Zum Quarterly 01/2015

Q U A R T E R LY
Das Magazin der German Graduate School
of Management & Law
01 15
Editorial
| 01
gen zählen Kai Förstl auf der Professur
für Supply Chain Management und
Logistik, Claus Pegatzky als Professor für öffentliches Wirtschaftsrecht,
Regulierungsrecht und Europarecht
sowie Jessica Di Bella, die die PostDoc-Stelle für Entrepreneurship und
Unternehmensgründung übernommen
hat. Alle drei stellen wir Ihnen auf Seite
14f. vor.
Liebe Leserin,
lieber Leser,
Prof. Dr. Dirk Zupancic
Präsident
Tel.: +49 7131 645636-74
[email protected]
„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal“. Mit diesem
Appell von Alt-Bundespräsident
Roman Herzog aus seiner Berliner
„Ruck-Rede“ von 1997 möchte ich
Sie auf unser Schwerpunktthema im
Quarterly einstimmen. Heinz-Theo
Wagner, Professor für Management
und Innovation an der GGS, beschreibt
in seinem lesenswerten Artikel ab
Seite 4 nicht nur, warum Innovationen
Signalwirkung haben und entscheidend für den langfristigen Erfolg sind,
sondern gibt auch Tipps, wie Innovationen gewonnen werden können.
Und gerade dieser Punkt ist uns als
innovative Business School besonders
wichtig.
Stillstand ist bekanntlich Rückschritt.
Deshalb geben wir auf unserem Weg
mit dem Ziel, zu den führenden deutschen Business Schools aufzuschließen, weiter Gas und bauen die Fakultät
aus. Zu unseren jüngsten Neuzugän-
Eine neue Rubrik im Quarterly möchte
ich Ihnen besonders ans Herz legen.
In „Zwischen den Zeilen“ präsentieren
Ihnen unsere Forscher wissenschaftliche Artikel, die ihre Arbeit inspiriert
haben. Den Anfang macht Dr. David
Wagner, der Ihnen passend zu seinem
Forschungsbereich auf Seite 16f. einen
Artikel zum Thema digitale Strategie
vorstellt. Sie werden überrascht sein,
welche Möglichkeiten die Öffnung von
Organisationsgrenzen bietet.
Dieses Jahr führt unsere Studienreise
nach Russland. Ein Land, aus dem düstere Nachrichten zu uns dringen und
dessen Verhältnis zu Europa
belastet ist. Wäre das eigentlich nicht
ein Grund, die Reise abzublasen?
Wir meinen nein! Denn es ist die
Chance, das flächenmäßig größte
Land der Erde und seine Bewohner
kennenzulernen und vielleicht sogar zu
begreifen. Vor dem Hintergrund, dass
Deutschland der zweitgrößte Handelspartner Russlands ist, ist der Austausch zwischen den Kulturen gerade
jetzt besonders wichtig. Erfahren Sie
mehr über ein stolzes Land und seine
wirtschaftlichen Perspektiven auf
Seite 18f.
Lassen Sie sich von uns inspirieren
und zum Querdenken anregen.
Ich wünsche Ihnen eine abwechslungsreiche Lektüre.
Ihr
02 |
Inhaltsverzeichnis
Impressum
Herausgeber:
German Graduate School of Management and Law gGmbH
Bildungscampus 2 · D-74076 Heilbronn
Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 0
Fax: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 27
Geschäftsführer:
Prof. Dr. Dirk Zupancic, Prof. Dr. Tomás Bayón
V.i.S.d.P.:
Thomas Rauh, Leiter Public Relations
Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 45
Redaktion:
Kerstin Arnold-Kapp
Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 22
Autoren dieser Ausgabe:
Kerstin Arnold-Kapp, Renée Ricarda Billau, Thomas Rauh,
Dr. David Wagner, Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner
Verantwortlich für die Anzeigen:
Verena Kruppa, Leiterin Marketing
Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 18
Auflage:
700 Exemplare
Gestaltung:
www.spezial-kommunikation.de
Druck:
Harzdruckerei, Wernigerode
Bildquellen:
Terzo Algeri: (1, 3, 15, 16, 20, 30), Fotolia: (3, 5, 6, 9, 34),
GGS: (3,12, 13, 26-28, 31, 34, 35), Imago: (3, 32, 33),
Magmell: (11, 36), Roland Obleser: (24), Roland Schweizer:
(3, 22), Matt Stark: (3, 18, 19)
Stand:
April 2015
Kontakt zur Redaktion:
Kerstin Arnold-Kapp, Public Relations
German Graduate School of Management and Law
Bildungscampus 2 · D-74076 Heilbronn
Tel.: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 22
Fax: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 27
E-Mail: [email protected]
01 Editorial
02 Impressum
Schwerpunktthema
04 Auf der Suche nach Innovation
Forschung
12 Aktuelle Buchpublikationen
14 Neue Mitglieder der Fakultät
16 Zwischen den Zeilen
Executive Education
18 Heilbronner Gespräche zur Unternehmensführung –
Von Wirtschaft und Wodka
20 Die Webinare der GGS
Inhaltsverzeichnis
32
| 03
04
26
22
30
18
Studium
GGS Intern
22 Mit Innovationen zum Erfolg
30 BIBlog – Der etwas andere Blick in die Bibliothek
26 Alumni-Verein: Interview mit dem
1. Vorsitzenden Gustl Eder
29 Hochschul-ABC
lchs chu
C
B
A
Ho
32 Heilbronner Managementdialoge mit Dr. Peter Kreuz
34 Newsticker
36 Nachruf Klaus Czernuska
04 |
Schwerpunktthema
Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner
Professor für Management und Innovation
Auf der Suche nach
IN N OVATION
Schwerpunktthema
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06 |
Schwerpunktthema
Etwas über 400
Millionen Treffer in Google
erzeugt der Suchbegriff
„Innovation“
So verbreitet wie in Google findet
man diesen Begriff auch auf Webseiten und in Dokumenten von Unternehmen. Für Unternehmen stellen
Innovationen oftmals ein wesentliches
Element der Unternehmensstrategie
dar, das in erheblichem Umfang zur
Stärkung der Wettbewerbsposition,
des Unternehmenswertes und der
Reputation innerhalb der Branche
oder der Gesellschaft beiträgt. So
stuften 77% der Teilnehmer einer
2013 von Horváth & Partners Management Consultants durchgeführten Studie die Innovationsstrategie als wichtig oder sehr wichtig ein,
wobei gleichzeitig 52% der Teilnehmer
einen hohen Verbesserungsbedarf
identifizierten. Dies entspricht den
Zahlen, die bei entsprechenden
Studien der GGS in den letzten Jahren ermittelt wurden und zeigt sehr
deutlich, dass sich Unternehmen der
Bedeutung von Innovationen für den
Unternehmenserfolg bewusst sind,
sich aber auch oftmals eingestehen
müssen, nicht in der Lage zu
sein, das volle Potenzial zu erschließen. Das fängt bereits damit an, dass
mit Innovation sehr oft ausschließlich
das Hervorbringen neuer Produkte
gemeint ist, was jedoch viel zu kurz
gegriffen ist. Es geht auch um Dienstleistungen, die zum Beispiel zusammen mit einem Produkt im Bündel
angeboten werden, aber auch um das
Erschließen neuer Geschäftsfelder,
beispielsweise durch den Transfer von
vorhandenen Kompetenzen in neue
Märkte.
Das Hervorbringen solcher „Ergebnisse“ eines Innovationsprozesses ist
aber nur eine Seite der Medaille.
Das Schaffen von Neuem beschränkt
sich naturgemäß nicht auf das
Erzeugen eines neuen Eintrags im
Produktkatalog.
Die andere Seite der Medaille sind
Änderungen von Abläufen. Je nachdem wie weit von Bekanntem abgewichen wird, erzeugt man mit Innovationsaktivitäten ganze Wellen weiterer
Innovationen, die Produktionsprozesse und Arbeitsinhalte verändern
sowie eine neue Vorgehensweise im
Vertrieb und andere Wege des Kundenzugangs nach sich ziehen können.
In aller Regel muss das Ganze Hand
in Hand gehen und ist voneinander
abhängig: Gänzlich neue Produkte
ohne Anpassungen von Prozessen,
bei Lieferanten oder im Vertrieb sind
vielleicht noch zu entwickeln, aber
dann nicht in Serie zu produzieren,
oder zu produzieren, aber nicht zu
warten und zu verkaufen. Umgekehrt
eröffnen Prozessanpassungen im
Rahmen der Digitalisierung neue Optionen für Marktangebote.
Schwerpunktthema
Innovationen haben
Signalwirkung
In Summe erschließt sich ein größeres
Feld an Handlungsoptionen, um im
Wettbewerbsumfeld besser dazustehen, was aber bei weitem nicht
der einzige Zweck von Innovation
ist. Die beständige und dauerhafte
Schaffung von Innovationen ist nicht
nur notwendig, um dem Wettbewerb
voraus zu sein, sondern hilft auch bei
der Rekrutierung von Personal. Denn
Innovationen bedeuten
nicht nur neue Produkte,
Dienstleistungen oder
Prozesse. Vielmehr haben
Innovationen Signalwirkung! Innovationen signalisieren
potenziellen Bewerbern um Arbeitsplätze Fortschritt und Dynamik des
Unternehmens und machen es für
entsprechende Fachkräfte attraktiv.
Gleichermaßen wird Kunden durch
das beständige Hervorbringen von
Innovationen signalisiert, dass das
Unternehmen in der Lage ist, neue
Lösungen für vielfältige Ansprüche
der Kunden zu schaffen. Gleichzeitig steigt hiermit die Fähigkeit des
Unternehmens, den Markt zu formen,
also nicht einfach auf Kundenanfragen zu reagieren, sondern Kundenvorstellungen aktiv zu beeinflussen.
Wenn dies gelingt, hat man Kunden
fast automatisch auf seiner Seite und
der Wettbewerb wird auf Abstand
gehalten.
Neben diesen Wirkungen auf den
Arbeits- und Absatzmarkt wirken
diese Signale aber auch in den
Kapitalmarkt. Wie auch kürzlich an
der GGS durchgeführte Studien zur
Eigentümerstruktur zeigen, hat die
Innovativität eines Unternehmens eine
Wirkung auf die Einschätzung des
künftigen Unternehmenswerts durch
Analysten und Investoren und wirkt
so abhängig vom Anlagehorizont an-
ziehend auf bestimmte Kapitalgeber.
Die Fähigkeit, dauerhaft Innovationen
hervorzubringen und neue Produkte
und Services anzubieten, damit dem
Wettbewerb voraus zu sein und positive Signale an Kunden, an Fachkräfte
und den Kapitalmarkt auszusenden,
erscheint als sehr erstrebenswert.
Doch wie erreicht man das eigentlich?
Eine Frage, mehrere
Antworten! Hier eine Auswahl:
Potenziale im Unternehmen
heben
Zunächst gilt es, die Potenziale
des eigenen Unternehmens richtig
auszuschöpfen. Hier denkt man oft
zuerst an den Entwicklungsprozess
und dessen Effizienzsteigerung, um
ein kurzes „Time-to-Market“ hinzubekommen. Dieser Prozess ist ohne
Frage wichtig, allerdings ist zu bedenken, dass auch die effiziente Entwicklung der falschen Dinge pure Verschwendung ist. Am Markt „vorbei“
entwickeln führt zwangsläufig nicht zu
unternehmerischem Erfolg.
Es müssen die richtigen, also die
erfolgversprechendsten Projekte mit
hohem Geschäftswertbeitrag effizient entwickelt werden. Um die zu
bekommen, braucht es, neben der
strategischen Vorstellung, wohin das
Unternehmen möchte, zunächst ein
hervorragendes Kunden- und Marktverständnis sowie viele Ideen, aus
denen dann die besten ausgewählt
werden. Kundenverständnis meint
nicht nur das, was offensichtlich
ist und man vom Kunden gesagt
bekommt, sondern auch das, was
Kunden selber nicht auszudrücken
vermögen, aber nach Markteinführung ein Renner wird. Kundenverständnis, das sagt sich einfach,
aber es ist dennoch recht selten,
dass systematisch versucht wird,
die Kunden des Kunden und deren
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Erwartungen sowie Trends zu verstehen, um ein besseres Verständnis
für die Prioritäten und Zwänge des
eigenen Kunden zu haben. Es ist
nicht einfach, den gesamten oder
größere Teile des Leistungsprozesses
des Kunden zu verstehen, obwohl das
eigene Produkt nur einen kleinen Teil
davon ausmacht, oder den Kunden
zu beobachten, wie und aus welchen
Gründen er das eigene Produkt nutzt.
Mit einem vertieften und verbreiterten
Verständnis für Kunden und Märkte
ist gleichzeitig eine weitere Basis für
Ideen geschaffen. Ideen müssen von
allen Mitarbeitern, abteilungs- und
standortübergreifend nicht nur gesammelt, sondern auch per Anreizsystem eingefordert werden. Dieser
Satz liest sich einfach, die Realität
zeigt aber sehr oft das Gegenteil.
Während es für die Produktentwicklung genaue Vorstellungen gibt, läuft
die Ideenphase eher ungesteuert.
Zu wenige Mitarbeiter beteiligen sich,
einzelne Abteilungen dominieren das
Geschehen, es gibt keinen unternehmensweiten Überblick, Anreize
werden nicht gesetzt oder sie werden
gesetzt, aber durch unzureichendes
Ideenmanagement wieder torpediert.
Klar ist, dass man sich Gedanken
machen muss, wie dieser Ideensammel- und Auswahlprozess zu gestalten ist, und dabei geht es nicht primär
um das WAS, sondern um das WIE
– zum Beispiel: Wer entscheidet, auf
welcher Basis, nach welchen Kriterien
und wer wird wie informiert?
Bleibt die Frage, wie man Mitarbeiter
motiviert mitzumachen, umso mehr,
wenn Mitarbeiter schlechte Erfahrungen gemacht haben und frustriert
sind. Der Aufbau und die Pflege einer
positiven Innovationskultur helfen bei
der Beantwortung. Das klingt weich,
08 |
Schwerpunktthema
Abbildung 1: Innovationsradar zur Bestimmung der Bedeutung und des aktuellen Erfüllungsgrads
von innovationskritischen Faktoren
hat aber harte Auswirkungen und
kann durch konkrete Maßnahmen
beeinflusst werden. Hier kommt dem
Top-Management eine wichtige Rolle
zu. Das Top-Management muss klar
und regelmäßig kommunizieren, dass
Innovation wesentlich die Zukunft
des Unternehmens bestimmt und alle
daran mitarbeiten sollen. Innovation
ist Sache von jedermann, nicht die einer einzelnen Person oder Abteilung.
Auch die aktive Teilnahme des TopManagements an Besprechungen
von Innovationsgremien oder das
Nachfragen zu innovationsrelevanten
Themen in Besprechungen verfehlen
ihre Signalwirkung nicht. Kommunikation und Signale setzen reicht nicht
aus. Die konkrete Bereitstellung von
Ressourcen wie Arbeitszeit von Mitarbeitern untermauert die Ernsthaftigkeit
und Glaubwürdigkeit. Es ist also wie
so oft – von nichts kommt nichts. Um
zu wissen, wo das eigene Unternehmen steht und in welchen Bereichen
es Handlungsbedarf gibt, wurde an
der GGS ein einfaches Analysetool
entworfen, das schlaglichtartig die
wichtigsten innovationsrelevanten
Bereiche beleuchtet und grafisch
aufbereitet (Abb.1).
Die interne, abteilungsübergreifende
Verankerung des Themas Innovation
im Unternehmen spielt zweifelsohne
eine wichtige Rolle. Die Frage ist nur,
ob das langfristig betrachtet auch
ausreicht. Innovationen bedürfen einer
neuartigen Kombination von Ressourcen und Wissen, unabhängig davon,
ob es sich um eine Weiterentwicklung
eines bereits existierenden Produktes
oder die Entwicklung eines gänzlich
neuen handelt. Mit dem Verständnis,
dass Innovationen eine außergewöhnliche und neuartige Kombination
von Wissen sind, lässt sich feststellen, dass die Wissenskapazitäten
eines Unternehmens – nicht nur bei
F&E – im Vergleich zum Wissen, das
außerhalb der Unternehmensgrenzen
existiert, doch eher bescheiden sind.
Netzwerke stellen damit nicht nur für
große Unternehmen, sondern gerade
für kleine und mittelständische Unternehmen häufig eine wichtige, wenn
nicht gar überlebenswichtige Option
zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit
dar. Netzwerke fungieren in diesem
Zusammenhang als ein Wissenspool,
der die Möglichkeit zum Innovieren
drastisch erhöht.
Schwerpunktthema
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Erfolgsfaktoren für Innovation
Trends erkennen –
neue Märkte erschließen
Potenziale im
Unternehmen heben
Netzwerke und Wertschöpfungsketten nutzen
Speziell Kunden erweisen sich
im Netzwerk als sehr hilfreich. Das ist
nichts Neues. Hinterfragt man jedoch,
welche Art von Innovationen angestoßen werden, stellt sich die Frage,
ob dieser Input alleine zielführend ist.
Denn oft handelt es sich um konkrete
Herausforderungen, zu denen eine
Lösung gesucht wird, oder konkrete
Projektanfragen. Diese Art Anfragen
sind von großer Bedeutung für das
laufende Geschäft, führen aber zu
eher auf einzelne Kunden bezogene
und auch zu aufeinander aufbauenden Innovationen. Sie sind vor allem
für den kurzfristigen Erfolg relevant,
weniger für den langfristigen. „Wenn
ich die Menschen gefragt hätte, was
sie wollen, hätten sie gesagt schnel-
Netzwerke und
Wertschöpfungsketten
nutzen
Interne Fähigkeiten und
externe Partner nutzen
lere Pferde“ (Henry Ford 1863-1947).
Um Missverständnisse zu vermeiden:
Die Bearbeitung und die Reaktion
auf solche Anfragen sind von herausragender Bedeutung für den
Geschäftserfolg. Die Frage ist nur, ob
eine zu starke oder gar ausschließliche Konzentration auf diese Vorgehensweise den Blick für das Langfristige verstellt und eine zu große
Abhängigkeit von einem bestehenden
Kundenkreis erzeugt. Von konkreten
Kundenwünschen unabhängige und
von derzeitigen Lösungen weggehende, also radikale Innovationen
erweisen sich gerade für das zukünftige Geschäft als sehr wichtig.
Hierzu bedarf es aber ergänzender
Formen der Kundeninteraktion und
auch der Öffnung zu anderen Partnern wie Forschungsinstitutionen oder
der Nutzung sozialer Medien. Eine
breitere Aufstellung kann nicht nur die
Ideenlandschaft beflügeln, sondern
bietet auch Zugang zu mehr Kapazität
und ergänzenden Kompetenzfeldern.
Produkte können geschaffen und
erfolgreich am Markt platziert werden,
die ohne dieses Netz nicht hätten realisiert werden können; zum Teil nicht
mal auf dem Radar eines einzelnen
Unternehmens erschienen wären.
Speziell die Zusammenarbeit mit Forschungs- und Entwicklungspartnern
erweist sich als besonders erfolgsversprechend. So können diese Partner
meist auf einen großen Erfahrungsschatz durch die Zusammenarbeit
mit Unternehmen diverser Branchen
zurückgreifen. Auf diese Weise helfen
sie nicht nur bei der Entwicklung bzw.
Weiterentwicklung einzelner Produkte,
10 |
Schwerpunktthema
also der
Lösung
spezifischer
Probleme bei
einem Innovationsprojekt, sondern
können auch gezielt dazu
beitragen, den Innovations- und
Entwicklungsprozess an sich zu verbessern. Ein wichtiger Punkt, der aber
häufig unterschätzt wird.
Trends erkennen, neue
Märkte erschließen
Neben der Kompetenzerweiterung übernehmen Unternehmensnetzwerke auch noch eine weitere
wichtige Funktion. Sie erweitern
die Sensorreichweite eines Unternehmens – also die Fähigkeit, mit
vertretbarem Aufwand die Chancen
für die Entdeckung neuer Technologien und Märkte zu vergrößern. Zur
Erweiterung der Sensorreichweite ist
zu beachten, dass es nicht nur von
Bedeutung ist, mit wem das Unter-
nehmen zusammenarbeitet, sondern
auch, ob es sich bei dem jeweiligen
Partner selbst um ein innovatives
Unternehmen handelt. Zum einen
sind innovative Partner ein Garant für
neue Impluse und fungieren oftmals
selbst als Trendsetter. Zum anderen
kann man wiederum von ihnen lernen,
wie man die Sensorreichweite gezielt
durch den Einsatz von Methoden erweitern kann. Ein innovatives Umfeld
trägt wesentlich zur eigenen Innovationsfähigkeit bei.
Eine Methodik in diesem Zusammenhang kann die Patentanalyse sein.
Damit kann untersucht werden, in
welchen
Technologiebereichen
Wettbewerber
Kompetenzen aufbauen oder abbauen und wohin
die Entwicklung möglicherweise
gehen wird. Auch wenn klar ist,
dass nicht alles patentiert wird, so
kann doch auf Basis der Daten des
Deutschen Patentamtes analysiert
werden, welche Entwicklungen sich
in den Patentanmeldungen zeigen.
Beispielsweise kann ausgehend vom
eigenen Unternehmen aufgezeigt
werden, welche Wettbewerber auf
eigene Patente referenzieren und welche Patente der Wettbewerber vom
eigenen Unternehmen referenziert
werden. Die nachfolgende Grafik zeigt
für eine ausgewählte Patentklasse des
Maschinenbaus, wie die nach Patentzahlen größten Wettbewerber sich
untereinander referenzieren (Abb.2).
Schwerpunktthema
| 11
Zusammenspiel interner Fähigkeiten und
externer Partner
Zusammenfassend lässt
sich festhalten, dass Unternehmen in
vielfältiger Form von Kooperationen
mit anderen Organisationen profitieren können. Dies ist allerdings kein
Selbstläufer, vielmehr müssen sie
sich über ihre eigenen Schwächen
und Stärken im Innovationsprozess
klar sein, um das Netzwerk gezielt zu
nutzen. In diesem Zusammenhang
kommt der internen Aufnahmefähigkeit eine herausragende Bedeutung
zu. Denn nur eine Kombination aus
Unternehmensnetzwerken mit dem eigenen Aufnahmevermögen kann sich
auf den Innovationserfolg auswirken.
Die Aufnahmefähigkeit eines Unternehmens hat zumindest drei Komponenten: erstens, relevantes externes
Wissen identifizieren; zweitens, dieses
Wissen ins Unternehmen transferieren
und verstehen, was damit gemacht
werden kann und drittens, das
Wissen in Projekten einsetzen.
In Analogie zu einem effektiven
Ideenmanagement eingangs des
Artikels zeigt sich auch an dieser
Stelle, dass zum Aufbau der Aufnahmefähigkeit erneut alle Mitarbeiter in
der Verantwortung stehen. Denn sowohl die Breite als auch die Tiefe des
im Unternehmen bereits vorhandenen
Wissens beeinflussen maßgeblich
die Aufnahmefähigkeit, da sie Anknüpfungspunkte für Neues darstellen. Somit schließt sich der Kreis,
dass das Erkennen und Heben von
unternehmensinternen Potenzialen
eine Grundvoraussetzung für die effektive Nutzung eines Netzwerkes ist.
Zur Person:
Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner
Professor für Management und Innovation an der
German Graduate School of Management & Law
Heinz-Theo Wagner ist Experte für Innovationsmanagement. Er vertritt die Meinung, dass ein systematisches und
kontinuierlich betriebenes Innovationsmanagement die
Potenziale eines Unternehmens erschließt, den Blick für
Chancen weitet und essenziell für den kurz- und langfristigen Erfolg von Unternehmen ist. Dieses spannende
Thema vertritt er in Lehre, Forschung und Beratung.
Seit 2008 ist der gebürtige Hesse Professor für Management und Innovation an der GGS und seit 2010 einer der
Träger des Graduiertenkollegs „Dynamic Capabilities and
Relationships“, das gemeinsam mit der Europa-Universität
Viadrina in Frankfurt(Oder) ausgestaltet wird und sich der
Doktorandenausbildung widmet.
Heinz-Theo Wagner ist Autor von mehr als 70 Veröffentlichungen, die von Buch- und Konferenzbeiträgen über
Executive Journals bis hin zu hochrangigen Wissenschaftsjournalen reichen, womit die gesamte Bandbreite von
praxis- bis wissenschaftsorientierten Beiträgen abgedeckt
wird. Er ist aktives Mitglied weltweit tätiger Forschungsgemeinschaften wie der Academy of Management und
moderiert das Innovationsforum: Heilbronn-Franken, das
der Gewinnung praxisrelevanter Erkenntnisse im Innovationsgeschehen und dem Praxisaustausch dient.
12 |
Forschung
Aktuelle Buchpublikationen
Die Fakultät der German Graduate School of Management and Law
steht in engem Austausch mit der nationalen und internationalen
Forschungsgemeinschaft. Sie stellt ihre Forschungsergebnisse regelmäßig
auf wichtigen Konferenzen vor und publiziert Beiträge in der einschlägigen
Fachliteratur. Neben Fachartikeln sind die GGS-Professoren Autoren und
Herausgeber diverser Bücher. Eine aktuelle Übersicht:
Schulz, M. 2014. Prüfung und Bewertung von Compliance
Management Systemen (insbesondere „IDW PS 980“) für
Compliance aus Sicht der Wissenschaft. In K.-C. Bay, &
K. Hastenrath (Eds.), Compliance Management System –
Praxiserprobte Elemente, Prozesse und Tools: 247–263.
München: C. H. Beck.
Schulz, M. 2014. Rechtliches Risikomanagement und
Compliance im Mittelstand. In O. Kessler (Ed.), Unternehmensfinanzierung Mittelstand: 309-339. Baden Baden.
Schulz, M., & Mohando, L. F. 2014. Precedent Databases
and Knowledge Management. In H. Knott (Ed.), Risk Management in Law Firms: Strategies for Safeguarding the
Future: 117-128. London: Globe Business Publishing Ltd.
Stehr, C. 2014. General Management und Corporate
Social Responsibility. In A. Schneider & R. Schmidpeter
(Eds.), Corporate Social Responsibility – Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis,
vol. 2: 501-518. Berlin: Springer.
Stehr, C., & Jakob, B. E. 2014. Corporate Social Responsibility Management in der Verwaltung. In R. Böhmer, J.
Kegelmann & J. Kienz (Eds.), Loseblattsammlung Rechnungswesen und Controlling, 6. Ergänzungslieferung,
Gruppe 6, 239-257. Freiburg: Haufe.
Stehr, C., & Struve, F. 2014. CSR-Werthaltung der Kunden
bei Kaufentscheidung im Einzelhandel. In M. Knoppe (Ed.),
Corporate Social Responsibility im Handel, vol. 2: 152167. Berlin: Springer Gabler.
Stehr, C., & Vodosek, M. 2014. Chance und Herausforderung: Diversity Management und CSR am Beispiel
internationaler Unternehmen. In K. Hansen (Ed.) CSR
und Diversity Management: 177-192. Berlin: Springer
Gabler.
Vodosek, M., Hartog D. D., & McNett J. (Eds.). 2014.
International Management, vol. 6 of the Encyclopedia of
Management, Hoboken, NJ: Wiley.
Vodosek, M. 2014. Associations of international management scholars and specialists. In M. Vodosek, D. D.
Hartog, & J. McNett (Eds.), International Management:
14. Hoboken, NJ: Wiley.
Vodosek, M. 2014. Relational models theory. In M.
Vodosek, D. D. Hartog, & J. McNett (Eds.), International
Management: 621-623. Hoboken, NJ: Wiley.
von Bismarck, A., & Berger M. 2014. Intellectual Property
Rights. In Vodosek, M., Hartog, D. D., & McNett, J. (Eds.).
Wiley Encyclopedia of Management, vol. 6: 232-234. NJ:
Wiley.
Forschung
von Bodungen, B. 2014. Kommentierung der §§ 451-451h
HGB (Beförderung von Umzugsgut), §§ 452-452d HGB
(Beförderung mit verschiedenartigen Beförderungsmitteln),§§ 467-475h HGB (Lagergeschäft). In C.-W. Canaris,
M.Habersack, & C. Schäfer (Eds.), Handelsgesetzbuch,
vol 13, 5th ed. Berlin: De Gruyter.
von Bodungen, B. 2014. Kommentierung des Abschnitts
Darlehen und Konsortialdarlehen. In O. Kessler (Ed.),
Unternehmensfinanzierung Mittelstand: 146-179. Baden
Baden.
von Bodungen, B. 2014. Kommentierung des Abschnitts
Factoring und ABS von Handelsforderungen. In O. Kessler
(Ed.), Unternehmensfinanzierung Mittelstand: 274-286.
Baden-Baden.
von Wangenheim, F., & Bayón, T. 2014. Verhaltenseffekte
bei der Überbuchung von Servicekapazitäten. In T.
Tomzcak, & W. Heidig (Eds.), Revenue Management aus
der Kundenperspektive: 105-128. Wiesbaden: Springer.
Wagner, H.-T., & Moos, B. 2014. Knowledge Management.
Forthcoming in C. L. Cooper (Ed.), Wiley Encyclopedia of
Management, vol. 8, 3rd ed.: 1-3. Hoboken, NJ: Wiley.
| 13
Zagst, M., Richter, A., & Wagner, D. 2014. Überzeugen,
Sensibilisieren und Coachen von Führungskräften. In A.
Richter (Ed.), Vernetzte Organisation: 260-270. München:
de Gruyter Oldenbourg.
14 |
Forschung
Neue Mitglieder der Fakultät
Der Ausbau der GGS schreitet voran. Seit Januar 2015 verstärkt Prof. Dr. Claus
Pegatzky die juristische Fakultät. Der 46-jährige Jurist aus Frankfurt am Main wurde auf die neue Professur für öffentliches Wirtschaftsrecht, Regulierungsrecht und
Europarecht berufen. Bereits am 1. Dezember 2014 hatte Dr. Jessica Di Bella die
Post-Doc-Stelle für Entrepreneurship und Unternehmensgründung übernommen.
Komplettiert wird das Team von Prof. Dr. Kai Förstl. Er verstärkt die Fakultät seit
1. Februar und wurde auf die neue Professur für Supply Chain Management und
Logistik berufen.
Experte für öffentliches Wirtschaftsrecht
Mit Antritt der Professur erweitert
Claus Pegatzky die rechtswissenschaftliche Kompetenz der GGS. Die
juristische Fakultät umfasst nun fünf
Professuren und spannt sich vom
Unternehmens-, Finanz- und Arbeitsrecht über das Markenrecht bis hin
zum öffentlichen Wirtschaftsrecht.
Claus Pegatzky war zuvor mehr
als 15 Jahre als Rechtsanwalt, seit
2007 als Counsel, bei Freshfields
Bruckhaus Deringer in Frankfurt
und London tätig. Sein Beratungsschwerpunkt lag dort im Bereich
der wirtschaftlichen Betätigung der
öffentlichen Hand einschließlich
der Finanzierung und Privatisierung
öffentlicher Infrastruktur. Zudem
beschäftigte er sich eingehend mit
Vergabe- und Beihilfenrecht, Luftverkehrsrecht sowie dem gesamten
übrigen Spektrum des öffentlichen
Wirtschaftsrechts. Als ehemaliger Referendarbeauftragter der international
renommierten Anwaltskanzlei verfügt
er zudem über erhebliche Erfahrung
in der Ausbildung des juristischen
Nachwuchses.
An der Goethe-Universität in Frankfurt am Main und an der Università
degli Studi in Mailand studierte Claus
Pegatzky Rechtswissenschaften,
bevor er seine Ausbildung mit einer
Promotion in Frankfurt zu einem
staatsrechtlichen Thema und dem
Referendariat abschloss.
Neuer akademischer Leiter
MSc in Management
Der 31-jährige Kai Förstl erweitert als
Experte für Beschaffungsstrategie die
Management-Kompetenz der GGS
und übernimmt die akademische
Leitung für den im Herbst 2014 erstmals gestarteten Studiengang MSc in
Management mit den Schwerpunkten
Handelslogistik und Dienstleistungsmanagement. In seiner Forschungstätigkeit an der GGS untersucht Förstl
Informationsdefizite im Lieferantennetzwerk und beschäftigt sich mit
den zukünftigen Herausforderungen
im Supply Chain Management, ins-
besondere vor dem Hintergrund der
globalen Arbeitsteilung. Dabei ist ihm
die Übersetzung theoretischer Kenntnisse in die Praxis besonders wichtig.
Kai Förstl kommt von der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in
Wiesbaden. Dort war der gebürtige
Gießener zuletzt als Juniorprofessor
für Global Sourcing tätig. Der wissenschaftliche Austausch liegt Förstl am
Herzen, was seine Autorenschaften
und Reviewer-Tätigkeiten in international referierten Fachzeitschriften wie
dem Journal of Supply Chain Management oder dem Journal of Business Logistics belegen. Den Diskurs
pflegt der begeisterte Läufer auch mit
seinen Studierenden: „Ich möchte,
dass wir miteinander diskutieren,
worauf es im Handel ankommt,
um jede Woche ein neues Angebot unternehmerisch und vor allem
logistisch realisieren zu können. Dazu
gehören Fallstudien, anhand derer
wir lernen, warum Weihnachtskerzen
nicht mit dem gleichen ForecastingAlgorithmus bestellt werden sollten
wie Haarshampoo.“
Forschung
Prof. Dr. Claus Pegatzky
Professor für öffentliches
Wirtschaftsrecht, Regulierungsrecht und Europarecht
Forschungsschwerpunkte:
Europäisches Währungs- und
Zentralbankrecht
Wirtschaftliche Betätigung der
öffentlichen Hand
Vergabe- und Beihilfenrecht
Luftverkehrsrecht
Forscherin stärkt GGS-Kernthema Unternehmertum
Unternehmertum ist neben Innovation und Compliance eines der
drei Themen, auf die sich die GGS
in ihrer Forschung konzentriert. In
enger Zusammenarbeit mit der Praxis
interessiert die GGS-Wissenschaftler
dabei vor allem die Beantwortung der
Frage, was Unternehmen dauerhaft
zu Marktführern macht. Ein Thema,
das auch Jessica Di Bella bewegt.
Denn in ihrer Forschung beschäftigt
sie sich speziell mit der Analyse von
persönlichen und kontextuellen Faktoren, die ausschlaggebend für den
Erfolg von Unternehmern sind.
Jessica Di Bella absolvierte ihre Promotion mit dem Titel „Unternehmerische Resilienz: Protektive Faktoren
für unternehmerischen Erfolg in risikoreichen Kontexten“ an der Universität Mannheim. Die 34-jährige Wissenschaftlerin, die zuletzt das Mannheim
Center for Entrepreneurship and
Innovation aufgebaut und geleitet hat,
zeigt sich begeistert von ihrem neuen
Wirkungsfeld: „An der GGS finde ich
ideale Bedingungen vor, um meine
Forschungsarbeit im Bereich Entrepreneurship zu intensivieren und mich
in der nationalen und internationalen
wissenschaftlichen Community weiter
zu vernetzen.“
Prof. Dr. Kai Förstl
Professor für Supply Chain
Management und Logistik
Forschungsschwerpunkte:
Globale Beschaffungsnetzwerke
Reshoring und Insourcing Trends
Nachhaltigkeit entlang der
Supply Chain
Retail Supply Chains
Dr. Jessica Di Bella
Post-Doc für Entrepreneurship
und Unternehmensgründung
Forschungsschwerpunkte:
Unternehmerischer Erfolg
Unternehmerische Resilienz
Intrapreneuership
Entrepreneurship Education
| 15
16 |
Forschung
Zwischen den Zeilen
In der neuen Reihe „Zwischen den Zeilen“ stellen Forscher der GGS wissenschaftliche Artikel
vor, die ihre Arbeit in den vergangenen Monaten beeinflusst haben. Den Start dieser Reihe macht
Dr. David Wagner, der seit August 2014 Post-Doc für Digital Strategy und Innovation an der GGS ist.
Passend zu seinem Forschungsbereich stellt er einen Artikel vor, der sich mit dem Thema
digitale Strategie befasst.
„Digitale Geschäftsstrategien für den Wettbwerb in einer vernetzten Welt“
Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A., & Venkatraman, N. 2013. Digital Business
Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly, 37(2): 471–482.
Darum geht es
die Auswirkungen von digitalen Technologien auf Geschäftsstrategien,
Geschäftsprozesse, organisationale
Kompetenzen und Fähigkeiten sowie
die Ausgestaltung von Geschäftsbeziehungen in Netzwerken.
Lesenswert für
Strategieabteilungen von Unternehmen, CIOs, Manager und Berater mit
einem technologischen Fokus sowie
alle Personen, die sich für die Auswirkungen von Digitalisierung auf ihr
Unternehmen und dessen Geschäftsumfeld interessieren.
Die Quintessenz
Traditionell wurde die IT-Strategie
eines Unternehmens als Subkomponente der Firmenstrategie angesehen,
die idealerweise an dieser ausgerichtet ist (in der Fachliteratur wird dieser
Zustand auch als Alignment bezeichnet). Da die Informationstechnologie
zwischenzeitlich in so vielen verschiedenen Bereichen des Unternehmens
verankert ist, kann diese nach der Argumentation der Autoren nicht länger
separat von der Geschäftsstrategie
entwickelt und umgesetzt werden.
Sie fordern daher die Zusammenführung der Geschäfts- und IT-Strategie
unter dem Namen „Digitale Geschäftsstrategie“. Darunter verstehen
sie eine organisationale Strategie, mit
deren Hilfe digitale Ressourcen genutzt werden, um einen Wertbeitrag
für das Unternehmen zu generieren.
Das Autorenteam weist im Rahmen
der digitalen Geschäftsstrategie auf
vier Themenbereiche gesondert hin:
Handlungsspielraum, Skalierbarkeit,
Geschwindigkeit und Wertschöpfungsprozesse. Dabei umfasst der
Handlungsspielraum das Portfolio
an Produkten und Dienstleistungen
sowie die Potenziale zur Verknüpfung
der eigenen Aktivitäten mit denen von
anderen Akteuren aus dem Ökosystem. Bei der Skalierbarkeit geht
es um die Möglichkeit, die digitale
Infrastruktur nach Bedarf anzupassen. Beispielhaft kann hier die Rechenleistung eines Unternehmens zur
Verarbeitung großer Datenmengen
genannt werden (Cloud Computing).
Geschwindigkeit spielt in digitalen
Kontexten eine große Rolle, insbesondere bei Entscheidungsprozessen
Forschung
| 17
Mein Lieblingssatz
„One of the key requirements of digital business
strategy is a new organizational capability to
design, structure, and manage networks that
provide complementary capabilities to what
firms have inside their own hierarchies.”
im Management, der Entwicklung von
neuen Produkten oder der Optimierung globaler Lieferketten. Neue
Formen der Wertschöpfung ergeben
sich u.a. aus innovativen Geschäftsoder Erlösmodellen, z.B. für Apps
oder Ratings.
Darüber lässt sich
diskutieren
„Many firms continue to treat different
facets of digital shifts within traditional domains, such as marketing,
operations, information systems, and
Internet technologies. Such disjointed
views of digital shifts have provided
limited benefits to firms as they are
still straddling the continuum between
the physical to the digital.“
Praxistransfer
Wenn Unternehmen die große Präsenz und Relevanz von IT in vielen
Geschäftsbereichen ernst nehmen
und der Empfehlung aus dem Artikel,
die Geschäfts- und IT-Strategie zu integrieren, nachgehen wollen, dann ist
eine stärkere Verzahnung zwischen
IT- und Strategieteams der konsequente nächste Schritt.
Es gilt jedoch auch ein Abnehmen der „digitalen Scheuklappen“
in verschiedenen Abteilungen zu
fördern, denn die Möglichkeiten sind
vielfältig. PR und Marketing haben
durch Social Media-Kanäle beispielsweise einen viel engeren Draht zum
Kunden als früher, Forschungs- und
Entwicklungsabteilungen können
durch Online Communities und
Online Wettbewerbe Innovationen
voranbringen, die Kollegen in der
Abteilung Operations entdecken womöglich Potenzial zur Digitalisierung
verschiedener Geschäftsprozesse.
Eine denkbare Lösung wäre beispielweise die Gründung eines virtuellen
Arbeitskreises unter Leitung von
Strategie und IT, dem Mitglieder aus
allen Fachbereichen angehören. Nicht
zuletzt sollte dieser Arbeitskreis eine
Digitalstrategie entwickeln, implementieren, messen und kontinuierlich
verbessern.
digitalen Strategie ist, komplementäre
Kompetenzen oder Fähigkeiten zu
entwickeln, die Organisationen innerhalb ihrer eigenen Hierarchien derzeit
nicht besitzen. Damit stellt die digitale
Strategie zum einen die etablierten
Organisationsgrenzen in Frage. Das
Auflösen von Organisationsgrenzen
wird auch in der akademischen Welt
stark diskutiert und ist beispielsweise
dieses Jahr das Kernthema auf der
Jahreskonferenz der Strategic Management Society. Zum anderen gibt
es durch die Öffnung der Organisationsgrenzen eine natürliche Verbindung zum Thema Open Innovation.
Gerade virtuelle Netzwerke und
digitale Plattformen bieten Unternehmen große Chancen von Wissen und
Expertise zu profitieren, die nicht aus
dem eigenen Haus kommen.
Und nun?
Dr. David Wagner
Post-Doc für Digital Strategy
und Innovation
Telefon 07131 645636-85
E-Mail [email protected]
In dem von mir als erkenntnisreichsten Satz identifizierten Statement weisen die Autoren darauf hin,
dass es eine Schlüsselaufgabe der
Was denken Sie dazu? Ich freue mich
auf den Austausch mit Ihnen.
20 |
Executive Education
Heilbronner Gespräche zur Unternehmensführung
Von
Wirtschaft
und Wodka
Executive Education
| 19
Landestypische Folklore: Sputnik-Verein Heilbronn. Podiumsdiskussion: Johnny Carl, Bernd Schellenberger und Prof. Christopher Stehr (v. l.)
Verbesserte Bedingungen für Investitionen
Ukrainekonflikt, die Krimannexion und
jüngst der Mord an Putin-Gegner Boris
Nemzow. Es dringen immer düstere
Nachrichten aus Russland zu uns, das
Verhältnis zu Europa ist stark belastet.
Und ausgerechnet jetzt reist eine Gruppe
von GGSlern bei ihrer International Study
Tour im April nach Russland
„Wir sehen die Reise als Chance“, erklärte GGS-Professor
Christopher Stehr beim Russland-Informationsabend, den
die Business School gemeinsam mit der Kreissparkasse
Heilbronn und der IHK Heilbronn-Franken veranstaltete.
Als Chance, ein Land und seine Leute kennenzulernen
und vielleicht sogar zu begreifen. Dazu trugen auch die
Vorträge und Diskussion der Rechts- und Wirtschaftsexperten an diesem Abend bei, die die wirtschaftlichen
Aussichten für deutsche Unternehmen in dem flächenmäßig größten Land der Erde erörterten.
Nach China ist Deutschland der größte Handelspartner
Russlands. 6000 deutsche Unternehmen machen in
Russland jährlich einen Umsatz von 40 Milliarden Euro.
Auch wenn die politischen Beziehungen derzeit leiden,
„Russland bleibt ein interessanter Markt“, sagte Michael
Harms, Vorstandsvorsitzender der Deutsch-Russischen
AHK in Moskau, den 250 Gästen unter der Pyramide
der Heilbronner Kreissparkasse. Zwar trüben derzeit die
Sanktionen gegen Russland die Prognosen – bei einer
Umfrage unter 300 Unternehmen sagten immerhin 58
Prozent, dass sie von den Sanktionen betroffen seien
– aber nur fünf Prozent überlegten tatsächlich, sich aus
Russland zurückzuziehen.
Die innenpolitische Entwicklung sei besorgniserregend,
sagte Harms, doch für Auslandsgeschäfte finde man
in Russland eine liberale Wirtschaftspolitik und große
Verlässlichkeit vor. Auch Rechtsanwalt Andreas Knaul betonte in seinem Vortrag, dass man nicht alles in Russland
„über einen Kamm scheren“ könne. Ja, Korruption sei
nach wie vor vorhanden und die bürokratischen Hürden
sehr hoch. Aber es seien Reformen im Zivilrecht durchgeführt und grundsätzlich die Bedingungen für Investitionen
verbessert worden. Die Experten waren sich einig: Investitionen werden sich früher oder später auszahlen.
Das wurde auch nochmals in der Podiumsdiskussion auf
Nachfrage von Moderator Christopher Stehr deutlich. „Es
ist immer gut, in schlechten Zeiten zu investieren“, sagte
Johnny Carl vom Eppinger Maschinenbauer Dieffenbacher. Bernd Schellenbauer von Schunk Spann- und Greiftechnik in Lauffen bekräftigte: „Als Mittelständler sollte
man nicht in Quartalen denken.“ Beide Unternehmen haben einen Vertriebsstandort in Russland und dort bislang
gute Erfahrungen gemacht. Als Stehr wissen wollte, welche Rolle denn Wodka heutzutage beim Abwickeln von
Geschäften spiele, schwelgte so mancher der Experten in
Erinnerungen. Aber: „Heute macht man keine Geschäfte
mehr mit Wodka, man feiert sie damit“, klärte Stephan
Weiss vom German Centre for Industry and Trade Moskau, das mittelständische Firmen bei ihren Auslandsaktivitäten unterstützt, mit einem Schmunzeln auf.
Wie geht es mit Russland weiter? Schellenbauer und Carl
waren der Ansicht, dass viel von einer schnellen Lösung
im Ukrainekonflikt abhängt. „Wir fahren auf jeden Fall weiter dorthin“, sagte Carl. Alle gaben sich vorsichtig optimistisch – und versöhnlich. „Die Russen haben eine andere
Ansicht des Konflikts“, warb Weiss für Verständnis und
auch Knaul und Harms plädierten dafür, Russland nicht
zu isolieren. Harms: „Wir müssen versuchen Russland zu
verstehen und das Beste aus der Situation machen.“
20 |
Executive Education
Eine Stunde, ein Thema,
hohe Konzentration –
die Webinare der GGS
Ansprechpartner:
Ines Weybrecht
Executive Education
Telefon: 07131 645636-44
[email protected]
Webinare sind seit vielen Jahren fester Bestandteil des
Angebots der Executive Education. Sie sind eine innovative
und effiziente Methode zur intensiven Wissensvermittlung.
Ortsunabhängig präsentieren GGS-Experten ihr neuestes
Wissen zu Fachthemen in komprimierter, aber verständlicher Form. So gewähren sie am Thema Interessierten mit
wenig Zeit innerhalb der 60-minütigen Einheiten Einblicke
in die neuesten Entwicklungen aus den Bereichen Management und Recht. Im anschließenden Expertenchat haben
die Webinarbesucher die Möglichkeit, interaktiv Fragen an
den Referenten zu stellen und über das Webinar zu diskutieren.
Wie läuft ein Webinar ab?
Nach der Anmeldung wird eine Bestätigungs-Mail mit
Zugangslink für den Seminarraum verschickt. Mit diesem
loggt man sich zehn Minuten vor dem Webinar-Start mit
Vor- und Zuname ein. Zur Teilnahme an einem Webinar
wird eine funktionsfähige Internetverbindung sowie ein
Rechner mit Lautsprecher bzw. ein Headset benötigt.
Dieses wird nur zum Hören benötig. Die Kommunikation
zum Referenten/Moderator erfolgt schriftlich im Chat.
Wo kann ich mich anmelden?
Die Anmeldung für die kostenfreien Webinare läuft online
unter www.ggs.de/webinare
Hier geht es zu Webinar-Aufzeichnungen:
http://www.ggs.de/medien/ggs-tv/kanal-3-webinare/
Executive Education
| 21
Termine 2015
28. April, 17:00-18:00 Uhr
Risikomanagement für Unternehmensgründer
Dr. Jochen Becker, Post-Doc für Marketing und Finanzkommunikation, GGS
02. Juli, 09:00-10:00 Uhr
Inside the Black Box: Erfolgreiche Organisation Ihres Innovationsprogramms
Prof. Dr. Heinz-Theo Wagner, Professor für Management und Innovation, GGS
05. November, 17:00-18:00 Uhr
Die Marke als Wettbewerbsvorteil - erfolgreiches Management eines
Markenportfolios
Prof. Dr. Alexandra von Bismarck, Professorin für deutsches und europäisches
Wirtschaftsrecht, Gewerblichen Rechtsschutz und IT-Recht, GGS
22 |
Studium
Mit Innovationen
zum Erfolg
MBA-Absolvent Roland Obleser fertigte im Rahmen
seiner Master Thesis die Studie „Strategisches Management
in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion
Heilbronn-Franken“ an. Dabei konnte er erstaunliche
Erkenntnisse gewinnen.
Mittelständische Unternehmen prägen
die Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken. Hier sind viele Weltmarktführer
zuhause, die mit ihren Innovationen
für Wachstum und Wohlstand sorgen.
Doch was macht ein Unternehmen
langfristig erfolgreich? Welche strategischen Managementinstrumente
werden eingesetzt? Und wo liegen die
Herausforderungen für die Zukunft?
Diese Fragen stehen im Mittelpunkt
der Studie „Strategisches Management in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion HeilbronnFranken“, die MBA-Student Roland
Obleser im Rahmen seiner Master
Thesis an der GGS erstellt hat. Für
die von Markus Vodosek, Professor
für Strategisches Management und
Führung, betreute Arbeit hat Obleser
37 Unternehmen aus der Region der
Weltmarktführer befragt, von denen
Studium
| 23
Abb. 1: Rangliste der strategische Herausforderungen für den Mittelstand
mittelständische Unternehmen schon
heute beschäftigt, folgt auf Platz 5.
Dagegen spielt das Thema Kapitalbeschaffung für die Unternehmen
der Region Heilbronn-Franken kaum
eine Rolle, was auf eine verbesserte
Eigenkapitalausstattung und ein gutes
Vertrauensverhältnis zu den Hausbanken schließen lässt (Abb. 1).
die Mehrzahl in Familienbesitz ist.
Darunter sind viele Traditionsfirmen,
was sich im Durchschnittsalter der
befragten Unternehmen von 77 Jahren
widerspiegelt.
Produktentwicklung
entscheidend für Technologieführerschaft
Als wichtigste strategische Herausforderung für die Zukunft nannten
die teilnehmenden Unternehmen
das Thema Produktentwicklung/
Innovation. Gerade für Unternehmen,
die als Hidden Champion erfolgreich
sind, ist dieser Punkt entscheidend,
um die Technologieführerschaft zu
bewahren. Auf den weiteren Plätzen
folgen die Verbesserung der Ertragslage, Wachstum und die internationale
Entwicklung. Dem Fachkräftemangel
entgegenwirken, ein Thema, das viele
Den Technologiefokus der mittelständischen Unternehmen unterstreichen
auch die Antworten auf die Frage
nach den wichtigsten Wettbewerbsvorteilen. Hier nannten 98 Prozent
der Befragten die Produktqualität und
92 Prozent innovative Produkte als
entscheidenden Faktor für den Erfolg.
Kundenindividuelle Leistungen sind
für 86 Prozent und wettbewerbsfähige
Produktpreise für 81 Prozent sehr
wichtig oder wichtig.
Strategische Planung läuft
mehrheitlich über fünf Jahre
Die Bedeutung des strategischen
Managements hat in den letzten
Jahren stark zugenommen. So geben
70 Prozent der Befragten an, dass
strategische Ziele in den Zielfindungsprozess der Führungskräfte einbezogen sind. Die Mehrzahl (76 Prozent)
der befragten Unternehmen hat einen
strukturierten und formalisierten
Managementprozess im Unternehmen
installiert. Ihre Strategie schriftlich
fixiert haben 89 Prozent der Unternehmen. Der Planungshorizont der
strategischen Planung läuft mehrheitlich über fünf Jahre. Eine Strategieüberprüfung und Anpassung an
geänderte Rahmenbedingungen finden durchschnittlich alle acht Monate
statt. Defizite gibt es allerdings bei der
Informationspolitik. Zwar ist in allen
Unternehmen die Führungsebene
über die Strategie informiert, aber nur
bei 38 Prozent kennen alle Mitarbeiter
die Pläne für die Zukunft.
Die Studie hat weiterhin ergeben, dass
viele Unternehmen das Erreichen strategischer Ziele mit Bonuszahlungen
honorieren. Auf die Frage nach dem
Einfluss der strategischen Planung
für mittelständische Wirtschaftsunternehmen bewerten 84 Prozent
diesen als sehr hoch. Das strategische
Management in den mittelständischen
Unternehmen der Wirtschaftsregion
Heilbronn-Franken schätzen 58 Prozent der befragten Studienteilnehmer
als sehr gut oder gut ein.
24 |
Studium
73%
65%
49%
46%
Heutige Nutzung
24%
Balanced Scorecard
27%
Produkt-Markt-Matrix
SWOT-Analyse
32%
Lebenszyklusanalyse
41%
liegende Hypothese, dass zwischen
dem Einsatz strategischer Managementinstrumente und dem Unternehmenserfolg ein direkter Zusammenhang besteht. Denn 54 Prozent der
mittelständischen Unternehmen, die
strategische Managementinstrumente
einsetzen, leiten daraus hohe Erfolgsbeiträge ab und immerhin 33 Prozent
der Unternehmen generieren damit
mittlere Erfolgsbeiträge.
Zukünftige Bedeutung
Abbildung 2: Bedeutung strategischer Managementinstrumente
SWOT-Analyse beliebtes
Managementinstrument im
Mittelstand
Mit seiner Studie dringt Obleser in ein
noch kaum erforschtes Gebiet vor.
Denn viele strategische Managementinstrumente wurden ursprünglich für
Großunternehmen entwickelt. Die
meisten stammen von Forschern an
Business Schools oder großen internationalen Beratungsunternehmen.
Noch wenig erforscht ist hingegen der
Einsatz strategischer Managementinstrumente in mittelständischen
Unternehmen, die in Deutschland das
Gros der Unternehmen darstellen und
über 50 Prozent zum Bruttosozialprodukt beitragen. Obleser fragt in seiner
Studie deshalb sowohl die heutige
Nutzung als auch die zukünftige Bedeutung strategischer Managementinstrumente ab. Am häufigsten wird
gegenwärtig die SWOT-Analyse, ein
Instrument zur Bestimmung eigener
Stärken und Schwächen sowie zur
Analyse von Chancen und Gefahren
im Unternehmensumfeld, eingesetzt.
Sie wird von 46 Prozent der Teilnehmer sehr oft oder oft benutzt. Auf den
Plätzen 2 und 3 folgen die Lebenszyklusanalyse (32 Prozent) und die GAP-
Analyse (30 Prozent) zur Identifikation
strategischer und operativer Lücken.
Platz 4 nimmt die Produkt-MarktMatrix von Ansoff (27 Prozent) als
Hilfsmittel zur Planung von Wachstum
ein, vor der Balanced Scorecard mit
24 Prozent. Dieses Konzept von Kaplan/Norton misst, dokumentiert und
steuert die Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und
Strategie (Abb. 2).
Eine ganz ähnliche Reihenfolge ergab
sich bei der zukünftigen Bedeutung
der Managementinstrumente: 73 Prozent sehen die SWOT-Analyse als sehr
wichtig oder wichtig an, gefolgt von
der Lebenszyklusanalyse (65 Prozent).
Dahinter reihen sich die Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse (60
Prozent), die Balanced Scorecard (49
Prozent) und die Produkt-Markt-Matrix
ein, deren zukünftige Bedeutung noch
41 Prozent als sehr wichtig oder wichtig beurteilen.
Strategisches Management
leistet Beitrag zum Unternehmenserfolg
Die Befragten der Untersuchung
bestätigten die der Studie zugrunde
Zur Person:
Roland Obleser, Jahrgang 1962,
schloss sein MBA-Studium an der
GGS im Mai 2014 erfolgreich ab.
Er betreibt mit Begeisterung KieserTraining und lebt mit seiner Frau und
seinen beiden Kindern in Weinsberg.
Neben seinem Interesse für Wirtschaftsgeschichte und den Mittelstand in der Region Heilbronn-Franken
bangt Obleser als leidenschaftlicher
Fußball-Fan aktuell um den Klassenerhalt seines Lieblingsclubs VfB Stuttgart. Nach seinem Erststudium der
Fertigungsbetriebswirtschaft an der
Hochschule Heilbronn startete Roland
Obleser seine berufliche Karriere bei
Kolbenschmidt Pierburg (KSPG). Dort
durchlief er verschiedene Stationen
bis hin zum Leiter Controlling/Finanzen
und zum kaufmännischen Leiter bei
diversen Tochtergesellschaften der
KSPG, die ihn unter anderem nach
Frankreich und in die USA führten.
Danach arbeitete er als Leiter Controlling und kaufmännischer Leiter/
CFO bei verschiedenen Unternehmen
der Automobil-Zulieferindustrie und
Halbleiterindustrie.
26 |
Studium
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g
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de
Studium
| 27
Mit Wahlen ist der GGS-Alumni-Verein ins neue Jahr gestartet. Bei der Hauptversammlung am
30. Januar haben die Mitglieder Gustl Eder als 1. Vorsitzenden bestätigt. Im Interview schildert er,
was ihn antreibt und welche Ziele der Alumni-Verein in den nächsten Jahren erreichen möchte.
Ohne Vorstand kein Alumni-Verein.
Was treibt dich als 1. Vorsitzenden
des Alumni-Vereins an?
Ich möchte der GGS gerne etwas
Ideelles zurückgeben. Schließlich
habe ich im Studium vom innovativen Ansatz der GGS, aber auch
vom Stipendium der Dieter Schwarz
Stiftung profitiert. Es macht Spaß,
sich im Alumni-Verein zu engagieren.
Die Mannschaft ist gut eingespielt
und wir motivieren uns gegenseitig.
Und schließlich will ich auch von tollen
Events profitieren, die ich aktiv mitgestalten kann.
Welche Aufgaben und Funktionen
hat der 1. Vorsitzende?
Formell bin ich für Strategie und
Konzeption, also die grundsätzliche
Ausrichtung des Vereins, verantwortlich. In der Praxis bin ich in das Thema
Events eingebunden, kümmere mich
um Kooperationen wie mit der Golfoase Pfullinger Hof oder dem Coach
Dr. Emrich und halte das Team zusammen. Weitere wichtige Aufgaben
sind, dass Motivationslevel im AlumniVerein hochzuhalten und unsere Tätigkeiten kritisch zu hinterfragen.
Ihr habt den Vorstand des AlumniVereins neu aufgestellt. Was hat sich
verändert?
Wir haben den gewählten Vorstand
schlanker gemacht. Dort gibt es nun
nur noch vier Funktionen, was für
mehr Kontinuität sorgt. Jedes Jahr
wird nun eine Hälfte des Vorstands
neu gewählt. Dadurch ist für uns
das Jahr besser planbar und Anlaufschwierigkeiten fallen weg, da die andere Hälfte des Vorstands immer noch
ein Jahr im Amt weilt. Im Vorstand gibt
es außerdem keine Beisitzer mehr,
stattdessen können für diese Funktionen Volontäre abgerufen werden.
Diese sind zeitlich nicht gebunden und
können sich somit jederzeit für den
Alumni-Verein engagieren. Für uns ist
es nun viel leichter, frische Ideen zu
generieren.
Was unterscheidet euch von den
Alumni-Vereinen klassischer Hochschulen?
Eine schwierige Frage (lacht).
Mit knapp über 250 Mitgliedern
haben wir einen kleinen Alumni-Verein.
Bei uns engagieren sich nur Ehrenamtliche, das heißt man arbeitet
nebenbei für den Alumni-Verein.
Ein großer Vorteil ist, dass wir näher
an unseren Mitgliedern dran sind und
damit besser auf deren Wünsche
eingehen können. Tolle Events wie die
Exkursion zum FC Bayern München
machen uns besonders stolz.
Mit den Alumni-Vereinen anderer
Hochschulen tauscht man sich teilweise aus und sammelt Inspirationen.
So verfolge ich immer noch intensiv
das Alumni-Programm meiner kanadischen Highschool.
Die GGS hat mit der Vision 2020
ehrgeizige Ziele. Was sind eure Ziele
mit dem Alumni-Verein?
2013 gab es bei uns die grundsätzliche Überlegung, wie wir uns
verändern wollen, um die Zukunftsfähigkeit des Vereins zu sichern.
Mit besserer Außendarstellung und
neuen Veranstaltungsformen wie etwa
dem Bayern-Event sind wir für den
Nachwuchs attraktiv und konnten
die Mitgliederzahl erhöhen. Zukünftig
möchten wir das Karrierecoaching
weiter ausbauen und mit Stammtischen in den Regionen Stuttgart
und München die Möglichkeit zum
28 |
Studium
regelmäßigen Netzwerken etablieren.
Bei der Besetzung von Top-Positionen
spielt das Empfehlungsmarketing eine
wichtige Rolle. Ein Grund für uns, über
eine Stellenplattform nachzudenken,
schließlich hat jeder Studierende der
GGS einen anspruchsvollen Auswahlprozess durchlaufen und besitzt
Kenntnisse, die ihn für verantwortungsvolles Denken und Handeln
prädestinieren.
Angenommen, du hättet einen
Wunsch frei. Welchen Programmpunkt würdest du dir für euer Netzwerk wünschen?
Mein großer Traum ist ein mehrtägiges, öffentliches Alumni-Event mit
Keynote-Speaker und Workshops,
das überregional Beachtung findet.
Mal sehen, ob dieser Traum eines
Tages in Erfüllung geht.
Alumni-Programm
Mai/Juni
Erfolgscoaching
Datum: 08.05.2015
Uhrzeit: 18:30-21:00 Uhr
Ort: GGS, Heilbronn
2. Alumni-Golftag
Datum: 09.05.2015
Uhrzeit: 13:00-19:00 Uhr
Ort: Golfoase Pfullinger Hof in Schwetzingen
Stammtisch Alumni-Verein
Datum: 12.05.2015
Uhrzeit: 19:00-21:00 Uhr
Ort: Pier 58 in Heilbronn
Stammtisch Alumni-Verein
Du bist im Job erfolgreich und engagierst dich im Alumni-Verein. Kommt
da die Work-Life-Balance nicht zu
kurz?
Oft wird mir eine Work-Work-Balance
ohne Life unterstellt (grinst). Ganz im
Ernst, die Aufgaben in meinem Job
als auch im Alumni-Vorstand machen
mir viel Spaß und Freude. Meine
Tätigkeiten sind für mich Berufung,
nicht Beruf. Die Grenze zwischen
Arbeit und Freizeit gestaltet sich da
oft fließend. Ablenkung finde ich
als begeisterter Skifahrer auf tief
verschneiten Pisten oder auf dem
Fußballplatz als Mittelfeldspieler des
FV Bad Waldsee.
Datum: 21.05.2015
Uhrzeit: 19:00-21:00 Uhr
Ort: München
VfB Stuttgart
Datum: 30.05.2015
Uhrzeit: 10:00-14:00 Uhr
Ort: Fan Center des VfB Stuttgart
Stammtisch Alumni-Verein
Datum: 10.06.2015
Uhrzeit: 19:00-21:00 Uhr
Ort: Region Heilbronn/Stuttgart
Weitere Alumni-Termine unter www.ggs.de/alumni
Studium
Studium | | 23
29
l
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Hoc
-
C
B
A
Dissertation // Eine Dissertation (kurz Diss.) ist eine
wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung eines Doktorgrades
an einer Universität oder einer anderen Hochschule mit
Promotionsrecht. Die Dissertation ist der aufwendigste und
wichtigste Leistungsbestandteil des Promotionsverfahrens,
zu dem im Regelfall eine eingehende mündliche Prüfung
gehört, die oft Rigorosum, Defensio oder Disputation
genannt wird. Weiterer Leistungsbestandteil kann – je nach
Land und Fakultät – ein mehrsemestriges Doktorandenstudium sein. Im Gegensatz zu einer Examens-, Magisteroder Diplomarbeit, die unter Anleitung von Hochschullehrern entsteht und im Regelfall nur den aktuellen Forschungsstand wiedergeben soll, ist die Dissertation
eine eigenständige wissenschaftliche Arbeit, die in der
Regel einen Wissenszuwachs enthalten soll.
Disputation // Die Disputation ist ein wissenschaftliches
Streitgespräch, das eine der Prüfungsformen zur Erlangung
von akademischen Graden darstellt. Sie dient der wissenschaftlichen Auseinandersetzung sowie der Abwägung von
Argumenten (pro und contra) und ist nicht personenbezogen. Als mündliche Doktorprüfung bezieht sich die Disputation im Unterschied zum Rigorosum an vielen – aber nicht
allen – Universitäten auf das Thema der Dissertation und ist
öffentlich. Auch zur Erlangung des akademischen Grades
als Bachelor oder Master wird heute in einigen Studiengängen eine Disputation verlangt.
Doktorand // Ein Doktorand oder Promovend ist ein
Student, der den akademischen Grad eines Doktors
anstrebt. Meist geschieht dies nach dem Absolvieren eines
Masterstudiums oder Staatsexamens. Doktoranden sind
oft als wissenschaftliche Mitarbeiter an einer Hochschule beschäftigt oder Mitglieder eines Graduiertenkollegs. Alternativ können Doktoranden ihr Projekt auch ohne
eine solche Anbindung verfolgen.
ECTS-Punkte // Unter dem European Credit Transfer
System (ECTS) versteht man ein einheitliches Leistungspunkte-System, das einen europäischen Standard garantiert und die Anerkennung von Studienleistungen bei einem
Hochschulwechsel erleichtert. Studierende erhalten für
jedes mit Erfolg absolvierte Modul Leistungspunkte (Credit
Points bzw. ECTS-Punkte). Die Leistungspunkte orientieren sich am tatsächlichen Arbeitsaufwand (Workload), der
durch den Besuch der Präsenzveranstaltungen, der Prüfungen, der individuellen Vor- und Nachbereitung (Selbststudium) sowie der integrierten Betriebspraxis-Elemente
erbracht wird.
Evaluierung // Die Evaluierung von Lehrveranstaltungen,
das heißt deren Bewertung durch die Studierenden und
teilweise auch Dozenten, bildet heute eines der zentralen
Elemente des Qualitätsmanagements von Studium und
Lehre an Hochschulen. In Baden-Württemberg ist diese
Evaluierung gesetztlich vorgeschrieben.
>>
wird fortgesetzt
30 |
GGS Intern
Der etwas andere Blick
in die Bibliothek
Die GGS hat eine neue Video-Reihe entwickelt. Im BIBlog
stellt Bibliotheksleiter Daniel Neumann die GGS-Bibliothek
auf dem Heilbronner Bildungscampus näher vor. Die
Medienauswahl in der modern ausgestatten Bibliothek liefert geballtes Wissen und Informationen. Doch
was genau beinhaltet der GGS-Katalog? Wie funktioniert die eLibrary? Auf welche Zeitschriften haben
Studierende Zugriff? In kurzen, unterhaltsamen Videos erklärt Neumann die GGS-Bibliothek. In Folge
1 von BIBlog nimmt der 28-Jährige beispielsweise
die Zuschauer mit auf einen ersten Rundgang durch
die Bibliothek, während er in Folge 2 die Bedeutung
von Journalen in der Wissenschaft erklärt. Im Interview
erzählt Neumann, der vor knapp einem Jahr die Leitung
der Bibliothek übernommen hat, wie viel Arbeit in einer Folge
steckt und wie er sich vor der Kamera fühlt.
Steht der BIBlog stellvertretend für
eine neue Generation an Bibliothekaren?
Auf jeden Fall. Die neuen Medien haben das Berufsbild mit verändert und
natürlich auch die Auftrittsmöglichkeiten von Bibliotheken allgemein, die
wir nutzen sollten. Gerade die sozialen
Medien sind ein junges Instrument, mit
dem wir uns auseinandersetzen und in
unsere Arbeit integrieren müssen. Das
fällt der jungen Generation natürlich
besonders leicht, weil wir mit Internet
& Co. aufgewachsen sind.
Was wollt ihr mit dem BIBlog
bezwecken?
Wir wollen in erster Linie Wissen
vermitteln, das aber auf eine anschauliche, lebendige Art und Weise. Dafür
ist der Video-Blog das ideale Format.
Inhaltlich ist für die Zuschauer vielleicht nicht alles neu, aber der BIBlog
ermöglicht eine neue Perspektive auf
die Bibliothek, ihre Besonderheiten
und unsere Arbeit. Da ich mit meinem
Namen und Gesicht vor der Kamera
stehe und die Leute direkt ansprechen
kann, ist er auch einfach authentisch.
Wie viel Arbeit steckt in einer Folge?
Abgesehen vom eigentlichen Dreh
bedarf es natürlich bei jeder Folge
einer gewissen Vorbereitung. Hierzu
zählen die Themenfindung sowie das
Erstellen einen Drehablaufs und eines
Textkonzepts. Unsere Social Media
Managerin und ich machen uns viele
Gedanken darüber, was wir vermitteln
wollen und wie wir es in wenigen Minuten in ein Video packen können.
Je nachdem wie glatt der Dreh abläuft, kommt ziemlich viel Material zusammen, das gesichtet und geschnitten werden muss, bis der fertige Film
steht. Aber das übernimmt zum Glück
unsere Social Media Managerin
Wie kommt ihr auf die Themen?
Wir stellen uns mehrere Fragen
zugleich: Was ist wichtig zu wissen?
Was ist für die Zuschauer interessant?
Und was können wir mit unseren
Mitteln umsetzen? Als Einführung
haben wir Basics wie den Buch- und
Zeitschriftenbestand behandelt. In
der dritten und vierten Folge gehen
wir auf technische Besonderheiten an
der GGS-Bibliothek ein. Ich bin selbst
gespannt, was wir künftig noch an
Themen umsetzen werden.
GGS Intern
Hast du keine Angst, dass euch die
Ideen irgendwann ausgehen?
Nein, wir haben noch Stoff für viele
Folgen vom BIBlog. Die Bibliothek und
ihr Umfeld verändern sich ja ständig.
Klar, mit den grundlegenden Infos
sind wir irgendwann durch, aber die
Bibliothek bietet viele interessante
„Sternchenthemen“.
Wie ist es für dich persönlich vor der
Kamera zu stehen?
Immer noch ein bisschen ungewohnt.
Man muss beim Drehen auf so viel
gleichzeitig achten: Sprache, Mimik
und Gestik und gleichzeitig will man
ja inhaltlich etwas transportieren. Bei
den Profis im Fernsehen sieht das immer so locker aus, als Laie muss man
sich da erst reinfinden. Wir haben aber
immer eine angenehme Atmosphäre
beim Dreh, das macht es leichter.
| 31
32 |
GGS Intern
Heilbronner Managementdialoge mit Dr. Peter Kreuz
„Wer Zäune um Menschen baut,
erhält Schafe.“ Dieser Satz fällt erst
in der Diskussionsrunde nach dem
eigentlichen Vortrag von Peter Kreuz
beim Heilbronner Management
Dialog. Doch er steht bildhaft für das,
was der Business-Querdenker immer
wieder einfordert, bei seinen Vorträgen, in seinen Büchern, und was sich
vor allem Führungskräfte zu Herzen
nehmen sollten: Mitarbeiter brauchen
Frei- und Spielraum für eigene Ideen.
Peter Kreuz weiß, wovon er spricht.
Er selbst wollte kein Schaf sein, hat
seine Tätigkeit als Unternehmensberater und Dozent aufgegeben und
sich selbstständig gemacht.
Mit Erfolg. Zusammen mit seiner
Lebens- und Geschäftspartnerin Anja
Förster hat er mehrere Bestseller
geschrieben und gehört zur RednerElite Deutschlands. Dabei bricht er
bewusst mit Konventionen und eingefahrenen Denkweisen in der Wirtschaft. So auch beim Management
Dialog an der GGS. „Spielregeln der
Wirtschaft von morgen: Neue Wege –
neue Chancen – neuer Erfolg“ ist das
Thema an diesem Abend.
Menschliches Potenzial
Kreuz kommt gleich zur Sache. Spielregel Nummer 1: „Nutzen Sie das
menschliche Potenzial!“ Er schlägt
den Bogen zu den Fabrikarbeitern
Henry Fords vor 100 Jahren. Gehorsam und Sorgfalt waren damals
die geforderten Eigenschaften am
Fließband. Eigenes Denken, eigene
Ideen? Unerwünscht! Doch heute
und vor allem in Zukunft
werden andere Werte den
Unterschied im Wettbewerb
machen: Leidenschaft, Kreativität, Initiative. „Das sind
Geschenke, die Sie und Ihre
Mitarbeiter jeden Tag mit zur
Arbeit bringen“, sagt Kreuz.
Hätten die Mitarbeiter mehr
Freiraum, diese auch auszuleben,
„Sie würden staunen“, spricht er zu
den 120 geladenen Gästen.
Die fordert der Querdenker auf,
Überzeugungen und Dogmen stets
zu hinterfragen, nichts als in Stein
gemeißelt hinzunehmen und zu experimentieren. Dabei dürfe man keine
Angst vor Versagen haben. „Manchmal funktioniert es, manchmal nicht.“
Beispiel Google. Der Internetkonzern
führe täglich bis zu 200 Experimente
durch, nicht jedes davon sei natürlich erfolgreich, dennoch sind sie
Konkurrenten stets mehr als nur eine
Nasenlänge voraus.
Mitreißender Vortrag
Beispiele aus der Praxis, dazwischen
Zitate von Udo Lindenberg und Frank
Zappa. Der Vortrag von Peter Kreuz
reißt mit. Keine Minute verliert er die
Aufmerksamkeit des Publikums, dem
er eine weitere – wichtige – Spielregel
mitgibt: über den Tellerrand schauen.
„Für jedes Problem, das Sie haben,
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ist die Wahrscheinlichkeit, dass es in
einer anderen Branche schon eine
Lösung dafür gibt, extrem hoch“, verspricht Kreuz. So ist das Jet-Unternehmen NetJets erfolgreich geworden, indem es als erste Gesellschaft
Jets zur Vermietung und Beteiligung
angeboten hat.
Die Idee hatte sich NetJets von
Ferienhäusern abgeschaut. Ein
englisches Krankenhaus für Kinderherz-Chirurgie hat sich für die Verbesserung der Abläufe Hilfe vom PitStop-Team von Ferrari geholt. Darauf
muss man erst mal kommen, denkt
man sich. Ein verquerer Gedanke,
aber gerade deshalb so erfolgreich.
Und das ist, was Peter Kreuz den
Gästen überzeugend zu vermitteln
schafft, mit den Fällen aus der Praxis,
mit seiner eigenen Person: querdenken lohnt sich.
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Newsticker
Great Place to Work
Die GGS ist beim bundesweiten Unternehmenswettbewerb
„Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015“ des Great Place
to Work-Instituts am 4. März in Berlin als einer der 100
besten Arbeitgeber prämiert worden. Ausgezeichnet wurden
Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine besonders vertrauensvolle, wertschätzende und attraktive Arbeitsplatzkultur
bieten. Als einziger Arbeitgeber aus dem Bereich Hochschule/Bildung/Weiterbildung konnte sich die GGS unter den
Top-100-Arbeitgebern platzieren.
GGS erzielt neuen Bestwert bei Publikationen
Im Forschungsjahr 2014 konnte die GGS mit 27 Aufsätzen in
begutachteten wissenschaftlichen Fachzeitschriften, renommierten Herausgeberbänden und Transferzeitschriften sowie
elf Aufsätzen in Fachkonferenzbänden erneut einen Bestwert
erzielen. Mit 24 Promotionsbetreuungen, davon zwölf im
gemeinsam mit der Europa-Universität Viadrina betreuten
Graduiertenkolleg „Dynamic Capabilities and Relationships“,
und vier durchgeführten Doktoranden-Workshops engagiert
sich die GGS außerdem stark in der Betreuung des wissenschaftlichen Nachwuchses.
Flaschen sammeln für den guten Zweck
Eine besonders schöne Aktion zum Thema Nachhaltigkeit
hat sich MBA-Student Marcel Voigt einfallen lassen.
Die vielen Flaschen des MBA-Kurses AUT13, die innerhalb
eines Kurswochenendes getrunken wurden, blieben meist
stehen, statt im Pfandautomat zu landen. Kurzerhand
startete er eine Flaschensammel-Aktion. Das Leergut
wird seitdem in Säcken gesammelt, die von Voigt stets zu
Kursbeginn mitgebracht und nach Kursende wieder mitgenommen werden. So kommen pro Kurswochenende bis
zu 20 Euro Pfand zusammen. Der Pfanderlös soll an die
Südstadtkids Heilbronn, eine soziale Einrichtung für Kinder
und Jugendliche im Süden der Stadt, gehen.
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Flauschiger Besuch
Er kam, sah und gewann die Herzen: Ein Tag lang war Bert
der Spenden-Bär im Rahmen einer Facebook-Aktion an
der GGS und erlebte dort Allerlei. So schnaufte der Teddy
gemeinsam mit den Kollegen beim Business Yoga und in der
Vorlesung rauchte ihm der Kopf. Am Ende des Tages freute
sich Bert über eine Spende für das Projekt anna & marie des
Kinderschutzbunds Heilbronn.
Wie nehmen andere mich wahr?
In kleiner Runde haben sich MBA-Studierende des Kurses
AUT13 getroffen, um sich gegenseitig zu Aspekten wie
Teamfähigkeit und Führungsqualität Feedback zu geben. Als
Moderator und Mediator stand ihnen Business Coach Ellen
Bambach zur Seite. Ruhig, sachlich und sehr ehrlich lief die
Runde ab. Keiner wurde persönlich angegriffen, Schwächen
aber offen aufgedeckt und Stärken benannt. „Wir kennen
uns seit anderthalb Jahren“, erzählt Kurssprecherin
MacKenzie Budd. „Jetzt wollen wir herausfinden, wie wir
uns weiter verbessern können.“ Die Idee für diesen Abend
hatte sie zusammen mit Sprecherkollege Marcel Voigt. Am
Ende konnte jeder neue – wichtige – Erkenntnisse über
sich selbst gewinnen, was bekanntlich der erste Schritt zur
Besserung ist.
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Nachruf
Wir trauern um unseren langjährigen Freund
und Förderer
Klaus Czernuska
Plötzlich und vollkommen unerwartet verstarb am 3. Februar
2015 im Alter von 71 Jahren der Geschäftsführer der Dieter
Schwarz Stiftung und Landrat a.D., Klaus Czernuska.
Mit großer Schaffenskraft hat er sich für die Vision der
Wissensstadt Heilbronn eingesetzt. Es ehrt uns sehr, dass
wir ein Teil davon sein durften.
Wir werden ihn als geschätzten Partner immer mit den
Werten Zuverlässigkeit, Dynamik, Fairness und vor allem
Menschlichkeit verbinden. Unser tiefstes Mitgefühl gilt seiner
Familie.
Klaus Czernuska war unter anderem Bürgermeister seiner
Heimatstadt Bad Wimpfen und von 1989 bis 2005 Landrat
des Landkreises Heilbronn. Als Geschäftsführer der Dieter
Schwarz Stiftung betreute er bis zuletzt viele bedeutende
Projekte und trieb maßgeblich die Erweiterung des Science
Centers Experimenta voran.
German Graduate School
of Management and Law
Bildungscampus 2
D-74076 Heilbronn
www.ggs.de