SCHWERPUNKTTHEMA: Filialgestaltung

Transcrição

ISSN 1612-7757 8,50 €
Z EITS C HRI F T F Ü R STR ATEGIE UND M A N A GEMENT
honorarberatung:
„Die
Zahlungsbereitschaft
der Kunden steigt“
Filialgestaltung
Beteiligungsmodelle:
Eine neue Art von
Produkten und lnitiatoren
Türöffner für
mehr Kundenbindung
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Juni
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Editorial
Der persönliche Kontakt zählt
„Totgesagte leben länger“ – dieser
alte Spruch trifft auch auf Bankfilialen zu. In den vergangenen Jahrzehnten wurde zwar immer wieder
das Ende des Filialvertriebs prognostiziert, doch noch Ende 2011 – neuere
Zahlen sind nicht verfügbar – gab es
laut Bundesbankstatistik rund 36.000
Zweigstellen. Das sind gerade mal
2.000 weniger als vor zehn Jahren.
Die Filiale lebt also nach
Kunden suchen weiterhin
wie
vor, sie hat allerdings
den persönlichen Kontakt
einige
Veränderungen
zu ihrem Bankberater.
durchgemacht. So ist sie
heute nicht mehr die tägliche Anlaufstelle für die Erledigung von Bankgeschäften – hier hat das OnlineBanking bei vielen Kunden die Filiale
abgelöst – doch sie ist nach wie vor
der wichtigste Ort für den persönlichen Kontakt von Berater und Kunde.
Und dieser persönliche Kontakt wird
von den Kunden nach wie vor erwartet und gewünscht, so eine aktuelle
Studie (siehe Seite 10).
Ein solches Ergebnis ist mehr als
verständlich. Denn trotz der vielfältigen digitalen Kommunikationswege ist der persönliche Kontakt durch
nichts zu ersetzen. Zu den fachlichen Aussagen, die der Kunde auch
schriftlich erhalten kann, bietet das
persönliche Gespräch weitere Kommunikationsebenen. Das beginnt bei
der Betonung der gesprochenen Worte, geht über die Körpersprache des
Gesprächspartners und endet noch
nicht bei der Einrichtung des Beratungsraums oder der Filiale. Selbst
die Ordnung oder Unordnung auf
dem Schreibtisch des Beraters liefert
dem Kunden unterschwellige Informationen und wirkt sich auf sein
Verhalten aus.
Kein Wunder also, dass Kunden
gerade dann nicht auf den persönlichen Kontakt verzichten wollen,
wenn es um – zumindest aus ihrer
Sicht – komplexe Fragen geht. Und
für einen Retail-Kunden ist auch
die standardisierte Baufinanzierung
ein komplexes Produkt. Schließlich
finanzieren die meisten Deutschen
nur einmal in ihrem Leben eine
Immobilie.
Filialen werden zur
Für die Banken bedeutet Kommunikationsplattform
das zweierlei. Zum Ersten zwischen Bank und Kunde.
müssen sie sich darüber im
Klaren sein, dass die Filiale noch lange ihre Berechtigung im Vertriebswegemix haben wird. Das funktioniert
allerdings nur, wenn zum Zweiten
klar ist, dass die Filiale ihre Berechtigung nur dann behalten kann, wenn
sie als Treffpunkt und Kommunikationsplattform verstanden wird.
Wichtiger als eine stylische Filialgestaltung sind daher Mitarbeiter, die
auf ihre Kunden eingehen und deren
Vertrauen gewinnen.
Margaretha Hamm
Chefredakteurin Banken+Partner
Banken+Partner 2 I 13
1
SCHWERPUNKTTHEMA:
Filialgestaltung
Prolog Türöffner für
mehr Kundenbindung
8
Stationärer Vertrieb
Die Bank-Filiale im Internetzeitalter:
Kunden wollen begeistert werden
10
KURZ + KNAPP
Schlagzeilen – Unternehmen
Geldautomaten
Mietkaution – Sepa
Retail-Banking 4
5
6
7
Multi-Asset-Fonds
Vielfalt ist gefragt
28
Aug. Winkhaus
blueSmart sichert Volksbank 14
Kreditgeschäft
BRANCHE
Honorarberatung
„Die Zahlungsbereitschaft der
Kunden steigt“
Mittelstandsfinanzierung
Nachholbedarf bei
Finanzierungsformen
Swiss Life
Die Garantierente mit
attraktiven Renditechancen 27
34
16
IT/ORGA
ASSET
MANAGEMENT
Beteiligungsmodelle Eine neue Art von Produkten
und Initiatoren
Schwellenländer
Renditechancen mit
Emerging Markets
2
Industrialisierung
Banken verschenken
noch immer Potenzial
20
RSU
„Für statistische Aussagen
benötigt man einen hinreichend
großen Datenpool“ 30
Solving Efeso
„Optimierung ist
kein Selbstzweck“
39
36
SERVICE
Editorial
26
UNTERNEHMEN
Service – Impressum
1
Fotos Titel und Inhalt:
© Aug. Winkhaus
40
EXPERTEN IN
DIESER AUSGABE
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Al-Radhi,
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Paribus Capital
Martin
Brieler,
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Bruck,
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Dippold,
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Franz Rudolf
Golling,
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Dirk
Hasselbring,
Hamburg Trust
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Nagel,
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Friedrich Wilhelm
Patt,
Hannover Leasing
Thomas F.
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Karl Matthäus
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Axel
Stiehler,
Aquila Capital
Dr. Torsten
Teichert,
Lloyd Fonds
Paulus
Vorderwülbecke,
VdS
Dana
Wengrzik,
RSU
Dr. Hermann
Wüstefeld,
Deutsche Asset
&Wealth Management
Michael
Kohl,
Commerz Real
3
Foto: © Kzenon - Fotolia
Durch eine engere Abstimmung des Firmen- und Privatkundengeschäfts könnten deutsche Banken zusätzliche Erträge von rund sieben Milliarden Euro jährlich erzielen. Zu
diesem Ergebnis kommt die Studie „Wealth Management
für Unternehmer“ von Roland Berger Strategy Consultants. „Unsere Umfrage zeigt eindeutig, dass Firmenkunden durchaus interessiert sind, sich von ihrer Bank auch
bezüglich ihres privaten Wealth Managements betreuen zu
lassen“, erklärt Frank Heideloff, Partner von Roland Berger
Firmen- und Privatkunden
besser verzahnen
Strategy Consultants. So haben rund 30 Prozent der Firmeninhaber bereits ihre geschäftlichen und privaten Finanzangelegenheiten bei einer Bank gebündelt. Weitere 40 Prozent
der Befragten können sich eine Zusammenlegung beider
Geschäfte in einem Hausbank-Modell vorstellen. „Diese 70
Prozent der unternehmerisch tätigen Bankkunden bilden
eine ideale und durchaus große Zielgruppe für Angebote
der Vermögensverwaltung“, so Heideloff. www.rolandberger.com
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Schlagzeilen
Deutsche Großbanken sind auf Schrumpfkurs
Im vergangenen Jahr verzeichneten die 13 größten
Banken Deutschlands einen Gewinnrückgang um
18 Prozent auf 7,8 Milliarden Euro. 2007 betrug ihr
Vorsteuergewinn noch 18,4 Milliarden Euro, so eine
www.de.ey.com
Analyse von Ernst & Young. Veränderungen im Investmentbanking erforderlich
Investmentbanken müssen mit Blick auf regulatorische Herausforderungen und Wettbewerbsdruck
Entscheidungen über ihr Geschäftsmodell treffen
sowie ihre Organisation und Plattformen vereinfachen. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Studie der
www.bcg.com
Boston Consulting Group (BCG) Banken sollen individuell und verlässlich sein
Deutsche Bankkunden erwarten individuelle Produktlösungen, auch als Ergebnis einer guten Beratung. Sie wünschen sich zudem ein gemeinschaftliches Auftreten und Verlässlichkeit, so der „Kundenwww.yougov.de
monitor Banken“ von YouGov. Nachhaltige Investments mit stabilem Wachstum
Mit einem Anstieg des verwalteten Vermögens um
19 Prozent auf 237,9 Milliarden Euro zeigen Fonds
für nachhaltige Investments seit 2010 ein kräftiges
Wachstum. Der Anteil nachhaltiger Investments am
++++++++++++++++++++++++++++
4
Gesamtvermögen der europäischen Fonds wuchs
auf 1,6 Prozent. Das ist das Ergebnis einer Studie
von KPMG im Auftrag des Luxemburger Fondsverwww.alfi.lu
bandes Alfi. Unternehmen
GAD und IBM haben ihre Partnerschaft im Cloud
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Computing bis Ende 2014 verlängert. Swift bietet seit Mitte Mai eine tägliche Aktualisiewww.swift.com
rung seiner Stammdaten. Die NRS wurde von J.P. Morgan und der Deutschen
Bank für ihren Auslandszahlungsverkehr ausgewww.nrs-ag.de
zeichnet. Der größte europäische Online-Handelsverband,
Händlerbund, empfiehlt seinen Mitgliedern giropay
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als Bezahlverfahren. Die Platzierungszahlen der geschlossenen Fonds
gingen im ersten Quartal 2013 im Vergleich zum Vorwww.vgf-online.de
jahr um 50 Prozent zurück. Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche: täglich im Internet, wöchentlich per E-Mail, kostenlos
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K U R Z + KN A P P
Geldautomaten:
Schutz vor Sprengung
Paulus Vorderwülbecke,
Leiter Sicherungstechnik,
VdS,
Herr Vorderwülbecke, obwohl die absoluten Zahlen
noch gering sind, ist das Sprengen von Geldautomaten
ein bedeutendes Thema. Weshalb?
Vorderwülbecke: Weil die Risiken bei einem solchen
Raub recht groß sind. Bisher wurde zwar noch kein
Unbeteiligter schwer verletzt und auch die Schäden an
Gebäuden waren meist auf die Umgebung des Automaten begrenzt, doch die Gefahr, dass durch herumfliegende Teile Menschen zu Schaden kommen oder mit dem
Sprengstoff ungeahnte Schäden angerichtet werden, ist
sehr hoch.
Was können die Banken tun, um ihre Automaten gegen
Sprengstoffanschläge zu schützen?
Vorderwülbecke: Ganz wichtig ist natürlich der
Standort des Geldautomaten. Wenn er sich an einer auch
nachts belebten Stelle befindet, dann sinkt die Gefahr
eines Anschlags. Daneben bietet es sich an, die Automaten zu überwachen. Befinden sie sich beispielsweise
in einem abgeschlossenen Raum, dann sollte ein Alarm
ausgelöst werden, wenn sich eine Person länger als drei
oder fünf Minuten darin aufhält – solange braucht niemand zum Geld abheben. Und das die Automaten immer
fest verankert werden sollen, versteht sich schon fast
von selbst.
Können auch die Automaten selbst gegen Sprengstoffangriffe geschützt werden?
Vorderwülbecke: Ja, inzwischen bieten die Hersteller
Geräte an, bei denen die Tresore so konstruiert sind, dass
sie gegen Sprengungen gesichert sind. Die Schutzwirkung ist durch unser unabhängiges Institut zertifiziert.
Solche Automaten sollten zusätzlich mit einem gut sichtbaren Hinweis versehen werden. Dann wissen die potenziellen Täter von vorneherein, dass sich ein Angriff nicht
lohnt.
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Mietkaution
„Wir schonen die Liquidät der Kunden“
Franz Rudolf
Golling,
Geschäftsführer,
plusForta
Herr Golling, mit der Sparkasse KölnBonn und
der Hausbank München haben sie in kurzer Zeit
zwei Institute als Kooperationspartner für die
von Ihnen vertriebene Mietkautionsversicherung gewonnen. Wie funktioniert das Produkt?
Golling: Das Prinzip ist sehr einfach. Statt
einer Barkaution erhält der Vermieter von seinem
Mieter eine Bürgschaft der R+V-Versicherung,
mit der wir für unser Produkt zusammenarbeiten.
Übrigens bieten die Genossenschaftsbanken
dieses Versicherungsprodukt ihren Kunden
ebenfalls an, sie arbeiten dabei jedoch direkt mit
der R+V zusammen.
Welche Vorteile hat Ihr Angebot für Vermieter und Mieter?
Golling: Der Mieter wird finanziell entlastet, denn er zahlt
nur die Versicherungsprämie von 5,25 Prozent der Kautionssumme im Jahr, und der Vermieter erhält eine Sicherheit, die
mindestens genauso gut ist wie eine Barkaution und reduziert
gleichzeitig seinen Verwaltungsaufwand. Denn die Bonitätsprüfung des Mieters erfolgt durch uns. Wie gut das Produkt bereits
Sepa
Firmenkunden richtig
vorbereiten
Christian Bruck
Partner,
Bearing Point
6
Herr Bruck, am 1. Februar 2014 müssen Kreditinstitute
und Unternehmen ihre Zahlungssysteme auf die
Sepa-Verfahren für einen einheitlichen europäischen
Zahlungsraum umgestellt haben. Wie können die
Banken ihre Firmenkunden bei den Vorbereitungen
unterstützen?
Bruck: Ein wichtiger Punkt ist die Kommunikation.
Noch ist Sepa als Thema nicht in breiten Bevölkerungsschichten angekommen – und dazu zählen auchdie vielen kleineren Unternehmen, die sich eigentlich
schon jetzt auf die neuen Verfahren vorbereiten sollten.
Neben den Banken sollten insbesondere die Verbrau-
angenommen wird, zeigt sich alleine daran, dass wir in den vier
Jahren unseres Bestehens über unsere Internetplattform kautionsfrei.de bereits ein Versicherungsvolumen von 50 Millionen
Euro abgewickelt haben.
Und was hat die Bank davon?
Golling: Für die Banken hat die Zusammenarbeit mit uns
gleich mehrere Vorteile. Zum einen können sie ihren Kunden
einen zusätzlichen Service anbieten, zum zweiten wird die Liquidität des Kunden geschont, was die Banken für den Verkauf
weiterer Produkte nutzen können, und zum dritten erhalten sie
selbstverständlich eine Vertriebsprovision von uns.
Weshalb sind Banken als Kooperationspartner interessant?
Golling: Weil Kreditinstitute bedeutende Multiplikatoren für
die von uns angebotene Mietkautionsversicherung sind. Sie
sind nun einmal die wichtigste Anlaufstelle, wenn es um Geldgeschäfte geht und genießen bei den Kunden zudem ein ganz
besonderes Vertrauen. Deshalb wollen wir auch in Zukunft
unsere vertriebliche Basis durch neue Kooperationen erweitern
und sind derzeit bereits mit einigen Instituten im Gespräch.

cherverbände und die öffentliche Hand daher noch aktiver an
der Aufklärung arbeiten.
Was können die Institute noch tun, um einen reibungslosen
Übergang für ihre Firmenkunden zu ermöglichen?
Bruck: Ein zentraler Punkt ist das Testen der neuen Verfahren. Viele Firmenkunden, die sich bereits mit Sepa beschäftigen, wollen ihre Systeme im Herbst umstellen, um bei Schwierigkeiten genügend Zeit bis Ende Januar zu haben. Spätestens
ab Sommer wird die Nachfrage nach einem Zeitfenster zum
Test der Abwicklung der Sepa-Zahlungsverfahren mit den Banken deutlich zunehmen. Die Institute können ihre Kunden dabei
unterstützen, indem sie ihnen Test-Tools zur Verfügung stellen
oder den Kontakt zu Dienstleistern herstellen. Dabei bietet sich
ein zweistufiges Vorgehen an. Im ersten Schritt überprüfen die
Firmenkunden ihre Lösungen im Entwicklungsteststadium mit
einem neutralen Tool oder Dienstleister und nutzen erst dann
die Test-Umgebung ihrer Bank für den finalen Test. 
Retail-Banking
Neue Konten schneller aktivieren
Thomas
Hoffmann,
Mitglied der
Geschäftsleitung,
Kontowechsel24
dem Kunden viel Zeit und Arbeit, denn er
muss nur noch die Informationen heraussuchen, die wirklich wichtig sind. Nach
unseren Erfahrungen dauert die Änderung von sieben Abbuchungsaufträgen
plus die Information an den Arbeitgeber
dadurch nur noch knapp zehn Minuten
anstatt wie bisher fast eine Stunde.
Herr Hoffmann, seit Oktober bieten sie
Banken und deren Kunden die Unterstützung beim Kontowechsel an. Wie
sieht ihr Service-Angebot aus?
Hoffmann: Wenn ein Kunde ein neues
Konto eröffnet hat, erhält er über seine
Bank den Zugang zu unserem System.
Er wählt dann online seine Zahlungspartner aus und gibt die für den Wechsel der Bankverbindungen notwendigen
Informationen im System ein. Sobald der
Kunde diese Daten an uns übermittelt
hat, informieren wir die entsprechenden
Zahlungspartner per Brief, Fax oder mit
Hilfe einer gesicherten Datenverbindung.
Sie bieten den Kontowechselservice
bisher nur in Kooperation mit Banken
an. Was bringt den Instituten ein solches Angebot?
Hoffmann: Wir wollen damit die Aktivierungsquote der Konten erhöhen. Bisher ist es so, dass nur 20 bis 30 Prozent
der neu eröffneten laufenden Konten
nach drei Monaten als Hauptbankverbindung genutzt werden. Wenn wir es
den Kunden erleichtern, ihre Zahlungspartner über die neue Bankverbindung
zu informieren, dann können wir diese
Quote auf 30 bis 40 Prozent erhöhen und
das ist ganz bestimmt im Interesse der
jeweiligen Bank.
Ein solcher Service ist nicht neu. Viele
Banken unterstützen schon heute ihre
Kunden beim Wechsel der Bankverbindung. Was zeichnet Ihr Angebot aus?
Hoffmann: Bei den bisherigen Angeboten der Banken war es notwendig,
dass der Kunde entweder eine Liste
der Zahlungspartner erstellt oder seine Kontoauszüge bei der neuen Bank
abgibt. Das ist bei unserem Service nicht
notwendig. In unserem System kann
der Kunde seine Zahlungspartner wie
bei einem Online-Shop auswählen und
erhält zu jedem die Information, welche
Daten für einen Wechsel der Bankverbindung notwendig sind. Das erspart
Sie sind erst seit Oktober mit Ihrem
Angebot am Markt. Arbeiten Sie bereits
mit einigen Instituten zusammen und
wie reagieren die Banken auf Ihren Service?
Hoffmann: Die Kreditinstitute reagieren recht positiv auf unser Angebot.
Und mit vier Banken arbeiten wir auch
bereits zusammen. Allerdings haben wir
schon in den zwölf Monaten vor unserem
offiziellen Start mit einigen Instituten bei
der Entwicklung zusammen gearbeitet.
Wir sprechen im Übrigen nicht nur mit
Geschäftsbanken, sondern auch mit den
Verbundunternehmen der Sparkassen
und Genossenschaftsbanken. 
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S c hw erpunktth ema – Filialgestaltung
Filiale bevorzugt
Antworten auf die Frage: Was wäre Ihnen wichtiger: Die Filiale in der Nähe des Wohnortes
oder die Erreichbarkeit über mediale Kanäle rund um die Uhr?
Region
Banktyp
81
71
66
65
34
60
35
53
40
29
Nord
77
47
23
19
West
Süd
Ost
Direktbank
75
Privat-/
Geschäftsbank
25
öffentlich
genossenrechtliches schaftliches
KreditKreditinstitut
institut
PROLOG
Türöffner für mehr
Kundenbindung
Über kein Thema wird in den Banken und Sparkassen derzeit so
häufig diskutiert wie über die wachsende Bedeutung digitaler
Vertriebswege. Dadurch wächst die Gefahr, dass die Filiale als
zentraler Ort der Kundenkommunikation immer mehr aus dem
Blickfeld gerät. Dabei zeigen aktuelle Studien, dass die Kunden
nach wie vor großen Wert auf den persönlichen Kontakt mit
ihrem Bankberater in der Filiale legen.
8
Fi l i a l g e st a l t u n g – S c h w e r p u n kt t h e m a
Geschlecht
Alter
71
64
59
41
29
männlich weiblich
Quelle: Eurogroup Consulting
Angaben in %
36
43
39
33
68
27
32
18 bis 24 28 bis 34 35 bis 44 45 bis 54 55 bis 64 65 Jahre
Jahre
Jahre
Jahre
Jahre
Jahre und älter
� Filiale in der Nähe meines Wohnortes
Die Zahlen sind eindeutig: Rund
65 Prozent aller Bankkunden legen
mehr Wert auf eine Filiale in ihrer
Nähe als auf die Erreichbarkeit ihres
Instituts über mediale Kanäle rund
um die Uhr. Das ist ein Ergebnis der
Studie „Wie Kunden Bank wollen“
der Unternehmensberatung EGC
Eurogroup Consulting.
Persönlicher Kontakt erwünscht
Diese Zahlen – die auch von anderen Studien und Untersuchungen
bestätigt werden – zeigen ganz klar,
dass die Kunden auch in Zeiten von
Online- und Mobile-Banking großen
Wert auf den persönlichen Kontakt
zu ihrer Bank legen. Allerdings können die Kreditinstitute mit ihren Filialen die Wünsche ihrer Kunden nicht
immer erfüllen. So kennen nur gut
die Hälfte aller Kunden ihre Filiale
und fühlen sich darin wohl. Ganz
besonders unzufrieden sind dabei
61
57
73
67
Eine Filiale in der Näher ist für
Kunden öffentlich-rechtlicher
(77%) und genossenschaftlicher
Insitute (75%) das wichtigste
� 24 Stunden Erreichbarkeit über mediale Kanäle Entscheidungskriterium.
Personen zwischen 25 und 34 Jahren, sowie Kunden der Privat- und
Geschäftsbanken. Von ihnen fühlen
sich nur 45 beziehungsweise 41 Prozent in ihrer Filiale wohl.
Kein Wunder also, dass rund 22
Prozent aller Befragten den Kreditinstituten empfehlen, in den Ausbau
und die Modernisierung ihrer Filialen
zu investieren, um neue Kunden zu
gewinnen (siehe Grafik Seite zehn).
Besonderen Wert legen darauf mit 32
Prozent junge Menschen zwischen 18
und 24 Jahren sowie die Kunden der
Sparkassen (24 Prozent) und Genossenschaftsbanken (25 Prozent).
Dabei hoffen die Kunden allerdings nicht nur auf technische Neuheiten und moderne Möbel. Sie
wünschen sich außerdem, dass die
Entscheidungsfähigkeit der Filialleiter vor Ort deutlich gestärkt wird.
Hier sehen insgesamt 14 Prozent
der Bankkunden Handlungsbedarf.
Bemerkenswert ist dabei, dass sich
gerade die älteren Kunden ab 55 Jahren schnellere Entscheidungen direkt
durch den Filialleiter wünschen. Ein
Grund dafür könnte sein, dass diese
Personen häufiger als junge Kunden
mit komplexeren Wünschen zu ihrer
Bank kommen, über die dann nicht
sofort entschieden werden kann. Für
diese Annahme spricht auch, dass
sich Kunden im Alter zwischen 35
und 44 Jahren – in dem oft Immobilienfinanzierungen anstehen – ebenfalls überdurchschnittlich häufig eine
höhere Entscheidungsbefugnis beim
Filialleiter wünschen.
Neue Konzepte notwendig
All diese Wünschen können die
Banken nur erfüllen, wenn sie ihren
Kunden über unterschiedliche Filialtypen passgenaue Lösungen bieten.
Wie diese aussehen könnten, lesen
Sie auf den kommenden Seiten.
Margaretha Hamm
9
S c h we rpunktthema – Filialgestaltung
Stationärer Vertrieb
Die Bank-Filiale im Internetzeitalter:
Kunden wollen begeistert werden
Sie ist schon oft totgesagt worden – und sie lebt weiter. Ja
mehr noch. Im Kommunikations- und Vertriebskanalmix darf die
sicht- und fühlbare Präsenz der Bank vor Ort nicht fehlen. Doch
welchen Ansprüchen muss die moderne Filiale in der Ära von
Online- und Mobile-Banking gerecht werden? In zwei aktuellen
Studien hat die Unternehmensberatung EGC Eurogroup Consulting den Bankenmarkt Deutschland und Österreich untersucht
und ermittelt „Wie Kunden Bank wollen“.
ale oder Geschäftsstelle eingerichtet
ist, wie modern, wie stylish. Nein, es
geht den Bankkunden darum, einen
persönlichen Ansprechpartner anzutreffen. Das kommt nun doch unerwartet. Haben sich doch Banken und
So viel steht fest: Obwohl die meisten Kunden ihren Zahlungsverkehr
online oder mobil abwickeln, wollen
sie auf eine Filiale vor Ort nicht verzichten. Dabei geht es ihnen gar nicht
so sehr darum, wie schick diese Fili-
Die persönliche Beratung ist der
Mehrwert der Filiale
Kunden wünschen Entscheidungen vor Ort
Anworten auf die Frage: Welche Themen sollten die Banken jetzt angehen?
Deutschland
Alter
Entscheidungsfähigkeit
der Filialleiter als Chef vor
Ort stärken
Filialen modernisieren
Gesamt
18 bis 24
Jahre
25 bis 34
Jahre
35 bis 44
Jahre
45 bis 54
Jahre
55 bis 64
Jahre
65 Jahre
und älter
14%
6%
6%
14%
11%
23%
18%
5%
11%
4%
6%
3%
2%
3%
Österreich
Alter
der Filialleiter als Chef vor
Ort stärken
Sparkassen seit Jahren darin geübt,
sich aus der Fläche zurückzuziehen
und die Kunden erst in SB-Center
und dann in webbasierte Bank-Services zu drängen.
Und nun? Alles zurück auf
Anfang? Nein, aber Collaboration
spielt auch im Bankenmarkt eine
zunehmende Rolle. Wer Bankkunden
heute zuhört, vernimmt Erstaunliches, weiß Heinrich Piermeier, Partner bei EGC Eurogroup Consulting.
„Der persönliche Kontakt ist wichtiger als der Ausbau oder die Modernisierung der Räume“, kommentiert
er die Ergebnisse zweier Studien vom
November 2012 (Deutschland) und
Februar 2013 (Österreich).
Gesamt
18 bis 19
Jahre
20 bis 29
Jahre
30 bis 39
Jahre
40 bis 49
Jahre
50 bis 59
Jahre
60 Jahre
und älter
23%
10%
18%
17%
21%
31%
27%
6%
21%
12%
5%
3%
2%
4%
„Der Schlüssel zum Erfolg ist die Kunden-/Berater-Beziehung“, ist Piermeier sicher. Umso unverständlicher sei
es, dass Banken und Sparkassen in
Deutschland sich gerne reorganisieren und ihre Kunden immer wieder
einem anderen Berater zuordnen. „In
Österreich sind die Beziehungen stabiler, der Berater wächst mit seinen
Kunden. Er entwickelt den Kunden
weiter und entwickelt sich mit ihm.“
So entsteht beim Kunden eine ganz
andere Vertrauensbasis und Bindung
und beim Bankberater auch eine viel
tiefere Kenntnis der Bedürfnisse seiner Kunden.
Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG Stand 23.11.2012
10
„Was zieht Kunden heute in die
Filiale?“ hat die Unternehmensberatung in ihren beiden Marktstudien gefragt und eine ebenso klare
wie eindeutige Antwort der Kunden
erhalten. Das wichtigste Kriterium
aus Kundensicht ist mit 73 Prozent
(Österreich: 72 Prozent) ein verständliches Produktangebot und eine
ganzheitliche Beratung.
Filiale um die Ecke wichtiger
als 24-Stunden-Online-Service
Die Filiale in der Nähe des eigenen
Wohnortes zu haben, ist für 65 Prozent der deutschen Kunden wichtig.
Für die österreichischen Bankkunden
ist ein fester, vertrauensvoller Berater
wichtiger (69 Prozent) als die Filiale
in der Nähe (61 Prozent). In beiden
Ländern jedoch übertrifft mit über
60 Prozent die Filiale „um die Ecke“
die 24-Stunden-Online Erreichbarkeit
deutlich.
Insbesondere für die Kunden
öffentlich-rechtlicher (77 Prozent)
und genossenschaftlicher (75 Prozent) Institute ist die Filiale in der
Nähe das wichtigste Entscheidungskriterium für oder gegen eine Bank.
Die EGC Eurogroup Consulting rät
ihren Kunden daher, das Filialgeschäft zu stärken, gleichzeitig aber
auch die medienaffinen Kunden
intensiver anzusprechen.
Eine Stärkung des Filialgeschäftes
bedeutet laut Piermeier aber nicht,
dass Banken ihr gesamtes Leistungsangebot in jeder Filiale anbieten müssen: „Kreditinstitute müssen durch
ihre Präsenz in der Fläche jedoch
Nähe erzeugen und dann genau überlegen, was sie an welchem Standort
anbieten. Die möglichen Filialtypen
reichen von der Vollfiliale, in der alle
Produkte und Leistungen angeboten
werden, bis hin zur SB-Filiale, in der
nur Selbstbedienung möglich ist.“ So
könnten die Kreditinstitute differenzieren nach
u Betreuungsfilialen, in denen alle
Produkte, Wertpapiergeschäfte,
komplexe Finanzierungen und
Vermögensberatung angeboten
werden,
u Beratungsfilialen mit einfacher
Anlageberatung und weniger
komplexen Produkten,
u der Servicefiliale für einfache
Geschäftsvorfälle und schließlich
u der SB-Filiale.
Filialen sind wichtige Elemente der Neukundengewinnung
Anworten auf die Frage: Was sollten Banken tun, um neue Kunden zu gewinnen?
Deutschland
Alter
Gesamt
18 bis 24
Jahre
25 bis 34
Jahre
35 bis 44
Jahre
45 bis 54
Jahre
55 bis 64
Jahre
65 Jahre
und älter
22%
32%
20%
25%
23%
16%
21%
Filialen ausbauen/
modernisieren
Österreich
Alter
Gesamt
18 bis 19
Jahre
20 bis 29
Jahre
30 bis 39
Jahre
40 bis 49
Jahre
50 bis 59
Jahre
60 Jahre
und älter
22%
28%
29%
22%
16%
25%
20%
Filialen ausbauen/
modernisieren
Bankenplanung
Projektentwicklung
Baumanagement
D-37081
Göttingen
Söhlwiese
7
Tel.
+49(0)551-693123-0
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+49(0)551-693123-9
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w w w. k r a n z - i n n e n a r c h i t e k t e n . d e
S c h we rpunktthema – Filialgestaltung
Kunden gewonnen, die die Filiale
als Profitcenter langfristig für sich
gewinnen muss. „Mediale Kanäle
sind keine Profitcenter“, betont Piermeier und empfiehlt je nach Bank
unterschiedliche strategische Ansätze. So sollten sich Sparkassen und
Genossenschaftsbanken überlegen,
wie sie sich positionieren und wie sie
die digitalen Kanäle ausbauen.
Den Regionalbanken wiederum
empfiehlt es, ein duales Vertriebssystem mit Filialen und medialen Kanälen, die den Auftrag haben die Filialen
unter Last zu bringen zu entwickeln.
Über die medialen Kanäle würden in
erster Linie Kunden gewonnen, die
zu einer Beratung in der Filiale animiert werden sollen. „Regionalinstitute haben den persönlichen Kontakt
zum Kunden, das ist deren Stärke.
Wenn der Kunde spürt, dass die Filiale ihm etwas bringt, dann wird er
sie auch nutzen“, betont Piermeier.
Die Gewinnung neuer Kunden
ist allerdings bekanntlich leichter
gesagt als getan. Hier zeigen beide
Studien, wie wichtig es ist, Kunden
zu begeistern. „Customer Experience
Mangement“ lautet das Zauberwort.
Allerdings lösen SB-Filialen beim
Kunden nicht ein Gefühl der Nähe
und des Vertrauens aus. Deshalb sollte sich in einem Radius von fünf bis
sieben Kilometern immer auch eine
besetzte Filiale befinden, erläutert
Piermeier die Studienergebnisse.
Österreicher präferieren Filialen
mehr als deutsche Bankkunden
Bevor ein Institut eine Filiale ganz
schließe, sei es allerdings besser eine
SB-Filiale einzurichten. In Österreich
haben die Banker zudem gute Erfahrungen gemacht mit Teilzeitmodellen,
also Filialen, die nur zu bestimmten
Zeiten besetzt sind. Hier hat die Filiale noch einen deutlich höheren Stellenwert als in Deutschland und die
österreichischen Banken spielen die
Vorteile der Filialen besser aus als die
deutschen Institute.
Mediale Kanäle – also OnlineBanking-Angebote, Call Center oder
Mobile Apps – sind im Gesamtpaket
heute dennoch unverzichtbar. Ihre
Rolle sollten Filialbanken jedoch
klar definieren: Sie dienen der Filiale. Über diese Kanäle werden neue
Genossen haben Nachholbedarf
Anworten auf die Frage: Welche Themen sollten die einzelnen Bankengruppen jetzt angehen?
Deutschland
Banktyp
Gesamt
Direktbank
Privat-/
Geschäftsbank
Öffentlichrechtliches
Kreditinstitut
Genossenschaftliches
Kreditinstitut
der Filialleiter als Chef
vor Ort stärken
14%
7%
12%
13%
19%
5%
11%
6%
6%
3%
Österreich
Banksektor
Gesamt
Aktienbanken
und Bankiers
Sparkassensektor
Raiffeisensektor
Volksbankensektor
Landeshypothekenbanken
22%
23%
22%
22%
22%
26%
„Begeisterung für die Bank beim Kunden wecken“ schreiben denn auch 56
Prozent der befragten Bankkunden
den Instituten als Kernherausforderung auf die Prioritäten-Agenda.
Auf dem zweiten Platz liegt in
Deutschland bei Privat-/Geschäftsbanken, öffentlich-rechtlichen Kreditinstituten und genossenschaftlichen
Kreditinstituten das Empfehlungsgeschäft. Um die 40 Prozent der Kunden empfehlen den Banken Aktionen wie „Freunde werben Freunde“
zu fördern. Einzig die Kunden von
Direktbanken scheren hier aus. Für
sie ist die stärkere Präsenz in neuen
Medien – wie beispielsweise dem
Smartphone – wichtiger als Weiterempfehlungen anderer Kunden. Für
mehr als 40 Prozent der befragten
jüngeren Deutschen und Österreichern ist es zudem wichtig, dass ihre
Bank bei ihnen Begeisterung weckt.
Kunden begeistern – es sind oft
die kleinen Dinge
Doch wie lassen sich Kunden begeistern? Es ist gar nicht so selten, dass
sich Banken beim Thema Customer
Experience Management im Hintertreffen sehen, da sie glauben, ausschließlich „langweilige“ Bankprodukte anbieten zu können. Diese sind
meistens nur in Verträgen beschrieben und zu haben und mit zig zu
leistenden Unterschriften verbunden.
Ade Emotionen und Begeisterung?
Weit gefehlt, denn Bankkunden
schätzen oft die vermeintlich „kleinen Dinge“ im Filialalltag: Sie wollen
freundlich begrüßt sowie hilfsbereit
und kompetent beraten werden. Sie
möchten ein Gefühl des Willkommenseins spüren. Wenn sie mit
einem vertrauten Berater sprechen
können, ist schon viel gewonnen.
Weniger Bürokratie ist immer wieder
12
UN T E RN E H ME N
ein geäußerter Wunsch – dem stehen aber immer neue
gesetzliche Anforderungen an die Kreditwirtschaft entgegen.
Identifikation der Kunden mit der Bank über die
Markenbotschaft
Nicht zuletzt spielt die Identifikation mit der Hausbank
eine ganz wichtige Rolle. Und da scheint den Studien
zufolge noch Luft nach oben zu sein. Denn während
zum Beispiel 62 Prozent der Kunden (Österreich 63
Prozent) die Abwicklung ihrer Anliegen als zügig und
problemlos beschreiben, kennen nur 22 Prozent (Österreich 26 Prozent) die Markenbotschaft ihrer Bank. Das
bedeutet für die Banken und Sparkassen, klarer als bisher ihre Markenbotschaft zu definieren und mit den
Kunden zu leben.
„Die Filiale soll und muss die Marke transportieren
und so gestaltet sein, dass keine Trennung zwischen
dem SB-und dem Beratungsbereich besteht. Filialen
sollten eine offene Architektur haben und nicht mehr
in starre Zonen eingeteilt sein“, ist Piermeier überzeugt
und geht noch weiter: „Filialen haben heute verstärkt
Event-Charakter. Der Kunde hat die Möglichkeit sich
dort aufzuhalten und wohlzufühlen. In ländlichen Regionen, wo es sonst nicht viel gibt, kann die Filiale zur
Begegnungsstätte werden.“
Der Aussage „Ich kenne meine Filiale und fühle mich
drin wohl“ stimmen allerdings schon heute 53 Prozent
der befragten deutschen Studeinteilnehmer zu. In Österreich sind es sogar 57 Prozent. Ein guter Anfang.
Banken und Sparkassen, die die Kundenwünsche
ernst nehmen und aus den Herausforderungen im Filialgeschäft Handlungsanleitungen ableiten wollen, sollten nach Piermeier folgende Aspekte optimieren:
u Markenkernwerte (Markenbotschaft), Strategie und
operatives Handeln verständlich synchronisieren,
u Produktportfolio vereinfachen,
u zur Erhöhung der Kundenkontaktfrequenz bestehende Beratungskonzepte nutzen und Mitarbeiter mobilisieren,
u durch Begeisterung neue Kunden gewinnen und die
damit verbundener Empfehlungsbereitschaft nutzen,
u ein duales Vertriebsmodell aufbauen, bei dem mediale Kanäle die Filialen unter Last bringen.
Werden diese Punkte beachtet, dann haben Bankfilialen auch im Internetzeitalter gute Zukunftsaussichten.
Ursula Pelzl
Be™ by Bisley – Effizient,
kreativ, individuell, elektrifiziert
Bisley, einer von Europas größten Stahlmöbelherstellern mit
Sitz in England, bleibt seiner Linie treu und geht zugleich
neue Wege.
Das Unternehmen hat vor dem Hintergrund von Generation
Y und New Work Order zwei Dinge im Fokus: die Weiterentwicklung und Technisierung des Stauraums und das Widerspiegeln zukünftiger Arbeitsumgebungen in richtungsweisenden Einrichtungslösungen.
„In England hat man erkannt, dass das ‚papierlose‘ Büro noch
auf sich warten lässt und genau deswegen der Stauraum zum
‚Knotenpunkt‘ in innovativen Bürolandschaften wird“, erläutert Robert Mayer, Geschäftsführer der Bisley GmbH. Bisley
plant, mit Be™ eine Produktfamilie in Deutschland zu implementieren, mit der es das komplexe System des Arbeitens
im Unternehmen abbildet. Dabei wird Stauraum wortwörtlich
das Bindeglied sein. Die neuartige modulare Bauweise ist
einerseits geeignet, auf die unterschiedlichsten Raum- und
Nutzeranforderungen einzugehen. Andererseits ist sie der
„Knoten“, an dem andere Möbel angebunden werden, zum
Beispiel Arbeitstische, Meetingpoints oder Rückzugselemente für konzentriertes Arbeiten. Robert Mayer: „Der Clou:
Durch eine ausgefeilte Elektrifizierung trägt das System den
Erfordernissen moderner Technik und Kommunikation Rechnung.“ Nahezu überall können E-Spots installiert und vorhandene Kabel unsichtbar in den Sockel des Stauraums geführt
werden – ein Highlight für Planer und Facility Manager. Komplettiert wird Be™ durch Sitzmöbel, Empfangselemente mit
hinterleuchteten Bildern, Akustikelementen, Licht und eine
große Farbauswahl. Damit wird Bisley zum komplexen und
ganzheitlichen Anbieter von Arbeitswelten.

U n t ernehm en
Mit über 15.000 Mitgliedern gehört die Volksbank Filder
zu den größten Genossenschaften der Region. Das betreute Kundenvolumen beträgt etwa 1.300 Millionen Euro.
Rund 140 Mitarbeiter sind am Hauptsitz und in fünf weiteren Filialen beschäftigt.
Als erstes Geldinstitut setzt die Volksbank Filder zur
Sicherung ihrer Geschäftsstellen auf blueSmart, die neue
Generation der elektronischen Zutrittsorganisation von
Winkhaus. Hierfür gab es viele Argumente: “Die hohe
Flexibilität bei Nutzungsänderungen und der Sicherheitsgewinn bestätigen uns darin, die richtige Entscheidung
getroffen zu haben“, sagt Heiko Hoß, stellvertretender
Bereichsleiter Betrieb der Volksbank Filder, anlässlich der
feierlichen Schlüsselübergabe.
Sind sicher, mit blueSmart die richtige Lösung für die Volksbank Filder gefunden zu haben (von links): Der stellvertretende Bereichsleiter Betrieb Heiko
Hoß, Bankvorstand Rainer Spannagel, Geschäftsführer Herbert Köhn von
Zahn-Nopper, Winkhaus Key Account Manager Tino Bergau, Geschäftsführer
Roland Müller von Zahn-Nopper und Bankvorstand Walter Müller bei der feierlichen Schlüsselübergabe. Foto: Volksbank Filder eG
Zutrittskontrolle
blueSmart sichert
Volksbank
Innovative Zutrittsorganisation von Winkhaus
schafft hohe Flexibilität in sechs Geschäftsstellen der Volksbank Filder.
Früher waren allein am Standort Neuhausen
über dreißig Generalschlüssel im Einsatz. Ein
Schlüsselverlust hatte weitreichende Folgen.
Heute trägt jeder Mitarbeiter der sechs Filialen der Volksbank Filder einen elektronischen
blueSmart Schlüssel. Bei Verlust wird dieser
kurzerhand im zentralen Rechner gesperrt.
Im virtuellen Netz verbreitet sich rasant die
Nachricht von der Sperrung und blockiert den
Zutritt. Für die komfortable Verwaltung der
neuen Schließanlage von Winkhaus nutzt die
Volksbank ihr bestehendes IT-System.
14
Schnell und flexibel
„Zugangsrechte können wir nun sehr schnell und bedarfsorientiert vergeben und auch die Vereinheitlichung der
Schließanlage über alle Geschäftsstellen hinweg bietet für
uns viele Vorteile“, berichtet Hoß.
Sogar externe Dienstleister und Handwerker können
sich nun mit der entsprechenden Berechtigung, die auf
den blueSmart Schlüssel gespeichert ist, in den für sie
relevanten Räumen ohne Begleitung bewegen. Dasselbe
gilt für die Mitarbeiter, die als „Springer“ zwischen den
Filialen eingesetzt werden. Sie erhalten kurzfristig ihre
Zutrittsberechtigungen für den jeweiligen Einsatzort.
Zentrale Verwaltung komplexer Strukturen
In Objekten mit komplexen Strukturen und Filialbetrieben
wie der Volksbank zeigt die Technologie von blueSmart
ihre Stärken. Maximaler Komfort und besonders hohe Flexibilität für den Anwender stehen im Fokus der neuartigen
elektronischen Zutrittsorganisation von Winkhaus.
Einmalig ist die Kombination eines elektronischen
Schließsystems mit einem passiven Schlüssel, das seine
Daten mittels virtuellem Netzwerk kommuniziert. Informationen zwischen den elektronischen Zylindern überträgt das System schnell und kabellos über den batterielos
arbeitenden blueSmart Schlüssel.
blueSmart wird mit Hilfe der Winkhaus Software blueControl Professional am Arbeitsplatz von Heiko Hoß
zentral gesteuert. Da für blueSmart eine Zulassung des
Rechenzentrums Fiducia IT vorliegt, wird für die Verwaltung der Schließanlage das vorhandene IT-System genutzt.
„Das spart erhebliche Kosten“, stellt Heiko Hoß fest.
U NTERNEHMEN
Heute sichern 130 elektronische Zylindern und sieben Aufbuchleser die Filialen der Volksbank Filder eG. Auch der Aufzug der
Geschäftsstelle in Neuhausen gehört dazu. Foto: Winkhaus
nahezu komplett. So profitieren Verwalter und Nutzer von
Schließanlagen vom Komfort von Online-Systemen, ohne
auf die Vorteile von Offline-Lösungen verzichten zu müssen.
Die blueSmart Zylinder haben die Abmaße wie mechanische Zylinder, so dass beim Tauschen der bisherigen
Zylinder durch blueSmart aufwendige Umbauten von
Türen entfallen. Mit blueSmart können Schließanlagen mit
bis zu 195.000 Zylindern und/oder Schlüsseln realisiert
werden. Dabei ist die blueSmart Anlage auch schnell und
unkompliziert installiert, denn nur der AccessPoint wird
konventionell vernetzt.
Lange Batteriestandzeiten gewährleisten auf Dauer den
zuverlässigen elektronischen Betrieb. Aus diesem Grund
ist der Wartungsaufwand bei diesem System sehr gering.
Der Ereignisspeicher in den Schlüsseln mit IP 68 tauglichem Kunststoffgehäuse und auch in den Zylindern ist
deutlich größer als bei bisherigen Systemen. Es können
zum Beispiel im Falle eines Diebstahls die letzten 2.000
Schließereignisse mit Datum und Uhrzeit im Zylinder ausgelesen werden.
Kurze Realisationsphase
Bei der Steuerung der Anlage können die Organisationsstrukturen der Gebäude und Abteilungen direkt zur
Berechtigung herangezogen werden. Berechtigungsänderungen werden in der Regel nicht mit dem Programmiergerät zu den Zylindern getragen, sondern beim regelmäßigen Aufbuchen am AccessPoint auf die Nutzerschlüssel
programmiert. Der Daten- und Informationsaustausch
zwischen Schlüssel und Zylinder geschieht bei der alltäglichen Verwendung des Schlüssels automatisch im Hintergrund, ohne dass der Anwender Kenntnis davon nimmt.
Kabelloser Datenaustausch
Im Gebäude arbeitet blueSmart mit einem virtuellen Netzwerk. Das funktioniert offline und drahtlos zwischen den
installierten elektronischen Komponenten, die miteinander kommunizieren, Informationen verarbeiten und diese weitergeben. Im Gegensatz zu konventionellen Netzen
entfallen aufwendige Verkabelungen, eine Vielzahl von
Umsetzern oder störanfällige Funkstrecken.
Durch die Übertragung von Informationen im virtuellen Netzwerk entfällt mit blueSmart der Aufwand für das
manuelle Programmieren von Offline-Türkomponenten
In nur vier Wochen realisierten die erfahrenen Mitarbeiter
des Sicherheitsspezialisten Zahn-Nopper aus Filderstadt
die Ausstattung der sechs Geschäftsstellen mit insgesamt
130 elektronischen Zylindern und sieben Aufbuchlesern.
Lediglich zwei Tage nahm die Installation der Zylinder in
Anspruch. „Wir haben bereits sehr gute Erfahrungen mit
der Winkhaus Technologie blueChip gemacht. Und blueSmart ist ebenfalls perfekt“, lobten die Geschäftsführer
Herbert Köhn und Roland Müller. „Die Kooperation mit
dem Auftraggeber und allen Projektbeteiligten verlief entspannt und reibungslos − angefangen bei der Planung bis
hin zur täglichen Anwendung“. Nur ein Schulungstag war
nötig um alle, die mit blueSmart und blueControl Professional arbeiten, einzuweisen. 
Kontakt:
Aug. Winkhaus GmbH & Co. KG
Bohlweg 43
D - 48147 Münster
Tel. + 49 251 / 4908 - 0
Fax + 49 251 / 4908 - 145
[email protected]
www.winkhaus.de
15
B R ANCHE
Honorarberatung
„Die Zahlungsbereitschaft
der Kunden steigt“
Im November hat das Bundesfinanzministerium
einen Entwurf des Honoraranlageberatungsge
setzes vorgelegt. Banken+Partner sprach mit
Karl Matthäus Schmidt über seine Erfahrungen
mit der Honorarberatung und die Verände
rungen die für ihre Durchsetzung nötig sind.
16
Karl Matthäus Schmidt
Vorstandsvorsitzender,
quirin bank
Das Thema Honorarberatung wird in der Finanzdienstleistungsbranche in Deutschland bereits seit vielen Jahren
diskutiert, dennoch hat sich dieses Modell bisher noch nicht
durchsetzen können. Was ist der Grund dafür?
Schmidt: Es ist richtig, dass in Deutschland das Konzept der
Honorarberatung im Finanzbereich noch nicht flächendeckend
etabliert ist. Dies liegt zum einen an einer starken Provisions
lobby und zum anderen daran, dass viele Anleger immer noch
glauben, die Beratung herkömmlicher Banken sei kostenlos.
schen in das herkömmliche Finanzsystem. Denn nur die Hono
rarberatung gewährleistet, dass der bestehende Interessen
konflikt in der klassischen provisionsbasierten Bankberatung zu
Gunsten des Anlegers aufgelöst wird. Dadurch, dass der Kunde
die Beratungsleistung direkt vergütet, ist der Honorarberater
unabhängig von Interessen Dritter und frei von Vertriebsanrei
zen wie Provisionen oder Kick-backs. Wie bei einem Steuer
berater oder Rechtsanwalt werden die Anlageempfehlungen
ausschließlich an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet.
Als Vorreiter in Sachen Honorarberatung wird immer wieder
Großbritannien angeführt, wo seit Anfang 2013 ein flächendeckendes Provisionsverbot gilt. Kann das ein Vorbild für
Deutschland sein?
Schmidt: Sicherlich. Der Finanzplatz London hat erkannt,
dass zehn Jahre Transparenzvorschriften in der Finanzdienst
leistungsbranche für den Verbraucherschutz nichts gebracht
haben, und entsprechend konsequent gehandelt. Ermutigend
dabei ist: Es gab einen breiten Konsens zwischen Verbrau
cherschützern, Regulatoren und der Bankenindustrie bei der
Umsetzung des Provisionsverbots zugunsten des Verbrauchers.
Auch in Deutschland bekommt die Honorarberatung durch das
geplante Honoraranlageberatungsgesetz des Bundesfinanzmi
nisteriums neuen Rückenwind.
Weshalb verschließen sich dann nach wie vor viele Banken
dem Thema Honorarberatung?
Schmidt: Ich fürchte, die Banken sind schon viel zu sehr
in ihrem eigenen System gefangen, um einen Neubeginn zu
wagen. Noch immer lassen sich mit Provisionen hohe Margen
verdienen. Dies ist auch nötig, müssen doch die immer höheren
Kosten für Research und Vertrieb mitfinanziert werden, um
die Modelle am Laufen zu halten und die Renditeerwartungen
der Aktionäre zu erfüllen. Dennoch spüren die Banken, dass
ihr Geschäftsmodell nicht mehr tragfähig und eine Neugestal
tung langfristig unausweichlich ist. Das zeigt sich auch daran,
dass einige Direktbanken wie Comdirect oder Cortal Consors
die Honorarberatung erfolgreich in ihr Dienstleistungsangebot
aufgenommen haben.
In den vergangenen Jahren haben die Kunden sehr viel Vertrauen in die Banken verloren. Könnte die Honorarberatung
dieses verlorene Vertrauen wieder stärken?
Schmidt: Klares Ja! Die Honorarberatung ist bisher die ein
zige schlüssige Antwort auf den Vertrauensverlust der Men
Wie schätzen Sie die Zahlungsbereitschaft der Kunden ein?
Schmidt: Grundsätzlich gilt: Wenn die Leistung stimmt, sind
die Kunden auch bereit, dafür einen fairen Preis zu bezahlen.
Meine Erfahrung deckt sich hier mit zahlreichen Studien der
vergangenen Jahre: Privatkunden sind sehr wohl bereit für
BRANCHE
eine unabhängige Beratungsleistung
ein Honorar zu bezahlen. Und das nicht
nur beim Steuerberater und Rechtsan
walt, sondern auch beim Bankberater.
Je mehr die Anleger über die Vorteile
der Honorarberatung Bescheid wissen,
desto höher ist ihre Bereitschaft, für
eine unabhängige und bedarfsgerechte
Anlageberatung zu bezahlen.
Die quirin bank setzt ausschließlich
auf die Honorarberatung. Wie sind Ihre
Erfahrungen damit?
Schmidt: Die Resonanz seitens
unserer Kunden und Mitarbeiter ist
durchweg positiv. Wir haben seit dem
Start der Honorarberatung im Jahr 2006
unsere Kundenzahlen mehr als ver
zwölffacht und unser Anlagevolumen
auf 2,5 Milliarden Euro verfünffacht.
Darüber hinaus freuen wir uns über eine
hohe Weiterempfehlungsquote unserer
Kunden von über 80 Prozent. Auch der
Zuspruch und die Unterstützung von
Verbraucherschützern, zahlreichen Poli
tikern sowie dem Bundesministerium für
Verbraucherschutz zeigen uns, dass wir
auf dem richtigen Weg sind.
Wie gehen Ihre Mitarbeiter mit dieser
neuen Form der Kundenbeziehung um?
Schmidt: Wir haben sehr gute Erfah
rungen mit der Gewinnung von Beratern
gemacht. Viele Bankberater sind froh,
mit der quirin bank eine Alternative zum
Verkaufsdruck herkömmlicher Banken
gefunden zu haben. Denn bei uns kön
nen die Berater das tun, was sie wirk
lich gelernt haben, nämlich beraten und
nicht verkaufen. Außerdem betreut bei
der quirin bank ein Berater maximal 150
Kunden. Die Vergleichsziffer in der Bran
che liegt bei 500. Dadurch können wir
unseren Kunden eine hohe Betreuungs
intensität und Beratungsqualität bieten.
Ab welchen Anlagevolumen lohnt sich
die Honorarberatung für die Kunden?
Gesetzentwurf und erste Stellungnahmen
Das Bundeskabinett hat am 19. Dezember 2012
den Entwurf eines Gesetzes zur Förderung
und Regulierung einer Honorarberatung über
Finanzinstrumente (Honoraranlageberatungs
gesetz) beschlossen, das bereits Mitte 2014 in
Kraft treten soll. „Das Gesetz ist ein weiterer
Baustein im neuen Ordnungsrahmen für die
Finanzmärkte und soll die Anlegerrechte stär
ken“, erklärt das Bundesfinanzministerium
auf seiner Homepage. Honorarberater dürfen,
so der Gesetzentwurf, keine Provisionen von
Produktanbietern oder Dritten behalten, deren
Produkte sie vermitteln.
Durch die Einführung der geschützten
Bezeichnung des „Honorar-Anlageberaters“
im Wertpapierhandelsgesetz sowie des
„Honorar-Finanzanlagenberaters“ in der
Gewerbeordnung soll für die Kunden künftig
transparenter werden, ob die Dienstleistung
der Anlageberatung durch Provisionen des
Produktanbieters oder nur durch das Hono
rar des Kunden vergütet wird. Zudem soll es
möglich sein, sich auf der Internetseite der
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsauf
sicht in einem öffentlich einsehbaren Register
über Honorar-Anlageberater zu informieren.
Entsprechende Eintragungspflichten werden
zudem für „Honorar-Finanzanlagenberater“
bei von den Industrie- und Handelskammern
geführten zentralen Registern bestehen.
Durch das neue Gesetz werden jedoch auch
zusätzliche Anforderungen an die Honorarbe
ratung gestellt. So ist vorgesehen, dass nur
derjenige die Anlageberatung gegen Honorar
erbringen darf, der „bei der Beratung einen
ausreichenden Marktüberblick zugrunde
legen kann und sich die Erbringung der Bera
tungsleistung allein durch Zuwendungen des
Kunden entgelten lässt.“
Für Wertpapierdienstleister ist eine organi
satorische Trennung von provisionsgestütz
ter Anlageberatung und der Honorar-Anla
geberatung vorgeschrieben. „Durch eine
Erweiterung der Bußgeldvorschriften wird
zudem eine effektive Durchsetzung der für die
Honorar-Anlageberatung aufgestellten Gebo
te und Verbote zusätzlich zu den anderen auf
sichtsrechtlichen Sanktionsmöglichkeiten der
Aufsichtsbehörden geschaffen“, betont das
Ministerium.
In ersten Stellungnahmen haben sich die Verbände der Finanzwirtschaft zum geplanten
Gesetz geäußert:
Bundesbank:
„Mit dem Honoraranlageberatungsgesetz
wird eine neue gesetzlich definierte Form
der Anlageberatung geschaffen. Dies ist im
Grundsatz dazu geeignet, den Wettbewerb
und die Qualität im Beratungsgeschäft im Sin
ne der Anleger – sowie das Vertrauen in das
Finanzsystem insgesamt – zu erhöhen. Gleich
wohl führt eine honorargestützte Beratung
nicht zwangsläufig zu einer qualitativ besse
ren Beratung. Ausschlaggebend für eine qua
litativ hochwertige Beratung ist insbesondere
auch die Qualifikation der Berater.“
www.bundesbank.de
Die Deutsche Kreditwirtschaft
„Die Deutsche Kreditwirtschaft unterstützt
die Bemühungen um eine gesetzliche Rege
lung der Honoraranlageberatung. Die neuen
Vorgaben müssen jedoch klare und wettbe
werblich ausgewogene Rahmenbedingungen
für diese Finanzdienstleistung schaffen. Dies
gewährleistet der Entwurf der Bundesregie
rung nur bedingt.“
www.die-deutsche-Kreditwirtschaft.de
BVI Bundesverband Investment und AssetManagement
„Der BVI unterstützt uneingeschränkt das
Ziel des Entwurfs, eine gesetzlich definierte
Form der provisionsunabhängigen, auf Hono
rar basierenden Anlageberatung zu schaffen,
die als alternative Form die provisionsba
sierte Beratung und Vermittlung ergänzt. Die
Möglichkeit, freiwillig eine Honorarberatung
anbieten zu können, ist ein wichtiger Schritt
hin zu noch mehr Transparenz. Es ist daher
sachgerecht und angemessen, den Honorar
berater Regeln zu unterwerfen, die ihm unter
sagen, seine Dienste durch Dritte vergüten zu
lassen. Die begriffliche Trennung der Honorar
beratung von anderen Vergütungsformen wird
helfen, den Kunden die Art der Vergütung des
Beraters zu verdeutlichen und damit entspre
chende Transparenz herstellen. Die vorge
schlagenen Regelungen sind allerdings noch
nicht ausreichend, um die Honorarberatung
als alternative Beratungsform tatsächlich zu
etablieren.“
www.bvi.de
17
B R ANCHE
Schmidt: Grundsätzlich lohnt sich
eine unabhängige und kostentranspa
rente Honorarberatung für jeden Anle
ger, auch für kleinere Vermögen. Zur
quirin-bank-Zielgruppe gehören bisher
Privatkunden, die ab 100.000 Euro bei
uns anlegen. Gleichwohl haben wir
auch zahlreiche Anleger mit kleineren
Vermögen, die wir auf Stundenbasis
beispielsweise in Altersvorsorgefragen
beraten. Darüber hinaus erarbeiten wir
gerade ein Online-Beratungsangebot,
das standardisierte Beratungsangebote
grundsätzlich auch für kleinere Anlage
beträge möglich machen wird. Darüber
hinaus darf man eines nicht vergessen:
Die provisionsorientierte Anlagebera
tung ist auch für Kleinanleger mitnichten
umsonst.
Auch bei den Kunden ist die Honorarberatung nur wenig bekannt. Wie kann
hier für Aufklärung gesorgt werden?
Schmidt: Breit angelegte Aufklärungs
kampagnen, die beispielsweise vom Ver
braucherschutzministerium angestoßen
werden, könnten Abhilfe schaffen und
würden eine Vielzahl von Menschen in
Deutschland erreichen. Im Rahmen einer
solchen Aufklärungskampagne müssten
die Unterschiede zwischen Honorarbe
ratung und Provisionsvertrieb erklärt
werden. Der Verbraucher muss wissen,
dass ein Provisionsberater vom Vertrieb
von Produkten lebt, ein Honorarberater
dagegen für seine Beratungsleistung
ein Honorar erhält. Während die Pro
vision in Form des Kick-backs zum Teil
vom Produkthersteller kommt, wird das
Honorar direkt vom Kunden bezahlt. Erst
wenn dieser Unterschied verstanden ist,
können Verbraucher sich bewusst ent
scheiden, welches Geschäftsmodell sie
für sich wählen wollen. Darüber hinaus
müssen wirklich alle Kosten in den Pro
dukten für den Verbraucher offen gelegt
werden.
18
Passiert das denn nicht schon? Immerhin gibt es die Total Expense Ratio
(TER), die häufig für Kostenvergleiche
genutzt wird.
Schmidt: Die TER gibt leider – anders,
als der Begriff nahe legt – nur einen Teil
der Kosten an. Die Einführung von ech
ten Nettotarifen würde dagegen einen
echten Beitrag zur Verbraucherauf
klärung leisten. Denn nur dann ist der
Bankkunde in der Lage, die auf ihn ent
fallenden Kosten einer Honorarberatung
mit den Kosten eines provisionsgesteu
erten Angebots zu vergleichen. Um Ver
brauchern zu helfen, schnell und unkom
pliziert die Kosten in Finanzprodukten
zu berechnen, haben wir eine Provisi
onsrechner-App entwickelt. Damit kann
jeder, den es interessiert, einfach online
nachrechnen, was ihn Finanzprodukte in
Wirklichkeit kosten.
In den vergangenen Jahren gab es ja
einige Anstrengungen den Verbraucherschutz gegenüber den Banken zu stärken. Haben die nicht zu einer höheren
Aufklärung geführt?
Schmidt: Die aktuellen Transparenz
vorschriften seitens der Politik sind leider
oft nicht im Sinne des Kunden: Denn ver
wirrende Produktinformationsblätter mit
vielen Fachbegriffen im Kleingedruckten
und mangelhaft ausgefüllte Beratungs
protokolle sind eher zum Schutz der
Banker als des Anlegers geeignet.
Was schlagen Sie also vor?
Schmidt: Die Bundesregierung sollte
mit der Beweislastumkehr einen Schritt
weitergehen: Bei einer Umkehrung der
bisherigen Beweislast müsste dann die
Bank im Zweifel beweisen, dass sie den
Anleger richtig beraten hat, und nicht der
Anleger muss der Bank beweisen, dass
er falsch beraten wurde. Langfristig gilt
es, den Bankkunden selbst mit entspre
chenden Bildungsangeboten über die
Funktionsweise der Kapitalmärkte und
der Börse aufzuklären. Nur dann können
Verbraucher auch wirklich selbstverant
wortlich handeln.
Inzwischen liegt ein Gesetzentwurf zur
Honorarberatung vor. Wie bewerten Sie
diesen?
Schmidt: Das Bundesfinanzministeri
um hat im November vergangenen Jah
res mit dem Honoraranlageberatungs
gesetz einen begrüßenswerten Vorstoß
zur Regulierung der Finanzberatung
in Deutschland unternommen und die
Honorarberatung erstmals begrifflich
definiert. Allerdings geht diese Regelung
– verglichen mit den Initiativen auf euro
päischer Ebene im Rahmen der MiFIDII-Richtlinie – noch nicht weit genug, um
die deutschen Verbraucher vor Falsch
beratung zu schützen. Denn leider regelt
das Honoraranlageberatungsgesetz nur
die Beratung zu Wertpapieren und Ver
mögensanlagen, nicht aber den Bereich
der Versicherungen, das Bausparen
sowie Finanzierungen.
Welche Änderungen am Entwurf sind
Ihrer Ansicht nach noch notwendig?
Schmidt: Erstens: Im Sinne einer
wirklich kundenorientierten Beratung
muss eine produktunabhängige, provi
sionsfreie und ganzheitliche Finanzbe
ratung angestrebt werden. Zweitens
muss der Provisionsberater auch als
solcher gekennzeichnet werden. Für
den Verbraucher muss klar sein, ob er
einen unabhängigen Honorarberater
oder einen Produktverkäufer vor sich
hat. Drittens fordern wir als Berufsver
band deutscher Honorarberater (BVDH)
die steuerliche Gleichstellung von Hono
raren und Provisionen. Heute wirken
sich Provisionen steuermindernd auf die
Abgeltungssteuer aus, Honorare dage
gen nicht.
Margaretha Hamm
Wir sind bereit
für FATCA.
Der Foreign Account Tax Compliance Act, kurz FATCA, zur Quellensteuer-Regulierung für Bürger der
USA hat weitreichende Auswirkungen. Mit Trivadis stellen Sie Ihr Institut sicher darauf ein. Denn unser
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As s et M anagemen t
Beteiligungsmodelle
Eine neue Art von
Produkten und Initiatoren
Die Anbieter geschlossener Fonds stehen vor enormen Herausforderungen. Neue regulatorische Anforderungen, wirtschaftliche Probleme einzelner Asset-Klassen sowie der anhaltende
Rückgang des Emissionsvolumens bringen große Veränderungen
mit sich. Die Initiatoren müssen auf all das mit einem geänderten
Produktangebot und neuen Organisationsstrukturen reagieren.
Die Umsetzung der EU-Richtlinie
über die Verwalter alternativer
Investmentfonds (AIFM) durch das
Kapitalanlagegesetz stellt nicht nur
neue Anforderungen an die Produktgestaltung bei Beteiligungsmodellen,
sondern auch an die Organisationsstruktur der einzelnen Emissionshäuser. Damit führen die neuen regulatorischen Vorschriften zu einer weiteren massiven Veränderung einer
Branche, die in den vergangenen
Jahren bereits großen Umbrüchen
ausgesetzt war.
So konnten die im VGF Verband
geschlossene Fonds organisierten
Initiatoren alleine im vergangenen
Jahr rund 23 Prozent weniger Eigenkapital einwerben als 2011. Und trotz
eines kurzen Zwischenhochs 2010
liegen die Platzierungszahlen nach
wie vor etwa 50 Prozent unter denen
zu Beginn der Subprime-Krise. Einzelne Asset-Klassen wie beispielsweise Schiffsbeteiligungen oder Private-Equity-Fonds mussten teilweise
noch deutlich höhere Einbrüche hinnehmen.
20
Kein Wunder also, dass Branchenkenner mit einer starken Konsolidierung rechnen. Von den derzeit
noch rund 350 Initiatoren könnten
schlussendlich nur noch 80 Häuser
übrig bleiben, so die Schätzungen.
Einzelne Emittenten haben sich denn
auch bereits aus dem Markt zurückgezogen und bieten zumindest keine Produkte für Privatkunden mehr
an. Dazu gehört beispielsweise die
DBM Fonds Invest in Frankfurt. „Auf
Grund der derzeit vielen offenen
Fragen werden wir für Privatkunden
keine Beteiligungsprodukte oder wie
sie auch in Zukunft genannt werden,
auflegen“, antwortet deren Geschäftsführer Christian G. Harreiner auf eine
Anfrage von Banken+Partner.
Andere Initiatoren sehen das
jedoch ganz anders und wollen auch
weiterhin Produkte für Privatkunden
an den Markt bringen. Lesen Sie im
Folgenden deren Antworten auf die
Frage „Mit welchen Produkten wollen Sie sich in Zukunft angesichts der
massiven Verwerfungen am Markt
positionieren?“
Michael Kohl, Geschäftsführer,
Commerz Real Fonds Beteiligungsgesellschaft
Wir bereiten den organisatorischen
Umbau zur Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG) intensiv vor. Gerne möchten wir unser Emissionshaus, die CFB
zur KVG umzugestalten. Ob dies möglich
ist, hängt davon ab, ob bei einer einheitlichen KVG für Alt- und Neufonds
auch für Altfonds die Bestimmungen
des Kapitalanlagegesetzbuchs beachtet werden müssen (unter anderem
Verwahrstellenpflicht und Bewertung).
Grundsätzlich sehen wir es sehr positiv, dass der Geschlossene Fonds damit
ein reguliertes Investmentprodukt wird.
Aktuell bereiten wir schon Produkte vor,
die die neuen Regularien mit innovativen
Konzepten für Sachwertinvestitionen
verbinden werden.
Stephan Kastorf, Geschäftsführer,
GFI Treuhand
Es ist weniger eine Frage der gewünschten Fondsprodukte, sondern vielmehr,
welche Produkte künftig die Anforderungen durch das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) erfüllen können. Das KAGB
legt fest, in welche Produkte investiert
wird und wie Kontrolle und Transparenz
zu erfolgen haben. Das erfordert ein
Umdenken der Initiatoren sowie Expertise aufseiten der Kapitalverwaltungsgesellschaft und Verwahrstelle. Das stärkt
unsere Marktposition als Dienstleister
für Initiatoren und Emissionshäuser
zunehmend, weil wir bei der Umstrukturierung helfen und die KAGB-Anforderungen erfüllen.
Gerald Feig, Vorstandsvorsitzender,
Flex Fonds Capital
Die Flex Fonds Capital, beziehungsweise
die künftige Kapitalverwaltungsgesellschaft wird Investment-KGs auf Basis
A SSET MA N A GEM ENT
der bisherigen Publikums-Kommanditgesellschaften, als Portfoliofonds sowie
regionale Immobilienfonds auf den Markt
bringen. Nachdem unsere bisherige
Asset-Struktur, nämlich hauptsächlich
Immobilienwerte und Energierohstoffe
beziehungsweise Photovoltaikanlagen,
vom Gesetzgeber auch und vor allem
in der neuen Produktwelt gewollt sind,
stellt sich die Frage einer neuen Produktausrichtung für unser Haus nicht.
Auch die üblichen Anforderungen, wie
niedrige Fremdkapitalquoten und – die
naturgemäß längst überfällige – Weichkostenreduktion, werden in unserem
Hause ebenfalls bereits seit Jahren
praktiziert, weshalb auch hier kein großer Änderungsbedarf unserer Geschäftspolitik besteht.
Marc Drießen, Vorstand,
Hesse Newman Capital
Es klingt banal, und doch sehen wir hierin die größte Herausforderung: Unsere
Produkte müssen das Anlegerinteresse
stärker ins Zentrum stellen. Konkret:
Neben einer hohen Objektqualität als
Basis für eine solide Rendite müssen unsere Immobilienfonds
Anlegern zusätzlich mehr Flexibilität bieten – zum Beispiel in
punkto Laufzeit. Mit Anlagehorizonten von zehn und mehr Jahren überzeugen sie heute nur noch sehr schwer. Um verlorenes
Vertrauen zurückzugewinnen, ist es zudem wichtig, umfassend
aufzuklären, um Anleger vor unseriösen Produkten zu schützen.
Hesse Newman hat das unabhängige Analysehaus FondsMedia
daher gebeten, einen Investorenleitfaden zu entwickeln. Entstanden ist eine Checkliste – und zwar speziell für DeutschlandImmobilienfonds. Damit lässt sich sehr konkret ein Angebot auf
seine Seriosität hin prüfen.
Martin Brieler, Mitglied der Geschäftsführung,
ILG Fonds
Mit unserer Positionierung als Spezialist für große deutsche
Einzelhandelsimmobilen und Pflegeheime fühlen wir uns sehr
wohl. Deutschland und Core-Objekte sind besonders gesucht,
wenn es sich um Einzelhandels- und Pflegeobjekte handelt. Im
April ist unser nächster ILG Handelsimmobilienfonds an den
Markt gekommen. Wir hoffen in diesem Jahr darüber hinaus
einen weiteren Pflegeheimfonds an den Markt bringen zu
können. Insofern sind wir für unser Unternehmen sehr positiv
gestimmt. Klar ist, es wird 2013 erhebliche Veränderungen im
Markt geben. Die Platzierungszahlen werden nochmals, wie
bereits im Jahr 2012 bereits, fallen. Mittelfristig erwarten wir
eine Erholung mit allerdings einer geringen Anzahl von Marktteilnehmern. Getreu dem Motto „Der Koch ist entscheidend und
Die Experten
Martin Brieler
Mitglied der
Geschäftsführung,
ILG Fonds ter
Marc Drießen
Vorstand,
Hesse Newman
Capital
Gerald Feig
Flex Fonds
Capital
Stephan Kastorf
Geschäftsführer,
GFI Treuhand
Michael Kohl
Geschäftsführer,
Commerz Real
Fonds Beteiligungsgesellschaft
2
As s et M anagemen t
nicht die Speisekarte“ setzt sich Qualität und Fairness gerade
von erfahrenen Initiatoren mit belegbaren Erfolgen wieder verstärkt durch, so hoffen wir.
Dr. Torsten Teichert, Vorstandsvorsitzender,
Lloyd Fonds
Investitionen in Sachwerte werden nach wie vor stark nachgefragt – insbesondere von institutionellen Anlegern. Vor diesem
Hintergrund wird die Lloyd Fonds den Vertrieb an institutionelle
und professionelle Investoren weiter ausbauen und hier in den
Asset-Klassen Schifffahrt und Immobilien vor allem Direct und
Private Placements sowie Spezialfonds, die über die Lloyd
Fonds Consulting vertrieben werden, auf den Markt bringen.
Daneben werden wir aber auch künftig Produkte für Privatanleger anbieten.
Wolfgang Dippold,
Geschäftsführender Gesellschafter,
PB Projekt Beteiligungen
Der Trend, in deutsche Immobilien zu investieren, wird weiter zunehmen. Wir planen, unsere aktuellen Immobilienfonds
durch AIFM infizieren zu lassen, um im Jahr 2013 durchgängig
attraktive Angebote liefern zu können. Nachdem unsere Fonds
schon heute Investmentprinzip und künftig geforderte Risikodiversifizierung leben, bleiben auch bei den Nachfolgefonds
die Alleinstellungsmerkmale wie die durchgängig eigenkapitalbasierte Immobilienentwicklung und das umfassende Sicherheitskonzept erhalten.
Friedrich Wilhelm Patt, Sprecher der Geschäftsführung,
Hannover Leasing
Als langjähriger Initiator geschlossener Fonds sind wir nach wie
vor von der Sinnhaftigkeit dieser Produktkategorie überzeugt.
Zudem registrieren wir eine signifikante Nachfrage nach solide
konzipierten Sachwertanlagen wie Immobilien- oder Flugzeugfonds. Wir werden uns daher auch in Zukunft auf geschlossene Fonds mit Immobilien im Inland und Ausland sowie auf
geschlossene Flugzeugbeteiligungen konzentrieren.
Angelika Kunath, Geschäftsführerin,
Fondshaus Hamburg Immobilien
Wir werden 2013 weiterhin auf Wohninvestments abseits des
Mainstreams setzen. Hierzu werden wir einen zweiten Fonds
mit Studentenappartements in Mainz und Darmstadt auflegen.
Darüber hinaus werden wir den Vertrieb der Projektentwicklungsfonds-Serie „Aktiv Select Deutschland“ verstärken und
zudem mit ersten Angeboten für institutionelle Investoren an
den Markt gehen. So ist ein erster Immobilienfonds aus der
Zusammenarbeit mit Hochtief für die zweite Jahreshälfte geplant.
Axel Stiehler, Geschäftsführer,
Aquila Capital
Aquila Capital geht von einer steigenden Nachfrage nach Sachwert-Investments aus. Unsere Themenschwerpunkte werden
die Bereiche Agrarwirtschaft und Erneuerbare Energien bleiben. Hier haben wir in den vergangenen Jahren umfassende
Die Experten
Gunnar Dittmann
Geschäftsführer
und Gesellschafter, HEH
3
Wolfgang
Dippold
Geschäftsführender Gesellschafter, PB Projekt
Beteiligungen
Jürgen Göbel
Geschäftsführer,
SachsenFonds
Andreas
Heibrock
Mitglied der
Geschäftsleitung,
Real I.S.
A SSET MA N A GEM ENT
Expertise aufgebaut. Unsere Teams aus der Fondskonzeption
verfügen über einen sehr guten Marktzugang und eine entsprechend große Projekt-Pipeline. Zielgruppe sind dabei sowohl
institutionelle Investoren als auch private Anleger, für die wir
Sachwert-Investments in unterschiedlichen Vehikeln lancieren.
Marc Nagel, Geschäftsführer,
Buss Capital
Anleger wollen stabile Sachwerte und schwankungsarme Märkte. Solide gerechnete Containerinvestitionen bieten genau
das. Der Containermarkt profitiert seit drei Jahren vom Trend
zum Leasing. Und weil Container rasch hergestellt werden, ist
der Markt viel schwankungsärmer als die Schifffahrt. Bei uns
bekommt jeder Anlegertypus das passende Container-Produkt:
Fonds, Direktinvestments und bald auch Anleihen. Damit sind
wir für die kommenden Monate gut aufgestellt.
Gunnar Dittmann, Geschäftsführer und Gesellschafter,
HEH Hamburger Emissionshaus
HEH hat in den vergangenen fünf Jahren 15 Flugzeugfonds
erfolgreich platziert. Alle Fonds überzeugen mit vorgezogenen
Auszahlungen und einer höheren Liquidität als geplant. HEH
konnte dadurch in diesem Jahr zum zweiten Mal in Folge den
ProContra-Leistungsbilanzvergleich unter den großen deutschen Emissionshäusern gewinnen. Rund 50 Prozent der Zeichner unseres 15. Flugzeugfonds halten bereits Beteiligungen an
anderen HEH Flugzeugfonds, ein deutlicher Vertrauensbeweis.
Marc Nagel
Geschäftsführer
Vertrieb,
Buss Capital
Frierich Wilhelm
Patt
Sprecher der
Geschäftsführung, Hannover
Leasing
Wir werden daher auch zukünftig ein Spezialist für sicherheitsorientierte Flugzeugbeteiligungen bleiben.
Thomas F. Roth, Mitglied des Vorstands,
Immac Holding
Immac ist seit über 15 Jahren auf Investitionen in Health Care
Immobilien – Pflegeheime, teilweise mit Betreutem Wohnen,
und Kliniken – spezialisiert. Mit einem Investitionsvolumen von
über einer Milliarde Euro und mehr als 110 durchgängig zu 100
Prozent vermieteten Immobilien ist Immac größter Bestandsverwalter Deutschlands in diesem Segment. Immac wird auch
in Zukunft die in diesem Bereich gewonnene Erfahrung und
Kompetenz zielorientiert einsetzen, um weiterhin konjunkturunabhängige Beteiligungsangebote mit hoher Prognosesicherheit
zu konzipieren.
Andreas Heibrock, Mitglied der Geschäftsleitung,
Real I.S.
Als Initiator mit Bankenhintergrund haben wir starke Partner an
unserer Seite und sind für die Veränderungen im Markt sehr gut
vorbereitet. Wir sind dabei zu prüfen, welche Produkte wir nach
neuem Recht später auflegen können, aktuell haben wir Immobilienfonds mit Objekten in Australien und Deutschland erfolgreich im Vertrieb. Insgesamt haben wir einen sehr guten Marktzugang, der es uns weiterhin ermöglicht attraktive Immobilien
für unser Privatkundengeschäft anzukaufen. Im vergangenen
Jahr haben wir Immobilientransaktionen für rund 700 Millionen
Euro getätigt.
Thomas F. Roth
Mitglied des Vorstands,
Immac Holding
Axel Stiehler
Geschäftsführer,
Aquila Capital
Dr. Torsten
Teichert
Lloyd Fonds
Thomas Böcher
Geschäftsführer, Paribus
Capital
Dirk Hasselbring
Vorsitzender der Geschäftsführung, Hamburg Trust
Marcus Kraft
Vorstand, ZBI Zentral Boden
Immobilien
Thomas Kühl
Generalbevollmächtigter,
Wölbern Invest
Dr. Hermann Wüstefeld
Head of Closed-End Fund
Production & Management
Deutsche Asset & Wealth
Management
Jürgen Göbel, Geschäftsführer,
SachsenFonds
2013 sehen wir als ein Jahr des
Umbruchs, in dem die Weichen für die
Zukunft unserer Branche neu gestellt
werden. Wir befassen uns sehr intensiv
mit der Umsetzung der neuen rechtlichen
Bestimmungen. Gleichzeitig bauen wir
unser Dienstleistungsangebot rund um
das Fonds- und Asset-Management weiter aus. Auf der Fondsseite bieten wir
in den Asset-Klassen Immobilien und
Erneuerbare Energien, Beteiligungskonzepte mit sehr langfristig gesicherten
Einnahmen und einem hohen Eigenkapitalanteil an.
Thomas Kühl, Generalbevollmächtigter,
Wölbern Invests
Den veränderten Marktbedingungen
begegnen wir mit Innovationskraft und
Verantwortungsbewußtsein. Wölbern
Invest richtet sich strategisch neu aus
und wird sich im Immobilienbereich
zukünftig als Assetmanager für professionelle Investoren positionieren.
Auch der Bereich Private Equity mit den
Schwerpunkten Biotechnologie und
Medizintechnik sowie Umwelttechnologie und Klimaschutz wird verstärkt in
unseren Fokus rücken. Denn wir verfügen über langjährige Erfahrung und ein
exzellentes Netzwerk in beiden Segmenten.
Dirk Hasselbring, Vorsitzender der
Geschäftsführung,
Hamburg Trust
Die Regulierung wird 2013 zu einer Professionalisierung und Konzentration
der Anbieter geschlossener Fonds führen. Erfolgreich werden spezialisierte
Assetmanager sein, die mit einer hervorragenden Leistungsbilanz, einem
stimmigen Produktangebot und einer
anlegerfreundlichen Gebührenpolitik überzeugen können. Dafür sind wir
bestens gerüstet. Die Nachfrage nach unseren aktuellen Fonds
„domicilium 10“ mit einer Studentenwohnanlage in Mainz und
„shopping edition 3“ mit dem ECE-Shoppingcenter Milaneo in
Stuttgart ist überdurchschnittlich hoch.
Marcus Kraft, Vorstand,
ZBI Zentral Boden Immobilien
Das ZBI Zielinvestment ist seit Aufnahme des Fondsgeschäfts
im Jahr 2002 die deutsche Wohnimmobilie in den großen Ballungszentren. Die Objekte werden über unser weitreichendes
Netzwerk unter dem Marktpreisniveau eingekauft und durch
Sanierungs- und Instandhaltungsmaßnahmen aufgewertet.
Dadurch erhalten unsere Fonds eine hohe Substanz sowie
einen attraktiven Cash-Flow durch die laufenden Mieteinnahmen. Gleichzeitig enthalten die Portfolios der ZBI Professional
Fonds in der Regel über 1.500 Wohneinheiten und ermöglichen
damit eine hohe Streuung der Assets. Diese Elemente schützen
die ZBI Professional-Fonds vor negativen Auswirkungen durch
Krisen und Marktverwerfungen. Insofern halten wir auch in
Zukunft an unserem seit über einem Jahrzehnt bewährten Konzept, Fonds mit der deutschen Wohnimmobilie aufzulegen, fest.
Denn es trifft durch Stabilität und Rentabilität die Interessen
der Anleger.
Thomas Böcher, Geschäftsführer,
Paribus Capital
Paribus Capital bleibt seinen angestammten Asset-Klassen
Immobilien und Rail treu. In diesem Jahr legen wir mindestens
zwei Immobilienfonds und den dritten Railfonds auf. Paribus
Imtech-Hauptniederlassung München erhält voraussichtlich im
April 2013 die Zulassung der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. Diese Fondsimmobilie ist für 20 Jahre an Imtech
Deutschland, deutscher Marktführer im Segment der Gebäudeausrüstung, vermietet. Das Paribus Rail Portfolio III vereint
eine möglichst hohe Energieeffizienz auf der Schiene mit einer
noch breiteren Risikostreuung der Fahrzeugklassen im Fonds.
Dr. Hermann Wüstefeld, Head of Closed-End Fund Production
& Management, Deutsche Asset & Wealth Management
Das Kapitalanlagegesetzbuch schafft einen neuen Typ von Anlageprodukten für Privatanleger in Deutschland. Dieses Produkt
wird zwar weiterhin Eigenschaften eines klassischen geschlossenen Fonds aufweisen, sich aber dennoch grundlegend von
bisherigen Modellen unterscheiden. Zentral werden nunmehr
Anlagestrategie, professionelles Management, Risikostreuung
und Transparenz werden. Hier sehen wir die Chance für neue
innovative Produktkonzepte in den kommenden Jahren.
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AS S ET M ANAGEMEN T
Schwellenländer
Renditechancen mit Emerging Markets
Anleger sind in Kauflaune. Die weltweiten Aktienbörsen locken mit beachtlichen Kursgewinnen. Im Fokus stehen Investitionen in Emerging
Markets. Vorteil: Die Aktienkorrelationen an
den Schwellenländermärkten sind insgesamt
niedriger als an anderen Aktienmärkten.
Selbst vorsichtige Anleger wagen sich derzeit an Emerging-Markets-Investitionen und folgen Empfehlungen ihrer
Bankberater. Nicht ohne Grund: hohe Wachstumschancen
und geringe Risiken werden den Schwellenländern von
fast allen Kapitalmarktexperten nachgesagt. Eine Untersuchung ergab kürzlich sogar, dass die Aktienkorrelationen
an den Schwellenländermärkten insgesamt niedriger sind
als an anderen Aktienmärkten. Weiteres Ergebnis: Die
Aktienkorrelationen seien mittlerweile auf das niedrigste
Niveau seit dem Ausbruch der Subprime-Krise im Jahr
2007 zurückgegangen.
Fondsinvestmentes sind besonders beliebt
Die meisten Anleger setzen auf Emerging-Markets-Fonds,
um durch eine breite Titelauswahl und damit die Diversifikation Risiken zu minimieren. Matthew Vaight, Manager
des M&G Global Emerging Markets Fund, rät, Investments
detailliert zu betrachten: „Wir sind davon überzeugt, dass
ein aktiver und konsequenter, langfristiger Investmentansatz überdurchschnittliche Erträge zur Folge hat. Dies gilt
unserer Meinung nach vor allem für die Schwellenländermärkte, wo man zwischen den einzelnen Unternehmen noch stärker differenzieren muss.“ Vaight und sein
Team erzielten in den vergangenen zwölf Monaten mit
dem über eine Milliarde schweren Fonds eine Rendite von
rund acht Prozent. Er weiß, dass „Investoren die langfristigen Aussichten in Schwellenländern wieder positiver
beurteilen.“
Einen positiven Blick auf die Emerging Markets haben
auch Anleihe-Analysten. Die Schwellenländer stehen bei
den Staatsanleihen im durchschnittlichen Rating heu-
26
te wesentlich besser da als noch vor einigen Jahren, der
Ausblick ist positiv. In den Industrieländern ist der Trend
dagegen negativ, Ratings werden nach wie vor nach unten
korrigiert.
Weniger Abhängigkeit von entwickelten Märkten
Ein Nachteil war für Schwellenländer immer ihre Abhängigkeit von den Industrienationen. Die führenden Schwellenländer der Welt haben jedoch kürzlich die Weichen für
eine größere Unabhängigkeit gestellt. Die BRIC-Staaten
(Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika) haben
die Gründung einer gemeinsamen neuen Entwicklungsbank und eines Währungspools im Wert von 100 Milliarden Dollar beschlossen. Der Währungspool soll als
Schutzmechanismus bei Währungskrisen eingesetzt werden. Zudem soll eine eigene Finanzrating-Agentur für
mehr Unabhängigkeit sorgen.
Doch während die Aktienbörsen der Industriestaaten
im ersten Quartal 2013 deutliche Kursgewinne verbuchen konnten, blieben die Leitindizes der Schwellenländer zurück, die meisten schlossen die ersten drei Monate
sogar mit einem Minus ab. Die meisten Finanzmarktexperten sehen daher Potenzial, so etwa die Experten von
J.P. Morgan Asset Management.
„Es ist nicht das Jahr, diesen attraktiven Märkten
fernzubleiben“, betont George Iwanicki, Emerging-Markets-Makrostratege bei J.P. Morgan Asset Management.
„Wenn wir das Renditepotenzial einzelner Anlageklassen
und einzelner Quellen auf Sicht der nächsten fünf Jahre
betrachten, rechnen wir für die annualisierten Renditen
in US-Dollar mit einem Trend von über zehn Prozent –
ein Großteil davon wird durch Gewinnwachstum erzielt.
Wir sind der Ansicht, dass die Gewinne 2013 einen Aufschwung erleben werden, wenn der Konjunkturzyklus in
den Schwellenländern sich zu wenden beginnt.“
Ulrike Germann
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UNTERNEHMEN
Swiss Life Champion
Die Garantierente mit attraktiven
Renditechancen
Die niedrigen Zinsen am Kapitalmarkt bereiten
Anlegern Kopfzerbrechen. Sichere Anlagen
wie Staatsanleihen mit guter Bonität werfen
nur magere Zinsen ab – und nach Abzug der
Inflation bleibt kaum etwas übrig. Die Produktfamilie „Swiss Life Champion“ verbindet
Sicherheit mit attraktiven Renditechancen.
Damit bietet der Versicherer Swiss Life eine
intelligente und einzigartige Vorsorgevariante
an, die besonders von Bankkunden aufgrund
des Niedrigzinsumfelds nachgefragt wird.
Viele Garantien, ein Produkt: Das ist die Idee hinter Swiss
Life Champion. Dabei handelt es sich um eine fondsgebundene Rentenversicherung mit umfangreichen Garantieleistungen. Eine davon ist die Garantierente, die von
Anfang an fixiert wird und unabhängig vom späteren
Stand des Fondsguthabens ist. Eine zweite Garantie ist die
jährlich garantierte Rentensteigerung, die optional vereinbart werden kann.
Läuft das Investment gut, greift die dritte Garantie:
Swiss Life garantiert auch die sich aus der guten Fondsperformance ergebende höhere Rente – die „Champion-Rente“ – in voller Höhe ab Rentenbeginn. Eine derart weitreichende Garantie ist gerade in Zeiten niedriger Kapitalmarktzinsen und hoher Unsicherheit besonders wertvoll.
Ein Todesfallschutz und eine flexible Rentengarantiezeit
runden die umfangreichen Garantieleistungen ab.
Transparenz spielt eine zentrale Rolle bei Swiss Life
Champion. Die Kunden bekommen alle zentralen Informationen vor Abschluss eines Versicherungsvertrags
nachvollziehbar aufgeschlüsselt. Zum Beispiel im Hinblick auf die Frage, wie die Beiträge angelegt werden –
und zwar nicht nur zu Vertragsbeginn, sondern während
der gesamten Laufzeit. Mit dieser Transparenz setzt Swiss
Life Maßstäbe im Markt.
Je nach Anlegermentalität stehen drei Anlagestrate
gien zur Auswahl: sicherheitsorientiert, ausgewogen und
wachstumsorientiert. Das Kapital wird über Dachfonds in
kostengünstige, börsengehandelte Indexfonds investiert –
so genannte ETFs (Exchange Traded Funds). Diese preiswerten Fonds ermöglichen eine erhebliche Kostenersparnis gegenüber konventionellen Dachfondskonzepten –
und damit höhere Ertragschancen bei der Altersvorsorge.
Die Champion-Produkte gibt es als private Rente, Riester-Rente und als Direktversicherung beziehungsweise
Rückdeckungsversicherung im Rahmen der betrieblichen
Altersvorsorge. Damit ist Swiss Life Champion ein intelligentes Instrument zur verlässlichen Altersvorsorge.
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Swiss Life wurde 1857 in der Schweiz gegründet und gehört zu den führenden Lebensversicherern in Europa. Bereits seit rund 150 Jahren ist Swiss
Life auch in Deutschland eine der ersten Adressen bei Vorsorgethemen.
Mit zahlreichen Banken kooperiert das Unternehmen sehr erfolgreich.
Im Firmenkundengeschäft zählt Swiss Life gemessen an den Beitragseinnahmen zu den Top-Ten-Gesellschaften. Im Privatkundensegment bringt
Swiss Life langjährige Erfahrung unter anderem in der privaten Rentenversicherung, der Lebensversicherung sowie in der Absicherung für den
Fall einer Berufsunfähigkeit ein. Erweitern Sie Ihr Produktportfolio um
exklusive, individuelle Lösungen eines erfahrenen Partners.
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Rolf Mangold
Leopoldstr. 10/1. OG
80802 München
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Fax (089) 3 81 09 - 41 51
E-Mail: [email protected]
27
AS S ET M ANAGEMEN T
Multi-Asset-Fonds
Vielfalt ist gefragt
Viele Anleger wollen nach den beeindruckenden Kursentwicklungen an den weltweiten Börsen nun in Aktien investieren. Doch
sie scheuen das Risiko. Anlageberater empfehlen daher verstärkt
Multi-Asset-Fonds, also klassische Mischfonds. Die erleben
daher derzeit eine Renaissance.
Der Ansatz von Multi-Asset-Strategien, der auch mit Mischfonds umgesetzt wird, ist eigentlich der Ursprung
der Fondsindustrie. Vermögen nicht
auf eine Karte setzen, sondern diversifizieren und damit das Risiko reduzieren. Bei Mischfonds geht es dabei
um die Diversifikation über mehrere
Asset-Klassen. Die Fondsindustrie
setzt nun wieder auf ihr einstiges
Flaggschiff. Sie wirbt mit Risikooptimierung bei hohen Chancen auf
attraktive Renditen.
Hohe Nachfrage nach
Mischfonds
Europas Anleger sind im Zuge der
haussierenden Aktienmärkte in Kauflaune. Ungeachtet der fortwährenden
Unsicherheit über den Verlauf und
dem Ausgang der Staatsschuldenkrise in Europa setzen auch Privatanleger auf Aktien und Fonds. „Im
Februar wurden netto 35 Milliarden
Euro in langfristige Publikumsfonds
investiert“, heißt es vom Fondsanalysehaus Morningstar. Schon im
Vormonat habe es mit 47 Milliarden
Euro Rekord-Zuflüsse gegeben.
„Angesichts weiter steigender
Aktienmärkte erreichten Wertpapierfonds europaweit das Rekordvermögen von 4460 Milliarden Euro. Dies
ist das höchste jemals von uns ermit-
28
telte Publikumsfondsvermögen“,
berichtet Morningstar. Wenige Anleger setzten direkt auf Aktienfonds,
gefragter waren Mischfonds, also
Multi-Asset-Produkte.
Die Mischfonds gehören derzeit
also zu den beliebtesten Anlagevehikeln von Privatanlegern. Anbieter
setzen verstärkt auf diese Produkte.
Ein Blick auf die Neuzulassungen
von Investmentfonds beweist eindrucksvoll, dass Mischfonds oder
Multi-Asset-Fonds derzeit zu den
Verkaufsschlagern der Fondsgesellschaften gehören.
Dabei sind Neuzulassungen bei
diesen Produkten eigentlich nicht
nötig, denn es gibt bereits mehr als
1.500 Mischfonds, die das Konzept
Multi Asset umsetzen. Dennoch setzen große wie auch kleine Fondsgesellschaften auf Multi-Asset-Lösungen. Mathias Müller, Leiter Retail
Business Deutschland bei Allianz
Global Investors, berichtet: „Einer
der Absatzerfolge bei Allianz Global
Investors sind Multi-Asset-Produkte.
Hierbei reicht die Spannbreite von
Mischfonds mit stabiler Anlageklassengewichtung wie der Kapital Plus
bis hin zu vermögensverwaltenden
Publikumsfonds, die in ein breites Spektrum an Asset-Klassen und
Anlageinstrumenten investieren.“
Müller kennt auch eine Reihe
von Gründen für die Renaissance
von Multi-Asset-Produkten: „Der
volatile Kapitalmarkt und das Niedrigzinsumfeld erfordern eine breite
Diversifikation, um einerseits Risiken
zu managen und andererseits aktiv
Chancen nutzen zu können. MultiAsset-Produkte können in der neuen
Realität vortrefflich ihre Vorteile ausspielen und passen perfekt zu unserem Credo: Investieren, nicht spekulieren.“
Vorbilder der Multi-Asset-Fonds
sind Stiftungsfonds wie die der Hochschulen Yale oder Stanford oder auch
Staatsfonds wie beispielsweise der
norwegische Ölfonds. Björn Drescher
vom Fondsinformationsdienst Drescher & Cie. weiß: „Mit der breiten
Streuung über mehrere unkorrelierte Anlageklassen, insbesondere mit
alternativen Assets wie Hedge Fonds
und Rohstoffen, erzielten sie über
Jahre ansehnliche Renditen.“ Jedoch
erzielen lange nicht alle Mischfonds
positive Renditen.
Vermögensverwaltende Fonds
als Alternative
Eine Art von Multi-Asset-Produkten
sind vermögensverwaltende Fonds,
auch wenn der ein oder andere
Experte hier gravierende Unterschiede ausmachen möchte. Das Anlageziel ist jedoch das gleiche wie bei
anderen Multi-Asset-Produkten und
allenfalls marginale Unterschiede
sind festzustellen, etwa das reaktive
Umschichten auf vorgegebene Marktveränderungen.
Vermögensverwaltende Fonds
haben in manchen Fällen wesentlich
größere Freiheitsgrade bei der Portfolioallokation. Ein weiterer Unterschied: Der überwiegende Teil der
klassischen Mischfonds investiert
nur in Aktien und in Rentenpapiere.
A S S E T MA N A G E M E N T
Fonds mit vermögensverwaltendem
Ansatz hingegen investieren darüber
hinaus in weitere Anlageklassen wie
beispielsweise Geldmarktpapiere,
Rohstoffe oder Immobilien.“
Die Analysten der Ratingagentur
Scope wissen jedoch: „Die Abgrenzung zwischen herkömmlichen
Mischfonds und Vermögensverwaltenden Fonds ist im Einzelfall
schwierig.“ Allerdings lässt sich oftmals schnell an den Verwaltungskosten ablesen, ob es um einen vermögensverwaltenden Fonds oder einen
reinen Mischfonds geht. Erstere verlangen in der Regel deutliche höhere
Gebühren.
Multi-Asset-Produkte bringen aber
nicht nur Vorteile für den Kunden,
sondern auch für die Berater. Philipp
von Königsmarck, Leiter Vertrieb für
unabhängige Finanzberater von Fidelity Worldwide Investment, erklärt:
„Die steigenden Anforderungen an
die Qualität der Beratung und deren
Dokumentation führen dazu, dass
unabhängige Berater verstärkt Portfo-
liolösungen und komplett gemanagte
Depots nachfragen.“
Dieser Trend ist auch bei zahlreichen Banken zu beobachten. Von
Königsmarck weiß: „Wie die Beliebtheit vermögensverwaltender Mischfonds in den vergangenen Jahren
zeigt, suchen Anleger Lösungen,
die auf Diversifikation setzen. Portfoliolösungen haben dieses Konzept
auf Basis von individuellen Risikoprofilen und persönlichen Daten nun
passgenau weiterentwickelt.“
Anlage-Management als
Komplettlösung
Fidelity hat mit seinem Produkt SAM
auf die Nachfrage reagiert und eine
Alternative zu Fonds entwickelt.
SAM steht für Systematisches AnlageManagement und ist eine Komplettlösung für Anlagen ab 10.000 Euro.
Über eine einmalige Dispositionsvollmacht deckt SAM den gesamten
Anlageprozess ab: von der Analyse
und Dokumentation des Anlagebe-
darfs und der Risikoneigung über die
Zusammenstellung des individuell
passenden Portfolios bis zur Depotverwaltung mit einer regelmäßigen
Überprüfung und gegebenenfalls
Austausch der Fonds und der Wiederherstellung der Gewichtung der
Anlageklassen (Rebalancing).
Auch ein regelmäßiges Reporting
und ein Ablaufmanagement sind
in SAM enthalten. Die gemanagten SAM-Depots enthalten überdies
nicht etwa nur Fidelity-Fonds, sondern werden aus den jeweils besten
Fonds je Anlageklasse bestückt. Von
Königsmarck: „Die standardisierte
Beratung mit detaillierter Dokumentation reduziert das Haftungsrisiko,
automatisierte Prozesse verringern
den Zeitaufwand, die Portfolioauswahl aus rund 8.000 Fonds von über
220 Anbietern sorgt für Unabhängigkeit, und die Auswahl schwankungsarmer Fonds, regelmäßige Fonds
checks und Rebalancings sowie ein
Ablaufmanagement reduzieren das
Anlagerisiko.“ Ulrike Germann
Das lesen Profis!
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Die Zeitschrift für institutionelle Investoren und Depot-A-Manager
Lesen Sie,
wie andere Investoren agieren,
welche Trends die Märkte bewegen,
was Regierungen und Aufsichtsbehörden planen und
welche Investment- und Risikostrategien Erfolg versprechen.
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U n t ernehm en
Ratingverfahren
„Für valide Aussagen benötigt man
einen hinreichend großen Datenpool“
Dana Wengrzik
Geschäftsführerin,
RSU Rating Service Unit
Um die Ausfallwahrscheinlichkeit bei Standardfinanzierungen zu
bewerten, können Banken oder Sparkassen auf eine breite Datenbasis aus ihrem eigenen Geschäft zurückgreifen. Anders sieht es
bei seltenen oder speziellen Finanzierungstypen aus. Wollen die
Institute hier aktiv werden, sind sie meist auf Informationen von
außen angewiesen.
Mit den Rating-Tools der RSU Rating Service Unit, die auf Basis
eines einzigartigen Datenpools entwickelt wurden, können Institute auch für solche Finanzierungen interne Ratings erstellen.
Banken+Partner sprach mit der RSU-Geschäftsführerin
Dana Wengrzik darüber, was eine solche Lösung leisten kann und
muss.
Wie haben sich die Anforderungen an Kreditratings in den
vergangenen Jahren verändert?
Wengrzik: Bereits mit der Umsetzung von Basel II haben
interne Ratings deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Eigenkapitalunterlegung von Krediten wurde erstmalig an die Bonität des jeweiligen Kunden geknüpft, die Anforderungen an
interne Ratings grundsätzlich formuliert. Inzwischen haben die
Banken diese Regelungen umgesetzt, die Aufsicht hat die Verfahren geprüft und zugelassen.
Natürlich gibt es immer wieder Neuerungen bei den Ratingsystemen. So verbessert sich die Datengrundlage ständig, die
Verfahren werden laufend an veränderte Marktsituationen
sowie an neue Finanzierungsstrukturen angepasst und regelmäßig von der Aufsicht überprüft.
Welche Veränderungen kommen auf die Banken mit den neuen regulatorischen Vorgaben zu?
Wengrzik: Die Rolle der internen Ratings wird zusätzlich
gestärkt. Das liegt auch daran, dass die großen Rating-Agenturen im Zusammenhang mit den Finanz- und Wirtschaftskrisen der vergangenen Jahre massiv in die Kritik geraten sind.
Für uns ist das natürlich positiv, denn wir unterstützen die
30
Kreditinstitute ja gerade bei ihren internen Ratings. Hier haben
die Banken und Sparkassen den Vorteil, dass sie nah an ihren
Kunden dran sind.
Wie sieht diese Unterstützung für die Kreditgeber aus?
Wengrzik: Die RSU bietet Finanzdienstleistern statistisch
validierte Instrumente zur Erstellung von internen, IRB-fähigen
Ratings an. Was sich erst einmal kompliziert anhört, ist eigentlich ganz einfach: Wir bieten den Banken Zugang zu unseren
Verfahren, die auf einem gemeinsamen, permanent wachsenden Datenpool entwickelt wurden und aufsichtlich zugelassen
sind.
Die Kreditinstitute selbst erfassen die notwendigen Informationen zum jeweiligen Kreditnehmer beziehungsweise zur
Finanzierung im System. Dieses ermittelt dann eine Ratingnote,
hinter der eine Ausfallwahrscheinlichkeit steht.
Woran lässt sich denn die Qualität eines Ratingverfahrens
festmachen?
Wengrzik: Von besonders großer Bedeutung sind Trennschärfe und Kalibrierung. Hierauf liegt auch der Fokus der
Aufsicht. Darüber hinaus schätzen unsere Kunden die Anwen-
U NTE R NEHMEN
RSU Rating Service Unit: Daten, Zahlen, Fakten
Die RSU Rating Service Unit bietet interne Rating-Verfahren für das
Großkundenkreditgeschäft an. Das Unternehmen verantwortet als
zentraler Provider neben der fachlichen und softwaretechnischen
Weiterentwicklung auch den Betrieb der Ratinganwendung (LBRating) sowie weiterer Instrumente zur Kreditrisikobewertung (zum
Beispiel Frühwarnsysteme). Die RSU bündelt in ihren Systemen das
methodische Know-how und das Marktwissen der Nutzer.
Vor dem Hintergrund der Anforderungen des §§ 25a KWG hat sich
die RSU als Mehrmandantendienstleister aufgestellt. Dafür hat sie
einen tragfähigen, sicheren und skalierbaren Betrieb der Anwendung LB-Rating aufgebaut, für die bereits mehr als 40 Mandanten
eingerichtet sind.
derfreundlichkeit und den hohen technischen Standard unserer Produkte, zum
Beispiel die webbasierte Technologie,
die unabhängig von der bestehenden
IT-Landschaft schnell und unkompliziert
implementiert werden kann.
Wie stellen Sie die Trennschärfe ihrer
Modelle sicher?
Wengrzik: Indem die relevanten
Risikofaktoren bestimmt und im Modell
richtig gewichtet werden. Das führt
dazu, dass Kreditnehmer mit einer guten
Bonität tatsächlich ein besseres Rating
bekommen als Kunden schlechter Bonität. Solche Modelle kann man nur entwickeln, wenn man die Märkte, in denen
sich die Kreditnehmer bewegen, sehr
gut kennt. In jedem Fall braucht man
mathematische Modelle, die die Realität
möglichst gut abbilden.
Was hat es mit der Kalibrierung auf
sich?
Wengrzik: Es geht darum, die ermittelte Rangreihenfolge mit dem richtigen Niveau zusammen zu bringen.
Das bedeutet, dass bei einem solchen
Verfahren nicht nur festgestellt wird,
ob die Bonität eines Schuldners besser
oder schlechter ist als die eines anderen, sondern auch wie groß die Unter-
Die Gesellschaft wurde 2003 als Tochter von acht Landesbanken und
der DekaBank gegründet und hat sich 2007 auch für Kunden außerhalb des Gesellschafterkreises geöffnet. Aktuell verwenden mehr
als 7.000 Nutzer aus allen drei Säulen des deutschen Banksystems
die Anwendungen der RSU.
Kontakt:
RSU Rating Service Unit GmbH & Co. KG
Karlstr. 35
80333 München
Tel: 089-44 23 400-00
www.rsu-rating.de
schiede sind und wie sich das auf die
Ausfallwahrscheinlichkeit auswirkt. Das
ist schließlich die Generalfrage, auf die
die Nutzer unserer Tools eine Antwort
brauchen.
Sie bieten gleich zwölf Module an.
Weshalb so viele ?
Wengrzik: Weil die Risikofaktoren,
die zu einem Ausfall führen, je nach Art
der Finanzierung sehr unterschiedlich
sein können. Bei klassischen Unternehmensfinanzierungen sind beispielsweise Kennzahlen aus der Bilanz und der
Gewinn-und-Verlust-Rechnung sowie
deren Schwankungen eng mit dem
Ausfallrisiko verbunden. Bei Spezialfinanzierungen − wie etwa Schiffsfinanzierungen − sieht es dagegen ganz
anders aus. Da muss man sich eher auf
Markt-Kennzahlen wie Angebot und
Nachfrage nach globalen Transportleistungen stützen. Daher unterscheiden
wir Scorecard-Verfahren, bei denen der
Einsatz statistischer Daten möglich ist,
und Simulationsverfahren, die mit Hilfe
eines makroökonomischen Modells die
Ausfallrisiken bewerten.
Reicht die Differenzierung zwischen
Scorecard- und Simulationsverfahren
denn nicht aus?
Wengrzik: Nein. Lassen Sie mich
das an Beispielen verdeutlichen. Es gibt
mehrere Module, die Scorecard-Verfahren nutzen. Bei Industrieunternehmen
müssen die verwendeten Unternehmenskennzahlen vor dem Hintergrund
von Branche und Region, in der das
Unternehmen aktiv ist, berücksichtigt
werden. Bei Banken stehen hingegen
stärker der Entwicklungsstandard des
Sitzlandes und die potenziellen Stützungsmechanismen im Vordergrund.
Ähnlich sieht es bei Simulationsverfahren aus. Es müssen immer die Rahmenbedingungen betrachtet werden, die
für das zu finanzierende Objekt wichtig
sind. Und das sind bei einer Flugzeugfinanzierung naturgemäß andere als bei
einer Immobilien-Projektentwicklung.
Doch bei aller Unterschiedlichkeit
der Modelle muss man auch darauf
achten, nicht zu sehr zu differenzieren.
Weshalb?
Wengrzik: Weil man für statistisch
valide Aussagen einen hinreichend
großen Datenpool benötigt. Bei Standardfinanzierungen haben die Kredit
institute meist genügend Daten, auf die
sie zurückgreifen können. Bei seltenen
oder speziellen Finanzierungstypen ist
das in der Regel nicht der Fall. Hier kann
31
U n t ernehm en
die Bank oder Sparkasse nur auf externes Know-how zurückgreifen. Für speziellere Finanzierungstypen gibt es aber
häufig nur wenige Informationen am
Markt. Die RSU verfügt hier über einen
einzigartigen Pool, in dem zahlreiche
Institute über Jahre hinweg Daten
zusammengetragen haben.
Und wie ist dieser Datenpool entstanden?
Wengrzik: Ganz am Anfang wurden
mit großem manuellem Aufwand Ausfallhistorien von acht Landesbanken
und der DekaBank erfasst. Auf dieser
Basis hat die RSU vor ungefähr zehn
Jahren in einem gemeinsamen Projekt
mit diesen Instituten nach und nach die
Ratingverfahren entwickelt. Der Datenpool wächst laufend weiter durch die
beständige Nutzung unserer Kunden.
Die Erfahrungen, die wir damit sammeln,
kommen allen Nutzern zu Gute.
Nun haben viele Regionalinstitute nur
wenige von diesen seltenen oder speziellen Finanzierungen. Können sie die
Lösungen der RSU dennoch nutzen?
Wengrzik: Grundsätzlich sind unsere Anwendungen für das Großkundengeschäft konzipiert. Hat ein Institut nur
wenige Finanzierungen in einem Segment, ist die Einführung eines speziellen
Rating-Tools aber meist zu teuer und aufwändig. Gerade kleinere Banken können
und wollen diese komplexen Finanzierungen meist sowieso nicht alleine stemmen. Im Rahmen von Konsortialfinanzierungen kann das Rating von einem der
Partner – beispielsweise einer Landesbank oder Sparkasse – auch anderen
Banken zur Verfügung gestellt werden. 
Die Ratingmodule der RSU
Zwölf Module bietet die RSU Rating Service Unit zur Bonitätsbewertung an. In den Verfahren werden sowohl quantitative als
auch qualitative Merkmale in geeigneter Gewichtung miteinander
kombiniert. Beide Modellteile berücksichtigen die Merkmale des
jeweiligen Portfoliosegments. Zusätzlich werden Sonderkonstellationen oder – wo relevant – Haftungsstrukturen berücksichtigt.
Dabei basieren acht Rating-Verfahren auf einem ScorecardAnsatz. Dies betrifft in erster Linie den quantitativen Modellteil,
der sich je nach betrachteter Kundengruppe erheblich unterscheidet.
Modul Corporates: Das Finanzrating basiert auf zentralen Kennzahlen der Jahresabschlüsse in Abhängigkeit vom jeweiligen Rechnungslegungsstandard. Bei börsennotierten Unternehmen findet
zusätzlich ein optionspreistheoretisches Modell Anwendung.
Modul Banken: Eine zentrale Komponente neben den Jahresabschlüssen stellt in diesem Modul das Bankensystemrating dar.
Aber auch marktdatenbasierte Faktoren werden berücksichtigt.
Modul Versicherungen: Zusätzlich zu den Kennzahlen der Jahresabschlüsse fließen hier die Besonderheiten der jeweiligen Versicherungssparte ein, denen durch eine differenzierte Modellierung
Rechnung getragen wird.
Modul Leasing (Leasinggesellschaften und Immobilien-Leasingfinanzierungen): Neben Daten aus dem Jahresabschluss finden hier
leasingspezifische Informationen wie insbesondere der zukunftsbezogene Substanzwert Berücksichtigung. Für den Teilbereich
„Immobilien-Leasingfinanzierungen“ können über den simulationsbasierten Ansatz (siehe unten) vor allem offene Restwertzahlungen abgebildet werden.
Modul Länder- und Transferrisiko (souveräne Staaten): Durch eine
differenzierte Modellierung werden – neben volkswirtschaftlichen
Kenngrößen – strukturelle Unterschiede zwischen einzelnen Ländergruppen in das Rating einbezogen.
32
Modul Internationale Gebietskörperschaften (außerhalb Deutschlands): Hier fließen zentrale Haushaltsdaten sowie die Bonität des
übergeordneten Nationalstaats in das Rating ein. Kommunen und
Regionen werden dabei separat modelliert.
Modul Fonds (Publikumsfonds und Hedgefonds): Die quantitativen
Faktoren des Modells werden unter Verwendung eines Portfoliomodells ermittelt.
Modul Leveraged Finance (Leveraged Buyouts, Management Buyouts und Corporate-to-Corporate-Transaktionen): Die Ermittlung
quantitativer Faktoren erfolgt auf Basis des Cashflows des Zielunternehmens sowie der Eigen- und Fremdkapitalstruktur. Einen
wesentlichen Einfluss auf die Beurteilung hat hier die Gesamtstruktur der Finanzierung.
Vier weitere Module arbeiten mit simulationsbasierten Verfahren.
Diesen Verfahren gemeinsam ist, dass im quantitativen Modellteil
eine Vielzahl von Szenarien zum möglichen Verlauf der Finanzierung, aber insbesondere auch zu industriespezifischen Kenngrößen generiert werden.
Modul Internationale Immobilienfinanzierungen (gewerbliche
Immobilien): In diesem Modul stehen besonders die zukünftige
Entwicklung der Immobilien-Cashflows und -Objektwerte im Mittelpunkt.
Modul Projektfinanzierungen: Da es sich hierbei in der Regel um
komplexe Anlagen wie Kraftwerke oder Industrieanlagen handelt,
wird neben Risiken aus der Projektstruktur besonders die Unsicherheit der Cashflow-Prognosen berücksichtigt.
Modul Schiffsfinanzierungen: Im Fokus des Moduls stehen vor
allen Dingen die zukünftigen Entwicklungen der Schiffs-Cashflows
sowie der -Objektwerte.
Modul Flugzeugfinanzierungen: Wichtig ist hier neben dem Wert
des Flugzeugs insbesondere auch die Berücksichtigung der Bonität der Fluggesellschaften.
K r e d itgeschäft
Mittelstandsfinanzierung
Nachholbedarf bei Finanzierungsformen
Alternative Finanzierungsformen werden vom deutschen Mittelstand noch
immer nur wenig eingesetzt. Das zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Deloitte. Doch nicht nur hier haben die Unternehmen Nachholbedarf.
Auch wenn es um Fördermittel geht, nutzen sie nicht alle Möglichkeiten.
Innenfinanzierung und langfristige Kredite werden vom
Mittelstand weiterhin bevorzugt. Das ist ein zentrales
Ergebnis der Studie „Finanzierung im Mittelstand“ der
Unternehmensberatung Deloitte Deutschland. So wird
die Innenfinanzierung von 82 Prozent der Unternehmen
genutzt, die – langfristige – Fremdfinanzierung durch
Banken von 75 Prozent.
Das Festhalten an herkömmlichen Finanzierungsformen wird auch dadurch unterstrichen, dass 88 Prozent
der Unternehmen angeben, das Hausbankprinzip zu pflegen. Für 63 Prozent von ihnen ist die Hausbank denn auch
der wichtigste Finanzierungspartner. Allerdings wollen
52 Prozent der Befragten ihre Unabhängigkeit erhöhen,
29 Prozent suchen aktiv nach einer Diversifikation der
Bankbeziehungen. Noch immer weisen jedoch 17 Prozent
Traditionelle Instrumente bevorzugt.
Nutzung unterschiedlicher Finanzierungsinstrumente im MIttelstand
Angaben in %
Innenfinanzierung 12 4 11
Fremdfinanzierung über Banken
Kurzfristige Fremdfinanzierung
Mezzaninefinanzierung
22
60
4 7 4 10
8
21
13
27
12
48
22
47
22
5
13
15
13
9
Beteiligungsfinanzierung
24
59
5 4 6 2
Finanzierung über
Minderheitsgesellschafter
24
57
5 6 61
Eigenfinanzierung über Kapitalmarkt
27
67
3111
Fremdfinanzierung über Kapitalmarkt
27
66
4 21
� Keine Angabe
� Weder – noch
34
� Sehr schwach
� Stark
� Schwach
� Sehr stark
Quelle: Deloitte
der Unternehmen Beziehungen nur zu einer Bank auf, 27
Prozent zu zwei und 22 Prozent zu drei Banken. Mehr als
drei Bankbeziehungen haben insgesamt 31 Prozent der
Befragten.
Von alternativen Finanzierungsformen macht der Mittelstand nach wie vor nur wenig Gebrauch. „Selbst wenn
der Kapitalmarkt sowie die Beteiligung von strategischen
Investoren oder Finanzinvestoren noch immer für viele
Unternehmen undenkbar sein mögen, gäbe es zur Kreditfinanzierung über Banken häufig Alternativen“, stellen
die Studien-Autoren fest.
Fördermittel nur wenig genutzt
Ein Finanzierungsinstrument, das der Mittelstand noch
nicht in vollem Umfang nutzt sind Förderkredit3e. Zwar
haben bereits 58 Prozent der befragten Unternehmen Fördermittel in Anspruch genommen, 37 Prozent von ihnen
haben sich bisher jedoch noch nicht um eine solche
Finanzierung bemüht. Das liegt zum einen daran, dass
viele kleinere Unternehmen über die Fördermöglichkeiten
nicht genügend Bescheid wissen und zum anderen daran,
dass viele Mittelständler meinen, aus dem Fokus der klassischen Förderung herauszufallen.
Die meisten Erfahrungen haben die befragten Mittelständler mit zinsvergünstigten Krediten (68 Prozent),
Zuschüssen (57 Prozent), Darlehen (26 Prozent) sowie
Bürgschaften (19 Prozent). Von den Anbietern von Förderprogrammen werden die KfW (93 Prozent), die Bundesländer (50 Prozent), die EU (46 Prozent) sowie die
Deutsche Ausgleichsbank (25 Prozent) genannt. „Hier
sind also noch Kenntnislücken zu verzeichnen“, so die
Studienautoren, „in deren Folge attraktive Förderinstrumente außer Acht gelassen werden.
Zudem gibt es Verbesserungsbedarf bei der Vergabepraxis. So beklagen die mittelständischen Unternehmre
K REDITGESCHÄFT
Forderungen bewertbar machen
Forderungsbestände werden innerhalb eines Zessionskredits oft mit
Null bewertet. Der Grund dafür liegt darin, dass deren wirtschaftlicher Wert nur schwer zu beurteilen ist. Nun hat die Lux Kapitalmarkt
Management zusammen mit einer großen süddeutschen Sparkasse
ein Verfahren zur Risikobewertung von Forderungsbeständen entwickelt. Es bietet Banken die Möglichkeit, das Aktivgeschäft zu stärken
und ihr Eigenkapital zu schonen.
Beim Prüfverfahren der Lux wird jeder Forderung ein Wert zwischen
Null und 100 Prozent des Nettoforderungsbetrags zugewiesen. Bei
der Ermittlung dieses Wertes fließen Faktoren wie eine fehlende
Kreditversicherung, eine vorliegende Mahnstufe, Währungsrisiken
sowie die Bonität des Debitors mit ein.
den hohen bürokratischen Aufwand im Rahmen der
Beantragung von Fördermitteln von Bund und EU.
Die dadurch gebundenen Ressourcen können so den
finanziellen Nutzen der Förderung sogar übersteigen.
Daneben merkten die für die Studie befragten
Unternehmer an, dass durch die Fördermittelgeber
angesetzten Kriterienkataloge nicht immer zu den
Bedürfnissen deutscher mittelständischer Unternehmen passen. Gerade bei Innovationsvorhaben oder
Umweltprogrammen wird seitens der Zuwendungsgeber die Förderung an die Erfüllung ausgewählter
Kriterienkataloge und zweckgebundener Auflagen
geknüpft, die nicht immer erfüllt werden können.
Große Bedeutung der Hausbank
Mit der Beratung im Bereich der Fördermittel sind
die Unternehmer jedoch weitgehend zufrieden. Das
gilt auch für die Beziehung zu ihrer Hausbank. Allerdings sehen Eigentümer und Manager die Rolle der
Hausbank durchaus unterschiedlich. So sehen die
Eigentümer zwar einen zunehmenden Verkaufsdruck
der Banken, würdigen jedoch auch stärker als Manager die Unterstützung ihrer Hausbank und sehen die
Beziehung zu ihrem Institut als wichtig an.
Margaretha Hamm
Service:
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Vor allem die Bearbeitung der mit dem Forderungsbestand verbundenen großen Datenmengen macht die Aufgabe anspruchsvoll. Das ist
einer der Gründe, warum es bisher kein standardisiertes Verfahren
gab. Die Herausforderung: Einerseits soll die Datenübertragung für
die Kunden nicht zu aufwändig sein; gleichzeitig müssen alle Daten
für die weitere Bearbeitung in einem einheitlichen Standard vorliegen.
Die Lösung für dieses Problem ist eine dynamische Schnittstelle
zum IT-Servicer fidis. Kunden können ihre Daten in jeder beliebigen
Anordnung übermitteln. Das Back-Office bei fidis bringt diese dann in
eine einheitliche Reihenfolge, damit sie für die weitere standardisierte Überprüfung genutzt werden können.
vielleicht ist es an der zeit,
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35
I T / ORGA
Industrialisierung
Banken verschenken noch
immer Potenzial
Knapp jede vierte Bank optimiert laut einer aktuellen Branchenumfrage derzeit das bestehende Betriebsmodell. Allerdings wird
die Modernisierung längst noch nicht konsequent genug und nur
selten aus einer ganzheitlichen Sichtweise heraus vorangetrieben. Erhebliche Potenziale der Industrialisierung bleiben damit
weiterhin ungenutzt.
Banken stehen angesichts eines massiven Wettbewerbs vor der Herausforderung, ihren Betrieb weiter zu
industrialisieren. Und diesen möglichst kundenorientiert, hocheffizient
und gleichzeitig zukunftsfähig zu
gestalten. Soll dies gelingen, muss
das gesamte Betriebsmodell, einschließlich der Organisationsstrukturen und der bestehenden IT-Landschaft auf den Prüfstand. Dennoch
treibt derzeit die Mehrheit der Unternehmen in der Finanzbranche ihre
Kosten- und Effizienzverbesserungen mit ausgeprägtem Fokus auf die
Geschäftsprozesse voran. Nicht sel-
ten geraten hierbei die eher langfristig wirkenden Umfeldveränderungen,
aber auch veränderte Kunden- und
Mitarbeiteranforderungen aus dem
Blickfeld des Topmanagements. Darauf deutet eine im Frühjahr 2013 von
der Unternehmensberatung Q_Perior
durchgeführte Trendumfrage hin.
Die Einschätzungen der teilnehmenden 140 Fach- und Führungskräfte zum aktuellen Stand der
Industrialisierung signalisieren kaum
Bewegung: Ähnlich wie in den Vorjahren ist knapp jeder Zweite davon
überzeugt, dass die mit der Industrialisierung verbundenen Nutzen-
Noch viele Potenziale ungenutzt
Aussagen zum derzeitigen Entwicklungsstand der Industrialisierung
49,1
49,1
47,3
Nutzenpotenziale sind bisher nur zu
einem geringen Prozentsatz ausgeschöpft
38,8
14,9
15,7
17,2
16,3
Industrialisierung hat in der
Finanzbranche noch gar nicht begonnen
Industrialisierungspotenziale sind
bereits weitgehend ausgeschöpft
36
6,1
4,4
6,9
14,3
Zustimmung in %
� 2013 (n=114)
� 2012 (n=159)
� 2011 (n=203)
� 2010 (n=49)
Quelle: Q_Perior
potenziale bisher nur zu einem
geringen Prozentsatz ausgeschöpft
wurden. Thomas Vogt, Partner bei
Q_Perior und verantwortlich für den
Bankenbereich: „Nach nunmehr gut
einem Jahrzehnt Industrialisierung
signalisieren die Teilnehmerantworten einen weiterhin sehr hohen
Handlungsbedarf – sowohl im strategischen Bereich als auch bei der operativen Umsetzung.“
Ganzheitliche Sicht gewinnt
an Bedeutung
Die meisten Institute sind aus Sicht
der Umfrageteilnehmer derzeit noch
ein gutes Stück von einem ganzheitlichen Ansatz entfernt: Zwar
wird erkannt, dass dieser für die
Modernisierung des Betriebsmodells
anzustreben ist, um die KostenNutzen-Relation geplanter Industrialisierungsmaßnahmen im Griff zu
behalten. Immerhin verbinden 43,1
Prozent mit dem Begriff „Modernes Betriebsmodell“ die „integrative
Betrachtung von Geschäftsprozessen,
Strukturen und Anwendungen“.
Dennoch wird eine konkrete
Umsetzung längst nicht von allen
Teilnehmern für das eigene Institut bestätigt. So genießen Ziele, wie
„Qualität verbessern“, „Prozesskosten senken“, oder „Durchlaufzeiten
reduzieren“ klar erkennbar oberste
Priorität. Andere zentrale Ziele der
Industrialisierung stehen demgegenüber weniger im Fokus. Hierzu
zählen etwa die „Anpassungsfähigkeit der Prozesse verbessern“
sowie „Komplexität reduzieren und
beherrschbar machen“.
Vogt kommentiert: „Erfahrungsgemäß gewichten die Unternehmen
der Finanzbranche insbesondere jene
Industrialisierungsziele eher nachrangig, denen nicht unmittelbar ein
kurzfristig nachweisbarer konkreter
41
I T / O R GA
auf dem Weg zu einem modernen
Betriebsmodell ein.
Allerdings sind 89 Prozent der
Befragten der Meinung, dass in
einem optimal gestalteten Betriebsmodell ein sehr hohes beziehungsweise hohes Potenzial für eine höhere Produktivität steckt. Ein ähnlich
hoher Anteil sieht in einem optimal
gestalteten Betriebsmodell ein sehr
hohes beziehungsweise hohes Potenzial zur Verbesserung der Kunden
orientierung.
Nutzen, wie etwa eine erreichte Effizienzsteigerung, zugeordnet werden
kann.“ Nach seiner Erfahrung führt
dies tendenziell zu Ergebnissen, die
eher nicht im Einklang mit einem
ganzheitlichen Industrialisierungsansatz stehen: „Eine unzureichende
Anpassungsfähigkeit der Prozesse
beziehungsweise Flexibilität der ITInfrastruktur kann, mittel- bis langfristig gesehen, die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen. Und gleichzeitig ein erhebliches Hindernis für
eine marktgerechte Modernisierung
des Bankbetriebs sein“, so Vogt.
Ebenso sei davon auszugehen,
dass mit zunehmender Komplexität
in der Regel auch die Prozesskosten
steigen und damit auch die Erfolgsaussichten der Industrialisierung
negativ beeinflusst werden. Bemerkenswert ist vor diesem Hintergrund,
dass die Mehrheit der Teilnehmer
insbesondere in diesen beiden Teilaspekten wesentliche Stolpersteine
erkennt: 75 Prozent stufen eine „hohe
Komplexität“ und 70,7 Prozent eine
„fehlende Flexibilität“ als sehr hohe
beziehungsweise hohe Hindernisse
Kundenorientierung gerät
wieder aus dem Fokus
Dennoch nutzen nur wenige Institute die durch die Industrialisierung
frei werdenden Ressourcen für den
weiteren Ausbau der Kundenorientierung. Nur etwas mehr als jeder
Zehnte kann dies für sein Unternehmen bestätigen. Auch fallen die
Urteile zu den erreichten Fortschritten erheblich kritischer aus als in
den Vorjahren: Während heute nur
noch rund jeder fünfte Umfrageteilnehmer der Auffassung ist, dass sich
Komplexität ist das größte Hindernis
Hindernisse bei der Umsetzung moderner Betriebsmodelle
Hohe Komplexität der Prozesse/IT Anwendungen
IT-Infrastruktur nicht flexibel genug
für Prozessveränderungen
32,8
Konzept unklar für Betroffene durch fehlende Transparenz
50,9
Prozessmanagement nicht optimal
18,1
47,4
Change Management greift nicht
19,0
44,8
Nicht ausreichend klar definierte
Servicelevel-Vereinbarungen
Unrealistische Kostensituation
7,8
24,1
36,2
6,0
28,5
22,4
14,7
41,4
34,5
� sehr hohes Hindernis
� hohes Hindernis
� nur bedingt ein Hindernis
� nur sehr bedingt ein Hindernis � überhaupt kein Hindernis
� keine Antwort
38
26,7
25,0
27,6
10,3
23,3
49,1
15,5
6,9
21,6
46,6
20,7
Thema steht beim Topmanagement nicht im Fokus
19,0
37,9
24,1
Prozesse nicht sauber erfasst und bewertet
Steuerungssysteme nicht optimal aufgesetzt
Angaben in %
19,0
32,8
42,2
26,7
6,9
6,9
18,1
6,0
Quelle: Q_Perior
die kundenbezogenen Geschäftsvorfälle aufgrund entsprechender Maßnahmen beschleunigten, war es 2012
noch knapp jeder Zweite.
„Angesichts des weiter schrumpfenden Vertrauens in Bankdienstleistungen sind diese Ergebnisse
ein deutliches Signal an die Adresse
des Topmanagements, die Industrialisierung in Richtung einer konsequent gelebten Kundenorientierung
zu steuern“, betont Vogt. Hierzu
gehöre neben einer hohen Qualität
des Vertriebs vor allem auch die des
Kundenservice. Allerdings zeigt sich
auch in diesem Bereich kaum Besserung. Ähnlich wie im Vorjahr geht
derzeit nur knapp jeder Dritte davon
aus, dass die Servicequalität mit dem
weiteren Ausbau der Industrialisierung zugenommen hat.
Insgesamt ist das Spektrum der
Faktoren, die für den weiterhin niedrigen Ausschöpfungsgrad der Nutzenpotenziale der Industrialisierung
ursächlich sind, groß. Wesentlichen
Einfluss dürften in erster Linie strategische Rahmenvorgaben haben, die
einen für den nachhaltigen Industrialisierungserfolg unabdingbaren ganzheitlichen Gestaltungsansatz nicht
konsequent genug unterstützen.
Häufig fehlt es in den Instituten, wie
die Umfrage aufzeigt, an einer durchgängigen End-to-End-Betrachtung
der Leistungserstellung aus Kundensicht und der hierfür erforderlichen
Support-Prozesse.
Hinzu kommen das noch weit
verbreitete Abteilungsdenken sowie
IT- und Kommunikationsanwendungen, die oft nur unzureichend auf die
künftigen Herausforderungen vorbereitet sind. Nicht zuletzt bilden die
Mitarbeiter selbst den Engpass, wenn
diese aufgrund mangelnder Vorbereitung nicht in der Lage sind, das Zielbetriebsmodell umzusetzen.
Gerhard Baumeister
UNTERNEHMEN
Prozessoptimierung
„Optimierung ist kein
Selbstzweck“
Gerade im Back-Office haben viele Banken noch Potenziale
zur Verbesserung ihrer Prozesse. Wie eine solche Optimierung
ablaufen kann, erklären Dr. Mehdi Al-Radhi und Sebastian Diers
von der Unternehmensberatung Solving Efeso im Interview mit
Banken+Partner.
Solving Efeso propagiert die Optimierung von Back-Office-Prozessen. Weshalb ist das gerade bei Banken notwendig?
Al-Radhi: Weil sich gerade die Kreditwirtschaft derzeit großen Aufgaben
stellen muss. Sie kämpft mit sinkenden
Margen, abnehmender Kundenbindung
und zu hohen Kosten. Dem allen kann
man nur begegnen, wenn man die Prozesse effizienter gestaltet.
Diers: Tatsächlich reduziert ein Unternehmen seine Schlagkraft, wenn es nur
versucht die Kosten zu senken. Wichtig
ist, dass man seine Abläufe so optimiert,
dass nicht nur die Kosten sinken, sondern gleichzeitig Vorteile für Mitarbeiter
und Kunden erreicht werden.
Wie sieht solch eine Optimierung aus?
Al-Radhi: Wenn wir in ein Unternehmen kommen, dann schauen wir uns
die einzelnen Prozesse genau an. Uns
beschäftigt dabei immer die Frage, was
man tun muss, um die Wünsche der
Endkunden zu erfüllen. Häufig entdeckt
man schon dabei unnötige Abläufe und
Redundanzen. Beispielsweise, wenn
Daten an zwei Stellen erfasst werden,
oder es Medienbrüche gibt.
Diers: Wir gehen dabei sehr strukturiert vor. Denn während man in der
industriellen Produktion sehr schnell
ineffiziente Prozesse erkennt, ist das bei
Dienstleistungen deutlich schwieriger.
Deshalb reden unsere Berater mit den
Mitarbeitern und lassen sich die Abläufe
sehr genau erklären.
Al-Radhi: Anschließend definieren
wir gemeinsam mit dem Unternehmen
Soll-Prozesse, die dann in einzelnen Projekten umgesetzt werden.
Ein großes Hindernis bei Veränderungsprozessen ist häufig das Beharrungsvermögen aller Beteiligten. Wie schaffen sie es, die Mitarbeiter mit einzubeziehen?
Diers: Das gelingt uns auf zwei verschiedenen Wegen. Zum einen beziehen
wir die Mitarbeiter bereits zu Beginn
eines solchen Optimierungsprojektes in
den Prozess mit ein. Zum anderen zeigen
wir ihnen ganz klar die Vorteile neuer,
vereinfachter Prozesse auf und schaffen
Buchtipp
Mehdi Al-Radhi, Sebastian Diers:
Excellence in Service und Administration – Dienstleistungen optimieren, Kunden begeistern, Kosten reduzieren
Hanser Verlag, 2012
170 Seiten, 39,90 Euro
Dr. Mehdi Al-Radhi
Managing Director,
Solving Efeso Deutschland
E-Mail: info.germany@
solvingefeso.com
www.solvingefeso.com
Sebstian Diers
Principal,
Solving Efeso Deutschland
E-Mail: info.germany@
solvingefeso.com
www.solvingefeso.com
Bewusstsein für die Notwendigkeit und
Dringlichkeit der Veränderungen.
Al-Radhi: Dadurch erreichen wir,
dass das Konzept ein Teil des Tagesgeschäftes wird. Die Führungskräfte und
Mitarbeiter gestalten die Veränderung
aktiv mit.
Das klingt alles sehr gut. Doch wie sieht
es mit messbaren Erfolgen aus?
Al-Radhi: Die können sich sehen
lassen. Immerhin erreichen wir Kostensenkungen von 25 bis 40 Prozent innerhalb von drei Jahren. Daran sehen Sie,
dass unsere Projekte immer auf Dauer
angelegt sind. Prozessoptimierung ist
ein langfristiges Thema, auch wenn man
sehr schnell erste positive Ergebnisse
sieht.
Diers: Wir setzen an den aktuellen
Herausforderungen an, denen sich eine
Bank im Augenblick stellen muss und
setzen deren Strategie in unseren Projekten um. Verbesserungsprozesse dürfen kein Selbstzweck sein, sondern müssen in einem größeren Zusammenhang
gesehen werden.

39
S e r v ice
HEFT 3 2013 erscheint am 27.06.2013
ANZEIGENSCHLUSS ist am 29.05.2013
Von Aufsichts-Profi zu
Aufsichts-Profi
Ein hochkarätiges Autorenteam, bestehend
aus Mitarbeitern von
Abacus, BaFin, Berliner
Volksbank, Deutscher
Bundesbank, KPMG,
Sparkasse Dresden,
Oldenburgische Landesbank, PricewaterhouseCoopers
und
Wolters Kluwer, gibt
einen fundierten Überblick über die neuen Vorgaben für das
Meldewesen. Dazu erhalten die Leser
einen tiefen Einblick in die prozessualen Auswirkungen des Meldewesens
auf die Umsetzungsprojekte und der
anschließenden Qualitätssicherung
und Prüfung.
Die Autoren sind allesamt Kenner
der Bereiche Risikocontrolling, Kre-
ditrevision, Aufsichtsrecht und Regulierung, in der derzeit unter starken
Regulierungsdruck leidenden Bankenbranche.
Das Buch ist eine Investition in ein
unternehmensübergreifendes Knowhow und hilft unterschiedliche Vorgehensweisen zu verstehen und eventuell sogar anzupassen. Es ist schwere
Kost und damit nicht für jedermann
geeignet. Aber wenn der jeweilige
Leser genügend Vorkenntnisse hat,
dann erhält er vielfältige Tipps und
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Termin: 24. Juni 2013
Ort: Frankfurt am Main
Veranstalter: Management Circle
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40
Impressum
Banken+Partner
ISSN 1612-7757
Ausgabe 2 · 2013; 10. Jahrgang
Leserservice (Abonnement, Adressänderungen)
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Banken+Partner eine Zeitschrift der
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65205 Wiesbaden
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Produktmanagement:
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Autoren dieser Ausgabe:
Gerhard Baumeister, Ulrike Germann,
Margaretha Hamm, Ursula Pelzl
Beirat
Nicola Almeida, Veda
Ute Freitag, Kaspersky
Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn
Thomas Grosse, W&W
Rolf Mangold, Swiss Life
Wolfgang Müller, Fonds- und Medienexperte
Hanns-Jörg Neumann, Abit
Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School
Mathias Walter, Trivadis
Leiter Anzeigen und Veranstaltungen:
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Telefon: 06122 7054-56
Layout und Produktion:
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Portfolioanalyse und -steuerung
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Veranstalter: Uhlenbruch Verlag
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Ort: München
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Banken müssen sich neu erfinden, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen
zu sein. Die neuen Märkte heißen: Mobile Banking, Mobile Payment und
Social Marketing. Die von KOBIL entwickelte bahnbrechende Application Security
Technology (AST) ermöglicht es Ihnen, sich den neuen Wettbewerbern zu stellen.
Auf jeder vorstellbaren Plattform – sei es PC, Smartphone oder Tablet-PC – sorgt
KOBIL dafür, daß Sie den Anschluß mit Sicherheit nicht verpassen!
Mehr Informationen unter:
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Zugegeben – alles kann er auch nicht,
aber in der Zutrittsorganisation ist er brillant.
blueSmart.
Clever. Komfortabel. Flexibel.
+ Schlüsselbetätigtes System
+ Virtuelle Netzwerk-Technologie
+ Intellignete Befehlsverbreitung
+ Rückprotokollierung von
Zylinderdaten an die Zentrale
+ Online-Komfort zum
Offline-Preis
Film ab!
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Mit blueSmart tritt die neue Generation elektronischer Zutrittsorganisation an.
Wo Sie bisher bei Offline-Systemen Türzylinder vor Ort programmieren mussten,
gibt es jetzt das komfortable System blueSmart. Bei dieser revolutionären Technologie bilden Aufbuchleser, Schließzylinder und Schlüssel ein effizient kommunizierendes virtuelles Netzwerk. Der blueSmart Schlüssel transportiert dabei die Befehle innerhalb des Systems. Richtig clever wird es, weil der intelligente Schlüssel auch Informationen der Türzylinder speichert und diese dann
beim nächsten Schließvorgang weitergibt. So verbreiten sich beispielsweise
Sperrbefehle bei Schlüsselverlust rasant schnell innerhalb des Gebäudes.
Mehr Intelligenz geht kaum. Mehr Informationen schon: T +49 251 4908-110.

SCHWERPUNKTTHEMA: Filialgestaltung

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