Kostenrechnung und Controlling Überblick

Kostenrechnung und Controlling
Überblick
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Kostenrechnung und Controlling
Rainer Bartenstein
Inhalt
1.
Begriff Controlling _____________________________________________________ 3
2.
Zielsetzung (oder - welche Fragen soll Controlling beantworten können) _________ 3
2.1.
Planung __________________________________________________________________ 3
2.2.
Auswertung ______________________________________________________________ 4
2.3.
Kalkulation _______________________________________________________________ 4
3.
Elemente _____________________________________________________________ 4
3.1.
Finanzbuchhaltung _________________________________________________________ 4
3.2.
Kostenrechnung ___________________________________________________________ 5
3.2.1.
Grundlagen ____________________________________________________________________ 5
3.2.2.
Kostenarten ____________________________________________________________________ 6
3.2.3.
Kostenstellen ___________________________________________________________________ 7
3.2.4.
Kostenträger ___________________________________________________________________ 8
3.3.
4.
Statistik__________________________________________________________________ 9
Deckungsbeitragsrechnung _____________________________________________ 10
4.1.
Grundlage _______________________________________________________________ 10
4.2.
Anwendungen ___________________________________________________________ 10
4.2.1.
Break-Even-Rechnung ___________________________________________________________ 10
4.2.2.
Gewinnmaximale Preisgestaltung _________________________________________________ 11
4.2.3.
Iso-Gewinnkurve _______________________________________________________________ 12
4.2.4.
Engpassorientierte Deckungsbeitragsrechnung_______________________________________ 13
5.
Prozesskostenrechnung ________________________________________________ 13
6.
Profitcenter __________________________________________________________ 14
7.
Integrierte Finanzplanung ______________________________________________ 14
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Kostenrechnung und Controlling
Rainer Bartenstein
1. Begriff Controlling
Controlling (von englisch: to control für „steuern“, „regeln“) ist ein umfassendes Steuerungs- und
Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsführung und der führungsverantwortlichen
Stellen bei der zielgerichteten Beeinflussung bestehender betrieblicher Prozesse. Langfristiges Ziel ist
dabei die Sicherung und Mehrung des Vermögens der Unternehmung bzw. der Erfüllung des
Organisationszwecks im nicht-wirtschaftlichen Bereich. Controller gestalten und begleiten den
Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung der Unternehmensprozesse
und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Aufgabe des Controllings ist es, im Auftrag
des Managements über die Wirtschaftlichkeit im Unternehmen zu wachen, jedoch nicht, diese zu
garantieren. Controlling befasst sich mit der Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und
quantitativen Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen
Zielgrößen, mit der Koordination der Informationsflüsse, mit der Moderation der Analyse und
Interpretation der Messergebnisse und der Unterstützung der Entscheidungsprozesse des
Managements.
Es gibt qualitatives und quantitatives Controlling. Qualitatives Controlling befasst sich mit
nichtmonetären
Aspekten
wie
Qualität,
Liefertreue,
Kundenzufriedenheit,
Servicelevel,
Reklamationen, Verfügbarkeit usw. Quantitatives Controlling befasst sich dagegen mit allem, was
zählbar ist und hier insbesondere mit Finanzen.
2. Zielsetzung (oder - welche Fragen soll Controlling beantworten können)
2.1. Planung
Stellen Sie sich vor, Ihre Bank fragt Sie, „Was werden Sie denn im nächsten Jahr für ein Ergebnis
machen?“ Und Sie antworten:
Ca. 3 Mio. € Umsatz, einen Gewinn von rund 200 T€ und wir sollten im Verlauf des Jahres eine freie
Liquidität von rund 250 T€ nicht unterschreiten.
Ihre Bank wird Sie dann wahrscheinlich fragen, wie Sie das so genau sagen können. Und Sie werden
antworten: ich kann das überhaupt nicht genau sagen, aber ich habe eine Planung, die alle für die
genannten Ergebnisse relevanten Parameter abbildet und wenn alles kommt wie geplant, dann haben
wir diese Ergebnisse. Und wenn es sich im Laufe des Jahres zeigt, dass gewisse Annahmen so nicht
eintreffen, kann ich auch gleich sagen, was das für Auswirkungen auf die genannten Ergebnisse hat.
Oder stellen Sie sich vor, Sie sitzen im Auto und fahren los. Sie können jetzt drei Strategien verfolgen:
1. Sie fahren einfach durch die Gegend weil Sie kein Ziel haben
2. Sie haben ein Ziel und wissen auch, wo es liegt, aber Sie haben keine Wegbeschreibung
3. Sie haben ein Ziel und ein Navigationssystem im Auto, welches Ihnen permanent sagt, ob Sie
noch auf dem richtigen Weg sind oder korrigieren müssen.
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Alle drei Varianten kenne ich aus meiner Beratungstätigkeit. Aber nur die letzte führt sicher zum Ziel.
Controlling ist Navigation!
Die Fragen, die ein Finanzcontrolling m.E. beantworten soll lauten:

Wo werden unter den gegebenen Prämissen Ergebnis und Cash-Flow am Ende des
Planungszeitraums liegen?

Welches sind die wesentlichen Prämissen und wie wirken sich Veränderungen dieser
Prämissen jeweils aus?
2.2. Auswertung
Die Auswertung von Ist-Daten geschieht unter dem Blickwinkel der Planung und liefert unter dem
Aspekt des Controllings zwei Erkenntnisse:
Die Vergangenheitswerte können dahingehend analysiert werden, wie sich Erlöse und Kosten unter
wechselnden Bedingungen verhalten und liefern so Parameter und Anhaltspunkte für die Planung
Der Abgleich der Istdaten mit den Plandaten liefert die Erkenntnis, ob man sich noch auf dem Weg
befindet (um beim Autofahren zu bleiben) oder ob Maßnahmen ergriffen werden müssen, wieder auf
den Weg zurückzukommen. Oder aber – schlimmstenfalls – frühzeitig zu erkennen, dass das Ziel
nicht erreichbar ist und sich auf die weiteren Konsequenzen einstellen zu können.
2.3. Kalkulation
Die Kalkulation dient grundsätzlich der Preisbildung und soll Fragen beantworten wie:

Wo liegen meine Selbstkosten?

Wo liegt mein Break-Even?

Wo liegt meine kurzfristige Preisuntergrenze?

Wo liegt mein ergebnismaximaler Preis?
3. Elemente
3.1. Finanzbuchhaltung
Grundlage
eines
jeden
Controllingsystems
ist
eine
gut
funktionierende
und
zeitnahe
Finanzbuchhaltung. Die Buchhaltung sollte im Laufe des Folgemonats verfügbar sein, damit ein SollIst-Vergleich auch noch Sinn macht. Zudem muss sie Aufwendungen und Erträge richtig und sinnvoll
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gegliedert
abbilden,
so
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dass
diese
auf
entsprechende
Kostenstellen
und
Kostenträger
verursachungsgerecht verrechnet werden können. Das Stichwort lautet hier: Kontenplan. Je besser
der Kontenplan ist, desto weniger muß man bei der Verbuchung der Kosten auf Kostenstellen mit
Verteilungsschlüsseln arbeiten.
3.2. Kostenrechnung
3.2.1. Grundlagen
Aufgabe der Kostenrechnung ist die Erfassung, Verteilung und Zurechnung der Kosten, die bei der
betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung entstehen mit dem Ziel der Kontrolle der
Wirtschaftlichkeit
und
der
Kalkulation
des
Angebotspreises
bzw.
der
Feststellung
der
Preisuntergrenze.
Man unterscheidet bei der Kostenrechnung grundsätzlich zwei Systeme: Die Voll- und die
Teilkostenrechnung. Letztere wird auch oft mit Begriffen wie Deckungsbeitragsrechnung oder
Grenzkostenrechnung in Verbindung gebracht.
Die Unterschiede zwischen diesen beiden Kostenrechnungssystemen sind wesentlich und ich will sie
daher etwas ausführlicher erläutern:
Die Vollkostenrechnung legt sämtliche in einem Unternehmen anfallende Kosten auf die erstellten
Güter oder Dienstleistungen um. These hierbei ist, dass die erzielten Erlöse alle Kosten plus die
gewünschte Gewinnmarge abdecken müssen. Die Teilkostenrechnung dagegen zerlegt alle
entstehenden Kosten zunächst in ihre fixen und variablen Bestandteile. Fix sind dabei alle Kosten, die
unabhängig vom konkreten Umsatz alleine für die Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft führen.
Sie sind, zumindest auf kürzere Zeiträume wie z.B. ein Jahr, überwiegend konstant und lassen sich
betragsmäßig gut planen. Variable Kosten dagegen lassen sich in Relation zum Umsatz planen, nicht
aber in ihrer absoluten Höhe, weil der Umsatz nicht von unseren Entscheidungen abhängt sondern
von den Entscheidungen unserer Kunden.
Soweit möglich, ist die Teilkostenrechnung vorzuziehen, weil sie die Kostenursachen besser erfasst
und damit eine bessere Entscheidungsgrundlage liefert.
Eine wesentliche Aufgabe der Kostenrechnung besteht in der Ermittlung der Selbstkosten der
hergestellten
Produkte.
Preiskalkulation.
Zu
Diese
diesem
Selbstkosten
Zweck
müssen
liefern
die
alle
Kosten
Entscheidungsgrundlage
möglichst
für
die
verursachungsgerecht
(Verursachungsprinzip) den Kostenträgern (den Produkten) zugeordnet werden. Bei den Einzelkosten
ist diese Zurechnung unproblematisch, sie können den Produkten direkt zugerechnet werden
(Einzelkosten sind z.B. Fertigungslöhne, Fertigungsmaterial). Die Gemeinkosten dagegen (z.B. das
Gehalt des Geschäftsführers, Miete für Büroräume, Abschreibungen usw.) sind den Kostenträgern
nicht direkt zurechenbar. Erst eine Kostenstellenrechnung macht eine mehr oder weniger sinnvolle
Verrechnung dieser Gemeinkosten auf die Kostenträger möglich.
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Zunächst müssen sämtliche Kosten vollständig erfasst werden (Vollständigkeitsprinzip). Die Erfassung
der Kosten erfolgt in der Finanzbuchhaltung. Die Kostenarten werden dann in die Betriebsbuchhaltung
übernommen, die Kostenartenrechnung kann damit als Schnittstelle zwischen Finanz- und
Betriebsbuchhaltung bezeichnet werden.
Während die Einzelkosten den Kostenträgern direkt zugerechnet werden können, müssen die
Gemeinkosten entweder direkt (Kostenstelleneinzelkosten) oder nach bestimmten Umlageschlüsseln
(Kostenstellengemeinkosten) auf die Kostenstellen verteilt werden.
Um die genannten Aufgaben erfüllen zu können, ist die Kostenrechnung in eine Kostenarten-,
Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung gegliedert.
3.2.2. Kostenarten
Die Kostenartenrechnung dient der systematischen Erfassung aller Kosten, die in einem Unternehmen
entstehen. Ihre Fragestellung lautet: Welche Kosten sind angefallen? Die Kostenartenrechnung
erfasst daher alle angefallenen Kosten, inhaltlich gegliedert, also z.B. Personalkosten, Mieten und
Pachten, Stromkosten usw. Es werden hier alle anfallenden Kosten, wie sie insgesamt in einem
Unternehmen entstehen, nach den s.g. Sachkonten untergliedert, erfasst.
Wenn man sich auf die Kostenartenrechnung beschränkt, kann man, unter Hinzunahme der Erlöse,
bereits ein Jahresergebnis korrekt ermitteln. Was man nicht kann, ist zu erkennen, wo im
Unternehmen die Kosten entstehen, was die Kostenverursacher sind und wie sich Kosten bei
unterschiedlichen Auslastungen verhalten.
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In der Kostenrechnung werden daher die Kostenarten weiter unterschieden, und zwar in Einzel- und
Gemeinkosten. Einzelkosten sind Kosten, die unmittelbar durch ein hergestelltes Produkt oder eine
erbrachte Dienstleistung entstehen und dieser auch direkt zugeordnet werden. Dies sind immer die
Materialkosten und bezogene Leistungen, manchmal aber auch Löhne, wenn es sich z.B. um
Akkordlöhne handelt. Der Zusammenhang zwischen Einzelkosten und einem hergestellten
Produkt/Dienstleistung ist der, dass diese Kosten dann und nur dann entstehen, wenn das Produkt/die
Dienstleistung entsteht!
Gemeinkosten dagegen sind Kosten, die
a) produktunabhängig für die reine Betriebsbereitschaft entstehen (echte Gemeinkosten) oder
b) produktabhängig entstehen, sich aber nicht sauber den Produkten zurechnen lassen (unechte
Gemeinkosten)
Die echten Gemeinkosten sind somit auch fixe Kosten, die unechten Gemeinkosten variable Kosten –
auch wenn es manchmal schwierig ist, den konkreten Zusammenhang zwischen Höhe der Kosten und
der Höhe der Auslastung rechnerisch abzubilden.
3.2.3. Kostenstellen
Als Kostenstellen werden die betrieblichen Orte bezeichnet, an denen die Kosten entstehen. Dies
können im einfachsten Fall der Material-, der Fertigungs- der Verwaltungs- und der Vertriebsbereich
sein. Es gibt dabei Haupt- und Hilfskostenstellen. Letztere geben ihre Leistung nicht an einen
Kostenträger, sondern an andere Kostenstellen ab. Die Bildung von Kostenstellen geschieht aus zwei
Gründen:
1. Genauere Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger
2. Überwachung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit in den einzelnen Tätigkeits- und
Verantwortungsbereichen.
a)
Bildung
Die Bildung von Kostenstellen kann nach betrieblichen Funktionen, nach Verantwortungsbereichen,
nach
räumlichen
Gesichtspunkten
oder
nach
rechentechnischen
Erwägungen
oder
aus
Kombinationen hieraus erfolgen. Eine ganz simple Einschränkung bei der Bildung von Kostenstellen
bildet die Zurechenbarkeit der Kosten. Diese muss nämlich (einigermaßen) gewährleistet sein.
Beispiele für problematische Kostenzuordnungen sind oft Telefonkosten, Stromverbrauch aber auch
Personalkosten bei wechselndem Personaleinsatz
b)
Bezugsgrößenwahl
Im Rahmen der Kostenstellenrechnung erfolgt die Bildung von so genannten Zuschlagssätzen, durch
die eine Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger erst ermöglicht wird.
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Hierzu ist die Leistung einer Kostenstelle zu ermitteln. Leistung ist das, was als Arbeitsergebnis dort
entsteht. In Fertigungsunternehmen sind das zumeist die Stückzahl, das Gewicht oder der Wert
bearbeiteter Materialien. In Dienstleistungsunternehmen sind es die Arbeitsstunden oder die Anzahl
von bearbeiteten Vorgängen. Mit der Wahl der Bezugsgröße wird letztlich bestimmt, was man als
Grundlage für die Verrechnung der Gemeinkosten nehmen möchte. Dabei ist immer der Grundsatz zu
beachten, dass die gewählte Bezugsgröße die Kostenverursachung möglichst genau abbildet.
Der Zuschlagsatz errechnet sich dann aus den gesamten (oder bei der Teilkostenrechnung den
variablen) Kosten einer Kostenstelle, dividiert durch die Gesamtleistung, also z.B. 20€ Kosten der
Kostenstelle X pro 100€ Fertigungsmaterial oder auch pro Stunde erbrachter Dienstleistung.
c)
Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
Der BAB ist ein Abrechnungsschema zur Darstellung und Verrechnung der Gemeinkosten auf
Kostenstellen sowie der Bildung der Zuschlagssätze.
Dabei werden alle Gemeinkostenarten auf Kostenstellen verrechnet. Soweit Kostenstellen existieren,
die nicht direkt an der Bearbeitung der Kostenträger beteiligt sind (Hilfs- bzw. Vorkostenstellen),
werden deren Kosten nach festgelegten Verteilungsschlüsseln auf die Haupt- oder Endkostenstellen
verteilt. Deren jeweilige Gesamtkosten werden dann anhand der Zuschlagsbasis (z.B. Wert der
insgesamt in einem Jahr bearbeiteten Kostenträger) au die Kostenträger mittels Zuschlagsatz
verrechnet.
3.2.4. Kostenträger
Als Kostenträger werden die von einem Unternehmen hergestellten Güter oder Dienstleistungen
bezeichnet. Sie haben die Kosten des Unternehmens zu tragen oder besser – zu verdienen.
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Die Kostenträgerrechnung wird als Kostenträgerzeitrechnung (Betriebsabrechnung) und als
Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation, Selbstkostenrechnung) durchgeführt.
Die Kostenträgerzeitrechnung ermittelt die in einem bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal)
angefallenen Kosten insgesamt für bestimmte Kostenträgergruppen oder auch einzelne Kostenträger.
Besonders geeignet ist die Kostenträgerzeitrechnung als kurzfristige Erfolgsrechnung.
Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die für einzelne Kostenträger angefallenen Kosten. Sie wird
als
Vergangenheitsrechnung
(Nachkalkulation)
und
als
Zukunftsrechnung
(Vorkalkulation)
durchgeführt.
Im Rahmen der Kalkulation werden den direkt zurechenbaren Einzelkosten dann die weiteren, auf
Kostenstellen verrechnete Gemeinkosten über die Zuschlagssätze jeder einzelnen Kostenstelle
zugeschlagen. Je nach System werden dabei nur die variablen Gemeinkosten zugeschlagen (
variable Selbstkosten) oder sämtliche Gemeinkosten ( Vollkosten).
Die Aufgaben der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung bestehen also in der
Erfassung
(Kostenartenrechnung),
Verteilung
(Kostenstellenrechnung)
und
Zurechnung
(Kostenträgerrechnung) der Kosten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung
entstehen, um eine Entscheidungsgrundlage für betriebliche Dispositionen zu schaffen und eine
wirksame Kostenkontrolle zu ermöglichen.
3.3. Statistik
Ohne die Erfassung von Mengen und Zeiten ist die Bildung der Bezugsgrößen nicht möglich. Insoweit
müssen außerhalb der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung Aufzeichnungen darüber geführt
werden, welche Mengen oder Werte (bei monetären Bezugsgrößen) insgesamt von einer Kostenstelle
bearbeitet werden. Wenn man weiß, dass die Kostenstelle Lager insgesamt 50.000 € Kosten im Jahr
verursacht und eine Million € Material im Jahr umschlägt, entfallen auf jeden € Lagermaterial 5 Ct.
Den ansonsten noch anfallenden Kosten werden also von der Kostenstelle Lager 5 Ct. pro €
Materialwert zugeschlagen.
Für die Ermittlung von optimalen Preisen (Stichwort yield management) ist es wichtig, die
unterschiedlichen Auslastungen zu unterschiedlichen Zeiten zu kennen. Auch hierfür sind
Aufzeichnungen und statistische Auswertungen erforderlich.
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4. Deckungsbeitragsrechnung
4.1. Grundlage
Die Deckungsbeitragsrechnung geht von einer konsequenten Zerlegung der Kosten in fixe und in
variable Kosten aus. Hintergrund ist die Überlegung, dass variable Kosten alleinig durch die Erstellung
eines Produktes entstehen, während die fixen Kosten umsatzunabhängig alleine für die
„Betriebsbereitschaft“ entstehen. Durch die Zerlegung lässt sich besser ermitteln, wie sich die
gesamten Kosten in einem Unternehmen bei unterschiedlicher Auslastung verhalten. Von den so
ermittelten Deckungsbeiträgen werden dann die Fixkosten abgezogen. Dies kann in einem Block
geschehen,
oder
als
mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung
auch
auf
verschiedenen
Bereichsebenen.
Im abgebildeten Beispiel gibt es vier Produkte, die in zwei Bereichen gefertigt werden. Denen werden
sukzessive produktfixe Kosten, bereichsfixe Kosten und schließlich unternehmensfixe Kosten
gegenübergestellt.
Bei der Ertragsoptimierung ist der Stückdeckungsbeitrag der Ausgangspunkt aller Betrachtungen. Ziel
muss es sein, die Summe aller Stückdeckungsbeiträge zu maximieren.
4.2. Anwendungen
4.2.1. Break-Even-Rechnung
Der Klassiker unter den Anwendungsmöglichkeiten der Deckungsbeitragsrechnung ist die Ermittlung
des Break-Even, also der Umsatzgröße, bei der das Unternehmen gerade in die Gewinnzone kommt.
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Da man weiß, wie viele Fixkosten es zu verdienen gilt, und weiß, welchen Deckungsbeitrag jede
zusätzlich verkaufte Einheit erzielt, braucht man lediglich die Fixkosten durch den Deckungsbeitrag je
Einheit zu dividieren und erhält die notwendige Anzahl an zu verkaufenden Einheiten.
4.2.2. Gewinnmaximale Preisgestaltung
Eine gewinnmaximale Preisgestaltung lässt sich nur unter Anwendung der Teilkosten- bzw.
Deckungsbeitragsrechnung vornehmen. Gerade die Entscheidung, ob eine zusätzlich verkaufte
Einheit zum Preis X einen zusätzlichen Gewinn, oder aber schon einen Verlust bedeutet, kann man
nur erkennen wenn man weiß, welche Kosten diese zusätzlich verkaufte Einheit verursacht.
Vollkostenkalkulationen führen zu Fehlentscheidungen!
Die Darstellung zeigt unter einer gegebenen Preis-Mengen-Verteilung, daß der gewinnmaximale Preis
bei 50 € liegt und nicht bei 60 €, wie es die Vollkostenrechnung ausweist. (Aber Vorsicht, dies ist eine
Modellrechnung die unterstellt, daß sich die verkaufbaren Mengen so verhalten, wie im Beispiel
angegeben).
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4.2.3. Iso-Gewinnkurve
Im Idealfall ist die in der mikroökonomischen Theorie verwendete Preis-Absatz-Funktion bekannt. Dies
bedeutet, dass man die jeweiligen Mengen, die man zu unterschiedlichen Preisen absetzen kann,
kennt. In der Praxis ist dies allerdings nur selten der Fall. Es bietet sich daher an, umgekehrt zu
rechnen und sich alle Preis x Mengen-Kombinationen anzeigen zu lassen, die zum gleichen
Deckungsbeitrag führen. Vertrieb und kaufmännische Leitung haben so die Möglichkeit zu prüfen,
inwieweit diese realistisch sind.
Es lässt sich so viel gesicherter überlegen, ob beispielsweise eine Erhöhung des Preises um 10 €
tatsächlich den Gewinn erhöht oder vielleicht sogar verringert. Sofern nämlich die Erhöhung um 10 €
einen Rückgang der verkauften Einheiten um mehr als den auf der Iso-Gewinnkurve ablesbaren Wert
bedeutet, würde die Preiserhöhung den Gewinn reduzieren.
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4.2.4. Engpassorientierte Deckungsbeitragsrechnung
Bei mit sich konkurrierenden Produkten oder Leistungen macht es Sinn, den erzielbaren
Deckungsbeitrag pro Einheit Engpassfaktor zu ermitteln. So ermitteln Einzelhandelsunternehmen z.B.
den Deckungsbeitrag pro m² Verkaufsfläche. Der Gewinn zu Vollkosten oder gar der Umsatz wäre als
Kenngröße völlig ungeeignet, sofern Gewinnmaximierung das Ziel ist.
Bei Fertigungsunternehmen könnte der Engpass z.B. Maschinenstunden sein, um die mehrere
Produkte konkurrieren.
5. Prozesskostenrechnung
Die Kostenrechnung wurde ursprünglich für Fertigungsunternehmen entwickelt. Deren Produkte
zeichnen sich durch einen mehr oder weniger hohen Anteil an Einzelkosten aus, auf die dann im
Wege der Zuschlagskalkulation die Gemeinkosten verteilt werden. Dabei gibt es die Varianten, alle
Kosten oder nur die variablen Kosten zu verteilen. Mit der Zunahme der Kapitalintensität und damit
verbunden der Verschiebung der Kosten von Einzel- zu nicht mehr direkt zurechenbaren
Gemeinkosten entstand das Bedürfnis, Kostenstellenkosten nicht mehr auf Wertgrößen zu
verrechnen, sondern auf Vorgänge. Gerade bei Dienstleistungsunternehmen, bei denen die Umsätze
überwiegend durch eigene Tätigkeiten erwirtschaftet werden, wären monetäre Bezugsgrößen völlig
ungeeignet und würden zu Kostenverteilungen führen, die in keiner Weise die Kostenverursachung
berücksichtigen würden. Es entstand bereits in den 80er Jahren die s.g. Prozesskostenrechnung, bei
der die innerbetrieblichen Prozesse quantifiziert werden und schließlich als Bezugsgröße für die
Verrechnung von Gemeinkosten auf Kostenstellenebene herangezogen werden. Es entsteht somit ein
Zuschlagssatz von x € je Einheit Arbeitsschritt oder mengenmäßigem Output (auch Kostentreiber). Oft
wird dabei in leistungsmengeninduzierte Kosten (lmi) und leistungsmengenneutrale Kosten (lmn)
unterschieden und so quasi fixe und variable Bestandteile der Kosten ermittelt.
Doch Vorsicht, auch wenn die Prozesskostenrechnung ermöglicht, die im Unternehmen entstehenden
Gemeinkosten mehr oder weniger verursachungsgerecht auf die sie verursachenden Einzelaktivitäten
herunterzubrechen,
so
ist
die
von
der
Prozesskostenrechnung
getroffene
Aussage,
der
Rechnungsversand oder die Lohnbuchhaltung kosten soundso viel €, gleichzeitig richtig und falsch.
Richtig ist die Aussage hinsichtlich der Fragestellung, was bei einer GEGEBENEN Leistungsmenge
jede Einheit an Kosten verursacht. Sie impliziert aber gefährlicherweise, dass dieser Betrag wegfällt,
wenn eine Einheit wegfällt. Und genau das ist falsch. Die Prozesskostenrechnung ist eine
Vollkostenrechnung und daher für viele Fragestellungen nicht geeignet. Allerdings ermöglicht sie zu
überprüfen, welche Aktivitäten im Unternehmen welche Ressourcen beanspruchen.
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6. Profitcenter
Profitcenter sind Abrechnungseinheiten, die separat betrachtet werden sollen. Profitcenter und
Kostenstelle wird oft gleichgesetzt. Voraussetzung für die Bildung eines Profitcenters ist, dass
anfallende Kosten dem Profitcenter verursachungsgerecht und außerdem ohne großen Aufwand
zugeordnet werden können. Weiterhin muss die Leistung des Profitcenter erfassbar UND bewertbar
sein. In der Literatur werden Profitcenter, die keinen direkten Marktzugang haben, d.h. ihre Leistungen
nicht selbst am Markt absetzen, sondern innerbetrieblich weiterverrechnen, als Costcenter bezeichnet.
Dennoch kann man natürlich die innerbetriebliche Leistung ebenfalls bewerten und somit ein
„Ergebnis“ eines solchen Costcenters ermitteln. Wie bei einer Kostenstelle auch, gibt es direkte und
indirekte Kosten eines Profitcenters. Direkte Kosten sind z.B. Personalkosten derjenigen Mitarbeiter,
die in dem Profitcenter arbeiten. Indirekte Kosten sind z.B. Miete, die mittels eines Umlageschlüssels
auf alle Profitcenter verteilt werden. Bei Miete wird der Umlageschlüssel die Fläche sein, bei
Telefonkosten die Zahl der Apparate usw.
7. Integrierte Finanzplanung
Eine integrierte Finanzplanung ist eine komplette und ineinander verzahnte Ertrags-, Bilanz- und
Kapitalflussplanung. Auf Ebene der Gewinn- und Verlustrechnung werden Erlöse und Aufwendungen
geplant, auf Ebene der Bilanz die Entwicklung der Bilanzpositionen, wie z.B. Forderungen,
Verbindlichkeiten, Vorratsvermögen, Darlehensstände usw. Damit lässt sich dann auch der Cash-Flow
bis hinunter zur Entwicklung des Kontostandes ermitteln. Ausgangspunkt für eine solche Planung sind
die Summen- und Saldenlisten vergangener Perioden, die ausgewertet werden (z.B. wie sind die
Margen? Wie verhalten sich die Forderungen und Verbindlichkeiten?) und zusammen mit Annahmen
(z.B. über die Umsatzentwicklung) und sicher planbaren Größen (z.B. vereinbarte Tilgungen von
Krediten) in eine Gesamtplanung überführt werden.
Nußloch, Februar 2011
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