New Title - Panalpina

Das Panalpina-Magazin
2_2005
connect
22. September 2005:
Fotomontage
Börsengang
von Panalpina
Seite 4 IPO
Seite 12 Öl und Gas
Partner für alle Fälle
Das vielfältige Dienstleistungsangebot von Panalpina für die Öl- und
Gasindustrie.
Seite 20 KMU
Verlässlichkeit ist das A und O
Wie Panalpina das im Elektronikbereich tätige Kleinunternehmen
Cambridge America im Logistikbereich unterstützt.
Seite 22 SCM
Supply Chain Management für Hi-Tech-Kunde in Osteuropa
Der Elektronikhersteller Celestica setzt auch am neuen Produktionsstandort in Rumänien auf Panalpina.
Seite 26 Human Resources
Mit Herz und Leidenschaft dabei
Wie Kornelija Capek, Regional Key Account Manager, sich für ihre Kunden
IBM und Lenovo engagiert.
Seite 28 Aus aller Welt
Seite 31 Impressum
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Schon immer eine höchst rentable Investition
Wilfried Rutz (rechts), Präsident des Stiftungsrates der Ernst
Göhner Stiftung (bisherige Mehrheitsaktionärin von Panalpina),
Gerhard Fischer, Verwaltungsratspräsident von Panalpina, und
Roger Schmid, Geschäftsführer und Stiftungsratsmitglied der Stiftung sowie Verwaltungsratsmitglied von Panalpina, unterhalten
sich über den Börsengang des Logistikers.
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Liebe Leserinnen und Leser
Der 22. September 2005 wird als Meilenstein in die Geschichte der
Panalpina eingehen: es ist der Tag, an dem die Panalpina-Aktie unter dem
Symbol PWTN zum ersten Mal öffentlich an der SWX Swiss Exchange
gehandelt wurde.
Unsere bisherige Alleinaktionärin, die Ernst Göhner Stiftung, ermöglichte
es Panalpina durch den Verkauf einer Mehrheit der Aktien, sich für interessierte Investoren sowie den Börsenmarkt zu öffnen. Gleichzeitig will
die Stiftung aber eine wesentliche Beteiligung längerfristig halten. Eine
solche Entscheidung verstehen wir als Ausdruck grossen Vertrauens in
das, was wir während der letzten Jahrzehnte erreicht haben.
In dem Interview mit Vertretern unseres Verwaltungsrates auf Seite 4
können Sie erfahren, weshalb wir mit dem Entschluss der Stiftung mehr
als zufrieden sind.
Dieser langfristig geplante und wohlüberlegte Börsengang wird unserer
Firma einige klare und unschätzbare Vorteile bringen. Der Name Panalpina wird noch bekannter werden, wir bekommen Zugang zu einer breiteren Masse an Aktionären und somit zu Kapitalmärkten, um in Zukunft
finanziell noch flexibler zu sein.
Doch was bedeutet das IPO für unsere Zukunftspläne und für unser
Tagesgeschäft? Durch diese zusätzliche Verstärkung unserer bereits sehr
soliden Finanzbasis können wir einerseits unsere bewährten Strategien
weiterverfolgen: die klare Konzentration auf den internationalen Luftund Seefrachttransport sowie auf Supply-Chain-Management-Lösungen.
Andererseits ermöglicht uns die öffentliche Kotierung, den weiteren Ausbau unseres weltweiten Netzwerks sowie die Stärkung unserer führenden
Position als weltweit tätiges Unternehmen. Doch unsere Grösse hält uns
trotzdem nicht davon ab, den unterschiedlichen Sonderwünschen unserer
Kunden nachzukommen. Panalpina wird immer besondere Anstrengungen unternehmen, genauso intelligente wie flexible Transport- und
Logistiklösungen anzubieten. Eben genau das bedeutet unser Credo
«A Passion for Solutions».
Wir dürfen auf das bisher Erreichte stolz sein – und wenn wir nun an der
Börse sind, werden wir diesen Weg auch genauso erfolgreich fortsetzen.
Bruno Sidler
Vorsitzender der Konzernleitung
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Retail &
IPO
«Panalpina bleibt eine Perle in unserem Anlagenportfolio.»
Schon immer
eine höchst rentable
Investition
Am 22. September 2005 wurden die Aktien der Panalpina Welttransport
(Holding) AG an der SWX Swiss Exchange erstmals öffentlich gehandelt.
Am Vorabend des Börsengangs sprach «connect» mit (v. r.) Wilfried Rutz
(Vizepräsident von Panalpina und Stiftungsratspräsident der Ernst Göhner Stiftung, Panalpinas Hauptaktionärin), Gerhard Fischer (PanalpinaVerwaltungsratspräsident und Vizepräsident des Stiftungsrates) sowie
Roger Schmid (Geschäftsführer und Stiftungsratsmitglied der Stiftung
sowie Verwaltungsratsmitglied von Panalpina) über die Motive und
Konsequenzen der Publikumsöffnung, sowie über Panalpinas Strategie
und was die Firma von ihrer Konkurrenz unterscheidet.
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Weshalb hat die Ernst Göhner
Stiftung Panalpina an die Börse
gebracht, und warum gerade jetzt?
Wilfried Rutz: Im Rahmen ihrer Strategie
der Anlagendiversifizierung trug sich die
Ernst Göhner Stiftung schon seit einiger Zeit
mit diesem Gedanken. Die Transport- und
Logistikgruppe Panalpina ist seit Jahrzehnten ein wichtiger Vermögensbestandteil der
Stiftung, eine Perle in unserem Anlagenportfolio. Um Panalpinas Wachstumsmöglichkeiten in einem sich rasch verändernden
Umfeld nicht zu behindern und gleichzeitig
eine Beibehaltung unserer Beteiligung
sicherzustellen, drängte sich der Börsengang
als die für beide Institutionen sinnvollste
Lösung auf. Wie Sie wissen, wurden bereits
2002 erste Schritte in diese Richtung unternommen. Aufgrund der damaligen ungünstigen Kapitalmarktlage wurde das Vorhaben
jedoch aufgeschoben. Heute ist das Börsenklima wesentlich günstiger, ja geradezu ideal
für einen solchen Schritt.
Gerhard Fischer: Auch aus Panalpinas
Sicht bietet der Börsengang mehrere klare
Vorteile. Zunächst wird sich der Bekanntheitsgrad der Marke erhöhen und das
Unternehmen kann sich stärker profilieren.
Ausserdem bekommen wir dadurch mehr
Aktionäre aus unterschiedlichen Bereichen.
Wir erhalten Zugang zu den Kapitalmärkten
und werden finanziell flexibler. Aber auch
die Verknüpfung von Managementbeteiligung und Wertschöpfung für die Aktionäre
ist ein zusätzlicher Leistungs- und Wachstumsanreiz.
Warum verkauft die Stiftung die
Aktienmehrheit?
Roger Schmid: Wir wollten klare Signale
geben. Der Verkauf von bis zu 56% der
Aktien zeigt unsere Entschlossenheit, das
Unternehmen für interessierte Investoren
und den Markt zu öffnen. Dass wir ein
bestimmtes Grundkapital auch weiterhin
kontrollieren möchten, beweist unseren
festen Glauben an das grosse Potenzial dieses erfolgreichen Unternehmens und das
Vertrauen in sein Management und in die
ganze Belegschaft. Man kann diese Beteiligung aber auch als Zeichen unserer Loyalität
gegenüber einer jahrzehntelang sehr rentablen Investition verstehen, die sicher auch
in Zukunft Profit generieren wird.
Warum bietet die Stiftung die Anteile
gerade jetzt an?
Roger Schmid: Unseres Erachtens ist der
Zeitpunkt für einen Börsengang jetzt optimal. Der Markt bietet hervorragende Bedingungen, und Panalpinas Branche hat grosses
Wachstumspotenzial. Überdies ist die Gruppe, wie wir meinen, für ein rentables
Wachstum genau richtig positioniert.
Was macht Panalpina für die
Investorengemeinschaft so attraktiv?
Wilfried Rutz: Erstens beginnen nicht nur
Branchenspezialisten, sondern auch andere
Anleger langsam die bedeutenden und komplexen Auswirkungen der Globalisierung zu
begreifen. Zweitens verstehen sie, welche
tragende, ja entscheidende Rolle Frachttransport und Logistik in den letzten Jahren
übernommen haben. Heute steht die
Logistik bei vielen Unternehmensleitungen
ganz oben auf der Prioritätenliste, da sie über
Erfolg oder Misserfolg auf den Weltmärkten
entscheidet. Die Branche allein ist schon
interessant und wird dies auch bleiben.
Andererseits muss man bedenken, dass die
meisten Konkurrenten bereits an der Börse
sind. Panalpina bietet eine der letzten Chancen, in ein global tätiges und weltweit führendes Logistikunternehmen zu investieren.
Doch es gibt noch eine Reihe weiterer
Gründe, die unser Unternehmen ins Blickfeld
der Investoren rücken.
Welche Gründe sind das? Wodurch
hebt sich Panalpina vom Wettbewerb
ab?
Gerhard Fischer: Wir verfügen über eine
sehr solide Finanzbasis und verfolgen eine
bewährte Strategie, deren Schwerpunkt
ganz klar auf internationaler Luft- und Seefracht sowie auf Lösungen für das Supply
Chain Management liegt. Dies unterscheidet
uns von den wichtigsten Konkurrenten, die
integrierte Kontraktlogistik anbieten und
hauptsächlich ihre eigene Infrastruktur auslasten, um Güter zu lagern und über die
Strasse zu transportieren. Unser nicht assetbasiertes Geschäftsmodell benötigt nur
geringe Investitionen in Sachanlagen. Dies
erhöht die Flexibilität, verringert die Risiken
und steigert die Liquidität. Andererseits ist
unser globales Netzwerk gross genug, um
unsere Position als Global Player zu sichern,
und klein genug, um auch Sonderwünschen
einzelner Kunden nachzukommen. Dies
macht uns für globale Grosskunden ebenso
>
interessant wie für KMU-Betriebe.
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IPO
Retail &
Was bietet dieses «schlanke»
Geschäftsmodell und warum ist es
ein Wettbewerbsvorteil?
Gerhard Fischer: Panalpina besitzt grundsätzlich keine eigenen Transportmittel, sondern verlässt sich beim Güterverkehr auf
externe Subunternehmer. Dasselbe gilt für
Büroraum und Lagerhallen. Dies verschafft
uns einen beträchtlichen operativen und
finanziellen Bewegungsspielraum. Daneben
können wir unseren Kunden unterschiedliche Transportmöglichkeiten anbieten und
optimale Konzepte für ihren jeweiligen
Bedarf entwickeln. Flexibilität ist vor allem
im modernen Supply Chain Management
von grossem Vorteil. Man denke nur an die
vielen OEM, die ihre Produktionsplattformen
immer weiter nach Osten verlagern, innerhalb Europas oder direkt nach Asien. Da
wir «asset leicht» sind und nur mit Spitzenzulieferern zusammenarbeiten, passen
wir uns schnell an spezifische Kundenwünsche an.
Was hat sich, abgesehen von der
Lage an den Aktienmärkten, seit
2002 verändert? Wie haben Sie
Panalpina fit für den Börsengang
gemacht?
Wilfried Rutz: Lassen Sie uns mit der jüngsten Veränderung beginnen: Wir haben auf
unserer ausserordentlichen Generalversammlung vom 23. August unsere Gesellschaftsstatuten überarbeitet und eine Erweiterung des Verwaltungsrates von fünf auf
sieben Mitglieder beschlossen. Dank der vier
neu gewählten Mitglieder (vgl. S. 8 und 9) ist
das Aufsichtsgremium mit noch mehr Branchenkenntnis ausgestattet. Dieser Beschluss
trägt auch dazu bei, die Leitung der Gruppe
in den Händen erfahrener Experten zu belassen, sowohl im Hinblick auf den Börsengang
wie auch auf die Fortführung unserer Wachstumsstrategie. Das neue Team hat unser volles Vertrauen, und ich bin sicher, dass auch
unsere Investoren diese Entscheidung zu
würdigen wissen. Die Konzernleitung hatten
wir bereits im Juni 2005 auf vier Mitglieder
reduziert. Durch diese Verschlankung und
die Einführung von zwei neuen Positionen,
dem Chief Operating Officer und dem Chief
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Administrative Officer (vgl. S. 10), wurde die
Entscheidungsfindung beträchtlich vereinfacht und die Flexibilität deutlich erhöht.
Welche Gründe gab es für die
jüngsten Umstrukturierungen im
Regionalmanagement?
Gerhard Fischer: Durch die Einführung
neuer Regionalmanagement-Strukturen vor
drei Jahren hat Panalpina einige vorrangige
Ziele erreicht: den Ausbau lokaler Verkaufskapazitäten und die Standardisierung globaler Betriebsabläufe. Im Juni 2005 folgte der
zweite Schritt der Strukturentwicklung: die
partielle Neuaufteilung der Verantwortungsbereiche zwischen den Regionalzentren und
der Basler Konzernzentrale. Dadurch will die
Gruppe vor allem ihre Produktivitätsziele
schneller erreichen; die Manager sollen ihre
Führungsrolle effizienter ausüben. Schliesslich wollten wir auch unser weltweites Projektportfolio straffen. Aus der früheren
Region Europa/Mittlerer Osten/Asien wurden die zwei neuen Regionen Europa und
Afrika/Mittlerer Osten/Mittelasien. China –
vorher Teil der Region Asien-Pazifik – wurde
zu einer eigenen Region erklärt. So wurden
aus bisher vier insgesamt sechs Regionen,
die von schlanken regionalen Kompetenzzentren gemanagt werden.
Warum diese geografische
Aufteilung und nicht etwa eine produktorientierte wie bei manchen
Wettbewerbern?
Gerhard Fischer: Wir betreiben globale
Geschäfte, die jedoch von Gebiet zu Gebiet
oder sogar von Land zu Land unterschiedlich
abgewickelt werden und somit lokalen Kundenanforderungen unterliegen. Wir managen
unser Unternehmen nach geografischen Vorgaben, um Cross-Selling-Gelegenheiten zu
nutzen und das Potenzial unserer Vertriebskräfte voll auszuschöpfen. Wir sind von der
Richtigkeit dieses Ansatzes überzeugt, denn
die meisten Kunden sind ebenfalls nach geografischen Kriterien organisiert.
Welche Region hat das höchste
Wachstumspotenzial? China?
Gerhard Fischer: Der Handelsweg Asien-
Europa-Asien ist Panalpinas wichtigster
Markt. Unser Anteil am Transportvolumen ist
hier bei der Luft- und auch bei der Seefracht
deutlich höher als die entsprechenden
Anteile am globalen Gesamtmarkt. Panalpina will seine starke Präsenz in Asien zur
Umsatzsteigerung nutzen, weil der Transportbedarf dort vermutlich schneller wachsen wird als in anderen Gegenden der Welt.
Die asiatischen Märkte bieten in der Luftfracht auch weiterhin das grösste Wachstumspotenzial. Zudem wird die Seefracht
voraussichtlich bald ein ähnliches Volumen
erreichen wie die Luftfracht. Die Liberalisierung der Handelsdienstleistungen in China
hat Panalpina den Weg geebnet: 2004 erhielten wir die Lizenz für eine zu 100% gruppeneigene Tochtergesellschaft in Shanghai.
Neun weitere Betriebslizenzen sind beantragt und werden voraussichtlich noch in
diesem Jahr erteilt.
Bisher wächst Panalpina organisch.
Wird sich an dieser Strategie in Zukunft etwas ändern? Soll der Börsengang der Gruppe die finanziellen
Mittel für grössere Übernahmen
verschaffen?
Gerhard Fischer: An unserer Wachstumsstrategie wird sich nichts ändern. Wir glauben nicht an Megafusionen, die nur dem
Wachstum um jeden Preis dienen. Unser
Schwerpunkt liegt auch weiterhin auf organischem Wachstum, das durch gezielte ergänzende Akquisitionen, wie z. B. die diesjährige
Übernahme von Janco Oil Field Services
(vgl. S. 18), unterstützt wird. Apropos Skalenwachstum: Wir wollen unsere Stellung auf
schnell wachsenden Handelswegen ausbauen und unsere Marktposition in den Gebieten
verbessern, wo wir noch relativ schwach vertreten sind. Zwecks Netzwerkausbau werden
wir auch künftig Partnerfirmen in strategisch
wichtigen Märkten erwerben, um uns die
direkte Kontrolle unseres Kundenstammes zu
ermöglichen. In Sachen Kompetenzerweiterung wollen wir unsere Fähigkeiten in
bestimmten Schlüsselindustrien und in spezifischen geografischen Zonen verbessern.
Das Asset-light-Geschäftsmodell wird
Panalpinas Anfälligkeit für die Konjunktur-
zyklen der Transportindustrie und der von ihr
bedienten Industriezweige weiter verringern.
Der Kapitalaufwand beschränkt sich dabei
weitgehend auf IT-Systeme, die unsere Wettbewerbsvorteile verbessern. Infolgedessen
kann Panalpina viel Liquidität erwirtschaften
und eine hohe Kapitalrendite erzielen.
Wie will Panalpina ohne eigene Flotten mit der stetig wachsenden Nachfrage und den Kapazitätsengpässen
im Luft- und Seefrachtverkehr fertig
werden?
Gerhard Fischer: Wir glauben – und haben
dies auch bewiesen – dass unser zentrales
Beschaffungs- und Kapazitätsmanagement
(CPC) im Hinblick auf Effizienzsteigerung,
Verringerung von Doppelspurigkeiten, Koordination und Standardisierung von Abläufen
profitabel arbeitet. Unsere Beschaffung liegt
in den Händen eines kleinen Teams echter
Profis, die mit Hilfe von spezieller Software
und IT-Plattformen wie Airwarder and Seawarder volle Transparenz und offene Kommunikation zwischen den beteiligten Spezialisten gewährleisten. So erzielen Panalpina
und auch die Carrier maximale Gewinne,
wenn sie die vereinbarten Zielvorgaben
erreichen. Die Carrier werden dadurch auch
in der Verringerung ungenutzter Kapazitäten
unterstützt, die hauptsächlich durch
Ungleichgewichte in den Handelsströmen
entstehen. Des Weiteren führt die zentralisierte Beschaffung zu einer Optimierung der
Dienstleistungen am Boden sowie zu
Kostensenkungen – angesichts der wachsenden Bedeutung von Hafen/Flughafen-zuHafen/Flughafen-Produkten wird dieser
Aspekt immer wichtiger.
«Im Endeffekt sind
die richtigen
Mitarbeiter der
Schlüssel zum
Erfolg – wir haben
diese Mitarbeiter!»
Auf welche Schlüsselindustrien
wollen Sie sich konzentrieren, und
welche Rolle spielen diese für Ihre
Geschäfte?
Gerhard Fischer: In den vergangenen Jahren hat Panalpina branchenspezifische Kompetenzzentren für die Automobil-, Healthcare-, Hi-tech-, Retail-and Fashion sowie für
die Öl-und-Gas-Industrie eingerichtet.
Jedes Kompetenzzentrum verfügt über
eigene Experten und ist darauf ausgerichtet,
innovative Lösungen für die Branche zu entwickeln sowie Panalpinas Vertriebskräfte
beim Abschluss neuer Geschäfte mit vorhandenen und potenziellen Kunden zu unterstützen. Das von diesen Mitarbeitern gesammelte Fachwissen hat sich nicht nur als
kostbare interne Ressource erwiesen, sondern Panalpina auch viel Anerkennung als
führender Markterneuerer eingebracht. Wir
glauben, dass unsere Fachkompetenzen in
den einzelnen Sektoren für den Aufbau
neuer Kundenbeziehungen und für die Erhaltung einer konstanten Servicequalität in
allen Sparten entscheidend sind.
Der Öl-und-Gas-Industrie haben wir z. B.
lange Zeit viel Aufmerksamkeit gewidmet
und sind stolz darauf, heute als Weltmarktführer für Supply-Chain-Lösungen in diesem
Sektor zu gelten. Der Transportbedarf der Ölund-Gas-Industrie erfordert äusserst komplexe Lösungen und umfassendes Fachwissen.
Doch er bietet den Spediteuren auch ein
höheres Differenzierungspotenzial. Aufgrund
unseres Spitzenmarktanteils und unserer
guten Kundenbeziehungen, unseres hervorragenden Rufs in diesem Bereich und der
Erfahrung und Kompetenz unserer Experten
(z.B. der Fachingenieure) befindet sich Panalpina weltweit in einer einzigartigen Position
der Stärke und kann diesem Industriezweig,
der eine Art Schlüssel zur Welt- wirtschaft ist,
überall Transportleistungen anbieten.
Wie steht es um Panalpinas Kundenstamm? Was meinen Sie, wenn Sie
vom «gesunden Gleichgewicht zwischen Global Players und Mittelstandsunternehmen» sprechen?
Gerhard Fischer: Panalpina bedient einen
umfangreichen und breit gefächerten Kundenstamm aus über 100 000 Unternehmen
in aller Welt. Wir schätzen, dass wir an die
20% unseres Nettotransportgewinns mit
unseren globalen Key Accounts und 80% mit
unseren KMU erwirtschaften. Eine ausgewogene Zusammenstellung unseres Kundenstamms ist und bleibt eines unserer
wesentlichen und vorrangigen Ziele. Weltweit tätige Kunden bringen auf bestimmten
Handelswegen beträchtliche Gütermengen
ein. Dadurch kann die Gruppe die Beschaffung von Transportkapazitäten optimieren
und ihre Ge- schäfte weiter ausbauen. Wir
verfügen über eine erfahrene GlobalAccounts-Abteilung und wissen um die
Bedeutung unserer drei Dutzend Spitzenkunden. Doch wir bewahren uns auch unseren vielfältigen KMU-Kundenstamm, um die
Risiken einer Abhängigkeit von einzelnen
Grosskunden zu begrenzen. Diese Kundenmix-Strategie trägt zu einem ausgewogenen
Wachstum der Gruppe bei und schöpft
>
Mehrwert für die Kunden.
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IPO
Verwaltungsrat
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Rudolf W. Hug Mitglied
Schweizer, geboren 1944
gewählt 2005 (bis 2008)
Wilfried Rutz Vizepräsident
Schweizer, geboren 1939
gewählt 2003 (bis 2007)
Glen R. Pringle Mitglied
Amerikaner, geboren 1947
gewählt 2005 (bis 2008)
Rudolf W. Hug besitzt einen
Doktortitel in Jurisprudenz der Universität Zürich und einen MBAAbschluss der INSEAD in Fontainebleau (Frankreich). 1985 nahm er
am Senior-Executive-Programm
der Graduate School of Business
der Stanford University teil. Von
1977 bis 1997 arbeitete er in verschiedenen Positionen bei der
Schweizerischen Kreditanstalt
(heute Credit Suisse). Von 1987
bis 1997 leitete er die International
Division und war Mitglied der
Geschäftsleitung von Credit Suisse
und Credit Suisse First Boston. Seit
1998 ist er als unabhängiger Unternehmensberater tätig.
Wilfried Rutz besitzt sowohl einen
Universitätsabschluss als auch
einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften der Universität
St. Gallen. Seit 2003 ist er Mitglied
des Verwaltungsrats; 2005 wurde
er zum Vizepräsidenten gewählt.
Glen R. Pringle besitzt Abschlüsse
der Universität von Alabama, des
Georgia Institute of Technology
sowie der Indiana University/Perdue University. Von 1967 bis 1969
arbeitete er als Direktor bei der
CENCO Instrument Company.
Nach seiner Tätigkeit als Verkaufsmanager bei der WVNI WBIL Radio
Station war er ab 1986 als Development Director für das Alabama
Development Office tätig, bis er
1995 Development Director der
Retirement Systems of Alabama
wurde.
Gerhard Fischer Präsident
Schweizer, geboren 1933
gewählt 1991 (bis 2007)
Günther Casjens Mitglied
Deutscher, geboren 1950
gewählt 2005 (bis 2008)
Roger Schmid Mitglied
Schweizer, geboren 1959
gewählt 2003 (bis 2007)
Yuichi Ishimaru Mitglied
Japaner, geboren 1939
gewählt 2005 (bis 2008)
Gerhard Fischer trat 1964 in die
Gruppe ein, als er für die damalige
Panalpina-Tochtergesellschaft
Hans Im Obersteg AG, Zürich, tätig
wurde. Später wurde er zum Delegierten der Luftfrachtabteilung Ferner Osten der Gruppe nominiert.
Von 1973 bis 1978 leitete er die Air
Sea Broker (die heutige Panalpina
Airfreight). 1978 wechselte er an
den Hauptsitz, wo er das Luftfrachtgeschäft der gesamten Gruppe leitete. 1980 wurde er Geschäftsführer
von Panalpina Nigeria. 1986 und
1987 war er COO der Gruppe. Im
Frühjahr 1987 wurde er zum CEO
ernannt und 1991 in den Verwaltungsrat gewählt. 1995 wurde Gerhard Fischer, zusätzlich zu seiner
Funktion als CEO, zum Präsidenten
des Verwaltungsrates ernannt. 1998
übergab er die CEO-Funktion an
seinen Nachfolger.
Von 1976 bis 2004 war Günther
Casjens in verschiedenen Positionen für Hapag-Lloyd tätig, ab 1983
als stellvertretender Direktor für die
Europa/Far East Services, ab 1987
als Geschäftsführer der North
America Services und ab 1988 als
Geschäftsführer der North und
South America Services. Ab 1990
war er stellvertretendes und von
1991 bis 2004 ordentliches Mitglied
der Hapag-Lloyd-Geschäftsleitung.
2004 wurde er geschäftsführender
Teilhaber und CEO der Nordcapital
Holding GmbH&Cie KG.
Roger Schmid besitzt einen Universitätsabschluss in Rechtswissenschaft sowie einen Doktortitel der
Jurisprudenz der Universität Zürich.
Von 1991 bis 1995 war er Rechtsberater und Direktor bei der Bank
Leu, einer Tochtergesellschaft der
Credit Suisse. Er ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungsrates.
Yuichi Ishimaru besitzt einen
Bachelor der Wirtschaftswissenschaft der Keio Universität. Seit
1963 arbeitet er für die Marubeni
Corporation. Von 1995 bis 1998
war er Mitglied des Verwaltungsrates von Marubeni sowie COO
der Marubeni America Corporation in New York. Von 1998
bis 2000 arbeitete er als CEO für
Marubeni Europe PLC in London, verantwortlich für Europa
und Afrika. Seit 2001 nimmt er
zusätzlich die Funktion eines
Executive Vice President sowie
seit 2003 diejenige eines special
advisors der Marubeni Corporation wahr.
>
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IPO
Neue Verantwortlichkeiten in der Konzernleitung
Bruno Sidler President&CEO
An der Spitze der Konzernleitung seit 1998
Geboren 1957
Monika Ribar Chief Financial Officer (CFO)
Mitglied der Konzernleitung seit 2000
Geboren 1959
Zusätzlich verantwortlich für Corporate Development, Corporate
Communications und Legal Services
Verantwortlich für Financial Reporting, Tax Management,
Corporate Treasury, Controlling und Credit Control
Bruno Sidler stiess 1980 zu Panalpina. Bis 1984 arbeitete er als
Sales Manager für Panalpina Johannesburg und anschliessend als
Regional Manager für Südafrika. 1985 war er für Panalpina Nigeria
tätig. Von 1987 bis 1994 war er Geschäftsführer von Panalpina Singapur. 1987 arbeitete er auch als Geschäftsführer von Panalpina in
Indonesien. 1994 wurde er Geschäftsführer von Air Sea Broker
(heute Panalpina Airfreight), bis er 1998 zum Präsidenten und CEO
der Gruppe ernannt wurde. Bruno Sidler ist ausgebildeter Speditionskaufmann. Er hat verschiedene Managementkurse absolviert,
so u. a. am International Management Institute (IMI), Genf, und
am International Institute for Management Development (IMD) in
Lausanne.
Monika Ribar trat 1991 in die Gruppe ein. Sie hatte verschiedene
Funktionen in den Bereichen Controlling, IT und Global Project
Management inne. Von 2000 bis 2005 war sie CIO (Chief Information Officer) der Gruppe und Mitglied der Konzernleitung. 2005
wurde sie zum CFO der Gruppe ernannt. Monika Ribar besitzt einen
Universitätsabschluss in Finanzwirtschaft und Controlling der Universität St. Gallen. 1999 absolvierte sie ein Executive Program der
Stanford University, Palo Alto, Kalifornien.
Jörg Eggenberger Chief Operating Officer (COO)
Mitglied der Konzernleitung seit 2000
Geboren 1961
Roland Wider Chief Administrative Officer (CAO)
Mitglied der Konzernleitung seit 2002
Geboren 1959
Verantwortlich für Human Resources, Corporate Information Technology, Project Management und Management Information System
Roland Wider stiess 2002 als CFO und Mitglied der Konzernleitung
zu Panalpina. 2005 wurde er zum CAO (Chief Administrative Officer)
der Gruppe ernannt. Vor seiner Zeit bei Panalpina arbeitete er in
unterschiedlichen Führungspositionen bei verschiedenen Unternehmen in der Schweiz und in Asien. Von 1996 bis 1999 war er für
Kühne & Nagel in Hongkong als Regional CFO für die Asien-PazifikRegion zuständig. Roland Wider besitzt einen Wirtschaftsabschluss
der Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule Zürich und
ein Diplom als Buchprüfer der Schweizerischen Treuhand- und
Revisionskammer.
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Verantwortlich für Air&Ocean Capacity Procurement, Operations,
Marketing&Sales und Business Processes&Quality
Jörg Eggenberger trat Panalpina 1977 bei und war in verschiedenen
Positionen tätig. Von 1981 bis 1982 nahm er eine Managementposition für Panalpina London wahr, worauf er bei der Schweizer Niederlassung in der Marketing- und -Sales-Abteilung arbeitete. Von 1985
bis 1988 war er wiederum in einer Führungsposition für Panalpina in
Melbourne tätig. 1989 arbeitete er als Manager in Taipei und wurde
1990 zum Niederlassungsleiter von Panalpina Melbourne ernannt.
Von 1990 bis 1991 war er bei Air Sea Broker (heute Panalpina Airfreight) für den Fernen Osten zuständig. 1991 wurde er Leiter der
Seefracht-Abteilung am Konzernhauptsitz. 1998 wurde Jörg Eggenberger Geschäftsführer der Westafrika-Division von Air Sea Broker.
2000 wurde er als COO für die östliche Hemisphäre Mitglied der
Konzernleitung. 2002 wurde er zum CEO für die Region Afrika/Mittlerer Osten/Zentralasien/GUS-Staaten ernannt. Seit 2005 ist er COO
der Gruppe. 2004 absolvierte er einen Senior-Management-Kurs an
der Colombia University, New York.
100 Jahre Innovation
Eine kurze Zusammenfassung der Panalpina-Geschichte
1895
Gründung der Hans Im Obersteg & Cie. AG, die 1935 von der ehemaligen Muttergesellschaft der Gruppe, der Schweizerischen Reederei AG,
übernommen wird. Die Gruppe ist vor allem in der Rheinschifffahrt tätig.
1930–1940
Expansion der Aktivitäten in den See- und internationalen Frachttransport.
1950–1960
Erweiterung des globalen Netzwerks, Gründung zahlreicher Niederlassungen in Nord- und Lateinamerika, Afrika, Asien und Australien.
1954
Gruppierung sämtlicher Speditionsaktivitäten der ehemaligen Muttergesellschaft unter der Holding «Alpina Internationale Transporte AG».
1960
Umfirmierung der Gruppe in Panalpina Welttransport.
1969
Ernst Göhner Stiftung übernimmt 40% des Aktienkapitals.
1973
Gründung von Air Sea Broker als Luftfracht-Broker.
1980er
Übernahme der auf den Öl-und-Gasbereich fokussierten J. P. Harle Group in Houston. 1983 besitzt die Ernst Göhner Stiftung 100% des
Aktienkapitals.
1990–2001
Erweiterung des Netzwerks in Fernost, Europa, Afrika, Ozeanien und Indien. 1991: Übernahme der ChartAir in den Niederlanden und
1999 der Jaecky-Maeder-Gruppe.
2002–2005
Erhalt einer A-Lizenz in China zum Aufbau einer eigenen operativen Organisation. Marktführung im Bereich Öl und Gas wird ausgebaut
durch die Übernahme der schottischen Grampian International. Verstärkung der Position in Asien durch Übernahme des Geschäfts der
südkoreanischen IAF. Übernahme der Janco Oil Field Services in Singapur. Der erfolgreiche Start an der Schweizer Börse erfolgte am
22. September 2005.
Die Erfolgsfaktoren von Panalpina
Die Erfolgsfaktoren von Panalpina sind:
• Globales Netzwerk, kombiniert mit lokaler Marktverankerung
• Hoher Bekanntheitsgrad der Marke
• Ausgewogenes Verhältnis zwischen globalen Grosskunden und KMU
• Starke Kundenbasis in allen wichtigen Schlüsselindustrien
• Weltweiter Marktführer im Bereich Supply Chain Management für die Öl- und Gasindustrie
• Zentrale Beschaffung und Bewirtschaftung der Luft- und Seefrachtkapazitäten
• Nicht-Asset-basiertes Geschäftsmodell
• Prozessintegrierte IT-Plattformen
• Management mit langjähriger Industrieerfahrung
• Engagierte Mitarbeitende
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Öl und Gas
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Partner für alle Fälle
In der Öl- und Gasindustrie funktioniert vieles anders als in den meisten
Wirtschaftszweigen. Panalpina gehört seit Jahrzehnten zu den Kennern
der Branche und weiss genau, welchen Service die Öl- und Gaskunden
benötigen, um konkurrenzfähig zu agieren. Die Angebotspalette ist entsprechend vielfältig, sodass klassische Transportleistungen nur einen Teil
des breiten Dienstleistungsspektrums ausmachen.
Erdöl ist einer der wichtigsten Rohstoffe der
modernen Industriegesellschaften, wenn
nicht gar der wichtigste. Ohne Erdöl und die
daraus gewonnenen Produkte geht nichts
oder nicht viel in der heutigen Welt. Was
würden wir ohne Elektrizität und ohne
Treibstoff tun, für deren Erzeugung Öl ein
elementarer Faktor ist? Zudem wird Erdöl in
der chemischen Industrie zur Herstellung
von Kunststoffen und anderen Chemieprodukten eingesetzt: Die meisten chemischen
Erzeugnisse lassen sich aus einigen hundert
Grundchemikalien aufbauen, Molekülverbindungen, die zum grossen Teil aus Erdöl
oder Erdgas gewonnen werden. So entstammen zahlreiche Farben, Lacke, Arznei-,
Wasch- und Reinigungsmittel dem Chemiebaukasten des Erdöls. Erdöl ist das Ausgangsprodukt für fast alle Motorenbenzine,
für Auto- und Schiffsdieselmotoren, für
Heizöl, Schmier- und Maschinenöle sowie
Lösungsmittel. Die Liste könnte noch lange
fortgesetzt werden, etwa mit dem Hinweis,
dass die fast unbegrenzte Mobilität des
modernen Menschen nur dank der Gewinnung von Erdöl möglich ist; dasselbe gilt für
die globale Wirtschaftsstruktur, die es
ermöglicht, überall und jederzeit Produkte
aus aller Welt zu erwerben, die von Speditionsunternehmen, Reedereien und Fluggesellschaften rechzeitig an den gewünschten Orten zur Verfügung gestellt werden.
Ähnlich verhält es sich mit Erdgas, das
häufig in Gegenden mit Erdölvorkommen
unter Druck der Erde entströmt. Es handelt
sich dabei um ein Gemisch, das vorwiegend
aus Methan und geringen Mengen Ethan,
Propan und Butan besteht. Erdgas gewinnt
als Energielieferant zunehmend an Bedeutung. Sein Heizwert ist sehr hoch und es
kann schnell und günstig zum Verbraucher
geführt werden. Mit Erdgas wird heute
fast ein Viertel des weltweiten Energieverbrauchs gedeckt.
84 Millionen Barrel, wovon die USA etwa ein
Viertel verbrauchen, gefolgt von China,
Japan und Deutschland. Der Weltverbrauch
steigt derzeit jährlich um 2%. An der Spitze
der wichtigsten Förderländer von Rohöl und
Erdgas stehen Saudi-Arabien, Russland, die
USA, Iran, Mexiko, China und Venezuela,
aber auch die westafrikanischen und zunehmend die zentralasiatischen Staaten.
Ein Blick zurück
Erdöl bildete sich vermutlich vor rund
2 Mrd. Jahren aus dem marinen Plankton.
Bekannt ist der Rohstoff seit mehreren Tausend Jahren, vermutlich haben ihn bereits
die Babylonier genutzt, und die Bezeichnung «Petroleum» entstammt dem römischen «oleum petrae», was so viel wie Steinoder Felsöl bedeutet. Die eigentliche Ausbeutung begann aber erst im 19. Jahrhundert. So erwarb der kanadische Arzt und
Geologe Abraham Gessner 1852 ein Patent
auf die Herstellung des Lampenbrennstoffs
Petroleum, der sauberer und preisgünstiger
war als die damals üblichen Talgkerzen.
1854 schlug der Chemiker Benjamin Silliman vor, gereinigtes Erdöl als Brennstoff zu
benutzen. Der eigentliche Boom setzte 1859
ein, als Edwin L. Drake am Oil Creek in
Pennsylvania die erste grössere Ölquelle
anzapfte und damit den Siegeszug des
schwarzen Goldes einläutete. 2004 wurden
weltweit über 3820 Mio. Tonnen Rohöl
gefördert. 1970 waren es noch 2275 Mio.
Tonnen! Der tägliche Verbrauch liegt bei ca.
Panalpina ist «mittendrin»
Wo immer nach Öl- und Gasvorkommen
gesucht oder wo dieses gefördert wird, ist
Panalpina mit von der Partie – und dies seit
Jahrzehnten. Wie kommt ein Unternehmen,
das seine Wurzeln in der Binnenschifffahrt
und dem klassischen Speditionsgeschäft
hat, zur Öl- und Gasindustrie mit deren
unterschiedlichsten Anforderungen und
extrem zeitkritischen – da kapitalintensiven
– Geschäftsmodellen? Denn der Transport
im eigentlichen Sinne steht bei den Aufgaben, die Panalpina wahrnimmt, nicht immer
im Vordergrund. Panalpina versorgt Bohranlagen mit Lebensmitteln, Medikamenten
und Ersatzteilen, tritt als Agentur für Bohrund Förderanlagen auf, organisiert die
Ablösung der Besatzungen, übernimmt die
Lagerhaltung beim Bau von Pipelines,
betreibt entlang der westafrikanischen
Küste Versorgungsdienste mit eigens dafür
konstruierten Schiffen, bringt riesige
Komponenten in entlegenste Gegenden in
Afrika, Asien, Russland und Lateinamerika.
Und vieles mehr!
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connect 2_2005
13
Öl und Gas
Alles begann in Nigeria
Wir fragten Erik Hutter, der bei Panalpina
den globalen «Oil and Gas»-Bereich leitet
und die Branche wie seine Westentasche
kennt. «Unser Engagement in diesem Bereich begann in den frühen 60er Jahren und
ist eng mit Nigeria verbunden. Panalpina
war damals im grössten afrikanischen Land
bereits ein etabliertes Unternehmen, denn
sie betrieb in Nigeria schon seit 1954 eine
eigene Organisation. Eines Tages wurden
wir von uns damals unbekannten Unternehmen angefragt, ob wir ihnen unsere Dienstleistungen in Port Harcourt und Warri anbieten könnten, es ginge um die Förderung
von Öl, erklärten sie. Panalpina war bald klar,
dass hier Aufgaben warteten, die nicht nur
ausserordentlich herausfordernd waren,
sondern auch ein riesiges Potenzial beinhalteten», erklärt Hutter.
Der Anstoss erfolgte also von aussen,
doch benötigte der Entschluss, in ein völlig
neues Segment einzusteigen, auch eine grosse Portion Mut. Der Entschluss sollte
nie bereut werden, im Gegenteil, das «Oil and
Gas»-Geschäft ist heute einer der wichtigsten
Pfeiler in Panalpinas Angebotsportfolio.
Unternehmergeist, Mut zum Risiko und die
Bereitschaft, bisher nicht begangene Pfade zu
betreten, prägen Panalpina auch heute noch.
«Merlin» und «African Star»
Ein Beispiel dafür war der Schifffahrtsdienst
entlang der westafrikanischen Küste, der 1986
mit dem Versorgungsschiff MS Merlin aufgenommen wurde und der ohne Übertreibung
14
connect 2_2005
Die Ölkrise von 1974 erschütterte die Weltwirtschaft und der Bedarf an Öl stieg rasant an.
Nigeria förderte, was das Zeug hielt, und die Ölgesellschaften benötigten die Unterstützung
eines Logistikunternehmens, das sich im Land auskannte, internationale Verbindungen
hatte und mehr als «nur transportieren» konnte. «Uns war bald klar, dass Houston in Texas
der Ort war, an dem Entscheidungen im weltweiten Öl- und Gasgeschäft gefällt wurden»,
weiss Erik Hutter. Folgerichtig erfolgte die erste grosse Akquisition auch in Houston, und
zwar in Form der dort ansässigen J. P. Harle, damals führender Logistikdienstleister der
lokalen Upstream-Öl- und -Gasindustrie. Einige Jahre früher hatte Panalpina in Basel die
Air Sea Broker Ltd. gegründet, geleitet von Personen, die bereits zu Beginn des Engagements in Nigeria mit dabei waren.
«Air Sea Broker hatte die Aufgabe, den Servicekatalog für die in Westafrika agierenden
Ölfirmen und vor allem deren Subkontraktoren weiterzuentwickeln und zu vermarkten»,
erklärt Hutter. Konsequenterweise expandierte das Unternehmen im Verlaufe der Jahre
nach Gabun (1980), Kongo (1982) und Angola (1985). Es ging nicht darum, um jeden Preis
zu wachsen, sondern primär darum, dort zu sein, wo die Kunden die nicht alltäglichen
Dienstleistungen benötigten.
als Pionierleistung bezeichnet werden darf.
1990 wurde mit der «Merlin II» eine weitere
Einheit in Dienst gestellt. Die eigens für seichte Gewässer konstruierten Schiffe sind auch
für rollende Ladung geeignet und können
selbst dort anlegen, wo keine Hafeninfrastruktur vorhanden ist. Sie ermöglichen zwischen
den westafrikanischen Ländern und den Bohrinseln den Transport von Ersatzteilen, Aggregaten, Trinkwasser, Lebensmitteln oder Treibstoff. Der Service wird heute genauso
nachgefragt wie 1986, sodass 2004 mit der
«M/V Merlin III» ein topmodernes Schiff eingechartert wurde.
Nicht weniger innovativ ist der seit 1993
bestehende kombinierte Luft- und Seefrachtdienst «African Star». Dieser verbindet die
westafrikanische Küstenregion mit dem weltweiten Luftfrachtnetz von Panalpina. Auch
die «African Star» ist eine Konstruktion, die
den speziellen Anforderungen entsprechend
gebaut wurde, kein Schiff von der Stange
also. Sie verkehrt fahrplanmässig und läuft
zahlreiche Häfen regelmässig an.
Herr Hutter, kann man demnach
sagen, dass sich Panalpinas Öl- und
Gasaktivitäten vor allem auf Westafrika konzentrieren?
«Nein, das trifft nur auf die ersten Jahre zu.
In der Zwischenzeit sind wir eigentlich überall aktiv, wo nach Öl geforscht und dieses
gefördert wird. Stark expandiert haben wir
etwa in Zentralasien und Russland. In den
90er Jahren, auch als Folge der Umwälzungen in der ehemaligen Sowjetunion,
wurden die Aktivitäten in dieser Region
massiv erweitert. Es versteht sich von
selbst, dass wir unsere Kunden begleiteten
und vielerorts Neuland betraten. Ich denke
dabei zum Beispiel an Sakhalin, wo wir
wahre Pionierarbeit leisteten.»
Panalpina transportiert ja kein Öl und
betreibt weder Tankschiffe noch
Pipelines. Wie genau ist die Firma
denn im Ölgeschäft aktiv?
«Tja, darauf werde ich häufig angesprochen,
auch, ob wir Heizöl zu privaten Haushalten
Das Öl- und Gasgeschäft ist bei Panalpina eine wahre Erfolgsgeschichte, die noch lange nicht
zu Ende geschrieben ist. Zwischen 2000 und 2004 erhöhte sich der Bruttogewinn des
Bereichs (der mittlerweile rund 1000 Angestellte beschäftigt) um 53%, ein Wachstum, das
notabene fast ausschliesslich organisch erzielt wurde. Mit den gezielten Akquisitionen der
jüngsten Zeit dürfte sich diese Entwicklung in Zukunft noch beschleunigen.
Den Engagements in Nigeria, Gabun, Kongo und Angola folgten Niederlassungen in
Ghana, auf Sakhalin, in Brasilien, Venezuela, Kasachstan, Aserbeidschan, Asien (Singapur
und China), Guinea und Kamerun. Der nächste grosse Expansionsschritt ist in Nordafrika
geplant. 2004 erfolgte der Kauf der in der schottischen Ölhochburg Aberdeen ansässigen
Grampian International Freight Ltd (GIF), und in diesem Jahr derjenige von Janco Oilfield
Services Pte Ltd. mit Sitz in Singapur. Damit verfügt Panalpina im «‹Oil and Gas›-Dreieck»
Houston/Aberdeen/Singapur über ausserordentlich starke Marktpositionen. Diese drei Standorte stellen die eigentlichen Entscheidungszentren der Branche dar und sind daher konsequenterweise auch die strategischen Zentralen der ‹Oil and Gas›-Organisation von Panalpina. In Houston werden die Aktivitäten der westlichen Hemisphäre inklusive Lateinamerika
koordiniert, Singapur ist für die östliche Hemisphäre mit dem gesamten südostasiatischen
Raum verantwortlich und Aberdeen ist Standort für Europa mit Russland und Zentralasien.
Westafrika wird sowohl von Aberdeen als auch von Houston aus betreut, je nachdem,
wo der Auftraggeber ansässig ist. Die Struktur ist nicht etwa eine Erfindung von Panalpina,
sondern entspricht der in der Industrie gängigen Praxis.
Dass mit Grampian eine Firma zur Gruppe stiess, die seit über 20 Jahren fast ausschliesslich für die Ölindustrie tätig ist und über hervorragende Kundenbeziehungen verfügt,
ist kein Zu-, sondern vielmehr ein Glücksfall. Beide Unternehmen waren bereits vor der Übernahme eng miteinander verbunden und pflegten dieselbe Geschäftsphilosophie. Alle Aktivitäten und Prozesse orientieren sich strikte an den Kundenanforderungen, die insbesondere in
diesem Geschäft anspruchsvoll sind. Neue Ideen, innovative Produkte und immer besserer
Service sind Selbstverständlichkeiten, ebenso gegenseitiges Vertrauen und Ehrlichkeit.
transportieren. Das tun wir natürlich nicht,
genauso wenig wie wir den Rohstoff physisch transportieren, dafür gibt es spezialisierte Transporteure. Wir bieten integrierte
logistische Dienstleistungen für alle Unternehmen im «Upstream»-Segment.»
Was muss man sich unter
«Upstream» vorstellen?
«‹Upstream› nennt man den Bereich, in
dem nach Rohstoffvorkommen gesucht und
wo produziert und gefördert wird. Dazu
gehören auch seismische und geo- >
connect 2_2005
15
Öl und Gas
Monique Gubler, Area Managing Director Panalpina Angola,
Kongo, Gabun.
physikalische Evaluationen, die Untersuchung der Ölfelder, das eigentliche Bohren
nach Öl und Gas sowie der Transport und
die Lagerung des Rohstoffs. ‹Downstream›
auf der anderen Seite bezieht sich auf Raffinerien, also auf die Weiterverarbeitung sowie
die Distribution bis hin zum Lieferanten.»
Welche Unternehmen gehören zu
Panalpinas Upstream-Kunden?
«Sie sind tätig in der Öl- und Gasförderung,
der Geophysik oder in der Versorgung und
dem Unterhalt von Förder- und Explorationsanlagen. Ferner gehören Eigner von
Schwergutschiffen dazu, aber auch Betreiber von Offshore-Anlagen, Drilling-Unternehmen sowie die wichtigsten Serviceunternehmen wie Halliburton, Schlumberger
oder Baker-Hughes. Interessanterweise ist
die Zahl der in dieser Industrie tätigen Firmen nicht sehr gross, sodass wir mit den
meisten an verschiedenen Orten der Welt
arbeiten. Man kennt sich und trifft sich
immer wieder. Dies zeigt, wie wichtig es ist,
den Kunden perfekten Service zu bieten,
ihre – häufig schnell wechselnden – Anforderungen zu erfüllen und eine Vertrauensbasis aufzubauen.»
Dem pflichtet Monique Gubler, Area
Managing Director Angola, Kongo, Gabun
bei. «Natürlich sind Fachkompetenz und
Branchenexpertise sehr, sehr wichtig, werden allerdings vorausgesetzt. Daher ist das
Vertrauensverhältnis zu den Kunden von
16
connect 2_2005
Das Gesamtpaket muss stimmen: Jeffrey A. Miller von Halliburton.
allergrösster Bedeutung. Dazu gehört auch,
einen Fehler zuzugeben und nicht zu verschleiern. Es geht im Ölgeschäft um viel
Geld, und jede produktionslose Minute ver-
schlingt enorme Summen. Der Kunde muss
Vertrauen in den Logistiker haben, und dieser wiederum muss sich dieses Vertrauen
immer wieder neu verdienen».
Vertrauen ist auch für Jeffrey A. Miller von zentraler Bedeutung. Miller war bis vor kurzem
Vice-President von Halliburton in Angola und ist nun für dasselbe Unternehmen in Asien
tätig. «Wir bieten Dienstleistungen an und setzen auf höchste Qualität. Unser Ziel ist es
immer, die Kunden rundum zufrieden zu stellen, und zwar in sämtlichen Bereichen. Und
dafür benötigen wir Partner wie Panalpina, die genau dieselben Leistungsstandards liefern
müssen. Der Erfolg unserer Kunden – in erster Linie Förder- und Produktionsunternehmen
– hängt direkt mit der Leistung unserer Partner zusammen, weshalb wir in dieser Beziehung
keine Kompromisse eingehen!» Dies gelte ganz besonders auch bei den sogenannt ‹kleinen› Aufgaben. «Wenn ein Kunde aufgrund eines Fehlers von uns oder einer unserer Partner nicht arbeiten kann, nennen wir dies eine ‹nonproductive-time catastrophe›, ausgelöst
vielleicht durch das inkorrekte Erstellen von Importdokumenten. Wenn deshalb eine
bestimmte Chemikalie nicht rechtzeitig ausgeliefert wird, kann dies bei einer Anlage einen
Produktionsstopp verursachen, der weitreichende Konsequenzen hat.»
Flexibilität, Innovation, Kreativität, Lösungsoptimierung und Zuverlässigkeit seien
Grundvoraussetzungen, um für Halliburton arbeiten zu können. Man dürfe von seinen Partnern verlangen, dass sie mitdenken und nicht nur ausführen. Schliesslich sei es im Interesse aller Beteiligten, sämtliche Abläufe konstant zu hinterfragen und zu verbessern. Supply
Chain Management und Logistik seien bedeutende Erfolgsfaktoren, dementsprechend
hoch sei die Verantwortung der Anbieter. Wichtig seien daher auch ein konstanter Dialog
und absolute Offenheit. Fehler sollten zwar nicht, können aber immer wieder mal passieren.
Dann gehe es eben darum, sofort zu kommunizieren und den Schaden gemeinsam zu
begrenzen.
«Wir wählen unsere Partner deshalb nicht allein des Preises wegen aus», betont Jeffrey
A. Miller. «Natürlich sind die Kosten ein Faktor, das ist überall so im Geschäftsleben. Wir
gehen aber nach einer Art ‹Balanced Scorecard› vor, in der verschiedene Fähigkeiten
gegenübergestellt werden. Marktkenntnisse, Geschäftsphilosophie und Sicherheitsmassnahmen gehören ebenso dazu wie Servicequalität, Flexibilität, Preis und so weiter. Das
Gesamtpaket muss stimmen!»
Vertreter von Panalpinas Oil and Gas-Bereich anlässlich einer Konferenz in Basel. Vorne in der Mitte Erik Hutter.
Herr Hutter, wir haben viel von
Produkten gehört. Doch was genau
bieten Sie Ihren Kunden eigentlich
an?
«Angesichts der Prozesszyklen im UpstreamSektor, der unterschiedlichen Bedürfnisse
der involvierten Unternehmen und der geografischen Ausbreitung versteht es sich von
selbst, dass wir von komplexen Anforderungen reden, die weit über das klassische
Speditionsangebot gehen. Dies reicht von
der Erarbeitung von Lösungen für den
Transport von Tausenden von Tonnen Bohrzement über die Verschiebung von
10 000 m3 grossen Landanlagen bis hin zum
Transport überbreiter und überschwerer
Ausrüstungen und Materialien irgendwohin
in die Wüste oder an eine Küste ohne
Hafeninfrastruktur. Ebenfalls zum Portfolio
gehören Dienste wie Order Management,
Hub- oder Distributionsmanagement, Industrieverpackungen, der Versand von hochpreisigen und empfindlichen Unterwassersystemen oder Notfall- und Expresstransporte von dringend benötigten Ersatzteilen.
So weit zum ‹Transportteil› – unsere Angebote gehen noch viel weiter: Wir übernehmen die Agentur und Vertretung von Offshore-Anlagen, organisieren die temporäre
Einfuhr aller möglichen Bohrutensilien, von
Konstruktions- oder Versorgungsschiffen,
sorgen für die reibungslose Abfertigung mit
den zuständigen Behörden, organisieren die
Belieferung der Bohrinseln mit Medikamenten, Lebensmitteln oder Ersatzteilen
und koordinieren den Wechsel der Plattformbesatzungen. Ein breites Gebiet also.»
Dies macht es nicht einfach, gute
Leute zu finden ...
«Sie sind der Schlüssel zum Erfolg. Wie
gesagt beschäftigen wir rund 1000 Personen im Oil and Gas-Bereich, viele davon in
abgelegenen Gegenden, wo das Geschäft
wirklich stattfindet. Unsere Fachkräfte verfügen über jahrelange Erfahrung und sind
von ihrer Arbeit begeistert, sie suchen nach
immer neuen Optimierungslösungen und
– ganz wichtig – sie sprechen die
Sprache der Branche!»
Noch ein Wort zur Organisationsstruktur. Panalpina unterscheidet
zwischen Global Oil and Gas, Panalpina Oil and Gas und Panprojects.
Welches sind die Unterschiede?
«Global Oil and Gas ist eine Managementeinheit, die das Geschäft auf globaler Ebene
leitet und koordiniert. Ich leite diesen
Bereich in enger Zusammenarbeit mit den
Regional Heads of Oil and Gas, den Key
Account Managers und einem Vertreter der
Abteilung F&E. Unsere Aufgabe ist die strategische Entwicklung, die Definition und
Überwachung von Zielsetzungen und die
Förderung nachhaltiger Kundenbeziehungen. Zudem stehen wir in engem und
konstantem Kontakt zu den Leuten vor Ort
und in den Schlüsselregionen wie Aberdeen, Singapur, Houston, Zentralasien,
Russland und Afrika.
Panalpina Oil and Gas ist der heutige
Marktname von ASB Air Sea Broker. Diese
Tochterfirma agiert als Liaisonbüro und Koordinationsstelle für alle Niederlassungen
in Afrika.
Panprojects wiederum arbeitet als unabhängige Geschäftseinheit innerhalb der Panalpina Gruppe. Sie ist vorwiegend auf Projekttransporte für Bau- und Konstruktionsfirmen spezialisiert. Im Gegensatz zur ‹Oil
and Gas›-Einheit ist Panprojects stark für Ölund Gas-Kunden im Downstream-Segment
tätig, in dessen Rahmen grosse Industrieanlagen und Kraftwerke gebaut werden. Oft
sind die Grenzen zwischen Up- und Downstream fliessend, sodass viele Schnittstellen
und eine entsprechend enge Kooperation
zwischen den verschiedenen PanalpinaEinheiten bestehen.»
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connect 2_2005
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Öl und Gas
Vorne dabei
Houston, Aberdeen und Singapur – das sind die drei strategisch wichtigen Öl- und Gasdrehscheiben der
Welt. Panalpina ist an allen drei Orten präsent. Durch die Übernahme von Janco Oilfield Services in Singapur
konnte Panalpina ihre weltweit führende Position als Anbieterin von Logistiklösungen für die Öl- und Gasindustrie sogar noch ausbauen.
Panalpina ist seit den sechziger Jahren im
Öl- und Gasgeschäft. Als weltweit tätiges
Unternehmen, das sich in den mehr als
50 Jahren seines Bestehens sehr dynamisch
weiterentwickelt hat, hat es auch den Ölund Gasbereich dank organischem Wachstum sowie gezielten Zukäufen laufend ausbauen können. Mit der Übernahme von
Janco Oilfield Services Pte Ltd. im Juli 2005
konnte Panalpina dieser Entwicklung die
Krone aufsetzen: «Die Integration von Janco
bringt uns die entscheidende Erweiterung
unseres globalen Netzwerks. Wir haben nun
die letzte Lücke geschlossen und können
jetzt an allen drei grossen Öl- und Gasdrehscheiben der Welt – Houston, Aberdeen und
Singapur – umfassende Logistiklösungen
anbieten», erklärt Erik Hutter, Head of Global
Oil&Gas bei Panalpina.
Nachhaltiges Wachstum
Panalpina ging es aber nicht nur um die
geografische Ergänzung. Janco Oilfield Services Pte Ltd. ist nämlich nicht irgendein
Logistikanbieter. Vielmehr handelt es sich
bei dem 1984 gegründeten Unternehmen
mit Sitz in Singapur um einen anerkannten
Spezialisten im Feld der Logistikdienstleister der Öl- und Gasindustrie. Er bietet
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Logistik-Management-Lösungen für Kunden im Upstream-Segment (Ölförderung) an
und ist bekannt für seine hohe Servicequalität rund um die Uhr. Mit der Übernahme
festigt Panalpina folglich ihre Position als
Marktführerin von Logistikdienstleistungen
für die Öl- und Gasindustrie. «Die Akquisition des etablierten und höchst leistungsfähigen Unternehmens Janco Oilfield Services
entspricht genau unserer Strategie des
nachhaltigen Wachstums», erklärt Panalpina
CEO Bruno Sidler. «Durch gezielte Zukäufe
verstärken wir unsere Stellung in den geografischen Märkten und vertiefen unsere
Kompetenzen in Schlüsselindustrien», führt
er aus.
Im Dienst der Kunden
Letztlich muss ein Firmenzusammenschluss
aber für den Kunden Sinn machen. Dazu
Sidler: «Das Zusammenführen der Kompetenzen von Panalpina und Janco Oilfield
Services bringt für die Kunden zahlreiche
Vorteile und schafft auch neue Chancen.»
Für den bisherigen Miteigentümer und
General Manager von Janco Oilfield Services, Bernard Lee, erlaubt die Transaktion
das Zusammenziehen sich optimal ergänzender Erfahrungen und Kenntnisse:
«Jancos Industrieerfahrung und die guten
Beziehungen zu den Entscheidungsträgern
in Südostasien, kombiniert mit den internationalen Beziehungen und Transportangeboten von Panalpina, werden den Kunden
noch bessere Lösungen bringen», ist Lee
überzeugt. Und Lee hat nicht nur gut reden.
Er wird zusammen mit dem neuen Eigentümer Panalpina, seinem bisherigen Managementteam sowie seinen Mitarbeitenden
den Beweis antreten. Für Kontinuität ist also
gesorgt. Auch dafür, dass das SpezialistenKnow-how erhalten bleibt und zugunsten
der Kunden eingesetzt wird.
Janco Oilfield Services Pte Ltd.
Janco wurde 1984 gegründet und hat ihren
Sitz in Singapur, an der für die Öl- und Gasindustrie strategisch wichtigen Loyang
Offshore Supply Base. 2004 erwirtschaftete
Janco mit 28 Mitarbeitenden einen Umsatz
von SGD 25.1 Mio. (CHF 17.4 Mio.). Zum
Kundenkreis gehören alle führenden Öl oder
Gas fördernden und produzierenden Unternehmen. Das nach ISO 90001:2000 zertifizierte Unternehmen hat eine ausgezeichnete Reputation, weshalb der Name Janco
als Marke beibehalten wird.
Kein Aufwand ist zu hoch
Zu Panalpinas Stärken im Öl- und Gasgeschäft gehören Agenturtätigkeiten im Namen von Kunden, die bei
der Suche nach sowie der Förderung von Öl und Gas vor der westafrikanischen Küste beteiligt sind. Derzeit
ist Panalpina für den langjährigen Kunden Heerema Marine Contractors (HMC) aus den Niederlanden aktiv.
HMC ist eine von vier Tochtergesellschaften der Heerema Gruppe.
«Mit Spedition hat dieser Auftrag eigentlich
nicht viel zu tun», beginnt Soeren Zincke
das Gespräch. Zincke ist Head of Tender
Management Eastern Hemisphere bei Panalpina Oil and Gas mit Sitz in Basel. «Allerdings», fährt er fort, «sind Qualitäten und
Eigenschaften hilfreich, die man sich in der
Speditionsbranche aneignet!» Er spricht
damit an, was dieses Geschäft ausmacht:
Der Logistiker muss rund um die Uhr für den
Kunden verfügbar sein und schnell und
flexibel reagieren können. Denn nicht selten
gilt es, auf Unvorhergesehenes sofort eine
Lösung bereit zu haben. Flexibilität ist demnach essenziell, aber auch Zuverlässigkeit.
Der Kunde muss sich zu 100% auf den Service von Panalpina verlassen können, denn
ein Fehler kann leicht ins Geld gehen, sollte
die Produktion ins Stocken geraten oder
wenn die sehr teuren Schiffe nicht operieren
können. Dazu kommen Fairness und Offenheit gegenüber dem Kunden, der jederzeit
über alle Aktivitäten informiert sein muss.
Für die niederländische HMC ist Panalpina seit über einem Jahrzehnt in Westafrika
tätig. Die Firma spezialisiert sich auf komplexe Offshore-Konstruktionen und -Installationen zur Förderung von Öl und Gas auf
hoher See. Zu ihren Kunden gehören die
meisten bedeutenden Ölgesellschaften und
Konstruktionsfirmen. Tätigkeitsgebiete sind
vor allem die Nordsee, der Golf von Mexiko,
Westafrika und Brasilien. HMC blickt auf
über 50 Jahre Erfahrung in diesem Geschäft
zurück. Sie transportiert, installiert und verschiebt verschiedenste Arten von OffshoreKonstruktionen, sowohl fest verankerte als
auch schwimmende Installationen, die in
seichten Gewässern oder in der Tiefsee
arbeiten. Zur Gruppe gehört auch die Tochtergesellschaft Dockwise, die über eine Flotte von 16 sogenannten «Semi-submersible»Schwergutschiffen verfügt. «Semi-submersible» bedeutet, dass sich das Frachtdeck
der Schiffe zum Belad oder Entlad der
schweren und riesigen Ladung senken lässt.
Ferner betreibt Dockwise eine Flotte von
Schleppschiffen, mit denen Bohrinseln und
Plattformen verschoben werden.
Vielfältige Aufgaben
«Für HMC sind wir in vieler Hinsicht tätig»,
erklärt Soeren Zincke. Unter anderem übernimmt das Unternehmen die Agentur der
eingesetzten Konstruktions- und Schwergutschiffe, Schlepper und Versorgungsschiffe. Derzeit ist dies insbesondere der Fall für
die «SSCV Thialf», ein 200 Meter messendes
und über 136 709 BRT verfügendes Kranschiff, das vor der westafrikanischen Küste
hauptsächlich für Installationsarbeiten im
Einsatz steht.
Welche Funktionen sind mit der Agenturübernahme verbunden? Gemäss Soeren
Zincke umfasst dies den gesamten Bereich
des Port Handling, also die Organisation
eines Liege- oder Ankerplatzes vor der
Ankunft des Schiffes, die Verpflichtung
eines Lotsen (falls notwendig), die Buchung
von Schleppbooten, die Anmeldung des
Schiffes bei Hafen- und Zollbehörden sowie
die Erstellung der vorgeschriebenen Dokumente. «Ferner organisieren wir die temporäre Einfuhr der Einheiten, treten als Zollagent auf und versorgen die Anlagen mit
Treibstoff, Wasser, Lebensmitteln, Medikamenten und dergleichen. Das sind verschiedene Aufgaben, für die wir als Schiffs- und
Zollagent verantwortlich sind.»
Husbandry ...
Unter den Oberbegriff «Husbandry» verstekken sich Dienstleistungen, die man von
einem Speditionsunternehmen in der Regel
nicht erwartet. So organisiert Panalpina den
Wechsel der Mannschaften, im Falle der
«Thialf» sind dies rund 400 Personen, die
gleichzeitig von bzw. an Bord gehen. «Wir
empfangen auch Vertreter des Kunden am
Flughafen und organisieren den Transfer
zum oder eben vom Hotel. Zudem unterstützen wir die Personen bei den Einreiseformalitäten, leisten medizinische Hilfe,
übernehmen Hotel- und Flugbuchungen
und stellen in unserer Niederlassung einen
Arbeitsplatz zur Verfügung», ergänzt Zinck
die Liste.
... und Transporte
Und wie sieht es denn mit Speditionsdiensten aus, sind wir dafür gar nicht zuständig? «Doch, doch, das machen wir auch»,
beruhigt er. In erster Linie geht es dabei um
den Transport von Ersatzteilen oder Umschlaggerät, das im Ausland bezogen werden muss. «Und zudem chartern wir bei
Bedarf für den Kunden auch Schiffe, für die
wir gleichzeitig auch wann immer möglich
die Agentur übernehmen!»
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KMU
Cambridge America – ein kleines, aber effizientes Team.
Verlässlichkeit ist das A und O
Kleine und mittlere Unternehmen sind oft Nischenanbieter, die aber
ihren Markt ganz genau kennen. Die im Elektronikbereich tätige Firma
Cambridge America ist genau so ein Unternehmen: klein, agil, serviceorientiert und erfolgreich. Panalpina unterstützt das KMU im Logistikbereich, denn obwohl der Spediteur ein Grossunternehmen ist, ist er
dank seinem weltweiten Netzwerk auch für KMU der richtige Partner.
Cambridge America LLC mit Sitz in Branford,
Connencticut (USA), betreibt den Vertrieb
und den Service von Printed Circuit Boards
(gedruckte Schaltungen, PCB) in den USA
und Kanada. Das Unternehmen konzentriert
sich auf eine wichtige Nische des PCBMarktes. Cambridge America bearbeitet eine
Vielzahl verschiedenartiger Teile, die eine
spezielle Behandlung erfordern, welche von
vielen der grösseren Konkurrenten des
Unternehmens nicht angeboten wird. Das
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Geschäftsmodell von Cambridge America ist
speziell auf diese Nische ausgerichtet, und
die Fokussierung des Unternehmens auf
dieses Marktsegment hat sich ausbezahlt.
«Wir konzentrieren uns auf Kunden,
deren PCBs aus vielen unterschiedlichen Teilen zusammengesetzt sind und daher einen
intensiveren Teileservice erfordern», erklärt
Bill Bansavage, President von Cambridge
America. «Viele PCB-Lieferanten interessieren sich mehr für das Volumengeschäft. Wir
dagegen sind auf die Bedürfnisse von Kunden mit kleineren und mittleren Volumina
spezialisiert und konzentrieren uns auf exzellenten Service.»
Bestandteil der Supply Chain
Cambridge America erfüllt den Bedarf USamerikanischer Hersteller für Prototypen,
Pre-Production und sonstige kleine Volumina. An asiatische Hersteller liefert Cambridge
America dagegen auch mittlere bis grosse
Panalpina erbringt für Cambridge America Dienstleistungen auf den Gebieten Luftfracht, Konsolidierung, Lagerung sowie Zollabfertigung.
Volumina. Das Unternehmen übernimmt für
seine Kunden die volle Ownership des Herstellungsprozesses, einschliesslich der Auswahl von Werken in Asien oder der Bestellkoordination für individuell angepasste Teile.
Die Frachtbeförderung stellt für die Kunden von Cambridge America eine wichtige
Zusatzleistung dar, und Panalpina spielt
dabei eine kritische Rolle in Cambridge
Americas Supply Chain. Rückblickend auf
die Zusammenarbeit seit April 2004 ist Cambridge America der Ansicht, dass Panalpina
die Bedürfnisse des Unternehmens in Bezug
auf Mengen, Gewicht und Preise bestens
erfüllt. Im Gegenzug sieht auch Panalpina
einen ausgezeichneten Fit mit Cambridge
America als KMU-Kunden.
«Die Beziehung zwischen Cambridge
America und Panalpina kann man als echte
Partnerschaft bezeichnen, die auf Vertrauen
und offener Kommunikation basiert. Cambridge America ist ein loyaler Kunde mit
wachsenden Anforderungen, an dessen künftigem Wachstum wir partizipieren können»,
erklärt Matthew Brockway, Account Manager bei Panalpina in Bradley, Connecticut.
Massgeschneiderte Logistiklösung
Panalpina übernimmt für Cambridge America Dienstleistungen auf den Gebieten Luftfracht, Konsolidierung, Lagerung sowie Zollabfertigung. Produkte werden in Asien
konsolidiert und anschliessend von Taiwan
und Hongkong nach Connecticut zu Cambridge America verschifft. Pro Woche wird
rund eine metrische Tonne dieser Fracht in
zwei Lieferungen befördert.
Panalpina bietet zuverlässige Leistungen mit verlässlichen Transitzeiten, selbst
angesichts saisonbedingter Verkehrsspitzen
bei der Verschiffung aus Asien. «Cambridge
nutzt Haupthandelsrouten zwischen AsiaPacific und Nordamerika. Auf diesen Routen
können wir besonders günstige Tarife bieten
und durch enge Kooperation mit unseren
lokalen Panalpina-Niederlassungen einen
durchgängig exzellenten Service erbringen», ergänzt Brockway.
Im seltenen Fall einer verspäteten Lieferung versorgt Panalpina Cambridge America zügig mit Statusberichten. Die proaktive
Benachrichtigung über alle Ereignisse ist
ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der
Geschäftsbeziehung zwischen Panalpina
und Cambridge America.
Bevorzugter Partner
«Es kann alles einmal vorkommen – aber
wenn tatsächlich ein Problem auftritt, verliert Panalpina nicht gleich die Nerven»,
berichtet Bansavage. «Wir werden rasch
über das aufgetretene Problem benachrichtigt und bekommen einen Lösungsvorschlag
präsentiert. Panalpina gehört zu der Art von
Partnern, denen man wirklich vertrauen
kann.»
Cambridge America betont, dass es
eine Vielzahl von Transportgesellschaften
rund um den Globus gibt, die an der
Zusammenarbeit mit ihr interessiert seien.
Panalpina sei jedoch der bevorzugte Partner,
der den erforderlichen Service und die
notwendige Zuverlässigkeit für zeitkritische
Operationen biete. Auch Flexibilität ist für
das wachsende Unternehmen ein wichtiger
Aspekt, und Panalpina hat ein Transportprogramm entwickelt, das sowohl die
Bedürfnisse von Cambridge America selber
als auch diejenigen ihrer Kunden erfüllt.
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SCM
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Supply Chain Management für
Hi-Tech-Kunde in Osteuropa
Der Elektronikherstellungs-Dienstleister Celestica und Panalpina
erweitern ihre weltweite Zusammenarbeit um ein weiteres Land,
nämlich Rumänien. Was bewegt einen Produktionsspezialisten wie
Celestica dazu, sich in Rumänien niederzulassen?
Von Rolf D. Sulser
Celestica und Panalpina sind alte Bekannte: Sie arbeiten seit 2003 erfolgreich zusammen. Der Elektronikhersteller hat Panalpina
schon zweimal für ihre Leistungen im
Rahmen integrierter Luft- und Seefrachtlösungen mit einem «Global Supplier Award»
ausgezeichnet. Letztes Jahr wickelte Panalpina für Celestica rund 40 000 Luftfrachtsendungen mit 12 500 t Gewicht und etwa
600 Seefrachtpartien ab.
Sorgfältige Standortwahl
Nun arbeiten die beiden Unternehmen bei
einem neuen Projekt zusammen. Panalpina
betreut die Logistik eines neuen Produktionswerks von Celestica in Oradea (Rumänien). Dies gibt Gelegenheit, im Gespräch
mit Richard S. Williamson einmal hinter die
Kulissen eines ElektronikherstellungsDienstleisters (Electronics Manufacturing
Services Provider = EMS) wie Celestica
(s. Kasten) zu blicken. Denn eine Frage
drängt sich auf:
Wenn Celestica sich für die Produktion
in einem Land entscheidet, geschieht dies
in der Regel aufgrund eines Kundenbedürfnisses und verfolgt den Zweck, einem
Kunden eine bessere Angebotspalette zu
bieten. Celestica ist stolz darauf, Kundenwünsche pro-aktiv vorhersehen und entsprechend kompetitive Angebote unterbreiten zu können. Das Ziel ist es immer,
optimale und alles umfassende Lösungen
anzubieten.
Bevor die Wahl auf ein Land fällt, werden unter anderem folgende Faktoren
analysiert:
• Zustand der vorhandenen Infrastrukturen (Energieversorgung, Strassen-,
Luftverkehrs- und Kommunikationsnetzwerke und dergleichen)
• Arbeitsumfeld
• Politische Lage
• Nähe zu Kundendomizilen oder deren
Absätzmärkten
• Voraussetzungen für Logistikdienste wie
die Distanz zur Grenze oder die Anzahl
Logistikanbieter in der Gegend
• Arbeitsmarkt, das heisst die Verfügbarkeit von technisch versierten
Arbeitskräften.
«Oradea zum Beispiel liegt nahe bei Budapest mit seinen guten Verkehrsanschlüssen.
Weitere Faktoren sind die Abgaben und der
administrative Aufwand, die im Import und
Export nach einem bestimmten Land entstehen. Ebenso wichtig sind die vorhandenen
Arbeitskräfte – und zwar auf allen Ebenen. So
besitzt Oradea eine gute Universität, mit der
wir zusammenarbeiten. Wir bringen Ingenieure aus Westeuropa herein, die dort Studenten ausbilden. Sie können später bei uns
arbeiten. Mit anderen Worten: Der Standort
Oradea wird nach einer gewissen Übergangszeit zu einem Teil unseres Unternehmens, das
sich personalseitig lokal selbst versorgt.» >
Was hat Celestica bewogen, gerade
Oradea als Standort zu wählen?
Richard S. Williamson, Director Global
Logistics&Trade Compliance bei Celestica: Wir folgen dem Wunsch unserer Kunden nach preisgünstigen Lösungen. Als
einer der weltweit führenden Hersteller
elektronischer Geräte und Teile im Auftrag
von Produzenten suchen wir Standorte, an
denen wir billig produzieren können.
Das Logistikzentrum befindet sich im
rumänischen Oradea.
Panalpina-CEO Bruno Sidler empfängt den
Supplier Award von Celestica.
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SCM
Volle Transparenz
Panalpina betreibt im Auftrag von Celestica noch drei weitere VMI-Hubs (VMI = Vendor
Managed Inventory). Davon befinden sich zwei in der Tschechischen Republik, nämlich in
Prag und Brünn. In Einklang mit Panalpinas «Asset free»-Strategie erfolgt die Bewirtschaftung wie in Oradea durch einen externen Logistik- und Lagerbetreiber. Dessen
genau definierte Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sind in einem Regelwerk (Rulebook) festgehalten, das von den Logistikspezialisten von Panalpina ausgearbeitet wurde.
Der dritte VMI-Hub befindet sich direkt auf dem Werksgelände von Celestica in
Vimercate bei Mailand. Der reibungslose Betrieb wird durch Mitarbeiter von Panalpina
gewährleistet, die sich dabei auf das eigene «Warehouse Inventory System» (WIS) verlassen können. Dieses innovative IT-System ist seit Anfang dieses Jahres in Betrieb.
Dank dem eigens entwickelten Modul «SCV» (Supply Chain Visibility) hat der Kunde
Celestica jederzeit volle Transparenz über alle Abläufe. Gleichgültig, ob Panalpina ihre
Lageraktivitäten an Subunternehmen auslagert oder die Anlage mit ihrer eigenen Applikation WIS bewirtschaftet – der Kunde ist immer über alle Inventarbestände auf dem
Laufenden und kann sie jederzeit abrufen. Ebenfalls vernetzt sind die Lieferanten, die
natürlich nur ihre eigenen Artikel abrufen können.
Mit den drei innovativen Werkzeugen SCV (für die Transparenz), Rulebook (für definierte Abläufe bei Lagerpartnern) und WIS (für eigene Lageraktivitäten) bietet Panalpina
ihren Kunden echte Mehrwertdienste.
Williamson spricht aus eigener Erfahrung,
wenn er die gut entwickelte Infrastruktur in
Osteuropa hervorhebt.
Tiefe Löhne sind also nicht allein entscheidend, und Celestica leistet sogar Entwicklungshilfe beim Aufbau einer Volkswirtschaft.
Was produziert Celestica denn nun
genau in Oradea?
Genaue Einzelheiten kann ich nicht angeben, halte aber fest, dass wir für einige
Kunden Produkte herstellen, die letztlich
für Westeuropa bestimmt sind. Ihre
Verteilung läuft grösstenteils über die
Strasse.
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Und wie finden Sie in diesem
Szenario den richtigen Logistikanbieter?
Bei der Wahl eines Logistik-Providers schauen wir primär auf greifbare Faktoren, also
auf das, was das Unternehmen leisten kann.
In Rumänien arbeiten wir mit Panalpina. Wir
haben mit ihr ein «master transport agreement» mit verschiedenen Addenda zum
Import und Export geschlossen. Wir folgen
mit diesem Vorgehen unserem Hauptpartner-Modell, das sich in westlichen Ländern
bewährt hat.
Dennoch haben wir den Namen
Celestica noch auf keinem elektronischen Gerät gefunden.
Das ist ein Teil unserer Politik. Es ist äusserst wichtig, dass wir Einzelheiten über
unsere Kundenaufträge vertraulich behandeln.
Wird Celestica – wie andere Grossunternehmen – die Zahl ihrer
Logistikanbieter künftig reduzieren?
Wir haben mittels Ausschreibungen die
Zahl unserer Logistikdienstleister von rund
zwanzig auf noch drei globale Partner
gesenkt. Panalpina ist einer davon. Sie ist
ein zuverlässiger Partner in der Luftfracht.
Daneben arbeiten wir in der Kontraktlogistik zusammen und wir haben einiges an
Panalpina ausgesourct.
Woher kommen die Roh- und
Halbfertigprodukte, die Celestica in
Rumänien verarbeitet?
Das meiste davon beschaffen wir in Asien,
einen Teil auch in Nord- und Südamerika
und in Europa selbst. Dabei verwenden wir
verschiedene Verkehrsträger, unter anderem
nutzen wir den Luftweg.
Unsere Kleinpakete lassen wir von anderen
Anbietern befördern. Daneben kooperieren
wir mit Partnern im Seeverkehr und, aufgeteilt nach Regionen, im Kontinentalverkehr.
Wir arbeiten also mit mehreren weltweit
renommierten Speditionsunternehmen zusammen. Natürlich versuchen wir stets, wo
immer möglich zu optimieren.
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Was schätzen Sie an Panalpina?
Besonders das Umfeld unserer langjährigen
guten Zusammenarbeit. Die Kommunikation zwischen den Geschäftsleitungen ist
sehr unkompliziert. Und wir pflegen dieselben geschäftlichen Werte.
Und was bereitet Ihnen heute am
meisten Sorgen?
Zunächst natürlich die aktuelle Überschwemmungskatastrophe in New Orleans, obwohl wir als Unternehmen davon
wenig betroffen sind. Dann die hohen
Treibstoffpreise: Sie treffen uns sehr stark,
besonders natürlich unsere Logistik. Es ist
zwar relativ einfach, diese Kosten weiterzureichen, denn sie belasten bekanntlich
jedermann. Aber wir stellen uns schon die
Frage nach der globalen Beschaffenheit
unseres Geschäfts und den Auswirkungen
auf die Logistik.
Celestica
Celestica ist ein weltweit führender
Anbieter innovativer «Electronics
Manufacturing»-Dienste (EMS). Mit
einem hoch entwickelten globalen
Netzwerk von Produktionsstätten in
Asien, Europa und den Amerikas
bietet das Unternehmen ein breites
Angebot an integrierten Diensten
und Lösungen an. Zu ihren Kunden
gehören führende Produktionsunternehmen der Elektronikindustrie
(Original Equipment Manufacturers
= OEM). Dank Celesticas Expertise
bezüglich Qualität, Technologie und
Supply Chain Management kann sie
ihren Kunden Wettbewerbsvorteile
verschaffen, indem sie Effizienzsteigerungen bei Produktion und Absatz
der Produkte ermöglicht.
Das Unternehmen betreibt weltweit
über 40 Standorte und ist an den
Börsen von Toronto und New York
kotiert.
Das Unternehmen wird von Steve
Delaney als CEO geleitet; Verwaltungsratsvorsitzender ist Robert
L. Crandall (ex American Airlines).
Celestica wurde 1994 als Tochtergesellschaft von IBM verselbstständigt
und 1996 von der kanadischen
Investmentfirma Onex Corp. übernommen, die noch heute Mehrheitsaktionärin ist. Das damals 3.2 Mrd.
USD Umsatz erzielende Unternehmen
ging 1998 an die Börse. Ihr Wachstum erzielte Celestica primär durch
den Zukauf von Produktionsbetrieben
von OEMs wie IBM, Motorola, Avaya,
Omni Industries, Lucent Technologies
und NEC Corp.
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Human Resources
Mit Herz und
Leidenschaft dabei
Tagesabläufe halten sich selten an fixe Pläne. Daran hat sich Kornelija
Capek längst gewöhnt. Als Regional Key Account Manager muss sie
rund um die Uhr erreichbar sein und schnell und flexibel agieren, wenn
die Kunden IBM und Lenovo einen Wunsch oder ein Problem haben.
Eigentlich hätte unser Gespräch bereits
eine Woche früher stattfinden sollen, doch
dann musste Kornelija Capek kurzfristig
umdisponieren. Zusammen mit den anderen Teammitgliedern reiste sie zu einer
wichtigen Sitzung beim Kunden in Kanada.
Solche Dinge gehören bei ihr zum Alltag,
denn immerhin betreut sie mit IBM und
Lenovo zwei Kunden, deren Hightech-Produkte weltweit produziert und abgesetzt
werden. Nicht immer muss sie ins Flugzeug steigen, denn häufig finden dringende Gespräche im Rahmen von Telefonkonferenzschaltungen spät in der Nacht oder
früh am Morgen statt. «Irgendwo auf der
Welt ist immer jemand wach und bei der
Arbeit. Das bedeutet, dass wir jederzeit
verfügbar sein müssen, das gehört
schliesslich zum Kundenservice.» Sie ist
davon überzeugt, dass diese Art von «commitment» eine der ganz grossen Stärken
und somit auch ein Erfolgsgeheimnis von
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connect 2_2005
Panalpina ist. «Der Kunde weiss, dass wir
bereit sind, alles in unserer Macht Stehende zu tun, um ihn bei seinen Geschäften zu
unterstützen, dafür bürgt der Name Panalpina.» Davon abgesehen macht ihr der Einsatz auch nichts aus, im Gegenteil. «Ich bin
mit Herz und Seele bei der Sache, es macht
mir Spass, für Panalpina zu arbeiten. Und
wer das Herz bei der Arbeit hat, kann auch
einen guten Job machen. Mir tun Leute
leid, die jeden Morgen freudlos zur Arbeit
fahren müssen. Denn die Hauptsache ist,
dass man gern tut, was man tut!»
An ihrer Gestik und der Augensprache
erkennt man sofort, dass dies keine Lippenbekenntnisse sind. Engagiert und mit viel
Begeisterung erzählt sie vom Beruf und den
Kunden sowie der Freude, innerhalb eines
schlagkräftigen Teams zu arbeiten und
dabei viel Eigenverantwortung zu übernehmen. Die Kombination von Teamgeist und
Eigenverantwortung kennt sie bereits von
ihrem Hobby her, dem Basketballspiel, das
indessen seit einiger Zeit etwas zu kurz
kommt. Die Tätigkeit als Regional Key
Account Manager lässt nicht mehr allzu
viel Spielraum.
Konstanter Dialog mit
den Kunden …
Doch die Arbeit entschädigt für manches.
Gewisse Dinge ergänzen sich auch, wie
etwa das Reisen, das sowohl Teil des Berufs
als auch Hobby ist. Schade sei es manchmal, dass sie ausser Hotel und Sitzungszimmer kaum etwas sehe von den besuchten Orten. «Allerdings habe ich Gelegenheit, interessante Menschen kennen zu lernen und mit den Kunden zu verhandeln.
Den persönlichen Kontakt empfinde ich
nicht nur als bereichernd, sondern auch als
ungemein wichtig für die ganze Abwicklung der Geschäfte.» Manches sei einfacher und effizienter zu handhaben, wenn
man sich persönlich kenne, erklärt sie, «der
konstante Dialog mit den Kunden ist unabdingbar für eine gute Partnerschaft, er wird
vom Kunden auch vorausgesetzt. Wir kommunizieren laufend mit unseren Ansprechpartnern, sei es nun durch persönliche
Besuche, per E-Mail oder per Telefon.
Umgekehrt ist es natürlich genauso». Die
Kunden müssten permanent auf dem Laufenden gehalten werden, wozu einwandfrei
fliessende Informationsflüsse ein absolutes
Muss seien. «Und wenn irgendwo innerhalb der Transportkette ein Problem oder
ein Engpass entsteht, müssen wir sofort
reagieren und dem Kunden Lösungsvorschläge unterbreiten. Dazu braucht es
offene Kommunikationskanäle!»
… und ausgeprägte Teamarbeit
Das Key Account Management Team
besteht aus Personen aus aller Welt, denn
die Kunden müssen nicht nur auf globaler
Ebene, sondern auch regional und lokal
betreut werden. «Die Teamarbeit ist für
mich sehr wichtig, denn gemeinsam
können wir etwas erreichen und dem Kunden den Service bieten, den er benötigt. Ich
kann mit Recht behaupten, dass wir
zusammen mit dem Kunden gewachsen
sind und eine Partnerschaft auf hohem
Niveau erreicht haben.» Es gehe nämlich
nicht darum, einfach Vorgaben umzusetzen
oder Anweisungen entgegenzunehmen,
im Gegenteil. «Alle Mitglieder des Key
Account Management Team suchen immer
nach noch besseren Lösungen und Optimierungsmöglichkeiten, damit sich der
Kunde auch wirklich aufgehoben fühlt und
weiss, dass wir für ihn da sind.»
Operational Excellence auf allen
Stufen
«Es ist unumgänglich, in allen Niederlassungen auf allen Stufen hervorragende
Leute zu beschäftigen. Das ist bei Panalpina der Fall. Es muss einfach alles klappen,
und das A und O ist natürlich eine perfekte
Abwicklung, denn was nützen alle Konzepte und Visionen, wenn eine Sendung nicht
verzollt, zu spät oder am falschen Ort eintrifft?» Daher sei die Kooperation innerhalb
der ganzen Organisation so wichtig, was
natürlich in starkem Masse auch auf die
Tochtergesellschaft Panalpina Airfreight
zutreffe. «Es kommt häufig vor, dass wir
kurzfristig Luftfrachtkapazitäten benötigen.
Zusammen mit den Kollegen von Panalpina
Airfreight diskutieren wir alle anstehenden
Probleme, eruieren mögliche Engpässe und
erarbeiten optimale Lösungen. Dabei kann
es auch um lokale Ereignisse wie Streiks
gehen, welche die gesamte Abwicklung
gefährden könnten. Ist dies der Fall, müssen
wir eben Alternativlösungen anbieten!»
Zu Kornelija Capeks Hauptaufgaben
gehört es auch, die mit den Kunden vereinbarten Kernparameter laufend zu überwachen und zusammen mit dem Key
Account Management Team und den
lokalen Niederlassungen Massnahmen zu
ergreifen, sollte etwas nicht übereinstimmen. Auch dies bedeute, mit den Leuten an
der Front in regelmässigem Kontakt zu
stehen, damit diese genau über die Abmachungen im Bild seien und wüssten,
welche Anforderungen der Kunde hat.
«Deshalb zählt jeder Einzelne, der in irgendeiner Funktion innerhalb der Transportkette
involviert ist. Logischerweise lerne ich so
mehr oder weniger die ganze Panalpina
Gruppe kennen, sogar die IT, weil ich für die
Schnittstelle zwischen unseren Systemen
und denjenigen ‹meiner› Kunden zuständig
bin. Mein Job ist wirklich abwechslungsreich.» Ob bei ihren Gesprächen diplomatisches Können, Feingefühl und Verhandlungsgeschick mindestens hilfreich seien,
bestätigt sie mit einem Lächeln. «Immerhin
geht es um viel, wir wickeln für unsere
beiden Kunden monatlich rund 11 000 bis
12 000 Sendungen mit einem Volumen von
ca. 5000 Tonnen ab!»
Langjährige Panalpina-Angestellte
Kornelija Capek hat das Speditionsgeschäft
von der Pike auf gelernt. 1992 absolvierte
die 1976 geborene Schweizerin ihre kaufmännische Lehre bei einem mittelgrossen
Transportunternehmen und stiess nach
einigen Zwischenstationen 1998 zu Panalpina Zürich. Dort war sie zuerst als Supervisor in der Luftfrachtabteilung tätig,
anschliessend als Traffic Controller. 2003
wurde ihr die Funktion als Regional Key
Account Manager übertragen. Neben privaten Weiterbildungen absolvierte sie im Rahmen des Panacademy-Programms unter
anderem auch die Panalpina-Kurse The
Winning Piece, The Winning Strategy und
– an der Cranfield University – Leveraging
Supply Chain Management. «Diese Ausbildungen waren sehr wertvoll, weil sie
stark auf die berufliche Praxis ausgerichtet
waren. So erstellten wir Business-Pläne,
spielten Kundengespräche durch oder
mussten uns in Krisenmanagement bewähren. Es ist wichtig, auch unter starkem
Druck kühlen Kopf bewahren zu können.»
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Aus aller Welt
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Gigant der Weltmeere
Deutschland Am 17. Juni 2005 wurde das nach dem französischen
Maler Edouard Manet benannte Containerschiff «P&O Nedlloyd
Manet» in Hamburg (Deutschland) getauft. Rund 350 Personen nahmen an den Feierlichkeiten im Hafen teil. Taufpatin war Kathrin
Eisenblätter, die Ehefrau von Thomas Eisenblätter, Managing Director von Panalpina Ocean Freight, die seit Jahren eng mit der Reederei P&O Nedlloyd zusammenarbeitet. Das Schiff wurde vom deutschen Emissionshaus MPC Capital in Form eines geschlossenen
Fonds als MS Manet Star finanziert, in der japanischen Werft IHI
Marine United gebaut und für die kommenden 15 Jahre an P&O
Nedlloyd verchartert. Mit einer Länge von 335 Metern, einer Breite
von 42,8 Metern, einer Höhe von 60,84 Metern und einer Ladekapazität von 8450 Standardcontainern gehört es zu den Giganten
der Weltmeere. Der Containerriese verkehrt künftig zwischen
Europa und Asien und wird Konsumgüter wie Schuhe, Spielsachen,
Elektronikartikel oder Textilien über die Weltmeere transportieren.
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Aus aller Welt
Rennfieber
Luxembourg/Italien/Russland/Niederlande/USA/Grossbritannien/Südafrika Die Abteilung Event Logistics gehört zu Panalpina Airfreight. Sie wurde im März 2004 gegründet und unterstützt primär Kunden, die im Renngeschäft tätig sind. So zum
Beispiel die UIM/F1 Federation in Lausanne (Schweiz), welche die
F1-Powerboat-Rennen organisiert. Oder die Organisation SPES
(Sport Promotion Spectacle) in Monaco, welche für die World-Aquabike-Classpro-Tour verantwortlich zeichnet. Oder FIA/F3 in Bitburg
(Deutschland), welche die Formel-3-Euro-Series organisiert. Ob
Boote, Aquabikes oder Motorräder, das Panalpina-Team, das im
Herzen von Europa in Luxembourg stationiert ist, hat den Transport der speziellen und kostbaren Fracht im Griff.
Panalpina Airfreight hat beispielsweise für das Aquabike-Rennen
in Moskau (Russland), das am 25./26. Juni 2005 stattgefunden hat,
14 Aquabikes inklusive Ersatzteile von Vicenza (Italien) nach Moskau transportiert. Für den Transport wurden spezielle LKW mit Anhänger verwendet. Bei diesem Event waren Panalpina Vicenza und
Panfairs in Hamburg (Deutschland) mit von der Partie, die beim
Dokumentenhandling sowie beim Strassentransport Unterstützung
leisteten. Im Anschluss an das Rennen wurden die Aquabikes von
Panalpina Airfreight wieder nach Vicenza zurückgeführt.
Ein spezieller Anlass war der Moto GP in Laguna Seca, Kalifornien
(USA) am 9./10. Juli 2005. Panalpina Airfreight hat dafür 180 Tonnen – 41 Motorräder, Ersatzteile, zwei Autos, Werbematerial etc. –
auf dem Luftweg von Luxembourg nach San Francisco geschafft.
Zuvor ist das Frachtgut am letzten Rennort des Grand Prix – der TT
in Assen (Niederlande) – mit 14 Spezialtransportern eingesammelt
und nach Luxembourg transportiert worden. Die Fracht wurde aufgeteilt auf eine extra gecharterte B747 und zwei reguläre Flüge von
Cargolux Airlines. In San Francisco wurde die Ware von einem
Agenten übernommen, der den Transport zur Rennstrecke ausführte. Nach dem Rennen wurde das Material mit Cargolux und Singapore Airlines von San Francisco nach Nottingham (Grossbritannien) geflogen, wo die englische Rennorganisation die spezielle
Fracht am East Midlands Airport übernahm.
Eindrücklich war auch der Transfer der Motocross-Maschinen für
das MX Motocross Event in Sun City (Südafrika) am 16./17. Juli
2005. Hier hat Panalpina Airfreight 16 Rennmaschinen der Klasse
MX1 inklusive Ersatzteile auf dem Luftweg von Luxembourg nach
Johannesburg geliefert. Zuvor mussten die Maschinen bei den verschiedenen Teams in Europa mit dem LKW abgeholt und nach
Luxembourg gefahren werden, wo das kostbare Gut fachgerecht
verpackt und im Flugzeug verstaut worden ist. In Johannesburg
wurde die Ware vom beauftragten Agenten übernommen, der sie
auf der Strasse nach Sun City beförderte. Auf demselben Weg gingen die Rennmaschinen anschliessend auch wieder zurück an die
einzelnen Teams in Europa.
Expansion in Mittelasien
Kasachstan Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Logistikdienstleistungen in Kasachstan hat Panalpina 2005 zwei neue, topmoderne Büros in Atyrau und Aktau bezogen. Die Niederlassungen in Kasachstan – beide am Kaspischen Meer – bieten die
ganze Palette an Logistikdienstleistungen von Panalpina an. Der
Schwerpunkt liegt aber bei den Angeboten für die Öl- und Gasin-
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dustrie. Beide Filialen entsprechen folglich den Health, Safety &
Environment (HSE) Standards, die Panalpina weltweit implementiert. Im 365 m2 grossen Büro in Atyrau arbeiten zusammen mit
dem integrierten Team des Kunden Agip rund 20 Personen. Im 370
m2-Büro in Aktau sind 22 Mitarbeitende tätig. Panalpina ist damit
für den weiteren Ausbau des Geschäfts in Kasachstan gerüstet.
Ein unvergessliches Marathonerlebnis
Schweiz Am 28. August 2005 fand bei herrlichem Sommerwetter
der 1. Basel City Marathon statt. Der Startschuss für die rund 2500
Läufer fiel beim höchsten Gebäude der Schweiz, dem Messeturm.
Danach führte der 42,195 Kilometer lange Lauf über drei Rheinbrücken, durch die historische Altstadt, dem malerischen Kleinbasler Rheinufer entlang und durch vier Vororte. Das Ziel befand sich
im St. Jakob-Park, dem Heimstadion des Fussballclubs FC Basel.
Die attraktive Rennstrecke quer durch die Rheinstadt Basel und die
begleitenden Events zogen denn auch zahlreiche Zuschauer an, die
für ein unvergessliches Marathonerlebnis sorgten. Panalpina war
als Sponsor mit einem Grillstand im Basler Rheinhafen dabei und
baute dort entlang der Rennstrecke eine eindrückliche Containerburg auf. Zudem nahmen folgende Mitarbeitende aktiv am
anspruchsvollen Marathon teil: Caroline Hug, Jakob Bader, Patrik
Schaub, Rolf Krattiger, Robert Frei und Pia Rohner. Zusammen mit
ihren Kunden sowie Mitarbeitenden unterstützte Panalpina die
passionierten Sportler also auch vor Ort am Rennen. Mit einer Zeit
von 2:13:45 gewann letztlich der Äthiopier Eticha Tesfaye bei den
Männern. Auch bei den Frauen gab es einen äthiopischen Sieg:
Tsige Worku beendete den Lauf in einer Zeit von 2:35:04.
Top-Performer Panalpina
Deutschland Die Bosch-Gruppe ist ein international führender
Hersteller von Kraftfahrzeug-, Industrie- und Gebäudetechnik
sowie von Gebrauchsgütern. Zum zehnten Mal hat sie den Supplier Award ausgeschrieben, mit dem sie ihre besten Lieferanten
auszeichnet. Kriterien sind Qualität, Kosten, Lieferzuverlässigkeit,
das Technologiepotenzial und die Bereitschaft, sich laufend weiter
zu entwickeln. Panalpina konnte Anfang Juli im Entwicklungszentrum der Bosch-Gruppe in Abstatt bei Heilbronn (Deutschland)
den Supplier Award 2005 entgegen nehmen. «Qualität ist für
Bosch der wichtigste Erfolgsfaktor. Langfristig haben nur diejenigen Lieferanten gute Chancen, zusammen mit Bosch zu wachsen,
die höchste Qualität bieten. Da gibt es keine Kompromisse»,
erklärte Franz Fehrenbach, Vorsitzender der Geschäftsleitung der
Robert Bosch GmbH, an der Preisverleihung.
Singapur Ebenfalls Anfang Juli zeichnete das Technologieunternehmen Flextronics Panalpina mit dem 2004 Global Supplier Performance Award aus. Flextronics mit Hauptsitz in Singapur ist ein
weltweit führender Anbieter von Elektronikprodukten und -dienstleistungen. Zu seinen Kunden gehören Unternehmen aus der
Automobilindustrie, der Medizin sowie Technologieanbieter.
Mit Niederlassungen in über 30 Ländern auf allen Kontinenten ist
Flextronics für seine Kunden in den Bereichen Entwicklung, Produktion, Versand und Unterhalt elektronischer Produkte tätig. Die
Zuverlässigkeit der Lieferanten hat folglich oberste Priorität. Für
Mark Randall, Senior Vice President and Chief Procurement Officer
von Flextronics, ist es denn auch naheliegend, die fünf besten
Lieferanten jährlich auszuzeichnen und damit ausserordentliche
Leistungen zu honorieren.
Impressum: Herausgeber, Eigentümer und Verleger: Panalpina Welttransport (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, Postfach, CH-4002 Basel. Internet: www.panalpina.com. Telefon ++41 61 226 11 11. Für
den Inhalt verantwortlich: Martin Spohn, Corporate Communications. Redaktion: Martin Spohn, E-Mail: [email protected], büro:z GmbH, Bern/Basel. Versand: Monika Dups, E-Mail:
[email protected]. Erscheinungsweise: «connect» erscheint mehrmals jährlich in über 100 Ländern in Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Gesamtauflage:
60 000 Exemplare. Fotos: Front: Panalpina; Seite 2 oben, Seiten 3 bis 10: Julian Salinas, Basel; Seite 2 und 12: Digital Vision; Seite 14 oben und unten links; Seiten 15, 16, 21, 22, 25 bis 27, 32: Peter
Maurer, Weisslingen; Seite 18: visipix.com; Seite 20: Cambridge America; Seiten 28 und 29: P&O Nedlloyd: Gestaltung und Produktion: büro:z GmbH, Bern/Basel. Druck: bdv, Basel. Gedruckt auf 100%
chlorfrei gebleichtem Papier.
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Kornelija Capek
Regional Key Account Manager
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