Erfolgreiches Changemanagement

Erfolgreiches Changemanagement
Tobias Riegger
Quest Consulting AG
Münchner Projektmanagement Stammtisch
München, 18. Oktober 2012
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Quest Consulting ist Teil der Quest-Gruppe und entstand vor 11
Jahren aus einen Spin-off aus Roland Berger Strategy Consultants
Quest Consulting – wer sind wir?
Spin-off
Quelle: Quest Consulting AG
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Unsere Dienstleistungen umfassen sowohl Konzepte & Gutachten
als auch Umsetzungsbegleitung und Seminartätigkeiten
Quest Consulting – welche Dienstleistung bieten wir an?
Strategieentwicklung /
-audit
Restrukturierungs-/
Finanzierungskonzepte
und Umsetzung
Referenten- und
Seminartätigkeiten
InterimsManagement /
CRO
Quelle: Quest Consulting AG
Gutachten
Geschäftsplanung und
Controlling
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Agenda
1.
Einführung
2.
Grundlagen von Wandel
3.
Phasenmodelle des Wandels
4.
Schritte eines Change Prozesses
5.
Charta des Managements von Veränderungen
6.
Kommunikation
7.
Widerstand
8.
Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
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1. Einleitung
„Change we can believe in“ – Wahlkampfslogan von Barack Obama
zu Beginn seiner Wahlkampfkampagne im Jahr 2008
Video - Barack Obama Victory Rally in Des Moines, Iowa, Mai 2008
Quelle: youtube.com, Quest Consulting
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1. Einleitung
Obama hatte viele konkrete Vorhaben - nach 3 Jahren konnte Obama
seine innen- und außenpolitischen Vorhaben nur zum Teil realisieren
Auszug der Innenpolitischen und Außenpolitischen Themen
Wahlkampfversprechen
Tatsächliche Umsetzung nach 2 Jahren
Irak
• Rückzug aller US-Kampftruppen binnen 16 Monaten
• Rückzugsplan verlegt auf einen „verantwortungsvollen
Rückzug“, dennoch Verbesserung der Sicherheitslage
Gesundheitsreform
• Krankenversicherung für alle Bürger
• Zugeständnisse - bis zur Blockade der
Gesetzesinitiative
Wirtschaft
• Sicherung von 3 bis 4 Mio. Arbeitsplätzen
• Steuererleichterungen für KMUs und Startups
• Abschaffung Steuererleichterungen für Einkommen
über 250 TEUR
• Arbeitslosigkeit steigt weiterhin
• Kompromisslösung für KMUs und Startups
• Abschaffung Steuererleichterungen für hohe
Einkommen nicht durchgegangen
Klimawandel
• Abschaffung Atomwaffen
• Einhaltung international bindende Ziele zur
Verringerung der Emissionen
• Abschaffung Atomwaffen nicht gelungen
• Klimapolitische Abmachen zum Teil eingehalten
Guantanamo
• Schließung binnen eines Jahres
• Schließung auf Ende 2012 verschoben
Quelle: Süddeutsche Zeitung, Spiegel Nachrichtenmagazin, Zeit Online, Quest Consulting
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1. Einleitung
„It‘s harder than it looks“ – Trotz Willen und Rückhalt konnte Obama
geplante und scheinbar einfache Veränderungen nicht implementieren
Konsequenzen
Herausforderungen der externen Umwelt
Herausforderungen der internen Umwelt
• Parteienlandschaft mit unterschiedlichen Interessen
• Wählerinteressen
• Hoher Widerstand der Republikaner
• Interner Widerstand in der Partei
• Schwierigkeit einer Mehrheit im Kongress
• Parteipolitik
Konsequenzen
• Veränderungen sind abhängig von einer Vielzahl von Akteuren
• Widerstände können sich überall befinden und unterschiedlichster
Weise auftreten
• Ganzheitliche Betrachtung von Veränderungsprozessen notwendig
• Veränderungen brauchen Zeit
Quelle: Quest Consulting
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1. Einleitung
Externe Veränderungen bergen Chancen und Risiken, die in
Organisationen durch Wandelprozesse begegnet werden müssen
Externe Veränderungen, die Wandel erfordern
Technologische
Veränderungen
Politische
Veränderungen
Ökonomische
Veränderungen
Institutionelle
Veränderungen
Ökologische
Veränderungen
• Innovationssprünge in der
Informatik und
Telekommunikation
• Immer
kostengünstigere
Informationsträger
mit immer größerer
Speicherkapazität
• Produktion dadurch
immer schneller,
billiger, effizienter
• Fall der
kommunistischen
und sozialen
Regime
• Gesetzliche
Auflagen
• Überschuldung
Staaten, Länder,
Gemeinden
• Zunehmend höhere
Steuern und
Abgaben
• Reife der Märkte in
den
Industrieländern
• Globalisierung der
Märkte und des
Wettbewerbs
• Interkulturelle
Zusammenarbeit
• Finanzkrise
• Kundenorientierung
• Fokus auf
Kernkompetenzen
• Umorganisierung
• Rationalisierung /
Kostendruck
• Kulturänderung
• Leistungs- und
Veränderungsdruck
• Steigerung der
Komplexität
• Verknappung von
Ressourcen
• Verstärktes
Umweltbewusstsein
• Klimapolitik / wandel
• Gesetzliche
Auflagen
• Naturkatastrophen
Quelle: Vgl. Doppler & Lauterburg, Quest Consulting
Soziale
Veränderungen
Institutionell
• Demographischer
Wandel /
Überalterung
• Ungleicher Wohlstand
• Vielfältige Lebensformen
• Emanzipation der
Frau
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1. Einleitung
In der Unternehmung ergibt sich Veränderungsbedarf aus den Feldern
Strategie, Unternehmenskultur, Technologie und Organisation
Interne Veränderungen, die Wandels erfordern
Strategie
Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie
Organisation
Strukturen, Prozesse
Change
Management
Kultur
Führung, Kommunikation
Technologie
Methoden, Verfahren
Quelle: Vgl. Rank / Scheinpflug, Quest Consulting
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1. Einleitung
Management des Wandels bewertet aktuelle Potenziale und Fähigkeiten der Organisation und plant systematische Veränderungen
Definition von Change Management
Change Management ist ein
proaktives Vorgehen und
umfasst die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung
der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur
mit dem Ziel,
die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren
und die größtmögliche Akzeptanz
der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.
Quelle: Siehe Rank & Scheinpflug, Quest Consulting
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2. Grundlagen von Wandel
Der Both Directions Ansatz verbindet die Vorteile des Bottom-Up und
Top-Down Ansatzes und hebt deren Nachteile auf
Wandelstrategien
1. Bottom Up
2. Top Down
• Veränderungsprozess setzt sich von der untersten
• Veränderungsprozess wird vom Top-Management geplant,
Hierarchieebene nach oben fort
das Visionen und Leitbilder “vorlebt” und als Vorbild für alle
• Veränderungen werden von den Mitarbeiter geplant, die
untergeordneten Hierarchieebenen fungiert
meist genau wissen, welche Veränderungen notwendig und • Mitarbeiter sollen die Pläne umsetzen, wobei sie nicht in die
besonders dringend sind
Planung einbezogen werden
• Nachteile
• Nachteile
− Veränderungspotenzial wird nicht
− Veränderungen von “oben herab”
vollständig ausgeschöpft
wodurch Widerstand entstehen kann
− Evtl. fehlende fachliche und
− Top-Management hat oft
methodische Kenntnisse
überhöhte Erwartungen
3. Both directions
4. Multiple nucleus
• Gegenstromverfahren
• Kombination von Bottom Up und Top
Down
• Verbindet Vorteile beider Ansätze und
hebt Nachteile auf
• Für Organisationen, in denen es keine ausgeprägten
Hierarchiestrukturen gibt, (Teamorganisation, Netzwerke)
• Veränderungen starten zeitgleich an verschiedenen Stellen
und werden solange fortgesetzt, bis der Veränderungsprozess die gesamte Organisation umfasst
• Nachteile
− Evtl. Chaotischer Ablauf des
organisatorischen Wandels
− Gefahr unterschiedlicher Teillösungen
die nicht abgestimmt sind
Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Vgl. Rank & Scheinpflug, Quest Consulting
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3. Phasenmodelle des Wandels
Es gibt verschiedene Phasenmodelle des Wandels, die jeweils die
Veränderung als einen in 3 Schritten durchführbaren Prozess sehen
Phasenmodelle des Wandels
Modell
Phasen des Veränderungsprozess
Lewin (1947)
Unfreezing
Changing
Refreezing
Beckhard / Harris (1977)
Present State
Transition State
Future State
Beer (1980)
Dissatisfaction
Xprocess
XModel
Kanter (1983)
Departures
From Tradition
And Crisis
Strategic
Decisions and
Prime Movers
Action
Vehicles and
Internationalization
Tichy / Devanna (1986)
Act I
Awakening
Act II
Mobilizing
Act III
(Epiloque)
Reinforcing
Nadler / Tushman (1989)
Energizing
Envisioning
Enabling
Tichy (1993)
Act I
Awakening
Act II
Envisioning
Act III
Rearchitecting
Quelle: Accenture, Quest Consulting
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3. Phasenmodelle des Wandels
Lewin schuf das Basismodell für organisatorische Veränderungsprozesse – Unternehmenswandel als eine Veränderung von Kraftfeldern
„Drei-Phasen-Modell“ / Kraftfeldansatz von Kurt Lewin
Annahme
• „Driving forces“ – „Wandeltreiber“
• „Restraining forces“ – Widerstände
3 Phasen des Wandlungsprozesses
• Auftauen – „unfreezing“
• gegenwärtige Gleichgewicht auftauen
• Verändern – „changing“ / „moving“
• Bewegung zum neuen Gleichgewicht
Betriebsleistung
(in %)
120
110
100
90
80
• Stabilisieren – „refreezing“
• „Einfrieren“ des neuen Gleichgewichts
Unternehmenswandel als eine
Veränderung von psychologischen
Kraftfeldern
unfreezing
Gleichgewichtszustand vor der
Veränderung
Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Quest Consulting
changing
Veränderungsprozess
refreezing
Gleichgewichtszustand
nach der Veränderung
Zeit
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3. Phasenmodelle des Wandels
Nach Lewin ist die Verknüpfung von Sach- und psychologischer
Ebene Voraussetzung für erfolgreichen Unternehmenswandel
Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Change Management als integrativer Ansatz
Sachebene
1. Vorbereitung
2. Analyse
3. Planung
4. Umsetzung
Unfreezing
5. Kontrolle und
Weiterentwicklung
Refreezing
Changing
Psychologische Ebene
Quelle: Vgl. Vahs: Workbook Change Management, Quest Consulting
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3. Phasenmodelle des Wandels
Somit werden Mitarbeiter mit zunehmendem Wissen über die
Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen
Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Prozess der Verhaltensänderung
wahrgenommene eigene
Kompetenz
7. Integration
6. Erkenntnis
2. Ablehnung
5. Lernen
3. rationale
Einsicht
1. Schock
4. Emotionale
Akzeptanz
Zeit
Quelle: Vgl. Kostka & Mönch: Change Management, Quest Consulting
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4. Schritte eines Change Prozesses
Um Veränderung erfolgreich zu implementieren müssen die einzelnen
Instrumente gezielt aufeinander abgestimmt und eingesetzt werden
Instrumente des Change Managements (Auswahl)
1. Vorbereitung /
Grundlagen
• Auftrag und
Auftragserklärung
• Berater auswählen
• Beratungsprozess
• Betriebsrat/Personalrat
• Change-Manager
• Change-Team
• Problembewusstsein
schaffen
• Projektorganisation
• Unternehmenskultur
(verändern)
2. Analyse /
Diagnose
• Benchmarking
• Kundenbefragung
• Umweltanalyse
• SWOT-Analyse
• Leitbild
• Werte
• Mitarbeiterbefragung
• Stakeholder –
Analyse
• Analyse des
organisatorischen
Systems
• Arbeits- und
Aufgabenanalyse
• Due Diligence
Quelle: Vgl. Vahs / Weiand, Quest Consulting
3. Planung
4. Implementierung /
Konzepterarbeitung
Umsetzung
5. Kontrolle /
KVP
• Balanced
Scorecard
• Training &
Partizipation
• Controlling
• Gremienlandschaft
• Action-Learning
• Kaizen
• Kommunikationsmatrix
• Erfahrungsaustausch
• Six Sigma
• Debriefing
• Führungskräftekonferenz
• Top-down und
Bottom-up-Strategie •
• TPC-Matrix
•
• Veränderungs•
landkarte
•
Moderation
Personalentwicklung
Betriebsversammlung
FAQ und Hotline
• Newsletter
• Commitment & Ziel/ Zeitvorgaben
• Aufgaben & Rollen
• Rituale & Kündigung
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5. Charta des Managements von Veränderungen
Konzeptarbeit für Wandel ist nicht der kritischer Teil eines
Veränderungsprozesses, sondern dessen Realisierung in der Praxis
8 Prinzipien des Vorgehens, die eine erfolgreiche Implementierung sichern
1. Zielorientiertes Management
„Wo drückt der Schuh?“
8. Auswahl der Schlüsselpersonen
2. Keine Maßnahme ohne Diagnose
„Personen steuern letztlich Prozesse“
„Eine gute Analyse ist der halbe Projekterfolg“
7. Lebendige Kommunikation
„Kommunikation als Steuerungsinstrument“
Transfer
6. Prozessorientierte Steuerung
3. Ganzheitliches Denken & Handeln
„keine Vernachlässigung der Menschen“
4. Beteiligung der Betroffenen
„sachlichen und emotionalen
Zusammenhängen“
„Schaffung von Identifikation“
5. Hilfe zur Selbsthilfe
„dezentrale Selbstorganisation der
Mitarbeiter“
Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting
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6. Kommunikation
Die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten ist die
Aufklärung der Mitarbeiter, warum der Wanden nötig ist
Was waren die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten?
Antworten in %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Warum Wandel nötig ist
Den Mitarbeitern Dank ausdrücken
Wie es nach dem Wandel werden wird
Änderungsprozess erklären
Mögliche Probleme vorwegnehmen
Auswirkungen ohne Wandel
Externe Kräfte identifizieren
Herausfinden, was sich nicht ändern wird
Wie man Widerstand ausdrücken kann
Aufzeigen, wie weit man bereits gekommen ist
Die gebrachten Opfer der Mitarbeiter anerkennen
Frühere Änderungen anerkennen
Anderes
Quelle: ProSci Benchmarking Report
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6. Kommunikation
Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg des Change-Prozesses,
bei nicht ausreichender Kommunikation entsteht Widerstand
Kommunikation
Kommunikationsaspekte,
die zum Erfolg führen
„Wie würden Sie Ihre
Kommunikationsmethoden
ändern?“
• Persönlich (für Wirkung)
• Häufiger kommunizieren
• E-Mail (für Effizienz)
• Früher kommunizieren
• Ehrlichkeit
• Mehr direkte, persönliche
Kommunikation
• Häufig und regelmäßig
• Konsequenz
• Offen, transparent und sicher
• Botschaften von der „richtigen“
Person verkünden lassen
• Mehr Kommunikation von
Führungspersonen und
Führungsebene
Wie entsteht Widerstand?
• Betroffene haben Ziele,
Hintergründe oder Motive der
Maßnahme nicht verstanden
• Betroffene haben Maßnahme
verstanden, glauben aber nicht an
sie
• Betroffene versprechen sich keine
positiven Konsequenzen der
• Mehr Kommunikation über Wirkung
Maßnahmen obwohl sie die
auf Arbeitnehmer
Maßnahmen verstanden haben und
an sie glauben
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„
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7. Widerstand
Die Mitarbeiter werden mit zunehmendem Wissen über die Veränderung
im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen
Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess
Emotionale Reaktion
Aktiv
Ärger
Verhandeln
Verdrängung
Unbeweglichkeit
Akzeptanz
Ausprobieren
Verzweiflung
Passiv
Zeit
Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting
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7. Widerstand
Die empfundenen Veränderungen lassen die Mitarbeiter zwischen
Optimismus und Pessimismus schwanken
Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess
Pessimismus
2. Informierter Pessimismus
(Zweifel)
3. Hoffnungsvoller Realismus
(Hoffnung)
4. Informierter Optimismus
(Vertrauen)
Optimismus
1. Uninformierter Optimismus
(Sicherheit)
5. Vollendung (Zufriedenheit)
Zeit
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Accenture, Quest Consulting
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7. Widerstand
Der kumulierte Effekt der individuellen Reaktionen auf Veränderungen
beeinflusst die allgemeine organisatorische Leistungsfähigkeit
Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess – „Tal der Tränen“
Produktivität,
Motivation
Kontinuierliche
Verbesserungen
Uninformierter
Optimismus
Informierter
Optimismus
Verdrängung
Tal der Tränen
Akzeptanz
Ärger
Verhandeln
Hoffnungsvoller
Realismus
Informierter
Pessimismus
Ausprobieren
Verzweiflung
Zeit
Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting
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7. Widerstand
Die Praxiserfahrung zeigt eine Vielzahl von Maßnahmen und
Instrumenten zur Reduktion von Widerständen
Maßnahmen zur Behandlung von Widerständen
Instrument
Wirkung
• Partizipation von Mitarbeitern
• Identifikation mit dem Vorhaben
• Professionelles Teambuilding
• Sicherstellen von Motivation und Identifikation der Mitarbeiter
• Coaching des Managements
• Stärkung des Willens zur Veränderung (gelebtes Commitment)
• Training der Mitarbeiter
• Neuausrichtung der Mitarbeiter-Skills
• Kommunikationsmanagement
• Schaffen von Akzeptanz, zielorientiertes Mobilisieren
• Recruiting und Personalentwicklung
• Absicherung von Schlüsselfunktionen & Aufbau von Fähigkeiten
• Vergütungs- und Belohnungssysteme
• Anreize bieten und Förderung neuer Verhaltensweisen
• Beurteilungs- und Zielsysteme
• Stabilisierung neuer Verhaltensweisen
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Accenture, Quest Consulting
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7. Widerstand
Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter gefährdet den Erfolg
einer Veränderungsmaßnahme – den Mitarbeiter einbeziehen
Ansätze für das Change Management
Change Management sollte versuchen
seine Mitarbeiter von Anfang an
Beteiligung
• Offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu
informieren
• Ausreichend zu motivieren durch immaterielle
und materielle Anreizsysteme, durch höhere
Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse,
durch Delegation von Verantwortung
der Mitarbeiter
Information
• Zu motivieren sich aktiv am Wandel zu
beteiligen (“Betroffene als Beteiligte”)
• Durch Weiterbildung sich methodisch/fachlich
und persönlich zu qualifizieren
• Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen
sind, zu schützen und zu unterstützen
(Entlassungsschutz, Umschulungen)
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Quest Consulting
Motivation
Weiterbildung
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8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
6 Faktoren bestimmen ob das Vorgehen des Change Management
erfolgreich wird oder nicht
Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
Energie wecken & Vertrauen schaffen
Lernen sicherstellen
• Strategie, operative Maßnahmen,
Aufbau- und Ablauforganisation
Kommunikation regelmäßig überprüfen
• Aufbau eines “Frühwarnsystems”
• Workshops mit Gruppen von
Mitarbeitern in wechselnder Besetzung
Von außen nach innen organisieren
• Betroffene abholen
• Überprüfung Zielen,
Informationsstand,
Problembewusstsein
Denken in Prozessen und Strukturen
• Dynamischer Denk- & Handlungsansatz
• Akzeptanz der Unkalkulierbarkeit
dynamischer Systeme und lernen darin
zu leben
Schlüsselfaktoren
erfolgreichen
Vorgehens
Unternehmen auf Umwelt ausrichten
• Kunden und Markt Prio 1
• Ableiten von Strategie, Zielen und
• Berücksichtigung der Faktoren und
operativen Maßnahmen
Rahmenbedingungen im externen
Vernetzung durch
• Jeder Schritt legitimiert durch Mehrwert
Umfeld des Unternehmens
Kommunikation
• Bedürfnisse von Mitarbeitern und
Anteilseignern Prio 2
• Interne Vernetzung durch
• Sicherung der Existenz des
Kommunikation sicherstellen
Unternehmens
• Kommunikation repräsentiert eine
der wichtigsten Führungsaufgaben
Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting
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8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
Erfolgsfaktoren: effektive Führungskräfte, Teamarbeit, Kommunikation
Hindernisse: Widerstand, Führungskompetenz, Ressourcen
Wichtigste Erfolgsfaktoren und Hindernisse
Wichtigste Erfolgsfaktoren
Größte Hindernisse
• Effektive Führungskräfte
− unterstützen aktiv und sichtbar
− versichern, dass Wandel eine Priorität bleibt
− Zeigen ihr Engagement als Promotoren für Wandel
− Bieten überzeugende Rechtfertigung für Wandel
− Kommunizieren klares Verständnis der Ziele des
Wandels
− Bieten ausreichende Ressourcen für Erfolg
• Widerstand der Arbeitnehmer
− Angst vor dem Unbekannten
• Ausgezeichnete Teams
− Plus effektive Führung und Motivation
• Begrenzte Zeit, begrenztes Budget, begrenzte
Ressourcen
− Überschattet von alltäglicher Arbeit und
Verantwortungen
• Ständige und gezielte Kommunikation
− Konsequent, offen und ehrlich über verschiedene
Medien
• Gut geplante und organisierte Methode
− Frühe Einführung von Aktivitäten
− systematischer Ansatz
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„
• Widerstand der mittleren Führungseben
− Wegen Machtverlust und / oder begrenzter
Projektbeteiligung
• Unzureichende Führungspersonen
− Keine aktive und sichtbare Unterstützung
• Unbeweglichkeit der Firma
− Zu viele Langzeitarbeitnehmer
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8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
Im Mittelpunkt des Change Managements steht der Mensch denn Markterfolge sind Verhaltenserfolge und somit wesentlicher Erfolgsfaktor
Mensch im Mittelpunkt des Change Managements
Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change
Management eine besondere Rolle.
Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die
Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen umzusetzen und mitzutragen.
Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal
gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor.
Für ein Unternehmen gilt demnach “Manage change or change management”.
Quelle: Vgl. Vahs, Quest Consulting
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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
Quest Consulting Ansprechpartner
Tobias Riegger
Dipl. Kfm / M.B.A. / M.Sc.
Tel. +49 (170) 767 44 88
[email protected]
Quelle: Quest Consulting AG
Büro Rosenheim
Kunstmühlstraße 12a
83026 Rosenheim
Tel. (08031) 408 66-10
Fax (08031) 408 66-11
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Wir arbeiten für Menschen,
nicht für Systeme!
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