GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

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GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
Vortrag vom 12.11.2012
Integriertes IT Portfoliomanagement
12.11.2012 | www.GPM-IPMA.de
Inhalt
1. Foliensatz der Veranstaltung vom 12.11.2012 bei der
IT.NRW
Mauerstr. 51
40476 Düsseldorf
2. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr
Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen den Präsentierenden
( Guido Bacharach, Management und Consulting )
12.11.2012 | www.GPM-IPMA.de
KOMPETENZ
Integriertes IT
Portfoliomanagement
Effektives Multiprojektmanagement zur
Umsetzung von komplexem ITAnforderungs- und
Auslieferungsmanagement
Guido Bacharach
12.11.2012
Übersicht
• Anforderungs- und Auslieferungs-Management
(Demand- und Supply-Management) – die zwei
Seiten einer Medaille
• Multiprojektmanagement als Instrument der
Unternehmensstrategie
• Priorisierung von Projekten – Strategisch und
operativ
• Die Anforderungsmatrix
• Integriertes IT Portfoliomanagement
• Zusammenfassung und Literaturhinweise
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Übersicht
operativ
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Version 1.0
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Ausgangssituation: Komplexe
Umgebungen von Anforderungen
Anforderungsportfolio
Anforderung
Anforderung
Anforderung
Anforderung
Anforderung
Anforderung
Anforderung
Anforderung
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Anforderung
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Definition:
Anforderungsmanagement
•
Es existieren zwei Definitionen des Anforderungs- oder
Demand Managements:
– Als optimierender Einkaufsprozess, auch strategisches
Ausgabe- oder Verbrauchs-Management genannt
• Analyse der Gründe für Ausgaben
• Ausgabenoptimierung nicht über Preis sondern über Menge
– Als zentral koordinierende IT-Funktion zur
• Identifikation von Unterstützungsbedarf auf der Fachseite
• Analyse und Verständnis dieses Unterstützungsbedarfs (gleich
Anforderung oder Demand)
• Sinnvolle Übersetzung und Implementierung dieses
Unterstützungsbedarfs
•
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Im folgenden wird nur das IT Anforderungmanagement
betrachtet
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IT Anforderungsmanagement:
Beispielhafter Prozess
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•
Identifikation und Erfassung von IT Anforderungen
•
Konsolidierung und Diskussion des identifizierten
Bedarfs
•
Optimierung und Abstimmung der Anforderungen
•
Realisierung der Anforderungen
•
Abnahme der Anforderungen (inklusive
Rechnungslegung)
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IT Anforderungsmanagement:
Ziele
• Gewährleistung der Ziel- und
Anforderungserreichung der Kunden
• Kontrolle der Kosten in der IT Organisation
• Kontinuierliche Senkung der Kosten
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IT Demand und IT Supply
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•
Das Gegenstück zum IT Demand Management (IT
Anforderungsmanagement) ist das IT Supply
Management (IT Auslieferungsmanagement)
•
Das IT Auslieferungsmanagement ist der Teil der IT, der
die Kundenanforderungen letztendlich umsetzt (im Sinne
von Softwareentwicklung, IT Produktion, IT Infrastruktur
etc.)
•
Das IT Anforderungsmanagement agiert als interner
Auftraggeber für das IT Auslieferungsmanagement
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IT Anforderungs und Projekt
Portfolio Management
•
Eines der Aufgaben des IT Anforderungsmanagements ist das
Anforderungs Portfolio Management
– Administration der Anforderungen und Bedürfnisse des
Unternehmens
– Priorisierung dieser Anforderungen zusammen mit den
Entscheidungsträgern des Unternehmens
•
Mehr und mehr Anforderungen eines Unternehmens resultieren
aus Projekten
•
Damit wird das IT Anforderungsmanagement auch mehr und
mehr mit einem Projekt Portfolio Management verknüpft
werden in
– Priorisierung von Projekten
– Erfolgskontrolle von Projekten
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Beeinflussung von IT (Auslieferungs-)
Projekt und Anforderungs- Portfolio
Management
•
Verschiedene Projekte
generieren Anforderungen
•
Die Priorisierung dieser
Anforderungen kann nicht
mehr allein eine
Fachentscheidung sein,
sondern muss mit der
Priorisierung der
zugehörigen Projekte
gekoppelt werden
•
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Aber auch die Priorisierung
der einzelnen Projekte
kann über eine
Entscheidung die
zugehörigen
Anforderungen betreffend
beeinflusst werden
ProjektAnforde
rungen
Projekte
IT Projekt
Portfolio
Management
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IT Demand
Management
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Übersicht
operativ
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Ausgangssituation: Komplexe
Umgebungen von (Auslieferungs-)
Projekten
Projektportfolio
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
Projekt
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Projekt
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Definition:
Multiprojektmanagement
Multiprojektmanagement (MPM)
–
Gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer
Projekte, die auf gleiche Ressourcen zugreifen und die Ressourcen dem
Projekt nicht während seiner gesamten Laufzeit uneingeschränkt zu 100%
zugeordnet sind
Projektportfolio
–
–
–
Eine Menge von Projekten, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch
für ein Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese
Projekte isoliert voneinander betrachten würde
Bündelung z.B. nach Organisationsbereichen oder Abhängigkeiten
In der Regel ohne zeitliche Begrenzung
Programm
–
–
–
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Bündelung konkreter, inhaltlich stark abhängiger Projekte
In der Regel mit Abschluss der Projekte beendet (zeitliche Begrenzung)
Sind die Projektabhängigkeiten im Detail bekannt und von vornherein
gesteuert, nennt man ein Programm auch ein Gesamt- oder Großprojekt
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Zentrale Aufgaben des
Multiprojektmanagement
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Übersicht
operativ
• Literatur
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Multiprojektmanagement:
Strategie und Projekte
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Prinzip des Strategie- und
Taktikbaums
X
(= Strategie zu X1 und X2)
X11
(= Taktik zu X1)
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X1
(= Taktik zu X)
(= Strategie zu X11, X12, X13
X2
X12
X13
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X3
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Strategische und operative
Priorisierung durch CCPM
• Strategische Priorisierung: Die „richtigen“ im
Sinne unternehmenswichtigen Projekte gemäß
der Ressourcensituation des Unternehmens
bestimmen.
• Operative Priorisierung: Diese Projekte so
planen, dass im Falle von Ressourcenkonflikte
stets das „richtige“ Projekt die notwendigen
Ressourcen erhält.
 Nutzung der Methode des Critical-ChainProjektmanagement (CCPM)
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Critical-Chain-Projectmanagement
(CCPM)
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•
Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) ist eine
Projektmanagementmethode basierend auf den Ideen Eliyahu M. Goldratts.
•
CCPM erweitert das klassische Projektmanagement um die zwei Elemente
„Vermeidung von schädlichem Multitasking“ und „korrekter Umgang mit
Schätzungen“, deren Streuungen und damit verbundenen Sicherheiten.
•
Typischerweise steigt hierdurch die Zuverlässigkeit der Termineinhaltung
und die Durchlaufzeiten der Projekte verkürzen sich deutlich.
•
Im Multiprojektmanagement ermöglicht der Einsatz von CCPM eine an einer
unternehmensstrategischen Portfolioplanung optimierte Planung und damit
den sinnvollen Einsatz von Ressourcen. In einer Matrixorganisation (d. h.
die Projekte »borgen« sich zeitweise aus Linienorganisationen die
benötigten Mitarbeiter bzw. Ressourcen) werden die Ressourcen von dafür
eigens geschulten Linienorganisationen so eingesetzt, dass die Projekte
des strategischen Projektportfolios eines Unternehmens in Zeit, Budget und
vereinbartem Leistungsumfang abgeschlossen werden können.
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Schädliches Multitasking
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Priorisierung durch
„Projektfreigabe und Staffelung“
•
•
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Das sogenannte »schädliche« Multitasking wird vermieden,
indem die Menge der Projekte auf ein sinnvolles Maß begrenzt
wird und im Folgenden, abhängig von der begrenzenden
Ressource, freigegeben (Projektfreigabe) und eindeutig
priorisiert werden (Staffelung). Im Gegensatz zur Methode des
kritischen Pfades wird hier mit real verfügbaren Ressourcen
und streng nach Priorität geplant. Der längste Pfad, bezogen
auf den Ressourcenverbrauch, wird dabei als »kritische Kette«
bezeichnet. Diese Staffelung unterstützt die Priorisierung.
Hierdurch wird vermieden, dass eine Ressource an mehreren
Arbeitspaketen gleichzeitig arbeitet und dazwischen mit hohen
Umrüstzeiten wechselt (schädliches Multitasking). Das
Ergebnis ist, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen
optimal konzentriert an einem Arbeitspaket arbeiten können
und sich die Durchlaufzeiten massiv verringern.
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Operative Priorisierung durch
CCPM
•
•
•
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In Multiprojektumgebungen kommt es oft zu der Situation, dass
mehrere Arbeitspakete von unterschiedlichen Projekten zur
Bearbeitung durch eine Ressource anstehen. In diesem Fall
muss der Verantwortliche für die Ressource entscheiden,
welches Arbeitspaket vorrangig bearbeitet wird. Diese
Staffelung wird als »operative Priorisierung« bezeichnet.
Hierbei wird immer das Arbeitspaket des Projekts bevorzugt,
das das schlechteste Verhältnis von Fortschritt auf der
kritischen Kette zum Sicherheitenverbrauch aufweist.
Die Kennzahlen Fortschritt auf der kritischen Kette und
Sicherheitenverbrauch können darüber hinaus über die
Projektlaufzeit oder über das gesamte Projektportfolio
betrachtet werden, um so Projekte in Schieflage zu erkennen
und Maßnahmen zu ergreifen (Ampelsteuerung).
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Übersicht
operativ
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Bündelung von Anforderungen: Das
Prinzip der Anforderungsmatrix
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Beispielhafter Algorithmus zur
Nutzung der Anforderungsmatrix
1.
2.
3.
4.
Setze i := 0, j := 0
Setze j := j + 1
Setze i := i + 1
Ist Anforderung i schon Teil eines
Anforderungsbündels, so gehe zu 3.
5. Ist Anforderung i noch nicht Teil eines
Anforderungsbündels, so ermittle alle von
Anforderung i mittel- und unmittelbar
abhängigen Anforderungen und bündele sie
zu dem Anforderungsbündel j.
6. Gehe zu 2.
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Übersicht
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Prozess des integrierten ITPortfoliomanagements
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Grundsätze zur erfolgreichen
Führung eines Projektportfolios -1Ressourcen werden streng nach Priorität auf Projekte verteilt
• Verbindliche strategische Bewertung aller Projekte
• Einfrieren aller Projekte, die nach Aufwand im unteren Viertel
der Bewertungsskala des Unternehmens liegen
• Aufteilen der freiwerdenden Ressourcen auf die restlichen
Projekte
• Start neuer Projekte ihrer Priorität entsprechend erst dann,
wenn laufende Projekte einen zuvor definierten
Fertigstellungsgrad erreicht haben
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Führung eines Projektportfolios -2Konzentration auf die Qualität der Projektdurchführung
• Definition einer »ordnungsmäßigen« Projektvorbereitung und –
durchführung (Project Governance)
• »Weniger ist mehr« – Konzentration der Ressourcen auf
wenige (hoch priorisierte) Projekte, die aber dafür mit diesen
Ressourcen besser vorbereitet und durchgeführt werden
• Projektstarts nach allgemeinen Engpässen orientiert anpassen
• Multiprojektplanung z. B. als Balken- oder Netzplan aufsetzen
• Optimierung der Einzelprojekte (z. B. über
Sicherheitenoptimierung mit Critical-Chain-PM)
• Projektverläufe engpassorientiert (z. B. an Test- oder
Integrationsphasen) optimieren
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Führung eines Projektportfolios -3Operatives Management folgt streng den strategischen
Vorgaben
• definierte Berichterstattung über den Fortschritt der Projekte
durch Projekt und Linienmanager nach wenigen, dafür aber
aussagekräftigen Kennzahlen
• Ressourcen werden von Linienmanagern streng nach der
(Multi-)Projektmanagementplanung den einzelnen Projekten
und Aufgaben zugeordnet
• Projektmanager prüfen täglich die Projektaufgaben, die am
meisten die (Multi-)Projektplanung gefährden (z. B. nach
kritischem CCPM-Sicherheitenverbrauch– (siehe CCPM), und
reagieren gegebenenfalls
• In kritischen Fällen greift der Lenkungsausschuss in solche
kritischen Projekte ein und prüft mögliche »Recovery«Maßnahmen.
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Übersicht
operativ
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Voraussetzungen für ein effektives
IT-Portfoliomanagement
•
•
•
•
•
Ein professionelles Anforderungsmanagement, das Anforderungen im
Unternehmen sammelt und in Komplexität und Abhängigkeiten zu bewerten weiß
(auch im Sinne eines Konfigurations- und Änderungsmanagements).
Ein Topmanagement, das mutig genug ist, klare strategische Entscheidungen zu
treffen.
Ein Anforderungs- und Projektportfoliomanagement, das diese Entscheidungen
kompetent abfragen und auf Anforderungs- und Projektpriorisierungen
herunterbrechen kann.
Eine Unternehmenskultur, in der gesunder Menschenverstand und nicht
Unternehmenspolitik führend ist.
Ein Multiprojektmanagement, das die Methoden des CCPM anzuwenden weiß,
speziell auch die in diesem Vortrag beschriebenen Techniken
–
–
–
•
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der strategischen Priorisierung durch Projektfreigabe und Staffelung,
der Nutzung transparenter Projektsicherheiten und
der operativen Priorisierung.
Ein auch operativ professionelles Projektmanagement, das Projekte effizient und
effektiv abwickeln kann.
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Literaturhinweise
•
•
•
•
•
•
•
•
•
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Bacharach, Guido: Integrierte IT-Portfolioplanung – IT-Projekte und IT-Anforderungen als zwei Seiten
einer Medaille. In: Tagungsband der 17. Workshops der Fachgruppe Vorgehensmodelle der GI, 2010
Techt, Uwe; Bacharach, Guido: (Un-)Nötige Qualitätsansprüche und Effizienzdruck. In: Tagungsband
interpm 2010
Techt, Uwe: Theory of Constraints: Optimales Multiprojektmanagement – Teil 1: Multitasking abbauen –
Leistungsfähigkeit steigern. In: Projektmagazin 11/2008; http://www.projektmagazin.de/artikel/theoryconstraints-optimales-multiprojektmanagement-teil-1-multitasking-abbauen-leistungsfaeh, zuletzt
abgerufen am 13.02.2012
Techt, Uwe: Theory of Constraints: Optimales Multiprojektmanagement – Teil 2: Projektezum richtigen
Zeitpunkt starten. In: Projektmagazin 12/2008; http://www.projektmagazin.de/artikel/theory-constraintsoptimales-multiprojektmanagement-teil-2-projekte-zumrichtigen-zeitpunk, zuletzt abgerufen am
13.02.2012
Techt, Uwe: Theory of Constraints: Optimales Multiprojektmanagement – Teil 3: Projekte vollständig
vorbereiten. In: Projektmagazin 15/2008; http://www.projektmagazin.de/artikel/theory-constraintsoptimales-multiprojektmanagement-teil-3-projekte-vollstaendig-vorbereite, zuletzt abgerufen am
13.02.2012
Deutschland im Jahr 2020 – neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition. In: Deutsche Bank
Research (2007); http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_ENPROD/PROD0000000000209595.PDF, zuletzt abgerufen am 13.02.2012
Schelle, H.; Ottmann, R.; Pfeiffer, A. (Hrsg.): ProjektManager. Nürnberg: GPM Dt. Ges. für
Projektmanagement, 2005
GPM Gesellschaft für Projektmanagement; Gessler, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes
Projektmanagement (PM3). Nürnberg: GPM Dt. Ges. für Projektmanagement, 2009
Bacharach, Guido: "Integriertes IT-Portfoliomanagement mit Critical Chain". In
"Projektportfoliomanagement in der IT", Düsseldorf, 2012
Version 1.0
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Kontakt
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hauptgeschäftsstelle Nürnberg
FrankenCampus – Frankenstraße 152
90461 Nürnberg
Tel.:
+49 (0)911 43 33 69-0
Fax:
+49 (0)911 43 33 69-99
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.GPM-IPMA.de
Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........
Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die
Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr
Guido Bacharach
Tel.:
+49 (0) 208 59 08 24
E-Mail:
[email protected]
Alexander Miskiw
+49 (0) 2051 809640
[email protected]
wenden.
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