Betriebliche Anreizsysteme als Instrument der Mitarbeitermotivation

Transcrição

Betriebliche Anreizsysteme
als Instrument der
Mitarbeitermotivation und -bindung
am Beispiel der HerzReha Bad Ischl
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts in Business
FH Oberösterreich
Studiengang: Services of General Interest, Linz
Verfasserin:
Andrea Seyringer, BA
Erstgutachter: Mag. Dr. Klaus Hubatka
Zweitgutachter: Mag. (FH) Franz Kastner
Frankenburg, Juni 2013
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne
fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die
den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die
Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.
Frankenburg, Juni 2013
Andrea Seyringer
Anmerkung
Es wird darauf hingewiesen, dass in dieser Arbeit aus Gründen der Lesbarkeit nur
die männliche Form angeführt wird. Es wird jedoch angemerkt, dass Frauen und
Männer als gleichgestellt betrachtet und angesprochen werden.
Kurzfassung
Aufgrund der demographischen Veränderungen und des prognostizierten Fachkräftemangels im Gesundheits- und Sozialbereich ist der Mitarbeiter als wichtigstes Gut
anzusehen. Die Motivation und Bindung der Mitarbeiter sind dabei maßgebliche
Faktoren, die im Rahmen der Personalpolitik nicht fehlen dürfen. Die HerzReha Bad
Ischl nimmt sich dieser Herausforderung an und möchte die erbrachten Leistungen
der Mitarbeiter durch betriebliche Zusatzleistungen anerkennen.
Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie ein betriebliches
Anreizsystem gestaltet werden muss, um die Mitarbeiter zu motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Im ersten Teil dieser Arbeit wurde der Forschungsgegenstand theoretisch beleuchtet. Es erfolgte eine theoretische Auseinandersetzung mit den Themen Motivation, betriebliche Anreizsysteme sowie der Mitarbeiterbindung. Im zweiten Teil wurde die Wahrnehmung des derzeitigen Angebotes an betrieblichen Zusatzleistungen aus Sicht der Mitarbeiter mittels einer Mitarbeiterbefragung erhoben.
Im Anschluss wurden die Ergebnisse aus Theorie und Empirie abgeglichen und
Handlungsempfehlungen für das Herz-Kreislauf-Zentrum zur weiteren Vorgangsweise abgeleitet. Hier zeigte sich vor allem, dass das derzeit vorhandene Angebot
an betrieblichen Zusatzleistungen gerne in Anspruch genommen wird und wesentlich zur Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt. Handlungsbedarf besteht laut Ansicht der Mitarbeiter vor allem bei einer einheitlichen Gestaltung und
gerechten Verteilung der betrieblichen Zusatzleistungen für alle Mitarbeiter.
-I-
Abstract
Due to demographic changes and the predicted skilled worker shortage in the health
and welfare system, the employee is regarded as the most important asset. The
motivation and bonding of employees are important factors which cannot be missing
in the framework of human resource management. The rehabilitation facility Bad
Ischl takes on this challenge and would like to acknowledge the services rendered
by the employees by company benefits.
This master thesis deals with the question of how an operating incentive system
must be designed to attract and retain employees with the company long term. In
the first part of this master thesis the topic of research was examined theoretically.
This was followed by a theoretical analysis of the topics motivation, incentive systems as well as employee loyalty. In the second part of this thesis the perception of
the current range of company benefits from the employees' point of view was raised
by an employee survey.
Following this, the results of theory and empiricism were compared and recommendations for further course of action for the cardiovascular centre were derived. It
showed that the employees take advantage of the currently available range of company benefits and they contribute substantially to the motivation and satisfaction of
the employees. According to the employees the only need for action is required for a
uniform design and an equitable distribution of company benefits for all employees.
- II -
Inhaltsverzeichnis
KURZFASSUNG .......................................................................................................I
ABSTRACT .............................................................................................................. II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................................. V
TABELLENVERZEICHNIS ...................................................................................... V
1
EINLEITUNG ................................................................................................... 1
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung .................................................................... 2
1.2 Forschungsfragen ............................................................................................ 3
1.3 Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 4
2
MOTIVATION ALS AUSGANGSBASIS .......................................................... 5
2.1 Motive .............................................................................................................. 5
2.2 Motivation ......................................................................................................... 7
2.3 Motive und Anreize........................................................................................... 8
2.4 Motivationstheoretische Ansätze .................................................................... 10
2.4.1 Die Bedürfnispyramide von Maslow............................................................. 11
2.4.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg .................................................... 13
2.4.3 Das Motivationsmodell von Porter und Lawler ............................................. 15
2.4.4 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon ..................................... 15
2.5 Fazit: Motivation als Ausgangsbasis ............................................................... 16
3
BETRIEBLICHE ANREIZSYSTEME ............................................................. 18
3.1 Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme ........................................................ 18
3.2 Formen betrieblicher Anreizsysteme .............................................................. 19
3.2.1 Materielle Anreize........................................................................................ 21
3.2.2 Immaterielle Anreize .................................................................................... 21
3.3 Wirkungsweise und Ziele betrieblicher Anreizsysteme ................................... 22
3.4 Funktionen betrieblicher Anreizsysteme ......................................................... 23
3.5 Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme ......................................................... 24
3.6 Betriebliche Sozialleistungen .......................................................................... 25
3.7 Fazit: Betriebliche Anreizsysteme ................................................................... 26
4
KONZEPTIVE ANSÄTZE DER MITARBEITERBINDUNG ............................ 28
4.1 Herausforderung Mitarbeiterbindung .............................................................. 28
4.2 Grundlagen und Ziele der Mitarbeiterbindung ................................................. 29
4.3 Arten der Mitarbeiterbindung .......................................................................... 30
- III -
4.4 Mitarbeiterbindung und Anreize ...................................................................... 31
4.5 Mitarbeiterbindung und internes Personalmarketing ....................................... 34
4.6 Fazit: Mitarbeiterbindung ................................................................................ 35
5
IST-SITUATION HERZREHA BAD ISCHL .................................................... 37
5.1 Organisation ................................................................................................... 37
5.2 Problemstellung ............................................................................................. 39
5.3 Status der Personalpolitik ............................................................................... 41
6
EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG ................................................................. 42
6.1 Literaturrecherche Befragungsdesign ............................................................. 42
6.2 Quantitative Befragung ................................................................................... 43
6.2.1 Entstehung des Forschungsvorhabens ....................................................... 44
6.2.2 Beschreibung des Fragebogens .................................................................. 45
6.2.3 Durchführung und Auswertung der Befragung ............................................. 46
7
DARSTELLUNG DER BEFRAGUNGSERGEBNISSE .................................. 48
7.1 Demographische Daten Mitarbeiterstruktur .................................................... 48
7.2 Bewerbungsverhalten und –motive ................................................................ 49
7.3 Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung ........................................... 51
7.4 Wahrnehmung des derzeitigen Angebotes ..................................................... 53
7.5 Wünsche nach zusätzlichen Leistungen ......................................................... 62
8
ANALYSE DER ERGEBNISSE UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ....... 65
8.1 Wahrnehmung / Inanspruchnahme des derzeitigen Angebotes ...................... 65
8.2 Auswirkungen auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter........................ 71
8.3 Gestaltung eines betriebliches Anreizsystemes .............................................. 74
8.4 Ausblick.......................................................................................................... 77
9
LITERATURVERZEICHNIS .......................................................................... 79
ANHANG ................................................................................................................ 82
- IV -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize ................................ 9
Abbildung 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow ................................................ 12
Abbildung 3: Übersicht Betriebliche Anreize .......................................................... 20
Abbildung 4: Bindungsfaktoren .............................................................................. 32
Abbildung 5: Organigramm HerzReha Bad Ischl .................................................... 38
Abbildung 6: Eintritt in die Organisation ................................................................. 49
Abbildung 7: Information über die Organisation ..................................................... 50
Abbildung 8: Bewerbungsgründe ........................................................................... 51
Abbildung 9: Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung .............................. 53
Abbildung 10: Bekanntheitsgrad des Angebotes .................................................... 54
Abbildung 11: Inanspruchnahme des Angebotes ................................................... 55
Abbildung 12: Vergleich Bekanntheit / Inanspruchnahme des Angebotes .............. 56
Abbildung 13: Zufriedenheit mit dem Angebot ....................................................... 57
Abbildung 14: Informationen über das Angebot ..................................................... 58
Abbildung 15: Informationsmedien ......................................................................... 59
Abbildung 16: Bedeutsamkeit der betrieblichen Zusatzleistungen .......................... 60
Abbildung 17: Vergleich Bedeutsamkeit betrieblicher Zusatzleistungen ................. 60
Abbildung 18: Vergleich Zufriedenheit mit dem Angebot ........................................ 72
Abbildung 19: Vergleich Bedeutsamkeit der betrieblichen Zusatzleistungen .......... 73
Abbildung 20: Übersicht vorhandene betriebliche Anreize ..................................... 76
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Detailaufstellung Berufsgruppen ............................................................ 39
Tabelle 2: Auswirkungen von betrieblichen Zusatzleistungen ................................ 61
Tabelle 3: Wünsche nach zusätzlichen Leistungen ................................................ 63
-V-
1 Einleitung
Die HerzReha Bad Ischl wurde im Jahr 1986 von der Sozialversicherungsanstalt der
gewerblichen Wirtschaft gegründet. Das Herz-Kreislauf-Zentrum ist auf kardiologische Rehabilitation spezialisiert und ist damit im Bereich der Nachsorge tätig. Im
März 2010 stieg die Vinzenz Gruppe als Partner in die HerzReha Bad Ischl ein und
wird seither durch die HKSKA Bad Ischl Betriebs-GmbH geführt, an der zu 51% die
Sozialversicherungsanstalt der gewerblichen Wirtschaft (SVA) und zu 49% die
Homacon Krankenhausberatung GmbH bzw. die Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH beteiligt sind. 1 Daraus resultierend kommen in
der Organisation zwei unterschiedliche Kollektivverträge für die Mitarbeiter zur Anwendung, zum einen jener für die Dienstnehmer der Privatkrankenanstalten Österreichs und zum anderen die Dienstordnung der Sozialversicherungsträger Österreichs. Seit dem Zeitpunkt des Einstieges der Vinzenz Gruppe werden alle neuen
Mitarbeiter ausschließlich nach dem Kollektivvertrag der Privatkrankenanstalten
Österreichs eingestuft. Alle Mitarbeiter, die vor diesem Zeitpunkt bereits in der Organisation beschäftigt waren, verbleiben in der Dienstordnung der Sozialversicherungsträger Österreichs.
Dieser Umstand ergibt eine besondere Herausforderung für die Unternehmenskultur, da die Mitarbeiter in unterschiedlichen Kollektivverträgen bzw. Dienstordnungen
eingestuft sind und somit unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen unterliegen. Darüber hinaus erhalten die Mitarbeiter verschiedene „Betriebliche Zusatzleistungen“ wie z.B. ein vergünstigtes Mittagessen oder einen Parkplatz, welche
ebenfalls aufgrund der Unterschiede der Kollektivverträge unterschiedlich geregelt
sind. Dies führt teilweise zu Unstimmigkeiten innerhalb der verschiedenen Mitarbeitergruppen, da aufgrund dieser Unterschiede kein einheitliches und gleichberechtigtes Vergütungs- und Anreizsystem möglich ist.
Vor dem Hintergrund des prognostizierten Fachkräftemangels im Gesundheits- und
Sozialbereich ist der Mitarbeiter als wichtigstes Gut anzusehen. Jede Organisation
im Gesundheits- und Sozialbereich ist als Dienstleistungsunternehmen vom Wissen,
Können und Wollen seiner Mitarbeiter abhängig. Dies gilt besonders für diese Organisationen, da hier neben medizinischem Können und schlanken Abläufen auch ein
ausreichendes Maß an Einfühlungsvermögen gegenüber den Patienten erforderlich
1
Vgl. Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH (2010), 38.
-1-
ist.2 Mitarbeitermotivation und -bindung sind dabei wichtige Faktoren, die im Rahmen der Personalpolitik nicht fehlen dürfen. Betriebliche Anreiz- bzw. Anerkennungssysteme können dazu beitragen, die Mitarbeiter direkt oder indirekt zu motivieren und in weiterer Folge langfristig an die Organisation zu binden.3
Die HerzReha Bad Ischl ist sich der beschriebenen Herausforderungen bewusst und
setzt sich aktuell mit dem Thema „Betriebliche Zusatzleistungen“ bzw. „Anerkennungssysteme für Mitarbeiter“ auseinander. Ziel der HerzReha Bad Ischl ist, ein
gemäß den unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen mögliches Managementkonzept für die Zukunft zu entwickeln. Es bedarf einer personen-, betriebsund marktspezifischen Gestaltung des Betrieblichen Anreizsystems, das auf die
unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt ist.4
Diese wissenschaftliche Arbeit soll den Grundstein für die weitere Vorgehensweise
der HerzReha Bad Ischl legen. Zunächst erfolgt die Skizzierung der Aufgabenstellung und Zielsetzung dieser Arbeit, gefolgt von der Darlegung der Forschungsfragen
mit der dazugehörigen Hypothese. Abschließend wird ein Überblick über den Aufbau der Arbeit gegeben.
1.1
Aufgabenstellung und Zielsetzung
Im Rahmen dieser Masterarbeit wird ein Konzept für den Einsatz von betrieblichen
Anreizsystemen erarbeitet. Dadurch soll das derzeit vorhandene, unterschiedliche
Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen, das sich aufgrund der beiden Kollektivverträge ergibt, vereinheitlicht und für alle transparent gestaltet werden. Aufgabe ist
es zu erheben, wie das Angebot der HerzReha Bad Ischl gestaltet sein muss, sodass es für die Mitarbeiter attraktiv ist.
Ziel dieser Arbeit ist es, zum einen das bestehende Angebot an „betrieblichen Zusatzleistungen“ hinsichtlich ihrer Wahrnehmung und Inanspruchnahme von Seiten
der Mitarbeiter zu erheben und zum anderen Basiskriterien für ein strategisches
Managementkonzept sowie Handlungsempfehlungen für die HerzReha Bad Ischl
hinsichtlich der weiteren Schritte in der Vorgehensweise zu geben.
2
Vgl. Albrecht/Töpfer (2006), 307.
Vgl. Loffing/Loffing (2010), 170.
4
Vgl. Berthel/Becker (2010), 537.
3
-2-
Zur Beantwortung der Forschungsfragen und der wissenschaftlichen Bearbeitung
der Aufgabenstellung kommt neben einer Literaturrecherche die quantitative Forschungsmethode zum Einsatz.
1.2
Forschungsfragen
Im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit werden nachfolgende Forschungsfragen
beantwortet:

Wird das derzeit vorhandene Angebot an betriebliche Zusatzleistungen von den
Mitarbeitern wahrgenommen?

Welche betrieblichen Zusatzleistungen werden von den Mitarbeitern derzeit in
Anspruch genommen?

Wirkt sich der Einsatz von betrieblichen Zusatzleistungen auf die Motivation und
Bindung der Mitarbeiter aus?

Wie muss ein betriebliches Anreizsystem für die derzeitigen und zukünftigen
Mitarbeiter gestaltet werden?
Im Zusammenhang mit den Forschungsfragen wird folgende Hypothese formuliert:
„Wenn im Rahmen der Personalpolitik ein betriebliches Anreizsystem eingesetzt wird, dann hat die Mitarbeitermotivation auch Einfluss auf eine verbesserte Mitarbeiterbindung.“
Die eingesetzten Methoden zur Beantwortung der dargestellten Forschungsfragen
dieser Arbeit werden im Kapitel sechs näher erläutert. Vorweg soll angemerkt werden, dass hinsichtlich sozialwissenschaftlicher Methoden eine Mitarbeiterbefragung
in der HerzReha Bad Ischl mittels standardisiertem Fragebogen durchgeführt wurde.
-3-
1.3
Aufbau der Arbeit
Zur Erfüllung der Aufgabenstellung und Zielsetzung bzw. zur Beantwortung der Forschungsfragen ist die Masterarbeit in neun Kapitel gegliedert. Der Inhalt der einzelnen Kapitel wird im Anschluss kurz erläutert.
Kapitel 1 führt die Leser an das Thema heran und informiert über die Aufgabenstellung und Zielsetzung, die Forschungsfragen mit der dazugehörigen Hypothese sowie den Aufbau der Arbeit.
Im Kapitel 2 beginnt die theoretische Aufbereitung des Themas mittels Literaturrecherche. Als Einstieg wird das Themenfeld der Motivation als Ausgangsbasis für alle
weiteren Ausführungen dargestellt.
Im Anschluss daran werden in Kapitel 3 die Grundlagen zu den betrieblichen
Anreizsystemen erläutert.
Kapitel 4 dient der Erläuterung der Mitarbeiterbindung. Dabei werden Grundlagen
und Ziele sowie die Arten der Mitarbeiterbindung näher ausgeführt. Zudem wird der
Zusammenhang mit Anreizen bzw. Anreizsystemen sowie dem internen Personalmarketing dargestellt.
Der Auftraggeber dieser Masterarbeit – die HerzReha Bad Ischl - wird im Kapitel 5
vorgestellt.
Die vorangegangenen Überlegungen bilden die Basis für die empirische Erhebung.
Dabei wird eine quantitative Forschungsmethode herangezogen, um die ISTSituation im Bezug auf die betrieblichen Zusatzleistungen in der Herz Reha Bad
Ischl zu erheben. Die Einführung in die empirischen Untersuchung sowie die Ergebnisse dazu finden sich in Kapitel 6 + Kapitel 7.
Die Ergebnisse aus der Literatur und der empirischen Untersuchung werden anschließend abgeglichen. Damit erfolgt in Kapitel 8 die Beantwortung der Forschungsfragen sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen. Die wichtigsten
Erkenntnisse aus dieser Arbeit werden in diesem Punkt zusammengefasst und liefern gemeinsam mit einem kurzen Ausblick Empfehlungen für die HerzReha Bad
Ischl.
Abschließend stellt Kapitel 9 ein Verzeichnis sämtlicher verwendeter Literaturquellen der Masterarbeit dar.
-4-
2 Motivation als Ausgangsbasis
Die Aktualität des Themas „Betriebliche Anreizsysteme“ im Hinblick auf die Mitarbeiter eines Unternehmens ist zu einem beachtlichen Teil auf die Gestaltung dieses
Systems und das damit verbundene Motivationsverhalten der Mitarbeiter zurückzuführen. In nachfolgendem Kapitel finden sich auf Grund dieser Tatsache grundlegende Begriffsdefinitionen zum Thema Motivation, dessen Zusammenhang mit Anreizen bzw. betrieblichen Anreizsystemen sowie motivationstheoretische Ansätze
angesichts ihrer großen Bedeutung.
2.1
Motive
Motivation enthält schon dem Wort nach das „Motiv“ und das ist immer etwas Individuelles. Das Motiv leitet sich vom lateinischen movere = bewegen ab. Es meint dasjenige in und um uns, das uns antreibt, bewegt und uns dazu bringt, uns so und
nicht anders zu verhalten. Ein Motiv ist also ein Beweggrund.5 Grundlage der Motivation sind die individuellen Bedürfnisse eines Menschen. Aus dem Streben des
Menschen diese Bedürfnisse zu befriedigen entstehen Verhaltensbereitschaften, die
als Motive bezeichnet werden. Das Motiv ist ein Sammelbegriff für viele umgangssprachliche Ausdrücke, z.B. Drang, Streben, Trieb, Wollen.6
Ein einzelnes Motiv ist Teil einer individuell sowie zeitspezifisch variablen Motivstruktur. Es ist zunächst nur vorhanden und noch nicht verhaltensverursachend.
Erst wenn es durch Anreize angesprochen wird, gilt es als aktiviertes Motiv. Umgangssprachlich versteht man Motive oftmals als die inneren Beweggründe des
Verhaltens und unterstellt gleichzeitig einen kausalen Bezug zu diesen. Beispielsweise wird das hohe Engagement eines Mitarbeiters von Vorgesetzten und Kollegen
oft auf dessen Motiv „Karriere machen zu wollen“ zurückgeführt. Aus Sicht eines
Unternehmens sind Motive interessant, die am Arbeitsplatz umgesetzt werden können bzw. solche, deren Befriedigung als Voraussetzung für die Bereitschaft eines
Mitarbeiters angesehen wird, dem jeweiligen Unternehmen die volle Leistungsfähigkeit zur Verfügung zu stellen.7
5
Vgl. Sprenger (2011), 13ff.
Vgl. Jung (2011), 367.
7
Vgl. Berthel/Becker (2010), 47ff.
6
-5-
Motive lassen sich mehrfach differenzieren. Um die Aussagekraft und ihre Wirkung
auf die berufliche Tätigkeit zu verdeutlichen, werden die Motive in der Organisationspsychologie in verschiedene Kriterien eingeteilt:8

Physische, psychische und soziale Motive

Primäre und sekundäre Motive

Intrinsische und extrinsische Motive
Zu den physischen Motiven zählen biologische Bedürfnisse wie Hunger, Durst und
Wohnen. Psychische Motive können beispielsweise Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit und Selbstentfaltung sein. Unter die sozialen Motive fallen Freundschaft
und Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen. Primäre Motive wie z.B. Hunger und
Durst sind Motive, die jeder Mensch von Geburt an verfolgt. Die sekundären Motive
hingegen sind Mittel zur Befriedigung anderer Motive. Ein Beispiel wäre das Geldmotiv, da sich mit Geld viele primäre Motive befriedigen lassen.9
Für den Arbeitsprozess ist besonders die Einteilung in intrinsische und extrinsische
Motive von hoher Bedeutung. Die intrinsischen Motive bieten Befriedigung aus der
Arbeit heraus. Je mehr einer Person eine Tätigkeit Spaß macht, desto produktiver
ist sie auch. Bei komplexen Aufgaben ist die intrinsische Motivation dementsprechend hoch, bei einfachen Aufgaben hingegen eher gering.10 Im betrieblichen Kontext sind vor allem folgende intrinsische Motivarten von Bedeutung: Leistungsmotiv,
Kontaktmotiv, Machtmotiv, Motiv nach Tätigkeit sowie Motiv nach Selbstverwirklichung und Sinngebung.11
Die extrinsischen Motive können nicht nur durch die Tätigkeit alleine, sondern durch
die Folgen der Arbeit bzw. deren Begleitumstände befriedigt werden. Die berufliche
Tätigkeit ist somit nur ein Mittel zur Verfolgung anderer Motive.12 Extrinsische Motive
können zudem in solche mit materiellen sowie immateriellen Befriedigungsmöglichkeiten unterschieden werden. Extrinsische Motivarten materieller Art betreffen das
Streben nach monetär messbaren Belohnungen wie das Motiv nach Einkommen,
den Wunsch nach Zusatzleistungen und verschiedenen Konsumleistungen. Extrinsische Motive immaterieller Art sind Verhaltensbereitschaften, mit denen monetär
8
Vgl. Jung (2011), 369.
Vgl. Jung (2011), 369f.
10
Vgl. Jung (2011), 370.
11
12
Vgl. Jung (2011), 370.
9
-6-
nicht direkt messbare Ziele angestrebt werden wie z.B. Karrierestreben, Sicherheitsstreben, Kontaktstreben und Prestigestreben.13
2.2
Motivation
Motivation weist auf Bewegung, auf Antrieb hin. Tatsächlich bewegt Motivation zum
Handeln, im Guten wie im Schlechten. Motivation sichert einen lang anhaltenden
Einsatz der Kräfte und soll helfen, Erschöpfung und Müdigkeit zu überwinden. Motivation ist wesentlich dafür verantwortlich, dass die Menschen auf dem Weg zum Ziel
sowie beim Erreichen des Ziels Anspannung, Vorfreude, Erfüllung, Unsicherheit,
Angst und Enttäuschung erleben können.14
Die Frage nach der Motivation ist eine Frage nach den Gründen für ein bestimmtes
Verhalten. Sie unterliegt einem Lernprozess, dessen Komplexität mit der fortlaufenden Entwicklung eines Menschen verbunden ist. Motive werden daher im Laufe eines Lebens erworben. Ebenso lässt sich die Motivation als ein komplexes Zusammenspiel verschiedenster Motive in bestimmten Situationen definieren, wobei in
Verbindung mit den Fähigkeiten, Fertigkeiten und den Erfahrungen eines Individuums die Stärke, Dauer und Richtung eines Verhaltens bestimmt wird.15
Unter Motivation versteht man den Wunsch eines Menschen, etwas zu gestalten,
auszuprobieren und zu bewirken. Grundsätzlich ist also jeder Mensch motiviert,
wenn auch in unterschiedlichem Maß. Die Beweggründe warum man etwas tut, sind
vielfältig wie die Menschen selbst. Motivation gibt immer eine Antwort auf das „Warum“ des Verhaltens. Die Motivation bestimmt die Richtung, Stärke und Dauer unseres Leistungsverhaltens. Das Leistungsverhalten entsteht aus dem Zusammenspiel
der Innen- und Außenseite. Es wird einerseits durch Interessen, Einstellungen, Bedürfnisse, Werte, die innerhalb einer Person liegen und andererseits durch Bedingungen, die sich aus der umgebenden Situation herleiten, beeinflusst.16 Motivation
als Wille zur Leistung ist die Hauptvariable im Leistungsprozess. Die Motivation zur
Leistung knüpft einerseits an den Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters an und
13
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2011), 1.
15
Vgl. Jung (2011), 367.
16
Vgl. Sprenger (2011), 14f.
14
-7-
wird andererseits durch Werthaltungen des Mitarbeiters gesteuert. Werthaltung sind
Bedürfnisse und Verhaltensleitbilder eines Mitarbeiters, die er als wichtig ansieht.17
Zusammenfassend ist Motivation immer ein Produkt aus individuellen Merkmalen
von Menschen, ihren Motiven sowie den Merkmalen einer aktuellen Situation, in der
Anreize auf die Motive einwirken und sie somit aktivieren. Motivation beschreibt eine
momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel verbunden mit vielfältigen Gefühlen
und Gedanken, die dabei auftreten.18
2.3
Motive und Anreize
Unter Anreize werden solche Elemente einer Situation verstanden, die dazu geeignet sind die Motive einer Person zu aktivieren. Anreize sind demnach notwendig für
die Verhaltenswirksamkeit von Motiven. Sie aktivieren die Motive eines Menschen,
indem sie die Verwirklichung ihrer persönlichen Ziele in Aussicht stellen. Anreize
wirken somit verhaltensauslösend, da sie zum Handeln auffordern.19 In Unternehmen wird versucht, die Mitarbeiter durch Anreize gezielt zu motivieren. Damit soll
vorrangig die Leistung gesteigert werden.20 Anreize können als Mittler zwischen Motiven und der Motivation eines Menschen erklärt werden. Der erste Anknüpfungspunkt sind daher die Motive bzw. Bedürfnisse eines Mitarbeiters, die durch den Anreiz angesprochen werden sollen. Primär ist wichtig, dass die Mitarbeiter einen direkten Anreiz für sich erkennen. Die ausgewählten Anreize eines Unternehmens
müssen sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren, nur dann werden sie
motivieren und auch binden können.21
In der betrieblichen Praxis spielen zumeist intrinsische und extrinsische Motive zusammen. Entsprechend kommen auch Anreize zum Einsatz, die zum Teil die intrinsische und zum Teil die extrinsische Motivation aktivieren. Daher ist es für die Führung eines Unternehmens eine naheliegende Überlegung, durch Anreizgestaltung
die intrinsische und extrinsische Motivation zugleich anzuregen. Beispielsweise dadurch, dass einerseits die Arbeit leistungsgerecht vergütet wird und sie andererseits
17
Vgl. Drumm (2008), 381.
Vgl. Nerdinger (2008), 103f.
19
Vgl. Jost (2008), 79.
20
Vgl. Nerdinger (2008), 104.
21
18
-8-
auch Spaß bereitet. Meist wird eine derartige Verbindung intrinsischer und extrinsischer Motivation auch zielführend sein.22
Abbildung 1 soll den soeben dargestellten Zusammenhang illustrieren:
Abbildung 1: Intrinsische und extrinsische Motive und Anreize23
Die Abbildung zeigt, dass extrinsische Arbeitsmotive wie z.B. Geld, Sicherheit und
Geltung durch materielle Anreize wie Lohn, Prämien, Renten und Statussymbole
sowie durch soziale Anreize wie beispielsweise Interaktionsmöglichkeiten außerhalb
sowie innerhalb der Arbeit (z.B. bei Ausflügen) aktiviert werden können. Intrinsische
Arbeitsmotive wie z.B. der Wunsch nach Kontakt, Leistung, körperlicher Betätigung,
Macht und Einfluss, Sinngebung und Selbstverwirklichung können durch den Arbeitsinhalt wie die Aufhebung extremer Spezialisierungen (z.B. in Form von Jobrotation, Job-enlargement oder Job-enrichement), Feedback über die eigene Leis-
22
23
Vgl. Comelli/Rosenstiel (2011), 11.
Abbildung verändert entnommen aus: Comelli/Rosenstiel (2011), 12.
-9-
tung (z.B. durch Anerkennung oder Kritik), Selbstständigkeit (z.B. durch Mitsprachemöglichkeiten oder flexible Arbeitszeiten), Lernmöglichkeiten (durch anspruchsvolle Tätigkeiten) und Aufstiegsmöglichkeiten angeregt werden.
2.4
Motivationstheoretische Ansätze
Die Theorien der Motivation spielen seit jeher eine besonders wichtige Rolle. Sie
wollen die Aktiviertheit bzw. Stärke und Richtung des Motiviertseins erklären. 24 Motivationstheorien haben die Aufgabe, das Zustandekommen sowie die Wirkungen der
Motivation menschlichen Verhaltens zu erklären. Eine einzige allgemein anerkannte
Motivationstheorie, die darlegt, wie menschliches Verhalten motiviert wird, gibt es
nicht.25 Stattdessen finden sich mehrere, zum Teil in ihren Ansatzpunkten sehr unterschiedliche Versuche, eine Theorie der Motivation zu kreieren. Miteinander unvereinbar scheinen sie jedoch nicht, im Gegenteil. Sie dürften eher miteinander ergänzungsbedürftig als nur ergänzungsfähig sein.26
Alle motivationstheoretischen Ansätze knüpfen an der These an, dass Motivation
durch die Existenz von Bedürfnissen sowie durch Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung ausgelöst und auch gesteuert wird. Die unterschiedlichen Ansätze lassen
sich nach verschiedenen Kriterien kategorisieren. Es lassen sich zwei Typen von
Motivationstheorien unterscheiden, zum einen die Inhaltstheorien und zum anderen
die Prozesstheorien. Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Art, dem Inhalt und
der Wirkung der Bedürfnisse von Individuen. Prozesstheorien hingegen wollen erklären, wie Motivation formal und losgelöst von Bedürfnisinhalten entsteht und wie
sie auf das Verhalten wirkt.27 Inhaltstheorien machen Aussagen über die qualitative
Ausprägung der Motivstruktur von Menschen (was bewirkt Verhalten?), Prozesstheorien gehen auf das Zusammenwirken der Faktoren ein, welche die Motivation hervorrufen (wie wird Verhalten bewirkt?).28
Zu den bedeutendsten und bekanntesten Inhaltstheorien zählen: 29

Die Bedürfnispyramide von Maslow

Die E-R-G-Theorie von Alderfer
24
Vgl. Kolb (2010), 389.
Vgl. Jung (2006), 969.
26
Vgl. Berthel/Becker (2010), 43f.
27
Vgl. Drumm (2008), 391.
28
Vgl. Holtbrügge (2007), 14.
29
Vgl. Jung (2011), 382ff.
25
- 10 -

Die Zweifaktorentheorie von Herzberg

Die Theorie der gelernten Bedürfnisse von Mc Celland

Die X-Y-Theorie von Mc Gregor
Zu den Prozesstheorien zählen:

Der Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones

Die VIE-Theorie von Vroom

Das Motivationsmodell von Porter und Lawler

Die Balance-Theorie von Adams

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
In den nachfolgenden Kapiteln werden ausgewählte Inhalts- und Prozesstheorien
vorgestellt, die im Kontext von betrieblichen Anreizgestaltungen viel diskutiert werden.
2.4.1
Die Bedürfnispyramide von Maslow
Gegenwärtig stellt die Motivationstheorie von Maslow einen der in der Unternehmenspraxis sowie der wissenschaftlichen Literatur am weitesten verbreiteten Ansätze der Arbeitsmotivation dar.30 Der amerikanische Psychologe Abraham H. Maslow
stellte erstmals 1942 sein hierarchisch gegliedertes Motivationsmodell vor, welches
er bis zu seinem Tod im Jahr 1970 ständig erweiterte. Maslow geht davon aus, dass
jeder Mensch durch sein Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse motiviert wird. Er versuchte, diese Vielzahl der Bedürfnisse in eine Rangordnung zu
bringen und abhängig von der Situation sowie der Entwicklung des Einzelnen sein
zurzeit dominierendes Bedürfnis aufzuzeigen. Maslow unterteilt die Grundbedürfnisse eines Menschen in Defizitbedürfnisse und in Wachstumsbedürfnisse. Die Defizitbedürfnisse werden noch weiter differenziert, so dass fünf Bedürfnisgruppen entstehen, die in Form einer Pyramide dargestellt werden.31
Defizitbedürfnisse sind sogenannte „leere Löcher“, die um der Gesundheit willen
erfüllt werden müssen. Sie werden bei Störungen und Mangelzuständen aktiviert.
Wachstumsbedürfnisse sind auf die Entfaltung der in den Menschen liegenden Möglichkeiten angelegt. Sie werden erst nach ausreichender Befriedigung der Defizitbe-
30
31
Vgl. Holtbrügge (2007), 15.
Vgl. Jung (2011), 382f.
- 11 -
dürfnisse wirksam.32 Fehlende Befriedigung der Defizitmotive führt zu Krankheit,
Befriedigung zu Gesundheit oder Wiedergenesung. Die Erfüllung der Wachstumsmotive führt zur Selbstverwirklichung.33
Nachfolgende Abbildung soll dies veranschaulichen:
34
Abbildung 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Die Basis der Bedürfnishierarchie bilden die physiologischen Bedürfnisse bzw. auch
Grundbedürfnisse genannt, deren Deckung das Überleben der Menschen sichert.
Dazu zählen Bedürfnisse nach Essen und Trinken, körperlicher Unversehrtheit,
Schlaf, Sexualität usw. Auf die Arbeitswelt übertragen bedeutet das, eine Arbeit zu
verrichten die einem die Möglichkeit bietet, ein Einkommen zu erzielen mit dem die
fundamentalen Lebensbedürfnisse gedeckt werden können. Die nächste Ebene der
Bedürfnishierarchie bilden die Sicherheitsbedürfnisse. Dazu zählen die Bedürfnisse
nach Vorsorge, Schutz und Angstfreiheit, die sich beispielsweise in einem sicheren
Arbeitsplatz niederschlagen. Die sozialen Bedürfnisse äußern den Wunsch nach
zwischenmenschlichen Kontakten, Liebe, Zuwendung, Gemeinschaft und Intimität.
Diese zeigen sich z.B. in der formellen und informellen Kommunikation mit anderen
Mitarbeitern und dem Bedürfnis nach einer akzeptierten Mitgliedschaft innerhalb von
Arbeitsgruppen. Die Ich-Bedürfnisse bzw. Wertschätzungsbedürfnisse beinhalten
32
Vgl. Jung (2011), 383.
Vgl. Rosenstiel (2007), 403.
34
Abbildung verändert entnommen aus: Jung (2011), 383.
33
- 12 -
das Bedürfnis nach Anerkennung durch eine andere Person (z.B. Führungskraft)
und durch sich selbst. Ausdruck dafür sind die mit der Tätigkeit verbundenen Kompetenzen, die Höhe des Entgelts, Titel oder Statussymbole wie ein Dienstwagen. An
der Spitze der Hierarchie steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Dieses
Bedürfnis kennzeichnet den Wunsch des Menschen nach bestmöglicher Entfaltung
aller individuellen Anlagen. Die Selbstverwirklichung stellt ein Wachstumsbedürfnis
dar, das nie vollständig befriedigt werden kann.35
Der motivationstheoretische Erklärungsansatz von Maslow gibt neben hoher Beachtung auch Anlass zu scharfer Kritik, da es sich nicht um einen empirisch belegbaren
Ansatz handelt.36 Obwohl sie vielfach kritisiert wurde, stellt sie doch eine Basis für
viele weitere Untersuchungen dar.37 Die Motivationstheorie nach Maslow sollte mehr
als geeigneter Ansatz gesehen werden, der auf verständliche Weise Bedürfnisse
aufzeigt, die im Führungsprozess gezielt als Motive ansprechbar sind.38
2.4.2
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation wurde im Jahr 1959 veröffentlicht und
befasst sich mit Faktoren, die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit auslösen. Dieser Theorie liegt das Ergebnis einer Studie zugrunde, in der ca. 200 Ingenieure und Büroangestellte über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen
sowie deren Ursachen (Verwendung der Befragungsmethode der kritischen Ereignisse) befragt wurden.39 Dabei stellte sich heraus, dass im Zusammenhang mit besonders angenehmen sowie besonders unangenehmen Erlebnissen häufig unterschiedliche Faktoren bzw. Ursachen angegeben wurden. Er unterscheidet dabei in
Motivatoren und Hygienefaktoren:40

Motivatoren: Faktoren, mit denen Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann (Satisfaktoren, intrinsische Faktoren). Als wichtigste Motivatoren werden u.a. Leistungserfolg, Arbeitsinhalt, Anerkennung, Aufstieg, Verantwortung und Entfaltungsmöglichkeiten angeführt. Diese Faktoren stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Durchführung der Arbeit und entsprechen am Ehesten den
Wachstumsbedürfnissen von Maslow.
35
Vgl. Holtbrügge (2007), 15f.
37
Vgl. Hohlbaum/Olesch (2010), 105.
38
Vgl. Jung (2011), 386.
39
Vgl. Jung (2011), 389.
40
36
- 13 -

Hygienefaktoren: Faktoren, welche die Arbeitsunzufriedenheit verhindern können (Dissatisfaktoren, extrinsische Faktoren). Als Hygienefaktoren werden u.a.
Bezahlung, Status und Ansehen, interpersonale Beziehungen mit Mitarbeitern,
Kollegen und Vorgesetzten, Unternehmenspolitik, physische Arbeitsbedingungen und Arbeitsplatzsicherheit angeführt. Sie stehen in keinem unmittelbaren
Zusammenhang mit der Arbeit selbst, sondern stellen Begleitumstände der Arbeit dar und weisen deutliche Parallelen zu Maslows Defizitbedürfnisse auf.
Die Erkenntnis Herzbergs, dass Mitarbeiter ihre positive Einstellung zur Arbeit auf
andere Ursachen zurückführen als deren negativen Einstellungen, war Anlass zum
Entwurf eines zweidimensionalen Konzepts.41 Er unterscheidet dabei die Dimensionen „Arbeitszufriedenheit“, „Nicht-Arbeitszufriedenheit“, „Arbeitsunzufriedenheit“,
„Nicht-Arbeitsunzufriedenheit“. Dies bedeutet, dass Motivation in Unternehmen über
intrinsische Faktoren zu erfolgen hat, weil über diese die Arbeitszufriedenheit und
damit indirekt die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern gefördert wird. Extrinsische
Faktoren
hingegen führen
im günstigsten Fall zum Zustand
der Nicht-
Arbeitsunzufriedenheit, über den keine Steigerung der Leistungsbereitschaft von
Mitarbeitern erzielt werden kann.42
Neben den Befürwortern der Theorie gibt es auch Kritiker, die verschiedene Einwände erheben. Sie bemängeln hauptsächlich die Methodengebundenheit der Informationserhebung. Die Differenzierung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren kommt nur mit Hilfe der Verwendung der Befragungsmethode der kritischen
Ereignisse zustande, andere Methoden führen jedoch nicht zu diesem Ergebnis.
Desweiteren kann den Daten nur begrenzte Gültigkeit zuerkannt werden, da Herzberg lediglich die Berufsgruppen der Ingenieure und der Büroangestellten berücksichtigt hat.43 Zudem wird angemerkt, dass Zufriedenheit nur sehr schwer zu messen
ist und damit nicht sichergestellt ist, dass die Fragestellung Herzbergs dies ermittelt.
Desweiteren ist es möglich, dass ein Faktor wie die Bezahlung für bestimmte Mitarbeiter Motivator ist und für andere wiederum Hygienefaktor.44
41
Vgl. Jung (2011), 391.
43
Vgl. Jung (2011), 392.
44
Vgl. Hohlbaum/Olesch (2010), 106.
42
- 14 -
2.4.3
Das Motivationsmodell von Porter und Lawler
Die Motivationstheorie von Lyman W. Porter und Edward E. Lawler untersucht den
Zusammenhang von Motivation, Leistung und (Arbeits-) Zufriedenheit. Zentrale Variablen des Modells sind Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit.45 Am
Beginn des Motivationsprozesses steht die Anstrengung des Mitarbeiters zur Erfüllung seiner Aufgaben. Die Leistung ist das vom Unternehmen bewertete Ergebnis
der Anstrengung, das jedoch keineswegs mit der Anstrengung identisch sein muss.
Dieses ist vielmehr von den Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmalen und Rollenwahrnehmungen des Mitarbeiters abhängig. Die vom Unternehmen gewährten Belohnungen können entweder intrinsischer oder extrinsischer Art sein. Wichtig für das
Ausmaß der empfundenen Zufriedenheit ist demnach die wahrgenommene Gerechtigkeit der Belohnung, d.h. die Vorstellung des Mitarbeiters darüber, was ihm in Bezug auf seine erbrachte Leistung als angemessen erscheint. Das Ergebnis des Motivationsprozesses ist die Zufriedenheit. Sie tritt schließlich ein, wenn die tatsächliche Belohnung dem entspricht was vom Mitarbeiter als angemessen empfunden
wird oder übersteigt. Zufriedenheit ist bei Porter und Lawler nicht die Voraussetzung
von Leistung, sondern deren Ergebnis. Mit der Einbeziehung einer Vielzahl von Faktoren stellt dieser Ansatz gegenwärtig eines der anspruchsvollsten Motivationsmodelle dar.46
Als Kritik der Motivationstheorie ist positiv anzumerken, dass sie eine gute Erklärung
für den Motivationsprozess gibt. Insbesondere macht sie verständlich, dass und
warum Erwartungen Motivation bewirken können und Verhalten steuern. Das Modell
macht Möglichkeiten für instrumentelle Eingriffe in den Prozess der Leistungsmotivation sichtbar.47
2.4.4
Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
Die von March und Simon im Jahr 1960 veröffentlichte Anreiz-Beitrags-Theorie geht
von der Annahme aus, dass die Mitglieder eines Unternehmens ihre vom Unternehmen erhaltenen Anreize bewerten, die sie wiederum selbst an das Unternehmen
leisten. Das Ergebnis dieser Bewertung bestimmt nicht nur das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen, sondern es ist auch ausschlaggebend für die
Entscheidung wie z.B. das Verlassen des Unternehmens oder die Frage, ob dieses
45
Vgl. Holtbrügge (2007), 23f.
47
Vgl. Drumm (2008), 404.
46
- 15 -
Unternehmen als zukünftiger Arbeitgeber gewählt wird.48 March und Simon gehen
von der Hypothese aus, dass der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen wird,
wenn seine erbrachte Leistung nicht durch eine entsprechende Gegenleistung ausgeglichen wird. Neben der Entscheidung, das Unternehmen zu verlassen, wird die
Zufriedenheit als wesentliches Kriterium identifiziert. 49
Kern dieser Theorie ist die Idee eines Nutzen-Gleichgewichts zwischen persönlichen Leistungsbeiträgen der Mitarbeiter an das Unternehmen und den Leistungen
des Unternehmens in Form von Arbeitsbedingungen sowie Zahlungen an den Mitarbeiter. Offen bleiben jedoch die Probleme der Bestimmung eines solchen NutzenGleichgewichts sowie die Frage nach Höhe und Art der Bedürfnisse, deren Befriedigung durch das Unternehmen die Nutzenniveauvorstellungen des Mitarbeiters
prägt.50 Für Unternehmen ergibt sich die Notwendigkeit, den erwarteten Leistungsbeiträgen ein Anreizangebot mit Hilfe von betrieblichen Anreizsystemen gegenüberzustellen, das den Vorstellungen der Mitarbeiter zumindest entspricht und sich von
konkurrierenden Unternehmen abhebt. Da ein Unternehmen auf die unterschiedlichen Beiträge der Mitarbeiter angewiesen ist, muss er dafür sorgen, dass diese ihre
Anreiz-Beitrags-Relation mit dem Unternehmen fortwährend positiv beurteilen.51
Kritisch an der Theorie ist anzumerken, dass diese auf der Annahme der Nutzenmaximierung beruht. Dabei werden Situationen, in denen Mitarbeiter nicht ausschließlich aufgrund von Nutzenüberlegungen handeln können, nicht berücksichtigt.
Beispielsweise sind das Situationen hoher Arbeitslosigkeit bzw. geringer räumlicher
oder zeitlicher Flexibilität aufgrund privater Umstände.52
2.5
Fazit: Motivation als Ausgangsbasis
Betrachtet man die vorangegangenen Ausführungen, lässt sich feststellen, dass
Motivation die Schlüsselvariable im Leistungsprozess darstellt. Erst Motivation ermöglicht Leistungsverhalten und dieses wiederum Arbeitsleistungen der Mitarbeiter.53 Erkenntnisse über das Leistungs- und Arbeitsverhalten von Menschen in Unternehmen sind unabdingbare Voraussetzung für das Personalmanagement. Durch
die Auseinandersetzung mit den motivationalen Grundlagen des Verhaltens wird ein
48
Vgl. Jung (2011), 404.
Vgl. Bühner (2005), 262.
50
Vgl. Drumm (2008), 384f.
51
52
Vgl. Stock-Homburg (2010), 60.
53
Vgl. Drumm (2008), 381.
49
- 16 -
Unternehmen in der Lage sein, über die Gestaltung von Arbeitsbedingungen gewünschte Verhaltensweisen von Mitarbeitern (z.B. durch Qualifizierung, Anreize
usw.) zu fördern sowie die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer Verhaltensweisen (z.B. Mobbing, Dienst nach Vorschrift usw.) zu verringern. 54 Die bestmögliche Ausnutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter zur Realisierung der Unternehmensziele hängt folglich mehr denn je davon ab, inwieweit die Mitarbeiter ihre
persönlichen Ziele durch ihren Einsatz für das Unternehmen erreichen können. 55
Im Motivationsprozess haben Anreize eine sehr wichtige Funktion, denn durch sie
werden gewisse Erwartungen ausgelöst. Diese Erwartungen beziehen sich auf die
Eignung von Verhaltensweisen oder Handlungen zur Erreichung eines angestrebten
Zieles.56 Anreize sollten ihrer Zielgruppe entsprechend eingesetzt werden, d.h. sie
müssen sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren. Nur dann ist es möglich die Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. 57
Die Anreizgestaltung im Unternehmen und dessen Wirkung auf die Motivation der
Mitarbeiter wird im nachfolgenden Kapitel dargestellt. Zunächst werden die Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme erläutert. Im Anschluss daran werden die Formen, die Wirkungsweise und Ziele, die Funktionen sowie die Gestaltung von betrieblichen Anreizsystemen näher beleuchtet. Abschließend wird spezifisch auf das
Thema betriebliche Sozialleistungen eingegangen.
54
Vgl. Jung (2011), 367.
56
Vgl. Jung (2011), 368.
57
55
- 17 -
3 Betriebliche Anreizsysteme
Wie bisherige Ausführungen gezeigt haben, ist Motivation maßgeblich für das Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Dieses Leistungsverhalten soll mit Hilfe von betrieblichen Anreizsystemen aktiviert und gesteuert werden. Den Leistungen der Mitarbeiter müssen entsprechende Anreize des Unternehmens gegenüberstehen, um sie zu
weiteren Leistungen zu motivieren. Entsprechend werden nachfolgend - um das
Zusammenwirken der Faktoren Motivation und Anreize zu verdeutlichen - wesentliche Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme näher erläutert.
3.1
Grundlagen betrieblicher Anreizsysteme
Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter nicht um des Arbeitnehmers willen, sondern
weil sie deren Arbeitskraft benötigen. Diese Arbeitskraft ist für die Unternehmen
aber nicht nur ein Ertrags-, sondern auch ein Kostenfaktor. Die Mitarbeiter wiederum
bieten ihre Arbeitskraft an, weil sie bestimmte Bedürfnisse haben. Individuelle Bedürfnisse wie jene der Existenzsicherung bis hin zur Selbstverwirklichung in ihrer
Tätigkeit als ideelle Bedürfnisbefriedigung. Die Erfüllung dieser Bedürfnisse führt zur
individuellen Zufriedenheit, welche die Grundlage der Motivation bildet. Die Motivation wiederum erhöht die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und verbessert damit
das Leistungsergebnis. Um diesem Zusammenhang gerecht zu werden, benötigt ein
Unternehmen eine abgestimmte Personalpolitik. Ein wesentliches personalpolitisches Element ist die Vergütungspolitik, die ein wichtiges Führungsinstrument darstellt.58
Die Vergütung von Mitarbeitern speziell sowie die Anreizgestaltung allgemein ist
oftmals eine Schwachstelle betrieblicher Personalpolitik. Die Tatsache, dass materielle Anreize wie die Vergütung nicht nur einen Aufwand verursachen, sondern ein
Motivations- und Steuerungsinstrument darstellen, wird bei vielen Verantwortlichen
nicht angemessen zur Kenntnis genommen. Es bedarf daher eines personen-, unternehmens- und marktspezifischen Anreizsystems, da leider immer wieder nachhaltige Fehlanreize gesetzt werden.59
Von einem Anreizsystem ist dann zu sprechen, wenn mehrere Anreize mit der Funktion von Belohnungen angeboten und dementsprechend aufeinander abgestimmt
58
59
Vgl. Femppel/Böhm (2007), 14.
- 18 -
werden, damit sie erwünschte Verhaltensweisen auslösen sowie unerwünschte
Verhaltensweisen zurückdrängen oder unterdrücken. Was dabei erwünscht bzw.
unerwünscht ist, hängt von den Zielen des Unternehmens und der verhaltensabhängigen Mitwirkung des Personals zu diesen Zielen ab. 60 Anreizsysteme sind ein
wichtiger Bestandteil sämtlicher Managementkonzeptionen und dienen instrumentell
zur Erreichung der betrieblichen Ziele. Sie versuchen, die Mitarbeiter direkt oder
indirekt zu motivieren. Als Führungsinstrument sowie als Instrument struktureller
Mitarbeiterführung sind sie Bestandteil strategischer Gestaltungsmaßnahmen und
daher ein zentraler Aspekt der Unternehmens- und Personalpolitik.61
Der Zweck der betrieblichen Anreizsysteme hat sich im Zeitablauf deutlich gewandelt. Standen früher die Absicherung sozialer Notwendigkeiten sowie die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers im Vordergrund, zielt die betriebliche Sozialpolitik heute
eher
auf
Mitarbeiterbindung,
Mitarbeiterrekrutierung
und
Motivation
ab.62
Anreizsysteme können sehr gewinnbringend sein, jedoch müssen sie in die Unternehmenskultur und primär zu den Mitarbeitern passen. Insbesondere Mitarbeiter
verschiedener Altersstufen haben unterschiedliche Bedarfe, die mit Hilfe verschiedener Anreize befriedigt werden können.63
3.2
Formen betrieblicher Anreizsysteme
Viele Unternehmen bieten heute ihren Mitarbeitern für die Erbringung ihrer Arbeitsleistung eine Reihe unterschiedlicher Gegenleistungen an. Solche Anreize sind beispielsweise die Zahlung von Geld, die Beteiligung am Unternehmensgewinn oder
die Vergabe eines Titels (z.B. Abteilungsleiter).64 Unternehmensinterne Anreizsysteme versuchen die unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse durch bestimmte
Anreize zu befriedigen. Diese Anreize können in materielle und immaterielle Anreize
unterteilt werden. Zu den materiellen Anreizen zählen die monetären Zahlungen.
Diese sind die Gegenleistung für die erbrachte Leistung des Arbeitnehmers an der
betrieblichen Wertschöpfung. Sie setzen sich aus Lohn- und Gehaltszahlungen,
Erfolgsbeteiligungen sowie aus den betrieblichen Sozialleistungen zusammen. Zu
60
Vgl. Drumm (2008), 457.
Vgl. Becker (2004), 15.
62
Vgl. Oechsler (2006), 444.
63
64
Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), 176.
61
- 19 -
den immateriellen Anreizen zählen z.B. die soziale Kommunikation, die Mitwirkungsmöglichkeit bei Entscheidungen und das Streben nach Selbstverwirklichung.65
In der betrieblichen Praxis wird eine Vielzahl von Anreizformen angewendet. Einige
dieser Anreize beziehen sich direkt auf die eigentliche Tätigkeit, andere wiederum
entfalten ihre Wirkung im Tätigkeitsbereich oder im privaten Umfeld. Die Kombination dieser verschiedenen Anreize wird oftmals als Anreizsystem bezeichnet. 66 Wichtig ist, die gesamte Breite der Anreize im Auge zu behalten, wenn Anreize für Zufriedenheit und Leistung bereitgestellt werden.67
Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen Anreizformen:
68
Abbildung 3: Übersicht Betriebliche Anreize
In den folgenden zwei Kapiteln werden die materiellen und immateriellen Anreize
näher erläutert.
65
Vgl. Jung (2011), 562.
Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), 177ff.
67
Vgl. Kolb (2010), 402.
68
Abbildung entnommen aus: Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), 178.
66
- 20 -
3.2.1
Materielle Anreize
Wichtigster Teilbereich eines betrieblichen Anreizsystems sind sicherlich die materiellen Anreize, welche unmittelbar die Tätigkeit betreffen. Insbesondere zählen
hierzu die vom Unternehmen gezahlten Löhne und Gehälter sowie die Sonderzahlungen für besondere Leistungen. Ebenfalls zu dieser Kategorie gehören die sogenannten Incentives, die zumeist in vertriebsorientierten Strukturen sehr beliebt sind.
Dazu zählen vor allem Sach- bzw. Geldprämien, die für das Erreichen von definierten Zielen ausgegeben werden (z.B. eine Reise für den besten Verkäufer im ersten
Quartal). Materielle Anreize können generell auch in Form von Sachleistungen bestehen. Dies sind beispielsweise Notebooks, hochwertige Mobiltelefone oder eine
exklusive Büroausstattung. Materielle Anreize müssen aber nicht zwangsläufig die
Tätigkeit selbst betreffen. Beispiele dafür sind etwa der Betriebskindergarten, die
betriebliche Altersvorsorge oder ein Betriebsrestaurant. Ebenso die subventionierte
Dienstwohnung, die Fahrtkostenerstattung oder der Firmenparkplatz zählen zu den
materiellen Anreizen.
Diese Anreize sind in gewisser Weise mit den einzelnen Mitarbeitern verhandelbar
und werden in der Regel vertraglich vereinbart. Zudem sind sie für das Unternehmen relativ einfach plan- und organisierbar. Die immateriellen Anreize hingegen
stellen eine größere Herausforderung für die Organisation dar. Diese sind oft nicht
klar abgrenzbar, da sie meist relativ komplexe Sachverhalte bzw. Mitarbeiter betreffen. Zudem können sie häufig nur langfristig beeinflusst werden. 69
3.2.2
Immaterielle Anreize
Zu den immateriellen Anreizen, die unmittelbar die Tätigkeit betreffen, zählen z.B.
das Betriebsklima, die Gestaltung der Arbeitszeit oder ein möglicher Qualifikationszuwachs im Rahmen der Tätigkeit. Zudem ist es möglich, die Bedürfnisse nach
Kommunikation oder sozialer Anerkennung bzw. sozialem Status in diesem Bereich
zu befriedigen. Von besonderer Bedeutung ist jedoch die Gestaltung der Tätigkeit
selbst. Dabei geht es um die zentrale Frage, wie es gelingen kann, dass die Arbeit
als solche einen Anreiz darstellt. In diesem Zusammenhang spricht man von der
intrinsischen Motivation, im Gegensatz zur extrinsischen Motivation.70 Durch die
passende Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Rahmen des Anreizsystems soll
69
70
- 21 -
ermöglicht werden, dass die intrinsische Motivation angeregt wird: befriedigender
Arbeitsinhalt, Kontakte genießen, Leistung erleben, Einfluss ausüben usw. 71
Eher selten finden sich immaterielle Anreize, die nicht unmittelbar mit der Tätigkeit
zusammenhängen. Dazu zählen beispielsweise Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung, Betriebssportarten, Betriebsfeiern oder kulturelle Veranstaltungen. Noch nicht weit verbreitet ist die Freistellung für karitative Projekte. Viele Mitarbeiter empfinden es als positiv, wenn der Arbeitgeber z.B. Bildungsprojekte in Entwicklungsländer nicht nur finanziell unterstützt, sondern auch Mitarbeiter in diese
Projekte einbindet.72 Obwohl materielle Komponenten des Anreizsystems häufiger in
der Wirtschaftspraxis sowie in der Literatur diskutiert werden, kommt der immateriellen Komponente motivational letztlich eine stärkere Wirkung zu.73
3.3
Wirkungsweise und Ziele betrieblicher Anreizsysteme
Ebenso wie ein Mitarbeiter in ein Unternehmen passen muss, kann auch ein Anreizsystem nur dann seine Wirkung entfalten, wenn es in ein Unternehmen und dessen
Kultur hinein passt. Der Versuch ein Anreizsystem zu implementieren, das nicht
authentisch zu den Leitlinien eines Unternehmens passt, wird langfristig scheitern.
Es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter an die Anreize und nicht an das Unternehmen gebunden werden. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass die Anreize dem
Unternehmen wichtig sind und langfristig ausgelegt sind. Demnach sollten Anreize
auf den im Unternehmen vorherrschenden Bedingungen aufbauen sowie das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen. Nur dann ist es möglich, als Unternehmen selbst zum Anreiz zu werden.74
Alle Anreizsysteme haben die Aufgabe und das Ziel, bestimmte Verhaltensweisen
etwa durch Zielvorgaben zu fördern oder andere zu unterdrücken. Anreizsysteme
setzen daher zumindest begrenzte Entscheidungs- und Verhaltensfreiheit voraus.
Bei einer Verknüpfung von Anreizen mit bestimmten Bedürfnissen muss in
Anreizsystemen stets deutlich gemacht werden, warum ein Bedürfnis erfüllt werden
soll bzw. wofür der Anreiz gewährt wird.75 Das verdeutlicht, dass Anreize sowohl das
Ziel verfolgen die Mitarbeiter positiv zu beeinflussen als auch negatives Verhalten
71
73
74
75
Vgl. Drumm (2008), 457.
72
- 22 -
zu reduzieren. Das Hauptziel betrieblicher Anreizsysteme besteht jedoch darin, die
Mitarbeiter direkt und indirekt zu motivieren, um so die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen.76 Darüber hinaus beeinflusst das betriebliche Anreizsystem auch
die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber, die Bindung an das Unternehmen bzw. die Tendenz zur Fluktuation.77
3.4
Funktionen betrieblicher Anreizsysteme
Mit dem Angebot eines Anreizsystems und der Gewährung von Belohnungen wird
versucht, die Mitarbeiter zu einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anzuregen.78 Betriebliche Anreizsysteme sollen jedoch nicht nur das Verhalten der Mitarbeiter positiv beeinflussen, sondern auch andere Funktionen erfüllen. Zu diesen
Funktionen zählen:79

Kommunikationsfunktion: Ein Anreizsystem transportiert Informationen über die
Haltung gegenüber den Mitarbeitern. Dadurch ist möglich, z.B. Informationen
über notwendige betriebliche Veränderungen im Unternehmen an die Mitarbeiter
zu übermitteln.

Bindungsfunktion: Ein betriebliches Anreizsystem soll auch dazu dienen, die
Entscheidung dass Mitarbeiter sich für ein Unternehmen engagieren, positiv zu
beeinflussen. Dies gilt sowohl für potenzielle neue Mitarbeiter als auch für den
derzeitigen Mitarbeiterstamm. In dieser Funktion kann das Anreizsystem als Teil
des Personalmarketings verstanden werden. Im Idealfall gelingt es, durch ein
Anreizsystem die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen zu erhöhen sowie eine langfristige Bindung zu erzielen.

Steuerungsfunktion: Anreizsysteme üben prinzipiell eine Steuerungsfunktion
aus, sei es gewollt oder auch ungewollt. Sie beeinflussen dadurch drei motivationale Aspekte: Stärke, Richtung und Ausdauer des Mitarbeiterverhaltens. Zudem kann ein Tun wie auch ein Unterlassen Ziel dieser Anreize sein.

Risikominimierungsfunktion: Die Mitarbeiter verfolgen während ihrer Tätigkeit
eigene Ziele. Dies kann dazu führen, dass Risiken wie etwa Leistungszurückhaltung oder strafbare Handlungen entstehen. Wenn es jedoch durch ein Anreiz-
76
Vgl. Kolb (2010), 402.
78
79
77
- 23 -
system gelingt, dass die Mitarbeiter stärker die Ziele des Unternehmens verfolgen, sinken dadurch gleichzeitig die Risiken.
Welche dieser Funktionen durch ein Anreizsystem erfüllt werden sollen, liegt in den
Intentionen des Unternehmens begründet.80 Da die persönlichen Zielvorstellungen
von Menschen sehr unterschiedlich sind, wäre es aus Sicht des Unternehmens nicht
zweckmäßig, nur auf bestimmte Anreize zu setzen. Ebenso wenig ist es möglich, für
jeden einzelnen Mitarbeiter ein individuelles Set an Anreizen bereitzustellen oder
alle möglichen Anreize anzubieten. Zudem wirken die verschiedenen Anreize unterschiedlich stark und lange. Letztlich muss ein Unternehmen das für sich passende
Anreizsystem entwickeln.81
3.5
Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme
Die bewusste Gestaltung eines Anreizsystems stellt eine Reaktion auf die empfundenen Grenzen der Leistungs- und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter dar.82 Sowohl
materielle als auch immaterielle Anreize können dabei vom gesamten Unternehmen, von einzelnen Abteilungen oder auch von den direkten Vorgesetzten bereitgestellt werden. Je nachdem welche Zielgruppe angesprochen werden soll, können
unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt sowie verschiedene Formen von Anreizen
genutzt werden:83

Eintrittsanreize: Der Mitarbeiter hat Interesse an einer spezifischen Position
und/oder am attraktiven Arbeitgeber und bekommt zum Eintritt in das Unternehmen bestimmte Anreize.

Bleibeanreize: Der bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter erhält Anreize, die ihn bestärken ihm Unternehmen zu bleiben.

Leistungsanreize: Die Bereitschaft zu einem bestimmten Leistungsverhalten soll
für ganz bestimmte Mitarbeiter im Unternehmen gefördert werden.
Bei der Entwicklung von Anreizsystemen können Eintritts- sowie Bleibeanreize oftmals zusammen betrachtet werden. Beide Formen sprechen die Gesamtheit bestehender und zukünftiger Mitarbeiter an. Die Leistungsanreize hingegen sollen zur
80
Vgl. Wickel-Kirsch/Janusch/Knorr (2008), 180f.
82
83
81
- 24 -
Leistungsabgabe Einzelner motivieren. Desweiteren sind die Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter zu beachten. Anreizsysteme müssen sich an den Bedürfnissen
der Mitarbeiter orientieren, denn nur dann können sie motivieren und binden. Anhand einer Mitarbeiterbefragung können diese erhoben und anschließend in die
Auswahl einbezogen werden. Nach einer Vorauswahl möglicher Anreize von Seiten
des Unternehmens können die Mitarbeiter in die Entscheidung einbezogen werden,
z.B. im Rahmen von Mitarbeiterversammlungen. Dadurch ist es möglich, die Akzeptanz und die Wirkung von Anreizsystemen entscheidend zu erhöhen. Abschließend
ist zu erwähnen, dass die Transparenz dieser Systeme unerlässlich ist. Nur klare
und verständliche Anreize sind für die Mitarbeiter attraktiv. Letztlich sollten Anreizsysteme so aufgebaut sein, dass sie für jeden Mitarbeiter erreichbar sind. 84
3.6
Betriebliche Sozialleistungen
Sozialleistungen sind ein Begriff für mannigfaltige, hauptsächlich materielle Anreize
wie Belohnungen der Mitarbeiter durch den Arbeitgeber, aber auch für indirekte
Personalkosten. Sie sind teilweise gesetzlich, tarifvertraglich und betrieblich geregelt.85 Jung führt dazu an:86

Die gesetzlichen Sozialleistungen sollen die Grundrisiken der Mitarbeiter und
deren Familien abdecken. Sie werden vom Gesetzgeber unter dem Begriff der
Sozialversicherung zusammengefasst. Dazu zählen z.B. Arbeitgeberbeiträge zur
Sozialversicherung.

Tarifliche Sozialleistungen hingegen werden zwischen der zuständigen Gewerkschaft und dem Arbeitgeber bzw. dem Arbeitgeberverband vereinbart. Dazu
zählen z.B. die die Arbeitszeitregelungen, der Kündigungsschutz, Arbeitsbedingungen usw.

Betriebliche Sozialleistungen sind Zuwendungen, die der Arbeitgeber aus freiem
Entschluss gewährt. Dem Arbeitgeber stehen dabei viele Gestaltungmöglichkeiten offen, um den Mitarbeitern individuelle Leistungen anzubieten. Sie dienen
als Ergänzung zu den Leistungen der öffentlichen Sozialpolitik.
84
Vgl. Loffing/Loffing (2010), 157ff.
86
Vgl. Jung (2011), 603ff.
85
- 25 -
Die betrieblichen Sozialleistungen stehen im Mittelpunkt dieser Masterarbeit, da nur
sie ein wesentliches Mittel darstellen, um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
positiv zu beeinflussen.
Die Arbeitgeber haben auch im eigenen Interesse viele Gründe, den Arbeitnehmern
betriebliche Sozialleistungen anzubieten. Diese sind beispielsweise:87

Steigerung der Leistung und Motivation

Steigerung der Verbundenheit mit dem Unternehmen und das Vertrauen der
Mitarbeiter in die Unternehmensleitung

Bindung des Arbeitnehmers an das Unternehmen

Förderung der Anziehungskraft auf dem Arbeitsmarkt

Verbesserung des Betriebsklimas
Für das Unternehmen sind die betrieblichen Sozialleistungen außerhalb der gesetzlichen und tariflichen Leistungen die einzige Möglichkeit, den Mitarbeitern individuelle Leistungen anzubieten. Demzufolge lassen sich diese Leistungen als diejenigen
Sozialleistungen definieren, die aus freiem Entschluss des Unternehmens gewährt
werden. Unter Berücksichtigung des finanziellen Volumens betrieblicher Sozialleistungen sowie ihrer Wertschätzung durch die Mitarbeiter, sind die betriebliche Altersversorgung und Gratifikationen von besonderer Bedeutung.88
Kritisch ist anzumerken, dass betriebliche Sozialleistungen eine sehr unterschiedliche Wirkung haben. Zu Beginn sind sie ganz schön, bald schon gelten sie als
selbstverständlich und fallen nicht mehr auf – jedenfalls nicht als freiwillig gewährte
und zusätzlich gezahlte Belohnung. Später – im Falle eines ökonomisch notwendigen Abbaus – ist der Frust groß und oft andauernd. Dabei zählt nicht die jahrzehntelang gezahlte Extraleistung, es zählt nur der Entzug. Unterm Strich muss sich jedes
Unternehmen fragen, ob es sich lohnt, freiwillige betriebliche Sozialleistungen anzubieten.89
3.7
Fazit: Betriebliche Anreizsysteme
Um Anreizsysteme als Führungsinstrument einsetzen zu können, erfordert es einer
Kenntnis des individuellen Motivationsprozesses sowie des Zustandekommens von
87
Vgl. Jung (2011), 607.
Vgl. Jung (2011), 607.
89
Vg. Berthel/Becker (2010), 563.
88
- 26 -
Arbeitsergebnissen. Um die Mitarbeiter zu weiteren Leistungen zu motivieren und zu
einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten anzuregen, müssen entsprechende Anreize des Unternehmens gesetzt werden. Welche Anreize letzten Endes
ausgewählt werden hängt von verschiedenen Faktoren des Unternehmens, den
Mitarbeitern und dem Ziel der Anreize (z.B. Motivation, Bindung usw.) ab.
Anreizsysteme können langfristig die Motivation sowie Bindung von Mitarbeitern
fördern. Je besser sie in ein Unternehmen und dessen Kultur passen, desto intensiver können sie wirken. Eine sorgfältige Analyse der Möglichkeiten sowie die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entwicklungsprozess rechnen sich langfristig und
fördern die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Wichtig bei einer Neueinführung von
Anreizsystemen ist, dass sich die Mitarbeiter auf eindeutige Strukturen und Kriterien
verlassen können. Ohne Transparenz und Gerechtigkeit in der Verteilung werden
Anreize kaum ihren gewünschten Erfolg erzielen. Dabei können sowohl materielle
als auch immaterielle Anreize flexibel nach den Möglichkeiten des Unternehmens
sowie den Bedürfnissen der Mitarbeiter eingesetzt werden.90
Im Anschluss wird versucht, die Themenfelder Motivation sowie betriebliche
Anreizsysteme mit dem Begriff der Mitarbeiterbindung in Zusammenhang zu bringen. Nach der einleitenden Darstellung der Herausforderungen hinsichtlich der Mitarbeiterbindung werden die Grundlagen und Ziele näher ausgeführt. In weiterer Folge werden die Arten der Bindung sowie der Zusammenhang mit Anreizen bzw. Anreizsystemen skizziert. Abschließend wird auf die Mitarbeiterbindung im Kontext mit
dem internen Personalmarketing näher eingegangen.
90
Vgl. Loffing/Loffing (2010), 170f.
- 27 -
4 Konzeptive Ansätze der Mitarbeiterbindung
Die vorhin dargestellten Grundlagen der Motivation sowie der betrieblichen Anreizsysteme haben gezeigt, dass Motivation die Ausgangsbasis für jegliche weiterführende Schritte in Richtung Einführung eines solchen Systems darstellt. Einen weiteren wesentlichen Faktor in diesem Zusammenhang stellt die Mitarbeiterbindung dar.
Gerade in Anbetracht des prognostizierten Fachkräftemangels im Gesundheits- und
Sozialbereich muss der Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen heute und in
Zukunft eine besonders hohe Bedeutung beigemessen werden.
4.1
Herausforderung Mitarbeiterbindung
Das Thema Mitarbeiterbindung hat im Verhältnis zu vielen anderen Feldern im Personalmanagement noch wenig Beachtung erfahren, obgleich es als das bedeutendste Thema der nächsten Jahre bewertet wird.91 Zwei ausschlaggebende Argumente sprechen dafür: Zum einen verdeutlichen empirische Studien, dass auch in
wirtschaftlich schwierigen Zeiten Arbeitsplätze gewechselt werden und damit Unternehmen mit ungewollter Fluktuation konfrontiert sind. Zum anderen spricht die demographische Entwicklung eine klare Sprache.92
Gerade im Zuge der Globalisierung sowie des demographischen Wandels wird das
Thema Mitarbeiterbindung zunehmend wichtiger für den Erfolg eines Unternehmens. Die wachsende Internationalisierung ist insbesondere auch im Dienstleistungssektor zu beobachten. Ausgeprägte Kundenorientierung und hohe Qualität
sind aufgrund zunehmender Markttransparenz zentrale Wettbewerbsfaktoren. Diese
Veränderungen haben auch Auswirkungen auf die Mitarbeiter einer Organisation, da
die an sie gestellten Anforderungen ebenfalls einem stetigen Wandel unterworfen
sind. Von Seiten der Mitarbeiter wird ein hohes Maß an Veränderungsbereitschaft
und Flexibilität erwartet. Demnach stellt sich die Frage, ob es von Mitarbeitern noch
erwartet werden kann, sich an ein Unternehmen zu binden.93
Insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stellen sich viele Unternehmen die
Frage, inwiefern eine Investition in Instrumente der Mitarbeiterbindung angebracht
ist. Besonders das Sozial- und Gesundheitswesen ist von finanziell knapper wer-
91
Vgl. Meifert (2010), 291.
93
Vgl. Felfe (2008), 16ff.
92
- 28 -
denden Ressourcen und Kürzungen betroffen. Dennoch ist die Bindung und Stärkung der Mitarbeiter in kaum einer anderen Branche so wichtig und für den Unternehmenserfolg so von Bedeutung. In der Sozial- und Gesundheitswirtschaft stellt
der Mitarbeiter mit all seinen Handlungen und seiner Dienstleistung das größte Kapital dar. Eine Investition in das Kapital Mitarbeiter kann nachhaltig große Wirkungen erzielen.94 In Zeiten von Veränderungen und Umbrüchen sind Organisationen
besonders auf die Verbundenheit, Identifikation und Zugehörigkeit ihrer Mitarbeiter
angewiesen. Daraus folgt die Forderung nach Strategien und Möglichkeiten zu suchen, wie die Bindung von Mitarbeitern erhalten aber auch gefördert werden kann.
Damit stellt sich die Frage, wie angesichts sich verändernder Bedingungen der Erhalt von Mitarbeiterbindung gewährleistet werden kann. Unternehmen, denen es
gelingt hier gegenzusteuern, profitieren von einem erheblichen Wettbewerbsvorteil,
weil sie damit als besonders attraktiver Arbeitgeber gelten.95
4.2
Grundlagen und Ziele der Mitarbeiterbindung
Unter Mitarbeiterbindung versteht man die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihres Unternehmens empfinden und erleben. In
der wissenschaftlichen Literatur wird sie auch als Commitment bzw. organisationales Commitment bezeichnet. Commitment bedeutet Identifikation, Verbundenheit,
Verpflichtung und Loyalität gegenüber des Unternehmens. Commitment wird auch
als das „psychologische Band“ zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen definiert. Dieses Band charakterisiert die Qualität der Beziehung hinsichtlich Wertigkeit,
Wertschätzung, Nähe-Distanz, Festigkeit, Verbindlichkeit und zeitlicher Perspektive.96
Ziel der Mitarbeiterbindung ist es, Leistungs- und Potenzialträger zu identifizieren
und langfristig an das Unternehmen zu binden. Es geht darum, die richtigen Mitarbeiter zu binden – die richtigen Mitarbeiter sind diejenigen, die durch besondere
Leistungen sowie hervorragendes Potenzial auffallen und diejenigen, die besonders
schwer am Arbeitsmarkt zu beschaffen sind. Das bedeutet auch, dass nicht jeder
Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden muss.97 Die Bindung von Mitarbeitern ist nur mit systematisch ausgewählten Instrumenten sowie einer konsequenten Umsetzung im Bereich der eigenen Unternehmenskultur möglich. Den Gewinn,
94
Vgl. Felfe (2008), 20f.
96
Vgl. Felfe (2008), 25f.
97
Vgl. Kolb (2010), 149f.
95
- 29 -
den ein Unternehmen mit effektiven Strategien der Mitarbeiterbindung erzielt, spricht
für sich. Hohe Fluktuationsraten sowie eine hohe Fehlzeitenquote kommt einem
Unternehmen sowohl in wirtschaftlich schwachen Zeiten, als auch in Zeiten des
Aufschwungs teuer zu stehen. Neben dem wirtschaftlichen Wert kommt der Mitarbeiterbindung auch eine wichtige soziale Bedeutung zu. Heutzutage arbeiten Menschen nicht nur, um Geld zu verdienen. Sie entscheiden und binden sich oft bewusst an einen Beruf, der ihnen Freude bereitet und an ein Unternehmen, das ihren
eigenen Vorstellungen ähnlich ist.98
4.3
Arten der Mitarbeiterbindung
Wie schon erwähnt wurde, ist das psychologische Band zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern gekennzeichnet durch Aspekte der Verbundenheit, Identifikation, Loyalität und Verpflichtung. Commitment beschreibt also die Einstellung
gegenüber einem Unternehmen, welchem man angehört. Dabei unterscheidet man
drei Formen organisationaler Bindung, welche in einem Drei-Komponentenmodell
von Meyer & Allen (1990) postuliert wurden. Die Autoren unterteilen dabei in „affektives Commitment“, „kalkulatorisches Commitment“ sowie „normatives Commitment“.99

Affektives Commitment: Die Bindung entsteht aus positiven Gefühlen für den
Arbeitgeber bzw. die eigene Arbeit. Die Mitarbeiter wollen im Unternehmen
verbleiben und wünschen sich dies auch. Beispiele dafür sind: Zufriedenheit mit
dem Unternehmen, Stolz auf das Unternehmen und hohe Identifikation mit dem
Unternehmen.

Kalkulatorisches Commitment: Hier entsteht Bindung aus der Abwägung von
rationalen Argumenten. Kalkulatorisch gebundene Mitarbeiter bleiben insbesondere im Unternehmen, wenn sie auf ihre dort getätigten Investitionen nicht verzichten möchten, z.B. Netzwerke, erworbene Sachkompetenzen in unternehmensspezifischen Fragen, persönliches Image usw.

Normatives Commitment: Die Bindung entsteht aus der Überzeugung, dass ein
Wechsel nicht mit den eigenen Werten und Normen im Einklang wäre. Die Mitarbeiter sind der Auffassung, dass sie im Unternehmen bleiben sollten, weil dies
richtig und moralisch gut sei. Beispiele dafür sind: Gefühl der Verpflichtung für
98
99
Vgl. Müller/Rosner (2010), 147.
- 30 -
Vorgesetzte und Unternehmen, Gruppendruck, Treue, Dankbarkeit. Normativ
gebundene Mitarbeiter verspüren einen innerlichen Druck, der sowohl aus dem
Verhalten von Kollegen oder Äußerungen von Vorgesetzten als auch aus der eigenen Erziehung entstehen kann.100
Die Ausdifferenzierung in verschiedene Dimensionen von Commitment bedeutet
also, dass die Verbundenheit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter sich nicht nur
hinsichtlich der Stärke, sondern auch in ihrer Qualität unterscheiden kann. Zu erwähnen ist, dass sich die einzelnen Dimensionen nicht gegenseitig ausschließen,
sondern dass Menschen grundsätzlich alle drei Komponenten erleben. Diese individuell unterschiedlichen Gewichtungen der jeweiligen Dimensionen führen dazu,
dass man Mitarbeiter verschiedenen Commitment-Typen zuordnen kann. Dies ist
besonders dann relevant, wenn man etwa bei bestimmten Mitarbeitern Maßnahmen
zur Förderung des Commitments ergreifen möchte.101 In der Literatur gibt es bereits
einige Beispiele dafür, dass Commitment nicht nur auf das Unternehmen, sondern
auch auf andere Bereiche gerichtet ist. Es ist auch möglich, dass der stärkste Aspekt der Bindung etwa auf die Arbeitsgruppe, den Beruf, eine Beschäftigungsform,
eine bestimmte Tätigkeit, das Team oder den Vorgesetzten gerichtet ist. Diese unterschiedlichen Richtungen werden auch als „Foci“ bezeichnet.102
4.4
Mitarbeiterbindung und Anreize
Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sind in vielen Unternehmen noch sehr entwicklungsbedürftig. Bindungswillig, engagiert und kreativ können nur jene Mitarbeiter
sein, die mit den Rahmenbedingungen eines Unternehmens zufrieden sind. Um
eine gewollte Bindung zu erreichen, bedarf es der Gestaltung von Anreizen im Sinne eines Anreizsystems. Mit einem Anreizsystem wird versucht, direkt bzw. indirekt
Mitarbeiter zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen. Wie schon erläutert
wurde, kann ein Anreizsystem in ein materielles und ein immaterielles Anreizsystem
untergliedert werden. Aus diesen materiellen und immateriellen Anreizen lässt sich
eine Fülle von denkbaren Bindungsstrategien erarbeiten. Diese reichen von der
Einarbeitung und Einführung neuer Mitarbeiter bis in den Tätigkeitsbereich und die
100
Vgl. Wucknitz/Heyse (2008), 69.
Vgl. Müller/Rosner (2010), 148.
102
Vgl. Felfe (2008), 41.
101
- 31 -
Kultur des Unternehmens. Im Folgenden werden fünf ausgewählte Bindungsfaktoren als Ansätze für eine wirksame Bindung näher erläutert.103
Abbildung 4: Bindungsfaktoren104

Unternehmenskultur/Unternehmensimage: Die tragende Säule von Mitarbeiterbindungsprogrammen ist immer die Unternehmenskultur. Ein Unternehmen hat
nur dann Aussicht auf eine erfolgreiche Bindung, wenn es gelingt, eine Kultur zu
schaffen, die vor dem Hintergrund dieser fünf Bindungsfaktoren auch immaterielle Leistungen wie Vertrauen, Ehrlichkeit, Kreativität, Flexibilität und Leistungsbereitschaft in den Vordergrund zu stellen. Gemeinsam gelebte Werte und
Normen vermitteln den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung. Zentrale tragende Säule der Unternehmenskultur ist das Entgegenbringen von Wertschätzung, die Achtung der Mitarbeiter und das ihnen erwiesene Vertrauen. Vertrauen muss täglich immer wieder aufs Neue durch Handlungen und Aussagen gelebt werden. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Existenz von gemeinsamen Zielen. Sie dienen dazu, dass sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen ei-
103
104
Vgl. Koblauch (2004), 112f.
Abbildung entnommen aus: Knoblauch (2004), 114.
- 32 -
nen Nutzen aus der Partnerschaft ziehen. Neben der Unternehmenskultur hat
auch das Unternehmensimage einen großen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung.
Mögliche Bindungsfaktoren sind hierbei beispielsweise der gute Ruf, die Innovationsfreude, das Qualitätsbewusstsein, die Unternehmenskultur, das Betriebsklima, interessante Aufgaben, eigenständiges Arbeiten, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten usw. Diese Faktoren sollen im Rahmen einer Bindungskampagne transparent dargestellt sowie intern und extern kommuniziert werden.

Betriebsklima: Eng verbunden mit dem soeben skizzierten Faktor Unternehmenskultur ist das Betriebsklima. Dies ergibt sich aus der Erfüllung der persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter und spiegelt die im Unternehmen vorherrschende Stimmung wieder. Der Umgang miteinander hat zentrale Bedeutung für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Dieser manifestiert sich sowohl in Beziehungen als Verhältnis von Vorgesetzten zu Mitarbeitern als auch in
Beziehungen der Mitarbeiter untereinander, z.B. in Teams.

Führung: Auf der Ebene der Führung lassen sich eine Vielzahl motivations- und
zufriedenheitsfördernder Maßnahmen realisieren. Darunter fallen Beispiele wie
die Forderung zu erhöhten Leistungen von Mitarbeitern, Mitarbeitergespräche,
spezielle Aufgaben, Feedback über die Leistung, Eigenverantwortung uvm.

Job: Wichtige Ansatzpunkte auf der Job-Ebene sind Job-Rotation, Job Enlargement und -Enrichment sowie Perspektiven und Spielräume im Sinne einer transparenten Gestaltung von Karriereschritten. Zudem ist die Work-Life-Balance ein
wichtiger Ansatzpunkt, um die Balance von Berufs- und Privatleben zu erreichen. Dazu zählen Maßnahmen wie flexible Arbeitszeitregelungen, flexible Arbeitszeitmodelle, Kinderbetreuungsangebote, Fitnessangebote, finanzielle Unterstützung bei der Geburt eines Kindes usw.

Honorierung und Vergütung: Ein Vergütungssystem ist ein Instrument zur Honorierung der Mitarbeiter- und Managementleistung. Die dadurch induzierte Arbeitszufriedenheit und Leistungsentwicklung ist dabei von entscheidender Bedeutung. Darüber hinaus wird das Vergütungssystem als bedeutendes Führungsinstrument gesehen. Es soll den Mitarbeitern helfen zu verstehen, was
dem Unternehmen wichtig ist, wie sie selbst ihren eigenen und den Unternehmenserfolg mit beeinflussen sowie verbessern können. Ein Vergütungssystem,
welches sowohl den Interessen des Unternehmens als auch jenen der Mitarbeiter gerecht werden will, muss einerseits motivations- und zufriedenheitsfördernd
- 33 -
wirken und andererseits auch die betrieblichen Handlungsspielräume und
-grenzen berücksichtigen.105
Die soeben erläuterten Ausführungen haben gezeigt, dass es trotz der Gegebenheiten der heutigen Zeit Ansatzpunkte zur Gestaltung der Mitarbeiterbindung gibt.
4.5
Mitarbeiterbindung und internes Personalmarketing
Das Personalmarketing erschließt dem Unternehmen langfristig Humanressourcen.
Personalmarketing ist die inhaltliche Ausweitung der betriebswirtschaftlichen Funktion Marketing auf das Personalmanagement. Grundsätzlich ist dabei eine Einteilung
in externes und internes Personalmarketing möglich.106 Das Personalmarketing ist
von drei Dimensionen gekennzeichnet: die Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität
sowie eine interne und externe Wirkungsdimension. Durch geeignete Maßnahmen
unterstützt es einerseits die Positionierung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber auf dem externen Arbeitsmarkt und andererseits beeinflusst es das Commitment der Mitarbeiter. Die Berücksichtigung der Innen- sowie Außenperspektive
kennzeichnet ein qualitativ hochwertiges Personalmarketing und zeigt den Wettbewerbsvorteil, den Unternehmen durch diese kundenorientierte Ausrichtung der Personalarbeit haben, auf. Aus diesen Gründen ist das Personalmarketing eine Schlüsselfunktion in Zeiten unsicherer Planungen, hohen Anpassungsdrucks und veränderlichen Rahmenbedingungen.107
Die Problematik des demographischen Wandels und des zu erwartenden Fachkräftemangels sind in der Praxis derzeit große Probleme in der Gesundheitswirtschaft.
Die weniger werdenden qualifizierten Fachkräfte bekommen stetig wachsende Möglichkeiten, aus einigen Arbeitsplätzen den für sich attraktivsten auszuwählen. Bei
der Besetzung vieler Positionen suchen mittlerweile nicht mehr die Unternehmen
ihre zukünftigen Mitarbeiter aus, sondern Kandidaten das für sie attraktivste Unternehmen. Daher werden insbesondere in der Gesundheitsbranche eine systematische Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung immer wichtiger, jedoch auch
schwieriger. Im Sinne des internen Personalmarketings können die Motivation und
die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gestärkt werden – mit dem Ergebnis, wichtige und qualifizierte Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden und da-
105
Vgl. Knoblauch (2004), 114ff.
Vgl. Bühner (2005), 35.
107
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2006), 13ff.
106
- 34 -
durch einer erhöhten Fluktuation vorzubeugen.108 Daher stellt sich die Frage, wie
Mitarbeiter im Unternehmen gehalten und gefördert werden können. Antworten darauf gibt das Personalmarketing durch eine zielgruppengerechte Ausgestaltung der
Arbeitsverhältnisse, durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen sowie durch Maßnahmen des Bindungsmanagements, auch „Retentionmanagement“ genannt.109
Das Retentionmanagement hat nicht nur zum Ziel, die wichtigsten Mitarbeiter im
Unternehmen zu halten. Es geht auch darum, dass die Leistungsträger dauerhaft
überdurchschnittliche Leistungen zeigen und sich loyal dem Unternehmen gegenüber verhalten. Retentionmanagement beschäftigt sich mit der Gestaltung der Bedingungen, die zu dieser Bindung führen. Studien haben gezeigt, dass besonders
ein affektives Commitment positive Auswirkungen auf das Engagement und die
Leistung der Mitarbeiter hat. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass ein Retentionmanagement zentrale Personalaktivitäten an Faktoren ausrichten muss, die das
Commitment fördern, die Mitarbeitermotive mit einbeziehen sowie eine angemessene Kommunikation betreiben. Dazu zählen insbesondere Maßnahmen wie die Personalrekrutierung, die Führung, die Personalentwicklung, die Arbeitsgestaltung und
die Gestaltung der monetären und nichtmonetären Anreizsysteme. Wichtig zu beachten ist dabei, dass Mitarbeiter zwei wesentliche Anforderungen an die Maßnahmen von Seiten des Unternehmens stellen. Zum einen müssen die Maßnahmen
Wertschätzung vermitteln und zum anderen müssen sie gerecht und transparent für
alle Mitarbeiter sein. Somit sind Wertschätzung und Gerechtigkeit zentrale Anforderungen für bindungswirksame Maßnahmen des Unternehmens.110
Wesentliche Beiträge zur Mitarbeiterbindung leisten auch neuere Konzepte wie z.B.
Diversity Management, Umgang mit der „Aging Workforce“, Familienförderung und
Gleichstellung von Frauen, Work-Life-Balance, Gesundheitsmanagement und
Employability.111
4.6
Fazit: Mitarbeiterbindung
Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist gerade in Zeiten eines zukünftigen Fachkräftemangels im Gesundheits- und Sozialbereich eine enorme Herausforderung. Insbesondere im Dienstleistungsbereich wird von den Mitarbeitern eine
108
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2006), 32.
110
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2006), 81ff.
111
Vgl. Kolb (2010), 152.
109
- 35 -
ausgeprägte Kundenorientierung sowie eine hohe Qualität der erbrachten Leistung
gefordert. In Zeiten von Umbrüchen und Veränderungen ist es für Unternehmen
unumgänglich, die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation ihrer Mitarbeiter
zu erhalten bzw. zu fördern. Mit systematisch ausgewählten und auf das Unternehmen abgestimmten Instrumenten kann jedoch viel erreicht werden. Mit der Gestaltung eines ansprechenden und attraktiven Anreizsystems kann eine gewollte Bindung erreicht werden. Durch die Kombination von materiellen und immateriellen
Anreizen kann eine Fülle von wirksamen Bindungsstrategien erarbeitet werden.
Diese reichen von der Gestaltung der Unternehmenskultur und des Betriebsklimas
bis hin zu Maßnahmen im Bereich der Führung, der Karriereplanung sowie dem
Vergütungssystem.
Aufgrund der Gegebenheiten der heutigen Zeit wird das Thema Mitarbeiterbindung
immer wichtiger für den Erfolg eines Unternehmens. Mitarbeiter, die sich mit ihrem
Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren, engagieren sich zumeist stärker für die Ziele und Interessen ihres Arbeitgebers. Sie sind eher bereit,
neue Entwicklungen bzw. Veränderungen zu akzeptieren und bleiben dem Unternehmen auch dann treu, wenn sich eine anderweitige, attraktive Beschäftigungsalternative bietet.
Die theoretische Aufarbeitung wird an dieser Stelle abgeschlossen und nachfolgende Ausführungen widmen sich nun der HerzReha Bad Ischl als Auftraggeber, um
die Ausgangslage für die darauffolgende empirische Untersuchung aufzuzeigen.
- 36 -
5 Ist-Situation HerzReha Bad Ischl
In diesem Kapitel soll ein Überblick über die HerzReha Bad Ischl und deren Grundsätze bzw. Struktur der Personalpolitik geschaffen werden. Neben der Darstellung
der Organisation wird die Problemstellung hinsichtlich der betrieblichen Zusatzleistungen skizziert und die derzeitige Strategie hinsichtlich Mitarbeitermotivation und
Bindungsmanagement beleuchtet.
5.1
Organisation
Die HerzReha Bad Ischl wurde im Jahr 1986 von der Sozialversicherungsanstalt der
gewerblichen Wirtschaft gegründet und seit März 2010 gemeinsam mit der Homacon / Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH in Form
der HKSKA Bad Ischl Betriebs-GmbH geführt. An dieser Betriebs-GmbH ist zu 51%
die SVA und zu 49% die Vinzenz Gruppe beteiligt.112 Das Herz-Kreislauf-Zentrum
profitiert als gemeinsames Projekt mit der SVA als Partner von der einzigartigen
Ausrichtung des größten privaten gemeinnützigen Spitalsträgers des Landes. In den
neun Häusern der fünf Ordensgemeinschaften, die sich in der Vinzenz Gruppe vereinen, arbeiten knapp 5.000 Mitarbeiter. Die direkte Vernetzung mit den Akutkrankenhäusern der Vinzenz Gruppe ist ein willkommener Nebeneffekt.113
Die Einrichtung ist auf kardiologische Rehabilitation spezialisiert und somit im Bereich der Nachsorge tätig. Das Herz-Kreislauf-Zentrum bietet sämtliche behandlungsnotwendigen Therapieformen und Leistungen und unterstützt somit Patienten
bei der harten Arbeit des Lebenlernens mit einer chronischen Erkrankung. Dies beinhaltet Hilfe bei der Bewältigung der Krankheitsfolgen, die Motivation zu Veränderung von Lebensstil und Verhalten sowie die Wiederherstellung der Arbeits- und
Leistungsfähigkeit. Etwa die Hälfte der Patienten befindet sich in einem Anschlussheilverfahren nach einem akuten kardialen Ereignis wie z.B. einer BypassOperation, einer Herzklappen-Operation sowie nach einem akuten Herzinfarkt. Die
andere Hälfte umfasst Patienten mit Stoffwechselerkrankungen (zumeist Diabetes
mellitus), chronischen Herz-Kreislauf-Erkrankungen sowie Fälle mit einem Bündel
112
113
Vgl. HerzReha Herz-Kreislauf-Zentrum Bad Ischl (o.J.), o.S.
- 37 -
an koronaren Risikofaktoren.114 Jeder Patient erhält einen fixen Arzt zugeteilt, kleine
Teams kümmern sich um eine umfassende Betreuung.115
Das Herz-Kreislauf-Zentrum Bad Ischl wird durch die kollegiale Führung - bestehend
aus drei Personen - geführt. Herr Univ. Prof. Dr. Robert Schmoliner fungiert dabei
als Ärztlicher Direktor, Herr Mag. (FH) Franz Kastner als Verwaltungsdirektor sowie
Herr Heinz Carda als Pflegedirektor. Die Geschäftsführung der HK-SKA Bad Ischl
Betriebs-GmbH wird von Herrn Mag. (FH) Franz Kastner sowie Herrn Mag. Stefan
Vlasich übernommen.
Nachfolgende Abbildung veranschaulicht das Organigramm der HerzReha Bad Ischl
(Stand: 01.08.2011).
Abbildung 5: Organigramm HerzReha Bad Ischl
Die HerzReha Bad Ischl hat derzeit einen Mitarbeiterstand von insgesamt 129 Mitarbeitern (Stand: 23.04.2013), der sich wie folgt zusammensetzt:
114
115
Vgl. HerzReha Herz-Kreislaufzentrum Bad Ischl (2013).
- 38 -
Berufsgruppe
Anzahl
Ärzte
Diplomiertes Gesundheits- und Pflegepersonal
Ernährungsberater
Hausarbeiter
Heilmasseure
Hilfsköche
Köche
Küchenhilfskräfte
Leitstellenmitarbeiter
Medizinisches Sekretariat
Medizinisch-technische Assistenten
Medizinisch-technische Fachkräfte
Physiotherapeuten
Psychologen
Radiologisch-technische Assistenten
Reinigungsbedienstete
Rezeptionisten
Serviceangestellte
Sportwissenschafter
Stubenmädchen
Verwaltungsmitarbeiter
Gesamt
12
25
2
5
6
4
5
7
3
3
4
5
7
1
1
9
4
7
1
13
5
129
Tabelle 1: Detailaufstellung Berufsgruppen116
Von diesen 129 Mitarbeitern fallen jene Mitarbeiter mit der dunkleren Grünmarkierung in den medizinischen Bereich (64 Beschäftige), alle übrigen hellgrün markierten Berufsgruppen sind im nicht-medizinischen Bereich tätig (65 Beschäftigte). Der
aktuelle Mitarbeiterstand setzt sich aus den Vollzeit- sowie den Teilzeitbeschäftigungsverhältnissen zusammen.
5.2
Problemstellung
Wie bereits dargelegt wurde, wird das Herz-Kreislauf-Zentrum Bad Ischl seit März
2010 gemeinsam von der SVA sowie der Vinzenz Gruppe geführt. Daraus resultierend kommen in der Organisation zwei unterschiedliche Kollektivverträge für die
Mitarbeiter zur Anwendung, zum einen jener für die Dienstnehmer der Privatkran-
116
Eigene Darstellung
- 39 -
kenanstalten Österreichs und zum anderen die Dienstordnung der Sozialversicherungsträger Österreichs. Jene Mitarbeiter, die vor dem Einstieg der Vinzenz Gruppe
in die HerzReha Bad Ischl bereits im Haus beschäftigt waren, unterliegen der
Dienstordnung der Sozialversicherungsträger, alle „neuen“ Mitarbeiter werden automatisch in den Kollektivvertrag der Privatkrankenanstalten Österreichs eingereiht.
Dieser Umstand ergibt eine besondere Herausforderung für die Unternehmenskultur, da die Mitarbeiter in unterschiedlichen Kollektivverträgen bzw. Dienstordnungen
eingestuft sind und somit unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen unterliegen. Der rechtliche Bezugsrahmen hinsichtlich des Entlohnungsschemas usw.
bleibt jedoch in dieser Masterthesis unbeachtet. Anmerkt soll jedoch werden, dass
der Kollektivvertrag der Privatkrankenanstalten Österreichs eine Verschlechterung
hinsichtlich der Entlohnung der Mitarbeiter gegenüber jener der Dienstordnung der
Sozialversicherungsträger mit sich gebracht hat.
Das Hauptaugenmerk liegt bei den freiwilligen betrieblichen Zusatzleistungen, die
die Mitarbeiter von der HerzReha Bad Ischl als Anerkennung für ihre erbrachten
Leistungen erhalten. Diese sind ebenso aufgrund der verschiedenen kollektivvertraglichen Einstufungen unterschiedlich geregelt. Zu den betrieblichen Zusatzleistungen zählen u.a. ein vergünstigtes Mittagessen, Dienstwohnungen, Parkplätze,
Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und vieles mehr. Unterschiede ergeben sich
z.B. im Bereich der Mittagsverpflegung. Generell beträgt der Preis für eine Portion €
2,50. Mitarbeiter, die in die Dienstordnung fallen, erhalten € 1 aus dem Sozialfond
und leisten einen Eigenanteil von € 1,50. Für Mitarbeiter aus Küche & Service, Praktikanten, Zivildiener und Diätologen ist das Mittagessen kostenlos. Ähnlich verhält
es sich beim Angebot der Impfungen. Mitarbeiter nach dem „alten“ Schema erhalten
verschiedene Impfungen (Hepatitis, Diphterie-Tetanus, Grippe, FSME) kostenlos,
alle anderen Mitarbeiter müssen diese bezahlen. Die Parkplatzsituation ist so geregelt, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben einen Standplatz um € 20 pro Monat
erwerben zu können. Für das Küchenpersonal werden die Parkplätze kostenlos zur
Verfügung gestellt.
Die unterschiedliche Regelung hinsichtlich dieser Benefits führt teilweise zu Unstimmigkeiten innerhalb der beiden Mitarbeitergruppen, da aufgrund dieser Unterschiede kein einheitliches und gleichberechtigtes Vergütungs- und Anreizsystem
möglich ist.
- 40 -
5.3
Status der Personalpolitik
Dem Personalmanagement in der HerzReha Bad Ischl wird besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Die Organisation setzt verschiedenste Maßnahmen im Rahmen
der Personalpolitik, beginnend bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter bis hin zur
Motivation und Bindung der bestehenden Belegschaft. Im Rahmen der Mitarbeiterrekrutierung werden verstärkt die eigenen Mitarbeiter einbezogen. Wird in der Organisation eine Stelle vakant, wird diese in einem ersten Schritt intern ausgeschrieben,
um die Mitarbeiter zu animieren den Job mittels Mundpropaganda an Bekannte,
Verwandte, Freunde usw. weiterzuvermitteln. Parallel dazu werden vorhandene
Blindbewerbungen auf passende Kandidaten durchsucht. In einem nächsten Schritt
wird die Stellenausschreibung in den regionalen Medien, der eigenen Website sowie
jener der Vinzenz Gruppe veröffentlicht. Im Bereich der therapeutischen Berufsgruppen wird direkt mit den jeweiligen Ausbildungsstätten Kontakt aufgenommen
und die freie Stelle dort ausgehängt. Zudem wird von Zeit zu Zeit der Bedarf mit den
Krankenhäusern der Barmherzigen Schwestern Ried und Linz abgeglichen und in
weiterer Folge geeignete Kandidaten rekrutiert. Im Sinne der Motivation von zukünftigen / potenziellen Mitarbeitern für eine Tätigkeit in der HerzReha Bad Ischl wird
sehr viel Wert auf die Mundpropaganda bzw. der Weiterempfehlung der eigenen
Mitarbeiter gelegt.
Die Mitarbeitermotivation ist aufgrund der aktuellen Situation hinsichtlich einer älter
werdenden Bevölkerung, dem damit verbundenen steigenden Bedarf an Gesundheits- und Pflegleistungen sowie der Schwierigkeit qualifizierte Fachkräfte zu finden,
ein sehr wichtiges Thema in der HerzReha Bad Ischl. Damit einhergehend auch die
Auseinandersetzung mit der langfristigen Bindung der Mitarbeiter an die Organisation. Der Geschäftsführung des Herz-Kreislaufzentrums ist ein partizipativer Führungsstil sehr wichtig, das bedeutet, dass die Mitarbeiter aus allen Berufsgruppen in
Führungsentscheidungen einbezogen werden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der
wertschätzende Umgang miteinander, welcher sich ebenso im Führungsverhalten
widerspiegelt und damit die Motivation, Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wesentlich beeinflussen soll. Das Thema der Betrieblichen Gesundheitsförderung wird in der HerzReha ganz groß geschrieben. Die Mitarbeiter haben die
Möglichkeit aus verschiedensten Angeboten wie beispielsweise der Rückenschule,
die Gesunde Jause, die Benützung von Hallenbad, Sauna, Turnsaal, Ruheraum
uvm. zu wählen. Große Beachtung findet auch die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Hierfür steht ein jährliches Budget von 10.000 Euro zur Verfügung.
- 41 -
6 Empirische Untersuchung
Die vorliegende Studie dient zur Untersuchung der im Vorfeld formulierten Forschungsfragen und der entwickelten Hypothese sowie der Konzipierung eines betrieblichen Anreizsystems zur praktischen Anwendung. Der zentralen Fragestellung
von der Gestaltung eines betrieblichen Anreizsystems und deren Auswirkung auf die
Motivation und Bindung von Mitarbeitern wird im Rahmen eines quantitativen Forschungsprozesses nachgegangen.
Die grundlegenden Entscheidungskriterien für die Verwendung des angewandten
Forschungsdesigns dieser Arbeit werden im Anschluss beschrieben. Die methodische Vorgehensweise wurde in zwei Arbeitsschritte gegliedert, startend mit einer
Literaturrecherche über die Durchführung von quantitativen Befragungsmethoden
bis hin zur Durchführung einer Mitarbeiterbefragung mit allen Mitarbeitern der HerzReha Bad Ischl. In einem ersten Schritt wird der Literaturrecherche hinsichtlich des
Befragungsdesigns kurz Aufmerksamkeit geschenkt. Die Entstehung des Forschungsvorhabens für diese Studie wurde maßgeblich von den Erkenntnissen aus
der ausführlichen Literaturrecherche beeinflusst. Das Forschungsvorhaben bedingt
das Messinstrument und daher werden in einem zweiten Schritt die zentralen Prinzipien der quantitativen Sozialforschung sowie der genaue Forschungsablauf dargelegt.
6.1
Literaturrecherche Befragungsdesign
In diesem ersten Schritt wurden allgemeine Informationen über die Grundlagen der
Motivation, betriebliche Anreizsysteme, die Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen sowie den jeweiligen Zusammenhängen von Motivation und Bindung mit
Anreizen bzw. Anreizsystemen recherchiert und gesammelt, um einen generellen
Überblick über das Themengebiet zu erhalten. Ziel war es, ein grundlegendes Verständnis über betriebliche Anreizsysteme sowie deren Auswirkung auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter zu erhalten, um in weiterer Folge den Fragebogen
für die Mitarbeiterbefragung zu konstruieren. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Literatur stellte die Basis für die Erarbeitung des Themenfeldes und die
Entwicklung des Fragebogens für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung dar.
Nachfolgendes Unterkapitel widmet sich den quantitativen Forschungsmethoden
hinsichtlich Entstehung, Fragebogen, Durchführung und Auswertung der Befragung.
- 42 -
6.2
Quantitative Befragung
Im Hinblick auf das Thema „Betriebliche Anreizsysteme als Instrument der Mitarbeitermotivation und -bindung am Beispiel der HerzReha Bad Ischl“ wurde für den empirischen Methodenteil ein schriftlicher Fragebogen konzipiert. Der schriftliche Fragebogen wurde als Erhebungsinstrument gewählt, um den überwiegenden Teil der
Mitarbeiter der HerzReha Bad Ischl erreichen zu können.
Quantitative Forschung lässt sich durch einige Kennzeichen bzw. Ziele charakterisieren. Bei einer Untersuchung geht sie in der Regel von einem Konzept aus, das in
einem theoretischen Konstrukt ausformuliert wird. Für diese Untersuchung werden
Hypothesen formuliert, die in ihr geprüft werden. In der Untersuchung selbst hat der
Vorgang des Messens große Bedeutung, um darüber z.B. Unterschiede zwischen
Personen hinsichtlich der zu untersuchenden Eigenschaften herauszufinden. Meist
kann man das theoretische Konzept jedoch nicht unmittelbar einer Messung zuführen. Daher müssen Indikatoren gefunden werden, die eine Messung erlauben, d.h.
das Konzept muss in diesen Indikatoren operationalisiert werden. Die Datenerhebung wird anschließend standardisiert durchgeführt. Durch die Standardisierung der
Erhebungssituation sollen die Kriterien Validität (Gültigkeit), Reliabilität (Verlässlichkeit) und Objektivität eingehalten werden. Der Vorteil quantitativer Forschung ist
meist, dass eine beachtlich hohe Anzahl von Fällen in relativ kurzer Zeit auf verschiedene Aspekte hin untersucht werden kann und dass die daraus gewonnenen
Ergebnisse einen hohen Grad an Verallgemeinerung haben. Der Nachteil ist dabei,
dass das Untersuchte nicht unbedingt die für die Beteiligten relevanten Aspekte
erfasst sowie den Kontext der damit verbundenen Bedeutung nicht ausreichend
berücksichtigen kann.117
Viele Befragungen basieren auf dem Einsatz eines Fragebogens, die entweder
mündlich in einer Befragungssituation oder schriftlich beantwortet werden. Fragebögen sind dann für eine Untersuchung geeignet, wenn das Vorwissen über den Gegenstand ausreichend ist, um eine angemessene Anzahl von Fragen eindeutig zu
formulieren und wenn viele Untersuchungsteilnehmer einbezogen werden sollen.
Grundlegendes Kennzeichen von Fragebögen ist ihre weitgehende bis vollständige
Standardisierung. Dabei wird die Formulierung der einzelnen Fragen sowie der
Antwortmöglichkeiten vorab festgelegt, ebenso wie deren Reihenfolge. Gelegentlich
werden offene Fragen oder Freitextfragen eingeschlossen, bei denen die Befragten
117
Vgl. Flick (2009), 22ff.
- 43 -
in eigenen Worten antworten können. Fragebogenstudien zielen darauf ab, vergleichbare Antworten von den Teilnehmern zu erhalten, weshalb sowohl die Befragungssituation als auch die Fragen mit den Antwortmöglichkeiten für alle Teilnehmer identisch sind. Fragebögen werden häufig verteilt oder verschickt mit der Bitte
um Rücksendung zu einer bestimmten Frist. Dazu ist es notwendig, ein Anschreiben
zu formulieren, das über die Untersuchung informiert und die Angeschriebenen zur
Teilnahme motiviert.118 Vorteile von schriftlichen Befragungen sind hauptsächlich
finanzieller Hinsicht, da sie in der Regel kostengünstiger sind und es kann meist in
kurzer Zeit mit wenig Personalaufwand eine große Zahl von Befragten erreicht werden. Zudem fällt der Interviewer als denkbare Fehlerquelle weg, aber auch als Kontrollinstanz.119
6.2.1
Entstehung des Forschungsvorhabens
Im Rahmen des quantitativen Forschungsprozesses wird die Problemstellung der
vorliegenden Arbeit empirisch untersucht und anhand der gewonnenen Erkenntnisse beantwortet. Aus den in Kapitel 1.2 dargelegten Forschungsfragen lassen sich
folgende Dimensionen für die die empirische Untersuchung ableiten:

Wahrnehmung des derzeitigen Angebotes an betrieblichen Zusatzleistungen

Inanspruchnahme des derzeitigen Angebotes an betrieblichen Zusatzleistungen

Auswirkungen betrieblicher Zusatzleistungen auf die Motivation und Bindung der
Mitarbeiter

Gestaltung eines betrieblichen Anreizsystemes
Die Beantwortung der Forschungsfragen setzt eine Kenntnis der jeweiligen Bereiche
voraus. Wie die Mitarbeiter der HerzReha Bad Ischl die derzeitige Angebotssituation
an betrieblichen Zusatzleistungen wahrnehmen und in welchen Bereichen ihrer Ansicht nach Handlungsbedarf besteht, um ein transparentes und gleichberechtigtes
Vergütungs- und Anreizsystem zu schaffen, wurde durch eine Mitarbeiterbefragung
anhand eines standardisierten schriftlichen Fragebogens erhoben.
118
119
Vgl. Flick (2009), 105ff.
Vgl. Atteslander (2010), 157.
- 44 -
6.2.2
Beschreibung des Fragebogens
Um die Meinung und Wahrnehmung der Mitarbeiter zu erheben, erschien eine Mitarbeiterbefragung, die mit standardisierten schriftlichen Fragebögen durchgeführt
wurde, als zielführend. Dazu wurde ein standardisierter schriftlicher Fragebogen
erstellt, welcher verschiedenste Aspekte beleuchtet. Der Fragebogen befindet sich
im Anhang dieser Arbeit.
Die Fragen zu den einzelnen Aspekten sollten den Bezugsrahmen des Forschungsgegenstandes abstecken und zusätzliche Informationen zum Thema betriebliche
Zusatzleistungen im Hinblick auf die Motivation und Bindung von Mitarbeitern liefern. Zu Beginn des Fragebogens wurde ein kurzer Einleitungstext verfasst, um die
Mitarbeiter über den Inhalt und das Ziel der Befragung zu informieren. Desweiteren
wurden die Abgabefrist sowie der Abgabeort angeführt. Die ersten beiden Fragen
beschäftigen sich mit dem damaligen Bewerbungsverhalten und den -motiven, um
zu erheben, wie die Mitarbeiter auf die HerzReha Bad Ischl als potenziellen Arbeitgeber aufmerksam geworden sind und was letztendlich die ausschlaggebenden
Gründe für Ihre Bewerbung waren. In einem weiteren Schritt wurde abgefragt, welche Kriterien wichtig für eine motivierende Arbeitserbringung sind.
Die nächsten Fragen dienen dazu, die Wahrnehmung der Mitarbeiter zum derzeitigen Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen zu eruieren, indem die Bekanntheit,
die Inanspruchnahme, die Zufriedenheit, die Informationspolitik sowie die Auswirkungen der vorhandenen Leistungen erhoben wurden. In Form einer offenen Frage
konnten Wünsche nach zusätzlichen Angeboten vorgebracht werden. Abschließend
wurden demographische Daten hinsichtlich des persönlichen und beruflichen Hintergrunds der Mitarbeiter ermittelt.
Zusammenfassend wurden daher folgende Kategorien für die Beschreibung der
Ergebnisse aus der Befragung festgelegt:

Bewerbungsverhalten und -motive
Das Bewerbungsverhalten sollte Aufschluss über Suchwege und Bewerbungsvorgehen der derzeitigen Mitarbeiter geben, um dies bei zukünftigen Rekrutierungsvorgängen berücksichtigen und gegebenenfalls verändern zu können. Die
Bewerbungsmotive der bestehenden Mitarbeiter erschienen hinsichtlich des Aspektes der Bekanntheit der HerzReha Bad Ischl beziehungsweise der Identifikation der Attraktivitätsfaktoren der Organisation interessant.
- 45 -

Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung
Die Voraussetzungen, die für betriebszugehörige Mitarbeiter wichtig für eine motivierende Arbeitserbringung sind, spielen eine wesentliche Rolle. Die Auswertung sollte aufzeigen, welche die entscheidendsten Kriterien sind, damit ein besonderes Augenmerk auf deren Gestaltung gelegt werden kann.

Wahrnehmung des derzeitigen Angebotes
Das derzeit vorhandene Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen wurde aufgelistet, um einerseits deren Bekanntheit bei den Mitarbeitern zu eruieren und
andererseits deren tatsächliche Inanspruchnahme zu erheben. Somit sollte ein
Abgleich zwischen Wahrnehmung und tatsächlicher Inanspruchnahme gemacht
werden. Ebenso sollte die Zufriedenheit mit dem Angebot erhoben werden.
Desweiteren beschäftigt sich dieser Themenblock mit der Gestaltung der internen Informationspolitik hinsichtlich der verschiedenen betrieblichen Zusatzleistungen. Die Ergebnisse zu diesen Fragestellungen sollten dazu genutzt werden,
einen Eindruck über die Wahrnehmung des Themas betriebliche Zusatzleistungen zu erhalten und den Gründen für eine mögliche Unzufriedenheit bzw. Ungleichbehandlung auf den Grund zu gehen.

Wünsche nach zusätzlichen Leistungen
Hiermit sollte klar werden, inwiefern Wünsche nach zusätzlichen Angeboten bestehen, um deren Gestaltung besser an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausrichten zu können.
Die Ergebnisse der Befragung werden im Kapitel sieben dieser Arbeit dargestellt.
6.2.3
Durchführung und Auswertung der Befragung
Nach der Konstruktion des Fragebogens wurde dieser vor Anwendung einem Pretest unterzogen, um die Brauchbarkeit und Qualität zu untersuchen. Die Befragung
in der HerzReha Bad Ischl fand im Zeitraum von 08. bis 19. April 2013 statt. Dazu
wurden die Fragebögen persönlich an die jeweiligen Abteilungsleiter verteilt, welche
im Anschluss an die Mitarbeiter weitergegeben wurden. Die ausgefüllten Fragebögen konnten in eine eigens dafür platzierte Box an der Rezeption eingeworfen werden.
Zur Auswertung des erhobenen Materials wurde ein System der computerunterstützten Datenaufbereitung (SPSS) gewählt. Dem liegt zugrunde, das SPSS ein
- 46 -
leistungsfähiges System zur statistischen Datenanalyse darstellt und bei entsprechendem methodischem Hintergrundwissen eine rasche Aufbereitung der Daten
möglich ist.120 Nach der Eingabe der Daten wurden die Ergebnisse in das Excel exportiert, da dies für das Layoutieren von Grafiken besser geeignet ist. Grafiken und
Tabellen sollen das Verständnis erleichtern und werden daher unterstützend eingebaut. Es wird darauf hingewiesen, dass alle erstellten Grafiken eigene Darstellungen
sind und aufgrund des Zahlenmaterials eine Rundung auf jeweils 100% vorgenommen wurde.
Nachfolgendes Kapitel sieben dieser Arbeit widmet sich den Ergebnissen aus der
Mitarbeiterbefragung in der HerzReha Bad Ischl.
120
Vgl. Raab-Steiner/Benesch (2008), 64.
- 47 -
7 Darstellung der Befragungsergebnisse
Wie im vorigen Kapitel bereits erwähnt, wurden alle 129 Mitarbeiter der HerzReha
Bad Ischl im Rahmen dieser Masterarbeit zum Thema betriebliche Zusatzleistungen
befragt. Nachstehende Unterkapitel beleuchten die Ergebnisse aus der quantitativen
Befragung, welche mit Hilfe von SPSS auswertet wurden. Die Befragungsergebnisse werden in Form der zuvor definierten und bereits erläuterten Kategorien (siehe
Kapitel 6.2.2) dargestellt. Einleitend werden dazu demographischen Daten der Befragten veranschaulicht.
7.1
Demographische Daten Mitarbeiterstruktur
Im Folgenden werden die Befragungsteilnehmer, die Mitarbeiter der HerzReha Bad
Ischl näher beschrieben. Insgesamt fließen 53 ausgefüllte Fragebögen in die Auswertung der Mitarbeiterbefragung mit ein, was einer zufriedenstellenden Rücklaufquote von rund 41% entspricht. 68% der befragten Mitarbeiter der HerzReha Bad
Ischl sind weiblich, 28% sind Männer und 4% machten dazu keine Angaben. 40%
der Mitarbeiter sind im medizinischen Bereich tätig, 51% im nicht-medizinischen
Bereich, 9% gaben diesbezüglich keine Angabe. Welche Mitarbeitergruppen in den
medizinischen bzw. nicht-medizinischen Bereich fallen, wurde bereits in Kapitel 5.1
näher erläutert.
Bei der Frage nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit gaben mehr als drei Viertel
der Beschäftigten (79%) an, vor dem 01. März 2010 in die Organisation eingetreten
zu sein, 17% sind nach dem 01. März 2010 in die HerzReha gekommen, 4% kommentierten dies nicht. In diesem Zusammenhang wird noch einmal darauf hingewiesen, dass die Organisation seit März 2010 gemeinsam von der SVA und der Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH geführt wird. Folgende Abbildung soll dies veranschaulichen.
- 48 -
Abbildung 6: Eintritt in die Organisation121
Der Zeitpunkt des Eintrittes der Mitarbeiter in die Organisation wird bei der Analyse
der Ergebnisse hinsichtlich der Eruierung der Auswirkungen von betrieblichen Anreizsystemen auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter relevant.
7.2
Bewerbungsverhalten und –motive
Das Bewerbungsverhalten der bestehenden Mitarbeiter hinsichtlich ihrer damaligen
Bewerbung bei der HerzReha Bad Ischl soll Aufschluss darüber geben, wie sie auf
die Organisation als potenziellen Arbeitgeber aufmerksam geworden sind. Das Ergebnis zeigt deutlich, dass mehr als die Hälfte der Befragten (55%) über „Bekannte /
Verwandte / Freunde /Familie“ von der HerzReha Bad Ischl als Arbeitgeber erfahren
haben. 17% und damit deutlich weniger, wurden aufgrund einer „Empfehlung“ auf
die Organisation aufmerksam. Erstgenannter Aspekt sagt aus, dass die Mitarbeiter
lediglich Informationen über die HerzReha Bad Ischl von ihren Bekannten / Verwandten / Freunde / Familie erhalten haben, die Antwortkategorie „Empfehlung“
drückt hingegen aus, dass die Organisation explizit als Arbeitgeber weiterempfohlen
wurde. Die Antwortkategorie aufgrund einer „Stellenausschreibung“ wurde von 15%
der Befragten ausgewählt, die Kategorie aufgrund „eigener Erfahrungen (z.B. Praktikum während der Ausbildung)“ von 11% und die über die „Medien“ (Zeitungen,
121
Eigene Abbildung.
- 49 -
Internet) haben 9% der Teilnehmenden vom Herz-Kreislauf-Zentrum erfahren. Eine
Person gab bei „Sonstiges, was?“ an, über die Sozialversicherungsanstalt der gewerblichen Wirtschaft zur HerzReha Bad Ischl gekommen zu sein und eine weitere
Person hat die Organisation im Telefonbuch entdeckt. Nachfolgende Abbildung veranschaulicht die genaue Verteilung.
Abbildung 7: Information über die Organisation122
Bei der Frage nach den ausschlaggebenden Gründen für eine Bewerbung in der
HerzReha Bad Ischl gaben knapp zwei Drittel der Befragten (64%) an, dass die
„Nähe zum Wohnort“ ein wichtiges Kriterium für die Bewerbung war. Bei mehr als
einem Drittel (34%) war die „interessante Tätigkeit“ ausschlaggebend für das Interesse an der Organisation. 26% gaben an, dass das „Gehalt“ ein wichtiges Kriterium
darstellte und ein Viertel der Befragten (25%) erachtete das „Image bzw. den Ruf
der Organisation“ als maßgeblich für eine Bewerbung. Für 19% war die „berufliche
Weiterentwicklungsmöglichkeit“ ein wichtiger Faktor, 13% führten „flexible Arbeitszeitregelungen“ sowie die „Empfehlung von Bekannten / Verwandten / Freunden /
Familie“ als Gründe an. Von lediglich 8% der Befragten wurden „Aus- und Weiterbil122
Eigene Darstellung
- 50 -
dungsmöglichkeiten“ angegeben. Rund 13% gaben „sonstige“ Gründe an, dabei
wurde von vier Personen die „Arbeitssuche“ angegeben und von jeweils einer Person wurden „familienfreundliche Arbeitszeiten“, ein „gutes Arbeitsklima“ und ein „sicherer Arbeitsplatz“ genannt. Dies veranschaulicht folgende Abbildung.
Abbildung 8: Bewerbungsgründe123
Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit relevanten Kriterien, die für eine motivierende Arbeitserbringung der Mitarbeiter von hoher Bedeutung sind.
7.3
Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung
Wie die folgende Abbildung zeigt, ergab die Befragung im Kontext mit den wichtigsten Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung, dass für mehr als drei Viertel
der Befragten (79%) das „Arbeitsklima bzw. die Unternehmenskultur“ zu der Wertschätzung, Teamgeist und freundschaftlicher Umgang gehören, das Wichtigste Kriterium darstellt. Für weitere 17% ist es ebenso ein wichtiger Faktor. Lediglich 4%
gaben an, dass es „weniger wichtig“ für sie sei, die Kategorie „nicht wichtig“ wurde
nicht genannt. Das „Gehalt“ ist für 72% eine „sehr wichtige“ Voraussetzung für eine
123
Eigene Abbildung
- 51 -
motivierende Arbeitserbringung, weitere 26% bezeichneten dies als „wichtiges“ Kriterium. 2% reihten diesen Faktor unter „weniger wichtig“ ein. Wiederum wurde das
Kriterium „nicht wichtig“ nicht ausgewählt. Bei der Frage nach Bedeutung des „Eigenverantwortlichen Arbeitens“ reihten 72% diesen Faktor an die erste Stelle und
weitere 24% auf den zweiten Platz. Für lediglich 4% ist dieses Kriterium „weniger
wichtig“ und keiner der Befragten kreuzte „nicht wichtig“ an. Knapp zwei Drittel der
Befragten (60%) sehen die „Anerkennung der Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten“ als eine „sehr wichtige“ bzw. weitere 32 % als eine „wichtige“ Eigenschaft hinsichtlich der Arbeitserbringung. 6% schreiben diesem Kriterium eine „weniger wichtige“ Funktion zu und 2% empfinden dies als „nicht wichtig“.
„Weiterbildungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten“, eine „herausfordernde Tätigkeit“, eine „flexible Arbeitszeitregelung“, die „Gestaltung des Arbeitsplatzes“ und
die „Betriebliche Gesundheitsförderung“ sind weitere wichtige Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung, die von jeweils über drei Viertel der befragten Mitarbeiter (die Kategorien „sehr wichtig“ und „wichtig“ wurden zusammengefasst) als „sehr
wichtig“ bzw. „wichtig“ empfinden. „Betriebliche Zusatzleistungen“ wurden in diesem
Zusammenhang von den Mitarbeitern als verhältnismäßig weniger wichtig erachtet.
Knapp die Hälfte der Befragten (45%) erachten diese als „sehr wichtig“ bzw. „wichtig“. Wenig Bedeutung für die Mitarbeiter hat das „Ansehen der Tätigkeit im Familien- und Freundeskreis“.
Abschließend soll angemerkt werden, dass von drei Personen bei der Kategorie
„Sonstiges“ Kriterien wie „Unterstützung durch die Führung“ sowie „respektvoller
Umgang“ angemerkt wurden. Detailliertere Informationen darüber enthält die folgende Abbildung.
- 52 -
Abbildung 9: Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung
124
Im nächsten Kapitel wird dem Hauptaspekt dieser Befragung – den betrieblichen
Zusatzleistungen in der HerzReha Bad Ischl – auf den Grund gegangen.
7.4
Wahrnehmung des derzeitigen Angebotes
Der Bekanntheitsgrad des Angebotes an betrieblichen Zusatzleistungen im Kreise
der Mitarbeiter weist ein sehr aussagekräftiges Ergebnis auf. Sechs von acht angeführten freiwilligen betrieblichen Leistungen der Herz Reha Bad Ischl werden von
mindestens drei Viertel aller Befragten wahrgenommen. Allen voran erhielt die „Betriebliche Gesundheitsförderung“ mit Angeboten wie einer gesunde Jause, eine Rückenschule, Nordic Walking, Benutzung von Hallenbad / Sauna / Turnsaal / Ruheraum usw. von 98% der Mitarbeiter Zustimmung zu dessen Bekanntheit. Knapp so
124
Eigene Abbildung.
- 53 -
hoch war die Rückmeldung bezüglich „diverser Veranstaltungen“ wie Betriebsausflug, Vinzenz Gruppe Mitarbeiterfest, Weihnachtsfeier usw. mit 96%. Das Angebot
des „vergünstigten Mittagessen“ wird von 85% wahrgenommen, gefolgt von den
„Gratisimpfungen“ mit 79%. „Parkplätze“ werden von 77% der Mitarbeiter registriert,
„Dienstwohnungen“ von 74%. 62% der Mitarbeiter nehmen „Fortbildungen“ und 51%
Angebote zur „Supervision“ als betriebliche Zusatzleistungen wahr.
Abbildung 10: Bekanntheitsgrad des Angebotes125
Unter der Kategorie „Sonstiges“ wurden Anmerkungen von insgesamt sechs Personen abgegeben. Zum einen wurde geäußert, dass zwar Dienstwohnungen zur Verfügung gestellt werden, jedoch nicht für Mitarbeiter, die neu in die Organisation
kommen. Ebenso verhält es sich mit den Gratisimpfungen, einer 30-minütigen Mittagspause sowie den Feiertagsregelungen. Diese Benefits bekommen nur Mitarbeiter, die in die Dienstordnung der Sozialversicherungsträger Österreichs eingereiht
sind. Zum anderen wurde angemerkt, dass Parkplätze gezahlt werden müssen und
der Kostenzuschuss beim Mittagessen bei den Mitarbeitern unterschiedlich geregelt
ist.
125
Eigene Darstellung.
- 54 -
Im Kontext dazu wurden die Mitarbeiter über die tatsächliche Inanspruchnahme der
einzelnen betrieblichen Zusatzleistungen der HerzReha Bad Ischl befragt. Dies ergab, dass die Stärken der Organisation eindeutig beim Angebot von „diversen Veranstaltungen“ sowie bei Maßnahmen zur „Betrieblichen Gesundheitsförderung“ liegen. 96% der befragten Mitarbeiter nehmen an diversen Veranstaltungen teil und
89% nehmen Angebote der Betrieblichen Gesundheitsförderung in Anspruch.
Knapp zwei Drittel (64%) nutzen die Vorsorgemaßnahme der „Gratisimpfungen“.
Desweiteren wird das angebotene „vergünstige Mittagessen“ von 60% gerne angenommen. Fast die Hälfte der Mitarbeiter (49%) beansprucht die Benützung eines
Parkplatzes. „Fortbildungen“, „Dienstwohnungen“ sowie das Angebote zur „Supervision“ werden laut Angaben der Mitarbeiter in der HerzReha Bad Ischl eher weniger
in Anspruch genommen. Eine Person gab bei „Sonstiges“ an, eine „finanzielle Unterstützung für die Kinderbetreuung“ zu erhalten. Eine weitere Person merkte an,
dass die Inanspruchnahme der Supervision nicht für alle Mitarbeiter möglich ist.
Nähere Informationen darüber können aus der folgenden Grafik entnommen werden.
Abbildung 11: Inanspruchnahme des Angebotes126
126
Eigene Abbildung.
- 55 -
Wird nun das derzeit vorhandene Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen mit
den tatsächlich in Anspruch genommenen Leistungen verglichen bzw. gegenübergestellt, zeigt sich, dass sowohl die Angebote der „Betrieblichen Gesundheitsförderung“ (BGF) als auch die „diversen Veranstaltungen“ der HerzReha Bad Ischl von
nahezu allen Befragten nicht nur wahrgenommen, sondern auch in Anspruch genommen werden. Das „vergünstigte Mittagessen“ wird von 85% wahrgenommen,
jedoch nur von 60% beansprucht. Ähnlich verhält es sich mit den „Gratisimpfungen“,
wobei hier beachtet werden muss, dass diese „kostenlose“ Möglichkeit nur von Mitarbeitern genutzt werden kann, die in die Dienstordnung der Sozialversicherungsträger Österreichs eingereiht sind. „Parkplätze“ werden von knapp 50% der Mitarbeiter genützt und „Fortbildungen“ von 38% der Befragten. Deutlich wird der Unterschied bei dem Angebot an „Dienstwohnungen“, diese werden zwar von rund drei
Viertel wahrgenommen, jedoch von lediglich 9% in Anspruch genommen. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Beratungsangebot der „Supervision“, welches von mehr
als der Hälfte der Befragten zwar registriert, jedoch nur von 6% genützt wird. In der
nachfolgenden Abbildung wird diese Gegenüberstellung graphisch dargestellt.
127
Abbildung 12: Vergleich Bekanntheit / Inanspruchnahme des Angebotes
127
Eigene Abbildung.
- 56 -
In einem nächsten Schritt sollte erhoben werden, wie zufrieden die Mitarbeiter generell mit dem Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen sind. Damit sollte ein Stimmungsbild über das persönliche Empfinden der Mitarbeiter hinsichtlich der angebotenen freiwilligen Leistungen der HerzReha Bad Ischl erhoben werden. 24% sind
„sehr zufrieden“ mit den angebotenen Leistungen, 55% und somit der größte Anteil
ist „zufrieden“. 9% gaben an, dass sie mit dem Angebot „weniger zufrieden“ sind
und 6% sind „nicht zufrieden“. Ebenfalls 6% gaben diesbezüglich keine Angabe. Die
folgende Abbildung zeigt dieses Ergebnis auf.
Abbildung 13: Zufriedenheit mit dem Angebot
128
Um der Informationspolitik hinsichtlich der angebotenen freiwilligen betrieblichen
Zusatzleistungen auf den Grund zu gehen, wurden die Mitarbeiter befragt, ob sie
sich über die Leistungen ausreichend informiert fühlen. Sollte die Frage verneint
werden, bestand die Möglichkeit die Gründe dafür anzuführen. Wie die nachfolgende Grafik aufzeigt, sind mehr als drei Viertel der Mitarbeiter (77%) zufrieden mit der
Informationsweitergabe hinsichtlich des Angebotes. 15% der Befragten merkten
jedoch an, dass sie nicht genügend Informationen bezüglich der Leistungen erhalten. Begründet wurde dies von insgesamt vier Personen. Zwei Mitarbeiter nannten
als Grund, dass Neueinsteiger zu wenige Informationen erhalten und ihnen eine
128
Eigene Abbildung.
- 57 -
grundlegende Einführung bzw. Aufklärung fehlt. Ebenso wurde von zwei Personen
dargelegt, dass keine bis wenig Information von Seiten der Geschäftsführung
durchdringt. Sie erfolgt nur dann, wenn explizit nachgefragt wird. Insgesamt vier
Personen (8%) haben diese Frage nicht beantwortet.
Abbildung 14: Informationen über das Angebot129
Auch die Wege, über die sich die Mitarbeiter über das derzeitige Angebot informieren, wurden untersucht. Die Befragung zeigt, dass vor allem der Weg via „E-Mail“
ein entscheidendes Informationsmedium darstellt. Nahezu drei Viertel der befragten
Mitarbeiter (74%) gaben dies an. Die Informationsgewinnung durch „Kollegen“ wurde von 57% der Befragten angekreuzt. Knapp die Hälfte (45%) wird vom bzw. informiert sich beim „Betriebsrat“ über die verschiedenen Angebote der HerzReha
Bad Ischl. 32% erkundigen sich von Zeit zu Zeit im „Schaukasten“ über aktuelle Angebote, welche dort ausgehängt werden. Die Einholung von Informationen bei den
„Vorgesetzten“ wird nur von 19% bestätigt. Die nachfolgende Abbildung soll dies
graphisch veranschaulichen.
129
Eigene Abbildung.
- 58 -
Abbildung 15: Informationsmedien130
In einem nächsten Schritt wurde erhoben, wie wichtig betriebliche Zusatzleistungen
für eine motivierende Arbeitserbringung der Mitarbeiter sind. Dies wurde ebenso in
der dritten Frage bei den „Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung“ bereits
abgefragt und soll im Anschluss daran miteinander verglichen werden. Insgesamt
83% unterstrichen die Bedeutsamkeit von betrieblichen Zusatzleistungen für die
Motivation, davon empfinden sie 53% als „sehr wichtig“ und 30% als „wichtig“. 9%
sind der Meinung, dass diese Leistungen „weniger wichtig“ für einen Ansporn zur
erhöhten Leistung sind. 6% der Befragten beurteilen betriebliche Zusatzleistungen
als „nicht wichtig“ für eine motivierende Arbeitserbringung. Von einer Person wurde
diese Frage nicht beantwortet. Dies soll nachstehende Grafik verdeutlichen.
130
Eigene Darstellung.
- 59 -
Abbildung 16: Bedeutsamkeit der betrieblichen Zusatzleistungen131
Wird nun das Ergebnis aus Frage drei mit dem soeben dargestellten Ergebnis aus
Frage neun verglichen, so zeigt sich folgendes Bild.
Abbildung 17: Vergleich Bedeutsamkeit betrieblicher Zusatzleistungen132
131
Eigene Abbildung.
- 60 -
Die Abbildung zeigt, dass die betrieblichen Zusatzleistungen in Frage drei von lediglich knapp der Hälfte der befragten Mitarbeiter (45%) als „sehr wichtig“ bzw. „wichtig“ bewertet wurden im Gegensatz zu hohen 83% bei der zuletzt dargestellten Frage neun. Beachtlich ist ebenso der hohe Anteil von einem Viertel der Mitarbeiter,
welche die freiwilligen Leistungen der HerzReha Bad Ischl als „nicht wichtig“ eingestuft haben, wohingegen bei Frage neun nur 6% die Leistungen als nicht bedeutsam
empfinden.
Abschließend wurde in diesem Hauptfragenblock erhoben, welche Auswirkungen
betriebliche Zusatzleistungen auf das persönliche Verhalten der Mitarbeiter haben.
Nachstehende Tabelle gibt Auskunft darüber, welche Wirkung die Leistungen bei
den befragten Mitarbeitern erzielen.
trifft zu
trifft
nicht
zu
Meine Arbeitsleistung wird anerkannt und belohnt. (n=46)
55%
32%
Ich fühle mich unterstützt und gefördert. (n=47)
55%
34%
Ich fühle mich wertgeschätzt. (n=46)
51%
36%
Ich arbeite besser mit meinen Kollegen zusammen. (n=46)
45%
42%
Ich bin motivierter und engagierter. (n=45)
45%
40%
Meine Identifikation mit dem Unternehmen ist größer. (n=43)
43%
38%
Betriebliche Zusatzleistungen haben für mich keinerlei Wirkung. (n= 41)
23%
55%
Tabelle 2: Auswirkungen von betrieblichen Zusatzleistungen133
Wie aus obiger Tabelle ersichtlich wird, sind die verschiedenen Kategorien relativ
ausgewogen beurteilt worden und enthalten daher keine wesentlichen Ausreißer.
Die ersten beiden Kategorien „Meine Arbeitsleistung wird anerkannt und belohnt“
sowie „Ich fühle mich unterstützt und gefördert“ stellen die meistgenannten positiven
132
133
Eigene Abbildung.
Eigene Abbildung.
- 61 -
Auswirkungen von den derzeit vorhandenen betrieblichen Zusatzleistungen der
HerzReha Bad Ischl mit jeweils 55% dar. Zu berücksichtigen ist jedoch die Anzahl
der fehlenden Beurteilungen im Sinne der Grundgesamtheit (n=53). Daher wurde
bei den einzelnen Aspekten angeführt, wie viele von Mitarbeitern die Frage beantwortet haben. Einen ebenso beachtlichen Zuspruch erhält die Aussage „Ich fühle
mich wertgeschätzt“ mit 51%. Nahezu ausgewogen bei der Zustimmung bzw. Ablehnung wurden die Kategorien „Ich arbeite besser mit meinen Kollegen zusammen“
und „Ich bin motivierter und engagierter“ mit jeweils 45% bewertet. Ähnlich ist das
Bild bei der Aussage „Meine Identifikation mit dem Unternehmen ist größer“, welche
eine Zustimmung von 43% erhält. Die Kategorie „Betriebliche Zusatzleistungen haben für mich keinerlei Wirkung“ wurde von 55% dementiert.
7.5
Wünsche nach zusätzlichen Leistungen
Bei der letzten Frage – ohne Berücksichtigung der demographischen Daten am Ende des Fragebogens - handelt es sich um eine offene Frage, wo die Mitarbeiter die
Möglichkeit hatten, Wünsche nach zusätzlichen Angeboten an betrieblichen Zusatzleistungen zu äußern. 23 Personen nahmen diese Frage zum Anlass, ihre Anliegen
bzw. Wünsche hinsichtlich der betrieblichen Zusatzleistungen vorzubringen, wobei
zumeist mehrere Forderungen angemerkt wurden. Generell entstand der Eindruck,
dass der Wunsch nach einer einheitlichen Regelung aller betrieblichen Zusatzleistungen für alle Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Tatsache, dass gewisse Leistungen nur für jene Mitarbeitergruppe, die in der Dienstordnung der Sozialversicherungsträger Österreichs eingestuft ist, gelten und andere Leistungen wiederum nur
für diejenigen Mitarbeiter, die dem Kollektivvertrag der Privatkrankenanstalten unterliegen, wirkt für viele der befragten Mitarbeiter sehr ungerecht und in weiterer Folge
demotivierend. Dieses Stimmungsbild wurde ebenso bei der persönlichen Verteilung
der Fragebögen durch die Autorin eingefangen. Nachfolgende Tabelle zeigt die unterschiedlichen Wünsche der Mitarbeiter nach Anzahl der Nennungen auf.
- 62 -
Nennungen
Mehr Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
6
Gleichstellung aller Mitarbeiter (SVA + Vinzenz Gruppe) hinsichtlich betrieblicher Zusatzleistungen
5
Gratisimpfungen für alle Mitarbeiter
5
Einheitlicher Kostenzuschuss für das Mittagessen
5
Gratis Parkmöglichkeiten für alle Mitarbeiter
4
Einheitliche Pausenregelung
3
Betriebskindergarten
2
Einheitliche Feiertagsregelungen
2
Vergünstigungen im Ort (z.B. Kooperation mit Tourismusverband)
2
Unbürokratische Benutzung von Sauna, Hallenbad, Turnhalle
2
Umgestaltung des Ruheraumes
2
Jährlicher kostenloser Gesundheitscheck für alle Mitarbeiter
2
Mehr Anerkennung
2
Einheitliche Regelungen bezüglich der Dienstwohnungen
1
Tabelle 3: Wünsche nach zusätzlichen Leistungen
Die Auflistung der Aussagen der Mitarbeiter veranschaulicht, dass der Wunsch nach
mehr Aus- und Weiterbildung besteht. Diesbezüglich wurde angemerkt, dass verstärkt Seminare besucht werden möchten, die sich mit dem Umgang mit Patienten
und schwierigen Situationen auseinandersetzen. Wie schon erwähnt wurde, ist den
Mitarbeitern ein großes Anliegen, eine gänzliche Gleichstellung betreffend die verschiedenen Zusatzleistungen zu etablieren. Dazu zählen beispielsweise die nächsten beiden Anliegen, nämlich die Möglichkeit zur kostenlosen Inanspruchnahme von
Impfungen sowie ein einheitlicher Kostenzuschuss für das Mittagessen. Die Parkplatzsituation in der HerzReha Bad Ischl wurde als schwierig dargestellt, da oft zu
wenige Parkplätze vorhanden sind. Diesbezüglich wird gefordert, diese kostenlos
- 63 -
zur Verfügung zu stellen bzw. eine Dauerparkkarte der Stadt Bad Ischl erwerben zu
können. Ein weiterer Unterschied aufgrund der verschiedenen Kollektivverträge ergibt sich in Bezug auf die Gestaltung der Pausen während des Arbeitstages. Die
Mitarbeiter fordern daher eine einheitliche Regelung der Kaffee- bzw. Mittagspause.
Der Wunsch nach einem Betriebskindergarten, nach einheitlichen Feiertagsregelungen, Vergünstigungen im Ort (z.B. Kooperation mit dem Tourismusverband), eine
unbürokratische Benutzung der Sauna, des Hallenbades und der Turnhalle, die
Umgestaltung des Ruheraumes, ein jährlicher kostenloser Gesundheitscheck für
alle Mitarbeiter, mehr Anerkennung der geleisteten Arbeit sowie einheitliche Regelungen bezüglich Dienstwohnungen, stellen ebenso Anliegen der Mitarbeiter dar.
Das letzte Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der Befragungsergebnisse, der damit verbundenen Beantwortung der Forschungsfragen sowie den
daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen.
- 64 -
8 Analyse der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
Die nachfolgenden Empfehlungen beziehen sich auf den Einsatz eines betrieblichen
Anreizsystems in der HerzReha Bad Ischl. Sie leiten sich aus den Ergebnissen der
schriftlichen Mitarbeiterbefragung sowie der eingangs aufgearbeiteten Literatur ab.
Die Empfehlungen stellen auch die Ergebnisse im Hinblick auf die in Kapitel 1.2
dargelegten Forschungsfragen dar. Im Nachfolgenden werden Handlungsempfehlungen aufgrund der Ergebnisse aus der Befragung aufgezeigt.
8.1
Wahrnehmung / Inanspruchnahme des derzeitigen Angebotes
Dieses Kapitel dient der Beantwortung der ersten beiden Forschungsfragen, die an
dieser Stelle noch einmal vorgestellt werden sollen:

Wird das derzeit vorhandene Angebot an betriebliche Zusatzleistungen
von den Mitarbeitern wahrgenommen?

Welche betrieblichen Zusatzleistungen werden von den Mitarbeitern derzeit in Anspruch genommen?
Eingangs ist zu erwähnen, dass sich das derzeitige Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen in der HerzReha Bad Ischl eines sehr hohen Bekanntheitsgrades
erfreut. Sechs von acht angeführten angebotenen Leistungen werden von mindestens drei Viertel der Befragten wahrgenommen. Die Maßnahmen der Betrieblichen
Gesundheitsförderung sowie das Angebot diverser Veranstaltungen sind dabei Spitzenreiter mit jeweils über 95% Zustimmung. Daraus lässt sich ableiten, dass das
vorhandene Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen einen hohen Bekanntheitsgrad unter den Mitarbeitern aufweist und damit einhergehend eine hohe Sympathie
genießt. Dies kann durch die Tatsache untermauert werden, dass das Angebot auch
dementsprechend von den Mitarbeitern genützt wird.
Die Gegenüberstellung des Bekanntheitsgrades sowie der Inanspruchnahme des
Angebotes verdeutlicht, dass den Mitarbeitern die derzeit angebotenen Maßnahmen
der Betrieblichen Gesundheitsförderung wie eine gesunde Jause, eine Rückenschule, Nordic Walking sowie die Benützung von Hallenbad / Sauna / Turnsaal / Ruheraum sehr wichtig sind. Dies zeigt ein hohes Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter auf und gibt Anlass dazu, das Angebot weiterzuentwickeln sowie zu erweitern.
- 65 -
Betriebliche Gesundheitsförderung
Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine moderne Strategie mit dem vorrangigen
Ziel, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu
verbessern und damit die Gesundheit zu stärken. Der Nutzen und die Vorteile der
Betrieblichen Gesundheitsförderung sind sowohl für die Mitarbeiter als auch für die
Organisation klar erkennbar. Für die Mitarbeiter können viele positive Effekte mit
geeigneten Maßnahmen erzielt werden. Das Hauptziel besteht primär jedoch darin,
die individuellen gesundheitlichen Risiken zu minimieren. Aus Sicht der Organisation tragen Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung wesentlich dazu bei,
die Gesundheit der Mitarbeiter zu verbessern und zu fördern und ihnen damit eine
verbesserte Lebensqualität zu ermöglichen.134 Speziell im Gesundheitswesen ist der
Mensch Dienstleister am Menschen und damit der wichtigste Faktor in der Organisation. Paradoxer Weise wird das Thema Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen eher stiefmütterlich behandelt. Seit langem schon gehen Mitarbeiter mit
einem Gesundheitsberuf nicht nur wegen der Bezahlung auf die Straße, sondern
weil sie für bessere Arbeitsbedingungen kämpfen. Vorwiegend in Pflegeberufen
drohen Nachwuchssorgen, da junge Menschen von den Nachteilen des Berufsbildes abgeschreckt werden bzw. schon nach kurzer Zeit in ein anderes Berufsfeld
wechseln.135 Umso wichtiger ist es, gesundheitsförderliche Maßnahmen in der Organisation zu setzen, um die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter am
Arbeitsplatz langfristig zu erhalten und die Motivation und Einsatzbereitschaft zu
steigern.
In der HerzReha Bad Ischl liegen Potentiale Betrieblicher Gesundheitsförderung
beispielsweise in der Erweiterung des derzeitigen Angebotes im Bereich der Ernährung, der Bewegung, der Stressbewältigung bzw. dem Wohlbefinden. Im Bereich
der Ernährung sind Maßnahmen wie Vorträge über gesundes und ausgewogenes
Essverhalten, eine gesunde Kantinenverpflegung, ein täglicher Obstkorb sowie verschiedene Kochkurse denkbar. Im Bereich der Bewegung gibt es eine Vielzahl an
Maßnahmen, die nicht nur zu einer Verbesserung der Gesundheit beitragen, sondern auch das Betriebsklima positiv beeinflussen können. Das Bewegungsverhalten
kann durch gemeinsame Aktivitäten wie Fitnesskurse (z.B. Yoga, Pilates, BodyWorkout usw.), Bewegungsworkshops, Lauftreffs, die Teilnahme an Bewerben wie
Marathon, Triathlon usw., Kurse für richtiges Heben und Tragen uvm. positiv beein-
134
135
Vgl. Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung (2013).
Vgl. Hellmann (2007), 28f.
- 66 -
flusst werden. Durch eine gemeinsame Ausübung der verschiedenen Angebote
kann abseits der täglichen Zusammenarbeit in der Organisation die Teamentwicklung ohne großen Aufwand gefördert werden. Im Bereich der Stressbewältigung
bzw. dem Wohlbefinden sind Maßnahmen wie Kurse und Vorträge zu Entspannungstechniken (z.B. Qi Gong), Stressmanagement, Zeitmanagement usw., die
Inanspruchnahme der Supervision, Autogenes Training, die Förderung der Teamentwicklung durch gemeinsame Aktivitäten uvm. möglich. An dieser Stelle soll der
Wunsch der Mitarbeiter nach einem jährlichen Gesundheitscheck angemerkt werden, welcher in der Befragung geäußert wurde. Hier kann beispielsweise einmal im
Jahr ein Gesundheitstag für alle Mitarbeiter organisiert werden, wo sich die Mitarbeiter Informationen zu den verschiedenen Themenbereichen einholen können.
Diverse Veranstaltungen
Nicht nur das Angebot an Betrieblicher Gesundheitsförderung wird von den Mitarbeitern gerne in Anspruch genommen, sondern auch diverse Veranstaltungen wie
Betriebsausflüge, Mitarbeiterfeste, Weihnachtsfeiern usw. Diese tragen wesentlich
zur Förderung des Arbeitsklimas bei und können die Teamentwicklung positiv beeinflussen. Wie auch in den theoretischen Ausführungen gezeigt wurde, kann durch
soziale Anreize wie z.B. bei verschiedenen Aktivitäten außerhalb des Arbeitsplatzes
die extrinsische Motivation beeinflusst werden. Ebenso wird dieser Zusammenhang
in der Bedürfnispyramide von Maslow deutlich, wo sich der Wunsch nach zwischenmenschlichen Kontakten, Liebe, Zuwendung, Gemeinschaft und Intimität in
den sozialen Bedürfnissen widerfindet.
Wie die Befragung gezeigt hat, wurde im Kontext mit den wichtigsten Kriterien für
eine motivierende Arbeitserbringung das Arbeitsklima bzw. die Unternehmenskultur
von den Mitarbeitern als wichtigster Faktor nominiert. Ein positives Arbeitsklima motiviert die Mitarbeiter und kann dazu beitragen, die beruflichen Belastungen besser
zu bewältigen. Die Förderung des Arbeitsklimas als immaterieller Anreiz trägt einerseits wesentlich für eine gute Zusammenarbeit innerhalb der Mitarbeitergruppen und
andererseits für den Erfolg einer Organisation bei. Deshalb ist es wichtig, gemeinsame Aktivitäten zu ermöglichen und zu forcieren, um damit den Teambildungsprozess zu fördern.
- 67 -
Vergünstigtes Mittagessen / Gratisimpfungen
Wie bereits erwähnt wurde, bestehen in diesen beiden Bereichen Unterschiede hinsichtlich ihrer Handhabung durch die HerzReha Bad Ischl. Der Wunsch der Mitarbeiter besteht darin, die derzeitigen betrieblichen Zusatzleistungen einheitlich zu gestalten und damit eine Gleichbehandlung aller Mitarbeiter zu gewährleisten. Dies betrifft vor allem den Kostenzuschuss für das Mittagessen sowie die unterschiedliche
Regelung hinsichtlich der Impfungen. Im Zuge der Verteilung der Fragebögen konnte ebenso dieses Stimmungsbild von Seiten der Mitarbeiter eingefangen werden.
Nach Meinung der Autorin kann eine Vereinheitlichung der Leistungen für alle Mitarbeiter zu einer wesentlichen Verringerung der Unstimmigkeiten führen und damit
die Motivation zur Leistungserbringung sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht werden.
Parkplätze
Die Parkplatzsituation ist ein wichtiger Aspekt für die Mitarbeiter. Derzeit müssen die
Mitarbeiter € 20 pro Monat für einen Abstellplatz am Gelände der HerzReha Bad
Ischl bezahlen. Für das Küchenpersonal wird dieser kostenlos zur Verfügung gestellt. Von den Mitarbeitern wurde einerseits die Platznot an verfügbaren Parkplätzen angemerkt, als auch der Wunsch einer kostenlosen Parkmöglichkeit. Desweiteren wurde der Vorschlag unterbreitet, eine Dauerparkkarte der Stadt Bad Ischl zu
einem vergünstigten Preis erwerben zu können.
Dienstwohnungen / Supervision
Auffallend hoch ist der Unterschied zwischen Wahrnehmung und Inanspruchnahme
hingegen bei den Dienstwohnungen. Dies lässt sich möglicherweise dadurch erklären, dass der Großteil der Mitarbeiter ihren Wohnsitz in Bad Ischl hat bzw. zu wenige Wohnungen von Seiten des Arbeitgebers zur Verfügung gestellt werden. Bei der
Frage nach den Gründen für eine Bewerbung in der HerzReha Bad Ischl wird dieses
Bild ebenso von den Mitarbeitern bestätigt. Knapp zwei Drittel gaben an, dass die
Nähe zum Wohnort ein wichtiger Grund für die Bewerbung war. Diesbezüglich besteht die Möglichkeit einer Bedarfserhebung von Seiten der Geschäftsführung.
- 68 -
Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Angebot der Supervision. Dieses Ergebnis ist jedoch erstaunlich, da gerade im Gesundheits- und Sozialbereich die Arbeit bzw. der
Umgang mit kranken Patienten eine enorme Belastung für die Mitarbeiter mit sich
bringen kann. Denkbar ist aber auch, dass dieses Angebot zu wenig von der Geschäftsführung propagiert wird und viele Mitarbeiter nicht über die Möglichkeit dieser
Beratungsform in Kenntnis gesetzt werden. Auch hier ist ratsam - im Sinne der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter - das Angebot stärker in den Fokus zu rücken.
Fortbildungen
Auch im Bereich der Fortbildungen besteht Handlungsbedarf. Dies wurde von den
Mitarbeitern bei der Frage nach zusätzlich gewünschten Leistungen bzw. als wichtiges Kriterium für eine motivierende Arbeitserbringung geäußert. Die Anforderungen
und der Druck auf die Mitarbeiter sind in den letzten Jahren stetig gestiegen – eine
hohe Flexibilität und mehr Wissen werden vorausgesetzt, eine reibungslose Zusammenarbeit mit den Kollegen ist selbstverständlich und ein höheres Maß an Verantwortung muss übernommen werden. Trotz knapper finanzieller Ressourcen ist
eine Investition in Personalentwicklungsmaßnahmen eine direkte Investition in die
Organisation. Haben zudem die Mitarbeiter das Gefühl, individuell gefördert zu werden, um ihre Potenziale bei der Ausübung ihrer Tätigkeit bestmöglich einsetzen zu
können, werden sie gerne in die Arbeit gehen. Gerade in Zeiten, in denen das Personal im Gesundheitsbereich immer schwerer zu finden ist, jedoch das größte Gut
darstellt, ist die Investition in die Entwicklung der Mitarbeiter eine nachhaltige Anlage in die Zukunft der Organisation und in die Mitarbeiterbindung. Viele Organisationen verfolgen die Philosophie, dass gut qualifizierte Mitarbeiter ihre Arbeit besser
und motivierter verrichten und damit einen erheblichen Mehrwehrt für die Organisation darstellen.
Bevor jedoch Maßnahmen für die (Weiter-) Entwicklung einzelner Mitarbeiter oder
auch Teams geplant bzw. durchgeführt werden können, muss der Bedarf aus Sicht
der Organisation und aus Sicht der Mitarbeiter erhoben werden. Neben der Erhebung der Bedarfe und Wünsche ist der Mitarbeiter bezogen auf seine Leistung und
seine Potenziale zu beurteilen. Nach einer transparenten Leistungs- und Potenzialbeurteilung müssen Maßnahmen gesetzt werden, die den Mitarbeiter Stück für
Stück seinem Ziel näher bringen. Dies können persönlichkeits- oder methodenorientierte Trainings, Workshops oder Seminare aber auch Aufgaben- oder Verantwor-
- 69 -
tungszuwachs (job enrichment) bzw. Aufgabenverbreiterung (job enlargement) sein.
Auch die Begleitung durch einen Mentor bzw. externen Coach kann durchaus für
bestimmte Mitarbeiter hilfreich sein.136 Mit diesen Maßnahmen können die intrinsischen Arbeitsmotive angeregt werden. Auch in der Zwei-Faktoren-Theorie von
Herzberg wird dies deutlich vermittelt. Die Motivation hat über intrinsische Faktoren
zu erfolgen, da über diese die Arbeitszufriedenheit und damit indirekt die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern gefördert wird.
Im Bereich der Fortbildungen sind daher verstärkt interne Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten aufgrund der Leistungs- und Potenzialbeurteilung der Mitarbeiter zu
schaffen. Eine weitere Gelegenheit bietet sich durch die Zusammenarbeit mit der
Akademie_SanktVinzenzStiftung, welche im Auftrag der Vinzenz Gruppe Aus-, Fortund Weiterbildungsangebote für alle Mitarbeiter anbietet. Das Angebot reicht von
Seminaren im Bereich der Kommunikation und Persönlichkeit, Gesundheit und Resilienz, Reflexion und Begleitung, Spiritualität und Ethik, Wissen und Können bis hin
zu Seminaren zum Thema Führung und Management.137
Wie aus den bisherigen Ausführungen deutlich wird, werden durch das derzeitige
Angebot bereits intrinsische aber auch extrinsische Motive durch bestimmte Anreize
aktiviert. Wie in der Fachliteratur vorgeschlagen wird, ist es sinnvoll, durch die Anreizgestaltung sowohl die intrinsische als auch die extrinsische Motivation zugleich
anzuregen. Anreize sollten ihrer Zielgruppe entsprechend eingesetzt werden, d.h.
sie müssen sich an die Bedürfnisse der Mitarbeiter orientieren. Daher ist es wichtig,
dass die Mitarbeiter einen direkten Anreiz für sich erkennen, um ihr Arbeits- und
Leistungsverhalten positiv zu beeinflussen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das derzeitige Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen nicht nur von den Mitarbeitern wahrgenommen sondern
auch gerne in Anspruch genommen wird. Dies verdeutlicht, dass die freiwilligen
Leistungen der HerzReha Bad Ischl sehr zur Zufriedenheit der Mitarbeiter angenommen werden. Mehr als drei Viertel der Befragten sind sehr zufrieden bzw. zufrieden mit dem derzeitigen Angebot. Auch die Ergebnisse der Frage nach den zusätzlichen Wünschen zeigen auf, dass die bereits bestehenden Leistungen lediglich
ausgebaut bzw. vereinheitlicht werden sollen, was bedeutet, dass nur wenige „neue“
Vorschläge hervorgebracht wurden. Auch in der Fachliteratur wird bestätigt, dass
136
137
Vgl. Loffing/Loffing (2010), 120ff.
Vgl. Akademie_SanktVinzenzStiftung (2013).
- 70 -
nicht die Quantität der angebotenen Zusatzleistungen zählt, sondern jene, die den
Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen.
8.2
Auswirkungen auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Beantwortung folgender Forschungsfrage:

Wirkt sich der Einsatz von betrieblichen Zusatzleistungen auf die Motivation und Bindung der Mitarbeiter aus?
Um den Einfluss bzw. die Auswirkungen von betrieblichen Zusatzleistungen auf die
Motivation und Bindung der Mitarbeiter zu eruieren, wurden die Ergebnisse jener
Mitarbeiter, die bereits vor dem Einstieg der Vinzenz Gruppe im März 2010 in der
Einrichtung beschäftigt waren mit jenen, die ab diesem Zeitpunkt in die Organisation
eingetreten sind, verglichen. Eine getrennte Auswertung dieser beiden Mitarbeitergruppen erschien deshalb sinnvoll, da – wie bereits schon erwähnt wurde – der Eindruck entstand, dass sich die „neuen“ Mitarbeiter aufgrund der unterschiedlichen
Kollektivverträge ungerecht behandelt fühlen. Die Ergebnisse sollen dazu beitragen,
diese Wahrnehmung zu überprüfen.
Hinsichtlich der Wahrnehmung und Inanspruchnahme der derzeitigen Leistungen
zeigen sich keine signifikanten Unterschiede. Lediglich das Angebot der Gratisimpfungen wird von keinem der „neuen“ Mitarbeiter in Anspruch genommen. Dies ist
wiederum die Bestätigung dafür, dass sich dieses kostenlose Angebot nur an Mitarbeiter nach dem alten Schema richtet.
Wesentlich in diesem Zusammenhang erscheint jedoch die Gegenüberstellung der
Ergebnisse beider Mitarbeitergruppen hinsichtlich der Zufriedenheit mit dem derzeitigen Angebot. Jedoch ist dabei zu beachten, dass 79% (42 Personen) der Befragten bereits vor März 2010 in der Organisation tätig waren und lediglich 17% (9 Personen) nach diesem Zeitpunkt, wodurch die Aussagekraft deutlich vermindert wird.
Der Vergleich zeigt, dass keiner der neun Mitarbeiter (Eintritt nach März 2010) „sehr
zufrieden“ mit dem Angebot ist, im Gegensatz zur anderen Mitarbeitergruppe mit
knapp einem Drittel. Der überwiegende Anteil bei beiden Mitarbeitergruppen ist jedoch „zufrieden“ mit dem Angebot. Dennoch ist der Anteil an „weniger zufrieden“
bzw. „nicht zufrieden“ bei jenen Mitarbeitern, die nach März 2010 in die Organisation
eingetreten sind annähernd so hoch.
- 71 -
Damit wird deutlich, dass die „neuen“ Mitarbeiter weniger zufrieden hinsichtlich der
betrieblichen Zusatzleistungen sind als jene, die bereits vor dem Beitritt der Vinzenz
Gruppe in der HerzReha Bad Ischl beschäftigt waren. Dies muss jedoch nicht
zwangsläufig im Zusammenhang mit dem Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen stehen, sondern an einer generellen Verschlechterung aufgrund des neuen
Kollektivvertrages. Das derzeitige Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen hat
somit eine geringere motivationale und bindende Wirkung auf diese Mitarbeitergruppe. Nachfolgende Abbildung soll dies verdeutlichen.
Abbildung 18: Vergleich Zufriedenheit mit dem Angebot138
Nicht nur die Zufriedenheit mit dem derzeitigen Angebot ist ein wesentlicher Aspekt
hinsichtlich der Motivation und Bindung von Mitarbeitern, sondern auch die Bedeutsamkeit bzw. Wichtigkeit der betrieblichen Zusatzleistungen für eine motivierende
Arbeitserbringung. Die Gesamtauswertung hat gezeigt, dass für 83% der Befragten
diese Leistungen „sehr wichtig“ bzw. „wichtig“ sind. Betrachtet man nun die beiden
Mitarbeitergruppen getrennt voneinander, lassen sich keine signifikanten Abweichungen im Vergleich zur Gesamtauswertung feststellen. 84% der bereits vor März
2010 in der Organisation beschäftigten Mitarbeiter sind „sehr zufrieden“ bzw. „zufrieden“ mit dem derzeitigen Angebot. Ähnlich verhält es sich bei den Mitarbeitern,
138
Eigene Abbildung.
- 72 -
die seit März 2010 neu in die Organisation eigetreten sind. Für diese Mitarbeitergruppe ist das Angebot an freiwilligen betrieblichen Leistungen der HerzReha Bad
Ischl wesentlich für eine motivierende Arbeitserbringung. Dies zeigt das Ergebnis
mit einer Zustimmung von 89% („sehr wichtig“ und „wichtig“). Nachfolgende Abbildung veranschaulicht diesen Vergleich.
Abbildung 19: Vergleich Bedeutsamkeit der betrieblichen Zusatzleistungen139
Zusammenfassend kann anhand der Vergleiche festgehalten werden, dass jene
Mitarbeitergruppe, die bereits vor März 2010 in der Organisation beschäftigt waren,
zufrieden mit dem derzeitigen Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen ist und sie
auch als wichtig für eine motivierende Arbeitserbringung empfinden. Im Gegensatz
dazu kann konstatiert werden, dass die „neuen“ Mitarbeiter weniger zufrieden mit
dem Angebot sind, sie jedoch als durchaus wichtig für eine motivierende Arbeitserbringung sehen. Damit kann wiederum die Aussage bestätigt werden, dass eine
Vereinheitlichung des Angebotes für alle Mitarbeiter zielführend ist und wesentlich
zur Motivation und Bindung der Mitarbeiter beitragen kann.
139
Eigene Abbildung.
- 73 -
8.3
Gestaltung eines betriebliches Anreizsystemes
Abschließend soll folgende Forschungsfrage beantwortet werden:

Wie muss ein betriebliches Anreizsystem für die derzeitigen und zukünftigen Mitarbeiter gestaltet werden?
Wie im Theorieteil bereits dargestellt wurde, ist die Vergütung von Mitarbeitern sowie die Anreizgestaltung oftmals eine Schwachstelle betrieblicher Personalpolitik.
Zu den größten Aufgaben gehört der Aufbau einer funktionierenden Organisation,
die nach innen ein attraktives Umfeld anbieten muss, das die derzeitigen Mitarbeiter
an das Unternehmen bindet und sie zu hoher Leistung anregt. Nach außen muss
sie sich gegenüber potenziellen Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber präsentieren.
Diesen Herausforderungen kann mit Hilfe von betrieblichen Anreizsystemen entgegengewirkt werden. Wichtig zu beachten ist, dass ein Anreizsystem in die Organisation und dessen Kultur passen muss und auf Basis der Bedürfnisse und Motive der
Mitarbeiter gestaltet werden muss.
In der Fachliteratur wurde bereits in Eintrittsanreize, Bleibeanreize und Leistungsanreize unterschieden. Um diese drei Formen von Anreizen zu fördern, bedienen sich
Organisationen betrieblicher Anreizsysteme, welche die Mitarbeiter zu einem bestimmten Arbeits- und Leistungsverhalten veranlassen sollen. Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass die derzeitigen Mitarbeiter zu einem überwiegenden Anteil
durch Bekannte / Verwandte / Freunde / Familie auf die HerzReha Bad Ischl aufmerksam geworden sind. Das bedeutet, dass die Organisation einen guten Ruf in
der Bevölkerung genießt, als Arbeitgeber geschätzt und weiterempfohlen wird. Daher ist im Sinne der Eintrittsanreize eine verstärkte Marktpositionierung der Organisation über das Image / den Ruf bzw. die Mitarbeiter selbst zielführend, um sich
vom Wettbewerb zu differenzieren und potenzielle Kandidaten zu rekrutieren. Mit
Hilfe des externen Personalmarketings kann sich die HerzReha Bad Ischl als attraktiver Arbeitgeber positionieren.
Bleibeanreize sollen die Mitarbeiter bestärken in der Organisation zu verbleiben.
Wie schon erläutert wurde, trägt das Arbeitsklima wesentlich dazu bei, die Mitarbeiter zu motivieren und damit auch an das Unternehmen zu binden. Um das Arbeitsklima zu fördern, trägt ebenso die Unterstützung des „eigenverantwortlichen Arbeitens“ bei, welches von den Mitarbeitern der HerzReha Bad Ischl als überaus moti- 74 -
vierend empfunden wird. Wie bereits in der theoretischen Aufarbeitung aufgezeigt
wurde, besteht die Motivation aus dem Wunsch, etwas zu gestalten, auszuprobieren
und zu bewirken. Die „Anerkennung der Arbeitsleistung durch den Vorgesetzten“
stellt für viele Mitarbeiter ein wichtiges Kriterium dar, wodurch die Arbeitsleistung
anerkannt und wertgeschätzt wird. Im Sinne einer Bindungsstrategie (siehe Kapitel
4.4) können sowohl die Eigenverantwortung als auch die Anerkennung bzw. das
Feedback über die erbrachte Leistung wesentlich zur Motivation und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen und zum Verbleib in der Organisation beitragen.
Leistungsanreize tragen dazu bei, bestimmte Mitarbeiter zu einem bestimmten Leistungsverhalten zu animieren. Wie die Befragung zeigt, waren bzw. sind die Kriterien
„interessante Tätigkeit“ sowie eine „herausfordernde Tätigkeit“ zum einen ein wichtiger Grund für die damalige Bewerbung in der HerzReha Bad Ischl und zum anderen
ein wesentlicher Faktor für eine motivierende Arbeitserbringung. Damit wird verdeutlicht, dass berufliche Entwicklungsmöglichkeiten einen großen Anreiz für die Mitarbeiter darstellen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass ein Anreizsystem nur dann seine
Wirkung entfalten kann, wenn es in die Organisation und dessen Kultur passt. Die
Mitarbeiter müssen spüren, dass die Anreize der Organisation wichtig sind und sich
an deren Bedürfnisse richten. Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass das
derzeitige Angebot bereits eine Kombination aus materiellen sowie immateriellen
Anreizen darstellt. Dennoch kann festgehalten werden, dass die immateriellen Leistungen für die Mitarbeiter der HerzReha Bad Ischl eine motivational stärkere Wirkung haben. Anhand der in Kapitel 3.4 verwendeten Grafik soll dies untermauert
werden.
- 75 -
Abbildung 20: Übersicht vorhandene betriebliche Anreize140
Als abschließender Aspekt soll berücksichtigt werden, dass die Transparenz und
Gerechtigkeit in der Verteilung der betrieblichen Zusatzleistungen unerlässlich ist.
Anreizsysteme sollten so aufgebaut sein, dass sie für jeden Mitarbeiter erreichbar
sind. Die Ergebnisse der Befragung weisen darauf hin, dass sich drei Viertel der
Befragten ausreichend über das derzeitige Angebot informiert fühlen. Diese Informationsweitergabe erfolgt überwiegend über das Medium „E-Mail“. Anhand eines
Newsletters könnte hier zusätzlich regelmäßig über verschiedene Angebote bzw.
Neuerungen informiert werden. Darin liegt ein entscheidender Faktor für den Erfolg
von betrieblichen Anreizsystemen. Nur wenn Organisationen beherzt kommunizieren – „Tue Gutes und Rede darüber“ – wird die Optimierung der Benefits schlussendlich den hohen Erwartungen der Mitarbeiter gerecht.141
Nachdem nun alle Forschungsfragen beantwortet wurden, wird abschließend die
Hypothese überprüft. Folgende Hypothese wurde formuliert:
140
141
Abbildung verändert entnommen aus: Wickel-Kirch/Janusch/Knorr (2008), 178.
Vgl. Seibel (2011), 77.
- 76 -
„Wenn im Rahmen der Personalpolitik ein betriebliches Anreizsystem eingesetzt wird, dann hat die Mitarbeitermotivation auch Einfluss auf eine verbesserte Mitarbeiterbindung.“
Wie die Ergebnisse zeigen, kann die Hypothese bestätigt werden. Durch den Einsatz eines betrieblichen Anreizsystems, das sich an die Bedürfnisse der Mitarbeiter
orientiert, kann wesentlich zur Motivation und in weiterer Folge zur Bindung an die
Organisation beitragen. Die derzeitigen betrieblichen Zusatzleistungen der HerzReha Bad Ischl werden sehr zur Zufriedenheit der Mitarbeiter in Anspruch genommen.
Im Sinne einer gleichen Verteilung der Leistungen bzw. einer einheitlichen Gestaltung des Systems könnte zusätzlich die Mitarbeiterbindung verbessert werden. Die
Gerechtigkeit und Wertschätzung sind zentrale Anforderungen für bindungswirksame Maßnahmen.
8.4
Ausblick
Vor dem Hintergrund der gestiegenen Anforderungen und dem verbreiterten Aufgabenspektrum der Mitarbeiter gewinnen betriebliche Zusatzleistungen an Relevanz,
die die erbrachten Leistungen jedes Einzelnen honorieren. 142 Betriebliche Zusatzleistungen sind ein wichtiges Element bei der Zusammensetzung von attraktiven Gesamtvergütungspaketen und leisten einen wertvollen Beitrag zur Mitarbeiterbindung
und -gewinnung. Studien belegen, dass Benefits bei der Entscheidung für oder gegen eine Organisation eine wichtige Rolle spielen. Währen der Effekt von Gehaltserhöhungen im Zeitablauf schnell verpufft, kann die Wirkung eines modernen
Benefits-Paketes bei entsprechender Kommunikation nachhaltiger sein. Die Herausforderung für Unternehmen besteht dabei nicht nur darin, aus einer großen Auswahl
an Benefits ein angemessenes Angebot anzubieten, sondern auch die anfallenden
Kosten im Auge zu behalten. Der Nutzen der Zusatzleistungen sollte gegebenenfalls
im späteren Zeitablauf an veränderte Mitarbeiterstrukturen angepasst werden. Ein
flexibles Benefits-Paket, das sich an die sich verändernden Bedürfnisse der Mitarbeiter anpasst, kann die Wertschätzung durch die Mitarbeiter erheblich steigern.143
Natürlich sind für Mitarbeiter monetäre Anreize interessant, doch Anreize in Bezug
auf die Gesundheit der Mitarbeiter und die Strukturierung der Arbeit (nicht-monetäre
Anreize) werden von vielen Mitarbeitern weitaus höher geschätzt. Zudem kann sol142
143
Müller-Schüerhoff (2011), 7f.
Vgl. Seibel (2011), 76f.
- 77 -
chen Angeboten oftmals eine länger anhaltende Wirkung zugesprochen werden.
Wenn es gelingt, die Bedarfe der Mitarbeiter mit Hilfe unterschiedlicher Anreize zu
befriedigen, ist ein heute so wichtiges Ziel erreicht: Die Mitarbeiter mit Unterstützung
von speziellen Anreizen an die Organisation zu binden.144 Für die Mitarbeitermotivation und -bindung empfiehlt sich ein bunter Mix verschiedener Maßnahmen, um die
besten Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig an sich zu binden. Wird das
Angebot an die Wünsche der Mitarbeiter angepasst, wird sich die Organisation nicht
nur eine hohe Motivation und Leistungsbereitschaft sondern auch ein hohes Maß an
Loyalität sichern.145
Das derzeitige Angebot an betrieblichen Zusatzleistungen der HerzReha Bad Ischl
ist gut aufgestellt und erfreut sich auch hoher Beliebtheit bei den Mitarbeitern. Im
Sinne der Wertschätzung aller Mitarbeiter sollte jedoch eine gleichberechtigte Verteilung der Benefits in Zukunft Berücksichtigung finden.
144
145
Vgl. Hennige (2010), 11.
- 78 -
9 Literaturverzeichnis
Bücher und Fachbeiträge
Albrecht, Michael/Töfper, Armin: Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus. 15-Punkte Sofortprogramm für Kliniken, Heidelberg 2006
Atteslander, Peter: Methoden der empirischen Sozialforschung, 13. neu bearbeitete
und erweiterte Auflage, Berlin 2010
Becker, Fred G.: Anreizsysteme und Mitarbeiterführung, in: Eyer, Eckhard (Hrsg.):
Entgeltsysteme für produzierende Unternehmen. Durch differenzierte Vergütung die
Wettbewerbsfähigkeit steigern, 4. überarbeitete Auflage, Düsseldorf 2004, 15-34
Berthel, Jürgen/Becker, Fred G.: Personalmanagement. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 9. Auflage, Stuttgart 2010
Bühner, Rolf: Personalmanagement, 3. Auflage, München 2005
Comelli, Gerhard/Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für
Unternehmensziele gewinnen, 4. Auflage, München 2011
Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.): Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis. Konzept, Instrumente, Praxisbeispiele, 1 Auflage, Bielefeld 2006
Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaft, 6. Auflage, Berlin 2008
Felfe, Jörg: Mitarbeiterbindung, Göttingen 2008
Femppel, Kurt/Böhm, Hans: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen
Umfeld. Grenzen, Alternativen, Praxisbeispiele, 1. Auflage, Bielefeld 2007
Flick, Uwe: Sozialforschung. Methoden und Anwendungen. Ein Überblick für BAStudiengänge, Reinbek bei Hamburg 2009
- 79 -
Hellmann, Wolfgang (Hrsg.): Gesunde Mitarbeiter als Erfolgsfaktor. Ein neuer Weg
zu mehr Qualität im Krankenhaus, Heidelberg 2007
Hennige, Sven: Loyalität sichern, in: Personal 10/2010, 10-11
Hohlbaum, Anke/Olesch, Gunther: Human Resources. Modernes Personalwesen, 4.
Auflage, Rinteln 2010
Holtbrügge, Dirk: Personalmanagement, 3. Auflage, Berlin 2007
Jost, Peter-J.: Organisation und Motivation. Eine ökonomisch-psychologische Einführung, 2. Auflage, Wiesbaden 2008
Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, München 2006
Jung, Hans: Personalwirtschaft, 9. Auflage, München 2011
Knoblauch, Rolf: Instrumente des Personalbindungsmanagements, in: Bröckermann, Reiner/Pepels, Werner: Personalbindung. Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human Resource Management, Berlin 2004, 101-130
Kolb, Meinulf: Personalmanagement. Grundlagen und Praxis des Human Resource
Managements, 2. Auflage, Wiesbaden 2010
Loffing, Dina/Loffing, Christian: Mitarbeiterbindung ist lernbar. Praxiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen, Heidelberg 2010
Meifert, Matthias T.: Strategische Personalentwicklung. Ein Programm in acht Etappen, 2. Auflage, Heidelberg 2010
Müller, Thomas/Rosner, Lars (Hrsg.): Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden. Personalmarketing in der Altenhilfe, Hannover 2010
Müller-Schüerhoff, Vera: Spielraum nach oben, in: Personal 09/2011, 6-8
Nerdinger, Friedemann W.: Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, 2. Auflage, Stuttgart 2008
- 80 -
Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 8. Auflage, München 2006
Raab-Steiner, Elisabeth/Benesch, Michael: Der Fragebogen. Von der Forschungsidee zur SPSS-Auswertung, 1. Auflage, Wien 2008
Rosenstiel v., Lutz: Grundlagen der Organisationspsychologie, 6. Auflage, Stuttgart
2007
Seibel, Robert: Benefits optimieren, in: Personalwirtschaft 09/2011, 76-77
Sprenger, Reinhard K.: 30 Minuten Motivation, 15. Auflage, Offenbach 2011
Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement. Theorien – Konzepte – Instrumente,
2. Auflage, Wiesbaden 2010
Wickel-Kirsch, Silke/Janusch, Matthias/Knorr, Elke: Personalwirtschaft. Grundlagen
der Personalarbeit in Unternehmen, 1. Auflage, Wiesbaden 2008
Wucknitz, Uwe D./Heyse, Volker: Retention Management. Schlüsselkräfte entwickeln und binden. Arbeitsblätter, Checklisten, Softwarelösungen, Münster 2008
Internetquellen
Akademie_SanktVinzenzStiftung: Seminare, http://www.sankt-vinzenzstiftung.at/de/akademie/seminare-2013 (Stand: 17.05.2013)
HerzReha Herz-Kreislauf-Zentrum Bad Ischl: Über uns,
http://www.herzreha.at/index_html?sc=356971125 (Stand: 14.05.2013)
Netzwerk Betriebliche Gesundheitsförderung: BGF, http://www.netzwerkbgf.at/portal27/portal/bgfportal/channel_content/cmsWindow?action=2&p_menuid=6
4778&p_tabid=4 (Stand: 15.05.2013)
- 81 -
Sonstige Quellen
HerzReha Herz-Kreislauf-Zentrum Bad Ischl: Beherzte Schritte, gesundes Herz,
Bad Ischl o.J.
Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH: Qualitätsbericht 2009/2010, Wien 2010
- 82 -
Anhang
Liebe/r Mitarbeiter/in!
Mein Name ist Andrea Seyringer und ich bin Studentin an der Fachhochschule Linz
für Gesundheitsmanagement. Im Rahmen meiner Masterarbeit führe ich eine Mitarbeiterbefragung zum Thema „Betriebliche Zusatzleistungen“ in Ihrem Unternehmen
durch. „Betriebliche Zusatzleistungen“ sind freiwillige Leistungen Ihres Arbeitgebers,
die zusätzlich zu dem regulären Gehalt gewährt werden, wie z.B. Parkplätze,
Dienstwohnungen usw.
Ziel dieser Befragung ist es, Ihre Wahrnehmung zu diesem Thema zu erheben und
daraus Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Für Ihre Teilnahme und die dafür
aufgebrachte Zeit möchte ich mich vorab sehr herzlich bedanken. Ihre Angaben
werden vertraulich für die Masterarbeit verwendet und bleiben selbstverständlich
anonym.
Bitte füllen Sie den Fragebogen bis spätestens Freitag, 19.04.2013 aus und werfen
ihn in die dafür vorgesehene Box an der Rezeption.
1. Wie sind Sie auf die HerzReha Bad Ischl als potentiellen Arbeitgeber aufmerksam geworden? (Mehrfachnennung möglich)
 aufgrund eigener Erfahrungen (z.B. Praktikum während der Ausbildung)
 über Bekannte / Verwandte / Freund/innen / Familie
 über die Medien (Zeitungen, Internet)
 aufgrund einer Stellenausschreibung
 aufgrund einer Empfehlung
 Sonstiges, was? ………………………………………………………………….....
- 83 -
2. Was waren letztendlich die ausschlaggebenden Gründe für Ihre Bewerbung in der HerzReha Bad Ischl? (Mehrfachnennung möglich)
 berufliche Weiterentwicklungsmöglichkeit
 interessante Tätigkeit
 flexible Arbeitszeitregelung
 Gehalt
 Image/Ruf des Unternehmens
 Nähe zum Wohnort
 Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
 Empfehlung von Bekannten / Verwandten / Freund/innen / Familie
 Sonstiges, was? …………………………………………………………………….
3. In einer Rehabilitationseinrichtung ist die Motivation der Mitarbeiter ein
wesentlicher Faktor. Was sind für Sie wichtige Kriterien für eine motivierende Arbeitserbringung?
sehr
wichtig
wichtig
weniger
wichtig
nicht
wichtig
Betriebliche Gesundheitsförderung




Gehalt




Betriebliche Zusatzleistungen (z.B.
Dienstwohnung)




Herausfordernde Tätigkeit




Arbeitsklima/Unternehmenskultur












Eigenverantwortliches Arbeiten




Flexible Arbeitszeitregelung




Weiterbildungs- und
Weiterentwicklungsmöglichkeiten




Gestaltung des Arbeitsplatzes




Sonstiges:




Anerkennung der Arbeitsleistung durch
die/den Vorgesetzte/n
Ansehen der Tätigkeit im Familien- und
Freundeskreis
- 84 -
4. Welche
der hier
angeführten
„Betrieblichen Zusatzleistungen“ der
HerzReha Bad Ischl sind Ihnen bekannt? (Mehrfachnennung möglich)
 Betriebliche Gesundheitsförderung (Gesunde Jause, Rückenschule, Nordic
Walking, Benutzung Hallenbad/Sauna/Turnsaal/Ruheraum usw.)
 Diverse Veranstaltungen (Betriebsausflug, Vinzenz Gruppe Mitarbeiterfest,
Weihnachtsfeier usw.)
 Vergünstigtes Mittagessen
 Dienstwohnungen
 Parkplätze
 Supervision
 Fortbildungen
 Gratis Impfungen
 Sonstiges, was?.........................................……………………………………….
5. Welche dieser von der HerzReha Bad Ischl angebotenen „Betrieblichen
Zusatzleistungen“ nehmen Sie auch in Anspruch? (Mehrfachnennung möglich)
 Betriebliche Gesundheitsförderung (Gesunde Jause, Rückenschule, Nordic
Walking, Benutzung Hallenbad/Sauna/Turnsaal/Ruheraum usw.)
 Diverse Veranstaltungen (Betriebsausflug, Vinzenz Gruppe Mitarbeiterfest,
Weihnachtsfeier usw.)
 Vergünstigtes Mittagessen
 Dienstwohnungen
 Parkplätze
 Supervision
 Fortbildungen
 Gratis Impfungen
 Sonstiges, was?.....………………………………………………………………….
6. Wie zufrieden sind Sie generell mit dem Angebot an „Betrieblichen Zusatzleistungen“ in der HerzReha Bad Ischl?
 sehr zufrieden
 zufrieden
 weniger zufrieden
 nicht zufrieden
- 85 -
7. Fühlen Sie sich ausreichend über das Angebot an „Betrieblichen Zusatzleistungen“ informiert?
 ja
 nein
Wenn nein, warum? ……………………………………………….…………………....
…………………………………………………………………..…………………………
8. Wo informieren Sie sich über das Angebot an „Betrieblichen Zusatzleistungen“?
 E-Mail
 Schaukästen
 Betriebsrat
 Vorgesetzte
 Kolleg/innen
 Sonstiges, wo? ……………………………………………………………………...
9. Wie wichtig sind Ihnen „Betriebliche Zusatzleistungen“ für eine motivierende Arbeitserbringung?
 sehr wichtig
 wichtig
 weniger wichtig
 nicht wichtig
10. Welche Auswirkungen haben „Betriebliche Zusatzleistungen“ auf Sie persönlich?
trifft
zu
Meine Arbeitsleistung wird anerkannt und belohnt.
Ich arbeite besser mit meinen Kolleg/innen zusammen.
Meine Identifikation mit dem Unternehmen ist größer.
Ich fühle mich wertgeschätzt.
Ich bin motivierter und engagierter.
Ich fühle mich unterstützt und gefördert.
Betriebliche Zusatzleistungen haben für mich keinerlei Wirkung.
- 86 -
trifft
nicht
zu
11. Welche zusätzlichen Angebote an „Betrieblichen Zusatzleistungen“ würden Sie sich wünschen?
12. Geschlecht
 weiblich
 männlich
13. Tätigkeitsbereich
 nicht-medizinisch
 medizinisch
14. Mitarbeiter/in im Unternehmen seit:
 vor 01.03.2010
 nach 01.03.2010
Ein herzliches Dankeschön für Ihre Teilnahme an der Befragung!
- 87 -

Betriebliche Anreizsysteme als Instrument der Mitarbeitermotivation

Transcrição

Documentos relacionados

Moderne Vergütungspraxis: Bedeutung von Fringe

Was ist los in Bad Ischl - Salzkammergut

Naturparadies Gut Feuerschwendt in Neukirchen vorm Wald

Skript AWL 01 Rev 01

Ferienhaus Boomgaarden in Groß Plasten

Verleihliste für Spielgruppen, Kindergärten, Schulen

VR-Bank Hunsrück-Mosel eG 54497 Morbach

Produktzertifizierung: Digitalisierung von Video / Schmalfilm auf DVD

PDF-Broschüre - Mein Urlaub mit Hund

In den Schuhen DES FISCHERS

Hinweise des Prüfungsausschusses Industriemechaniker (301) der