Internationales Management

Transcrição

Internationales Management, Michalski (SS 2002 – SS 2003)
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Dies ist kein offizielles Skript zur Vorlesung. Es beruht auf Mitschriften aus den Veranstaltungen Internationales Management I (SS 2002) und Internationalen Management II sowie III (SS 2003). Der stoffliche Umfang kann folglich von Semester zu Semester variieren und entspricht auch in diesem Skript nicht der folgenden Gesamtübersicht! Viele in den
Veranstaltungen besprochene Grafiken sind in diesem Skript nicht abgebildet und können in dem Buch „Internationales
Management“ von Perlitz (4. Auflage / 2000) nachgeschlagen werden. Dieses Buch dient auch als Quelle für einen großen Teil des Skriptes. Wer dieses Skript erweitern oder anpassen möchte, kann sich eine verarbeitungsfähige Datei bei
der Fachschaft aushändigen lassen ([email protected]).
Gesamtübersicht (Internationales Management I bis III):
1.
2.
3.
4.
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7.
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9.
Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit
1. Dynamik des globalen Wettbewerbs
2. Internationalisierung und internationales Management
Strategische Probleme der Unternehmensführung im internationalen Unternehmen
1. Unternehmensführung
2. Strategische Planung im Rahmen des betrieblichen Planungssystems
3. Beitrag der Internationalisierung von Unternehmen für die Gestaltung allgemeiner Unternehmensstrategien
4. Planung im internationalen Unternehmen
5. Internationalisierungsstrategien
Theorien der Internationalisierung
1. Theorie des internationalen Handels
2. Direktinvestitionstheorien
3. Theorie für den Abschluss internationaler Technologieverträge
4. Theorien der Internationalisierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung verschiedener
Markteintrittsstrategien
5. Bedeutung der Theorien der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit für das internationale Management
Internationalisierungskonzepte (nicht behandelt)
1. EPRG-Modell
2. Triade-Modell
3. Internationalisierungskonzepte von Porter
4. Beurteilung der strategischen Konzepte für Internationalisierungsentscheidungen
Kulturelle Aspekte des internationalen Managements
1. Einführung und Kulturbegriff
2. Kulturvergleichende Managementforschung
3. Interkulturelles Management
4. Einfluss der Kultur auf betriebliche Teilpolitiken
1. Internationale Produktpolitik
2. Internationale Preispolitik
3. Internationale Kommunikationspolitik
4. Internationale Distributionspolitik
5. Besonderheiten des Marketings internationaler Dienstleistungsunternehmen
Internationales Beschaffungsmanagement (nicht behandelt)
1. Auswahl internationaler Beschaffungsquellen
2. Bestimmungsfaktoren der internationalen Beschaffungsstrategie
3. Die Organisation der internationalen Beschaffung
Internationales Produktionsmanagement (nicht behandelt)
1. Bedeutung und Charakter des internationalen Produktionsmanagements
2. Aktionsparameter des internationalen Produktionsmanagements
Internationales Personalmanagement (nicht behandelt)
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Literatur:
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Bartlett, C., Choshaf, S. „Internationale Unternehmensführung“, Ffm 1990
Ohmac, K., „Die Macht der Triade“, Wiesbaden 1985
Porter, M., „Wettbewerbsstrategie“, Ffm 1983 (Harvard-Professor)
Porter, M., „Nationale Wettbewerbsvorteile“, Wien 1983 (Clusteransiedelung wie Silicon Valley,
PKW (BMW, Mercedes) in Süddeutschland, Hollywood)
Hofstede, G., „Interkulturelle Zusammenarbeit“
Dülfer, „Internationales Management“, 5. Auflage
Perlitz, M., „Internationales Management“, 4. Auflage
Madarzina, K., „Handwörterbuch Export und int. Unternehmen“
Berekoven, l. „Internationales Marketing“
Braun, G., „Theorie der direkten Investitionen“
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Internationales Management I
Verschuldungskrise: Japan hat riesige Schuldenberge aufgebaut. Anstieg der Immobilienmärkte und Aktienkurse ->
plötzlich wertlos. Die Bereinigungs phase ist ausgeblieben und schleppt sich dahin.
Ist China ähnlich betroffen? Man vermutet große verdeckte Verschuldung. Diese wird dementiert, damit Direktinvestitionen nicht abflauen. Gefälschte Statistiken (Arbeitslosigkeit, Wachstum, Verschuldung).
Entwicklungssozialismus: Schwellenländer wollten eigene Industrie aufbauen und Abwehr gegen Direktinvestitionen
schaffen. Nach dem Zusammenbruch des Ostblocks hat ein globaler Sinneswandel eingesetzt. Auch aufgrund positiver
Beispiele, z.B. aus Singapur, Taiwan und Hongkong.
Cluster-Entstehung: Durch große Unternehmen, deren Mitarbeiter (MA) sich selbstständig machen und sich am gleichen Standort ansiedeln. Silicon Valley: Stanford University als Institution deren Absolventen sich um die Standford University angesiedelt haben. Venture Capitalists als Kapitalgeber vor Ort.
Es besteht die Gefahr, dass die deutschen internationalen Konzerne aufgekauft werden (Bsp: Mannesmann, Höchst)
und dadurch der deutsche Mittelstand bei zukünftigen Aufträgen außen vor bleibt.
Passive Internationalisierung: Internationale Konzerne siedeln sich im Land an. Achtung: Diese können auch über Nacht
wieder abziehen und ihre Niederlassung schließen.
Internationalisierung der Unternehmertätigkeit
1. Dynamik des globalen Wettbewerbs
Zunehmende Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten nach dem Zweiten Weltkrieg
Seit ca. 10 Jahren Globalisierung
Aufgrund der Globalisierung sind auslandsorientierte deutsche Unternehmen gezwungen, neue
Strategien und Konzepte zu entwickeln.
Globale Konzerne versuchen zu denationalisieren.
Wichtige Grundregel: „Kapital ist scheu wie ein Reh“
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2. Wichtige Veränderungen im Rahmen der Globalisierung
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Neue, sehr erfolgreiche Wettbewerber aus Schwwellenländern (Südkorea, Taiwan, Hongkong,
Singapur, etc.) sogenannte NIC (Nearly industrialized Countries).
Zunehmende Präsenz weltweit operierender Unternehmen aus Japan, NIC und anderen westlichen Industriestaaten auf dem deutschen Markt (passive Globalisierung).
Deutschland lange Zeit führend in der Chemie-Branche. Durch Behinderung der Politik sind viele Wissenschaftler und
Unternehmer in die USA abgewandert.
Strategische Investments: Keine Rendite, Payback hat noch nicht eingesetzt.
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Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa. Relevant für Deutschland als größter Direktinvestor im Osten.
Neuorientierung der Volksrepublik China
Entstehung großer einheitlicher Wirtschaftsblöcke, z.B. Mercosur (seit 1991 in Südamerika) The
Southern Common Market.
Beschleunigte Entwicklung und Diffusion neuer Technologien.
Neue Dimensionen des globalen Wettbewerbs
Neben den klassischen internationalen Produktwettbewerb tritt verstärkt:
Der M&A-Wettbewerb um Größe (Nr. 1, Nr.2) und Geschäftsportfolio-Optimierung, z.B. GE
Der Wettbewerb um Normen und Standards bei neuen Technologien, z.B. Mobilfunkstandards
(GSM ist der Standard aus Europa). Die Amerikaner haben ihre Sprache und Währung zum weltweiten Standard gemacht. Internet: ICANN zu 80% von Amerikanern besetzt.
Wettbewerb um politische Unterstützung bei internationaler Geschäftstätigkeit, d.h. Unterstützung durch Heimatländer und Wirtschaftsblöcke (Boing versus Airbus)
Joint Striker (über 4000 Stück) -> Skaleneffekt: Besser und günstiger, deshalb auch in Europa
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stark nachgefragt. Euro Fighter (nur 500 bis 800 Stück). Der Kauf des A400 durch die US-Army ist
aus politischen Gründen unwahrscheinlich.
Wettbewerb um Humankapital bzw. hochqualifizierte Experten (GreenCard)
Wettbewerb in Unternehmernetzen (Business Webs)
Israel ist neben USA und Deutschland das drittwichtigste Land bei der Hightechentwicklung (Business Webs).
Bsp.: Mitsubishi ist ein Unternehmensnetz. Anstatt Konzernstruktur gegenseitige Minderheitsbeteiligung. Mitsubishi hat einen Anteil von 7% am jap. BIP. Auch gegenseitiger Personalaustausch
findet statt.
History: Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden die Konzerne durch die USA in Japan zerschlagen.
Danach mussten neue Strukturen geschaffen werden. Mit dem Internet wird der Aufbau solcher
Netze gefördert.
Toyota: Sehr langfristige Kontrakte mit Zulieferern. Keine reine Marktbeziehung, aber auch kein
Konzern. Darüber hinaus findet Kapital- und Personalaustausch statt.
Wettbewerb um Technologieführerschaft durch Technologie-Akquisition, z.B. über CVC, M&A.
Drittmittelforschung an Hochschulen bzw. diverse Investitionen in regionale F+E-Cluster (Silicon
Valley, Boston, Cambridge/London, Martinsried/München)
„Bringing Silicon Valley in your company“
Industriespionage und Unterstützung der heimischen Industrie, z.B. NSA
Wettbewerb um neue Geschäftsmodelle und Distributionswege, z.B. E-Commerce.
Neue Geschäftsmodelle kommen und funktionieren, allerdings nicht so schnell wie ursprünglich
angenommen. So funktioniert Versicherungskauf per Internet überhaupt nicht. Bestenfalls Informationen werden im Internet gesammelt mit anschließendem Abschluss beim Vertreter. Physischer
Verkauf, Erlebniskauf wird nach wie vor bevorzugt.
Formen des (Hyper-) Wettbewerbs – verschärfter Wettbewerb
Global agierende Dienstleistungskonzerne, z.B. Fidelity, WalMart, Citbank, McKinsey
Wettbewerb um gutes Sozial- und Umweltimage, z.B. „good corporate citizenship“ (Trend der
Zeit)
Internationale Jagdlinie
Entwicklungs
länder
Schwellenländer
Japan /
NICs
Westliche
Industrieländer
Für die westlichen Industrieländer zählt die Flucht nach vorne -> Innovation.
Produktion in Deutschland trotz hoher Lohnkosten, Vollautomatisierung und Branding. Der Markenname rechtfertigt die
hohen Kosten.
Deindustrialisierung: Konzernzentrale verbleibt in Deutschland mit Unternehmensleitung, Marketing, F+E, etc. die Produktion wird in Entwicklungs- und Schwellenländer verlagert.
Wer oder was jagen die Unternehmen der westlichen Industrieländer?
Erster strategischer Denkansatz
1.) Erster rückwärts gerichteter Pfeil:
Unternehmen westlicher Industrieländer konkurrieren in bestehenden Produktionsbereichen gegen
Anbieter aus Entwicklungsländern (z.B. Indien). Branchen in denen dieser int. Wettbewerb spielt
sind bsp. Massenstahl, Massentextilien, Massenchemikalien, etc.
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2.) Zweiter rückwärts gerichteter Pfeil:
Die gleiche Herausforderung ergibt sich bei der Erhaltung der int. Wettbewerbsfähigkeit bei höherwertigen Produkten gegenüber Unternehmen aus den Schwellenländern (z.B. Mexico) bei Produkten
wie Stahl, Schiffe, Automobile, Uhren, HiFi, TV, etc.
3.) Dritter rückwärts gerichteter Pfeil:
Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gegenüber japanischen Unternehmen und
NiCs (z.B. Korea) bei hochwertigen Konsumgütern.
In Deutschland werden die meisten Überstunden geleistet, da Überstunden günstiger als Neueinstellungen sind. Vergleich der Arbeitskosten im Industriebereich 1998 in USD:
Deutschland
24,87
China
0,44
China wird die Fabrik der Welt. Viele Arbeitslose -> folglich geringe Arbeitskosten. 1,3 Mrd. Menschen, darunter geschätzt 200 Mio Arbeitslose.
Zweiter strategischer Denkansatz
Rechtsgerichtete Pfeile:
Diese Pfeile stehen für die Innovationsfähigkeit der Unternehmen eines bestimmten Landes. Sie drückt sich
in Produkt-, Prozess-, Verfahrens- und Strategieinnovationen aus. Produkt- und Prozessinnovation sind häufig Gegenstand von Untersuchungen.
Kritik: Dieser Weg wird vor allem bei den (Strategie)Innovationen noch nicht verfolgt. Innovation kann bedeuten, die Produktpalette neu aufzulegen oder Produktionsprozesse neu zu organisieren.
Globales Unternehmen: Kein Heimatland (homebase), stattdessen verschiedene Standorte für die unterschiedlichen
Abteilungen. Netzwerke, z.B. Deutsche Telekomen, BMW
Begriffliche Grundlage der Internationalisierung
Internationale Unternehmen (Achtung Abgrenzung zu globalen Unternehmen) bewegen sich in Richtung
globaler Unternehmen.
Ein internationales Unternehmen ist ein grenzüberschreitendes wirtschaftlich tätiges Unternehmen – Wertschöpfung innerhalb eines Landes.
Ein multinationales Unternehmen (MNU) ist ein UN mit Produktionsstätten bzw. wesentlichen
Geschäftsprozessen in mehr als zwei Ländern (Rugmann 1995), auch Multinational Enterprise
(MNE) / MN Corporation (MNC)
Internationalisierung der Unternehmen ist ein Markteintritt von Unternehmen in ausländische
Märkte mittels Exporten, Direktinvestitionen, Lizenzverträgen oder sogenannten kooperativen
Formen des Auslandsengagements (z.B. Joint Ventures, Strategische Allianzen)
Globalisierung ist eine „vertiefte“ Form der Internationalisierung von Ländern (bzw. nationalen
Volkswirtschaften) und UN, die durch ein Zusammenwachsen der Güter-, Dienstleistungs- und
Faktormärkten einer Vielzahl von Ländern entsteht.
Globalilsierung ist somit als „Vision“ zu verstehen, als deren Endziel ein vereinheitlichter, grenzenloser Wirtschaftsraum entstehen soll, in dem „de-nationalisierte“ bzw. globale UN agieren.
WTO.
Formen des internationalen Markteintritts:
Export
Direktinvestitionen (M+A, Greenfieldinvestments)
Lizenzen
Kooperative Formen des Markteintritts (z.B. Joint Venture, Strategische Allianzen).
Zu unterscheiden:
Direktinvestitionen
Produktionsstätten
Niederlassungen
Unternehmenskäufe
Märkte erobern
Portfolioinvestitionen
Ein reiner Kapitalstrom
i.d.R. zeitlich begrenzt
Kapitalanlage
Rendite erwirtschaften
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-
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Die Reduktion der Internationalisierung oder Globalisierung von Unternehmen auf Fragen der internationalen Vermarktung ist zu eng, da sich auch andere betriebliche Teilbereiche, wie z.B. Finanzierung, Beschaffung, Produktion oder F+E über Ländergrenzen hinweg ausdehnen.
Zudem spielen interkulturelle Aspekte der Wirtschaftsfähigkeit eine wesentliche Rolle.
Internationalisierung ist ein Phänomen, das zumindest konzeptionelll das Unternehmen als Ganzes erfasst.
Quantitative Kriterien:
Anzahl der ausländischen Niederlassungen
Anteil des ausländischen Buchwerte am Gesamtbuchwert (weniger relevant)
Anteil der Eigenleistung der ausländischen Niederlassungen am Gesamtumsatz. Wie viel Eigenproduktion, wie viel in Kommission (verrechnete Konzernleistung)
Anteil der Gewinne ausländischer Niederlassungen am Gesamtgewinn
Marktanteile im Ausland
Anteil der MA im Ausland an der Gesamtbelegschaft
Anteil ausländischer MA am Top Management (deutsche und japanische Unternehmen haben
traditionell wenig ausländische Top-Manager)
Ausmaß der internationalen EK-Streuung
Qualitative Kriterien:
- Ausmaß der Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf die internationale Geschäftstätigkeit ->
Ermitteln des Stellenwertes der Auslandsaktivitäten im Rahmen der Unternehmensstrategie.
- Ausmaß der Anpassung der Organisationsstruktur an die Erfordernisse internationaler Geschäftstätigkeit -> Beschreiben von Art und Ausmaß des Einflusses der Internationalisierung auf die formale Organisationsstruktur.
- Ausmaß der Orientierung der Qualifikationsentwicklung der Mitarbeiter sowie den Personenstruktur an die Anforderungen internationaler Aktivitäten. -> Darstellung der relativen Bedeutung der
Entwicklung interkultureller Kompetenz als Ziel der betrieblichen Personalpolitik, Abbildung des
Bestands des internationalen Know-Hows im Rahmen des Humankapitals der Unternehmen.
Ziel: Eine globale Belegschaft, Förderung, Auswahl, etc. global und nicht mehr auf das Stammhaus beschränkt. Gleiche Aufstiegschancen, Silo-Denken aufbrechen.
Grundmuster des internationalen Wettbewerbs
Int. UN
U1
Fall A z.B. VW in France
Renault in Deutschland
Fall C z.B. Wall-Mart
Fall B
Drittmarkt
Ausl. UN
U2
Fall B z.B. Siemens
vs. Alcatel in Korea
(ICE oder TGV
Fall A: Gegenseitige Durchdringung
Fall B: Wettbewerb auf Drittmärkten
Fall C: Einseitige Durchdringung
Fall C ist in Deutschland relativ neu: Ausländische Dienstleistungsunternehmen durchdringen einseitig den
Deutschen Markt und sind aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit erfolgreich.
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Ausmaß der internationalen Unternehmenstätigkeit
Klassische Internationalisierung durch Exporte.
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Das Welthandelsvolumen ist in den letzten 40 Jahren im Durchschnitt stärker gewachsen als das
Weltbruttosozialprodukt.
Grund: Beseitigung bzw. Abbau von tarifären und nicht-tarifären Handelshemmnissen (WTO)
Anteil Export des BSP Deutschlands 1992: 32,6% -> Dies ist im internationalen Vergleich sehr
hoch.
Fazit: Das Exportgeschäft ist für viele deutsche Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen ein
wesentlicher Teil der gesamten Geschäftstätigkeit, insbesondere für sogenannte „hidden champions“ = erfolgreiche Mittelständler mit dominanter Position in einer Weltmarktnische.
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Das Exportgeschäft ist für viele deutsche Unternehmen nach wie vor von zentraler Bedeutung für
den Erfolg des Unternehmens
Export ist eine relativ risikoarme Form des internationalen Markteintrittes.
Warum Doppelstrategie mit direktem und indirektem Export?
Händler übernehmen das breite Land (geringe Margen)
Eigene Filialen in großen Städten (Aufbau Filial/Service-Netz)
Außenhandel:
Jan/Feb 2000
Ausfuhr:
90,8 Mrd. DM, davon 53% in EU-Länder
Einfuhr:
77,8 Mrd. DM
Dabei hohe Volum ina in einige wenige Länder.
Direktinvestitionen, Lizenzen und kooperative Formen
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Der direkte Transfer von Kapital und Management-Know-How in Form von Direktinvestitionen, Lizenzvergabe oder sogenannte kooperative Formen (z.B. Joint Ventures, strategische Allianzen) ist
eine zunehmende wichtige Möglichkeit internationaler Unternehmenstätigkeit.
In den letzten 10 Jahren fand vor allem eine starke Zunahme der Direktinvestitionen statt.
Ca. 80% der Direktinvestitionen sind M+A und ca. 20% sind sogenannte „greenfield investments“
Direktinvestitionen finden vor allem zwischen den großen Industrienationen statt (G7-Nationen)
und werden meist von großen international tätigen Unternehmen aus diesen Ländern, sogenannte
Multinational Corporations (MNC) getätigt.
Der Know-How-Strom wird in der Statistik nicht erfasst. Bsp. M-Klasse wird in den USA gefertigt. Der Kapitalfluss wird
erfasst, das (ggf. wertvollere) Know-How wird hingegen nicht erfasst.
Vor- und Nachteile verschiedener Markteintrittsstrategien
Approaches to Internationalization
Importing or Exporting
Licensing
Strategic alliance /
Joint Ventures
Directinvestment
Advantages
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
1.
2.
Samll cash outlay
Little risk
No adaption necessary
Increased profitability
Extended profitability
Quick market entry
Access to materials and
technology
Enhances control
Existing infrastructure
Disadvantages
1.
2.
3.
1.
2.
1.
Tariffs and taxes
High transportation coasts
Government restrictions
Inflexibility
helps competitiors
Shared ownership (limits
control and profits
1.
2.
Complexity
Greater economic and political risk
Greater uncertainty
3.
China: Kein Gesetz zum Schutz von intellektuellem Eigentum (bis vor kurzem -> siehe Aufnahme WTO)
Es ist oftmals sehr schwierig, seine Rechte in einem fremden und ggf. nicht ausgebauten Rechtssystem durchzusetzen.
Diskriminierung gegen Ausländer.
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Aus diesem Grunde beschränkt sich die neue immaterielle wissensintensive Wirtschaft bevorzugt auf die Triade. Hier
herrscht größtenteils Rechtssicherheit.
Joint Ventures funktioniert nur so lange, wie sich die Mutterunternehmen verstehen und gleiche Ziele verfolgen, bzw.
Ziele, die miteinander vereinbar sind.
Argentinien hat vor 10 Jahren Unternehmen eingeladen und gefördert. In der Krise ist bei den Inländern kein Geld zu holen und das Land versucht an die multinationalen Unternehmen (MNC) vor Ort heranzutreten.
Gründe für die Internationalisierung von Unternehmen
-
-
-
Vergrößerung des Absatzmarktes
Verbesserter Zugang zu den Beschaffungsmärkten
Ausnutzung komparativer Kostenvorteile, insbesondere Lohnkosten
Ausnutzung spezischen Know-Hows
Profitieren von regionalen Wirtschaftsförderungsmaßnahmen (Subventionen, verbilligten
Grundstücken -> „Wildwuchs“, Bsp. Infineon und AMD haben Chipwerke bei Dresden aufgebaut,
ca. 80% wurden von Stadt, Land und Bund übernommen.)
Zugang zum internationalen Kapitalmarkt
Minimierung der Steuerbelastung
USA: kurzfristige Orientierung, schnelle Ergebnisse, GE ähnliche Praktiken wie Enron
Europa: Längerfristige Orientierung
Neue Internationalisierungspole:
Südostasien -> China als Fabrik der Welt
Südamerika -> Spanisch als zweite Weltsprache
-
Japan durchlebt seit 1990 seinen „slow motion crash“ -> Strukturbereinigung. Die Reinigungskrise wird aufgeschoben.
Japan + Deuschland können Leute nicht entlassen, wie es in schlechten Phasen jedoch non Nöten ist.USA
anders, schnelle ein- und Ausstellungen
Japan keine Innovationen, sinnlose Forschungsprojekte, keine Marktstellung mehr in Hard- und Softwarebereich, außer auf Nischen wie Spielekonsolen
Rivalitäten zwischen Japan und China -> auch mil. Ausgaben
Internationalisierungsstufen von Unternehmen
-
-
Export: Absatz der im Inland hergestellten Güter im Ausland
Lizenzvertrag: Nutzung von Rechten / betrieblichen Know-How durch ausländische Unternehmen
gegen Entgelt
Franchising: Art des Lizenzvertrages im Dienstleistungsbereich
Joint Venture: Gemeinsame Tochtergesellschaften von mindestens zwei Unternehmen
Auslandsniederlassungen: Rechtlich unselbstständige Unternehmen im Ausland
Tochtergesellschaften: Rechtlich selbstständige Unternehmen im Ausland
Kapital /
Management
Leistungen im
Ausland
100%
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Internationalisierungsstufen von UN
Export
-> direkt
-> indirekt (Händlersysteme)
Lizenzvergabe
Franchising
Joint Venture
Auslandsniederlassungen
Tochtergesellschaften
100%
Kapital /
Management
Leistungen im
Gastland
Strategische Planung im Rahmen des betrieblichen Planungssystems
Die Sicherstellung der Koordination und Anpassung des Planungssystems in Bezug auf die unternehmerischen Herausforderungen sind wesentliche Aufgaben der Unternehmensführung. Um das zu erreichen, ergibt sich in der Praxis meist ein hierarchischer Aufbau des Planungssystems, d. h. es erfolgt eine Aufteilung
in eine Unternehmenszielplanung, in eine strategische und in eine Maßnahmenplanung. Dabei kann das
hierarchische Planungssystem sowohl in einem top-down- als auch in einem bottom-up Verfahren koordiniert und angepasst werden.
Gfx: Planungshierarchien (Perlitz S. 33)
Betrachtet man die Gewinnung oder Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit als das zentrale Ziel des Unternehmens, dann kommt der strategischen Planung die Aufgabe zu, grundsätzliche Handlungskonzepte zu
entwickeln, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Dazu ist zunächst eine Umweltanalyse (Marktanalyse) sowie
eine betriebliche Stärken- und Schwächenanalyse (SWOT-Analyse) durchzuführen.
Mit der betrieblichen Stärken- und Schwächenanalyse sollen Erfolgspotentiale für die Gewinnung oder
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit identifiziert werden. Die Umweltanalyse dient der Untersuchung von
externen Einflüssen, die die Umsetzung dieser Erfolgspotentiale in Wettbewerbsvorteile fördern oder hemmen können.
Auf Basis dieser Erfolgspotentiale, die mit der Umwelt in Einklang stehen oder gebracht werden müssen,
entwickelt das Unternehmen Strategien, d.h. grundsätzliche Handlungskonzeptionen. Je nachdem, ob sich
die strategische Planung auf die Unternehmung als Ganzes ausrichtet, oder sich auf bestimmte Geschäftsbereiche bezieht, wird in der Literatur von corporate strategy oder business strategy gesprochen.
Als Ergebnis des strategischen Planungsprozesses erhält man (Unternehmes-) Strategien, die das Bindeglied zwischen den Unternehmenszielen und der Maßnahmeplanung darstellen.
Gfx: Planungshierarchien, Planungshorizont und Bedeutung der Planung (Perlitz S. 35)
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Internationales Management II
1. Theorien des internationalen Handels
1.1 Theorie des komparativen Kostenvorteils
Die Theorie des komparativen Kostenvorteils umfasst die Theorie der Produktivitätsunterschiede (RicardoTheorie) und die Theorie der unterschiedlichen Faktorausstattung (Heckscher-Ohlin-Samuelson-Theorie).
Theorie der Produktivitätsunterschiede
Die Theorie der Produktivitätsunterschiede geht davon aus, dass die relativen Kostendifferenzen zwischen
Ländern die Richtung der Handelsströme zwischen diesen Ländern bestimmen.
Theorie der Faktorausstattung
Heckscher/Ohlin begründeten das Entstehen des Handels zwischen Ländern mit den Unterschieden in der
Faktorausstattung von Arbeit und Kapital.
Diese Aussage lässt sich nur im vollen Umfang darstellen, wenn weltweit freier Wettbewerb ohne Restriktionen stattfindet. Die fortschreitende Globalisierung schafft diese Voraussetzung.
Ausgangspunkt ist bei der Theorie die Hypothese, dass Richtung und Struktur des Welthandels im Wesentlichen durch die relative Faktorausstattung bestimmt wird.
Danach müssten die Erzeugnisse, für deren Produktion der reichlich vorhandene und damit billige Faktor eines Landes notwendig ist, vergleichsweise billig sein und somit von diesem Land exportiert werden, während Güter, die einen relativ knappen Faktor zur Herstellung benötigen, teuer sind und folglich aus solchen
Ländern importiert werden, in denen dieser Faktor reichlich vorhanden ist.
- Irrationaler Faktor, z.B. traditionelle Bindungen an einen Standort (Störvariablen).
- Beim Gang ins Ausland können oftmals unerwartete Kos ten entstehen, z.B. Qualitätsprobleme, Motivationsprobleme, nicht ausgereiftes Rechtssystem im Hinblick auf materielles und immaterielles Vermögen, monatlich ändernde
Zoll- und Steuervorschriften.
- Z.B. China ist mit vielen indirekten Kosten verbunden, die den Profit drücken.
- Clusterung z.B. in der Hightech- und Modeindustrie (Silicon Valley, Milano), um mit der Konkurrenz und dem Marktführer auf Tuchfühlung zu gehen und sich auszutauschen. Wichtige Personen in diesen Branchen kennen sich g egenseitig und treten gemeinsam auf.
- Steigende Produktivität führt zu weniger Personalbedarf, Wirtschaftswachstum von 0,4% (aktuell in Deutschland)
führt zur steigener Arbeitslosigkeit.
- Auch innerhalb eines Landes, z.B. Deutschland, gibt es Verlagerungen, von nördlichen in südliche Bundesländer.
Dies hängt von den Rahmenbedingungen ab.
- Addidas: Produktion komplett im Ausland, Research + Development, Headquarter, Vertrieb und Marketing sind in
Deutschland angesiedelt.
- Thyssen Krupp: Aus politischen Gründen auch noch Produktion in Deutschland.
1.2 Theorie der technologischen Lücke
Komparative Kostenvorteile ergeben sich auch aus internationalen Unterschieden in der Technologie.
Posner entwickelte die Theorie, dass Exporte durch das Vorhandensein einer technologischen Lücke zwischen dem In- und Ausland entstehen. Es wird unterstellt, dass der Export von einem Land mit technologischer oder industrieller Führerschaft ausgeht und dass dies meist Länder mit hohem Lohnniveau sind.
Bsp. Großbritannien: Industrielle Basis wurde durch Dienstleistungsexport substituiert -> post-industrielles Land.
Großbritannien und USA haben diesen Prozess weitgehend abgeschlossen, Deutschland befindet sich in diesem
Prozess.
Merkmal für ein post-industrielles Land: Hohes BSP (Leistungen im Ausland werden mitgerechnet – geringes BIP (nur
auf das Inland bezogen.
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Direktinvestitionen, z.B. bei den Übernahmen von Mannesmann / ProSiebenSat1 führen zum Abbau von Arbeitsplätzen,
obwohl sich die Summe der Direktinvestitionen erhöht.
Während der Zeit, in der das Innovationsunternehmen einen technologischen Vorsprung hat, spielen die
Lohnkosten nur eine untergeordnete Rolle.
Jedoch werden nach dieser Theorie, nachdem die Imitationslücke geschlossen wurde, die Kostenunterschiede die Hauptdeterminante des Handelsstromes, was zur Theorie der komparativen Kosten zurückführt.
Darum wird unterstellt, dass in der zweiten Stufe der Betrachtung eine Umkehrung der Exportströme von
Niedrig- zu Hochlohnland stattfindet. Solange bis die Lohnsätze im Niedriglohnsatz ansteigen.
Das Entstehen einer technologischen Lücke wird in dieser Theorie aus einer überlegenden Produkt- und
Prozesstechnologie abgeleitet. Damit basiert diese Theorie insbesondere auf dem Ergebnis von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten des Unternehmens.
Gfx: Theorie der technologischen Lücke (Perlitz S.78)
Die Imitationslücke kann durch Patente künstlich hinausgezögert werden. Aus diesem Grunde war der
Schutz des geistigen Eigentums (= Schutz der Imitationslücke) ein Hauptzugangskriterium der Chinesen
zum Beitritt in die WTO.
Terms of Trade an einem Beispiel erläutert: Was muss an Kaffee, Kakao, etc. produziert werden für einen VW Golf? Die
Betrachtung über einen längeren Zeitraum ergibt eine ungünstige Entwicklung für die Entwicklungsländer.
Hightech schneidet bei den Terms of Trade durchweg positiv ab. Die höchste technologische Entwicklung ist entscheidend. Deutschland hat Probleme, z.B. bei Biotechnologie, IT – praktisch keine Hersteller mehr vorhanden, die NanoTechnologie läuft relativ gut.
1.3 Produktionslebenszyklus-Theorie
Die Theorie unterstellt, dass der Export von Gütern von deren Stellung auf ihrer Produktlebenszykluskurve
abhängt. Der Produktlebenszyklus wird in drei Phasen unterteilt:
1. Die Einführungsphase , in der ein neues Produkt angeboten wird
2. Die Wachstumsphase , in der das Produkt eine gewisse Reife erlangt
3. Die Reifephase , in der das Produkt standardisiert wird.
Neue Produkte sind sich schnell ändernden Produktionstechniken ausgesetzt, durch hohe Stückkosten belastet und erfordern einen hohen Personalbedarf, vorwiegend Naturwissenschaftler und Techniker.
Solange andere Unternehmen im Ausland noch nicht über eine entsprechende Technologie verfügen, hat
das Innovationsunternehmen eine Monopolstellung. Die verhältnismäßig hohen Stückkosten spielen für
den Innovator in diesem Stadium eine untergeordnete Rolle, da das Unternehmen Monopolgewinne erwirtschaftet und für den Produzenten, wegen der großen Produktdifferenzierung, eine relativ geringe Preiselastizität der Konsumentennachfrage besteht.
In dieser Phase des Produktlebenszyklusses beginnt der Export der Unternehmen. Da die neuen Erzeugnisse nach dieser Theorie zunächst nur für die Konsumenten mit höherem Einkommen in Frage kommen, geht
der Export schwerpunktmäßig in andere Industrienationen.
Bis zur Schließung der Imitationslücke steigt der Export ins Ausland.
Wenn das Produkt in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus ist, nehmen die ersten Imitationsunternehmen im In- und Ausland die Produktion auf. Diese Unternehmen befinden sich nach Vernon hauptsächlich in Industrieländern; allmählich tritt in diesen Ländern eine Importsubstitution ein. Auf den Drittmärkten, die verallgemeinernd mit den Entwicklungsländern gleichgesetzt werden, konkurriert nun das Innovations- mit den Imitationsunternehmen in immer stärkerem Ausmaß.
Die Erzielung eines Monopolgewinnes ist durch die Konkurrenz nicht mehr möglich. Die Stückkosten und
insbesondere die Lohnkosten, gewinnen immer mehr an Bedeutung. Entwicklungsländer können nun versuchen, ihre Kostenvorteile auszunutzen.
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In der Reifephase wird unterstellt, dass das Innovationsunternehmen und die anderen inländischen Unternehmen aus Kostengründen auf ihren Inlandsmarkt nicht mehr konkurrenzfähig sind. Es findet eine vollständige Exportsubstitution durch Importe statt. Die Produktion wird in Entwicklungsländer verlagert. Der technologische Lücken-Handel wird durch den Niedriglohn-Handel ersetzt.
Kritik an der Produktlebenszyklus-Theorie
v Die Produktlebenszyklus-Theorie des int. Handels eignet sich hauptsächlich für ex-post-Analysen. Für
betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle liefert diese Theorie nur einen sehr begrenzten Beitrag.
v Die Phaseneinteilung ist nicht unproblematisch und wird mehr oder weniger willkürlich angenommen.
Für Entscheidungen über Exporte bzw. Importe ist die Kenntnis, wann Nachfrage- und Imitationslücken geschlossen werden, notwendig. Das Schließen der Lücken kann zwar ex-post erklärt, aber nicht
ex-ante prognostiziert werden.
v Für betriebswirtschaftliche Entscheidungen ist die Produktlebenszykluskurve keine vorgegebene und
damit prognostizierbare Kurve.
v Der s-förmige Verlauf der Produktlebenszykluskurve kann nicht immer unterstellt werden.
Gfx: Internationale Produktlebenszyklus-Theorie (Perlitz S.84)
1.4 Nachfragestruktur-Theorie
Diese Theorie ist nur für die Industrie relevant. Linder unterscheidet einen potentiellen und einen aktuellen
Bereich des Außenhandels. Das Produkt wird zuerst im Inland angeboten, dafür 3 Begründungen:
1. Es ist unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen eine Nachfrage im Ausland befriedigen wird, die
nicht im Inland existiert.
2. Erfindungen und Innovationen sind im allgemeinen zunächst auf die Umwelt bezogen in der das UN
tätig ist, Bsp: Silicon Valley
3. Der Trial-and-Error-Prozess während der Einführungsphase macht eine enge Verbindung zwischen
dem Produzenten und Konsumenten erforderlich.
Wenn der Inlandsmarkt ein weiteres Wachstum des UN verhindert, kommen potentielle Importländer in Betracht, die eine Ähnlichkeit in der Nachfragestruktur mit dem Exportland besitzen.
Gfx: Nachfragestruktur-Theorie (Perlitz S.90)
Neben diesen potentiellen stellt Linder den aktuellen Bereich des Außenhandels. Die aktuellen Exporte von
Industriegütern werden durch eine Reihe von Faktoren bestimmt, die den Außenhandel fördern oder hemmen.
Folgende Faktoren fördern die aktuellen Exporte:
Weltweite monopolistische Angebotsstruktur
Vorteile in der Beschaffung und Bearbeitung von Produktionsfaktoren im Vergleich zu in- und ausländischen Konkurrenzunternehmen.
Technologische Überlegenheit gegenüber den Konkurrenzunternehmen im In- und Ausland
Gute Managementfähigkeiten
Kostengünstige Produktion durch Massenproduktion
Folgende Faktoren hemmen den aktuellen Export:
Unkenntnis der UN über entfernt gelegene Märkte
Höhe der Transportkosten
Handelsbeschränkungen
Bestimmungsfaktoren für aktuelle Importländer:
kulturelle Faktoren, wie Sprach- oder Mentalitätsunterschiede
- politische Faktoren, wie z.B. politische Gemeinschaften (Commonwealth)
1.5 Standort-Theorie
Bestimmungsfaktoren für die Theorie der internationalen Standortlehre ist der Distanzfaktor, der vier Elemente beinhaltet:
-
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Transportkosten
Transportzeit
Ökonomischen Horizont
Künstliche Hemmnisse wie z.B. Importzölle und Mengenrestriktionen
Zwischen Distanzfaktor und dem Export wird der folgende Zusammenhang gesehen: Je größer der Distanzfaktor, umso kleiner ist der Handel zwischen diesen Ländern.
1.6 Theorie des intrasektoralen Handels
Bsp: Intensiver Handel zwischen Deutschland und Frankreich. Diese Verflechtung widerspricht den bisherigen Theorien.
Franzosen kaufen VW und Deutsche kaufen Renault. Darum die Theorie des intrasektoralen Handels.
Die zunehmende Verflechtung der Weltwirtschaften führt zu einem immer schnelleren Technologietransfer.
Damit kommt es zu einer int. Verbreitung ähnlicher Produktionsbedingungen für Industrieprodukte.
Treffen diese Entwicklungen zu, dann verlieren viele der in den klassischen Außenhandelstheorien genannten Variablen ihre Erklärungskraft für das Zustandekommen von Exporten (Verknüpfung mit der Konvergenzthese / Levit.)
Die Begründung für den intrasektoralen Handel liegt u.a. in der Möglichkeit von UN, Produktdifferenzierungen zu betreiben. Mit ihr schaffen Exporteure bei gleichen Güterarten subjektive und objektive Qualitäts- und
Ausstattungsunterschiede und damit Präferenzen bei den Käufern im Ausland.
Möglichkeiten der Produktdifferenzierung:
1) Differenzierungen in den physikalischen oder funktionalen Eigenschaften
2) Differenzierungen in den ästhetischen Eigenschaften
3) Differenzierungen in den symbolischen Eigenschaften (Markenname)
4) Differenzierungen in den Zusatzleistungen (Kundendienst, Beratung)
Bedeutung der Außenhandelstheorien für betriebswirtschaftliche Überlegungen
Potentielle internationale Wettbewerbsvorteile durch „Verfügbarkeit“:
a) Überlegene Technologie
o Produkttechnologie (Technologie) -> S-Klasse
o Prozesstechnologien (Technologie, Kosten, Betriebsmittel) -> Intel
o Managementtechniken (umfasst alle Bereiche der UN-Führung) -> GE
b) Überlegene oder knappe Ressourcen
o Natürliche Ressourcenvorteile (Beschaffung, Kosten, Standort)
o Vorteile im Humankapital in allen Unternehmensebenen (Personal, Standort)
o Vorteile in sonstigen knappen Ressourcen, z.B. finanzielle Mittel (Kapital, Standort)
c) Marktvorteile
o Vorteile im Marktanteil (Absatz, Kosten)
o Vorteile im Marktwachstum (Absatz, Kosten)
2. Theorie der Direktinvestitionen im Ausland
Aktuelle Diskussion in der WTO: Wie soll der Dienstleistungsverkehr zwischen Ländern zukünftig geregelt werden?
Der Export stellt nur eine von mehreren Markteintritts- oder Bearbeitungsstrategien im Ausland dar. Eine
weitere ist die Durchführung einer Investition im Ausland.
Portfolio-Investition: Für die Investition sind lediglich Zins- und Liquiditätsmotivation maßgebend (Kauf von
Aktien, Investmentzertifikaten)
Direktinvestitionen: Gewinnung von unmittelbarem Einfluss auf die Geschäftstätigkeit des kapitalnehmenden Unternehmens oder Zuführung neuer Mittel an ein Unternehmen, an dem der Investor bereits maßgeblich beteiligt ist. (Begriffsbestimmung der Deutschen Bundesbank)
Unterschied: Bei der Portfolio-Investition übt der private Investor keine unmittelbare Managementkontrolle
aus. Es wird nur eine monetäre Form der Kapitalübertragung vorgenommen.
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Auslandsinvestitionen (nach einer Definition des Gesetzes über steuerliche Maßnahmen bei Auslandsinvestitionen der deutschen Wirtschaft):
(1) Erwerb von Beteiligungen an Kapitalgesellschaften mit Sitz und Geschäftsleitung in einem ausländischen Staat.
(2) Einlagen in Personengesellschaften in einem ausländischen Staat und
(3) Zuführung von Betriebsvermögen in einen Betrieb oder eine Betriebsstätte des Steuerpflichtigen in einem ausländischen Staat.
Die Außenwirtschaftsverordnung (AWV) bestimmt, dass Direktinvestitionen Leistungen Gebietsansässiger
sind, die die Anlage von Vermögen in fremden Wirtschaftsgebieten zur Schaffung dauerhaften Wirtschaftsverbindungen bezwecken.
Das US-Department of Commerce geht viel pragmatischer bei der Begriffsbestimmung der Direktinvestitionen im Ausland vor. Es sieht bei einer Kapitalbeteiligung von 10% eine Direktinvestition als faktisch gegeben
an.
2.1 Die klassische Kapitalmarkt-Theorie
Die klassische Kapitalmarkt-Theorie unterscheidet nicht zwischen Direktinvestitionen und Portfolioinvestitionen. Ausschlaggebend sind die internationalen Zinsunterschiede, die sich aus der unterschiedlichen Faktorausstattung mit Kapital gemäß der einfachen Zinstheorie ergeben. Die erweiterte Zinstheorie berücksichtigt
neben dem Zinsunterschied auch die Wechselkurs- und sonstigen Auslandsrisiken.
Direktinvestitionen sind das Ergebnis eines Unterschiedes zwischen den internen Zinsfüßen und Kapitalkosten im In- und Ausland.
Ein Unternehmen wird solange im Ausland in Sach- und Finanzanlagen investieren, wie die Grenzproduktivität des Kapitals unter Berücksichtigung von Risikounterschieden im Ausland größer ist als im Inland.
Frankreich hat sich gegen US und jap. Investitionen gewehrt. Deutschland ebenfalls, jedoch informell über die Deutschland AG. Neue EU-Richtlinien/Gesetzgebungen, die sich langfristig an den angelsächsischen Bes timmungen orientieren
werden.
2.2 Die Monopol-Theorie
Hymer kritisiert den geringen Erklärungswert der klassischen Kapitalmarkt-Theorie. Er entwickelt den Ansatz, der Direktinvestitionen mit dem Motiv der unternehmerischen Kontrolle erklärt. Direktinvestitionen stellen im Ausland eine Möglichkeit der Kontrolle dar, um
(1) größere Sicherheit für das eingesetzte Kapital im Ausland zu erreichen
(2) dem Wettbewerb im Ausland ausschalten zu können und
(3) einen monopolistischen Vorteil im Ausland auszunutzen.
Die Ausnutzung eines monopolistischen Vorteils durch Direktinvestitionen wird als eine weitere Erklärungsvariable betrachtet. Ausgangspunkt ist, dass eine Marktunvollkommenheit vorliegt, die sich durch unvollkommene Faktor- und/oder Gütermärkte, durch interne und externe Economies-of-Scale-Effekte oder durch
Markteintrittsbarrieren aufgrund staatlicher Regulierungen (Zölle, Abgaben oder Quotenregelungen) ergeben.
Das inländische Unternehmen muss analysieren, wie es Direktinvestitionen im Ausland vornehmen kann
und welche Nachteile gegenüber den lokalen Unternehmen in dem betreffenden Land überwunden werden
müssen. Will das inländische mit dem lokalen Unternehmen im Ausland erfolgreich konkurrieren, muss es
neben den erhöhten Risiken, die sich aus den unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen oder sozio-kulturellen Faktoren ergeben, auch Nachteile aus der räumlichen Entfernung zum Tochterunternehmen
kompensieren.
Rechtliche Rahmenbedingungen resultieren u.a. aus der Steuergesetzgebung, den devisenrechtlichen Bestimmungen, den Beschränkungen der Unternehmensformen und –Beteiligungsverhältnissen, den arbeitsrechtlichen Bestimmungen (z.B. Mindestmaß, in dem Einheimische beschäftigt werden müssen), LocalContent-Bestimmungen und den Publizitätsgesetzen.
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Um die Nachteile ausgleichen zu können muss das inländische Unternehmen gegenüber dem lokalen Konkurrenten (Wettbewerbs-)Vorteile ausweisen, die eine Direktinvestition im Ausland trotz aller damit verbundenen Risiken erfolgreich erscheinen lassen.
Die Monopol-Theorie geht davon aus, dass ein inländisches Unternehmen versucht, sogenannte QuasiMonopol-Gewinne zu internationalisieren. Die Quasi-Monopol-Gewinne resultieren aus den Vorteilen, die
das inländische Unternehmen durch eine überlegene Technologie, einen besseren Zugang zu Kapital und
einer Produktdifferenzierung u.a. aus einer überlegenden Werbung, einem besseren Management oder
einer angemesseneren Organisationsstruktur im Vergleich zu lokalen Unternehmen aufweist. Auch Economies-of-Scale-Effekte tragen zu diesen Vorteilen bei.
Voraussetzung für die Ausnutzung dieser Vorteile in Form einer Direktinvestition im Ausland ist, dass die
Vorteile größer sind als jene, die durch Exporte oder durch Lizenzvergabe erreichbar sind.
Die Monopol-Theorie ist stark kritisiert worden. Insbesondere die monopolistische Vorteilsbetrachtung wird
als problematisch angesehen.
Die Theorie der monopolistischen Vorteile wurde deshalb von einigen Autoren um Teilaspekte erweitert. So
betrachtet Johnson insbesondere einen Wissensvorsprung auf dem Gebiet der Technik oder des Managements als einen Wettbewerbsvorteil, der einen monopolistischen Vorteil begründet. Darüber hinaus erfolgt
ein Wissenstransfer durch multinationale Unternehmen ohne große zusätzliche Kosten und die dabei entstehenden Gewinne können zur Deckung der Forschungs- und Entwicklungskosten verwandt werden.
Teece ergänzt diesen Aspekt um die Beobachtung, dass multinationale Unternehmen den Wissenstransfer
besonders effizient über Ländergrenzen hinweg vornehmen.
Bsp. IBM: Systematische Patentierungsstrategie (z.B. IBM-Kompatibel), Wissen ausbauen und schützen, entweder als
Patent oder geheim halten. Daraus resultiert ein monopolistischer Wettbewerbsvorteil, ohne diesen IBM nicht überlebensfähig wäre.
2.3 Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens
Knickerbocker weist in seinen Untersuchungen darauf hin, dass viele multinationale Unternehmen in
oligopolistisch strukturierten Unternehmen agieren und es so zu einem oligopolistischen Marktverhalten
kommt. Zwei typische Reaktionen können unterschieden werden:
(1) Direktinvestitionen im Ausland als Ergebnis einer Follow-the-Leader-Strategie und
(2) Direktinvestitionen im Ausland als Gegenmaßnahme gegen eine solche im Heimatland des Unternehmens (Kreuzinvestitionsstrategie)
In einer empirischen Untersuchung über das Verhalten von 187 US-amerikansichen Unternehmen aus der
verarbeitenden Industrie in 23 Ländern, die den Zeitraum von 1948 bis 1967 abdeckte, fand Knickerbocker
die Hypothese der Follow-the-Leader-Strategie bestätigt.
Durch eine Direktinvestition im Ausland macht ein Wettbewerber die anderen darauf aufmerksam, dass in
einem bestimmten Land attraktive Investitionsmöglichkeiten vorliegen und initiiert damit Folgeinvestitionen
(Mitläufer-Effekt).
Mit der Theorie des oligopolistischen Parallelverhaltens können nur Teilaspekte einer Theorie der Direktinvestitionen im Ausland erklärt werden.
Bsp: PepsiCo und Coca Cola sowie Unilever und P+G reagieren sofort aufeinander – digopolistische Reaktionsverbundenheit.
2.4 Produktlebenszyklus-Theorie
Vernon erklärt mit der von ihm entwickelten internationalen Produktlebenszyklus-Theorie nicht nur das Entstehen von Exporten, sondern stellt auch den Einfluss eines Produktlebenszyklus auf das Investitionsverhalten von Unternehmen dar. Er geht davon aus, dass für neue Erzeugnisse das Innovationsland als Standort
für die erste Produktionsstätte gewählt wird. 3 Gründe für diese Hypothese:
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(1) Da die Produzenten neuer Erzeugnisse ein großes Interesse an der Freiheit haben, ihre Inputs verändern zu können, bedarf es einer hohen Flexibilität in der Produktion. Diese Flexibilität wird seiner Meinung nach in dem Heimatland des Innovators eher gegeben sein als im Ausland.
(2) Bei neuen Erzeugnissen ist die Preiselastizität der Nachfrage verhältnismäßig gering. Das resultiert aus einer starken Produktdifferenzierung oder der Monopolstellung des Unternehmens. Daher
ist der Anreiz gering, aus Kostengründen ins Ausland zu gehen.
(3) Die Notwendigkeit, bei neuen Erzeugnissen eine gute Kommunikation zwischen dem Produzenten,
den Kunden, den Lieferanten und eventuell auch den Konkurrenten im Inland zu haben, ist besonders groß. Die Kommunikation ist am effektivsten, wenn das Innovationsunternehmen in Kundennähe operiert, d.h. bei neuen Erzeugnissen im Inland.
In der Wachstumsphase (reifendes Erzeugnis) des Produktlebenszyklus sinkt nach Ansicht von Vernon die
Notwendigkeit der Flexibilität der Produktion. Das Innovationsunternehmen kann zur Massenherstellung übergehen und die Kosten werden im Unternehmen stärker berücksichtigt.
Da im Ausland Exportchancen bestehen, überlegt die Unternehmensleitung, ob eine Produktionsaufnahme
im Ausland kostengünstiger ist als der Export. Nach Vernon vergleicht sie die Grenzkosten der Exportgüter
mit den durchschnittlichen Kosten bei einer Produktionsaufnahme im Ausland.
Kritik: Die Argumentation über den Ablauf der Internationalisierungsprozesse, wie sie in der internationalen
Produktlebenszyklus-Theorie der Direktinvestitionen im Ausland erfolgt, ist nicht zwingend. Es muss nicht
immer zu der Abfolge erst Exporte und dann Direktinvestitionen kommen.
Heute werden aus strategischen Gründen sofort bei der Neuprodukteinführung weltweit entsprechende Kapazitäten aufgebaut.
2.5 Behavioristische Theorie
Die Entscheidung, ins Ausland zu gehen, ist nach Aharoni das Ergebnis einer Reihe von Faktoren, die zum
einen in der Organisation begründet liegen und sich zum anderen aus Umwelteinflüssen ergeben. Bei einer Analyse des Entscheidungsprozesses zur Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten hat Aharoni
festgestellt, dass es meist eine oder mehrere Führungskräfte sind, die sich als Hauptinitiatoren für eine Direktinvestition im Ausland stark machen.
Motive für dieses Verhalten sind u.a. Prestigedenken, Reiselust sowie das Bestreben, etwas für die Entwicklung anderer Länder zu tun. Erfahrungen aus der Vergangenheit, der Schulausbildung, dem Freundeskreis
und aus Auslandsreisen stimulieren ebenfalls Führungskräfte, international tätig zu werden.
Managementmotive zur Durchführung von Direktinvestitionen:
(1) Vorschläge, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden
(2) Angst, den Markt zu verlieren
(3) Mitläufer-Effekt
(4) Starke Konkurrenz ausländischer Unternehmen auf den Inlandsmärkten des Unternehmens.
In der behavioristischen Theorie wird die Bedeutung der Einstellung des Managements für die Aufnahme
von Unternehmensaktivitäten herausgestellt. Die Überlegungen der Manager resultieren nicht immer aus einer rationalen und systematischen Analyse.
è nicht nur Gegenstand ökonomischer Gesetzmäßigkeiten
è auch dis kritionäre Entscheidungen des Managements, persönliche Präferenzen für ein bestimmtes Land
Emotionale Bindung an ein Land: Industrialisierte Länder versuchen, Studierende aus zukunftsträchtigen Ländern anzuwerben, um damit eine Verbindung zum Studienland zu fördern.
Aufgrund der größeren Machtbefugnisse der angelsächsischen CEOs können diese persönliche Präferenzen verstärkt
ausleben.
2.6 Erklärung von Direktinvestitionen im Ausland durch Handelsschranken
Unternehmen, die international tätig sind oder werden wollen, können durch tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse im Ausland veranlasst werden, eine Direktinvestition in dem betreffenden Land durchzuführen.
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Der Export kann durch Handelsschranken so teuer werden, dass ein Markteintritt nur durch eine Direktinvestition sinnvoll ist. Bei einem drohenden Verlust der bisherigen Exportmöglichkeiten durch Handelsschranken
in dem betreffenden Ausland, stehen Unternehmen oft vor der Alternative, eine Direktinvestition im Ausland
durchzuführen oder den betreffenden Markt zu verlieren.
Zahlreiche empirische Untersuchungen über die Motive für Direktinvestitionen zeigen die große Bedeutung
von Handelshemmnissen.
Bsp: USA und Japan. Aufgrund von Handelshemmnissen haben japanische Unternehmen in den USA direkt investiert.
Mexiko und Brasilien haben Importe verhindert. VW und GM haben daraufhin Produktionsstätten in diesen Ländern errichtet.
Enorme Handelshemmnisse (tarifär und nicht-tarifär) bestehen im Dienstleistungssektor, z.B. Gesundheit mit vielen kapitalkräftigen Senioren. Dieser Sektor ist in Deutschland absolut abgeschottet. US-Unternehmen sind auf diesem Markt
führend, können jedoch nicht einsteigen.
2.7 Standort-Theorie
Mit der Entscheidung für eine Direktinvestition im Ausland erfolgt gleichzeitig eine Standortentscheidung des
Unternehmens. Damit werden alle Theorien, die das Entstehen von Direktinvestitionen im Ausland betrachten, auch zu Standort-Theorien.
In der Literatur gibt es umfangreiche Untersuchungen, welche Motive Unternehmen veranlassen, Direktinvestitionen im Ausland vorzunehmen und sich auf bestimmte Standortfaktoren beziehen. Jahrreiß hat diese
empirischen Studien ausgewertet und folgende Standortfaktoren im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Entscheidung über eine Direktinvestition näher untersucht:
(1) Staatliche Investitionsanreize (z.B. Steueranreize, Subventionen)
(2) Marktbezogene Variablen (z.B. Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse, Local-Content)
(3) Lohnkostendifferenzen
(4) Steuersystem und
(5) politische Risiken
Jahrreiß kommt zu dem Ergebnis, dass Investitionsanreize und das Steuersystem nur einen geringen Erklärungswert für das Zustandekommen von Direktinvestitionen haben.
Auch bei der Analyse der politischen Risiken ergibt sich überraschend nur ein geringer Erklärungswert.
Lohnkostendifferenzen beinhalten allein einen Erklärungswert, wenn es sich um kostenorientierte Direktinvestitionen im Ausland handelt.
Einen relativ großen Erklärungswert besitzen die marktbezogenen Variablen, wobei insbesondere das
Marktpotential und local-content wichtig für die Erklärung von Direktinvestitionen im Ausland sind.
Bsp: Die Dominikanische Republik verlangt keine Steuern von Unternehmen der Bekleidungsindustrie. Die Regierung
verfolgt das Ziel, die Einwohner von der Straße zu holen.
Bedeutung der Theorien von Direktinvestitionen im Ausland für betriebswirtschaftliche Überlegungen
Die Vielzahl unterschiedlicher Erklärungsansätze über das Zustandekommen von Direktinvestitionen im Ausland zeigt, dass auch für dieses Phänomen der Internationalisierung keine allgemeingültige Theorie existiert.
Wie bei den Außenhandelstheorien steckt in jeder Theorie ein empirisch relevanter Aspekt, so dass es zu
einer Vielzahl von Erklärungsvariablen kommt.
Die klassische Kapital-Theorie und die behavioristische Theorie untersuchen den Entscheidungsprozess für
eine Direktinvestition im Ausland.
Die Monopol- und die internationale Produktlebenszyklus-Theorie betrachten weitgehend die gleichen internationalen Wettbewerbsvorteile als Voraussetzung für eine erfolgreiche Direktinvestition im Ausland wie die
Theorien des Außenhandels.
Ergänzung Vorteile von Direktinvestitionen gegenüber dem Export:
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Mit Direktinvestitionen lassen sich tarifäre und nichttarifäre Handelsschranken, die den Export
behindern, umgehen.
Mit Direktinvestitionen kann man im Gegensatz zu Exporten die lokalen Wertschöpfungsvorschriften (local content) vieler Schwellenländer, z.B. Autoproduktion in China, erfüllen.
Mit Direktinvestitionen wird man zum Insider in einem Auslandsmarkt mit intimen Kenntnissen der
wirtschaftlichen, sozialen und politischen Situation. Damit wiederum kann man besser den Markt
vor Ort erschließen.
Durch die Errichtung einer Produktionsstätte im Zielland durch eine Direktinvestition kann man die
oft niedrigen Lohnkosten nutzen.
Mit Direktinvestitionen kann man die Verteuerung von Exportprodukten im Zielland bei steigenden
Kursen der eigenen Währung vermeiden, da das Produkt im Zielland hergestellt wird. Damit entsteht ein Schutz vor Währungsrisiken.
Durch Direktinvestitionen kann man ein weltweites Produktions- und Wertschöpfungsnetz aufbauen, in dem die international verteilten Tochterunternehmen verschiedene Leistungs-, Kompetenz- und Wertschöpfungszentren an besonders dafür geeigneten Standorten herausbilden. Dies
erweist sich oft einem Modell überlegen, in dem ein Großteil der Wertschöpfung und Kompetenz in
einem Land konzentriert ist und die entstehenden Produkte exportiert werden.
3. Theorien für den Abschluss von internationalen Technologieverträgen
Als dritte Markteintritts- oder Bearbeitungsstrategie im Ausland können Unternehmen neben dem Export und
der Direktinvestition internationale Technologieverträge abschließen. Dies können Lizenz-, Know-How-,
technische Hilfs-, Beratungs- und Regieverträge sein.
Lizenzvertrag: Die Befugnis, das Recht eines anderen zu nutzen. Unter Rechten werden einerseits Recht
des Kunsturhebergesetzes und des Literatururhebergesetzes verstanden, andererseits die Rechte des gewerblichen Rechtsschutzes (Patent, Gebrauchsmuster, Warenzeichen und Geschmacksmuster).
Know-How-Vertrag: Benutzung von technischen oder betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und Erfahrungen, die dem Know-how-Nehmer die Produktion und/oder den Vertrieb von Gegenständen gestattet oder
ermöglicht. Ein Schutzrecht für das gewährte Know-how, wie es einem Lizenzvertrag zugrunde liegt, besteht
insofern nicht.
Technischer Hilfsvertrag: Technische Beratung bei der Entwicklungsplanung von industriellen Projekten,
die Ausarbeitung technischer Gutachten, die Projektierung und Errichtung von Anlagen, technischen Schulungen und Investitionsgüterlieferungen. Technische Hilfsverträge spielen vor allem im Verkehr mit Entwicklungsländern eine wichtige Rolle.
Beratungsverträge weisen einige Parallelen zu technischen Hilfsverträgen auf. Der hauptsächliche Unterschied besteht jedoch darin, dass nur allgemein gewerbliches Fachwissen übermittelt wird, ohne die praktische Anwendung mit zu übernehmen.
3.1 Überschusstechnologie
Eine Überschusstechnologie für internationale Technologieverträge liegt dann vor, wenn Unternehmen eine
Technologie entwickelt haben, die sie selbst nicht ausnutzen können oder wollen und die an Unternehmen
im In- oder Ausland verkäuflich ist.
Ein Hauptmotiv für den Verkauf der Überschusstechnologie ist die Erzielung von zusätzlichen Gewinnen, die
zur Deckung der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen beitragen. Auf diese Weise bedeutet der
Verkauf von Technologie einen Stimulus für das eigene Forschungs- und Entwicklungspersonal. Der Verkauf
der Überschusstechnologie beeinträchtigt i.d.R. die anderen Aktivitäten und Märkte des Unternehmens nicht.
Bsp: Texas Instruments als innovatives Unternehmen hat viele ungenutzte (tote) Patente. Es wurde eine eigene Division
zur Vermarktung dieser Patente gegründet und ein Patentportfolio aufgebaut.
3.2 Technologiegewinnung und -sicherung
Die Vergabe von eigener Technologie ins Ausland dient oft dem Erwerb fremder Technologie (Kreuzlizenzabkommen) und der Vermeidung von Prozessen gegen Imitatoren bzw. einer Anti-Trust-Klage.
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Daneben findet man die Vergabe von Kreuzlizenzabkommen häufig in oligopolistischen Märkten, in denen
wenige Anbieter den gemeinsamen Technologievorsprung gegenüber außenstehenden Dritten sicherstellen
wollen.
Manchmal ist die Technologievergabe dadurch bedingt, dass Unternehmen Gerichtsprozesse wegen Knowhow- oder Patentverletzungen vermeiden wollen. Dies gilt vor allem dann, wenn Konkurrenzunternehmen
ähnliche Technologien anwenden und nicht sichergestellt werden kann, ob tatsächlich eine Imitation vorliegt.
Aus Anti-Trust-Überlegungen kommt es ebenfalls zu einer Technologievergabe. Durch den Verkauf der
Technologie, z.T. auch durch eine kostenlose Gewährung soll vermieden werden, dass wegen einer marktbeherrschenden Stellung ein Anti-Trust-Verfahren gegen das betreffende Unternehmen eingeleitet wird.
Kreuzlizenzabkommen sind in der Pharma- und Chemie-Industrie verbreitet.
3.3 Unternehmensinterne Restriktionen
Unternehmensinterne Restriktionen sind oft Bestimmungsfaktoren für den Abschluss internationaler Technologieverträge. Vor allem mittelständische und kleine Unternehmen verfügen meist nicht über die nötige Finanzdecke, genügend Kapazität und/oder das entsprechende Personal, um eigene Technologien im Ausland über Exporte oder Direktinvestitionen selbst auszunutzen.
Um die selbstentwickelte Technologie dennoch gewinnbringend im Ausland zu vermarkten, stellt für solche
Unternehmen i.d.R. der Verkauf einer Technologie ins Ausland die einzige Markteintrittsstrategie dar.
3.4 Unternehmensexterne Restriktionen
Unternehmensexterne Restriktionen, die sich auf verschiedene Umweltfaktoren beziehen, können zu dem
Abschluss eines internationalen Technologievertrages führen.
Ist der Absatzmarkt für ein Erzeugnis zu klein, um eine Direktinvestition zu rechtfertigen, kann dies zu dem
Abschluss eines internationalen Technologievertrages führen, wenn für ein ausländisches Unternehmen die
Produktionsaufnahme ohne große Investitionen möglich ist.
Bedeutung der Motive für den Abschluss von int. Technologieverträgen für betriebswirtschaftliche Überlegungen
Fasst man die unterschiedlichen Theorien der Vergabe internationaler Technologieverträge zusammen und
betrachtet die relevanten Erklärungsvariablen, die auf eine betriebliche Stärken- und Schwächenanalyse sowie eine Umweltanalyse und auf das Regelkreissystem der Unternehmensführung einwirken, dann
ergibt sich folgendes Bild:
(1) Verfügbarkeit von Überschusstechnologie (Kosten, Technologie, Beschaffung, Absatz)
(2) Verfügbarkeit von Austauschtechnologie (Technologie, Kosten, Absatz)
(3) Mangelnde Verfügbarkeit von Kapital (Kapital)
(4) Mangelnde Verfügbarkeit von Maschinenkapazitäten (Betriebsmittel)
(5) Mangelnde Verfügbarkeit von Personal (Personal)
(6) Verfügbarkeit von Know-how (Beschaffung, Technologie, Kosten)
Für eine Umweltanalyse sind die folgenden Erklärungsvariablen bedeutsam:
(1) Markteintrittsbarrieren (Zollschranken, Importrestriktionen, Local-Content-Vorschriften, Marktgröße)
(2) Kapitaltransferrestriktionen im Ausland (Wirtschaft- und Finanzpolitik, Wechselkurse, rechtliche Situation)
(3) Verteidigungsmöglichkeiten der eigenen Technologie gegen Imitatoren und/oder Enteignung (rechtliche Situation, politische Risiken, Wirtschafts- und Finanzpolitik)
Verteidigungsmöglichkeiten sind branchenspezifisch unterschiedlich.
Theorie der Internalisierung
Diese Theorie basiert auf dem Transaktionskostenansatz von Coase. Dieser betrachtet die Effizienz unterschiedlicher Transaktionsformen. Dabei werden die Transaktionskosten auf dem Markt mit den Kosten
von innerorganisatorischen Transaktionen verglichen.
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Er kommt bei seiner Analyse zu dem Ergebnis, dass für viele Transaktionen die Abwicklung über den Markt
ineffizient ist. In diesem Fall wird die Transaktion nicht über den Markt, sondern mit Hilfe von innerorganisatorischen Koordinationsmechanismen durchgeführt. Viele Transaktionen sind ausschließlich innerhalb der
Unternehmung möglich (Marktversagen). Deshalb sei eine Integration der Transaktionen innerhalb der Unternehmung effizienter. Diese Integration bezeichnet man als Internalisierung.
Buckley und Casson haben den Transaktionskostenansatz auf multinationale Unternehmen übertragen und
daraus die Theorie der Internalisierung entwickelt. Sie sehen das Entstehen von multinationalen Unternehmen als ein Ergebnis der Internalisierung von unvollkommenen Märkten.
Vor allem betrachten sie die Märkte für Zwischenprodukte als unvollkommen. Auch andere Bereiche immaterieller Leistungserstellung, wie z.B. Forschung und Entwicklung, das Finanzmanagement und die Distribution
sind oft besser zu internalisieren als über den Markt zu beziehen.
Im Rahmen der Internationalisierung können Unternehmen diese Vorteile aus der Internalisierung durch Direktinvestitionen im Ausland weltweit kostengünstiger nutzen, als dies durch marktbezogene Eintrittslösungen, wie z.B. Exporte, der Fall ist.
Wenn Zwischenprodukte und immaterielle Ressourcen unternehmensintern international kostengünstiger als
über die Auslandsmärkte disponiert werden können, kommt es zum Entstehen von Direktinvestitionen.
Second-Best-Lösung: Ökonomische Transaktionen werden innerhalb des MNU abgewickelt aufgrund der Ineffizienz der
Märkte, die eigentlich die beste Lösung darstellen. Internalisierung von unvollkommenen Märkten.
Eklektische Theorie
Die Theorie der Internalisierung wurde von Dunning zur Eklektischen Theorie “Mega-Theorie,“ die er später
als Faktorausstattung/Marktversagen-Paradigma der internationalen Produktion bezeichnet, weiterentwickelt. Nach ihm hängt die Internationalisierung von folgenden Faktoren ab:
1. Eigentums- und/oder Wettbewerbsvorteil (Ownership-advantages)
2. Standortvorteil (Location-specific-advantages)
3. Internalisierungsvorteil (Internalisation-advantages)
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Internationales Management III
I) Kulturelle Aspekte des internationalen Managements
- Einführung und Kulturbegriff
- Kulturvergleichende Managementforschung
- Interkulturelles Management
- Einfluss der Kultur auf betriebliche Teilpolitiken
II) Internationales Marketingmanagement
- Internationale Produktpolitik
- Internationale Preispolitik
- Internationale Kommunikationspolitik
- Internationale Distributionspolitik
- Besonderheiten des Marketings internationaler Dienstleistungsunternehmen
Internationale betriebliche Teilpolitiken
Kultur als originäre Determinante der betrieblichen Teilpolitiken im int. Management.
I) Kulturelle Aspekte des internationalen Managements
Durch kulturelle Friktionen entstehen Kosten. Warum gibt es kulturelle Friktionen, die geonomische Transaktionen verhindern?
Alternative: Eine Dritt-Kultur, z.B. eine künstliche Kultur „SONY-Kultur“ – Definition einer neuen Identität.
Ethnozentrisches Management: Versuch, sein in der Heimat durchgeführten Managementstil auf ausländische Tochtergesellschaften zu übertragen.
Bsp. Siemens: Mitarbeiter des Konzerns müssen lateral vernetzt werden. Von der Rad-Struktur zur Netz-Struktur.
Einführung und Kulturbegriff
Import aus anderen Wissenschaften (Anthropologen, Soziologen)
Kultur im Sinne von gemeinsam geteilten Werthaltungen in einer Gesellschaft ist ein Teilbereich der nicht
beeinflussbaren Umwelt.
Im eigenen Stammland sind die internationalisierten Wertvorstellungen handlungsleitend.
Alternativen werden nicht gesehen und Kultur wird somit als etwas Selbstverständliches hingenommen.
Inländer sind sich der Inhalte der eigenen kulturellen Prägung meist gar nicht bewusst, sie setzen sich mit
der jeweiligen Kultur nur implizit auseinander.
Die Kultur kann als Operating System betrachtet werden. Nur mit diesem können alle Gruppen angesprochen werden. Homogene Gruppen sind angepasst an das OS.
Bsp. Aventis (siehe Gfx): Großes altes bürokratisches Unternehmen contra kleine, junge, dynamische Unternehmen.
Wie managet man multikulturelle Arbeitsgruppen/Konzerne?
Bsp: EADS (Deutschland, Frankreich, Italien) Zusammen ein Global Player, alleine nicht.
Im Gegensatz dazu treffen in kulturellen Überschneidungssituationen die gewohnten, eigenkulturell geprägten Denkmuster und Verhaltensweisen mit denen der fremdkulturellen geprägten Interaktionspartner zusammen.
Die bisher geeigneten Handlungsmuster versagen dann häufig, d.h. ein Fit zwischen der Situation und dem
Verhalten ist nicht mehr gegeben und der Erfolg der Unternehmensaktivitäten oft gefährdet.
Die kulturelle Umwelt wird daher erst bei internationalen Aktivitäten eines Unternehmens durch das Aufeinanderprallen von Kulturen bewusst und erlangt somit auch betriebswirtschaftliche Bedeutung.
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Keller bestimmt den Kulturbegriff anhand verschiedener Eigenschaften. Kultur...
... ist mengen geschaffen. Sie ist ein Produkt kollektiven gesellschaftlichen Handelns und Denkens
einzelner Menschen.
... ist überindividuell und ein soziales Phänomen, das den einzelnen überdauert.
... wird erlernt und durch Symbole übermittelt.
... ist durch Normen, Regeln und Verhaltenskodizes verhaltenssteuernd.
... strebt nach innerer Konsistenz und Integration.
... ist ein Instrument zur Anpassung an die Umwelt.
... ist langfristig adaptiv wandlungsfähig.
Kulturen können kurzfristig nicht geändert werden.
Hofstede:
Darstellung der Kultur als ein gruppenspezifisches, kollektives Phänomen von gemeinsam geteilten Werthaltungen.
„Culture is to a human collectivity what personality is to an individual“
Er definiert Kultur als die kollektive Programmierung menschlichen Denkens, die die Mitglieder einer Gruppe
von Menschen von denjenigen einer anderen Gruppe unterscheidet. Der Sourcecode ist die menschliche
Sprache.
Eisberg-Metapher: Das Kulturphänomen wird oft mit einem Eisberg verglichen, dessen größter Teil unter
Wasser verborgen bleibt. Der sichtbare, explizite und manifeste Teil beinhaltet kulturelle Artefakte, wie Symbole, Rituale, Sprache, Kleidung, Essen, Architektur, Kunst usw. Diese reflektieren aber nur tiefer liegende
Schichten der Kultur, d.h. die zugrunde liegenden meist unbewussten und internationalisierten Wertevorstellungen, Normen, Denkweisen und Einstellungen „basic asumptions“
Kultur hat verschiedene Funktionen. Sie bietet dem einzelnen ein Orientierungssystem und einen Bezugsrahmen anhand derer eigene Erfahrungen und Verhaltensweisen eingeteilt und analysiert werden können.
Der kulturelle Rahmen setzt somit Standards für Wahrnehmung, Denken, Urteilen und Handeln. Kultur als
kollektiv geteilte kognitive Infrastruktur stellt einen effektiven Interpretations- und Problemlösungsmechanismus dar, um die komplexe Umwelt bewältigen zu können.
Darüber hinaus stellt Kultur eine eigene Identität bereit.
Der Sozialisationsprozess durch Lernen am Kulturmodell ermöglicht ein einheitliches Handeln und effizientes Arbeiten.
Kulturdimensionen
Es bestehen verschiedene Ansätze, das Phänomen Kultur zu erfassen. Letztendlich geht es darum, das
hypothetische Konstrukt Kultur in verschiedene Dimensionen aufzuspalten, die als Vergleich einzelner Länder und Kulturen dienen sollen.
Hofstede gelangt in seiner Analyse zu 4 Kulturdimensionen, welche die ersten vier der nachstehend beschriebenen neun Kulturdimensionen darstellen sollen.
1. Machtdistanz (power distance)
Def: „The extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect
and accept that power is distributet inequally.“
Auf der Basis von Ländermittelwerten verschiedener Befragungsitems (z.B. wahrgenommenes bzw. präferierter Führungsstil, Widerspruchsmöglichkeiten gegenüber Vorgesetzten) wurde von Hofstede ein Machtdistanzindex erstellt (MDI).
Niedrige Indexwerte bedeuten eine geringe Machtdistanz und umgekehrt.
2. Individualismus versus Kollektivismus
Die Dimension misst, in wieweit sich die Menschen einer bestimmten Gesellschaft eher als einzelne unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe definieren. Messung durch Individualismus-Index (IDV).
3. Maskulinität versus Feminität
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Die Dualität der Geschlechter ist eine fundamentale und universelle Tatsache, mit der die verschiedenen
Kulturen jedoch auf unterschiedliche Weise umgehen. Nach Hofstede misst diese Dimension „... the division
of roles between the sexes.“
Eine hohe Punktzahl bedeutet, dass die Maskulinität in einem solchen Land relativ zu Ländern mit geringerer
Punktzahl stärker ausgeprägt ist. Stark feminierte Länder haben also geringere Maskulinitäts-Index-Werte
(MAS).
4. Unsicherheitsvermeidung
Diese Dimension lässt sich definieren als „der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse
oder unbekannte Situationen bedroht fühlen.“
Es werden in der Tabelle die Unsicherheitsvermeidungswerte dargestellt. Länder mit schwacher Unsicherheitsvermeidung haben geringere UVI-Werte und umgekehrt.
5. Zeitvorstellung
Verschiedene Kulturen unterscheiden sich in ihren Zeitvorstellungen. Die Zeitvorstellungen in verschiedenen
Kulturen können anhand der Gegensatzpaare linear versus zyklisch und monochron versus polychron
kategorisiert werden. (Gegenwarts-, Vergangenheits- bzw. Zukunftsorientierung)
Liner:
überall läuft die Zeit mit
Zyklisch:
weniger genaue Zeitauffassung. Agrarische, zyklische Gesellschaft hat Zeit im Überfluss
Unter linearer Zeitvorstellung versteht man die strenge Aneinanderreihung von Monaten und Jahren. Was
gestern geschah ist für immer vorbei. Die Zeit gibt als mess- und teilbare Quantität, der Kalender ist monoskalar. Diese Zeitauffassung ist vor allem in Industrieländern verbreitet.
Bei der zyklischen Zeitauffassung ist die Zeit geprägt durch den ständigen Wechsel von Tag und Nacht,
Monden, Jahreszeiten und dem Mahlzeitenturnus. Es bestehen beim Zeitverbrauch keine Opportunitätskosten. Die Zeit, die heute vergeudet wurde, kommt morgen wieder. Die zyklische Zeitauffassung ist vor allem in
asiatischen Kulturen und in Agrargesellschaften verbreitet.
1990: Eine Welle von cultural change in vielen Unternehmen. Die Umstellung sollte in kürzester Zeit realisiert
werden, der Erfolg blieb oftmals aus.
Bei der monochronen Zeitauffassung werden Dinge nacheinander erledigt. In Kulturen und polychroner Zeitauffassung herrscht die Auffassung, dass mehrerre Dinge gleichzeitig erledigt werden können.
Gfx: Zeitkonzeption: Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft (Perlitz S.289)
6. Raumvorstellung
Raum hat sowohl eine physische als auch eine soziale Bedeutung.
Japan
=
wenig Raum
USA
=
viel Raum
Deutschland
=
mittel
Koordiniertes kulturelles Handeln erfordert gemeinsam geteilte Annahmen über Bedeutung der Platzierung
von physischen Gegenständen im Raum und auch darüber, wie man sich räumlich gegenüber anderen Individuen zu orientieren hat.
7. Kontextualität
Man unterscheidet high-context und low-context Kulturen. Kommunikation in high-context (östliche Kulturen)
hängt vom Kontext oder der nonverbalen Spezifizierung der Kommunikation ab („man muss zwischen den
Zeilen lesen“), wohingegen in low-context-Kulturen (USA, Mitteleuropa) die Kommunikation mehr von expliziter verbaler Kommunikation beherrscht wird.
8. Kognitive Prozesse
Gedankliche Muster, die Art zu denken, zu urteilen und Schlussfolgerungen zu ziehen sowie die Perzeption
von Realität und Kausalität können sich von Kultur zu Kultur unterscheiden. Exemplarisch seien hier die unterschiedlichen Problemlösungsstile westlicher und östlicher Kulturen anhand einiger Merkmale dargestellt.
9. Religiöse Vorstellungen
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Je nach religiöser Anschauung neigen die jeweiligen Anhänger dazu, ihr Schicksal als selbst (intern) oder
fremd (extern) kontrolliert anzusehen. Die Abbildung gibt die Ergebnisse einer kulturvergleichenden Studie
hinsichtlich externaler bzw. internaler Kontrollüberzeugungen wieder.
Gfx: Internale versus externale Kontrollüberzeugungen (Perlitz S.291)
Kulturvergleichende Managementforschung
Die kulturvergleichende Managementforschung verfolgt die nachstehenden Erkenntnisziele:
(1) Deskriptiv-klassifikatorische Ziele
(2) Heuristische Ziele
(3) Falsifikatorische Ziele
Die kulturvergleichende Managementforschung ist ein interdisziplinäres Forschungsgebiet. Aus verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen müssen Erkenntnisse problemorientiert integriert und zusammenhängend verarbeitet werden. Zahlreiche Beiträge haben sich mit dem Transfer von Managementtechniken
in fremde Kulturen beschäftigt. Dabei haben sich im Wesentlichen drei kontroverse Positionen entwickelt:
(1) Die Universalisten (universal approach) behaupten, dass Managementprinzipien unabhängig von den
kulturellen Umweltfaktoren allgemeine Gültigkeit besitzen. Das – meist in den USA entwickelte – Management-Know-How sei universell und könne daher leicht von einer Kultur in eine andere übertragen werden.
(2) Die ökonomischen Relativisten vertreten die Auffassung (culture free-These ), dass mit der fortschreitenden wirtschaftlichen Entwicklung, Industrialisierung und Technologisierung beinahe zwangsläufig eine
Homogenisierung und Konvergenz der Managementprinzipien stattfindet. Die Logik der Industrialisierung
generiert wirtschaftliche und technologische Imperative und Notwendigkeiten, die kulturelle Unterschiede
mit der Zeit verschwinden lassen. Kulturvergleichende Managementstudien dienen hier der Suche nach
Ähnlichkeiten bzw. werden teilweise langfristig gar als hinfällig betrachtet. Diese culture free-These behauptet allerdings nicht, dass Management und Organisationsstrukturen von kulturellen Einflüssen unabhängig
sind.
(3) Die Kulturisten heben die Kulturabhängigkeit (culture bound-These ) aller Mangementkonzepte und –
instrumente hervor. Unterschiedliche kulturelle Ausgangsbedingungen erfordern angepasstes Managementverhalten. Als Folge davon kann Management-Know-How nicht problemlos von einer Kultur auf eine andere
übertragen werden.
Bezüglich der zahlreichen kulturvergleichenden Managementuntersuchungen lassen sich grundsätzlich zwei
Forschungsmethoden unterscheiden:
In empirisch-quantitativen Untersuchungen (Hofstede) wird davon ausgegangen, dass Kultur messbar sei
und anhand einzelner kultureller Dimensionen und Skalen verglichen werden kann. Mit Hilfe harter Erhebungs- und Analysemethoden (schriftliche standardisierte Befragungsinstrumente, Interviews und Tests;
Multivariante Verfahren; Massenerhebungen/Surveys) werden quantitative Daten generiert, die der Überprüfung bestimmter Hypothesen und der Suche nach Gesetzmäßigkeiten dienen sollen.
Demgegenüber versuchen qualititative Fallstudien (Upjohn&Pharmacia) Informationen über verschiedene
Kulturen zu verarbeiten. Zu den „weichen“ Forschungsmethoden zählen unstrukturierte Interviews, einführende Symptomdeutungen, die teilnehmende Beobachtung, Aktionsforschung, Literatur- und Sprachanalyse
sowie die Analyse historischer Ursachen und Parallelen. Auch anekdotisches Material und persönliche Erfahrungen werden miteinbezogen.
Die Kultur von IBM in Deutschland, Argentinien, USA, etc ist nicht einheitlich. Eine einzige Unternehmenskultur auf alle
Tochtergesellschaften zu übertragen ist schwierig oder unmöglich.
Tacit knowledge: Interne Können- und Wissensspeicher, die sich erst mit der Zeit aufbauen., z.B. das tacit knowledge
bei Investment Bankern.
II) Internationales Marketingmanagement
F+E: In vielen Ländern haben Konzerne F+E Labors, die lediglich der Anpassung bestehender Produkte an den lokalen
Markt dienen.
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WTO ist gerade dabei, den internationalen Austausch von Dienstleistungen zu regeln. Dazu zählen auch internationale
Hochschulkonzerne. Hierfür ist der deutsche Markt blockiert und nur mit Zustimmung der Kulturminister der Länder e rreichbar.
Gfx: Japan und Tigerstaaten verfolgen den direkten Einstieg in den globalen Markt um aufzuholen (Perlitz S.302)
(1) Die konkrete Ausgestaltung dieser absatzorientierten Teilpolitiken hängt von der strategischen Konzeption des internationalen Marketings ab. In der Literatur unterscheidet man im Rahmen der strategischen Konzeption zwischen:
internationalen
multinationalen
und globalen Marketing
Eine Abgrenzung erfolgt durch die beiden Kriterien:
Ø Globalisierungsvorteile
Ø Lokalisierungsvorteile / -erfordernisse
(2) Mit wachsenden Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen spricht man vom internationalen Marketing.
Die Marketingaktivitäten sind schwerpunktartig auf den Heimatmarkt konzentriert und es besteht in der Regel nur eine begrenzte Fähigkeit des Unternehmens, sich auf länderspezifische Besonderheiten einzustellen
(ethnozentrische Orientierung)
(3) sind die Lokalisierungsvorteile bzw. –Erfordernisse hoch, jedoch die Globalisierungsvorteile niedrig, dann
spricht man von einem multinationalen Marketing (polyzentrische Orientierung)
(4) Globalisierungsvorteile hoch, Lokalisierungsvorteile bzw. –Erfordernisse gering => globales Marketing
(geozentrische Orientierung)
(5) Globalisierungsvorteile + Lokalisierungsvorteile bzw. –Erfordernisse hoch => Mischstrategien (glocatisation)
(6) Mischstrategien für den jeweiligen Einzelfall
Internationale Produktpolitik
Die internationale Produktpolitik umfasst:
Die Entscheidung über die Einführung neuer Produkte (Produktinnovation)
Die Veränderung bestehender Produkte (Produktvariation)
Die Eliminierung von Produkten (Produkteliminierung)
Bei Einführung oder Veränderung von Produkten im internationalen Umfeld ist folgendes zu beachten:
Sind Produktanpassungen an Auslandsmarkt nicht zwingend erforderlich, sollte das UN eine Standardisierung der Erzeugnisse im Ausland anstreben (Kostensenkung)
Sind Produktanpassungen im Rahmen der internationalen Produktpolitik erforderlich, kann dies
durch regionale Standardisierung (Bildung von Ländergruppen) z.B. mit Hilfe eines Modulardesigns
erreicht werden, bei dem nur einzelne Komponenten länderspezifisch differenziert werden (bei PKW:
US-Kat – Norwegen, Schreibsoftware für deutschsprachige Länder)
Generell gilt: Eine Standardisierung wird häufig im Bereich der Markenpolitik angestrebt. Durch ein
Global Branding soll die Chance eines weltweiten Image-Transfers sowie Kostensenkungspotentiale
aus einer standardisierten Unternehmenspolitik genutzt werden.
Internationale Preispolitik
Eine Vielzahl von Faktoren beeinflussen die Preisbildung im Ausland, dazu gehören vor allem:
(1) Preisstrategien
skimming pricing (erst hoher Preis, dann niedriger)
penetration pricing (umgekehrt)
=> gibt Kosten- und Qualtitätsführerschaftsstrategien (je nachdem, wo man sich befindet)
(2) Zahlungs- und Lieferbedingungen
=> Einteilung Konsum- oder Investitionsgut (Auto, hier Konsumgut, in BROS. Investitionsgut)
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(3) Kosten (target costing)
Wie hoch ist die Zahlungsbereitschaft? (Profit abziehen => Verkauf eines Basisproduktes), z.B. Anästhesiegerät in Indien)
(4) Konkurrenzsituation (über Mafo-Institute)
Monopol, Oligopol, Polypol. Meist gleiche Wettbewerber auf den einzelnen Ländermärkten (Anästhesiegeräte)
(5) Nachfragesituation
(6) Staatliche Regulierungen
(7) Wechselkurs- und Inflationsentwicklung
(8) Forum der Marktbearbeitungs- und -eintrittsstrategien im Ausland
=> Dumpingpreise, um in bestehenden Markt hereinzukommen.
(9) Verbundkäufe (z.B. Komplettrechner mit allen Komponenten)
Preis wird oft zu niedrig oder zu hoch festgelegt.
ð Bei homogenen Gütern (z.B. Rohstoffen) „Weltmarktpreise“ üblich (wenn man das Eingreifen staatlicher und internationaler Institutionen nicht berücksichtigt)
Preisstrategien
Eine vollständige Preisstandardisierung macht keinen Sinn und ist nicht durchsetzbar (z.B. für Preis von „Big
Mac“)
Preisdifferenzierung
bei einer internationalen Preisdifferenzierungsstrategie passt sich das UN an jeweilige Marktverhältnisse an;
kann nach kundenbezogenen, zeitlichen und räumlichen Kriterien vorgenommen werden.
Im internationalen Marketing bestimmte räumliche Preisdifferenzierung relevant.
Dabei ergeben sich folgende Probleme:
weltweit immer höhere Markttransparenz (Internet)
steigende Gefahr von Reimporten aufgrund immer besser organisierten Handels (VW Golf) = Arbitrage
steigender wirtschaftspolitischer Widerstand
zunehmende Konkurrenz von Tochtergesellschaften und Lizenznehmern untereinander.
Ein Kompromiss der internationalen Preisstandardisierungs- und Preisdifferenzierungsstrategie ist die
Preiskorridorstrategie.
ð zeitliche Preisvorgabe in Form von Bandbreiten durch das Stammhaus und dezentrale Festlegung der Endpreise durch nationale Manager.
Kostenorientierte Preisfestlegung im Ausland
Verschiedene Ansätze:
Full-Cost-Pricing: (Vollkosten)
Vorteil:
Einfachheit, Sicherheit des Gewinns
Nachteil:
Nachfrage- und Konkurrenzsituation nicht berücksichtigt
Incremental Cost Pricing:
die Grenzkosten (incremental costs) des Auslandsengagements sind die Kosten, die durch
Markteintritt ins Ausland entstehen
Preis = Grenzkosten, die aus Auslandsaktivitäten entstehen + Deckungsbeitrag
Vorteil:
exakte Kostenkalkulation
Nachteil:
Nachfrage- und Konkurrenzsituation nicht berücksichtigt (Full-Costing-Price)
Profit-Contribution-Costing:
Berücksichtigung der Nachfrage bei Preisbildung
Ermittlung der Nachfrage nach bestehenden Erzeugnissen bei unterschiedlichen Preisen (PreisAbsatz-Funktion)
=> Preis suchen, der Gewinn maximiert.
Vorteil:
Gewinnmaximierung
Nachteil:
Schwierigkeiten, Preis-Absatz-Funktion zu schätzen
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Zusätzliche Kosten für:
(1) die eigentliche Geschäftstätigkeit im Ausland -> Repräsentation
Exportkosten für den ausländischen Markt (Transport-, Versicherungs-, spez. Verpackungs-, Vertriebsprovisionen, Versanddokumente, Verwaltungs-GK für den Exportvertrieb, länderspezifische
Kosten der Exportmarktbearbeitung (z.B. sonstige Distributions- und Handelskosten, Werbung, Mafo)
(2) unterschiedliche Kostenstrukturen im In- und Ausland, je nachdem welcher Produktionsstandort gewählt wird -> unterschiedliche Material-, Arbeits-, und Kapitalkosten
(3) spezielle Risiken im Auslandsgeschäft (Kostenaufschläge für Währungs- und Ausfallrisiken, Inflationsausgleich)
(4) staatliche Maßnahmen (Zölle, ausländische Steuern, Abgaben, Kosten durch staatliche Regulierung)
Kokurrenzorientierte Preisfestlegung im Ausland
Die Anzahl der im Ausland vorhandenen Konkurrenten ist für die Preisfestlegung mitentscheidend. Dabei
geht es insbesondere um die Frage, ob das inländische Unternehmen in dem betreffenden Land eine monopolartige Stellung einnehmen kann oder als ein Konkurrent unter vielen auftritt.
Die Marktstellung des Unternehmens im Ausland beeinflusst in erheblichen Umfang die Möglichkeit einer differenzierenden Preispolitik.
Die internationale Abschöpfungspreisstrategie (skimming pricing) versucht, durch relativ hohe Preise
im Ausland, hohe Deckungsbeiträge pro Mengeneinheit zu erzielen. Diese Preisstrategie wird insbesondere
dann relevant, wenn im Ausland das Erzeugnis zu Beginn des Produktlebenszyklus steht und die Konkurrenz schwach ist. Im Anschluss an diese Hochpreisphase senkt das Unternehmen im Ausland schrittweise
den Preis, mit dem Ziel, potentielle Wettbewerber von einem Markteintritt abzuhalten.
Der Vorteil dieser Strategie liegt darin, dass das Unternehmen schnell seine Kosten und Investitionen für die
Auslandsaktivität amortisiert. Dem Unternehmen ist es dadurch möglich, Pioniergewinne zu erzielen und eventuell das Image eines Hochpreis-/Qualitätsführerschafts-Unternehmens zu erreichen. Solche Hoch- oder
Premiumpreisstrategien finden sich vor allem bei exklusiven Produkten, wie z.B. Parfüm, Kleidung oder Autos. Der Nachteil besteht darin, dass durch den hohen Preis im Ausland Wettbewerber, mitunter schneller
als geplant, angelockt werden und sich damit die Gewinnsituation schnell verschlechtert.
Durch eine penetrationsorientierte Preispolitik (pentration pricing) im Ausland besteht die Möglichkeit,
dass ein Unternehmen mit Hilfe eines niedrigen Preises in sehr kurzer Zeit einen hohen Marktanteil in einem
bestimmten Land erreicht, wodurch Kostendegressions- und Erfahrungskurveneffekte erzielt werden. Diese
können als Markteintrittsbarrieren dienen und es Konkurrenten schwierig machen, auf diesem Markt Fuß zu
fassen.
Nachteilig wirkt sich diese Preisstrategie auf die anfängliche Gewinnsituation des Unternehmens aus. Das
Unternehmen muss am Anfang Verluste oder niedrige Gewinnmargen akzeptieren und die entgangenen
Gewinne als Investition in die Zukunft des Auslandsmarktes betrachten.
Als langfristige Strategie kann die pentrationsorientierte Preispolitik sinnvoll sein, wenn das Marktpotential
entsprechend groß ist (Economies-of-Scale-, Erfahrungskurveneffekte.)
Anzahl der im Ausland vorhandenen Konkurrenten
Marktstellung des Unternehmen im Ausland
Pharmaindustrie: Das Skimming-Pricing bricht immer dann zusammen, wenn Patente aufgehoben und Billigproduzenten
mit der penetration pricing Strategie auftreten.
Internationale Kommunikationspolitik
Die Kommunikationspolitik des internationalen Unternehmens hat das Ziel, die Meinungen, Einstellungen
und das Verhalten der Nachfrager im Ausland im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen.
Die Besonderheiten der internationalen Kommunikationspolitik ergeben sich durch die folgenden Kommunikationsbarrieren im internationalen Umfeld:
1. Sprachunterschiede
2. Unterschiede in den staatlichen Regulierungen
3. Unterschiede in der Verfügbarkeit von Medien
4.
5.
6.
7.
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Ökonomische Unterschiede
Unterschiede in den lokalen Handelsstrukturen
Unterschiede im Geschmack und in den Verhaltensweisen der Kunden
Unterschiede in der Verfügbarkeit von Werbeagenturen
Die Kommunikationsstrategie umfasst Verhaltensrichtlinien für das internationale Unternehmen über den
Einsatz der Kommunikationsinstrumente im In- und Ausland.
Bsp: Lustige Werbung auf Kosten von religiösen Gemeinschaften in vielen Regionen der Welt undenkbar. Vergleichende
Werbung durch die EU erlaubt aber in Deutschland kommt diese noch sehr verhalten zum Einsatz (juristischer Hintergrund?)
Zu (3): Unterschiede in der Verfügbarkeit der Medien: zeitungslastig, TV-lastig, Verbreitung Internet
Zu (5): Bsp. Deutschland: Zwei große Handelskonzerne, um die man nicht umhin kommt.
Kommunikationsmix beinhaltet:
Werbung (klassische Massenmedien – Braodcasting - , neue Medien – narrow casting - )
Verkaufsförderung (Sales-Promotion, Direktmarketing)
Öffentlichkeitsarbeit (PR, Corporate Identity)
Persönlicher Verkauf (Außendienst, Key Account Manager)
Messen und Ausstellungen
Sponsoring (Kultur- und Sportsponsoring, soziales und ökologisches Sponsoring)
Internet
Key Account Management
-
Große Kunden aus einer Hand betreuen und Crossselling betreiben, Bsp. Siemens kümmert sich intensiv um seine Großkunden
GE: Globale Dachmarke / Kernmarke: Unter dieser werden Produkte und Dienstleistungen angeboten. Ggf. werden regionale oder in bestimmten Branchen Sekundärmarken gepflegt.
Internationale Dachkampagnenstrategie
Eine Mischform zwischen einer standardisierten und einer differenzierten internationalen Kommunikationsstrategie ist eine Dachkampagnenstrategie. Dabei werden ein Zentralthema oder zentrale Kommunikationselemente festgelegt, die in den unterschiedlichen Ländern mit verschiedenen anderen Elementen kombiniert
bzw. mit verschiedenen Werbemitteln eingesetzt werden.
Dadurch lässt sich der lokale Widerstand gegen ein zentral vorgegebenes Standardisierungskonzept verringern, da lokale Anregungen seitens des Ländermanagements berücksichtigt werden können.
Die Formulierung der Werbebotschaft, die Bestimmung der Zielgruppe und die Werbebudgetierung werden
weitgehend standardisiert, während die Mediaselektion aufgrund der heterogenen Struktur der Werbeträger
länderspezifisch vorgenommen wird.
Besonderheiten des Marketings internationaler Dienstleistungsunternehmen
a) Potentialorientierte Ansätze erfassen Dienstleistungen im Sinne einer Fähigkeit und Bereitschaft zur
Ausübung einer Tätigkeit durch den Dienstleistungsanbieter. Demnach wird durch die Kombination interner
Produktionsfaktoren (Personen, materielle Güter, Information usw.) die Bereitschaft zur Erstellung bestimmter Dienstleistungen hergestellt und signalisiert. In dieser Perspektive ist das Absatzobjekt folglich nur das
Leistungspotential des Anbieters, das seiner Natur nach stets immateriell ist.
b) Prozessorientierte Ansätze betrachten Dienstleistungen im Sinne einer Tätigkeit, für die ein externer
Faktor notwendig ist, der entweder passiv zur Verfügung gestellt wird oder der aktiv bei der Leistungserstellung mitwirkt. Diese beim Dienstleistungsprozess inhärente Einbindung eines externen Faktors bedingt weitgehend Synchronität von Produktion und Absatz, wofür häufig der Ausdruck „uno-actu Prinzip“ Verwendung
findet.
c) Ergebnisorientierte Ansätze betrachten Dienstleistungen als Ergebnis eines Leistungserstellungsprozesses, dessen zentrales Unterscheidungsmerkmal zu Sachleistungen die Immaterialität des Leistungsergebnisses ist.
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Zusammenfassend lassen sich aus diesen drei Ansätzen folgende konstitutive Dienstleistungsmerkmale ableiten:
Immaterialität
Integration eines externen Faktors
Unmittelbare Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager bei der Leistungserstellung
a) Potentialorientierter Ansatz
Bsp: Fraport betont die Qualität der Mitarbeiter
b) Prozessorientierter Ansatz
Kunden sind individuell, keine absolut standardisierbare Prozesse möglich. Man muss die Individualität berücksichtigen,
vor allem als Qualitätsführer. Dadurch nur begrenzte Skalen-Effekte möglich. Wie kann die Produktivität erhöht werden?
- Erfolgreich bei Dienstleistungsproduktivität ist Disney bei ihren Freizeitparks und Mcdonald’s
- Call Center sind i.d.R. produktivitätssteigernd, vor allem im After-Sales-Service. Durch standardisierte Call Center wird
die Individualität aus dem Kunden gezogen.
c) Ergebnisorientierter Ansatz
Wichtigstes Instrument ist der CSI Index.
IBM Canada war das Pilotland für die neue Service-Orientierung beim Kunden. Customer Satisfaction wurde gemessen
und die Ergebnisse der einzelnen Service-Teams veröffentlicht (intern).
Die besten Benchmarks sind oft außerhalb der eigenen Branche zu finden, z.B. Disney als Vorbild für einen Pavillion auf
der Expo für einen Industriekonzern.
Gleichzeitig Qualitäts- und Kostenführer zu sein (Outpasing) gelingt nur wenigen Unternehmen.
In den meisten Fällen Lösungen, keine einzelne Produkte mehr. Regelmäßige Dienstleistungen bei Produkten, die über
einen längeren Zeitraum beim Kunden stehen -> siehe Marketing-Verbund-Kasten
Problemfelder bei der Gestaltung des Marketing-Mix
1.
2.
Die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrage / Integration des „externen Faktors“
Die Immaterialität
Zu 1) Die Notwendigkeit eines externen Faktors und der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager
bei der Leistungserstellung führt dazu, dass Dienstleistungen nicht im klassischen Sinn exportiert werden
können. Auslandsaktivitäten von Dienstleistungsunternehmen erfolgen daher in der Regel in Form institutioneller Geschäftssysteme, wie z.B. Niederlassungen, Filialen oder Tochtergesellschaften, wobei den Tochtergesellschaften im Sinne rechtlich selbständiger Gesellschaften eine besondere Bedeutung zukommt.
Im Vergleich zum Export sind jedoch institutionelle Formen der Internationalisierung mit erheblich größeren
Risiken verbunden, da zum einen Erfahrungseffekte durch erste Exportaktivitäten nicht realisiert werden
können.
Zum anderen sind institutionelle Auslandsgeschäftssysteme aufgrund des höheren Kapital- und Ressourceneinsatzes generell mit höheren Risiken verbunden. Hinzu kommt, dass auch im Gastland indirekte Absatzformen weitgehend unmöglich sind, so dass zur Dienstleistungsdistribution ein entsprechend großes Filial- oder Geschäftsstellennetz notwendig ist.
Die Interaktion mit dem Kunden bei der Leistungserstellung erfordert eine weitaus stärkere Berücksichtigung
der länderspezifischen Gegebenheiten, die im internationalen Dienstleistungsunternehmen für alle absatzpolitischen Instrumente eine Tendenz zur lokalen Anpassung impliziert. Standardisierungsvorteile sowie die
Realisation von Verbund- und Economies-of-Scale-Effekten sind daher nur im beschränkten Umfang möglich.
Zu 2) Die Immaterialität führt dazu, dass Dienstleistungen weder einfach darzustellen noch im Hinblick auf
ihre Qualität einfach zu bewerten sind.
Während sich auf der Anbieterseite die Frage stellt, auf welche Art und Weise die Leistungseigenschaften
und –Merkmale kommuniziert werden können, stellt sich auf der Nachfrageseite die Frage der Qualitätsbewertung, da Dienstleistungen vor dem Kauf kaum geprüft werden können. Aufgrund der Schwierigkeiten bei
der Qualitätsbeurteilung kommt der Kommunikationspolitik im Dienstleistungsbereich eine besondere Bedeutung zu.
Seite 30
„Surrogate“, um ein intensives Vertrauensverhältnis zu den Nachfragern aufzubauen:
Vorher-Nachher-Darstellungen, sofern durch die Dienstleistung eine sichtbare Veränderung am externen Faktor bewirkt wird
Darstellung von materiellen Faktoren, wie z.B. Geschäftsausstattung, Mitarbeiter oder Gebäude
Hervorhebung von Symbolen oder Gütezeichen
Wiedergabe von Äußerungen zufriedener Kunden
Der Bezug auf das Unternehmensimage (Marke)
Bei Dienstleistungen kommt es mehr denn je darauf an, die Marke in den Vordergrund zu stellen. Das Image der Marke
ist ausschlaggebend, bsp. Consulting-Unternehmen, Kanzlei. Nur dadurch können hohe Preise durchgesetzt werden.
Die Kunden sind gar nicht in der Lage, den Wert der Dienstleistung zu beurteilen.
Special Abbildung 103: Der erweiterte Marketing-Mix internationaler Dienstleistungsunternehmen:
Sachleistungen
- Product
- Place
- Promotion
- Price
(McCarthy’s 4 PS)
Dienstleistungen
- Product
- Place
- Promotion
- Price
- People
- Physical evidence
- Process
(Booms/Bitner’s 7 PS)

Internationales Management

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