5. Operations-Effizienz-Radar
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5. Operations-Effizienz-Radar
5. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014 – Eine Entscheidungshilfe Studienergebnisse München/Stuttgart, Oktober 2013 1 VORWORT WIR MÖCHTEN UNS GANZ HERZLICH BEDANKEN! Nun liegt das Operations-Effizienz-Radar bereits in seiner 5. Auflage vor. Bei seit der ersten Stunde stetig steigenden Teilnehmerzahlen zählt die 5. Auflage nun über 200 Teilnehmer. Dies ist ein hervorragendes Ergebnis, das unterstreicht, wie sehr sich die Studie in nur 5 Jahren etablieren konnte. Deshalb möchten wir uns bei Ihnen, unseren "Stamm-Teilnehmern", ebenso bedanken wie bei den "Neulingen" unter Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-EffizienzRadars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen für die Planung 2014 zu bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen. Bis zum 6. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen Bis zum 6. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen Oliver Knapp Conrad Günther Thomas Rinn 2 INHALT A. Management Summary 4 B. Hintergrund und Zielsetzung 8 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014 11 D. Integration der Top-Hebel in die Planung 29 E. Ihre Ansprechpartner & Studiendesign 32 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger 3 A. Management Summary 4 Management Summary (1/3) HINTERGRUND & ZIELSETZUNG > Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar findet für 2014 ein besonderes Umfeld vor – Stichwort "Slow Growth": – Die Märkte der TRIADE werden im kommenden Jahr nur langsam wachsen – Für Deutschland wird beispielsweise ein BIP-Wachstum von rund 1% erwartet – Die Emerging Markets wachsen zwar weiter, jedoch wesentlich langsamer, was für diese Regionen einem "SlowGrowth"-Szenario gleichkommt – Für China wird nach überwiegend zweistelligen Wachstumsraten in den letzten Jahren für 2014 beispielsweise von einem BIP-Wachstum von gut 6% ausgegangen > Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen: – Wie lässt es sich in einem "Slow-Growth"-Szenario weiter profitabel wachsen? – Welches sind die Top-Hebel 2014 hierfür? > Nach unseren Erfahrungen ist es gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario umso wichtiger, die Produkte anzubieten, die der Kunde wirklich will – Mit den richtigen Eigenschaften, zum richtigen Preis und zu minimalen Kosten – Für TRIADE-Märkte heißt dies vor allem evolutionäre Weiterentwicklung bestehender Produkte auf Basis produktwertorientierter Ansätze – Für Emerging Markets heißt dies revolutionäre Entwicklung neuer Produkte auf Basis frugaler Produktansätze (Fokus Low-End-Segmente) Quelle: Roland Berger 5 Management Summary (2/3) ERGEBNISSE > Die Sonderauswertung des Operations-Effizienz-Radars bestätigt, – Nur 38% der Teilnehmer bieten ihren Kunden exakt die Produkte an, die die gewünschten Eigenschaften und Features zu minimalen Kosten haben – Nur 8% der Teilnehmer nutzen bisher die Chancen frugaler Produkte vollumfänglich aus – Zudem erreichen nur 1/3 der Unternehmen ihre Zielkosten ➨Signifikanter Nachholbedarf vorhanden – Startpunkt für profitables Wachstum in dem erwarteten "Slow Growth"Szenario > Konsequenterweise steht "das Produkt" 2014 auch im Fokus des 5. Operations-Effizienz-Radars – Die CFO-Agenda 2014 lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: 1. Produkt im Fokus, z.B. - Identifizierung von Wachstumschancen - Kundenorientierte Optimierung der Produktmerkmale - Funktionsübergreifende Produktkostensenkung 2. Verbesserte Transparenz & Steuerung, insbesondere: - Stärkung des Controllings 3. Selektive Effizienzsteigerung der Funktionen, z.B. - Effizienzsteigerung in der Produktion - Effizienzsteigerung in Vertrieb und Marketing Quelle: Roland Berger 6 Management Summary (3/3) EMPFEHLUNG > Gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario ist es wichtig, den Kunden und das Produkt in den Mittelpunkt aller Überlegungen zu stellen > Daher sollten sich Unternehmen 2014 auf Aktivitäten/Hebel fokussieren, die dazu beitragen, den Kunden Produkte zu bieten, die sie wirklich wollen, und das zu minimalen Kosten – Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets Quelle: Roland Berger 7 B. Hintergrund und Zielsetzung 8 Unternehmen werden 2014 mit einem "Slow-Growth"-Szenario konfrontiert – Das 5. Operations-Effizienz-Radar… Ergebnisüberblick – Top-Hebel 2014 TRIADE-MÄRKTE EMERGING MARKETS 8,3% 6,8% 6,9% 6,2% 5,6% 3,0% 0,8% 1,2% 1,0% 1,1% 2010 2011 2012 2013 (p) 2014 (p) > Die Märkte der TRIADE werden im kommenden Jahr nur langsam wachsen > Für Deutschland wird für 2014 beispielsweise von einem BIPWachstum von rund 1% ausgegangen 2010 2011 2012 2013 (p) 2014 (p) > Die Emerging Markets wachsen zwar weiter, jedoch wesentlich langsamer, was für diese Regionen einem "Slow-Growth"Szenario gleichkommt > Für China wird nach überwiegend zweistelligen Wachstumsraten in den letzten Jahren für 2014 beispielsweise von einem BIP-Wachstum von gut 6% ausgegangen Wettbewerbsintensivierung & Kostendruck als Folge > Wie kann in einem "Slow-Growth"-Szenario weiter profitabel gewachsen werden? > Welches sind die Top-Hebel 2014 hierfür? Quelle: Prognos, Roland Berger 9 …unterstützt den CFO dabei, die Top-Hebel für 2014 zu identifizieren, um profitabel zu wachsen Zielsetzung und Nutzen DAS DAS ZIEL OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Ermittlung der TopHebel 2014 für produzierende Unternehmen, um profitabel zu wachsen DER NUTZEN > Entscheidungshilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2014 sowie > Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit den Unternehmensfunktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in") Quelle: Roland Berger 10 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2014 11 I2014 stehen Hebel zur Optimierung des "Produkts" im Fokus Die Top-Hebel 2014 für die CFO-Agenda 1. PRODUKT IM FOKUS > Identifizierung von Wachstumschancen > Kundenorientierte Optimierung der Produktmerkmale > Funktionsübergreifende Produktkostensenkung 3. SELEKTIVE EFFIZIENZSTEIGERUNG DER FUNKTIONEN > Effizienzsteigerung in der Produktion > Effizienzsteigerung in Vertrieb und Marketing 2. VERBESSERTE TRANSPARENZ & STEUERUNG > Stärkung des Controllings Quelle: Roland Berger 12 Das 5. Operations-Effizienz-Radar umfasst vier Sichtweisen I RÜCKBLICK 2013 II AUSBLICK 2014 III SONDERAUSWERTUNG Quelle: Roland Berger IV EMPFEHLUNG 13 I RÜCKBLICK 2013 Die CFO-Agenda 2013 wurde nur teilweise umgesetzt – Die meisten Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den Planungen zurück Umsetzung der CFO-Agenda 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 FOKUS DER CFO-AGENDA 2013 Produktportfolio Aktivitäten geplant für Ist-Nutzung ∆ Ist vs. 20132) Plan 20131) 67% Produktion 63% 53% -14% 50% -13% Working Capital 56% 55% -1% Controlling und Finanzen 55% 49% -6% Einkauf 52% 43% -9% Logistik 52% 47% -5% Vertrieb und Marketing 51% 41% -10% 40% -9% 37% -2% Innovation und Entwicklung Administration und Overhead 49% 39% KOMMENTAR > Die CFO-Agenda 2013 wurde nur teilweise umgesetzt > Die meisten Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den ursprünglichen Planungen aus 2012 > Insbesondere die TopBereiche Produktportfolio und Produktion weisen starke Abweichungen auf > Das Thema Working Capital wurde konsequent umgesetzt 4 5 5 = sehr sicher Fokus CFO-Agenda 4 = sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten Quelle: Roland Berger 14 II AUSBLICK 2014 Der Bereich Controlling und Finanzen ist erstmals unter den Top 3 – Produktportfolio bleibt der zentrale Bereich Fokusbereiche 2014 PRODUKTPORTFOLIO Produktion 2 Working Capital Management x 1 4 6 Vertrieb und Marketing 7 Innovation und Entwicklung 8 Einkauf 9 Administration und Overhead KOMMENTAR > Das Produktportfolio hat sich als zentraler Bereich etabliert 3 5 Controlling und Finanzen > Flankierend stehen für 2014 vier Bereiche im Fokus – Produktion – Controlling und Finanzen Logistik – Working Capital Management – Logistik > Controlling und Finanzen erstmals unter den Top 3 Platzierung 2014 Quelle: Roland Berger 15 II AUSBLICK 2014 Das Produktportfolio bleibt im Fokus – Aufsteiger ist Controlling und Finanzen, größter Absteiger der Bereich Einkauf Geplante Aktivitäten 2014 im Überblick 1 2 3 4 5 6 7 8 9 FOKUS DER CFO-AGENDA 2014 Produktportfolio AKTIVITÄTEN GEPLANT für RANG VORJAHR 20141) 66% 1 Produktion 60% 2 Controlling und Finanzen 60% 4 Working Capital 58% Logistik 54% Vertrieb und Marketing 52% 3 6 7 Innovation und Entwicklung 49% 8 Einkauf 49% 5 Administration und Overhead 41% KOMMENTAR > Die meisten Aktivitäten werden auch 2014 im Produktportfolio geplant > Working Capital Management (WCM) sowie Controlling und Finanzen weiterhin im Fokus der CFOs > Aufsteiger des Vorjahres, Einkauf, fällt zurück auf Rang 8 9 4 5 5 = sehr sicher Fokus CFO-Agenda 4 = sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2014 planen Quelle: Roland Berger 16 II AUSBLICK 2014 Die Top-Hebel 2014 zielen auf Produktionseffizienz, Wachstum und Stärkung des Controllings ab Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant PRODUKTPORTFOLIO Kundenorientierte Funktionsübergreifende 7 Produkt-/Servicekostensenkung 10 Optimierung d. Produkt-/ Servicemerkmale INNOVATION UND ENTWICKLUNG EINKAUF PRODUKTION 6 1 KOMMENTAR 4 LOGISTIK Optimierung Planung und Steuerung Effizienzsteigerung in der Produktion etc. Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios VERTRIEB UND MARKETING 2 5 Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services CONTROLLING UND FINANZEN 3 Stärkung des Controllings WORKING CAPITAL MANAGEMENT 9 Optimierung der Bestände der Supply Chain 8 Identifizierung Wachstumschancen Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (Preispolitik, Kundenund Kanalsteuerung) ADMINISTRATION UND OVERHEAD Fokusbereiche der CFO-Agenda 2014 Quelle: Roland Berger Top-Hebel > Effizienzsteigerung in der Produktion ist der wichtigste Hebel auf der CFO-Agenda 2014 > Trotz des klaren Fokus auf das Produktportfolio ist kein "Innovation und Entwicklung" Hebel unter den Top-10 > Wichtigster "Neueinsteiger" ist die Steigerung der Vertriebs- und Marketingeffizienz (Preispolitik, Kundenund Kanalsteuerung) NEU Neu unter Top-10 im Vergleich zum Vorjahr 17 II AUSBLICK 2014 Dagegen stehen prozessuale Einkaufhebel und die Optimierung von Vertrieb, Marketing und Administration nicht im Fokus Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant KOMMENTAR PRODUKTPORTFOLIO INNOVATION und ENTWICKLUNG 5 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/ Modulkonzepte 6 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung 7 Optimierung Entwicklungsnetzwerk/-steuerung EINKAUF 1 Anwendung prozessualer Einkaufshebel 9 Anwendung technischer Einkaufshebel PRODUKTION 8 LOGISTIK Optimierung des globalen Produktionsnetzwerks VERTRIEB und MARKETING 2 Optimierung bereitgestellter BackofficeServices 4 Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz (funktionsübergreifende Senkung sonstiger Marketingkosten) > Obwohl die Effizienzsteigerung in der Produktion der wichtigste Hebel ist, werden Modul- und Plattformkonzepte 2014 nicht zur Kostenoptimierung herangezogen > Technische und prozessuale Einkaufshebel sind ebenso kaum geplant CONTROLLING und FINANZEN WORKING CAPITAL MANAGEMENT 10 Optimierung Lieferverbindlichkeiten ADMINISTRATION und OVERHEAD 3 Optimierung sonstiger Kosten Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda 2014 Quelle: Roland Berger Flop-Hebel 18 II AUSBLICK 2014 Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend homogen – Große Unterschiede im Bereich Finanzen u. Controlling Geplante Aktivitäten 2014 nach Branchen (1/2) AUTOMOBIL 66% Produktion Produktion 74% 2 3 Produktportfolio Working Capital 4 Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Einkauf 8 9 4 71% Controlling und Finanzen Produktportfolio 1 5 6 7 61% 59% 57% Logistik 54% Vertrieb und Marketing Admin. und Overhead 4 = sicher Quelle: Roland Berger 5 MASCHINEN- UND ANLAGENBAU HIGH-TECH RANG 43% 33% Working Capital Innovation und Entwicklung Vertrieb und Marketing Admin. und Overhead Logistik Einkauf Produktportfolio 70% 58% Working Capital 70% 58% Produktion 69% 54% 51% 46% 43% 42% 40% Controlling und Finanzen Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung 61% 57% 57% 53% 52% Einkauf 50% Admin. und Overhead 48% 5 = sehr sicher 19 II AUSBLICK 2014 Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend homogen – Große Unterschiede im Bereich Finanzen u. Controlling Geplante Aktivitäten 2014 nach Branchen (2/2) CHEMIE/PHARMA RANG 4 1 Produktportfolio 2 3 Vertrieb und Marketing Produktion 4 Working Capital 5 6 7 Logistik 8 9 Admin. und Overhead Innovation und Entwicklung Quelle: Roland Berger 67% 64% 63% 61% 60% Controlling und Finanzen Einkauf 4 = sicher BAU 5 57% 54% 47% 44% KONSUMGÜTER Produktportfolio 73% Working Capital 61% Logistik 60% Produktion Controlling und Finanzen Vertrieb und Marketing Admin. und Overhead Innovation und Entwicklung Einkauf 56% 46% 42% 38% 38% 38% Produktportfolio 63% Controlling und Finanzen Produktion 60% 56% Logistik Vertrieb und Marketing Einkauf Working Capital Innovation und Entwicklung Admin. und Overhead 54% 52% 49% 47% 45% 35% 5 = sehr sicher 20 II AUSBLICK 2014 Die Top-Hebel unterscheiden sich stark je Branche – Selbst die Top-3Hebel finden unterschiedliche Anwendung Top-5-Hebel nach Branchen (1/2) Produktportfolio Innovation und Entwicklung Einkauf MASCHINEN- UND ANLAGENBAU HIGH-TECH AUTOMOBIL Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Working Capital Management Working Capital Management Working Capital Management Administration und Overhead Administration und Overhead Administration und Overhead Produktion Logistik Vertrieb und Marketing 1 Effizienzsteigerung in der Produktion Optimierung Planung und Steuerung Identifizierung Wachstumschancen Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Optimierung des globalen 3 Produktionsnetzwerkes Erarbeitung eines zukunftsfähigen 4 Produkt-/Serviceportfolios Optimierung Produktinnovations-/ 5 -entwicklungsprozess Stärkung des Controlling Effizienzsteigerung in der Produktion 2 Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel Quelle: Roland Berger Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Optimierung Bestände in der Supply Chain Serviceportfolios Erarbeitung eines zukunftsfähigen Optimierung Projektkosten Produkt-/Serviceportfolios Effizienzsteigerung in der Produktion Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel Übergreifende Top-3-Hebel 21 II AUSBLICK 2014 Die Top-Hebel unterscheiden sich stark nach Branchen – Selbst die Top-3-Hebel finden unterschiedliche Anwendung Top-5-Hebel nach Branchen (2/2) Produktportfolio Innovation und Entwicklung Einkauf Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktportfolio Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Working Capital Management Working Capital Management Working Capital Management Administration und Overhead Administration und Overhead Administration und Overhead 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Funktionsübergreifende Produkt-/ 3 Servicekostensenkung Optimierung Forderungsbestände 4 2 5 KONSUMGÜTER CHEMIE/PHARMA BAU Optimierung Transportkosten Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel Quelle: Roland Berger Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität Identifizierung Wachstumschancen Optimierung Planung und Steuerung Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes Identifizierung Wachstumschancen Übergreifende Top-3-Hebel Stärkung des Controlling Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität 22 III SONDERAUSWERTUNG Die Sonderauswertung beschäftigt sich für 2014 mit Produkten für TRIADE-Märkte und Emerging Markets Überblick Produktoptimierung PRODUKTE FÜR DIE MÄRKTE DER TRIADE PRODUKTE FÜR EMERGING MARKETS Mit evolutionären Produkten die Kundenzufriedenheit steigern und die Produktprofitabilität erhöhen. Erfolgreiche Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Eigenschaften und Features besitzen, die der Kunde wirklich will, zu minimalen Kosten – TRIADE-Märkte FRUGALE PRODUKTE Beispiel Verpackungskosten Beispiel Ultraschallgerät > > > > > > > Kleines, tragbares und PC-basiertes Ultraschallgerät, das im ländlichen China für ca. 15.000 USD verkauft wird > Das Gerät wurde in China entwickelt und wird dort auch produziert > Heutzutage wird das Gerät auch in den USA vertrieben, um neue Entwicklungen wie z.B. die Senkung der Gesundheitskosten voranzutreiben PRODUKTWERTORIENTIERTE ANSÄTZE Reduktion der Verpackungsgröße Optimierung der Herstellung Eliminierung des "Seitenfensters" Änderung des Materials Verkleinerter Crowner Senkung der Logistikkosten Mit revolutionären Produkten neue Märkte erobern. "FRUGAL (functional, robust, user-friendly, growing, affordable, local) Products" sind Produkte aus dem unteren bis mittleren Technologiesegment – Neue Märkte Ultraschallgerät -15% Verpackungskosten Quelle: Roland Berger 23 III SONDERAUSWERTUNG Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets, sehen die Unternehmen die Chancen nicht genutzt Handlungsbedarf PRODUKTE FÜR DIE MÄRKTE DER TRIADE PRODUKTE FÜR EMERGING MARKETS Mit evolutionären Produkten die Kundenzufriedenheit steigern und Produktprofitabilität erhöhen. Erfolgreiche Produkte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Eigenschaften und Features besitzen, die der Kunde wirklich will, zu minimalen Kosten – TRIADE-Märkte FRUGALE PRODUKTE PRODUKTWERT-ORIENTIERTE ANSÄTZE Mit revolutionären Produkten neue Märkte erobern. "FRUGAL (functional, robust, user-friendly, growing, affordable, local) Products" sind Produkte aus dem unteren bis mittleren Technologiesegment – Neue Märkte" Chancen-Nutzung 2014 30% 4 4 = sicher Quelle: Roland Berger 8% 38% 5 6% 2% 8% 5 = sehr sicher 24 III SONDERAUSWERTUNG Nur 2/3 der Unternehmen trauen sich ein tiefes Verständnis der Kundenwünsche zu – Zielkostenerreichung stellt größtes Problem dar Produktoptimierung für TRIADE-Märkte HEBEL Bedeu- 1) Wir haben ein tiefes Verständnis für die Produkteigenschaften/features, die unsere Kunden wünschen und wissen, was sie tung 44% Knowhow 43% 22% 66% bereit sind für diese zu bezahlen 2) Wir haben zum Start der Produktentwicklung die Kundenbedürfnisse in technische Spezifikationen "übersetzt" 3) Wir erreichen die abgeleiteten Zielkosten 4) Wir stellen sicher, dass die entwickelten Produkte mit den entsprechenden Eigenschaften und Features auch vom Kunden wertgeschätzt werden, z.B. durch Markttests 5) In Summe bieten wir unseren Kunden exakt die Produkte an, die die gewünschten Eigenschaften und Features haben und das zu minimalen Kosten Nutzung 4 KOMMENTAR Zustimmung zu den Aussagen 6) Wir werden 2014 unser Produktportfolio aktiv im Hinblick auf produktwertorientierte Ansätze überarbeiten 4 = starke 5 Quelle: Roland Berger 15% 58% 6% 33% 27% 39% 30% 40% 10% 50% 8% 38% 19% 59% > Nur 2/3 der Unternehmen trauen sich ein tiefes Verständnis der Kundenwünsche zu > Sogar lediglich 1/3 der Teilnehmer gibt an, dass die Zielkosten erreicht werden > Somit Nachholbedarf bei der Produktoptimierung, obwohl Innovation und Entwicklung nicht zu den TopBereichen zählt 5 = sehr starke 25 III SONDERAUSWERTUNG Es besteht deutlicher Nachholbedarf bei der Ausschöpfung des Potentials frugaler Produktansätze Produktoptimierung für Emerging Markets HEBEL Bedeu- 1) Wir haben ein tiefes Verständnis für die Marktbedürfnisse in Emerging Markets tung Knowhow 2) Wir sehen auch für uns Chancen durch "FRUGAL" Produkte in Emerging Markets 4) Wir sind in der Lage, auch Produkte für Emerging Markets im unteren bis mittleren Technologiesegment erfolgreich zu entwickeln 5) In Summe nutzen wird die Chancen durch "FRUGAL" Produkte bereits vollumfänglich aus 4 6) Wir werden 2014 unser Produktportfolio aktiv im Hinblick auf FRUGAL überarbeiten 4 = starke 5 Quelle: Roland Berger 5% 24% 19% 12% 26% 3) Der Anteil von "FRUGAL" Produkten wird sich in unserer Industrie in den nächsten fünf Jahre signifikant vergrößern Nutzung KOMMENTAR Zustimmung zu den Aussagen 12% 30% 20% 5% 25% 6% 2% 8% 17% 38% 6% 23% 42% > Bei 3/4 der Befragten fehlt das Verständnis für Emerging Markets > Obwohl gut 40% der Teilnehmer frugale Produkte für zunehmend relevant halten > Sogar nur 8% geben an Chancen frugaler Produkte vollumfänglich zu nutzen > Entsprechend gering fällt die geplante Nutzung für 2014 aus (23%) 5 = sehr starke 26 IV EMPFEHLUNG Empfehlung: Den Kunden und seine Anforderungen an das Produkt in den Mittelpunkt stellen, d.h. Aktivitäten darauf ausrichten ZIELSETZUNG eines jeden Unternehmens ist es, PROFITABEL ZU WACHSEN – Wie kann dies unter den vorherrschenden Wachstumsbedingungen funktionieren? Quelle: Roland Berger > Gerade in einem "Slow-Growth"-Szenario ist es wichtig, den Kunden und das Produkt in den Mittelpunkt aller Überlegungen zu stellen > Daher sollten Unternehmen sich 2014 auf Aktivitäten/Hebel konzentrieren, die dazu beitragen, den Kunden Produkte zu bieten, die sie wirklich wollen, und das zu minimalen Kosten – Sowohl für die TRIADE-Märkte als auch für Emerging Markets ! 27 IV EMPFEHLUNG In den Planungen für 2014 ist zu evaluieren, auf welche Märkte der Wachstumsfokus gelegt werden soll Auswirkung auf Planung 5. OPERATIONS- TRIADE EFFIZIENZRADAR SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3 Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Fokus TRIADE Fokus Emerging Markets Fokus TRIADE & Emerging Markets EMERGING MARKETS Quelle: Roland Berger > Eine Investition in neue Produkte ist zwischen TRIADE und Enge Emerging Markets Synchronisierung abzuwägen mit den > Ist entsprechendes Know-how vorhanden, entsprechenden kann auch die Funktionen Entwicklung für Produkte in beiden Marktsegmenten gleichzeitig vorangetrieben werden 28 D. Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 29 Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2014 Prozess DAS OPERATIONSEFFIZIENZRADAR 2014 Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung Review Unternehmensstrategie/-ziele 2014 Review OperationsEffizienz-Radar 2014 Erstellung Planung in Fachfunktionen (Hebel/ Aktivitäten) Quelle: Roland Berger > Erstellung Gesamtplanung und Budgets für 2014 > Operationalisierung entlang Erfolgsfaktoren für die CFOAgenda Challenging und "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien 30 Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren erfolgskritisch Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 HEBEL – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 ZIELE – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele 3 SYNCHRONISIERUNG – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren 4 PLAN – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse 5 VORAUSSETZUNGEN – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc. 6 TEAM – Definition funktionsübergreifender Teams 7 VERANKERUNG – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 CONTROLLING – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems 9 REVIEW – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management 10 KOMMUNIKATION – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation Enge SYNCHRONISIERUNG mit den ENTSPRECHENDEN FUNKTIONEN SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicherzustellen Quelle: Roland Berger 31 E. Ihre Ansprechpartner & Studiendesign 32 Das Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des Controlling – Alle wichtigen Industrien in Deutschland sind vertreten Fokus und Rücklauf der Befragung für 2014 ZIELUNTERNEHMEN ZIELGRUPPE VORGEHEN > Produzierende Unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR > CFO/Kfm. Geschäftsführer > Leiter des Controlling > CEO/Geschäftsführer > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER Leiter des Controlling Sonstige 34% 35% 11% Geschäftsführer CEO/ Sonstige Bau 9% Chemie/ 8% Pharma 10% 11% 19% Auto13% mobil High-Tech CFO/Kfm. Geschäftsführer Maschinen-/ Anlagenbau 27% 22% Konsumgüter UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER – UMSATZ [Mio. EUR] 2012 2013 ZEITRAUM > August/September 2013 RÜCKLAUF > Über 200 Teilnehmer mit einer erfreulichen Rücklaufquote von ~14% Quelle: Roland Berger >500 38% 50-500 39% <50 23% Trend 24% 58% 18% 33 Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie drei Fragen auf – Sonderauswertung 2014 zur Produktoptimierung Studiendesign FRAGEN WERTSCHÖPFUNGSKETTE DIE STUDIE Produktportfolio Innovation u. Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb u. Marketing Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein? HEBELSET DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011 Controlling und Finanzen Unternehmensperspektive - Ist Industrieperspektive Sehr gering Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 Produktportfolio 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, etc.) Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/aufnahme) Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der W ertschöpfungskette) Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 2 3 4 2 Working Capital Management Innovation und Entwicklung 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte 2 Optimierung W ertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.) Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Timeto-market, etc.) Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) Bereinigung Projektportfolio 3 4 5 3 Einkauf 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.) 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 2 Administration und Overhead Anwendung technischer Einkaufshebel (W ertanalyse, Materialsubstitution, etc.) 3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) 4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.) Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) 5 6 4 Produktion 1 5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In/Outsourcing, etc.) 5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) 2 3 4 2 3 4 Optimierung W ertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-orbuy) Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) Optimierung Planung und Steuerung Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, CrossDocking, etc.) Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) 1 Sehr hoch 2 3 4 5 Unternehmensperspektive - 2010 W ie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein? # Sehr gering k.A. 1 Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011? Sicher nicht Sehr hoch 2 3 4 5 k.A. 1 Sehr sicher 2 3 4 5 k.A. Nutzungsgrad des Hebels heute: Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Aktivitäten bzgl. des Hebels 2014: Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2014? Sonderauswertung für 2014: "Produktoptimierung" Vergleich eines Bottom-up-Ansatzes (TRIADE-Märkte) und eines Top-down-Ansatzes (Neue Märkte) Quelle: Roland Berger 34 Ihre Ansprechpartner OLIVER KNAPP CONRAD GÜNTHER THOMAS RINN PARTNER MITGLIED DES VORSTANDES PARTNER Löffelstraße 46 70597 Stuttgart Tel.: +49 711 3275 7213 Mobil: +49 160 7447213 oliver.knapp@ rolandberger.com Internationaler Controller Verein Tel.: +49 81 5388974-19 [email protected] THOMAS TOTZECK INGMAR SCHÄFER CONSULTANT CONSULTANT Mies-van-der-Rohe-Straße 6 80807 München Mies-van-der-Rohe-Straße 6 80807 München Tel.: +49 89 9230-8126 Mobil: +49 160 744 8126 Tel.: +49 711 3275 -6360 Mobil: +49 160 7446360 thomas.totzeck@ rolandberger.com ingmar.schaefer@ rolandberger.com Quelle: Roland Berger Löffelstraße 46 70597 Stuttgart Tel.: +49 711 3275 7349 Mobil: +49 160 7447349 thomas.rinn@ rolandberger.com 35 Passend zum Fokus-Thema der CFO-Agenda 2014: "Produkt" haben wir eine Vielzahl an Studien – Kommen sie auf uns zu! 36 IT'S CHARACTER THAT CREATES IMPACT Please do not hesitate to contact us 37