Pragmatisches Change Management in Projekten

Pragmatisches Change Management in Projekten
<
Systemisches
Change Management
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Projekt
Phasen
2 Analyse
3 Konzeption
Operatives
Change Management
4 Umsetzung
5 Test
Change
Refreeze
3 Einsicht
4 Vision
entwickeln
6 Einführung
4 Emotionale Akzeptanz
5 Vision teilen
5 Experimentieren
6 Empowerment
6 Erkenntnis
7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
7 Integration
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Vision
Umsetzungskrise
Qualität
Kosten
Issue
Management
Vision
Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Potentielle
Förderer
Erwartung des
Durchbruchs
Versteckte
Gegner
Gegner
Einstellung
Verhalten
Glaube
Wahrnehmung
Management
Macht
Management
Politik
Erste
Euphorie
Turnaround
KatastrophenPhantasien
Fundamentales
Change Management
Zeit
Pragmatisches Change
Management in Projekten
St. Gallen, 27. März 2009
Version 1.00, 27. März 2009
Autoren: Guido Binder, Jan Maisenbacher, Peter Zwyssig
Betreuer: Dr. Jochen Müller
1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten
Projekt
Phasen
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
1
2 Analyse
3 Konzeption
4 Umsetzung
5 Test
Change
Refreeze
3 Einsicht
4 Vision
entwickeln
6 Einführung
4 Emotionale Akzeptanz
5 Vision teilen
5 Experimentieren
6 Empowerment
6 Erkenntnis
7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
7 Integration
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Vision
Umsetzungskrise
Qualität
Issue
Management
Kosten
Vision
Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Potentielle
Förderer
Erwartung des
Durchbruchs
Versteckte
Gegner
Gegner
Einstellung
Verhalten
Glaube
Wahrnehmung
Management
Macht
Management
Politik
Erste
Euphorie
Turnaround
KatastrophenPhantasien
Zeit
Abbildung 1: Mapping verschiedener Modelle
„Das ist eigentlich gar kein
IT Project, sondern ein
Change Projekt!“
Ein Satz der in unseren Unternehmen immer häufiger zu hören
ist und alle betrifft.
Projekten werden Sachverhalte verändert, neue Applikationen und Prozesse
eingeführt, Organisationen neu formiert
usw.
Im Rahmen einer Diplomarbeit haben
wir das Thema „Pragmatisches Change
Management in Projekten“ bearbeitet.
Auf den folgenden Seiten haben wir die
Kernpunkte herausgenommen und als
Checkliste für die „Pragmatische Anwendung” aufbereitet.
Bei Projekten die “nur” die eigentliche
Veränderung als Ziel haben, liegt die Erfolgsquote je nach Studie zwischen 20
und 60%. Bei Projekten, die eine IT Lösung verändern oder einführen sind nur
30 bis 50% der Projekte erfolgreich.
Täglich wird eine Vielzahl von Projekten in kleinen, mittleren und grossen
Unternehmen durchgeführt. Mit diesen
Was muss ein Projektleiter machen,
damit die IT Komponente, die er einführt auch akzeptiert und genutzt
wird? Worauf muss ein Sponsor achten,
wenn neue Systeme eingeführt werden?
Welche Rolle kommt den künftigen Anwendern zu?
Um diese und andere Fragen zu beantworten haben wir Projekt und Change
Management Grundlagen erarbeitet,
verschiedene Modelle integriert, Change
Management Massnahmen für Projekte
ausgewählt und in einer Umfrage verifiziert.
Ein Zwischenresultat der Arbeit war ein
Mapping verschiedener Modelle (siehe
Abbildung 1).
2/16
1 Management Summary | Pragmatisches Change Management in Projekten
Systemisches
Change Management
Projekt
Phasen
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze
2 Analyse
Operatives
Change Management
4 Umsetzung
5 Test
Change
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
3 Konzeption
3 Einsicht
4 Vision
entwickeln
6 Einführung
Refreeze
4 Emotionale Akzeptanz
5 Vision teilen
5 Experimentieren
6 Empowerment
6 Erkenntnis
7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
7 Integration
8 Erfolge
konsolidieren
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Vision
Umsetzungskrise
Qualität
Vision
Issue
Management
Kosten
Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Potentielle
Förderer
Erwartung des
Durchbruchs
Versteckte
Gegner
Gegner
Einstellung
Verhalten
Glaube
Wahrnehmung
Management
Macht
Management
Politik
Erste
Euphorie
Turnaround
KatastrophenPhantasien
Fundamentales
Change Management
Zeit
Abbildung 2: Pragmatisches Change Management Modell
Die Resultate der Umfrage waren ausserordentlich interessant und können nur
auszugsweise wiedergegeben werden.
Aus Kundensicht wirken die folgenden
drei Massnahmen am Stärksten:
1 Die Hintergründe des Projektes sind
bekannt und die Projektziele formuliert
2 Der Sponsor des Projektes ist
identifiziert und unterstützt
das Projekt
3 Künftige Anwender unterstützen
das Projekt
Die Integration der verschiedenen theoretischen Modelle, unsere Erfahrungen
und die Erkenntnisse aus der Umfrage
haben wir in ein neues Modell überführt,
welches aufzeigt, dass es in einem Projekt Change Management Massnahmen
in dreierlei Hinsicht braucht (siehe Abbildung 2):
1 Massnahmen für system isches Change Management
Schafft die Rahmenbedingungen für
erfolgreiches Change Management
Aus Projektsicht hingegen wirken die folgenden drei Massnahmen am Stärksten:
2 Massnahmen für fundamen tales Change Management
1
Schafft das Fundament für
erfolgreiches Change Management
Das Projektteam identifiziert sich
mit dem Projekt, den Projektzielen
und engagiert sich spürbar für den
Projekterfolg
2 Künftige Anwender werden bei der
Bedürfniserhebung/
Anforderungsanalyse involviert
3 Künftige Anwender werden bei der
Konzeption involviert
3 Massnahmen für operatives
Change Management
Sichert die operative Umsetzung
des Change Managements im
operativen Umfeld
Zu jedem dieser drei Bereiche haben wir
Prinzipien („Golden Rules“) ausgearbeitet, die aus unserer Sicht die wichtigsten
Empfehlungen zum Thema Change Management in Projekten darstellen.
Zum Schluss haben wir für die unterschiedlichen Rollen/Rollengruppe Massnahmen in Form von Handlungsempfehlungen beschrieben. Diese geben den
verschiedenen
Projektmitarbeitenden
das nötige Rüstzeug, um die dringend
nötigen Change Management Aspekte in
ihre Projektarbeit zu integrieren und zum
richtigen Zeitpunkt umzusetzen.
Diese drei Elemente: das „Pragmatische Change Management Modell“, die
„Golden Rules“ und die „rollenspezifischen Handlungsempfehlungen” bilden
schliesslich das Ergebnis der Arbeit. Die
Golden Rules und die rollenspezifischen
Handlungsempfehlungen sind auf den
nächsten Seiten (Kapitel zwei und drei)
detailliert ausgeführt.
3/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2
Golden Rules
2.1 Systemisches Change Management (den Rahmen schaffen)
Nr.
Golden Rules
Beschreibung Key Finding
1
Change braucht Leadership und
Change-Kompetenz
Die Anforderungen bei komplexen Change-Management Projekten setzen hohe und
gereifte Persönlichkeits-, Projekt- und Change Management Kompetenzen voraus.
Symbolisches Management, das Ansprechen von Emotionen, Rituale und Walk-theTalk sind übliche Führungsinstrumente.
2
Integriertes
Change-Controlling
Die Planung des Change Prozesses und ein permanentes Change Controlling stellen
die Durchführung und Effektivität und Effizienz der Change Management Massnahmen sicher. Dies ergänzt das bestehende Projekt- und Risiko-Management und ist
zu Beginn des Projektes aufzusetzen und während des Projektes zu durchzusetzen.
3
Ziel-Verankerung in den
Führungs- und Anreiz-Systemen
Das Herstellen der Zielkonvergenz im Anreizsystem (z.B. MbO Ziele mit Projekterfolg und Veränderungen verknüpfen und entsprechend honorieren) stellt sicher, dass
die Mitglieder des Steuerungsausschusses aber auch die Projektmitarbeitenden und
betroffenen Linienverantwortlichen die Projektziele verfolgen. Dies fördert das
Commitment und bringt Widerstände schneller an die Oberfläche.
4
Change-Fähigkeit und -Prozess
müssen analysiert und geschult
werden
Eine Analyse der Change-Fähigkeiten aller Beteiligten und Betroffenen, sowie eine
anschliessend gezielte Schulung sind zentral. Dies verbessert das Bewusstsein und
Verständnis für den Umgang mit Veränderungsprozessen und hilft die Veränderungen zu meistern.
Tabelle 1: Systemisches Change-Management
4/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2.2 Fundamentales Change-Management (das Fundament schaffen)
Nr.
Golden Rules
Beschreibung Key Finding
5
Die Initialisierungsphase ist
zentral und beginnt mit einem
Kick-Off
Die Initialisierungs-Phase ist gerade in Change-Projekten von zentraler Bedeutung.
Was hier versäumt wird, muss in nachfolgenden Phasen mühsam nachgebessert
werden. Der Einbezug aller Stakeholder, das Klären des Zieles und der Vision sowie
ein Kick-Off mit allen Stakeholdern zeigen und verstärken das gemeinsame Commitment und signalisieren den realen Start.
6
Von Erfahrungen und Erfolgen
Anderer lernen
Gemeinsame Referenzbesuche und das Studieren von Bestpractice Beispielen zu
Beginn und im gesamten Projektverlauf schaffen ein besseres Verständnis der Herausforderungen und Lösungsmöglichkeiten bei allen Beteiligten.
7
Ohne Vision kein klares Ziel und
Commitment
Die Erarbeitung des (Hinter-) Grunds, der Ziele, der Vision und des Nutzens der
Veränderung ist ein Muss-Meilenstein im frühen Projektstadium. Es ist wichtig,
dass alle (auch alle Stakeholder) dies verstehen und in ein paar Sätzen wiedergeben
können.
Ein visualisiertes Zielbild der Vision und/oder ein Slogan fördern das Verständnis
und vereinfachen die emotionale Verbundenheit.
8
Betroffene zu Beteiligten machen Betroffene bereits von Beginn in die Projektarbeiten zu integrieren oder mindesund Ansprechstellen schaffen
tens zu involvieren erhöht die Kooperationsbereitschaft und spätere Akzeptanz.
Ein starker Einbezug bereits in der Analyse- und Konzeptionsphase verbessert die
spätere Akzeptanz der Lösung. Das Einrichten einer neutralen Ombuds-Stelle hilft
Bedenken sichtbar zu machen und mit den Ängsten umzugehen.
9
Middle Management als Change
Agents einsetzen
Das mittlere Management ist ein wichtiger Stakeholder in Veränderungsprozessen,
der die Veränderung in seine Teams weitertragen und vertreten muss. Ein entsprechendes Involvieren und eine Befähigung müssen sichergestellt sein.
Tabelle 2: Basis Change-Management
5/16
2 Golden Rules | Pragmatisches Change Management in Projekten
2.3 Operatives Change-Management (die Veränderungen schaffen)
Nr.
Golden Rules
Beschreibung Key Finding
10
Kommunizieren, Kommunizieren,
Kommunizieren
Es kann nicht zu viel und auch nicht zu früh kommuniziert werden. Die Kommunikation sollte offen, transparent, regelmässig, zielgruppengerecht und konsistent sein.
11
Auswirkungen der Veränderungen Die Auswirkungen der Veränderung sind pro Stakeholder so früh wie möglich ausbewusst machen und begleiten.
zuarbeiten und den Betroffenen bewusst zu machen. Die anschliessende Verarbeitung („Trauerphase“) muss den notwendigen Raum erhalten und begleitet werden.
12
Der Sponsor ist oberster StakeDie Zusammenarbeit und das aktive Miteinbeziehen aller Stakeholder sind zentral.
holder und übers gesamte Projekt Der Sponsor (als oberster Stakeholder) muss von Beginn an und während des Propräsent
jektes spürbar sein. Die Leitung des Steuerungsausschusses, physische Präsenz
bei Projekt- und Informationsanlässen, persönliche Worte und Aussagen und eine
positive Vorbildfunktion verdeutlichen sein Commitment und verleihen dem Projekt
die nötige Rückendeckung.
13
Engagiertes Projektteam als
Botschafter
Die Identifikation des Projektteams mit dem Projekt und dessen Zielen ist zentral
für den Projekterfolg. Ein starkes Commitment und Engagement der Projektmitarbeitenden wirkt über die Projektgrenzen hinaus und ermöglicht es, Projektmitarbeitende als Botschafter einzusetzen.
14
Stakeholder müssen in der
Steuerung vertreten sein
Die Führungspersonen der wichtigen Stakeholder müssen in der Steuerung eines
Change Projektes (bspw. im Steuerungsausschuss) vertreten sein. So können sie
direkt Einfluss auf Projekt-Entscheidungen nehmen und die Betroffenen wissen,
dass ihre Interessen auch in der Steuerung vertreten werden.
15
Identifizieren der Schlüsselpersonen
In jeder Organisation gibt es Kritiker, Befürworter und Meinungsbildner. Diese
Schlüsselpersonen gilt es zu identifizieren, zu involvieren und ihre Bedenken aufzunehmen sowie gemeinsam mit Ihnen eine konstruktive Lösung zu finden.
16
Konflikte austragen
Das dosierte Provozieren und Austragen von Konflikten bietet die Chance, Ängsten
zu begegnen und Widerstände gezielt abzubauen. Dies braucht Zeit und Engagement, ist aber für die Akzeptanz während und nach dem Projekt elementar.
Dadurch wird auch die Zielkonvergenz von Förderern und Gegnern verbessert.
17
Aktives Erwartungs-Management Das Involvieren oder die Integration von Endnutzern in verschiedenste Projektdurch Partizipation
aktivitäten, spätestens aber in Reviews von Prototypen, Testing oder Schulungsmassnahmen nivelliert die Erwartungen an die neue Lösung sehr stark.
18
Schulung nach dem KISS Prinzip
In der Einführungsphase werden einfache und eigene Schulungs- und Dokumentationslösungen sehr geschätzt. Hier gilt: je einfacher, desto besser.
19
Den Change als Pilot testen und
die Einführung unterstützen
Das “Testen” von Veränderungen im kleinen Rahmen vor der Einführung reduziert
das Risiko einer Fehleinführung. Der Support während und nach der Einführung
muss sichergestellt werden.
20
Erfolge anerkennen und feiern
Die schnelle Realisation von Nutzen (Quick-Wins) sowie die regelmässige Anerkennung und das Feiern von kleinen und grossen Erfolgen steigern die Motivation und
sind positive Nachrichten über die Projektgrenzen hinaus. Sie helfen über Durststrecken und insbesondere „das Tal der Tränen“ (Change-Phase) hinweg.
Tabelle 3: Operatives Change-Management
6/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3
Konkrete Handlungsempfehlungen für
Kunden
Sponsoren
1 Definition / Auftrag /
Initialisierung
Phasen nach
Lewin (1963)
Unfreeze
Phasen nach
Streich (1997)
1 Schock,
Verwirrung
2 Verneinung
Phasen nach
Kotter (1996)
1 System abholen
2 Gefühl der Dringlichkeit
3 Führungskoalition
aufbauen
Emotionslage, Klima, Selbstwirksamkeit, Produktivität
Projekt
Phasen
2 Analyse
Projektleitung
3 Konzeption
Fachliche
Projektrollen
Technische
Projektrollen
4 Umsetzung
5 Test
Change
Refreeze
3 Einsicht
4 Vision
entwickeln
6 Einführung
4 Emotionale Akzeptanz
5 Vision teilen
5 Experimentieren
6 Empowerment
6 Erkenntnis
7 Sicherstellung
kurzfristiger
Erfolge
8 Erfolge
konsolidieren
7 Integration
9 Neue Ansätze
in der Kultur
verankern
Vision
Umsetzungskrise
Qualität
Kosten
Issue
Management
Vision
Zeit
“Teufelchen
im Detail”
Akzeptanz
Konzept
Krise
Förderer
Potentielle
Förderer
Erwartung des
Durchbruchs
Versteckte
Gegner
Gegner
Einstellung
Verhalten
Glaube
Wahrnehmung
Management
Macht
Management
Politik
Erste
Euphorie
Turnaround
KatastrophenPhantasien
Zeit
Abbildung 3: Handlungsempfehlungen für Rollen
Handlungsempfehlungen
pro Rolle
Die nachfolgenden Handlungsempfehlungen ergänzen die 20 Golden Change
Management Rules. Pro Rolle werden
konkrete und pragmatische Handlungsempfehlungen für jede Projektphase
aufgeführt.
Wir haben bewusst darauf verzichtet, die
Massnahmen in die Bereiche systemisches, fundamentales und operatives Management aufzuteilen. Es ist wichtig sich
bewusst zu sein, dass es verschiedene
Ebenen von Change Management gibt.
Bei der Anwendung hingegen ist dies
sekundär. Die Prüfung ob alle Golden
Rules in die Handlungsempfehlungen eingeflossen sind, haben wir vorgenommen.
7/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.1 Kunde
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Kunde, Endkunde, Anwender des IT Projektergebnisses
Motto
Generelle Inputs
Seien Sie mutig und
lassen Sie Veränderungen bewusst zu. Mit
Feedbacks oder Ihrer
Mitarbeit nehmen
Sie Einfluss auf Ihre
Zukunft.
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit und machen Sie sich den
Change-Prozess bewusst; teilen Sie dieses Wissen mit anderen.
2 Seien Sie mutig, geben Sie dem Veränderungsprozess Raum und probieren Sie bewusst
Neues aus.
3 Formulieren Sie Ihre Ängste und Befürchtungen (wenn möglich als konstruktive Kritik) und nutzen Sie Konflikte, um Ängste und Wiederstände abzubauen.
4 Informieren Sie sich regelmässig, holen sie aktiv Informationen ab und nehmen Sie an Informationsveranstaltungen teil.
5 Sie können das Endresultat mitbestimmen, machen Sie wenn möglich im Projekt mit. Möglichkeiten gibt es zahlreiche wie z.B. Anforderungs-Workshops, Konzeption, Testing, Schulung etc.
6 Dass gewisse Dinge so sind wie sie sind, hat bestimmt einen Grund – dies muss aber nicht heissen, dass innovative und vielleicht auch ein bisschen radikale Lösungen nicht (teilweise) auch spannende und nutzenstiftende Aspekte beinhalten können.
Initialisierung
1
2
3
Analyse / Konzeption
Fordern Sie den Grund der 1 Machen Sie bereits bei der
Veränderung und die Vision Analyse und Konzeption ein und lassen Sie sich aktiv mit.
diese erklären.
2 Stellen Sie sicher, dass ihre
Fragen Sie so lange nach,
wichtigsten Bedürfnisse
bis Sie es verstanden
(z.B. wichtige Funktionen
haben.
oder Abläufe) vom Projekt-
team verstanden werden.
Informieren Sie sich, wer
der Sponsor des Projektes 3 Versuchen Sie die Hinterist und wer Ihre Interes gründe (Ursachen) Ihrer sen im Steuerungsaus eigenen Bedürfnisse zu schuss vertritt damit Sie
ergründen (nicht nur die ihn kontaktieren können.
Symptome).
Umsetzung /Test
Einführung
1
Machen Sie bei Reviews
oder z.B. auch beim Testen mit (hier können Sie die
wirklichen Experten fragen und lernen viel).
1
Geben Sie konstruktives Feedback bei den Einführungs- und Schulungsveranstaltungen.
2
Fragen Sie aktiv nach Prototypen oder Piloten (so sehen Sie was auf Sie zukommt und bekommen
ein erstes Gefühl).
2
Seien Sie tolerant bei möglichen Startschwierigkeiten und melden Sie auftretende Fehler (lieber einmal zu viel
als zu wenig).
8/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.2 Sponsor
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Auftraggeber
Motto
Generelle Inputs
Notwendigkeit, Vision,
Ziel und Nutzen erarbeiten und so leicht verständlich wie möglich
kommunizieren. Präsent
sein – nicht nur am
Anfang.
1 Sie können nicht genug präsent sein – sowohl am Anfang beim Kick-Off, während des
Projektes bspw. bei Informationsveranstaltungen und bei der Einführung.
2
Nutzen Sie Möglichkeiten, um dem Projektteam aufzeigen, warum das Projekt für Sie
persönlich wichtig ist und schaffen Sie Gelegenheiten, dass Projektmitarbeitende diese
Botschaft in der Organisation verankern können (z.B. Agendapunkt vorgestellt von Projektmitarbeitenden in anderen Meetings).
3
Planen Sie Inhalt, Form und Häufigkeit der Kommunikation zusammen mit dem
Projektleiter, um ein höchstes Mass an Wirkung und Konsistenz zu erreichen (z.B.
Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.)
4 Feiern Sie die Erreichung auch von kleinen Meilensteinen und drücken Sie Ihre
Wertschätzung für die geleistete Arbeit und das Engagement aus.
5 Stellen Sie sicher, dass das Bewusstsein für die anstehende Veränderung und den
Verlauf des Veränderungsprozesses bei den Beteiligten entwickelt wird.
6 Definieren Sie mit dem Projektleiter, wie Sie das Change-Controlling planen und
einsetzen werden: z.B. Widerstandsradar, Position auf Change-Kurve,
Massnahmenwirkung etc.
7 Schaffen Sie Anreizsysteme - stellen Sie die Verankerung der Projekt- und Change-Ziele
in der Zielvereinbarung des Projektleiters und der Organisation sicher.
Initialisierung
Analyse / Konzeption / Umsetzung /Test
Einführung
1
Wählen Sie Projektleiter und
Steuerungsausschuss so aus,
dass sie der Komplexität des
Projektes gewachsen sind
(Erfahrung, Leadership,
Kommunikationsfähigkeiten).
1 Stellen Sie sicher, dass die Betroffenen in der
Projektabwicklung involviert sind.
1
Seien Sie bei EinführungsVeranstaltungen präsent und
gehen Sie auf Feedbacks
(positive und negative) ein.
2
Stellen Sie sicher, dass im
Steuerungsausschuss die
betroffenen Stakeholder
vertreten sind.
2
Lösen Sie Ihre Versprechen ein.
Fördern Sie jegliche Art von
Lessons Learned – Sie fördern
damit das organisationale
Lernen.
3
Erarbeiten Sie Vision, Ziele,
Nutzen und betonen Sie die
Notwendigkeit insbesondere
zu Beginn und kommunizieren
Sie diese so verständlich wie
möglich.
2 Stellen Sie sicher, dass die Auswirkung der
Veränderung zielgruppengerecht kommuniziert
wird.
3 Anerkennen Sie die bereits erbrachte Leistungen,
bestätigen Sie das Vorhaben und motivieren Sie
das Projektteam.
4 Gerade in dieser Phase (wie auch in Krisen)
können Sie durch ihre Präsenz Mut, Kraft und
Durchhaltewillen fördern.
3 Stellen Sie den symbolischen
Abschluss des Projektes sicher
(z.B. mit einer Feier).
9/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter
Motto
Generelle Inputs
Veränderungsprozess
sensibilisieren, Widerstände als Chancen
sehen und Betroffene
so gut wie möglich zu
Beteiligten machen.
1 Analysieren und schulen Sie Ihre eigene Change-Fähigkeit sowie die aller Beteiligten. Erhöhen
Sie das Bewusstsein über den Veränderungsprozess.
2 Kommunizieren Sie zu allen Stakeholdergruppen regelmässig, konsistent und so früh wie möglich.
- Sprechen Sie sich mit dem Sponsor ab und planen Sie seinen Beitrag aktiv über das ganze
Projekt (z.B. Newsletter mit Foto, Intranet-Beiträge, Kleingruppendiskussionen,
Informationsveranstaltungen, Management by Walking Around etc.).
-
Erstellen Sie basierend auf den Stakeholdergruppen einen Kommunikationsplan mit
entsprechenden Zielen und legen Sie fest, wann, wer, was, warum wissen darf und muss
und wie Sie diese Ziele messen. Hier gehören Massnahmen für den Krisenfall sowie
Steuerungsausschuss Entscheide dazu.
- Planen Sie das Projektteam als Überbringer von z.B. aktuellen Projektinformation ein – so
werden diese zu Botschaftern des Projekts.
- Verwenden Sie ausreichend Zeit um den Hintergrund, Vision, Ziele zu erklären. Jeder
Beteiligte muss diese Ziele so früh wie möglich kennen und die Notwendigkeit der
Veränderung verstehen. Beachten Sie dies nicht, kommen Sie nur schleppend voran.
- Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein. - Verharmlosen Sie die Ängste nicht Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
- Investieren Sie Zeit und Energie für die Identifikation und konstruktive Lösungsfindung
mit Gegnern und Kritikern in und ausserhalb des Projektteams. Habe Sie diese im Boot,
sind das starke Verbündete und Botschafter.
- Suchen und provozieren Sie Konflikte und Widerstände gezielt und tragen Sie diese
respektvoll aus. Die Kritiker sollten in solchen Gesprächen nicht in Unterzahl sein.
3 Messen Sie den Verlauf des Veränderungsprozesses mit einem Change Controlling und bauen
Sie dieses in Ihr Reporting ein. Instrumente wie z.B. Widerstandsradar, Position auf Change Kurve, Massnahmenwirkung etc. können Ihnen dabei helfen.
4 Nehmen Sie explizite Change Risiken in Ihr Risikomanagement mit auf und überprüfen Sie die
Wirksamkeit ihrer Change Massnahmen.
5 Feiern Sie gemeinsam mit dem Projektteam auch kleine Erfolge (Erreichen von Meilensteinen)
und anerkennen Sie die geleistete Arbeit des Teams.
6 Stärken Sie zusammen mit dem jeweiligen Steuerungsausschussmitglied das Commitment
der Linie insbesondere des mittleren Management (gemeinsames Auftreten und
gegenseitiges Bestätigen der Aussagen).
7 Führen Sie das Projektteam räumlich zusammen und unterbinden Sie die Lagerbildung in
technische und funktionale Subteams ( „die Anderen“ gibt es nicht).
10/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.3 Projektrollen – Leitung
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Projektleiter, Teilprojektleiter
Initialisierung
Analyse / Konzeption
Umsetzung /Test
Einführung
1
Stellen Sie das Projekt an
sich so lange in Frage, bis
Sie den richtigen Sponsor
identifiziert haben und
sichern Sie sich sein
Commitment.
1
Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen
Sie von deren Erfahrungen
und Best Practices.
1
Stellen Sie die Partizipation
von Stakeholdern und
Anwendern in Projekt sicher,
bei Test, Schulung, etc.
1
Führen Sie Schulungen
mit internen Mitarbeitenden (evtl. Projektteam)
durch.
2
Stellen Sie zusammen mit
dem Sponsor sicher, dass
im Steuerungsausschuss
die betroffenen Stakeholder vertreten sind.
2
Schaffen Sie gezielt Gelegenheiten um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und
um innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
2
Simulieren Sie die Auswirkung der Veränderung
durch das Durchführen eines
Piloten
3
3 Entwickeln Sie die Vision
3 Stellen Sie die Partizipation zusammen mit dem
von Stakeholdern und
Sponsor und konkretisieren künftigen Anwendern im
Sie diese zusammen mit
Projekt mindestens in
4
dem Projektteam (z.B.
folgenden Aktivitäten
mittels Projectcharter/
sicher:
Projektauftrag).
- Anforderungs-Workshops
- Schreiben, Reviewen und 5
4 Stellen Sie bei der
Kommunikation der Vision Abnehmen von Konzepten
sicher, dass alle Stake
holder die Notwendigkeit
- Vorführen vom
der Veränderung verstehen. Prototypen
5 Analysieren Sie die Change 4 Klären Sie pro Zielgruppe
Relevanz und Auswirkun- den Schulungsbedarf und
gen der Veränderung pro
erarbeiten Sie einen
Stakeholder und definieren Schulungsplan.
Sie Massnahmen.
Verlagern Sie den Fokus
der Kommunikation auf die
Auswirkungen und den
Nutzen der Betroffenen und
auf den Beginn der
Einführung
2
Bauen Sie ein Power-User
Netzwerk auf, welches
nach dem Rollout als
zusätzlichen Support
fungiert.
6
Veranstalten Sie einen
Kick-Off Workshop mit
dem Sponsor, dem
gesamten Projektteam und
entsprechenden Stake-
holdern.
7
Nutzen Sie den Kick-Off
für eine erste Sensi
bilisierung zum Thema
Change Management und
für das Aufbauen von
Commitment und
Teamgeist.
Schaffen Sie eine neutrale
Ansprechstelle (z.B. HROmbuds-Stelle)
Suchen Sie einfache Schulungsformen (Umsteigertipps, What’s New, meine
wichtigsten 10 Arbeitsschritte auf einer Seite,
Chat-FAQ, Tipp des Tages,
Blog in Kombination mit RSS
für News etc.)
8 Entwickeln Sie im Team
ein Projekt-Logo, -Slogan,
-Name.
11/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.4 Projektrollen – Funktional
Mögliche Rollenprofile und Synonyme:
Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager
Motto
Generell
Soziale Kompetenz und
geschäftsprozessnahes Denken nutzen,
Vertrauensverhältnis
schaffen, Commitment zeigen und Spass
haben als Team.
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
2 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
3
4
Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung offen aber vorsichtig und so früh wie
möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die „Trauerphase” ein.
Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
5 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
6 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände; tragen Sie diese
respektvoll aus.
7 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als Botschafter fürs Projekt ein.
8 Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungs elemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together).
9 Identifizieren Sie bei Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie
dieses Wissen im Projektteam.
12/16
3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.4 Projektrollen – Funktional
Mögliche Rollenprofile und Synonyme:
Key Account, Business Analyst, Test Manager, Trainer, Schulungsverantwortlicher, Change Manager
Initialisierung
Analyse / Konzeption
Umsetzung /Test
Einführung
1
1
1
Beziehen Sie Stakeholder
und Anwender in Projektarbeiten, bspw. bei Test oder
Schulung mit ein.
1
Wirken Sie aktiv bei der
Vorbereitung und Durchführung von Schulungsmassnahmen mit.
Machen sie Vorschläge für
einfache Schulungsformen
(Umsteigertipps, What’s
New, meine wichtigsten 10
Arbeitsschritte auf einer
Seite, Chat-FAQ, Tipp des
Tages, Blog in Kombination
mit RSS für News etc.).
2
Nehmen Sie Feedback bei
den Einführungs- und
Schulungsveranstaltungen
ernst und nutzen Sie
dieses für die Verbesserung des Projektergebnisses.
3
Lassen Sie sich nicht von
kleineren Rückschlägen
entmutigen und demonstrieren Sie gegenüber den
verschiedenen Stakeholdern Zuversicht.
Fordern Sie vom Projektleiter und Sponsor den
Grund der Veränderung und
die Vision ein und lassen
Sie sich diese erklären.
2 Fragen Sie so lange, bis Sie
es verstanden haben.
2
3 Entwickeln Sie im Team ein
Projekt-Logo, -Slogan,
-Name mit.
Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit
ähnlichen Projekten und
lernen Sie von deren
Erfahrungen und Best
Practices.
2
Nutzen Sie gezielt Gelegen- heiten, um Arbeitsergeb
nisse in Frage zu stellen und innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
3 Involvieren Sie Stakeholder
und Anwender bei:
- Anforderungs-Workshops
- Konzeption
- Reviews
4
Designen Sie Prototypen
(z.B. Fenster, Oberflächen,
Abläufe -> sogenannte
GUI-Prototypen) und
diskutieren Sie diese mit
den Stakeholdern.
5
Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) der
Betroffenen zu ergründen
(nicht nur die Symptome).
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer
Motto
Generell
Soziale Kompetenz
nutzen, Vertrauensverhältnis schaffen,
Technische Potentiale
ausschöpfen, Commitment zeigen und
Spass haben als Team.
1 Machen Sie sich bewusst, wie Sie selbst und Ihr Umfeld auf Veränderungen reagieren
(die Change Kurve kann helfen).
2
Stellen Sie situativ und gezielt Ihr analytisches und technisch fundiertes Vorgehen in den
Hintergrund und versuchen Sie die Hintergründe und Ursachen der Bedürfnisse zu ergründen. Erklären Sie technische Herausforderungen und deren Auswirkungen in der Sprache des
Anwenders (so wenig wie möglich und nur so viel wie nötig komplex und technisch).
3 Setzen Sie Ihre soziale Kompetenz gezielt ein (aktives Zuhören, senden von Ich-Botschaften,
auf Körpersprache achten, Verständnis zeigen, Humor, etc.).
4 Analysieren Sie die Auswirkungen der Veränderungen auf die verschiedenen Stakeholder.
Besprechen Sie die Auswirkungen mit den Stakeholdern und suchen Sie mit Ihnen nach
gemeinsamen Lösungen.
5 Kommunizieren Sie die Auswirkungen der Veränderung vorsichtig aber offen und so früh
wie möglich. Räumen Sie den Betroffenen die notwendige Zeit für die “Trauerphase” ein.
6 Verharmlosen Sie die Ängste nicht. Warten Sie auf die richtige Gelegenheit für die
Motivation zum Aufbruch.
7 Suchen und provozieren Sie gezielt Konflikte und Widerstände: tragen Sie diese
respektvoll aus.
8 Nutzen Sie Ihr Netzwerk, zeigen Sie Ihr Commitment und setzen Sie sich aktiv als
Botschafter fürs Projekt ein.
9
Gestalten Sie Ihr direktes Projekt-Umfeld positiv mit– Sie zeigen damit automatisch auch
eine positive Wirkung nach Aussen (Erfolge feiern, Spass und Humor als Gestaltungselemente betrachten, spannende Teamevents, Gipfeli Stand-Together). Identifizieren Sie bei
Stakeholdern die Meinungsbildner und Schlüsselpersonen und teilen Sie dieses Wissen im
Projektteam.
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3 Handlungsempfehlungen pro Rolle | Pragmatisches Change Management in Projekten
3.1.5 Projektrollen – Technisch
Mögliche Rollenprofile und Synonyme: Software Engineer, Application Architect, Programmer
Initialisierung
Analyse / Konzeption
Umsetzung /Test
Einführung
1
1
Nutzen Sie Referenzbesuche bei Firmen mit ähnlichen Projekten und lernen
Sie von deren Erfahrungen
und Best Practices.
1
Versuchen Sie andere für
die neue Lösung zu begeistern und nehmen Sie Feedbacks und Widerstände
ernst.
1
Wirken Sie aktiv bei der
Vorbereitung und Durchführung von Schulungsmassnahmen mit.
2
3 Entwickeln Sie im Team ein
Projekt-Logo, -Slogan,
-Name mit.
Nutzen Sie gezielt Gelegenheiten um Arbeitsergebnisse in Frage zu stellen und
innovative und radikale
Lösungsmöglichkeiten zu
finden.
2
Beziehen Sie Stakeholder
und Anwender in Projektarbeiten bei Test, Schulung
mit ein.
3
3 Involvieren Sie Stakeholder und Anwender bei:
- Anforderungs-Workshops - Konzeption
- Reviews
Machen sie Vorschläge für
einfache Schulungsformen
(Umsteigertipps, What’s
New, meine wichtigsten 10
Arbeitsschritte auf einer
Seite, Chat-FAQ, Tipp des
Tages, Blog in Kombination
mit RSS für News etc.).
2
Nehmen Sie Feedback bei
den Einführungs- und
Schulungsveranstaltungen
ernst und nutzen Sie dieses für die Verbesse-
rung des Projektergebnisses.
3
Lassen Sie sich nicht von
kleineren Rückschlägen
entmutigen und demonstrieren Sie gegenüber den
verschiedenen Stakeholdern Zuversicht.
Fordern Sie vom Projektleiter und Sponsor den Gr
und der Veränderung und
die Vision ein und lassen
Sie sich diese erklären.
2 Fragen Sie so lange, bis Sie
es verstanden haben.
4
Bauen Sie Prototypen (z.B.
Fenster, Oberflächen,
Abläufe -> sogenannte
GUI-Prototypen) und
diskutieren Sie diese mit
den Stakeholdern.
5
Versuchen Sie die Hintergründe (Ursachen) der
Betroffenen zu ergründen
(nicht nur die Symptome).
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Pragmatisches Change Management in Projekten
>
Autoren / Betreuer
Guido Binder
Werdegang
Nach Abschluss des Informationsmanagements Studiums an der Universität
St. Gallen (HSG) war er mehrere Jahre in der AXA Winterthur in verschiedenen
Projekt Management Rollen tätig. Anschliessend leitete er einen IT-internen
Dienstleistungsbereich mit Spezialisten für die Themen Projekt-, Test-,
Prozess-Management sowie Ausbildung. 2008/9 absolvierte er parallel dazu
den Executive MBA für Business Engineering an der HSG. Zurzeit ist er in der
AXA Winterthur wieder im Projekt Management Umfeld tätig.
AXA Winterthur
Jan Maisenbacher
Jan Maisenbacher hat in Süddeutschland sein Medienwirtschaftsstudium
an einer Berufsakademie abgeschlossen. Danach leitete er beim grössten
Schweizer Marktforscher Innovationsprojekte in der Medienforschung; seit
2006 ist er bei der indischen Tata Interactive Systems als Business
Development Manager für den Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes in der
Schweiz verantwortlich. 2009 absolvierte er den Executive Master Business
Engineering an der Universität St. Gallen (HSG).
Tata Interactive Systems AG
Peter Zwyssig
Nach der Ausbildung zum Informatiker studierte er Wirtschaftsinformatik in
St. Gallen und hat jetzt den Executive MBA für Business Engineering an der
Universität St. Gallen (HSG) absolviert. Parallel dazu war er Geschäftsführer
eigener Unternehmen, war mehrere Jahre im internationalen Bankenumfeld
als Berater aktiv und ist seit 2007 für die Firma Unic tätig. Dort war er zuvor
Head of Delivery Management und ist heute teilhabender Partner und
verantwortlich für Beratung und Verkauf für Unic Österreich.
Unic AG
Dr. Jochen Müller
Universität St. Gallen
Verfügbar unter www.zwyssig.biz
Jochen Müller ist Studienleiter des Executive Master of Business Engineering
und des Diplomstudiengangs IT Business Management sowie Lehrbeauftragter
für Informations- und Kommunikationstechnologie der Universität St. Gallen
(HSG). Er studierte Wirtschaftswissenschaft mit dem Schwerpunkt
Wirtschaftsinformatik an der Ruhr-Universität Bochum (D) und promovierte
dort zum Dr. rer. oec. Er verfügt über umfangreiche Lehrerfahrung, sowohl im
Rahmen klassischer universitärer Ausbildung in der Wirtschaftsinformatik
als auch in internationalen Studiengängen und berufsbegleitenden
Studiengängen. Auch in der Konzeption und Vermarktung von Seminaren und
Weiterbildungsveranstaltungen ist er aktiv. Darüber hinaus absolvierte er
eine Berufsausbildung zum Industriekaufmann und verfügt über Erfahrung im
industriellen Einkauf und als selbständiger Unternehmer.