Fachbeitrag

360°-Review nach 18 Monaten Projekt-Coaching. Ein
praktischer Erfahrungsbericht.
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Nicolai Rathmann , Christine Deger
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orgalean GmbH, 47228 Duisburg, E-Mail: [email protected]
GaVI Gesellschaft für angewandte Versicherungsinformatik mbH, 68165 Mannheim, E-Mail: [email protected]
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Einleitung
Die GaVI ist der Rechenzentrums- und InfrastrukturDienstleister der drei öffentlichen Versicherungsgruppen
Provinzial NordWest, SV SparkassenVersicherung und Versicherungskammer Bayern. Neben der Sicherstellung eines
reibungslosen und performanten IT-Betriebs ist die Weiterentwicklung im Rahmen von Projekten maßgeblicher Bestandteil der Unternehmenstätigkeit.
Aus diesem Grund hat die GaVI in den vergangenen Jahren viel Zeit, Energie und Geld in die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter investiert. Und da die Menge und
Komplexität der Arbeit ständig zu nimmt, geht es neben fachlichen Schulungen vor allem darum, ein einheitliches hohes
Niveau in den „Soft Skills“ zu erreichen. Zu den „theoretischen“ Seminaren wurde ausgewählten Projektleitern darüber hinaus auch ein erfahrener Projektcoach zur Seite gestellt, eine für das Unternehmen in diesem Kontext neue
Maßnahme.
Dieser Beitrag stellt die Erfahrungen nach insgesamt 18
Monaten Projekt-Coaching in einer 360°-Perspektive dar und
gibt Anregungen für den Einsatz der Methode ProjektCoaching. Folgende Sichtweisen werden eingenommen:
1.1
•
Gecoachte Projektleiter
•
Führungskräfte der Projektleiter
•
Projekt-Auftraggeber
•
Geschäftsführung
•
Projekt-Coach
Die Autoren
Nicolai Rathmann ist Prokurist und Senior-Berater der
orgalean GmbH. Er unterstützt Unternehmen bei der
nachhaltigen
und
ganzheitlichen
Optimierung
ihres
Projektmanagements, insbesondere durch das Coaching von
Projektverantwortlichen. Vor seiner Tätigkeit als Berater war
er in verschiedenen Projekt- und Linienrollen in
Versicherungsunternehmen tätig. Herr Rathmann ist
zertifizierter PMP® (Project Management Professional) und
PRINCE2® Practitioner.
Christine Deger ist Abteilungsleiterin Netzdienste und
Netzsicherheit bei der GaVI mbH. Sie hat das in diesem
Beitrag vorgestellte Projektcoaching sowohl als verantwortliche Führungskraft als auch als Coachee in einer Projektleitungsrolle intensiv begleitet.
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Auslöser und Rahmenbedingungen
Die GaVI stand vor einigen Jahren – wie viele mittelständische Unternehmen – vor der Herausforderung, ihr Projektmanagement weiter zu professionalisieren:
•
Die Projektarbeit gewinnt zunehmend an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Bei den Kunden wird ein immer größerer Teil der Aufgaben
und Weiterentwicklungen der Systeme in Projekten organisiert.
•
Die Grenzen zwischen Tages- und Projektgeschäft verschwimmen immer mehr. Die Verschiebung von Projektaktivitäten in den laufenden Betrieb erschwert zum Teil die transparente
Berichterstattung an den Kunden. Der erzielte
Mehrwert der Projekte wird dadurch oftmals
nicht sichtbar.
•
Für eine zunehmende Profit Center Orientierung
ist eine intensivere betriebswirtschaftliche Steuerung und Auswahl von Projekten sowie ein sauberes Ressourcenmanagement erforderlich.
Die unternehmensweite Projektzusammenarbeit
und die Zusammenarbeit mit Kundenprojekten
wird durch heterogene Ansätze erschwert.
Die Antwort auf diese Herausforderungen war im ersten
Schritt die Entscheidung zur Einführung von PRINCE2® als
Grundlage für eine unternehmensweit einheitliche Projektmanagement-Systematik. PRINCE2® wurde unter anderem
deswegen anderen Standards vorgezogen, weil die GaVI
schon einige Jahre intensiv ihre Prozesse an ITIL® ausgerichtet hatte und der „verwandte“ ProjektmanagementStandard einen gewissen Wiedererkennungswert enthielt.
Im nächsten Schritt wurde eine Projektleiter-Ausbildung
mit dem Ziel entwickelt, neuen Projektleitern eine Grundlagenausbildung für ihre Tätigkeit zu vermitteln. Diese setzte
sich aus einem PRINCE2®-Foundation Seminar sowie Soft
Skill Seminaren zusammen.
Der Transfer der im Standard beschriebenen und in den
Seminaren vermittelten Inhalte erwies sich in der Praxis als
schwierig:
•
•
Die PRINCE2®-Foundation-Seminare vermitteln
Fachwissen im Standard, nicht jedoch in der
praktischen Anwendung im konkreten unternehmerischen Umfeld.
•
Die Mitarbeiter haben Anlauf-Schwierigkeiten,
das erworbene Wissen in der Praxis anzuwenden.
Methoden- und Sozialkompetenz stehen in der
Ausbildung „nebeneinander“, anstatt ganzheitlich betrachtet zu werden.
Gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen orgalean
wurde daraufhin – zunächst testweise, dann als integraler
Bestandteil der Projektleiterunterstützung – ein Projektcoaching aufgebaut, welches mit den oben genannten
Schwierigkeiten praxisorientiert und pragmatisch umgeht.
•
3
3.1
Woche über einen Zeitraum von 3-6 Monaten ausgegangen
werden.
Auch wenn die individuellen Coachings unterschiedlich
ausgestaltet wurden, konnten wiederkehrende Schwerpunkte
ausgemacht werden:
Tabelle 1: „Harte“ Coaching-Schwerpunkte
Bereiche
Projektauftragsklärung
Rollen
•
Zusammenarbeit mit Kunden
•
Rollenschärfung Auftraggeber
und Projektleiter
•
Zusammenspiel mit Auftraggeber und Lenkungsausschuss
•
Projektplanung Methoden und
Werkzeuge
•
Umgang mit Anforderungen
und Änderungen
•
Eskalationsverfahren
•
Berichtswesen und Controlling
aufsetzen und etablieren
Methoden
Ziel des Projektcoachings ist es, dass der Coachee als
Projektleiter seinem Auftrag und den an ihn gestellten Anforderungen gewachsen ist und sein Projektmanagement so
steuert, dass seine Potenziale und Stärken in vollem Umfang
genutzt werden.
Der Coach dient als Sparringspartner, Feedbackgeber
und „Gewissen“. Seine Arbeit ist ein Mix aus proaktivem
Handeln und situativem Reagieren. Wichtigstes Handwerkszeug des Projektcoaches sind Fragen – der Antwortende
erkennt oder erarbeitet die Lösung sich im Idealfall selbst.
Der Coach übernimmt dabei keine operativen Projektleitungsaufgaben, sondern bleibt im Hintergrund. Er achtet
darauf, dass er keine Assistenzaufgaben für den Coachee
übernimmt.
Der Projektcoach agiert so, dass der Coachee nach dem
Coaching gestärkt und selbstständig weiterarbeiten kann und
möglichst kein Coaching mehr benötigt. Das Coaching hat
somit einerseits den Charakter einer Personalentwicklungsmaßnahme, leistet aber auch einen Beitrag zur Sicherstellung des Projekterfolgs.
3.2
•
Projektcoaching
Unser Verständnis von Projektcoaching
Tabelle 2: „Weiche“ Coaching-Schwerpunkte
Bereiche
Themen
Selbstorganisation •
(Eigene) Kapazitätsklärung
zwischen Linie und Projekt
•
Aufgabenmanagement und
Priorisierung
•
Selbstmotivation für Management-Aufgaben
•
Führung in der Sandwichposition zwischen Linienführungskräften, Projektmitarbeitern
und Kunden
•
Professioneller Umgang mit
Kunden
•
Organisation und Durchführung von Projektteamsitzungen, Lenkungsausschüssen
und Kick Off
•
Reflexion der eigenen Wirkung, Fremd- und Selbstbild
Führung
Schwerpunkte im Coaching
Die Projektleiter werden durch die vom Coach eingebrachten Methoden und Aspekte im operativen Projektmanagement und durch das angebotene Feedback und individuelle Unterstützung in ihrer persönlichen Weiterentwicklung
gefördert. Dabei werden sowohl „harte“ Themen des Projektmanagements als auch „weiche“ Themen des Verhaltens,
der Kommunikation und Führung thematisiert. Durch einen
coachingorientierten und pragmatischen Ansatz gewährleistet der Projektcoach den Wissenstransfer und eine persönliche Weiterentwicklung der Projektleiter. Die konkreten
Schwerpunkte des Coachings werden durch Projektcoach
und Projektleiter gemeinsam erarbeitet und gemeinsam mit
Regeln für die persönliche Zusammenarbeit in Form von
„Coaching-Spielregeln“ festgehalten.
Der Umfang eines Projektcoaching hängt somit sehr von
der individuellen Ausgestaltung ab. Für einen unerfahrenen
Projektleiter kann aber von ca. einem „Coachingtag“ pro
Themen
Ziele
Kommunikation
4
4.1
Erfahrungsberichte
Gecoachte Projektleiter („Coachees“)
Der Coach begleitet den Projektleiter im Projektalltag von
Projektsitzungen, Berichten und Präsentationen gibt in regelmäßigen Terminen durch sein Feedback den Coachees
die Möglichkeit der Reflexion auf ihr Agieren als Projektleiter.
Für einen frischgebackenen Projektleiter ist der erste
Schritt oftmals der schwierigste – die Übertragung des in
Seminaren Gelernten auf die Praxis: „Worum geht es jetzt
eigentlich konkret, was ist alles da, was muss konkret getan
werden?“ Der Projekt-Coach kann helfen, Antworten auf
diese Fragen zu finden und sowohl die PRINCE2®-Methodik
als auch die „Soft Skills“ wie Präsentation und Moderation im
Projektalltag aufzuarbeiten und anzuwenden.
Diese Einsicht ist anfänglich bei den Coachees oft nicht
vorhanden, sondern muss sich erst durch konkretes Erleben
einstellen. „Coaching“ ist hierfür einfach ein zu breiter und
von Mitarbeitern wenig selbst erlebter Begriff.
Die Schwerpunkte des Coachings werden individuell auf
den Coachee, das Projekt und die Projektphase angepasst.
Auch die vorhandene Standardisierung und Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen ist bedeutend – je nachdem geht es um das Anwenden generischer
Vereinbarungen oder um die pragmatische Entwicklung neuer oder angepasster Methoden.
Der Coach kann eine kompetente andere Meinung zu einem Sachverhalt liefern, Sparringspartner oder Mentor sein.
Entweder er bestärkt den Coachee, seinen Weg weiter zu
gehen oder er regt zu anderen Sichtweisen an und steuert
Erfahrungswerte aus vergleichbaren Situationen bei. Die
Coachees erhalten durch diese Sicherheit des erfahrenen
Projektcoaches mehr Klarheit und Routine, die sie sowohl in
„ihrem“ Projekt einsetzen können als auch als gewonnene
Erfahrung mitnehmen in Folgeaufgaben.
ten Besprechungen. Hier ist darauf zu achten, dass tatsächlich ein Wissenstransfer und Verhaltensänderung stattfindet
und dass die Mitarbeiter sich nicht „zurücklehnen“ und auf
ihren gecoachten Kollegen verlassen. Verantwortlich dafür ist
die Führungskraft!
Der gecoachte Mitarbeiter erlebt durch seine gesteigerte
Wirkung im Projekt einen Höhenflug und nimmt auch in der
Abteilung „Dinge in die Hand“, koordiniert Aufgaben und zieht
andere Mitarbeiter mit. Durch diese informelle Führungsrolle
kommt es zu Konflikten und Widerständen im Team. Die
Führungskraft muss hier klar die Rolle des Projektleiters
kommunizieren und für einen Ausgleich innerhalb des Teamgefüges sorgen.
Um einen Lerneffekt in der gesamten Breite des Unternehmens zu erzielen, ist eine gelebte Projektkultur erforderlich. Das Coaching einzelner Projektleiter ist hierfür ein guter
Baustein, muss aber durch weitere Maßnahmen ergänzt
werden.
Die Führungskräfte der Coachees werden manchmal im
Projektgeschäft „übersehen“. Aufgrund ihrer Bedeutung sowohl für die persönliche Weiterentwicklung als auch im Projekt sollten sie jedoch frühzeitig und konsequent in das
Coaching mit einbezogen werden – sowohl durch den internen Auftraggeber des Coachings (z.B. die Personalabteilung)
als auch durch den Projektcoach.
4.2
4.3
Führungskräfte der Coachees
Für die Führungskräfte ergeben sich durch das Coaching
zwei direkte Effekte: zunächst einmal können diese ihre
Mitarbeiter eher unter dem Fokus "Entwicklung" und weniger
mit Blick auf die Strukturthemen im Projekt begleiten. Darüber hinaus werden die Projektleiter mit der Unterstützung
des Coaches eine echte Entlastung – sie können sich aus
dem direkten Projektgeschehen "raushalten" und müssen
sich nur bei bestimmten Konflikten einschalten oder bei einzelnen Fragen unterstützen und begleiten. Dies passiert
dann aber in der Rolle eines Projektbeteiligten und weniger
in der Rolle als fachliche Führungskraft.
Die Führungskräfte können die Entwicklung der Coachees am ehesten miterleben, da sie diese ja auch vorher
schon begleitet haben. Sichtbare schnelle Entwicklungen
sind z.B. eine steigende Selbständigkeit sowie eine höhere
Entscheidungsfreude bei den Mitarbeitern. Dies wiederum
kann auch auf die übrigen Mitarbeiter einer Abteilung „ausstrahlen“, da diese die Entwicklung ihres gecoachten Kollegen hautnah spüren. Andererseits kann es auch zu Konflikten kommen. Hierzu zwei konkrete Beispiele:
Das im Coaching erarbeitete strukturierte Vorgehen bei
der Vorbereitung von Besprechungen sorgte auch für Änderungen in den Nicht-Projekt-Meetings (Ziele für Sitzungen
vereinbaren, Agendas vorbereiten, Zeitmanagement der
Tagesordnungspunkte, Systematisches Festhalten und
Nachhalten von To Do’s etc.) Daraus folgte eine positive
Entwicklung der Arbeitsweise der Fachteams und führte zu
einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter mit durchgeführ-
Projekt-Auftraggeber
Das Projektcoaching hat zu einer Präzisierung und Konkretisierung von Rollen und Aufgaben, insbesondere von
Projektleiter, Auftraggeber und Lenkungsausschuss geführt.
Die „theoretischen“ Vorgaben aus dem Standard wurden so
auf die tatsächlichen Begebenheiten im Unternehmen und
Projekt angepasst. In Anlehnung an den PRINCE2®Sprachgebrauch könnte man sagen: „tailoring on the project“.
Das kritische Hinterfragen des externen Coaches und
dessen Initiative zur Schärfung der Projektziele und –inhalte
hat das Vorgehen im Projekt operationalisiert und die zu
erwartenden Ergebnisse deutlich fassbarer gemacht.
Schließlich konnten die Auftraggeber (Geschäftsführer
oder Bereichsleiter) hautnah erleben, wie die Lernkurve der
Projektleiter „aus dem Seminar in die Praxis“ deutlich beschleunigt wurde. Insbesondere die üblicherweise erst nach
einigen Projekterfahrungen in der Praxis erworbenen Kenntnisse im Bereich "Konflikte" und "Führung der Projektmitarbeiter" wurden deutlich sichtbar befördert und bedurften nicht
wie sonst üblich der „Nachhilfe“ durch die Führungskräfte.
Die Projekte liefen in Summe trotz schwieriger Rahmenbedingungen in geregelten Bahnen.
4.4
Geschäftsführung
Die Gesamtverantwortung für das Unternehmen liegt bei
der Geschäftsführung – insofern sind hier für die Beurteilung
des Erfolgs von Projektcoachings alle oben genannten Aspekte relevant: der Beitrag zur Personalentwicklung, die
Risikominimierung innerhalb der Projekte aber auch die
Auswirkungen auf das Nicht-Projektgeschäft.
Die konkrete Ausgestaltung des Coachings kann sehr gut
zwischen diesen Zielen vermitteln und zu einer „Win-WinSituation“ für alle Beteiligten führen. Darüber hinaus können
erfahrene Coaches auch wertvolle Rückmeldungen zur systematischen Weiterentwicklung des Projektmanagements
und der Zusammenarbeit zwischen Projekten und Linie geben. Die Professionalität und Performanz der Projektmanagement-Entwicklung lässt sich somit effizient steigern.
4.5
•
Die Führungskraft muss das Coaching begleiten
und mit den Linienaufgaben der Mitarbeiter synchronisieren.
•
Die Führungskraft muss Freiraum schaffen für
die Coachingtermine.
•
Die Führungskraft muss offene Fragen zur Ausbalancierung der Aufgaben zwischen Projekt
und Linie klären.
Projekt-Coach
Projektcoaching
ist
sowohl
für
„ProjektleitungsFrischlinge“ als auch für erfahrene Projektleiter geeignet.
Während unerfahrene Projektleiter bei den Projektmanagement-Grundlagen unterstützt werden können, profitieren
erfahrene Projektleiter von dem „externen Blick“ sowie der
Möglichkeit, aktuelles Methodenwissen in der Praxis mit der
Unterstützung des erfahrenen Coaches umzusetzen. Auch
für Querschnittsbereiche wie das Projektbüro oder auch
Führungskräfte in ihren Projektrollen kann Coaching hilfreich
sein.
Damit das Coaching optimal funktioniert, sollten die
Rahmenbedingungen stimmen. Dazu gehören insbesondere:
•
Vorhandenes Grundlagenwissen der Coachees
durch erste Erfahrungen, Seminarbesuche o.ä.
•
Es muss ausreichend Zeit für die Wahrnehmung
der Projektleitungsaufgaben und für den
Coaching-Zeitaufwand vorhanden sein.
•
Im Kollegenkreis des Coachees sollte über das
Coaching informiert und die Zielsetzung aufgeklärt werden.
Es sollte Transparenz über die „Auswahlkriterien“ herrschen, welche Projektleiter einen
Coach zur Seite gestellt bekommen und warum.
Im Idealfall sollte der Coach bereits in der Vorphase, insbesondere bei der Erstellung und Abstimmung des Projektauftrags, unterstützen. Die Dauer des Coachings sollte dabei
möglichst nicht von vornherein festgelegt werden, sondern
dem Projektverlauf angepasst sein.
Coaching kann schließlich nur erfolgreich sein, wenn der
Coachee eine passende innere Einstellung dazu hat, Veränderungsbereitschaft zeigt und den Coach nicht als Projektassistenz sieht.
•
5
Die GaVI hat sich aufgrund der durchweg positiven Erfahrungen dazu entschieden, das Coaching von Projektleitern
dauerhaft zu etablieren.
Um diese positive Wirkung zu erzielen, ist neben der
sorgfältigen Auswahl des Coaches, der Vorbereitung des
Coachees und des Projektumfelds auch die besondere Rolle
der Führungskraft zu berücksichtigen:
Fazit
Projektcoaching wirkt. Als Entwicklungsmaßnahme für
den Projektleiter wie als Projektsicherungsmaßnahme für den
Projekterfolg. Darüber hinaus wirkt die positive Veränderung
aber auch auf die gesamte Organisationseinheit und hinterlässt Spuren. Es entsteht eine Vorbildfunktion und eine andere "Arbeitskultur".
Die Führungskraft muss Sorge tragen, dass die
Ergebnisse des Coachings im Arbeitsalltag
übernommen werden und für eine nachhaltige
Wirkung im Alltag sorgen.
Es kann auch zu Grenzerfahrungen kommen, wenn der
Coachee eine Grenze in der persönlichen Entwicklungsbereitschaft und -fähigkeit erreicht. Dann müssen Führungskraft, Coach und Auftraggeber sicherstellen, dass der Coachee dies nicht als „Scheitern“ begreift, sondern eine Analyse
als Chance zur persönlichen Weiterentwicklung aufnimmt.
Dazu kann auch gehören, Projektmanagementfähigkeiten in
weniger exponierten Rollen als eines Projektleiters zu übernehmen, z.B. als Arbeitspaketverantwortlicher oder Koordination interner Themen außerhalb von Projekten.
Solange Projektcoaching noch kein etabliertes und im
Unternehmen bekanntes Werkzeug ist, sind Neiderscheinungen unter Kollegen nicht unwahrscheinlich. Dies sollte beobachtet und offen angesprochen werden, sowohl beim „Neider“ als auch beim Coachee. So wird eine erweiterte Auseinandersetzung mit Emotionen gefördert und die Sensibilität
für Konflikte auf der Beziehungsebene geschärft.
•