Newsletter Public Management 09/2011

Newsletter
9/2011
Fakultät für Gesundheit und Soziales
Arbeitsbereich
Public Management
Bachelorstudium
Management öffentlicher Dienstleistungen
(MOD)
Masterstudium
Services of General Interest
(SGI)
www.fh-ooe.at/campus-linz
Studium mit Zukunft
Inhaltsverzeichnis
Zum Auftakt
Editorial Kooperation & Co ................................................................................................................. 3
Einladung Public Management Impulse – 18.10.2011........................................................................ 4
Projekte
Innovationprojekt: Berufsausbildung mit sozialer Verantwortung am Magistrat der Stadt Linz ......... 5
Innovationsprojekt: Umsetzungskonzept für eine gemeinsame Bauverwaltung ................................ 6
Empirische Sozialforschung: Rottenbach 2020 – Eine Bürgerbefragung für die Zukunft .................. 7
Aktuelles aus der Lehre
Exkursion in die Schweiz: Linz – Bern – Thun – Bern – Ehrendingen – Zürich & zurück ................... 8
Public und Nonprofit Management: Mit Strategie zum Erfolg – der Erfolgsplan der OÖ GKK ......... 10
Public und Nonprofit Management: Als es nur noch eine Polizei gab .............................................. 11
Abschlussarbeiten
Übersicht Diplomarbeiten: Services of General Interest .................................................................. 12
Übersicht Bachelorarbeiten: Management öffentlicher Dienstleistungen ......................................... 13
Pernkopf Daniela: Die Direktvergabe in Oberösterreich .................................................................. 15
Oberklammer Anna: Kommunikationskonzept zur Gewinnung und Bindung von Privatkunden ...... 15
Weiss Elisabeth: Marketingkonzept für das ZukunftsZentrum am SolarCampus in Eberstalzell ..... 16
Eder Gerda: Selbstbewertung in Gemeinden als Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung,
insbesondere E-Government ........................................................................................................... 16
Stadlbauer Markus: Erweiterungsstrategien für einen bestehenden Gemeindeverband ................. 17
Ennsberger Günther: Interkommunaler Leistungsvergleich in 3 Vöcklabrucker Gemeinden ........... 17
Riegler Hermine: Gemeindekooperation zwischen Großraming und Maria Neustift im
Personenstandswesen ..................................................................................................................... 18
Herzlichen Glückwunsch
Master-Sponsion: Services of General Interest Jg. 2009 ................................................................. 12
Bachelor-Sponsion: Management öffentlicher Dienstleistungen Jg. 2008 ....................................... 14
Wir freuen uns über Ihre Anregungen!
Das Redaktions-Team
Abonnement: [email protected]
Download: http://www.fh-ooe.at/campus-linz/studiengaenge/bachelor-studien/sozial-undverwaltungsmanagement/newsletter-public-management/
IMPRESSUM: Herausgeber: FH OÖ Fakultät für Gesundheit und Soziales, A-4020 Linz, Garnisonstraße 21, www.fh-ooe.at/campus-linz
Redaktion: Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, [email protected], Tel.: 0732-2008-2510, Texte: Studierende und Lehrende der FH OÖ
Fotos: FH OÖ Studienbetriebs GmbH, Campus Linz, wenn nicht anders angegeben, Design/Layout: Elfi Wall
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Public Management 9/2011
University of Applied Sciences
Editorial
Kooperation & Co
Liebe Leserinnen und Leser!
Mit frischem Schwung starten wir am Arbeitsbereich
Public Management in den Herbst. Schon in
wenigen Wochen gibt es die Möglichkeit für Sie,
uns im Rahmen der Public Management Impulse
zu besuchen und uns persönlich kennen zu lernen:
Prof. (FH) Mag. Dr. Franziska Cecon
Professur für Public Management
[email protected]
Mit den 3. Public Management Impulsen am
Dienstag, 18. Oktober 2011 setzen wir die Serie
zum Themenfeld „Kooperation“ fort. Wir möchten
Ihnen Einblick geben in die Organisationsform
eines Gemeindeverbandes, der sich nicht nur für
die gängigen Leistungsbereiche wie Sozialhilfe
oder Abwasser eignet. Wie diese Rechtsform
gesteuert werden und sich zukünftig weiterentwickeln kann, wird mit Praktikern und Experten
diskutiert (Programm auf Seite 4). Dazu laden wir
Sie sehr herzlich ein, melden Sie sich noch heute
an!
Ausgewählte Arbeitsergebnisse rund um Projekte
und Abschlussarbeiten stellen wir Ihnen ab Seite
5 vor. Auch hier kommt das Thema Kooperation
in verschiedenen Ausprägungen vor, ob als Projekt
für die Umsetzung der Zusammenarbeit in der
Bauverwaltung, ob als Bachelorarbeit, die das
Personenstandswesen genauer unter die Lupe
nimmt, oder Erweiterungsstrategien für einen
Gemeindeverband erarbeitet.
Wie aktiv die öffentliche Einrichtungen sind wenn
es um Modernisierung und Weiterentwicklung geht,
zeigen Berichte über die OÖ Gebietskranken-
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Public Management 9/2011
kasse, das Landespolizeikommando und ausgewählte Einrichtungen, die im Rahmen einer
Exkursion in die Schweiz besucht wurden. Letztere
bietet eine ideale Möglichkeit von den Erfahrungen
unserer Nachbarn zu lernen.
Aus den Bachelorarbeiten lassen sich interessante Impulse für Gemeinden und Verwaltungseinheiten ableiten: Die Auswirkungen der Direktvergabe, Benchmarking oder Selbstbewertungen
sind nur einige der Schlagworte dazu.
Vermarktungsstrategien und Kundenbindung sind
in Zeiten mit intensiver KundInnenorientierung
nicht mehr wegzudenken. Um die „internen KundInnen“ kümmerte sich das Innovationsprojekt zur
Berufsausbildung am Magistrat der Stadt Linz.
Die Zukunft aktiv in die Hand zu nehmen, das war
Ziel der Bürgerbefragung in Rottenbach, denn nur
wer den Hafen kennt, setzt die Segel richtig. Wenn
auch Sie Interesse an einer Zusammenarbeit mit
dem Arbeitsbereich Public Management haben,
nehmen Sie bitte direkt mit uns Kontakt auf.
Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre,
einen erfolgreichen Herbst und würde mich über
ein Wiedersehen am 18.10.2011 sehr freuen!
Herzlichst Ihre,
Dr. Franziska Cecon
University of Applied Sciences
Public Management Impulse: 18. Oktober 2011
Gemeindeverbände –
eine Kooperationsform mit Zukunft?
Geht es um Kooperation in Gemeinden, stellt sich schnell die Frage, wie sie organisatorisch und rechtlich
zu realisieren sei. Die Palette reicht von der losen, fallweisen Zusammenarbeit bis hin zu formal bindenden
Organisationsformen. Zu letzeren zählt der Gemeindeverband, der durch die jüngste Verfassungsänderung
neue Chancen bietet. Daher widmen sich die 3. Public Management Impulse dem Gemeindeverband –
einer Kooperationsform, die sowohl als Pflichtverbände wie auch als freiwillige Verbände in der Praxis
vorkommt. Aufbauend auf Erfahrungen der gegenwärtigen Praxis sollen Zukunftsperspektiven entwickelt
werden.
Programm:
8.00
Eintreffen
8.30
Eröffnung und Begrüßung
Prof. Dr. Markus Lehner, Dekan der FH Oberösterreich, Fakultät für Gesundheit und Soziales, Linz
8.45
Was Kooperationen brauchen: Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
Univ.-Prof. Dr. Martin Kocher, Lehrstuhl für Verhaltensökonomie und experimentelle
Wirtschaftsforschung an der Ludwig-Maximilians-Universität München
9.45
Wie Gemeindeverbände funktionieren: Grundlagen und Steuerung
>> Rechtliche Grundlagen von Gemeindeverbänden
ORgR Mag. Franz Ganglbauer, LL.M., Amt der OÖ Landesregierung
>> Rahmenbedingungen und Steuerung von Gemeindeverbänden
Prof.(FH) Dr. Franziska Cecon, FH Oberösterreich
10.45
Pause
11.15
Wie die gelebte Praxis aussieht: Interview- und Diskussionsrunde
>> Sozialhilfeverband, Mag. Cornelia Altreiter-Windsteiger, Bezirkshauptfrau Steyr-Land,
Sprecherin der SHV OÖ
>> Abfallverband, LAbg. Jürgen Höckner, Verbandssekretär Bezirksabfallverband Eferding
>> INKOBA – Interkommunale Betriebsansiedelung, Mag. Dietmar Aigenberger, TMG OÖ
>> Wirtschaftsverband Weyer-Gaflenz, Gerhard Klaffner, Bürgermeister Marktgemeinde Weyer
12.30
Welche Zukunftsperspektiven der Gemeindeverband hat
Bundesrat Gottfried Kneifel, Initiator der Verfassungsänderung zur engeren Zusammenarbeit zwischen
Gemeinden
13.00
Offizielles Ende und Ausklang mit Buffet
>> Postergalerie im Foyer mit Arbeitsergebnissen der FH OÖ zu Gemeindeverbänden
Zielgruppe: EntscheidungsträgerInnen und MitarbeiterInnen aus Politik, Verwaltung, ausgegliederten
Rechtsträgern und Interessensverbänden sowie Interessierte.
v.o.n.u.: Univ.-Prof. Dr. Martin Kocher,
ORgR Mag. Franz Ganglbauer, LL.M.,
Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon,
Bundesrat Gottfried Kneifel
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Tagungsbeitrag: € 50,– inkl. aller Unterlagen / € 25,– für Studierende und AbsolventInnen der FH OÖ
Ort: FH Oberösterreich, Garnisonstraße 21, 4020 Linz
Anmeldung: bis zum 14. Oktober 2011 bei [email protected]
Public Management 9/2011
University of Applied Sciences
Innovationsprojekt: SGI, Jg. 2010
Berufsausbildung mit sozialer Verantwortung am Magistrat der Stadt Linz
Ausgangslage
Am Magistrat der Stadt Linz sind von insgesamt
220 Lehrstellen, zirka 150 für die sogenannte
„Berufsausbildung mit sozialer Verantwortung“
gedacht, in deren Rahmen auch die „integrative
Berufsausbildung“ nach § 8b Berufsausbildungsgesetz fällt. Im Rahmen dieser Ausbildung bietet
der Magistrat den Lehrlingen vielfältige Unterstützungsmaßnahmen (z.B. Förderunterricht,
spezielle Seminare, psychosoziale Begleitung) an.
Da die „Lehrlingsausbildung mit sozialer Verantwortung“ in den letzten Jahren immer mehr an
Bedeutung gewonnen hat, sollte die Zufriedenheit
der Lehrlinge, speziell mit der integrativen Berufsausbildung, erhoben werden.
Forschungsfragen und Vorgehen
Um die Zufriedenheit der Lehrlinge zu evaluieren
sollten aus der Perspektive der Lehrlinge, der
Ausbildner/-innen und Berufsausbildungsassistenten/-innen folgende Forschungsfragen beantwortet werden. Welche Bedürfnisse haben die
Lehrlinge mit integrativer Berufsausbildung? Was
sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die
Begleitung und Unterstützung der Lehrlinge mit
integrativer Berufsausbildung während des Ausbildungsprozesses? Wie zufrieden sind die
Lehrlinge insgesamt mit der integrativen Berufsausbildung am Magistrat der Stadt Linz? Welche
Stärken und Optimierungspotentiale gibt es in
Zusammenhang mit der integrativen Berufsausbildung? Wie werden die Chancen der Integration
in den Arbeitsmarkt eingeschätzt?
Um die Zufriedenheit der Lehrlinge zu evaluieren
veranstalteten wir zwei Fokusgruppen. Um die
Einschätzungen der Ausbildner/-innen und Berufsausbildungsassistenten/-innen aufzuzeigen, wurden
Leitfadeninterviews geführt.
Ergebnisse
Einige wichtige Ergebnisse aus den Fokusgruppen
und Interviews:
Die Chancen am ersten Arbeitsmarkt eine Anstellung zu finden, werden sehr unterschiedlich
wahrgenommen. Während die Lehrlinge sehr
zuversichtlich sind, sehen die Ausbildner/-innen
und Berufsausbildungsassistenten/innen die
Perspektiven eher problematisch, vor allem bei
Lehrlingen mit einer Teilqualifizierung.
Die unterstützenden Maßnahmen, wie z.B. Seminare und Förderunterricht, werden von allen drei
Gruppen als sehr positiv und von den Ausbildner/innen und Berufsausbildungsassistenten/innen
als besondere Stärke der Ausbildung am Magistrat
Linz angesehen.
Besonders zufrieden waren die Lehrlinge mit dem
Arbeitsklima, der abwechslungsreichen Tätigkeit
und mit dem guten Verhältnis zu den Kollegen/innen.
Alle drei Befragungsgruppen gaben an, dass
entsprechend hohe zeitliche Ressourcen für eine
erfolgreiche Ausbildung notwendig sind.
Die Lehrlinge sind zum Großteil mit ihrer Ausbildung zufrieden und dies wird auch von den Ausbildner/innen und Berufsausbildungsassistenten/innen so eingeschätzt.
Eine zusätzliche Unterstützung bei der Integration
in den ersten Arbeitsmarkt, eine inhaltliche
Weiterentwicklung der Fördermaßnahmen und der
Ausbau von Schulungsangeboten für Ausbildner/innen wären aus Sicht der Studierenden
empfehlenswert.
Die studentische Projektgruppe mit dem städtischen Personalentwickler, Josef Oberneder und den
Projektbegleiterinnen Renate Kränzl-Nagl und Brigitta Nöbauer. Studierende von links nach rechts:
Julia Werner, Andrea Raab, Franz Mayr, Johanna Mayrhofer, Isabel Aigner, Manuel Haslinger,
Kerstin Fasl, Stephanie Wagner, Michaela Lenhart.
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Public Management 9/2011
Projektbegleitung: [email protected] und
[email protected]
University of Applied Sciences
Innovationsprojekt: SGI, Jg. 2010
Umsetzungskonzept für eine
gemeinsame Bauverwaltung
Ausgangslage und Zielsetzung
Aufbauend auf den Ergebnissen aus dem Projekt
„Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) in fünf
Gemeinden im Bezirk Grieskirchen“ (Bericht
Newsletter 4/2011) vom Wintersemester, analysierte eine Projektgruppe, welche internen Verwaltungsbereiche sich für eine Zusammenarbeit
in den Gemeinden Michaelnbach, Neumarkt i.H.,
Pötting und Tollet eigenen würden. Für einen
ausgewählten Dienstleistungsbereich sollte dann
ein umsetzungsreifes Konzept erarbeitet werden,
das auf andere Bereiche übertragen werden kann.
Methodische Vorgehensweise
Zunächst wurden vor Ort Daten für verschiedene
Verwaltungsbereiche erhoben, die einen Einblick
in die aktuelle Situation ermöglichen sollen. Das
kommunale Rechnungswesen, das Personenstandswesen, die Öffentlichkeitsarbeit, sowie die
Agenden der Bauverwaltung samt Raumordnung
kristallisierten sich für eine Kooperation heraus.
In einem Workshop wurde dann gemeinsamen
bewertet und entschieden, dass die Bauverwaltung
samt Raumordnung näher betrachtet werden.
Handlungsleitend für die weitere Bearbeitung war
es, die hohe Servicequalität aufrecht zu erhalten
bzw. auszuweiten. Best Practice Beispiele z. B.
Das studentische Projektteam mit den innovationsfreudigen GemeindevertreterInnen:
1. Reihe v.l.n.r.: Yvonne Kirchmauer, Adelheid Buchmeier, Bürgermeisterin Dagmar Holter (Tollet),
Bürgermeister Martin Dammayr (Michaelnbach), Amtsleiterin Verena Humer (Tollet), Bauamtsleiterin Brigitte
Pöttinger (Neumarkt i.H.)
2. Reihe: Dietmar Weinzinger (studentischer Projektleiter), Herbert Scherrer, Susanne Pointner, Bürgermeister
Johann Floß (Neumarkt i.H.), Christoph Kronschläger, BA (Gemeindeaufsicht), Amtsleiter Franz Fuchshuber
(Michaelnbach), Vizebürgermeister Florian Wild (Neumarkt i.H.), Bürgermeister Peter Oberlehner und
Amtsleiter Johann Eibelhuber (beide Pötting). Nicht im Bild: Projektbegleitung Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon
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Public Management 9/2011
aus Vorarlberg ergänzten die studentischen
Erhebungen und flossen in die Vorschläge ein.
Ergebnis
Für die Umsetzung der Kooperation „Bauverwaltung“ wurde folgender Ablauf (siehe links)
ausgearbeitet. Mit geringen Adaptierungen sollte
die Vorgehensweise auch auf andere Verwaltungsleistungen übertragen werden können.
Als Organisationsform wird eine Verwaltungsgemeinschaft aufgrund der Fallzahlen und Gemeindegrößen empfohlen. Das heißt, eine Gemeinde
übernimmt stellvertretend für alle anderen die
interne Abwicklung. An der Zuständigkeit des
Bürgermeisters als Baubehörde erster Instanz
ändert sich trotz Übertragung der Sachbearbeitung
an eine andere Gemeinde nichts. Ebenso bleibt
von der Aufgabenübertragung das Rechtsmittelverfahren unberührt. Das mit der Aufgabenerfüllung
betraute Personal steht nach wie vor in einem
Anstellungsverhältnis mit der Sitzgemeinde.
Weitere wichtige Aspekte für die Umsetzung sind
z. B. die einheitliche Abwicklung der Verfahren,
die Aus- bzw. Weiterbildung von mindestens zwei
Mitarbeitern zu Spezialisten, um eine Vertretung
zu ermöglichen sowie eine umfassende interne
und externe Kommunikation, die Transparenz und
Vertrauen fördert. Für eine gut funktionierende
Kooperation sind viele Gespräche im Vorfeld
notwendig. Auch Ängste und Befürchtungen
müssen ernst genommen und ausdiskutiert werden.
Ebenso ist das Commitment der Politik zur
Zusammenarbeit unbedingt erforderlich, um diese
nachhaltig gestalten zu können.
Die im Projekt beteiligten Gemeinden haben bereits
im Workshop das Bekenntnis abgegeben, dass
sie eine Zusammenarbeit im Baubereich als sinnvoll
erachten und dass die „Kooperationserfahrung
Bauverwaltung“ als Modell für weitere Kooperation
dienen sollte. Im Zuge der Abschlusspräsentation
wurden seitens der vier Gemeinden, Projektverantwortliche bestimmt. Für die konkrete Umsetzung
wünschen wir viel Erfolg und gutes Gelingen!
University of Applied Sciences
Empirische Sozialforschung: MOD, Jg. 2009
Rottenbach 2020 – Eine
Bürgerbefragung für die Zukunft
Speziell kleine Gemeinden sind gefordert, mit den
zur Verfügung stehenden Ressourcen ihre Aufgaben zu erfüllen. Dabei ist es wichtig, möglichst
rasch und gezielt auf veränderte gesellschaftliche,
wirtschaftliche und finanzielle Rahmenbedingungen
zu reagieren oder diese proaktiv zu gestalten.
Was will perfoRm?
Studierende des Studiengangs Management
öffentlicher Dienstleistungen haben vor diesem
Hintergrund im 3. und 4. Semester ein Projekt mit
der Gemeinde Rottenbach (Bezirk Grieskirchen),
unter der Leitung von Dr. Ursula Rami, realisiert.
Zielsetzung war, eine Grundlage für die strategische
Ausrichtung der ländlichen Gemeinde bis zum
Jahr 2020 zu erarbeiten. Die Ergebnisse sollen
die Verantwortungsträger bei der Erstellung einer
Vision, auf Basis der Bedürfnisse und Vorstellungen
der Bürgerinnen und Bürger, unterstützen.
Folgende Fragen sollten dabei beantwortet
werden:
>> Welches Bild haben die Bürgerinnen und
Bürger von Rottenbach?
>> Was fehlt in der Gemeinde?
>> Welchen Beitrag kann ich als Bürgerin/Bürger
dazu leisten?
>> Welchen Beitrag kann die Gemeinde dazu
leisten?
Unter diesen Gesichtspunkten haben die
Studierenden den Namen der Studie mit
„perfoRm“ (Perspektiven für den Ort
Rottenbach und seine Menschen) festgelegt.
Auftakt
Bei einem ersten Besuch am 29. Oktober 2010 in
der Gemeinde Rottenbach informierten Bürgermeister Roman Anzengruber und Amtsleiterin
Martina König über das aktuelle wirtschaftliche,
kulturelle und gesellschaftliche Leben, Vereine,
Sehenswürdigkeiten, Gemeindeeinrichtung sowie
über die Struktur der Gemeinde und über laufende
Projekte. Diese Informationen bildeten die
Grundlage für die weitere Vorgehensweise.
Auf dem Weg...
Gabriele Sturmlehner,
Christoph Aumayr,
Studierende MOD Jg. 2009
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Um zu erfassen, welche Erwartungen die Gemeindebürgerinnen und Gemeindebürger in
Public Management 9/2011
Rottenbach an das Zusammenleben haben und
womit sie zufrieden oder unzufrieden sind, wurden
mit ausgewählten Bürgerinnen und Bürgern in
einer qualitativen Vorstudie teilstrukturierte Experteninterviews durchgeführt. Die daraus gewonnenen Ergebnisse bildeten die Grundlage für die
Entwicklung eines standardisierten Interviewleitfadens (quantitative Hauptstudie), der an die
Rottenbacher Bevölkerung (807 Personen über
16 Jahre) verteilt wurde. Die Beteiligung an der
Befragung war mit einer Rücklaufquote von
34,2 % vergleichsweise hoch. 265 Fragebögen
(das sind 32,8 %) konnten tatsächlich in das
Ergebnis der Untersuchung einfließen.
... zum Ziel
Zehn Monate später, am 29. Juni 2011, wurden
die Ergebnisse schließlich in Rottenbach präsentiert
und diskutiert. Zusammenfassend kann gesagt
werden, dass die Rottenbacherinnen und Rottenbacher ihre eigene Gemeinde eher als Familien-,
Kinder- und Freizeitgemeinde sehen und nicht als
Tourismus- oder Industriegemeinde. Nach Wunsch
der Bevölkerung sollte dieses Bild auch beibehalten
und ausgebaut werden. Qualität vor Quantität trifft
sicherlich zu. Landwirtschaftliche Betriebe sollen
sich eher auf hochwertige Produkte und
Vermarktung im örtlichen Kaufhaus sowie auf
Landschaftspflege konzentrieren als auf Großproduktion für den Weltmarkt.
Kritisch bemerkt wurde von den Befragten das
bestehende Angebot für Jugendliche und Senioren,
hier sollte die Gemeinde weitere Maßnahmen
setzen. Außerdem wünschen sich viele der
Befragten mehr Informationen über das aktuelle
Geschehen in der Gemeinde. Insgesamt besteht
aber eine sehr hohe Zufriedenheit mit der Allgemeinsituation in Rottenbach. Die Rottenbacherinnen und Rottenbacher fühlen sich in ihrer
Gemeinde sehr wohl.
Bestärkt durch dieses gute Zeugnis dankte
Bürgermeister Anzengruber den Studierenden und
Frau Dr. Rami für die Umsetzung und die Ergebnisse. Von Seiten der Fachhochschule führte Prof.
(FH) Dr. Anton Riedl die Wichtigkeit solcher
praktischen Studien als Ergänzung zu den theoretisch erlernten Kenntnissen aus.
University of Applied Sciences
International Best Practice: SGI, Jg. 2010
Linz – Bern – Thun – Bern –
Ehrendingen – Zürich & zurück
So war die Reiseroute der 3tägigen Exkursion in
die Schweiz angelegt. Rund 1600 km später und
reich an Erfahrungen sind die Master-Studierenden
wieder nach Linz zurück gekehrt. Hier eine Zusammenfassung der besuchten Einrichtungen:
Der Berner Zytgloggeturm
Ratssekretär Trees am Berner
„Speaker’s Corner“
Thuner Altstadt mit Blick zum Schloss
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Der erste Tag: Bern & Thun
Unter dem Titel „Die Schweiz in Bewegung –
eine Standortbestimmung“ erläuterte Prof. Dr.
Reto Steiner der Universität Bern, welche Reformen auf kommunaler Ebene in den letzten Jahren
vorangetrieben worden sind. Steiner sieht die
Schweizer 2551 Gemeinden als Versuchslaboratorium für Reformen: Fusionen haben stark
zugenommen und zu attraktiveren Standorten mit
höherer Autonomie geführt. Auch die Einführung
von Managementinstrumenten wie vor allem
Finanzplanung, E-Government, Outsourcing und
strategische Ausrichtung werden mehrheitlich
positiv bewertet, wenngleich es dazu Machtpromotoren braucht. Zu den politischen Reformen
zählen höhere Entschädigungen von Exekutivmitgliedern, kleinere Exekutiven, veränderte
Kompetenzen. Die Effizienz hängt hier primär von
der konstruktiven Zusammenarbeit zwischen den
Gewalten und Parteien ab.
Mit seiner ansteckenden Begeisterung für Verwaltungsfragen war es ein besonders gelungener
Auftakt.
Im Land der direkten Demokratie gibt es relativ
wenige Hemmschwellen, wenn es um EDemocracy geht. Jan Fivaz, wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Kompetenzzentrum für Public
Management der Universität Bern, stellte die
Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt zu
„Smartvote“ (www.smartvote.ch) vor. Es handelt
sich um eine so genannte Online-Wahlhilfe, die
vor dem Urnengang die Entscheidungsfindung
unterstützen sollte. Die wahlwerbenden Kandidaten
füllen zu verschiedenen Themen ihre Positionen
aus. Der potenzielle Wähler kann mit Beantwortung
eines Fragebogens seine Übereinstimmung mit
den jeweiligen Kandidaten erkennen. 2007 stellte
Smartvote knapp eine Million dieser Wahlempfehlungen aus. Das System wird gut akzeptiert und
von 15 % der Wähler genutzt. Die Evaluierung
Public Management 9/2011
zeigte, dass es meist von „Mitte-Wählern“ genutzt
wird, als Informationsquelle gesehen wird, zur
Diskussion anregt und bei zwei Drittel der Wähler
die Wahlentscheidung beeinflusst hat.
Mit dem Projekt „Moderne Verwaltung Thun“ ist
es der schmucken Stadt am Thuner See gelungen,
sich für die Zukunft zu wappnen: Restrukturierung
der Verwaltungsorganisation von 23 auf 13 Abteilungen, Konzentration auf Kernaufgaben durch
Ausgliederung, Einführung von Outputsteuerung
mit Globalbudgets auf Produktebene, eine strukturierte Steuerung durch ein Planungs-, Informations- und Berichtswesen etc. Wie das konkret
funktioniert, erläuterte Christian Meier, Controller
und stellvertretender Finanzverwalter der Stadt.
So wurde z. B. das Globalbudget mit einem BonusMalus-System versehen, um das Kostenbewusstsein zu fördern.
Obwohl schon viel Positives geschehen ist – wie
die Evaluierung aus 2009 bestätigt –, sieht Meier
noch Handlungsbedarf z. B. in Richtung integrierte
Kostenrechnung. Zentrale Erfolgsfaktoren sind für
ihn die motivierten MitarbeiterInnen, der Einbezug
aller Beteiligten und die Veränderung in „verdaubaren Schritten“.
Der zweite Tag: Bern & Ehrendingen
Patrick Trees, MA/MAS, Ratssekretär gab einen
umfassenden Einblick in die – im Juni noch
laufende – Parlamentsrechtsrevision des
Kantons Bern. Ausgehend von der Unzufriedenheit des Parlaments über die große Abhängigkeit
von Regierung und Verwaltung, setzen die Veränderungsvorschläge einerseits methodischer
Natur an, sodass die Gesetze künftig nicht mehr
von der Verwaltung, sondern vom Parlament selbst
geschrieben werden sollten. Wesentlich sind auch
eine verständlichere Sprache der Gesetze und ein
effizienter Ratsbetrieb. Andererseits betrifft die
inhaltliche Änderung die Stärkung der Gewaltentrennung.
Unter der Bezeichnung „Neue Verwaltungsführung im Kanton Bern (NEF)“ wurden die
Ideen des New Public Management seit 1994 breit
umgesetzt. Jetzt wurde einevaluiert, ob und in-
University of Applied Sciences
wieweit sich die Erwartungen hinsichtlich strategische Führung und Steuerung, Leistungs- und
Wirkungsorientierung, Kunden- und Qualitätsorientierung sowie Wettbewerbsorientierung erfüllt
haben. Die Ergebnisse präsentierte Frau
Alexandra Heeb, geschäftsführende Sekretärin
der Finanzkommission. Es zeigt sich, dass sich
die Politik nicht im Detail mit NEF auseinandersetzt.
Die Finanzkommission hingegen sieht Vorteile
(Transparenz, Bewusstseinsbildung, strategische
Aufgabenüberprüfung), wenngleich die Erwartungen noch höher gewesen wären. Auch die Steuerung von Verwaltungsleistungen über Indikatoren
erweist sich als schwierig. Die Evaluierung hat
viele Verbesserungspotenziale aufgezeigt, die in
die Parlamentsrechtsrevision einfließen werden.
Kulturverbindend: eine gemeinsame
Flagge in Ehrendingen –
mit Bürgermeister Renato Sinelli
Zürcher Dienstfahrräder
Die Studierenden im
Verwaltungszentrum Werd der
Stadt Zürich, mit (2. v.l.n.r.)
Dr. Theo Haldemann, Renate
Kaufmann und Ivano Pernigo.
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Gemeindefusionen sind in der Schweiz in den
letzten Jahren vermehrt zu finden. So auch die
Fusion von Oberehrendingen und Unterehrendingen zur Gemeinde Ehrendingen im Jahr 2006.
Gemeindepräsident Renato A. Sinelli (Bürgermeister) erläuterte, dass es bereits 1990 erste
Überlegungen gab, ausschlaggebend war allerdings eine Bürgerbefragung 2003, in der sich
80 % der TeilnehmerInnen positiv zu einer Fusion
äußerten. Daraufhin wurde der Prozess mit
professioneller Unterstützung in die Wege geleitet.
Sinelli ist überzeugt, dass es in einer Amtsperiode
abgeschlossen sein muss.
Das positive Resümee von Politik (Gewicht in der
Region ist enorm gestiegen), Verwaltung (Steigerung der Professionalität und Attraktivität, Kosteneinsparungen) und Bevölkerung hat uns überzeugt.
Der dritte Tag: Zürich
Am letzten Tag der Exkursion lernten wir von den
Erfahrungen der Stadt Zürich. Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (kurz WOV) wurde
von Dr. Theo Haldemann, Leiter Controlling, vorgestellt, der seit der Einführung die Umsetzung
begleitet.. Im Leitbild 2025 findet sich der Grundsatz
„effizient und qualitätsbewusst handeln“, der sich
u.a. in der Strategie „politische Prioritätensetzung
und mittelfristige Zielerreichung“ ausdrückt. Eine
der Maßnahmen zur Umsetzung ist die Verbesserung durch die (Integrierte) Aufgaben- und
Finanzplanung (I)AFP. Die Erfahrungen zeigen,
dass ein gezieltes Agenda-Setting mit der Abfolge
von Strategie, Plan, Budget kombiniert mit konkreten Planungsrichtlinien und Budgetplafonds zu
einer besseren Steuerung und letztendlich einer
besseren poltischen Handlungsfähigkeit führen.
Erfolgsentscheidend ist, so Haldemann, die „Übersetzung“ von poltischen Prioritäten in betriebliche
Maßnahmen und dezentrale Verantwortungen.
Public Management 9/2011
Das „Grundmodell: Werterhaltung im Tiefbauamt“ geht von einem nachhaltigen Lebenszyklusmodell aus, sodass ideale Zeitpunkte z. B.
für die Sanierung von Straßen (über 730 km), 112
Brücken, 128 Stützmauern usw. ermittelt werden
können. Die Kooperation mit anderen Versorgern,
die ihre Netze unter der Straße haben, ermöglicht
einen ressourcenschonenden Umgang nach dem
Motto: „So gut wie nötig, statt so gut wie möglich“.
Die Bemühungen zeigen Wirkung: die Ermittlung
der Entwicklung des Mittelbedarfs und des Zustandes des Züricher Straßennetzes sind eine
wichtige Entscheidungsgrundlage für die Politik..
Für die mit dem Modell möglich gewordene
managementorientierte Steuerung und die Kostentransparenz hat das Tiefbauamt im Jahr 2005 den
Speyerer Qualitätspreis erhalten, wie Frau Renate
Kaufmann, zuständige Bereichscontrollerin, nicht
ohne Stolz ausführte.
Ivano Pernigo, Leiter der Fachstelle Beschaffungskoordination, präsentierte das Lead-BuyerKonzept der Stadt Zürich. Gemäß dem Leitsatz
„Zürich kauft gut und günstig“ wurde 2002 - 2006
das Projekt initiiert und Teilprojekten rund um
Fahrtendienste, Arbeitskleidung, Verbrauchsmaterial oder Honorare abgewickelt. Bald schon
wurde klar, dass die Beschaffung in eine Strategie
eingebettet werden sollte (2007), die auf der Idee
der Nachhaltigkeit fußt. Organisatorisch wurden
für die Beschaffungskoordination so genannte
„Lead Buyer“ bestellt, die für bestimmte Güter und
Dienstleistungen von der Koordination der Bedarfe
bis hin zur Betreuung der Lieferanten verantwortlich
sind. Unterstützt wird ihre Arbeit durch eine interne
Beschaffungsplattform. Die Fachstelle steuert
mittels Balanced Score Card und Controlling. Dass
die dezentrale, koordinierte Beschaffung ein
Erfolgsprojekt ist, zeigen die bereits erzielten
Einsparungen von rund 20 Millionen CHF. Und,
es gibt weitere Potenziale, wie Pernigo verrät.
Resumé
Wir wurden bei allen Einrichtungen herzlichst
empfangen und konnten viele wertvolle Impulse
mitnehmen. Auch das Rahmenprogramm kam
nicht zu kurz. Von der Schönheit der einzelnen
Orte überzeugten wir uns bei den Stadtrundgängen.
Wir sind sicher, dass wir gerne in die Schweiz
zurück kommen werden!
Franziska Cecon
[email protected]
University of Applied Sciences
Public und Nonprofit Management: MOD, Jg. 2009
Mit Strategie zum Erfolg – der
Erfolgsplan der OÖ GKK
Themenfeldern zufriedene KundInnen, solide
Finanzen, Geschäftsprozesse und Kooperation
sowie MitarbeiterInnen und Innovation ableiten.
Die Strategie wird jährlich überarbeitet. Aktuell
sind daraus 39 Ziele formuliert, die sich in der BSC
wieder finden. Als Bindeglied zur tatsächlich
operativen Umsetzung fungiert genau dieser
„Erfolgsplan“, der allen MitarbeiterInnen bekannt
ist. Mit Zielvereinbarungen und Mitarbeitergesprächen wird die laufende Umsetzung der Ziele
sicher gestellt.
Werteorientierte Unternehmensführung
Frau Monika Biberauer, MBA
(1. Reihe, 1.v.l.) gab den
Studierenden aus MOD, Jg. 2009
Einblick in die strategische Steuerung
in der OÖ GKK.
Die Oberösterreichische Gebietskrankenkasse
(OÖ GKK) bietet für knapp 1,2 Millionen Personen
einen Versicherungsschutz. Sie ist damit hinter
Wien die zweitgrößte Krankenkasse. Für rund
1,8 Milliarden Euro finanziert sie Leistungen, wovon
Krankenhauskosten, Ärzte und Medikamente die
drei größten Positionen ausmachen. Heute kann
die OÖ GKK die besten Ergebnisse, gemessen
am Reinvermögen, vorweisen und hat im österreichweiten Vergleich bei höchstem Leistungsniveau die geringsten Verwaltungskosten nach
Salzburg.
Trendwende Richtung Erfolg
Das war nicht immer so. In den 1990er Jahren
war die OÖ GKK in der Krise. Den Startschuss zu
Innovationen und zur Trendwende gab das Projekt
„GKK 2000“, das einen umfassenden Organisationsentwicklungsprozess in Gang setzte und neue
Managementinstrumente einführte. Seither sind
z. B. Controlling, Mitarbeitergespräche, Management by Objectives (Zielvereinbarungen), Kundenmonitoring mit einer konsequenten Orientierung
am Kunden gut verankert. Zentral für die Steuerung
auf Erfolgskurs ist die Balanced Score Card, die
als „OÖ GKK Erfolgsplan“ bezeichnet wird. „Ein
für alle verständlicher Name trägt zur Akzeptanz
bei“, weiß Frau Monika Biberauer, die die zentrale
Ansprechperson ist.
Strategisch steuern
Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon
[email protected]
Dr. Christoph Andlinger
[email protected]
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Ausgehend von Mission und Leitbild, die sich auch
aus dem gesetzlichen Auftrag ergeben, ist die
Vision handlungsleitend. Innovation und
Kooperation stehen hier ganz oben. Daraus lässt
sich die strategische Ausrichtung mit den vier
Public Management 9/2011
Dass die OÖ GKK auf Erfolgskurs ist und die
Managementinstrumente tatsächlich mit „Leben“
erfüllt sind, hängt zu einem guten Teil auch mit
der gelebten Kultur im Haus zusammen. In der
Wertefibel wird festgehalten, dass Menschlichkeit,
Professionalität, Zusammenarbeit, Verantwortung,
Wirtschaftlichkeit und Transparenz in der OÖ GKK
wichtige Grundsätze darstellen. Den Führungskräften kommt hier eine zentrale Vorbildfunktion
zu. Wie wichtig die MitarbeiterInnen sind, drückt
sich auch in kleineren Projekten aus. So wurde z.
B. mit dem Projekt „Gesunde KassenkollegInnen“
die Versorgung mit Trinkbrunnen im Haus initiiert
und neue, ergonomiefreundliche Bildschirme
angeschafft.
Gut gerüstet
Die OÖ GKK ist auf einem guten Weg und geht
die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen
aktiv an, bestätigt Frau Biberauer. Die Komplexität
nimmt deutlich zu, man denke hier z. B. an die
Gruppenbesteuerung. Die KundInnen werden
mündiger und erwarten beste Leistungen.
Gleichzeitig werden die (monetären) „Verteilungskämpfe“ intensiver, wie auch die Spitalsreform
zeigt. Zudem ist es schwieriger gerade für die
ländlichen Räume Vertragsärzte zu finden. Intensiv
wird auch an der Einführung der Elektronischen
Krankenakte (ELGA) gearbeitet.
Dass die OÖ GKK gut gerüstet ist, diese Herausforderungen zu bewältigen, davon konnten sich
die Studierenden bei einem Besuch in der Gruberstraße ein Bild machen. Für die interessanten
Ausführungen und die breite Diskussion möchten
wir uns nochmals sehr herzlich bedanken!
University of Applied Sciences
Public und Nonprofit Management: MOD, Jg. 2009
Als es nur noch eine Polizei gab
Generalmajor Andreas Pilsl
– ein vorbildlicher Reformer
mit Leib und Seele
Christoph Aumayr,
Student MOD Jg. 2009
Seite 11
Wissen Sie, wie lange es die Gendarmerie in
Österreich nicht mehr gibt? Bereits seit 6 Jahre ist
zumindest der Name Geschichte. Es war am 1.
Juli 2005, als mit der Zusammenlegung der
Gendarmerie und der Polizei eine große Reform
der österreichischen Sicherheitsbehörden
stattgefunden hat. Ein Lehrausgang führte die
Studierenden des Studiengangs Management
öffentlicher Dienstleistungen zum Landespolizeikommando für Oberösterreich.
Public Management und Change Management
kennen die Studierenden durch die Lehrveranstaltungen am Campus besonders gut - theoretisch.
Es sind aber die praktischen Beispiele, die die
Theorie noch greifbarer und verständlicher machen.
Was das heißt, konnten die Studierenden in einem
interessanten Lehrausgang mit den Lehrveranstaltungsleitern Prof. Dr. Cecon und Dr. Andlinger
miterleben.
Beim Landespolizeikommando erwartete die
Studierenden kein geringer als Landespolizeikommandant Generalmajor Andreas Pilsl persönlich. Er begrüßte die Studierenden ungewöhnlich locker und stellte die Organisation der Polizei
sowie deren Veränderungen dar. Großes Augenmerk legte er auf die eingangs erwähnte strukturelle
Reform der Polizei durch die Zusammenlegung
mit der Gendarmerie.
Es handelt sich um das größte Verwaltungserneuerungsprojekt der zweiten Republik. Davon
direkt betroffen waren mehr als 27.000 Bedienstete
österreichweit. Die Reform bewirkte in Oberösterreich folgende Änderung: Waren bisher für
die Städte Linz, Wels und Steyr drei Bundespolizeidirektionen mit jeweils unterstellten Zentralinspektoraten und Kriminalbeamteninspektoraten zuständig, so war für das restliche Oberösterreich
das Landesgendarmeriekommando mit 6 Unterabteilungen verantwortlich. Daneben existierte
auch ein Zentralinspektorat der Zollwache. Aus
diesen 12 Organisationseinheiten wurde ein
Landespolizeikommando für Oberösterreich mit
fünf Abteilungen.
Generalmajor Pilsl führte aus, dass eine Reform
dieser Größenordnung wie erwartet nicht von
jedermann gleichermaßen begrüßt worden war.
Während die ehemaligen Gendarmeriebediensteten ihren bisherigen Namen vermissten, bemerkten
die Bediensteten der Polizei, dass außer ihrem
Namen kein Stein auf dem anderen geblieben war
und die „neue Polizei“ eigentlich eine Gendarmerie
nach altem System war. Tatsächlich versuchte
Public Management 9/2011
Generalmajor Andreas Pilsl mit den Studierenden und den
Lehrveranstaltungsleitern Dr. Christoph Andlinger und Prof.
(FH) Dr. Franziska Cecon
man das bewährte Gendarmeriesystem auch auf
Bereiche der bisherigen Polizei umzulegen. Als
Herausforderung galt dabei die verschiedenen
Dienstsysteme der Bediensteten unter einen Hut
zu bringen. Vor allem in entlegenen ländlichen
Bereichen bestehen klarerweise andere Notwendigkeiten als beispielsweise in der Landeshauptstadt Linz. Die Führungsstruktur wurde praktisch
halbiert, sodass aus den beiden parallelen
Schienen eine straffe Organisation wurde.
Herr Pilsl betonte mehrmals, wie wichtig ihm der
Streifendienst ist. Durch die Veränderungen war
es möglich, effektiv mehr Beamte „auf die Straße“
zu bekommen, dort wo sie von der Bevölkerung
wahrgenommen und natürlich auch gebraucht
werden. Eine weitere Veränderung betraf die
Verantwortlichkeiten der Wachzimmer: Im alten
System war für jede Schicht ein anderer Kommandant, also eine Art „Schichtleiter“, verantwortlich.
Dies führte dazu, dass selten über das Schichtende
hinaus geplant werden konnte. Durch die neue
Struktur gibt es für jedes Wachzimmer einen
zuständigen Kommandanten mit Stellvertreter.
Im Anschluss stellte sich Generalmajor Pilsl den
kritischen Fragen der Studierenden. Detail am
Rande: Entgegen der subjektiven Wahrnehmung,
konnte man durch die EU-Erweiterungen keine
erhöhte Kriminalität feststellen. Eine kurze Führung
durch die Einsatz- und Notrufzentralen, sowie dem
Büro des Landespolizeikommandanten folgte.
Beeindruckt durch die Ressourcen und Schlagkraft
der Polizei bedankten sich die Studierenden und
wünschten Herrn Pilsl alles Gute, der kurz darauf
seine Väterkarenz angetreten hatte.
University of Applied Sciences
Diplomarbeiten
Services of General Interest
Titel der Diplomarbeit und AutorIn
Employer Branding – Positionierung der Finanzverwaltung am Beispiel der Region Mitte als attraktiver
Arbeitgeber für Lehrlinge (Bany Melanie)
Wissensmanagement für die Stadtforschung Linz – Auswahl geeigneter WissensmanagementMethoden und -Tools (Gassner Markus)
Kooperation und Kommunikation in der Stadtentwicklung (Gierlinger Gabriele)
Persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege (Gruber Ulrike)
Gemeindekooperation im kommunalen Rechnungswesen (Hinterplattner Christoph)
Die Mauthausener Befreiungsfeiern in den Oberösterreichischen Nachrichten (1946 – 2010)
(Hutterberger Harald)
Empirische Grundlagen zur Optimierung der „Abgaben der Sozialversicherungsbeiträge“ für Dienstgeber
aus den Sonderkontonummernbereichen der oö Gebietskrankenkasse (Kuchernig Christian)
Die Erstellung einer Prozesslandkarte am Beispiel der oberösterreichischen Straßenmeistereien
(Riederer Michaela)
Investitionsrechnung in der Energiewirtschaft am Beispiel des Kraftwerks Neuhofen I
(Scheinecker Christian)
Gemeindekooperation im kommunalen Rechnungswesen (Schöngruber Adolf)
1. Reihe sitzend (v.l.n.r.):
Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon,
Studiengangsleiter Prof. Dr. Markus
Lehner, Prokuristin FH OÖ Regina
Aichinger, Gemeinderat Erich Kaiser
MA, 2. Landtagspräsidentin Gerda
Weichsler-Hauer, Vizebürgermeisterin
Christiana Dolezal, Bundesrätin
Notburga Astleitner, Simone Ritter,
Markus Gassner, Christian Kuchernig,
Studiengangsassistentin Birgit
Wasmeyer, Adolf Schöngruber
2. Reihe stehend:
Prof. (FH) Dr. Paul Brandl, Prof. (FH)
Dr. Anton K. Riedl, Prof. (FH) Dr. Klaus
Hubatka, Dr. Johannes Kriegel, Prof.
(FH) Dr. Renate Kränzl-Nagl, Prof. (FH)
Dr. Thomas Prinz, Bettina Giesriegl,
Astrid Loidl, Marlene Mayer, Katharina
Scharitzer, Christina Babitz, Katharina
Schachinger, Melanie Bany, Ulrike
Gruber, Michaela Riederer, Bettina
Wächter, Prof. (FH) Dr. Brigitta Nöbauer,
Schiller, a.Univ.-Prof. Dr. René
Andessner
3. Reihe stehend:
Herbert Katzlinger, Romina Holzmann,
Melanie Watzinger, Barbara
Tiefenthaler, Markus Nubaumer,
Christoph Hinterplattner, Harald
Hutterberger, Gabriele Gierlinger,
Martina Fellner, Christian Scheinecker,
nicht im Bild: Dieter Böhm
Seite 12
Sponsion: SGI, Jg. 2009
Herzlichen Glückwunsch!
Der dritte Jahrgang des Studiengangs „Services of General Interest“ mit den Schwerpunkten Public
Management und erstmals auch Gesundheitsmanagement hat erfolgreich im Juli das Studium
abgeschlossen! Zum Master of Arts in Business gratulieren wir sehr herzlich und wünschen weiterhin
alles Gute und viel Erfolg!
Public Management 9/2011
University of Applied Sciences
Bachelorarbeiten
Management öffentlicher
Dienstleistungen
Für den erfolgreichen Studienabschluss sind zwei
Bachelorarbeiten zu verfassen. Sie zeigen, dass
der Studierende in der Lage ist, eine Fragestellung
unter Verwendung wissenschaftlicher Methoden
selbständig zu erarbeiten. Die Themenvielfalt reicht
- wie das Studium selbst - von Personal bis
Recht, von Controlling bis E-Government. Die
Wenn Sie Interesse an einer dieser Arbeiten haben,
wenden Sie sich bitte an die Pädagogische
Koordinatorin des Studienzweigs MOD:
Franziska Cecon, [email protected].
Titel der Bachelorarbeit und AutorIn
Interne Budgetierung und medizinische Leistungsplanung in öffentlichen Krankenanstalten (Mayer Sabine)
Errichtung Bauhof und Altstoffsammelzentrum durch Gemeinde oder KG (Mayr Christine)
EGovernment
Produkthaushalt - Ein ergebnisorientiertes Steuerungsinstrument für die österreichische Verwaltung!? (Schick Gabriele)
Selbstbewertung in Gemeinden als Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung, insbesondere E-Government (Eder Gerda)
Emp.
Sozialforschung
Controlling
Fachbereich
folgende Liste gibt einen Überblick. Ausgewählte
Arbeiten werden im Anschluss vorgestellt.
Betriebliche Gesundheitsförderung am Beispiel von VertretungsNetz und pro mente Oberösterreich (De Lorenzo Claudia)
Papierlose Gemeindeverwaltung am Beispiel der Gemeinde Neukirchen an der Vöckla (Schick Gabriele)
E-Government - elektronisches Formularwesen in der Kommunalverwaltung (Riegler Hermine)
Die integrative Berufsausbildung des Magistrats Linz im Fokus: Die Perspektive der Experten (Gschwandtner Ursula)
Zufriedenheitserhebung in der Gemeinde Eberstalzell (Mayr Christine)
Innovation,
Organisation &
Prozesse
Innovationsmanagement am Beispiel der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (Pernkopf Daniela)
Optimierung der kundenorientierten Verwaltung durch Prozessmanagement am Beispiel ausgewählter Prozesse der
Marktgemeinde Micheldorf (Eder Gerda)
Outsourcing und Contracting out aus kleinen Gemeinde ist nicht mehr wegzudenken (Ennsberger Günther)
Ausgliederung des Wohnungswesens im kommunalen Bereich - Motive und Herausforderungen bei der Gründung einer
Gesellschaft mit beschränkter Haftung anhand des Beispiels der GWG Gemeinnützige Wohnungsgesellschaft der Stadt
Steyr (Hinterreiter Doris)
Marketing
Strategien für eine Clearingstelle für unterstützende Systeme in der Betreuung und Pflege für die Versorgungsregion
42 (Wels-Stadt, Wels-Land, Grieskirchen, Eferding) (Hinterreiter Doris)
Kommunikationskonzept zur Gewinnung und Bindung von Privatkunden am Beispiel einer Zweigstelle der Oberbank
AG (Oberklammer Anna)
Strategisches Marketingkonzept mit Empfehlungen für die Vermarktung am Beispiel des OÖTV (Selinger Regina)
Marketingkonzept für das Event- und Innovationszentrum am SolarCampus in Eberstalzell (Weiss Elisabeth)
Stadtmarketing am Beispiel der Stadtgemeinde Vöcklabruck (De Lorenzo Claudia)
Akquisition von aktiven und ordentlichen Mitgliedern am Beispiel UTC Wels (Selinger Regina)
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Public Management 9/2011
University of Applied Sciences
Personalmanagement
Fachbereich
Titel der Bachelorarbeit und AutorIn
"Welcome on board" - Analyse des Recruitings mit speziellem Fokus auf Identifikation und Bindung in der ganz ersten
Phase am Beispiel der Caritas in Oberösterreich (Kamleitner Petra)
Väterkarenz in Bezug auf Unternehmen und Personalmanagement (Sevcik Veronika)
Landesgesetzliche Grundlagen für das Dienst- und Besoldungsrecht der Vertragsbediensteten der oberösterreichischen
Statutarstädte (Mayer Sabine)
Karriereförderung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen des Bundes (Oberklammer Anna)
Mitarbeiterbindung - Entwicklung eines Maßnahmenkonzeptes zur Bindung von hochqualifizierten MitarbeiterInnen
(Weiss Elisabeth)
Interkommunale Zusammenarbeit im Bereich des Personenstands- und Staatsbürgerschaftswesens (Riegler Hermine)
Public Management
Benchmarking Interkommunaler Leistungsvergleich der Nachbargemeinden Manning - Pilsbach - Ungenach (Ennsberger
Günther)
Interkommunale Zusammenarbeit Erweiterungsstrategien eines bestehenden Gemeindeverbandes am Beispiel des
Gemeindeverbandes
Betriebsansiedlung Kronstorf-Hargelsberg, B309" (Stadlbauer Markus)
Generalmajor Andreas "Interkommunale
Pilsl
– ein vorbildlicher Reformer
Nahversorgung
- zum Erhalt der ländlichen Region (Gschwandtner Ursula)
mit Leib und Seele
Der kommunale Bürgerhaushalt - Aspekte und Möglichkeiten zur Anwendung des Bürgerhaushalts in einer österreichischen
Kleingemeinde (Kamleitner Petra)
Die Verwaltungsreform als Wahlkampfthema (Sevcik Veronika)
Strategisch entwickelte regionale Raumplanung als Bindeglied zwischen örtlicher und überörtlicher Raumordnung
(Stadlbauer Markus)
Recht
Die Direktvergabe in Oberösterreich (Pernkopf Daniela)
1. Reihe sitzend (v.l.n.r.):
LAbg. Mag. Silke Lackner,
2. Landtagspräsidentin Gerda
Weichsler-Hauer,
Vizebürgermeisterin Christiana
Dolezal, Bundesrätin Notburga
Astleitner, Prokuristin FH OÖ
Regina Aichinger, Prof. (FH) Dr.
Franziska Cecon,
Studiengangsleiter Prof. Dr.
Markus Lehner
2. Reihe stehend:
Studiengangsassistentin Dominika
Leichtfried, Prof. (FH) Dr. Thomas
Prinz, Prof. (FH) Dr. Renate
Kränzl-Nagl, Markus Stadlbauer,
Hermine Riegler, Ursula
Gschwandtner, Claudia De
Lorenzo, Christine Mayr, Sabine
Mayer, Günther Ennsberger, Doris
Hinterreiter, Gabriele Schick, Prof.
(FH) Dr. Brigitta Nöbauer
3. Reihe stehend:
Prof. (FH) Dr. Christian Szücs,
Elisabeth Weiss, Regina Selinger,
Gerda Eder, Anna Oberklammer,
Petra Kamleitner, Daniela
Pernkopf, Katrin Pesendorfer,
Petra Mayrhofer; nicht im Bild:
Veronika Sevcik
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Sponsion: MOD, Jg. 2008
Herzlichen Glückwunsch!
Der zweite Jahrgang des Studienzweigs „Management öffentlicher Dienstleistungen“ hat erfolgreich
im Juli das Studium abgeschlossen! Wir gratulieren sehr herzlich und wünschen weiterhin viel Erfolg!
Public Management 9/2011
University of Applied Sciences
Bachelorarbeit: Daniela Pernkopf
Die Direktvergabe in Oberösterreich
Daniela Pernkopf, BA
Absolventin MOD Jg. 2008
Spardabank Linz
[email protected]
Download:
http://webopac.fh-linz.at/dokumente/
bachelorarbeit_Pernkopf.pdf
Die öffentliche Hand ist ein bedeutender Investor
und daher versucht die EU eine einheitliche Vorgehensweise bei der Vergabe von Aufträgen
sicherzustellen, wobei hier vor allem der Schaffung
eines echten Wettbewerbs und dem Diskriminierungsverbot eine große Bedeutung zukommt.
Die nationale Umsetzung erfolgt durch das Bundesvergabegesetz 2006, sowie durch Landesgesetze
und der ÖNORM A-2050.
Aufgrund der Vielzahl an Auftragsarten ist die
praktische Anwendung nicht ganz einfach. In erster
Linie gilt es eine Trennung zwischen Bau-, Lieferund Dienstleistungsaufträgen zu schaffen. Als
weitere Folge kann dann eine Unterteilung in Oberund Unterschwellenbereich vorgenommen werden.
Diese Unterteilung ist entscheidend dafür, ob eine
Ausschreibung EU-weit oder national durchgeführt
werden muss. Je nach Auftragshöhe können unterschiedliche Verfahrensarten angewandt werden,
welche sich nach deren Komplexität unterscheiden.
Bei der Direktvergabe handelt es sich um ein vereinfachtes Vergabeverfahren, welches bei einem
geringen Auftragsvolumen angewandt werden
kann. Somit wird eine formfreie Vergabe an ein
ausgewähltes Unternehmen ermöglicht. Das
Auftragsvolumen zur Anwendung der Direktvergabe
wurde von der Bundesregierung bis Ende 2011
von € 40.000 auf € 100.000 angehoben (Schwellenwertverordnung 2009) und soll, aufgrund der
Wirtschaftskrise, die Konjunktur beleben.
Ob durch diese Erhöhung mehr Aufträge als geplant vergeben wurden und ob die gewünschte
Konjunkturbelebung tatsächlich stattgefunden hat,
untersuchte Frau Pernkopf anhand von Interviews
in ausgewählten Städten des Zentralraums. Es
konnte festgestellt werden, dass durch die Schwellenwertverordnung 2009 nicht mehr Aufträge als
geplant vergeben wurden. Es war jedoch eine
einfachere, unbürokratischere und raschere
Abwicklung möglich. Da es sich bei dem Vergaberecht um eine sehr schwierige und komplexe
Rechtsmaterie handelt, sehen die Befragten eine
erhebliche Erleichterung in der Abwicklung durch
die Schwellenwertverordnung 2009. Durch die
Erhöhung der Betragsgrenzen bei der Direktvergabe, haben die öffentlichen Organisationen mehr
Autonomie erhalten und sind in gewissen Entscheidungen freier. Diese gewonnene Autonomie
möchten die Befragten erhalten.
Bachelorarbeit: Anna Oberklammer
Kommunikationskonzept zur Gewinnung und Bindung von Privatkunden
Da sich die moderne Wettbewerbswelt in einem
starken Wandel befindet, ändern sich auch die
Anforderungen an ein modernes MarketingManagement und deren Umsetzung. Die individuelle Ansprache von potenziellen Kundengruppen,
die Vermittlung einer einheitlichen Botschaft, sowie
die Wahl geeigneter Kommunikationsinstrumente
spielen eine bedeutende Rolle. Nur so kann sich
eine Organisation von ihrer Konkurrenz abheben.
Das gilt insbesondere auch für den Bankensektor.
Anna Oberklammer, BA
Absolventin MOD Jg. 2008
Oberbank AG
[email protected]
Seite 15
Für eine ausgewählte Zweigstelle einer Bank
beantwortete Frau Oberklammer folgende
Fragestellungen:
>> Welche Kundengruppen sollten gezielt
angesprochen werden?
>> Welche Kommunikationsinstrumente können
für die Gewinnung sowie die Bindung von
Privatkunden eingesetzt werden?
>> Welche Unterschiede gibt es in der Anwendung
des Dienstleistungs-Marketing zwischen
öffentlichem und privatem Bereich?
Public Management 9/2011
Bereits im Vorfeld wurde von der Verfasserin dieser
Arbeit eine IST-Analyse mittels eines Fragebogens
durchgeführt. Die Ergebnisse aus dieser Primärforschung ebenso wie die Theorie zur „integrierten
Kommunikation“ wurden herangezogen, um ein
Konzept für die untersuchte Zweigstelle zu erstellen.
Zentrale Themen der integrierten Kommunikation
sind die Identifizierung der Zielgruppen, die Bestimmung der Wirkungsziele, die Wahl der Kommunikationswege sowie die Festlegung des MarketingMix.
Ziel des ausgearbeiteten Kommunikationskonzeptes ist es, durch maßgeschneiderte Maßnahmen, jede der ausgewählten Zielgruppen
individuell auf ihrem Weg von der Bewusstseinsbildung bis hin zur tatsächlichen Kaufentscheidung
zu begleiten.
University of Applied Sciences
Bachelorarbeit: Elisabeth Weiss
Marketingkonzept für das
ZukunftsZentrum am SolarCampus in
Eberstalzell
Elisabeth Weiss, BA
Absolventin MOD Jg. 2008
WebDynamite IT Solutions GmbH
[email protected]
Am Gelände des SolarCampus der Energie AG
Oberösterreich in Eberstalzell befindet sich nicht
nur Österreichs größtes Sonnenkraftwerk, sondern
auch die außergewöhnlichen Veranstaltungsräumlichkeiten des ZukunftsZentrums. Die Energie
AG Oberösterreich Fair Energy GmbH, eine
100%ige-Tochtergesellschaft der Energie AG
Oberösterreich, hat die Errichtung des SolarCampus umgesetzt und ist für den operativen Betrieb
der Infrastruktur zuständig.
Der modern ausgestattete Präsentationsraum dient
derzeit vorwiegend als Informations- und Kompetenzzentrum für Zukunftsthemen im Energiebereich
und wird dabei in erster Linie konzernintern als
Präsentationsplattform genutzt. Die Räumlichkeiten
des ZukunftsZentrums haben nicht nur das Potenzial für interne Zwecke, sondern könnten auch
auswärtigen Firmen einen exklusiven Rahmen für
Seminare, Konferenzen oder andere Veranstaltungen bieten. Die vorliegenden Bachelorarbeit
zeigt auf, wie sich das ZukunftsZentrum am
SolarCampus als Veranstaltungsstätte etablieren
kann und welche Maßnahmen für eine Vermietung
und Vermarktung erforderlich sind.
Im Fokus dieser Marketingkonzeption steht die
systematische und praxisorientierte Anwendung
des Marketing-Managementprozesses. Die Ergebnisse aus den Analysen, aus dem strategischen
und operativen Planungsprozess, sowie aus den
durchgeführten Experteninterviews bilden eine
fundierte Grundlage, um das ZukunftsZentrum am
Eventmarkt zu positionieren. Der operative Marketingmix zeigt abschließend konkrete Ideen für
Handlungsmaßnahmen auf, welche für eine
erfolgsorientierte Vermietung und Vermarktung
förderlich erscheinen.
Bachelorarbeit: Gerda Eder
Selbstbewertung in Gemeinden
als Beitrag zur Verwaltungsmodernisierung, insb. E-Government
Gerda Eder, BA
Absolventin MOD Jg. 2008
Marktgemeinde Micheldorf
[email protected]
Download:
http://webopac.fh-linz.at/dokumente/
bachelorarbeit_Eder.pdf
Seite 16
Die öffentliche Verwaltung ist verstärkt damit
konfrontiert, sich zu einem modernen, effizienten
und kundenorientierten „Dienstleistungsunternehmen“ zu entwickeln. Um dies erreichen zu
können, ist es notwendig, dass sie sich vermehrt
mit Informations- und Kommunikationstechniken
sowie mit dem Begriff Qualitätsmanagement
auseinandersetzt. Letzteres soll u.a. dazu
beitragen, eine Organisation hinsichtlich ihrer
Stärken und Verbesserungspotenzialen besser zu
kennen, sowie die Effizienz und Effektivität von
öffentlichen Dienstleistungen zu steigern.
Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit
der Thematik, wie Selbstbewertungen und EGovernment zur Modernisierungen von öffentlichen
Verwaltungen beitragen können. Es werden dazu
verschiedene Methoden und Modelle von Qualitätsbewertungssystemen aufgezeigt, die eine ganz-
Public Management 9/2011
heitliche Betrachtung von Organisationen ermöglichen oder sich auf E-Government spezialisieren.
Im Praxisteil wird anhand der Marktgemeinde
Kremsmünster dargestellt, welche Erfahrungen
sie in Bezug auf E-Government und
Qualitätsmanagement bereits gemacht hat. Konkret
wird darauf eingegangen, wie die beiden
Selbstbewertungsmodelle „Common Assessment
Framework“ und „eLoGoAssess“ in der Praxis
ablaufen und durch gezielte „Aktionspläne“ die
Weiterentwicklung fördern können.
Im letzten Teil der Arbeit zeigt Frau Eder, dass EGovernment zu Recht als Wegbegleiter bei
Verwaltungsmodernisierungen fungiert. Sie schlägt
vor, die Selbstbewertungsinstrumente speziell für
die Anforderungen (kleinerer) Gemeinden zu
adaptieren, sodass ihre Attraktivität und Verbreitung
zunimmt.
University of Applied Sciences
Bachelorarbeit: Markus Stadlbauer
Erweiterungsstrategien für einen
bestehenden Gemeindeverband
Arbeiten Gemeinden über ihre Grenzen hinweg
mit anderen Gemeinden zur gemeinsamen Aufgabenbewältigung zusammen, so stehen ihnen
verschiedene Organisationsformen zur Verfügung,
die von der losen informellen Zusammenarbeit bis
hin zu privat- bzw. öffentlich-rechtlich institutionalisierten Formen reichen. Zu letzteren gehört der
Gemeindeverband gemäß Bundes-Verfassungsgesetz, der im Zentrum dieser Bachelorarbeit steht.
Markus Stadlbauer, BA
Absolvent MOD Jg. 2008
Gemeinde Hargelsberg
[email protected]
Der Gemeindeverband „Interkommunale Betriebsansiedlung Kronstorf-Hargelsberg, B309“ ist aufgrund sehr erfreulicher Entwicklungen an seinen
Kapazitätsgrenzen angekommen. Zudem eröffnet
die neue Verkehrsanbindung neue Potenziale. Es
stellt sich daher die Frage, welche Erweiterungsmöglichkeiten gegeben sind, um auch zukünftig
vorhandene Optimierungspotenziale zu heben?
Basierend auf einer gründlichen Literaturrecherche
und Experteninterviews wurde der Gemeindever-
band mit seinen Voraussetzungen und Konsequenzen, seinen Vor- und Nachteilen eingehend
vorgestellt. Anschließend hat Herr Stadlbauer fünf
Szenarien der Erweiterung erarbeitet und anhand
von Expertenmeinungen einer Bewertung unterzogen. Kriterien dafür waren u.a. die zu erzielenden
Synergieeffekte für die Region, Regelungen hinsichtlich der Vorleistungen oder eine einfache
Administration. Die Ergebnisse der Bachelorarbeit
liefern eine wertvolle Entscheidungsgrundlage für
die nächsten Schritte in der Region und für die
beteiligten Gemeinden.
Insgesamt hat sich bestätigt, dass gegenseitiges
Vertrauen und der Wille zur gemeinsamen Zielerreichung die wichtigsten Grundvoraussetzungen
für eine erfolgreiche formale interkommunale
Zusammenarbeit sind, oder frei nach Becker:
„Den Netzwerken gehört die Zukunft!“
Bachelorarbeit: Günther Ennsberger
Interkommunaler Leistungsvergleich
in 3 Vöcklabrucker Gemeinden
Günther Ennsberger, BA
Absolvent MOD Jg. 2008
Gemeinde Manning
[email protected]
Seite 17
Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung ist
ein Vergleichsverfahren zwischen Verwaltungseinheiten mehrerer Gemeinden. Den eigenen Standort
bestimmen zu können und aus den Erfahrungen
anderer zu lernen, sind wesentliche Elemente des
Benchmarkings. Mithilfe dieses interkommunalen
Leistungsvergleichs soll die Lücke zwischen dem
eigenen IST-Status und der Bestmarke (Benchmark) geschlossen werden. Durch stetige Orientierung am Besten soll die eigene Leistungsfähigkeit
kontinuierlich gesteigert werden.
Im theoretischen Teil dieser Bachelorarbeit wird
der Vergleichsprozess Benchmarking näher beschrieben und vor allem auf die Ziele, die Vorteile
und den Nutzen näher eingegangen. Neben
Erfolgsfaktoren für effektives Benchmarking werden
auch die Risikofaktoren dargestellt.
Public Management 9/2011
Der Benchmarking-Prozess selbst wird im praktischen Teil zwischen den drei Nachbargemeinden
im Bezirk Vöcklabruck Manning, Pilsbach und
Ungenach durchgeführt. Herr Ennsberger analysiert
in der Bachelorarbeit die Themenfelder Finanzen
und Abfallwirtschaft anhand ausgewählter Kenngrößen, wie z. B. Restmüllmengen, Abfuhrintervalle
oder Benützungsgebühren.
Im Sinne des Benchmarkings – mit seinem Aspekt
des wechselseitigen Lernens – werden abschließend Empfehlungen für Einsparungs- und Verbesserungspotentiale aufgezeigt und z.B.
Kooperationsmöglichkeiten vorgeschlagen, um
eine Effizienzsteigerung erreichen, die wiederum
die angespannte Situation der öffentlichen Haushalte entlasten und die Leistungsfähigkeit steigern
helfen sollte.
University of Applied Sciences
Bachelorarbeit: Hermine Riegler
Gemeindekooperation zwischen
Großraming und Maria Neustift im
Personenstandswesen
Hermine Riegler, BA
Absolventin MOD Jg. 2008
Gemeinde Großraming
[email protected]
Die beiden Nachbargemeinden Großraming und
Maria Neustift wollen mit der gemeindeübergreifenden Kooperation künftig verstärkt Synergien
nutzen. Ihre schwierige finanzielle Situation zwingt
sie, ihre Leistungen, Strukturen und Prozesse zu
überdenken und innovative Lösungsansätze zu
einer effizienteren Aufgabenerfüllung zu finden.
Durch die Nutzung von gemeinsamen Potenzialen
soll eine Win-Win-Situation für die Kooperationspartner erzielt werden. Die grundsätzliche Bereitschaft und der Wille der beteiligten Akteure, die
Gleichbehandlung der Kooperationspartner,
gemeinsame Zielsetzungen und Lösungen, das
Bewusstsein für die Notwendigkeit von Maßnahmen, gegenseitiges Vertrauen, offene Kommunikation und Information aller Beteiligten sind
die Rahmenbedingungen, die bereits in der
Anfangsphase dieser Kooperation berücksichtigt
wurden.
In der vorliegenden Bachelorarbeit wurden Modelle
der Kooperation im Personenstandswesen erarbeitet. Aufbauend darauf werden die Bereiche des
Rechnungswesens und der Bauverwaltung analysiert, Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert und
Anregungen für künftige Kooperationsbereiche
abgeleitet.
Erkenntnisse aus der Ist-Analyse
Im Bereich der Personenstandsverwaltung wurden
qualitative und quantitative Erhebungen durchgeführt, ausgewertet und zwei Vorschläge zur Zusammenarbeit formuliert:
Download:
http://webopac.fh-linz.at/dokumente/
bachelorarbeit_Riegler.pdf
Seite 18
Variante 1: Standesamts- und Staatsbürgerschaftsverband
Der Errichtung eines StaV/StbV liegt ein wesentlich
aufwändigeres Verfahren zugrunde und hat auch
weitreichendere Folgen, hinsichtlich Haushaltsführung, Kostenaufteilung, Verbandsorganisation
sowie im Falle der Auflösung des Gemeindeverbandes. Die Zusammenführung der Datenbanken
beider Gemeinden ist unumgänglich, verursacht
allerdings einen hohen Aufwand. Aufgrund der
eher geringen Fallzahlen beider Gemeinden scheint
Public Management 9/2011
der Aufwand, den ein Gemeindeverband nicht nur
bei der Errichtung, sondern auch bei der Weiterführung verursacht, verhältnismäßig hoch.
Variante 2: Zusammenarbeit auf Grund einer
Vereinbarung der beiden Gemeinden
Wesentlich einfacher zeigt sich die zweite Variante,
die durch eine gegenseitige Bestellung der
Standesbeamten erfolgt. Die Standesbeamten
erhalten wechselseitig einen Zugang zu den
Datenbanken und agieren jeweils von der eigenen
Gemeinde aus. Dabei kann der zusätzliche
Arbeitszeitbedarf erheblich geringer gehalten
werden. Die Leistungsverrechnung erfolgt nach
dem tatsächlich erbrachten Aufwand. Ein eigener
Haushalt muss hier nicht geführt werden. Insgesamt
scheint diese Variante wegen der Einfachheit und
auf Grund der geringen Fallzahlen beider
Gemeinden sehr gut geeignet, um die Aufgaben
der beiden Standesämter gemeinschaftlich zu
erfüllen.
Mehr Servicequalität ohne
Autonomieverlust
Als Maßnahme zu noch mehr Bürger- und Serviceorientierung wurde eine „Checkliste zur standesamtlichen Eheschließung“ mit allen relevanten
Informationen zu den Vorbereitungen auf eine
Hochzeit, Kosten, Trauungsablauf, Namensrecht
sowie zu den erforderlichen Meldepflichten nach
der Trauung, erstellt. Mit der Checkliste kann der
Prozess geringfügig beschleunigt werden, was
wiederum eine Vereinfachung für die Verwaltung
und Entlastung für die MitarbeiterInnen bedeutet.
Eine Zusammenarbeit im Bereich des Personenstandswesens ist eine Kooperation der Verwaltung
und beeinträchtigt in keiner Weise die Autonomie
der beiden selbständigen Gemeinden. Die Aufgaben werden gemeinsam besser erbracht und
Kosten können gespart werden.
Für welche der Varianten sich die beteiligten
Gemeinden schließlich entscheiden, wird von den
Gemeinderäten im September fixiert. Ein Start mit
1.1.2012 wäre vorgesehen.
University of Applied Sciences