Unternehmer und Unternehmen - Übung 1

Transcrição

Unternehmer und Unternehmen
Übungsunterlagen zu Übung 1 (Menschen und Unternehmen)
Lehrstuhl für Unternehmensführung
Wintersemester 2014/2015
Prof. Dr. Harald Hungenberg
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Übung UuU WS 2014-15
1
Unternehmer und Unternehmen – Übung 1
Gliederung der ersten Übungsveranstaltung
1.
Einführung in die Übung
2.
Menschen und Unternehmen
2.1 Unternehmensstrukturen
2.2 Führung und Motivation
3.
Referatsthemen und Präsentation
2
In der Übung werden die Inhalte der Vorlesung vertieft und
erweitert
Aufbau von Vorlesung und Übung “Unternehmer und Unternehmen“
2
1
Vorlesung
…
Produkte und deren Vermarktung
Vorlesung
Übung 1
Übung 2
Übung 1
Übung 2
3
Eine gute Lerneinteilung zusammen mit kontinuierlichem
Lernen ist die Voraussetzung für Erfolg
Tipps zum effizienten Lernen an der Universität
Effizientes Lernen
Individuelle Einteilung
eines Lerntages
Leistung
Lernen im Semester
Klausurvorbereitung
•
•
•
•
•
•
•
Zeit
•
Kontinuität
Aktives Mitarbeiten
Mitschrift und
Nacharbeit
Lesen von
Zusatzliteratur
Arbeitsgruppen
Nutzen von
Sprechstunden
Sitzplatzwahl
•
•
•
•
Rechtzeitiges Erstellen
eines Zeitplans
Strukturieren des
Stoffes (Schwerpunkte
erkennen)
Vertiefung durch
Zusatzliteratur
Alte Klausuren lösen
Klausurtyp beachten
4
Eine kontinuierliche Informationsversorgung aus vielen
Quellen ist eine wichtige Voraussetzung
Informationsquellen an der WiSo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Aushänge
Büro für internationale Beziehungen
Internet (z.B. StudOn, UnivIS)
Kommilitonen
Lehrstühle
Prüfungsamt
Rechenzentrum
Sprachenzentrum
Studentenservice
Studentische Organisationen
…
5
Informationen zu "Unternehmer und Unternehmen" gibt es
auf der Homepage des Lehrstuhls für Unternehmensführung
www.management.wiso.uni-erlangen.de
Link zu
Unternehmer und
Unternehmen
6
1.
2.
3.
7
Mitarbeiter sollen im Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit
und Leistungsbereitschaft entfalten
Einflussfaktoren auf die Leistung von Mitarbeitern
I know
Organisation und
Personalmanagement
• Organisation/
Hierarchie
• Informationssystem
• Schulungs-/Entwicklungsprogramme
• Anreizsystem
Information
I can
Training
Führung und
Führungsleitbild
•
•
•
•
•
Führungsstil
Freiräume
Förderung
Partizipation
Vorbilder
I want
Motivation
8
Ein Unternehmen erfüllt verschiedene Funktionen, um Güter
für Kunden zu erstellen
Klassische Unternehmensfunktionen
Unternehmensführung
Lieferant Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Kunde
9
Neben den eigentlichen Kernfunktionen besitzt ein Unternehmen auch Querschnittsfunktionen
Kernfunktionsbereiche und Querschnittsbereiche
Forschung
und
Entwicklung
Beschaffung
Produktion
Absatz
Kernfunktionsbereiche
Logistik
Qualitätssicherung
Controlling
Querschnittsbereiche
Finanzen
Personal
10
Organigramme verdeutlichen die Einbindung der Funktionsbereiche in die Führungsstruktur
Organigramm Audi AG
Vorstand der Audi AG
Vorstandsvorsitzender
Vorstand
Beschaffung
Vorstand
Technische
Entwicklung
Vorstand
Produktion
Vorstand
Marketing &
Vertrieb
Vorstand
Finanzen &
Organisation
Vorstand
Personal &
Sozialwesen
Quelle: Audi AG
11
Manchmal findet man in großen Aktiengesellschaften
mehrere Unternehmen im Unternehmen
Organigramm Volkswagen-Konzern
Vorstandsvorsitzender
Konzernvorstand der Volkswagen AG
Vorstand
China
Vorstand
Produktion
Vorstand
Beschaffung
Vorstand
Vertrieb &
Marketing
Vorstand
Vorstand
Personal & Finanzen &
Organisation Controlling
Vorstand
Nutzfahrzeuge
Vorstand
Audi
Quelle: Volkswagen AG
12
Es gibt drei Gestaltungsparameter der Organisation
Gestaltungsparameter und Idealtypen der Organisation
Aufbauorganisation
1
Form der Aufgabenspezialisierung
2
Gestaltung der Weisungsbefugnisse
3
Verteilung der Entscheidungsaufgaben
Idealtypen der Organisation
13
Die funktionale Organisation ist durch eine Gliederung nach
den zentralen Unternehmensfunktionen gekennzeichnet
Funktionale Organisation bei BMW
Aufgabenverteilung
im Vorstand
Entwicklung
Einkauf &
Lieferanten- Produktion
netzwerk
&
Vertrieb & PersonalSozialMarketing
wesen
Finanzen
Aftersales
Quelle: BMW Group
14
Bei der divisionalen Organisation dominiert oft eine
Gliederung nach Produkten
Divisionale Organisationsstruktur der Siemens AG im Jahr 2013
Vorstand und Aufsichtsrat
Industry
Energy
Healthcare
Infrastructure
&Cities
BT
IA
PG
I&TS
DT
ES
CP
LV&MV
CS
PT
Diagnostics
M&L
WP
CS
RS
AS
SG
Cross-Sector Business
FS
GSS
SRE
Equity
Investments
(BSH, SEC)
Regionale Einheiten
Quelle: Siemens AG
15
Die Matrixorganisation versucht, zwei Dimensionen der
Organisation miteinander zu verbinden
Matrixorganisation der SAP AG
Prozessindustrie
Finanzdienstleister
…
Verwaltung
Finanzen
Vertrieb
Personal
Forschung &
Entwicklung
16
Es können vier grundsätzliche Anforderungen an
Organisationen unterschieden werden
Anforderungen an Organisationen
Marktorientierung
Förderung der Kundennähe;
Ausrichtung des Unternehmens auf Wettbewerber und
Märkte
Ressourceneffizienz
Wirtschaftliche Nutzung technischer, personeller und
finanzieller Ressourcen
Qualifikation und
Motivation
Bereitstellung von Karrieremöglichkeiten und
Motivationsanreizen
Flexibilität
Befähigung des Unternehmens zur Reaktion;
Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Bedingungen
17
Die Idealtypen erfüllen grundsätzliche Anforderungen an
Organisationen in unterschiedlicher Form
Erfüllung von Anforderungen an Organisationen
Funktional
Divisional
Matrix
Marktorientierung
Ressourceneffizienz
Qualifikation und
Motivation
Flexibilität
18
Welche Struktur ein Unternehmen benötigt, hängt letztlich
von der gewählten Strategie ab
Einfluss der Strategie auf die Organisationsstruktur
Marktorientierung
Wettbewerbsstrategien
• Kostenführerstrategie
• Differenzierungsstrategie
Die Wettbewerbsstrategie
beeinflusst das Gewicht der
Bewertungskriterien
Ressourceneffizienz
Qualifikation und
Motivation
Organisationsstruktur
• Funktional
• Divisional
• Matrix
Flexibilität
19
Menschen erbringen bestimmte Leistungen, wenn sie
hierdurch ihre Motive erfüllen können
Einfaches Verhaltensmodell
Anreize
Entwicklung
20
Menschenbilder haben Einfluss auf die Art der Führung
McGregors Theorie X/Y
Typ X
Typ Y
Annahmen über
Menschen in
Unternehmen
• Abneigung gegen Arbeit;
vermeidet diese, wenn
möglich
• Geringer Ehrgeiz; tendiert
zur Vermeidung von Verantwortung; will geführt
werden
• Suche nach Sicherheit
• Kontrolle von außen
• Anpassungsunfähig
• Arbeit kann eine Quelle der
Zufriedenheit sein
• Zielorientierung, Selbstkontrolle
• Suche nach Verantwortung;
positiver Umgang mit Veränderungen
• Einfallsreich und kreativ im
Umgang mit unternehmerischen Problemen
• Anpassungsfähig
Konsequenzen
für die Führung
Einsatz von Zwangsmitteln,
Kontrolle und Bestrafung
(Management by Control)
Übertragung von Verantwortung,
Setzen von Zielen/Anreizen
(Management by Motivation)
21
Betriebswirtschaftliches Institut
Lange Gasse 20
90403 Nürnberg
What Are Your Assumptions About People?
Read the following ten pairs of statements. In each case, show the relative strength of your
beliefs by assigning a weight from 0 to 10 to each statement. The points assigned to each
pair must total ten. If you totally agree with one statement and totally disagree with the
other, give the first one a 10 and the second a zero. If you like both statements equally,
give each 5 points.
1.
Most employees are fairly creative but often do not have the chance to
employ this ingenuity on the job.
________(a)
Most workers are not creative at all, but then again the job does not
lend itself to creativity so nothing is lost.
________(b)
2.
If you give people enough money, this will greatly offset their desire for
interesting, challenging and/or meaningful work
________(c)
If you give people interesting, challenging, and/or meaningful work,
they are less likely to complain about the money and fringe benefits.
________(d)
3.
Workers who are allowed to set their own goals and standards of performance tend to set them higher than management would.
________(e)
Workers who are allowed to set their own goals and standards of performance tend to set them lower than management would.
________(f)
4.
People want freedom to do work the way they believe is right.
________(g)
People want to be told what to do; freedom actually makes them nervous.
________(h)
22
5.
The better an individual knows his or her own job, the more likely it is
that the person will work only hard enough to produce the minimum
amount acceptable to management
________(i)
The better an individual knows his or her job, the more likely it is that
the person will find satisfaction in the work and try to produce at least
as much as the average worker in the organization.
________(j)
6.
Most workers in a modern organization are not up to the intellectual
challenge presented by their jobs.
________(k)
Most workers in a modern organization have more than sufficient intellectual potential to do their jobs.
________(l)
7.
8.
9.
Most people dislike work and, if given the chance, they will goof off.
________(m)
Most people like work, especially if it is interesting and challenging.
________(n)
Most employees work best under loose control.
________(o)
Most employees work best under close control.
________(p)
Above all else, workers want job security.
________(q)
While workers want job security, it is only one of many things they
want, and it does not rank first on all lists.
________(r)
10.
It increases a supervisor’s prestige when he/she admits that a subordinate was right and he/she was wrong.
________(s)
A manager is entitled to more respect than a subordinate, and it weakens the former’s prestige to admit that a subordinate was right and
he/she was wrong.
________(t)
23
Was ist Ihr Menschenbild?
Auswertung des Fragebogens
Ergebnis:
Theorie X
b)
Ergebnis:
Theorie Y
a)
c)
d)
f)
e)
h)
g)
i)
j)
k)
l)
m)
n)
p)
o)
q)
r)
t)
s)
Theorie Y
100
50
10
Theorie X
10
50
100
24
Motivation ist die treibende Kraft individuellen Verhaltens
Definition von Motivation
Motivation =
Anstrengungen (quantitativ,
qualitativ), die eine Person
zeigt, um ein Ziel zu erreichen
• Allgemein: Ziel ist es, ein
Bedürfnis zu erfüllen (das
Gefühl eines Mangels zu
beseitigen)
• Im Unternehmen: Motivation
wird gemessen als Anstrengung, die Unternehmensziele
zu erreichen (am besten, indem
zugleich persönliche Bedürfnisse befriedigt werden können)
Bedürfnis
Mangelzustand
Anstrengung
Beseitigung
Mangel/
Befriedigung
Bedürfnis
Zielerreichung
25
Motivation kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden
Überblick über Motivationstheorien
Was erzeugt
Motivation?
Inhaltstheorien
• Bedürfnispyramide (Maslow 1943/55)
• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg 1959/68)
•…
Prozesstheorien
• Gleichgewichtstheorie (Adams 1963)
• Erwartungstheorie (Vroom 1964)
•…
Motivationstheorien
Wie beeinflusst
Motivation das
Verhalten?
26
Maslows Bedürfnispyramide ist eine der bekanntesten
Motivationstheorien
Grundstruktur der Bedürfnispyramide
Selbstverwirklichung
Wertschätzung
• Bedürfnis nach Entfaltung
der eigenen Persönlichkeit
• Bedürfnis, von anderen akzeptiert zu
werden
• Selbstachtung
• Streben nach höherem Ansehen
Soziale
Bedürfnisse
• Bedürfnis nach Gemeinschaft,
Zusammengehörigkeit
• Bedürfnis nach sozialer Anerkennung
Sicherheitsbedürfnisse
• Bedürfnis nach Sicherheit, Stabilität,
Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit
Physiologische Bedürfnisse
• Grundbedürfnisse,
z.B. Hunger, Durst, Ruhebedürfnis
27
Unternehmer und Unternehmen - Übung 1
1.
2.
3.
28
Jedes Team besteht aus maximal sechs Studierenden und
muss eine Präsentation im Semester halten
Teamzusammensetzung
Übungsgruppe:
Dozentin/Dozent:
Teamnummer:
Präsentationstermin:
Name, Vorname
Email-Adresse
Telefonnummer
29
In der nächsten Übung werden zwei Gruppen präsentieren,
und alle anderen Teilnehmer sind ebenfalls aktiv
Ablauf der Gruppenpräsentationen
Präsentation
der Gruppe
Referierende
Studenten
Dozent
Zuhörende
Studenten
Fragen und
Antworten
Selbstreflexion
Vortrag
Zuhören
und
Verstehen
Feedback
Diskussion
und
inhaltliche
Vertiefung
Feedback
an die
Referenten
30
Bei einer Präsentation müssen zahlreiche Komponenten
berücksichtigt werden
Präsentationscheckliste
Struktur/Aufbau
• Aufbau aus drei Bestandteilen
(Einleitung, Inhalte, Abschluss)
Layout
• Arbeit mit Schaubildern
• Geeigneter Aufbau von Schaubildern
Vorbereitung
• Konsequentes Üben der Präsentation
• Technik-Check (Beamer, Laptop, USB)
Vortrag
• Richtiger Umgang mit Schaubildern
• Richtiger Umgang mit Fragen
• Auftreten als Team
31
Eine Präsentation besteht aus Einleitung, Inhalten und
Abschluss
Übersicht über die drei Schritte in einem Vortrag
Einleitung
Inhalte
Abschluss
Zuhörer aufrütteln, Interesse
wecken, auf Verlauf der
Präsentation neugierig
machen
Wichtig, da die Zuhörer
bei Einleitung und Schluss
am aufmerksamsten
sind
• Ziel der Präsentation
darlegen („Warum ist
der Zuhörer anwesend“)
• Bedeutung der Präsentation herausstellen
• Vorschau auf den Ablauf
geben/Gliederung vorstellen
• Wesentliche Erkenntnisse
zusammenfassen
• Schlüsse ableiten
• Offene Punkte und ggf.
nächste Schritte darstellen
32
Ein gutes Schaubildpaket ist ein wirkungsvolles
Kommunikationsinstrument
Vorteile von Schaubildern
Werbeausgaben sind
insgesamt gefallen
Marktanteil der Produkte ist
zurückgegangen
Vorteile von Schaubildern
2007
2008
2009
2010
Absatz reagiert empfindlich
auf Preisbewegungen
Delta
market
share
Delta
price
2007
...
2008
2009
2010
• Wecken das Interesse
des Betrachters
• Fördern das Verständnis von Zusammenhängen
• Fördern die Konzentration der Empfänger
• Geben dem Präsentator die Möglichkeit,
zu führen
• Unterhalten
33
Ein gutes Schaubild zeichnet sich durch charakteristische
Merkmale aus
Richtlinien für den Aufbau eines Schaubilds
Action-Title nennt
die Botschaft
Einheitliches
Format
Subtitle beschreibt
den Inhalt
Different measures can be taken in order to significantly
improve the profit situation
Current profit situation and planned improvements
– in Euro
Profit situation
Struktur oder
Prozess darstellen
70
-30
130
90
GF
1
Planned improvements
GF
2
GF
3
Total
Reduction of personnel
at GF 1
Productivity increase in
manufacturing
Listen den gleichen
Satzaufbau geben
...
Argumentationsfluss folgt Lesefluss
Kommunikation /
Dokumentation?
Wenig Formen
und Farben
Inhalt bestimmt
Animation
34
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das gründliche Üben der
Präsentation
Verbesserung durch Üben der Präsentation
Warum?
Wie?
• Übung des Vortrags erleichtert es, inhaltliche und
strukturelle Fehler vor der Präsentation aufzudecken
• Übung stellt sicher, dass Inhalt und Struktur bekannt
sind
• Übung führt dazu, dass die Zuhörer eine runde
Präsentation erleben
• Am Schreibtisch simulieren
• Im Spiegel beobachten
• Testpublikum nutzen
35
Inhalt und Aussage von Schaubildern müssen den Zuhörern
im Vortrag vorgestellt werden
Hinweise zum Umgang mit Schaubildern
1
Zuhörer durch das Schaubild führen
•
•
•
•
•
•
2
Zuhörer schrittweise durch das Schaubild führen
Aufbau und Inhalt des Schaubilds erklären
Aussage des Schaubilds aufzeigen
Auf das gerade Besprochene zeigen
Schlussfolgerung aus dem Schaubild ziehen
Überleiten zum nächsten Schaubild
Überleitung vor dem Schaubildwechsel
1
2
• Ende des aktuellen Schaubilds
• Blickkontakt zu den Zuhörern aufnehmen
• Überleitung zu Inhalt und Aussage des nächsten
Schaubilds mit Blickkontakt durchführen
• Beim Schaubildwechsel schweigen
• Nach kurzer Prüfung des neuen Schaubilds
wieder Blickkontakt aufnehmen und
Zuhörer durch das Schaubild führen
36
Zu einer guten Präsentation gehört ein professioneller
Umgang mit Fragen
Verbesserung des Umgangs mit Fragen
Fragen aufnehmen
Antwort
• Wenn eine Frage gestellt wird: Zuhören, was gefragt wird
• Erfassen, was nicht gemeint wird; fühlen, was hinter der
Frage steht
• Jede Frage ernst nehmen (nicht Folien sortieren, trinken,
Nase putzen)
• Auf den Fragenden zu bewegen und ihn anschauen
• Sich Zeit für die Antworten lassen (Hören, Denken, Reden)
• "Ich weiß es nicht" ist eine zulässige Antwort
• Frager nicht mit der Antwort attackieren/lächerlich machen:
das Publikum identifiziert sich mit jedem Frager
• Für dumme Fragen/Fragen, die auf Missverständnissen oder
schlechtem Zuhören basieren, die Schuld auf sich selber
nehmen
37
Durch Beachten bzw. Vermeiden bestimmter Formulierungen
ist das Feedback konstruktiv und nicht verletzend
Ausgewählte Beispiele für Feedbackregeln
Don´t
Do
Über konkretes Verhalten, "Daniel, Du bist faul und
nicht Persönlichkeitstust nie, was man Dir sagt"
merkmale sprechen
Daniel aufzeigen, welche Aufgaben genau er nicht ausgeführt
hat, bzw. durch welches Verhalten er "faul" erscheint
Kritikpunkte subjektiv
formulieren
("Ich finde", nicht: "man",
"alle")
"Es ist falsch, keine
hierarchische Struktur
zu verwenden"
"Ich habe Probleme gehabt, Dir
zu folgen. Vielleicht würde eine
hierarchische Struktur Deinen Vortrag besser verständlich machen"
3
Ansatzpunkte für
Verbesserungen zeigen
Die Stimmlage einer Person
zu kritisieren - dies kann
nicht verändert werden und
frustriert lediglich
"Wenn Du etwas lauter sprichst,
dann klingst Du gleich überzeugender"
4
Auf zwei oder drei Punkte
konzentrieren
Den Empfänger mit zu vielen Die wichtigsten Ansatzpunkte für
Empfehlungen überfordern
Verbesserungen aufzeigen
1
2
38
Übungsunterlagen zu Übung 2 (Produkte und deren Vermarktung)
Wintersemester 2014 / 2015
39
Gliederung der zweiten Übungsveranstaltung
1.
1.1 4 P-Konzept des Marketings
1.2 Fallstudie: Entwicklung eines
Vermarktungskonzepts
2.
40
Das zentrale Konzept des Marketings besteht aus vier
Elementen
4 P Konzept des Marketings
Produkt
(Product)
• Welche Produkte verkaufe ich?
• Wie gestalte ich mein Produktsortiment?
• Wie gestalte ich den Service rund um die Produkte?
Preis
(Price)
• Welchen Preis soll mein Produkt haben?
• Gewähre ich Rabatte oder Kredite?
• Wie gestalte ich Lieferungs- und Zahlungsbedingungen?
Distribution
(Placement)
• Über welche Kanäle verkaufe ich meine
Produkte?
Kommunikation
(Promotion)
• Wie werbe ich für meine Produkte?
• Wie kann ich den Verkauf fördern?
• Wie kommuniziere ich mit meinen Kunden?
41
Alle Entscheidungen bezüglich des Marketing-Mix sollen am
Ende zum Erfolg des Unternehmens beitragen
Zielsystem des Marketing-Mix
Preis
x
Produkt
Promotion
Placement
42
Der Marketing-Mix wird im Spannungsfeld zwischen Kunde,
Unternehmen und Wettbewerb gestaltet
Grundfragen für die Gestaltung des Marketing-Mixes
Kunde
Eigenes
Unternehmen
• Welche Ressourcen haben wir
(Mitarbeiter, Anlagen, Material, Kapital,
Information und Know-How)?
• Was kosten / was ersparen uns die
jeweiligen Maßnahmen?
• Wer sind unsere Kunden?
• Welche Eigenschaften und
Bedürfnisse haben diese?
• Wie groß ist die Zahlungsbereitschaft wie vieler Kunden?
Wettbewerb
• Was bietet der Wettbewerb
zu welchem Preis an?
• Wie wird der Wettbewerb auf
unser Handeln reagieren?
43
Der richtige Produkt-Mix ist eine Basis für nachhaltigen
Unternehmenserfolg
Grundfragen bei der Gestaltung des Produkt-Mix
Produktpolitik
• Produktgestaltung
(Produktkern, Design,
Image, Verpackung,
Markierung)
• Entscheidungen
über die Marktpräsenz (einheitliche
oder differenzierte
Produkte?)
Programm-/
Sortimentspolitik
• Art (einheitlich,
diversifiziert?)
• Umfang (Breite und
Tiefe?)
• Abstimmung
(Produktlinien, Dachmarken, Preislagen?)
Garantie- und
Servicepolitik
• Pre-sale (technisch,
kaufmännisch?)
• After-sale (technisch,
kaufmännisch?)
Produkt-Mix
44
Die Gestaltung des Preis-Mix beinhaltet vielfältige
Einzelfragen
Beispielhafte Grundfragen bei der Gestaltung des Preis-Mix
• Wollen wir tendenziell
höhere oder
niedrigere Preise
haben als der
Wettbewerb?
• Sollen wir bei jedem
Kunden dasselbe
verlangen?
Preis-Mix
• Sollen wir unsere
Preise über die
Zeit immer
stabil halten?
• Welche Marge
wollen wir dem
Händler zahlen?
• Welche Preisoberund -unterbegrenzung
soll unser Sortiment
haben?
• Sollen wir unsere
Preise aggressiv oder
defensiv durchsetzen?
45
Ein erfolgreicher Marketing-Mix beinhaltet immer eine
effiziente und effektive Gestaltung des Vertriebs
Wichtige Gestaltungsparameter des Distributions-Mixes
Verkaufskanäle
• Direkt (z.B. Dell)
• Indirekt (z.B. Kaufhof)
Verkaufsorgane
• Intern (eigener Vertrieb)
• Extern (jemand anders für mich)
Verkaufspolitik
• Persönlicher Verkauf (Buchladen)
• Automatisierter Verkauf (Amazon)
46
Mit Hilfe des Kommunikations-Mix sollen Bedürfnisse
geweckt und partiell befriedigt werden
Beispielhafte Kommunikationsinstrumente
Werbung
Below-the-Line
Sonstige
Kanäle
Beispiele
•
•
•
•
•
•
•
•
Klassische Werbung
Direktwerbung
Außenwerbung
Internetwerbung
Zeitung, Fernsehen
Personalisierte Briefe
Großplakate
Banner
• Sponsoring
• Events
• Product Placement
• Kultur-, Sportsponsoring
• Harley-Davidson Treffen
• IKEA bei „Einsatz in vier
Wänden“
•
•
•
•
•
•
•
•
Verkaufsförderung
Personal Selling
Verpackung
…
Schnupperangebote
Ansprache in Fußgängerzone
Parfums, Apple Computer
…
47
Entwickeln Sie ein Vermarktungskonzept für den
YES! Roadster
Aufgabenstellung
YES! ist ein junger, aufstrebender Automobilhersteller, der gerade den Prototypen
eines neuen Roadsters entwickelt hat. Das Unternehmen beabsichtigt, dieses
Modell bald zu vermarkten und beauftragt Sie, einen Marketing-Mix für das neue
Produkt zu entwickeln. Schauen Sie sich das Photo des neuen Roadsters an. Ihr
Vorschlag für ein Vermarktungskonzept sollte Antworten zu den folgenden Fragen
enthalten (nutzen Sie dabei die Schaubilder dieser Veranstaltung):
1.
2.
3.
4.
Der Roadster ist erst ein Prototyp. Welche Produkteigenschaften
würden Sie besonders weiterentwickeln und wie würden Sie das
Produkt am ehesten gestalten? Warum würden Sie so handeln?
Welche Preissetzung schlagen Sie für das Produkt vor? Warum?
Wo würden Sie Ihr Produkt verkaufen? Warum gerade dort?
Welche Form der Kommunikation würden Sie für Ihr Produkt wählen?
Warum gerade diese?
Begründen Sie Ihre Entscheidungen, indem Sie jeweils erläutern, wie sich diese
auf den Erfolg des Unternehmens auswirken würden.
48
Wie lässt sich der YES! Roadster am besten vermarkten?
Der YES! Roadster
49
Gliederung der zweiten Übungsveranstaltung
1.
1.1 4 P-Konzept des Marketings
1.2 Fallstudie: Entwicklung eines
Vermarktungskonzepts
2.
50
Übungsunterlagen zu Übung 3 (Ziele und Wachstumswege)
51
Gliederung der dritten Übungsveranstaltung
1.
Ziele und Wachstumswege
1.1 Vision, Mission, Ziele
1.2 Beeinflussende Faktoren
1.3 Wachstumswege
2.
52
Erfolg kann in den verschiedensten Bereichen auftreten
Arten von Erfolg
Erfolgsdimensionen
Beispiele
• Wirtschaftlich
• Umsatzsteigerung
• Gewinnsteigerung
• Persönlich
• Erfüllen eines Traums
• Bestehen einer Klausur
• Sportlich
• Sieger im Wettbewerb
• Eigene Bestleistung
53
Erfolg entsteht dann, wenn die verfolgten Ziele erreicht
werden
Zusammenhang von Zielen und Erfolg
Ziele
formulieren
• Ein Ziel ist ein
zukünftiger
Sollzustand
• Was will ich zukünftig erreichen?
Erfolg /
Misserfolg
• Erfolg / Misserfolg
wird anhand der
Zielerreichung
bestimmt
• Soll-/Ist-Vergleich
• Habe ich meine
Ziele erreicht?
Maßnahmen
durchführen
• Maßnahmen
schaffen einen
Istzustand
• Was habe ich
erreicht?
54
In Unternehmen werden Ziele auf der Basis von Vision und
Mission entwickelt
Vision, Mission und Ziele
Ziele
Mission
Vision
Angestrebtes
Zukunftsbild
Schriftliche
Formulierung
von Werten und
Normen auf
Basis der Vision
Klar definierte,
messbare
Vorgaben, anhand
derer die Leistung
des Unternehmens
beurteilt werden
kann
55
Erfolgreiche Visionen sind richtungsweisend, Ansporn
gebend, plausibel und prägnant
Kriterien für die Formulierung von Visionen und Beispiele
Richtungsweisend
• Zukunftsorientiert
• Verbindlich
General Electric
"Number one or two in every
industry we serve" (1984)
Ansporn gebend
• Fordernd
• Enthusiasmus
erzeugend
Wal*Mart
"Become a US $ 125 billion company by the year 2000" (1990)
Plausibel
• Ambitioniert,
aber erreichbar
• Marktverständnis basiert
Boeing
"Bringing the world into the jet
age" (1958)
Prägnant
• Einfache
Leitbilder
• Kommunizierbar
Nike
"Crush Adidas" (1968)
56
Anhand der Vision und Mission müssen messbare, operationale Ziele entwickelt werden
Entwicklung von Zielen aus Vision und Mission
Gewünschte finanzielle
Ergebnisse
(z.B. Umsatz, Gewinn)
Vision
Mission
Ziele
Gewünschte Ergebnisse bzgl.
Produkte und Leistungen
(z.B. Kundenloyalität)
Gewünschte Ergebnisse bzgl.
Mitarbeiter und Umfeld
(z.B. Mitarbeiterzufriedenheit)
57
Die Ziele eines Unternehmens leiten sich aus den Interessen
seiner Anspruchsgruppen ab
Koalitionstheoretische Sicht des Unternehmens
Eigenkapitalgeber
Fremdkapitalgeber
Konsumenten
Lieferanten
Unternehmen
Unternehmen
Mitarbeiter
Staat
Gesellschaft
58
In der Balanced Scorecard werden Ziele und Maßnahmen
aus vier Perspektiven zusammengefasst
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Finanzen
"Was wollen unsere
Anteilseigner
erreichen?"
Kunden
"Welche Leistungen
wollen wir unseren
Kunden bieten?"
Vision
Mission
Interne Prozesse
"Welche Prozesse
sind für unseren
Erfolg wichtig?"
Personal / Innovation
"Wie sichern wir den
langfristigen Erfolg
des Unternehmens?"
59
Für jede der vier Perspektiven in der Balanced Scorecard
müssen folgende Punkte ausgearbeitet werden
Auszuarbeitende Kriterien
Ziele
In der jeweiligen Dimension angestrebte zukünftige
Zustände
Messgrößen
Indikatoren, anhand derer man messen kann, ob
bzw. wieweit das betrachtete Ziel erreicht worden ist
(Zielerreichungsgrad)
Angestrebte Leistungen
Konkrete Ausprägungen der Messgrößen, die das
angestrebte Zielniveau kenntlich machen
Initiativen
Konkrete Maßnahmen und Initiativen, die dazu
geeignet sind, die Ziele (in ihren jeweiligen
Ausprägungen) zu erreichen
60
Externe und interne Faktoren beeinflussen die individuelle
Situation und wirken somit auf die Zielerreichung ein
Externe und interne Faktoren
Branchen- und Makroumwelt
Ziele
Externe
Faktoren
Individuelle
Situation
des Unternehmens
Zielerreichung
Interne
Faktoren
Kernkompetenzen
61
Branchen- und Makroumwelt wirken auf das Unternehmen
ein
Umweltveränderungen am Beispiel der Automobilbranche
Beispiele
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
62
Was sind die besonderen Ressourcen und Fähigkeiten
dieser Unternehmen?
Beispiele für Kernkompetenzen
Ressourcen
Fähigkeiten
Coca Cola
Microsoft
Deutsche Telekom
BMW
63
Die SWOT-Analyse bringt die interne und externe
Perspektive zusammen
SWOT-Analyse
Umweltanalyse
• Branche (Kunden,
Wettbewerber, etc.)
• Makroumwelt
Chancen
Unternehmensanalyse
• Produkte, Kundenbasis
Stärken
• Wertschöpfungsprozess
• Führung, Organisation, Personal
• Kostensituation
Schwächen
Risiken
• Haben wir die Stärken, um Chancen
zu nutzen?
• Haben wir die Stärken, um Risiken zu
bewältigen?
• Welche Chancen
verpassen wir
wegen unserer
Schwächen?
• Welchen Risiken
sind wir wegen
unserer Schwächen
ausgesetzt?
...
64
Unternehmen können auf ganz unterschiedlichen Wegen
wachsen
Wachstumswege von Unternehmen
Bisherige
Märkte
Neue
Märkte
Bisherige
Produkte
Neue
Produkte
65
Kooperationen reichen von der vertragslosen Zusammenarbeit
bis zum eigenständigen Joint Venture
Arten der Zusammenarbeit
Vertragslose
Zusammenarbeit
• Zusammenarbeit nur mittels Absprache
• Abwicklung innerhalb der beteiligten Unternehmen
• Einfachste, aber wenig stabile Form
Vertragliche
Zusammenarbeit
• Kooperationsziel und -maßnahmen werden
vertraglich vereinbart
• Abwicklung innerhalb der beteiligten Unternehmen
• Relativ stabil
Kapitalbeteiligungen
Joint Ventures
• Unternehmen beteiligen sich aneinander
• Ein- oder wechselseitige Beteiligungen
• Einfluss auf Kooperationspartner durch Eigentümerschaft
• Ausgliederung der Kooperationsaktivität in ein
eigenständiges Unternehmen (meist zu gleichen
Anteilen)
• Sehr stabil
66
Durch die Kooperation "Star Alliance" können Airlines
kostengünstig ihre Angebotspalette erweitern
Wachstum durch Kooperation
Star Alliance
• Durchführung gemeinsamer
Flüge, obwohl Buchung bei
einer Fluggesellschaft (code
sharing)
• Kooperation in der Ausrüstung,
bei Ersatzteilen, Wartung, im
Abfertigungsprozess etc.
• Größeres Angebot an bedienten Strecken
67
Gliederung der dritten Übungsveranstaltung
1.
Ziele und Wachstumswege
1.1 Vision, Mission, Ziele
1.2 Beeinflussende Faktoren
1.3 Wachstumswege
2.
68
Übungsunterlagen zu Übung 4 (Welt der Zahlen)
69
Gliederung der vierten Übungsveranstaltung
1.
Welt der Zahlen
2.
70
Um die "Zahlenwelt" eines Unternehmens zu verstehen,
müssen zunächst die Begriffe geklärt werden
Grundbegriffe des Rechnungs- und Finanzwesen
Liquiditätsrechnung
Einzahlung
Finanzierungsrechnung
Zahlungsmittelbestand
Einnahme
GuV,
Bilanz
Kosten- und
Leistungsrechnung
Auszahlung
Geldvermögen
Ertrag
Leistung
Δ Kreditvorgänge
Ausgabe
Gesamtvermögen
bzw. Reinvermögen
Betriebsnotwendiges
Vermögen
Stromgrößen Bestandsgrößen
(€ pro Periode) (€ pro Zeitpunkt)
Δ Lagervorgänge
Aufwand
Kosten
Ansatz- und
Δ Bewertungsunterschiede
Stromgrößen
(€ pro Periode)
71
Nach außen wird zunächst über den finanziellen Erfolg eines
Unternehmens berichtet
Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Umsatzerlöse
-
Umsatzkosten
= Bruttoergebnis
-
Vertriebs- und Verwaltungskosten
-
Forschungs- und Entwicklungskosten
+/- Sonstige betriebliche Erträge und Aufwendungen
= Betriebsergebnis/EBIT
+/- Finanzergebnis
= Ergebnis vor Steuern
-
Ertragsteuern
= Jahresüberschuss
72
Der Cash-flow ist eine wichtige Information über die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens
Cash-flow-Berechnung
Erträge
-
Aufwendungen
=
Jahresüberschuss
+
Abschreibungen
+/- Veränderungen der Rückstellungen
=
Cash-flow
+/- Zahlungsüberschuss aus Investition
+/- Zahlungsüberschuss aus Finanzierung
=
Warum erfolgen
diese Korrekturen?
• Es gibt Aufwand (Ertrag), der nicht
in den Perioden seiner Verrechnung
zu Auszahlungen (Einzahlungen)
führt
• Abschreibungen (z.B.) führen in den
Perioden, in denen ein Vermögensgegenstand genutzt wird, zu Aufwand, aber nicht zu einer Auszahlung
• Als Aufwand mindern sie den
Jahresüberschuss und werden
deswegen wieder addiert, um den
Cash-flow zu errechnen
Veränderungen der liquiden Mittel
73
Überschuldung würde sich in der Bilanz des Unternehmens
ausdrücken
Struktur der Bilanz
Vermögen/Aktiva
Mittelverwendung
Kapital/Passiva
Anlagevermögen
- Immaterielles Vermögen
- Sachanlagen
- Finanzanlagen
Eigenkapital
- Gezeichnetes Kapital
- Kapitalrücklage
- Gewinnrücklage
Umlaufvermögen
- Forderungen aus Lieferung
und Leistung
- Übrige Forderungen
- Wertpapiere
- Flüssige Mittel
Fremdkapital
- Pensionsrückstellungen
- Sonstige Rückstellungen
- Verbindlichkeiten bei Kreditinstitutionen
- Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung
- Übrige Verbindlichkeiten
Mittelherkunft
74
Für ein vertieftes Verständnis der finanziellen Situation
werden betriebswirtschaftliche Kennzahlen betrachtet
Dimensionen und Grundlagen der Kennzahlenanalyse
Kennzahlenanalyse
Vermögensanalyse
Kapitalanalyse
• Relative Zahlen/Quotienten sind
aussagekräftiger als absolute
Zahlen
• Die Analyse basiert immer auf
einem Vergleich (Zeit, Soll/Ist,
Wettbewerber)
• Die Ergebnisse müssen interpretiert werden
Liquiditätsanalyse
Investitionsanalyse
Ergebnisanalyse
75
Wichtige Kennzahlen zur Beurteilung der Ergebnissituation
Kennzahl
Berechnung
Interpretation
Umsatzrendite
Eigenkapitalrentabilität
Gesamtkapitalrentabilität
76
Wichtige Kennzahlen zur Beurteilung der Kapitalsituation
Kennzahl
Berechnung
Interpretation
Eigenkapitalquote
Anlagendeckungsgrad
77
Wichtige Kennzahlen zur Beurteilung der Vermögenssituation
Kennzahl
Berechnung
Interpretation
Anlagenintensität
Vorratsintensität
Vorratsumschlagsdauer
78
Wichtige Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation
Kennzahl
Berechnung
Interpretation
Liquidität (1. Grades)
Schuldentilgungsdauer
79
Wichtige Kennzahlen zur Beurteilung der Investitionssituation
Kennzahl
Berechnung
Interpretation
Innenfinanzierungskraft
Nachhaltigkeit
80
Gliederung der vierten Übungsveranstaltung
1.
Welt der Zahlen
2.
81
Übungsunterlagen zu Übung 5 (Internationalisierung)
82
Gliederung der fünften Übungsveranstaltung
1.
Management der Internationalisierung
1.1 Markt- und Standortwahl
1.2 Theorien der Internationalisierung
1.3 Formen und Strategien der
Internationalisierung
2.
83
Warum sind manche Branchen stärker internationalisiert als
andere?
Internationale Vernetzung verschiedener Branchen in Deutschland (Jahr 2008)
Importquote 100
(in %)
Büromaschinen,
EDV
Bekleidung
• •
80
60
40
20
Textilien
•Chemie
• • Feinmechanik,
Optik
Elektrizität Maschinen
Kraftwagen,
Glas, Keramik, •
•
•
Kraftwagenteile
Ernäh- Stein, Erde
rung •
•• Metallerzeugnisse
• Verlag, Druck
20
40
60
80
100
Exportquote
(in %)
Quelle: Kutschker/Schmid 2011
84
Der Grad der Internationalisierungsaktivitäten von
Volkswirtschaften und Unternehmen ist messbar
Indikatoren der Internationalisierung
Gesamtwirtschaftliche Indikatoren Einzelwirtschaftliche Indikatoren
Statisch
• Ex- und Importe von Gütern und Dienstleistungen
bezogen auf BIP
• Anteil ausländischer Arbeitnehmer an der Gesamtbeschäftigtenzahl deutscher
Unternehmen
• Anzahl der Direktinvestitionen
im Ausland
Dynamisch • Wachstum Außenhandel im
Vergleich zum Inlandshandel
• Entwicklung grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse
• Ausländischer Anteil am
Eigenkapital
• Anteil Auslandsumsatz
am Gesamtumsatz
• Entwicklung Anteil Auslandsumsatz am Gesamtumsatz
• Entwicklung der Auslandsproduktionsquote
85
Mit Hilfe der Portfolioanalyse können potenzielle Märkte
identifiziert werden
Portfolioanalyse
Marktattraktivität
Hoch
Niedrig
Kernmärkte
Hoffnungsmärkte
Peripherer-/
Gelegenheitsmarkt
Abstinenzmärkte
Niedrig
Hoch
Marktbarrieren
Quelle: Welge / Holtbrügge 2006, S. 98-104
86
„Bottom of the Pyramid“-Märkte bieten Unternehmen neue
Wachstumspotenziale
Definition von „Bottom of the Pyramid“-Märkten
Paritätische Kaufkraft
in US-Dollar
Bevölkerung
in Mio.
> 20.000
Oberes
Marktsegment
75 – 100
1.500 – 20.000
Mittleres
Marktsegment
1.500 – 1.750
< 1.500
„Bottom of the Pyramid“Marktsegment
4.000
Quelle: Holtbrügge / Schuster 2009, S. 1337-1341
87
Unternehmen müssen ihre Strategie in BOP-Märkten an die
dort herrschenden Umweltbedingungen anpassen
Umweltbedingungen und Strategie in „Bottom of the Pyramid“-Märkten
Umweltbedingungen
Strategie
• Kooperation mit
nicht-traditionellen
Stakeholdern
• Hybride
Produktentwicklung
• Lokale
Leistungsfähigkeit
Quelle: Holtbrügge / Schuster 2009, S. 1337-1341
88
Internationalisierungstheorien untersuchen unterschiedliche
Aspekte der weltweiten Betätigung von Unternehmen
Theorien der Internationalisierung – Überblick und Beispiele
Außenhandelstheorien
UnterWelche Vorteile entsuchungs- stehen durch länderobjekt
überschreitenden
Güteraustausch?
Beispiel
Theorie der komparativen Kostenvorteile
nach Ricardo (1816)
Theorien der
internationalen
Direktinvestition
Theorien der
multinationalen
Unternehmung
Unter welchen Bedingungen verlagern Unternehmen Ressourcen ins Ausland?
Welche Faktoren beeinflussen die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen?
Lerntheorie der
Internationalisierung
von Johanson/Vahlne
(1977, 1990, 2003)
Diamant-Ansatz nach
Porter (1990)
89
Unternehmen wählen bei zunehmender Erfahrung im
Ausland risikoreichere Formen der Internationalisierung
Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne
Marktbindung
Marktbearbeitungsentscheidungen
Organisatorische Lernprozesse
als Mittelpunkt der Theorie
"Establishment chain"
= Wahl von Engagements
mit größerer Marktbindung
bei mehr Auslandserfahrung
Laufende
Aktivitäten
Marktwissen
Statische Aspekte
Dynamische Aspekte
"Psychic distance chain"
= Wahl von Engagements
mit höherer kultureller Distanz
bei mehr Auslandserfahrung
Internationalisierungsprozess
90
Was ermöglicht es einer Nation, in einer bestimmten Branche
weltweit führende Unternehmen zu entwickeln?
Porters Diamant-Ansatz der nationalen Wettbewerbsvorteile
Regierung
Strategien/
Wettbewerb
Heimatmarkt
Nachfrage
auf dem
Heimatmarkt
Faktorbedingungen
Verwandte/
unterstützende
Branchen
Quelle: Porter 1995
91
Die Internationalisierung bezieht sich auf verschiedene
Entscheidungsbereiche
Entscheidungsbereiche der Internationalisierung
Internationalisierungsform
ProduktMarktStrategie
Internationalisierungstiming
Wie werden die
Unternehmensleistungen
im Ausland angeboten?
Wertschöpfungsstrategie
Wo sollen die Wertschöpfungsaktivitäten angesiedelt werden?
Organisation
Wie sollen die Aktivitäten in den
Regionen koordiniert werden?
92
Die Wahl der Internationalisierungsform ist eine andere
wichtige Entscheidung
Internationalisierungsformen
Hoch
"Greenfield
Investment"
Akquisition
Besitzanteil
am Auslandsengagement
Joint
Venture
Franchising
Lizenzvergabe
Niedrig
Export
Früh
Typischer Zeitpunkt im Rahmen
des Auslandsengagements
Spät
93
Durch Export werden die im Inland produzierten Güter
an ausländische Abnehmer vertrieben
Möglichkeiten des Exports
Grenze
Inland
Indirekter
Export
Direkter
Export
Hersteller
Ausland
Inländischer
Exporteur
Ausländischer
Importeur
Kunden
Hersteller
94
Die Lizenzvergabe erfolgt oft in F&E-intensiven Branchen
und ist nicht ohne Risiken
Lizenzvergabe zwischen Genta und Aventis 2002
Synergien zwischen
Biotech und Pharma
„Genasense“ als
Produktinnovation
braucht Finanzgeber
Starker
Marketing- und
Vertriebspartner,
insb. im Bereich
der Onkologie;
finanzkräftig
Lizenzpartner trennten sich
nach kurzer Zeit ohne Erfolg
aus der Zusammenarbeit
Quelle: Schmid et al. 2006, S. 293-315
95
Mit Hilfe eines Franchising können Handel- und
Dienstleistungsunternehmen expandieren
Franchisingkonzept Body Shop
Starke Werte –
starke Marke –
weltweit
Unternehmenskultur und Werte
Franchisenehmer
im regionalen
Wettbewerb
In den USA funktionierte das
Konzept des Franchising schlecht
96
Eine beliebte Form der Auslandsaktivität ist ein Joint Venture
mit einem ortskundigen Partner
Joint Venture von BMW und BCA in China
BMW Brilliance
Automotive
BMW
TechnologieKnow-how
Brilliance China
Automotive Holding Ltd.
Markt-Know-how
Produktion des 3er und 5er in China
97
Die Akquisition ist eine Möglichkeit international zu
expandieren
Akquisition von Procter & Gamble und Wella
Konsumgüterhersteller mit Wachstumsstrategie
Synergiepotenziale
im Umfang von
300 Mio. €
Schönheitspflege,
insbesondere rund
ums Haar
Stärkung des Kernbereichs und
Verwirklichung von Synergien
98
Der Aufbau von Tochtergesellschaften ermöglicht Aldi, sein in
Deutschland bewährtes Konzept auch im Ausland umzusetzen
Aldi in Australien
• 2001 erste Aldi-Filiale als "greenfield investment"
• Philosophie: "groceries of highest quality at very low prices"
• Bereits 280 Filialen in Australien
• Im Wesentlichen gleiches Konzept wie in Deutschland
99
Wo liegen die Vor- und Nachteile der verschiedenen
Internationalisierungsformen?
Vor- und Nachteile der Internationalisierungsformen
Export
Lizenzvergabe
Franchising
Joint
Venture
„GreenAkquisition field Investment"
Vorteile
Nachteile
100
Die Wasserfall-Strategie zeigt das klassische, schrittweise Vorgehen vieler Unternehmen
Wasserfall-Strategie des Internationalisierungstimings
Einstieg
Land A
Land B
Land C
Land D
Land E
Land F
1
2
3
4
5
6
Jahre
Realisieren von Lern- und Erfahrungseffekten (Lerntheorie von Johanson/Vahlne)
101
Die Sprinkler-Strategie sieht einen simultanen Markteintritt in mehreren Ländern vor
Sprinkler-Strategie des Internationalisierungstimings
Einstieg
Land A
Land B
Land C
Land D
Land E
Land F
Jahre
1 Jahr
• Verzicht auf Lern- und Erfahrungseffekte
• Schneller Aufbau von Größen- und Verbundvorteilen
• Hohe finanzielle, sachliche und personelle Ressourcen erforderlich
102
Die Charakteristika der Märkte bestimmen, welche
Internationalisierungsstrategie sinnvoll ist
Strategien für internationale Märkte
Globalisierungsvorteile
• Homogene
Bedürfnisse
• Weltweite Marke
• Einheitliche
Produkttechnologie
• Skalen- und
Erfahrungseffekte
Globale
Strategie
Transnationale
Strategie
Internationale
Strategie
Multinationale
Strategie
Lokalisierungsvorteile
• Differenzierte Bedürfnisse/Geschmack
• Nationaler Wettbewerb
• Politisch-rechtliche Beschränkungen
• Transportkosten
103
Abhängig von Funktion und Geschäft ist die Wertschöpfungsstrategie festzulegen
Alternative Wertschöpfungsstrategien
Globale Konzentration
FuE
...
Service
Autarke Wertschöpfung
FuE
...
Service
Land 1
Land 2
Land 3
...
Land x
Globales
Geschäft
Lokales
Geschäft
104
International tätige Unternehmen haben die Möglichkeit,
ein weltweites Wertschöpfungsnetzwerk aufzubauen
Aufbau eines Wertschöpfungsnetzwerkes
F&E
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Land A
Land B
Land C
Land D
Land E
Wertschöpfungsnetzwerke
Quelle: Welge/Holtbrügge 2003
105
Wertschöpfungsnetzwerke verteilen Funktionen nach
der Art der Geschäfte und Regionen
Wertschöpfungsverantwortung am Beispiel Siemens Bereich COM
Produktmanagement
EntBeProdukwicklung schaffung tion
Vertrieb/
Service
Deutschland
Länderübergreifende
Verantwortung in
Regionen
Westeuropa
USA
Restamerika
*
Japan
Große Märkte im
Direktgeschäft
Neue regionale Märkte
mit Vertriebspartnern
Süd-Ost Asien
China
Rest der Welt
*
* Local Content Standorte
Quelle: Siemens AG
106
In internationalen Unternehmen entstehen oft
"Hybride" Organisationstrukturen
Hybride Struktur der internationalen Tätigkeit
Konzernführung
Stammland
Division 1
FuE Produktion
Division 3
Division 2
Mar- FuE Pro- Verketing
duk- kauf
tion Inland
Land A
FuE
Division 4
Produktgruppe
4b
Pro- Mar- Produktduk- keting gruppe
tion
4a
Land B
Land …
Regionen
Vertrieb
Pro- Ver- Produktduk- trieb gruppe
tion
4a
Produktion
Vertrieb
Quelle: Rall 1989
107
Gliederung der fünften Übungsveranstaltung
1.
Management der Internationalisierung
1.1 Theorien der Internationalisierung
1.2 Markt- und Standortwahl
1.3 Formen und Strategien der Internationalisierung
2.
108
Übungsunterlagen zu Übung 6 (Innovation)
109
Gliederung der sechsten Übungsveranstaltung
1.
Innovation und Innovationsmanagement
1.1 Innovationen und der Lebenszyklus
1.2 Kreativitätstechniken in Innovationsprozessen
2.
Weiteres Studium an der ReWi
3.
110
Warum hat sich dieses Produkt nie im Markt etabliert?
Innovationsbeispiel Dodge La Femme, 1955
111
Um Innovationen erfolgreich im Markt zu etablieren,
sind vor allem vier Anforderungen zu erfüllen
Erfolgsvoraussetzungen einer Innovation
1
4
Lässt sich die
Idee ökonomisch sinnvoll realisieren?
Stiftet das Produkt neue Werte für den Kunden?
Kundennutzen
Machbarkeit
Marktgröße
Innovationsgrad
3
2
Ist ein ausreichend
großer Markt
vorhanden?
Liegt ein ausreichender /
schützbarer Neuigkeitsgrad vor?
112
Nach einer gewissen Zeit sind auch anfangs innovative
Produkte nicht mehr attraktiv für den Kunden
Opel Omega B
• Produziert von 1994 bis 2003
• Anfänglich hohe Produktnachfrage
• Im letzen Produktionsjahr weniger
als 5.000 Stück verkauft
• Kein Nachfolger
113
Jedes Produkt unterliegt einem Lebenszyklus
Die 6-Phasen des Produktlebens
Umsatz/
Gewinn






Umsatz
Gewinn
t
114
Innovationen bei bestehenden Produkten können den
Lebenszyklus verändern
Die sechs Generationen des 3er BMW
1975
1983
1983
1994
1990
2000
1998
2006
2005
2012
2012
offen
115
Durch die neue Produktgeneration soll der Gesamtumsatz
gehalten oder gesteigert werden
Lebenszyklus bei zwei Produktgenerationen
Umsatz
Ø-Umsatz
UmsatzP1
UmsatzP2
t
116
Innovationen durch technologische Veränderungen können
den Lebenszyklus bestehender Produkte verändern
Fernsehgeräte im Laufe der Zeit
Farbfernseher
mit flacher
Bildröhre
LED-backlight TV und
3-D-TV
t
Schwarz-Weiß
Röhrenfernseher
LCD Farbfernseher
"HD-ready und Full-HD„
OLED- Ferneseher
117
Die S-Kurve beschreibt die voraussichtliche Entwicklung von
Technologien
Konzept der Technologie-S-Kurve
Leistungsfähigkeit
der Technologie
Grenze neuer
Technologie
Technisches
Potenzial
Grenze alter
Technologie
Heutiger
Stand
Kumulierter
F&E Aufwand
118
Strategische Innovationen haben das Potenzial, den
Wettbewerbsvorteil etablierter Spieler zu zerstören
Modell der strategischen / disruptiven Innovation
Leistung
Angebot der etablierten
Unternehmen
Erhaltende
Innovation
Neues Angebot
Vom durchschnittlichen Nutzer gebrauchte Leistung
Disruptive
Innovation
Zeit
Quelle: Christensen, The Innovators Dilemma, 1997
119
Veränderte Produktmerkmale und ein neues Geschäftsmodell kennzeichnen strategische Innovationen
Definition und Beispiele für disruptive strategische Innovationen
Etablierte
Airlines
Strategische Innovation
1
• Service
• Zuverlässigkeit
• (Globale) Reichweite
"Neu"
Betont neue Produkt-/ • Preis
Serviceattribute, die sich
• Einfachheit
von den traditionellen
• Pünktlichkeit
unterscheiden
2
• Serviceführerschaft
• Streckennetz
• Vertriebsinfrastruktur
"No-Frills"
Airlines
"Konflikt"
Schafft ein neues Geschäftsmodell, das Fähigkeiten erfordert, die
mit den bestehenden in
Konflikt stehen
• Kostenführerschaft
• Punkt-zu-Punkt-Verbindung
• Internetvertrieb
120
Außer am Produkt können Innovationen auch am Prozess
ansetzen
Arten von Innovationen und Innovationsstrategien
substanzielle
Innovation
Neues
Produkt
Produktinnovation
inkrementelle
Innovation
Nächste
Generation
Verbesserung
Unverändert
Unverändert
VerbesNächste
Neuer
serung Generation Geschäftsprozess
Prozessinnovation
121
Durch innovative Techniken lässt sich der Produktionsprozess unterstützen (I)
3D-Simulation von Produktionsstätten
F&E
Beschaffung Produktion
Vertrieb
Marketing
Situation: Produktionsprozesse werden komplexer
Problem: Umfangreiche Planung notwendig
Lösung: 3D Simulation von Abläufen
122
Durch innovative Techniken lässt sich der Produktionsprozess unterstützen (II)
Roboterfertigung in der Automobilindustrie
F&E
Vertrieb
Marketing
Situation: Produktionsprozesse werden komplexer
Problem: Menschen können diese nicht bewältigen
Lösung: Hochkomplexe Fertigungsroboter
123
Innovationen im Vertriebsprozess eröffnen neue Absatzpotenziale
PKW-Vertrieb im Onlineshop des Discounters Plus
F&E
Vertrieb
Marketing
Situation: Autovertrieb erfolgt über lokale Händlernetze
Problem: Hohe Fixkosten, beschränkte Kundengruppe
Lösung: Vertrieb über Internet
124
Innovationen entstehen nicht nur im Unternehmen – sie
können auch von außen gefordert werden
Umfelder des Unternehmens als Treiber von Innovation
K
U
W
L
Impulse für
Innovation
Beispiele:
• Umweltauflagen
Katalysatorentwicklung
• LCD –Technologie
Flachbildschirme
• Wunsch nach Erreichbarkeit
Mobiltelefon
125
Beim Brainstorming entwickelt ein moderiertes Team in der
Interaktion neue Ideen
Kreativitätstechnik Brainstorming
Ziel
Durch gegenseitige Anregung der Teilnehmer, Zeitdruck und "Verbot"
kommentierender und bewertender Äußerungen wird eine Vielzahl
ungewöhnlicher Ideen erarbeitet.
Beschreibung
der Methode
Zu einer spezifischen Fragestellung äußern die Teilnehmer auf Zuruf
ihre Ideen. Diese werden auf Flipchartbögen oder auf Metaplankarten
festgehalten.
Zeit
• Brainstorming (Sammelphase) 20-30 Minuten
Sitzung abbrechen, wenn keine neuen Ideen mehr produziert werden
• Strukturierungs- und Klärungsphase 30 Minuten
• Bewertungsphase und Umsetzungsplanung 30-45 Minuten
Material
Stellwand (Metaplanwand), Moderationskarten und Filzstifte
Gruppengröße
4 - 8 Teilnehmer
126
Bei der Kartenabfragetechnik werden die Ideen zunächst in
Einzelarbeit entwickelt und danach gemeinsam diskutiert
Kreativitätstechnik Kartenabfrage
Ziel
Durch schriftliches Sammeln der Ideen auf Metaplankarten und in
Einzelarbeit soll zunächst das kreative Potenzial des Einzelnen erfasst
werden, um Störeinflüsse anderer Gruppenteilnehmer auszuschließen.
Ideensortierung als Gruppenprozess fördert Akzeptanz des Ergebnisses.
Beschreibung
der Methode
Ideen werden zunächst in Einzelarbeit entwickelt, um nicht gewünschte Beeinflussung (z. B. durch dominante Teilnehmer) zu verhindern. Dann werden mit voller Aufmerksamkeit der Gruppe alle Ideen
bewusst angeschaut und sortiert. Der Ideenurheber kann aber anonym
bleiben. Auch beim Sortieren sind Ergänzungen möglich.
Zeit
• Sammelphase/Ideengenerierung 30 Minuten
• Bewertungsphase und Umsetzungsplanung 30 - 45 Minuten
Material
Metaplankarten, Metaplanwände und Filzstifte
Gruppengröße
4 - 8 Teilnehmer
127
Bei der 6-3-5 Methode entwickeln sechs Teilnehmer jeweils
drei Ideen in fünf Minuten
Kreativitätstechnik 6-3-5 Methode
Ziel
Durch Nutzung eines Formblatts wird die gegenseitige Anregung bei
der Ideenfindung der Teilnehmer quasi „erzwungen“.
Beschreibung
der Methode
6 Teilnehmer entwickeln jeweils 3 Ideen in 5 Minuten. Insgesamt finden
sechs Runden der Ideenfindung statt. Dabei wird ein Formblatt eingesetzt,
d. h. die Ideen werden schriftlich erfasst. Die Teilnehmer können ihre Ideen
nicht diskutieren. Es entstehen 3 x 6 x 6 = 108 Ideen (praktisch ca. 60-80
neue Ideen).
Zeit
• Ideengenerierung 30 Minuten
• Bewertungsphase und Umsetzungsplanung 30-45 Minuten
Material
Formblätter und Stifte (alternativ können anstelle von Formblättern auch
6 Flipcharts im Kreis aufgestellt werden, um die die Teilnehmer wechseln)
Gruppengröße
6 Teilnehmer
128
1.
2.
3.
129
Der betriebswirtschaftliche Bereich bietet dabei eine enorme
Vielzahl unterschiedlicher Spezialisierungsmöglichkeiten
Betriebswirtschaftliche Lehrstühle
Prof. Dr. Scholz
Banken und
Finanzierung
Prof. Dr. Hartmann
Logistik
Prof. Dr. Schöffski
Gesundheitsmanagement
Prof. Dr. Fürst
Marketing
Prof. Dr. Fischer
Rechnungswesen
und Controlling
Prof. Dr. Bodendorf
Wirtschaftsinformatik II
Prof. Dr. Moser
Wirtschafts- und
Sozialpsychologie
Prof. Dr. Scheffler
Steuerlehre
Prof. Dr. Amberg
Wirtschaftsinformatik III
Prof. Dr. Braun
Entrepreneurial Finance
Prof. Dr. Beckmann
Corporate Sustainability
Management
Prof. Dr. Voigt
Prof. Dr. Koschate-Fischer
Industriebetriebslehre
Marketing Intelligence
Prof. Dr. Hungenberg
Prof. Dr. Gatzert
Versicherungswirtschaft
Prof. Dr. Holtbrügge
Internationales
Management
Prof. Dr. Möslein
Wirtschaftsinformatik I
Prof. Dr. Steul-Fischer
Versicherungsmarketing
Prof. Dr. Henselmann
Rechnungs- und
Prüfungswesen
130
1.
2.
3.
131

Unternehmer und Unternehmen - Übung 1

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