Checkliste - PDF - 4,7 MB

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6
Benchmarking - Office Excellence Check
4
2
0
Office-Excellence-Check
macils
Einschätzung der der aktuellen Situation und
der Umsetzungen
Das Benchmarking- & Transferprojekt zur
Steigerung der Büroeffizienz
© macils. management-centrum gmbh, Stuttgart 2008
1
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Office Excellence Check
4
2
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Office Excellence bietet ein System zur mitarbeiterorientierten Verbesserung der indirekten Prozesse.
Die entsprechenden Werkzeuge sind in Levels organisiert, damit der Gesamtprozess für die Beteiligten
verständlich bleibt und die Umsetzung strukturiert werden kann.
Die Methodik und die einzelnen Werkzeugen
werden seit mehreren Jahren im Rahmen einer
Verbundgruppe angewendet und weiterentwickelt.
Die Begriffe und Handlungsfelder werden oft sehr
unterschiedlich bezeichnet. Im Folgenden kommt es
darauf an, einzuschätzen was in Ihren Abteilungen
und an den Arbeitsplätzen angewendet wird.
Dies ist unabhängig von der Wahl der Begriffe.und
der Benennung der Methoden.
Eingeschätzt werden soll jedoch vor allem, wie
systematisch und regelmäßig entsprechende
Methoden genutzt werden und wie weit die
Arbeitskultur entwickelt ist.
Basis zur Einordnung der Aktivitäten ist das 6-Level-Modell:
Benchmarking & Transferprojekt
„Office Excellence“
macils
Stand der Projektgruppe zum 1.1.2008
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8
6
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2
0
Anleitung zur Selbsteinschätzung:
Schritt 1: Festlegung des betrachteten Bereiches
Legen Sie fest, ob das Unternehmen, ein Werk, ein Teilbereich oder eine bestimmte Abteilung teilnimmt.
Wesentlich ist, dass der Kreis der Mitarbeiter, die in der Betrachtung betroffen sind, eindeutig definiert sind und
die Einschätzung der Fragen dann auf diese Personengruppe bezogen wird
wird.
Schritt 2: Kurzes Durchlesen der Audit-Kriterien.
Zur besseren Einschätzung ist es sinnvoll, sich einen Überblick über die betrachteten Themen zu machen. Jedes
Kriterium hat eine Reihe von Unterpunkten. Diese Unterpunkte sollen helfen, dass ein möglichst einheitliches
Verständnis zu den übergeordneten Kriterien entsteht.
Schritt 3: Einschätzung der Kriterien.
Als erstes sollten zu jjedem Kriterium diejenigen
j g Unterpunkte
p
angekreuzt
g
werden, die erfüllt sind. Hierzu können
gerne auf einem Beiblatt noch ergänzende Hinweise gegeben werden.
Als nächstes wird dann der Erfüllungsgrad zwischen 1 und 10 eingeschätzt. Sie werden bemerken, dass die
Skalierung nicht linear erfolgt. Dies soll Ihnen die Möglichkeit geben im letzten Viertel der positiven Einschätzung
eine feinere Gliederung vorzunehmen. Sie dürfen also gerne auch Werte zwischen 5 und 10 vergeben, (Hier soll
auch dem Rechnung getragen werden, dass in vielen Punkten ein gewisser „Erfüllungsgrad“ sehr schnell erreicht
ist und die wesentlichen Unterschiede in der Qualität der Umsetzung sich erst am Ende ergeben.)
Die Einschätzung ist in sechs Teile mit je fünf Themen gegliedert, aus dem sich dann der Gesamtstand ergibt.
Insgesamt geht es darum eine schnelle, ehrliche Einschätzung abzugeben, ohne langwierige Analysen
oder Datenrecherchen vornehmen zu müssen. Viel Erfolg!
Zur Hilfestellung der
Selbsteinschätzung
hier ankreuzen ob
zutreffend!
t ff d!
Den Erfüllungsgrad als ganze
Zahl auf der Skala
einschätzen. Dieser Wert ist
fü di
für
die Auswertung
A
t
relevant!
l
t!
Level 1 - 4: Gesamteindruck „Ordnung + Sauberkeit“ im Büro
stark zu verbessern
0
mittel
1
x Clean-Desk-Policy
mittel
3
gut
5
Ablageflächen frei von Dingen die nicht im Gebrauch
Kabelverlegung
Geräte in Ordnung
Unnötiges nicht vorhanden
Niemandsland sauber und ordentlich
Es ist nicht
entscheidend, dass die
g
exakten Begriffe
verwendet werden!
macils
9
perfekt
10
Gerne können Sie
Ergänzungen
vornehmen und
Bemerkungen machen.
3
10
8
6
4
2
0
Datenblatt zum Unternehmen:
Unternehmen:
Standort:
Straße:
PLZ / Stadt:
Ansprechpartner:
Tel.:
E-Mail:
auf einzelne Pilotgruppen
Die Einschätzung bezieht sich:
auf einen Bereich, der mindestens 30% des Standortes ausmacht
auf den gesamten Standort
Anzahl Mitarbeiter in den
betrachteten Bereichen:
Anzahl Mitarbeiter, die an
Schreibtischen arbeiten:
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Rahmenbedingungen
Welche Abteilungen sind berücksichtigt:
6
4
2
0
Level 5
Best-Practice
Level 1
Selbstorganisation
10
10
%
Erfüllung
8
6
4
8
6
4
2
2
0
0
%
Erfüllung
100
%
Erfüllung
80
60
40
20
0
Level 4
Team
10
8
6
Level 2
Standards
%
Erfüllung
%
Erfüllung
10
8
6
4
4
2
2
0
0
%
Erfüllung
Level 3
Prozesse
10
8
6
4
2
macils
0
4
10
8
6
Rahmenbedingungen zu Office Excellence
4
2
0
10
8
Office Excellence ist ein systematischer
Weg zu mehr Effizienz
6
4
2
0
… im Büro,
… an allen Schreibtischen,
S
… in allen indirekten Prozessen.
Office Excellence ist an sich nichts Neues
Office Excellence könnte auch heißen
heißen,
Irgendwo und irgendwann ist fast alles
schon einmal gemacht worden.
… KVP im Büro
… aber wie regelmäßig, strukturiert,
und vor allem wie konsequent?
… TPM im Büro
… Office-Kaizen
… und bei Ihnen?
macils
Kommentare, Erklärungen, Ergänzungen:
5
10
8
6
4
Rahmenbedingungen zu Office Excellence
2
0
R1: Unterstützung durch Geschäftsleitung bzw. oberste Führungsebene
keine
0
wenig
1
mittel
3
stark
5
vollständig
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GF steht dahinter, ist Auftragsgeber
GF macht aktiv mit an Aktionen, Levels, ...
regelmäßige Steuerkreissitzung
Projektleitung durch GF
regelmäßige Rückfragen durch GF
Ressourcen werden ausreichend bereitgestellt
R2: OE ist als Aktion / Projekt spürbar und strukturiert
nicht vorhanden
0
kaum spürbar
1
gut
3
lebt
5
perfekt
10
Projektleiter hat ausreichend Zeit
Es gibt Ziele, Meilensteine, Road-map, ...
Es gibt eine Projektstruktur
Termine werden verfolgt
Es gibt für die Bereiche Paten, Koordinatoren
Auf Abweichung wird reagiert
R3: Internes Marketing - Mitarbeiterinformation
kaum vorhanden
0
niedrig
1
mittel
3
über dem Standard
5
begeisternd
10
Logo, Slogan, Projektname pfiffig
Infobroschüre, Kurzvortrag für alle Mitarbeiter
Erfolge werden offen kommuniziert
GF oder FK stellen Projekt selber vor
Foto-Storys – Vorher-Nachher-Bilder
Berichte in Zeitung, …
R4 „Office
R4:
Offi E
Excellence“
ll
“ iim Bü
Büro wird
i d gelebt
l bt
noch nicht
0
so langsam
1
mittel
3
schon weitgehend
5
von allen
10
Es gibt Zeit zur Umsetzung
Lösungen werden schnell zu 80% umgesetzt
Altes wird aktiv in Frage gestellt
Arbeiten nach dem Sofort-Prinzip wird angewendet
Verschwendung fällt auf und stört den einzelnen
Prozessdenken steht vor Abteilungsdenken
R5: Umsetzungsdynamik
macils
starr
0
gering
1
mittel
3
hoch
5
sehr flexibel
10
Umsetzung nach dem Sofort-Prinzip
Es gibt ausreichend Kümmerer in den Abteilungen
Jede Woche passiert etwas
E gibt
Es
ibt regelmäßige
l äßi M
Meetings
ti
zum Th
Thema
FK fordern Umsetzung aktiv ein
Erfahrungen werden ausgetauscht
6
10
8
6
4
Level 1 - Selbstorganisation
2
0
10
8
6
Level 1 schafft eine gute Ausgangsbasis.
4
2
Level 1 soll am eigenen Arbeitsplatz
aber mit hoher Teamdynamik
begonnen werden.
0
heißen,
Von Mitarbeitern mit Level 1
kann man erwarten, dass
… Selbstorganisation
… sie bei sich selbst begonnen haben,
… Ordnung selbstverständlich ist,
… Verschwendung erkannt wird!
… Zeitmanagement
… 5A / 5S
… Clean Desk Policy
…
macils
7
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8
6
4
Level 1 - Selbstorganisation
2
0
Level 1 - 1: Veränderungskultur wird unterstützt durch Qualifikation und Information
keine
0
wenig
1
mittel
3
stark
5
vollständig
10
Alle MA´s im Bereich haben Basisinformationen
Verschwendungsbewusstsein wird geschult
Photo-Storys von Erfolgen
Übungen werden durchgeführt
B i ht iin MA
Berichte
MA-Zeitungen
Z it
Alle MA´s kennen die 7 Verschwendungsarten
Level 1 - 2: Verschwendung wird aktiv vermieden
nicht vorhanden
0
kaum spürbar
1
gut
3
lebt
5
perfekt
10
Verschwendungsanalysen
g
y
werden durchgeführt
g
Doppelarbeit
pp
wird erkannt und reduziert
Papierstapel sind verschwunden (Suchzeiten)
Arbeiten nach dem Sofort-Prinziep
Störungen werden aktiv reduziert
KVP-Prozess / Ideen, ... ist aktiv
Level 1 - 3: 5A-Aktionen finden statt und sind mehr als nur Aufräumen
keine
0
Neben der Arbeit
1
aktiv
3
erfolgreich
5
durchgängig
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Die Mitarbeiter werden vor einer Aktion geschult
Büromaterial aussortiert und zurück ins Lager
Als Aktiv-Workshop gemeinsam durchgeführt
Niemandsland an Paten zugeordnet
Maßnahmenlisten sind entstanden
IT-berücksichtigt („5 A auf dem Laufwerk “)
L
Level
l 1 - 4:
4 G
Gesamteindruck
t i d
k „Ordnung
Od
+ Sauberkeit“
S b k it“ im
i Büro
Bü
stark zu verbessern
0
mittel
1
mittel
3
gut
5
perfekt
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Clean-Desk-Policy
Ablageflächen frei von Dingen die nicht im Gebrauch
Kabelverlegung
Geräte in Ordnung
Unnötiges nicht vorhanden
Niemandsland sauber und ordentlich
Level 1 - 5: Arbeitsplatzgestaltung fördert die Effizienz
nicht vorhanden
0
niedrig
1
mittel
3
über dem Standard
5
begeisternd
10
Ergonomisch angeordnet (Tel., Bildschirm, ...)
Reduzierung von Ablagefläche, Schubladen, ...
Zugriff auf häufig Benutztes verbessert
O ti h ansprechend
Optisch
h d
macils
Kurze Wege
8
10
8
6
4
Level 2 - Standards
2
0
10
8
Level 2 verbessert die Zusammenarbeit.
6
4
2
Level 2 bezieht sich auf die eigene
Abteilung
g und die Schnittstellen zu
den Kollegen.
0
heißen,
Von Abteilungen mit Level 2
… Standards bei der Arbeit
… alles in 1 Minute gefunden wird,
… die Erreichbarkeit klar geregelt ist,
… Standards klar eingehalten werden.
… Ablagesysteme
… Abteilungsoptimierung
…
macils
9
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6
4
Level 2 - Standards
2
0
Level 2 - 1: Standards sind allen bekannt und werden eingehalten
keine
0
wenig
1
mittel
3
stark
5
vollständig
10
Der Begriff „Standard“ ist positiv belegt
Über pfiffige Beispiele wird offen informiert
Es gibt einen Beispielkatalog „Office-Standards“
Es gibt Paten für die Standards
Standards sind einheitlich und werden eingehalten
P t und
Paten
d Koordinatoren
K di t
werden
d gezielt
i lt geschult
h lt
Level 2 – 2: Durchgängige Ablagestandards führen zu minimalen Suchzeiten
nicht vorhanden
0
kaum spürbar
1
gut
3
lebt
5
perfekt
10
Suchzeiten immer unter 60 sec. für Dokumente
Aktenplan vorhanden / Aktenfluss erkennbar
Ablagestandards sind vereinbart
Papier, Ausdruck und Kopieren wird aktiv vermieden
Ordnungssysteme sind visualisiert
Standards sind einheitlich und werden eingehalten
Level 2 - 3: IT-Standards
nicht vorhanden
0
kaum spürbar
1
gut
3
lebt
5
perfekt
10
Genutzte Programme sind klar vorgegeben
Paten für wichtige Programme helfen den
Ablagestruktur in der IT ist eindeutig definiert
Kollegen
IT-Ablage und Papierablage sind abgestimmt
Hardware- / Softwarestandards IT-Standards sind
einheitlich und werden eingehalten
L
Level
l 2 - 4:
4 Effi
Effiziente
i t Z
Zusammenarbeit
b it iin d
der Abt
Abteilung
il
durch
d
h weitere
it
Standards
St d d
wenig
0
einige
1
mittel
3
funktionieren
5
begeisternd
10
Besprechungsstandards (Vorbereitung, Protokoll)
Kommunikationsstandards (Abwesenheit, Urlaub)
E-Mail-Standards (klare Regeln zum Umgang)
Informationsstandards (Durchblicker, Schnittstellen)
Servicestandards (Kalender/Vertreter)
Arbeits-/Ablaufstandards (Kanban. Anweisungen)
Level 2 - 5: Messbare Optimierung der Zusammenarbeit in der Abteilung
macils
nicht messbar
0
nur qualitativ
1
mittel
3
auch quantitativ
5
umfassend
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Suchzeiten sind messbar gesunken
Fehlerhäufigkeit und Doppelarbeit gesunken
Wegereduzierung ist messbar
Rü kf
Rückfragen,
W
Wartezeiten
t
it messbar
b gesunken
k
Büromaterialeinsparung ist messbar
Andere Kennzahlen zur Messung der Optimierung
10
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6
4
Level 3 - Prozesse optimieren
2
0
10
8
6
Level 3 verbessert die Prozesse.
4
2
0
Level 3 bezieht sich auf die Abläufe
zwischen den Abteilungen.
heißen,
Von Mitarbeitern im Level 3
… Prozessbeschreibungen
… sie in Prozessen denken,
… ihren internen Kunden entdeckt haben,
… Probleme strukturiert lösen.
… Prozessmapping, Wertstromanalyse
… Matrixorganisation
…
macils
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10
8
6
4
Level 3 - Prozesse optimieren
2
0
Level 3 - 1: Information und Qualifizierung fördert das Denken in Prozessen
keine
0
wenig
1
mittel
3
stark
5
vollständig
10
Kundenorientierung wird gezielt gefördert
Es gibt eine Schulung zu Problemlösetechniken
Positive Beispiele werden multipliziert
Es gibt Informationen in der MA-Zeitschrift
Es gibt eine Schulung Prozessanalyse
Level 3 - 2: Auswahl und Vorbereitung von Verbesserungsprojekten ist an Fakten orientiert
eher nicht
0
vereinzelt angewendet
1
läuft
3
gängiges Vorgehen Selbstverständlichkeit
5
10
Eindeutige Definition/Abgrenzung d. Prozesses
Moderatoren sind ausgebildet und beauftragt
Checklisten zur Vorbereitung
Ziel ist klar definiert/vorgegeben
Vorgelagerte Datensammlung erfolgt
Namentlicher Auftraggeber für das Projekt
Level 3 - 3: Methoden wie Prozessmapping / Wertstromdesign / … werden eingesetzt
nicht vorhanden
0
ausprobiert
1
läuft
3
Erfolgreich
g
angewendet
g
5
regelmäßig
10
Methoden sind definiert, Material ist zugänglich
Methoden werden eigendynamisch genutzt
Visualisierung wird genutzt
Messbare Erfolge
Anzahl analysierter Prozesse ____________
Nachhaltige Umsetzung
L
Level
l 3 - 4:
4 W
Werkzeuge
k
zur aktiven
kti
P
Problemlösung
bl lö
/ Erfolgstorys
Ef l t
(Q-Plus,
(Q Pl
CIAKA,
CIAKA DENIM
DENIM-Zirke
Zi k
nicht vorhanden
0
1
läuft
3
gängige Methode
5
hohe Eigendynamik
10
Methode ist definiert, Material zugänglich
Mitarbeiter wenden Methode unter Anleitung an
Moderatoren sind ausgebildet
Mitarbeiter wenden Methode eigendynamisch an
Ergebnisse
g
werden visualisiert
Hoher Anteil der MA´s wenden die Methode an
Level 3 - 5: Prozessdenken steht immer vor Abteilungsdenken
macils
Abteilungsdenken
0
Abteilung geht vor
1
mittel
3
Prozess geht vor
5
Prozessdenken
10
Auch der interne Kunde ist König
Prozesse sind eindeutig beschrieben
Workshops abteilungsübergreifend durchgeführt
Zielvereinbarung auf Basis der Prozessziele
Einbindung aller Betroffener
Prozess-Owner sind mächtiger als Abteilungsleiter
12
10
8
6
4
Level 4 - Optimierung im Team
2
0
10
8
6
Level 4 entwickelt Hochleistungsteams
4
2
0
Level 4 fördert den Leistungsgedanken
und schafft Transparenz.
heißen,
Von Teams in Level 4
… Produktivitätskennzahlen
… sie ihre Leistung aus Kundensicht
messbar machen
… sie mit Kennzahlen arbeiten
… Teamtafeln
… die Visualisierung aktiv genutzt wird
…
… Teamentwicklung
macils
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8
6
4
Level 4 - Optimierung im Team
2
0
Level 4 - 1: Teamentwicklung wird aktiv vorangetrieben
keine
0
wenig
1
mittel
3
Training zur Steigerung der Teamfähigkeit
stark
vollständig
5
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Mitarbeiter werden in Moderationstechniken geschult
Reflektion von Lern-Übungen in die Arbeitswelt
… auch im Umgang mit Konflikten
Schulungen zum Thema Kennzahlen
Es gibt eine Qualifizierungsmatrix in den Abteilungen
Level 4 - 2: Visualisierung und Teamtafeln im Büro
nicht vorhanden
0
1
läuft
3
gängige Methode
5
hohe Eigendynamik
10
Teamtafel ist vorhanden
Verantwortlichkeit für Tafel, Infos, Aushänge ist klar
Wichtige Infos sind dargestellt
Visualisierung ist optisch ansprechend
Alles ist Aktuell, Erstellungsdatum ist sichtbar
Level 4 - 3: Professionelles Arbeiten mit Kennzahlen
nicht vorhanden
0
ausprobiert
1
läuft
3
perfekt
10
aktiv angewendet
g
5
Es sind Ziele und Kennzahlen definiert
Kennzahlen werden aktiv und zeitnah verfolgt
Kennzahlen sind offen Visualisiert
Es werden Maßnahmen zur Zielerreichung abgeleitet
Kennzahlen werden von den Betroffenen diskutiert
Es existiert ein geschlossener Regelkreis
L
Level
l 4 - 4:
4 Q
Qualität
lität d
der K
Kennzahlen
hl – Qualität
Q lität d
der P
Prozessorientierung
i ti
nicht vorhanden
ausprobiert
0
1
Es gibt prozessbezogene Kennzahlen
läuft
3
aktiv angewendet
5
„kundenorientiert“
10
Kennzahlen sind an den U-Zielen ausgerichtet
Kennzahlen sind „kundenorientiert“ / Prozess
Kennzahlen können zur Leistungsbeurteilung dienen
Kennzahlen stellen den Erfolg der Abteil dar
…
Level 4 - 5: Teamarbeit – Entlohnung – Prämien
macils
nicht vorhanden
0
ausprobiert
1
läuft
3
aktiv angewendet
5
perfekt
10
Es gibt in Bürobereichen autonome Teams
Mitarbeiter haben persönliche Zielvereinbarungen
Teams arbeiten übergreifend nicht arbeitsteilig
Entlohnung hat variable Anteile
Es gibt Qualifizierungsmatrix und Weiterbildung
Es gibt „Gruppenprämien“ auf Basis von Zielen
14
10
Level 5 und 6 - Eigenverantwortung und
Best Practice
8
6
4
2
0
10
8
6
Level 5 fördert die Eigenverantwortung
4
2
0
Level 5 bietet je nach Bereich
nterschiedliche inno
ati e Kon
epte
unterschiedliche,
innovative
Konzepte.
heißen,
Von Unternehmen im Level 5
… Innovative IT Werkzeuge
… sie innovative Bürokonzepte
verfolgen,
… sie eine Benchmarkingkultur
entwickelt haben
… unternehmensweiter Roll Out .
… Papierarmes Büro
… Mobilitätskonzepte
… Office Excellence Award
macils
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8
Level 5 und 6 - Eigenverantwortung und
Best Practice
6
4
2
0
Level 5 - 1: Definition weiterführender Bürokonzepte– Klare Visionen – Benchmarking
keine
0
wenig
1
mittel
3
stark
5
vollständig
10
Es gibt Visionen für die Büroarbeit in Zukunft
Aktive Informationen über Zusammenhänge
Man orientiert sich an Benchmarks
Innovative Konzepte werden gefördert
Man ist Best-Practice-Beispiel
Best Practice Beispiel in best
best. Themen
Offi E
Office-Excellence
ll
wird
i d unternehmensweit
t
h
it umgesetzt
t t
Level 5 - 2: Mobilitätskonzepte – New Work
nicht vorhanden
0
1
läuft
3
gängige Methode
5
hohe Eigendynamik
10
Es gibt Desk-Sharing-Konzepte
Es gibt „Hot Spots“ für kurzfristig Anwesende
Es gibt innovative Arbeitsplätze, Möbel, ...
Die Anwesenheit ist visualisiert
Es gibt mobile IT-Strukturen (z.B. mobiles Tel.)
Level 5 - 3: Papierarmes / Papierloses Büro
nicht vorhanden
0
ausprobiert
1
läuft
3
Es gibt Büros die papierarm / papierlos arbeiten
aktiv angewendet
5
perfekt
10
Kein Drucker oder Kopierer in Abteilung vorhanden
keinerlei Doppelablage (Papier + IT)
Konzepte zum Papierlosen arbeiten umgesetzt
L
Level
l 5 - 4:
4 A
Anwendung
d
iinnovativer
ti
IT-Systeme
IT S t
nicht vorhanden
0
ausprobiert
1
läuft
3
aktiv angewendet
5
Dokumentenmanagement-Systeme
Telearbeit
CRM-Systeme
Backberrys / i-phone, …
Groupware
....................................................
perfekt
10
Level 5 - 5: Innovative Gebäudekonzepte
macils
nicht vorhanden
0
ausprobiert
1
läuft
3
aktiv angewendet
5
perfekt
10
Es gibt Kreativ-Zonen
Innovative Angebote zur Steigerung der Kreativität
Es gibt innovative Besprechungseinrichtungen
Fitness-Räume, Volleyball-Felder, ...
Es gibt „Think-Tanks“
...........................................................
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