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Banken -Times SPEZIAL
Sonderausgabe Leasing
Finanz Colloquium
Heidelberg
April 2016  Banken-Times SPEZIAL Sonderausgabe Leasing 2016, S. 1
Die Compliance-Organisation in einer international
aufgestellten Leasing-Unternehmensgruppe
Inhaltsverzeichnis
Die Compliance-Organisation in
einer international aufgestellten
Leasing-Unternehmensgruppe
Anforderungen an das Personal in
Leitungs- und Schlüsselpositionen
in Leasingunternehmen
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Falk Orywall, MBA, Abteilungsleiter
Recht & Compliance, IKB Leasing
GmbH
Neben den grundlegenden Anforderungen nach § 25a KWG/MaRisk, welche seit
der Novellierung im Jahre 2012 eine Compliance-Funktion vorsehen, stecken die
Regelungen und Maßnahmen zur Verhinderung von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und sonstiger strafbarer
Handlungen (§ 25h KWG) den rechtlichen Rahmen der Compliance-Organisation der IKB Leasing GmbH (IKB Leasing)
ab. Darüber hinaus hat die IKB Leasing als
100%-Tochtergesellschaft der IKB Deutsche Industriebank AG (IKB), eines CRRInstitutes, mittelbar erweiterte Anforderungen infolge ihrer Konzernzugehörigkeit zu beachten (§ 25l Abs. 1 KWG).
Diesem Grundsatz der Gruppenverantwortung hat die IKB Leasing ihrerseits,
als Führungsgesellschaft einer international tätigen Leasinggruppe von 14 teilweise nicht-regulierten Gesellschaften in
zehn europäischen Ländern, Rechnung zu
tragen.
Finanz Colloquium Heidelberg
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Basis für die Compliance-Organisation der
IKB Leasing sind die gruppenweit geltenden Organisationsanweisungen zur „Compliance-Organisation“ auf der einen und
zur „Geldwäsche- und Betrugsprävention“
auf der anderen Seite. Diese setzen auf
dem jeweiligen Regelwerk der IKB auf und
regeln die organisatorischen Erfordernisse unter Berücksichtigung der Spezifika
der IKB Leasing-Gruppe. Darüber hinaus
haben die ausländischen Tochtergesellschaften teilweise ergänzende Regelungen, sofern dies zur Erfüllung landesspezifischer, gesetzlicher Anforderungen
notwendig ist. Die Organisationsanweisungen schaffen den Regelungsrahmen
der Compliance-spezifischen Aufbauund Ablauforganisation und definieren
die damit einhergehenden Aufgaben.
Organisation
Im Hinblick auf eine effiziente und effektive Erfüllung der zuvor genannten
Anforderungen und unter Berücksichtigung ihrer mittelständischen Prägung
hat die IKB Leasing in ihrer ComplianceOrganisation die Compliance-Funktion
(MaRisk-Compliance) sowie die des Geldwäschebeauftragten bzw. der Zentralen Stelle in einer Abteilung gebündelt.
Die Abteilungsleitung (CCO) nimmt die
Verantwortung des Compliance-Beauftragten sowie die des Geldwäschebeauftragten wahr und ist der Geschäftsleitung unmittelbar nachgeordnet. Die
Zentrale Stelle liegt funktional beim Geldwäschebeauftragten. Zur Gewährleistung
einer angemessenen Vertretung sind
jeweils Stellvertreter bestellt. Diese sind
Mitarbeiter der Abteilung und bewältigen
die Aufgaben gemeinsam mit dem CCO.
Die ausländischen Tochtergesellschaften haben jeweils einen Geldwäschebeauftragten bzw. Compliance Officer (CO)
bestellt. Die CO sind lokal zuständig für
die Umsetzung von Anforderungen an die
Compliance-Organisation und deren Aufgaben. Sie koordinieren die Übertragung
der Vorgaben der IKB Leasing in die jeweilige Gesellschaft und berichten anlassbezogen, mindestens jedoch einmal jährlich im Rahmen eines abgestimmten
Berichtswesens an die lokale Geschäftsführung sowie an den CCO. Darüber hinaus finden quartalsweise mit allen CO ein
gemeinsamer Compliance Call sowie
jährlich ein Compliance Meeting statt. Im
Rahmen dessen werden Erkenntnisse und
Erfahrungen ausgetauscht sowie Analyseund Prüfungshandlungen abgestimmt.
In einem analogen Prozess und Berichtsweg steht der CCO mit den ComplianceVerantwortlichen der IKB im Austausch.
Des Weiteren hat die IKB Leasing unter
der koordinierenden Leitung des CCO
ein Compliance Board eingerichtet, wel-
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ches anlassbezogen tagt. Im Compliance
Board sind neben der Geschäftsführung,
der CCO und die wesentlich, von Compliance betroffenen Abteilungen/Funktionen vertreten. Bei Bedarf werden weitere
Abteilungen oder Verantwortliche einzelner Auslandsgesellschaften einbezogen.
Im Compliance Board werden rechtliche
und Compliance-relevante Entwicklungen
erörtert und diesbezügliche Erfahrungen
ausgetauscht sowie Beschlüsse über das
weitere Vorgehen innerhalb der Gruppe
gefasst.
Die organisatorischen Regelungen stellen
sicher, dass der CCO und sein/e Stellvertreter/in alle Belange sowohl gegenüber
den Mitarbeitern als auch gegenüber der
Geschäftsführung unabhängig vertreten können. Sie verfügen über die hierfür
erforderlichen Kompetenzen. Insbesondere haben sie ungehinderten Zugang zu
sämtlichen Informationen, Daten, Aufzeichnungen und Systemen, die zur Erfüllung ihrer Aufgaben von Bedeutung sind.
Die Compliance-Funktion dokumentiert
die durchgeführten Tätigkeiten und berichtet sie turnusmäßig der Geschäftsleitung
im Rahmen des regulatorisch gebotenen
Berichtswesens.
MaRisk-Compliance:
Grundlage
der
Tätigkeit der Compliance-Funktion ist
das Rechtsmonitoring, eine umfassende
Bestandsaufnahme der auf die Gruppe
wirkenden Regelungen. Diese wird turnusmäßig durch die Rechtsabteilung auf
Grundlage eines von der IKB zur Verfügung
gestellten Monitorings durchgeführt. Unter
Einbeziehung aller Abteilungen (Arbeitskreis Rechtsentwicklung) und ggf. weiterer
externer Unterstützung wird der Bestand
hinsichtlich der für die IKB Leasing-relevanten Spezifika ergänzt. Die ausländischen
Tochtergesellschaften werden hierbei
sukzessive eingebunden.
Die Compliance-Funktion führt auf Basis
dessen turnusmäßig eine Risikoanalyse
durch und identifiziert Regelungen mit
einem wesentlichen Compliance-Risiko,
d. h. deren Nichteinhaltung zu einer Gefährdung der IKB Leasing, insbesondere deren
Vermögens oder Reputation führen kann.
Gegenstand der Analyse sind insbesondere
auch eine Abschätzung des Schadensumfangs und die Eintrittswahrscheinlichkeit
eines Rechtsverstoßes sowie die Formulierung etwaiger erforderlicher Maßnahmen.
Gegebenenfalls bringt die ComplianceFunktion entsprechende Entwicklungen
und Sachverhalte in das Compliance Board
ein. Die Maßnahmen werden Gegenstand
von Prüfungs- und Überwachungshandlungen und werden in den Aufgaben- und
Kontrollplan der Compliance-Funktion
aufgenommen. Hier werden auch Maßnahmen hinterlegt, welche die ComplianceFunktion im Zuge der obligatorischen Einbindung bei Anweisungs-, Prozess- oder
Produktentwicklungen sowie Outsourcing-Fragen identifiziert.
Geldwäsche-, Terrorismusfinanzierung
und Betrugsprävention: Die Grundlage
der Geldwäsche- und Betrugsprävention
ist ebenfalls eine turnusmäßige Bestandsaufnahme. Diese setzt auf der vom OpRiskManagement der IKB Leasing gepflegten
Schadensfalldatenbank sowie der durchgeführten Business Impact Analysis auf.
Auf Basis der dort hinterlegten Sachverhalte und Prozesse führt die Zentrale Stelle mit Mitarbeitern relevanter Abteilungen
Interviews durch und identifiziert und erörtert die Angriffspunkte hinsichtlich Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und
betrügerischen Handlungen entlang ausgewählter Prüfungsfelder (Prozesse, Produkte, Branchen, Transaktionen). Die identifizierten Risiken werden von der Zentralen
Stelle im Rahmen einer Gefährdungsanalyse bezüglich der Höhe des Schadenspo-
Aufgaben
Die Kernaufgabe einer Compliance-Organisation ist, Risiken, die sich aus der Nichteinhaltung von Gesetzen, Richtlinien sowie
internen Vorschriften und Anweisungen
auf der einen (MaRisk-Compliance), aber
auch generell aus Prozessen oder aus
Handlungen am Prozess Beteiligter (Geldwäsche-, Terrorismusfinanzierung und
Betrugsprävention) ergeben können, entgegenzuwirken. Hierbei geht die IKB Leasing im Wesentlichen wie folgt vor:
SEMINARTIPP
• Neue MaRisk für Compliance
25.10.2016, Heidelberg
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
PRAXISTIPPS
• Ein im Hinblick auf Verantwortlichkeiten, Prozessabläufe sowie Kommunikations-
wege lückenloses und strukturiertes Anweisungswesen ist Voraussetzung für die
Effektivität und Effizienz der Compliance-Organisation insbesondere einer Unternehmensgruppe.
• Die breite Einbindung von Abteilungen und Mitarbeitern bei der Bestandsaufnah-
me und Identifizierung von Compliance-Risiken unterstützt die Effektivität und Effizienz in wechselseitiger Hinsicht. Zum einen fließen die operativen Erfahrungen in
den Prozess mit ein, zum anderen werden die Abteilungen und Mitarbeiter zunehmend und wiederkehrend für Compliance-Risiken sensibilisiert.
• Zur weiteren Sensibilisierung bieten sich Lessons learned-Workshops an. Die Veran-
schaulichung am konkreten Fall stärkt das Selbstverständnis für aus ComplianceSicht notwendige Maßnahmen.
• Ein gut dokumentierter Aufgaben- und Kontrollplan mit plausiblen, aus der Analyse
hergeleiteten Prüfungs- und Überwachungshandlungen ist unerlässlich für eine erfolgreiche Compliance-Organisation.
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tenzials sowie der Eintrittswahrscheinlichkeit klassifiziert. Dabei werden bereits
implementierte Schutzmechanismen (wie
z. B. eine weitgehend systembasierte Überprüfung geschäfts- und kundenbezogener
Daten auf Compliance-Relevanz) berücksichtigt. Die Klassifizierung ist Richtschnur
für etwaige weitere Maßnahmen sowie
die Festlegung von Prüfungs- und Über-
wachungshandlungen, welche im Aufgaben- und Kontrollplan der Zentralen Stelle festgehalten werden. Dort werden auch
alle weiteren (Monitoring-)Aktivitäten des
Geldwäschebeauftragten bzw. der Zentralen Stelle hinterlegt. Diese speisen sich
insbesondere aus Stichprobenprüfungen
aber auch Schulungsmaßnahmen (E-learning-Kurse, Lessons learned-Workshops).
BUCHTIPP
• Berndt (Hrsg.), Bearbeitungs- und
Prüfungsleitfaden Neue MaComp,
3. Auflage 2014
Infos unter www.FC-Heidelberg.de
Anforderungen an das Personal in Leitungs- und Schlüsselpositionen in Leasingunternehmen
Best Practice-Orientierung für die Personaleignungsbeurteilung und -prüfung in Leasinggesellschaften im Kontext des AktG, GmbHG und der neuen EBA-Richtlinie vom 22.11.2012
Onur Imat, Wirtschaftsjurist, Assistent
der Geschäftsführung, AGL Serviceund Beteiligungsgesellschaft
Einleitung
Die Bank- und Finanzdienstleistungswirtschaft steht vor einem der größten
Umbrüche seit Entstehung der heutigen
Finanzstruktur. Aufgrund mehrerer Einflüsse zwang die Finanzkrise von 2008/2009
die gesamte Branche zum Umdenken. Die
Regulierungsbehörden beabsichtigen national wie international einen hohen Standard in ihren Bestimmungen (Pfingsten
2012: 74). Wesentliche Probleme hätten in
ihrer Entwicklung durch intakte und abteilungsübergreifend arbeitende Risikomanagementsysteme frühzeitig gestört werden können (Niehoff/Hirschmann 2014: 25).
Um die Arbeitsweise des Risikomanagements gezielter stärken und steuern zu können, werden von Seiten der Regulierungsbehörden verschiedene Richt- und Leitlinien erlassen. Ein wesentliches und zentrales
Kriterium zur Einhaltung der Vorschriften
sind, neben den Richtlinien zur Solvabilität,
die regulierungsabhängigen Anforderungen an das Personal im Risikomanagement.
Das Regelwerk über die Compliance-Strukturen umfasst die gesetzlichen Bestimmungen des GmbHG, des AktG und des FinDAG
sowie weitere Richtlinien der MaRisk, BaFin,
EBA, BCBS und SolvV.
Neben der klassischen Kreditfinanzierung
hat sich das Leasing im wirtschaftlichen
Geschäftsverkehr als alternative Finanzierungsform etabliert. Leasing-Investitionen,
zivilrechtlich als atypische Mietverträge
(Weidenkaff in Palandt 2015: § 535, Rdnr. 37),
erfahren einen immer wichtigeren Stellenwert. Der Leasing-Markt umfasst ein Investitionsvolumen von ca. 50 Mrd. €, welches
sich über ca. 1,7 Mio. Verträge erstreckt
(BDL 2015: 32). Das Risikomanagement
einer Leasinggesellschaft unterliegt in ihren
Strukturen den Leitlinien der bankaufsichtsrechtlichen Vorgaben aus den MaRisk.
Die Anforderungen an das Risikomanagement in Leasingunternehmen sind verstärkt
regulatorisch.
Die Leasinggesellschaften erfüllen unter
Berücksichtigung des Proportionalitätsprinzips, trotz einer eingeschränkten KWG-Aufsicht, schon jetzt vermehrt diese Vorgaben.
Leasinggesellschaften müssen zunächst
aufgrund ihrer Qualifizierung als Finanzdienstleistungsinstitut (gem. § 1 Abs. 1a
KWG), jedoch durch die fehlende Vollbanklizenz, lediglich eine Reihe „leichterer“ aufsichtsrechtlicher Anforderungen, die unter
dem Begriff „KWG-Light“ zusammengefasst
werden, erfüllen. Der vorliegende Beitrag
skizziert daher einen pragmatischen Ansatz,
wie Leasinggesellschaften die Vorschriften
der EBA-Richtlinie zur Beurteilung der Eignung von Mitgliedern des Leitungsorgans
und von Inhabern von Schlüsselfunktionen
anhand einer Best Practice-Betrachtung
umsetzen können, um geeignete Ereigniskriterienkataloge aufzustellen.
Anforderungen an die Mitglieder des Leitungsorgans nach dem GmbHG und AktG
Das GmbHG spricht in seinen Ausführungen
sehr unpräzise über die Anforderungen an
das Personal mit Leitungs- und Schlüsselfunktion einer GmbH. Fernab der Betrachtung von Kredit- und Finanzinstituten, verfolgt das GmbHG keine institutsspezifische
Abgrenzung, die den aufsichtsrechtlichen
Regularien genüge tragen würden. Gemäß
§ 43 Abs. 1 GmbHG werden den Geschäftsführern einer GmbH auferlegt, in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt
eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Grundlegende Voraussetzungen
sind, dass der Geschäftsführer einer GmbH
eine natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person ist. Somit zieht das Gesetz
durch seine mangelnden Bestimmungen über Personaleignungskriterien den
Kreis der geeigneten Personen sehr weit,
§ 6 Abs. 2 S. 1 GmbHG (Schmidt 2002: § 36 II
Nr. 2). Die Auflage zur Sorgfaltspflicht eines
ordentlichen Geschäftsmannes lässt kaum
Aufschlüsse über die Beurteilung der Risikotragfähigkeit eines Geschäftsführers zu.
Demnach wären die persönlichen Eigen-