- MDS Insure

MDS MAGAZINE
ANTONIO HUERTAS
E A MAPFRE
Sucesso global aliado à
responsabilidade social
VERSÃO PORTUGUESA
Nº 9 VERÃO 2016
ACCLAIM
FOSUN
A história de sucesso
do “Mr Singapore”
Crescimento a alta
velocidade no mercado
segurador
RISCOS
GEOPOLÍTICOS
Os riscos da nova
ordem mundial
Em exclusivo no
L I S B O A : A v. d a L i b e r d a d e , 2 0 4 , r / c
P O RT O : A v. d a B o a v i s t a , 3 5 2 3 , E d i f í c i o A v i z
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M D S  m a g a z i n e
Diretor
José Manuel Fonseca
Comité Editorial
Ângela Fonseca
Jacqueline Legrand
Liliana Baptista
Paula Rios
Susana Neiva
Colaboração
Adrian Ladbury
Alain Simon
Anthony Lim
Corey Gooch
Daniel O’Connell
David Anderson
Gustavo Quintão
International SOS/Control Risks
Iulia Simon
John Bugalla
Jorge Luzzi
José Ribeiro
Karen Jenner
Paulo Varela
Pedro Castro Caldas
Prakash Ratilal
Rob Hough
Título
FULLCOVER
Autoria
Grupo MDS
Edição
1ª Edição (FULLCOVER 9)
Editor
MDS Corretor de Seguros, S.A.
Av. da Boavista 1277/81, 1º, 4100-130
Porto, Portugal
mdsinsure.com
Local da Publicação
Porto
Data da Publicação
Julho 2016
Tiragem
2500
Design
Studio Dobra
Foto Capa
Pedro Lobo
Impressão
Lidergraf Sustainable Printing
Depósito Legal
374241/14
ISSN
2183-6787
Partner
4
fullcover
Editorial
É uma alegria enorme concluir mais um número da FULLCOVER,
a revista do grupo MDS , distribuída em muitas dezenas de países
e hoje uma referência editorial no mercado internacional.
Com uma novidade que é o facto de deixar de ser bilingue e
passar a ser editada em duas versões, uma em inglês e outra em
português, a quarta língua mais falada do mundo e da qual o
grupo muito se orgulha. Creio que ganhamos muito em limpidez
de leitura e na qualidade gráfica e de design.
Antonio Huertas, o presidente do grupo MAPFRE é a grande figura
deste número, numa conversa interessantíssima com a nossa
equipa, plena de sabedoria e de entusiasmo pela extraordinária
missão que a MAPFRE tem levado a cabo no mundo.
Chamo a atenção para a peça sobre a Acclaim, partner da
Brokerslink em Singapura, e o seu líder Anthony Lim, um amigo
e uma figura incontornável no mundo asiático do risco e dos
seguros; para o nosso tradicional dossier, desta vez sobre os
riscos geopolíticos; para a importância que a Gestão de Risco e
o ERM ocupam mais uma vez neste número; e finalmente para a
revelação em primeiríssima mão no mercado da nova imagem da
marca do grupo MDS, que poderão reconhecer nas páginas 146
e 147, acompanhando a trajetória de permanente crescimento,
inovação e expansão da nossa empresa.
JO SÉ M A NUE L F O N SE C A
→ MDS Group CEO
Se este número é mesmo especial, então esperem pelo próximo,
onde celebraremos a décima edição deste projeto único.
WE WILL BE THERE!
5
M D S  m a g a z i n e
Í
9
FOSUN
Crescimento a alta velocidade
no mercado segurador
Lan Kang: a visão estratégica de
um grupo verdadeiramente global
Jorge Magalhães Correia:
Fidelidade – de vento em popa
64
GRANDE ENTREVISTA
A ANTONIO HUERTAS
Presidente e CEO da MAPFRE
22
44
IMPOSTO SOBRE OS
PRÉMIOS DE SEGURO –
ERROS A EVITAR
Por Karen Jenner
68
PEDRO CAMPOS
DOSSIER RISCOS
GEOPOLÍTICOS
Quando as notícias escrevem
uma página da História
Vela, risco e paixão
Gerir e mitigar a ameaça crescente
do terrorismo
Segurança em viagem e gestão de crises
29
PEDRO MACEDO
Riscos Geopolíticos: que produtos
e coberturas?
Recordando
Novas ideias para enfrentar os riscos
geopolíticos nos negócios
Panorama Geopolítico global
30
ACCLAIM INSURANCE
BROKERS
91
Perseguir um sonho
Singapura pelos olhos de Anthony Lim
Mercado segurador de Singapura em números
RIO 2016: A GESTÃO
DE RISCO NOS JOGOS
OLÍMPICOS
A visão de Jorge Luzzi
95
ERM
Alessandro di Felice: um novo modelo
para a gestão de risco
ERM: uma vantagem estratégica
para a sua empresa
6
fullcover
104 FRANÇOIS
SETTEMBRINO
Recordando
107 BROKERSLINK
Brokerslink: do sonho à realidade –
a história de uma transformação
Brokerslink cresce em África:
novos membros no Gana e na Tanzânia
Jiřina Nepalová: um exemplo de liderança
na indústria seguradora
Brokerslink News
126 ANGOLA: PRESENTE
E FUTURO
152 O MERCADO DE
SAÚDE BRASILEIRO
Por Gustavo Quintão
156 FUSÃO ACE E CHUBB
Crescimento, disciplina, inovação e serviço
de excelência no topo das prioridades da
nova CHUBB
Entrevista a Véronique Brionne sobre
a CHUBB Ibéria
Por Paulo Varela
134 UM VISÃO DE (E PARA)
MOÇAMBIQUE
163 TRIVIA: OS CAMINHOS
DE FERRO DE BAGDAD
Por Pedro Castro Caldas
Por Prakash Ratilal
166 LEITURAS
138 STEVE HEARN
A criação do broker do futuro
139 MDS
Jacques Goldenberg: do Egito ao Brasil,
um percurso traçado pela paixão
Enrique Schoch: um marinheiro no mundo
dos seguros
O poder da vontade: descubra a nova marca MDS
MDS News
7
ENTREVISTA COM O PRESIDENTE
E CEO DA MAPFRE
ANTONIO
HUERTAS
De empresa espanhola a seguradora global,
a MAPFRE corporiza a ideia de que o sucesso
e ambição corporativa podem coexistir com um
forte compromisso em termos de responsabilidade
social. A fullcover falou com Antonio Huertas,
Presidente e CEO da MAPFRE, para saber mais sobre
a empresa e o que move o homem que a lidera.
9
M D S  m a g a z i n e
Enrique Schoch e Paula Rios do grupo MDS entrevistam Antonio Huertas.
Este mundo acaba por ser apaixonante.
Quando começamos a envolver­‑nos nesta
atividade, começamos a ver como ajudamos,
de facto, as pessoas, as empresas e o nosso
entorno. Na minha opinião, esta é a parte
apaixonante do nosso trabalho.
10
fullcover
Como é que um homem que nasceu
na Estremadura e estudou Direito na
universidade se converte em presidente
da MAPFRE?
Estudei Direito, e queria ser advogado. Quando acabei
o curso não sabia nada sobre seguros, nem conhecia
a MAPFRE. Tive a oportunidade de começar a traba‑
lhar na MAPFRE, num programa de estágio, graças a
um anúncio de jornal, no qual a companhia procurava
jovens com pouca experiência em seguros. Embora essa
não tenha sido a minha primeira opção de ingresso no
mundo do trabalho, no final acabei por me entusiasmar
pelo meu trabalho e por ficar apaixonado por esta
profissão.
Temos uma grande vantagem na MAPFRE porque é
uma empresa que se baseia na meritocracia, ou seja, o
desenvolvimento profissional está associado ao mérito
de cada um. A empresa dá­‑nos formação e oportuni‑
dades de desenvolvimento profissional e as pessoas que
têm atitude e tiram partido das oportunidades que lhes
são dadas acabam por aproveitá­‑las ao máximo.
Obviamente, nem todas as pessoas podem chegar a
presidente. Penso que um fator muito importante é ter
mentores. Eu tive vários mentores que me ajudaram
muitíssimo, entre os quais se inclui o meu antecessor na
presidência da MAPRE, que propôs ao conselho que eu
fosse o seu sucessor.
É verdade que muitos dos profissionais do mundo
dos seguros começam duma forma indireta,
mas acabam por se apaixonar pelo setor?
Sim, este mundo acaba por ser apaixonante. Quando
começamos a envolver­‑nos nesta atividade, começamos
a ver como ajudamos, de facto, as pessoas, as empresas
e o nosso entorno. Na minha opinião, esta é a parte apai‑
xonante do nosso trabalho. Por detrás de uma vertente
comercial, temos uma atividade social tremenda, prova‑
velmente a mais social que existe porque os prémios que
as companhias de seguros recebem constituem fundos
que permitem ajudar pessoas que, na contingência, na
desgraça, na dificuldade, necessitam desse apoio.
Uma função social que às vezes é pouco
compreendida, não é verdade?
Provavelmente porque não a explicamos suficiente‑
mente bem. São relações complexas, temos que esta‑
belecer um quadro de relação muito fechado que nos
permita controlar a nossa atividade, para que esta seja
rentável para todos e sustentável a longo prazo, o que é
efetivamente difícil de explicar.
Penso que esse é o grande desafio que todos temos.
Atualmente, está em curso um projeto de transparência
para chegar a todos os stakeholders de forma direta e
clara. Queremos mostrar que há muito mais na ativi‑
dade seguradora do que aquilo que se vê à superfície e
que a MAPFRE tem um papel social de referência para
muitas outras atividades que se relacionam de uma
forma direta ou indireta com a empresa e que devemos
reforçar e apoiar.
Quais eram os seus projetos quando terminou
a universidade?
A minha vocação era clara: exercer advocacia. Por
isso fui para um escritório de advogados para fazer
um estágio. Mas, quando vi o anúncio no jornal, que
referi anteriormente, para fazer um estágio na MAPFRE,
concorri e fui selecionado.
Quando começamos no mundo dos seguros não
sabemos onde podemos acabar. Quando entrei na
MAPFRE a minha intenção era tentar convencer alguém
de que podia trabalhar no departamento de sinistros
ou no departamento legal. Não foi isso que acabou por
acontecer.
Fui orientado de outra forma porque viram em mim
outras capacidades, provavelmente uma vocação para
aprender. Era um momento importante para a empresa
e para a sociedade espanhola ­‑ o momento do nasci‑
mento da tecnologia aplicada aos negócios, da mudança
dos hábitos de consumo, da aparição de uma concor‑
rência muito mais aberta e da flexibilização da relação
com o cliente. O mercado de seguros em Espanha era
apaixonante. Quando eu entrei em 1988, a MAPFRE era
a companhia de referência nos seguros em Espanha, e
claramente uma aposta muito atraente e apelativa. A
minha carreira não seguiu o caminho que imaginei,
mas não me arrependo de nada.
Na MAPFRE as relações são muito abertas e sinceras.
Ao fim de três ou quatro meses na empresa já tinha
reuniões com o diretor general. Hoje em dia isto
continua a acontecer. Ou seja, a MAPFRE proporciona
aos seus colaboradores muitas oportunidades e condi‑
ções para crescerem e se desenvolverem.
Eu digo sempre que a ambição é importante, não é
negativa. A ambição é positiva se for usada da melhor
forma. Ser ambicioso não significa ter que prejudicar os
outros. Pelo contrário. É ter a capacidade de aprender,
crescer, contribuir e querer continuar a fazer mais. Isso
não implica de modo nenhum uma atitude negativa em
relação aos colegas ou membros da equipa.
Ser ambicioso não significa ter que
prejudicar os outros. Pelo contrário. É ter a
capacidade de aprender, crescer, contribuir
e querer continuar a fazer mais.
11
M D S  m a g a z i n e
Eu penso que é compatível: companheirismo e
ambição. Na realidade, trata-se de um processo natural.
Se o fizermos bem enquanto empresa, se a gestão de
recursos humanos for a adequada, se tivermos as ferra‑
mentas certas para ir de encontro às necessidades dos
membros das equipas, no final, devemos tentar pôr os
melhores no lugar adequado. E nem sempre o melhor é
o que mais aparece, o que tem mais conhecimento ou o
que mostra mais aptidão para uma tarefa. Essa combi‑
nação exige uma análise muito complexa.
Todos aqueles que gerem pessoas sabem que este
processo de aprendizagem, de gestão da equipa, é
muito importante para que tenhamos a certeza de
que podemos contar com o apoio das pessoas, o que
contribui para o sucesso dos projetos.
Quais eram os seus principais objetivos
e metas, quando passou a ser presidente
e CEO da MAPFRE? Conseguiu alcançá­‑los?
Penso que há três objetivos básicos. Desde logo, tem que
se ganhar o respeito e a credibilidade das pessoas que
se vai liderar, ser um primus inter pares. Na MAPFRE,
quando alguém chega a uma posição sénior é porque já
está a trabalhar há muito tempo dentro da organização,
pelo que tem de se converter em líder de uma equipa em
que provavelmente alguém foi previamente o seu chefe.
Este é o primeiro desafio.
O segundo desafio passa por entender o modelo de
sucesso. Quando eu assumi a presidência estávamos
num momento de pleno sucesso na nossa história em
termos de resultados e expansão internacional. Nesse
momento tive que começar a trabalhar seguindo a
mesma linha com o objetivo principal de convencer os
meus colegas e a minha equipa de que o projeto tinha que
sofrer certas mudanças para podermos alcançar os desa‑
fios que nós próprios nos estávamos a propor. Foi então
que fizemos uma análise estratégica a todos os níveis,
em todo o mundo, um estudo completo para determinar
o que éramos e o que queríamos ser. Isso permitiu­‑nos
definir um novo modelo de empresa. O segundo objetivo
mais importante foi, por conseguinte, ter sucesso com
este modelo e acho que estamos a conseguir.
O terceiro objetivo foi entender o ADN da MAPFRE
enquanto empresa socialmente comprometida. A nossa
empresa tem valores, princípios institucionais e uma
cultura interna que respeita esses valores.
Não se trata só de fazer ações de beneficiência e doar
dinheiro. É importante que nos comprometamos de
forma efetiva em cooperar e em melhorar as coisas. Acho
que também estamos a conseguir cumprir este objetivo.
Assim, tudo tinha a ver com as pessoas, o projeto
empresarial e a responsabilidade social da empresa.
12
Esses valores fizeram com que a MAPFRE hoje
em dia seja vista como uma companhia mais
próxima do que era há uns anos?
Acho que estamos a ganhar proximidade porque
estamos a ganhar transparência na MAPFRE.
A MAPFRE sempre teve orgulho da sua proximidade em
termos sociais, mas talvez não tenha sido capaz de o mani‑
festar duma forma clara. Isto significa que terá sido mais
ao nível do pensamento do que de uma real perceção.
Creio que estamos agora a consegui­‑lo com os nossos
clientes, tentando ver como os clientes nos veem para
podermos realmente corrigir as falhas. Não queremos
ser uma empresa fechada.
Venha quem vier, será recebido de portas abertas,
seja concorrente, regulador, empresa de outro setor ou
mesmo o público em geral. Mas também é certo que
temos de entender que este é um modelo de sucesso que
em 20 anos cresceu e se transforma duma forma muito
rápida. O mundo também mudou. Vejamos o caso da
tecnologia e o acesso à mesma. Hoje temos ao nosso
dispor ferramentas que não existiam no passado. Não
quero com isto dizer que antes fazíamos as coisas mal,
mas tão­‑somente não estávamos consciencializados de
que tínhamos que ter um pouco mais de proximidade.
Nesse sentido, penso que atualmente estamos mais
próximos das pessoas enquanto empresa.
A diversificação é a maior garantia de
sucesso na nossa atividade. Quando
não diversificamos o suficiente,
concentramos muito mais o risco e não
estamos a gerir adequadamente.
Porque é que a MAPFRE decidiu converter­‑se
numa companhia global estabelecendo­‑se
como um dos principais seguradores da
América Latina? E a Ásia está dentro dos
planos da MAPFRE?
A diversificação é a maior garantia de sucesso na nossa
atividade. Quando não diversificamos o suficiente,
concentramos muito mais o risco e não estamos a gerir
adequadamente. A MAPFRE atingiu uma posição de
mercado muito importante em Espanha no final dos
anos 80, e entendeu que tinha de se expandir um pouco
mais e ramificar o seu negócio.
Começámos a desenvolver atividades de resseguro
a nível internacional, constituindo uma MAPFRE RE
embrionária que já fez 40 anos.
Como tínhamos desenvolvido um forte conheci‑
mento do mercado latino­‑americano, o processo
natural de diversificação da MAPFRE era ir para a
América Latina, pela proximidade da língua
fullcover
Hoje em dia a MAPFRE trabalha com diversas
companhias em mais de 100 países. Está presente
em 50 países com estruturas próprias. Somos
uma grande seguradora no Nordeste dos
Estados Unidos e na Europa, inclusive sem
considerar Espanha, porque temos filiais no
Reino Unido, na Turquia, na Alemanha, em
Itália, em Portugal e em Malta.
e da cultura, mas também porque era um mercado
de seguros sub­‑desenvolvido, embora não tenha sido
um processo fácil. O crescimento em Espanha exigia
que os recursos se mantivessem no país, como tal, os
investimentos na América Latina eram reduzidos.
Comprávamos companhias novas no mercado, com
problemas e pouca capacidade de manobra. Mas, com
muito empenho e graças à mutualidade que ampa‑
rava esse desenvolvimento empresarial, conseguimos
desenvolver um projeto a longo prazo que nos trouxe
muito sucesso. Isso consolidou­‑nos como a primeira
seguradora regional na América Latina. Mais tarde, de
uma forma natural, através do resseguro e de outras
atividades, fomos vendo que nos podíamos expandir
para outros mercados.
Hoje em dia a MAPFRE trabalha com diversas compa‑
nhias em mais de 100 países. Está presente em 50 países
com estruturas próprias. Somos uma grande segura‑
dora no Nordeste dos Estados Unidos e na Europa, inclu‑
sive sem considerar Espanha, porque temos filiais no
Reino Unido, na Turquia, na Alemanha, em Itália, em
Portugal e em Malta.
A Ásia representa um terço do mercado mundial do
seguro e uma seguradora global como a MAPFRE quer
ser, deve ter presença neste continente.
A companhia está presente há mais de 20 anos nas
Filipinas e há 12 anos entrámos na China. Naquela
época as companhias de seguros estrangeiras não
eram autorizadas a operar na China sem um parceiro
local, que não tínhamos. Não foi fácil, mas decidimos
começar a conhecer o mercado criando uma companhia
de serviços que aportasse know­‑how, de assessoria e
gestão de processos e de call centre, e é isto que estamos
a fazer desde então.
Fomos abrindo outras pequenas plataformas rela‑
cionadas com a assistência e, recentemente, também
entrámos na Indonésia com a aquisição de uma partici‑
pação numa companhia relevante no mercado local.
Num futuro próximo estamos prestes a obter uma
licença para ser seguradores na China. A nossa expe‑
riência de doze anos de trabalho deu­‑nos capacidade
para hoje podermos desenvolver negócios na China e
vamos começar com o seguro automóvel. Eu costumo
dizer que estamos a trabalhar para a geração seguinte
da MAPFRE.
A Ásia não vai ser importante, em termos de números,
para esta geração de colaboradores e responsáveis, mas
sim para a seguinte. Temos que estar na Ásia e temos
que a conhecer. Temos sete centros regionais no mundo
e um deles é o da Ásia Pacífico, com sede em Xangai,
e isto permite­‑nos ter um conhecimento muito profundo
daquela zona. O Sudeste Asiático apresenta oportuni‑
dades e a própria China também, dentro da sua imen‑
sidão: vamos trabalhar numa grande província, a de
Shandong, que tem 90 milhões de habitantes. Estamos
prestes a receber a autorização e pensamos que no final
do próximo ano estaremos a vender seguro automóvel
num modelo puramente digital.
13
M D S  m a g a z i n e
MAPFRE
NO MUNDO
A MAPFRE é um grupo empresarial multinacional
com 83 anos de atividade, de origem espanhola e que
desenvolve uma vasta atividade em todas as áreas
do setor segurador. A sua origem é uma entidade
mutualista criada em 1933, a “Mutua Agrícola de los
Proprietarios de Fincas Rústicas de España”.
A MAPFRE está atualmente em 50 países, cinco
continentes, conta com uma rede global de mais de
80.000 mediadores, mais de 38.000 colaboradores
e 34 milhões de clientes.
Negócio em mais
de 100 países
Mais de 50% do negócio do grupo deriva
da sua atividade internacional.
34
+38.400
5.848
80.000
MILHÕES DE CLIENTES
COLABORADORES
ESCRITÓRIOS
MEDIADORES
PRÉMIOS
Brasil
Península Ibérica
4.814,20 (20%)
América do Norte
2.776,80 (11,6%)
6.696,70 (27,8%)
23.995,9
MILHÕES DE EUROS
Mapfre Re
LATAM (Norte)
3.731,90 (15,6%)
1.849,60 (7,7%)
A PAC
LATAM (Sul)
114,6 (0,5%)
2.030,40 (8,5%)
EMEA
1.981,10 (8,3%)
14
fullcover
MAPFRE CRESCE NOS SEUS
MERCADOS ESTRATÉGICOS
PRÉMIOS
(MOEDA LOCAL)
E S PA N H A ⬏
E UA ⬏
PRÉMIOS NÃO VIDA
+8,7%
+1,8%
SAÚDE
MÉXICO ⬏
+7,4%
+62,4%
AUTO
+0,9%
BRASIL ⬏
+3,6%
DISTRIBUIÇÃO DE PRÉMIOS
27,8%
TURQUIA ⬏
+41,3%
72,2%
EXTERIOR
E S PA N H A
15
M D S  m a g a z i n e
Fundación MAPFRE Madrid.
Temos de conhecer essas especificidades,
saber aquilo que o cliente necessita, ter a
convicção de que estamos numa relação de
longo prazo. Temos que tentar gerir essa
relação a longo prazo sendo compreensivos
com as necessidades do cliente e com
aquilo que o cliente espera do seu segurador.
Agradecemos à Sonae pela sua compreensão
desta relação e pela confiança de tantos
anos de trabalho e de continuidade.
16
O mercado de risco e seguros de empresas está
a mudar muito rapidamente; os clientes de
grande dimensão e em constante expansão
estão a procurar serviços mais abrangentes
e soluções internacionais para riscos
emergentes cada vez mais complexos, mais
do que uma mera capacidade em termos de
preço. Como é que vê a evolução do serviço da
MAPFRE neste novo ambiente, por exemplo,
através dum cliente como a Sonae, um cliente
tradicional da MAPFRE?
O mundo das grandes empresas exige que os forne‑
cedores de serviços na área dos seguros ofereçam as
soluções de que estas necessitam. Nós não podemos
mudar o modelo de negócio da Sonae, temos que
saber o que faz e a partir daí estar ao lado do cliente.
Como é evidente, isto exige uma flexibilidade enorme.
Nestes casos, praticamente tudo é personalizado,
feito à medida do cliente e não ao contrário, como nos
seguros standard, em que tradicionalmente éramos
especialistas. Claramente podemos oferecer soluções
que tenham tido sucesso noutros mercados ou que
estejam já testadas e tentar adaptá­‑las a estes riscos.
fullcover
O plano estratégico a três anos da MAPFRE,
a nível internacional, chama­‑se “Foco no
crescimento rentável”. O crescimento e a
rentabilidade andam de mãos dadas. Se
não houver rentabilidade não queremos
crescimento. Este ano não nos importa
sacrificar algum crescimento em troca
de manter os níveis de rentabilidade,
porque isto é o que nos vai dar mais tarde
a capacidade de continuar a crescer e de
não ficarmos nervosos quando os mercados
se descontrolam um pouco.
Atualmente temos em cima da mesa o tema da ciber‑
segurança, que é uma necessidade óbvia para todas as
grandes empresas.
Não nos podemos atirar à piscina sem colete salva­‑vidas.
Temos que aprender, e estamos a experimentar em alguns
mercados com clientes específicos para podermos
perceber que situações encontraremos quando ampli­
armos este serviço. Não é um problema de capacidade.
Existe capacidade no mercado, e nesse campo a MAPFRE
não pode aportar mais valor porque seguramente há
outros que têm mais capacidade do que a nossa.
Temos de conhecer essas especificidades, saber
aquilo que o cliente necessita, ter a convicção de que
estamos numa relação de longo prazo. Temos que tentar
gerir essa relação compreendendo as necessidades do
cliente e aquilo que ele espera do seu segurador.
Agradecemos à Sonae pela sua compreensão desta
relação e pela confiança de tantos anos de trabalho e
de continuidade. Demonstramo­‑lo trabalhando com
clientes onde somos capazes de manter essa confiança a
longo prazo. E no âmbito dos grandes riscos não se pode
ter uma visão de curto prazo. Não é interessante, nem
para o cliente, nem para o mundo do seguro e resseguro.
Que impacto teve a crise da dívida espanhola
no desempenho da situação financeira da
MAPFRE e como geriu Espanha esta crise?
Sem dúvida que nos afetou; primeiro, porque o principal
mercado da MAPFRE continua a ser o espanhol e a situação
económica espanhola nestes últimos anos não foi boa.
O mercado segurador contraiu­‑se. As empresas
tiveram muitíssimos problemas para sobreviver e
muitas fecharam. Outras reduziram as suas atividades.
O setor segurador também teve que reconhecer essa
situação e adaptar-se, não só restringindo condições
ou reduzindo limites, mas também ajustando as taxas
à realidade do mercado.
Aqui tenho que destacar que o setor empresarial espa‑
nhol que sobreviveu foi tremendamente honesto e leal
para com os seus seguradores, isto é não houve grandes
convulsões no sentido de procurar preços mais baixos.
De uma forma geral, a MAPFRE foi significativamente
afetada pelo tema do teto da dívida soberana espa‑
nhola, principalmente nos riscos globais e resseguro,
porque a descida do rating afetava a capacidade de
contratação.
Quando Espanha desceu para BBB, tivemos alguns
problemas, e a MAPFRE Global estava dois e três graus
acima da dívida soberana espanhola. Mas tivemos que
percorrer o mundo inteiro visitando cliente por cliente,
ressegurador por ressegurador para convencê­‑los de
que uma coisa era o rating soberano e outra coisa era
a situação da MAPFRE. Nunca tivemos problemas de
solvência e os resultados foram reiteradamente posi‑
tivos ano após ano. A rentabilidade nunca desceu.
O nosso rating continuou a ser bom e os clientes
confiam na MAPFRE.
Destacaria outros impactos?
Eu acredito na credibilidade da imagem do nosso país.
Somos uma empresa de origem espanhola e chegámos
a mercados onde há anos nos apreciávamos porque
éramos uma grande economia europeia que tinha cres‑
cido e que tinha criado muito emprego.
De repente, a crise começou a mostrar algumas incer‑
tezas. Convencer os mais críticos de que não éramos
uma economia em crise como refletiam os números,
mas que tínhamos a capacidade de nos recuperarmos
de uma forma mais rápida do que outras economias –
o que realmente ocorreu – este facto deu muita credi‑
bilidade à imagem da MAPFRE como uma empresa de
origem espanhola.
Além disto, atualmente só 30% do nosso negócio
está em Espanha, mas 70% dos nossos rendimentos e
a maior parte dos nossos lucros já provêm de fora de
Espanha.
Por outras palavras, a MAPFRE tem capacidade para
trabalhar em ambientes adversos numa longa crise,
como a que ocorreu em 2011 . Tudo isto permitiu­‑nos
dizer “vamos fazê­‑lo e vamos fazê­‑lo bem”, e essa foi
uma mensagem importante para a organização.
E de que modo a crise afetou a vossa atuação?
Efetivamente, como não iríamos ser afetados pela
crise espanhola, se o PIB reduziu quase 10%, se houve
uma situação de perda de três ou quatro milhões de
empregos adicionais prévios à crise, se as famílias
não têm como pagar os seguros, se as pessoas ficaram
desempregadas, se havia quase 2 milhões de famílias
com todos os seus membros no desemprego? Isto tinha
que nos afetar porque vivíamos nessa realidade.
17
M D S  m a g a z i n e
Mas soubemos adaptar­‑nos e ajustámos os custos
para poder ser mais competitivos e oferecer soluções
de seguro mais económicas. Modificámos os produtos
para que pudessem ser mais acessíveis para o consu‑
midor e fizemos alterações importantes na nossa estru‑
tura interna para nos prepararmos para novas circuns‑
tâncias, mais flexíveis, mais ágeis, como por exemplo o
uso da tecnologia para simplificação dos processos.
A própria estrutura da MAPFRE foi simplificada para
poder abordar novos desafios, e inclusive tivemos
a ousadia de abordar novos modelos de negócio nos
períodos mais difíceis da crise.
O modelo Verti de distribuição digital de seguro auto‑
móvel foi lançado em plena crise. “Como é que vocês se
atrevem?”, perguntavam­‑nos. Não só o lançámos em
plena crise como também acreditamos que a crise nos
serviu para aprender e desenvolver esse modelo para mais
tarde exportá­‑lo para a China e para os Estados Unidos.
E o Brasil, pode ser um problema no futuro?
Vendo os resultados da MAPFRE no primeiro
trimestre, nota­‑se a descida do Brasil.
Há dois anos crescíamos 16% e agora estamos a crescer
em moeda local 1%, mas é normal. Em Espanha estivemos
a decrescer durante 3 ou 4 anos. Isto não nos assusta.
Diziam­‑nos: “Se Espanha se afunda, a MAPFRE vai
deixar de ser a MAPFRE”. Não, a Espanha não se vai
afundar, isso era evidente para nós.
O Brasil não se vai afundar, mas necessita de um
ajuste importante. Necessita de estruturas laborais
mais flexiveis. Precisa de ser muito mais competitivo,
em termos de produtividade e ganhos de eficiência, mas
isso exige medidas políticas por parte dos governos.
Estamos conscientes de que a realidade atual não lhes
agrada, da mesma forma que não agrada aos investidores
internacionais, mas é um grande país com uma capaci‑
dade produtiva enorme. Com uma população e um cres‑
cimento demográfico brutal que lhe permite fazer tudo
aquilo a que se proponha. Além disto, dispõe de impor‑
tantes recursos naturais, de energia, de mercado interno.
Por tudo isto, o Brasil não deve ser um problema.
O plano estratégico a três anos da MAPFRE, a nível
internacional, chama­‑se “Foco no crescimento rentável”.
O crescimento e a rentabilidade andam de mãos dadas.
Se não houver rentabilidade não queremos crescimento.
Este ano não nos importa sacrificar algum crescimento
em troca de manter os níveis de rentabilidade, porque
isto é o que nos vai dar mais tarde a capacidade de conti‑
nuar a crescer e de não ficarmos nervosos quando os
mercados se descontrolam um pouco. Também nos
permite atuar com toda a naturalidade na abordagem
dos problemas, sabendo que o negócio que temos é extre‑
mamente “saudável” e que ainda podemos ceder na
margem e negociar com o mediador e com o cliente para
que todos enfrentemos em conjunto os momentos mais
difíceis.
18
Sede da MAPFRE, Madrid.
A Fundación MAPFRE tem um papel importante.
É uma presença constante e é a maior
acionista da MAPFRE. Isto dá­‑nos confiança
a longo prazo, porque o principal acionista
não tem interesses empresariais diferentes
dos da própria MAPFRE, e desenvolve uma
atividade que permite retribuir ou devolver à
sociedade, vendo o retorno daquilo que, em
nossa opinião, ajuda a melhorar as vertentes
que consideramos básicas numa comunidade,
como a educação, a saúde, a cultura e a
melhoria das condições de vida.
fullcover
Portanto, temos confiança no Brasil, da mesma forma que
a tivemos em Espanha. Em Espanha os políticos fizeram o
seu trabalho e os políticos do Brasil também o terão de fazer.
Nem tudo está nas mãos da empresa e da sociedade.
O que é que se deve fazer para que a crise como
a que tivemos não se repita?
A sociedade, a educação, os valores, a cultura do esforço,
a luta por viver numa sociedade mais justa e mais equi‑
librada são conceitos intrínsecos à estabilidade da
sociedade. Se isto se perder, a crise aparece. E não é
uma crise económica. A parte económica é apenas uma
consequência.
Não conhecíamos a dureza das consequências finais
que sofremos em países como a Espanha e Portugal,
mas sem dúvida alguma que estávamos cientes de que
se estavam a perder elementos de confiança social que
há que recuperar.
Entendo que temos que ir mais além e exigir à socie‑
dade e às empresas que a educação, a formação e o
desenvolvimento estejam baseados no mérito, na apren‑
dizagem, na paciência, no compromisso a longo prazo.
Esta é a principal lição moral que eu, como pessoa, e a
minha empresa vimos em tudo isto.
Como é que a MAPFRE pode apoiar?
Mantendo esta política de sermos fiéis à nossa palavra.
Redefinimos os nossos valores. O primeiro é a solvência
e o segundo a integridade. E então dissemos, “a integri‑
dade é tudo; é qualquer comportamento que implique
que vamos ser respeitados a longo prazo por todos os
stakeholders, os supervisores, o setor público, todos”.
E temos que ser íntegros a todos os níveis.
Qual é o papel da Fundación MAPFRE? Qual
é a sua contribuição, quer à MAPFRE, que
é a maior comunidade de gestão de risco e
seguros, quer à sociedade de uma forma geral?
A Fundación MAPFRE tem um papel importante. É uma
presença constante e é a maior acionista da MAPFRE.
Isto dá­‑nos confiança a longo prazo, porque o prin‑
cipal acionista não tem interesses empresariais dife‑
rentes dos da própria MAPFRE, e desenvolve uma ativi‑
dade que permite retribuir ou devolver à sociedade,
vendo o retorno daquilo que, em nossa opinião, ajuda a
melhorar as vertentes que consideramos básicas numa
comunidade, como a educação, a saúde, a cultura e a
melhoria das condições de vida.
O nosso compromisso é retribuir ou devolver à socie‑
dade. Quando falamos de prevenção de acidentes, quer
particulares quer ao nível das empresas, assim como
a prevenção de acidentes de circulação para melhorar
a segurança rodoviária, estamos a dar um contributo
relevante. Fizemo­‑lo em Espanha há 30 anos e agora
estamos a levá­‑la a todos os países da América Latina.
Na segurança rodoviária, cada pequeno passo que
damos evita centenas de mortes por acidentes de viação
na América Latina.
No âmbito da formação, temos uma formação geral
financeira e seguradora. Entendemos que as pessoas
tomaram decisões incorretas durante a crise por falta
de formação. Compraram produtos que não deveriam
comprar, não só por deficiente aconselhamento, mas
também por falta de conhecimento.
Acabamos de criar um jogo, que chamamos “PlayPension”,
que é como o Monopólio e que nos ajuda a saber como
tomar decisões financeiras na nossa vida. Queremos
levá­‑lo de forma gratuita aos estabelecimentos de ensino
de Espanha e da América para que as crianças possam
aprender que o conhecimento financeiro básico é impor‑
tante para tomar decisões adequadas.
Queremos crescer, mas o mais importante é
continuar a ser uma empresa sólida, estável
e com uma continuidade a longo prazo.
Do ponto de vista social, não só manter o
compromisso da empresa, mas continuar a
incrementá­‑lo.
A cultura também é muito importante. As sociedades
sem interesse pela cultura acabam por perder a sua perso‑
nalidade e os seus valores. Conhecer a história ajuda­‑nos
a evitar erros futuros. Em todos os países estamos a traba‑
lhar com professores e historiadores locais que têm uma
visão um pouco mais neutra do que foi a evolução desde
a independência dos países latino­‑americanos até aos
tempos modernos.
Temos coleções próprias importantes e levamo­‑las
a todo mundo. Em Espanha, fundamentalmente, e no
Brasil, estamos a desenvolver exposições de obras­‑primas
e a fazer uma contribuição de mecenato importante para
poder ajudar à divulgação dessas grandes obras.
Também estamos a promover a saúde e um estilo de
vida saudável. Desenvolvemos com a FIFA uma app que
está a ter imenso sucesso, porque foi apresentada com
alguns jogadores de futebol. Esta app tem o objetivo de
mostrar em poucos passos como salvar a vida a uma
criança que sofreu um ataque cardíaco repentino. Só em
Espanha já morreram mais de 200 adolescentes devido ao
facto de jogarem futebol aos fins­‑de­‑semana em campos
sem serviço médico, já que muitas crianças não têm diag‑
nosticado o problema de coração de que sofrem.
Estamos a levar esta app a todo mundo onde o futebol
faz parte do dia­‑a­‑dia. Tentar evitar as doenças cardio‑
vasculares, tentar evitar a obesidade, enfim, estamos
envolvidos em tudo isto.
19
M D S  m a g a z i n e
Também colaboramos com muitas instituições de
investigação. Colaboramos por exemplo, com a Fundación
Pro CNIC, dirigida pelo Dr. Valentín Fuster, que é uma das
mais avançadas do mundo em investigação cardiovas‑
cular. Estamos a trabalhar com esta fundação num projeto
em Espanha que se chama “Mulheres pelo Coração”. Este
compromisso social, esta compreensão de que temos que
dedicar tempo a ajudar os outros, significa muito para nós.
Da América chegou­‑nos uma experiência que aqui em
Espanha não estava desenvolvida, o voluntariado. Na
Europa tradicionalmente não tínhamos este conceito
muito desenvolvido. Em Espanha as famílias estão mais
ativas do que nunca porque tiveram que se ajudar entre si.
O plano de voluntariado aprovado pela MAPFRE e
desenvolvido pela Fundación MAPFRE implica que
a própria empresa ceda dias de férias adicionais aos
trabalhadores que queiram fazer voluntariado.
O tema social é muito importante, como se pode
ver, e temos que o compatibilizar não só pelo lado da
Fundación, mas também pelo lado da própria empresa,
o que tradicionalmente chamamos Corporate Social
Responsibility. Neste âmbito, acabamos de aprovar dois
objetivos de compromisso social importantíssimos.
Em Espanha há uma obrigação legal de que pelo
menos 2% dos trabalhadores sejam pessoas com defi‑
ciência. São poucas as empresas que cumprem esta
disposição. Mas nós vamos assegurar que nos próximos
três anos pelo menos 2% dos nossos colaboradores em
todo o mundo serão pessoas com deficiência.
Outro objetivo social é desenvolver ações para faci‑
litar a igualdade entre homens e mulheres. Não discri‑
minamos, mas há que fazer atuações positivas. Em todo
o mundo os departamentos de recursos humanos da
MAPFRE têm o compromisso de, neste plano estratégico,
pelo menos 40% dos postos de responsabilidade serem
atribuídos a mulheres.
Pensamos que é necessário fazer sempre um pouco
mais do que aquilo a nos obriga a lei; este é o nosso
conceito de contribuir para a igualdade e o desenvol‑
vimento equilibrado da empresa e da sociedade. Além
disto, temos que vender seguros, temos de ser rentá‑
veis e continuar a crescer. Esta é a parte que tradicional‑
mente sabemos fazer bem.
Que legado gostaria de deixar, tanto na
MAPFRE como no mercado em geral?
Gostaria que esta seja uma empresa fosse saudável e
solvente. Queremos crescer, mas o mais importante é
continuar a ser uma empresa sólida, estável e com uma
continuidade a longo prazo. Do ponto de vista social, não
só manter o compromisso da empresa, mas continuar a
incrementá­‑lo.
A MAPFRE tem uma origem mutual, ou seja, faz parte
da nossa natureza ajudar os outros. Historicamente
pertencemos a mutualistas. Quando nos desmu‑
tualizámos, o objetivo era o de manter o espírito da
20
mutualidade mesmo sendo uma sociedade anónima
e cotada em bolsa. Este espírito foi transferido para a
fundação e é ela quem nos ajuda a perceber quais as
situações sociais com as quais nos temos de compro‑
meter e quais a desenvolver.
O meu maior desejo é que continuemos a ser uma
empresa melhor e cada vez mais solidária e envol‑
vida na melhoria da qualidade de vida das pessoas.
Não temos de renunciar a uma coisa pela outra. Tal
como não devem ser apenas as ONGs a trabalhar para
melhorar a sociedade, também as empresas não se
devem dedicar apenas aos negócios. Esta é uma obri‑
gação que temos na MAPFRE. Sempre o fizemos, mas
agora acho que até o fazemos de forma mais organizada
e mais visível e com maior foco estratégico. Essa é, e
será a minha maior aspiração enquanto estiver à frente
desta empresa.
Desenvolvemos com a FIFA uma app que está
a ter imenso sucesso, porque foi apresentada
com alguns jogadores de futebol. Esta app tem
o objetivo de mostrar em poucos passos como
salvar a vida a uma criança que sofreu um
ataque cardíaco repentino.
Quando não está a trabalhar, o que é que faz
para relaxar?
Muitas coisas. Hoje em dia, com a tecnologia, acabamos
por trabalhar mesmo quando não o pretendemos fazer,
e como tal também há que encontrar tempo para o lazer
mesmo quando em trabalho. A verdade é que o trabalho
absorve muito e às vezes temos que tentar parar.
Tenho consciência que a conciliação familiar é
importantíssima, não só para estar com a família, mas
também porque nós como profissionais necessitamos
do nosso tempo de lazer.
Tento sair do trabalho a uma hora razoável, sempre
que posso. Nunca marco reuniões ao fim da tarde para
poder ir para casa, ir ao ginásio ou fazer um pouco
de exercício. Gosto de ler, passear, ir ao cinema, ter
uma vida absolutamente normal. O que faço quando
viajo, sempre que possível, é caminhar tranquila‑
mente durante uma hora e conhecer as ruas da cidade
onde estou. Os meus passatempos são muito simples.
Costumo andar de bicicleta pela montanha com os
meus amigos aos fins­‑de­‑semana.
Sou muito competitivo, tento ser sempre o primeiro
a chegar, mesmo que muitas vezes não o consiga. Gosto
muito desta atividade porque nos permite estar moti‑
vados, sair da rotina e que a mente e o corpo possam
estar mais equilibrados. Esta é minha vida, estar com
a minha família e com os meus amigos.
fullcover
Enrique Schoch e Paula Rios do grupo MDS com Antonio Huertas.
Se se retirasse hoje mesmo, como ocuparia o seu
tempo livre?
Faria exatamente aquilo que faço atualmente, mas com uma
pequena diferença: quando estivesse em viagem poderia
conhecer verdadeiramente os lugares onde vou. Continuaria
a viajar, mas estou certo de que aproveitaria mais.
Não mudei nada na minha vida pessoal quando assumi
funções executivas de relevância no grupo nem quando
cheguei à presidência. Continuo a fazer exatamente as
mesmas coisas com toda a naturalidade e normalidade.
Vou ao cinema e ando pelo meu bairro em Madrid à
procura dos restaurantes que abriram recentemente.
Se tivesse que organizar um evento desportivo
para arrecadar fundos para uma boa causa, que
desporto e entidade benificente escolheria e
porquê?
de equipa e até profissionais, e dizemos ” isto não
deveria ser assim”. Mas qualquer desporto que não
implique uma “revanche” ajuda a transmitir valores.
Há pouco tempo estive no Brasil a ver um dos campus
que a Fundación MAPFRE tem com o FC Barcelona como
com o Real Madrid. Nesta ocasião fui ver um campus do
Barcelona e mostraram­‑me como ensinavam
as crianças das favelas, de áreas muito humildes.
Ensinavam­‑nos a não ganhar, ou seja, a não celebrar a
vitória. Quando uma criança marcava um golo e tinha
o impulso de celebrá­‑lo, expulsavam­‑na do campo. Não
ganhava a equipa que mais golos marcava, mas sim
a que mais passes de equipa dava. Estes são métodos
diferentes para entender como deve ser o trabalho
em equipa. Isto é importante. Para quê? Eu acho que
devemos sempre ajudar o mais débil, que é sempre a
criança. Se as nossas crianças estiverem bem cuidadas
e bem­‑educadas e tiverem possibilidades de conseguir
uma vida melhor, certamente isto será benéfico para
toda a sociedade. •
Um desporto onde houvesse trabalho em equipa, porque
transmite todos os valores que normalmente defendemos.
Às vezes somos confrontados com determinados
comportamentos desportivos, inclusive em desportos
21
M D S  m a g a z i n e
22
fullcover
U M D O S M E L H O R E S AT L E TA S E S PA N H Ó I S D E T O D O S O S T E M P O S
Pedro Campos:
vela, risco
e paixão
Todos os desportos têm inerente uma dose
considerável de risco, mas este risco assume
proporções mais relevantes quando o desporto
em causa depende da imprevisibilidade de um
elemento como o mar. No entanto, é curioso
perceber como, mesmo pensando no mar e em
momentos de grande risco como por exemplo
tempestades, por vezes é também na atenção aos
pequenos detalhes que reside a diferença entre
o sucesso e o fracasso de um empreendimento.
E foi esta relação risco/sucesso de um desporto
com a Vela que nos levou a Pedro Campos,
prestigiado velejador espanhol e Diretor da
equipa MAPFRE na Volvo Ocean Race.
A Volvo Ocean Race, um dos eventos
desportivos mais importantes do mundo,
mobiliza centenas de velejadores numa
regata que dá a volta ao mundo por etapas,
ao longo de nove meses, passando por
todas as condições de mar e de vento, desde
a calmaria equatorial até ao Cabo Horn,
passando pelos Quarenta Rugidores.
Esta é considerada uma das competições
desportivas mais duras do mundo. Basta
referir, por exemplo, que uma só etapa da
Volvo Ocean Race é mais demorada do
que toda a prova de ciclismo do Tour de
França. Além disso, na Volvo Ocean Race
a competição dura 24 horas por dia, o
que praticamente não acontece em mais
nenhum desporto.
Pedro Campos iniciou a sua carreira no
mundo da vela graças ao pai, que desde
pequeno o levava a navegar com ele
num galeón na ria de Arosa, na Galiza.
E recorda que com três anos já se atrevia a
segurar o leme do barco.
Risco e segurança
Como em qualquer competição, a prepa­ração é um dos fatores críticos de sucesso,
e requer tempo. Segundo Pedro Campos,
a preparação da regata começa assim que
se conseguem os patrocinadores necessá‑
rios para concretizar o projeto. Primeiro,
é preciso escolher a tripulação e o barco,
por esta ordem, porque os membros mais
importantes da tripulação intervêm na
decisão final sobre o barco e respetivas
caraterísticas. Depois, o treino da equipa
e a preparação do barco estendem­
‑se
por vários meses – e até anos – antes
da partida, procurando treinar sempre
nas mesmas condições que enfrentarão
depois na regata. Todo este trabalho
resulta num bom conhecimento do barco
e das respetivas caraterísticas, o que
permitirá atingir a velocidade máxima
em todas as circunstâncias.
23
M D S  m a g a z i n e
Rei Juan Carlos de Espanha, amante da vela, e a equipa MAPFRE.
Falando de segurança, diz­‑nos que este é
o fator mais importante da preparação e
da própria competição, pelo que o treino
da tripulação, bem como a manutenção
do barco, são cuidados fundamentais
para evitar riscos. Aliás, refere, “uma das
coisas que o capitão deve conhecer melhor
são os limites, tanto do barco quanto da
tripulação”. Outro aspeto importantíssimo é a pre‑
visão de avarias e do material de repa‑
ração eventualmente necessário que deve
ser levado a bordo, para resolver o maior
número de problemas que possam surgir,
e evitar que uma avaria menor se torne
num dano mais grave.
A propósito, Pedro Campos conta­
‑nos
uma história das muitas que lhe acon‑
teceram, e que demonstra claramente
como em gestão de risco não se pode cair
no erro de considerar que só as grandes
questões contam – pelo contrário, num
ambiente tão difícil e com tantos riscos
é importante estar com atenção a tudo,
24
incluindo os mais pequenos detalhes, sob
pena de poder pôr em causa um grande
projeto ou empreendimento.
Durante um treino no Pacífico Sul, a
muitas milhas de distância de terra, caiu
ao mar, por descuido, o único recipiente
que existia no barco em que se podia
aquecer água para preparar a comida liofi‑
lizada, e que era lavado normalmente na
popa. O que parecia um acontecimento
sem importância converteu­
‑se num
grande problema, porque não se poderia
preparar a comida a bordo. É óbvio que
sem uma alimentação adequada, o rendi‑
mento da tripulação cairia a pique e
aumentariam exponencialmente os riscos
de uma avaria grave.
Por fim, a solução do problema passou por
uma conversa com a equipa de terra para
encontrar uma forma de aquecer água
com outros objetos disponíveis a bordo.
A equipa acabou por consegui­‑lo usando
uma lata de fachos de socorro e muita
fita adesiva. Depois deste incidente,
passaram a levar sempre um recipiente
com asa, mantendo­‑o permanentemente
preso por um cabo de segurança, para que
não pudesse perder­‑se durante a lavagem.
Deste pequeno exemplo contado por
Pedro Campos podem­
‑se retirar duas
grandes lições de reter quando estu‑
damos ou implementamos processos
de gestão de risco numa organização ou
projeto: num primeiro momento, perce‑
bemos que a análise de riscos e as corres‑
pondentes medidas de prevenção a tomar
sobre os riscos identificados não foram
eficazes a identificar e preparar o barco e a
sua tripulação para esta situação de perda
de capacidade de produção e alimentação
para os seus tripulantes; e a segunda
lição é que a equipa, numa situação de
adversidade, conseguiu reagir e encon‑
trar uma solução alternativa. No entanto,
como à data do evento a equipa estava em
treinos, não foi possível medir até que
ponto esta situação poderia ter afetado o
desempenho em fase de real competição
e impedi­‑los de ganhar uma regata.
fullcover
O momento mais difícil
Perguntamos a Pedro Campos pelos
momentos mais difíceis da sua carreira, e
pelas lições aprendidas. Este é o momento
em que nos conta um episódio ocor‑
rido, curiosamente não no mar, mas no
Pântano de Entrepeñas, que descreve
como “um dos momentos mais difíceis
da minha carreira desportiva” – e onde
menos se poderia esperar.
Era um domingo de fevereiro e Pedro e
os companheiros tinham ido fazer uma
regata num pequeno barco. Ao chegar
ao clube, embarcaram num bote com
motor fora de borda para ir até ao barco,
que estava ancorado a pouca distância.
Estava muito vento e fazia muito frio e,
embora o pântano seja pequeno, tinha­‑se
formado uma certa ondulação devido ao
vento forte. A meio do caminho, depois
de apenas 100­
‑150 metros, a proa do
bote afundou e este inundou­‑se, voltan‑
do­
‑se em dois segundos. Por sorte, o
bote manteve­‑se a flutuar, porque tinha
um fundo estanque. Embora a margem
estivesse muito perto, a temperatura da
água e os agasalhos, que os impediam de
nadar, dificultavam a chegada a terra.
Pedro Campos ao leme.
Além dos riscos, as equipas têm de
enfrentar por vezes etapas duras em que
estão a perder de forma sucessiva, mas
em que ainda assim conseguem “mudar o
rumo” e vencer. Segundo Pedro Campos,
“a base da motivação é a mentalização de
toda a equipa, que treina para estar habi‑
tuada a dar sempre o máximo”. Há muitos
elementos que contribuem para manter a
motivação da tripulação, a começar pela
liderança dos principais responsáveis –
e que poderia resumir­‑se em não confiar
demasiado na vitória, nem desmoralizar­‑se
com as derrotas. Também nos diz que “é
necessário valorizar muito os rivais e ter­
‑lhes um grande respeito, mas sabendo ao
mesmo tempo que é possível vencê­‑los”. Por outro lado, a vida das dez pessoas a
bordo é difícil, porque o ambiente é duro e
porque se exige estar sempre a 100%. Para
tal é fundamental que exista harmonia
entre as pessoas, e esta deve conseguir­‑se
logo na fase anterior à saída, durante a
preparação do barco e durante os treinos.
Em gestão de risco não
se pode cair no erro de
considerar que só as
grandes questões contam –
pelo contrário, num
ambiente tão difícil e com
tantos riscos é importante
estar com atenção a tudo,
incluindo os mais pequenos
detalhes, sob pena de poder
pôr em causa um grande
projeto ou empreendimento.
Por sorte, o armador do barco estava perto
e chegou até Pedro e os companheiros
num pequeno bote a remos. Decidiram
que não tentariam subir para o bote, para
não o afundarem e também porque era
muito pequeno e eles eram muitos. Em vez
disso, agarraram­‑se aos lados, mantendo
metade do corpo fora da água para evitar
estar completamente submersos na água
gelada, e assim poderem chegar à margem
sem mais problemas.
Recorda que um dos tripulantes tinha um
fato de neopreno, podendo assim ficar
no bote naufragado, que continuava a
flutuar, ajudando o marinheiro do clube,
que não sabia nadar.
Felizmente, tudo acabou bem e ninguém
sofreu de hipotermia, mas sem a ajuda do
barco a remos a situação certamente se
teria complicado.
Pedro Campos confessa­‑nos que a grande
lição aprendida naquele dia foi a de que
nunca se deve facilitar, em especial
quando as condições são difíceis, e que as
25
M D S  m a g a z i n e
normas de segurança devem ser sempre
sagradas e da máxima exigência, porque
quando menos se espera pode surgir um
problema.
Apoios: essenciais para a vitória
De todos os troféus ganhos – e já são
muitos e todos importantes – Pedro
confessa­‑nos que “o que mais me orgulha
é ter vencido cinco campeonatos do
mundo seguidos, na classe ¾ Ton, entre
1990 e 1994, em três países diferentes” – e
crê que ainda ninguém conseguiu ultra‑
passar este recorde.
O rei emérito Juan Carlos é um amante
da vela e amigo de longa data de Pedro
Campos, que salienta o papel funda‑
mental da Família Real na dinamização
deste desporto em Espanha, afirmando
que “a sua presença habitual nas prin‑
cipais regatas e o permanente apoio
aos velejadores espanhóis tem sido um
dos elementos­‑chave para que todas as
modalidades da vela tenham tido tanto
êxito no nosso país”.
Pedro vê os patrocinadores como
sendo essenciais para a sobrevivência
de desportos como este e não hesita
quando refere que “hoje em dia, nenhum
desporto de alta competição sobrevi‑
veria sem patrocinadores e a vela não é
exceção”. Desde as escolas de vela até à
vela olímpica, os campeonatos do mundo
ou a vela oceânica, a contribuição dos
patrocinadores é indispensável para
se poder competir com possibilidades
de vitória. Cabe aos atletas rendibilizar
esses investimentos.
E conta­‑nos como tudo começou com a
MAPFRE: a relação foi iniciada com uma
volta ao mundo sem escalas, a Barcelona
World Race de 2010­‑2011 em que a equipa,
patroneada pelos campeões olímpicos
Iker Martínez e Xabi Fernández, conse‑
guiu dar essa volta ao mundo sem aportar
a terra, conquistando um segundo lugar
em termos absolutos e sendo os primeiros
espanhóis até hoje a ostentar este recorde.
Em conjunto com a MAPFRE, são os
espanhóis mais rápidos a fazer a circum­
‑navegação. Foi tal o êxito daquela volta
ao mundo que a própria seguradora
destacou a notoriedade da marca MAPFRE,
tal a quantidade de vezes que foi mencio‑
nada nos meios de comunicação.
Desde então, a colaboração com a MAPFRE
tem sido de tal forma intensa que já
fizeram em conjunto mais duas voltas ao
mundo, desta vez com escalas, na Volvo
Ocean Race, passando pelos mercados
mais importantes para a MAPFRE como
Espanha, Brasil, China, Estados Unidos
e o resto da Europa, alcançando valores
de reconhecimento da marca muito
elevados – já que a MAPFRE, além de
estar presente nos 5 continentes, dá o
nome a esta “equipa da volta ao mundo”.
Naturalmente, esta situação contribui
enormemente para a presença da marca,
quer nos meios de comunicação social
quer em ações diretas com clientes.
Qualidades essenciais ­‑
na vela e na empresa
Pedro Campos quando ia velejar com o pai na sua infância.
26
Questionamos Pedro Campos sobre a
tomada de decisões em situações de
grande pressão e sobre as qualidades
necessárias para liderar este tipo de
fullcover
A embarcação da MAPFRE na Volvo Ocean Race.
equipas. Confirma­‑nos que, de facto, a
tomada de decisões numa competição,
quando se está a participar num campeo‑
nato ou quando as condições são duras,
e, sobretudo, quando coincidem as duas
circunstâncias, “requer muito sangue
frio e toda a experiência possível”. Neste
sentido, as qualidades que considera
essenciais são a confiança mútua entre
o capitão e a tripulação, a experiência de
trabalho em equipa, um grande conhe‑
cimento do barco e dos rivais, e a capaci‑
dade de concentração e sangue frio, que
se conseguem com o tempo e a prática.
Recorda muitos momentos de grande
tensão em competição, salientando como
aquilo que provavelmente mais o marcou
o ocorrido em San Diego, em 1992, quando
Espanha participou pela primeira vez
na Copa América. No início da primeira
regata, sentia que tinha nas suas, como
capitão, a responsabilidade da imagem
de todo um país numa data tão signi‑
ficativa como o quinto centenário do
Descobrimento da América. No fim, saiu
tudo perfeito: ganharam a saída e a
primeira regata contra os australianos,
e com aquela vitória fizeram Espanha
“entrar pela porta grande” na competição
mais antiga do mundo.
Também vê semelhanças entre a vela e
o mundo empresarial, destacando como
um dos paralelismos o da vela oceânica,
onde se enfrentam primeiro os elemen­
tos, cujo equivalente empresarial é o
­
mercado: sempre variável, às vezes
difícil de prever e onde o vento e o mar
estão alternadamente a nosso favor ou
contra, tal como acontece com as
empresas. Como outro fator refere os
rivais, que condicionam a nossa estra‑
tégia e a nossa tática, o que também
acontece com as empresas concorrentes.
O objetivo final de tentar fazer melhor
que eles é também o mesmo.
Questionado sobre se imagina algum dia
deixar o mar, Pedro Campos responde:
que “não tenho dúvidas de que esse
momento chegará, mas espero que ainda
demore!” Isto porque, explica­
‑nos,
“o des­­­
‑porto da vela tem uma grande
vantagem relativamente aos demais: é
que se pode competir praticamente
durante toda a vida, ao contrário de
outros desportos, cuja exigência física
impõe o abandono, muito antes”.
E termina, acrescentando que “na vela
existem dois ingredientes cuja soma deve
manter­‑se estável: um é a forma física e o
outro é a experiência – e à medida que um
vai diminuindo, o outro aumenta”.
Afinal, na vela como na vida, se os anos
retiram vigor, em contrapartida trazem
sabedoria. No caso de Pedro Campos, em
grande forma, atrevemo­‑nos a dizer que,
para já, conta com ambos! Depois desta
conversa, estamos certos que a paixão que
traz desde pequenino – basta vê­‑lo na foto‑
grafia tirada aos três anos, já firme ao leme
– o acompanhará pelo resto da sua vida. •
27
M D S  ma
 m a g a z i n e
RECORDANDO
Pedro Macedo
POR JOSÉ RIBEIRO
Pedro Macedo, CEO da MAPFRE RE e um
reputado profissional no setor ressegurador
faleceu em maio passado. José Ribeiro,
Managing Director – Asia Pacific de A.M.Best
e ex­‑diretor de Mercados Internacionais
do Lloyd's, recorda o seu profissionalismo
e generosidade.
Conheci profissionalmente o Pedro mais de perto quando
ainda estava como responsável pelos Mercados Internacionais
do Lloyd’s, região que basicamente cobria todas as operações
mundiais excepto os EUA.
Nessa capacidade precisava de contactar a MAPFRE ao
mais alto nível e nessa altura o responsável era o Sr. Martinez
Martinez (o nome é mesmo repetido!). O meu responsável e
presidente na altura, Lord Peter Levene, que é uma pessoa
fantástica e até hoje um amigo, era muito ansioso. Queria ir
a Madrid ver o responsável da MAPFRE e tinha de ser nessa
semana pois queríamos convencer a MAPFRE a criar um
sindicato no Lloyd’s e para isso a janela de tempo era curta.
Mandei um email, liguei pessoalmente mas era impossível
sermos recebidos nessa semana.
Pedro Macedo.
“O Pedro era um trabalhador
incansável, um excelente
profissional e uma pessoa que
conhecia muito bem o mercado
mundial, com especial foco na
América Latina”.
Até que me lembrei da “Tuga” connection! Pode-se pensar
que não mas é uma ligação extremamente importante fora
do nossos país. Liguei para o Pedro, que na altura era o CEO
da MAPFRE RE, e basicamente disse-lhe que já tinha tentado
tudo mas que o Sr. Martinez não nos ia poder ver nessa
semana e que para mim isso era um problema. O Pedro
prontificou-se para ajudar e no dia seguinte não só tínhamos
a reunião marcada, como o hotel confirmado e um carro para
andar connosco em Madrid! Este era o Pedro, um homem
com H grande, bom amigo, generoso e prestável.
A MAPFRE RE deve muito ao Pedro. Um trabalhador incansável,
um excelente profissional e uma pessoa que conhecia muito
bem o mercado mundial com especial foco na América Latina.
Desenvolveu muito a MAFRE RE que sob a sua lideranca
teve um excelente desempenho e aumentou a sua exposição
geográfica. Na América Latina tivemos a oportunidade de nos
encontrarmos várias vezes e fizemos vários negócios juntos.
Bastava a palavra dele para o negócio ser feito. Faz muita
falta à MAPFRE RE e aos amigos e colegas que com ele
trabalharam e que o conheceram de perto. •
29
A
INS
B
PERSEGU
UM SONH
ACCLAIM
SURANCE
BROKERS
UIR
HO
Anthony Lim discursa no 30º aniversário da MDS.
32
fullcover
Ao longo dos últimos 34 anos, Anthony Lim, fundador
e presidente­‑executivo da Acclaim, transformou a
empresa num dos principais corretores independentes
de Singapura, que conta hoje com mais de 60 colaboradores.
A fullcover foi saber mais sobre o seu percurso para
o sucesso e a relação com a Brokerslink.
Perseguir um sonho
O percurso começa em 1982 com o sonho
de Anthony Lim de “ser o melhor corretor
de seguros possível”. “Eu era jovem,
inocente e ingénuo”, afirma, “mas um ano
depois, criei a empresa e fiz a minha
primeira transação em janeiro de 1983. A
empresa era só eu e, portanto, fui entregar
a minha primeira apólice a pé. Embora a
minha empresa fosse pequena em compa‑
ração com outras, a minha ambição era
fazer dela uma empresa nacional”.
Passado um ano, numa altura em que
Anthony Lim ainda estava a aprender a
“gatinhar”, Singapura sofreu a primeira
recessão pós­‑independência. No início de
1984, já havia sinais alarmantes de abran‑
damento da economia, mas um mercado
de construção em expansão fazia subir
os números globais. No entanto, no final
do ano, o mercado de construção estava
saturado e só alguns projetos estavam em
vias de conclusão. Singapura enfrentava
uma crise! Para manter a empresa à tona,
Anthony Lim trabalhou sem nenhuma
remuneração durante um ano, mas asse‑
gurou que todos os membros da sua
equipa recebiam atempadamente.
Para crescer, a empresa tinha de se posi‑
cionar ativamente no mercado. Anthony
Lim aderiu a várias organizações,
incluindo a Associação de Corretores de
Seguros de Singapura (SIBA), da qual foi
eleito presidente em 1998. No mesmo ano,
foi convidado pelo governo para traba‑
lhar em várias comissões de finanças
e seguros (criadas para ajudar a tirar
Singapura da crise que enfrentava) e,
numa tentativa de aumentar a visibili‑
dade internacional da Acclaim, Anthony
Lim criou a Singapore International
Insurance Brokers Conference, uma
conferência que atraiu delegados de mais
de 25 países (a Conferência de 1998 foi tão
bem­‑sucedida que se tornou num grande
evento bienal na região). Em 2003, foi
eleito presidente da Federação Mundial
de Mediadores de Seguros, uma asso‑
ciação global de corretores e agentes de
seguros com membros em mais de 80
países.
Durante este período, verificavam­‑se
mudanças profundas em todo o mundo
ao nível da regulamentação. Com a
influência obtida através dos cargos
internacionais que ocupou, Anthony Lim
convidou profissionais de seguros com
posições de destaque no mundo inteiro
para um Fórum de Líderes de Seguros,
em Singapura. Este Fórum não só deu às
companhias de seguros e aos corretores
locais e regionais uma oportunidade de
entender o impacto das mudanças e a
forma de atuar em função das mesmas,
como juntou os corretores e os regu‑
ladores, permitindo que tivessem um
diálogo aberto.
Enquanto a maioria dos corretores de
seguros ainda se debatia com as conse‑
quências da crise económica e as cons‑
tantes mudanças regulamentares, a
Acclaim deu início a um conjunto de fusões e aquisições de corretoras de seguro
locais. Com a consolidação das respec‑
tivas carteiras de negócios, a Acclaim
ficou em melhor posição para competir
no mercado.
33
M D S  m a g a z i n e
34 anos de serviço
José Manuel Fonseca e Anthony Lim no stand da Brokerslink, PARIMA, Singapura 2015.
O sonho de um homem
de se tornar “o melhor
corretor possível” é agora
ultrapassado pelo sonho
partilhado da equipa
Acclaim de “ser um grupo
de consultoria de riscos de
grande proximidade, líder na
alta tecnologia, num espaço
de grande valor”
34
Anthony Lim refere: “Onde outros viam
desafios, nós víamos oportunidades;
muitas zonas da Ásia encontravam­
‑se
ainda relativamente inexploradas e
com diferentes graus de liberalização,
e o conceito de gestão de risco estava a
começar a enraizar­‑se na Ásia, apresen‑
tando novas oportunidades. Singapura
estava (e continua a estar) bem posicio‑
nada para trabalhar com os players exis‑
tentes no mercado e com os novos, pelo
que, para aproveitar estas oportuni‑
dades, decidi expandir a equipa de lide‑
rança. Queria uma pessoa com expe‑
riência global, que tivesse trabalhado
em empresas multinacionais e, depois
de três anos de procura, convenci Tony
Lim (não somos parentes!) a integrar a
Acclaim como CEO e acionista”.
Tony Lim integrou a Acclaim em 2011
como diretor­
‑geral e CEO, trazendo
consigo 28 anos de experiência de
trabalho em alguns dos principais corre‑
tores de seguros à escala internacional
e em todos os segmentos de negócio.
A experiência e o conhecimento de Tony
Lim na estruturação, implementação e
oferta de soluções de risco globais e regio‑
nais aos clientes de vários setores em mais
de 20 países são difíceis de encontrar.
Este ano, a Acclaim celebra 34 anos de ativi‑
dade. Uma das maiores empresas nacio‑
nais e independentes de consultoria de
riscos e de corretagem de seguros e resse‑
guro em Singapura, a Acclaim é especia‑
lista na colocação de risco, na gestão dos de
sinistros, na consultoria e na engenharia
de riscos. Em 2015, a receita da empresa
foi de 8 milhões de dólares – superior à de
alguns corretores de seguros internacio‑
nais de Singapura.
Ao longo dos anos, a Acclaim cons‑
truiu a reputação de ser “diferente de
outros mediadores de uma forma posi‑
tiva”, sendo reconhecida pelos padrões
elevados do seu serviço, pela rapidez de
resposta, pelos preços competitivos, pela
tecnologia de alto desempenho e pela
gestão de clientes/sinistros.
Para a equipa da Acclaim, a principal
prioridade são os clientes. Esta prio‑
ridade, conhecida como Defesa do
Cliente, significa mais do que a criação
de soluções empresariais adaptadas às
necessidades dos clientes, consubstan‑
ciando­‑se na oferta de uma ótima expe‑
riência ao cliente, na construção de rela‑
ções fortes e poderosas e na criação de
equidade emocional.
Outra prioridade é a Reclamação de
Sinistros, um processo de gestão de sinis‑
tros, mais do que de resolução de sinis‑
tros, que dá à equipa uma vantagem
competitiva. Tony Lim acrescenta: “Ter
agilidade e reinventar a experiência com
sinistros é fundamental. Os sinistros
não devem ser vistos como um processo
final que não acrescenta valor – deverão
ser considerados o fator diferenciador
de valor. E é nesta área que a Acclaim se
pode orgulhar de um conjunto de casos
de negociação bem­
‑sucedida em favor
dos clientes”.
A Acclaim acredita que o sucesso
presente e futuro da empresa depende das
suas pessoas. Atrair e manter o talento é
mais importante do que nunca e é por esta
razão que a empresa se propôs iniciar um
movimento de angariação de talentos,
escolhendo profissionais de seguros
experientes em várias áreas de especia‑
lidade, tais como: agricultura, aviação,
construção, crime, Directors & Officers
Liability (D&O), employee benefits, respon‑
sabilidade civil (geral), marítimo (cascos
e carga), risco político, responsabilidade
fullcover
civil profissional, danos patrimoniais,
resseguro, garantias e obrigações e
crédito ao comércio. Cada um destes
profissionais traz diferentes experiências
de trabalho com empresas multinacio‑
nais, bem como clientes com escritórios
regionais e globais.
Por último, mas não menos importante,
temos a tecnologia. Goste­‑se ou não, faz
parte da nossa vida e é um dos ingredientes­
‑chave para a sobrevivência neste ambiente
acelerado. À medida que cada vez mais
empresas se expandem além­‑fronteiras ou
nas suas regiões, manter a ligação com os
clientes é fundamental.
Tony Lim explica: “Os clientes esperam
que os corretores e as companhias de
seguros ofereçam ferramentas infor‑
máticas de comunicação, informação
e análise que lhes permitam acompa‑
nhar o desempenho e o progresso dos
seus programas de seguro. A Acclaim
está, de facto, a utilizar a tecnologia para
aumentar a produtividade e melhorar a
eficiência – estamos a desenvolver um
sistema que permite aos clientes fazer a
participação dos sinistros on­‑line e seguir
o progresso dos mesmos todos os dias
a qualquer hora em qualquer parte do
mundo. Já não precisam de esperar por
relatórios trimestrais para analisarem as
tendências dos sinistros ou para levarem a
cabo exercícios de gestão de riscos”.
E continua: “Este investimento em
tecnologia demonstra o nosso compro‑
misso com o serviço ao cliente e irá ajudar­
‑nos, bem como aos nossos clientes na
região e no mundo e às respetivas estra‑
tégias de crescimento externo. Singapura
tem um mercado nacional relativamente
pequeno, pelo que não surpreende que a
Ásia – com o suporte que implica a rati‑
ficação de acordos de comércio livre por
parte do governo e da nossa condição de
membros da Comunidade ASEAN – seja o
nosso foco principal”.
Adesão à Brokerslink – alcance
global, sem perder a proximidade
A adesão à Brokerslink permite assegurar
que a Acclaim continuará a prestar um
serviço excecional. Reforça a capacidade
da empresa para criar uma gama completa
de soluções de seguro globais, coorde‑
nadas e geridas através dos parceiros locais
da Brokerslink e, nas palavras de Tony
Lim: “É como se fosse uma empresa multi‑
nacional sem ter de suportar os custos
dessa dimensão”. A Brokerslink permite
também o acesso a recursos especiali‑
zados de resseguro, a conhecimento espe‑
cializado, à gestão de cativas e à mode­
lação de riscos.
Anthony Lim, Tony Lim e Robert Tan nos escritórios da Acclaim em Singapura.
Mas como teve início esta parceria?
Numa manhã gélida, em 2006, decorria
num hotel de Londres a primeira
Conferência Global Heath Lambert.
Anthony Lim estava a tomar o pequeno­
‑almoço e não pôde deixar de reparar
no alvoroço de pessoas e atividades
no hotel e no restaurante. A possibili‑
dade de conhecer quem quer fosse num
ambiente tão agitado parecia ínfima. No
entanto, naquele momento, José Manuel
Fonseca (CEO da Brokerslink e orador na
conferência), que não conseguia encon‑
trar uma mesa livre, dirigiu-se a Anthony
e perguntou­
‑lhe se podia sentar­
‑se.
A ligação foi imediata, continuou ao longo
da conferência e mantém­
‑se até hoje.
Pouco tempo depois, José Manuel Fonseca
visitou Anthony Lim em Singapura, esta‑
belecendo as bases para uma relação
profissional e uma forte amizade, até
um ponto em que, brincando, dizem ser
“irmãos de pais diferentes”.
Naquela altura, José Manuel Fonseca
era presidente de uma pequena rede euro‑
peia chamada Brokerslink e a Acclaim
era membro da PanAsia Alliance (PAA),
uma aliança de corretores asiáticos.
Em 2008, a PAA, a Alinter (uma rede
de corretores da América Latina) e a
Brokerslink fun­
diram­
‑se, criando a
Brokerslink Global. Anthony Lim refere:
“O José estava tão entusiasmado com
a fusão das nossas redes que começou
imediatamente a planear e a definir
estra­tégias para o nosso futuro comum.
Quando ouvi a visão do José, tive a certeza
de que ele era uma daquelas pessoas que
fazem a diferença”.
Anthony acredita que a Brokerslink
Global não é como as outras redes:
“É calorosa, acolhedora e, acima de tudo,
os membros têm uma paixão e uma
motivação inigualáveis. Há um ditado
segundo o qual se nos rodearmos de
sonhadores e criadores, os resultados
serão exponenciais. Os nossos membros
são, na sua maioria, empreendedores por
natureza – não são apenas entidades com
uma boa situação financeira – e todos eles
pretendem deixar a sua marca no mundo”.
Descrevendo outro momento marcante, Anthony Lim diz: “A Conferência
Global da Brokerslink de 2013 foi o
segundo evento da rede, que teve lugar
na Ásia, e a Acclaim teve o privilégio de
desempenhar o papel de anfitriã de mais
de 50 países. Os programas foram uma
35
M D S  m a g a z i n e
A N T H O N Y L IM
José Manuel Fonseca e Anthony Lim em Sidney
(Brokerslink Asia Pacific Regional Conference, 2016).
ACCLAIM E MDS – UMA RELAÇÃO PRÓXIMA
NAS PALAVRAS DE ANTHONY LIM
"Fiz questão de estar presente no 30.º aniversário da MDS para
partilhar a alegria e o orgulho da empresa. Como parte das
celebrações, fui convidado a dirigir um Fórum de Liderança para mais
de 20 líderes da MDS durante dois dias. Lembro­‑me do entusiasmo
dos líderes da MDS – em vez de se fixarem nas diferenças entre eles,
centraram­‑se nos pontos fortes e naquilo que tinham em comum.
Durante o tempo que estivemos juntos, mantiveram o espírito e
a mente aberta e trabalharam na integração dos pontos de vista
de cada um. Esta atitude reforçou a determinação e motivação
enquanto equipa, abrindo caminho para o sucesso".
36
→ Anthony Lim é o fundador e
presidente executivo da Acclaim.
Fundou a empresa em 1982.
→ É presidente da Associação de
Corretores de Seguros de Singapura
desde 1997, o presidente eleito mais
longevo de sempre.
→ Foi a primeira personalidade da
região da Ásia-Pacífico a ser eleita
presidente da Federação Mundial
de Intermediários de Seguro (WFII),
tendo cumprido o mandato em
2007/2008.
→ Tem uma pós-graduação da Asia‑Pacific Executive (APEX) e um MBA
em Administração de Empresas da
Universidade Nacional de Singapura.
→ Proferiu palestras em diversas
conferências e em vários seminários
internacionais de seguros. É um
conversador nato e um entusiasta da
boa comida.
→ Nos tempos livres gosta de velejar.
É comodoro do Singapore Changi
Sailing Club (CSC) desde 2009.
A Acclaim Insurance Brokers patrocina
a Regata da Acclaim desde 2009.
→ Anthony Lim gosta de restaurar
casas tradicionais. A sua paixão
pelo restauro começou em 1988
quando, em busca de uma nova casa,
encontrou uma casa geminada em
ruínas. “Estava suja e degradada,
mas vi muito charme e muita beleza”,
disse Lim.
fullcover
Anthony Lim, Robert Tan,
Tony Lim e José Manuel Fonseca
no 30º aniversário da Acclaim.
boa conjugação de debates sérios e expe‑
riências gastronómicas únicas e cara‑
terísticas de Singapura, o que permitiu
que os nossos convidados aprendessem
mais sobre a nossa cultura e história.
Não obstante as muitas memórias felizes
que tenho da conferência, pessoal‑
mente, a minha preferida foi a nossa
sessão de “cantorias” no Jantar de Gala
da última noite. Olhei em volta e vi todos
os parceiros a cantarem em conjunto
música da nossa juventude, e fiquei mara‑
vilhado como o facto de Beatles, Elvis
Presley e outro ícones musicais ainda
conseguirem juntar pessoas de todas
as raças e contextos culturais. Recordo
este momento em especial com grande
carinho e fico muito grato por saber que
as relações dentro da nossa organização e
a nossa amizade acompanham os nossos
negócios. Acredito que a confiança mútua
e a interligação que estabelecemos na
Brokerslink Global é única e irá resistir
ao teste do tempo. Tenho grandes espe‑
ranças para todos nós e aguardo com
muita expectativa o reencontro com
parceiros de negócio e amigos na nossa
Conferência em Amesterdão, no final
deste ano”.
Seguir em frente
O setor segurador está em constante
mutação e a uma velocidade cada vez
maior. Só em 2015, houve um número infi‑
nito de aquisições e fusões, e reestrutura‑
ções sem fim de seguradores internacio‑
nais. Uma situação que se tornou ainda
mais complexa pelo facto de as autori‑
dades do mundo inteiro estarem a endu‑
recer a regulamentação. Os chineses têm
um ditado, que traduzido à letra signi‑
fica “os peixes grandes comem os peixes
pequenos”. Ser pequeno é ser vulnerável
e quando os grandes ficam maiores, os
pequenos parecem ainda menores.
A direção da Acclaim está plenamente
ciente da necessidade que os corretores
independentes têm de oferecer um nível
e uma gama de serviços sustentados
na tecnologia semelhante ao dos corre‑
tores internacionais cotados e líderes do
mercado. Ser parte de uma rede maior é
uma forma de o conseguir, que permite
aos membros tornar­
‑se acionistas e
proporciona financiamento e recursos
fundamentais para oferecer um serviço
personalizado, mas global.
O sonho de um homem de se tornar “o
melhor corretor possível” é agora ultra‑
passado pelo sonho partilhado da equipa
Acclaim de “ser um grupo de consultoria de
riscos de grande proximidade, líder na alta
tecnologia, num espaço de grande valor”.
Nesta economia interconectada, alta‑
mente competitiva e complexa, a Acclaim
sabe que os clientes estão mais bem infor‑
mados e mais sofisticados, pelo que os
corretores de seguros já não podem ser
apenas intermediários à espera de gerar
receitas através da simples colocação de
seguros. Para continuarem a ter um papel
de relevância e serem bem­
‑sucedidos,
têm de ser prestadores de serviço de valor
elevado que promovam a inovação e a
colaboração no setor.
Na Acclaim, continuarão a fazê­
‑lo
“à sua maneira”. Anthony Lim conclui:
“Embarcámos numa aprendizagem e
num serviço para o resto da vida com
todo o entusiasmo. Integramos a nossa
oferta de serviços nas cadeias de forne‑
cimento dos clientes, mas, procuramos
compreender os negócios dos nossos
clientes e os seus contextos antes de
criarmos soluções de seguros adaptadas
às suas necessidades”.
Tal como a sua bem­
‑amada nação,
Singapura, evoluiu, passando de um
pequeno ponto vermelho no sudeste da
Ásia (um porto em dificuldades nos anos
de 1950 sem um interior natural e sem
recursos) para um país independente e
próspero, a Acclaim também cresceu,
tendo­‑se tornado num dos grandes players
do mercado asiático. •
37
M D S  m a g a z i n e
Singapura
Por Anthony Lim
Ilustração por José Cardoso
Uma das melhores formas de conhecer uma cidade é através
dos olhos dos seus habitantes. Partner da Brokerslink,
Presidente Executivo e Presidente da Acclaim Insurance,
e amante de cozinha refinada, Anthony Lim é apaixonado
por Singapura, motivo pelo qual foi com grande entusiasmo
que partilhou com a FULLCOVER as suas experiências e
o seu entusiasmo pela cidade. Anthony levou-nos numa
viagem pela cidade, abordando a sua história e destacando
locais de interesse, assim como os seus cafés, bares e
restaurantes favoritos.
38
fullcover
A HISTÓRIA
A história de Singapura começou há cerca de 200
anos, quando Sir Stamford Raffles fundou o país
como entreposto comercial da Companhia das Índias
Orientais. Quando a Companhia entrou em colapso,
em 1874, o país tornou-se uma colónia britânica.
Singapura declarou a independência do Reino Unido
em 1963 e uniu-se a Sabah (Bornéu do Norte) e a
Sarawak na Federação da Malásia. Dois anos depois
declarou soberania. Apesar das mudanças no poder
ao longo dos últimos 50 anos, Singapura cresceu e
tornou-se um centro mundial de comércio, finanças
e transportes; alguns comentadores descrevem-na
como um dos “tigres económicos” da Ásia.
O país é o exemplo clássico de “Oriente encontra
o Ocidente”. Os edifícios asiáticos tradicionais
surgem paredes-meias com a arquitetura colonial
moderna. Batizada “cidade-jardim” (devido ao
grande número de árvores que ladeiam as ruas),
residentes e turistas estão igualmente sujeitos aos
elevados padrões de disciplina e comportamento.
Mastigar pastilha elástica é proibido e os infratores
apanhados a deitar fora pastilha elástica num local
público ou a transportar grandes quantidades da
mesma podem ser multados até 1000 dólares.
Deitar lixo para o chão também dá direito a multas:
300 dólares para os infratores primários que atirem
pequenas coisas, como beatas de cigarros ou
papéis de rebuçados. O vandalismo é também
um delito grave com sanções que incluem multas,
prisão e três a oito vergastadas com uma cana.
No Cais de Clarke, onde as mulheres em tempos
trabalharam junto ao rio, irá encontrar atualmente
bares prósperos e clubes e restaurantes chiques,
paredes-meias com a arquitetura colonial
histórica, lojas de antiguidades restauradas e com
o Supremo Tribunal.
LOCAIS DE INTERESSE
Kampong Glam
É o reduto da comunidade árabe e
malaia de Singapura e é reconhecido
como o seu «centro nevrálgico». Veja
o palácio de famílias aristocráticas
de Singapura, atualmente um
museu e, do outro lado da rua, na
famosa Haji Lane, visite as fileiras
de cafés independentes e lojas de
especialidade. Aqui encontrará café
artesanal, menta, discos de vinil, roupa
vintage e bugiganga dos Himalaias,
tudo a pouca distância entre si. Ao virar
da esquina, lojas familiares, que ali
estão há décadas, ladeiam a Rua Árabe.
Aqui pode personalizar um perfume
com óleos da Turquia, escolher um
cesto de verga feito à mão ou fumar
shisha – tabaco misturado com fruta
e açúcar de melaço.
Aprecie a mesquita ao pôr do sol,
o palácio de Sultões do passado e
saboreie uma chávena do melhor café
da cidade – Anthony promete que não
ficará desiludido.
Tiong Bahru
É um dos bairros mais antigos de
Singapura, contudo, ao longo dos
últimos dois anos, cafés chiques e
pequenos restaurantes surgiram por
todo o lado, tornando a área num íman
para os amantes de comida. Os mais
notáveis são o PS Cafe Petit e a Padaria
Tiong Bahru, ambos locais de culto
apreciados por bloggers de comida e
de moda de todo o mundo.
E numa homenagem aos escritores,
a Books Actually – uma das melhores
livrarias independentes a nível mundial,
um pilar da cena artística de Singapura
e um refúgio para aspirantes a autores
– localiza-se numa calma estrada
secundária à saída da rua principal.
Os edifícios inspirados na art déco, que
remontam à era colonial, partilham
o espaço com cafés em expansão e
boutiques independentes. Se passear
pelo bairro, os edifícios levam-no numa
viagem no tempo desde os anos de
1950 aos anos de 1970.
Keong Saik
É um antigo bairro da luz-vermelha a
dois passos de Chinatown. Nas ruas
sinuosas da zona encontra uma miríade
de bares e restaurantes, mas os locais
verdadeiramente únicos para tomar
um copo podem passar facilmente
despercebidos; estão escondidos e
são apenas acessíveis a quem souber
a palavra-chave dessa noite.
A Biblioteca, por exemplo, é um
restaurante normal durante o dia, com
fantásticos menus fixos ao almoço
e ao jantar, mas à noite a entrada
para o bar só está acessível usando a
palavra-chave divulgada no Facebook.
A palavra-chave muda diariamente,
por isso, se tiver sucesso, o porteiro
autorizará a sua entrada no bar, através
de uma porta secreta escondida por
detrás de uma estante.
As “jóias” de Singapura estão em
todo o lado. Certifique-se de que
explora o que a cidade tem para
oferecer e não tenha medo de fazer
perguntas ao singapurense que estiver
mais perto. Tal como Anthony, eles
adoram recomendar os seus locais
favoritos a quem esteja a procura de
uma experiência agradável.
39
Mercado
Segurador
de Singapura
em números
Singapura é ligeiramente menor que a cidade norte­
‑americana de Lexington, no Kentucky, ou que Lake
Taupo em Auckland, na Nova Zelândia. Em junho de
2015, estimava­‑se que tinha um total de 5,54 milhões
de habitantes em apenas 719,1 quilómetros quadrados.
40
A história de Singapura
Para um país pequeno e com poucos recursos naturais,
a República de Singapura tem uma excecional história
de sucesso. No ano passado, Singapura celebrou o seu
50.º aniversário e, embora não tenha uma história rica em
acontecimentos,éumadassociedadesmaisbem­‑sucedidas
na história da humanidade.
Quando Singapura foi expulsa da Malásia em 1965 e empur‑
rada para uma independência indesejada, era um típico
país de terceiro mundo: o rendimento per capita era de 500
dólares – à data o mesmo que o do Gana – e, embora não
fosse extremamente pobre, a subnutrição era significativa.
No entanto, as coisas começaram a melhorar de forma drás‑
tica: o rendimento per capita aumentou de 500 dólares em
1965 para 56 000 em 2014 – o maior crescimento registado
por uma nação ainda recentemente independente.
A seguinte tabela compara o PIB per capita de
Singapura com o de outros países desenvolvidos.
que moldou o seu primeiro quarto de século de existência
enquanto nação independente e definiu o caminho para o
seu sucesso atual. O primeiro­‑ministro Lee Kuan Yew mudou
Singapura, transformando uma nação insular em dificul‑
dades numa metrópole florescente.
Singapura é muitas vezes chamada a “Suíça do Oriente”.
Num artigo da revista National Geographic intitulado
“The Singapore Solution” é referido que o rendimento per
capita dos seus 3,7 milhões de trabalhadores é superior ao de
muitos países europeus, o sistema de educação e de saúde é
capaz de competir com o dos melhores do Ocidente, prati‑
camente não existe corrupção por parte dos responsá‑
veis governamentais, 90% da pessoas têm casa própria, os
impostos são relativamente baixos, as ruas e os passeios
estão limpíssimos e não existem pessoas sem­‑abrigo nem
bairros degradados. Singapura ostenta ainda uma taxa
de desemprego inferior a 3%. Tendo alcançado tanto em
tão pouco tempo, Singapura é um país cujo crescimento é
muitas vezes visto como um milagre económico.
A tabela que se segue resume os sucessos de Singapura.
PA Í S E S / P I B P E R C A P I TA
(EM DÓLARES AMERICANOS)
1965
2014
Singapura
516
56.285
Suíça
2.621
85.594
Estados Unidos da América
3.665
54.630
Reino Unido
1.851
46.332
Japão
920
36.194
SUCESSOS
FATORE S
Segundo porto de
contentores mais
importante do mundo.
Localização estratégica,
infraestruturas e tecnologias
de apoio.
Cidade com o
melhor potencial
de investimento.
As condições de exploração
favoráveis, os fortes laços
diplomáticos e um clima político
e económico estável criam o
ambiente ideal para investir.
Segunda cidade mais
competitiva do mundo.
A melhor na Ásia graças à
ausência de corrupção, à
eficiência governamental e ao
desenvolvimento do mercado
financeiro global.
Melhor inovação global
na região da Ásia e
Pacífico e no mundo.
O país asiático com melhor
desempenho à frente de Hong
Kong, da Coreia do Sul e do Japão.
Distingue­‑se pelas instituições, pelo
capital humano, pela investigação,
pelas infraestruturas e pelo
desenvolvimento das empresas.
Primeiro lugar no índice
Business Environment
Risk Intelligence’s
Labour Force.
Força de trabalho comprovadamente
produtiva e qualificada, criando
um ambiente conducente ao
crescimento das empresas.
Segundo lugar a nível
mundial no que respeita
às relações de trabalho/
empregador na Ásia.
A relação no local de trabalho
entre os colaboradores e os
empregadores é a melhor da
região.
Fonte: Banco Mundial, 2014
Hoje, Singapura é o quarto maior centro financeiro do
mundo, opera um dos mais movimentados portos de conten‑
tores do mundo e é o único país asiático com uma classifi‑
cação de crédito AAA atribuída pela Standard and Poor’s,
pela Moody’s e pela Fitch. Em apenas meio século, Singapura
tornou­‑se o país asiático com o maior número de milionários
per capita e com algumas das pessoas mais ricas do mundo.
É também uma das cidades mais agradáveis do mundo para
se viver – classificada como a mais verde da Ásia.
Uma das razões para este sucesso deve­‑se à combinação de
alguns fatores: a posição estratégica de Singapura na impor‑
tante rota marítima entre a Índia e a China, o seu porto de
grande qualidade, o seu estatuto de porto de comércio livre
(concedido pelo fundador, Sir Thomas Stamford Raffles).
Embora Sir Thomas Stamford Raffles tenha criado as bases
para o sucesso inicial de Singapura, foi Lee Kuan Yew,
cidadão ancestral e antigo primeiro ministro de Singapura,
Fonte: Conselho de Desenvolvimento Económico de Singapura, 2016
41
M D S  m a g a z i n e
O mercado segurador
Um futuro brilhante
Singapura é a base dos principais centros de decisão – é a
sede de um grande número de empresas multinacionais,
de mais de 70 corretores de seguros e quatro dos cinco
corretores globais têm em Singapura uma plataforma
regional.
Na 12.ª Conferência Internacional de Resseguro de
Singapura, que teve lugar a 6 de novembro de 2013, Ravi
Menon, diretor­
‑geral da MAS afirmou: “Perspetiva­
‑se
que, na próxima década, a atividade seguradora na
Ásia cresça a um ritmo anual de cerca de 8%. Até 2020,
é provável que a Ásia represente quase 40% do mercado
global”. Ravi Menon indicou três fatores que contribuirão
para o crescimento: a Ásia está a crescer, é altamente
suscetível a catástrofes naturais e está a envelhecer.
O governo tem um compromisso permanente com o
desenvolvimento do mercado, criando instituições de
investigação para a recolha e análise de dados em áreas
de risco, promovendo ativamente Singapura não só
como localização estratégica, mas também como centro
de excelência em inovação; e, finalmente, criando um
Quadro de Desenvolvimento de Talento – uma parceria
entre a Autoridade Monetária de Singapura (MAS) e o
setor segurador –, e um Programa Global de Estágios para
garantir que Singapura se mantém na linha da frente.
Informação detalhada do mercado
A N O D E 2 014
VALOR DE
PRÉMIOS
BRUTOS(EM
DÓLARES DE
SINGAPURA)
R ÁCIO DE
SINISTR ALIDADE
R E G I S TA D A
Fundo de Seguros
de Singapura
3.850B
48%
Fundo de Seguros offshore*
7.918B
51,7%
*Empresas internacionais/regionais a entrar em Singapura
Fonte: Autoridade Monetária de Singapura
Setor segurador asiático:
um panorama em evolução
O panorama no setor segurador está em evolução cons‑
tante e entre os fatores que contribuem para esta situação
contam­‑se: o crescimento lento da economia, a descida
das taxas e o aumento dos sinistros (o que coloca pressão
nos resultados de subscrição), uma conjuntura de taxas de
juro baixas (o que esmaga o retorno dos investimentos) e,
à medida que o mundo avança para regimes baseados no
risco, como o Solvência II, os requisitos regulamentares
e de capital estão a tornar­‑se mais rígidos. Ao mesmo
tempo, o potencial de crescimento é elevado. Grande
parte do mundo continua numa situação de infra­‑seguro
e, na Ásia, as perspetivas são especialmente animadoras.
O panorama do risco da Ásia está a transformar­­‑se rapida‑
mente, levando a uma procura crescente de seguro e do
resseguro.
42
Como centro de referência na área de seguros, Singapura
está bem posicionada para servir as crescentes necessi‑
dades de seguro da região. O setor segurador é uma das
estrelas mais brilhantes na constelação do setor finan‑
ceiro de Singapura.
Sem surpresa, em 2015, o Conselho de Desenvolvimento
Económico de Singapura indicou em relatório que
“as empresas que pretenderem fazer negócios na Ásia
deverão aproveitar a localização geográfica privilegiada
de Singapura, no coração da região, bem como a coneti‑
vidade global e as políticas que favorecem as empresas.
É a primeira escolha para as principais empresas globais
no setor dos bens industriais e dos serviços e uma das
primeiras cinco para as empresas de comunicação
e financeiras”.
Singapura é também membro da Comunidade Econó­
mica da ASEAN1 (CEA). A criação da CEA em 2015 é um
marco muito importante no plano de integração econó‑
mica regional da ASEAN, oferecendo oportunidades que
se consubstanciam num enorme mercado de 2,6 biliões
de dólares e de mais de 622 milhões de pessoas. Em 2014,
a CEA era, coletivamente, a terceira maior economia da
Ásia e a sétima do mundo. Os países da CEA estão a traba‑
lhar na criação conjunta dum quadro abrangente de
liberalização de seguros; a MAS indicou num relatório
de 2013 que “existe a expectativa, por parte dos segura‑
dores, de virem a beneficiar de uma maior facilidade de
oferta transfronteiriça de serviços e de um acesso signifi‑
cativo à base de clientes da ASEAN a partir de escritórios
de qualquer país membro da ASEAN”.
O país está, pois, bem posicionado para se tornar a plata‑
forma de seguros da Ásia e a Autoridade Monetária de
Singapura prevê que se torne a próxima plataforma
global (além de Londres) em 2020. Como membro exclu‑
sivo de Singapura na rede Brokerslink, a Acclaim está
bem colocada para funcionar como fio condutor e traba‑
lhar com parceiros que pretendam alavancar­‑se a partir
desta posição no mercado de seguros global. •
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NOT IF, BUT HOW
Crescimento a
alta velocidade no
mercado segurador
Edifício da Fosun em Xangai.
Crescimento a alta
velocidade no
mercado segurador
46
A Fosun, o maior conglomerado privado da China, tornou-se, no ano
passado, num grupo segurador verdadeiramente global.
Reforçou a participação que tinha no maior grupo segurador de Portugal,
incluindo uma participação de quase 90% na companhia Fidelidade,
e comprou a companhia de seguros norte-americana Meadowbrook
Insurance Group (MIG) e a Ironshore, a companhia de seguros com sede
nas Bermudas dedicada a seguros especializados, que se vêm juntar
às companhias de seguro e resseguro que o grupo detém na Ásia.
As operações na área dos seguros integram-se assim num conjunto
de empresas em franco crescimento que a Fosun detém noutras áreas,
tais como a industrial, a de lifestyle e a da saúde, numa altura em que o
presidente do grupo, Guo Guanchang, tem como alvo tornar-se “o Warren
Buffet chinês”, afirmando que o grupo se encontra na “superautoestrada”
do crescimento. Adrian Ladbury lança um olhar mais atento à estratégia
global para os seguros, além de refletir também sobre o recente
crescimento do grupo.
47
M D S  m a g a z i n e
O grupo Fosun foi fundado em 1992 por cinco licenciados da
Universidade de Fudan na China. Originalmente uma empresa
de pesquisa de mercado transformou-se, nos últimos 24 anos,
no maior conglomerado privado da China.
Guo Guanchang, presidente do conselho de administração e
principal acionista do grupo, baseia claramente a sua estratégia
na que foi levada a cabo com tanto êxito pelo lendário investidor
norte-americano Warren Buffet.
Em termos muito simples, Buffet usa o fluxo gerado pelas
companhias de seguros, que não tem de ser devolvido imedia‑
tamente aos titulares das apólices para investir numa grande
variedade de outras empresas de setores não relacionados.
Estas empresas beneficiam obviamente de termos e condições
de cobertura preferenciais por parte das companhias de seguros
do grupo, uma vez que estas conhecem respetivo perfil de riscos
daquelas empresas melhor do que qualquer concorrente.
Ao mesmo tempo, os prémios gerados alimentam o fluxo criando
um círculo virtuoso. O grupo investe também de forma significa‑
tiva e detém atividades de gestão de ativos que beneficiam tanto as
operações industriais quanto as companhias de seguros.
É necessário um capital significativo para que este sistema
funcione, uma vez que as companhias de seguros têm de diver‑
sificar a sua atividade através de vários segmentos e territórios
para evitar cúmulos de risco indesejáveis; daí a recente expansão
internacional.
Além dos fundamentos da estratégia empresarial de Buffet,
Guo Guanchang segue também o exemplo do investidor norte‑
-americano, escrevendo uma longa e reveladora carta aos acio‑
nistas quando apresenta os resultados anuais do grupo.
Na última carta, publicada no mês passado por ocasião da
divulgação dos resultados do ano de 2015, Guo Guanchang expli‑
cava assim a estratégia: “O grupo considerou a atividade segura‑
dora como uma boa forma de combinar a capacidade de investi‑
mento da Fosun com capital a longo prazo de alta qualidade. Por
um lado, as companhias de seguros podem aumentar os resul‑
tados da subscrição alavancando-se na grande experiência e no
conhecimento especializado das operações no setor segurador e
financeiro, e, por outro, poderão também ajudar o grupo a obter
maiores receitas de investimento por meio de práticas de inves‑
timento eficazes. Assim, seguros e investimento serão as nossas
atividades de base no futuro”, explicou.
Tal como a Berkshire Hathaway de Buffet, a Fosun está a sair-se
muito bem neste mercado segurador global altamente competitivo.
Guo Guanchang revelou que, à data de 31 de dezembro de 2015,
o total de ativos de seguros geridos era de 180,6 mil milhões de
yuans (27,9 mil milhões de dólares). Este valor representava
44,6% do total de ativos do grupo e significou um aumento em
relação aos 32,9% registados no final de 2014.
O total de ativos de investimento foi de 160,4 mil milhões de
yuans (24,8 mil milhões de dólares), um aumento de 50,2% em
comparação com 2014. O lucro anual da atividade seguradora
atribuível aos proprietários da empresa-mãe subiu 88,4%, tendo
atingido os 2,10 mil milhões de yuans (320 milhões de dólares) e
representou 26,2% do resultado líquido do grupo.
De 2013 a 2015, o lucro aumentou a uma taxa de crescimento
anual composta de 100,5%, divulgou Guo Guanchang.
Mas como conseguiu a Fosun construir uma presença tão forte
no negócio segurador?
48
FOSUN – MARCOS HISTÓRICOS
1992
Um grupo de licenciados da
Universidade de Fudan criaram
a Fosun com um investimento
inicial de US $4,000
1994
Criaram a Fosun Pharma
e a Forte
1998
A Fosun Pharma é cotada
na bolsa no mercado A-share
na China
2002
Yuyuan
2003
Nanjing Iron & Steel
2004
Zhaojin Mining
2007
Yong'an P&C Insurance,
Hainan Mining
2008
Focus Media
fullcover
Primeiro passo com a Yong’an
A Yong’an P&C Insurance foi fundada em 2003, tem sede
em Xi’an e constituiu o primeiro investimento da Fosun
no mercado segurador.
O grupo detém uma participação de 19,93% no capital
da Yong’an, uma companhia de seguros chinesa que
subscreve todo o tipo de seguros do ramo Não Vida e que
estava classificada no 11.º lugar do mercado de seguros
patrimoniais e de responsabilidades (P&C), em 2014.
Atualmente, o mercado chinês é altamente compe­­
titivo e não é fácil obter lucros.
É difícil encontrar informação financeira sobre a
Yong’an, mas, na carta que acompanhava a divulgação
dos resultados do grupo em 2015, Guo Guanchang
afirmava que esta companhia de seguros “tomou a
iniciativa de adaptar e transformar” a sua atividade e que
continuará a fazê­‑lo em 2016, indicando que passou por
momentos difíceis tal como o resto do mercado chinês.
O grupo declarou que a Yong’an abandonou certos
negócios “menos eficientes” e “otimizou constan‑
temente” o seu portefólio de negócios. Além disso,
aumentou a capacidade de produção per capita, reduziu
os custos de regularização de sinistros, reforçou o desen‑
volvimento e a inovação e explorou ativamente as aplica‑
ções para a Internet.
Não obstante a necessidade de “adaptação”, a Yong’an
registou uma receita bruta de prémios de 8,1 mil milhões
de yuans, um resultado líquido de 833,3 milhões de
yuans, ativos de investimento no valor de 10,9 mil
milhões de yuans, um rácio combinado líquido de 98% e
um rácio de solvência de 263,7%. O retorno sobre o inves‑
timento total foi de 10%.
Os resultados mostram, assim, que a Yong’an não está
a sair­‑se nada mal.
Segundo passo: Pramerica
O grande passo seguinte da Fosun no mercado segurador
foi dado em setembro de 2012, altura em que anunciou
uma joint­‑venture com o gigante norte­‑americano de
serviços financeiros Prudential Financial.
A empresa, designada Pramerica Fosun Life Insurance
Company Limited (PFI), é uma joint­‑venture que começou
com um capital social de 500 milhões de yuans. Trata­‑se da primeira empresa do ramo Vida fundada
em conjunto por um investidor privado chinês e um
investidor estrangeiro.
Guo Guanchang afirmou na altura: “O setor dos seguros
de vida na China está a crescer rapidamente, movido por
um enfoque crescente na proteção dos meios de subsis‑
tência das famílias do país inteiro. Esperamos tirar bene‑
fício da profunda experiência atuarial, do conhecimento
no que respeita à gestão de ativos e da história de 137
anos de sucesso da PFI no setor dos seguros de vida, num
momento em que avançamos juntos no desenvolvimento
de produtos que respondem às necessidades de seguro
de vida deste mercado”. No mais recente relatório financeiro, o de 2015, a Fosun
afirmava que, nos últimos anos, os prémios recebidos
pela PFI aumentaram de forma rápida na sequência de
vários projetos inovadores.
Guo Guanchang afirmou que a empresa promove
continuamente a inovação nos seus produtos e está
também a explorar um novo modelo de vendas de
“Seguro + Gestão de Saúde + Comunidade de reformados
+ Alocação de Ativos no Estrangeiro” e seguro para ações
de crowd­funding.
O grupo oferece um amplo pacote de seguros que vai
desde o seguro de vida, ao de acidentes e doenças graves,
passando pelo seguro de vida misto (“Universal Life”) e
pelo seguro de saúde.
Em 2015, a receita de novos prémios anuais e o total de
prémios da PFI foi de 125,3 milhões e de 978,1 milhões de
yuans respetivamente (incluindo, em ambos os casos,
os depósitos dos titulares de apólices de seguro de vida
misto “Universal Life”).
A empresa registou também uma receita bruta de
prémios de 57,2 milhões de yuans, um prejuízo líquido
de 113 milhões de yuans, ativos de investimento no
valor de 1,9 mil milhões de yuans, um rácio de solvência
de 985,5% e um retorno sobre o investimento total de
6,9%.
O caminho para o topo
Em janeiro de 2013, a Fosun criou a Peak Reinsurance
Company Limited (Peak Re), um ressegurador sediado
em Hong Kong e concebido para absorver a procura
crescente por soluções de resseguro “state of the art”
na região da Ásia­‑Pacífico. A empresa começou com um
capital inicial de 550 milhões de dólares.
A Peak Re é, na verdade, detida conjuntamente com
a International Finance Corporation (IFC), uma orga‑
nização membro do grupo Banco Mundial centrada no
desenvolvimento do setor privado. A IFC investiu 82
milhões de dólares em 14,9% da empresa.
No momento do lançamento, Guo Guanchang afirmou: “Acreditamos que o investimento na Peak Re permitirá,
juntamente com os outros projetos da Fosun na área dos
seguros, um fluxo de receitas estável decorrente da ativi‑
dade seguradora que sustentará as nossas atividades de
investimento, criando as condições para fazer da Fosun
um ‘grupo de investimento de referência’”.
O grupo salientou que há demasiado tempo que a
região da Ásia­‑Pacífico se caracteriza por uma situação
de infra-seguro, destacando que, na sequência de uma
série de catástrofes naturais na região em 2011, incluindo
as inundações na Tailândia, o sismo e tsunami de
Tohoku no Japão, o sismo na Nova Zelândia e as inun‑
dações na Austrália, menos de 22% do total de prejuízos
económicos registados estavam segurados.
49
M D S  m a g a z i n e
Este valor era consideravelmente inferior ao rácio de
perdas económicas seguras nos Estados Unidos e na
Europa naquela data, o qual se situava em cerca de 64% e
50%, respetivamente.
Além disso, em 2010, a China sofreu as mais devasta‑
doras inundações em dez anos, que provocaram cerca de
50 mil milhões de dólares de prejuízos económicos, dos
quais apenas mil milhões estavam cobertos por seguro.
Assim, a Peak Re criou planos para investir “signi‑
ficativamente” na investigação e no desenvolvimento
de soluções de gestão de risco para famílias e empresas
da região. Segundo os responsáveis, nos seus primeiros
cinco anos de existência, a Peak Re planeava entrar,
juntamente com a IFC e a Fosun, nos mercados asiáticos
emergentes como o chinês, o indiano e o indonésio.
O novo ressegurador afirmou também que planeava
crescer orgânica e estrategicamente através da aquisição
de carteiras de seguros rentáveis.
No ano passado, a Peak Re deu passos importantes no sen­­
tido de diversificar a sua atividade quer em termos geográ‑
ficos quer no que se refere aos produtos disponibilizados.
A empresa anunciou um plano para adquirir uma parti‑
cipação de 50% no grupo de seguros caribenho NAGICO
Holdings Limited, em julho de 2015. Esta aquisição está
atualmente dependente da aprovação do regulador.
A Peak Re abriu também escritórios em Zurique em
setembro de 2015, de forma a ficar mais próxima dos
seus clientes na Europa e a diversificar ainda mais a sua
carteira de negócios.
A Fosun revelou que a atividade do ressegurador na
região da Ásia­‑Pacífico se expandiu gradualmente, acres‑
centando que fez também progressos significativos na
Europa e na América do Norte.
Em 2015, o valor bruto de prémios subscritos na Europa
e na América do Norte representava 41,5% do total
de receitas de prémios, o que significou um aumento
de 24,4% relativamente aos 17,1% de 2014.
No final do ano passado, a Peak Re contava com mais de
285 clientes em 47 mercados do mundo inteiro, em compa‑
ração com os 175 clientes registados no final de 2014.
A empresa vendeu 582,7 milhões de dólares em
prémios de seguros em 2015 em comparação com os 288,1
milhões de dólares registados no período homólogo de
2014. O resultado líquido foi de 59,2 milhões de dólares,
uma subida de 17,6 milhões relativamente a 2014.
O rácio combinado líquido foi de 96,8%, o rácio de
solvência de 754%, os ativos de investimento represen‑
taram 913 milhões de dólares e o retorno sobre o investi‑
mento foi de 6,4%.
2010
Club Med
2011
Folli Follie
2012
Pramerica Fosun Life
Insurance, Peak Reinsurance
2013
St. John, Alma Lasers,
Saladax, Caruso, Atlantis
Resort (Sanya), 28 Liberty
em Nova Iorque, Loyds
Chambers em Londres
2014
Fidelidade, Secret Recipe,
REN, Osborne, Studio 8,
Tom Tailor, ROC Oil, IDERA,
Luz Saúde, BHF Kleinwort
Benson Group SA, Hainan
Mining IPO
2015
2015 Ironshore, MIG, Thomas
Cook, Club Med, Cirque du
Soleil, Hauck & Aufhauser
Privatbankiers (H&A),
Silver Cross, RPIM, Phoenix
Holdings, Zhejiang Internet
Commerce Bank Co., Ltd
Fosun chega à Europa… via Portugal
O maior passo em frente na história de crescimento da
Fosun na área dos seguros foi dado em maio de 2014,
altura em que o Presidente da China, Xi Jinping, e o
Presidente da República Portuguesa, Aníbal Cavaco
Silva, testemunharam a assinatura dos documentos
50
Baseado na Apresentação Institucional da Fosun
fullcover
que asseguraram a conclusão da aquisição por parte da
Fosun de 80% do capital e dos direitos de voto nas compa‑
nhias Fidelidade, Multicare e Cares, hoje conhecidas
coletivamente como grupo Segurador Português, por
1038 milhões de euros.
As três empresas eram subsidiárias detidas na totali‑
dade pela Caixa Seguros e Saúde (CSS), o ramo de seguros
do banco estatal CGD.
Os responsáveis da Fosun afirmaram, depois de
concluída a aquisição, que a empresa tinha dado um
“passo de gigante” no sentido de se tornar um grupo de
investimento de primeiro plano movido por dois motores
individuais: “capacidade financeira abrangente baseada
na atividade seguradora” e “capacidade de investimento
sustentada numa profunda consolidação industrial”.
Este passo, disseram os responsáveis do grupo, apro‑
ximou o grupo da implantação do “modelo de desenvol‑
vimento de Warren Buffet”.
O total de ativos não auditado do grupo Segurador
Português era de 12,8 mil milhões de euros no final
de 2013. Numa base pró­‑forma, depois da consolidação
do grupo Segurador Português, a proporção de ativos
de seguros da Fosun relativamente ao total de ativos do
grupo aumentou significativamente de 3% para 39%.
“Sendo a atividade seguradora a atividade central para
o desenvolvimento da Fosun, a cooperação entre a Fosun
e o grupo Segurador Português irá indubitavelmente
ser duradoura e estável. A Fosun tem confiança total na
equipa de gestão atual e tem o compromisso de manter a
estabilidade da estratégia empresarial em curso. Através
do trabalho de ambas as partes e das sinergias alcan‑
çadas com os recursos partilhados em vários aspetos, a
Fosun espera desenvolver produtos e serviços de maior
qualidade como parte dos seus esforços para alcançar
um retorno sustentável para os acionistas, funcionários
e clientes”, declarou a Fosun.
O grupo chinês afirmou ainda que iria facilitar a colabo‑
ração e a sinergia com outras companhias de seguros em
que investira, seguindo mais uma vez o modelo de Buffet.
“Por exemplo, irá facilitar a colaboração com a Peak
Reinsurance, de forma a baixar os custos de resseguro,
e cooperará com a Yong’an P&C Insurance na área das
tecnologias, dos produtos e dos canais de vendas, de
modo a conseguir um desenvolvimento rápido da
atividade. Por outro lado, a Fosun fará uso da capacidade
de investimento de base para otimizar o portefólio de
investimento e, assim, aumentar os retornos sobre
o investimento do grupo Segurador Português, especial­
mente através da combinação com as estratégias de
investimento global da Fosun. A Fosun irá também
fazer uma análise completa das oportunidades de
investimento na Europa e nos mercados da OCDE e
alargará o âmbito da atividade, minimizando os riscos
sistémicos da concentração geográfica através da
diversificação”, explicou a Fosun.
O grupo chinês acrescentou que tem vindo a iden‑
tificar ativamente diferentes tipos de “oportunidades
de investimento de valor” no mundo inteiro e chegou à
conclusão de que, apesar dos recentes problemas econó‑
micos de Portugal, o país continua a ser um mercado­
‑chave apelativo e que se enquadra perfeitamente na
estratégia de expansão global da Fosun.
“A Fosun mantém­‑se atenta a outras oportunidades
de investimento noutros setores do mercado português,
em especial do imobiliário, do turismo e dos produtos de
marca”, acrescentou a Fosun.
A Fosun abriu um escritório que representa a empresa
em Lisboa, cidade a partir da qual poderá dar maior apoio
ao grupo Segurador Português, explorar investimentos
noutros setores em Portugal e reforçar o intercâmbio e a
cooperação sino­‑portuguesa, afirmou o grupo.
“Este passo permitirá também à Fosun dar uma
contribuição, ainda que diminuta, para a recuperação
da economia portuguesa. A Fosun pretende fazer a ponte
no sentido de facilitar o desenvolvimento de negócios na
China por parte de empresas portuguesas e o desenvolvi‑
mento de atividades em Portugal por empresas originá‑
rias da China”, acrescentou o grupo.
No início de 2015, a Fosun reforçou a participação no
capital da Fidelidade, tendo chegado aos 84,986%. A Fosun Insurance Portugal é, presentemente, um
operador global significativo no mercado segurador
português.
A Fosun indicou, no mais recente relatório de resul‑
tados anuais, que vende produtos em todos os principais
segmentos de negócio e que conta com a maior e mais
diversificada rede de vendas de seguros de Portugal.
Esta rede inclui agentes exclusivos e multimarca,
corretores, dependências próprias, canais na Internet
e no telefone. Conta também com fortes parcerias de
distribuição com os CTT e a Caixa Geral de Depósitos, um
dos principais bancos portugueses.
A Fosun Insurance Portugal está também ativa em
sete países de três continentes (Europa, Ásia e África).
Durante o ano a que dizem respeito os resultados, a
Fosun Insurance Portugal apresentou uma receita bruta
de prémios de 3,9 mil milhões de euros, um rácio combi‑
nado líquido na atividade do ramo Não Vida de 98,4%,
um rácio de solvência de 215,7% e um resultado líquido
de 301,1 milhões de euros.
“A atividade internacional da Fosun Insurance
Portugal continua a revelar um elevado desempenho
comercial, tendo atingido um total de 202,1 milhões de
euros em prémios diretos de seguro, um aumento de
13,7% relativamente a 2014”, informou a Fosun no final
de março do ano corrente.
Próxima paragem: Estados Unidos!
Apesar da importância da aquisição em Portugal, o “Warren
Buffet chinês” não abrandou o ritmo sendo o alvo seguinte
o gigantesco mercado de seguros dos Estados Unidos.
Em julho do ano passado, a Fosun anunciou a
conclusão da aquisição de 100% do Meadowbrook
Insurance Group (MIG) por 439 milhões de dólares. 51
M D S  m a g a z i n e
“A Meadowbrook irá reforçar a capacidade da Fosun
para aceder a capital de alta qualidade a longo prazo,
bem como melhorar as capacidades do grupo na área da
atividade seguradora quer no que respeita às responsa‑
bilidades quer aos investimentos. Estamos empenhados
em alavancar os recursos globais da Fosun de forma a
promover o desenvolvimento estável da Meadowbrook a
longo prazo”, afirmou Guo Guanchang.
A Meadowbrook é uma companhia de seguros patri‑
moniais e de responsabilidades e uma empresa de serviços
de gestão de seguros que se centra em mercados especia‑
lizados de nicho. Comercializa e subscreve programas de seguros de patri‑
moniais e de responsabilidades e produtos de seguro numa
base “admitted” e “non­‑admitted” através de uma rede
diversificada de mediadores de seguros independentes,
empresas de seguros, administradores de programas e
agências generalistas.
É importante notar que a Meadowbrook dispõe de
uma gama completa de licenças de seguro do ramo Não
Vida em 50 estados do país, que cobrem segmentos de
produtos autorizados e não autorizados.
A conclusão da aquisição da Meadowbrook deu à
Fosun uma plataforma estratégica de seguros nos EUA,
permitindo ao grupo estabelecer uma presença signifi‑
cativa no maior mercado de seguros de patrimoniais e
responsabilidades do mundo.
No ano passado, o MIG registou uma receita bruta
de prémios de 726,5 milhões de dólares e um resultado
líquido de 34,3 milhões de dólares, sendo o rácio combi‑
nado líquido de 100,3% e um rácio de solvência de 200,3%.
O MIG detém ativos de investimento no valor de 1570,6
milhões de dólares.
E agora, o mercado especializado internacional
Em fevereiro do ano passado, numa altura em que prepa‑
rava a aquisição do MIG, a Fosun concluiu a aquisição de
aproximadamente 20% das ações ordinárias em circu‑
lação da Ironshore, o grupo de seguros especializado
com sede nas Bermudas.
O preço de compra foi de aproximadamente 466,6
milhões de dólares.
Como seria de esperar, em novembro do ano passado, o
grupo chinês concluiu a aquisição do capital restante da
Ironshore por dois mil milhões de dólares em dinheiro.
A Ironshore é um grande passo em frente para
a Fosun no importante, e hoje muito procurado, mercado
de seguros "corporate" de grandes empresas. Além das
Bermudas, a Ironshore tem operações nos EUA, no Lloyd’s
e na Irlanda.
Em 2015, a receita bruta de prémios da Ironshore
atingiu os 2,16 mil milhões de dólares, tendo o resultado
líquido sido de 57,8 milhões de dólares sustentado por um
rácio combinado líquido de 96,7%. O rácio de solvência
foi de aproximadamente 166% e o total de ativos de inves‑
timento de 5,1 mil milhões de dólares.
52
Dada a presença atual do grupo nos mercados primá‑
rios do ramo Vida e Não Vida na China, cujo potencial é
enorme, no mercado asiático e internacional de resse‑
guros, no mercado continental europeu de seguros Vida
e Não Vida e nos mercados comerciais especializados dos
Estados Unidos, a aquisição da Ironshore deu à Fosun
aquela que será possivelmente a última peça do puzzle,
pelo menos por agora.
Aquando da divulgação do negócio, Guo Guanchang
salientou as sinergias estilo Buffet de que as empresas
irão usufruir na família Fosun, afirmando: “Agora e no
próximo ano, a Fosun irá reforçar os esforços de integração
e colaboração, procurando construir um grupo segurador
e financeiro inter­‑regional e intersetorial. Incentivamos
as empresas em que investimos a colaborar sempre que
possível e procuramos ligá­
‑las aos recursos da Fosun
através das nossas plataformas seguradoras e financeiras
de forma a melhorar a competitividade de cada empresa
nos respetivos setores”.
E a Ironshore não demorou a tirar partido do poten‑
cial do novo grupo, já que em janeiro anunciou que a sua
subsidiária no Lloyd’s, a Pembroke Managing Agency,
iria abrir um escritório em Xangai para integrar a plata‑
forma do Lloyd’s na China.
A Pembroke Managing Agency de Xangai irá subscrever
segmentos especializados de seguros, focando­‑se inicial‑
mente nos setores da agricultura, do mar e da saúde.
Tracy Ma foi nomeada responsável pela subscrição
nesta entidade, reportando a Hui Yun Boo, diretor execu‑
tivo da Ironshore para a região da Ásia­‑Pacífico.
“A empresa­‑mãe da Ironshore, a Fosun, que tem sede em
Xangai, coloca­‑nos numa posição diferenciada no mercado
local, permitindo­
‑nos oferecer produtos especializados
no país para ir ao encontro da crescente procura que se
verifica nesta cidade vibrante”, afirmou Mark Wheeler,
CEO da Ironshore International.
Hui Yun Boo afirmou que o novo escritório de Xangai
complementa a presença atual da Ironshore nos centros de
crescimento da região da Ásia­‑Pacífico, como Singapura,
Hong Kong, Tóquio, Sidney e Auckland.
É interessante notar que apenas dois meses depois, no
dia 22 de março, o conselho de administração da Fosun
anunciou que a empresa estava a considerar fazer uma
oferta pública inicial (OPI) das ações ordinárias da Ironshore.
“À data da presente comunicação, não foi ainda
tomada a decisão final pelo conselho de administração
da Empresa nem da Ironshore sobre a possibilidade,
o momento ou o local de uma OPI”, declarou o grupo.
Seja qual for a decisão da Fosun em relação à Ironshore,
é claro que o grupo chinês continuará a construir a ativi‑
dade no espaço internacional dos seguros. Como afirma
Lan Kang na entrevista nas páginas seguintes, a Fosun
manter­
‑se­
‑á focada neste mercado e usará as bases
portuguesa e internacional para procurar novas opor‑
tunidades de crescimento. Ficaremos atentos aos novos
desenvolvimentos! •
fullcover
GUO GUANGCHANG ENCONTRA­‑ SE COM O SEU MODELO DE REFERÊNCIA
EM MESA­‑ REDONDA DE CEOs NORTE­‑ AMERICANOS E CHINESES
Em setembro passado, o presidente chinês Xi Jinping marcou
presença na mesa­‑ redonda de CEOs norte­‑ americanos e
chineses em Seattle organizada pelo Paulson Institute e pelo
China Center for the Promotion of International Trade. Este foi
o ponto alto do segundo dia da visita do presidente chinês aos
Estados Unidos.
Nesta mesa­‑redonda, Xi Jinping salientou que, devido às
diferenças nas etapas de desenvolvimento, as economias da
China e dos Estados Unidos são altamente complementares.
O presidente chinês afirmou que há mais espaço e mais
oportunidades para cooperação económica e comercial bilateral.
Xi Jinping acrescentou que a China apoia grandes empresas
norte­‑americanas que estabelecem sedes regionais e centros
de investigação na China e instou mais pequenas e médias
empresas dos EUA a expandirem a atividade na China. Por sua
vez, os investimentos chineses nos Estados Unidos irão também
continuar a crescer, afirmou.
Participaram na discussão 15 CEOs das maiores empresas
da China, incluindo Guo Guangchang da Fosun, e 15 CEOs das
maiores corporações dos EUA, incluindo Warren Buffet da
Berkshire Hathaway.
Em jeito de brincadeira, Guo Guangchang afirmou ser um
estudante de Buffet, na mesa­‑redonda em que apresentou
os projetos de investimento da Fosun nos EUA, incluindo as
recentemente adquiridas Meadowbrook Insurance Group (MIG),
e Ironshore e a participação em programas sino­‑americanos de
cooperação e intercâmbio cultural e artístico.
Durante a mesa­‑ redonda, Guo Guangchang afirmou que
os Estados Unidos têm a maior concentração de recursos
qualificados e que, dado o enfoque da Fosun em quatro grandes
áreas – seguros, banca privada, saúde, bem­‑estar e “lifestyle” –,
o grupo explora ativamente os melhores projetos de cooperação.
Àquela data, o volume de investimentos da Fosun nos Estados
Unidos já tinha ultrapassado os cinco mil milhões de dólares,
tendo criado um total de 4895 oportunidades de emprego,
afirmou Guo Guangchang. Além da Ironshore e do MIG, entre
estes investimentos contam­‑se: o estabelecimento de três
laboratórios farmacêuticos em Silicon Valley para a investigação
e desenvolvimento global 24/7, bem como mais de dez projetos
de investimentos em cooperação, tais como o edifício 28 Liberty,
uma referência em Nova Iorque; a St John, reputada marca
norte­‑americana de vestuário feminino; o Studio 8, empresa
inovadora de cinema de Hollywood; e um conjunto de projetos
de capital de risco.
Durante a mesa­‑redonda, Buffet e o “Buffet chinês” tiveram a
oportunidade de se encontrar pessoalmente e chegaram a um
consenso: o de continuar a ser otimistas em relação à economia
chinesa e o de continuar a aderir à disciplina de investimento
em valor.
53
M D S  m a g a z i n e
Canadá
FOSUN, as
oportunidades
de negócio a
nível global
2015  Circe du Soleil
Reino Unido
2013  Lloyds Chambers
2015 Thomas Cook
RPIM
Silver Cross
Espanha
EUA
2013 28 Liberty
St. John
2014 Studio 8
2015 MIG
Ironshore
Ambrx
NoMad Luxury
Residential Tower
(Madison Avenue,
Nova Iorque)
2014  Osborne
Itália
Ilustração por José Cardoso
2013  Caruso
2015  Palazzo Broggi
Portugal
2014  Fidelidade
  Luz Saúde
  REN
54
fullcover
França
2010  Club Med
Alemanha
2014  Tom Tailor
2015  H&A
Japão
Israel
2013  Alma Lasers
Austrália
Grécia
2014 ROC OIL
73 MILLER STREET
Malásia
2014  Secret Recipe
2011  Folli Follie
55
Nota: As empresas e os projetos mencionados incluem os investimentos
feitos pela Fosun, pelas suas subsidiárias e por fundos que gere
2014  IDERA
M D S  m a g a z i n e
E N T R E V I S TA A L A N K A N G
A visão estratégica
de um grupo
verdadeiramente
global
O grupo Fosun, um conglomerado de empresas chinês, irrompeu
no mercado de seguros europeu e internacional em 2014
quando adquiriu a Fidelidade, segurador líder em Portugal. Esta
aquisição foi rapidamente seguida por grandes investimentos
nas companhias de seguros de especialidade internacionais: a
Ironshore, sediada nas Bermudas, e a Meadowbrook, dos Estados
Unidos. Estes investimentos internacionais vêm juntar-se à
carteira de investimentos em seguradores chineses da Fosun.
A fullcover entrevistou Lan Kang, vice­‑presidente do grupo
Fosun e presidente do Fosun Insurance Group, para saber mais
sobre os planos do grupo para o mercado de seguros português
e internacional e como se enquadra esta aquisição na estratégia
mais ampla de rápido crescimento do grupo.
56
fullcover
Temos de fornecer os
recursos que são necessários
e criar sinergias entre todas
as empresas do nosso
portefólio. Temos também
de construir uma “corporate
governance” e sistemas
de gestão do risco fortes e,
claro, atrair e desenvolver
talentos locais.
Lan Kang, Vice Presidente do grupo Fosun e Presidente do Fosun Insurance Group.
A Fosun foi fundada em 1992. Pode partilhar connosco
como se tornou a empresa num dos maiores
conglomerados chineses num período tão curto?
O rápido crescimento da Fosun nas últimas duas
décadas tem vindo a ser construído em grande parte
com base no tremendo crescimento da economia
chinesa, bem como nas decisões estratégicas que a
empresa tem vindo a tomar ao longo do tempo, igual‑
mente importantes para o seu sucesso. Tendo criado a
empresa em 1992, pouco depois de se terem licenciado,
os fundadores do grupo Fosun começaram a ativi‑
dade na área da pesquisa de mercado e dos serviços de
consultoria com pouco capital investido. Conseguiram
acumular algum capital e depois de verificarem que
a China se encontrava num período de rápida urbani‑
zação, entraram na área do imobiliário e também da
saúde. Além disso, o investimento na indústria transfor‑
madora e nos recursos revelou­‑se muito bem­‑sucedido,
graças ao rápido desenvolvimento do setor de infraes‑
truturas na China.
A partir de 2008, à medida que o motor económico da
China se transferia da industrialização e urbanização
para o consumo e finanças pessoais, a Fosun continuou
a investir “combinando a dinâmica de crescimento da
China com os recursos globais”.
Quais são os objetivos do vosso investimento
e da vossa estratégia? No que diz respeito às oportunidades de investimento,
aquilo que é mais importante considerar é a forma como
podemos criar valor através dos nossos investimentos.
Hoje em dia, num momento em que o capital se está a
tornar numa “commodity”, temos de pensar na razão por
que outras empresas escolherão o nosso investimento
em vez de outros e na forma como poderemos
acrescentar valor ao capital que providenciamos.
Focamo­‑nos em três áreas de investimento: saúde,
bem­‑estar e riqueza pessoal. Já construímos as
nossas vantagens competitivas no setor da saúde e
do bem­‑estar. Por exemplo, a Fosun Pharma é uma
das principais empresas farmacêuticas da China.
Adquirimos o United Family Healthcare, o hospital
mais sofisticado da China. Além disso, investimos
em alguns projetos de “Internet + serviços de saúde”,
como o Guahao.com. No ano passado, concluímos a
privatização do Club Med, o grupo francês de complexos
turísticos, cujo potencial para expansão global
acreditamos ser elevado. O nosso investimento no
setor dos serviços financeiros, em especial no setor dos
seguros, também permite uma preservação da riqueza
a longo prazo para os nossos clientes.
57
M D S  m a g a z i n e
Quais são os critérios de seleção para os vossos
projetos de investimento?
No que respeita aos projetos de seguro, temos dez dire‑
trizes para o investimento, nomeadamente:
1. liderança de mercado no segmento;
2. equipa de gestão de grande qualidade;
3. uma boa combinação de volume de ativos e capaci‑
dade operacional;
4. custo do passivo relativamente baixo;
5. uma avaliação razoável;
6. gestão do risco prudente;
7. oportunidade de mercado;
8. aquisição de posição de controlo acionista;
9. potencial de melhoria no que respeita aos ativos;
10.sinergias com o grupo Fosun e as empresas do seu
portefólio. Para nós, cada projeto é único. Avaliamos
sempre cada projeto de forma abrangente e rigorosa
tendo em conta, embora não exclusivamente as dire‑
trizes acima referidas.
Quais são os grandes desafios que a Fosun enfrenta
nos investimentos que faz no estrangeiro, por
exemplo, na Fidelidade, Ironshore e Meadowbrook?
Para este tipo de investimentos no estrangeiro, é neces‑
sário um conhecimento profundo da realidade local e
a capacidade de aceder às melhores oportunidades de
investimento. Este é um fator crucial, uma vez que existe
uma concorrência crescente que leva à subida dos preços.
É também necessário confiar nos reguladores estran‑
geiros e compreendê­‑los, sendo a complexidade da gestão
do risco cada vez maior.
Quais são os princípios orientadores quando estão a
lidar com as empresas do vosso portefólio?
É preciso selecionar e/ou construir uma equipa de lide‑
rança com forte empreendedorismo e capacidade de esta‑
belecimento de parcerias. Temos de fornecer os recursos
que são necessários e criar sinergias entre todas as
empresas do nosso portefólio. Temos também de cons‑
truir uma corporate governance e sistemas de gestão do
risco fortes e, claro, atrair e desenvolver talentos locais e
proporcionar­‑lhes uma plataforma global através da qual
possam crescer.
Porque escolheu a Fosun o mercado de seguros como
um dos mercados­‑chave? De que forma este mercado
se enquadra nas restantes atividades do grupo?
O setor segurador é o melhor canal para combinar o
conhecimento único da Fosun em investimentos e na
indústria com capital estável e a longo prazo.
58
Por um lado, dadas as elevadas capacidades da Fosun
no âmbito da gestão dos setores da saúde, do bem­‑estar,
do imobiliário e da riqueza, o grupo pode ajudar
as companhias de seguros a explorar sinergias no
desenvolvimento e na otimização da distribuição de
produtos, com uma plataforma financeira integrada e
em várias outras áreas.
Por outro lado, podemos ajudar a melhorar a gestão
dos ativos e passivos e do portefólio de investimento da
companhia de seguros alavancando­‑a com as excelentes
capacidades de investimento da Fosun.
Além disso, no que respeita às companhias de
seguros estrangeiras, a Fosun pode acrescentar valor
combinando a dinâmica chinesa com os recursos globais.
A Fosun está empenhada em ajudar as companhias
de seguros do seu portefólio a melhorar os resultados da
subscrição através de um enfoque na excelência operacional,
a reforçar os balanços e a aumentar a competitividade no
mercado por meio da evolução e da inovação.
Desta forma, apenas quando a parte operacional dos
seguros é sólida e rentável é que é possível utilizar o fluxo
de longo prazo para alcançar melhores retornos sobre o
investimento.
Porque entrou a empresa no mercado segurador, que é
tão competitivo, e cujos preços estão em baixa acentuada,
especialmente no segmento Não Vida de empresas?
É verdade que os mercados globais de seguros, especial‑
mente os mercados desenvolvidos, estão a enfrentar uma
competição feroz e excedentes de capitais alternativos.
No entanto, a distância entre as grandes empresas e as
empresas medíocres é enorme. O nosso trabalho consiste
em identificar oportunidades de investimento de valor,
não obstante as condições de mercado difíceis, e criar
valor depois do investimento.
Por exemplo, os seguros especializados superaram
os outros segmentos de negócio nos Estados Unidos
nos últimos anos. A Ironshore, um player com forte
presença nesse segmento, parece­‑nos uma oportunidade
interessante e única para o grupo.
Acreditamos que bases sólidas, conhecimento e
experiência de subscrição e uma equipa de gestão
talentosa são cruciais para o sucesso de uma companhia
de seguros. Pode­‑se dizer com algum orgulho que
todas as companhias de seguros estrangeiras do nosso
portefólio foram financeiramente rentáveis em 2015.
Porque decidiu a Fosun expandir­‑se além da Ásia e
alargar a atividade na área dos seguros? Porque não
concentrar­‑se em mercados mais próximos?
Na verdade, não temos restrições no que respeita a áreas
geográficas. Selecionamos as melhores oportunidades
que se enquadrem na estratégia da Fosun. Em 2014, foi
a Fidelidade em Portugal e, em 2015, investimentos na
fullcover
Ironshore e na Meadowbrook nos Estados Unidos.
É possível que, em 2016, venha a haver uma empresa da
Fosun com um desempenho acima da média na Ásia ou
noutra região do mundo. Mas nós não negligenciámos
o nosso mercado doméstico. As nossas companhias de
seguros da China e as companhias de resseguros em
Hong Kong têm sido geridas por equipas de profissionais
de seguros qualificados e os resultados têm sido bons.
Pode explicar­‑nos a importância da Fidelidade
para a estratégia da Fosun?
Sendo o nosso primeiro investimento na área dos seguros
fora da Ásia, a Fidelidade abriu um novo capítulo no
grupo Fosun. Olhando apenas para os números, em 2014,
os ativos da Fosun tinham aumentado 13 mil milhões de
euros com a aquisição da Fidelidade. E todos sabemos
que existe muito mais valor intrínseco além dos números.
A Fidelidade é uma plataforma estratégica na Europa
que ajuda a Fosun a combinar melhor a dinâmica da
China com os recursos globais, a compreender melhor
as operações de seguros no contexto do regime Solvência II
e a implementar melhor a nossa estratégia central “Seguro
+ Investimento” de forma prudente e eficaz.
Nos últimos dois anos, a Fosun deu um forte apoio
à Fidelidade para que esta aumentasse os resultados
da subscrição e melhorasse o desempenho financeiro.
Compreendemos perfeitamente que, para os titulares
de apólices, a robustez financeira da companhia de
seguros é a maior prioridade. Estamos empenhados em
ajudar a Fidelidade a atingir um futuro sustentado e de
ainda maior destaque.
Como procura a Fosun as melhores oportunidades
para um crescimento rentável nos mercados de
seguros do mundo inteiro – por geografia ou por
segmento de negócio?
Mais do que geografias ou segmentos de negócio, vamos
estar atentos a companhias de seguros com lideranças
fortes, competitivas e com produtos e serviços inova‑
dores, bem como excelência operacional.
A Fosun ambiciona expandir­‑se no espaço mais
amplo das empresas multinacionais de seguros
e, em caso afirmativo, quando? Irá a Ironshore ser
a principal plataforma para este negócio?
A resposta mais curta à primeira pergunta é sim; mas
vale a pena aprofundar. O nosso objetivo no setor segu‑
rador é construir uma holding global com capacidades
de gestão de seguros e investimento de primeiro plano.
Vamos continuar a procurar oportunidades globais de
investimento em seguros de alta qualidade tendo como
base as nossas rigorosas diretrizes de investimento e a
nossa gestão prudente do risco. Nunca iremos adotar uma
estratégia de crescimento que seja agressiva e irracional. •
Xangai, a cidade onde a tradição e a nova arquitetura coexistem.
LAN KANG
→ Lan Kang é vice-presidente e detém o pelouro de
recursos humanos da Fosun, além de presidente do Fosun
Insurance Group. Pertence atualmente ao concelho de
administração de seis companhias de seguros em que
a Fosun investiu, incluindo a Yong'na P&C Insurance
e a Pramerica Fosun Life Insurance, na China; a Peak
Reinsurance, em Hong Kong; o Meadowbrook Insurance
Group, nos Estados Unidos; a Ironshore, nas Bermudas;
e o grupo Fidelidade, em Portugal.
→ Antes de integrar o grupo Fosun, Lan Kang era senior
partner responsável pelos clientes, com foco em executive
search e desenvolvimento de liderança nos escritórios
da Korn/Ferry International na região da Grande China.
Trabalhou também quatro anos como consultora de gestão
nos escritórios da McKinsey & Company na região da Grande
China. Apoiou diversas multinacionais de referência e
empresas locais chinesas no desenvolvimento estratégico,
otimização operacional e gestão da mudança, além de ter
acumulado muita experiência em recrutamento de talentos
e no desenvolvimento organizacional.
→ Lan Kang viveu nove anos nos Estados Unidos, antes de
voltar à China em 2002, logo após de ter concluído cum
laude o seu MBA na Wharton School, Universidade da
Pensilvânia. Obteve também o bacharelato em Ciências,
na Universidade de Zhejiang, na China, e o mestrado em
Ciências , na Universidade de Tulane, nos Estados Unidos
da América. 59
M D S  m a g a z i n e
1º I N V E S T IM E N T O D A F O S U N N O S E T O R S E G U R A D O R
Fidelidade:
de vento em popa
Jorge Magalhães Correia é o presidente da comissão
executiva das seguradoras Fidelidade, Multicare e Fidelidade
Assistance e do conselho de administração da seguradora
Universal Seguros (Angola). É ainda vice-presidente da
Associação Portuguesa de Seguradores e membro da The
Geneva Association. Conversou com a fullcover sobre a
Fidelidade, a estratégia de crescimento e desenvolvimento,
a relação com o novo acionista – a Fosun – e ainda a ligação
com a MDS.
60
fullcover
Em entrevista a um jornal afirmou uma vez
“O que se espera de nós é que façamos num ano
o que fazíamos normalmente em três”. Tem
conseguido acompanhar esta pressão ao nível
dos resultados?
Foi uma expressão destinada a ilustrar o entusiasmo
que sentimos por parte dos nossos acionistas. Toda a
organização tem­‑se adaptado rapidamente ao novo
enquadramento após a privatização, baseado em dois
acionistas fortes e que se complementam. Temos apro‑
veitado as oportunidades adicionais que esse contexto
nos traz, quer em termos de uma visão mais universal da
atividade seguradora, quer em termos de participação
em projetos transnacionais que acrescentam valor e
conhecimentos à empresa. Mas, fora disso, não tem
existido uma pressão acionista particular ao nível dos
resultados, os quais, aliás, têm permanecido na empresa
para fortalecer a sua capacidade de crescimento.
A cultura organizacional sofreu alterações?
Tirando a dimensão internacional antes referida, não
sofreu alterações significativas. Naturalmente há coisas
que mudaram, como termos mais de 150 colaboradores
a estudar mandarim voluntariamente. Ou como termos
uma “China Business Unit” a trabalhar em Portugal,
Angola, Moçambique, Espanha e França. Mas a cultura
da empresa e o modelo de gestão não mudaram. A
Fidelidade, com o seu âmbito atual, foi sempre uma
empresa de atitude privada, dinâmica e inovadora.
A primeira a introduzir o seguro de transportes em
Portugal, a primeira a comercializar seguros de vida e
também a primeira que emitiu uma apólice de acidentes
de trabalho. E vamos continuar a ser o principal motor
de inovação e progresso nos seguros em Portugal.
JORGE MAGALHÃES CORREIA
→ Iniciou a vida profissional como docente da Faculdade
de Direito de Lisboa. Foi dirigente da Inspeção­‑Geral de
Finanças, da Comissão de Mercado de Valores Mobiliários
e Advogado.
→ Desempenhou diversos cargos societários na área
financeira e seguradora, tendo sido nomeadamente
administrador e/ou presidente do conselho de
administração das seguradoras Mundial­‑Confiança,
Fidelidade Mundial, Império Bonança e Via Direta.
→ Na área hospitalar foi administrador da USP
Hospitales (Barcelona) e administrador e posteriormente
presidente do conselho de administração da HPP ­–
Hospitais Privados de Portugal SGPS.
Os últimos números indicam que a Fidelidade viu
a sua quota de mercado reforçada, rondando os
30%. Este crescimento espelha já a nova filosofia
de gestão?
Como antes referi, não há uma nova filosofia de gestão.
Pelo contrário, a equipa está dar continuidade ao
trabalho de fundo iniciado antes da privatização. O que
mudou foi o mercado concorrente, que não pôde manter
a trajetória de continuada depreciação dos preços e
resultados. A Fidelidade, em praticamente todos os
ramo Não Vida, tem melhores indicadores de gestão que
a média do mercado: prémios médios mais elevados,
menores frequências de sinistros, menos sinistros em
curso, mais provisões e melhores níveis comprovados
de serviço. Se somarmos a tudo isto a força da sua marca
e uma rede de mediação muito profissional, não é de
admirar que ganhemos quota de mercado Não Vida
num novo ciclo de subscrição.
61
M D S  m a g a z i n e
Na área Vida será diferente. O ano de 2016 vai conhecer
alguma alteração da nossa estratégia e posicionamento,
pois concluímos que o novo regime de Solvência II
europeu penaliza e praticamente inviabiliza o desenvol‑
vimento dessa linha de negócio nos moldes atuais.
A Fidelidade é hoje a única empresa portuguesa a
atuar no mercado de capitais chinês. O que é que
isto poderá significar para o futuro da seguradora
e dos seus stakeholders?
Várias seguradoras internacionais, também presentes
em Portugal, obtiveram essa qualificação. Poucas
pessoas sabem que as autoridades chinesas fazem
uma análise muito pormenorizada dos candidatos,
análise que pode demorar meses ou anos. O facto de a
Fidelidade ter sido qualificada para operar no mercado
de capitais chinês é mais uma prova da sua capacidade
financeira e de gestão e devia ser um motivo de orgulho
para o país. É conveniente não esquecer que a China é
a segunda economia do mundo e a sua classe média vai
ser tão numerosa como a da União Europeia. Embora
qualificados para operar no mercado de capitais chinês
A Fidelidade é a seguradora líder de
mercado em Portugal, registando
atualmente uma quota de mercado de
29,8%. A companhia está presente nos
vários segmentos de negócio da atividade
seguradora e beneficia da maior rede em
Portugal, marcando presença em vários
países, nomeadamente Angola, Cabo Verde,
Moçambique, Espanha e Macau.
FIDELIDADE EM
NÚMEROS (2015)
PORTUGAL
PRÉMIOS GERIDOS
€3.768M
Q U O TA D E M E R C A D O
29,8%
62
ainda não estamos a operar ao abrigo desse estatuto
porque as oportunidades de investimento não o têm
ainda justificado e precisamos aperfeiçoar alguns meca‑
nismos operacionais.
Temos assistido no mercado segurador português
a uma crescente concentração. Como perspetiva
este desenvolvimento?
Uma década de práticas tarifárias menos prudentes,
um contexto de taxas de juro próximas do zero e uma
economia com fracas perspetivas de crescimento
tornam inevitável o processo de concentração. Se acres‑
centamos a isso os desafios do regime Solvência II só
podemos concluir que este processo vai ser bastante
rápido. Estamos bastante satisfeitos por ter sido a
Fidelidade a marcar muito cedo o rumo deste processo
e termos atingido uma escala que nos permite sermos
relevante no mercado ibérico.
2016 ficará marcado também pela entrada em vigor
do Solvência II. Como é que encara este reforço de
exigência por parte do regulador?
O Solvência II representa, acima de tudo, capitais mais
elevados para o mesmo nível de risco, ou seja, mais
proteção para os segurados e maiores exigências para os
acionistas. O Solvência II traz melhorias significativas em
termos de gestão do risco e de obrigações de informação
e de gestão. Porém, também introduz novos conceitos
que podem ter impactos bastante negativos nalgumas
áreas de negócio, como o seguro de vida, cujo modelo
de negócio pode ficar, na sua essência, comprometido.
É conveniente recordar que as seguradoras Vida, com os
critérios que vigoraram até agora, foram um elemento de
estabilização dos mercados e de suporte às economias e
ultrapassaram a grave crise financeira que se iniciou em
2008 sem precisar de apoio dos contribuintes.
Como é que a Fidelidade se preparou para este
novo desafio?
A Fidelidade começou os trabalhos de preparação para
Solvência II em 2006, há quase 10 anos, com a criação da
Direção de Gestão de Risco, e tem hoje uma equipa alta‑
mente especializada que trabalha a full­‑time para este fim.
Em 2014, precedendo a privatização, distribuímos quase
600 milhões de euros em dividendos acumulados e capital,
o que naturalmente tornou essa adaptação mais exigente.
Por este motivo, e de uma forma prevista, foi realizado um
aumento de capitais próprios pelo valor de 520 milhões de
euros em 2015. Mas a volatilidade estrutural dos mercados,
em praticamente todas as áreas e geografias, somada à
regra de valorização dos ativos market­‑to­‑market, regra
fullcover
que não faz sentido para uma atividade de longo prazo,
vai trazer para todas as empresas seguradoras Vida uma
permanente e insustentável pressão sobre o capital, que
aliás está a mudar a face do seguro na Europa.
Estamos a trabalhar afincadamente na adaptação
tecnológica à 4ª Revolução Industrial, com experiências
bastante interessantes em “big data”, “digitization” e
plataformas online. As novidades irão aparecer
A Fidelidade tem uma presença expressiva nos
mercados angolano e moçambicano. Qual a
estratégia do grupo para estes mercados?
Como antevê o relacionamento com os brokers
de seguros no futuro?
Servir as famílias e as empresas de Angola e Moçambique
como as servimos em Portugal, com produtos adequados
às suas necessidades, a preços competitivos e com exce‑
lentes níveis de serviço. Aspiramos a ser um motor de
inovação e progresso da atividade seguradora nesses
países e a aproximar as novas classes médias do seguro.
Estamos a fazer o nosso percurso, mas não deixaremos
de olhar para possibilidades de crescimento desde que
se mostrem consistentes com os nossos padrões.
Aspiramos a ser um motor de inovação
e progresso da atividade seguradora em
Angola e Moçambique e a aproximar as
novas classes médias do setor segurador.
Enquanto líder de mercado a Fidelidade tem
sido pioneira em termos de desenvolvimento de
produtos e serviços inovadores. Destacaria algum
exemplo?
O seguro oncológico, por ser o último produto que
lançámos e pelo que implica ao nível do trabalho
conjunto de duas empresas do grupo, a Multicare e a Luz
Saúde. É um seguro que dá resposta integral ao desafio
do cancro e é inovador em todos os aspetos, começando
pela atenção que dá à prevenção da doença, aos capitais
seguros ou à atenção personalizada para cada caso.
Qual as principais linhas estratégicas de
crescimento para os próximos anos?
Partindo de um bom nível de relacionamento, que
é o que temos agora, acredito que há espaço para o
melhorar, pelo que espero que seja mais intenso e
eficiente e criador de mais valor para as duas partes.
Como descreve a relação da Fidelidade com a MDS?
A Fidelidade e a MDS têm uma relação de longa data,
que remonta à década de 80, ao início da MDS. Ao longo
destas três décadas foi criado e fortalecido um verda‑
deiro espírito de parceria que tem permitido, em nossa
opinião, aportar valor a um conjunto importante de
clientes, através de soluções diferenciadoras em termos
de coberturas, gestão de risco e gestão de sinistros.
A nossa relação extravasa a área de intermediação de
seguros, estendendo­‑se a outras áreas de colaboração
como a formação e o resseguro e está cimentada numa
relação pessoal de confiança e apreço mútuo em todos
os diversos níveis das estruturas.
Esta forma de trabalhar tem contribuído para a fideli‑
zação e estabilidade da carteira ao longo deste período.
O grupo Sonae tem, naturalmente, um peso significa‑
tivo na carteira da Fidelidade que, desde a origem deste
grupo, assegura as coberturas de Acidentes de Trabalho
e de Saúde. Mas a parceria existente com a MDS tem­‑nos
permitido estar também presente junto de um conjunto
alargado de empresas de referência do panorama
empresarial português.
Quando pensamos em melhorias em termos de organi‑
zação, processos e produtos, pensamos sempre de que
modo tais alterações poderão contribuir para fortalecer
a relação e beneficiar os nossos parceiros de referência,
tanto em Portugal como noutros mercados externos em
que estaremos cada vez mais presentes e onde este tipo
de colaboração faz ainda mais sentido. •
Esperamos crescer em todas as áreas de negócio Não
Vida, beneficiando da recuperação tarifária em curso
e da melhoria da nossa posição competitiva quando
comparada com a que tivemos nos últimos anos.
O seguro de saúde continuará a ganhar peso no portefólio
da Fidelidade assim como as atividades ligadas à assis‑
tência e prestação de serviços em correlação direta com os
seguros. E seremos uma companhia mais multinacional,
com 20% a 25% dos prémios com origem noutros mercados.
63
M D S  m a g a z i n e
Imposto sobre os
prémios de seguro –
erros a evitar
Ilustração por Tiago Galo
Karen Jenner, da FiscalReps, apresenta
a sua visão sobre novos riscos que
resultam de erros relacionados com o
imposto sobre os prémios de seguro (IPS)
e dá­‑nos conselhos sobre como evitá­‑los.
64
fullcover
O imposto sobre os
prémios de seguro
(IPS) é, muitas
vezes, considerado
um custo fiscal
menor em
comparação com
outros impostos
que incidem sobre
companhias de
seguros. Todavia
as seguradoras
que lidam com
a subscrição
de programas
de seguros
multinacionais,
incluindo as do
setor das cativas,
enfrentam
riscos crescentes
decorrentes
de erros e de
desconformidades
no IPS, que, em
última instância,
podem ter
impacto nos lucros
referentes às
subscrições e nos
resultados finais.
O crescimento do IPS
Precauções relativamente ao IPS
No rescaldo da última crise financeira mundial,
um crescente número de governos de todo o
mundo veio a criar o IPS ou a reforçar regimes
de IPS existentes. Desde 2008 que diferentes
governos do mundo inteiro têm vindo a desviar as
atenções da tributação direta sobre as empresas
para a tributação das transações, incluindo as
operações de seguros, como meio de aumentar
as receitas. À escala europeia, foram imple‑
mentados novos regimes de IPS na Hungria,
na Bulgária e em São Marino. No que respeita
a aumentos das taxas deste imposto na UE, ao
longo dos últimos dez anos, as autoridades dos
Países Baixos aumentaram o IPS no país de 9,7%
para 21% e, em 2015, verificaram­‑se aumentos
no Reino Unido, na Grécia, na Eslovénia e na
França, assim como em muitos outros países.
O enfoque crescente em impostos indiretos,
e especificamente no IPS, é ainda demonstrado
pelo aumento significativo das investigações
e auditorias ao correto cumprimento das obri‑
gações relacionadas com o IPS, levadas a cabo
por autoridades fiscais nacionais. As auditorias
não são sempre dirigidas ao segurador; as mais
recentes investigações relacionadas com o IPS
têm resultado cada vez mais de auditorias feitas
a empresas tomadoras de seguro. Recentemente,
surgiram algumas destas investigações inde‑
pendentes levadas a cabo por autoridades fiscais
belgas e austríacas. Num primeiro momento, as
investigações procuraram avaliar os montantes
de IPS liquidados e garantir que o tinham sido
feito de forma atempada e de acordo com as regras
estabelecidas. Agora, várias autoridades fiscais
pretendem também analisar e até questionar as
alocações de prémios. As autoridades fiscais do
Reino Unido e da Alemanha estiveram recente‑
mente envolvidas em investigações deste tipo.
No que respeita à Alemanha, se as alocações de
prémios de um segurador aparentarem não estar
estruturadas de uma forma que as autoridades
fiscais considerem justa tendo em conta os riscos
referentes ao país, o referido segurador poderá
ver os valores em causa serem contestados pelas
autoridades, que poderão alegar que o imposto
pago foi menor do que o devido. É fundamental
que o segurador seja capaz de demonstrar uma
alocação justa e razoável de um prémio (e do
valor correspondente de IPS) a uma determinada
jurisdição. As investigações podem exigir a reali‑
zação de cálculos, documentação e registos de
auditoria, por vezes relativamente a anos ante‑
riores. Outras investigações podem abranger os
legacy settlements, análises do clausulado das
apólices e aplicação de taxas adequadas de IPS.
Tem­‑se verificado também um nível crescente
de escrutínio sobre o IPS, num desenvolvi‑
mento recente relacionado com as preocupa‑
ções das autoridades fiscais, especialmente na
UE, no que toca à utilização de preços de trans‑
ferência. Cada vez mais, as autoridades fiscais
consideram que estes custos deveriam ser
distribuídos pelo grupo de uma forma equita‑
tiva, objetiva e independente. Este escrutínio
mais recente pode muito bem vir a afetar a
metodologia subjacente à alocação dos prémios
de seguro nos próximos anos, uma vez que se
trata de algo a que os governos começam a estar
seriamente atentos.
Embora as empresas tomadoras de seguros
possam ter de comunicar o cumprimento das
obrigações relacionadas com o IPS tendo em vista
as suas próprias auditorias, na Europa é habitual
ser o segurador a pagar o IPS, sendo que existem
apenas algumas pequenas exceções em que este
imposto não se aplica. Na prática, a responsabi‑
lidade pelo cumprimento das obrigações relacio‑
nadas com o IPS cabe tanto ao segurador quanto
ao tomador de seguro, e ambos partilham a
responsabilidade de assegurar que os prémios
são alocados de forma razoável e que os vários
fatores são calculados corretamente. As implica‑
ções das desconformidades podem afetar quer o
segurador quer o tomador de seguro. Em última
instância, a responsabilidade deverá recair
sobre a companhia de seguros, uma vez que é a
que responde diretamente perante a autoridade
fiscal, mas há casos em que o tomador de seguro
poderá ser responsabilizado.
Alguns países da UE irão brevemente deixar
de exigir que as companhias de seguros estran‑
geiras que subscrevem localmente tenham
um representante fiscal (até muito recente‑
mente uma nomeação exigida por lei). Tanto
assim é que os sócios da empresa que atua
como representante fiscal são conjunta e soli‑
dariamente responsáveis pelo pagamento de
quaisquer impostos devidos em nome do segu‑
rador estrangeiro. Nas instâncias da UE tem
sido defendido que é injusto obrigar um segu‑
rador sediado na UE e não nacional a nomear
um representante fiscal sem que os segura‑
dores nacionais tenham de fazer o mesmo. Nos
últimos anos, temos vindo a assistir à revo‑
gação da obrigatoriedade de nomear um repre‑
sentante fiscal em alguns países, geralmente
como resultado de pressões por parte da UE.
A Espanha é um bom exemplo disto mesmo.
Em 2010, a Comissão Europeia acionou um
processo contra a Espanha defendendo que era
65
M D S  m a g a z i n e
K AREN JENNER
→ Karen Jenner integrou
a FiscalReps na qualidade
de consultora de seguros
com mais de 20 anos
de experiência no setor
segurador. Antes de integrar
a FiscalReps, Karen Jenner
estava na AIG, tendo
desempenhado várias
funções na área de Major
Accounts Practice da
empresa, responsável pelos
programas globais de seguros
de algumas das principais
empresas da FTSE 100.
66
injusto que a Espanha obrigasse seguradores
não espanhóis a nomearem um representante
fiscal. No ano passado, a Espanha cedeu final‑
mente na sequência de um segundo caso. No
entanto, embora a obrigação de nomeação de
um representante fiscal já não esteja em vigor,
os seguradores, enquanto tal, continuam a ter de
declarar e pagar IPS e de cumprir as regulamen‑
tações locais.
Atualmente, a taxa média do IPS na Europa
encontra­‑se entre os 10% e os 15%, o que tem
implicações quer para os fornecedores quer para
os compradores de seguro. Para as empresas
compradoras de seguros, nomeadamente as
multinacionais, 15% da totalidade do prémio será
um valor considerável. É fundamental assegurar
que se paga o valor correto de imposto, uma vez que
os segurados não querem pagar mais impostos do
que os estritamente necessários. Para os segura‑
dores, é importante garantir que estão a cobrar
a totalidade do valor do imposto devido, sendo­
‑lhes permitido transferir certos componentes
do custo do imposto para o tomador do seguro.
O valor deste custo que o segurador não trans‑
ferir para o tomador de seguro será efetivamente
subtraído aos resultados de subscrição obtidos
pelo segurador, os quais, devido ao atual soft
market, são, na melhor das hipóteses, margi‑
nais. Na verdade, isto poderá significar um
prejuízo ainda antes de se ter em conta as indem‑
nizações às empresas e os custos de serviço.
Uma vez que tanto os seguradores quanto os
resseguradores do ramo Vida estão frequente‑
mente isentos de IPS, o peso deste imposto recai
especialmente sobre os seguradores do ramo
Não Vida, incluindo as companhias de seguros
cativas.
erros, a exposição pode aumentar. Se ao mesmo
tempo o rácio combinado for de cerca de 95%,
significando que num prémio de 100 milhões
tem 5 milhões de lucros, este lucro é muito
inferior à exposição ao IPS. Qualquer aumento
indevido nos custos do IPS irá ter um impacto
direto nos lucros.
Os coeficientes combinados das companhias
de seguros cativas podem divergir dos coefi‑
cientes dos seguradores gerais – as receitas de
prémios das cativas são geralmente significa‑
tivas, como é sabido, e o custo de qualquer erro
com o IPS afetará também significativamente a
margem de lucro da cativa.
Além disso, há também a questão dos danos
reputacionais. Por exemplo, se um segurador,
por qualquer razão, não pagar um processo de
IPS num país da UE, um precedente aberto pelo
Tribunal de Justiça da União Europeia no caso
Kvaerner, em 2001, dá às autoridades fiscais
nacionais o direito de atuar contra o segurador
se este não regularizar a situação. Trata­‑se de
um problema especialmente relevante no atual
panorama de regulamentação e de confor‑
midade legal em que os assuntos fiscais das
empresas estão sujeitos a níveis de escrutínio
sem precedentes quer por parte das autoridades
fiscais quer por parte dos média. Os segura‑
dores precisam de ter em conta, cada vez mais,
a necessidade de implementação de sistemas
que garantam o cumprimento eficaz das obri‑
gações fiscais devido às graves consequências
que o incumprimento poderá acarretar: do
não pagamento de impostos podem resultar
multas, litígios e danos reputacionais. •
Evitar a incorreta gestão do IPS
O potencial efeito da incorreta gestão do IPS
nos resultados da subscrição de um programa
de seguros multinacional pode ser conside‑
rável. Com base numa taxa de IPS de 15%, típica
na Europa, e num coeficiente de exploração
combinado médio de 95%, valor adotado em
grande parte do mercado segurador do Reino
Unido, um erro de 5% no IPS poderá reduzir o
resultado de subscrição em 15%.
Tome­‑se o exemplo de um segurador com 100
milhões de dólares de receitas em prémios. Com
uma taxa média de 15% de IPS na Europa, existe
uma exposição potencial ao IPS de 15 milhões
de dólares. Se estiver tudo em conformidade, e
se tudo o que tem que ver com o IPS for gerido
corretamente, a exposição é nula. Mas havendo
O potencial impacto da
gestão deficiente do IPS nos
resultados de subscrição
de um programa de seguros
multinacional pode ser
significativo.
fullcover
67
M D S  m a g a z i n e
68
DOSSIER
RISCOS
GEOPOLÍTICOS
QUANDO AS NOTÍCIAS ESCREVEM
UMA PÁGINA DA HISTÓRIA
AL AN SIMON – PHILE A S CON SULTIN G GROUP
GERIR E MITIGAR A AMEAÇA
CRESCENTE DO TERRORISMO
DANIE L O'CONNE LL – X L CATLIN
SEGURANÇA EM VIAGEM
E GESTÃO DE CRISES
INTE R NATIONAL SOS/CONTROL R ISKS
RISCOS GEOPOLÍTICOS:
QUE PRODUTOS E COBERTURAS?
P OR ROB HOU GH , CGSC
NOVAS IDEIAS PARA ENFRENTAR OS
RISCOS GEOPOLÍTICOS NOS NEGÓCIOS
DAVID ANDE RSON – ZUR ICH
PANORAMA GEOPOLÍTICO GLOBAL
IULIA SIMON – CH TORO INTE R NATIONAL
Todas as ilustrações por Tiago Galo
69
M D S  m a g a z i n e
Quando as notícias
escrevem uma
página da História
P O R A L A I N S IM O N
“A vingança dos
territórios sobre
os mapas, dos
longos períodos
de tempo sobre os
períodos curtos,
traz conflitos
violentos que
acompanham
afirmações de
identidade, que
ressurgem de
forma mais forte
devido ao fato
de terem sido
previamente
enterrados, como
se do retorno
dos reprimidos
se tratasse.
Estes conflitos
desestabilizam
os poderes
estabelecidos, que
abominam ceder
os privilégios
que detêm”.
70
Uma explicação geopolítica dos
riscos na nova ordem mundial
As testemunhas e os atores desta segunda
década do século XXI são atingidos por sentimentos estranhos. O velho mundo parece­‑lhes
estar inequivocamente morto, ao passo que o
novo ainda não nasceu, e ainda não há uma data
certa para o seu nascimento.
A interação entre estas duas situações é muitas
vezes a principal razão de algum pessimismo,
mas também de perguntas, dúvidas, incertezas,
receios e de alguma nostalgia, que é compreensível mas também potencialmente perigosa.
Esta não é, de maneira nenhuma, a primeira vez
que as gerações que dominaram a segunda metade
do século XX enfrentam momentos de rutura de
grande relevância entre o passado e o futuro.
Em 1989 deu­‑se a queda do Muro de Berlim,
o principal símbolo da Guerra Fria; em 2001,
o 11 de setembro, dia em que vimos, de forma
trágica, que a História não tinha chegado ao fim.
Em ambos os casos, houve certamente lugares
e imagens notáveis, mas também acontecimentos que é possível compreender e interpretar.
Desde 2011, todos os países, regiões e continentes parecem mover­‑se em simultâneo, sem
ligações aparentes. Este movimento (aparentemente) sem sentido, de natureza quase browniana,
gera perplexidade e angústia.
Vamos dar aqui, através de uma lente geopolítica, uma pequena contribuição para transformar
a ansiedade em compreensão.
Partindo do pressuposto que a geopolítica é a
combinação da geografia com a História, vamos
dar­‑lhe uma oportunidade.
A tese que se segue tentará demonstrar,
através de alguns exemplos, que, mais do que
o mundo estar a mudar radicalmente, são as
lentes com que o vemos, as nossas perspetivas
geográficas e históricas, que se mantêm estagnadas e anacrónicas e tornam a compreensão
difícil ou mesmo impossível.
Tomemos três lugares para análise: Líbia, Síria e
Iraque. Estamos em 2016, passaram cinco anos
desde o início daquilo que achámos por bem
chamar a Primavera Árabe. De que estação do
ano nos lembraríamos agora?
Todos os leitores deste artigo, bem como o
autor, aprenderam a identificar os nomes dos
três países acima, a localizá­‑los em mapas de
várias cores com nomes que identificam estados
delimitados de forma exata. Não há dúvida de
que estamos a lidar com países ou até estados.
De que legado estamos a falar?
Vemos as peças de um puzzle fragmentado
sobrepostas aos nomes de antigos países em
ruínas: no lugar da despedaçada Líbia estão
agora a Cirenaica, a Tripolitânia e Fezzan.
Entretanto, no Iraque e na Síria, sunitas e
xiitas, árabes e curdos (a realidade é muito mais
complexa do que esta simplificação) destroçaram, a ferro e fogo, os países que nos habituáramos a ver.
Mas, na realidade, todas estas entidades já existiam muito antes de os nossos mapas terem sido
impressos, muito antes de termos aprendido a
conceber o mundo com linhas tão bem delineadas.
Líbia, Síria e Iraque são, de facto, construções
voluntárias e recentes, nascidas do desejo de ultrapassar divisões antigas concretizado com a atribuição da independência a aglomerações regionais
heterogéneas na primeira metade de século XX.
No que respeita à Líbia, o desejo partiu da Itália,
ao passo que os casos da Síria e do Iraque se
deveram ao acordo franco­‑britânico Sykes­‑Picot
de 1916 — cujo centenário se celebra este ano,
o que deveria levar à respetiva co-memorização,
ou seja, a memória operativa comum e popular.
Estas realidades antecedem a nossa memória.
Muito antes de começarmos a delimitar mapas­
‑múndi, existiam identidades complexas nos
locais que pretendemos simplificar, às vezes com
bons motivos, com um verniz de homogeneidade.
Mas as antigas identidades mantiveram­‑se
sob a fina camada da vontade dos homens.
Parecia que queríamos esconder todas as
fissuras com cal.
Todos concordamos que a História é escrita
pelos vencedores. Deveríamos acrescentar que
também são os vencedores que desenham os
mapas. Mas tal como “o hábito não faz o monge”,
tal como “a barba não faz o filósofo”, também um
mapa não cria um território, sobretudo quando
tenta aglomerar uns e dividir outros. E a identidade
perdura; pode ser reanimada a qualquer momento.
E é o que está a acontecer perante os nossos
olhos. Confundimos maquilhagem com pele,
aparências construídas com realidades antigas.
Esta incrível ilusão leva­‑nos a confundir mapas
com territórios.
fullcover
A L A I N S IM O N
→ Alain SIMON é, desde
1985, o diretor executivo do
Phileas Consulting Group, uma
consultora especializada no
processo de globalização.
Anteriormente trabalhou
durante sete anos para a
COFACE, a empresa francesa
de garantia de crédito à
exportação.
A sua área de especialidade é
a de estratégias geopolíticas
e corporativas (Vídeo, em
francês, no YouTube "Clip Alain
SIMON Géopolitique").
→ Atualmente participa
no processo de decisão de
muitas empresas francesas e
estrangeiras que pretendem
desenvolver atividade à escala
mundial.
→ Foi professor associado
da Universidade de Rennes 1
(2003–2011) e é, há muitos
anos, colaborador próximo da
Essec Executive Education.
→ Publicou vários artigos e
quatro livros.
O primeiro, Géopolitique et
stratégies d’entreprise, foi
considerado o melhor livro
financeiro francês em 1994.
O seu segundo livro, Le sens
des cartes, foi publicado em
1997. Ambos os livros estão
publicados em francês por
Éditions Descartes et Cie.
O seu terceiro livro,
Géopolitique d’un monde
mélancoliqueo, foi publicado
em 2006 (Éditions Eyrolles).
O quarto livro, Le temps du
discrédit, foi publicado em
2008 na forma de e­‑book e
pode ser descarregado em
onizibook.eyrolles.com
A minha hipótese de partida é a seguinte:
aprendemos a ver o mundo através dos mapas
mais recentes, enquanto a compreensão real do
problema exige que conheçamos a composição
dos antigos territórios.
Toldados pela nossa habituação a espaços de
curta duração, ficamos estupefactos com o ressurgimento de realidades de longa duração. As situações
invertem­‑se em toda a parte e nada fica como dantes.
É possível encontrar mais exemplos daquilo a
que poderíamos chamar a vingança dos territórios
sobre os mapas?
Os exemplos são incontáveis, uma vez que o
processo está em curso por todo o mundo. Todos
podemos descobri­‑lo ao nosso redor.
Vemos em África o reaparecimento de divisões
entre povos nómadas e sedentários, habitantes
antigos e recém­‑chegados, agricultores e criadores de gado, cristãos animistas e muçulmanos
animistas. E alguns países recentemente desenhados no atlas já se fraturaram. Irão sobreviver?
Também na Europa, as linhas de fratura, escondidas da vista pela cosmética artificial dos mapas,
estão a reabrir­‑se: vemos na divisão da Ucrânia,
que não é, em si mesma, senão um agregado construído a partir de 1945, as divisões que vieram à tona
durante o cisma de 1054 entre as Igrejas Cristãs
do Oriente e do Ocidente, e que sempre se mantiveram vivas, como atesta a reunião entre o Papa
Francisco e Kirill, em fevereiro de 2016. Esta linha
atravessou também a Crimeia, que só se separou
da Rússia em 1954. Aqueles que só viram o mapa
editado não estão cientes das circunstâncias. E esta
situação é ainda mais grave para aqueles que viram
apenas mapas criados depois de 1991. Conheceram
um mundo sem referências cartográficas à URSS.
Tal como o sinal de “tinta fresca” indica que é
melhor não nos aproximarmos, deveríamos ser igualmente cautelosos em relação aos “mapas recentes”.
Não temos aqui espaço suficiente para muitos
outros exemplos. Vamos argumentar com apenas
alguns para sublinhar quão problemático e sistemático é o atual contra­‑ataque que os territórios
estão a fazer aos mapas.
Os ortodoxos gregos parecem estar a afastar­‑se da União Europeia e a aproximar­‑se da
Rússia. Não existe nenhuma ambiguidade neste
caso: a influência advém em primeiro lugar não
de crenças ou práticas religiosas, mas, acima
de tudo, de um tropismo cultural, que engloba
crentes, não crentes e infiéis.
Desde o início de 2016, temos vindo a assistir
a um projeto de Atenas para que a Grécia deixe
de ser signatária do acordo de Schengen, o que
alinharia o país com a Roménia e a Bulgária,
que estão fora do espaço Schengen, recriando a
linha divisória entre o Império Romano Oriental e
Ocidental, que remonta ao século IV d. C.
No que respeita aos movimentos independentistas na Escócia e na Flandres, saliente­‑se que
se trata de territórios que não estavam incorporados no Império Romano, regiões habitadas por
povos que eram considerados bárbaros. Parece
que o passado não passa.
Deixemos os exemplos por aqui. Não duvidemos
de que é possível encontrar no contexto geográfico
de cada um exemplos de processos deste tipo. No
mundo chinês, a unidade não elimina as divisões
entre Pequim e Xangai nem as particularidades
identitárias dos Han e de outros povos. No Vietname
verifica­‑se a presença e o ressurgimento de especificidades entre Tonquim, Aname, e Cochinchina.
Muitas pessoas mais qualificadas do que eu
podem demonstrar que a Índia continua a ser
muito diversa enquanto país único.
Nos próprios Estados Unidos, podemos estar
certos de que as divisões da Guerra Civil foram
esquecidas? Uma querela recente sobre bandeiras
dá­‑nos motivos para duvidarmos desta presunção.
É claro que admitimos que existem muitos
exemplos do contrário. Não estamos a propor
uma teoria absoluta, mas uma lente para usar,
como chave com a qual não pretendemos abrir
todas as portas.
No entanto, através destes exemplos, os
leitores podem tirar várias lições e construir perspetivas e reflexões mais informadas sobre os
riscos do mundo. Nós propomos duas:
• A vingança dos territórios sobre os mapas,
dos longos períodos de tempo sobre os
períodos curtos, traz conflitos violentos que
acompanham afirmações de identidade, que
ressurgem de forma mais forte devido ao fato
de terem sido previamente enterrados, como
se do retorno dos reprimidos se tratasse.
Estes conflitos desestabilizam os poderes
estabelecidos, que abominam ceder os
privilégios que detêm. Embora cíclicas, as
décadas servem de parênteses da História.
É preciso explicar: a intensificação das tensões
leva sempre a um aumento do risco e obriga a
uma investigação mais ampla.
• Uma segunda lição: a hipótese proposta mostra
o perigo de confundir períodos curtos com
períodos longos — a duração das nossas vidas,
a extensão da nossa memória e o tempo da
História. É arriscado considerar que um vulcão
está extinto só porque parece adormecido há
muito tempo. É o mesmo erro que leva alguns
a recusar vacinas, nunca tendo experienciado
uma epidemia. Um especialista em gestão de
risco deve, pois, ter uma memória que ultrapasse
largamente a sua data de nascimento.
Cuidado, muito cuidado com os amnésicos! •
71
M D S  m a g a z i n e
Gestão do risco
Gerir e mitigar a
ameaça crescente
do terrorismo
P O R D A N I E L O ’C O N N E L L
Um risco volátil e imprevisível
D A N IE L O ’C O N N E L L
→ Daniel O’Connell é Class
Underwriter para riscos da
Guerra, Terrorismo e Violência
Política na XL Catlin.
→ Integrou a antiga XL em
2013, liderando a equipa de
riscos da Violência Política no
Lloyd’s.
→ Tem mais de 10 anos
de experiência no setor
segurador e já foi underwriter
na Willis e na Hiscox.
→
Cumpriu serviço militar no
regimento de infantaria dos
Irish Guards depois de ter
integrado a Royal Military
Academy em 2001, e foi
condecorado com a Cruz
Militar pelos seus serviços no
Iraque em 2013.
72
O risco de ataques terroristas assemelha­‑se,
em certos aspetos, às catástrofes naturais –
ambos tendem a ocorrer com alguma regularidade e a provocar um impacto económico significativo, bem como feridos e mortos. A natureza
dos acontecimentos tende também a seguir
um mesmo “guião”. No caso do terrorismo, são
ataques bombistas e tiroteios; no que respeita às
catástrofes naturais, são os ciclones, os tufões,
os sismos, as inundações, etc.
Porém, distinguem­‑se quanto à sua fonte e
a previsibilidade. Conhecemos, por exemplo,
as condições que dão origem a um ciclone e
podemos prever de forma cada vez mais exata
o local e o momento em que os impactos se
irão verificar. Mas, estamos ainda a começar a
perceber quais as circunstâncias que levam a que
alguém decida infligir danos graves a pessoas
inocentes. E mesmo quando começamos a
compreender as motivações e patologias subjacentes a estes atos, é extremamente difícil prever
o dia e a hora em que um terrorista poderá atacar.
Mas, tal como acontece com as catástrofes
naturais, isto não significa que as empresas não
tenham opções para lidar com a ameaça terrorista, independentemente da volatilidade e da
imprevisibilidade da mesma. Nos anos que se
seguiram ao 11 de setembro, foi identificado
um conjunto de ações preventivas que permitirá reduzir a possibilidade de uma empresa
ser alvo de terroristas, bem como minimizar os
impactos físicos e financeiros de um ataque
terrorista. Simultaneamente, o setor segurador
desenvolveu uma gama mais alargada de opções
para mitigar potenciais impactos.
Por vezes, o terrorismo é tratado como uma
ameaça isolada. No entanto, a melhor forma
de lidar com este fenómeno é normalmente
no âmbito de um programa global de gestão
do risco. As medidas que reduzem o risco de
ataques – como um maior controlo sobre o
acesso às instalações – constituem também,
em geral, boas práticas. Entre os passos que
as empresas deverão considerar, incluem-se:
• implementar medidas de segurança física
e de proteção dos funcionários de modo a
reduzir a exposição ao ataque;
• ter em conta potenciais impactos indiretos
relacionados com alvos próximos ou com
perturbações nos sistemas de transportes
ou nos serviços públicos;
• assegurar que os planos de continuidade de
negócio se mantêm atualizados e incluem
medidas relacionadas com o terrorismo,
como a gestão da atenção dos média;
• avaliar os termos e condições da apólice de
seguro e revê­‑los conforme necessário, de
forma a mitigar os riscos de ataques terroristas.
As empresas deverão também monitorizar de
forma consistente as potenciais ameaças e
avaliar as possíveis vulnerabilidades, nomeadamente à medida que vão evoluindo. Como em
qualquer catástrofe, é provável que a distância
temporal relativamente a qualquer plano ou
acontecimento amplamente divulgado de
caráter terrorista reduza a atenção aos sinais
de alerta, bem como à probabilidade aparente
de ocorrência de um acontecimento deste tipo.
Transferência do risco
Um ataque terrorista a bens patrimoniais ou
infraestruturas poderá afetar, direta e indiretamente, muitos aspetos das operações de uma
organização e provocar um conjunto variado de
perdas, incluindo danos patrimoniais e perdas
de exploração por interrupção da atividade, bem
como indemnizações por acidentes de trabalho
ou responsabilidade patronal. E embora muitos
países tenham alguma forma de seguro ou
resseguro a nível nacional1 contra o terrorismo,
estes planos têm algumas limitações materiais,
que são enumeradas de seguida.
• Poderá ser necessária uma declaração
oficial de um ato de terrorismo para acionar
o pagamento das indemnizações;
fullcover
• Nem todas as coberturas estão disponíveis;
• A cobertura de perdas de exploração
por interrupção da atividade, se estiver
disponível, poderá ter limitações;
• Têm de ser incluídos todos os ativos;
• A cobertura de riscos de natureza química,
biológica, radiológica ou nuclear (QBRN)
poderá não estar disponível.
No entanto, o mercado de seguros privado para o
risco de terrorismo, quer isolados quer em combinação com sistemas de seguros de terrorismo a
nível nacional, evoluiu consideravelmente desde
o 11 de setembro. As empresas têm agora uma
variedade de opções que permitem adequar os
seus desejos e perfis de risco às coberturas que
compram. As opções de transferência do risco
de terrorismo incluem atualmente:
Programas globais – atualmente é possível
incorporar a cobertura dos riscos associados
ao terrorismo num programa global, embora
seja preciso ter em conta algumas questões,
das quais as mais importantes são: se existem
sobreposições ou lacunas entre a apólice contra
atos terroristas e a cobertura de todos os riscos
patrimoniais e de que forma um sistema de
seguros contra o terrorismo a nível nacional, nos
casos em que exista, se distingue do programa
global no que respeita aos triggers e aos níveis
de cobertura. Em ambos os casos, poderão ser
usadas apólices de diferenças em condições
(DIC) e/ou de diferenças em limites (DIL) para
ajudar a criar programas consistentes;
Extensões de apólices – além do clausulado
“standard”, os subscritores podem disponibilizar
um clausulado personalizado ou conforme ao
programa geral, mas com sublimites e extensões
elaborados especificamente tendo em conta as
necessidades da empresa, seja no quadro dos
seguros patrimoniais, seja na forma de cobertura isolada;
Cobertura flexível – muitas seguradoras
oferecem atualmente coberturas relacionadas
com o terrorismo adaptadas às necessidades
específicas das empresas, como sejam:
• cobertura de perda de atratividade, no caso
de uma empresa sofrer uma quebra no
volume de negócios em resultado de danos
em edifícios icónicos ou em infraestruturas
localizadas nas proximidades;
• perdas de exploração por interrupção da
atividade, quando o acesso às instalações
do segurado não é possível, nomeadamente
em resultado de uma diretriz civil ou militar;
• para as empresas com sede nos EUA,
cobertura para cativas TRIA2;
Riscos QBRN – estes riscos são normalmente excluídos das apólices de seguros, mas
podem ser adquiridos como «derrogação de
uma exclusão» ou de forma independente.
As coberturas de danos físicos (incluindo os
custos de limpeza), de perdas de exploração por
interrupção da atividade e de responsabilidade
civil estão disponíveis num número limitado de
mercados comerciais especializados;
Período de indemnização – embora alguns
peritos defendam que o período de indemnização da cobertura de perdas de exploração
ligadas a atos de terrorismo deve ser de pelo
menos 18 meses, normalmente os segurados
podem estabelecer um prazo específico de
cobertura, num limite mínimo de seis meses e
no máximo de cinco anos;
Perdas de exploração por interrupção da atividade – as empresas não têm de sofrer danos
materiais diretos para sofrerem uma perda.
Agora é possível cobrir o impacto de uma interrupção da supply chain em resultado de uma
ação terrorista ou devido a outras causas indiretas de perda;
Cancelamento de um evento – ataques terroristas ou até ameaças graves podem levar
um organizador a cancelar um grande evento
comercial. Trata­‑se de algo que aconteceu mais
frequentemente depois do 11 de setembro, mas
houve muitos outros casos de eventos cancelados em resultado de uma ameaça ou de um
ataque terrorista.
Os acontecimentos recentes mostram que, infelizmente, o terrorismo continuará a fazer parte
do panorama do risco no futuro próximo. Não
obstante, os riscos de ataques terroristas podem
ser geridos de forma a minimizar a ameaça e a
mitigar potenciais impactos. No momento anterior à verificação de qualquer dano, o seguro
proporciona conforto à administração e aos
acionistas de uma empresa, assim como uma
via para a recuperação se, efetivamente, ocorrer
um ato terrorista. Atualmente existe uma grande
variedade de escolha de apólices e clausulados
que permitem criar coberturas eficientes de
um ponto de vista de custo – benefício e adaptadas às situações e necessidades específicas
das empresas. •
1 Nota do editor: Como são os “pools” para riscos catastróficos
ou de terrorismo existentes em certos países europeus.
2 TRIA – Terrorism Risk Insurance Act
73
M D S  m a g a z i n e
Segurança em
viagem e gestão
de crises
P O R I N T E R N AT I O N A L S O S/ C O N T R O L R I S K S
Quando as grandes organizações enviam
colaboradores para o exterior ou para
regiões perigosas, devem garantir a segurança dos mesmos. Tendo em conta esta
necessidade e o pesadelo logístico que ela
implica, tem vindo a aumentar o número
de empresas que trabalham no sentido de
fazer uma adequada preparação dos seus
colaboradores para viajar e de os apoiar
enquanto se encontram deslocados.
A International SOS, a empresa líder
mundial em serviços de segurança em
viagem, realizou, entre 3 de dezembro de
2015 e 26 de janeiro de 2016, um inquérito
junto de organizações europeias sobre as
Perspetivas de Risco em Viagem para 2016.
A quantidade de viagens de negócios
deverá continuar a aumentar, tendo 91%
dos inquiridos referido que é provável que
o número de viagens internacionais na
respetiva organização se mantenha ou
aumente em 2016.
Outra conclusão importante do inquérito
foi o de que 88% dos inquiridos receiam
que os riscos inerentes às viagens possam
ter um impacto na atividade da empresa
em 2016. Embora muitos riscos possam
ser mitigados, uma em cada três organizações indicou que não preparava devidamente os seus colaboradores antes de
da respetiva partida para o estrangeiro.
Tendo em conta estes factos, é essencial que as organizações sejam capazes de
formar e preparar os seus colaboradores
antes de estes viajarem, bem como de lhes
prestar assistência durante a viagem ou
caso ocorra uma crise.
A International SOS e a Control Risks
dão aos gestores a possibilidade de mitigarem os riscos de segurança em viagem
e de tomarem as decisões mais acertadas
para a saúde, a segurança e a proteção
dos seus colaboradores.
74
Ambas empresas contam com anos
de experiência prática, que resulta num
conhecimento especializado e devidamente ajustado, que colocam à disposição dos seus clientes. A equipa é
composta por 200 peritos em segurança em viagem de mais de 30 nacionalidades e com conhecimento de mais
de 30 línguas, que se dedicam em exclusivo ao setor e que viveram e trabalharam
nas regiões que gerem. A extensa experiência destes profissionais inclui: análise,
segurança comercial, gestão de crises,
logística, operações militares, informações operacionais e polícia. Têm qualificações em áreas tão relevantes como a
gestão de risco, as relações internacionais e os estudos de segurança.
Lidar com crises
Lidar com crises e com o que nos confrontamos em situações de crise é difícil.
Algumas das equipas de gestão de crises
e das equipas de gestão de incidentes que
tivemos para ajudar os nossos clientes
foram altamente desafiadas. É a forma
como tentamos mitigar os riscos, preparando melhor as empresas para as situações antes de viajarem para ambientes
de alto risco, que pode ajudar a evitar
acontecimentos trágicos. Não podemos
prever a erupção de um vulcão islandês ou
a ocorrência de um tsunami japonês, mas
podemos preparar­‑nos para emergências
e riscos, e conseguimos agir muito rapidamente para tentar mitigá­‑los.
Quando algo como o ciclone Pam acontece, temos uma grande capacidade para
olhar para várias direções ao mesmo
tempo. Em primeiro lugar, certificamo­
‑nos de onde estão os nossos clientes,
fullcover
fazendo­‑o através da nossa solução de
localização em viagem, que acompanha
os seus movimentos.
Além disso, constituímos uma equipa de
gestão de crises e uma equipa de gestão
de incidentes que podemos colocar no
terreno. E habitualmente fazemo­‑lo em
24 horas. Enviamos uma equipa médica,
uma equipa de operações, um enfermeiro,
um médico e pessoal de segurança para o
local para nos certificarmos da localização
das pessoas, sabermos se estão em segurança e garantirmos que chegamos até
elas e as protegemos. Ao mesmo tempo,
temos a nossa equipa de gestão de crises
nos nossos centros de assistência para
reenviar aos clientes a informação sobre
o que estamos a ouvir.
Como gerimos as crises
durante os ataques terroristas de Paris e do Mali
Na noite de 13 de novembro de 2015,
ocorreu uma série de ataques terroristas
coordenados em Paris. Três bombistas
suicidas atacaram junto do Stade de France
em Saint­‑Denis, ao que se seguiram explosões suicidas e tiroteios em massa em
cafés, restaurares e num recinto de espetáculos em Paris. Foram mortas 130 pessoas.
As nossas equipas integradas de segurança em viagem e de apoio médico deram
aconselhamento e assistência a quem
estava em Paris no momento dos ataques,
incluindo a clientes que se encontravam
nas proximidades.
Em resposta aos ataques e depois de
nos apercebermos da magnitude dos
mesmos, aumentámos imediatamente
a nossa assistência 24/7 com novas
equipas. As nossas equipas apoiaram
os clientes na gestão da crise de várias
formas, nomeadamente através de aconselhamento claro, equilibrado e fundamentado, e de assistência direta.
A nossa atuação integrada em termos
de avaliação e aconselhamento ajudou a
contextualizar as especulações da comunicação social e os comentários das redes
sociais e a tranquilizar os nossos clientes
e colaboradores.
Foi fornecido apoio no terreno, sob a
forma de escoltas de segurança, proteção
pessoal e vigilância. Demos apoio aos
nossos clientes na utilização da nossa
solução de rastreamento para garantir que
estava a ser usada da forma mais eficiente
para localizar e ajudar os colaboradores.
No dia 20 de novembro de 2015, um
grupo de terroristas atacou o hotel
Radisson Blu em Bamako, capital do Mali.
Os terroristas fizeram 170 reféns e mataram
20 pessoas num tiroteio em massa.
Ao longo do dia, as nossas equipas
de gestão de crises, em Paris e Londres,
deram um aconselhamento essencial
aos clientes. A nossa rede de operações
exclusiva permite­‑nos ter a capacidade
de manter o contacto com clientes e
membros afetados e coordenar a resposta
em conformidade. O recurso de gestão de
crises integrado da Control Risks permitiu
ainda garantir a eficácia do apoio.
Um membro da International SOS ficou
retido no quarto de hotel durante o ataque
e telefonou­‑nos a pedir ajuda. Um dos
nossos peritos em segurança esteve ao
telefone com ela durante quatro horas
para a ajudar a ultrapassar este momento
de aflição, dando­‑lhe um apoio emocional
essencial, bem como aconselhamento
especializado. “Durante a chamada, demos
conselhos sobre como lidar com o fumo
no quarto, sobre técnicas de salvamento,
e sobre o que fazer no caso de os agressores tentarem entrar no quarto. Além do
apoio no que toca à segurança, os nossos
médicos conseguiram também dar conselhos médicos. Comunicámos com as
forças de segurança e com o governo local
para coordenar a libertação segura desta
senhora, membro da International SOS. Ela
sobreviveu ao ataque como consequência
direta de nos ter ligado”.
Todos na International SOS trabalham
para o mesmo objetivo: garantir mais
proteção e serviços de saúde e segurança de qualidade para cada vez mais
clientes sujeitos ao risco. Neste mundo
que se tornou mais horizontal e mais perigoso, a saúde, a segurança e a gestão do
risco do viajante são um requisito essencial para as empresas.
A International SOS
A International SOS é uma empresa
líder mundial em serviços médicos e
de proteção contra riscos de viagem.
Acompanha clientes em mais de 850
localizações em 92 países. Dispõe de um
conhecimento especializado único: mais de
11.000 colaboradores, chefiados por 1.400
médicos e 200 especialistas em segurança.
As equipas da International SOS trabalham
24 horas por dia para proteger os seus
membros. A empresa é pioneira num
conjunto de programas de prevenção,
reforçados pelo conhecimento
especializado com que conta em cada
país. Presta uma assistência incomparável
em casos de emergência, doença grave,
acidente ou alteração da ordem pública.
Além disso, as suas equipas estão
empenhadas em ajudar os clientes a
concretizar o chamado “duty of care”
(dever de diligência). Com a International
SOS, os clientes que sejam empresas
multinacionais, os governos e as ONG
podem mitigar os riscos dos colaboradores
que trabalhem à distância ou no
estrangeiro.
A International SOS e a Control Risks
Esta aliança junta dois dos maiores
especialistas em serviços médicos e em
segurança. A combinação de recursos
e de conhecimento especializado das
duas empresas coloca-as numa posição
privilegiada para dar resposta à necessidade
crescente de serviços integrados de proteção
em viagem, sentida pelos clientes. As
soluções apresentadas garantem a segurança
e a produtividade dos colaboradores das
empresas nas suas viagens, e ajudam os
empregadores a cumprir as suas obrigações,
no âmbito do dever de diligência. Cinquenta
especialistas em todo o mundo, com acesso
a 200 especialistas em proteção em viagem
disponíveis em 27 centros de assistência
regionais, e uma rede de parceiros com
mais de 700 prestadores de serviços
acreditados, produzem informação e análise
global sobre proteção em viagem, 24 horas
por dia, sete dias por semana. Fornecem
também formação sobre proteção em
viagem, análise preventiva de viagens, apoio
no estabelecimento de apólices de risco de
segurança em viagem, planos de evacuação e
a mais avançada tecnologia, capaz de permitir
aos clientes que acompanhem e comuniquem
com os seus colaboradores deslocados.
75
M D S  m a g a z i n e
Riscos Geopolíticos:
que produtos e coberturas?
POR ROB HOUGH
ROB HOUGH
→ Rob Hough é Diretor da
área de Riscos Políticos e
Financeiros da CGSC.
→ Integra a divisão de Riscos
e Politicos e Financeiros da
NMB Financial & Political
desde outubro de 2011,
prestando apoio aos clientes
nas áreas de risco de
crédito, Impossibilidade de
Cumprimento Contratual
e riscos de terrorismo e
violência política, com
enfoque nos clientes das
área das energias. Tem sete
anos de experiencia na área
do seguro e do resseguro
e tem conhecimentos de
espanhol.
76
Se por um lado é crítico que as organizações
estejam cientes dos riscos geopolíticos que
enfrentam, a boa notícia é a de que existem
produtos de seguro que os podem cobrir, permitindo que as empresas continuem a desenvolver
as respetivas atividades mesmo em áreas que
podem ser consideradas de risco.
Rob Hough, do Departamento de Riscos
Políticos da CGNMB mostrou alguns dos
produtos concebidos para este fim: “O mercado
Lloyd’s e o mercado de Londres oferecem vários
produtos que os bancos e as empresas podem
usar para proteger os ativos e investimentos
contra situações de índole política. Abaixo apresentamos um resumo dos principais produtos de
transferência do risco disponíveis e da resposta
que podem dar. A cobertura pode ser adaptada
especificamente às necessidades do segurado e
é importante salientar que os níveis de indemnização, franquias, períodos de carência e a amplitude da cobertura serão diferentes em cada
caso, refletindo uma combinação de fatores,
como sejam a localização do risco e quaisquer
restrições de capacidade no mercado”.
Confiscação, Nacionalização,
Expropriação e Privação de Bens
As apólices de Confiscação, Nacionalização,
Expropriação e Privação de Bens indemnizam empresas com atividade em jurisdições estrangeiras (ou seja, em países diferentes daqueles em que estão sediadas) pela
perda de ativos, capital ou rendimento decorrentes de ações seletivas e discriminatórias
de autoridades locais. Entre os eventos que
podem ser cobertos contam­‑se ainda o cancelamento ou a não renovação de uma licença
de importação/exportação ou a incapacidade
de converter ou de transferir fundos devido a
restrições impostas ao segurado. É também
disponibilizada cobertura contra a perda resultante de violência política ou guerra no solo.
Quem adquire esta cobertura?
Empresas com interesses seguráveis num
país estrangeiro, credores com um interesse
contratual segurável na forma de empréstimos
e/ou investimentos e investidores que tenham
uma participação accionista numa empresa ou
empreendimento estrangeiro.
Impossibilidade de
Cumprimento Contratual
O seguro de Impossibilidade de Cumprimento
Contratual é um produto que cobre as empresas
e os credores face ao incumprimento de pagamento ou de obrigações contratuais por
uma entidade estatal ou empresa pública.
Os contratos governamentais são oportunidades
de negócio muito importantes. No entanto, há
o risco de poderem ser cancelados ou alterados unilateralmente pelo governo ou por organismos governamentais. O nível percebido de
risco dependerá do país em questão, da história
de cumprimento e do apetite dos seguradores.
As condições contratuais e os preços refletirão
esta perceção de risco. O nível de perda que
pode ser compensado chega habitualmente a
90% do valor total do contrato.
Quem adquire esta cobertura?
Empresas que fazem aquisições ou vendas
a entidades estatais ou empresas públicas
e bancos/credores que financiam o ramo de
negócio especificado.
fullcover
Seguro de Crédito
COBERTURAS DE
RISCOS GEOPOLÍTICOS
CONFISCAÇÃO,
NACIONALIZAÇÃO,
EXPROPRIAÇÃO
E PRIVAÇÃO
DE BENS
↳
IMPOSSIBILIDADE
DE CUMPRIMENTO
CONTRATUAL
↳
SEGURO
DE CRÉDITO
↳
VIOLÊNCIA
POLÍTICA
↳
Quais as coberturas?
Indemnizam empresas
com atividade em
jurisdições estrangeiras
contra a perda de ativos,
capital ou rendimento;
cancelamento ou a não
renovação de uma licença de
importação/exportação ou
a incapacidade de converter
ou de transferir fundos;
perda resultante de violência
política ou guerra em terra.
Quem compra?
→ Empresas
→ Credores
→ Investidores
estrangeiros
Quais as coberturas?
Cobre as empresas
e os credores face
ao incumprimento
de pagamento ou de
obrigações contratuais
por uma entidade
estatal ou empresa
pública.
Quem compra?
→ Empresas que
façam aquisições a
entidades estatais/
públicas
→ Banco/credores
Quais as coberturas?
Garante contratos para
o financiamento, a aqui‑
sição ou o fornecimento
de produtos ou serviços
a/ou de uma empresa
privada.
Quem compra?
→ Empresas que
façam aquisições a
entidades estatais/
públicas
→ Banco/credores
O Seguro de Crédito completo é muito semelhante ao de Impossibilidade de Cumprimento
Contratual, residindo a principal diferença no
facto de garantir contratos para o financiamento,
a aquisição ou o fornecimento de produtos ou
serviços a/ou de uma empresa privada em vez
de uma empresa pública ou entidade estatal.
As reclamações ao abrigo da apólice podem ser
desencadeadas pelo incumprimento do contrato
ou de pagamento por parte da empresa privada.
Quem adquire esta cobertura?
Empresas que façam aquisições ou vendas
a empresas privadas e bancos/credores que
financiam o ramo de negócio especificado.
Violência Política
Quais as coberturas?
Perda ou o dano material de um ativo devido
a situações pré­‑acordadas, como:
→ Sabotagem e Terrorismo
→ Greves, Tumultos e Alterações da Ordem Pública
→ Guerra e Guerra Civil
→ Revolta, Golpe de Estado, Rebelião, Insurreição
Violência Política define­‑se como a perda ou o
dano material de um ativo devido a situações
pré­‑acordadas e definidas, como as que se
seguem:
• Sabotagem e Terrorismo;
• Greves, Tumultos e Alterações da Ordem Pública;
• Guerra e Guerra Civil;
• Revolta, Golpe de Estado, Rebelião, Insurreição.
A cobertura pode ser adquirida em qualquer
território em que o proponente tenha um interesse segurável, incluindo no próprio país,
contanto que os seguradores pretendam subscrever esse risco e tenham capacidade para
tal. Além da cobertura para danos físicos, estão
disponíveis extensões para as perdas de exploração daí resultantes e para responsabilidade
civil.
A localização e o tipo de atividade permitem ou
restringem a cobertura disponível. O mercado de
seguros continua a responder pró­‑ativamente às
exigências e necessidades dos clientes com o
desenvolvimento de coberturas adicionais, como
a cobertura de riscos cibernéticos, de negação
de acesso e de perda de atratividade, que podem
complementar uma colocação já existente de
riscos patrimoniais ou de riscos políticos.
Este é um breve resumo das soluções que o
mercado de seguros pode oferecer aos seus
clientes para os ajudar a mitigar a exposição a
riscos financeiros e políticos. Estas coberturas
podem fazer a diferença entre a capacidade de
uma empresa prosseguir um projeto ou perder
a oportunidade de um potencial negócio. •
77
M D S  m a g a z i n e
D AV ID A N D E R S O N
→ David Anderson é responsável
pelo escritório de Washington
do Zurich Credit & Political Risk
(ZCPR), uma das empresas líder
de mercado na área dos seguros
de crédito e riscos políticos a nível
mundial. Colabora com a Risk &
Insurance Management Society
(RIMS) no papel de especialista e
blogger na área, sendo presença
assídua na comunicação social
sobre estes temas.
→ Em 2002 integrou a Zurich e
esteve no lançamento do escritório
de Sydney, na Austrália, da ZCPR
em 2006, bem como do escritório
de Singapura em 2009. Até 2012
foi responsável pela gestão da
equipa regional da Ásia-Pacífico.
Em seguida, assumiu o cargo de
Diretor do Negócio Internacional
da equipa.
→ Antes de integrar a Zurich,
liderou, a partir de Nova Iorque,
a área de seguros de crédito
multicliente da FCIA na costa
leste e subscreveu seguros contra
riscos políticos para a Citicorp
International Trade Indemnity.
→ David Anderson é licenciado em
Ciência Política (magna cum laude)
pelo Amherst College e tem um
Mestrado/MBA em Estudos LatinoAmericanos pela Universidade do
Texas, em Austin.
78
Novas ideias para
enfrentar os riscos
geopolíticos nos
negócios
P O R D AV I D A N D E R S O N
Num momento em que, segundo o Relatório de
Riscos Globais de 2016 do Fórum Económico
Mundial (FEM), os conflitos entre estados, os
ataques terroristas e os fluxos de refugiados
exigem uma maior atenção estratégica por
parte dos empresários e têm um maior impacto
na economia global, as empresas terão de se
ocupar cada vez mais da segurança geopolítica.
O relatório, elaborado em colaboração com
o Zurich Insurance Group e outras instituições
de primeiro plano, defende que os estados e
governos têm menos capacidade para enfrentar
as questões geopolíticas isoladamente, uma vez
que estes desafios estão cada vez mais interligados. O setor privado tem experiência, conhecimento e recursos que podem ser úteis, tais
como dados para identificar os fatores de risco,
informação que pode ser partilhada sobre atividades criminosas e a capacidade de controlar
as cadeias de fornecimento durante situações
de emergência, o que é um fator crucial.
“O papel da colaboração público­‑privado
na resposta aos desafios globais é cada vez
maior”, indica o relatório. “Temos de pensar
claramente em novas alavancas que permitirão
que uma grande variedade de agentes enfrente
em conjunto os riscos globais, o que não poderá
ser feito de forma centralizada”.
No passado muitas empresas demostraram
relutância em envolver­‑se diretamente em questões geopolíticas. Metade dos gestores inquiridos num estudo de 2011 da Wharton Business
School afirmou que o método mais comum
que usava para gerir os riscos geopolíticos era
simplesmente o de evitar investir em zonas de
instabilidade. No entanto, é improvável que esta
tática se mantenha à medida que as empresas
procuram novos mercados e num momento em
fullcover
que a agitação e volatilidade se propagam rapidamente de uns locais para outros.
Alianças setoriais
Há, porém, evidências de que a situação está a
mudar. Estão a surgir novas parcerias globais,
e as ações levadas a cabo pelo setor privado
contra o tráfico humano são um exemplo do
tipo de influência que as empresas podem ter.
As iniciativas de um conjunto variado de setores,
como o setor da banca, da tecnologia ou do
transporte de mercadorias, são descritas no
relatório de 2014 do Fórum Económico Mundial
denominado Hedging Risk by Combating Human
Trafficking (Cobrir o Risco por meio do Combate
ao Tráfico de Seres Humanos).
Este relatório realça também o setor de
viagens, que criou “O Código” (“The Code”),
um conjunto voluntário de orientações, criado
em 2004, para ajudar à prevenção do tráfico e
turismo sexual infantil. Encabeçado por Marilyn
Carlson Nelson, ex­‑presidente do conselho de
administração e diretora­‑executiva das Carlson
Companies, "O Código" foi ratificado em 2011
pelo grupo Hilton Worldwide e conta agora com
1.200 empresas signatárias de países como a
Colômbia, a China, o Egito, a Tailândia, o Brasil
e a Rússia.
Parcerias internacionais
Nas últimas décadas, as empresas também
passaram a ter um papel cada vez maior em
parcerias alargadas com as organizações da
ONU e com organizações não­‑governamentais.
As parcerias assumiram várias formas, desde
donativos financeiros, como o donativo de 27
milhões de libras (cerca de 34 milhões de euros)
concedido pela Unilever para apoiar o programa
Alimentar Mundial desde 2007, à iniciativa 5by20
da Coca­‑Cola com a ONU Mulheres, que tem o
objetivo de apoiar cinco milhões de mulheres
empreendedoras em toda a cadeia de valor da
empresa até 2020.
O economista David McWilliams, professor na
School of Business do Trinity College de Dublin,
destaca o Pacto Global da ONU – uma iniciativa
voluntária do setor privado lançada oficialmente
no ano 2000 para apoiar os objetivos de sustentabilidade da ONU – como um exemplo da influência
que as empresas podem ter quando trabalham em
conjunto com os governos em desafios globais.
Cerca de 8000 empresas assinaram o código
de comportamento do Pacto Global da ONU
79
M D S  m a g a z i n e
composto por dez pontos centrados nas áreas
dos direitos humanos, do trabalho, do ambiente
e do combate à corrupção. Estas empresas
apresentam todos os anos uma auditoria para
demostrar que estão a cumprir estes requisitos,
sendo a mesma publicada on­‑line. Num relatório
de 2013 da Coca­‑Cola Bottling Company do
Gana, por exemplo, indicava­‑se que a empresa
tinha comprado uma nova linha de enchimento
de garrafas de plástico mais eficiente do ponto
de vista energético e que tinha construído uma
estação de tratamento de águas residuais para
o seu fornecedor de sumo de fruta.
Ação contra as alterações
climáticas
Nas conversações de Paris sobre o clima, que
tiveram lugar em dezembro, as 443 empresas
signatárias da iniciativa Caring for Climate do
Pacto Global da ONU definiram novas metas
para o valor estimado de emissões anuais coletivas, poupando 93,6 milhões de toneladas de
dióxido de carbono equivalente.
Nunca antes tínhamos visto este nível de
envolvimento das empresas e é claro que esta
dinâmica é imparável.
Ao congratular­‑se com o acordo de Paris sobre
o clima, Lise Kingo, diretora executiva do Pacto
Global da ONU, afirmou que o setor privado
deveria ser elogiado por introduzir melhores
práticas empresariais no processo e por enviar
uma forte mensagem de afirmação da importância de um acordo sólido sobre o clima.
“Acreditamos que o Acordo de Paris envia os
sinais certos para o mercado e que irá criar
previsibilidade, desbloquear capital, promover
a inovação e premiar a atividade empresarial
responsável”, sustentou. “Nunca antes tínhamos
visto este nível de envolvimento das empresas e
é claro que esta dinâmica é imparável”.
Enfrentar a crise da água
Além da colaboração da ONU, as empresas
contribuem de outras formas para as questões globais. A empresa alimentar internacional Nestlé, que fez do tratamento responsável da água um ponto “crítico” da atividade,
propôs o próprio Objetivo de Desenvolvimento
Sustentável ao Banco Mundial em 2013, que é o
de reduzir o consumo de água da empresa para
níveis sustentáveis.
“Embora esta medida possa não parecer
perfeita tendo em conta as complexidades das
80
captações, dos usos e dos fluxos de retorno de
água”, diz Peter Brabeck­‑Letmathe, presidente
da Nestlé, “estou convencido de que pode
funcionar como uma boa abordagem prática
para uma ação orientada para os resultados”.
Brabeck­‑Letmathe leva a questão da água
tão a sério que criou um blogue chamado Water
Challenge (Desafio da Água) [https://www.water­
‑challenge.com]. Num post intitulado “Não vamos
conseguir alimentar o mundo enquanto não resolvermos a crise de água”, Brabeck­‑Letmathe cita
a experiência do Punjab, onde os lençóis freáticos estavam a baixar um metro por ano depois
de serem concedidos subsídios para as bombas
de irrigação. Não houve nenhum incentivo para
limitar o uso de água apesar das consequências inevitáveis – seca e declínio das colheitas.
A necessidade de parcerias
“Os agricultores viram que era completamente
inútil mudar os próprios hábitos sem que
houvesse esforços conjuntos efetivos de todos
as partes interessadas na bacia hidrográfica",
escreve Brabeck­‑Letmathe. «Extrapolado para a
escala internacional, este é o busílis: sem parceria
entre todos os que partilham um interesse na
resolução do problema, não avançaremos para
uma solução significativa”.
Das questões hídricas à crise de refugiados,
as parcerias são cruciais para se encontrarem
soluções para problemas cada vez mais interligados e globais e, como se sugere no Relatório
de Riscos Globais de 2016, muitas empresas
parecem estar prontas para desempenhar um
papel mais importante.
Principais ideias a reter
• No Relatório de Riscos Globais de 2016,
acredita­‑se que o papel da colaboração
público­‑privado na resposta aos desafios
globais é cada vez maior.
• Tradicionalmente as empresas
multinacionais têm evitado envolver­‑se
diretamente em questões geopolíticas.
• As ações levadas a cabo pelo setor privado
contra o tráfico de seres humanos são
exemplo do tipo de influência que as
empresas podem ter.
• O Pacto Global da ONU é um exemplo da
influência que as empresas podem ter
quando trabalham em conjunto com os
governos em desafios globais. •
fullcover
Quadro
geopolítico
geral
P O R I U L I A S IM O N
A perspetiva para o ano de 2016 é deveras
controversa. Há aqueles que têm uma visão
quase apocalíptica, prevendo que nos enca‑
minhamos para uma “tempestade perfeita”
criada por uma quebra do mercado bolsista,
um novo colapso imobiliário e um aumento
acentuado das taxas de desemprego. Por outro
lado, existe a perspetiva mais otimista daqueles
que prevêm uma recuperação débil mas cons‑
tante. Os economistas estão a analisar o labi‑
rinto de sinais económicos objetivos e a inter‑
pretá­‑lo de forma subjetiva, o que leva à criação
de determinadas expetativas e de motivos de
preocupação acrescidos. O que fazer a partir
deste ponto? Em quem devemos acreditar e o
que devemos esperar?
Apesar das opiniões negativas que nos rodeiam,
todos queremos agarrar­‑nos a uma réstia de
esperança para o nosso futuro, bem como o
dos nossos filhos. Assim, quando nos chegam
notícias indesejadas, há uma tendência para
as bloquearmos e para aplicarmos o prin‑
cípio segundo o qual “olhos que não veem,
coração que não sente” – para alguns – muitas
vezes uma tática de sobrevivência. No entanto,
compreender o nosso mundo é um pré­‑requi‑
sito básico para construirmos a nossa vida e a
nossa felicidade.
A previsão dos peritos
I U L I A S IM O N
→ Iulia Simon tem mais de 20 anos de experiência na avaliação,
desenho e implementação de programas de gestão de risco
específicos para o mercado institucional e de empresas.
→ É especialista na área de Seguros de Riscos Especiais
e tem um profundo e abrangente conhecimento sobre as
questões políticas, económicas e sociais na América Latina,
Europa e Ásia.
→ Está envolvida nas atividades das Câmaras de Comércio
da Alemanha, França e Rússia, bem como na STEP, uma
associação profissional para aconselhamento familiar
intergeracional.
→ Na qualidade de vice-presidente executiva de marketing,
função que exerce a partir de Miami, é a principal responsável
pelo relacionamento com o cliente da CH Toro International
Ltd. nos EUA, na América Latina e na Europa.
→ Com um amplo conhecimento e uma larga experiência
no mercado internacional, Iulia Simon tem sido muito
bem-sucedida no apoio a executivos e membros das famílias no
desenho de coberturas adaptadas às necessidades específicas
dos seus clientes, na proteção da suas vidas e do seu património.
O Fundo Monetário Internacional (FMI) projeta
um crescimento da economia mundial de 3,4%
em 2016 e de 3,6% em 2017, uma redução de
0,2% para os dois anos em relação às estimativas anteriores, datadas de outubro. Além disso,
sublinha a ideia de que os decisores políticos
deverão procurar formas de dinamizar a procura
a curto prazo.
O FMI divulgou uma Perspetiva Económica
Mundial atualizada, num momento em que os
mercados globais foram afetados pelos receios
do abrandamento chinês e da quebra nos preços
do petróleo, tendo mantido as previsões anteriores de crescimento da China – 6,3% em 2016
e 6,0% em 2017 –, o que significa um abrandamento acentuado em relação a 2015. A China
revelou que o crescimento em 2015 atingiu
os 6,9%, num ano em que a segunda maior
economia mundial suportou enormes saídas de
capitais, uma descida no valor da moeda e uma
quebra no mercado bolsista durante o verão.
As ações subiram na Europa e na Ásia e o
dólar valorizou­‑se depois da divulgação dos
dados da China, uma vez que os investidores
anteviam que Pequim iria aumentar os esforços
81
M D S  m a g a z i n e
para estimular o crescimento. As incertezas
acerca da intervenção de Pequim na política
económica dispararam, em 2016, para o topo
da lista de riscos dos investidores internacionais depois das quebras no mercado bolsista
chinês e no yuan terem agudizado os receios de
que a economia se esteja a deteriorar rapidamente. Uma desaceleração mais pronunciada da
procura na China continua a ser um risco para
o crescimento mundial e o facto de as importações e exportações chinesas terem ficado
aquém das expetativas teve um peso muito forte
noutros mercados emergentes e nos mercados
exportadores de commodities.
O abrandamento da procura por parte dos
consumidores dos Estados Unidos e do Japão,
a debilidade dos mercados emergentes devido
a receios relativamente à quebra dos preços
do petróleo e das commodities e as saídas de
capital da China contam­‑se entre os principais
riscos. Além disso, o FMI afirma que a perspetiva de uma aceleração da produção nos EUA
se desvaneceu, uma vez que a valorização do
dólar se faz sentir na indústria e a diminuição do
preço do petróleo restringe o investimento em
energia. A organização prevê agora que o crescimento económico nos EUA será de 2,6%, quer
para 2016 quer para 2017, uma quebra de dois
pontos percentuais relativamente à previsão de
outubro para os dois anos.
Na Europa, os preços do petróleo mais baixos
irão ajudar o consumo privado, pelo que o FMI
acrescentou um ponto percentual à sua previsão
de crescimento para a zona do Euro, cifrando­‑a
em 1,7%, valor que se manterá em 2017.
O Brasil continuará em recessão em 2016,
com a produção a contrair 3,5%, uma descida de
2,5 pontos percentuais relativamente à previsão
anterior, e não registará nenhum crescimento
substancial em 2017, numa altura em que a maior
economia da América Latina se debate com
a diminuição da procura chinesa.
Bill Conerly, colaborador da revista Forbes,
considerou, comentando a previsão do FMI,
que os países dependentes das commodities,
como a América Latina, a África e algumas
regiões da Ásia estão a enfrentar tempos difíceis. O facto de os preços das commodities
serem tão baixos representa uma redução na
mineração, na produção de petróleo e na agricultura. Conerly acredita que o mundo irá provavelmente crescer um pouco mais lentamente do
que a previsão do FMI.
Do ambiente à segurança internacional,
passando pela Quarta Revolução Industrial,
o Relatório de Riscos Globais do Fórum
Económico Mundial 2016 aponta para o aumento
dos riscos em 2016. No inquérito anual deste
82
ano, quase 750 especialistas avaliaram 29 riscos
globais distintos, no que respeita quer ao seu
possível impacto, quer à probabilidade de ocorrências ao longo de um horizonte de dez anos.
O risco com maior potencial de impacto em
2016 é o do fracasso na mitigação das alterações clImáticas e na adaptação às mesmas. No
estudo considerou­‑se que, em 2016, este risco
tem maior potencial danoso do que as armas de
destruição maciça (2º), as crises de água (3º) a
migração involuntária de grande escala (4º) e
um grave choque nos preços da energia (5º).
No que se refere à probabilidade, o principal
risco em 2016, é, porém, a migração involuntária de grande escala, ao que se seguem os
eventos climáticos extremos (2º), o fracasso na
atenuação e adaptação a alterações climáticas
(3º) conflitos entre estados com consequências
regionais (4º) e grandes catástrofes naturais (5º).
No topo da escala, os dois riscos mais interligados de 2016 – instabilidade social profunda e
desemprego estrutural ou subemprego – representam 5% de todas as interligações.
Nas páginas seguintes os nossos leitores
encontrarão fichas de dados com excertos de
uma Previsão de Ameaças para 2016 disponibilizada pela Red24, uma empresa de segurança
de topo, que aponta os diversos riscos políticos,
de segurança e de sequestro por região durante
o ano. Esta informação traçará um quadro geral
realista e preocupante das ameaças para o ano
de 2016.
fullcover
Crime Marítimo
A ameaça de pirataria e de outras formas de
crime marítimo, em especial o roubo no mar,
continuará a ser elevada em várias regiões de
todo o mundo durante 2016. A pirataria continuará a constituir um risco de segurança específico no Golfo da Guiné e no Sudeste da Ásia.
Embora se preveja que a maioria dos ataques­
‑piratas continue a ocorrer nas regiões acima
mencionadas, a possibilidade de ocorrência
noutros locais não poderá ser descartada.
É provável que, em 2016, a distribuição
geográfica des tes ataques se alas tre
gradualmente. É também de prever a continuação
das tendências de 2014 e 2015 no que respeita
à natureza dos ataques nas águas nigerianas
e à evolução de situações de desvio e roubo
de petróleo para ataques cada vez mais bem
coordenados, e muitas vezes violentos, que têm
como alvos os navios comerciais e a respetiva
tripulação, incluindo desvios de navios com
longa duração e casos de sequestros, resgate e
extorsão. Este risco é salientado por um conjunto
de incidentes desta natureza em 2015.
A segurança marítima nas águas que banham
a Indonésia, a Malásia, as Filipinas e Singapura
é um motivo de preocupação de longa data na
região, e está previsto que se mantenha em 2016.
De acordo com relatórios de meados de 2015 do
Gabinete Marítimo Internacional, houve aproximadamente dois ataques­‑piratas por mês a petroleiros
nas águas do Sudeste da Ásia. Num incidente de
relevo que sublinha esta tendência, e que teve lugar
no dia 8 de agosto, um pequeno petroleiro registado em Singapura, MT Joaquim, foi capturado no
Estreito de Malaca ao largo da costa da Malásia.
O aumento dos ataques em águas vietnamitas
e no próprio Estreito de Singapura também terá
de ser acompanhado com atenção em 2016.
Os esforços de segurança concertados à escala
regional e internacional, em especial as medidas
de segurança a bordo e os esforços nacionais
e internacionais de combate à pirataria, continuam a contribuir para o declínio significativo que se está a verificar na pirataria somali
desde o final de 2011. Não obstante, a ameaça
de pirataria regional ainda não foi eliminada e
existem receios regionais e internacionais relativamente a um potencial aumento da pirataria.
Depois da inexistência de incidentes relatados
nos primeiros seis meses de 2015, no dia 22 de
novembro, um navio de pesca com bandeira
iraniana foi desviado e pelo menos dez membros
da tripulação foram sequestrados por presumíveis piratas ao largo da costa leste da Somália.
Informação de fontes abertas indica que o
custo aproximado com medidas adicionais de
combate à pirataria nas águas do leste de África
para a indústria naval foi de um total de 1.300
milhões de dólares americanos em 2014. A este
valor acrescem 103 milhões de dólares relativos a prémios de seguro de risco de guerra
e sequestro, resgate e extorsão de navios que
transitam nesta região.
Além das regiões acima referidas, os riscos
de pirataria e de roubo no mar estendem­‑se a
outras águas. No subcontinente indiano, nos
últimos 18 meses, verificou­‑se um aumento
dos ataques ao largo da costa do Bangladesh.
A pirataria e o roubo à mão armada continuarão
a constituir potenciais riscos de segurança na
América do Sul e Central e nas Caraíbas, sobretudo na imediação de portos e ancoradouros
no Brasil, Peru, Haiti, Equador e na Guatemala.
Incidentes esporádicos nesta região, como por
exemplo o ataque a um iate de luxo, o Pelikaan,
em águas haitianas em abril, sublinham o risco
atual. Além disso, registou­‑se um aumento dos
incidentes na Venezuela nos últimos meses,
nomeadamente perto do Lago Maracaibo.
83
M D S  m a g a z i n e
O aumento
acelerado da
utilização da
tecnologia já está
a demonstrar
ter impacto na
forma como os
sequestros com
pedido de resgate
são perpetrados
e geridos.
84
Segurança da informação
A segurança da informação continua a ser uma
ameaça generalizada, sendo que quem viaja não
tem, normalmente, o mesmo grau de proteção
que quando se encontra no escritório.
Os riscos de segurança na Internet aumentam
a pressão sobre os governos para que haja maior
regulamentação no futuro. É imperativo que
todas as partes envolvidas, dos governos às
empresas, passando pelas universidades e pelos
consumidores, colaborem para assegurar que
a regulamentação é abrangente e pró­‑ativa e
que diminui as vulnerabilidades de segurança e
privacidade dos dispositivos ligados à Internet.
Para as empresas que procuram tirar partido da
Internet das Coisas, uma das chaves do sucesso
será assegurar que as novas tecnologias são
impermeáveis a ciberataques.
O aumento acelerado da utilização da tecnologia já está a demonstrar ter impacto na forma
como os sequestros com pedido de resgate
são perpetrados e geridos. Por outro lado, pode
tratar­‑se de algo positivo tanto para as potenciais vítimas quanto para quem procura libertá­
‑las. Por exemplo, a Aegis Response notou que
houve uma mudança na forma como se fazem as
negociações com os sequestradores, tendo­‑se
passado do telefone para o e­‑mail. O Estado
Islâmico, por exemplo, usa quase exclusivamente este meio de comunicação para fazer
as suas exigências. Assim, as equipas de gestão
de crises têm o tempo a seu favor num ambiente
com menos pressão, o que lhes permite tomar
uma decisão sobre a estratégia a seguir e
preparar uma resposta ideal “à porta fechada”.
No que respeita à prova de vida, existem
muitas mais opções de verificação — vídeo­
‑chamadas, por exemplo — que podem proporcionar uma maior certeza de que a vítima está
viva e detida pelo grupo em questão. No entanto,
o uso quase indiscriminado de redes sociais e de
aplicativos conhecidos de troca de mensagens
cria novos problemas para a área do sequestro
com pedido de resgate. As vítimas poderão
agora estar vulneráveis a um simples reconhecimento da respetiva fortuna obtido através das
fotografias publicadas on­‑line e da informação
profissional que os raptores podem investigar
no conforto das suas casas, sendo o leque de
escolha de potenciais vítimas muito alargado. Já
houve casos de raptores com capacidades informáticas sofisticadas que investigavam as contas
bancárias das vítimas para as raptar e depois
forçá-las a usar as contas bancárias on­‑line para
transferirem pessoalmente um valor de resgate
específico para assegurar a libertação.
A bitcoin, a moeda anónima, é amplamente
usada em ciberextorsões e começa agora a ser
usada nas práticas de sequestro com pedido
de resgate: já se conhecem casos em que os
raptores exigiram que os resgates fossem pagos
nesta criptomoeda. Por exemplo, em outubro,
um executivo de Hong Kong foi libertado depois
de ter sido raptado e mantido em cativeiro em
Taiwan durante mais de um mês por um gangue
que exigiu um resgate de 9 milhões de dólares
em bitcoin. No próximo ano, a trajetória desta
mudança tecnológica continuará a evoluir
rapidamente e – para o bem ou para o mal –
é provável que haja mais mudanças no campo
do tradicional sequestro com pedido de resgate.
Em suma, com base em todas as evidências,
podemos deduzir com segurança que o risco de
sequestro com pedido de resgate não vai desaparecer no próximo ano. Vivemos num mundo
de desafios constantes, bem como de perigos
em evolução. Enfrentá­‑los significa compreendermos as nossas circunstâncias. Conhecermos
aquilo que nos rodeia e mantermo­‑nos informados sobre o caminho que o nosso mundo está
a tomar é indispensável para a nossa sobrevivência. É importante que nos equipemos para
a batalha pelo nosso futuro e pelo futuro dos
nossos filhos, armados de conhecimento e
com uma visão precisa do nosso mundo sem
nunca perdermos de vista as coisas maravilhosas que a humanidade construiu; os atos
de grandeza e de solidariedade que fazem
com que a raça humana seja algo por que vale
a pena lutar. •
fullcover
Análise detalhada
dos riscos
seu sistema informático, o que tem um custo de
vários milhões de euros. Entre outros ataques de
grande escala, refira­‑se o ataque on­‑line à televisão francesa TV5Monde, em abril, durante o qual
vários canais e plataformas de redes sociais da
estação foram retirados do ar, tendo sido transmitido material negativo relacionado com a ação
militar francesa no Iraque.
Turquia, setembro de 2015:
O filho de 13 anos de um destacado empresário
sírio foi sequestrado, em Istambul, sendo o pedido
de resgate de um milhão de dólares. Foi libertado
pelas forças policiais numa operação de segurança que envolveu um resgate falso.
Europa
No final de 2015, alguns dos riscos políticos e de
segurança mais importantes que o mundo enfrentava foram claramente destacados por acontecimentos ocorridos na Europa, tradicionalmente
a zona mais segura para negócios e viagens.
A migração para a região de dezenas de milhares
de pessoas oriundas de estados dominados por
conflitos ou depressões económicas da África, da
Ásia e do Médio Oriente não só afetou os transportes entre diferentes países europeus e dentro
dos mesmos, como causou perturbações no movimento de pessoas e bens através das fronteiras,
uma vez que os estados tomaram medidas para
restringir o fluxo de pessoas à procura de asilo.
Os ataques de novembro, em Paris, agravaram
os receios relativamente à unidade regional e
salientaram, uma vez mais, o longo alcance da
ideologia extremista islamita. A relação entre a
migração e os grupos de milícias foi o foco de
fações de extrema­‑direita e de grupos esquerdistas, que continuaram a tentar tirar partido dos
receios das populações relativamente à influência
que o fluxo de migrantes terá nos estados locais
a longo prazo.
No próximo ano, haverá uma ameaça persistente de terrorismo por parte de grupos extremistas islâmicos internacionais e de indivíduos
radicalizados e uma maior frequência de incidentes de menor grau de violência, que se confinarão a países que apresentam tensões políticas
e sociais e que constituem alguns dos principais
destinos preferenciais dos migrantes, como a
Alemanha, a França, a Itália, a Grécia e a Hungria.
Será um ano caraterizado por uma Europa mais
militarizada, pelo crescimento dos partidos nacionalistas, bem como pelo aumento das atividades
de protesto e dos atos de menor grau de violência
a elas associados. Em 2016, as variantes não tradicionais de sequestro, nas suas formas físicas e
virtuais, constituirão o risco mais significativo
em toda e Europa e na Rússia. Os países que já
têm uma componente de crime organizado bem
estabelecida poderão estar sujeitos a um risco
elevado; entre eles podem contar­‑se a Rússia, os
países da Europa de Leste, a Espanha, a Grécia
e outros.
Um outro foco de ameaça será o composto por
indivíduos oportunistas, motivados pelo lucro ou
por ressentimentos pessoais; antigos funcionários descontentes, sócios de empresas, fornecedores ou indivíduos mal­‑intencionados podem
constituir um risco de segurança para operações
empresariais, assim como riscos reputacionais
difíceis de quantificar. Os recentes incidentes que
afetam a continuidade da atividade empresarial,
como a extorsão contínua à cadeia de supermercados holandesa, Jumbo, são um claro exemplo
desta ameaça, bem como dos desafios que as
vítimas poderão ter de enfrentar para a superar.
Durante sete meses, indivíduos anónimos ameaçaram colocar explosivos em lojas da Jumbo em
diferentes localidades da Holanda. Os responsáveis por estas ameaças exigiam o pagamento
de um resgate na moeda digital anónima bitcoin.
A situação agravou­‑se quando, entre maio e
agosto, foram efetivamente detonados explosivos
em várias lojas da cadeia holandesa. Há medida
que as investigações prosseguiam a empresa foi
forçada a aumentar a segurança em mais de 500
filiais de todo o país.
Além disso, entidades políticas, hack tivistas, anti­‑União Europeia, ultranacionalistas,
anarquistas ou extremistas poderão optar por
recorrer à extorsão/ciberextorsão tendo como
alvo pessoas ou empresas relacionadas com
desenvolvimentos nacionais, regionais ou internacionais. Os ciberataques de grande escala
levados a cabo por grupos estatais/não­‑estatais
não confirmados contra várias grandes empresas
europeias e instituições financeiras e políticas,
em 2015, demonstram que os extorsionistas digitais e cibernéticos são capazes de se infiltrar
numa variedade de alvos destacados. Devido
ao ciberataque que teve como alvo o Bundestag
(Parlamento) alemão em maio de 2015, esta instituição poderá ter de reformular completamente o
Letónia, maio de 2015:
Dois executivos estrangeiros foram vítimas de
uma tentativa de sequestro junto ao hotel em
que estavam hospedados na capital, Riga. Foram
presos sete suspeitos durante uma operação policial com elementos infiltrados quando tentavam
transportar os reféns, um irlandês e um sueco,
para um local não divulgado.
França, agosto de 2015:
Um milionário local foi sequestrado na sua residência, em França, e depois transportado para
Marbella, em Espanha, onde foi mantido como
refém por um grupo, já experiente, de sequestradores durante dois meses. Na sequência do
sequestro, foi obrigado a ligar para a família
dizendo que tinha tirado umas férias inesperadas;
o gangue extorquiu­‑lhe aproximadamente 1,37
milhões de dólares e, após a libertação, exigiu
que continuasse a pagar um montante de 106 000
dólares por semana.
Alemanha, agosto de 2015:
A filha de 17 anos de um empresário da Saxónia
foi sequestrada e morta pelos criminosos pouco
depois de estes terem feito um pedido de resgate
de 1,27 milhões de euros. Esta morte ocorreu
apesar de a família ter afirmado publicamente
que faria o pagamento. Os criminosos eram inexperientes e procuravam dinheiro “fácil”; escolheram a vítima depois de terem visto a sua página
de Facebook e de terem lido informação sobre a
família. Alegadamente, um dos criminosos vigiava
a vítima enquanto esta passeava o cão na mesma
zona em que ele passeava o seu.
Rússia, agosto de 2015:
A polícia prendeu seis membros de um gangue
de extorsão na sequência do sequestro de um
conhecido empresário local. A vítima foi capturada
na viatura em que seguia, tendo­‑lhe sido injetada
uma substância que os sequestradores afirmavam
ser veneno letal. Foi­‑lhe dito que receberia um
antídoto se satisfizesse as exigências financeiras
dos sequestradores – o pedido final de resgate
foi de 106.000 dólares. A vítima terá contactado
a família e providenciado o pagamento, tendo­
‑lhe depois sido dado um antídoto não revelado.
85
M D S  m a g a z i n e
de 2016, não só no México e na Venezuela, mas
também na Colômbia, na Argentina, no Brasil, em
El Salvador, na Guatemala, nas Honduras, no Haiti
e noutros países, embora a níveis diferenciados.
Além disso, estima­‑se que as ameaças constituídas pelo “sequestro­‑relâmpago” e virtual e pela
ciberextorsão venham a aumentar.
Alemanha, junho de 2015:
O filho de 50 anos, deficiente mental, do dono
do Grupo Wurth, foi raptado do lar para pessoas
com deficiência onde se encontrava, perto de
Frankfurt, e mantido como refém enquanto os
autores do crime pediam o pagamento de um
resgate de aproximadamente 2,3 milhões de
dólares. O pai da vítima teria alegadamente uma
fortuna líquida de 7,2 mil milhões de dólares.
Depois de terem tido conhecimento da enorme
operação policial que estava em curso, os criminosos deixaram o refém amarrado a uma árvore
numa floresta perto de Würzburg.
Américas
Nas Américas, a desaceleração do crescimento
serviu para pressionar governos populistas que
se baseiam em políticas de despesa social muito
elevada. Já se verificou uma alteração na liderança
na Argentina e são esperadas novas convulsões
políticas. A pressão dos grupos da oposição e
das populações da classe média que deixaram de
apoiar os governos já aumentou em vários países­
‑chave, como o Brasil, a Venezuela e o Equador.
A instabilidade social associada a estas pressões continuará a ser uma preocupação e um
risco essencial, pelo que, em 2016, quem viajar
em negócios como quem viajar por outras razões
deverá tomar medidas de mitigação de risco.
A América Latina passou por um período de
crescimento económico sem precedentes entre
o início do século e 2013, que retirou dezenas
de milhares de pessoas da pobreza e as levou a
classe média. Este sucesso deveu­‑se em grande
medida à exportação de bens para os quais havia
muita procura por parte dos países asiáticos.
As recentes diminuições na procura tiveram
como resultado o aumento das taxas de pobreza
e o abrandamento do crescimento nas maiores
economias da região. Esta contração económica
86
coincidiu com um crescimento do sentimento antigoverno e parece estar a contribuir para que este
sentimento aumente nas classes mais desfavorecidas, que estão a sentir o impacto direto da
crise, e na classe média que, tradicionalmente,
é mais propensa a responsabilizar o governo.
Além dos perturbadores e violentos protestos
relacionados diretamente com a economia, vieram
ainda à tona em diversas zonas ressentimentos
antigos, como a corrupção, a deficiente gestão
estatal, as preocupações ambientais, as reformas
políticas e os direitos das populações indígenas.
A atividade criminosa organizada, especialmente no México e noutros países da América
Central, manter­‑se­‑á em níveis elevados ao
longo de 2016. A ligação entre as redes de crime
organizado e as elites políticas continuará a ser
trazida a público e, em algumas zonas, estas
ligações poderão romper­‑se na sequência de
reformas políticas ou mudanças na liderança.
Em algumas regiões, a relação entre a política e o crime organizado poderá ser reforçada,
incluindo em El Salvador, onde os gangues locais,
que se estima que tenham 70 000 membros,
aumentaram a sua atividade em 2015, em resposta
às medidas repressivas do governo. Em geral,
é provável que a contração económica, contrariando as tentativas dos estados de travar a atividade criminosa (incluindo a produção e o contrabando de droga) venha, ao invés, a beneficiar
grupos criminosos.
Em 2016, o risco de sequestro, resgate e
extorsão continuará a ser um dos principais
riscos de segurança para pessoas e empresas
que operem em locais de alto risco da América
do Sul e Central e das Caraíbas, uma região há
muito reconhecida como o centro de sequestros do mundo.
Os sequestros tradicionais e de curta duração
para obter ganhos financeiros continuarão a afetar
cidadãos locais e estrangeiros durante o ano
Os casos de extorsão realizada e tentada, seja
de funcionários locais ou estrangeiros, poderão
dificultar as atividades empresariais e afetar as
margens de lucro. Num exemplo destes casos, um
centro de distribuição da Coca­‑Cola em Guerrero,
no México, foi encerrado em junho de 2015,
alegadamente devido a tentativas reiteradas de
extorsão por parte de um grupo criminoso. Além
das ameaças de violência, que serão usadas para
forçar a realização de pagamentos, incidentes
anteriores ocorridos no México e na Venezuela,
indiciam que há grupos que poderão atacar fisicamente infraestruturas críticas, como sejam oleodutos, fábricas e serviços de transportes, como
forma de exigir pagamentos. É provável que se
verifique um aumento na atividade de extorsão
em zonas com previsão de aumento do investimento estrangeiro em 2016.
Irão ocorrer com regularidade “sequestros­
‑relâmpago”, com potencial de evolução para
casos mais duradouros de sequestro com pedido
de resgate, dependendo das circunstâncias, dos
perpetradores e das vítimas. A morte de um turista
espanhol durante um “sequestro­‑relâmpago” na
cidade de Maracaibo, na Venezuela em dezembro
de 2014, bem como desenlaces fatais semelhantes em casos ocorridos noutros locais da
região, mostram o potencial de evolução deste
tipo de incidentes para desfechos violentos.
Além disso, a frequência e o alcance dos sequestros virtuais aumentou na América do Sul e Central
durante o ano passado. Os sequestros virtuais, que
muitas vezes têm origem em indivíduos que estão
na prisão, têm vindo cada vez mais a incluir um
elemento de cibercrime; a vigilância de potenciais
vítimas é cada vez mais assegurada por meio do
uso das redes sociais ou através de dados de identidade roubados. Por exemplo, em 2015, entidades
criminosas sediadas na América do Sul orquestraram sequestros virtuais, que tinham como alvo
vítimas nos EUA e em Espanha. Em 2016, prevê­‑se
um novo aumento do número de incidentes, quer
a nível nacional quer além­‑fronteiras.
Estima­‑se ainda que os níveis de sequestro de
longa duração se mantenham mais elevados no
México e na Venezuela. Os sequestros perpetrados por grupos de crime organizado continuarão a constituir um risco de segurança em
países como a Argentina e o Brasil, ao passo que a
situação de persistente ilegalidade e as elevadas
taxas de criminalidade (e de homicídios, em particular) em El Salvador, no Haiti e nas Honduras
contribuirão para manter elevado o atual risco
de sequestro nestes países.
fullcover
Por fim, a atividade de protesto político e/ou
comunitário é comum em ambientes em que o
risco de sequestro é menor, como a Bolívia, o
Equador, o Peru, o Chile e o Paraguai. A possibilidade de os turistas serem afetados não pode
ser descartada. Em 2015, aproximadamente 40
turistas foram detidos de um dia para o outro por
membros de comunidades em protesto do Peru.
Médio Oriente
e Norte de África
Os problemas de segurança e políticos no Médio
Oriente e no Norte de África continuam a fazer­‑se
sentir fortemente. Em 2016, os conflitos na Síria, no
Iémen e na Líbia, a ameaça constante do Estado
Islâmico (EI) e dos diversos grupos afiliados e
a tensão crescente entre as duas potências da
região — a Arábia Saudita e o Irão — ameaçam
trazer a este palco, ainda mais do quem 2016, os
grandes poderes mundiais, assim como acentuar
as tensões, já elevadas, entre as diferentes fações.
A perspetiva de um final para os vários conflitos da
região continua a ser remota, à medida que o risco
de conflito entre os estados continua a aumentar.
O conflito de grande escala na Síria continua a
afetar o ambiente de segurança e a estabilidade
política dos estados de toda a região. As grandes
potências regionais e mundiais veem cada vez
mais a Síria como um campo de batalha em que
é preciso conservar ou reforçar a influência e
recorrem a intermediários para apoiar ou derrubar
o regime de Bashar al­‑Assad ou para conter um
conflito cada vez mais sangrento e que, provavelmente, se prolongará por muitos anos.
O apoio do Ocidente, da Arábia Saudita, da
Turquia, da Jordânia e do Qatar às forças anti­
‑Bashar al­‑Assad e o apoio do Irão, da China e
do Hezbollah ao regime de Assad deverão acentuar­‑se durante o ano de 2016. O envolvimento de
tantos estados e, consequentemente, de alianças
militares alargadas, como a OTAN, servirá para
aumentar o risco de conflitos de pequena escala
entre países.
O apoio declarado da Arábia Saudita ao regime de
Abd Rabbuh Mansur Hadi no Iémen tem sido significativo. Os combates no país, que se prevê que se
venham a manter em 2016, fizeram milhares de
mortos e continuaram a devastar o estado do Iémen.
No instável Bahrein, continuará a verificar­‑se o
apoio do Irão aos protestantes xiitas contra a
minoria sunita e persistir o regime do Bahrein
apoiado pela Arábia Saudita, sendo que o apoio
político poderá vir a ser cada vez mais acompanhado de recursos de vária ordem.
Desde a instauração de um califado em junho
de 2014, com Abu Bakr al­‑Baghdadi como califa,
o EI continuou a ganhar terreno, embora a um
ritmo mais baixo em comparação com as vitórias
de 2014 sobre os militares iraquianos. Em maio
de 2015, o grupo tomou Ramadi e, apesar de ter
perdido território na província iraquiana de Diyala
e no norte da Síria para os curdos, conseguiu
manter Raqqa, Mosul, Fallujah e partes de Ramadi.
Em 2016, o EI procurará reforçar as defesas em
Anbar, principal província sunita, e continuará
a hostilizar as forças pró­‑iraquianas noutras
partes do país. Na Síria, o EI irá concentrar­‑se na
província de Alepo, de forma a conquistar terreno
ao regime e às forças rebeldes, sem deixar de
procurar novos avanços para o centro da Síria.
O rápido crescimento do EI na Síria e no Iraque
coincidiu com o surgimento de vários grupos
afiliados ou províncias do EI na região e no globo.
Surgiram províncias no Norte de África (Egito, Líbia
e Tunísia), na Península Arábica (Iémen e Arábia
Saudita), na Ásia (Bangladesh e Afeganistão) e na
África (Somália e Nigéria). Muitos destes “novos”
grupos são simplesmente antigos agrupamentos
da Al-Qaeda com um novo nome. Estes grupos
poderão constituir uma ameaça significativa para
os interesses estrangeiros e para os setores turísticos locais.
É provável que em 2016 se verifique a continuação de ataques de grande escala e com
grande número de vítimas no Egito, na Líbia, na
Argélia, no Iémen e nos estados do Golfo Pérsico.
O EI desempenhou um papel importantíssimo na
promoção do sectarismo. Desde que, em meados
de 2014, se tornou uma grande potência regional,
a sua máquina de propaganda apresentou os
xiitas, os estados apóstatas (os que estão em coligação contra o EI) e os infiéis (as forças estrangeiras) como os inimigos óbvios. O estabelecimento de um califado por parte do grupo e os
assinaláveis êxitos no campo de batalha atraíram
milhares de novos recrutas de todo o mundo para
as fileiras. As comunidades mistas, como Trípoli na
Líbia, Beirute no Líbano e a Província Oriental da
Arábia Saudita, que faz fronteira com o Bahrein,
tornar­‑se­‑ão cada vez mais áreas de risco de
confrontos.
O sequestro com fins financeiros, políticos e ideológicos será um risco de segurança importante
em muitos países da região do Médio Oriente e
do Norte de África (MONA) em 2016. Por sua vez,
os riscos de sequestro já existentes por parte de
grupos criminosos, extremistas e milícias continuarão a ser elevados.
Os antecedentes mostram que, em comparação com outras regiões, o potencial de resultados negativos em incidentes de sequestro na
região do MONA é elevado. Isto ficou claramente
demonstrado pelo rapto e pela subsequente
execução de dezenas de cidadãos estrangeiros
(incluindo chineses, egípcios, noruegueses, britânicos e norte­‑americanos) por parte do EI e de
grupos afiliados. No passado, o EI fez exigências
financeiras para a libertação dos reféns na Síria.
Em 2015, o grupo exigiu 200 milhões de dólares
para o pagamento do resgate de um refém chinês
e de um japonês, e 6,2 milhões de dólares para
o resgate de um cidadão norte­‑americano de 26
anos. A ameaça tem origem em pessoas ou grupos
afiliados do EI, bem como em simpatizantes
desconhecidos da organização. O sequestro e a
execução de um turista francês no nordeste da
Argélia ilustram bem esta ameaça. Além disso, a
possibilidade de ocorrência de sequestros oportunistas e de incidentes de tomada de reféns de
curta duração, em países com um nível de ameaça
médio ou até baixo, poderá aumentar. O sequestro
e a decapitação de um cidadão croata perto do
Cairo, no Egito, em 2015, por um grupo afiliado
do EI anteriormente desconhecido é um exemplo
desta nova ameaça constituída por grupos de milícias pouco conhecidos mas ávidos de chamar a
atenção e obter o apoio do EI.
Os pedidos de resgate e de pagamentos aumentaram em países como a Líbia, a Síria e o Iémen,
dado o aproveitamento, por parte de grupos não
afiliados do EI, de um crescente receio relativamente a um desenlace infeliz nas situações
de tomada de reféns – situação decorrente da
execução de reféns estrangeiros pelo EI. A este
fato acresce um conjunto de casos em se acredita que grupos criminosos pouco sofisticados
“venderam” reféns estrangeiros ao EI, depois de
87
M D S  m a g a z i n e
terem sido incapazes de lidar com os atrasos
nas negociações devido à sua inexperiência ou
incapacidade operacional de manutenção dos
reféns por períodos mais longos. Esta possibilidade confere uma nova dinâmica à ameaça de
sequestro regional e prevê­‑se que se venha a
manter em 2016.
O complexo ambiente político e de segurança
em África continua a ser um motivo de preocupação para os empresários estrangeiros. A regionalização da insurreição do Boko Haram é uma
área de incidência­‑chave, num momento em que
a região do Congo, rica em minerais, continua a ter
dificuldade em estabilizar regimes cada vez mais
agitados. Nas zonas mais agitadas, as ameaças
de sequestro manter­‑se­‑ão elevadas.
O ano de 2015 foi um dos marcos da insurreição
armada de quase uma década do Boko Haram
contra o estado da Nigéria. O ano começou de
forma agoirenta, tendo a seita cometido o mais
mortífero ato de violência maciça desde que foi
criada: alegadamente, os militantes do Boko Haram
mataram um total de 2000 pessoas na vila de
Baga no nordeste do país entre 3 e 7 de janeiro. O
massacre de Baga e o clamor global que suscitou
serviram como catalisador para uma contraofensiva coordenada regionalmente contra o grupo
extremista islamita lançada em meados de janeiro.
Pela primeira vez, as forças militares da Nigéria,
dos Camarões, do Níger e do Chade levaram a
cabo operações militares conjuntas contra a seita,
o que levou a que o Boko Haram tenha perdido
faixas de território no nordeste da Nigéria que,
no final de 2014, tinham sido declaradas parte
do califado embrionário do grupo. No entanto,
o sucesso relativo destas operações militares
conjuntas provocou outro, embora muito menos
desejável, efeito da insurreição do Boko Haram.
Embora o Boko Haram se tenha desenvolvido
como uma organização de base nigeriana com
uma forte componente doméstica, a retórica e
ideologia do grupo sempre insinuou uma ambição
muito mais ampla. A estratégia de recrutamento
da seita foi construída em torno da manipulação
da narrativa histórica do Império de Kanem­‑Bornu,
um reino islâmico que em tempos integrou partes
da Nigéria, dos Camarões, do Chade e do Níger
modernos. Para atingir o objetivo declarado de
ressuscitar este antigo império islâmico, o Boko
Haram teria de exportar a sua insurreição armada
e levá­‑la a atravessar as fronteiras da Nigéria.
88
Ao submeter­‑se ao EI, o Boko Haram comprometeu­‑se efetivamente a seguir o plano do EI, que
pretende criar um califado islâmico unificado
abrangendo as regiões dominadas pelos muçulmanos no mundo.
Embora se estime que a ameaça terrorista em
Lagos seja mais forte na região continental mais
densamente povoada da cidade, a ameaça irá alargar­‑se aos bairros comerciais das ilhas de Victoria
e de Lagos, que acolhem quer diplomatas estrangeiros quer diversos interesses empresariais.
No Chade, é provável que os atos de terrorismo
continuem na capital, N’Djamena, que também
poderá servir como base operacional de uma força
regional mandatada para liderar as operações de
contraterrorismo contra o Boko Haram em 2016.
No vizinho Níger é de prever, com algum grau
de credibilidade, a expansão da atividade do Boko
Haram para as regiões de Zinder e Dosso, no sul
e sudoeste respetivamente, onde um conjunto
de organizações humanitárias tem sediadas as
suas operações.
África subsariana
O sequestro com o objetivo de pedido de resgate,
bem como variantes de curta duração, como a
extorsão ou o “sequestro­‑relâmpago”, continuarão
a ser uma preocupação de segurança prioritária
em muitos países da África subsariana, onde o
risco de sequestro é elevado e o número de casos
poderá aumentar de frequência em alguns locais
de baixo ou médio risco.
Os cidadãos estrangeiros envolvidos nos setores
da construção e/ou engenharia têm­‑se revelado
como alvos frequentes, sobretudo na Nigéria. Esta
tendência deverá manter­‑se em 2016. Além disso,
as pessoas que viajam durante períodos longos
em negócios e os expatriados enfrentarão igualmente uma ameaça elevada de sequestro.
Ainda o facto do sequestro de cidadão locais,
funcionários de empresas estrangeiras, continuar a ser um grande motivo de preocupação em
países de alto risco.
Em 2016, a presença e as atividades de grupos
criminosos bem organizados em ambientes
relativamente estáveis e seguros no seio da
Comunidade para o Desenvolvimento da África
Austral (SADC), como o Quénia, Moçambique
e a África do Sul, poderá continuar a contribuir
para aquela que se pode tornar uma indústria de
sequestro e extorsão cada vez mais integrada.
É ainda de prever que, em 2016, ocorram sequestros esporádicos de cidadãos locais e estrangeiros levados a cabo por grupos extremistas,
bem como tomadas de reféns de curta duração,
como aquela que aconteceu no hotel Radisson
Blu em Bamako, capital do Mali, que fez aproximadamente 19 mortos.
O rapto de um cidadão romeno numa mina com
segurança deficiente no norte do Burkina Faso
pelo al­‑Mourabitoun, grupo dissidente do AQIM1,
em agosto de 2015, é um bom exemplo do quão
perigoso é trabalhar em regiões inseguras sem
que sejam tomadas medidas adequadas de mitigação de risco.
fullcover
Ásia
Em 2016, o principal problema de segurança
na região da Ásia continuará a ser o conflito
no Afeganistão. Por sua vez, o aparecimento
de outros agrupamentos ligados ao EI no sul
e sudoeste da Ásia e na Austrália atrairá a atenção
popular e será um motivo de preocupação para
as agências de segurança estrangeiras e locais.
O Afeganistão serviu de viveiro para os extremistas islâmicos e a ameaça de um maior alastramento para os países vizinhos é uma probabilidade que se mantém de forma persistente.
A relação entre as ameaças políticas e de segurança e os níveis de sequestro, resgate e extorsão
mantem­‑se significativa e, nas áreas em que os
riscos referidos estão presentes, os níveis de
ameaça de sequestro e as taxas de ocorrência
são, em geral, elevados. Os tipos de riscos de
sequestro, resgate e extorsão associados às
viagens ou ao trabalho desenvolvido em cada
região são cada vez mais diversificados.
O agravamento do conflito no Afeganistão deverá
afetar negativamente a segurança dos países vizinhos do norte – Tajiquistão, Turquemenistão e
Uzbequistão –, ainda que de forma indireta. Há
muitos cidadãos de países da Ásia Central que
estão a lutar em grupos de milícias no estrangeiro, incluindo nos estados mencionados acima
e no Quirguistão. Estimativas sobre o número
de combatentes da Ásia Central apontam para
valores na ordem dos 1.000 a 1.500 só na Síria.
As operações de segurança na Austrália também
subiram em flecha devido aos receios do governo
de que se verifiquem casos de radicalização entre
a população. Na sequência do «Cerco a Sidney»
em dezembro de 2014, uma crise de reféns provocada por uma única pessoa, aparentemente inspirada pelo EI e, mais recentemente, em outubro de
2015, do caso isolado de tiroteio em Parramatta,
os serviços de informação australianos intensificaram a vigilância aos suspeitos de simpatias
extremistas, tendo efetuado diversas rusgas e
detenções. Em setembro e outubro foram assassinados no Bangladesh um cidadão italiano e um
japonês, sem ligação aparente.
Em 2016, o sequestro, nas suas várias formas,
constituirá um risco credível de segurança para
funcionários locais e estrangeiros, bem como
para interesses empresariais em muitos locais
da Ásia. A ameaça de sequestros com motivações financeiras continuará a ser significativa
em várias zonas da região. Embora o risco de
sequestro por parte de grupos islâmicos extremistas tenha concentrado a atenção da comunicação social em 2015, nomeadamente no que
respeita a taxas de frequência, a principal causa
de ameaça de sequestro na maioria dos países
da Ásia continua a dever­‑se a grupos criminosos e
não se antevê uma mudança significativa em 2016.
O risco de “sequestros­‑relâmpago” será mais
elevado para pessoas que trabalhem em grandes
cidades do Bangladesh, da China, de Hong Kong,
da Índia, da Indonésia, da Malásia, das Filipinas e
de Taiwan. A taxa de sequestros na Índia, país com
mais de 40 000 sequestros registados por ano,
deverá manter­‑se como uma das mais elevadas
do mundo em 2016.
A frequência de casos de sequestro virtual
está também a aumentar. Em 2016, prevê­‑se que
o risco tenha uma maior incidência na Índia, em
Taiwan, em Hong Kong e na China. Na Índia e no
Bangladesh, a previsão é a de que os gangues
de “tiger kidnapping” 2 continuem a ter como
alvos organizações com elevada liquidez, como
bancos e instituições financeiras, bem como
joalharias e outras lojas de luxo. A ciberextorsão
poderá constituir­‑se como um risco de segurança significativo para pessoas e empresas em
2016. A extorsão continua a ser endémica em
áreas inseguras e afetadas por conflitos como
o Afeganistão, o Paquistão e as Filipinas, onde
os grupos rebeldes, as milícias e os respetivos
homólogos criminosos levam a cabo ações de
extorsão bem organizadas que têm como alvo
vários setores. Entre os contextos de alto risco
contam­‑se o Bangladesh, a Índia e a Papua­‑Nova
Guiné. No entanto, a extorsão não se limitará aos
destinos de alto risco acima mencionados. Em
2015, registaram­‑se casos frequentes de extorsão
na China, em Taiwan, em Hong Kong, na Indonésia,
na Malásia, em Singapura e no Sri Lanka.
A detenção injustificada ou ilegal por grupos estatais ou não estatais constituirá um risco para
pessoas e empresas em alguns países da Ásia em
2016. A China, onde a detenção injustificada de
quadros superiores por funcionários e parceiros
de negócios/fornecedores é uma resposta comum
a diferendos e desentendimentos empresariais,
emergiu como um ponto crítico específico. Além
disso, as detenções injustificadas realizadas por
entidades governamentais oficiais continuarão a
ser um motivo de preocupação para quem viaja
em negócios ou lazer.
Os viajantes asiáticos enfrentam um risco geral
de sequestro mais elevado em muitos países da
região devido à fortuna aparente, história/cultura
de pagamento de resgates e ao facto de ser
menos provável que atraiam o tipo de atenção dos
meios de comunicação associado ao sequestro
de cidadãos ocidentais. Os cidadãos da China, da
Coreia do Sul, de Taiwan e da Malásia, especificamente, estão sujeitos a um risco de sequestro
elevado em vários estados asiáticos.
Na Filipinas a ameaça criminosa de sequestro
continuará a ser elevada nas zonas agitadas
do sul, bem como em centros urbanos, como a
capital, Manila. Os centros urbanos de destinos de
risco baixo e médio, como a Malásia, a Indonésia,
a China, Hong Kong, Singapura e Taiwan, não
estão imunes à ameaça de sequestro, resgate
e extorsão. Especificamente, o rapto de funcionários de empresas, designado “sequestro
económico”, está a tornar­‑se rapidamente num
negócio lucrativo. As pessoas que trabalham no
setor do retalho e da indústria estão sujeitas a
um risco mais elevado. Além disso, as pessoas
com património líquido elevado, e os respetivos
dependentes, são um alvo prioritário dos grupos
criminosos, como demonstram os vários casos
de grande visibilidade ocorridos em Hong Kong,
em Taiwan e em Singapura em 2015.
Acresce que, embora não constituindo o risco
principal, o risco de sequestro por grupos extremistas islamitas, grupos motivados politicamente,
grupos rebeldes e grupos separatistas em alguns
locais de países de alto risco e de risco extremo
continuará a ser elevado. •
1 AQIM - Al-Qaeda in the Islamic Magreb (Al-Qaeda no
Magrebe Islâmico).
2 É um sequestro em que um ou mais reféns são raptados
com o intuito de coagir outra pessoa, geralmente
alguém com uma relação de parentesco com a pessoa
ou pessoas detidas, para participar num crime (Definição
do Dicionário Inglês da Collins).
89
Ilustração por Carlos Pinheiro
M D S  m a g a z i n e
90
fullcover
Rio 2016
A gestão de risco
nos Jogos Olímpicos
A VISÃO DE JORGE LUZZI
O Brasil tem vivido nos últimos anos
muitas emoções, algumas relacionadas
com a sua história, outras totalmente
novas. Sabemos que, nos últimos dois
anos, o tradicional bom humor, alegria e
otimismo dos brasileiros têm sofrido com
os problemas políticos do país, mas um
novo “mega” evento, de caráter universal,
está prestes a iniciar­‑se, e o coração dos
brasileiros volta a bater rapidamente face
a esta realidade inédita no Brasil. Trata-se
dos Jogos Olímpicos que se realizam de
5 a 21 de agosto de 2016 e os Paralímpicos,
de 7 a 18 de setembro. Jorge Luzzi,
Presidente da Herco Global e Diretor de
Gestão de Risco da Brokerslink, conta-nos
como o Brasil se está a preparar para
receber os Jogos Olímpicos Rio 2016,
do ponto de vista da gestão de risco.
As cerimónias de abertura e encerramento das
Olímpiadas de 2016 serão realizadas no histó‑
rico e majestoso Estádio do Maracanã, estando
em competição 28 modalidades desportivas,
mais duas do que nos Jogos Olímpicos de
Londres, em 2012: o Comité Executivo do
COI decidiu incluir o golfe e o rugby sevens
como novos desportos olímpicos. Foram esta‑
belecidas quatro zonas olímpicas – Barra,
Copacabana, Deodoro e Maracanã.
Quando a cidade do Rio de Janeiro foi eleita
sede dos Jogos Olímpicos e dos Paralímpicos de
2016, o Brasil foi confrontado com o desafio de,
no reduzido espaço temporal de 2 anos entre
ambos, organizar dois dos maiores eventos
desportivos a nível mundial: o Mundial de
Futebol de 2014 e os Jogos Olímpicos e Para­
límpicos de 2016.
No Mundial de Futebol, os desafios ao nível
da infraestrutura logística e da segurança
eram enormes. A elevada dispersão geográ‑
fica dos estádios onde se realizavam os jogos,
agravada pela vastidão do território brasileiro,
acarretava avultados riscos ao nível das infra‑
estruturas de transporte, quer em termo das
estruturas físicas, quer na segurança dos visi‑
tantes e participantes durante as viagens, quer
ainda a nível logístico. As medidas de mitigação
de risco implementadas foram bem sucedidas,
permitindo reduzi­
‑los ou quase eliminá­
‑los.
Foi um êxito do ponto de vista organizacional.
À exceção do futebol, as competições das 21
modalidades destas Olimpíadas realizam­
‑se
nos diversos equipamentos desportivos espa‑
lhados pelo Rio de Janeiro, uma cidade relati‑
vamente pequena para os padrões brasileiros.
Esta situação permite reduzir o panorama de
risco acima descrito. De referir que as compe‑
tições de futebol se realizarão nas cidades de
Belo Horizonte, Brasília, Salvador, São Paulo e,
obviamente, no mítico Estádio do Maracanã.
O Comité Olímpico Rio 2016 tem assim boas
expetativas para este evento, quer pela redução
do território (e, consequentemente, do risco)
quer pela experiência acumulada na gestão de
eventos desta magnitude.
As questões relacionadas com a saúde e a
capacidade hoteleira oferecida pela cidade­
‑sede são outros riscos que constam do risk
mapping do Comité Olímpico Rio 2016.
No que diz respeito à saúde, há uma clara
preocupação com o vírus Zika. À epidemia que
está a afetar o território brasileiro foi dada uma
resposta muito rápida por parte das autori‑
dades sanitárias do estado do Rio de Janeiro e
do Estado Federal, bem como das autoridades
91
M D S  m a g a z i n e
do Comité Olímpico. O exército brasileiro foi
convocado e um grande número de militares
foi mobilizado para localizar os focos de criação
dos mosquitos e para a aplicação de larvicida,
de modo a reduzir ou eliminar o desenvolvi‑
mento do vírus. Felizmente, na altura da reali‑
zação dos Jogos Olímpicos estaremos em pleno
Inverno no hemisfério sul, pelo que dificil‑
mente teremos as habituais chuvas tropicais,
propícias à proliferação dos mosquitos.
Foram construídos novos hospitais privados,
grandes e muito bem equipados, nas proximi‑
dades da vila olímpica e dos estádios.
Os estudos realizados indicam que o perfil do
público internacional que assiste a uma olim‑
píada é mais pacífico do que o dos mundiais
de futebol. Assim, se considerarmos o bom
trabalho realizado na manutenção da ordem
durante o mundial de futebol, e desde que as
autoridades desportivas trabalhem de igual
modo, não se esperam grandes dificuldades
neste aspeto.
A infraestrutura hoteleira no Rio de Janeiro
não será um problema pois o Rio é uma cidade
habituada a receber muitos turistas, com uma
grande variedade de hotéis em termos de cate‑
gorias e preços.
Outro risco a considerar é o do terrorismo.
Ainda que o Brasil não seja habitualmente um
país alvo de ações terroristas, estão a ser desen‑
volvidas diversas iniciativas para mitigar
este risco, tal como um maior controlo de
entradas e reforço das revistas individuais, pois
algumas das delegações estrangeiras represen‑
tadas podem ser alvos de atentados. Este risco
está a ser avaliado conjuntamente pelo Comité
Olímpico brasileiro e as autoridades e comités
olímpicos dos países considerados como poten‑
ciais alvos de ataques.
Infelizmente, a Baía de Guanabara não estará
descontaminada a tempo dos Jogos, o que é de
lamentar pois seria uma clara mais valia para
a competição e para a própria cidade, visto que
quase 1400 atletas irão velejar nas águas da
Marina da Glória, na Baía de Guanabara, nadar
na praia de Copacabana e praticar canoagem e
remo nas águas da Lagoa Rodrigo de Freitas.
No que diz respeito à infraestrutura dos está‑
dios, ainda que não seja perfeita, não apresenta
grandes problemas e vai estar ao nível do que é
necessário para competições deste nível, assim
como a própria vila olímpica.
Como em todas as grandes atividades huma­
nas existem riscos, que não são os mesmos
em todos os lugares e em todas as épocas.
Mas as olimpíadas são um dos eventos universais
de maior importância para o ser humano, em que
o desporto nos une a todos numa só voz e, como
dizia o lendário presidente do Comité Olímpico
Internacional, o Barão Pierre de Coubertin: “que
a tocha olímpica siga o seu curso através dos
tempos para o bem de uma humanidade cada
vez mais entusiasta; corajosa e pura”. O risco sempre existiu e sempre existirá.
Maior ou menor, é uma consequência do tempo
em que vivemos. Em todo o caso, são muitas
as pessoas que estão a trabalhar para que, em
nenhuma situação, esta “celebração do homem
e da humanidade” – os Jogos Olímpicos – seja
colocada em causa, e para que possa assim ser
celebrada como o maior espetáculo desportivo
do mundo.
Esta é a primeira vez que a América do Sul
recebe os Jogos Olímpicos, a segunda na América
Latina (Cidade do México 1968) e a terceira no
Hemisfério Sul (Melbourne 1956 e Sydney 2000). •
JORGE LUZZI
→ Jorge Luzzi, uma das personalidades mais influentes do setor
de seguros e risco, é o presidente da Herco Global. Luzzi é Vicepresidente executivo da IFRIMA (International Federation of
Risk and Insurance Management – Federação Internacional de
Gestão de Riscos e Seguros) e Presidente da Alarys (Associação
de Gestão de Risco da América Latina). Entre 2009 e 2013 foi
Vice-presidente e Presidente da Ferma (Federação Europeia
das Associações de Gestão de Riscos e Seguros). Foi ainda,
ao longo de muitos anos, diretor de gestão de riscos do grupo
Pirelli na Itália e CEO da PIRCO e da Pirelli Reinsurance Company
em Dublin, na Irlanda, e em Lugano, na Suíça. Formou-se em
Administração de Empresas pela Universidade de Belgrano e
integra o corpo docente da Academia Nacional de Seguros
e Previdência no Brasil.
92
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95
M D S  m a g a z i n e
Um novo modelo
para a gestão
de risco
96
fullcover
Alessandro di Felice é Chief Risk Officer da Prysmian,
depois de uma longa carreira na área da gestão de
riscos. Tem vindo a estar profundamente envolvido
na ANRA, a Associação Italiana de Gestão de
Risco, de que é o atual presidente. Jorge Luzzi,
presidente da Herco Global no grupo MDS, e António
Fernandes, Global Business Executive da Herco
Portugal, encontraram­‑se com Alessandro di Felice
num evento promovido pela MDS Portugal e pela
MDS Brasil no Porto e falaram com ele sobre a sua
carreira e sobre a gestão de risco.
Curiosamente, Alessandro di Felice
começou a carreira não como gestor de
riscos mas como corretor de seguros
em Londres, depois de se licenciar em
Gestão de Empresas na Universidade La
Sapienza em Roma. Alessandro di Felice
diz­
‑nos que se “tratou de uma expe‑
riência muito importante, porque passar
dois anos no mercado de corretagem
de seguros mais avançado do mundo
proporciona uma aprendizagem de todos
os aspetos técnicos, da forma como este
negócio funciona e do princípio básico
mais importante da atividade – confiar
na pessoa com quem estamos a nego‑
ciar”. Depois de alguns anos em Londres,
regressou a Itália, desta vez para Milão,
ainda no setor da corretagem. No final
dos anos de 1990, Alessandro foi contra‑
tado pela Pirelli, para integrar o departa‑
mento de gestão de risco. Como diz Jorge
Luzzi: “Começou a trabalhar do outro lado
do muro”. Alessandro di Felice concorda:
“Sim, descobri um mundo completamente
novo e, no início, receei que o trabalho de
gestão de risco fosse aborrecido. Temi que
se tornasse demasiado repetitivo, mais ou
menos sempre igual, ao passo que na corre‑
tagem conhecemos muita gente, diferentes
clientes e fazemos diferentes atividades.
Mas não foi, de todo, o que aconteceu –
foi sempre um trabalho fantástico, desde
o início até hoje”. Naturalmente, Jorge e
António têm a mesma opinião – ambos
sabem o que é trabalhar em gestão de risco
– afinal também têm muitos anos de expe‑
riência. Jorge Luzzi quis saber o grau de
compromisso da Pirelli com a gestão de
risco naquela altura, ao que Alessandro
di Felice respondeu que a Pirelli tem há
muito tempo um dos departamentos de
gestão de risco mais evoluídos de Itália:
“Começaram no final dos anos de 1970,
criando um departamento de gestão de
seguros, que, nos anos de 1980, evoluiu
para um departamento de gestão avan‑
çada de risco e de seguros”. Alessandro
di Felice explica: “‘Avançado’ significa
olhar para um perfil de risco com uma
abordagem diferente, mais abrangente,
e não apenas de negociação. Nos anos
de 1990, quando integrei a empresa, já
havia algumas atividades de engenharia
de risco, prevenção de perdas, análise
de riscos e determinação de perfis de
risco. No início, estas atividades centra‑
vam­‑se sobretudo nos riscos seguráveis,
e não nos não­‑seguráveis, mas depressa
evoluíram e passaram a incluir a gestão
de riscos. Mais tarde, tornei­‑me gestor
de riscos na Prysmian – uma spin­‑off do
Grupo Pirelli. Trata­‑se de uma divisão
da Pirelli especializada em cabos, que se
tornou numa empresa completamente
independente e, nos últimos cinco anos,
sou o Chief Risk Officer da empresa. Isto
significa que há cinco anos adotámos uma
abordagem de gestão integrada de riscos
na empresa e tornei­‑me responsável por
uma série de riscos que tipicamente não
são seguráveis”.
Jorge quis saber a quem Alessandro
di Felice reporta no que respeita à ativi‑
dade de Enterprise Risk Management e
de seguros. Alessandro di Felice escla‑
rece imediatamente: “Respondo perante
o Conselho de Administração, ou melhor,
perante uma comissão do Conselho de
Administração. É o que está previsto
na política de governo corporativa da
empresa, e a gestão integrada de riscos
insere­
‑se na sua governação corpora‑
tiva. Como gestor de risco tradicional,
respondo perante o diretor financeiro do
grupo, ou seja, esta atividade insere­‑se
nas funções de administração, finanças
e controlo”.
Jorge concorda com a concentração de
ambas as atividades na mesma pessoa,
mas com diferentes áreas de enfoque.
Em seguida muda de assunto, pedindo
a Alessandro que descreva a abordagem
da gestão de risco nas empresas italianas,
que não a Pirelli, nos anos de 1990 e na
primeira década deste século. Alessandro
reflete por um momento e recorda: “Eu
diria que a evolução da nossa profissão
tem sido mais ou menos semelhante
em todas as outras grandes empresas.
Quando falo em grandes empresas, refi‑
ro­‑me às 100­‑120 empresas que consti‑
tuem os maiores conglomerados a operar
na Itália, tipicamente empresas cotadas,
e que são também multinacionais ou têm
um conjunto de operações multinacio‑
nais. Há poucas grandes empresas: 95% da
economia italiana compõe­‑se de pequenas
e médias empresas e, nesta área, as coisas
são muito diferentes. Ao longo do tempo,
nunca se mostraram especialmente inte‑
ressadas ou focadas em gerir riscos. No
entanto, na Associação Italiana de Gestão
de Risco, notámos que algo está a mudar
nos últimos anos, talvez em consequência
da recente crise económica”.
“Muitas empresas compreenderam que
uma forma de enfrentar a crise era gerir
o risco e tentar controlar a volatilidade
de resultados – estabilizando­
‑os para
evitar problemas inesperados – o que
criou e continua a criar uma nova cultura
de gestão de riscos no país. Refiro­‑me
mais às médias empresas, porque as
pequenas tendem a ser empresas fami‑
liares, geridas por duas ou três pessoas, ou
seja, são muito pequenas. Outra possível
razão para uma melhor gestão de risco é
o facto de os bancos, os investidores e os
clientes terem começado a exigir feedback
e reporte sobre a forma como os riscos
são geridos. Estou convicto de que existe
realmente uma cultura de gestão de risco
a crescer em Itália – o que é confirmado
pelo que vemos na nossa Associação, em
97
M D S  m a g a z i n e
“Acho que o mercado
de seguros precisa
de estudar um novo
modelo de negócio. Algo
como um “seguro 2.0”
98
que duplicámos o número de associados
no último ano e meio, o que é muito pouco
habitual”.
Alessandro continua: “A Associação
está a ser mais procurada por pessoas
que não são gestoras de risco; têm outras
funções nas empresas em que trabalham,
mas precisam de identificar os riscos e
compreender como os gerir, além de fazer
algumas atividades de trabalho em rede,
benchmarking e formação”.
Jorge concorda: “A profissão – a ativi‑
dade de gestão de risco – está a disse‑
minar­‑se mais do que nunca em Itália”.
Alessandro acrescenta: “Talvez ainda
não como profissão a tempo inteiro, mas
é certamente uma função para alguém
com responsabilidades mais alargadas
na empresa”.
Jorge prossegue com uma pergunta
sobre o trabalho da Associação Italiana de
Gestão de Risco, sobre como tem contri‑
buído para a gestão de risco em Itália e
se influenciou a mentalidade de quem
trabalha nesta área.
Alessandro, presidente da ANRA há um
ano e ativamente envolvido na sua gestão
há mais tempo, explica: “Investimos
muito para permitir às pessoas o acesso
a uma grande variedade de informação e
também na criação de cursos, de eventos
formativos e de workshops para dar
resposta a quem nos pede formação. As
reações têm sido muito positivas e o inte‑
resse está a crescer. A gestão integrada
de riscos (Enterprise Risk Management)
tornou­
‑se muito popular em grandes
empresas e, através desta, estamos a
assistir a uma redescoberta da gestão de
risco e de seguros tradicional. Isto acon‑
tece porque, quando se leva a cabo uma
análise de perfil de risco na gestão inte‑
grada de riscos, inclui­‑se um conjunto
de áreas do risco como a jurídica, comu‑
nicacional,
estratégica,
financeira,
de compliance e operacional. Numa
empresa industrial, é habitual as prin‑
cipais conclusões destas análises colo‑
carem os riscos seguráveis no topo da
escala, mas com esta nova abordagem
o nível de informação e comunicação
destes riscos é muito mais elevado do
que anteriormente. Os riscos são comu‑
nicados aos executivos de topo: ao CEO e/
ou ao Conselho de Administração e, por
conseguinte, a necessidade de comprar
seguros tornou­‑se mais “popular”, junta‑
mente com outros aspetos do Enterprise
Risk Management. Estes executivos de
topo compreendem que o mercado de
seguros tem a capacidade financeira para
reduzir a exposição a estes riscos. Há,
claramente, outras áreas do risco que não
são seguráveis e que, por isso, continuam
a representar questões importantes para
as empresas”.
Jorge chegou recentemente da confe‑
rência de Gestão de Risco da RIMS (Risk
Management Society) em San Diego, na
Califórnia, e contou que vários gestores
de riscos de grandes empresas norte­
‑americanas referiram que as compa‑
nhias de seguros e de resseguro estão a
centrar­‑se mais na cobertura de riscos
não­‑tradicionais; situações relativamente
às quais, até agora, não se tinham aperce‑
bido tratarem­‑se de verdadeiras necessi‑
dades para os clientes, mas para as quais
as associações de gestão de risco estavam
a chamar a atenção dizendo “sabem que
se desenvolverem uma apólice para
cobrir alguns gaps no balanço dos vossos
clientes e se o mercado de seguros agir
neste sentido, tecnicamente poderão
fazer alguns negócios bastante rentá‑
veis”. Consequentemente, a pressão feita
por associações regionais de risco está a
gerar novos tipos de coberturas por parte
dos seguradores.
Jorge quis saber se isto também está a
acontecer em Itália. Alessandro responde
afirmativamente: “Sim, e indo mais além,
acho que o mercado de seguros precisa
de estudar um novo modelo de negócio.
Algo como um ‘seguro 2.0’, ou seja: se uma
grande empresa integrar, no quadro da
sua governação corporativa, uma abor‑
dagem de Enterprise Risk Management,
se levar a cabo uma análise de cenários
possíveis e se avaliar o seu potencial de
exposição, porque deverá o mercado de
seguros continuar a considerar apenas
seguros tradicionais como os patrimo‑
niais, de responsabilidade civil, marí‑
timo e carga e de acidentes pessoais etc.?
Porque não se tornam os seguradores,
por exemplo, uma espécie de empresa
‘parceira’ e respondem ao plano de gestão
de risco dizendo ‘este é o risco que foi
avaliado no plano de gestão da vossa
empresa e eu proporcionarei uma certa
capacidade para o caso de o resultado
exceder as vossas expetativas, ou ficar
aquém’…” E continua: “Assim segurar­
‑se­‑ia um plano de gestão de risco em vez
dos riscos que o compõem. Ainda não sei
fullcover
como será possível fazer isto, ainda não
tenho a resposta, mas acredito que se trata
de algo que deve ser avaliado e estudado
para se criar um novo modelo de negócio.
Não se trata apenas de lançar um novo
produto, como um ciberseguro, ou um
seguro de contingência/perdas de explo‑
ração por interrupção da atividade ou da
evolução de linhas de negócio – trata­‑se
de uma reformulação completa do modelo
de negócio”.
A discussão anima­‑se. Enquanto Jorge
afirma que este modelo significaria que,
além dos subscritores, também os clientes
poderiam sugerir novos tipos de cober‑
turas, António junta­‑se à conversa pergun‑
tando a Alessandro qual é a posição das
companhias de seguros neste modelo, se
estarão abertas para este tipo de enfoque.
Na opinião de Alessandro, algumas
companhias de seguros estão a entender
a mensagem, mas acrescenta cautelosa‑
mente: “Não sei qual é a abertura que têm
nem qual é a disposição, porque se trata de
uma questão estratégica para a empresa.
Eu diria que atualmente o mercado de
seguros, bem como parte do setor da cor‑
retagem, se encontra numa situação muito
perigosa: existe muita capacidade e, dado
o preço baixo, em certos segmentos do
negócio, o seguro vai tornar­‑se uma com‑
modity. E se se tornar uma commodity, será
de fácil acesso e haverá a necessidade de
controlo. Isto pode significar uma redução
de custos ou de colaboradores, pode resul‑
tar em aquisições, fusões, etc. Só os players
fortes no mercado vencerão – os outros
serão completamente afastados do jogo”.
António intervém: “De certa forma, a
sua empresa, a Prysmian, quer jogar este
jogo, uma vez que fará aquisições signifi‑
cativas”. Alessandro di Felice concorda:
“Sim, parte da nossa atividade – cabos
de baixa voltagem – está no mercado das
commodities, pelo que sabemos como
funciona”. Funciona com a compra de
pequenas empresas, com a redução de
custos e aquisição de quota de mercado.
Fazemo­
‑lo porque não temos mais
margem para reduzir os preços. Só pode‑
remos ter uma margem se os custos forem
muito, muito baixos. De outra forma, é
impossível. E o mercado de seguros está
a seguir nesta direção atualmente – já há
alguns anos que é fácil obter um desconto
numa renovação de um programa tradi‑
cional de seguro de riscos patrimoniais,
por exemplo, se estiver bem construído e
Alessandro di Felice com Jorge Luzzi e António Fernandes.
não tiver problemas de maior com sinis‑
tros e frequência. Então qual é o valor
acrescentado se a discussão se centra
apenas no preço? Trata­‑se de algo perigoso
para a gestão e para os gestores de risco,
porque se, num determinado momento, a
aquisição de um seguro se tornar tão fácil e
barata, não haverá estímulo para investir
na prevenção de perdas, no controlo e na
gestão de risco”.
Jorge e António concordam. Alessandro
continua: “A capacidade dis­
ponível no
mercado segurador é enorme à escala
mundial. As companhias de seguros
também têm de ter em conta, por exemplo
na Europa, a introdução das regras de
Solvência II, que exigem uma signifi‑
cativa alocação de capital para asse‑
gurar o negócio, o que constitui um custo
adicional. Por isso, não sei para onde vai
este mercado. Poderá ser o momento certo
para investir em algo completamente
novo que não seja uma apólice de seguros
nem um produto financeiro, mas uma
espécie de híbrido”.
Jorge acrescenta: “Isso poderia fun­
cionar com a criação de coberturas para
casos como o de uma previsão estra‑
tégica de uma empresa estar errada
ou de o cenário se tornar diferente da
previsão feita quando o plano estraté‑
gico foi definido, por exemplo. É assim
que, tipicamente, funciona o seguro
contra danos provocados por fenómenos
meteorológicos”.
Mudando de assunto para o tema das
cativas, Jorge pergunta: “A Prysmian é
uma das mais antigas proprietárias de
cativas na Itália e, desde a origem, uma
das primeiras da Europa. Como é que está
a correr, qual é o apetite pelo risco exis‑
tente na vossa abordagem à prevenção de
perdas etc., usando as cativas?” Alessandro
responde: “Eu diria que, para nós, a cativa
representa o nosso nível de apetite pelo
risco em patrimoniais, responsabilidade
civil e crédito. Ao longo dos anos, graças
aos resultados positivos obtidos, manti‑
vemos sempre lucros na cativa, gerando
mais capitalização de forma a que a cativa
se autofinanciasse, aumentando progres‑
sivamente o nível de retenção. Em seguros
tradicionais como os de riscos patrimo‑
niais, de responsabilidade civil e de crédito
estamos apenas a comprar capacidade
no mercado. Retemos todos os sinistros
frequentes. Existe um equilíbrio, é susten‑
tável e o nosso enfoque continuará a ser o
de segurar apenas eventos de risco muito
alto, abaixo do qual será a nossa empresa
a cobrir o risco”.
Continuariam de muito boa­
‑vontade
a conversar sobre gestão de riscos, mas
Alessandro tem um avião para apanhar.
Enquanto se despedem, torna­‑se claro que
se tratou de uma conversa muito interes‑
sante. E o que é ainda mais evidente é que
todos partilham a mesma paixão pela
gestão de risco. •
99
M D S  m a g a z i n e
ERM
Uma vantagem
estratégica para
a sua empresa
DE JOHN BUGALLA E COREY GOOCH
Em muitos setores, as empresas estão a ser pressionadas
pelos reguladores no sentido da implementação de um
programa de Enterprise Risk Management (ERM), ou seja
uma gestão holística e integrada de riscos. No entanto, e
embora a generalidade das empresas não esteja sujeita a
um elevado grau de regulação, estas vogam pela adoção
de um sistema deste tipo. Talvez a razão por que regula‑
dores e conselhos de administração veem com tão bons
olhos a gestão integrada de riscos (ERM) se prenda com
os benefícios estratégicos e operacionais que a mesma
permite, e entre os quais se contam os seguintes:
• o aumento da possibilidade de atingir objetivos estratégicos e empresariais;
• a capacidade de prever eventos adversos e minimizar
o seu impacto;
• a capacidade de percecionar oportunidades de
criação de valor como seja uma vantagem competitiva para o futuro; e
• o facto de se constituir como um processo que
permite que os membros do conselho de administração supervisionem as atividades de gestão de
risco, o que é obrigatório em alguns países.
A introdução e a adoção do programa de gestão integrada de riscos por parte de muitas empresas no mundo
inteiro deverão ser acompanhadas de um outro passo.
Este passo é o do planeamento e é crucial para a criação
de um contexto que envolva o novo programa de gestão
integrada de riscos. A fase de planeamento e preparação
deverá ter lugar antes de se dar início a um programa
deste tipo. É nesta altura que os líderes das organizações deverão debater a forma como o programa de
gestão integrada de riscos se alinhará com os objetivos
estratégicos da organização, que será utilizado pelos
reguladores, quando necessário, como um instrumento
de verificação da conformidade.
100
Ligar a gestão integrada
de riscos à estratégia
Para muitos, os programas de gestão integrada de riscos
são iniciados ou promovidos por uma única pessoa ou
departamento e executados da base para o topo sem dar
a atenção necessária quer às necessidades quer aos obje‑
tivos de toda a empresa, atenção esta que é um conceito­
‑chave da gestão integrada de riscos. O resultado é um
trabalho de gestão integrada de riscos com um enfoque
muito restrito. Por exemplo, um trabalho de gestão inte‑
grada de riscos promovido pelo grupo de compliance ou
regulatório torna­‑se muitas vezes um programa tenden‑
cioso que se preocupa apenas com o cumprimento de
aspetos legais ou regulatórios.
Como é óbvio, estas capacidades organizacionais são
importantes, mas deverão ser enquadradas no contexto
geral dos objetivos estratégicos da organização. Uma
iniciativa de gestão integrada de riscos que adote uma
abordagem holística enquadrada numa cultura que a
sustente irá não só alavancar a melhor identificação e
os melhores tratamentos do risco já em vigor na orga‑
nização, mas também ajudar a incorporar os refe‑
ridos processos de risco no processo de planeamento
estratégico.
Quando a gestão integrada de riscos está alinhada com
os objetivos estratégicos e operacionais da organização,
poderá também gerar benefícios estratégicos e opera‑
cionais. A metodologia consiste em incorporar a gestão
integrada de riscos no processo de planeamento estra‑
tégico anual da empresa. Dado que o plano estratégico
define uma visão para o crescimento da organização ao
longo de um período de vários anos, a incorporação do
processo de gestão integrada de riscos irá auxiliar e não
perturbar o plano estratégico.
A razão é simples: embora o plano estratégico se baseie
em várias projeções ao longo do tempo (entre elas as polí‑
ticas, económicas, tecnológicas, sociais, ambientais e
legais), o ponto de partida são as condições existentes.
No entanto, existe uma enorme variedade de circuns‑
tâncias mutáveis com consequências que variam com o
passar do tempo – o futuro já não é o que era – e que, de
um momento para o outro, podem transformar condi‑
ções operacionais favoráveis num ambiente extrema‑
mente difícil. Veja­‑se a ampla variedade de desfechos,
como as taxas de juro, o preço do petróleo, uma saída da
UE por parte do Reino Unido, a migração de refugiados,
os riscos cibernéticos, que são possíveis no intervalo de
cinco anos compreendido entre 2016 e 2020.
fullcover
Ambiente Atual de Operação
MAIS FAVOR ÁVEIS
Fatores de Risco Externos
Plano Estratégico At
ua l
• Político
• Económico
• Social
• Tecnológico
• Legal
• Ambiental
MENOS FAVOR ÁVEIS
2016
Cronologia de Eventos
2018
ERM melhora o planeamento estratégico.
Ligar o planeamento estratégico e
empresarial à tomada de decisões
A incorporação da gestão integrada de riscos no planea‑
mento estratégico e empresarial não é um fim por si só.
O processo de gestão integrada de riscos apoia o plano
estratégico, mas é a execução do plano estratégico e
do plano empresarial por meio de ações táticas que é
essencial. Quando se introduzem os dados e a infor‑
mação sobre riscos ou obstáculos no início do processo
e as decisões se baseiam nestes dados e nesta infor‑
mação, a organização começará verdadeiramente a pôr
em prática uma gestão integrada de riscos. Incorporar
este processo no planeamento estratégico é também
importante para fazer a empresa crescer, uma vez que o
outro lado do risco é a oportunidade. E um enfoque na
oportunidade poderá gerar uma vantagem competitiva
importante.
Iniciar o processo de gestão integrada de riscos
O planeamento e a preparação adequados antes do início
do programa de gestão integrada de riscos são cruciais.
A fase de planeamento exige o envolvimento ativo e a
liderança do CEO e da equipa de liderança. Com o CEO a
liderar as sessões de planeamento, poderá dar­‑se início
a um diálogo construtivo sobre a gestão integrada de
riscos, que irá determinar o formato e os contornos espe‑
cíficos do programa da uma organização.
Uma sessão de planeamento inicial com a ordem
de trabalhos que se apresenta abaixo é um bom começo:
• criar os princípios para a gestão integrada de riscos:
visão, missão e finalidade;
• identificar o líder do programa de gestão integrada de
riscos: Chief Risk Officer, CFO ou CEO;
• identificar a melhor forma de alinhar a equipa organi‑
zacional, que irá incorporar o processo de gestão inte‑
grada de riscos no plano estratégico da organização;
• definir «risco» no seio da organização;
• delinear um registo do risco inicial para a
organização;
• fazer um debate inicial sobre o apetite e a tolerância
face ao risco;
• identificar recursos internos e externos e colaborações
que irão dar maior solidez ao programa.
Além de assegurar que toda a liderança organizacional
está em sintonia, a gestão integrada de riscos também
permite que se tenha em conta os programas de infor‑
mação e formação e protocolos de comunicações para
o futuro. Durante os momentos de incerteza económica
e num ambiente de aumento de regulação, comunicar
com o conselho de administração proporcionará maior
conforto e garantias sobre a gestão de risco na organi‑
zação, mas também sobre a direção estratégica, a viabili‑
dade e o crescimento da empresa.
101
M D S  m a g a z i n e
A Carta de Princípios da gestão
integrada de riscos
A Carta de Princípios da gestão integrada de riscos
criados durante a fase de planeamento são um registo
interno para ser seguido pela liderança executiva e pelos
quadros médios. A natureza estratégica do documento
assegura a sua elaboração por quadros superiores que
tenham uma visão ampla e poder dentro da organização.
No mínimo, estes estatutos deverão apresentar a visão,
a missão e a finalidade da gestão integrada de riscos no
seio da organização. Marcarão o tom da gestão integrada
de riscos a partir do topo definindo uma de duas direções
diferentes: a gestão de risco ou é uma função de apoio
estratégico ou é de auditoria e controlo. Acreditamos
que a gestão integrada de riscos deverá alinhar­‑se com
as atividades empresariais da organização e apoiá­‑las. O
departamento de gestão do risco deverá colaborar com o
departamento de auditoria e compliance, mas não deverá
estar sob a alçada deste último, se tal for possível.
Metade dos princípios fundacionais da gestão integrada
de riscos tem que ver com a “preservação, proteção e
conformidade”, mas a outra metade tem que ver com o
apoio à construção da empresa. A gestão integrada de
riscos deverá ser empregue para identificar, avaliar e
enfrentar tanto as ameaças quanto as oportunidades
para a organização. Mais especificamente, os objetivos
de um programa de gestão integrada de riscos deverão
ser: (1) minimizar o impacto de eventos adversos,
(2) apoiar as oportunidades de crescimento da empresa,
e (3) melhorar a administração da organização. Conclusão
A incorporação da gestão integrada de riscos no plano
estratégico permitirá apoiar os objetivos de crescimento
e minimizar o impacte de eventos adversos que pode‑
riam impedir uma organização de atingir os objetivos
a que se propõe. Para nós, a gestão integrada de riscos
é uma componente importante do processo de planea‑
mento estratégico. Na Brokerslink, temos a capacidade
de ajudar os nossos clientes a construir e implementar
um processo de gestão integrada de riscos que acres‑
cente valor e lhes dê uma vantagem competitiva. •
102
COREY GOOCH
JOHN BUGALLA
→ Corey Gooch é diretor de
desenvolvimento de negócio
na Brokerslink. Integrou a
empresa depois de trabalhar
na Towers Watson, onde
desempenhou funções de
diretor de contas, líder de
vendas de consultoria de riscos
nos EUA e líder de consultoria
em gestão integrada de riscos
de empresas de natureza
global. Antes de integrar a
Towers Watson, trabalhou nos
departamentos de corretagem
e consultoria de riscos da Aon
durante 11 anos, tendo liderado
a equipa de consultores para a
EMEA a partir de Londres.
Corey Gooch escreveu artigos
para várias revistas e participa
regularmente em diversas
conferências internacionais do
setor. É licenciado em Gestão
de Empresas, tendo obtido
uma dupla especialização
(majors) em Gestão Financeira
e de Riscos, na Universidade
de Temple, e frequentou a
Academia Naval dos Estados
Unidos da América.
→ Com base em Chicago,
Corey Gooch pode ser contactado
através do endereço
[email protected].
→ John Bugalla é diretor de
inovação em gestão integrada de
riscos. Tem um percurso de quatro
décadas na criação de valor para
os clientes, através da conceção
de novos produtos, serviços,
técnicas e métodos de gestão.
→ Entre 2002 e 2014, foi
diretor­‑geral da Marsh &
McLennan, Inc., função que já
tinha desempenhado na Willis
Corporation entre 1990 e 2000.
Entre 2002 e 2004, foi Diretor
Geral da Aon Corporation.
→ É, desde 2005, o diretor­
‑geral da ermINSIGHTS, uma
firma de consultoria e formação,
especializada na gestão integrada
de riscos e na gestão do risco
de estratégia. A firma presta
assessoria a clientes sobre como
integrar a gestão integrada de
riscos no planeamento estratégico
e sobre como tirar proveito deste
processo para criar valor novo.
→ Participa regularmente, como
palestrante, em conferências de
diretores executivos, de diretores
financeiros e na RIMS. Colabora
com empresas no sentido de
tornar a gestão integrada de riscos
num fator de criação de valor,
e não apenas num exercício de
compliance.
→ Publicou artigos em várias
revistas, como sejam a CFO
Magazine, a Risk Management
Magazine, a The Risk Management
Association, a The Journal of Risk
Education, entre outras.
→ Com base em Indianápolis,
John Bugalla pode ser
contactado através do endereço
[email protected].
fullcover
103
fullcover
“François acreditava que as
associações e a formação/educação
seriam a única forma de construir
uma cultura harmonizada de gestão
de riscos na Europa”
François Settembrino.
Celebração do 40º aniversário da FERMA.
104
M D S  ma g a z i n e
RECORDANDO
François
Settembrino
POR JORGE LUZZI
François Settembrino, fundador da Associação Belga
de Gestão de Riscos e da Federação das Associações
Europeias de Gestão de Riscos (FERMA), faleceu, em
setembro do ano passado, aos 86 anos, após um curto
período de doença. François Settembrino foi presidente
da FERMA durante dez anos (1984-1994) e o homem
responsável pela criação do Fórum Bienal da Federação,
tendo sido nomeado presidente honorário da associação
depois de se aposentar. Antigo corretor e gestor de
risco na Tabacofina na Bélgica, François Settembrino
foi, manifestamente, alguém que deu uma enorme
contribuição para o setor segurador e da gestão de risco,
sendo descrito pelos seus pares e colegas como o “pai
da FERMA”. Jorge Luzzi, Presidente da Herco Global e
diretor de gestão de risco da Brokerslink, recorda este
homem notável.
François Settembrino foi uma grande influência para o
setor da gestão de risco e, para mim, um verdadeiro
professor, quer a nível pessoal quer a nível profissional.
Foi, de facto, o “pai­‑fundador” da FERMA e o responsável
pela sua antecessora – a “Association of European Industrial
Insureds” (AEAI) –, que foi lançada em 1974. François
Settembrino começou a sua carreira no setor segurador
nos anos 60 no corretor belga Henri Jean. Uma das suas
célebres expressões era: “Um prémio é visto por todos
como uma recompensa financeira; no entanto, no setor
segurador, é algo que tem de se pagar!” Especializou­‑se
no seguro automóvel e para particulares antes de passar
para a áreas das pensões e employee benefits. Naquela
altura, muitas organizações estrangeiras, sobretudo nos
Estados Unidos, começavam a estabelecer as suas sedes
europeias na Bélgica. François – desiludido com a falta de
harmonização na Europa – estava empenhado em ajudá­
‑las a estabelecer as suas operações e a ultrapassar as
evidentes diferenças culturais e legais entre os EUA e a
Europa. Como consequência, ficou rapidamente conhecido
como “o especialista europeu” nesta matéria.
François acreditava que as associações e a formação/educação
seriam a única forma de construir uma cultura harmonizada de
gestão de risco na Europa e foi esta sua vontade de promover
a formação em seguros e gestão de risco na Europa que
conduziu à criação da AEAI e da FERMA.
Depois de alguns anos como corretor, François aceitou
o cargo de gestor de risco numa empresa belga, onde
desenvolveu e promoveu ativamente uma cultura de gestão
de risco. Trabalhou de perto com a Comissão Europeia e,
no início dos anos 70, foi incumbido, pela Direção­‑geral
de Alfândegas1, de criar uma associação europeia que
representasse os interesses do setor e trabalhasse de perto
com seguradores e corretores. Foi o que fez com a ajuda
de contactos na Alemanha, na Holanda, no Reino Unido,
na Itália, na Espanha e em França.
Pessoalmente, conheci­‑o no final dos anos 80. Eu era
muito novo e estava a dar os primeiros passos no mundo
da gestão de risco. Foi na sessão de abertura de uma
das conferências da AEAI/RIMS em Monte Carlo. A sua
capacidade de envolver o público e a sua competência
linguística eram impressionantes, o que lhe permitiu fazer
a palestra em seis línguas.
François tornou­‑se uma referência durante os meus mais de
35 anos na área da gestão de risco e muitas das iniciativas
que propus, enquanto presidente da FERMA e da Federação
Internacional das Associações de Gestão de Risco, foram
inspiradas pelos seus ensinamentos de vida e pelas
conversas que tivemos.
Em 2014, encontrámo­‑nos em Bruxelas para celebrar os 40
anos da FERMA, um evento que contou com a presença de
todos os seus presidentes. Ele lá estava, elegante e lúcido
como sempre.
François nunca dava lições ou conselhos de forma
tradicional. Pelo contrário, fazia­‑nos pensar e continuou
sempre a fazê-lo. Mesmo muito tempo depois de se
reformar, continuava a ter uma presença ativa no seio da
FERMA, trabalhando em conjunto com o secretário­‑geral,
Pierre Sonigo e a diretora executiva, Florence Bindelle;
estava sempre pronto a ajudar, escrevendo artigos para a
imprensa e partilhando o seu entusiasmo até aos últimos
dias de vida.
Em julho de 2015, enviou o seu último artigo a Florence:
um texto muito espirituoso, mas demasiado provocador
para ser partilhado publicamente. No texto da mensagem
de e­‑mail que acompanhava o artigo podia ler­‑se: “Este
artigo é como um Testamento, reflete os meus pensamentos
e os meus desejos! Até breve e um beijo grande”. Esta foi
a última mensagem de e­‑mail de François.
Obrigado, François pelo teu contributo para a nossa
profissão e para todos nós da comunidade da gestão
de risco. •
1 General Customs Directorate, no original.
105
Brokerslink
BROKERSLINK: DO SONHO À REALIDADE –
A HISTÓRIA DE UMA TRANSFORMAÇÃO
BROKERSLINK CRESCE EM ÁFRICA:
NOVOS MEMBROS NO GANA E NA TANZÂNIA
ENTREVISTA A JIRINA NEPALOVÁ
FUNDADOR A E CEO DA R E NOMIA
BROKERSLINK NEWS
107
M D S  m a g a z i n e
Brokerslink
Do sonho à realidade –
a história de uma
transformação
PA U L B I T N E R , M A N A G I N G D I R E C T O R B R O K E R S L I N K A G
Tudo começou com uma ideia, surgida em 2004, em
Portugal, terra de exploradores.
Motivados pela ideia de disponibilizar uma oferta de
qualidade a clientes com crescente presença interna‑
cional que colmatasse a lacuna de soluções adaptadas às
suas necessidades, José Manuel Fonseca e a MDS foram
além das suas fronteiras para encontrar corretores de
seguros independentes que partilhassem a sua visão:
a criação de uma rede regional de corretores indepen‑
dentes. Assim nasceu a Brokerslink.
Tal como os bons vinhos melhoram com o tempo, as boas
ideias tornam-se num continuum que, quando acompa‑
nhadas de visão e sentido estratégico, evoluem ao longo do
tempo. A Brokerslink, uma boa ideia, tinha assim come‑
çado a sua evolução.
A primeira fase centrou-se, por um lado, na expansão
geográfica da rede com o objetivo de prestar um serviço
a clientes em todo o mundo e, por outro, na formalização
da organização como uma associação. Em 2009, apenas
5 anos após o surgimento da ideia que esteve na origem
da sua criação, a Brokerslink era já uma rede mundial de
corretores presente em mais de 50 países com uma forte
base de suporte em termos de corretagem de resseguro.
2009 marcou, igualmente, uma mudança significativa de
estratégia. Do outro lado do mundo, em Hong Kong, local
da sua primeira conferência global, a Brokerslink começou
a transformar-se numa organização ativa na procura de
novos negócios. A segunda fase estava assim em marcha.
A transformação da natureza da organização exigiu uma
maior expansão geográfica, e o desenvolvimento de uma
oferta completa de soluções de risco. Os “exploradores”
108
dirigiram a sua ação para o Oriente e África, regiões‑
-chave até então inexploradas.
Foram desenvolvidos esforços para o estabeleci‑
mento de novas parcerias em países estratégicos onde a
Brokerslink não estava presente. Pelo caminho, foram-se
estabelecendo relações fortes com corretores de refe‑
rência e empresas de consultoria de risco. A Brokerslink
encetou igualmente esforços no sentido do fortaleci‑
mento de relações estratégicas com seguradoras globais
lançando um website com uma plataforma de colabo‑
ração. Em 2013, a Brokerslink estava presente em mais de
85 países, integrando 10 empresas de referência mundial
ao nível da consultoria de risco e corretores de especiali‑
dade, tendo estabelecido acordos estratégicos com segu‑
radoras-chave, aumentando assim a sua notoriedade.
Durante este período, outra ideia começou a tomar
forma: a Brokerslink tornar-se num corretor global
distinto com a finalidade de se assumir como uma alter‑
nativa às redes de corretagem de seguros existentes no
mercado, e que fosse viável e sustentável a longo prazo.
A constituição de uma empresa com fins lucra‑
tivos vem acentuar a diferença entre a Brokerslink e as
restantes redes, oferecendo assim uma alternativa aos
corretores globais cotados em bolsa.
A Brokerslink converte-se num corretor global, detido
por corretores de seguros independentes que mantêm a
sua identidade operacional. O capital obtido resultante
da incorporação possibilitou um investimento adicional
em capital humano, IT e branding, permitindo que cada
corretor disponibilize ao mercado uma experiência
de serviço diferenciada e um leque de soluções para a
gestão de risco.
fullcover
20%
20%
20%
20%
20%
BROKERSLINK
MANAGEMENT AG
50 N O V O S I N V E S T I D O R E S ,
41 PA Í S E S
DE 5 CONTINENTES
R E P R E S E N TA N D O
BROKERSLINK AG
Outubro de 2013: desta vez o cenário era a 5ª Conferência
Global da Brokerslink, em Singapura. Os membros da
Brokerslink deram o primeiro passo votando no sentido
da transformação da associação numa empresa com fins
lucrativos, dando assim início à terceira fase da exis‑
tência da Brokerslink.
O primeiro passo do processo de incorporação foi con‑
cluído em 2014, quando a Brokerslink Management AG foi
criada, registada e capitalizada na Suíça com cinco acio‑
nistas, todos agentes-chave na evolução da Brokerslink,
como se mostra no gráfico acima.
Em 2015, a Brokerslink AG, uma empresa global de corre‑
tagem, foi criada, registada e capitalizada pela Brokerslink
Mananagement AG. O processo de subscrição privada de
ações ficou concluído em maio de 2016.
Estava assim criado um novo tipo de empresa global
de corretagem. Pertencendo a 50 corretores indepen‑
dentes de seguros e empresas de consultoria de todas as
regiões do mundo, a Brokerslink AG está capitalizada e
tem capacidade para oferecer um serviço diferenciado
ao cliente através de uma equipa altamente qualificada
e de uma rede de 90 empresas afiliadas que têm um vasto
conhecimento do setor.
A incorporação acentua a
diferença entre a Brokerslink
e as redes de corretagem de
seguros existentes e oferece
uma alternativa aos corretores
globais cotados em bolsa.
Uma realidade em que certamente novas boas ideias
estarão para chegar. •
109
M D S  m a g a z i n e
José Manuel Fonseca, Mohamed Jaffer, Youness Rhallam e Eric Addo-Mensah, na conferência EMEA da Brokerslink, 2016.
Brokerslink cresce em
África: novos membros
no Gana e na Tanzânia
110
fullcover
A Brokerslink vai de vento em popa em África, um
continente em franco crescimento, no qual muitas
empresas e clientes desenvolvem cada vez mais
negócios. A Midas Insurance Brokers do Gana e a Tan
Management Insurance Brokers, sediada na Tanzânia,
são membros recentes da Brokerslink em África. Eric
Addo‑Mensah, COO da Midas, e Mohammed Jaffer,
CEO da Tan Management, estiveram no Porto para
o encontro da Brokerslink EMEA, e a fullcover
aproveitou para conversar com eles. Ambos falaram
das suas carreiras, das suas empresas, dos seus
mercados e das razões que os levaram a aderir à
Brokerslink.
As empresas
Eric Addo‑Mensah iniciou a sua carreira
como professor, tendo posteriormente
decidido estudar seguros no Reino Unido
(como professor que era, sabia a impor‑
tância do conhecimento). Dez anos – e
muitas horas de estudo – mais tarde, Eric
regressou ao Gana e integrou a maior
corretora de seguros do país. Em 2008,
teve a oportunidade de criar a sua própria
empresa que, ao fim de três anos, já era
um dos dez maiores corretores de seguros
no Gana.
A Midas emprega 12 pessoas, que trabalham em duas sucursais em Tamale e Acra
e que gerem, no total, cerca de oito a nove
milhões de dólares em volume de prémios.
Eric pretende expandir a empresa para
outras cidades.
A história de Mohammed Jaffer é um
pouco diferente, embora haja aspetos
comuns. Mohammed estudou na Ame­rican University em Sharjah (Emirados
Árabes Unidos). Depois de se licenciar com
20 anos, Mohammed voltou para o país
natal, a Tanzânia (a família era proprie‑
tária de várias empresas, desde imobiliá‑
rias a padarias, passando por empresas de
serviços de saúde). Mohammed preten­dia concluir o mes­trado, mas, para isso,
precisava de ganhar alguma experiência
profissional. A família sugeriu­‑lhe então
que arranjasse um trabalho que não
estivesse ligado aos negócios da família.
O primeiro emprego que conseguiu foi
na Jubilee Insurance – o maior segu‑
rador da África Oriental – onde trabalhou
durante nove anos. Só quando foi promo‑
vido a diretor regional é que Mohammed
achou ter chegado o momento de colocar
a sua experiência no setor segurador
ao serviço dos negócios da família. Em
2009, comprou uma agência de seguros –
não se tratava sequer de um corretor –
que intermediava um volume de
prémios de 200 000 dólares. Em 2015, a
empresa declarou cerca de três milhões
de euros em prémios intermediados.
O crescimento foi tal que a KPMG classi‑
ficou a Tan Management como a quinta
melhor média empresa da Tanzânia. Além
disso, a empresa ocupa a nona posição
entre as 120 corretoras do país.
A Tan Management emprega 26 pessoas,
que trabalham em três sucursais loca‑
lizadas nas cidades de Dar es Salaam,
Moshi e Arusha, e Mohammed, tal como
Eric, continua a apostar no crescimento
da empresa.
Midas e Tan Management – duas em­presas nascidas por um acaso.
Os mercados
As carteiras e os segmentos de negócio
podem ser diferentes, mas ambos os
mercados enfrentam os mesmos desafios:
dar resposta a clientes com múltiplas neces‑
sidades em diferentes linhas de negócio, o
que reduz a necessidade de especialização.
Embora sejam corretores generalistas,
têm mais experiência em determinadas
áreas, como por exemplo nos seguros de
terrorismo e riscos políticos. Como afirma
Eric: “Com a exceção da África do Sul e
talvez Marrocos, na maioria das outras
zonas de África fazemos de tudo. Mas esta
é também umas das razões pelas quais
integrar um grupo como a Brokerslink
é, na minha opinião, muito importante.
Quando estudei no Reino Unido, havia um
anúncio que costumava passar na tele‑
visão com um homem que dizia ‘se eu não
sei, conheço quem saiba’. Damos o nosso
melhor para seguir este princípio, pelo que,
se não tivermos a experiência necessária,
podemos falar com alguém que tenha”. No
Gana e na Tanzânia, a especialização está,
de momento, fora de questão.
Na Tanzânia, o mercado empresarial
representa 65% do total de receitas de pré‑
mios. O mercado de retalho é atualmente
de 35%, mas tem um enorme potencial de
crescimento. Mohammed afirma: “Fora
do âmbito empresarial, as pessoas não
consideram o seguro uma necessidade. O
microsseguro está sem dúvida a ajudar e
o regulador estima que a taxa de penetra‑
ção de seguros triplique até 2019­‑2020”.
No Gana, o mercado de retalho é ainda
mais pequeno, representando cerca de
15% do total. Em ambos os mercados exis‑
tem seguros obrigatórios, como seguros
de responsabilidade civil geral e patro‑
nal na Tanzânia, e o seguro automóvel
e de responsabilidade de empresas liga‑
das à construção no Gana. No mercado
da Tanzânia, há regulamentação prestes
a entrar em vigor que estabelece a obriga‑
toriedade do seguro de incêndio em esco‑
las e de contratação de seguros de enge‑
nharia em projetos de construção. Será
também criado um programa de seguro
de saúde para trabalhadores, o que justi‑
fica as estimativas de que o mercado tripli‑
cará nos próximos anos. No que respeita
ao Gana, uma vez que não existe seguro
obrigatório de acidentes de trabalho, as
111
M D S  m a g a z i n e
Mercado Segurador do Gana
Dimensão do mercado – Os valores relativos
à totalidade do mercado em 2012 foram
enunciados da seguinte forma (os valores
dos prémios de acidentes pessoais e saúde
não estão disponíveis)
VIDA INCLUINDO
CLÁUSULAS
ADICIONAIS
VIDA
NÃO VIDA
TOTAL DO
MERCADO
PRÉMIOS
EM MILHÕES
DE CEDIS
GANESES
355.77
494.89
850.66
% D O T O TA L
DO
MERCADO
41.82
58.18
100.00
NÃO VIDA
(PATRIMONIAIS E
RESPONSABILIDADES)
ACIDENTES
PESSOAIS E SAÚDE*
TOTAL
%
PER
CAPITA
%
PER
CAPITA
%
PER
CAPITA
%
PER
CAPITA
GANA
0,45
7.20
0.57
9.15
0,03
0.40
1,05
16.75
CAMARÕES
0,28
3.49
0.62
7.76
0,20
2.57
1,10
13.81
NIGÉRIA
0,16
2.28
0.47
6.92
n.d.
n.d.
0,62
9.20
Mercado segurador da Tanzânia
Dimensão do mercado – À escala mundial,
em 2013, o setor de seguros Não Vida da
Tanzânia estava classificado na 97.º posição,
e o setor de seguros de Vida na 119.º. Os
valores relativos à totalidade do mercado em
2013 foram enunciados da seguinte forma:
PRÉMIO EM
MILHÕES
DE XELINS
TANZ ANIANOS
% DO TOTAL
DO MERCADO
VIDA INCLUINDO
CLÁUSULAS
ADICIONAIS
%
PER
CAPITA
VIDA
NÃO VIDA
ACIDENTES
PESSOAIS
E SAÚDE
TOTAL DO
MERCADO
56,411.00
338,972.00
78,702.00
474,085.00
11.90
71.50
16.60
100.00
NÃO VIDA
(PATRIMONIAIS E
RESPONSABILIDADES)
%
PER
CAPITA
ACIDENTES
PESSOAIS E SAÚDE*
%
PER
CAPITA
TOTAL
%
PER
CAPITA
TANZ ÂNIA
0,11
0.72
0.64
4.30
0,15
1.00
0,89
6.01
QUÉNIA
0,93
11.63
1.32
16.38
0,51
6.30
2,76
34.32
UGANDA
0,09
0.53
0.51
2.90
0,13
0.75
0,73
4.18
Nota: *os dados relativos a seguros de acidentes pessoais e saúde dizem respeito aos seguros de acidentes pessoais e saúde e não aos seguros de saúde
com cláusulas adicionais, subscritos por seguradores de Vida, Não Vida ou especializadas em saúde.
112
fullcover
empresas de construção são obrigadas a
ter um seguro de responsabilidade civil
que indemnize tanto os colaboradores
das empresas quanto terceiros, em caso
de acidente. A resposta à questão sobre
as consequências da não contratação do
seguro automóvel obrigatório, Eric diz­
‑nos que a polícia é muito rigorosa e, se
não apresentarmos uma prova de seguro
do automóvel, podemos ser presos (sorri
sarcasticamente).
o foco principal da Tan Management.
Mohammed está também muito inte‑
ressado em expandir a atividade além­
‑fronteiras, quer através de filiais na
Tanzânia quer através da colocação de
programas internacionais para os seus
clientes.
As estratégias
A conversa incide agora sobre o setor da
corretagem nos dois países. Mohammed,
além das funções que desempenha
na Tan Management, é presidente da
Associação de Corretores de Seguros
da Tanzânia (TIBA). Mohammed
explica: “Tendo em conta as minhas
funções, estou a assistir a um conjunto
de mudanças, entre as quais o facto
de os corretores se estarem a tornar
mais profissionais. Num mercado tão
jovem, a existência de 120 corretores
que concorrem para o mesmo negócio
é um desafio. Destes 120 corretores, 95
estão sediados em Dar­‑es­‑Salam, pelo
que estão todos a lutar pela mesma fatia
do bolo. Infelizmente, nem todos são
profissionais, o que dificulta a vida dos
que são”. Mohammed acrescenta: “Esta
concentração é evidente quando lemos
os relatórios do regulador – os corre‑
tores controlam 60% de um mercado
que vale aproximadamente 300 milhões
de dólares. Da fatia de 200 milhões, os
15 maiores corretores controlam 180
milhões e os cinco maiores quase 50%
deste valor”.
A falta de conhecimento especializado
preocupa a Associação, pelo que a TIBA
associou-se à KPMG com vista à consti‑
tuição de uma parceria para a formação
na África Oriental, que ajude os corre‑
tores a tornarem­‑se mais profissionais e a
servirem melhor os clientes. O setor está
a evoluir a um ritmo acelerado; o regu‑
lador desenvolveu uma política nacional
de seguros (ainda em fase de revisão) e
uma estratégia nacional de formação em
seguros, de forma a incluir os seguros
nos currículos escolares e universitá‑
rios. O regulador introduziu também
o seguro Takaful2 e a bancassurance e,
ao contrário de outros países africanos,
entende que o setor deverá tornar­‑se mais
autorregulado.
Com o potencial de crescimento que
existe em ambos os mercados, é interes‑
sante descobrir quais são as estratégias
de futuro da Midas e da Tan Management.
Eric adianta que, além do aumento das
coberturas de patrimoniais e respon‑
sabilidades para clientes empresariais,
uma das apostas de futuro será o seguro
de vida: “Existe uma classe média em
expansão e, dada a forma como está estru‑
turada a sociedade, ainda muito baseada
nas relações familiares, a maioria dos
jovens da classe média precisa de seguro
de vida para os filhos, sobretudo se
pretender salvaguardar a educação das
crianças”. Nos últimos dois anos, estabe‑
leceram­‑se no Gana grandes seguradores
de Vida, como a Credential e a Old Mutual.
Para a Tan Management, a situação
é ligeiramente diferente; cada região
é única, pelo que as sucursais têm de
adotar estratégias diferentes. Mohammed
observa: “É difícil centrarmo­
‑nos em
segmentos empresariais num local como
Moshi1 e, em Dar es Salam, o mercado de
retalho está a tornar­‑se um pouco mais
difícil, dada a introdução da bancassu‑
rance, que permite aos bancos vender
seguros”. E continua: “Para vender
seguros, os bancos têm de se registar
como corretores, o que significa que não
terão os conhecimentos técnicos neces‑
sários no que respeita à oferta de certos
tipos de cobertura, como os de transporte
marítimo”.
Tendo­
‑se afastado do mercado de
retalho, a Tan Management identificou a
área dos seguros de saúde como uma área
de crescimento (tal como acontece com
os seguros de vida no Gana). Os números
deverão triplicar neste segmento de
negócio, pelo que este é, juntamente com
o segmento dos seguros empresariais,
Os setores da corretagem
e dos seguros
Além de presidente da TIBA,
Mohammed é também vice­
‑presidente
da Associação de Corretores da África
Oriental (EABA). Esta associação é com‑
posta por cinco países: Tanzânia, Quénia,
Uganda, Ruanda e Burundi. Mohammed
aponta: “Os desafios que enfrentamos na
África Oriental e na África em geral são
bastante diferentes dos do mercado euro‑
peu e, perante estes desafios, só há duas
opções – ou ficamos sentados e dizemos
‘muito bem, as coisas são como são, é
assim a África’, ou avançamos com a con‑
vicção de que ‘se trata do nosso setor, do
nosso mercado, do nosso país’ e se não
fizermos uso da experiência que temos,
para que nos servirá?”. O entusiasmo e a
paixão de Mohammed pelo seu trabalho
são evidentes, ainda que nos confidencie:
“Estes cargos são exigentes – as viagens,
a negociação com representantes gover‑
namentais etc., mas não há dúvida de que
vale a pena, quando o nosso trabalho é
reconhecido”.
E Mohammed é reconhecido. No ano
passado, recebeu o prémio anual para
jovens profissionais da Tanzânia, na
categoria de menos de 35 anos e foi distin‑
guido como o mais jovem empreendedor
do país nos Prémios de Excelência da
Tanzânia. Sucessos de que se deve orgu‑
lhar, mas que Mohammed afirma serem
resultado de muito trabalho.
O desenvolvimento é também evidente
no mercado ganês. Eric explica: “O setor
dos seguros no Gana evoluiu ao longo dos
anos, tendo as companhias mais antigas
mais de 80 anos. Nos anos 70 do século
xx, houve uma mudança de governo e foi
decretado que todas as companhias de
seguros deveriam ter pelo menos 40% do
seu capital detido por ganeses, o que levou
uma série de empresas internacionais a
deixar o país e as empresas locais a
assumir o controlo”. Mas, nos últimos
1 Moshi é um mercado pequeno, mas habitualmente
muito dinâmico na Tanzânia, com uma população
urbana de 150 000 habitantes e uma população rural
de 402 400. É a capital da região de Kilimanjaro.
2 De acordo com a Investopedia, o seguro Takaful é
um tipo de seguro islâmico, em que os membros
contribuem com dinheiro para um sistema comum,
garantindo­‑se uns aos outros contra perdas e danos.
O seguro Takaful baseia­‑se na Charia, o direito religioso
islâmico, que nos diz que é responsabilidade dos
indivíduos cooperarem e protegerem­‑se uns aos outros.
113
M D S  m a g a z i n e
anos, as coisas mudaram e voltaram a entrar no mercado
ganês empresas estrangeiras; algumas vindas da Nigéria,
mas também outras como a Allianz e a Saham. Ainda
que o requisito relativo aos 40% de capital já não exista,
continua a ser necessária uma participação local.
E continua: “As companhias de seguros cresceram
em número e dividiram­‑se entre os ramos Vida e Não
Vida. Temos perto de 50 seguradores: 26 de Não Vida e
os restantes de Vida. O número de corretores de seguros
também aumentou. Há 20 anos, quando cheguei ao
primeiro corretor onde trabalhei, havia cerca de 20 corre‑
tores; agora o número subiu para mais de 70. E, tal como
na Tanzânia, os principais corretores representam 89%
dos negócios. É um desafio considerável, uma vez que
muitas das maiores contas correspondem a grandes
projetos com participação do estado e, como é óbvio,
temos de estar na linha da frente. Mas nós sempre esti‑
vemos presentes e continuamos a empenhar­‑nos; nunca
desistimos e vamos fazer o possível para mantermos a
nossa posição no top 10”.
Tal como Mohammed, Eric está também envol‑
vido em atividades do setor, desempenhando funções
na Comissão Técnica da Associação de Corretores de
Seguros do Gana e tendo também sido nomeado para a
Comissão Técnica do Instituto de Seguros do Gana.
Aderir à Brokerslink
Em resposta às perguntas sobre como veem a Brokerslink
no panorama internacional de seguros e sobre a razão
pela qual se tornaram membros, Eric e Mohammed
têm a mesma visão. Aderiram porque, como “genera‑
listas” nos seus próprios mercados, precisam de ter
acesso a conhecimento específico, quando os clientes
o exigem. Mohammed coloca a questão da seguinte
forma: “Nós não temos acesso a um corretor de resse‑
guro na Tanzânia; a Brokerslink dá a corretores como
nós, em países como o nosso, um suporte com o qual
podemos contar. Se me telefonarem a perguntar sobre
o seguro contra sequestro e resgate, basta­‑me enviar
um e­‑mail para receber uma resposta de um membro da
Brokerslink algures no mundo. Nós queremos propor‑
cionar o mesmo mecanismo de apoio aos membros da
Brokerslink, razão pela qual nos expandimos para a
África Oriental. Não queremos que a Brokerslink sinta
a necessidade de ir para países como o Malawi, por
exemplo, porque nós já lá temos alguém. Por exemplo,
quando a Léons, membro da Brokerslink na Holanda,
quis fazer uma colocação de risco no Malawi, nós ajudá‑
mo­
‑la; conhecemos a região e conseguimos aconse‑
lhá­‑la. E a Léons teve confiança porque nos conhecia.
A Brokerslink pode ter uma presença forte em África
– nós temos o conhecimento local e os nossos colegas
sabem que podem ter confiança”.
Eric concorda sem reservas: “Quando criámos a
Midas, percebi que este tipo de sinergia pode ajudar
empresas novas como a minha, pelo que procurei
114
Mohamed Jaffer, CEO da Tan Management Insurance Brokers.
Será também criado um
programa de seguro de saúde
para trabalhadores, o que
justifica as estimativas de
que o mercado triplicará nos
próximos anos.
fullcover
estabelecer uma relação internacional com uma rede
que pudesse contactar para obter informação e conhe‑
cimento. Como Mohammed referiu, há alturas em que
precisamos de know-how ou de uma visão especiali‑
zada e a Brokerslink dá­‑nos exatamente isto. Quando fui
abordado pelo membro nigeriano da Brokerslink, não
pensei duas vezes; tratava­‑se de algo que eu procurava
há muito tempo. No entanto, isto são coisas que levam
tempo. Temos de desenvolver uma relação e de ir conhe‑
cendo as pessoas. Quando as pessoas me perguntam:
‘o que conseguiram obter da vossa ligação à Brokerslink?’
Eu digo­‑lhes que as coisas não se fazem de um dia para
o outro, é preciso construir uma relação; conhecer as
pessoas e saber com quem falar. A Brokerslink terá
sempre alguém capaz de dar respostas quando nós não
tivermos nenhuma. Como disse anteriormente: ‘Se eu
não sei, conheço quem saiba’”.
As pessoas
Eric é casado e tem dois filhos: um com 26 anos, que está
a frequentar Direito, e uma filha com 24 anos licenciada
em Engenharia de Transformação Alimentar. Além dos
negócios, gosta de jogar golfe. Foi secretário do clube
de golfe durante três anos, tendo sido recentemente
reeleito para um novo mandato, e costuma jogar todas
as quartas­‑feiras à tarde e aos fins de semana. Eric diz:
“É o desporto ideal para os negócios. Podemos reunir­‑nos
num escritório de um CEO e falar durante 20 minutos,
mas se fizermos um jogo, ao fim de seis horas ainda
estamos a falar!” Não resistimos a contar­‑lhe que temos
campos de golfe fantásticos em Portugal e que organi‑
zámos um torneio de golfe na MDS há alguns anos, num
campo lindíssimo, no meio de uma paisagem única.
Por coincidência – ou talvez não – Mohammed também
joga golfe, tendo iniciado a prática há quatro anos.
Entusiasta do desporto, joga futebol, squash e badminton
e gosta de praticar mergulho. Mohammed também
gosta de desportos radicais e, no dia anterior à reunião
da Brokerslink EMEA, tinha ido a Évora, uma cidade na
região portuguesa do Alentejo, para praticar skydiving.
É também um leitor inveterado, tendo sempre um livro do
professor espiritual indiano Osho à cabeceira. Mohammed
é casado e tem um filho com sete anos. A mulher, tal como
todas as mulheres da família, está profundamente envol‑
vida na empresa. Mohammed explica: “Tratando­‑se de
um negócio familiar, as mulheres estão envolvidas na
atividade das nossas empresas. Embora a nossa cultura
seja a muçulmana, as nossas mulheres têm responsabi‑
lidade nas empresas; a minha mulher é gerente no nosso
escritório de Dar es Salam; a minha irmã é a diretora
responsável pela região norte e a minha mãe é diretora
numa das nossas empresas de investimento”. E conclui:
“As mulheres trazem equilíbrio à empresa. Sempre que
ganhamos um prémio é a elas que o dedicamos”.
Com a conversa a chegar ao fim, ficamos a saber
por intermédio de Eric que o Gana é um conceituado
produtor de chocolate – partilhou connosco algumas
especialidades do país – e Mohammed confirma que
a Tanzânia é um ótimo mercado para investir. Estão a
acontecer muitas coisas interessantes na África Oriental,
sendo uma delas a Comunidade da África Oriental, onde
os governos trabalham na construção de um modelo
semelhante ao da UE, com planos para a criação de um
passaporte único, por exemplo. Quando nos despe‑
dimos e agradecemos a Eric e a Mohammed por parti‑
lharem as suas histórias e os seus sonhos, voltamos a
sentir esta relação única que só existe entre membros
da Brokerslink, parceiros de negócio e amigos, nos quais
podemos confiar em todo o mundo – e agora também no
Gana e na Tanzânia. •
Eric Addo-Mensah, COO da Midas Insurance Brokers.
115
M D S  m a g a z i n e
G AN A
TA N Z Â N I A
População 25,9 milhões
Crescimento da população 2,1%
PIB per capita $1.401
Esperança de vida 61,1
Literacia nos adultos 76,6%
Inflação 15,3%
Índice de desenvolvimento humano (entre 187 países) 138
Investimento direto estrangeiro $3,4 mil milhões
Balança corrente como % do PIB ­‑8,3%
Penetração de telemóveis 108%
Principais exportações Petróleo e crude
Última mudança de líder 2012
População 49,3 milhões
Crescimento da população 3%
PIB per capita $968
Esperança de vida 61,5
Literacia nos adultos 80,3%
Inflação 5,6%
Índice de desenvolvimento humano (entre 187 países) 159
Investimento direto estrangeiro $2,1 mil milhões
Balança corrente como % do PIB ‑8,2%
Penetração de telemóveis 55%
Principais exportações Tabaco
Última mudança de líder 2015
Crescimento do PIB (%)
Crescimento do PIB (%)
GDP ($bn)
GDP ($bn)
2013
2014
2015
2016*
2013
2014
2015
* Estimativa outubro 2015
POPUL AÇÃO DA ÁFRICA
O C I D E N TA L ( M I L H Õ E S )
POPUL AÇÃO DA ÁFRICA
O R I E N TA L ( M I L H Õ E S )
2016
2016
2030
2030
2050
116
2016*
*Estimativa outubro 2015
2050
fullcover
117
fullcover
RENOMIA: BROKERSLINK @REPÚBLICA CHECA
E N A E U R O PA C E N T R A L E D E L E S T E
Jirina
Nepalová:
um exemplo de
liderança na indústria
seguradora
Jiřina começou a trabalhar no setor em 1978 e é uma
das especialistas de seguros mais reconhecidas
da República Checa. Este reconhecimento deve­‑se
sobretudo à sua enorme experiência na implementação
de programas de seguros e na gestão de sinistros para
empresas de mais variados setores de atividade.
Em 1993, Jiřina fundou a Renomia e, com os seus dois
filhos, continua a gerir a empresa e a fazê­‑la crescer,
tendo alcançado a posição de maior corretor de seguros
da República Checa e da Europa Central e de Leste.
A Renomia é parceira da Brokerslink desde 2007,
gerindo atualmente cerca de 240 milhões de euros
em prémios de clientes. A empresa tem mais de 1000
colaboradores a trabalhar na República Checa, na
Eslováquia, na Hungria, na Bulgária, na Roménia e na
Sérvia, e está constantemente a expandir os serviços.
Em novembro de 2015, lançou uma nova empresa –
a Britanika –, que se ocupa principalmente de
consultoria financeira, serviços de seguro, do crédito
hipotecário e dos investimentos para os clientes do
setor do retalho.
Jiřina foi eleita presidente da Associação de Corretores
de Seguros da República Checa em 2015, e entre os
muitos prémios que recebeu contam­‑se o de Gestora
do Ano de 2014 nos Setores da Banca e dos Seguros
da República Checa, a nomeação como uma das dez
mulheres mais influentes da República Checa pela
revista Forbes e o de Empresária do Ano da Cidade de
Praga pela Ernst & Young, em 2016.
Porque decidiu trabalhar no setor segurador?
Jiřina Nepalová, fundadora e CEO da
Renomia, é uma das figuras de topo do
mercado segurador na República Checa;
o seu profissionalismo e conhecimento
sobre o setor são extraordinários,
como demostram os elogios que recebe
frequentemente no seu país. A fullcover
quis saber mais sobre esta mulher muito
especial e sobre a sua empresa.
Foi por acaso, talvez sorte. Há 38 anos, a Česká
pojišťovna, a única companhia de seguros existente
à data e detida pelo estado, procurava um perito de
seguro automóvel – eu estava a estudar engenharia
eletrotécnica e abordaram­‑me. Foi uma grande
mudança na minha vida. Tratou­‑se, desde o início,
de um trabalho muito interessante, tendo­‑se tornado
essencialmente um passatempo para toda a vida.
Outra grande mudança verificou­‑se quando o meu
filho, Pavel – que, em 1993, aquando da mudança
de regime na República Checa, estava a estudar na
Sorbonne em Paris – percebeu que os corretores
desempenham um papel muito importante no mundo
dos seguros e, juntamente com o meu outro filho, Jirka
(também estudante universitário), convenceu-me a
aproveitar os meus anos de experiência em seguros
e fundar uma corretora. A decisão reforçou a minha
relação com o setor segurador. O papel de um corretor
de seguros é estar ao lado dos clientes, pesquisar e
negociar as melhores condições para eles, lidar com os
sinistros e proteger os interesses dos clientes em geral.
Para mim tudo isto tem um grande significado.
119
M D S  m a g a z i n e
PRÉMIO S
RE NOMI A
2011/2013
Corretora de Seguros do Ano
Ruban d’Honneur (European Business
Awards)
Top 10 dos melhores empregadores da
Europa
2015
Empregador da Região (Sodexo)
JIRIN A NEPA L O VÁ
2014
Gestora do Ano nos Setores da Banca e
dos Seguros
Top 10 dos Gestores do Ano (prémio
120
organizado pela Associação de Gestores
da República Checa, as Associações das
Confederações dos Empregadores e
dos Empresários da República Checa e a
Confederação Checa de Indústria).
LADY PRO (organizado por Czech 100 Best)
2014/2015 – Top 25 – Mulheres nos
Negócios (organizado por Hospodářské
noviny, o nono jornal com mais circulação,
com uma tiragem de cerca de 43 000
exemplares em setembro de 2013).
50 mulheres mais influentes da República
Checa (organizado pela revista Forbes,
artigo de dez páginas e fotografias de capa
na edição de novembro de 2015).
2016
Empresária do Ano de 2015 da Cidade de
Praga (organizado pela Ernst & Young)
fullcover
O que achou mais difícil na construção e no
crescimento da Renomia, que é hoje um dos
corretores mais fortes da Europa Central?
O início, sem dúvida. No meu caso, foi necessário
começar uma empresa do zero, sem capital e numa
cidade pequena. Tive de pedir um empréstimo
hipotecando a nossa casa. Tive também de convencer
futuros colegas – profissionais do setor dos seguros –
a juntarem­‑se a mim numa empresa que estava a dar os
primeiros passos, o que não foi fácil. Por isso, comecei
a trabalhar com pessoas de fora do setor, ensinando­
‑lhes tudo. Deve ter sido uma decisão acertada, uma
vez que algumas destas pessoas ainda estão a trabalhar
na Renomia e são reconhecidas como especialistas de
topo em seguros. Foi uma ajuda ter os meus dois filhos
comigo, uma vez que também estavam empenhados
em fazer a empresa crescer.
Como foi ser uma empresária de sucesso
e mãe ao mesmo tempo?
Tive a sorte de ter fundado a empresa numa altura
em que os meus filhos já eram adultos. Além disso,
conseguimos conjugar os nossos talentos e tirar partido
do facto de eu ter experiência na área e eles terem ideias
criativas, coragem, visão e conhecimento de línguas
estrangeiras. Como mãe, tive sempre abertura para os
ouvir. Desde o início, temos sido ótimos parceiros com
posições igualitárias na empresa.
Qual é a sua visão? Como vê o futuro da Renomia?
A minha visão pessoal e empresarial consiste em
manter o cariz familiar da empresa, expandi­‑la na
Europa Central e de Leste e prestar o melhor serviço aos
clientes. Continuamos a trabalhar segundo os nossos
valores, e a nossa missão é: “servimos as pessoas e
as empresas e contribuímos para uma vida melhor”.
Partilhamos a nossa visão com os nossos colegas em
todos os países em que estamos presentes, para que se
identifiquem com ela, para quererem naturalmente
integrar esta visão e para que estejam empenhados
em construir uma marca forte na Europa.
Porque é importante para a Renomia ser membro
da Brokerslink?
Um marco importante no sucesso do desenvolvimento
da Renomia foi o trabalho com redes de corretores e
parceiros internacionais. Juntámo­‑nos à Brokerslink
em 2007 e esta parceria enriqueceu­‑nos, tendo­‑nos
permitindo adquirir não só novo conhecimento e
experiência, mas também amigos. Graças à Brokerslink
temos a oportunidade de prestar serviço aos nossos
clientes em países em que não estamos ativos e,
ao mesmo tempo, esta cooperação traz­‑nos novos
clientes. Gostamos muito das reuniões conjuntas e da
comunicação sempre aberta e amigável. •
Acha que agora é mais fácil para as mulheres
alcançar posições de liderança no setor segurador?
Não deveria haver diferença entre um homem e uma
mulher que visam uma posição de direção. Depende das
capacidades e das oportunidades que uma pessoa tiver.
No entanto, ele ou ela terão de estar preparados para
fazer sacrifícios e ter coragem e perseverança.
Qual é a melhor memória que tem deste trajeto?
Tenho muitas memórias bonitas que nunca vou
esquecer. Uma que realmente significou um passo em
frente para a empresa foi a minha primeira viagem ao
estrangeiro de avião. Fui a Londres com os meus filhos
e outro colega, que é agora acionista da Renomia, para
uma reunião com um executivo de topo de um dos
maiores corretores do mundo. Tivemos de o convencer
a trabalhar connosco com vista à aquisição de uma
grande conta – uma grande holding do setor químico
na República Checa. E conseguimos. Mais tarde,
vencemos o concurso em conjunto, derrotando a forte
concorrência internacional e, desde então, mantivemos
o cliente.
Não deveria haver diferença entre
um homem e uma mulher que visam
uma posição de direção. Depende das
capacidades e das oportunidades que
uma pessoa tiver. No entanto, ele ou
ela terão de estar preparados para fazer
sacrifícios e ter coragem e perseverança.
121
M D S  m a g a z i n e
BROKERSLINK NEWS
N
2016
Brokerslink
Conference
Amsterdam
October 20-22
brokerslink.com
@Brokerslink
Conferência anual da Brokerslink
em Amsterdão
O maior evento anual da Brokerslink realiza­‑se este ano em Amsterdão,
no Hotel Okura, de 20 a 22 de outubro. Naquela que é a 8ª edição da
conferência, são esperados mais de 250 participantes de todo o mundo,
incluindo membros, gestores de risco e seguradores. Os novos desafios
e oportunidades da Brokerslink e da indústria seguradora serão um dos
principais focos da conferência, com destaque para os notáveis oradores
que fazem parte do programa deste ano, tais como: Inga Beale – Lloyd’s
CEO; Denis Duverne – Chairman of the Board of Directors, AXA Group;
Jean­‑Marc Paihol – Head of Group Market Management and Distribution
at Allianz SE; Steve Hearn – Group CEO, Cooper Gay Swett & Crawford e
Fons Trompenaars – Founder and Director, Trompenaars Hampden­‑Turner.
122
fullcover
Brokerslink @ RIMS'2016
A Brokerslink participou em mais uma edição da
conferência anual do RIMS – The Risk Management
Society, considerado o evento líder da indústria
seguradora a nível mundial.
Este ano a conferência decorreu em San Diego,
entre 10 e 13 de abril, e contou com mais de 440
expositores. O grupo MDS, a Crystal & Company e
a In2Matrix marcaram a sua presença com balcões
próprios no stand da Brokerslink.
A atividade da Brokerslink no RIMS, através da forte
participação da sua equipa e de um stand com um
design original e de grandes dimensões, revela­‑se
fundamental para elevar a organização ao nível dos
maiores players mundiais da corretagem. Trata­‑se
de uma oportunidade incomparável de estabelecer
a presença no mercado, reforçar relações com
seguradores e gestores de risco e descobrir novos
clientes e parceiros. Nenhum outro evento da
indústria consegue oferecer um público de tão
alto nível e produzir resultados e oportunidades de
negócio tão interessantes ano após ano.
Mais de 60 participantes de membros da Brokerslink
estiveram presentes e participaram nas reuniões
e nos eventos organizados pela Brokerslink: o já
tradicional pequeno­‑almoço exclusivo para os
membros –
­ onde se reconectam ligações e se fica
a par das últimas notícias –
­ e o famoso cocktail que
este ano contou com a presença de mais de 200
convidados.
O próximo RIMS realizar-se-á em Filadélfia, entre
23 e 26 de abril de 2017 e a Brokerslink voltará a
marcar presença.
Brokerslink no Centro de Congressos de San Diego.
Cocktail da Brokerslink.
Stand da Brokerslink no Centro
de Congressos de San Diego.
123
M D S  m a g a z i n e
Expansão da Brokerslink
Atualmente a Brokerslink está presente em 90 países, com
400 escritórios e 10.000 profissionais em todo o mundo.
A expansão desta plataforma está totalmente alinhada com
o crescimento e necessidades dos seus membros e respetivos
clientes.
Neste sentido, as mais recentes integrações da Brokerslink
aconteceram na Europa, com a entrada de brokers
independentes, empreendedores e de elevada reputação nos
seus mercados, como se segue:
• Áustria: Aktuell
• Espanha: Filhet­‑Allard España
• Noruega: Norwegian Broker
• Suécia: Söderberg & Partners
Brokerslink seleciona a Ventiv
Technology para o seu portal
RMIS – Risk Management
Information System
A Brokerslink anunciou uma parceria estratégica com
a Ventiv –
­ a maior empresa independente no mercado
mundial com soluções específicas de tecnologia de risco
e seguros –
­ que permitirá entregar aos seus clientes um
portal RMIS.
Este portal vai proporcionar aos clientes multinacionais da
Brokerslink as ferramentas necessárias para analisar os seus
programas de seguros globais, bem como a possibilidade de
aceder a outras ferramentas de gestão de risco.
A parceria Brokerslink ­– Ventiv demonstra o forte compromisso
com a estratégia de impulsionar o crescimento por meio da
inovação, disponibilizando tecnologia de risco de classe
mundial aos seus clientes.
124
Fotografia de grupo.
Zurich Multinational
Insurance Training
A parceria estratégica global entre a Zurich e a Brokerslink
tem revelado um importante desenvolvimento da relação
entre as duas organizações, em particular entre os membros
da Brokerslink e as unidades locais/regionais da Zurich.
O fortalecimento desta relação é fundamental para o encontro
de soluções adequadas e um melhor serviço aos clientes
existentes no espaço internacional.
Para reforçar esta relação, foi realizada uma formação
em programas internacionais, exclusiva para membros da
Brokerslink, no Zurich Development Center, na Suíça. Durante
dois dias, 25 participantes de 15 países estiveram focados no
Multinational Insurance Training, com sessões muito dinâmicas,
análise e discussão de case studies e a aprendizagem sobre
como usar a Zurich Multinational Insurance Application (MIA),
uma ferramenta premiada que proporciona o know­‑how
necessário para apoiar e garantir soluções de seguros globais
e sustentáveis.
No final, o feedback dos participantes foi altamente positivo
e demonstrou que todos compreenderam e saíram melhor
informados sobre as opções disponíveis na estruturação de
um programa internacional.
Conferência regional da
Brokerslink Ásia-Pacífico
No âmbito dos eventos da Brokerslink programados para
2016, teve lugar mais uma importante conferência Asiática, de
27 a 30 de abril, em Sidney, com a PSC Insurance Brokers –
membro da Brokerslink na Austrália e Nova Zelândia, a assumir
o papel de anfitrião.
Sob o tema “Working Together for Better Results”, 60
delegados de 10 países apresentaram e discutiram temas
como o ERM – Enterprise Risk Management, riscos emergentes,
a nova capacidade tecnológica da Brokerslink – o portal
RiskConsole, e o futuro da corretagem.
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M D S  m a g a z i n e
Angola: presente
e futuro
P O R PA U L O VA R E L A
A quebra acentuada do preço do petróleo nos mercados
internacionais desde meados de 2014 tem tido um grande
impacto sobre a economia dos países tradicionalmente
produtores e exportadores desta commodity, variando esse
impacto na razão direta do grau de dependência das contas
públicas de cada um em relação ao petróleo. Segundo o FMI,
Angola e Nigéria foram os países da África subsaariana mais
penalizados pela conjuntura internacional adversa, em 2015.
Paulo Varela, Presidente da Direção da CCIPA – Câmara de
Comércio e Indústria Portugal-Angola, fala dos desafios que
Angola enfrenta.
126
fullcover
Conjuntura atual e medidas
A diminuição registada nas receitas de exportação e fiscais
oriundas do setor, até então responsáveis por cerca de 80% das
receitas totais, obrigaram o Executivo angolano a rever os pres‑
supostos em que tinha baseado o Orçamento Geral de Estado
para 2015: baixar a estimativa do preço do barril de petróleo
de USD 80,00 para USD 45,00 implicou, desde logo, a adoção
de medidas de contenção da despesa pública (nomeadamente
através da suspensão, adiamento ou cancelamento de obras
e projetos considerados não prioritários ao abrigo do Plano
de Desenvolvimento Nacional 2013-2017), da referenciação
de eventuais fontes alternativas de receitas e da diminuição
da dependência do país face ao exterior.
Com efeito, num país dependente do petróleo, cujas receitas
provenientes dos outros produtos exportados são, comparavel‑
mente, residuais (embora os diamantes sejam a segunda maior
fonte de receita, atingiram “apenas” 990 milhões de euros em
2015, que comparam com 8,8 mil milhões de euros do petróleo),
foi fundamental a reação atempada das autoridades angolanas,
com medidas internacionalmente reconhecidas como opor‑
tunas e adequadas.
A mais relevante das diversas medidas preconizadas pelo
Executivo angolano foi, na nossa opinião, precisamente a
decisão de diversificar a economia: fomentar o investimento
em áreas não petrolíferas (os recursos naturais existentes são
abundantes e encontram­‑se nos mais diversos setores econó‑
micos), nomeadamente as relacionadas com a indústria,
e desenvolver a produção do setor primário, nomeadamente a
agricultura, de forma a substituir as importações e, desta forma,
não só conter a saída contínua de divisas mas também diminuir
a dependência do país (principalmente em termos alimentares)
face aos seus parceiros externos.
É de salientar que a diversificação da economia angolana teve
início com a crise de 2008-2009, numa imposição do FMI no
âmbito do acordo de ajustamento estrutural celebrado com o
Executivo angolano e que vigorou até maio de 2013. Este processo
não beneficiou, porém, da adoção de uma estratégia concertada
entre os diversos responsáveis pelo desenvolvimento económico,
o que levou à implementação de alguns grandes projetos, viáveis
e sustentáveis, mas reduzidos em número e áreas de atividade.
Em meados de 2015, e considerando o agravamento da crise
interna, o Governo de Angola publicou os primeiros diplomas no
âmbito da definição de uma nova estratégia de atração do inves‑
timento privado: foi publicada uma nova Lei que, entre outros
aspetos, eliminou o montante mínimo do projeto para ser elegível;
concede um conjunto de benefícios e incentivos enquadrados por
critérios objetivos e pré­‑definidos; assegura o repatriamento de
capitais desde o início do projeto e salvaguarda 35% do investi‑
mento em áreas consideradas prioritárias (por exemplo, meios
127
M D S  m a g a z i n e
de comunicação social e hotelaria e turismo) para os investidores
angolanos. Também são criados órgãos capacitados e orientados
para o apoio e a promoção do investimento privado e do fomento
das exportações nacionais, de entre os quais se destacam a APIEX
– Agência para a Promoção do Investimento e das Exportações de
Angola e as UTIP – Unidades Técnicas de Apoio ao Investimento,
que funcionam junto dos diversos ministérios de tutela dos inves‑
timento, funcionando uma, em particular, junto da Presidência
da República, à qual compete apreciar e decidir sobre projetos de
valor superior a 10 milhões de dólares.
PA U L O VA R E L A
→ Paulo Varela é licenciado em Direito pela
Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra,
com Pós-graduações em Gestão e Direção de
Empresas.
→ É Administrador da Galp Marketing
Internacional SA. Em representação da Galp
Energia SA, exerce também funções de
Presidente da Direcção da CCIPA – Câmara
de Comércio e Indústria Portugal Angola.
→ De 2002 até 2014 foi Vice-Presidente do
Conselho de Administração do Grupo Visabeira
e desde 2006 de Presidente do Conselho de
Administração da Visabeira Global SGPS SA.
Entre novembro de 2009 e maio de 2014
exerceu funções de Presidente do Conselho
de Administração da Vista Alegre Atlantis, S.A.
→ Foi Presidente do Conselho de Administração
da Visabeira Moçambique SA de 1999 a 2014 e
Presidente do Conselho de Administração da
Visabeira Angola SA, desde 2002 a 2014.
Foi também Administrador não executivo no
Banco Único (Moçambique), PCI – Parque de
Ciência e Inovação Aveiro SA.
O “pacote” de medidas adotadas pelo Governo angolano é, no
entanto, mais vasto e reconhece a impossibilidade de o país
cumprir, sozinho e atempadamente, os seus compromissos, o
que torna fundamental encontrar fontes alternativas de finan‑
ciamento, internas e externas, públicas e privadas, em moeda
nacional e em divisas, capazes de assegurar a satisfação das
necessidades básicas da população e o desenvolvimento de
projetos prioritários e indispensáveis para o país.
Nesta sequência, o Banco Central de Angola colocou, durante o
ano transato, dívida em títulos e obrigações do tesouro em moeda
nacional, indexados ao dólar norte­‑americano; negociou finan‑
ciamentos diversos junto da banca internacional (Goldman Sachs,
Bilbao Vizcaya Argentaria, Santander, Deutsche Bank); das insti‑
tuições multilaterais de desenvolvimento (Banco Mundial, prin‑
cipalmente através do BIRD; BAD e União Europeia); de empresas
multinacionais (GemCorp Capital); doutros países através da
cooperação bilateral (com destaque para a linha de 6 mil milhões
de dólares negociada com a China, em junho); colocou 1,5 mil
milhões de dólares de dívida soberana na Bolsa de Londres (euro‑
bonds), numa operação que foi a primeira experiência do país nos
mercados financeiros internacionais e permitiu aferir da boa
recetividade de Angola por parte destes.
A par dos financiamentos e como forma de preservar o valor
das reservas líquidas internacionais sem grandes oscilações
(cobrem, presentemente, 5 a 6 meses de importações), o Governo
optou, também, por dilatar o prazo dos pagamentos ao exterior
e escaloná­‑lo de acordo com uma lista de prioridades definida
pelo banco central, numa tentativa de conter o fluxo de saída
de divisas. Estas medidas levaram fornecedores a suspender as
exportações e, em consequência, à escassez de alguns produtos
no mercado; à retração na importação de mercadorias – o setor
automóvel foi dos mais penalizados; à suspensão da atividade
de indústrias cuja produção assenta na importação de matérias­
‑primas – cervejeiras, moageiras, produtos lácteos, vidreiras;
à paralisação de obras diversas e ao aumento do desemprego.
Foi, então, necessário aprovar legislação que atualizasse o enqua‑
dramento da crise e minimizasse os efeitos nefastos da mesma
sobre a população, pelo que, por via da Pauta Aduaneira e do
Regulamento do Imposto de Consumo, foi aumentada a tributação
dos produtos de luxo, foram desonerados os produtos essenciais
(principalmente os que compõem o cabaz de produtos básicos) e a
gasolina e o gasóleo produzidos no país passaram a ser tributados.
Foram, ainda, aprovados novos Códigos dos Valores Mobiliários e
do Arrendamento Urbano e uma nova Lei Geral do Trabalho.
128
fullcover
A escassez de divisas e a contração nas importações levaram a
uma desvalorização acentuada e contínua do Kwanza face ao
dólar (24% em 2015) e ao euro, à subida dos preços e ao aumento
da inflação, cuja taxa disparou para mais de 17% nos primeiros
meses de 2016 (a taxa mais alta, e não obstante inferior a este
valor, registou­‑se em 2010 com 15,31%, tendo registado 14% em
2009).
Neste sentido, e tendo como propósito conter a especulação dos
preços dos produtos essenciais, o Executivo adotou, em fevereiro
de 2016, novas medidas tendo, para o efeito:
• criado um Conselho Nacional de Preços, presidido pelo
ministro das Finanças e integrando os ministros da
Economia, do Planeamento e do Desenvolvimento Territorial,
do Comércio, da Agricultura e das Pescas e dos Transportes
e o governador do BNA, com competência para propor a
formulação da política nacional de preços a aprovar pelo
Executivo, traçar e gerir a execução das “políticas de regu‑
lação do mercado” e acompanhar a “atividade desenvolvida
no domínio dos preços”;
No domínio mineral, Angola possui
recursos que variam entre os
diamantes (cuja produção em 2016
deverá atingir cerca de 9 milhões
de quilates), as rochas ornamentais
(granitos, mármores, calcário),
os materiais de construção (areias,
argila, gravilha) e os minérios (ouro,
sílica, mercúrio).
129
M D S  m a g a z i n e
• criado uma lista de “preços vigiados”, que inclui 32 produtos
e serviços, como arroz, leite e pão;
• estipulado que seja o Governo a fixar os preços do gás, do
petróleo iluminante, da água canalizada, da eletricidade e das
tarifas do transporte público coletivo urbano.
Áreas de atuação privilegiada
No âmbito da política de diversificação económica, é de realçar
a importância que o Executivo vem dando ao setor primário
(“Angola troca ouro negro por ouro verde”, segundo a Euronews),
fundamental na medida em que assegura a satisfação das neces‑
sidades básicas da população, permite substituir uma parte
substancial das importações e diminuir a saída de divisas.
Foram implementados programas de desenvolvimento rural e
pecuário, melhorado e alargado o fornecimento de água às zonas
rurais (Programa Água para Todos), atribuídas sementes e instru‑
mentos de trabalho aos agricultores, adotado um programa de
comércio rural com o propósito de estimular a agroindústria e a
pecuária; as grandes fazendas cafeícolas investem, novamente,
na produção e exportação de café, dado que os pés de café conti‑
nuam a existir, o que permite “saltar” o investimento inicial.
Também as pescas foram objeto de um cuidado especial, com
a concessão de incentivos, nomeadamente à pesca artesanal
(que envolve cerca de 500 mil famílias), por via da atribuição de
licenças, embarcações e redes.
No domínio mineral, Angola possui recursos que variam entre
os diamantes (cuja produção em 2016 deverá atingir cerca
de 9 milhões de quilates), as rochas ornamentais (granitos,
mármores, calcário), os materiais de construção (areias, argila,
gravilha) e os minérios (ouro, sílica, mercúrio). É um setor
com grandes potencialidades de crescimento, uma vez que
as capacidades de exploração e transformação existentes são
A mais relevante das diversas
medidas preconizadas pelo
Governo Angolano foi a decisão
de diversificar a economia:
fomentar o investimento em
áreas não petrolíferas (os
recursos naturais existentes
são abundantes e encontram-se
nos mais diversos setores
económicos), nomeadamente
as relacionadas com a indústria,
e desenvolver a produção do
setor primário, nomeadamente
a agricultura.
130
insuficientes, continuando as empresas a importar materiais
de construção acabados ou a exportar rochas em bruto e depois
a importá­‑las transformadas sob as mais diversas formas. Esta
é, aliás, uma questão paralela ao setor madeireiro: as dificul‑
dades no acesso e no transporte dos troncos a partir dos locais de
extração e a falta de energia elétrica nos locais de transformação
(a utilização de geradores leva ao aumento dos custos das estân‑
cias, o que pode inviabilizar a sua atividade) impedem que os
recursos deste setor se encontrem integralmente aproveitados.
No domínio energético e mais concretamente da produção de
energia elétrica, Angola, cujo potencial hídrico é o segundo
maior da África austral, avançou para a conclusão e entrada em
funcionamento de obras emblemáticas e indispensáveis como
as centrais hidroelétricas de Capanda, Cambambe (a segunda
barragem, na província do Kwanza Norte, vai fornecer 960
megawatts adicionais de energia, com a entrada em funciona‑
mento da primeira das quatro turbinas instaladas, já a partir de
junho de 2016), Laúca (65% dos trabalhos de construção estão
concluídos e as duas primeiras turbinas estarão operacionais em
junho de 2017, com uma produção de 267 megawatts de energia,
que será aumentada em 77 megawatts com a entrada em funcio‑
namento da terceira turbina, em dezembro do mesmo ano) e a
barragem de ciclo combinado do Soyo (produzirá energia a partir
de gás natural, em 2017, num total de 750 megawatts). Apesar de o
projeto energético de Angola ser de longo prazo e carecer de avul‑
tados investimentos por parte do Executivo angolano e dos seus
parceiros, para a produção como para a distribuição de energia,
é um projeto que exige conclusão urgente, pois dele depende a
viabilização da indústria nacional.
O ambiente é outra área a que o Executivo angolano dedica
muita atenção: os estudos de impacto ambiental tornaram­‑se
obrigatórios em determinados projetos, as empresas de consul‑
toria passaram a estar registadas, são apoiados programas de
proteção da fauna e flora locais através do combate à caça furtiva
e ao abate de espécies em vias de extinção, incentiva­‑se a criação
de reservas naturais (com destaque para o parque transfrontei‑
riço Kaza, dado o grande impacto, também, no setor do turismo).
Na sequência da sua participação na 21ª Conferência das Nações
Unidas sobre Alterações Climáticas (COP21), Angola recebeu,
em 5 de junho de 2016, as celebrações oficiais do Dia Mundial do
Ambiente, sob o tema “A Luta contra o Comércio Ilegal da Fauna
e da Flora Selvagens”, tema de grande importância e atualidade
no e para o continente africano.
A logística é outra prioridade para Angola: há que fazer
chegar a produção aos consumidores finais. As principais vias
dos caminhos­‑de­‑ferro foram reabilitadas; as estradas e pontes
continuam em recuperação; a construção do porto de águas
profundas do Caio, em Cabinda, terá início no 1º trimestre de
2016; estão em implementação projetos diversos que visam
melhorar a qualidade do tráfego na capital e arredores, nomea‑
damente através da repavimentação das principais artérias e
da disponibilização de ligações fluviárias de passageiros entre
Luanda e as zonas limítrofes.
fullcover
2016: preparando o futuro
Não obstante todos os esforços e medidas adotadas pelo
Executivo e os resultados positivos daí advenientes, 2016 não
começou da melhor forma para Angola: o preço do petróleo
continua a “cair” nos mercados internacionais, com algumas
pequenas subidas logo seguidas por novas descidas e o contexto
geopolítico no Médio Oriente (conflito entre o Irão e a Arábia
Saudita e o regresso do Irão ao mercado petrolífero) não tem faci‑
litado a subida e a estabilidade internacional dos preços.
Alguns dos problemas neste início de ano são, contudo, indi‑
ferentes à crise da cotação do petróleo (embora contribuam
para piorar o seu impacto), têm a sua origem no final de 2015 e
são igualmente gravosos para Angola e as suas relações econó‑
micas e empresariais externas: em novembro, a Reserva Federal
dos Estados Unidos suspendeu, através dos bancos norte­
‑americanos, a venda de dólares à banca angolana, alegando a
não conformidade do sistema financeiro do país com as regras
aprovadas internacionalmente, no que concerne ao branquea‑
mento de capitais e ao financiamento ao terrorismo. Aliada à
crise da cotação do preço do petróleo, esta medida tem contri‑
buído para a falta de divisas no país, e, por seu turno, para a forte
escalada dos preços.
O Banco Central Angolano adotou, então, as iniciativas recomen‑
dadas pelo Grupo de Ação Financeira Internacional (GAFI), de
onde se destacam a reforma regulamentar e a entrada em vigor de
23 de 41 novos regulamentos, nomeadamente o licenciamento de
bancos, a governação de risco e a gestão de créditos; a definição de
um “quadro jurídico apropriado”; o desenvolvimento de “procedi‑
mentos automatizados de vigilância” dos clientes “de forma mais
rápida e precisa, levando a um melhor controlo das transações
em curso e vigilância dos mesmos”; a autonomia da Unidade de
Informação Financeira (UIF) e recomendação de “maior coesão e
melhoria da qualidade dos relatórios” ao setor privado.
Fruto das alterações introduzidas, e tendo por base a visita dos
técnicos do GAFI a Angola em janeiro do corrente ano (“nenhum
ativo relacionado [com o] financiamento ao terrorismo foi iden‑
tificado”), o BNA anunciou, em finais de fevereiro, que o país
“saiu do radar internacional da vigilância sobre branqueamento
de capitais e financiamento ao terrorismo”, devido ao “cumpri‑
mento escrupuloso das regras de compliance” por Angola e
respetivas instituições bancárias nacionais”.
É justamente expectável que este reconhecimento e os proce‑
dimentos inerentes venham a aliviar, em breve, as graves difi‑
culdades dos bancos angolanos no acesso a dólares no mercado
internacional e incrementar a respetiva atividade, uma vez que
o sistema financeiro angolano é desenvolvido, está a par do
melhor que se faz na Europa, é merecedor de prémios interna‑
cionais que reconhecem a qualidade do trabalho desenvolvido e
o colocam no primeiro lugar entre a banca africana.
Ainda neste domínio, cabe a menção ao setor segurador nacional
que teve, em 2015, o ano de referência à sua consolidação e cres‑
cimento, com a criação de novos produtos, adaptados às novas
necessidades do país; mais empresas, maiores e melhores cober‑
turas, que têm vindo a despertar o interesse de empresas do setor
com origem em Portugal e na África do Sul, nomeadamente.
A par da entrada em vigor do OGE para 2016, o Governo angolano
aprovou uma estratégia para sair da crise financeira, visando
“iniciar um novo ciclo económico de estabilidade não depen‑
dente do petróleo” “assente no pressuposto da substituição do
petróleo como principal fonte de receita fiscal” e que passará pela
implementação de uma série de medidas em termos fiscais, de
política monetária, de comércio externo e do setor da economia
real: o Executivo procurará “assegurar a expansão controlada
do défice e da dívida tendo em vista a recuperação económica,
o aumento dos financiamentos e a melhoria da eficiência e da
eficácia do investimento estrangeiro, bem como adotar medidas
diversas e incentivos que promovam as exportações no curto
prazo”. As autoridades angolanas preveem, ainda, adequar “o
calendário de pagamento da dívida pública; aumentar a receita
fiscal não petrolífera; otimizar os custos públicos com pessoal,
as pensões, as operações e a aquisição de bens financeiros; racio‑
nalizar a importação de bens e serviços e aumentar, em geral,
a produção interna destinada à cesta básica e às exportações”.
Finalmente, e no domínio da reforma fiscal, o Conselho de
Ministros aprovou uma proposta de lei que permitirá a criação
de um regime especial sobre as operações e transações bancá‑
rias, que permitirá aumentar o nível de receitas e o cruzamento
das transações bancárias realizadas pelos contribuintes.
Apesar de o Executivo angolano ter atuado desde os primeiros
sinais de crise, através de políticas direcionadas e concertadas, a
acentuada deterioração do preço do petróleo no contexto inter‑
nacional, o aumento exponencial dos stocks disponíveis, devido
ao aumento da oferta e à redução da procura (regresso de países
produtores ao mercado internacional, caso do Irão; a não impo‑
sição de restrições à produção por parte da OPEP; o apareci‑
mento dos Estados Unidos, autónomos em termos energéticos,
como exportadores de petróleo de xisto; a redução do consumo
na Europa, em consequência das crises económicas e das alte‑
rações climáticas; o abrandamento do ritmo de crescimento
da economia chinesa para 7% em 2015, a taxa mais baixa dos
últimos 25 anos, com a inerente redução das importações prove‑
nientes de Angola, o seu maior fornecedor de crude), são alguns
dos fatores que têm impedido as medidas adotadas de produ‑
zirem os efeitos devidos e esperados, tendo até contribuído para
o agravamento da crise em 2015.
Este contexto internacional difícil tem afetado sobremaneira a
relação de Angola com os seus parceiros externos, também com
Portugal, principalmente porque não é, ainda, previsível o seu
termo.
Se, por um lado, Angola não está em recessão económica e cresceu
3% em 2015, por outro lado e mesmo sem recessão, é um facto
que 2016 será um ano de contenção e austeridade, refletidas no
défice de 5,5% do PIB previsto no OGE. Que, não obstante, prevê
também um crescimento económico de 3,3%, um aumento de
48% na riqueza obtida pelo setor petrolífero e de 12% por parte do
setor não petrolífero.
131
M D S  m a g a z i n e
Destacamos, também, a edição de 2016 do estudo doing busi‑
ness, no qual o Banco Mundial coloca Angola duas posições
acima da que ocupava em 2015 (183 para 181), face à redução dos
encargos com a constituição de empresas e às medidas facilita‑
doras do seu registo, o que significa que o ambiente empresarial
melhorou. Não está tudo feito… mas está melhor!
Enquanto o (lento) processo de diversificação da economia
avança, a recuperação económica e financeira de Angola
depende do aumento do preço do petróleo no mercado externo
o que, segundo o FMI, poderá ocorrer a partir de finais de 2016.
A passagem de um país do estádio de monoprodutor e monoex‑
portador para um estádio de economia industrializada e diver‑
sificada não é fácil nem rápida, é, antes, um desiderato moroso
e muito trabalhoso que implica persistência mental, capaci‑
dade financeira e uma grande aposta na formação da mão de
obra local. Se, contudo, um projeto de internacionalização for
encarado numa perspetiva de médio ou longo prazo, de fixação
da empresa e do empresário no mercado, os custos de estrutura
tendem a baixar: grande parte dos trabalhadores expatriados
pode ser substituída por trabalhadores qualificados locais; se o
projeto tiver “raiz” angolana, ou seja, se estiver instalado local‑
mente, e ainda mais se envolver sócios nacionais, beneficia de
uma maior recetividade por parte dos consumidores locais;
sendo uma empresa de direito angolano, pode recorrer a finan‑
ciamentos, programas e apoios concedidos pelas entidades
oficiais (programa Angola Invest, do ministério da Economia),
pelo Banco Angolano de Desenvolvimento ou ainda pela banca
angolana, uma vez que não há falta de moeda nacional e o crédito
é concedido a taxas baixas; Angola tem múltiplos recursos natu‑
rais que podem servir de matéria­‑prima a diversas indústrias,
tornando o empresário independente da disponibilidade de
divisas por parte da banca comercial.
Na sessão de abertura da Conferência 40 Anos de Independência de Angola – Construir um Futuro Sustentável, decor‑
rida em Lisboa, em 29 de fevereiro, o Embaixador angolano em
Portugal, Professor Doutor José Marcos Barrica, afirmou que
“Em Angola não há crise que resista, é tudo uma questão de
tempo”! A crise económica e financeira é passageira e o país é
conhecido pela sua resiliência na superação das dificuldades:
a história está marcada por situações de adversidade mas
também de superação e progresso.
A CCIPA também acredita que o Executivo angolano está a fazer tudo
o que está ao seu alcance para ultrapassar esta fase complicada da
história económica de Angola e que, uma vez ultrapassada a crise,
nada será como dantes: as características da economia angolana
serão diferentes e isso exigirá um paradigma diferente para as rela‑
ções bilaterais. Mais do que nunca será preciso aproveitar as siner‑
gias existentes, a identidade cultural partilhada e a língua comum,
pois é do interesse de todos os envolvidos, portugueses e angolanos,
que a transição para uma maior aposta na produção local seja feita
de forma gradual, assente em parcerias sustentáveis, incentivadas
e apoiadas pelas autoridades dos dois países.
132
As empresas e os empresários portugueses já provaram estar à
altura dos desafios e das necessidades que o desenvolvimento
socioeconómico de Angola implica: estão presentes em todas as
Províncias, atuam em todos os setores de atividade e dispõem
de todas as condições para continuarem a ser parceiros sempre
presentes de Angola. •
A crise económica e financeira
é passageira e o país é conhecido
pela sua resiliência na superação
das dificuldades: a história
está marcada por situações de
adversidade mas também de
superação e progresso.
M D S  m a g a z i n e
Uma visão de
(e para) Moçambique
Com base no discurso de Prakash Ratilal “Refelexões sobre o Percurso
dos 40 anos da Economia de Moçambique”, proferido em 29 de Junho de 2015
P R A K A S H R AT I L A L
→ Prakash Ratilal tem um percurso
profissional riquíssimo, que iniciou ainda
estudante, no Banco do Fomento Nacional
em Lisboa, tendo­‑se licenciado em
Economia, aos 24 anos, no Instituto Superior
de Ciências Económica e Financeiras
(ISCEF) na Faculdade de Economia da
Universidade Técnica de Lisboa.
→ Ainda nesse ano, 1975, o ano de
independência do seu país, Moçambique,
é nomeado Presidente do Conselho
de Administração do Montepio
de Moçambique, vindo a assumir,
sempre muito cedo, funções da maior
responsabilidade como a de Vice­
‑Governador do Banco de Moçambique aos
27 anos e Governador do mesmo banco
aos 31.
→ Depois de uma colaboração ativa com
as Nações Unidas, onde desempenhou
diferentes funções, desde consultor
134
junto do Governo de Angola e do Governo
de Timor Leste, a membro do Painel de
Pessoas Eminentes para a Reforma das
Nações Unidas e Conselheiro Especial
do Presidente Xanana Gusmão, até 2001,
assumiu nesse mesmo ano a presidência do
Moza Banco, acumulando ainda funções de
presidente do Conselho de Administração
da Moçambique Capitais, SA..
→ Prakash Ratilal assinala como lições
mais relevantes a retirar do seu percurso,
a necessidade de ousar sem ter receio de
falhar, a de nunca desistir, a de investir em
pessoas que possam transformar ideias
em realidades e, finalmente, a de perceber
que o sucesso resulta de um envolvimento
do maior número de stakeholders e de uma
visão e estratégia consensuais, assim como
de uma adequada partilha de protagonismo
e resultados.
fullcover
Prakash Ratilal.
Prakash Ratilal nasceu em
Moçambique em Março de 1950.
Participou, in loco, no processo
que conduziu à independência
nacional e na construção do primeiro
Estado Moçambique, sendo um
dos protagonistas de uma história
de resiliência e de superação que
partilhou com a fullcover.
No discurso que proferiu no Polana Hotel, em Maputo,
em Junho de 2015, Prakash Ratilal recorda, de forma
notável, e numa perspetiva económica, mas sem a
desligar do contexto político e social, o percurso de
Moçambique desde a sua independência, em 25 de Junho
de 1975. E fá­‑lo, começando por explicar o contexto econó‑
mico mundial através de “uma análise fria dos aconteci‑
mentos que ocorreram no período imediatamente ante‑
rior e que impactaram e condicionaram o futuro” do país,
apontando como exemplo desses fatores “a desmonetari‑
zação do preço oficial do ouro, que alterou “para sempre
os preços relativos mundiais”; a alteração do regime de
taxa de câmbios fixa para o “sistema de câmbios flexí‑
veis” e, finalmente “o primeiro choque de petróleo:
aumento drástico de 2,90 dólares para 11,65 dólares o
barril de petróleo em apenas 3 meses!”.
Todos estes fatores – continua Prakash Ratilal –
tiveram efeitos devastadores num “país pobre como
Moçambique, com instituições frágeis e grande carência
de quadros, a ascender à independência (…) contando
apenas com exportações e produtos agrícolas”. Já nos
últimos anos anteriores à independência a “economia
colonial apresentava importantes desequilíbrios estru‑
turais na balança de pagamentos e na balança comercial”.
Prakash Ratilal recorda que “a independência de
Moçambique aconteceu num espaço de grande confron‑
tação Este­
‑ Oeste, já que os movimentos de indepen‑
dência não haviam sido apoiados pelos países ocidentais,
com exceção dos países nórdicos”. Por outro lado, acres‑
centa: “O primeiro governo de Moçambique indepen‑
dente, composto na sua maioria por jovens com menos de
35 anos de idade, com pouca experiência de gestão social,
económica e financeira, tinha a missão de assegurar
a unidade nacional, construir o Estado, transformar
profundamente a economia e a sociedade”. Missão gigan‑
tesca, com efeito, que incluía assegurar o funcionamento
da economia (num país em que a maior parte dos lugares
de chefia no comércio, indústria e serviços haviam sido
anteriormente assegurados por colonos, que entretanto
tinham abandonado o país), investir na educação (“Só
7% da população com mais de 7 anos sabia ler e escrever
(…) e só havia uma Universidade em todo o país”), criar
cuidados de saúde (“quase inexistentes para a maioria da
população (…) esperança de vida média era de 44 anos”) e,
finalmente, a necessidade de “edificar as instituições do
Estado, quase sempre de raiz!”.
A situação após a independência foi difícil, com
“grande escassez de quadros técnicos e pouca expe‑
riência na gestão da vida económica”. Politicamente
houve também muita instabilidade, na sequência de
ataques do então regime Rodésia do Sul, condenado pelas
Nações Unidas pela sua declaração unilateral de inde‑
pendência de cariz racista, que destruíram importantes
infraestruturas numa guerra que levou a “prejuízos
de várias centenas de milhões de dólares” segundo as
diversas agências das Nações Unidas.
Mas o Governo não baixou os braços, e Prakash Ratilal
recorda momentos decisivos para o país: “O Governo
135
M D S  m a g a z i n e
lança uma ofensiva organizacional para a reorgani‑
zação da produção e circulação e mercadorias (…);
fomenta a produção familiar e as zonas verdes” e, igual‑
mente, decide privatizar certos setores de atividade que,
entende, não são função sua.
Após 1980, Moçambique estreita relações com o
Ocidente, nomeadamente com o Reino Unido. Segue­‑se
“um período de relativa tranquilidade e paz”, durante
o qual se acelera “o processo de formação intensiva de
quadros”; se procede “à troca da moeda e à introdução do
Metical como moeda nacional”; se inicia ”o estudo para a
adesão ao FMI e ao grupo Banco Mundial, concretizada
em 1984”; se elabora “o Plano Prospectivo Indicativo –
PPI ‑­ ” com o objetivo de “vencer o subdesenvolvimento
com base nos recursos naturais que já eram conhecidos
na época” e, finalmente e a partir de 1982, se aponta para
“o fomento do setor privado nacional e o início da aber‑
tura ao capital estrangeiro”.
Houve, a partir de finais dos anos 80, um período
de “terrível (…) desestabilização”, com “declínio geral
da produção…desvalorização acelerada da moeda
no mercado paralelo”, necessidade de introdução de
“cartões de racionamento nas cidades para assegurar o
essencial de alimentos às populações” e também “racio‑
namento de combustível que foi generosamente forne‑
cido com créditos concessionais pela Argélia, Líbia,
Iraque e Angola”.
Esta “guerra de desestabilização exigiu uma forte ação
política, económica e diplomática”, com várias missões
a países estrangeiros, como “Portugal, França e Reino
Unido”, a assinatura de um acordo de boa vizinhança
com a África do Sul, a conclusão da “1.ª reestruturação
da divida externa de Moçambique” e a elaboração do
“Programa de Ação Económica que permitia maior cres‑
cimento do setor privado em Moçambique, o que faci‑
litou a mobilização de novos fundos para a economia
nacional”. Finalmente, após a adesão formal do país ao
FMI, o Presidente de Moçambique, Samora Machel, é
recebido em Washington pelo Presidente Ronald Reagan
dos EUA.
A situação económica do país melhorava e a visão que
o mundo tinha do próprio país também. No entanto,
Moçambique vai atravessar alguns anos de grandes
provações, devido à desestabilização potenciada pelo
regime do ´apartheid´, conhecida como a Guerra de 16
anos. Como conta o nosso interlocutor “nos finais dos
anos 80, sob os efeitos das destruições e das sucessivas
secas e inundações, a sociedade moçambicana viveu
uma tragédia humana de grandes proporções, que era
pouco conhecida no mundo”. E acrescenta: “Em 1989
escrevi um livro Enfrentar o Desafio onde, com base
nos dados das Nações Unidas, escrevi que 200.000
crianças não sabiam do paradeiro dos seus pais e
mais de 5,6 milhões estavam deslocadas e afetadas,
dos quais cerca de um milhão estavam refugiadas nos
países vizinhos”.
Prakash Ratilal sublinha a importância da colaboração
de várias ONGs, das Nações Unidas e dos Ministérios, que
136
A sua visão relativamente ao mercado de risco e
seguros em Moçambique está estreitamente ligada
ao desenvolvimento económico do país que, na sua
opinião, vive momentos de grande esperança, com
a possibilidade de, verificando­‑se uma conjugação
positiva de fatores, Moçambique poder, a partir de
anos 2020, tornar­‑se num dos países com maior
crescimento económico à escala mundial.
Prakash Ratilal prevê que este crescimento venha a
exigir um conjunto de serviços financeiros de dimensão
significativa, nos quais serão de destacar os serviços de
seguro e de resseguro, e naturalmente de brokers de
seguros, sendo de prever o seu crescimento exponencial.
Será necessário cobrir os diversos riscos associados ao
desenvolvimento da indústria de hidrocarbonetos, de
infraestruturas associadas, de desenvolvimento dos
portos, caminhos de ferro, da indústria florestal, do
turismo, do agronegócio, entre outros. Nessa perspetiva,
entende que a gestão destes riscos e a sua transferência
para o setor segurador irão requerer o reforço de
especialistas de qualidade internacional atualmente
não disponíveis no mercado moçambicano.
contribuíram decisivamente para salvar vidas e reabi‑
litar o país económica e socialmente.
Não obstante os momentos trágicos vividos nos finais
dos anos 80 e inícios da década de 90, que marcaram
profundamente o povo moçambicano e que tiveram
um significativo impacto na economia, Prakash Ratilal
recorda que “foram os jovens da geração da indepen‑
dência que, a par dos libertadores de Moçambique, de
que me orgulho de ser parte, seguraram este país nos
primeiros anos”. Essa geração, conta, foi chamada a
Geração de 8 de Março. Muitos aceitaram interromper os
seus estudos e responderam ao apelo de se deslocarem
aos distritos e às unidades de produção; vários estu‑
dantes da 8ª ou 9ª classe davam aulas às classes infe‑
riores, outros aceitaram ir estudar para o estrangeiro.
Estes ocupam hoje os lugares cimeiros da vida econó‑
mica e social de Moçambique.
Na fase presente, em termos de Educação, o país apre‑
senta índices promissores, apesar de ainda haver, reco‑
nhece, um longo caminho por percorrer: “Em 2012 cerca
de 5,3 milhões de estudantes frequentaram o ensino
primário (…) e 760.000 estudantes o secundário ESG1
e 197.000 o ESG2!”1
1 ESG (Ensino Secundário Geral).
fullcover
E prossegue: ”Se foram cometidos erros? Claro que sim.
Se valeu a pena o sacrifício? Foi duro, mas claro que valeu
a pena”. 40 anos depois o país construiu o presente que
desfruta de altas taxas de crescimento sustentável e conta
com um futuro promissor assente na exploração do gás
natural (a 3ª reserva do mundo), na energia hidroelétrica,
nos recursos minerais, no agro­‑negócio, no turismo e na
conservação da natureza. Acrescentou que Moçambique
“continua indivisível, a sociedade moçambicana é pacífica
(…) as divergências tendem a ser resolvidas pelos próprios
moçambicanos. Os ciclos eleitorais regulares já permitem a
alternância democrática. O País está em franco progresso”.
Existem ainda desafios, como “a paz e a estabilidade, a
criação de emprego, a promoção do mérito e do empreende‑
dorismo, a redução dos desequilíbrios e assimetrias, a distri‑
buição mais equitativa e uma sociedade mais inclusiva”.
E Prakash Ratilal termina, deixando­‑nos a sua parti‑
cular visão para Moçambique: “As realidades em
presença, os recursos naturais disponíveis em certas
circunstâncias que dependem dos moçambicanos e,
naturalmente, do mercado mundial, podem mudar a face
de Moçambique a bem de todos os cidadãos. Isso exige:
entendimento entre os diversos atores políticos e sociais
com vista ao restabelecimento definitivo da paz (…) foco
prioritário no desenvolvimento agrário e na promoção
geral de competências e do ensino (…) políticas públicas
para o desenvolvimento de uma economia competitiva;
maior capacidade de gerenciamento de empresas
públicas; o fortalecimento da qualidade de gestão das
micro, pequenas e médias empresas (PMEs), na promoção
de um clima de negócios capaz de atrair maior investi‑
mento num ambiente credível de resolução e conflitos
em matéria de negócios e o cumprimento de atos e
contratos (…) punição severa pelas práticas de corrupção
e, finalmente, “a transparência nos actos e contratos
e a…elevação da competência do aparelho do estado”.
Este processo, acrescenta Prakash Ratilal, exige a
“colaboração e entrega de todos os moçambicanos”,
através de uma “maior coesão nacional, maior tole‑
rância pelas diferenças e crenças de cada um e polí‑
ticas mais inclusivas e distribuição mais abrangente”.
E vislumbra uma “janela de oportunidade que (…) pode
permitir um futuro próspero e pacífico” – uma oportuni‑
dade histórica que os moçambicanos não podem perder.
Prakash Ratilal deixa­
‑nos uma última mensagem:
“Estas são tarefas que envolvem todas as gerações.
Cada um deve conquistar o seu espaço e fazer coisas
concretas”. A mensagem é clara: não basta haver visão
– a visão tem que ser credível, assente na realidade e é
preciso lançar mãos à obra e fazer.
Um testemunho inspirador, sem dúvida, de um
moçambicano que conhece o passado, ajudou a cons‑
truir o presente e que caminha nos destinos que cons‑
troem o futuro do seu País. •
137
M D S  m a g a z i n e
Steve Hearn
A criação do broker do futuro
Steve Hearn é um gestor com reconhecida capacidade e uma
longa experiência de mercado, o que leva a que a sua nomeação
como CEO do Grupo Cooper Gay Swett & Crawford em novembro
do ano passado, sucedendo a Toby Esser, fosse recebida sem
surpresa e de forma muito positiva. Na liderança da CGSC,
Steve Hearn está a construir uma operação global de distribuição
wholesale que será um centro de excelência e inovação, e fala
à fullcover sobre o seu entusiasmo perante este desafio.
No dia 2 de novembro de 2015, Steve Hearn
foi nomeado CEO do grupo Cooper Gay
Swett & Crawford (CGSC), sucedendo a
Toby Esser.
Hearn falou com a fullcover sobre a
sua contratação. “A oportunidade de inte‑
grar a CGSC era irrecusável. A empresa tem
uma história impressionante e equipas
muito experientes, que estão entre as
melhores do mercado. A CGSC é uma
grande empresa com potencial para se
tornar excecional. Temos as ferramentas
necessárias para crescer e uma estratégia
que nos distinguirá da concorrência. Em
conjunto, poderemos construir uma
empresa centrada na inovação, no conhe‑
cimento e no serviço, pronta para desafiar
o mercado e tornar­‑se uma força líder nos
setores em que atuamos”.
Steve Hearn traz para a CGSC mais de
30 anos de experiência no mercado segu‑
rador – nos setores do retalho interna‑
cional, do resseguro e wholesale.
No início da carreira, foi presidente e
CEO da Marsh Affinity Europe e desem‑
penhou funções na gestão de clientes,
de vendas e de perdas na Marsh and
Sedgwick Limited.
Entre 2005 e 2008, foi presidente e CEO
do Gleincairn Group, um grupo whole‑
saler privado. Em 2008, integrou a Willis
depois de esta ter adquirido a Hilb Rogal
138
& Hobbs, onde exerceu vários cargos
de direção, incluindo o de presidente e
CEO na Willis Global, Willis Re e Willis
Limited, a principal entidade regulada
do grupo no mercado britânico. Antes de
integrar a CGSC foi CEO adjunto da Willis
Group Holdings.
Entre 2014 e 2016, Steve Hearn foi presi‑
dente do London Market Group (LMG),
uma instituição que procura preservar
e reforçar a posição do mercado Londres
no panorama segurador internacional,
e da London & International Insurance
Brokers’ Association (LIIBA), que repre‑
senta os interesses dos corretores de
seguro e resseguro que trabalham no
mercado de Londres e no mercado inter‑
nacional. É também vice­‑presidente do
Instituto de Seguros de Londres.
O papel de Steve Hearn como presi‑
dente do LMG tem sido reconhecido pelo
Mercado de Seguros de Londres: em
2015, ganhou o prémio Reactions London
Market para Personalidade do Setor e
o prémio de Inovação pela iniciativa
London Matters do LMG.
A CGSC é um dos maiores grupos corre‑
tores globais independentes de wholesale,
de gestão de subscrição e de resseguro,
colocando mais de 5 mil milhões de dólares
em prémios para clientes nos mercados
seguradores londrino e internacional.
O grupo MDS começou a trabalhar com a
Cooper Gay em 2005 e, em 2007, tornou­‑se
acionista da empresa, continuando a ser
um forte parceiro da CGSC.
A empresa continua investida na sua
estratégia de crescimento. “Steve Hearn
tem a capacidade de liderança, a visão e
a energia para explorar o potencial que
existe nesta atividade”, afirmou Martin
Sullivan, presidente executivo da CGSC.
Como parte desta estratégia, a CGSC
vendeu a sua unidade empresarial
norte­‑americana (a CGSC North America
Holdings Corporation) à BB&T Corporation.
Hearn explicou: “Esta venda permitirá à
CGSC evoluir e construir uma empresa
que promova a mudança no mercado. Já
temos os alicerces para construirmos uma
empresa verdadeiramente excecional e
agora temos os recursos necessários para
tal”.
E como conclusão reafirma: “Espero
trabalhar com ainda mais membros da
Brokerslink. A CGSC tem sido um membro
ativo nesta rede internacional de corre‑
tores independentes de seguros desde a
sua criação e acredito que continuará a
desempenhar um importante papel no
desenvolvimento da nossa empresa de
corretagem global”. •
GLOBAL INSURANCE
& RISK CONSULTANTS
MDS
JACQUES GOLDENBERG:
DO EGITO AO BRASIL, UM PERCURSO
TRAÇADO PELA PAIXÃO
ENRIQUE SCHOCH: UM MARINHEIRO
NO MUNDO DOS SEGUROS
O PODER DA VONTADE: DESCUBRA
A NOVA MARCA MDS
MDS NEWS
139
M D S  m a g a z i n e
Jacques Goldenberg
Do Egito ao Brasil, um percurso
traçado pela paixão
140
fullcover
São já mais de cinco as décadas que o separam da viagem que o afastou
do Egito, mas Jacques Goldenberg descreve com minúcia um passado que
parece distante, mas que se mantém bem presente na sua memória. “Acho
interessante contar um pouco da nossa vida, das experiências, das emoções
que passamos. Assim pelo menos voltamos a viajar”, confessa. Talvez por
isso mesmo, pela vontade de manter presente as suas origens, o seu último
companheiro de cabeceira tenha sido o livro “Nasser, a águia do Egito”1. Com
um percurso profissional ímpar, Jacques Goldenberg é atualmente Diretor
Internacional e de Riscos Empresariais da MDS Brasil e mais do que um
profissional, é hoje um modelo e uma inspiração para muitos.
O início da carreira
A queda da monarquia em 1952 e a eleição de Gamal
Abdel Nasser como presidente ditaria um novo rumo
para o Egito e também para Jacques Goldenberg, que
com apenas 12 anos, se viu forçado a deixar o Cairo na
sequência do processo de nacionalização da companhia
do Canal do Suez, até então propriedade da Inglaterra.
“Para algumas nacionalidades foram concedidas 24
horas para abandonar o país”, recorda. “No caso dos
judeus não havia propriamente um prazo, mas o meu
pai ficou preocupado com a situação” e acabaria por
rumar a Israel, de onde era natural. A estadia viria a ser
no entanto bastante curta e em 1958 a família de Jacques
juntar­‑se­‑ia aos restantes familiares que se encontravam
no Brasil.
No ADN trazia já o “bichinho” dos seguros, uma herança
do pai, também ele profissional do setor e, embora a
medicina fosse o seu sonho, acabou por se licenciar em
Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade
Católica (PUC). “Sempre quis ser médico mas quando o
meu filho Dov decidiu seguir medicina, pensei, o meu
sonho está de uma certa forma a concretizar­‑se”, explica.
“Não me arrependo do caminho que segui, só tive resul‑
tados ótimos”.
1  N.T.: Título Original: Sinoué Gilbert ­‑ Nasser, l’aigle égyptien
Iniciou a sua carreira na área dos seguros como office boy,
com apenas 17 anos. Dois anos mais tarde assumia já a
função de gerente de seguros nas áreas de Automóvel,
Acidentes de Trabalho, Vida, Patrimonial. O seu
percurso profissional ficaria indiscutivelmente marcado
pela influência do pai, durante muitos anos responsável
pela gestão da carteira de seguros da Mercedes­‑Benz, no
seio da própria empresa. Nessa altura Jacques chegava a
ir com o pai 3 a 5 vezes por semana para a Mercedes, num
período de aprendizagem que considera ter sido bastante
importante e que lhe permitiu adquirir um vasto know­
‑how no setor automóvel.
Jacques recorda a realidade do setor segurador, na
altura monopólio do Estado: “quando comecei, no Brasil
a área dos seguros era uma coisa muito quadrada. Existia
uma tarifa e era aquilo que se chama de bíblia”. Depois,
dependendo das características do risco, através de um
processo específico, poder­‑se­‑ia solicitar um tratamento
diferente. “O meu pai dizia: está aqui a tarifa de incêndio
e você vai ler do início ao fim. Era algo sem graça, mas
aprendi assim, lendo as tarifas, lendo os clausulados de
todas as apólices. Foi desta aprendizagem que nasceu o
hábito, ainda hoje, de efetuar uma constante auditoria a
tudo”, explica Jacques.
O pai acabaria por criar a sua própria corretora, a
Integridade, sem nunca ter perdido no entanto a ligação
à Mercedes­‑Benz, na qual continuou por 23 anos, período
em que manteve uma corretora cativa em sociedade com
a marca alemã.
141
M D S  m a g a z i n e
Com a criação da Integridade conseguiram alcançar
alguns clientes no Egito e conquistar contas importantes
no Brasil, como o Banco Bozano Simonsen, a Embraer ou
a Anglo American.
A paixão pelos seguros e pela vida
Apesar de apaixonado confesso pelos seguros, para além
do curso de Administração de Empresas, fez alguns cursos
paralelos, entre eles, Técnico de Laboratório, Eletrotécnica e
Análise Transacional. Fê­‑lo por divertimento, para enrique‑
cimento cultural, para ter uma visão diferente daquela que a
licenciatura e a própria experiência de vida lhe deram e dão.
“Gosto muito da área de seguros ao ponto de tomar
café, almoço e janta de seguros”, graceja. “Seguros é uma
das poucas atividades que faz com que você não se canse,
não ache a vida monótona. Porque são situações que não
se renovam. Existem sempre coisas novas. É preciso usar
a imaginação e a criatividade”.
A par do percurso profissional viu também crescer a
família. Teve quatro filhos –
­ Denys, Dov, Cyntia e Ariel
­– e 6 netos. Não escondendo o carinho por todos eles,
não hesita em dizer que uma das suas fontes de energia e
inspiração é Denys, aquele que seguiu as pisadas do pai
no mundo dos seguros e que quis o destino que seguisse
uma “outra missão, num outro mundo”.
Tendo sempre acompanhado a evolução do setor no
Brasil e a nível global, rapidamente se apercebeu do
movimento de consolidação entre os corretores e, não
tendo a possibilidade de adquirir uma outra corretora,
mas tendo consciência da solidez da Integridade, encetou
negociações e em Agosto de 2004 junta­‑se à Lazam-MDS
(corretora de seguros resultante da joint venture entre o
grupo Sonae e o grupo Suzano).
Quando iniciou o seu percurso na Lazam-MDS era
suposto ficar o tempo suficiente para assegurar a tran‑
sição da carteira. Juntamente com 7 outros colabora‑
dores, o filho Denys acompanhou­‑o neste percurso tendo
assumido a função de Diretor Comercial. Infelizmente
Denys não pode terminar o seu percurso e Jacques
decidiu continuar o sonho do filho.
Um encontro decisivo
É por ocasião da aquisição da Integridade pela Lazam‑MDS que Jacques vem a conhecer o CEO da MDS, José
Manuel Fonseca. Nos primeiros tempos trabalham em
conjunto, e cria­‑se uma grande empatia entre ambos
– talvez, pensa Jacques, pelo facto de ambos terem um
passado de seguros em comum. Jacques reconhece em
José Manuel Fonseca uma grande visão de futuro e o
facto de conseguir transmitir essa vontade de planear a
médio/longo prazo – sem esquecer, todavia, o presente.
É nesse período que nasce a Brokerslink, e rapida‑
mente se constata que a rede à qual a Lazam pertencia
anteriormente – Uniba – nada tinha a ver com o perfil da
142
MDS, pois tratava­‑se de uma rede de pequenos corretores.
Ao invés, a Brokerslink era uma associação de brokers
maiores e tinha outra ambição – começou como uma
rede e transformou­‑se em algo maior”. O José Manuel foi
pai e mãe da Brokerslink” diz Jacques, sorrindo.
Para Jacques, José Manuel tem uma faceta muito
humana, a par da sua visão objetiva de negócio e de uma
grande exigência. Reconhece­
‑o como um homem de
cultura – conhece história, geografia, música, o mercado
de seguros e resseguros, e é respeitado em todos os
continentes.
E, a propósito, Jacques conta­
‑nos uma história:
“Num passeio de barco em Nova Iorque, falando com o
José Manuel de algumas personalidades políticas, ele
disse­‑me que tinha lido dois livros fantásticos – um sobre
Golda Meir e outro sobre Nasser, e aconselhou­‑mos. Li
ambos com muita atenção, até porque, tendo nascido
no Egipto com origem judaica ambos me interessavam.
E por incrível que pareça, tocou­‑me mais a história de
Nasser que a de Golda Meir – algo que só foi possível
graças ao conselho do José Manuel, sem o qual nunca
teria comprado esses livros!”. E conclui: “a nossa é uma
amizade muito bonita”.
A relação com a MDS
“Estou na MDS há 11 anos e espero ficar aqui ainda alguns
anos. Eu gosto de trabalhar, sempre gostei. Até hoje não
levo um Não para casa. Tento que o Não seja um Talvez e,
quando possível, se torne um Sim”, refere Jacques.
É com orgulho que fala do percurso da MDS, do cres‑
cente reconhecimento do mercado como “corretora
técnica, ética, dedicada aos seus clientes. A MDS de hoje
é fruto do trabalho de pessoas que já estiveram, que
ainda estão, da filosofia, e particularmente, do facto de
existir uma orientação que vem da matriz – os grupos
Sonae e Suzano”. Estes dois grupos fornecem “raízes
muito profundas, com fortes valores associados – serie‑
dade, pujança, solidez”. Mas acrescenta: “a imagem da
empresa era muito respeitada no mercado, mas José
Manuel queria uma imagem mais ousada. E o facto é que
hoje estamos no topo do ranking de corretores no Brasil.
José Manuel encontrou no Hélio Novaes (CEO MDS Brasil)
a pessoa que tornou possível realizar a sua visão para a
empresa, que continua a ser respeitada, mas também,
muitas vezes, temida pelos seus concorrentes”. Jacques
recorda ainda um momento muito especial para si: “Foi
no aniversário dos 30 anos da MDS. Fui convidado para
vir à celebração no Porto. A dada altura, qual é a minha
surpresa quando José Manuel Fonseca me chama ao
palco para receber um prémio, como agradecimento pela
minha colaboração de 10 anos com o grupo. Este gesto
tocou­‑me muito, vindo do profissional, mas também do
amigo”.
fullcover
Jacques Goldenberg discursa após receber um prémio das mãos de José Manuel Fonseca no 30º aniversário da MDS.
O papel do broker no futuro e a Brokerslink
Uma energia inesgotável
“A visão do broker vendedor vai, pouco a pouco, ser
substituída pelo broker consultor, aquele que orienta o
cliente, as empresas sobre o melhor caminho, a melhor
alternativa, a melhor forma de gerenciar todos os
riscos que possam colocar o negócio em risco”, explica.
“O corretor tem de aprender a ser menos vendedor, tem
de ser um consultor e oferecer ao cliente instrumentos
e ferramentas que facilitem as tarefas e tenham sempre
uma visão geral, a qualquer momento – online”.
Referindo­‑se à Brokerslink, reconhece que tem desem‑
penhado um papel importante para a MDS no Brasil.
“A partir de uma ideia, constituiu­‑se uma organização
mundial respeitada, reconhecida, com bases sólidas de
crescimento. A ideia é que faz a força dela”.
Incansável, dentro e fora do escritório, os seus hobbies são
a leitura, a música e o ginásio. Todos os dias de manhã,
bem cedo vai para o ginásio, “é muito importante para
mim, sinto­‑me bem. É mais do que um hobbie, faz parte
da minha vida. É a minha cocaína”.
E afirma com satisfação: “eu não fico velho, quem está
ficando velho são os meus filhos. Eu parei no tempo.
Nesta idade estou ótimo, vou continuar nela! Com ela
tenho a experiência de vida, a sabedoria que os jovens
têm de conquistar com o tempo”. E deixa­‑nos um aviso:
“É habitual as pessoas reformarem-se a partir de uma
certa idade, mas eu não tenho planos para tal. Gosto
tanto do que faço e da empresa onde trabalho, que
enquanto estiver bem e de saúde, estarei por cá!”.
Detentor de um sentido de humor apurado afirma que
“o mercado de seguros tem uma relação direta com a culi‑
nária. Sempre que você apresenta um negócio com um
risco diferente, algumas pessoas falam que não temos
apetite por esse tipo de risco!”. E partilha connosco o seu
lema de vida: “Eu vivo o momento que é a equação entre
ontem, hoje e amanhã. Hoje é o sonho de ontem, hoje
sonho o amanhã”. •
143
M D S  m a g a z i n e
Enrique Schoch sempre gostou do mar e foi por isso que
iniciou a sua carreira na Marinha Mercante.
Este amor só poderia vir do seu lado português. “Sou
bisneto de um almirante da Armada Portuguesa”, diz
com orgulho. Parece até quase natural que a sua escolha
profissional tenha sido a vida de marinheiro. Esteve na
Marinha Mercante durante oito anos até que o destino
lhe trocou as voltas. Com a queda do muro de Berlim e
a desagregação da União Soviética, o mercado da nave‑
gação comercial fica saturado com a chegada de um sem
número de marinheiros dos países de Leste – da Polónia,
da Rússia, etc. E, de repente, Enrique percebeu que
estava na hora de mudar de rumo/profissão.
Felizmente, a sua formação académica tinha­‑o prepa‑
rado bem. Para além de todos os temas relacionados com
a navegação, estudara muitos temas legais, de seguros,
de economia marítima, entre outros, que lhe permitiram
encontrar um novo rumo.
O início no mundo dos seguros
Enrique
Schoch
Um marinheiro no
mundo dos seguros
Em final de 2015 Enrique Schoch assumiu
o cargo de CEO da joint venture entre a
Filhet-Allard e a MDS. Em conversa com
a fullcover falou­‑nos dos seus 25 anos
de experiência no mercado segurador, dos
planos para o futuro e da sua visão para o
sucesso.
144
E é aqui que a sua vida se cruza com o mundo dos seguros.
Quis um feliz acaso que, nessa altura, as companhias de
seguros em Espanha procurassem pessoal para alguns
dos ramos que estavam em desenvolvimento: além do
Ramo Vida, o Ramo de Transportes e, neste em parti‑
cular, o seguro marítimo.
Uma dessas companhias, a Sun Alliance, procurava
um responsável para o departamento de Transportes. E,
a 1 de outubro de 1991, Enrique acaba por ser o escolhido
para ocupar esta posição, ainda sem saber “realmente”
de seguros: “Eu sabia de barcos, de transportes, de negó‑
cios de mercadorias – porque tinha navegado por todo o
mundo. Mas de seguros, não”.
É nesse momento que surge na sua vida uma figura que
se tornará determinante, o diretor do departamento de
Transportes da Sun Alliance (hoje já reformado): “Tive
um grande padrinho, que me ensinou tudo o que sei de
seguros e ensinou­‑me à moda antiga”. Enrique recorda
com carinho o tempo que passou com este verdadeiro
mentor, que ao longo de vários anos, todas as tardes, lhe
respondia a todas as questões que formulava, enquanto ia
estudando entusiasticamente as cláusulas das apólices:
“Foi uma época verdadeiramente maravilhosa”.
Até a assinatura num guardanapo era suficiente para
fechar um negócio: “São 500 milhões, aqui está a minha
assinatura e já está”. Foi este conceito algo “romântico”
de subscrever que o apaixonou.
No mundo dos seguros e na amplitude de possibili‑
dades que os seguros oferecem, Enrique reconhece a
grandiosidade do mar: “No final, seguramos tudo”. É
possível segurar tudo, desde uma multinacional, uma
petrolífera até ao negócio da esquina. E as potenciali‑
dades são infinitas.
Recorda uma história que o marcou profissionalmente
no seu tempo na Sun Alliance – o “pior 31 de dezembro
que vivi durante muitos anos”­– quando assumiu o
fullcover
risco de uma exposição (à época com um valor aproxi‑
mado de 5 milhões de dólares) desconhecendo que não
havia cobertura de resseguro para o ano seguinte. O seu
diretor, a pessoa que o tinha formado, manteve a calma,
disse­‑lhe que ele se equivocara mas que o risco tinha de
ser assumido. “Foi aí que entendi realmente o que era um
subscritor e que me tornei um”.
Na Sun Alliance, tornou-se diretor de Transportes e,
mais tarde, assumiu a direção de brokers e de negócio
industrial pela sua “capacidade para falar com os
grandes brokers do mercado”. Quando se dá a fusão com
a Royal que cria a Royal Sun Alliance, assume a gestão do
negócio industrial da companhia.
Em 2001, quando a Liberty compra a Royal Sun Alliance
em Espanha, abraça um novo desafio na sua vida. Era
sabido no mercado que a companhia pretendia aban‑
donar o negócio industrial. Na época, Enrique dedicava
já grande parte do seu tempo ao mercado dos brokers e
quando surge o convite da EOS para assumir o cargo de
Diretor Geral resolve aceitar: “Toda a gente me dizia que
eu estava do lado errado da mesa, que era mais broker do
que segurador, e tanto mo disseram, que acabei por acre‑
ditar”. Pouco tempo depois será nomeado CEO e durante
14 anos, até 2015, fica a gerir a EOS RISK em Espanha.
Um desafio irrecusável
Em 2015, Enrique Schoch é desafiado para um projeto
inovador, a joint venture em Espanha de dois brokers
europeus de primeiro nível, a Filhet­
‑Allard e a MDS.
“A união de uma empresa familiar de muitas gerações
e com larga experiência no setor segurador na Europa e
de uma empresa com a pujança, o tamanho, a grandiosi‑
dade e o volume de negócio como a MDS foi um desafio a
que não consegui resistir”.
Enquanto CEO desta joint venture Enrique entende
que a empresa reúne todas as condições para ser bem­‑su‑
cedida: “O mercado a que nos dirigimos é um mercado
fundamentalmente de empresas e este mercado neces‑
sita de mais brokers que atuem de uma forma profis‑
sional e sejam capazes de prestar um serviço espe‑
cializado aos seus Clientes. Há, de facto, um espaço
interessante a ocupar no mercado espanhol de seguros
– irá haver uma diminuição do número de atores e um
aumento da dimensão destes. E logicamente este movi‑
mento de unificação só pode ser levado a cabo pelas
empresas líderes e pertencentes a grupos fortes, como
é o nosso caso. Temos a experiência, know­‑how, profis‑
sionalismo e dimensão global e desenvolvemos soluções
personalizadas à medida das necessidades dos nossos
clientes, quer a nível local quer internacional”.
O futuro do setor segurador
Num momento em que a economia espanhola se encontra
finalmente em recuperação e Madrid está a tornar­‑se
um centro de seguro e resseguro internacional para o
mercado da América Latina, Enrique Schoch identifica
três grandes desafios para o setor segurador espanhol.
O primeiro é o impacto do Solvência II no mercado
segurador. Não pondo em causa a segurança que o novo
regime traz, a verdade é que levanta a questão premente
da capacidade das companhias de seguros resistirem
às novas imposições e de se manterem em atuação.
“Quantos serão, de facto, os players que se manterão no
mercado dentro de cinco anos?”
O segundo é questão da dimensão (escala) e da inter‑
nacionalização. Para Enrique, apenas duas empresas
no mercado espanhol corporizam estes princípios. Uma
delas é a MAPFRE, que é uma empresa verdadeiramente
impressionante e de âmbito internacional. A outra, ainda
que num setor muito concreto – o do crédito e caução –,
é a Atradius. As restantes não têm capacidade para uma
aventura global, atuando esporadicamente, numa ou
noutra operação.
Por fim, uma temática de âmbito mais interno, a da
eficiência operacional. Num momento em que a preocu‑
pação comum ao mercado das companhias de seguros
é a captação de cliente, é premente assegurar que todos
estão alinhados do ponto de vista de assegurar um
serviço de elevada qualidade ao cliente.
O lado pessoal
Nos tempos livres Enrique gosta de praticar desporto.
Atualmente dedica­‑se ao padel, uma modalidade em
crescimento nos últimos anos. Os comboios em minia‑
tura e a fotografia, são velhas paixões, agora relegadas
para segundo plano.
Quando lhe perguntamos se tem um lema de vida, sorri
e confessa­‑nos: “O meu lema de vida – fazer os outros
felizes –
­ mudou”. Com o tempo, Enrique percebeu que a
vida é longa e por vezes dura, com muitos obstáculos pela
frente. E ainda que continue a ser fundamental fazer os
outros felizes, é necessário que também nós sejamos
felizes: “também eu tenho de ser feliz”. •
145
146
147
M D S  m a g a z i n e
MDS NEWS
N
MDS reforça aposta
no mercado africano
No âmbito do fortalecimento da estratégia de crescimento a nível
global e do reforço das suas operações no mercado africano,
o grupo MDS nomeou João Alvadia como CEO da MDS África.
João Alvadia tem uma longa carreira na área dos seguros, em
Portugal e África, e terá a responsabilidade de liderar e coordenar
toda a operação naquele continente, com prioridade para Angola
e Moçambique.
Esta aposta tem por objetivo garantir uma dinâmica de
crescimento, consolidando o investimento já realizado e
explorando novas oportunidades de desenvolvimento.
Parceria estratégica com
S21sec permite oferta
pioneira de serviços de
cibersegurança
148
Com o objetivo de auxiliar as organizações a lidarem com os
riscos cibernéticos, a S21sec e a MDS estabeleceram uma
parceria estratégica que visa disponibilizar um serviço completo
de cibersegurança para o mercado empresarial a nível mundial.
Esta iniciativa pioneira permite às empresas protegerem­‑se
contra ataques cibernéticos, conjugando uma política ativa de
prevenção baseada nas soluções de segurança da S21sec com
a minimização dos possíveis impactos através dos seguros
específicos disponibilizados pela MDS.
O leque de serviços disponibilizados engloba desde a
prevenção, deteção, análise e atuação na área da cibersegurança,
até à componente de seguros para riscos cibernéticos, incluindo
a avaliação da maturidade de uma organização para a segurança
da informação, auditorias técnicas, ações de sensibilização e
formação, monitorização contínua de segurança, equipas de
resposta a incidentes críticos de segurança e análise forense,
permitindo às empresas uma abordagem assertiva e concreta
na gestão de riscos cibernéticos.
fullcover
MDS Brasil inaugura
nova sede e aposta
em inovação e
sustentabilidade
A MDS Brasil tem uma nova sede em São
Paulo, um escritório mais amplo, eficiente e
sustentável e que reflete as transformações
concetuais pelas quais a empresa tem
passado, apostando num ambiente onde
se valoriza a troca de informações, espaços
favoráveis ao conhecimento, e o recurso ao
conceito de clean desk, sem mesas fixas,
o que possibilita uma maior flexibilidade
e mobilidade.
O escritório fica situado no Eldorado
Business Tower, na Avenida das Nações
Unidas em Pinheiros, um edifício considerado
pela Revista Exame como um dos melhores
locais do Brasil para se trabalhar. O prédio foi
ainda o primeiro da América Latina a obter
LEED® C&S – Platinum, o mais alto nível
de certificação ambiental do mundo.
149
M D S  m a g a z i n e
Estratégia de desenvolvimento
global reforçada com
contratação de Frederico
Casal­‑Ribeiro
O grupo MDS reforçou a sua equipa de gestão com a
contratação de Frederico Casal­‑Ribeiro, reputado executivo
com vasta uma vasta experiência internacional no setor dos
seguros, e que assume agora o cargo de Global Business
Developer.
Frederico Casal­‑Ribeiro conta com um relevante percurso
internacional no setor, tendo passado por mercados como
a Grécia, México, Rússia, Estados Unidos e Brasil, para além
de Portugal. No novo cargo tem como missão potenciar as
competências da MDS em todas as geografias, alavancando
sinergias entre as diferentes equipas locais de forma a apoiar o
crescimento da base de clientes nas diferentes linhas de negócio.
Esta contratação veio reforçar a aposta da MDS na
internacionalização como um vetor de crescimento,
procurando responder às necessidades das empresas
portuguesas, mas também colocando o conhecimento e
competências ao serviço de empresas a nível mundial, dada
a solidez da nossa oferta e capacidade de inovação.
MDS e Brokerslink
na 24ª edição da AMRAE
Jacqueline Legrand representou a MDS e a Brokerslink na
24ª edição dos Encontros da AMRAE ­‑ Association pour le
Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise,
que decorreram em Lille, França, entre 3 e 5 de fevereiro. Esta
presença espelha a contínua aposta do grupo MDS no apoio
ao número crescente de investidores franceses em Portugal.
Fundada em 1993, a AMRAE é a associação que representa
a comunidade de gestão de risco e de seguros francesa.
Baseada em França, a sua atividade tem uma forte expressão
nos países de língua francesa da África do Norte e Ocidental.
MDS apoia campeão em título
no International GT Open
Miguel Ramos volta a envergar a marca MDS no International
GT Open, que se iniciou em 23 de abril em Portugal, no
circuito do Estoril. O piloto português vai estar ao volante
de um BMW M6 GT3, com a equipa Teo Martín, e terá como
companheiro de carro o espanhol Roldán Rodriguez.
O International GT Open contará ainda com passagens
pelos circuitos de Spa­‑Francorchamps, Paul Ricard,
Silverstone, Red Bull Ring, Monza, terminado em Barcelona
no dia 6 de outubro.
150
fullcover
Maílson da Nóbrega
no MDS TALKS’
A convite da MDS o reputado orador Maílson da Nóbrega
esteve em Portugal para abordar as “Perspetivas da Economia
Brasileira” naquela que foi a quarta edição do MDS Talks’.
Economista, homem de Estado, Maílson da Nóbrega foi
ministro da Fazenda entre 1988 e 1990, um dos períodos
mais difíceis da economia brasileira. Desde os 20 anos
que se dedicou à vida pública envolvendo­‑se em ações
governamentais, obtendo um conhecimento profundo da
economia brasileira, tendo desempenhado um papel crucial nas
áreas de Financiamento, Negociação e Relações com o Exterior.
Conta já com cinco livros publicados, inclusive a sua
autobiografia – “Além do Feijão com Arroz” ­‑, e vários artigos
em jornais e revistas especializadas, sendo ainda Colunista
da Revista VEJA. Em 2013 foi considerado Economista do ano,
prémio concedido pela Ordem dos Economistas do Brasil.
151
M D S  m a g a z i n e
O mercado de
saúde brasileiro
POR GUSTAVO QUINTÃO
Ilustração por Tiago Galo
Texto escrito em Português do Brasil
152
fullcover
Gustavo Quintão, Diretor de Employee Benefits da
MDS Brasil, falou com a fullcover sobre os desafios
e as tendências do setor.
O mercado brasileiro de saúde passa por um
momento de profundas transformações. É o
início de um ciclo disruptivo com duas origens:
o fim da proibição de investimento estrangeiro
em empresas de assistência à saúde no Brasil e
a necessidade de reinventar o modelo existente
para permitir a sua sustentabilidade.
De acordo com a Associação Brasileira de
Planos de Saúde (Abramge), o setor foi respon‑
sável por 9,3% do PIB e, 2014. Em 2015, foi o
terceiro maior em geração de empregos com
quatro milhões de trabalhadores e um total
de 72,2 milhões de beneficiários(sendo 50,3
milhões em planos médicos e 21,9 milhões em
planos odontológicos). A mesma instituição
aponta que os principais desejos da popu‑
lação brasileira por ordem de prioridade são:
educação, casa própria e plano de saúde.
Todos estes números mostram oportuni‑
dades de investimento para o capital inter‑
nacional e um movimento de consolidação
e profissionalização do segmento brasileiro
de saúde. Tal movimento só passou a ocorrer
de maneira clara e estruturada em 2015, após
a sanção da Lei 13.097/2015, que altera a Lei
8.080/1990 e “permite a participação direta
ou indireta, inclusive controle, de empresas
ou de capital estrangeiro na assistência à
saúde”. Assim, empresas como United Health,
Bain Capital, Grupo Sanitas Internacional,
dentre outras, já se posicionaram como impor‑
tantes players no mercado brasileiro. A United
Health, por exemplo, inaugurou recentemente
o Américas Medical City. Ele é um grande
complexo médico (com dois hospitais, um
centro de treinamento e mais de 72 mil metros
quadrados) que será de grande importância
na infraestrutura de atendimento médico nos
Jogos Olímpicos de 2016.
Apesar do tamanho e das oportunidades, o
modelo brasileiro de saúde privada apresenta
e sintomas de uma enfermidade grave com
repercussões econômico­
‑financeiras preocu‑
pantes. O índice de Variação do Custo Médico
Hospitalar (VCMH, também conhecido como
“inflação médica”), apurado pelo Instituto de
Saúde Suplementar (IESS), aponta um desco‑
lamento em relação à inflação geral. Os custos
médios de internações pagas por planos de
saúde individuais cresceram 53,7% entre 2008 e
2012. No mesmo período, a inflação acumulada
pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo
(IPCA) foi de 24,3%. Em relatório publicado em
2015 foi apontado:
“A variação dos custos médico­‑hospitalares
foi de 17,1% para o período de 12 meses encer‑
rado em junho de 2015, mantendo­
‑se supe‑
rior à variação da inflação geral (IPCA) que foi
de 8,9%, para o mesmo período. Durante todo
o trimestre de abril a junho de 2015, o índice
apresenta crescimento. No primeiro semestre
de 2015 o aumento da VCMH foi de 1,8 ponto
percentual: de 15,3% em janeiro de 2015 para
17,1% em junho de 2015”.
Dentre as causas possíveis para este fenô‑
meno destacam­‑se basicamente o desperdício
e a incorporação de novas tecnologias (novos
medicamentos, exames complementares mais
modernos, procedimentos de alta complexi‑
dade e de maior custo). De acordo com relatório
da Abramge, as fontes de desperdício se distri‑
buem percentualmente da seguinte forma:
•
•
•
•
•
•
burocracia administrativa 27,2%,
tratamento excessivo 21,1%,
fraudes e abusos 19,4%,
sobrepreço 14,4%,
falhas no atendimento 14,1%,
falta de coordenação do atendimento 3,8%.
Com o intuito de remodelar o mercado, mitigar
riscos e evitar desperdícios, algumas inicia‑
tivas já foram implementadas por opera‑
doras de saúde. A criação de produtos nos
quais o médico de família é um gatekeeper, e
os cuidados em saúde têm abordagem inte‑
gral, com atuação nas premissas da atenção
primária e medicina preventiva, já é uma estra‑
tégia crescente nas empresas do setor. Nessa
nova dinâmica, espera­‑se redução no desper‑
dício, nos tratamentos excessivos, nas falhas
em atendimento e na falta de coordenação do
atendimento.
Outra grande aposta está nas soluções avan‑
çadas em tecnologia da informação. A MDS
Brasil já desenvolveu novas ferramentas que
153
M D S  m a g a z i n e
Mais de 70% dos usuários
estão vinculados a carteiras
empresariais e, por força
da legislação brasileira, os
funcionários das empresas
brasileiras devem passar por
um exame clínico com o médico
do trabalho com a periodicidade
mínima bianual.
reduzem os altos custos com burocracia admi‑
nistrativa, fraudes e também podem ser fortes
aliados na medicina preventiva. O MDS Health
Report, um sistema de Business Intelligence
com a capacidade de execução de algoritmos
e cruzamento de dados de diversas bases de
informações em saúde podem oferecer um
cenário favorável de levantamento de riscos,
com dados epidemiológicos e implementação
de protocolos baseados em evidências de
estudos científicos de relevância.
A medicina do trabalho, também conhe‑
cida como saúde ocupacional, há muitos
anos cumpre um papel meramente burocrá‑
tico, muitas vezes até semelhante à atividade
cartorial, alheia à gestão do benefício saúde
dos empregados., Cada vez mais, é um grande
instrumento de promoção de saúde e prevenção
de doenças a favor da redução de custos dos
planos de saúde empresariais. Atualmente,
mais de 70% dos usuários estão vinculados a
carteiras empresariais e, por força da legis‑
lação brasileira, os funcionários das empresas
brasileiras devem passar por um exame clínico
com o médico do trabalho com a periodicidade
mínima bianual.
Assim, a MDS Brasil identificou uma grande
oportunidade de realizar um levantamento dos
dados clínicos populacionais com os registros
dos exames clínicos preventivos dos trabalha‑
dores. Desta forma, é possível mapear condi‑
ções clinicas e fatores de risco antes que haja
um desfecho catastrófico em âmbito hospitalar.
Diante de toda a complexidade do mercado de
saúde brasileiro, há oportunidade neste novo
ciclo de transformações não só com a evolução
do modelo de negócio pelas empresas do setor
(consultorias de risco, seguradoras, hospitais
e prestadores de serviço, indústria farmacêu‑
tica etc.), mas também pela evolução da agenda
regulatória e das estratégias de redução de
custos. •
154
G U S TAV O Q U I N TÃ O
→ Gustavo Quintão é Diretor de Benefícios da MDS Brasil.
→ É licenciado em Medicina pela Universidade Federal
de Minas Gerais. Fez o internato no Cook County Hospital
em Chicago, nos Estados Unidos, especializando-se em
saúde corporativa durante o programa de Residência
Médica credenciada pelo MEC em Medicina do Trabalho
do Hospital Odilon Behrens em Belo Horizonte. Frequenta
o MBA Executivo pelo IESE Business School – University
of Navarra.
→ Já participou em vários projetos de consultoria
em gestão de saúde para operadoras e empresas de
diferentes setores.
→ Tem experiência de liderança em empresas
multinacionais como a Telefônica, onde foi responsavel da
area de Saúde e Segurança do Trabalho e no grupo Sanitas
Internacional, onde exerceu funções de Diretor Médico.
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M D S  m a g a z i n e
Fusão ACE e Chubb
O que contém um nome? Bem, bastante quando falamos do nome
a dar à combinação do conhecimento especializado e dos recursos
de dois gigantes mundiais da área dos seguros.
Quando a aquisição da Chubb por parte da ACE fez as manchetes
em 2015, as estatísticas eram impressionantes — o maior
segurador de patrimoniais e responsabilidades de capital aberto
do mundo, a operar em 54 países, com uma capitalização de
mercado de 51,2 mil milhões de dólares americanos, um valor
anual bruto de prémios emitidos de 37 mil milhões de dólares e um
total de ativos de aproximadamente 150 mil milhões de dólares.
Assim, que nome dar a este novo membro do grupo de elite de
seguradores de patrimoniais e de responsabilidades? Em vez de
seguir a prática aceite de usar a marca do comprador, a empresa
decidiu avançar com o nome «Chubb» — uma marca histórica e
forte e um símbolo único de robustez. Tanto a ACE como a Chubb
viram uma oportunidade de adotar uma marca que representa
valores partilhados de excelência, qualidade e serviço. Mas, longe
de se manter agarrada ao passado, a nova Chubb apresenta uma
marca moderna e renovada que reflete a vontade da empresa em
prestar um serviço de excelência para a atividade de subscrição.
Ouvimos duas perspetivas sobre a razão de ser e as oportunidades
da nova Chubb. Andrew Kendrick, vice-presidente executivo
do Chubb Group e presidente regional para a Europa, define o
enquadramento referindo os grandes desafios e as principais
oportunidades para a empresa na Europa. Véronique Brionne,
presidente da Chubb na Península Ibérica, fala das novas aspirações
da Chubb na região e da forma como a combinação de recursos
e conhecimento da ACE e da Chubb está a permitir aumentar as
ofertas de produtos, ao mesmo tempo que assegura um forte serviço
local aos clientes, mas com conhecimento e alcance global.
156
fullcover
Crescimento, disciplina, inovação
e serviço de excelência no topo
das prioridades da nova Chubb
POR ADRIAN LADBURY
Uma das principais questões que as pessoas
colocaram a Andrew Kendrick nos últimos
meses foi se ficou surpreendido com a
notícia da aquisição da Chubb pela ACE,
aquando da divulgação da mesma em julho.
Falando abertamente, o veterano do
Lloyd’s admite que ficou surpreendido
porque foi um segredo muito bem guar‑
dado e porque se trata de um negócio de
grande dimensão.
Mas, tal como todos nós, Kendrick consi‑
dera que, assim que a poeira assentou,
as razões por detrás da aquisição come‑
çaram rapidamente a fazer sentido.
“Logo que Evan apontou as razões para
a aquisição, fez todo o sentido. E assim que
começámos o processo de planeamento
da integração nos últimos trimestres
e assim que tudo começou a tornar­‑se
realidade, posso dizer honestamente que,
aqui na Europa, as razões acabaram por
fazer ainda mais sentido”, afirma Kendrick.
O antigo subscritor do Lloyd’s, que
dirige a Chubb em Londres e na Europa,
disse que a aquisição iria ajudar a nova
Chubb a enfrentar três grandes áreas de
desafio e oportunidade que o mercado
segurador enfrenta na Europa: cresci‑
mento, disciplina e serviço.
Em primeiro lugar, Kendrick abordou
a área algo complexa do crescimento
numa economia global persistentemente
volátil e retraída.
“Os mercados globais tiveram um iní­cio de ano muito volátil. Estão claramente
a tentar dizer­‑nos algo e, se conseguirmos
ignorar o ruido diário e olhar mais além,
não é muito difícil perceber do que se
trata: o crescimento económico global
está aquém das expetativas”, afirmou
Kendrick sem rodeios.
Andrew Kendrick, Senior Vice President do grupo Chubb.
157
M D S  m a g a z i n e
Atualmente dou por
mim a pensar que, no
mercado de seguros, nem
sempre remamos para
o mesmo lado juntando
as nossas capacidades
e experiência, de uma
forma que que seja
vantajosa para os
clientes. Muitas vezes
dá-se pouco ênfase à
necessidade de tornar as
coisas fáceis de entender
por meio de clausulados
e definições claras.
158
O líder europeu da Chubb explicou
que, de acordo com os números do Banco
Mundial, em 2015 o Produto Interno
Bruto (ou PIB) voltou a baixar, descendo
dos 2,6% de 2014 para 2,4%. Além disso,
prevê­‑se agora que o crescimento recu‑
pere a um ritmo mais lento do que era
esperado anteriormente. De acordo com
o Banco Mundial, dificilmente chegará
aos 3% nos próximos anos.
De facto, as previsões do Fundo Monetário
Internacional (FMI) foram revistas em baixa
num valor de 0,2 pontos percentuais para
2016 e 2017, acrescentou.
“Pode não parecer significativo, mas
quando temos em conta as baixas taxas
de crescimento a que estamos a assistir
– e o facto de algumas economias euro‑
peias prosseguirem no esforço para se
libertarem do impacto da crise econó‑
mica global –, o panorama torna­‑se um
pouco mais sombrio”, explicou.
Desde o advento da crise financeira e da
consequente desaceleração económica, a
reação natural das empresas europeias,
incluindo as companhias de seguros, foi
claramente a de compensar este cres‑
cimento lento ou até negativo dos prin‑
cipais mercados europeus, procurando
crescer em mercados com um ritmo de
crescimento maior nas chamadas regiões
emergentes do mundo, como a África,
a América Latina e a Ásia.
Mas as coisas não são tão simples como
parecem. Nos últimos tempos, verificou­‑se
uma desaceleração continuada nas econo‑
mias emergentes e em desenvolvimento,
num contexto de declínio dos preços das
commodities, de fraco crescimento do
comércio global e fluxos de capital mais
baixos, apontou Andrew Kendrick.
Para agravar o problema, quando as
empresas como a Chubb e os respetivos
clientes procuram manter o crescimento
neste ambiente macroeconómico difícil,
existem muitos “riscos reais de deterio‑
ração à espreita”, indicou.
“Um deles é a possibilidade de um
abrandamento mais acentuado do que o
esperado em mercados emergentes. Outro
é a possibilidade de uma nova agitação nos
mercados financeiros. E há ainda o risco de
maior instabilidade geopolítica. Por outro
lado, é preciso ter em conta as ameaças à
Europa vindas de dentro, e relacionadas,
claro, com o Brexit, Schengen e outras
questões”, explicou.
“Ao mesmo tempo, o mercado segurador e
ressegurador viu uma ‘enorme quantidade’
de capital a entrar no setor nos últimos
anos”, afirmou.
“Este novo capital não vai desaparecer
de um dia para o outro e, pelo menos, a
mobilidade de capital e a facilidade com
que pode ser usado é muito diferente do
passado”, acrescentou.
Andrew Kendrick explicou que as três
grandes corretoras (Aon, Marsh e Willis­
‑Towers Watson) estimam que as fontes
alternativas de capital representam atual‑
mente entre 12 e 17% do capital global de
resseguros. Além disso, e apesar de a capa‑
cidade total do mercado de resseguros ter
começado a estabilizar em geral, e até a
decair ligeiramente em função das condi‑
ções de mercado, a percentagem de solu‑
ções alternativas continua a aumentar.
Nestas condições, o crescimento de
receitas torna­‑se “muito difícil” para qual‑
quer segurador à escala mundial, e ainda
mais na Europa, pelo que era preciso
tomar medidas, concluiu Kendrick.
“Como organização conjunta, somos
agora o maior segurador cotado de seguros
patrimoniais e de responsabilidades (P&C)
e, por exemplo, o segurador número um do
mundo em seguros financeiros. Este facto
incrementa o nosso conhecimento cole‑
tivo e uma maior capacidade de ‘ataque’”,
afirmou.
Andrew Kendrick entende que a nova
Chubb irá conseguir ter maior presença
no mercado e não apenas nos EUA, onde a
marca Chubb é muito poderosa. “A antiga
Chubb tem operações em 25 países, sendo
11 deles europeus. Por isso, juntos seremos
ainda mais fortes na Europa, o que é uma
boa notícia para os nossos clientes e para
fullcover
Ilustração por Tiago Galo
os nossos parceiros de corretagem, que
irão beneficiar de uma oferta ainda mais
ampla”, disse Kendrick aos clientes num
evento em Amesterdão.
“Existe igualmente a vantagem de ambas
empresas terem negócios complementares.
Por exemplo, aqui na Europa, a antiga ACE
é mais conhecida pelas suas contas globais
e liderança multinacional, ao passo que a
antiga Chubb é mais conhecida pelo seu
conhecimento no mercado de médias
empresas. No entanto, ambas as empresas
têm experiência nestes segmentos e esta
união dá­
‑nos uma base mais forte para
crescermos – e para ajudarmos os nossos
clientes a crescer”, continuou Kendrick.
“Em suma, temos confiança de que
a aquisição irá criar um potencial de
crescimento maior do que a soma das duas
empresas em separado. E temos a noção
clara de que o facto de nos tornarmos
maiores não nos impede de crescer ainda
mais. Se olharmos para a história de aqui‑
sições da ACE ao longo dos últimos 20 anos
aproximadamente, do Brasil e México à
Tailândia e Indonésia, podemos ver um
forte historial de aumento da diversifi‑
cação e de reforço da solidez, seja no que
respeita aos produtos, à distribuição ou à
geografia”, acrescentou.
O segundo grande foco da Chubb, e de
qualquer outro segurador de relevo nestes
tempos de dificuldades na economia e no
mercado, é, claramente, a disciplina.
Andrew Kendrick assistiu a muitas
mudanças e viveu períodos verdadeira‑
mente desafiantes, desde que iniciou a
carreira como subscritor no Lloyd’s no
final dos anos de 1970. Mas, segundo
indica, o mercado atual é o mais difícil que
conheceu e será necessário tomar decisões
difíceis para ter sucesso.
“Sinceramente, não me consigo lembrar
de uma outra altura na minha carreira em
que o ambiente de subscrição tenha sido tão
desafiante e, nos últimos 12 anos, tem vindo
a tornar­‑se cada vez mais difícil, sobretudo
na área das grandes contas”, explicou.
“Os tempos do lucro fácil já acabaram
há muito. Enquanto indústria, é provável
que tenhamos de estabelecer como obje‑
tivo um rácio combinado de cerca de
90% só para conseguirmos cobrir o nosso
custo de capital”, afirmou.
“E temos de partir do princípio de que,
no que respeita à definição de preços, não
conseguiremos melhor. Temos apenas de
construir os nossos planos para o futuro
segundo o princípio de que as coisas não
vão melhorar”, acrescentou.
O que é facto é que o contexto de taxas
de juro baixas no mundo desenvolvido
significa que se tornou mais difícil para
os seguradores ganhar dinheiro com os
investimentos que fazem. Mesmo o mais
otimista dos seguradores tem de admitir
que todos os indicadores mais recentes
indicam que esta situação não se irá
alterar a curto prazo.
“Afinal, até temos políticas de taxas
de juro negativas em alguns mercados.
Vários bancos centrais da Europa
159
M D S  m a g a z i n e
cortaram taxas de juro­‑chave para valores
abaixo de zero e mantiveram­
‑nas assim
durante mais de um ano. Agora o Japão está
a tentar o mesmo. Por isso, não se iludam, é
uma perspetiva difícil para qualquer segu‑
rador!”, afirma Andrew Kendrick.
Nos bons velhos tempos, as companhias
de seguro conseguiam subscrever com um
rácio combinado superior a 100% e, ainda
assim, obter dividendos assinaláveis supor‑
tados no resultado dos investimentos. Mas
agora já não, salientou.
Neste contexto, só as companhias de
seguro e de resseguro com a disposição e a
capacidade de subscrever com resultados
positivos irão sobreviver e desenvolver­‑se
e, felizmente, tanto a ACE quanto a Chubb
têm essa tradição, garantiu.
“As duas antigas empresas eram reco‑
nhecidas por terem uma cultura de subs‑
crição sólida. Na essência, somos subscri‑
tores – partilhamos uma paixão pela arte
e pela ciência da subscrição. E eu espero
que estejam de acordo que somos muito
claros no que toca ao nosso apetite pelo
risco. Temos, pois, muito em comum no
que respeita à nossa abordagem de subs‑
crição e ao nosso enfoque na disciplina.
Acredito que encaixamos bem e que todos
iremos beneficiar enormemente do facto
de estarmos juntos. Juntos estamos ainda
mais bem colocados para enfrentar as
difíceis condições de mercado”, afirmou.
Ao mesmo tempo, num momento em
que tanto as companhias de seguro como
as de resseguro têm de se enfocar numa
subscrição disciplinada, neste contexto de
mercado é também necessário que exista
um esforço sustentado para reduzir custos.
“Assim se explica grande parte da recente
atividade de fusões e aquisições no setor
internacional de seguros e resseguros”,
assinalou.
“A questão da disciplina também se
aplica aos custos. Uma base de custos
elevada e um mercado competitivo são
um problema para o nosso setor, e uma
das principais razões para a imensa ativi‑
dade de fusões e aquisições que se verifica
160
neste momento. XL­‑ Catlin, Mitsui­‑Amlin
e, quase, Zurich­‑RSA. Não me lembro de
tempos como estes”, afirmou.
Mais ainda, Andrew Kendrick está
convencido de que este processo de conso‑
lidação ainda não terminou. Segundo ele,
já tinham sido fechados ou anunciados
quase 50 negócios este ano e, no momento
desta palestra, o primeiro trimestre ainda
não tinha terminado.
“É muito pouco provável que esta tendência
pare. No ramo Não Vida, a concorrência
continua a ser intensa. As empresas
encontram­‑se sob a pressão de diversificar,
o que as leva a fazer aquisições. Regra geral,
quanto mais baixos forem os preços no
mercado segurador, maiores serão as razões
para fazer aquisições”, disse.
Embora seja difícil contrariar a conclusão de Andrew Kendrick segundo a qual
a disciplina na subscrição e no controlo
de custos é absolutamente crucial para
o sucesso num mercado tão difícil, tal
não significa que os subscritores possam
esquecer­‑se das necessidades dos clientes.
As companhias de seguros que se
centrarem exclusivamente no preço e
no controlo de custos, tentando assim
manter os retornos para os investidores a
curto prazo, irão inevitavelmente perder
as melhores contas e entrar numa espiral
descendente que será difícil de suster.
E aqui jaz o maior desafio de todos para
os subscritores de seguros do segmento
de empresas: como responder a neces‑
sidades cada vez mais desafiantes e
complexas dos clientes, e sobretudo de
clientes empresariais e multinacionais,
especialmente num ambiente de mercado
tão difícil.
Andrew Kendrick e a sua equipa de
gestão na Chubb estão claramente cons‑
cientes deste dilema, mas acreditam que a
combinação da ACE com a Chubb ajudará
a encontrar uma resposta.
“Deixámos bem claro que uma das
razões para a aquisição da Chubb é o
aumento da eficiência. A aquisição per­mitir­‑nos­‑á criar sinergias reais, o que,
por sua vez, nos dará a possibilidade de
investir nas áreas que interessam aos
clientes e, sobretudo, melhorar o nosso
serviço”, assegurou.
A extrema necessidade deste enfoque
num serviço inovador e melhorado no
mercado de seguros de empresas ficou
bem patente no inquérito anual que a
Commercial Risk Europe faz aos gestores
de risco: Risk Frontiers.
No ano passado, a Chubb, com o apoio da
FERMA, levou a efeito a sua própria pesquisa
junto de gestores de riscos europeus sobre a
mudança do papel do gestor de risco.
Sem surpresa, 79% dos gestores de riscos
acreditam que, no futuro, terão de pensar
e comportar­
‑se como “inovadores” e
“futuristas”, um número inequívoco que,
segundo Andrew Kendrick, constituiu um
dos principais resultados desta pesquisa.
Mas é evidente que os gestores de risco
não podem ser peritos de tudo por si sós,
apontou. Kendrick afirmou que 22% dos
gestores de risco que participaram no
inquérito indicaram que havia atual‑
mente uma falta de conhecimento sobre
riscos emergentes, por exemplo. “Assim,
será cada vez mais importante para os
líderes do risco de amanhã construir as
relações e as parcerias corretas dentro e
fora da sua atividade”, assinalou.
“Como deverá então o setor segurador
responder a este difícil desafio?”, pergunta
Kendrick.
A boa notícia para as companhias
de seguros é que a pesquisa da Chubb
dá a entender que os gestores de risco
(78% dos que responderam ao inquérito)
consideram o setor segurador uma parte
fundamental da solução, no que se refere
à gestão da mudança e à nova vaga de
riscos emergentes.
A questão central é a de saber se o setor
estará à altura do desafio ou se irá apenas
debatê­‑lo.
Kendrick, por exemplo, acredita que
não existe outra opção.
“Acredito que o setor terá simplesmente
de inovar para proporcionar o serviço de
fullcover
A grande capacidade da antiga Chubb de prestar serviço
de alta qualidade, desde os sinistros à avaliação de perdas,
é algo de que nos orgulhamos muito e em que continuaremos
a apostar.
que os clientes e os corretores precisam no
futuro. Se não o fizermos, eles encontrarão
outras soluções noutros locais”, assinalou.
Questão central: onde irão clientes
e corretores encontrar soluções alternativas se o mercado não lhes der
resposta?
O problema reside no facto de que uma
coisa é concordar que tem de haver uma
resposta e outra é encontrá­‑la, já que é
claro como água que, para que o mercado
responda verdadeiramente aos desejos
dos clientes, será necessária uma ação
coletiva e não apenas individual.
Andrew Kendrick reconhece clara‑
mente este desafio e esta oportunidade.
“Atualmente dou por mim a pensar
que, no mercado de seguros, nem sempre
remamos para o mesmo lado juntando
as nossas capacidades e experiência, de
uma forma que seja vantajosa para os
clientes. Muitas vezes dá­‑se pouco ênfase
à necessidade de tornar as coisas fáceis de
entender por meio de clausulados e defini‑
ções claras. Muitos riscos emergentes – já
de si complexos – estão a tornar­‑se ainda
mais difíceis devido a uma ‘manta de reta‑
lhos’ de abordagens menos adequadas por
parte do mercado” afirmou.
A questão de fundo é que, como iden­ti­fica
o inquérito Risk Frontiers da Commercial
Risk Europe, a inovação não se faz apenas
de produtos, mas também de abordagens e
da oferta de uma gestão de risco mais holís‑
tica, profunda e abrangente bem como de
soluções de transferência.
“Também temos de alargar as solu‑
ções que fornecemos, se pretendermos
continuar a ser importantes para os
nossos clientes no futuro. No nosso setor
insiste­‑se muitas vezes em “impingir o
produto” – soluções inflexíveis que não
vão ao encontro das necessidades indi‑
viduais. Temos também de ir para além
da compensação financeira e aprofundar
os conhecimentos em gestão do risco,
serviços de avaliação de perdas e resposta
‘prática’ aos incidentes ao longo de toda a
relação”, afirmou Kendrick.
“A inovação raramente é fácil. Mas o
mercado segurador não foi inventado para
fazer coisas fáceis, e não nos tornamos
líderes mantendo­‑nos na nossa zona de
conforto. Enfrentar problemas de risco
complexos é a razão da nossa existência”,
continuou.
Kendrick admitiu que a Chubb não tem
as respostas todas. No entanto, defendeu
que a fusão das duas empresas significou
um grande passo em frente neste sentido.
“Agora temos um leque mais alargado
de talento, de conhecimento e de ideias.
Já este ano, anunciámos um novo serviço
na área do risco cibernético, disponibi‑
lizando um serviço de resposta a inci‑
dentes 24/7 em parceria com a Crawford
& Company. E continuaremos a investir
e a trazer estes serviços com valor acres‑
centado para o mercado numa grande
variedade de linhas de negócio, de forma
a inovar para além dos clausulados das
apólices de seguros”, explicou.
Os programas multinacionais são uma
área óbvia em que um serviço melhorado
é muito mais importante para os gestores
de riscos ou de seguros do que o produto
ou o preço por si sós. A Chubb reconhece
este facto, afirmou.
Andrew Kendrick disse aos gestores
de riscos holandeses e belgas presentes
que a sua pesquisa com gestores de risco
de empresas multinacionais europeias
mostrou que menos de 30% dos gestores
de risco estavam muito satisfeitos com os
níveis gerais de serviço das suas segura‑
doras, no que se refere aos seus programas
multinacionais. Havia ainda menos
gestores de risco satisfeitos com o desem‑
penho na regularização de sinistros.
Kendrick indicou que, com base na
pesquisa da Chubb, atualmente, 70% dos
gestores de risco europeus dizem que
estão a lidar com mais sinistros fora do
seu mercado nacional e, em geral, estão
a trabalhar com sinistros multinacionais
mais complexos do que era habitual.
“Bons resultados no que se refere
aos sinistros são seguramente o teste
do sucesso para qualquer programa de
seguros global, pelo que se trata de algo
que temos de fazer bem”, disse.
“Outra área a melhorar, de acordo
com a pesquisa, é a da eficácia das solu‑
ções tecnológicas. Como consequência,
Andrew Kendrick assegurou aos gestores
de riscos que a Chubb continuará a
investir na melhoria da sua plataforma
Worldview.
“De um modo mais geral, a grande capa‑
cidade da antiga Chubb de prestar um
serviço de alta qualidade, desde os sinis‑
tros à avaliação de perdas, é algo de que
nos orgulhamos muito e em que continua‑
remos a apostar”, prometeu aos clientes.
“Por isso, aqui têm – três temas e desa‑
fios centrais que acredito que estamos a
enfrentar na Europa neste momento: um
desafio de crescimento, uma necessidade
de disciplina e uma procura de serviços
inovadores e de alta qualidade. Na nova
Chubb, acredito que estamos mais bem
colocados do que nunca para dar resposta
a estes desafios e esperamos traba‑
lhar convosco no âmbito da nossa nova
marca”, concluiu Andrew Kendrick. •
161
M D S  m a g a z i n e
temos agora uma oportunidade de crescer em conjunto e
melhorar o serviço para os clientes. Estes são apenas dois
exemplos que eu penso que mostram que a nova Chubb é
mais do que a soma das partes.
Véronique Brionne foi nomeada
Presidente regional da Chubb para a
Península Ibérica em fevereiro de 2016,
na sequência da aquisição da Chubb pela
ACE. Anteriormente, tinha sido presidente
regional da ACE para a Península Ibérica
durante dois anos. Antes de integrar a ACE,
Véronique Brionne trabalhou durante 15
anos na AXA, onde teve a oportunidade
de exercer a sua atividade em diferentes
países, incluindo Espanha.
A aquisição da Chubb por parte da ACE levou a que a nova
empresa se passasse a chamar simplesmente Chubb.
O que significam estas mudanças para a empresa?
Acredito que somos uma combinação fantástica. A aquisição
juntou os 130 anos de experiência de subscrição e dedicação
ao serviço docliente da Chubb e os 30 anos de excelência
técnica de subscrição, o amplo apetite pelo risco e a presença
global da ACE. Em conjunto, somos o principal subscritor mundial de
riscos profissionais e estou certa de que nos vamos tornar
líderes de mercado em Espanha e em Portugal. De facto,
existe uma grande variedade de segmentos – da responsa‑
bilidade civil de administradores e dirigentes, às ciências
da vida ou viagens de negócios – em que a nossa capacidade
combinada nos dá uma oportunidade única de melhorar os
produtos e serviços que disponibilizamos no mercado, e a
nossa intenção é aproveitar esta oportunidade ao máximo.
Na minha opinião, o que é mais interessante na Península
Ibérica é o facto de os nossos pontos fortes serem complemen‑
tares. A equipa da Chubb está muito entusiasmada por poder
ter acesso ao nosso conhecimento especializado e à nossa
tecnologia, de que é exemplo a plataforma Worldview no
espaço multinacional. Por outro lado, estou muito entusias‑
mada relativamente à capacidade que os nossos colegas da
antiga Chubb têm no mercado de médias empresas, no qual
a ACE também tem vindo a investir bastante e, na verdade,
162
De um modo geral, como irão estas mudanças
beneficiar os clientes atuais e futuros?
Os nossos clientes e parceiros atuais e futuros na Península
Ibérica irão beneficiar de uma relação comercial com uma
companhia de seguros que tem uma capacidade e uma
presença global quase sem paralelo, uma ampla oferta de
produtos e uma robustez financeira excecional e que prima
pela excelência na subscrição e por uma gestão de sinistros
de primeiro plano.
Mas nós somos mais do que a nossa dimensão e robustez
financeira dão a entender. Podemos ser globais, mas, ao
mesmo tempo, somos uma empresa verdadeiramente local
nas regiões em que operamos. Podemos ser grandes, mas não
somos maiores do que o nosso menor cliente. Em Espanha e
em Portugal, a nossa rede regional de agências locais é espe‑
cialmente importante para os nossos clientes e para a nossa
proposta de serviço. Por isso, penso que é muito importante
tornar claro que esta fusão permitirá solidificar
e reforçar esta presença.
Qual foi a reação que teve desses clientes desde que a
aquisição se consumou no mês passado?
A resposta dos clientes tem sido incrivelmente positiva e
o nosso enfoque durante o processo foi o de assegurar que
nada se alterava em relação a eles e que tinham o mesmo
nível de serviço de sempre. Há ainda muito trabalho a fazer
para harmonizar as duas empresas, mas deitámos imediata‑
mente mãos à obra e encaramos o futuro com otimismo.
Na sua opinião/da Chubb, quais são os principais
desafios que as empresas enfrentam em Espanha e em
Portugal neste momento?
Creio que a maioria do mercado enfrenta os mesmos desafios
neste momento – condições de mercado altamente compe‑
titivas, o desafio de conseguir crescer em economias euro‑
peias maduras e num cenário de crescimento reduzido pós­
‑crise, bem como a necessidade de as companhias de seguros
se tornarem mais eficientes em geral.
A nova marca Chubb é agora uma enorme entidade de
seguros global de grande dimensão. Vamos ver mais
consolidação no mercado de seguros?
É evidente que a aquisição da Chubb é apenas uma de muitas a
que assistimos nos últimos tempos. Não quero fazer previsões,
especialmente num contexto tão volátil como o atual. Mas o
que eu diria é que não é provável que estas pressões desapa‑
reçam num futuro próximo. A consolidação continua a ser
uma resposta óbvia, embora haja muitas formas diferentes de
fazer face aos desafios que o mercado coloca neste momento. •
fullcover
Os caminhos de
ferro de Bagdad
POR PEDRO CASTRO CALDAS
→ Pedro Castro Caldas nasceu em
Lisboa em 1950 e licenciou-se em
Engenharia Mecânica no Instituto
Superior Técnico em Lisboa tendo
recebido formação complementar
de “project management” na Suíça.
Exerceu funções de “project
manager” na Divisão de Energia da
Mague, até ingressar em 1987 na
indústria seguradora na área dos
riscos de engenharia, assumindo
funções de Direcção Técnica nas
áreas de seguro e resseguro Não-Vida
sucessivamente na Companhia de
Seguros Tranquilidade, na Mútua
Seguradora da Indústria Alemã HDI e
a partir de 1993 até 2013 na Ocidental
Seguros e noutras parcerias de
Seguros do Millennium bcp, onde no
período de 1994 a 2004 foi membro
do Risk Management Group, do grupo
segurador pan-europeu EUREKO.
Coordenou e participou em vários
projectos de seguro e resseguro de
grandes riscos de engenharia em
regime de parcerias público privadas
e outros entre os quais com principal
destaque o projecto de construção e
exploração da rede do Metro do Porto,
tendo até 2013 coordenado várias
Comissões Técnicas na Associação
Portuguesa de Seguros. A partir de
2013 tem-se dedicado ao estudo e à
consultoria de gestão de risco.
Na sequência da entente estabelecida
entre a Alemanha Imperial e o Império
Otomano nos finais do século XIX início
do século XX e da visita em 1899 do Kaiser
Guilherme II ao “Califa dos Crentes”
o Sultão Abdul Hamid II, o Deutsche
Bank, em apoio de investidores alemães,
austríacos, suíços e de outras nacionali‑
dades, participou na criação da Sociedade
Imperial Otomana dos Caminhos de
Ferro de Bagdad, para ligação de Berlim a
Bagdad do então Império Otomano, atra‑
vessando o Império Austro­
‑Húngaro, a
Roménia, a Bulgária, a Turquia, a Arménia
a Síria e o Iraque, no que o sindicato de
investidores que patrocinaram a inicia‑
tiva considerava vir a ser uma “grande
avenida de comércio”.1
Com este projecto, os alemães pretendiam
na prática aceder aos campos de petróleo
no Iraque, e através de uma ligação ao
porto de Baçorá garantirem um melhor
acesso à parte oriental do império colo‑
nial alemão, sem estarem sujeitos ao atra‑
vessamento do Canal de Suez; e o Império
Otomano desejava manter o controlo da
Arábia e expandir a sua influência através
do Mar Vermelho no Egipto que passara a
ser controlado pelos britânicos.
Este projecto, encarado miticamente
como um meio de levar o conhecimento
e as modernidades tecnológicas e cientí‑
ficas ocidentais ao “berço da civilização”,
punha em causa o status quo colonial exis‑
tente no Médio Oriente, controlado pela
Grã­
‑Bretanha, tornando­
‑se numa fonte
de tensão internacional nos anos imedia‑
tamente anteriores à 1ª Guerra Mundial, o
que segundo alguns historiadores poderá
ter sido uma das principais causas da
sua deflagração, cujo teatro de opera‑
ções europeu se veio a alargar ao Médio
Oriente, levando à queda e à ascensão de
novos protagonistas e a novas partilhas
territoriais nunca saradas na situação do
pós­‑guerra.
O estabelecimento de rotas de comuni‑
cação acessíveis a transporte de pessoas e
bens, iniciadas com os “descobrimentos”
portugueses para o Oriente e para o Novo
Mundo, como defendem alguns autores,
estarão na origem do fenómeno da “globa‑
lização” dos nossos dias, como processo
de aprofundamento internacional da
integração económica, social, cultural e
política, assente nos seguintes aspectos
básicos: comércio e transações finan‑
ceiras, movimentos de capital e de investi‑
mento, migração e movimento de pessoas
e a disseminação de conhecimento2.
Mesmo que, à data, os desígnios das
potências imperiais, ao estabelecerem
novas vias de comunicação, fosse o de
organizar e perpetuar o domínio colonial,
em ambiente de paz de forma a tornar
mais eficiente a exploração dos domí‑
nios através da pacificação e submissão
dos povos indígenas e do fácil acesso
aos respectivos recursos naturais, subs‑
tituindo assim as ineficientes antigas
práticas de organização do comércio
desenvolvidas de “forma militar e
análoga à da guerra, como uma actividade
adicional do pirata e do corsário, da cara‑
vana armada, do caçador e do mercador
de espada, dos burgueses armados das
cidades, dos aventureiros e dos explo‑
radores, dos plantadores e conquista‑
dores, dos apresadores e dos traficantes de
escravos…”, é um facto que estes desíg‑
nios de eficiência tornaram imparável
a “globalização” assente nos aspectos
básicos atrás referenciados. Ora, mau
grado os efeitos perniciosos que justa‑
mente são atribuídos à “globalização”;
resultantes da perda de parte da sobe‑
rania dos Estados com o surgimento de
organizações supragovernamentais fora
do controlo democrático e dos próprios
163
Ilustração por Carlos Pinheiro
M D S  m a g a z i n e
164
fullcover
Estados, dela resultou os “mais fracos”
terem passado a ter acesso facilitado, ao
conhecimento através das novas tecno‑
logias de informação e à livre circulação,
sem que os “mais fortes”, em o querendo,
tenham a possibilidade de o impedir
com recurso a novos “muros” cada vez de
menor eficácia e de mais difícil aceitação.
Duma forma geral a geografia humana
das várias regiões e continentes e em
particular da Europa, resulta de uma
miscigenação de culturas e de etnias em
consequência de invasões e migrações
imparáveis ao longo dos séculos. Sem ser
necessário no caso europeu retroceder às
invasões bárbaras fundadoras de novas
Nações nascidas nas ruínas do Império
Romano, ou às diásporas resultantes das
perseguições religiosas, na história mais
recente, os antigos Estados imperiais a par
de terem promovido as suas emigrações
para o exterior, absorveram no seu inte‑
rior e no interior dos seus domínios, vagas
de imigrações, criando em ambas as situa‑
ções novas comunidades geradoras de
oportunidades de progresso da humani‑
dade baseado na disseminação do conhe‑
cimento mútuo dos povos e do comércio
associado à paz, sem prejuízo de por vezes
eclodirem aqui e ali “ajustamentos” mais
ou menos circunscritos e mais ou menos
violentos, motivados por antagonismos
étnicos e religiosos e de disputa de inte‑
resses comerciais e territoriais, resul‑
tando em confrontos, perseguições e no
limite em genocídios e na guerra.
Na actualidade, como que em movi‑
mento inverso do recente passado colo‑
nial, chegam às portas da Europa ondas
migratórias geradoras de tensões, que
muitos vêem como uma ameaça à paz
e à segurança, por ironia da história, no
caso dos imigrantes vindos do Médio
Oriente, percorrendo cem anos depois
o mesmo trajecto que o “caminho­
‑de­
‑ferro de Bagdad” com destino a Berlim,
que à data, é certo, foi construído com o
desígnio unilateral do Reich alemão de
acesso às colónias e às matérias primas –
o que tanto incomodou o status quo
do império britânico que sentindo­
‑se
ameaçado levou à guerra − mas também
pensado miticamente como um meio
de levar o “conhecimento ocidental” ao
“berço da civilização”.
Contudo, contrariamente aos que se
sentem ameaçados no seu status quo, os
mais esclarecidos, em Berlim e noutros
lugares, são levados a identificar este
trânsito percorrido através dos “novos
caminhos­
‑de­
‑ferro de Bagdad”, desta
feita não como trajecto para envio expe‑
dito de colonos e garantir o acesso fácil
aos recursos naturais, mas como um
processo de retorno facilitador de novas
oportunidades de intercâmbio multi‑
lateral dos povos; quer através de um
possível contributo demográfico e produ‑
tivo desta massa humana afluente porta‑
dora de esperança e do “conhecimento
ocidental”, assim concorrendo para
o progresso dos Estados acolhedores;
quer no prospectivo fomento das rela‑
ções culturais e de comércio interna‑
cional após o desejável regresso a casa
destes imigrantes, num possível futuro
de pacificação e reconstrução das zonas
de guerra que estiveram na origem dos
movimentos migratórios, no pressu‑
posto que o progresso se conquista na
capacidade de superação das dificul‑
dades ou dito de outra forma é na acer‑
tada avaliação das forças e das fraquezas
que se constroem as oportunidades e se
reduzem as ameaças. •
1 Com o mesmo desígnio de acesso expedito aos
domínios coloniais, os britânicos projectaram uma
linha de caminho­‑de­‑ferro de ligação do Cabo ao
Cairo para unificar as suas possessões africanas,
facilitar a governabilidade, permitir que o exército se
movesse rapidamente para pontos críticos, ajudando
na colonização e incentivando o comércio.
2 In AL­‑RHODAN, Nayef R.F, STOUDMANN, Gérard –
Definitions of Globalization: a comprehensive overview
and a proposed definition.
Fontes Bibliográficas
JASTROW, Morris – The War and the Bagdad Railway:
the story of Asia Minor and its relation to the present
conflict. [S.l]: Lippincott, 1918.
MCMURRAY, Jonathan S. – Distant ties : Germany, the
Ottoman empire, and the construction of the Baghdad
railway. Westport, Conn.: Praeger, 2001. ISBN
0275970639
POLANYI, Karl – A grande transformação: as origens
políticas e económicas do nosso tempo. Lisboa:
Edições 70, 2012. ISBN 978­‑972­‑44­‑1660­‑1.
O autor do texto não escreve ao abrigo do novo
Acordo Ortográfico.
165
M D S  m a g a z i n e
LEITURAS
L
FUSE: FORESIGHT-DRIVEN
UNDERSTANDING, STRATEGY
AND EXECUTION
KRISHNADAS, Devadas
Singapore: Marshall Cavendish
Business, cop 2015.
ISBN 978-981-4721-12-7
Devadas Krishnadas é um reputado líder de
opinião, sendo frequentemente convidado
para participar em conferências e fóruns
internacionais.
Em março de 2014, Krishnadas foi
Devadas Krishnadas é o fundador e
o CEO do grupo Future-Moves, tendo
desempenhado um papel fundamental no
desenvolvimento da política social e fiscal
de Singapura. É autor de Sensing Singapore:
Reflections in a Time of Change, e tem vindo
a ser publicado e citado em periódicos
internacionais dedicados a questões de
estratégia e antevisão do futuro.
Vivemos num mundo cada vez mais
complexo e incerto, mas infelizmente a
maioria das empresas e organizações
não toma isto em consideração quando
planeia as suas estratégias – ainda tem
uma perceção do mundo como simples
e estático. É essencial aceitarmos e
prepararmo-nos para um futuro que
está em constante mudança e que é
imprevisível. FUSE oferece uma nova
perspetiva para enfrentar problemas e
incorporar a incerteza na análise.
A leitura deste livro é de um valor
incalculável para qualquer líder ou
gestor empresarial. A obra dá conselhos
práticos sobre competências estratégicas
e abordagens necessárias para ajudar os
que tomam as decisões a compreender o
complexo mundo atual para nele poderem
prosperar.
166
convidado para uma intervenção sobre o
futuro da China no evento MDS Talks' (um
fórum de discussão sobre assuntos atuais
de relevância, organizado pelo grupo MDS).
Krishnadas apontou três aspetos
estratégicos para o século XXI: em primeiro
lugar, os princípios estratégicos que
determinam o sucesso no novo século; em
segundo lugar, a forma como os governos,
as empresas e as instituições poderão estar
mais bem posicionadas para lidar com a
mudança e, em terceiro e último lugar, as
repercussões das alterações políticas e
económicas na Ásia e a forma como os
decisores poderão avaliar melhor a entrada
no mercado da China.
fullcover
GOOD FOR THE MONEY:
MY FIGHT TO PAY
BACK AMERICA
BENMOSCHE, Bob
St. Martin’s Press, cop, 2016.
ISBN 978-1250072184
Benmosche renunciou ao cargo em 2014,
após cinco anos à frente da seguradora,
a AIG tinha já devolvido 94 mil milhões de
dólares dos empréstimos de emergência
ao banco central e permitido ao Governo
que recuperasse o seu investimento de 68
mil milhões de dólares em ações com lucro.
Good For the Money é a história da
carreira de Benmosche, do que aconteceu
nos bastidores da AIG e da sua luta contra
um Conselho de Administração hostil, um
Congresso combativo e uma imprensa
impiedosa. É uma história de perseverança
e dos reveses de um homem empreendedor
(um «Herói Americano», no livro Too Big to
Fail, de Ross Sorkin), que fez tudo o que
podia para salvar a AIG, o seu bom-nome,
os seus colaboradores e a sua moral.
O livro é a visão de um líder, um homem que
viveu de acordo com os seus princípios e
as suas incomparáveis lições de liderança.
Não deixem de ler (ou reler) a entrevista a
Robert Benmosche publicada na FULLCOVER
n.º5 2012 onde ficamos a conhecer o homem e a
sua visão para a recuperação da AIG: “I believe
we are what we choose to make ourselves”.
Esta é a história da recuperação da
AIG (American International Group) da
falência iminente, contada pelo homem
que a salvou quando estava à beira de um
naufrágio financeiro.
Em 2009, no auge da crise financeira,
a AIG estava a afundar-se rapidamente.
A companhia de seguros foi fortemente
atingida pela crise do subprime de
setembro de 2008, devido aos maus
resultados da sua filial AIG Financial
Products, salvando-se apenas pela
intervenção do Governo Federal com um
resgate na ordem dos 182 mil milhões de
dólares.
Quando o chamaram de uma situação
de reforma e o convidaram para assumir o
comando, em substituição do anterior CEO
Ed Liddy, o plano de ação era fazer uma
rápida venda de ativos para reembolsar o
Governo, tão depressa quanto possível.
Mas Benmosche tinha outras ideias.
O seu plano era fazer com que a AIG
desafiasse todas as probabilidades e
pagasse os empréstimos na totalidade.
E foi exatamente isso que fez. Estabeleceu
novas diretrizes e, numa questão de meses,
alterou completamente a situação. Em três
anos, a AIG tinha reembolsado na totalidade
a impressionante dívida que tinha ao
Governo dos EUA – incluindo juros. Quando
THE CULTURE MAP:
BREAKING THROUGH THE
INVISIBLE BOUNDARIES
OF GLOBAL BUSINESS
MEYER, Erin
New York: Public Affairs, cop. 2014
ISBN 978-1-61039-250-1
Organizacional da escola de gestão
INSEAD, em Fontainebleau, França. No
seu novo livro, The Culture Map, descreve
a forma como as pessoas de diferentes
culturas têm em conta e comunicam as
respetivas ideias no seu trabalho, por
vezes de modos bastante diferentes. Este
livro expõe em pormenor dados recolhidos
de investigações levadas a cabo em 20-30
países de uma maneira com a qual as
pessoas se podem relacionar e que podem
compreender.
Neste mundo globalizado, os negócios
não têm fronteiras; por esse motivo, está
a tornar-se cada vez mais importante
ter competências para navegar pelas
diferenças culturais e compreender o
“código oculto” das culturas estrangeiras,
de forma a não cometer nenhum erro que
possa arruinar negócios ou destruir uma
carreira.
As pessoas podem “perder-se na
tradução”, como diz Erin: “Se interagirmos
com outras pessoas presumindo que a
cultura não importa, o nosso mecanismo-padrão levar-nos-á a ver os outros através
das nossas próprias lentes culturais e a
julgá-los de forma correta ou incorreta”.
O livro contém vários exemplos destes
choques culturais: os americanos
normalmente fazem três comentários
agradáveis antes de dizerem algo negativo
para que, quando chegam ao ponto que
interessa – a parte má –, alguém de
outra cultura possa não prestar atenção à
verdadeira mensagem, já que estará focado
nos comentários positivos. Por outro lado,
os franceses, os holandeses, os israelitas
e os alemães vão diretos ao assunto, “a sua
apresentação foi simplesmente horrível”,
o que pode causar um ambiente estranho
e algum desconforto a pessoas de outras
culturas que não estão habituadas a esta
mentalidade.
O livro fornece-nos um enquadramento
analítico com conselhos práticos e úteis
para se ter sucesso num mundo global.
Em 2015 Erin Meyer esteve no Porto no
programa Oficina de Líderes da Universidade
Católica do porto onde apresentou o seu
livro, Culture Map, e abordou os impactos
das diferenças culturais no mundo global
e como é importante não nos deixarmos
influenciar pelos estereótipos se quisermos
ser bem-sucedidos num processo de
Erin Meyer é Professora Associada
no Departamento de Comportamento
internacionalização.
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