GESTÃO Inteligente
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GESTÃO Inteligente
segundo trimestre 2005 CUSTOS SOB CONTROLE ABN Amro Real identifica canais mais rentáveis para oferta de serviços COMPETIÇÃO Gerência avançada em Telecom e Finanças amplia receitas ANÁLISE Executivos buscam ação e lucro GILLES COCCOLI, Diretor de Finanças e Operações da Ticket Serviços GESTÃO Inteligente Produtividade, motivação e alinhamento são resultados do novo modelo de comando da Ticket Serviços The Power to Know® sas ® ® PROPOSTA SAS PARA INTELIGÊNCIA FINANCEIRA ® THE POWER TO KNOW ® como evitar surpresas que abalam a confiança dos acionistas. GERENCIAMENTO FINANCEIRO GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE GERENCIAMENTO DE CUSTOS CORPORATE COMPLIANCE RISCO OPERACIONAL PROJEÇÕES Planejamento...controle de custos...novos produtos...aquisições... O papel da área financeira nas empresas não pára de evoluir: além de ser responsável pela administração de transações e demonstrativos, a área financeira tem participação fundamental no direcionamento da estratégia empresarial. O SAS pode ajudá-lo a enfrentar esse desafio com confiança, oferecendo o que há de melhor em inteligência financeira no mercado. O SAS é único em responder a todas as necessidades de inteligência financeira com uma oferta integrada. OTIMIZAÇÃO Mais informações em www.sas.com/br SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2005 SAS Institute Inc. All rights reserved. 325164US.0305 editorial editorial O QI DA GESTÃO U A proposta da revista sascom é apresentar o cenário onde a gestão corporativa é o centro das atenções m dos maiores desafios dos executivos é implementar na gestão a mesma dinâmica do mundo empresarial. Os modelos de negócios precisam ser eficientes para lidar com os desafios atuais, mas baseados em cenários futuros. Na verdade, estamos falando de um comando corporativo mais inteligente e preditivo. Esse coeficiente será a medida do quanto a gestão está realmente a serviço do business. Hoje, falar em gestão é o mesmo que abordar processos, pessoas, produtos, clientes, fornecedores, enfim, todos os agentes internos e externos que interagem na cadeia de negócios de uma corporação. A maneira como esses agentes são conduzidos determina o sucesso de um modelo. Mais do que vontade, são necessários estratégia e soluções que conduzam a esse objetivo. A proposta da revista sascom é apresentar o cenário onde a gestão corporativa é o centro das atenções. A revista traz desafios, modelos, estratégias, ações e resultados. A visão analítica de especialistas e a experiência de executivos na prática da gestão inteligente pontuam o editorial. A abordagem é feita através de artigos locais e internacionais, entrevistas, reportagens e estudos de casos. Inaugura a edição, o exemplo de como a Ticket Serviços enfrentou o desafio de mudar seu modelo de gestão. A empresa percebeu que conquistar a liderança não é suficiente. É necessário se reinventar, analisando a performance atual e prevendo os desafios futuros. A reportagem de capa mostra como a empresa implementou uma gestão arrojada, que tem como essência manter a motivação e a produtividade de todos os funcionários. O banco ABN-AMRO também é alvo dessa primeira edição. O grupo financeiro implementou um modelo de gerenciamento de custos mais eficiente, a ponto de avaliar qual o melhor canal para oferecer serviços cada vez melhores aos seus clientes. A gerência de custos sob o ângulo da melhoria de performance também é o tema da entrevista com Gary Cokins, perito no assunto. O executivo internacional do SAS, ao lado de outros especialistas de mercado, complementam a edição com opiniões e experiências. Vamos a elas. Graça Sermoud, Diretora Editorial COORDENAÇÃO GERAL SAS BRASIL Izabel Pinto DIREÇÃO EDITORIAL E EDIÇÃO GERAL Graça Sermoud DIREÇÃO DE PROJETOS ESPECIAIS E EDIÇÃO Solange Calvo COLABORAÇÃO EDITORIAL David Hartley SAS International John Gaffney Peppers & Rogers Group Larry Dobrow Peppers & Rogers Group Paulo Sergio Oliveira SAS Institute Brasil REPORTAGEM Vinicius Cherobino EDIÇÃO DE ARTE Maurício Fogaça Karina Gentile FOTOGRAFIA Luiz França COMERCIAL Ricardo Gonçalves DIREÇÃO GERAL SAS BRASIL E SUL AMÉRICA LATINA Milton Isidro DIREÇÃO DE MARKETING SAS BRASIL E SUL AMÉRICA LATINA Érica Custódio sascom é uma publicação trimestral do SAS Brasil Pça João Duran Alonso, 34/8º an. São Paulo – SP – CEP 04571-070 Tel.: (55 11) 4501-5300 Fax.: (55 11) 4501-5301 www.sasbrasil.com.br segundo trimestre 2005 | sascom | 3 índice índice 13 DESTAQUE Sem medo de mudar Novo modelo de gestão alinha estratégia da Ticket Serviços em todos os níveis da corporação, contribuindo para alcançar o volume de negócios de R$ 4,6 bilhões em 2004 20 MERCADO A era da inteligência Facilitar as decisões estratégicas é o maior desafio da Tecnologia da Informação. Hoje, um novo paradigma de gestão exige foco na evolução dos negócios 25 NEGÓCIOS Telecom e finanças no divã Atuantes em cenários altamente competitivos, esses mercados buscam na inteligência a prática de um modelo de comando evoluído. Autoconhecimento é o início do processo 28 ESTUDO DE CASO Custo é a chave da estratégia Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos 05 08 18 32 34 CONCEITO • Gestão moderna é o mote dos artigos de Hartley, do SAS, e Gaffney e Dobrow, da Peppers&Rogers PONTO DE VISTA • Entrevista com Gary Cokins, do SAS Institute, perito em gestão avançada INOVAÇÃO • Os segredos da trajetória do SAS Brasil, que registrou crescimento de 60% em 2004 EM PAUTA • SAS promove, em junho, Fórum Internacional na cidade de Lisboa, em Portugal OPINIÃO • Paulo Sérgio Oliveira, do SAS, fala sobre as metodologias para controle de riscos 4 | sascom | segundo trimestre 2005 conceito conceito | DAVID HARTLEY, SAS Ganhar ou perder? S eguradoras ao redor do mundo construíram seus negócios de sucesso à custa da “boa inteligência”. Por exemplo, o modelo básico da prática do seguro, estipular um prêmio justo para um risco específico conhecido, significa que a habilidade para organizar, manipular e aprender, a partir de dados disponíveis, é crucial para o contínuo sucesso do negócio. A necessidade de cobrar de forma apropriada, gerenciar potenciais erros, reduzir requisições fraudulentas e garantir melhor suporte para redes de agências de seguros são ações básicas para as empresas que atuam nesse segmento. A diferença está na velocidade com a qual tais fatos ocorrem e a necessidade imediata de responder prontamente, a fim de torná-los oportunidades positivas e com impacto no lucro operacional. Acreditamos que o único diferencial no negócio é ganhar habilidade para gerenciar e interpretar corretamente os dados corporativos disponíveis e torná-los inteligência real. As soluções inteligentes de seguro podem ajudar o executivo a minimizar o “tempo de inteligência”, referente a assuntos específicos, e ainda fornecer um forte ponto inicial para lidar operacionalmente. Uma das tendências-chave no seguro é usar dados disponíveis para olhar adiante, em vez de simplesmente relatar o que aconteceu no passado. Enfim, o uso eficaz da inteligência na gestão do negócio irá determinar quais seguradoras irão vencer ou perder neste tempo de mudanças. De qual lado sua empresa quer ficar? DAVID HARTLEY é responsável pela direção e desenvolvimento de uma série de soluções de inteligência específica de indústrias para seguro e banco dentro do SAS internacional MERCADO INSEGURO Entre os grandes desafios que o mercado de seguros enfrenta está a necessidade de fomentar uma cultura voltada para essa prática junto aos vários setores da sociedade. É um modelo de serviço que precisa justificar a sua escolha. O retorno desse investimento não pode falhar, a garantia é pré-requisito para a aquisição do produto. Segundo analistas de mercado, na região América Latina ainda não existe uma consolidação desse mercado com uma cultura voltada para a prática de seguros. Fatores como baixo poder aquisitivo da população, instabilidade econômica, entre outros, precisam ser considerados. Só para se ter uma idéia do quanto esse mercado ainda pode crescer na região, basta avaliar os números exibidos pela revista Sigma, do grupo suíço Swiss Reinsurance Company, em sua publicação número 3, de 2004. Segundo a revista, a produção de seguros no ano de 2003 alcançou, em cifras mundiais, US$ 2,94 trilhões. Desse montante, a América Latina respondeu por US$ 41,8 bilhões. segundo trimestre 2005 | sascom | 5 conceito conceito | JOHN GAFFNEY E LARRY DOBROW, PEPPERS & ROGERS O preço de perder clientes JOHN GAFFNEY é editor executivo do Peppers & Rogers Group. LARRY DOBROW é editor colaborador N esta era de gestão baseada em fatos, as empresas estão descobrindo que o segredo para o crescimento é conhecer, verdadeiramente, o cliente As corporações sabem que devem utilizar os dados para tomar decisões mais eficientes e gerenciar sua lucratividade de negócios. Entretanto, há dois temas na cadeia que devem ser administrados, e estes representam custos para a empresa. No primeiro, os dados têm de tornar-se um fiel perfil do cliente. As informações do contact center de uma companhia de telecomunicações, por exemplo, que demonstra queda no faturamento por cliente, devem possibilitar a identificação e a análise do motivo pelo qual esse evento está acontecendo. O segundo link conecta o conhecimento sobre o cliente à ação. A empresa de telecomunicações, no exemplo anterior, oferece as informações sobre redução de faturamento e constrói uma nova estratégia de contact center. O objetivo é alcançar os consumidores cujo padrão de uso possa ser menor, usando menos serviços da companhia. Desse modo, evita-se uma crise nas tomadas de decisão. Especialistas concordam que os dados dos consumidores devem continuar a pontuar a tomada de decisão Usar esses dados para construir o valor dos atuais clientes e ganhar novos com grande potencial podem fazer a diferença nos lucros. Mas esse conhecimento só é útil se utilizado em conjunto. Há duas chaves para conquistar esses ganhos. A primeira é o ambiente atual da empresa. Cada 6 | sascom | segundo trimestre 2005 decisão estratégica importante é baseada em tecnologia, e a maioria das decisões é centrada no cliente. Enquanto o instinto ainda atua na diretoria, todo dado disponível deve ser usado em sua totalidade, porque, certamente, a concorrência os utilizará. São tempos de mais pressão na indústria em processo de mudança intermediária, segundo Anita M. McGahan, em um artigo publicado, em outubro de 2004, na Harvard Business Review. Ela diz que essa etapa ocorre não quando um negócio é ameaçado em sua essência, mas quando os relacionamentos se tornam frágeis pela disputa acirrada e por novas tecnologias. A segunda chave de lucros é usar o perfil do cliente para direcionar estratégias e táticas, a fim de fortalecer esses relacionamentos “frágeis”. Uma pesquisa realizada, em outubro de 2003, pela O investimento na aquisição de clientes é 10 vezes maior do que o de mantê-los. Recuperá-los custa 100 vezes mais Harvard Business Review, com 157 empresas, revelou que 23% usaram um modelo analítico causal, indicando relacionamentos verificáveis entre os líderes do negócio, o sucesso estratégico e os resultados financeiros. Esses 23% utilizaram os dados dos clientes para constatar que a estratégia adotada era bem-sucedida. E mais: houve uma média de retorno 2,9 % maior nos ativos e 5,1% superior em valor. Um relatório da McKinsey, de 2003, mostra que o custo de aquisição de clientes é 10 vezes maior do que o de mantê-los; e que recuperar os clientes custa 100 vezes mais do que manter os existentes. Como esperado, reter os clientes atuais tem sido o foco de muitas iniciativas, e esses esforços se tem proliferado em rápida velocidade, em particular, no setor de serviços financeiros. “Mesmo um pequeno acréscimo na retenção de clientes pode levar a um grande salto em lucratividade”, diz Tony LoFrumento, DiretorExecutivo da Morgan Stanley. Na Morgan Stanley, onde foi registrada evasão de 18% a 20% dos clientes no período de um ano, os dados levaram a diversas antecipações decisórias. Nelas, incluem-se a criação de novos produtos para variados grupos de consumidores e um modelo de lucratividade que substitui a antiga confiança da companhia nos bens totais como o último indicador de valor. O alto custo de aquisição de cliente tem aumentado o interesse da organização no conceito de crescimento orgânico. Uma reportagem da revista Fortune, em 2004, enfatizou o trabalho de Ed Hess, diretor do centro do empreendedor e de crescimento corporativo, na Goizueta Business School, da Universidade de Emory. Hess identificou 23 empresas como campeãs do crescimento orgânico – o que é proveniente dos principais negócios da corporação ou o que é gerado a partir da atual base de clientes. O artigo revela que os valores dos ativos em bolsa do índice de incremento dessas 23 empresas superaram o S&P em 22%. Uma das 23 companhias selecionadas pela Fortune e pela pesquisa de Hess é a Automatic Data Processing (ADP). Com mais de US$ 2 bilhões de faturamento, é líder global em administração de benefícios e folha de pagamento. Donna Collins, vice-presidente das soluções de engenharia de negócios, explica que como as empresas reduziram o número de empregados e a folha de pagamento nos últimos anos, a ADP observou a queda, em valores, da sua base de clientes. Uma das métricas-chave, por cliente, reduziu, e a média da folha de pagamento encolheu de 80 para 74 empregados. A ameaça por taxas de juros mais altas também assustou. Para contrabalançar essa tendência, a ADP atuou em sua base de clientes, impulsionou medidas e benchmarking. Além disso, categorizou os perdidos como controláveis (a ADP poderia ter feito mais para mantê-los) e não controláveis (o cliente saiu por razões fora do controle da empresa, como falência). Nos últimos cinco anos, a taxa de retenção de cliente da empresa saltou de 85% para 91%, aumentando o faturamento. Especialistas concordam que os dados dos consumidores devem continuar a pontuar as tomadas de decisão. Paul Bierbusse, DiretorSênior de Inteligência com Clientes do SAS, prevê a evolução do processo. “Vejo o surgimento da empresa inteligente. Será uma organização que utiliza o conhecimento sobre seus clientes por toda a companhia, e por toda a cadeia de demanda. As informações sobre eles devem influenciar cada interação da qual a empresa participa.” segundo trimestre 2005 | sascom | 7 ponto de vista ponto de vista | GARY COKINS Um explorador da gestão avançada Autor dos livros Activity-Based Cost Management: An Executive´s Guide e Performance Management: Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap), Gary Cokins, do SAS Institute, é perito em sistemas de aprimoramento de desempenho e gestão de custos avançados. Pesquisador incansável de metodologias que auxiliem na tradução de dados que viabilizem o planejamento estratégico da corporação, ele define esse conjunto de ações como “um salto na inteligência de negócios de dados em apoio a boas tomadas de decisão”. Acompanhe as idéias desse explorador de novos conceitos na entrevista concedida à sascom. SASCOM: A gestão de performance requer um sistema de controle? Em sua observação, as organizações utilizam ou não métodos de custo e performance como autênticos “sistemas”? GARY COKINS: Não quero contestar, mas vejo a gestão de performance menos como um sistema de “controle” e mais como um sistema de planejamento e moldagem de custo. Novamente, a semântica gera confusão. Minha impressão é de que o controle de custos tradicional, obtido por meio das “variações de custos” entre gastos planejados, autorizados (isto é, budget) e reais, está declinando porque, cada vez mais, grande parte da estrutura de gastos de uma organização não pode ser extremamente ou rapidamente influenciada. O mais relevante é alinhar os gastos de recursos da empresa com as prioridades necessárias para concretizar a sua estratégia. Existe evidência de que esta é uma época difícil para ser um executivo-chefe. Em corporações complexas, onde é essencial haver um redirecionamento 8 | sascom | segundo trimestre 2005 constante em função de um cenário que está sempre mudando, a principal causa de rotatividade de executivos é o fracasso em conduzir a estratégia formulada. SASCOM: Qual a razão desse fracasso? COKINS: Há uma grande diferença entre formular uma estratégia e executá-la. A gestão de performance proporciona aos gerentes e equipes de funcionários em todos os níveis a solução de que os executivos precisam para expandir seu foco além do controle de custos, sobre a criação de valor econômico e outras diretrizes mais estratégicas. Resumindo, a estratégia tem importância fundamental e é a responsabilidade número um da alta gerência. A gestão de performance é o processo de gerenciar a estratégia de uma organização. É o modo como são traduzidos planos em resultados. SASCOM: Qual o objetivo principal da gestão de performance? COKINS: É tomar decisões melhores, comprovadas e medidas por resultados. O software comercial desempenha um papel capacitador importante no desempenho corporativo, fornecendo um processo, baseado na web, completo, com planejamento estratégico, budget, previsão, balanced scorecards (sucessão de medidas que estão no alto nível de gestão da empresa), custeio, consolidações financeiras, relatório e análise. A gestão de performance também propicia vinculações com necessidades de negócio como CRM, supply chain, e um gerenciamento de pessoas que vai muito além de um sistema de pessoal e folha de pagamento. O software comercial de fornecedores líderes de análise suportada por estatísticas e business intelligence, como o SAS, proporciona ferramentas de previsão poderosas. A gestão de performance trata do equilíbrio entre perceber e reagir, buscando sempre melhorar a direção, a tração e a velocidade organizacionais. Ela cria combinações poderosas de software, como business intelligence e análise, com processos vitais otimizados por iniciativas de aprimoramento para priorizar esforços e alinhar atividades de trabalho de uma organização com sua estratégia corporativa. SASCOM: Quais são os fatores que travam o desenvolvimento da gestão de performance e custos? COKINS: Eu, pessoalmente, lutei para tentar entender os obstáculos que retardam a aceitação de uma boa idéia. Uma explicação mais profunda talvez seja a de que a mentalidade dos contadores – com freqüência os motivadores das adoções de ABC/M (Activity-Based Costing/Management – custeio baseado em atividades/gerenciamento baseado em atividades) – fez mais mal do que bem. Isto é, além da preocupação desnecessária deles com precisão e exatidão, resultando em modelos de ABC/M gigantescos e excessivamente projetados, querer reconciliar dados de contabilidade com relatórios regulatórios de princípios segundo trimestre 2005 | sascom | 9 ponto de vista | GARY COKINS contábeis geralmente aceitos (GAAP) pode ser um obstáculo ainda pior. No ano passado, quando fiz conferências na Europa, ouvi opiniões que apóiam uma das leis tácitas da gestão: se sua liderança sênior é incapaz de articular os princípios básicos de uma iniciativa de aprimoramento, então os funcionários nunca vão promovê-la ou sustentá-la. E, se a liderança é fraca, o êxito pode ser pequeno. Talvez seja esta a explicação da morosidade da aceitação do conceito. Estou começando a perceber que o problema está na inabilidade da gerência sênior de entender ou testar boas alternativas. SASCOM: Na sua visão sobre sistemas de performance, como os contadores podem lidar com as funções operacionais e de contato com o cliente? COKINS: Existe uma citação antiga atribuída ao presidente de uma empresa: “Tenho certeza de que metade do dinheiro que gasto com publicidade é desperdiçada. O problema é que não sei qual metade”. Isso expressa uma preocupação – e ela aplica-se aos muitos programas de marketing, além da publicidade em geral.O marketing gasta dinheiro em determinadas áreas e a empresa espera retorno. Acredito que o gasto em marketing é vital, mas deve ser tratado como um recurso preciosamente raro, dirigido a gerar os lucros mais altos no longo prazo. Isso significa que é necessário responder perguntas como: “Que tipo de cliente é interessante conquistar, conservar ou reconquistar? Que tipo não é? Quanto devemos gastar para atraí-lo, conservá-lo ou recuperá-lo?”. SASCOM: Quais seriam as estratégias para solucionar a questão? COKINS: É vital conhecer a diferença entre os clientes muito ou pouco exigentes e os intermediários, em razão de nossas importantes forças. Uma delas é a Retenção do Cliente. É relativamente muito mais caro conquistar um cliente novo do que 10 | sascom | segundo trimestre 2005 conservar um existente. Daí o foco cada vez maior na satisfação dele. Outra é a Fonte de Vantagem Competitiva. Na medida em que produtos e linhas de serviço se transformam em commodity, ocorre uma transferência da “diferenciação de produto” para a “diferenciação de serviço”, em que existem ofertas de produtos similares as da concorrência. Uma terceira força é o Marketing “One-to-One”. A tecnologia está sendo saudada como capacitadora para: (1) identificar segmentos de clientes e (2) adequar ofertas de marketing a clientes (ou segmentos) individuais. O enfoque deixa de ser os produtos de marketing de massa e passa a ser um entendimento muito melhor das preferências exclusivas de cada cliente e o que eles podem se dar ao luxo de adquirir. Por último, a Transferência do Poder para os Clientes. A internet está transferindo o poder, de maneira irreversível, dos vendedores para os compradores. Graças à web, os consumidores podem explorar com mais eficiência um número maior de opções de compra. Embora hoje os sistemas gerenciais de planejamento e controle contábil do Chief Financial Officer (CFO) enfoquem a gestão de operações, os CFOs estão passando sua assistência para o Chief Marketing Officer (CMO), e os benefícios podem ser substanciais. SASCOM:O Sr. foi um dos diretores da ABC Technologies, adquirida pelo SAS. Como conseguiu manter criatividade e ritmo rápido de desenvolvimento no SAS? COKINS: Essa é uma resposta fácil. O SAS proporcionou não só o poder da computação em massa, que permite que o mecanismo de modelagem de cálculo ABC/M compute volumes de dados mais rápidos e maiores. Além disso, ferramentas de acesso e limpeza de dados, conhecidas como ETL, para extrair, transformar e carregar dados, e tecnologias sofisticadas de relatório e visualização com as quais os usuários podem compreender mais rapidamente o que estão vendo. Mas o verdadeiro poder está na capacidade de o SAS possibilitar previsão e modelagem de prognóstico, essenciais para estimativa de custos. SASCOM: No seu entendimento, como é possível organizar e integrar os dados de uma organização para gerar inteligência no processo de gestão de performance? COKINS: Com freqüência, nas organizações, seus dados são desconexos, inconsistentes e inacessíveis, resultado de um excesso de soluções pontuais não integradas. Elas possuem informações valiosas que não são acessadas e estão ocultas nos grandes volumes de dados transacionais que coletam diariamente. Até pouco tempo atrás, liberar a inteligência que está aprisionada em montanhas de dados era uma tarefa relativamente difícil de executar com eficácia. Em geral, o que se vê são data warehouses departamentais diferentes, criados sobre plataformas variadas, usando combinações de ferramentas de diversas origens. Isso resulta em barreiras que impedem a comunicação livre entre os sistemas. Felizmente, a inovação na tecnologia de armazenamento de dados está ultrapassando o avanço da potência de processamento de computador, proclamando uma nova era em que criar vastos pools de dados digitais é a solução preferida. Como resultado, agora existem ferramentas superiores que oferecem um conjunto completo de aplicações de análise e modelos de dados, possibilitando às organizações o acesso ao tesouro virtual de informação que elas já possuem, viabilizando a gestão de performance eficaz em grande escala. SASCOM: Qual é o escopo de um sistema de gestão de performance? COKINS: Existem compensações entre servir os clientes e satisfazer a necessidade de retorno financeiro dos acionistas. Sob determinadas condições, o aumento da satisfação do cliente pode resultar em “Verdadeiro poder está na capacidade de fazer e modelar os prognósticos essenciais para estimativas de custos” redução da riqueza dos acionistas. Assim, a organização deve tentar equilibrar as necessidades dos clientes com as dos acionistas. Acredito que “a gestão de performance”, suportada por princípios de ABM, ajuda as empresas a otimizar esse equilíbrio. Dados ABM permeiam cada elemento não como programa de aprimoramento ou sistema de execução, como vários outros sistemas componentes da gestão de performance. Eles capacitam os sistemas para suportar uma melhor tomada de decisão. Entretanto, é possível criar um forte case em que ABM une Customer Intelligence e Customer Relationship Management (CI/CRM) em valor para o acionista, o que é essencial para Economic Value Management (EVM – gerenciamento do valor econômico). O cabo de guerra entre CI/CRM (e sua análise de valor vitalício para o cliente) e EVM é a compensação entre agregar mais valor para clientes e o risco de reduzir a riqueza dos acionistas. ABM é o único mecanismo de cálculo financeiro capaz de traduzir quantitativamente mudanças em um valor para medir o impacto sobre o outro. Hoje, as organizações sabem que todas conectam, mas lutam com o modo como conectam. NOTAS Gary Cokins, Performance Management: Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap) (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2004). Gary Cokins, Activity-Based Cost Management: an Executive’s Guide (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2001). segundo trimestre 2005 | sascom | 11 12 | sascom | segundo trimestre 2005 destaque destaque | TICKET SERVIÇOS SEM MEDO DE MUDAR NOVO MODELO DE GESTÃO ALINHA ESTRATÉGIA DA TICKET SERVIÇOS EM TODOS OS NÍVEIS DA CORPORAÇÃO, CONTRIBUINDO PARA ALCANÇAR O VOLUME DE NEGÓCIOS DE R$ 4,6 BILHÕES EM 2004 POR SOLANGE CALVO T er uma história de sucesso e de liderança não garante a posição conquistada no ranking e nem mesmo o crescimento da empresa. É preciso disposição para avaliar constantemente a estratégia praticada e traçar novos caminhos. Essa é a filosofia que impera na Ticket Serviços, empresa da Accor No Brasil, há 28 anos atuando no mercado brasileiro e líder no setor de alimentação e refeição-convênio. Aberta a mudanças para adequar-se ao mercado, a Ticket implementou um modelo avançado de gestão, em 2001, que tem como essência manter a motivação e a produtividade. Hoje, a empresa desfruta os resultados alcançados com o aprimoramento da profissegundo trimestre 2005 | sascom | 13 destaque | TICKET SERVIÇOS PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS sionalização e o alinhamento da sua estratégia em todos os níveis da corporação. O processo de reavaliação teve início em 2000, quando a empresa preparava-se para reformular seu padrão econômico de negócios. Afinal, o país caminhava sobre o tapete da estabilidade econômica e vivenciava um novo cenário marcado pelos resultados baseados na atividade fim da organização e não mais nos rendimentos obtidos à custa da inflação desordenada. A quebra de paradigma mobilizou a Ticket para manter o profissionalismo e aprimorar a qualidade. Valorização de pessoas Para transformar a estratégia em ações foi fundamental o envolvimento das pessoas. “Alinhar a comunicação, integrar processos e estabelecer uma única linguagem em toda a companhia somente seria possível com o apoio da tecnologia. Foi quando fizemos a opção pelo SAS Balanced Scorecard para viabilizar essa meta”, descreve Gilles Coccoli, Diretor de Finanças e Operações da Ticket Serviços. INDICADORES DA LIDERANÇA Participação no mercado: 44% ◗ Ticket Restaurante (1976) ◗ Ticket Car (1990) ◗ Ticket Alimentação (1992) ◗ Ticket Transporte (1993) ◗ Ticket Seg (1999) Na avaliação do executivo, a empresa estava disposta a adotar uma matriz de gestão, que só funciona com a aceitação de todos os envolvidos: desde a diretoria até à recepção. “Foi um passo muito delicado, pois o uso da tecnologia desnudou todo o cenário, mostrando acertos e pontos a melhorar. Eles tornaram-se visíveis”, lembra. O papel do recurso tecnológico, nesse caso, incrementou a performance corporativa, fornecendo um processo completo baseado na Web, com planejamento estratégico, budget, previsão, balanced scorecards, custeio, relatórios e análises. Um grande atrativo dessa forma inovadora de gerir a companhia é a capacidade de perceber e reagir rapidamente e com habilidade. O ganho pôde ser percebido na agilidade das tomadas de decisão dos executivos e no gerenciamento das estratégias. A corporação teve seu planejamento traduzido em execução e geração de resultados. Usuários: 4,5 milhões Empresas-clientes: 50 mil Credenciados no país: 280 mil Colaboradores: 860 Cartões eletrônicos: 1,8 milhão Principais parceiros: SAS, Oracle, IBM, EDS, CSU, Orbital e Microsoft Volume de negócios em canais eletrônicos 2004: 81% Investimento em TI (2001 a 2005): R$ 100 milhões Volume de negócios em 2004: R$ 4,6 bilhões 14 | sascom | segundo trimestre 2005 De cara nova A Ticket não poupou esforços. Redesenhou as táticas do jogo, redefiniu as responsabilidades das suas áreas e de seus processos. O discurso pautado em resultados financeiros deu lugar às avaliações de estratégias. Foram questionados indicadores de valores, pessoas e clientes. “Quem é responsável por essa ação? A área de vendas, ou a de produtos? Hoje, se todos os indicadores estão verdes (ajustados), a estratégia está alinhada e alcançaremos nossos objetivos, caso contrário, temos de mudar o rumo”, explica o Diretor de Financeiro. Avaliação de competências, pesquisas semestrais de satisfação, alocação de funcionários certos em lugares certos e a disseminação do novo desenho possibilitaram que cada colaborador entendesse claramente os objetivos da sua função e, além disso, em que o seu trabalho contribui com a estratégia da corporação. “Transformamos conceitos em algo palpável, comunicável. A Internet facilitou a aceitação, na medida em que todos passaram a ter acesso às estratégias. Com base nos resultados das pesquisas, que têm seus dados inseridos na ferramenta para monitoração, realizamos ações de motivação”, descreve o Diretor de Finanças, acrescentando que no ano passado um dos benefícios gerados foi a distribuição do bônus baseado em performance a todos os colaboradores. Na visão de Coccoli, a modernização trouxe ganhos inestimáveis para os gestores. A sobra de tempo causada pelo uso da tecnologia pôde ser empregada para a prática do raciocínio e o desenvolvimento da criatividade. “O resgate e a valorização da inteligência otimizaram a árdua tarefa de gerir pessoas, COCCOLI, da Ticket Serviços: transformação de conceitos em algo palpável e resgate da inteligência analítica segundo trimestre 2005 | sascom | 15 destaque | TICKET SERVIÇOS A Ticket fortaleceu sua ousadia, ganhou criatividade e ingressou na era da inteligência de negócios processos e ao mesmo tempo acompanhar e adequar-se às exigências do mercado em busca de frutos positivos.” Ousadia e resultados O diretor de finanças assegura ter havido também a recuperação da sensibilidade dos gestores, como acontecia no passado, na padaria da esquina, por exemplo. Neste pequeno negócio, diz ele, todos os funcionários e clientes são conhecidos, o fluxo da comunicação é linear e o dono tem controle de todas as etapas. Agora, todos os executivos da Ticket têm a visão global do negócio, pois usam como base o ali- 16 | sascom | segundo trimestre 2005 nhamento da estratégia traçada por meio da tecnologia que mapeia e monitora processos. “A empresa fortaleceu sua ousadia. E ousadia vem das pessoas. Ganhou criatividade, que surge quando há motivação no trabalho. Passamos para a era da inteligência, em que a valorização dos recursos humanos gera resultados que agradam empresa e funcionários. Essa é a filosofia da forma de gerenciar as empresas do futuro, e estamos nos antecipando à concorrência mais uma vez”, afirma. Desde a adoção da gestão avançada, a Ticket vem crescendo em média 10% ao ano em volume de negócios. Em 2002, um ano após a prática do novo modelo, o volume de negócios fechou em R$ 4 bilhões, contra os R$ 3,4 bilhões conquistados no ano anterior. O montante registrado em 2004 manteve o crescimento, totalizando R$ 4,6 bilhões. COMPROMISSO COM O SOCIAL Com 44% de market share, a organização, que no período de 2001 a 2005 investiu R$ 100 milhões em Tecnologia da Informação (TI), conta hoje com 4,5 milhões de usuários e 50 mil empresas-clientes. No ano passado, somente o Ticket Car, uma linha de produtos para abastecimento e gestão de frota, cresceu 15% , com volume de negócios superior a R$ 500 milhões, garantindo uma fatia de 70% desse nicho de mercado. Na carteira do Ticket Car, há mais de 2 mil empresas-clientes, cerca de 170 mil veículos geridos e uma rede de 6,5 mil estabelecimentos credenciados, espalhados por todo o país. Entre os serviços oferecidos estão leasing operacional, gestão do abastecimento e documentação. Ainda em 2004, a Ticket comemorou a entrada de 1,5 mil novos clientes de micro e pequenos portes. De acordo com a empresa, foi um resultado 50% acima do planejado, apenas cinco meses depois do lançamento do canal de vendas Express, voltado exclusivamente para o atendimento desse perfil de companhias. O sucesso do canal se deve ao pacote estratégico, que inclui taxas administrativas reduzidas, liberação de produtos sem análise de crédito e redução do tempo gasto para concluir um pedido – passou de 48 horas para 20 minutos. O objetivo foi alcançado porque as solicitações são todas realizadas pela Internet. Dessa forma, elimina atividades burocráticas e reduz custos com contratos, estrutura comercial e análise de crédito. O volume de negócios por canais eletrônicos no ano passado alcançou a marca de 81%. Novidades à vista No momento, além de aperfeiçoar o novo desenho de gestão, de acordo com Coccoli, a Ticket prepara-se para crescer ainda mais em 2005 com base em três eixos estratégicos: blindagem dos negócios com a fidelização do cliente; preparar a empresa para a expansão do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT); ser uma empresa multiproduto e Um exemplo de alinhamento entre funcionários e empresa é o Centro de Educação Infantil (CEI) Sonho de Criança, inaugurado no ano passado, no Parque do Gato, centro de São Paulo. Mais de 200 crianças de zero a seis estão sendo beneficiadas. O projeto contou com a participação de mais de mil funcionários, que doaram até 6% do Imposto de Renda para o fundo dos Direitos da Infância e do Adolescente, ação que contribuiu para a construção do CEI. Para motivar seus colaboradores, a Ticket dobrou cada real doado por eles. A dedução do imposto de renda também é permitida às empresas, nesse caso, em até 1%. Assim, a Ticket disseminou a idéia entre seus parceiros, conseguindo a adesão de mais de 40 corporações, totalizando R$ 1,5 milhão em arrecadação e investimento social. Uma outra ação dentro da mesma filosofia é o Ticket Alimentação de Páscoa, para atender empresas que desejam oferecer um benefício diferenciado aos seus empregados nesta data. A expectativa é que cerca de 20 mil trabalhadores sejam beneficiados, gerando um volume de negócios da ordem de R$ 2 milhões. O novo produto pode ser usado em toda a rede de credenciados, composta por 70 mil estabelecimentos em todo o país. Ele foi desenvolvido com base no Ticket Alimentação de Natal, que no ano passado beneficiou 200 mil trabalhadores, representando R$ 13, 2 milhões de créditos adicionais. multisserviço, oferecendo assim mais opções de benefícios para seus clientes. “O nosso Diretor-Geral, Oswaldo Melantônio Filho, costuma visitar as filiais da Ticket e exercita o bom andamento do modelo, perguntando aos colaboradores de diferentes níveis, qual é a estratégia da empresa e fica satisfeito com as respostas. Aliás, uma atitude esperada de quem é praticante da frase A única coisa permanente é a mudança”, conclui o diretor de finanças e operações da Ticket. segundo trimestre 2005 | sascom | 17 inovação inovação Produto só, não basta SAS aposta em novo conceito baseado na gestão inteligente de negócios, mantém trajetória de crescimento e registra em 2004 incremento de 60% em faturamento sobre o ano anterior O mercado consumidor de TI amadureceu. Cada vez mais, empresas buscam nos fornecedores plataformas de negócios e não de tecnologia. Para o SAS Brasil, mais do que discurso, essa máxima virou lema. No novo cenário, o SAS quer ser identificado como provedor de soluções inteligentes de negócios. A estratégia é garantir que as companhias implementem modelos avançados de gestão corporativa, capazes de impactar positivamente no resultado da companhia. Para alcançar esse objetivo, o SAS está fazendo o dever de casa. A empresa está mais próxima dos clientes para identificar e quantificar a necessidade de cada um deles. Soluções personalizadas, sob medida para aprimorar o gerenciamento de custos e performance das companhias, fazem parte do novo portfólio. O resultado já está, inclusive, quantificado. DE OLHO NAS MÉDIAS As ações para conquistar o segmento das médias empresas já estão em curso no SAS. Uma delas é a criação de parcerias com ASPs (Application Service Providers) para promover a contratação de soluções por um canal que proporciona mais facilidade e acesso a serviços. Outra é a formação de uma estrutura de canais de distribuição, que já conta com 15 parceiros, para gerar capilaridade e expandir o oferecimento de produtos e soluções. No planejamento traçado dentro do novo modelo, foram avaliados mercados verticais, dos quais se tornaram foco governo, finanças, energia, 18 | sascom | segundo trimestre 2005 varejo, manufatura e telecomunicações. Este último, de acordo com Milton Isidro, contribuiu consideravelmente para os resultados alcançados no ano passado. “É um mercado que tem crescido muito e está na fase de amadurecimento. O momento é de rentabilizar a base de clientes adquirida. E as nossas soluções vão ao encontro dos objetivos atuais desse segmento, por auxiliarem nas estratégias de retenção de clientes, aumento de rentabilidade, gerenciamento de custos e performance”, diz. Para o SAS tem sido fundamental ter as pessoas certas nos lugares certos O SAS registrou crescimento de 55% no faturamento de 2003, comparado ao mesmo período do ano anterior. Em 2004, apresentou incremento ainda maior: 60% sobre 2003. Os bons resultados gerados com a mudança de rota da unidade brasileira contribuíram para que o seu comandante, Milton Isidro, conquistasse a Direção-Geral do SAS no Sul da América Latina, passando a liderar, além da operação brasileira, as da Argentina, Bolívia, Chile, Paraguai e Uruguai. “Na verdade, não acumulei funções, pois as considero complementares. É claro que exige de mim maior esforço pessoal, mas com certeza traz um significativo amadurecimento profissional, pois as operações brasileira e da América Latina estão vivenciando momentos bem diferentes, permitindo que eu amplie meus conhecimentos e estratégias de atuação”, avalia Milton Isidro. Cartilha O executivo do SAS ressalta que um dos fatores mais importantes para a realização de resultados tão favoráveis foi a composição de um grupo de profissionais qualificados. Esse time replica a atuação bem-sucedida no Brasil para as unidades na América Latina. “Para o SAS tem sido fundamental ter as pessoas certas nos lugares certos. Um dos meus compromissos é manter o meu time sempre motivado. E tudo parte de um planejamento estratégico bem traçado, divulgado em toda a empresa e alinhado com os funcionários. Dessa forma, preservamos a continuidade e o aprimoramento de processos”, pontua ele. Na análise de Milton Isidro, o SAS Brasil tem como diferenciais de atuação 28 anos de mercado e estabilidade financeira, aliados ao leque de soluções inovadoras. Para ele, esses quesitos são importantes para proporcionar segurança aos clientes, especialmente nesse momento em que a estratégia da empresa está sendo ampliada para o mercado de médias empresas. No Brasil desde 1996, o SAS Brasil conta hoje com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília e projeta para este ano crescimento de 35%. “Vamos prosseguir com o nosso planejamento estratégico, ampliando nossa atuação e amadurecendo junto com o mercado para prover soluções cada vez mais inovadoras e que satisfaçam o cliente”, frisa Milton Isidro. ISIDRO, do SAS: bons resultados gerados com a mudança de estratégia da unidade brasileira segundo trimestre 2005 | sascom | 19 mercado mercado A ERA DA INTELIGÊNCIA Facilitar as decisões estratégicas é o maior desafio da Tecnologia da Informação. Hoje, um novo paradigma de gestão exige que a informação seja tratada com foco na evolução dos negócios, usando soluções tecnológicas para compor a inteligência analítica corporativa POR GRAÇA SERMOUD U m novo conceito de gestão empresarial vem despertando o interesse, em especial, de mercados inseridos em ambientes de alta competição. Ele promete revolucionar processos, integrando pessoas e soluções de armazenamento, análise, controle e extração de dados valiosos para a obtenção do gerenciamento corporativo do futuro. Trata-se da gestão inteligente de negócios. Na visão de especialistas em Tecnologia da Informação (TI), as novidades chegam ao mercado como tendências até conquistar o amadurecimento. Assim foi com todas as fases da Tecnologia da Informação. Para Ricardo Chisman, Sócio-Diretor da consultoria Accenture, o novo paradigma da gestão exige que a informação seja tratada com foco total na evolução dos negócios e que as soluções tecnológicas suportem esse novo desafio do mundo do gerenciamento. 20 | sascom | segundo trimestre 2005 Não basta analisar cenários, é preciso prever e agir proativamente. A inovação do modelo veio enriquecer e integrar os variados conceitos que visam conhecer melhor o cliente, retê-lo ou recuperá-lo, além de criar oportunidades de negócios, campanhas de marketing, entre outras ações, com foco em resultados. “A partir de agora, as soluções tecnológicas ganham novo escopo e rumam para compor a inteligência analítica, por meio da integração das ilhas de informação que se formaram dentro da empresa em uma única plataforma”, reforça Ricardo Chisman. Bruno Rossi, Analista da International Data Corporation (IDC), acrescenta que a evolução de toda a tecnologia que auxilia especialmente nas tomadas de decisão estratégicas está sendo impulsionada pela necessidade que as empresas começaram a sentir de gerenciar os processos de forma mais preditiva. segundo trimestre 2005 | sascom | 21 mercado É importante que o gerenciamento de performance permeie desde a alta direção da empresa até a recepção A grande diferença entre implementar tecnicamente uma solução e, de fato, atrelála ao planejamento estratégico da empresa de forma integrada é o ponto nevrálgico da questão. “É muito importante que o gerenciamento de performance da corporação seja do tipo top down, ou seja, que permeie toda a organização desde a alta direção até o funcionário que abre a porta para o cliente”, alerta Chisman. Não restam dúvidas de que hoje a arquitetura de negócios que auxilia na tomada rápida e segura de decisões e que irá nortear as ações dos executivos, como uma bússola, está amadurecendo e conquistando, principalmente, setores onde a concorrência é significativamente acirrada como o de telecomunicações, financeiro e de serviços. Esse novo desenho da gestão passa pela adoção de uma estratégia focada em serviços e não em produtos. Na verdade, a ação é ampla e engloba recursos, processos, metodologia, pessoas e capacitação. “Assim, é possível CAÇA AO TESOURO As pistas para alcançar a gestão inteligente de negócios ◗ Implementação em etapas ◗ Visão abrangente e ampla de objetivos e de estratégias ◗ Conceito de gerenciamento de performance atrelado a processos, estratégias e modelo de gestão ◗ Total envolvimento de pessoas ◗ Integração de ferramentas adequadas ao modelo ◗ Análise avançada ◗ Qualidade na coleta de dados ◗ Qualidade no cruzamento de dados ◗ Qualidade na extração de dados ◗ Capacidade de refinamento de dados ◗ Comunicação corporativa atualizada e transparente 22 | sascom | segundo trimestre 2005 enxergar o painel de controle da empresa de maneira inteligente e globalizada. Isto porque os gestores passam a ter acesso a informações estratégicas de forma gerenciada e corporativa”, diz Ricardo Chisman. Integrar é preciso Para Rossi, a inteligência analítica possibilita ter visão, capacidade de refinamento de dados e qualidade de seus cruzamentos. “Para isso, é necessário haver integração dos processos de negócios, distribuídos pelos variados departamentos da organização, de onde terão de ser extraídos os dados que se transformarão em um sumo precioso e diferencial para os negócios”, ensina. Gary Cokins, do SAS Institute, renomado perito em sistemas de aprimoramento de desempenho e gestão de custos avançados, vai mais longe. Ele acredita que, para ser eficaz, medidas de desempenho devem focar mais do que em resultados financeiros. “A gestão da performance, cobiçada hoje, é um conjunto de produtos, softwares, recursos e metodologias para ajudar na tradução dos dados e nas ações de empregados para alcançarem a estratégia desenhada pela corporação”, diz. O perito destaca que um dos pontos estressantes do comando tradicional nas empresas é a complexa tarefa de colocar em prática a estratégia formulada. Isto porque, em sua observação, o mercado hoje exige redirecionamento constante dos planos traçados para que o alinhamento com a demanda não seja perdido. A saída é expandir o foco, além do controle de custos da organização, para atingir os objetivos do planejamento. A integração, portanto, é fundamental. Somente dessa forma, é possível obter a radiografia de todos os processos da companhia, visualizando como eles estão interagindo e contribuindo com a estratégia corporativa. Para alcançá-la, contudo, é preciso equilibrar Na avaliação do Coordenador do Mestrado em Gestão Empresarial da FGV do Rio de Janeiro, Luiz A. Jóia, inteligência empresarial é a capacidade que a empresa tem de transformar dados em informação, conhecimento em ações, e tomar decisões corretas. “Tudo isso, é claro, integrado entre si e também com parceiros, processos e planejamento estratégico da corporação.” Rossi, da IDC: a inteligência analítica só acontece integrando processos de negócios Amadurecimento do modelo preditivo Conhecimento do modelo Transformação de dados em informação Dados Dados Relatórios Informação Conhecimento Inteligência Mas não se trata de uma tarefa fácil. Autoridades no assunto revelam que o início da transformação passa primeiramente por um ponto extremamente delicado, ou seja, pela revisão de processos e até mesmo da cultura da empresa. A corporação precisa definir e entender sua missão e estratégia e divulgá-la internamente para conquistar a colaboração de todos. A partir de então, a formação da base de dados única estará alinhada com o planejamento estratégico da corporação, envolvendo departamentos e profissionais de todos os níveis. Consultores de TI afirmam que a tendência é que cada vez mais esse salto na forma de gerenciamento seja absorvido pelas corporações, especialmente aquelas que habitam mercados de alto nível de competitividade. Eles acreditam que entre os variados benefícios que a implementação desse novo conceito pode trazer para os negócios é o amadurecimento e a inovação da gestão empresarial em todo o mundo. Além disso, garantem, o mercado terá a oportunidade de construir uma nova forma de interação com a tecnologia, em que a valorização das pessoas será o ponto de partida para resgatar a criatividade e a inteligência. A tecnologia? Continuará sendo um valioso canal para viabilizar as estratégias traçadas por gestores preparados para desafiar as constantes e inevitáveis mudanças de cenário. segundo trimestre 2005 | sascom | 23 Fonte: Gary Cokins, do SAS Verter dados em informação Poder da Informação múltiplas metodologias de aprimoramento, tanto as que estão sendo implementadas como as existentes. Grosso modo, na observação de Cokins, a gestão de performance pode ser definida como um grande guarda-chuva, que abriga mecanismos, familiares aos gerentes, proporcionando a melhora do negócio. Seu objetivo final é gerar tomadas de decisão corretas, comprovadas e medidas por resultados. Estratégia colocada em prática ROI EVOLUÇÃO DA INTELIGÊNCIA 24 | sascom | segundo trimestre 2005 negócios negócios TELECOM e FINANÇAS NO DIVÃ Atuantes em cenários altamente competitivos, esses mercados buscam na inteligência a prática de um modelo de comando evoluído. Autoconhecimento e adequação à demanda são apenas o início do processo POR GRAÇA SERMOUD E SOLANGE CALVO I dentificação e gerenciamento de custos, valorização de pessoas e pleno conhecimento sobre o cliente, alinhados à estratégia da corporação. Estes são os ingredientes fundamentais para compor uma gestão inteligente. Tanto o mercado de telecomunicações como o de finanças, acostumados à disputa cada vez mais acirrada, estão aderindo a esse novo modelo de comando para tornarem-se mais competitivos e rentáveis. Ambos têm a preocupação de satisfazer o cliente ao menor custo, tendo como base o uso de recursos tecnológicos que proporcionem uma visão global da organização. Dessa forma, conquistam alinhamento dos objetivos em todos os níveis da empresa e rapidez nas tomadas de decisão e na implementação de ações voltadas a resultados. Veja a seguir como esses mercados se estão redesenhando no cenário, onde a valorização das competências profissionais e a estratégia da corporação caminham juntas. segundo trimestre 2005 | sascom | 25 negócios | TELECOMUNICAÇÕES Em busca da rentabilidade Depois de expandir a base de clientes, mercado de telecomunicações quer soluções que proporcionem fidelização e engordem suas receitas U de clientes sem o uso da tecnologia? Como traçar ofertas de atendimento personalizadas e identificar quais os que dão mais lucro?”, questiona Chapinotte, acrescentando que uma outra preocupação do mercado de telecom é o gerenciamento das implicações geradas pela convergência tecnológica. Como o uso do VoIP (voz sobre IP), que impactou diretamente nas receitas das operadoras, criando novos desafios a serem superados. m mercado de disputa acirrada, como o de telecomunicações, onde a tomada de decisão rápida pode fazer a diferença na posição do ranking, o pulo-dogato está na estratégia traçada e na escolha da Inteligência analítica tecnologia adequada para viabilizá-la. Esta é A maximização dos lucros, na visão de Mia avaliação de Luis Minoru Shibata, Gerente- noru, é o resultado do emprego de soluções Geral do The Yankee Group do Brasil. muito mais abrangentes e inteligentes. “Elas De acordo com o executivo do instituto de devem proporcionar a identificação de dapesquisas, as operadoras, por exemplo, realiza- dos por região, como aumento de demanda, ram investimentos pesados para aumentar as para facilitar a escolha da estrutura mais suas bases de clientes. Hoje, elas adequada de atendimento, buscam rentabilidade. “Por trás por exemplo. E é importante dessa decisão, está um fator imque permita a integração das portante: o custo. Não se trata diferentes áreas da empresa, apenas de ampliar a receita, mas que possuem objetivos e metas especialmente de otimizar cusdistintas”, ensina o analista. tos. E para isso é fundamental O mercado que hoje exige ter conhecimento pleno do perfil fortes diferenciais, assegura de cada cliente, que requer o uso Chapinotte, tem de dominar a de ferramentas para manter inteligência do futuro. “Dessa Celso Chapinotte, do SAS as informações sob controle e forma, será possível saltar à transformá-las em ações”, alerta Minoru. frente da concorrência. A prática da inteliConcorda com ele Celso Chapinotte, Dire- gência tem como base a gestão avançada, que tor-Regional do SAS, responsável pela vertical permite minimizar o gasto brutal de energia de telecomunicações do Sul da América Latina. das empresas com a administração de seus Para o diretor, o item que ocupa o topo da pauta clientes. É a era da inteligência analítica”, de prioridades das operadoras, de fato, é renta- afirma Chapinotte. bilidade. Assim, a movimentação está focada Contudo, o especialista em telecomunina retenção de clientes, contudo, “os rentáveis”. cações do SAS faz um alerta. “A inteligência Até porque, uma lição de casa, já decorada pelo ficará limitada sem o tratamento sofisticado setor, é que o custo para recuperar o cliente é dos dados, sem a integração deles com a esmuito maior do que para conquistá-lo. tratégia da corporação e sem a identificação “Como uma empresa pode conhecer qua- de informações como custos, perfil de cliense que individualmente cerca de 10 milhões tes, entre outros fatores.” 26 | sascom | segundo trimestre 2005 negócios | FINANÇAS O drama da competitividade Mercado financeiro busca tecnologias que otimizem custos, ampliem rentabilidade e fortaleçam estratégias A para cada tipo de cliente, redução de custos internos, prevenção de fraudes, tratamento de grande volumes de dados e análise de riscos é um objetivo perseguido pela alta direção das instituições financeiras. Contudo, alcançar esse comando inteligente, não é tarefa fácil. É necessário o uso de recursos que viabilizem ações alinhadas às estratégias como identificação do perfil de clientes, com objetivo de criar produto certo para o consumidor certo; identificação de clientes rentáveis; e desenvolvimento de ações personalizadas que evitem a perda de clientes interessantes para a lucratividade do negócio. A complexidade que imO caminho das pedras pulsionou a gestão tradicioO kit básico de sobrevivência nal para um nível mais sofisdo setor de finanças sofreu atuticado, especialmente no setor alizações. Na análise de Eduarbancário, na opinião de Jóia, do Rua, Diretor-Comercial de foi decorrente da economia Serviços Financeiros do SAS, digital, com a evolução da Inos bancos, por exemplo, estão ternet. “Ela não só exigiu um buscando ampliar a rentabilialto grau de conectividade, dade da base existente. como dificultou a tomada de Eduardo Rua, do SAS O executivo acrescenta decisão diante do livre acesque é importante a adoção de tecnologias so a uma avalanche desordenada de dados. que identifiquem clientes rentáveis, ajudem Tudo isso deixou os gestores assustados. E, no processo de fidelização, gerenciem custos infelizmente, penso que estamos muito longe e integrem processos para definir os canais de resolver a segunda fase: o que fazer com mais lucrativos para atendimento. tudo isso?”, comenta. “Além disso, os bancos, entre outras ações, O especialista em gestão empresarial da estão estabelecendo parcerias com o setor va- FVG-RJ avisa que o momento é de muita rejista para atender clientes de baixa renda, cautela. Pois a toda hora surgem novos conde forma que o volume conquistado possa ceitos que acabam virando moda, e, na maior gerar uma massa rentável”, diz Eduardo. parte das vezes, não atendem às expectativas Administrar uma estrutura inteiramente projetadas. Uma saída inteligente é estudar o comprometida com maximização de resul- mercado, verificar implementações recentes tados gerados pela estruturação de negócios e seus resultados. gestão inteligente, sem dúvida, transformou-se em estudo obrigatório para os mercados que atuam em ambientes altamente competitivos. Especialistas do setor afirmam que a sua implementação ainda é embrionária, contudo, inevitável para quem pretende sobreviver ao canibalismo do mercado financeiro. O professor Luiz A. Jóia, Coordenador em Gestão Empresarial da FGV do Rio de Janeiro, define como inteligência empresarial, a capacidade que a empresa tem de transformar dados em informação, conhecimento em ações e tomar decisões corretas. segundo trimestre 2005 | sascom | 27 estudo de caso estudo de caso | ABN AMRO REAL CUSTO É A CHAVE DA ESTRATÉGIA Em busca de resultados que satisfaçam clientes, gerando valor para os acionistas e funcionários, o Banco ABN Amro Real criou uma saída inteligente baseada em um modelo inovador de gestão de custos POR SOLANGE CALVO U m cenário altamente competitivo exige rapidez na tomada de decisão para garantir não somente a sobrevivência da empresa como seu lugar no ranking. Por essa razão, o Banco ABN Amro Real está apurando a rentabilidade de produtos, serviços e clientes, por meio da análise do processo de geração de valor. É um modelo que começou a ser desenhado há quatro anos, quando decidiu investir em um projeto de custos, demandando a criação de critérios e o uso de ferramentas adequados à estratégia do grupo. Em 2001, entrava em vigor uma nova estrutura mundial com foco no aprimoramento do atendimento ao cliente, na conquista da liderança em mercados selecionados e na maximização do valor adicionado para o acionista. A tecnologia, alinhada à metodologia de custeio, foi a saída acertada para viabilizar a apuração correta dos custos, de acordo com Ralf Merschmann, Gerente de Custos do ABN Amro Real, e também líder do projeto. “Adotamos a solução SAS, para apurar custos de forma inteligente, prática e confiável e ao conhecê-los, ampliamos nossa 28 | sascom | segundo trimestre 2005 capacidade de gerir questões estratégicas, de rentabilidade e operacionais”, explica. Resultados no longo prazo Até o momento, foram investidos R$ 5 milhões em todas as fases do projeto, desde a apuração, contratação de consultores, definição do tipo de informação, aquisição de recursos, envolvimento da equipe e atualização das etapas. E uma das conseqüências positivas de todo esse trabalho, na opinião de Merschmann, foi a mudança do comportamento dos gestores que passaram a usar as informações disponíveis e análises sobre os custos de processos, serviços e transações, para auxiliarem nas tomadas de decisão em suas atividades. Um exemplo de como a posse dos custos ajuda no planejamento estratégico é a avaliação da rentabilidade das transações efetuadas nos diferentes canais. “É mais caro para o banco usar o canal de atendimento agência. A alternativa é direcionar o cliente para o uso de caixas eletrônicos, Internet e Call Center.”, afirma Merschmann. A migração do atendimento nas agências para o auto-atendimento ou outros segundo trimestre 2005 | sascom | 29 estudo de caso de qualidade a um custo menor. É importante reconhecermos que os canais hoje disponíveis se complementam, todos estão à disposiçao dos clientes e o equacionamento na utilização é o grande desafio.” Segredo do sucesso MERSCHMANN, do Banco Real: ampliação da capacidade de gerir questões estratégicas canais eletrônicos, pode gerar economia significativa – uma utilização equilibrada das opções, minimizando os gargalos e melhorando o atendimento. Os ganhos podem ser sentidos pelos clientes e pelo banco, que oferece atendimento mais rápido com menor custo. Atualmente, a instituição financeira realiza 10 milhões de transações/mês nas agências, 20 milhões nos canais de auto-atendimento e 10 milhões pela internet. “A meta é migrar parte do volume de operações nas agências para os canais eletrônicos e obter atendimento O bom desenvolvimento do projeto, que teve início em 2001, foi atribuído a um planejamento coerente e à definição de fases distintas e cuidadosamente direcionadas. Tudo isso somado à metodologia Activity-Based Costing (ABC – custeio baseado em atividades) do SAS, por fornecer informações para a tomada de decisão referente ao comportamento dos custos de produtos e serviços. Assim, o modelo operacional do ABN Amro Real, que visa o aumento da eficiência no uso dos recursos, tem hoje como base a disseminação da cultura de gestão, utilizando informações importantes para melhor direcionar os negócios, otimizando os preços de produtos e serviços. Como a abordagem adotada foi a de custeio por processo de negócio, em função da representatividade dos recursos envolvidos, primeiramente foram custeados os canais de atendimento e as áreas operacionais de produtos (back office). Atualmente, já estão concluídos os canais agência (processamento de transações–caixa e retaguarda), auto-atendimento, Call Center, operações de rede, suporte a operações financeiras, operações EDI, Internet, Consumer BANCOS INVESTIRAM R$ 4,2 BILHÕES EM TI De acordo com os resultados da última pesquisa realizada pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban), em 2003, os investimentos dos bancos em Tecnologia da Informação (TI) totalizaram R$ 4,2 bilhões. Esta cifra representa crescimento de 19% em relação ao ano anterior. Na análise da Febraban, considerando que tradicionalmente os investimentos representam cerca de 35% do total de gastos em TI pelos bancos, o resultado é um significativo montante de R$ 11,5 bilhões direcionados à tecnologia. O estudo revelou ainda como as tecnologias emergentes estão sendo avaliadas pelas instituições financeiras. Mais de 50% dos bancos já adotam soluções voltadas para o conhecimento, satisfação e comprometimento com o cliente. 30 | sascom | segundo trimestre 2005 TRAJETÓRIA DO GRUPO O ABN Amro está há 87 anos no Brasil e também presente em mais de 60 países. O grupo engloba um conjunto de empresas: ABN Amro Bank, Aymoré Financiamentos, Banco Real, Bandepe, Real Seguros e Sudameris. Sua presença em território nacional aconteceu nos idos de 1917, com a sede instalada no Rio de Janeiro e sua primeira filial paulista inaugurada em 1945. No ano de 1963, adquiriu 50% das ações da Aymoré Financiamentos. Ao mudar sua sede da cidade carioca para São Paulo, em 1993, é que surge o nome ABN Amro. Em seguida, no ano de 1998, foram adquiridos o Banco Real e o Bandepe. Não muito distante, em 2003, o ABN Amro Real deu um largo passo com a aquisição do Sudameris, o nono maior banco privado do país. Dessa forma, ampliou sua presença na Região Sudeste e sua participação nos segmentos de clientes de alta renda. Finance e cartões de crédito. As aplicações práticas estão em andamento, assim como a utilização das informções para a apuração da rentabilidade de clientes, o SLA (Service Level Agreement), o dimensionamento de pessoal, a implementação de novos produtos e as concorrências e terceirizações. Um modelo de vanguarda Com o projeto, a adequação da estrutura da organização às necessidades do mercado foi aprimorada. Trata-se de um ponto importante, visto que o consumo dos recursos é decorrência do relacionamento com o cliente, que demanda produtos e serviços da instituição. O modelo de custos adotado, portanto, está estruturado sobre três pilares: gestão estratégica de custos, rentabilidade de clientes, produtos e unidades de negócio e gestão operacional. Todas as áreas funcionam integradas e usam os recursos disponíveis da melhor maneira possível, para manter um nível de serviço adequado. Nesse desenho, departamentos e áreas (tecnologia, recursos humanos, agências etc) funcionam como unidades de negócios independentes. Elas possuem metas, budget próprios e gerenciam seus custos e receitas, além de venderem e com- Tornou-se, portanto, o quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos. Com base nos resultados do primeiro semestre de 2004, o grupo reúne 8,5 milhões de clientes, R$ 28,6 bilhões em operações de crédito, 5.418 pontos de vendas (destes 3.163), R$ 689,80 milhões de lucro líquido, R$ 60 bilhões de ativos totais, 19,5% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido e 28 mil funcionários. prarem serviços de outras unidades. Alinhado ao modelo operacional do ABN Amro Real, as áreas fazem uso de recursos de gereciamento como Gestão de Custo e Gestão de Prestação de Serviços Internos (SLA), descrita por Merschmann. “O SLA é um modelo utilizado para aprimorar a gestão de recursos, otimizando o seu consumo, comprometendo as partes envolvidas (prestador e consumidor), por meio da negociação e da formalização de contratos de prestação de serviços entre as áreas.” Hoje, a estrutura de negócios do ABN Amro Real – quarto maior banco privado brasileiro em depósitos e empréstimos e o quinto maior em ativos – está dividida em três linhas: Wholesale Clients (grandes empresas e instituições com atuação global), Consumer & Commercial Clients (corporações locais, pessoas físicas e empresas de pequeno e médio portes) e Private Clients & Asset Management (clientes private e administração de recursos de terceiros). Para Merschmann, a evolução da metodologia ABC/ABM irá proporcionar o desenvolvimento do chamado ABB (Activity Based Budgeting – orçamento baseado em atividades). “Por meio dele, será possível aprimorar ainda mais o planejamento estratégico do banco.” segundo trimestre 2005 | sascom | 31 em pauta em pauta SAS PROMOVE EVENTO EM LISBOA Fórum Internacional 2005 irá reunir, em junho, líderes do mundo dos negócios FÓRUM • No evento internacional para inteligência corporativa, líderes do mundo dos negócios, do governo e dos cursos de administração vão aprender como obter um diferencial em suas atividades. Essa é a proposta do SAS ao realizar o Fórum Internacional 2005, em Lisboa, Portugal, de 21 a 23 de junho. O evento reunirá especialistas do SAS, do segmento de Tecnologia da Informação e da área de negócios. A conferência contará, na abertura, com uma apresentação de Wim Duisenberg, o primeiro presidente do Banco Central Europeu (ECB) e exadministrador do Fundo Monetário Internacional (FMI). Freqüentemente chamado de “o arquiteto do Euro”, Duisenberg conseguiu consenso internacional para a moeda única. Ele compartilhará seus conhecimentos sobre o futuro da economia mundial e como liderar com confiança. O evento será uma oportunidade de adquirir conhecimento e também de realizar networking. Tracey Geary, gerente sênior de Gestão da Informação no HBOS General Insurance, do Reino Unido, descreveu o Fórum Internacional do SAS como “uma chance fantástica para encontrar profissionais com similares perfis de negócios para discutir as melhores práticas e as soluções pragmáticas para os desafios comuns da vida real”. Novos horizontes Durante o evento, os participantes poderão conferir estratégias para melhor abordar clientes, conquistar novos mercados, lidar com novas regras e alcançar eficiência financeira nas principais organizações mundiais. E ainda evitar as armadilhas, conhecendo um amplo leque de tecnologias para inteligência de negócios e como elas podem ser colocadas em prática para dar suporte às estratégias de sucesso. O Fórum Internacional será o momento oportuno de 32 | sascom | segundo trimestre 2005 encontrar especialistas renomados do SAS que irão apontar as alternativas para que executivos e gestores enfrentem os desafios empresarias e alcancem os resultados esperados. Para isso, serão apresentadas soluções por segmentos verticais e as estratégias do SAS para esses nichos, no sentido de se obter vantagens como redução do “time to intelligence” e diminuição do custo total de propriedade. COMO PARTICIPAR Com mais de 100 apresentações, o interessado pode selecionar os aspectos da conferência que ofereçam mais valor. Caso queira realizar inscrição ou criar uma agenda personalizada basta usar o Online Schedule Builder no www.sas.com/sasforuminternational. UMA QUESTÃO DE CIDADANIA PROJETO BERIMBAU • A responsabilidade social, focada em geração de renda, é um exercício de cidadania realizado pelo SAS ao apoiar o Projeto Berimbau. A iniciativa constrói cadeias produtivas e beneficia diretamente 450 moradores da Costa do Sauípe, localizada ao norte da Bahia. Criado em parceria pela Sauípe S.A, Fundação Banco do Brasil e Previ (Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil), o projeto, também conhecido como Programa Social Sustentável da Costa do Sauípe, privilegia a população de 11 comunidades vizinhas de um dos maiores empreendimentos turísticos do país. Reunindo diversas áreas, o programa conta com uma usina de produção de adubo orgânico, por meio da reciclagem de mais de 8 mil toneladas de detritos por dia, com uma central de abastecimento, um centro de artesanato e um outro comunitário. Assim, todas as áreas de produção conectam-se, permitindo o desenvolvimento da região e das comunidades satélites. Por todos esses benefícios gerados, o Projeto Berimbau recebeu da Organização das Nações Unidas o prêmio de ‘projeto modelo de desenvolvimento social’. Ao patrocinar a iniciativa com doações, o SAS tem disseminado o conceito de cidadania em toda a corporação, incentivando a adesão dos funcionários. Independente do tipo de contribuição, financeira ou disponibilidade de tempo para uma atividade, a responsabilidade social integra empresa e pessoas. Clube de relacionamento SAS GOLDEN CLUB • Conhecer melhor os clientes, dividir com eles momentos de descontração e ainda discutir novas idéias e negócios são algumas oportunidades proporcionadas pelo SAS Golden Club. Trata-se de um programa de relacionamento com clientes dos mais diversos níveis, desde CEOs, vice-presidentes até analistas e gerentes de empresas. Focado em 30 corporações, o programa prevê a realização de jantares, torneios de golf, test drive em pistas profissionais, degustações, enfim, inúmeras atividades para fugir da rotina corporativa. A coordenadora do projeto, Glaucia Maurano, Gerente de Prospecção de Negócios do SAS, define ser o SAS Golden Club “uma ótima forma de fortalecer os laços entre as empresas e o SAS e também entre as pessoas”. Para a gerente, um dos segredos do sucesso da iniciativa é a busca constante por eventos alternativos. “Procuramos trazer sempre uma novidade, com o objetivo de oferecer um programa diferenciado, que conquiste os participantes”, diz. Neste ano, estiveram presentes na agenda as Clínicas de Golfe, nos dias 22 e 23 de fevereiro, e a degustação, chamada SAS Gourmet Experience, no dia 10 de março. A inovação da unidade brasileira segue a estratégia do SAS Mundial, que já conta em seu cronograma com projetos semelhantes. Um dos destaques é o SAS Championship Pro-Am Golf Tournament, um torneio de golf, que acontece anualmente com a presença de presidentes e CEOs de várias empresasclientes. O desafio está programado para os dias 16 e 18 de setembro deste ano, no Prestonwood Country Club, na Carolina do Norte (EUA). No último dia da competição, preparada para receber 150 convidados, haverá uma festa de premiação dos melhores colocados. segundo trimestre 2005 | sascom | 33 opinião opinião | PAULO SERGIO OLIVEIRA No controle dos riscos PAULO SERGIO OLIVEIRA é Gerente de Soluções do SAS Brasil, responsável pelo suporte às vendas e gestão de portfolio para a Região Sul da América Latina E ntre uma empresa ousada e uma conservadora, qual delas corre maior risco por sua postura? As duas. O fundamental é que seja implementada uma metodologia de gestão de riscos, independente do seu perfil. Portanto, o procedimento mais adequado é preparar-se para definir uma estratégia, bem-ajustada à sua realidade de negócios, e em condições de aplicá-la com eficiência nas atividades operacionais. Considerando que risco pode ser definido como incerteza em relação às conseqüências futuras, traçar uma estratégia para gerenciá-lo requer muito cuidado e precisão. Se for adotada uma OPÇÕES ESTRATÉGICAS ◗ Tolerar o risco como ele se apresenta, informando aos acionistas e proprietários a situação da corporação do modo mais claro possível; ◗ Implementar mecanismos de contenção para reduzir as perdas em caso de ocorrências negativas; ◗ Transferir o risco total ou parcialmente para terceiros; ◗ Encerrar a atividade geradora do risco 34 | sascom | segundo trimestre 2005 postura conservadora, por exemplo, a empresa pode perder clientes e negócios, deixando de realizar receitas e lucros. Por outro lado, um desenho mais arrojado de ação pode gerar grandes prejuízos ou mesmo implicar no seu desaparecimento. Um obstáculo à utilização prática da estratégia para riscos é a constante mobilidade do panorama de negócios. Riscos desconhecidos ou de pouca importância podem tornar-se ameaçadores por várias razões, como mudanças tecnológicas, relaxamento de restrições competitivas e aparecimento de normas regulatórias. Assim, uma empresa bem-sucedida é aquela que, entre outras características, tem capacidade de reconhecer essas mudanças, desenhar rapidamente um novo cenário e adequar corretamente a estratégia de risco. Um grande problema é o fato de o risco afetar todas as áreas da empresa, em diferentes níveis e formas específicas. Cada uma delas tende a tratar o assunto individualmente, baseado puramente na sensibilidade dos seus gestores e amparado por poucas informações. Essas múltiplas visões são, muitas vezes, incompletas e o mais grave é que as áreas se transformam em verdadeiros silos, pendurados na espinha dorsal da corporação, fechadas cada qual em sua estratégia de risco. Dessa forma, fica muito difícil consolidar todas essas linhas em uma visão de risco global. O esforço de tratar o risco de modo planejado e integrado na corporação traz benefícios e na maioria das vezes pode ser justificado por uma análise de custo-benefício. Uma gestão bem-planejada e executada pode avaliar corretamente a exposição aos riscos, acompanhar as suas ocorrências e permitir a adoção de procedimentos mais seguros de contingência. PROPOSTA SAS PARA OTIMIZAR A RECEITA ® THE POWER TO KNOW ® como gerenciar a política de preços e promoções para obter a máxima lucratividade. INTELIGÊNCIA SOBRE CLIENTES O SAS® oferece a mais nova e completa solução de gerenciamento de preços e INTELIGÊNCIA SOBRE MERCADORIAS promoções do mercado. Nossa experiência em varejo, associada com nossas soluções possibilitam que você gerencie os preços com mais eficácia. Determine o impacto de INTELIGÊNCIA SOBRE OPERAÇÕES GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO PLATAFORMA INTELIGENTE DE INFORMAÇÕES promoções. Tenha respostas em tempo real para que alterações de preços reflitam às mudanças das condições de mercado. E atinja as metas de estoque para o fim da estação. Descubra porque 88% dos varejistas da lista “Global 500®” da Revista FORTUNE confia em nós. Mais informações em www.sas.com/br SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2005 SAS Institute Inc. All rights reserved. 325014US.0305 JIM GOODNIGHT, CEO OF SAS O SAS oferece THE POWER TO KNOW ® O SAS , através de sua oferta de inteligência para gestão corporativa, lhe dá o poder da informação para maximizar o valor da sua empresa, minimizar riscos e otimizar o desempenho. Você conhecerá seus clientes, mercados, finanças — todo o seu negócio — de um modo inteiramente novo. E ganhará a capacidade de encarar o futuro usando a melhor oferta de inteligência aplicada aos negócios. Mais de 4 milhões de usuários em mais de 40.000 localidades — incluindo 94% das empresas da lista Global 500 da revista FORTUNE — recorrem ao SAS para aumentar seus lucros, reduzir custos e criar um forte impacto nos negócios. ® ® www.sas.com/br SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2005 SAS Institute Inc. All rights reserved. 325078US.0305 O SAS OFERECE UMA PROPOSTA PARA A GESTÃO DA INTELIGÊNCIA, COMO VOCÊ JÁ SABIA.” “
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