„99,9 Wahrheiten über Airline Pricing und wirksame

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ITB Business Travel Days
„99,9 Wahrheiten über Airline
Pricing und wirksame
Preisverhandlungsstrategien“
Michael Schneider
Berlin , 08.03.2012
© 2009 Michael Schneider
Verhandlungstechniken
Seite 1
1. Wie und warum Airlines handeln und Preise verhandeln
2. Wie Verhandlungen verlaufen und welche Elemente sie
bestimmen
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich? Hand auf‘s Herz!
4. Wie man sich Verhandlungsziele setzt - und wie man sie
durchsetzt
5. Wie man jeden einzelnen Verhandlungsschritt festlegt
Seite 2
1. Wie und warum Airlines handeln und verhandeln
Seite 3
$600.000.000.000
Seite 4
0,7%
Seite 5
Seite 6
*
*Full Service Network Carrier
Seite 7
Seite 8
?
?
Seite 9
GDS
Airports
Die 4 Grossen
Amadeus, Sabre,
Worldspan, Galileo
Meist in jeder
Catchment Area nur 1
Öffentliches Bild
Aircraft
Manufacturers
Boeing & Airbus
Politik
Luft- und
Wasserverschmutzung,
Klimakiller, Lärm
Airlines
Staatliche Regulierung
& Einflussnahme,
Subventionen
ATC
Fuel
Wettbewerb
DFS & Eurocontrol
OPEC
Kein freier Wettbewerb,
Price-Dumping, Low
Cost
Seite 10
Seite 11
(Empfundene) Wirklichkeit…
Seite 12
…und Wunsch!
Seite 13
Die Umsatzsteuerungsmaschine
$$$
Seite 14
Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn
Seite 15
Der Planungshorizont einer Netzairline
- 3 Jahre
- 1 Jahr - 6 Monate
- 3 Monate
Abflug
Strategische Entscheidungen
Flugplanung und Preispolitik / -strukturen
Taktische Entscheidungen
Seite 16
Auf der Basis des Regionalen Forecasting leitet sich
das gezielte Forecasting jedes einzelnen O&D‘s ab
Vgl.: IATA, Lufthansa, International University of Applied Sciences Bad Honnef Bonn
Seite 17
Seite 18
Seite 19
Die Herausforderung
 Maximierung des revenue per available seat durch
bewusste Steuerung der Nachfrage:
•
•
Fill the seats!!
Identifiziere Gelegenheiten, zu denen
die Nachfrage die Kapazität übersteigt
 Der Kunde, den wir am wenigsten wollen, ist der, der zuerst
zu uns kommt!!
 Wenn der Kunde kommt, den wir unbedingt wollen, haben
wir dann einen Sitz für ihn verfügbar?
Seite 20
Quelle: Conrady
Seite 21
Revenue Management am Beispiel
des Lebenszyklus eines Fluges
 CO56/20SEP EWRCDG
 Erstmals im eigenen Reservierungssystem “SONIC” 343 Tage vor Abflug
 120 vor Abflug werden die untersten Buchungsklassen (buckets) Q and V
geschlossen.
ABER WARUM?
Seite 22
Weil das Revenue Management System uns dies empfiehlt !!!
ABER WARUM?
Seite 23
Forecast für den FINAL Demand
 Forecasted bookings at departure.....
 Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128
 Derzeit booked (120 days to dep)
 Y - 0 H - 3 K - 1 B - 44 = 47
 Derzeit booked (120 days to dep) in Q & V
 V - 40 Q - 72 = 112
Seite 24
Was wäre passiert, wenn wir
Q und V nicht geschlossen hätten?
 Forecasted UNCONSTRAINED demand:

V - 55 Q - 158 = 213
 Was würde für die Klassen Y bis B übrig bleiben?

240 (YAU) - 213 = 27
 Spilled to competition:

128 Final demand Y thru B

- 27 Bookings die wir annehmen können

101 Bookings die Air France liebend gerne hätte
Seite 25
Wie ging dieser Flug tatsächlich raus?
 Forecasted bookings at departure.....

Y - 18 H - 10 K - 38 B - 62 = 128
 Actual bookings at departure.....

Y - 13 H - 11 K - 37 B - 59 = 120
 Flown load factor = 97.5%
Seite 26
Process Flow Revenue Management & GDS
User:
Airline RM Department
User:
Reisebüro
Revenue Management
System e.g. PROS
Global Distribution
System e.g. amadeus
Kunden /
Reisende
• Forecast der Nachfrage
und der erwarteten Price
Levels
• Kalkulation der Bid
Prices per Segment
• Setting der Buckets
• Vergleich der Wertigkeit
der Anfragen (von
Reisebüros über GDS)
mit dem jeweiligen Bid
Price
• Anpassung der
Authorization Levels für
jede Klasse
• Steuerung der
Availabilities in den GDS
• Display der Routing
Optionen
• Display der Seat
Availabilities
• Display aller
verfügbaren Preise
pro Klasse
• Kalkulation von MultiSegment Flügen
• Reservierung der
Sitze
• Ticketing und Druck
der Ticket Dokumente
• General Travel
Information
•
•
•
•
•
A
B
C
E
......
Seite 27
Seite 28
„Ancillary Fees“ / „Unbundling“
Alt
Neu
Total
1678€
Flug inklusive
Bezahlung mit
Kreditkarte,
Buchung im
Reisebüro, 1
Gepäckstück,
Getränke,
Essen, Kerosin
1500€
1500€
Nur Flug
Kreditkarte
7€
Buchung
Gepäck
14€
30€
Food
Kerosin
15€ 102€
Seite 29
 Airlines lösen Teile des PRODUKTES (nicht des PREISES)
aus dem bisherigen Produkt heraus und verkaufen sie als
eigenständiges Produkt zu einem eigenständigen Preis
Seite 30
Kayak.com/airline-fees
Seite 31
 Michael O‘Leary, Ryanair Sep 2010: „Ryanair will offer flights
for free and make all revenues from ancillary fees“
 US Airlines hatten in 2010 ca. 6 Mrd. USD Umsatz mit
Ancillary Fees
Seite 32
US Airline „Ancillary Fee“ Umsatz in % vom Gesamtumsatz










Spirit:
AirTran:
Delta
Allegiant
US Airways
Virgin America
Frontier
Delta
Southwest
JetBlue
21,0%
10.2%
9.5%
8.8%
8.6%
8.2%
6.6%
5.9%
5,8%
5.8%
 Durchschnitt aller US Airlines:
 Anzahl US Airlines mit Ancillary Fees:
6,5%
32
* Source: ABC News
Seite 33
Management Optionen
 POS festlegen und steuern (TMC, Web, Airport, Flugzeug etc.)
 Unbedingt tracken und Reporting verlangen: Airlines, TMC, MIS, Credit Cards,
Manuell
 Im Zweifel: Alle Airline Transaktionen bis 50€ als Zusatzentgelt kategorisieren
 In Verhandlungen einfliessen lassen
Seite 34
What‘s mine is mine.
What‘s your‘s
is negotiable!
Herzlich
Willkommen!
Seite 35
2. Wie Verhandlungen verlaufen und
welche Elemente sie bestimmen
Die
wichtigste
aller Regeln
Seite 36
Failing to Prepare is Preparing to Fail
VERHANDLUNGSPERFORMANCE
VORBEREITUNG
DER VERHANDLUNG
Seite 37
Elemente der Balance of Power
Seite 38
Zeit
Vorbereitung
Informationen
Verbündete
Marktdominanz
Empowerment & Management Back-up
Alternative Szenarios
Seite 39
Zeit
Vorbereitung
Relativ variabel
Relativ Fix
Informationen
Verbündete
Marktdominanz
Empowerment & Management Back-up
Alternative Szenarios
Seite 40
9,9 Phasen der Verhandlung
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
9,9
Analyse & Definition
Target Setting
Eröffnung
Darstellung und Testen
Zusammenfassung
Vorschlag
Verhandlung und Einwände
Einigung
Vertrag
Ausführung
Seite 41
3. Sind SIE vorbereitet? Wirklich?
Analyse Modelle der Verhandlungstechnik
Seite 42
Nego Scanner
Corporate Information
Corporate
Environment
Shareholders
Generelles Markt
Geschichte
Umfeld
Größe
Industry Trends
Produkte
Wettbewerb
Länder
Lieferanten
Anzahl Mitarbeiter
Kunden
Vision
Strategische Partner
Strategie
Rechtliche
Compliance
Rahmenbedingungen
Regulations
Politischer Rahmen
Einkaufsprozess
Stakeholder
Entscheidungsabläufe etc.
Personal Info
Alter
Status
Einkommen
Hierarchie Level
Reputation
Präferenzen
Werte
Motivationsfaktoren
Hobbies
Activities
Interessen
“Character”
Erwartungshaltung
Seite 43
Modell der vier Beeinflussungstypen
Der Entscheider
 Hauptverantwortlich
 Unterschreibt den Vertrag
 Verantwortet das Budget
 Beurteilt die Effekte aufs
Unternehmen
 Fragt: What‘s in the box for the
company - Welchen ROI
bekommen wir als Firma
Der Nutzer
• Erwartet einen spürbaren
Zusatz-Nutzen für sich wenn er
das Produkt / den Service nutzt
• Ist persönlich direkt vom Produkt
betroffen und nutzt es selbst
• Fragt: What‘s in the box for ME
Der Wächter
• Prüft, verifiziert, filtert
• Checkt messbare Kriterien
• Spricht Empfehlungen oder
Warnungen aus
• Kann die Entscheidung nicht
treffen, sie aber verhindern
• Fragt: Sind alle Anforderungen
erfüllt?
Der Coach
• Hilft dem Verkäufer durch den
Vertriebsprozess
• Beschafft Information
• Beeinflusst intern positiv
• Vermittlerrolle
• Kann innerhalb und außerhalb
der Organisation sein
Seite 44
Entscheidungslandkarte
Seite 45
Entscheidungslandkarte
Seite 46
Woher bekomme ich diese Informationen?
Seite 47
4. Wie man sich Ziele setzt und – noch wichtiger:
wie man sie durchsetzt
Target Setting
Seite 48
„Eine Verhandlung ohne Zielsetzung und definierte Schritte ist
verloren, bevor sie begonnen hat“
Seite 49
Target Setting
 Jeder Teilaspekt der Verhandlung muss definiert werden und ein
jeweiliges Ziel bekommen
 Ziele müssen „ehrgeizig“ sein
 Definition eines Verhandlungskorridors: Für jedes Ziel sind „Minimum“,
„Akzeptabel“ und „Optimum“ zu definieren
Seite 50
Target Setting
Käufer
Optimal
Akzeptabel
Minimal
500
Maximal
Akzeptabel
Optimal
Entscheider
Verkäufer
1000
Ticketpreis
1400
1600
1800
1200
2000
2200
Seite 51
2400
Nego Target Setting
 Festlegung des „Opening offer“
 Festlegung der „Opening Offer Defense Strategy“ & „Steps“
 Festlegung aller eigenen möglichen Zugeständnisse
 Festlegung aller möglichen Zugeständnisse der Gegenseite
 Festlegung des Wertes jedes Zugeständnisses (eigene & fremde)
 Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung!
Seite 52
5. Wie man jeden einzelnen
Verhandlungsschritt festlegt
Definition der Verhandlungsschritte
Seite 53
Definition der Verhandlungsschritte
Festlegung der Verhandlungs-Rollen:
 Leader
 Spokesman
 Specialist
 Analyst
 Good cop, bad cop etc.
Seite 54
Definition
5 Step Double Check
Seite 55
1.
Haben wir im Vorfeld dem Gesprächspartner alle Fragen
gestellt?
2.
Haben wir verstanden, was ihm fachlich wichtig ist?
3.
Haben wir verstanden, was ihm persönlich wichtig ist?
4.
Haben wir verstanden, wer alles in die Entscheidung mit
eingebunden ist und was diesen Mitentscheidern wichtig ist?
5.
Welche Probleme können auftauchen?
Seite 56
Executive Summary:
 Airline-Welt verstehen!
 Vorbereitung!
 Definition!
 Positionierung!
 Bewegung!
Seite 57
Sind Sie vorbereitet?
Seite 58
Das alles bekommen Sie bei der
VDR-Akademie
Das komplette Seminarprogramm finden Sie unter
www.vdr-akademie.de
Seite 59
Ihre Ansprechpartner
Elisa Pfeil
Projektmanagerin
 VDR-Akademie


c/o Verband Deutsches
Reisemanagement e.V.
VDR-Service GmbH
VDR-Akademie – Institut für
Geschäftsreisemanagement
Darmstädter Landstraße 125
60598 Frankfurt am Main
Tel. 0 69 69 52 29 22
Fax 0 69 69 52 29 29
www.vdr-akademie.de
[email protected]
Michael Schneider
Dozehnt
 VDR-Akademie


c/o Verband Deutsches
Reisemanagement e.V.
VDR-Service GmbH
VDR-Akademie – Institut für
Geschäftsreisemanagement
Darmstädter Landstraße 125
60598 Frankfurt am Main
Tel. 0 69 69 52 29 22
Fax 0 69 69 52 29 29
www.vdr-akademie.de
[email protected]
Seite 60

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