Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais
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Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais
Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais (PNC/APLs) Versão Final Contrato de Prestação de Serviços Nº 22/2012 Convite Nº 007/2012 – Processo Nº 3754/2012 Contrato firmado entre a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial – ABDI e Savi E Geremia Planejamento, Consultoria & Auditoria LTDA. 1 Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais (PNC / APLs) (Versão Final) Execução: SAVI E GEREMIA PLANEJAMENTO, CONSULTORIA & AUDITORIA LTDA. Equipe Técnica: Prof. Dr. Fabio Stallivieri (coordenador técnico) Prof.ª Drª. Ana Lúcia Tatsch Prof. Dr. José Eduardo Cassiolato; Profª. Drª. Marina Szapiro; Prof. Dr. Jorge Britto 2 Sumário Apresentação 5 1. Referencial Analítico e Metodológico 6 1.1 Uma Retomada do Debate sobre Aglomerações Industriais 7 1.2 O Enfoque Analítico e Metodológico de Arranjos Produtivos Locais 11 1.3 Definição do Objetivo, Diretrizes e Metodologia. 21 2. Tendências Gerais relativas à Capacitação de Agentes Gestores de APLs 24 2.1 Evidências da Experiência Internacional na Capacitação de Agentes em APLs 24 2.2 Evidências da Experiência Brasileira na Capacitação de Agentes em APLs 55 3. Identificação e Definição dos Públicos-Alvo 62 3.1 Definição de Públicos-Alvo e Competências a Serem Desenvolvidas 66 3.1.1 Formuladores e executores de política 67 3.1.1.1 Competências a serem desenvolvidas pelos formuladores e executores de política 68 3.1.1.2 Metas de Atendimento do público-alvo de formuladores e executores de política 70 3.1.2 Gestores e multiplicadores locais 71 3.1.2.1 Competências a serem desenvolvidas pelos gestores e multiplicadores locais 71 3.1.2.2 Metas de atendimento do público-alvo de gestores e multiplicadores locais 72 3.1.3 Agentes Produtivos Locais 72 3.1.3.1 Competências a serem desenvolvidas pelos empreendedores e agentes produtivos locais 73 3.1.3.2 Metas de Atendimento do público-alvo de empreendedores e agentes produtivos locais 74 3 4. Definição dos Módulos e das Disciplinas 75 4.1 Curso para Formuladores e Executores de Políticas para APLs 75 4.1.1. Definição dos módulos para os cursos de formuladores e executores de políticas 75 4.1.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos para os cursos de formuladores e executores de políticas 80 4.1.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação dos cursos de formuladores e executores de políticas 94 4.2 Curso para Gestores e Multiplicadores Locais 97 4.2.1. Definição dos módulos para os cursos de gestores e multiplicadores locais 97 4.2.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos do curso de gestores e multiplicadores locais 99 4.2.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de gestores e multiplicadores locais 108 4.3 Curso para Empreendedores e Agentes Produtivos Locais 110 4.3.1. Definição dos módulos para o curso de empreendedores e agentes produtivos locais 110 4.3.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para o módulo do curso de empreendedores e agentes produtivos locais 112 4.3.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de empreendedores e agentes produtivos locais 115 5. Instrumentos de Monitoramento e Avaliação do Plano Nacional de Capacitação em APLs 117 REFERÊNCIAS 128 Anexos 138 4 Apresentação Este documento refere-se à versão final do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais (PNC/APLs). A proposta aqui apresentada foi discutida e validada pelas instituições que integram o Grupo de Capacitação do Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP / APLs) do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). O PLC/APLs esta estruturado em 5 capítulos. O primeiro capítulo apresenta o referencial analítico e metodológico que embasa o plano, bem como os procedimentos metodológicos adotados e os objetivos do mesmo. O segundo capítulo desenvolve uma análise das principais tendências referentes à implementação de estratégias de capacitação em agentes atuantes em APLs, tanto no âmbito das ações União Europeia, quanto nas ações implementadas por instituições brasileiras. A identificação dos Públicos-Alvo, das competências demandas pelos mesmos, em função do referencial analítico e metodológico adotado e as metas de atendimento de cada público são apresentadas no capítulo três. O capítulo quatro identifica os módulos que integram cada um dos cursos, para os diferentes públicos-alvo, bem como as disciplinas destes módulos e os demais procedimentos pedagógicos. Por fim o último capítulo apresenta alguns procedimentos relacionados à avaliação do plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos locais. 0 5 1. Referencial Analítico e Metodológico A partir da década de 80, a busca de um novo marco analítico e metodológico voltado para o estudo da dinâmica competitiva e da dimensão localizada do aprendizado tecnológico e da inovação resultou no desenvolvimento de múltiplas abordagens e enfoques sobre aglomerações territoriais de empresas. Tais contribuições lograram demonstrar a importância de fatores culturais, políticos e institucionais associados à dimensão territorial nos padrões de aprendizado tecnológico e de inovação, numa clara contraposição aos argumentos sobre a crescente desterritorialização da economia contemporânea induzida pelo fenômeno da globalização. No Brasil, a partir do final dos anos 1990, foi concedida atenção especial a estas aglomerações. A ênfase no local levou ao desenvolvimento do termo, amplamente difundido, de Arranjos Produtivos Locais (APLs). O foco analítico em APLs foi desenvolvido como um novo instrumental para entender e orientar o desenvolvimento industrial e tecnológico. Entende-se a produção e a inovação como processos sistêmicos, que resultam da articulação de distintos atores e competências. Isso explica porque as novas políticas de desenvolvimento produtivo e inovativo visam mobilizar esses elementos, com o objetivo de ampliar a capacidade de gerar, assimilar e usar conhecimentos. Esta terminologia tem sido crescentemente utilizada tanto por grupos de pesquisa, preocupados em entender os processos de desenvolvimento característicos do atual estágio do capitalismo, como por diversas agências de políticas públicas e privadas encarregadas de promover o desenvolvimento da produção de bens e serviços. De fato, no Brasil, as políticas de apoio e desenvolvimento regional têm incorporado de forma crescente o conceito de APLs. Este capítulo busca resgatar os principais conceitos referentes à análise das aglomerações produtivas, ressaltando a importância do território como fonte de dinamismo e de geração de novos conhecimentos. Para tanto este capítulo está dividido em duas seções. A primeira seção destaca as principais referências teóricas referentes ao conceito de aglomerações produtivas, resgatando as concepções originais de Marshall e demonstrando a evolução apresentado no entendimento destas estruturas. Na segunda 6 seção destaca-se o referencial metodológico e analítico de Arranjos Produtivos Locais, ressaltando os fatores que geram dinamismo nestas estruturas. 1.1 Uma retomada do debate sobre aglomerações produtivas O debate sobre aglomerações industriais remete ao conceito de distrito industrial (DIs) originalmente desenvolvido por Marshall (1988). Marshall destacava que pequenas empresas agrupadas regionalmente e atuando num mesmo setor produtivo podem obter economias de escala antes somente acessíveis às grandes empresas. Corò (2002) acrescenta que o conceito de distrito industrial ficou à margem de análise econômica por quase um século após a concepção original de Marshall. Este fato deriva das condições históricas, dadas pelo paradigma fordista para o qual aglomerações produtivas só podiam representar um papel complementar em relação à grande corporação, trabalhando nas linhas de subfornecimento e buscando espaços de produção excluídos da lógica das economias de escala. A passagem de produção em massa para a produção flexível, somado ao impulso contínuo da ciência e da inovação tecnológica, alteram constantemente os fatores de vantagens competitivas, favorecendo os sistemas produtivos com características técnicas, organizacionais e sociais mais flexíveis. A globalização das relações produtivas e dos mercados, cujo resultado é um crescimento tanto das pressões competitivas, quanto das potencialidades de divisão técnica e social do trabalho, reforça a importância de um posicionamento vantajoso das aglomerações produtivas, graças a características marcantes dos espaços locais, como sua tradição manufatureira, alta qualidade e reputação crescente (CORÒ, 2002). Cassiolato (2002) destaca que, na análise de aglomerados produtivos, as visões não são somente diversas, mas também conceitualmente difusas, sendo possível desenvolver diferentes taxonomias. Markussem (1996) salienta quatro tipos de aglomerações produtivas em sua tipologia: o distrito industrial Marshalliano do tipo italiano, o distrito industrial ancorado pelo Estado, o distrito industrial had and spoke, com uma, ou mais, grande empresa âncora e o distrito industrial “plataforma satélite”, tendo como uma de suas formas as zonas de processamento de exportações, por exemplo. Já Stoper (1997), destaca na sua taxionomia a ideia de territorialização, em 7 que a proximidade geográfica desenvolve ativos específicos, gerando spillovers e externalidades positivas. Assim, o êxito destas estruturas decorre não tanto do acesso vantajoso a fatores de produção a baixo custo, como mão-de-obra, insumos e capital barato, mas, sobretudo, de uma organização social e econômica eficaz. Os habitantes locais devem apresentar características socioculturais, valores e instituições em simbiose com o processo de desenvolvimento próprio das atividades relacionadas à aglomeração produtiva. As aglomerações produtivas espacialmente localizadas são uma alternativa para proporcionar um desenvolvimento regional endógeno, reduzindo a dependência de fatores exógenos. A competitividade destes sistemas depende da capacidade de responder a estímulos externos sem perder a sua própria identidade. Quando a estrutura interna do sistema local – envolvendo padrões de especialização produtiva, o acumulo de competências distintas, a estruturação de instituições reguladoras e consolidação da cultura da sociedade local - entra em sintonia com as transformações do cenário econômico global, há uma compatibilização da estrutura interna do sistema local, com a externa, a global. Esta abordagem acentua tanto os recursos específicos do local, quanto os processos de interação e troca no nível global. O sucesso competitivo dessas aglomerações é resultado de um processo de acoplamento estrutural com a economia global, facilitado pela integração versátil e mantendo a identidade do sistema local (CORÒ, 2002). Além destas características, e numa visão mais abrangente sobre a competitividade tanto de firmas, quanto de países e regiões, nota-se a importância crescente atribuída à consolidação de práticas cooperativas e aos processos de aprendizado por interação vinculada à visão sistêmica do processo de inovação. Nesta perspectiva, a capacidade de geração, difusão e utilização de novos conhecimentos consolida-se como um processo que transcende a esfera da firma individual e passa a depender da contínua interação entre firmas e destas com outras organizações e instituições que constituem sistemas de inovação em diferentes âmbitos (VARGAS, 2002). Em particular, esse modelo interativo de inovação ressalta a relevância da cooperação entre firmas e demais instituições e, portanto, o papel dos vínculos e redes envolvendo diferentes organizações. A aglomeração territorial de empresas tende a facilitar o engajamento destes atores em processos de aprendizado interativo. Neste tipo de ambiente, o conhecimento 8 tende a se tornar incorporado não somente nas qualificações individuais e nos procedimentos e rotinas das organizações, como também no próprio ambiente local ou nos vínculos de interação entre os diferentes atores e desenhos institucionais. A habilidade das empresas em criar conhecimento vai capacitá-las a interagir com os demais atores locais num processo de aprendizado coletivo, no qual conhecimentos que são em parte codificados e em parte tácitos são trocados e utilizados. Neste aspecto, capacitações localizadas se refletem no conhecimento incorporado em indivíduos, empresas e na própria estrutura institucional presente na aglomerações produtivas. Não obstante essa percepção sobre a importância crescente que assumem as práticas cooperativas o aprendizado localizado no âmbito de aglomerações produtivas, verifica-se que existem ainda lacunas consideráveis na análise tanto das formas de mensuração destes processos como do seu impacto efetivo sobre o desempenho inovativo de empresas articuladas em torno destas estruturas. Neste sentido, é possível ressaltar algumas “dimensões” fundamentais do processo de consolidação de práticas cooperativas e seus desdobramentos em termos do fortalecimento de mecanismos coletivos de aprendizado. Como ponto de partida para esta discussão, cabe destacar três suposições básicas que orientam o esforço de investigação realizado. A primeira delas baseia-se na constatação de que as aglomerações produtivas constituem um lócus de aglutinação e criação de competências, por meio de processos coletivos de aprendizado institucionalmente condicionados. A segunda suposição decorre da anterior e pressupõe que o mapeamento e avaliação das práticas interativas são fundamentais para a compreensão das características dos processos de aprendizado em aglomerações produtivas. A terceira suposição procura instrumentalizar a anterior, ressaltando a articulação existente entre consolidação de práticas cooperativas, aprofundamento do aprendizado por interação e o fortalecimento da competitividade e capacitação dos agentes. A hipótese que as aglomerações produtivas são estruturas intrinsecamente heterogêneas afeta diretamente a possibilidade dos mesmos operarem como instância de mediação entre a firma e o ambiente externo, que amplia a capacidade de absorção de conhecimentos potencialmente úteis para o reforço da eficiência e da competitividade dos agentes. Nesse sentido, é útil considerar distinção entre fontes internas e externas de conhecimentos apropriados no processo de aprendizado, ressaltada na análise de Cohen e Levinthal (1989). Nesta análise, a ampliação do estoque de conhecimentos é definida 9 como uma função dos investimentos em P&D da firma e de “fontes externas” de conhecimentos, a qual pode ser expressa através da seguinte equação: Z = Mi + Yi (Mj + T), onde: Z = ampliação do estoque de conhecimentos da firma i; Mi = investimento da firma em P&D; Yi = capacidade de absorção do conhecimento externo; Mj = investimentos de outras firmas em P&D; = medida de spill-over (0 1); T = conhecimento externo à indústria potencialmente absorvível pela firma. Cohen e Levinthal ressaltam que a importância dos gastos em P&D realizados por uma firma particular refere-se não apenas ao reforço da sua “capacidade de absorção” de conhecimentos externos, mas também à possibilidade dela identificar oportunidades tecnológicas capazes de aumentar sua eficiência e lucratividade1. Dois fatores que afetam a exploração de oportunidades tecnológicas são incorporados ao modelo. O primeiro deles diz respeito a uma determinada “quantidade” de conhecimentos externos, que podem se converter em fontes de novas oportunidades. Essa possibilidade se expressa no valor da variável T, cuja definição é suficientemente ampla para abarcar conhecimentos provenientes de laboratórios públicos, universidades e de fornecedores de insumos e equipamentos. O segundo fator, não captado diretamente na equação e sim na relação que articula a expansão do estoque de conhecimentos da firma à ampliação de sua rentabilidade, refere-se à maneira como novos conhecimentos afetam o desempenho tecnológico dos produtos e processos da firma em questão. Com base no modelo de Cohen e Levinthal (1989), é possível tecer alguns comentários sobre impactos da consolidação de aglomerações produtivas em termos do aprofundamento de mecanismos de aprendizado. Basicamente, estas aglomerações redefinem a dicotomia entre fontes “internas” e “externas” de conhecimentos, na medida em que conformam uma instância intermediária de interação entre agentes que 1 Algumas observações relativas aos componentes da equação são ilustrativas. Quanto à capacidade de absorção, verifica-se que ela localiza-se no intervalo 0 Y 1, o qual expressa duas situações-limite: na primeira (Y=1), a firma é capaz de absorver todo conhecimento que se encontra disponível como domínio público; na segunda (Y=0), nenhum conhecimento externo é absorvido. Esta capacidade de absorção é função não apenas dos investimentos em P&D realizados in-house, mas também de uma variável que expressa a “adequação” do conhecimento externo às necessidades da firma. Assim, a apropriação do conhecimento externo é modulada pelos valores de Y e , que expressam, respectivamente, uma determinada capacidade de absorção (que é função dos próprios gastos em P&D realizados internamente) e a “adequação” do conhecimento externo às necessidades da firma. 10 possibilita uma “formatação” desses conhecimentos em função das exigências do processo competitivo, através da integração de competências complementares. Considerando o modelo proposto, três impactos principais podem ser mencionados. Em primeiro lugar, o estabelecimento de laços sistemáticos entre firmas aumenta a capacidade de absorção de cada uma delas para um mesmo montante de esforço inovativo realizado, na medida em que favorece a compatibilização dos padrões cognitivos e dos procedimentos de busca adotados pelos diferentes agentes. Em segundo lugar, o efeito “vazamento” (spillover) associado às fontes externas de conhecimento tende a ser reforçado, devido à existência de canais sistemáticos de interligação entre os diversos agentes locais. Em terceiro lugar, o intercâmbio sistemático de informações entre agentes ao nível local favorece uma maior coordenação das estratégias implementadas localmente. Em consequência, os conhecimentos gerados tendem a estar melhor calibrados em relação às necessidades das firmas inseridas em aglomerações, o que favorece o processo de absorção. Portanto, resumidamente, as referências destacadas apontam que agentes inseridos em aglomerações produtivas possuem maiores possibilidades de elevarem suas capacitações produtivas e inovativas em função dos diversos fatores destacados. 1.2 O enfoque analítico e metodológico de Arranjos Produtivos Locais: Segundo os trabalhos desenvolvidos pela RedeSist2, a abordagem metodológica de Arranjos Produtivos Locais - APLs - destaca o papel central da inovação e do aprendizado interativo, como fatores de competitividade sustentada, e constitui uma alternativa ao foco tradicional de setores econômicos e empresas individuais (LASTRES e CASSILATO, 2003, p.3). Neste sentido, arranjos e sistemas produtivos locais podem ser definidos da seguinte maneira: Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais - com foco em um conjunto específico de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que 2 A Rede de Sistemas Produtivos e Inovativos Locais – RedeSist é uma rede de pesquisa interdisciplinar, formalizada desde 1997, sediada no Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro e que conta com a participação de várias universidades e institutos de pesquisa no Brasil, além de manter parcerias com outras instituições do exterior (LASTRES e CASSIOLATO, 2003). 11 incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de empresas - que podem ser desde produtores de bens e serviços finais até fornecedores de insumos e equipamentos, prestadoras de consultorias e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas várias formas de representação e associação. Incluem também diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento. Sistemas produtivos e inovativos locais são aqueles arranjos produtivos em que a interdependência, articulação e vínculos consistentes resultam em interação, cooperação e aprendizagem, possibilitando inovações de produtos, processos e organizacionais, gerando maior competitividade empresarial e capacitação social (LASTRES, et al. 2002, p.13). Embora existam várias abordagens3 que tratam destas aglomerações de forma similar, este trabalho privilegia os conceitos acima descritos4. A ideia de aglomeração espacial está associada à competitividade, valorizando a cooperação entre os agentes e a capacidade de gerar inovações, fator-chave no sucesso de empresas e nações. O aumento da interdependência entre os atores, como fomento da competitividade local, conduz à especialização, num ambiente socioeconômico comum, gerando capacitações em nível da firma, que permitem a ela (e aos demais agentes com os quais ela interage) competir num mundo cada vez mais sem fronteiras (VARGAS, 2002). Estas aglomerações industriais são caracterizadas por fatores relacionados à dimensão territorial, à diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais, existentes no local, aos conhecimentos tácitos que circulam no arranjo, aos processos específicos de inovação e aprendizado interativo, e às formas de governança existentes (LASTRES e CASSIOLATO, 2003). Conforme Cassiolato e Szapiro (2002) e Lastres e Cassiolato (2003), a governança, no caso específico dos APLs, refere-se aos diferentes modos de coordenação entre os agentes e atividades, que envolvem da produção à distribuição de bens e serviços, assim como o processo de geração, disseminação e uso de conhecimentos e de inovações. Existem diferentes formas de governança e hierarquia nos sistemas e arranjos produtivos. Para Vargas (2002), a dinâmica dos arranjos não deve ser desvinculada das formas de governança. A governança permite analisar a influência de atores locais e externos na coordenação dos sistemas de produção e na 3 Cadeias produtivas, clusters, distritos industriais, mileu inovativo, polos e parques científicos e tecnológicos, entre outras. 4 Desenvolvidos no escopo dos trabalhos da RedeSist. 12 trajetória de desenvolvimento da capacitação produtiva e da capacidade inovativa das empresas. Cassiolato e Szapiro (2002) relacionam duas formas de governança nos arranjos produtivos: formas hierárquicas, em que a autoridade é internalizada dentro de grandes organizações; e as formas de redes, constatando-se um elevado número de relações externas entre um amplo número de agentes, sem que nenhum deles seja dominante. Deve-se entender sob que sistemas de coordenação se estabelecem as relações de caráter local entre empresas e instituições. O grau de territorialização (dimensão territorial) da atividade produtiva local também influencia na configuração e dinâmica do arranjo, pois se refere aos ativos específicos do local que podem diferenciá-lo de outras aglomerações. Segundo Lastres e Cassiolato (2003, p.4), na abordagem de APLs, a dimensão territorial constitui o recorte específico de análise de ação de política, definindo o espaço onde os processos produtivos, inovativos e cooperativos têm lugar, tais como: municípios ou áreas de municípios, conjunto de municípios, microrregiões; conjunto de microrregiões, entre outros. A proximidade ou concentração geográfica leva ao compartilhamento de visões e valores econômicos, sociais e culturais, constituindo-se em fonte de dinamismo local, bem como de diversidade e de vantagens competitivas em relação a outras regiões. Na ideia de territorialização, a proximidade geográfica desenvolve ativos específicos, gerando spillovers5 e externalidades positivas. Quanto ao conhecimento, cabe salientar que a solução de problemas tecnológicos implica o uso e aplicação de conhecimentos adquiridos. Estes conhecimentos podem ser tanto formais, de fácil codificação e transmissão, quanto informais, que não são facilmente transferidos e são adquiridos através de práticas cotidianas. Eles também podem ser universais, aplicáveis a uma ampla gama de tecnologias, ou específicos, aplicáveis a uma tecnologia em particular; de caráter público, disponível a todos os agentes, ou privado, apropriado e construído por agentes individuais. O conhecimento não deve ser visto somente como informação processada, mas também como um processo de busca de respostas a problemas identificados pelos agentes, estimulando, pela cumulatividade, o desenvolvimento de novas soluções (FRANSMAN, 1994). 5 Spillovers relacionam-se com o “efeito vazamento”, no qual, pela proximidade geográfica, certos conhecimentos “vazam” de uma empresa para outra. 13 Na concepção de Lastres e Cassiolato (2003) nos APLs, verificam-se processos de geração, compartilhamento e socialização de conhecimentos por parte de empresas, instituições e indivíduos, particularmente de conhecimentos tácitos6, que estão implícitos e incorporados em indivíduos, organizações e até regiões. Este tipo de conhecimento exibe forte especificidade local, decorrente da proximidade geográfica e / ou de identidades culturais, sociais e empresariais. Isto facilita sua circulação em organizações ou contextos geográficos específicos, mas dificulta ou mesmo impede seu acesso por atores externos a tais contextos, tornando-se, portanto, elemento de vantagem competitiva de quem os detém. Para Dosi (1988), a inovação concerne à busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos e formas de organização. O autor ainda ressalta que o resultado técnico da inovação não pode ser conhecido ex-ante, que a atividade inovadora é motivada por lucros e envolve a percepção do inexplorado, e que a falta de conhecimento sobre resultados faz com que a inovação tenha fortes elementos de incerteza. A incerteza deriva de problemas técnicoeconômicos, em que a solução e procedimentos são desconhecidos, assim como pela impossibilidade de traçar precisamente as consequências das ações precedentes. Na história econômica, a grande parte das inovações que abriram novas oportunidades surgiram de avanços na ciência. O processo de busca tem mudado nas últimas décadas, aumentando a complexidade da pesquisa básica e requerendo uma organização formal da atividade inovativa, em laboratórios de P&D, no interior das próprias organizações, bem como o desenvolvimento de certas competências internas à firma, que a tornem apta a captar as mudanças tecnológicas, tanto em produtos, quanto em processos. Dosi (1988) acrescenta que o lócus do processo inovativo é a firma. Isto porque, parte das inovações e melhoramentos são orientados por meio dos processos de “fazer” e de atividades informais na solução de problemas enfrentados. A evolução da firma não é simples, lenta e gradual, tampouco aleatória. Ela evolui num sentido determinado pelas competências acumuladas e pela natureza de suas atividades específicas. Mudanças são determinadas por oportunidades tecnológicas defrontadas pelas firmas, mas a “história conta” e a firma só aproveitará estas oportunidades se possuir uma base acumulada de conhecimentos adquiridos. Conforme Rosemberg (1994), o conhecimento científico e tecnológico segue um processo 6 Aquele tipo de conhecimento que não está codificado. 14 histórico (path-dependence) o qual, pela cumulatividade, traz fortes influências do passado e pode determinar, desta forma, novos caminhos para a mudança. O novo conhecimento não deixa de pertencer a um caminho que veio sendo percorrido no passado. Rosemberg (1982) diz que a inovação tecnológica é um processo de aprendizagem de fato, com diferentes e distintos tipos de processo de aprendizado na geração de novas tecnologias. Malerba (1992) faz algumas considerações sobre o aprendizado: 1) aprendizado é um processo custoso e direcionado, que ocorre no interior das firmas no domínio da produção, designer, engenharia, P&D, etc.; 2) o aprendizado é ligado a diferentes fontes de conhecimento, tanto internas quanto externas; 3) aprendizado é cumulativo e amplia o estoque de conhecimento da firma, só que o tipo de aprendizado afeta o tipo de estoque de conhecimento que as firmas possuem; 4) os estoques de conhecimento específicos da firma geram o maior número de inovações locais e incrementais, inovações derivadas do desenvolvimento de avanços cumulativos dos estoques já existentes. A aprendizagem por meio das firmas é um dos mais significativos processos dinâmicos que ocorrem na indústria. Várias análises colocam o aprendizado como uma força de criação de barreiras à entrada. Os processos de aprendizado não são homogêneos e mostram uma certa variedade (Malerba, 1992). O learning by doing requer conhecimentos internos e está relacionado à atividade produtiva. O learning by using exige conhecimentos internos e externos e relaciona-se ao uso de produtos, insumos, máquinas, resultando em melhoramentos no produto e nos processos. O learning from advances em S&T é externo à firma e diz respeito a avanços em C&T. O learning from inter-industry spillovers é externo à firma e tange à interação com fontes de conhecimento, tais como clientes, fornecedores de bens de capital e com outras firmas. O learning by searching é interno à firma e relaciona-se com atividades formais que geram novos conhecimentos. As firmas podem, e devem, inter-relacionar várias formas de aprendizado. Malerba (1992) aponta que a raiz da mudança técnica incremental reside na aprendizagem das firmas. Neste sentido, as firmas seriam organizações de aprendizado, para a aquisição, acumulação e geração de conhecimentos. O autor ainda completa que o aprendizado não é um bem livre, mas, antes disto, é um bem caro, concentrado e multidimensional, e assinala que o aprendizado nas firmas não ocorre do nada, fontes externas de conhecimento desempenham uma grande força na acumulação de estoque de conhecimento da firma e na geração de trajetórias. Enfatiza-se, aqui, a crescente 15 importância das políticas públicas e do arcabouço institucional, no suporte de P&D e na difusão de tecnologias. No contexto das firmas, a capacidade de construir novas competências tornou-se o principal fator para o estabelecimento de vantagens competitivas; a construção e a reconstrução das habilidades organizacionais e tecnológicas estão relacionadas ao processo de aprendizado; a firma é encarada como um “repositório de conhecimento”; e a inovação e o conhecimento são os elementos centrais da dinâmica e do crescimento de nações, regiões e organizações. O aprendizado tem um papel fundamental para a construção de novas competências e para a obtenção de vantagens competitivas, desenvolvendo habilidades tanto em nível organizacional quanto individual, e deriva de ações estratégicas coletivas, bem como individuais (CAMPOS, 2002). De acordo com Lastres e Cassiolato (2003, p.4), nos APLs, o aprendizado interativo7 constitui a fonte fundamental para a transmissão de conhecimentos e a ampliação da capacidade produtiva e inovativa das firmas e instituições. A capacidade inovativa possibilita a introdução de novos produtos, processos e formatos organizacionais, sendo essencial para garantir a competitividade dos diferentes atores locais, tanto individual como coletiva. Sobre a diversidade de atividades e atores econômicos, políticos e sociais, Lastres e Cassiolato (2003, p.4) mencionam que: Os APLs geralmente envolvem a participação e a interação não apenas de empresas - que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas várias formas de representação e associações, como também de diversas outras instituições públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento. Aí incluem-se, portanto, universidades, instituições de pesquisa, empresas de consultoria e de assistência técnica, órgãos públicos, organizações privadas e não governamentais, entre outros. 7 Dentre as diversas formas de aprendizado, o interativo é considerado fundamental para a transmissão de conhecimentos – particularmente o tácito - sendo, portanto, central à dinâmica de inovação. Ainda que as empresas permaneçam como centros de processos de aprendizado e de inovação, estes são influenciados por contextos mais amplos. A natureza e a intensidade da interação entre diferentes atores refletem as condições do ambiente econômico e também social, cultural e institucional. Assim, a análise da dinâmica institucional de arranjos e sistemas produtivos locais constitui-se em elemento crucial para a compreensão do processo de capacitação produtiva e inovativa local (LASTRES e CASSIOLATO, 2003, p.7). 16 Segundo Cassiolato (2002) e Lemos (2001), em APLs, identificam-se diferentes tipos de cooperação, incluindo a cooperação produtiva que busca a obtenção de economias de escala e escopo e a cooperação inovativa, referente à redução de riscos, custos, tempo, dinamizando o potencial inovativo do arranjo. Cassiolato e Lastres (2003, p.12) destacam que a cooperação, nestes espaços, pode ocorrer mediante: Intercâmbio sistemático de informações produtivas, tecnológicas e mercadológicas (com clientes, fornecedores, concorrentes e outros); Interações de vários tipos, envolvendo empresas e outras instituições, por meio de programas comuns de treinamento, realização de eventos / feiras, cursos e seminários, entre outros; Integração de competências, por meio da realização de projetos conjuntos, incluindo desde melhoria de produtos e processos até pesquisa e desenvolvimento propriamente dita, entre empresas e destas com outras instituições. Vargas (2002) aponta que a articulação das micro e pequenas empresas (MPEs) em arranjos produtivos locais reflete as maiores possibilidades de desenvolvimento deste segmento de empresas. Algumas contribuições recentes neste sentido (CASSIOLATO e LASTRES, 1999; SCHIMITZ, 1995) são de que a aglomeração de MPEs tem uma grande relevância para os países em desenvolvimento e consiste num fenômeno que afeta uma ampla gama de países e setores, e ainda que a participação neste formato de aglomerações tem auxiliado micro e pequenas empresas a ultrapassarem conhecidas barreiras ao crescimento das firmas, a produzir eficientemente e a comercializar produtos em mercados distantes. A literatura sobre MPEs evidencia duas formas de inserção destas empresas na estrutura produtiva. Micro e pequenas empresas dependentes, que atuam em funções complementares das grandes empresas, executando alguma etapa do processo produtivo. Neste caso, a participação da pequena empresa é resultado da fragmentação das grandes unidades em estabelecimentos menores. Elas trabalham sob a égide das grandes, na produção de componentes diretamente utilizados nas grandes linhas de produção, ou comercializados no mercado de reposição. As pequenas empresas independentes não mantêm uma ligação com as grandes, operam em setores com baixas barreiras e entrada, cujo desempenho está atrelado à demanda. Elas concorrem com as grandes e se tornam competitivas graças a sua grande flexibilidade atuando, também, em nichos de mercado (SOUZA, 1995; BOTELHO, 1999). 17 Além da compreensão das possibilidades de inserção das MPEs, através de suas relações com grandes empresas, cabe frisar que este porte de estabelecimento pode estabelecer inúmeras formas de interação com outros agentes econômicos e sociais. Análises empíricas destacam várias formas de inserção das MPEs em estruturas produtivas, nas quais os conceitos de inserção dependente e inserção independente parecem não serem suficientes para um melhor entendimento destes fenômenos. Uma forma de entender estas diversas formas de relações estabelecidas pode ser mediante a utilização do conceito de redes de empresas. Nas estruturas em rede, ressaltam-se as relações de cooperação horizontal, com exploração das vantagens de aglomeração e de ações coletivas em diversas áreas. O conceito de redes resulta da dimensão social das relações entre empresas e seus possíveis desdobramentos sobre a conformação institucional do ambiente econômico e sobre o padrão de conduta dos agentes. Estas redes possuem uma autonomia relativa em relação às forças externas, com um certo grau de auto-organização e com uma capacidade endógena de transformação, resultando do caráter dinâmico destas configurações (BRITTO, 1999). Nas redes, segundo a abordagem evolucionista, as relações entre firmas estão condicionadas não apenas pela necessidade de coordenação das atividades para a redução dos custos de transação, mas também pela necessidade de coordenação relacionada à busca de assimetrias concorrenciais (HIRATUKA, 1997). Neste sentido, o perfil da estrutura em rede define os canais necessários para o estabelecimento de fluxos de informações entre os agentes, o que eleva as condições e oportunidades para o acúmulo de capacitações tecnológicas. Por conseguinte, a cooperação interindustrial, que caracteriza as redes de firmas, possibilita a aglutinação de múltiplas competências, impulsionando o potencial inovativo. No enfoque evolucionário, a consolidação de redes de firmas é referenciada não apenas à provisão de “externalidades positivas” ou à obtenção de eficiência estática, mas também a uma eficiência dinâmica, materializada no aumento do potencial inovativo dos agentes (BRITTO, 1999). A montagem de redes de cooperação tecnológica, integrando vários agentes, é uma alternativa eficaz para a adequação das “configurações organizacionais” a um ambiente mutável e com informações fragmentadas. A configuração destas estruturas favorece o enfrentamento coordenado de turbulências ambientais, através do processo de elaboração de convergências, do processo coletivo de tratamento de informações e de busca de soluções e da consolidação, na rede, de um lócus de acumulação de recursos coletivos específicos. 18 Estas estruturas relacionam-se com a possibilidade de consolidar a apropriação de “quase-rendas compostas”, com requerimentos de reversibilidade dos recursos mobilizados. A formação de redes de empresas está relacionada a: adaptação a atributos de demanda, por meio da incorporação da compatibilidade entre produtos e componentes; montagem de sistemas de produção flexíveis; repartição da irreversibilidade associada a investimentos de maior portes com a adequação das complexidades associadas às trajetórias tecnológicas; redução da incerteza mercadológica; compatibilização dos esforços tecnológicos associados a diversos agentes; processo de terceirização das firmas de maior porte, de atividades específicas; possibilidade de adoção de estratégias defensivas; melhor monitoramento do movimento de mudanças técnicas; compatibilização das estruturas organizacionais; e pela superação de restrições que impedem a formalização de contratos (BRITTO, 1999). Na literatura sobre redes, podemos encontrar várias tipologias que tentam estabelecer uma classificação destas estruturas. Salientam-se nestas tentativas três caminhos distintos, sendo que o primeiro relaciona o grau de interdependência entre os agentes. Uma segunda forma vem no sentido de estabelecer uma classificação a partir da estrutura de coordenação / governança das redes. Uma terceira forma de classificar estas estruturas seria dividi-las de acordo com o tipo de produto gerado em cada rede. Mazzali e Costa (1997), a partir do grau de interdependência entre os agentes, relacionam dois tipos de redes, as verticais e as horizontais. As redes verticais envolvem a articulação estreita das atividades de um conjunto de fornecedores e distribuidores, por uma empresa coordenadora, que exerce considerável influência sobre as ações dos agentes que integram a cadeia produtiva. Estas redes estão fundamentadas na agregação de empresas, com especialidades complementares, que, pela própria existência da rede, reforçam a especialização de cada participante. As redes horizontais são configuradas em respostas a dois desafios: o primeiro deles, em função da necessidade de um rápido reposicionamento, no que toca a um amplo conjunto de competências; o segundo, em virtude da administração da incerteza competitiva, iminente do contexto atual em que se dá a produção capitalista. Nestas estruturas, as empresas buscam estabelecer alianças com empresas concorrentes, dando origem a um formato de organização horizontal, em que no centro está a conciliação e centralização de recursos, para a execução de determinadas atividades, com a autonomia estratégica dos atores. 19 Conforme Britto (1999), quanto mais complexa for a configuração interna na rede, maior será a necessidade de uma coordenação coletiva eficaz dos agentes. Destaca-se que a lógica da coordenação é afetada pela hierarquização interna que caracteriza estas estruturas. Logo, uma tentativa de desenvolver uma taxonomia de redes deve incorporar a dimensão da estrutura de governança. Suzigan (2002) diz que o processo recente da evolução capitalista reforçou o poder econômico de determinadas empresas, impondo relações hierárquicas aos outros agentes, elevando a importância das assimetrias e da conformação de relações fortemente hierarquizadas, sendo que estas formas são as mais comumente encontradas no processo de coordenação de atividade produtiva. A existência de firmas coordenadoras ou líderes decorre da posse de ativoschaves específicos (produtivos, comerciais, ...), que lhes permite impor seus interesses aos outros agentes. Park, apud Britto (1999), na elaboração de sua tipologia redes, além de considerar a interdependência que se estabelece entre os agentes, procura incorporar as formas de controle / governança que se estabelece em cada tipo de estrutura. Para o autor, são dois os tipos de controle, as formas de controle bilaterais, em que o controle é exercido por uma agência, composta por membros representantes dos diversos agentes presentes no arranjo e formas de controle trilaterais, em que uma terceira parte exerce o controle. A partir destas considerações, destacam-se quatro tipos de estruturas de governança. A primeira, estruturas verticais do tipo bilateral, com a existência de contratos de longo prazo entre clientes e fornecedores. A segunda, estruturas verticais do tipo trilateral, com redes envolvendo clientes e fornecedores especificamente montadas para viabilizar a instalação de uma nova planta. A terceira, estruturas horizontais do tipo bilateral, como cartéis e outros acordos colusivos, consórcios de P&D e “joint-venture”. E a quarta, estruturas horizontais do tipo trilateral baseadas na imediação de associações empresariais. Porém, verificam-se também estruturas em rede, nas quais o controle é exercido por um agente produtivo dominante, que, por possuir ativos-chaves específicos e um maior poder de barganha, direciona as ações dos demais membros da rede. Um exemplo destas estruturas seriam as redes de subcontratação formadas pelas grandes empresas e nas quais os demais componentes são micro e pequenos estabelecimentos. Britto (1999) salienta alguns problemas instrumentais presentes na transposição destas metodologias para estudos de caso. O primeiro é que estas tipologias baseiam-se 20 num quadro estático não captando a evolução dinâmica das estruturas ao longo do tempo. O segundo consiste no fato de que, mesmo nas redes em que não se verifica uma hierarquização mais latente, é comum que se estabeleça uma hierarquia técnicoprodutiva entre as diversas atividades realizadas. O terceiro problema associa-se aos objetivos que norteiam a montagem das configurações, sendo que a tipologia até aqui apresentada presta muito mais a análise de redes vinculadas à montagem de sistemas técnico-produtivos integrados do que a redes especificamente montadas para viabilizarem a integração de competências complementares. Logo, o tipo de produto gerado na rede também deve ser considerado na elaboração de uma tipologia destas estruturas. O autor anteriormente citado acrescenta que a construção de uma tipologia de redes de cooperação técnico-produtivas pode ser bem sucedida, se for levada em consideração a diversidade setorial dos arranjos, referentes às características específicas que refletem o padrão de concorrência das indústrias nas quais eles se encontram e as especificidades das tecnologias, mobilizadas no nível da rede e da base de conhecimento a elas associadas. Assim, quanto maior a complexidade do ambiente tecnológico no qual as firmas operam, mais importante será o acesso a ativos e competências complementares, sendo que este acesso é facilitado pela inserção das firmas em estruturas de rede. Portanto, resumidamente, destaca-se que o foco em APLs representa uma unidade de análise que vai além da visão baseada na organização individual (empresa), setor ou cadeia / complexo produtiva, permitindo o estabelecimento de uma ponte entre o território e as atividades econômicas. Para isso, parte-se do princípio que a noção de APLs engloba estas noções e pode ser estendida para uma ampla gama de espaços geográficos no qual ocorre a produção de algum tipo de bem, tangível ou intangível. 1.3 Definição do objetivo, diretrizes e metodologia: Com base no referencial descrito, o objetivo deste trabalho consiste na elaboração do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais (PNC/APLs). Este plano terá abrangência nacional, sendo implementado no período de 21 2012 a 2015. O PNC / APLs é voltado ao aperfeiçoamento da gestão em APLs, garantindo assim o aumento da competitividade e a modernização de suas ações. A elaboração do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais ocorreu 2 (duas) etapas. A primeira etapa refere-se à elaboração da minuta do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais. Após a apresentação e discussão desta minuta e incorporação das sugestões e críticas foi elaborada a versão final do PNC / APLs, referente a este documento. Com base no referencial analítico e metodológico de Arranjo Produtivos Locais desenvolvido pela RedeSist e descrito na seção anterior, foram implementadas um conjunto de ações que permitiram a elaboração do PNC /APLs. Estas ações podem ser assim detalhadas: Ação 1 – Elaboração do Plano de Trabalho do Estudo: contendo as principais referências conceituais, que serão utilizadas na análise, bem como, um detalhamento dos produtos que serão desenvolvidos e da metodologia a ser utilizada. Ação 2 – Reunião de Trabalho I: reunião de trabalho de representantes da equipe de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de Capacitação do GTP APL, para apresentação, discussão e adequação do plano de trabalho. Ação 3 – Definição do Público Alvo: levantamento de informação secundárias que permitam identificar o público alvo potencial do plano de capacitação, destacando as metas de atendimento quantitativas, bem como a delimitação do escopo do plano. Ação 4 – Definição dos Módulos: após a definição do público alvo, cabe identificar quais módulos devem ser ministrados em cada curso. Esta ação referte-se a delimitação do conjunto de elementos didáticos focando: modalidades de ensino; objetivos específicos de cada módulo; disciplinas de cada módulo; mecanismos de avaliação e; potenciais parceiros para o desenvolvimento das atividades. Ação 5 – Reunião de Trabalho II: reunião de trabalho de representantes da equipe de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de Capacitação do GTP APL, para apresentação dos resultados preliminares referentes ao desenvolvimento das atividades 3 e 4. 22 Ação 6 – Definição do Tipo de Material Didático: estudo específico focando as características do material didático a ser desenvolvido para o plano de capacitação. Este material deve estar adequado as características do público alvo e levar em consideração as especificidades de cada modulo. Ação 7 – Definição dos Instrumentos de Avaliação: esta ação está relacionada ao desenvolvimento de instrumentos de acompanhamento e avaliação do plano nacional de capacitação para APLs. Ação 8 – Elaboração da Minuta do Plano Nacional de Capacitação em APLs: agrupando os principais elementos de cada uma das ações descritas anteriormente, será elaborado uma minuta do PNC em APLs. Esta minuta foi apresentada na forma de um relatório extensivo detalhando os resultados obtidos em cada uma das ações. Ação 9 – Reunião de Trabalho III: reunião de trabalho da equipe de pesquisadores responsável pelo estudo com membros do Comitê Temático de Capacitação do GTP APL para validação da minuta do Plano Nacional de Capacitação. Ação 10 – Elaboração da Versão Final do Plano Nacional de Capacitação em Arranjos Produtivos Locais: com base nos resultados da ação 9, foram incorporadas as sugestões referentes a minuta do PNC/APLs e com isso elaborado o relatório final do estudo. Portanto, o conjunto de ações destacadas permitiu o desenvolvimento do projeto pedagógico, aqui apresentado, que contemple a diversidade econômica e cultural da estrutura produtiva brasileira. Por outro lado, este programa também permite contemplar os diferentes estágios de desenvolvimento econômico e grau de maturidade do conjunto de APLs brasileiros. Estas características fazem do Plano Nacional de Capacitação, um elemento de extrema relevância para as ações voltadas aos Arranjos Produtivos Locais, nas mais diversas regiões do país. 23 2. Tendências Gerais relativas à Capacitação de Agentes Gestores de APLs Em função do objetivo deste estudo, qual seja elaborar um plano nacional de capacitação em APLs, torna-se fundamental identificar as principais tendências em programas de capacitação para estas estruturas. Neste sentido, este capítulo refere-se a um extenso levantamento das iniciativas voltadas a capacitação de agentes inseridos em APLs, tanto no Brasil, quanto no exterior. Para facilitar o entendimento a análise é apresentada em duas seções. A primeira seção destaca as principais iniciativas identificadas nos países da OCDE, apesar do conceito adotado por estes países não ser idêntico ao enfoque metodológico e analítica de APLs, assume-se que as experiências identificadas podem contribuir para a agenda proposta no estudo. A segunda seção destaca as iniciativas desenvolvidas por instituições nacionais, em termos de formação de capacitação em arranjos produtivos locais. 2.1 Evidências da Experiência Internacional na Capacitação de Agentes em APLs: Na delimitação de uma agenda de intervenção pública no apoio a APLs, é possível identificar um conjunto de orientações mencionadas em publicações de organismos internacionais que constituem uma espécie de “guia” para a operacionalização dessas ações. Apesar dessas proposições terem sido formuladas como princípios gerais para a operacionalização de “clusters policies”, estando, portanto, baseadas em um objeto - os clusters industriais - qualitativamente diferente do conceito de APLs, as mesmas podem ser incorporadas, com pequenas qualificações, na definição de políticas de apoio àqueles arranjos. Neste sentido, estas orientações podem ser sistematizadas de forma a se diferenciar três características. A primeira delas refere-se à necessidade dos objetivos e ações serem definidos de “baixo para cima”, de modo a se adaptarem aos problemas e necessidades inerentes às realidades locais. Alguns 24 princípios gerais mencionadas em diversos estudos dos organismos citados – “mesolevel”, “botton-up” – refletem diretamente esta perspectiva. Uma segunda característica refere-se à necessidade das políticas serem, de certo modo, formatadas em função de especificidades setoriais e locais, o que também está implícito em alguns princípios gerais mencionadas por aqueles organismos – vinculados à noção de políticas “tailormade”, “decentralized” e “flexible”. Por fim, uma terceira característica diz respeito à necessidade daquelas políticas incorporarem uma visão “direcionada para o mercado”, o que também está implícito em alguns princípios orientadores de “clusters policies” – podendo-se mencionar as noções de “marked-led”, “upgrading” e “high road” enquanto princípios gerais a serem incorporados àquelas políticas. Este módulo procura identificar, à luz de experiências internacionais, tendências relevantes relativas à adoção de práticas de gestão orientadas à criação de estímulos à formação, estruturação e desenvolvimento de arranjos produtivos e os reflexos decorrentes no perfil de qualificações e competências dos agentes responsáveis pela implementação dessas práticas. Inicialmente, cabe ressaltar que, no âmbito internacional, estas práticas referem-se a um conjunto bastante amplo de modelos de articulação associado a nomenclatura variadas – redes produtivas, tecnológicas e de conhecimento, clusters industriais, polos de competitividade, etc. Como pontos de convergência dessas estruturas, destacam-se algumas características gerais: i) a presença de uma estrutura densa de articulações produtivas; ii) a presença de formas governança e de mecanismos de coordenação inter-firmas; iii) a presença de interações entre as estruturas produtivas e o território no qual as mesmas se encontram inseridas; iv) a presença de um determinado padrão de inserção no mercado, que determina a competitividade dos agentes iv) a presença de fluxos intangíveis associados aos processos de aprendizado e à construção de competências produtivas e inovativas, envolvendo diversos tipos de agentes e instituições. Os diversos tipos de estruturas descritos pela literatura envolvem processos interativos complexos, articulados a sistemas nos quais se destaca a presença de múltiplas relações verticais e horizontais. Os impactos gerados manifestam-se em diferentes subsistemas e diferentes níveis, com muito deles estando vinculados a aspectos intangíveis, difíceis de observar e mensurar. O contexto cultural, político, social e econômico deve ser considerado tanto na identificação dos estímulos à consolidação dessas estruturas, como na análise da forma como as mesmas operam e na avaliação dos resultados gerados. O caráter essencialmente singular dessas estruturas 25 dificulta sobremaneira a caracterização de modelos “ideais” capazes de orientar a definição de “melhores práticas” associadas ao gerenciamento de seus processos internos. Na medida em que tais estruturas são concebidas como “comunidades”, reforça-se a importância da geração e disseminação de conhecimentos e os possíveis impactos em termos da integração de qualificações e competências retidas por diferentes agentes. Outro desdobramento importante refere-se à consolidação de convenções e instituições socialmente construídas que afetam a evolução e transformação dessas estruturas, através de processos de experimentação e aprendizagem. Considerando estas características gerais, a discussão sobre tendências internacionais relativas ao “estado da arte” das práticas de gestão de aglomerações produtivas deve ser articulada a diversas concepções sobre os estímulos que conduzem á estruturação desses arranjos, aos fatores que condicionam a operação dos mesmos e aos determinantes da sua performance produtiva e inovativa. Uma caracterização geral dessas práticas, e dos possíveis impactos em termos de um perfil “ideal” para gestores desses arranjos, capaz de orientar a formatação de programas de qualificação, constitui uma tarefa bastante complicada. Em especial, identifica-se uma diferenciação mais geral entre programas e práticas de gerenciamento de “redes de cooperação” mobilizando diferentes tipos de agentes e programas relacionados à operação de “cluster policies” (utilizando-se uma nomenclatura bastante geral) cujo recorte recai no apoio ao fortalecimento da aglomeração espacial de atividades. No esforço de sistematização dessas práticas realizado a seguir optou-se por considerar uma distinção entre contribuições provenientes de três grupos distintos de agentes. O primeiro deles compreende agências de financiamento e fomento internacionais que tem recorrido à utilização daquelas estruturas como recorte importante para a formatação de programas de apoio e de linhas de fomento. Dentre agências, destacam-se o Banco Mundial, UNIDO, UNCTAD e BID. O segundo grupo compreende organismos estruturados como redes de instituições que atuam na implementação de programas de apoio à consolidação desses arranjos, particularmente no âmbito da comunidade europeia (UE), que procuram também definir orientações gerais no sentido da adoção de “boas práticas” relativas ao gerenciamento daqueles arranjos. Um terceiro grupo refere-se especificamente a empresas de consultoria especializadas com atuação internacional que atuam no apoio a agências de fomento e redes de instituições responsáveis pela operação de “cluster policies”, em especial 26 através da formatação de metodologias de ação e programas de capacitação de gestores responsáveis pela implementação daquelas políticas. No que se refere especificamente à atuação de agências de financiamento e fomento internacionais, identificam-se perfis distintos de atuação, tanto em termo do foco dos programas como em termos das metodologias de ação. No caso do Banco Mundial, a concepção dominante é de que a consolidação de arranjos produtivos (ou clusters industriais, na denominação utilizada) constitui um elemento importante de fortalecimento da competitividade empresarial, utilizando-se como justificativa a visão esquemática dos estudos de Michael Porter. No estudo “Clusters for Competitiveness A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009), estabelece-se uma diferenciação entre quatro estágios a serem percorridos na operacionalização de iniciativas de apoio à consolidação desses arranjos (ver Figura 2.1 e Box A.1 no Anexo): 1) mapeamento do arranjo e a busca de um engajamento inicial de agentes; 2) a elaboração de um diagnóstico e a formulação de estratégia de atuação, com base em ferramentas de apoio tradicionais; 3) implementação de uma estratégia visando a montagem de uma base institucional adequada; 4) a busca de uma garantia em termos da sustentabilidade do projeto, através da implementação de procedimentos sistemáticos de monitoramento e avaliação. Figura 2.1 – Enfoque para Desenvolvimento de Iniciativas de Apoio a Clusters Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009), World Bank, disponível em: http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf 27 Dentre as ferramentas de apoio mencionadas, em relação às quais se supõe que haveria um processo de capacitação dos gestores dos arranjos, destacam-se ferramentas tradicionais, como a análise SWOT, em relação à qual um conjunto de questões gerais são identificadas, conforme ilustrado pela Figura A.1 em anexo. No âmbito da OCDE, também se identificam estudos que procuram sistematizar procedimentos de apoio à consolidação de clusters industriais, conforme detalhado nos estudos “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007) e “Cluster, Innovation and Entrepreneurship”(2009). Nestes estudos, são desenvolvidos estudos de caso comparativos entre países, nos quais aquelas estrutura são articuladas ao conceito de “sistemas regionais de inovação”, cuja dinamização estaria articulada a um “novo enfoque” e à mobilização de instrumentos – e de gestores – que buscam integrar os campos das Políticas de Desenvolvimento Regional, C&T e Industrial (ver Quadro 2.1). No tocante à formatação de políticas de apoio à consolidação desses arranjos identificam-se, com base na integração das três dimensões mencionadas, as seguintes linhas de ação (ver Quadro 2.2): 1) a organização de serviços produtivos; 2) a realização de investimentos orientados; 3) o fortalecimento de redes e articulações entre agentes e instituições; 4) o desenvolvimento de recursos humanos especializados. Em termos dos instrumentos de apoio, identifica-se uma diferenciação entre instrumentos vinculados especificamente ao estímulo ao engajamento de atores, à provisão de serviços coletivos e articulações empresariais e à dinamização de atividades de P&D de natureza cooperativa (ver Quadro A.1 em anexo). Apesar dos estudos da OCDE não avançarem no detalhamento dos perfis de competência dos gestores responsáveis pela operacionalização dessas políticas, a sinalização das linhas de ação a serem mobilizadas fornece indicações importantes nessa direção. 28 Quadro 2.1 – Dimensões de Políticas e Programas com foco em clusters: Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009), World Bank, disponível em: http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf Quadro 2.2 – Linhas de Ação associadas à Apoio a Clusters Fonte: “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007), OCDE, p.121, disponível em: http://www.unescap.org/tid/artnet/mtg/gmscb_regionalclusters.pdf 29 Uma terceira agência internacional com atuação importante na formatação de políticas de apoio à consolidação de arranjos produtivos – ou de formas relativamente análogas – é o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), cuja atuação encontrase fortemente direcionada para países em desenvolvimento. A principal característica da linha de atuação dessa agência refere-se ao seu caráter pragmático, envolvendo a mobilização de programas com diferentes origens diferentes focos, muitos dos quais associados a uma experiência pré-existente em termos de modelos de articulação. Estes programas buscam responder a diferentes objetivos de políticas públicas, procurando definir "espaços" de articulação entre as esferas pública e privada mais ou menos institucionalizados, para negociar, elaborar e implementar projetos com benefícios compartilhados e expressivo potencial de geração de externalidades. Na implementação desses programas, destaca-se a o papel do setor público na liderança do processo em termos de capacidade de liderança, na mobilização de ferramentas e na provisão de pelo menos uma parte do financiamento. A implementação de programas e instrumentos seria guiada pela demanda de empresas e regiões, com o setor público definindo um "menu" de opções em termos de linhas de ação e o setor privado selecionando-as e pondo-as em movimento. Destaca-se também o papel de intermediários institucionais entre governos e agentes privados que muitas vezes ajudam a superar a "apatia" dos agentes e a corrigir lacunas de informação. Cabe mencionar também, como aspectos adicionais relevantes, a mobilização de organizações de pesquisa e universidades no sentido de oferecer novos serviços relevantes para o setor produtivo, mobilizando infraestruturas e conhecimentos anteriormente inexplorados, assim como a promoção da formação técnica de profissionais capacitados á operacionalização dos programas selecionados. A experiência do BID no apoio a estes programas aponta também para algumas lições importantes em termos do gerenciamento dos mesmos. O gerenciamento de projetos complexos requer a criação de estruturas de governança adequadas, com capacidade para tomar decisões e coordenar ações coletivas, através da mobilização de novas instâncias de articulação entre as esferas pública e privada. A Figura 2.2 ilustra a estrutura institucional de operação de projetos preconizada pelo BID, destacando-se o papel de comitês de articulação público-privado para a definição das necessidades dos atores locais e da mobilização de agências públicas executoras com capacidade de direcionar recursos para a provisão de serviços adequados àquelas necessidades. Neste sentido, boa parte das recomendações do BID refere-se à necessidade dos programas 30 implementados contarem com a prioridade dos governos, vinculando-se à elaboração de uma visão conjunta bem definida para o curto, médio e longo prazo, o que muitas vezes pode requereria o apoio de consultores especializados, capazes de estimular processo de aprendizado e melhoramento contínuos. Além da preocupação com a estrutura de governança dos programas, as orientações do BID referem-se à mobilização de esforços de avaliação do impacto desses programas sobre a produtividade das empresas que constituem o seu público-alvo, através da utilização de um conjunto adequado de ferramentas. Estas avaliações compreenderiam a utilização de ferramentas econométricas para avaliar os impactos sobre o desempenho das empresas objeto das ações e outros grupos de controle através da utilização de técnicas de Propensity Score Matching (PSM). Destaca-se também a análise da estrutura de vínculos (ou das “redes sociais”) entre os agentes e sua influência sobre o desempenho das empresas e sobre a possibilidade de agrupamento das mesmas segundo atributos comuns. Por fim, destacase a importância da realização de estudos de caso comparativos para explorar os efeitos das mudanças e os impactos das políticas implementadas. Figura 2.2 - Estrutura institucional de operação de projetos de apoio a clusters pelo BID Fonte: Pietrobelli, P. “Competitiveness and Innovation: Strengthening Clusters and Vale Chain in LAC – Better institutions for productive development and innovation”, apresentação no 7th Latin America Cluster Conference (CLAC), Monterey, Mexico, 3a may, 2012 , disponível em : http://www.clac2012.org/ppts/BID.pdf 31 Outro tipo de visão relativa à operacionalização das políticas de apoio a arranjos produtivos e formas similares é desenvolvido pela UNIDO em trabalhos como “Industrial Clusters and Poverty Reduction: Towards a methodology for poverty and social impact assessment of cluster development initiatives” (2004) e “Cluster development for pro-poor growth: the UNIDO approach” (2010). Na perspectiva desses trabalhos, a estruturação desses arranjos é vinculada diretamente a iniciativas direcionadas á redução da pobreza em países com menor nível de desenvolvimento. Em particular, busca-se discutir as possibilidades de desenvolvimento de arranjos com potencial de redução da pobreza, a partir da disponibilização de um mix particular de serviços produtivos e da estruturação de modelos de governança que possibilitem eliminar entraves institucionais ao aprofundamento de estratégias de desenvolvimento prioritariamente direcionadas para aquele objetivo. Define-se, desse modo, uma agenda de intervenção baseada em um conjunto de questões que deveriam nortear a operacionalização de iniciativas à consolidação daqueles arranjos: 1) Em que tipos de clusters os impactos em termos de redução da pobreza manifestam-se de forma mais significativa? 2) Como os impactos em termo da redução da pobreza manifestam-se dentro de cada tipo de cluster? 3) Quais os tipos de empresas e tipos de trabalhadores são mais afetados por estas iniciativas? 4) Quais as evidências disponíveis sobre a efetiva capacidade de diversos tipos arranjos atenderem as metas de redução da pobreza? 5) Quais seriam as metodologias mais apropriadas para avaliar o impacto em termos de redução da pobreza associados a diferentes iniciativas de desenvolvimento de clusters? A partir dessa perspectiva, propõe-se uma estratégia abrangente de atuação, calcada na melhoria das condições do "capital social" ao nível local e na montagem de "estruturas de governança sustentáveis" nos arranjos assistidos. Ressalta-se, nesse sentido, um princípio de "não-substituição" em termos dos papéis desempenhados pelos setores público e privado, reforçando-se o papel "catalisador" das políticas em termos da sua capacidade de alavancar recursos financeiros e produtivos na escala local. As ações implementadas deveriam buscar integrar diferentes ferramentas, metodologias e habilidades disponíveis ao nível local, atuando no sentido da montagem e desenvolvimento de instituições locais,e do fortalecimento das habilidades e competências de associações empresariais, serviços de consultorias e dos agentes formuladores e gestores das políticas. Define-se, assim, uma metodologia de melhoria 32 contínua das articulações empresariais no âmbito desses arranjos, que vem sendo aplicada desde meados da década de 1990 em diversos mercados emergentes e os países menos desenvolvidos. Essa metodologia se adapta às características dos diferentes contextos locais (país, setor, tamanho da empresa, etc.), proporcionando um processo contínuo de aprendizagem, a partir do compartilhamento de conhecimentos e das soluções políticas inovadoras de fragmentação, tanto ao nível Norte-Sul como Sul-Sul. Em linhas gerais, identificam-se três grandes áreas prioritárias na implementação dessas ações – relacionadas á redução da pobreza, à construção de capacidades para incremento de negócios ao nível local e à adequação das condições ambientais e de suprimento de energia – que se articulariam a um conjunto de programas temáticos com potencial de dinamização do desenvolvimento local, conforme ilustrado pela Figura 2.3. Figura 2.3 – Áreas prioritárias e programas temáticos mobilizados na implementação de políticas de apoio a clusters industriais na visão da UNIDO Fonte: Patacconi, Gerardo “UNIDO cluster development approach: A win-win solution for SMEs, sustainable competitiveness and market access”, apresentação no encontro “Inspiring Clusters in the Beginning of the New Decade”, 30. -31. March 2011, Tallinn, Estonia, disponível em: http://www.tcinetwork.org/activities/conference_tallinn Ampliando o foco da análise das experiências internacionais, é possível destacar também o papel orientador na formatação das políticas de apoio à consolidação e fortalecimento de arranjos produtivos e formas similares desempenhado por redes de instituições que procuram repartir informações sobre as características, as formas de operação e as “boas práticas” relativas ao gerenciamento das políticas de apoio àqueles 33 arranjos. Como exemplo, é possível mencionar ações da CLOE (Clusters Linked Over Europe) estruturada como uma “Rede Europeia de Intercâmbios de Experiências, em Gestão, Adequação e Promoção de Clusters Industriais”. Por meio da publicação “Cluster Management Guide – Guidelines for the Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), esta rede propõe uma metodologia de abordagem das ações de apoio a estes arranjos. Essa metodologia se desdobra em quatro etapas de desenvolvimento das iniciativas de apoio – envolvendo a uma análise prévia da sua factibilidade, a definição das características das estruturas de apoio, da estrutura de financiamento e o processo de lançamento da iniciativa – e em cinco campos de gerenciamento das ações de apoio – envolvendo atividades de informação-comunicação, treinamento-qualificação, cooperação, marketing e internacionalização (ver Box A.2 em anexo). A Figura 2.4 apresenta um fluxograma das etapas e ações a serem percorridas na viabilização dessas iniciativas, enquanto a Figura 2.5 apresenta um detalhamento das cinco campos de gerenciamento dessas ações. Figura 2.4 – Fluxograma de etapas das iniciativas de apoio a clusters Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), p. 9, disponível em : http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf 34 Figura 2.5 – Características dos campos de gerenciamento das ações de apoio a clusters Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), p. 10, disponível em : http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf Em particular, observa-se no âmbito da União Europeia a proliferação de iniciativas de apoio à formação de arranjos produtivos (clusters industriais) estruturadas como em redes interinstitucionais que procuram avançar no detalhamento de “boas práticas” relacionadas ao gerenciamento das ações de apoio a estes arranjos. Funcionando como um tipo de benchmarking, a adequação a estas práticas constituiria uma espécie de chancela que facilitaria a captação de fundos através de programas comunitários. Estas redes funcionariam também como núcleos de sistematização de informações e de realização de estudos e levantamentos comparativos sobre as características dos diversos arranjos distribuídos pelo território europeu. A Figura 2.6 identifica as principais iniciativas estruturadas com esse intuito no âmbito da UE, podendo-se distinguir aquelas mais vinculada ao levantamento sistemático de informações, como o European Cluster Observatory e outras mais vinculadas à normalização de “boas práticas” no tocante ao gerenciamento do apoio a estes arranjos, como a ECEI – European Cluster Excellence Initiative. 35 Figura 2.6 – Iniciativas de suporte a clusters industriais Policy Cooperation Expertise New and better tools Quality support European Cluster Excellence Initiative European Cluster Observatory INTERREG Cluster Partnerships (Cluster-IP) FP7 Structural Funds Analysis Fonte: http://www.europe-innova.eu/web/guest/cluster-cooperation/overview Uma das atividades da ECEI compreende a identificação de indicadores de qualidade no tocante às práticas de gerenciamento de clusters industriais, o que deveria orienta a formatação de programas de treinamento adequados às necessidades dos gestores desses clusters. Procura, assim, definir um determinado “padrão de qualidade” para as práticas de gerenciamento desses arranjos, a ser complementada por enquetes entre gestores visando indicar as habilidades necessárias para alcançar melhores resultados. Além disso, provê materiais e metodologia de ensino autoexplicativas para formar gestores de cluster e ajudá-los a alcançar um nível de excelência no gerenciamento de suas atividades. Neste sentido, destacam-se as orientações gerais apresentadas no estudo European Cluster Excellence BASELINE - Minimum Requirements for Cluster Organisations (2011), relacionadas a cinco dimensões básicas apresentadas no Box 2.1: i) conformação da estrutura do arranjo em termos de seus membros participantes; ii) composição e qualificação da estrutura de governança subjacente; iii) gerenciamento dos financiamento das ações de apoio; iv) aspectos relacionadas à implementação de estratégias de ação; v) práticas de avaliação do reconhecimento das ações, nos âmbitos interno e externo aos clusters apoiados. Adicionalmente, busca também promover um intercâmbio de conhecimentos e experiências entre estes gestores através do European Club of Clusters Managers, fornecendo também acesso à ECCP – European Cluster Collaboration Platform, que oferece informações on-line e suporte de rede para organizações de responsáveis pelo gerenciamento desses arranjos. 36 Box 2.1 – Dimensões a serem consideradas na avaliação da qualidade das práticas de gerenciamento de clusters. 1.STRUCTURE OF THE CLUSTER 1.1. Committed Cluster Participation 1.1.1 Composition of the Cluster Participants 1.1.2 Number of Committed Cluster Participants in Total 1.2 Geographical Concentration of the Cluster Participants 2.TYPOLOGY, GOVERNANCE, COOPERATION 2.1 Maturity of the Cluster Management 2.2 Human Resources Available for the Cluster Management 2.2.1 Qualification of the Cluster Management Team 2.2.2 Life Long Learning Aspects for the Cluster Management Team 2.2.3 Stability and Continuity of Human Resources of the Cluster Management Team 2.3 Stability of Cluster Participation 2.4 Clarity of Roles – Involvement of Stakeholders in the Decision Making Processes 2.5 Direct Personal Contacts Between the Cluster Management Team and the Cluster Participants 2.6 Degree of Cooperation within the Cluster 2.7 Integration of the Cluster Organisation in the Innovation System 3.FINANCING CLUSTER MANAGEMENT 3.1 Prospects of the Financial Resources of the Cluster Organisation 3.2 Share of Financial Resources from Private Sources 4 STRATEGY, OBJECTIVES, SERVICES 4.1.1: Strategy Building Process 4.1.2: Documentation of the Cluster Strategy 4.1.3: Implementation Plan 4.1.4: Financial Controlling System 4.1.5: Review of the Cluster Strategy and Implementation Plan 4.1.6: Performance Monitoring of Cluster Management 4.2: Focus of the Cluster Strategy 4.3: Activities and Services of the Cluster Management 4.4: Performance of the Cluster Management 4.5: Working Groups 4.6.1: Communication of the Cluster Organisation 4.6.2: Cluster Organisation’s Web Presence 5 ACHIEVEMENTS, RECOGNITION . 5.1: Recognition of the Cluster in Publications, Press, Media 5.2: Success Stories 5.3: Customer and Cluster Participants’ Satisfaction Assessment Fonte: Hagenauer, Simone; Kergel, Helmut; Stürzebecher Daniel; European Cluster Excellence BASELINE - Minimum Requirements for Cluster Organisations, Document for Publication, European Cluster Excellence Initiative (ECEI), - Nov 17, 2011, disponível em: http://www.cluster-excellence.eu/fileadmin/_clusterexcellence/grafiken/20111128_European_Cluster_Excellence_BASELINE_web.pdf Como exemplo de ações baseadas nessas orientações gerais é possível mencionar a elaboração de “estratégias nacionais” de desenvolvimento de clusters industriais em países europeus menos desenvolvidos. O estudo-piloto elaborado para a definição desse tipo de estratégia no caso da Bulgária (2006) ressalta a importância de 37 se adaptar o tipo de assistência, os critérios de seleção dos arranjos, os objetivos básicos das ações e os critérios para o seu monitoramento em função do estágio de desenvolvimento dos arranjos, conforme ilustrado pelo Quadro A.2 em anexo. Ademais, neste estudo piloto são detalhadas também diferentes ações vinculadas ao gerenciamento das iniciativas de apoio, vinculadas a nove dimensões distintas, apresentadas no Quadro 2.3: 1) a caracterização das particularidades das economias regionais e do seu potencial em termos da formação de arranjos; 2) ações vinculadas ao engajamento de atores locais; 3) ações para organização e provisão de serviços de apoio; 4) ações para a formação de uma força de trabalho qualificada; 5) ações de estímulo à inovação e ao empreendedorismo; 6) ações de marketing da região; 7) ações para alocação de recursos e investimentos; 8) ações de desenvolvimento contínuo; 9) ações direcionadas à coleta de informações. 38 Quadro 2.3 – Ações vinculadas ao gerenciamento das iniciativas de apoio \ formação de clusters industriais A. A1 A2 A3 A4 B B1 B2 B3 B4 B5 C C1 C2 C3 C4 C5 C6 D D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 E E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 F F1 F2 F3 F4 F5 F6 G G1 G2 G3 G4 G5 G6 H H1 H2 H3 H4 H5 I I1 I2 I3 I4 ACTIONS FOR UNDERSTANDING & BENCHMARKING REGIONAL ECONOMIES Identify clusters Model & map schematic relationships Benchmark against competitors Assess training needs to achieve Actions B to I ACTIONS FOR ENGAGEMENT Recognise (or where an unmet need exists – create) cluster entity Formalise communications channels (within cluster) Foster inter-firm collaboration Agree „early‟ leader in SME and Government/NGO bodies Develop Annual Action Plan ACTIONS FOR ORGANISING AND DELIVERING SERVICES Perform Services Need Analysis Organise & disseminate information within cluster Establish one-stop cluster office Form cross-institution “cluster” amongst stakeholders Form Cluster Working Groups (dominated by SMEs) Facilitate external connections (by e-mail, newsletters, contacts etc) ACTIONS FOR BUILDING A SPECIALISED WORKFORCE Initiate Skills Survey Perform Company TNAs within cluster Use cluster as basis for joint learning projects Form partnerships between educational institutions and clusters Establish cluster skill centres Support regional skills alliances Create inter-regional cluster alliances Implementation, certification of training Annual or bi-annual evaluation of training ACTIONS FOR STIMULATING INNOVATION & ENTREPRENEURSHIP Engage appropriate universities in innovation schemes Invest in innovation and business start-ups Support cluster based incubators Encourage entrepreneurs‟ networks Develop innovation networks (via hub and regionally) Establish cluster-based hubs as Technology Transfer Centres Organise periodic institutions/SMEs consultation Bi-annual survey of EU funding opportunities ACTIONS FOR MARKETING & BRANDING A REGION Develop Marketing Branding Strategy Assess current positioning of cluster and materials/ communications plan Promote clusters as regional brand Introduce strict guidelines for use and exploitation of regional brand Form Export Networks Target inward investment to match Regional Branding Strategy ACTIONS FOR ALLOCATING RESOURCES & INVESTMENTS Assess funding needs and priorities Fund critical cluster activities (from Annual Action Plan) Set aside funds specifically for multi-firm projects only Invest in cluster R&D Set up assessment filter for projectsG6 Set up periodic sub-group to develop new projects and follow-on projects ACTIONS FOR PROGRESSIVE DEVELOPMENT Map systemic relationships Conduct International Competitor Analysis Introduce/achieve regional agreement on cluster mini-hubs (one stop centres) Reassess Cluster Development Training Needs Capacity build cluster and mini-hub for more successful project development ACTIONS FOR INFORMATION COLLECTION Set up database with basic impact measures Collect company data annually from cluster members Collect impact statistics from cluster projects Collect value-chain analysis information and competitiveness evaluation information to feed into Cluster action planning process Fonte: Phare - The Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe. Introduction of Cluster Approach and Establishment of a Pilot Cluster Model, National Strategy For Cluster Development, National Clusters Strategy: Bulgaria, July 2006 39 Além das redes colaborativas estabelecidas entre instituições responsáveis pela gestão de iniciativas de apoio a arranjos produtivos, é possível identificar também ações implementadas por instituições de caráter público e semi-público que também procuram atuar no sentido da definição de “boas práticas” de gestão direcionadas naquela direção. O International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development (IKED) é uma instituição independente especializada na discussão de aspectos associados à consolidação de uma economia “baseada no conhecimento” que também aborda o apoio à formação de arranjos produtivos através de uma publicação de referência intitulada “The Cluster Policies Whitebook” (2003). Nesta publicação, são identificadas quatro dimensões básicas do processo de “clusterização”, associadas à criação de capital social e confiança, ao desenvolvimento de vínculos estratégicos, à definição de uma estratégia geral de atuação e à implementação de ações concretas (ver Box A.3 em anexo e Figura 2.7). Além disso, essa publicação discute as ações e competências a serem mobilizadas, as circunstâncias específicas a serem consideradas na implementação de ações e os procedimentos gerais de avaliação dessas ações (ver Box A.3 em anexo). Adicionalmente, o estudo procura também sistematizar um conjunto de ações direcionadas à atuação sobre duas dimensões básicas: o incremento de processos internos associados á dinâmica de operação desses arranjos (“cluster dynamics”) e a melhoria das condições ambientais e de infraestrutura a partir das quais se estruturam esses arranjos (“cluster environment”), conforme ilustrado pelo Quadro A.2 em anexo. A primeira dimensão refere-se, fundamentalmente, à incorporação de novas tecnologias e aos impactos decorrentes sobre o crescimento dos agentes, bem como ao estabelecimento de múltiplos tipos de vínculos, à provisão de serviços coletivos e à consolidação de um grau de articulação interna que confira, à luz da percepção do mercado, uma vantagem competitiva diferencial para os participantes do arranjo. Já a segunda dimensão refere-se, basicamente, a uma atuação sobre condições locais em termos de dotação de fatores, condições de infraestrutura e base institucional local que proporcionam os estímulos ambientais necessários à dinamização dos arranjos. 40 Figura 2.7 – Etapas do processo de formatação de políticas de apoio á formação de clusters Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development (IKED), p.76, 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf Outra iniciativa importante é aquela desenvolvia pela Global Cluster Initiative Survey (GCIS), um projeto que desenvolve uma análise sistemática de iniciativas de apoio a formação de arranjos produtivos, que conta com o suporte da Swedish Agency for Innovation Systems (VINNOVA). Os resultados desse esforço de sistematização são apresentados em duas publicações importantes: “The Cluster Initiative Greenbook” (2003) e “Clusters: Balancing Evolutionary and Constructive Forces” (2008). Nestes estudos, procura-se, a partir do levantamento de ações implementadas por iniciativas de apoio à formação de arranjos distribuídos por todo o mundo, definir uma metodologia geral ação intitulada Cluster Initiative Performance Model (CIPM), na qual são identificados objetivos comuns dessas iniciativas (apresentados na Figura 2.8), que poderiam ser associados a seis dimensões básicas apresentadas na Figura 2.9: 1) Pesquisa e Networking; 2) Ações Políticas de Mobilização; 3) Ações para Expansão do Cluster; 4) Educação e Treinamento; 5) Cooperação Comercial; 6) Inovação e Tecnologia. No estudo de 2008 procura-se também avançar na direção da identificação de um perfil de competências para os gestores das iniciativas de apoio à formação desses arranjos, sendo destacados os seguintes aspectos: i) a capacidade de estimular processos de mudança; ii) a criação de um ambiente aberto indutor do aprofundamento da aprendizagem; iii) a possibilidade de se cruzar fronteiras, a partir de uma elevada capacidade de comunicação; iv) a capacidade de se manter relacionamentos colaborativos no interior do arranjo e com o exterior; v) a atuação como agente 41 motivador, indutor de capacitações e formador de talentos; vi) a capacidade pra adaptação à velocidade dos negócios; vii) a capacidade de gerenciar um amplo portfólio de iniciativas. Figura 2.8 – Iniciativas de apoio à formação de clusters Fonte: Sölvell, Örjan; Lindqvist, Göran; Ketels, Christian. The Cluster Initiative Greenbook, p. 10, 2003. Disponível em: http://www.europeinnova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6119.pdf Figura 2.9 – Dimensões Básicas das Políticas de Apoio à Formação de Clusters Fonte: Sölvell, Örjan; Lindqvist, Göran; Ketels, Christian. The Cluster Initiative Greenbook, p. 36, 2003. Disponível em: http://www.europeinnova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6119.pdf 42 Algumas análises elaboradas por organismos de caráter público ou semi-público caminham na mesma direção. O estudo “The Cluster Benchmarking Project: Pilot Project Report - Benchmarking clusters in the knowledge based economy” (2007) elaborado pelo Nordic Innovation Centre desenvolve um modelo de análise baseado num conjunto de instrumentos e indicadores sistematizados na Figura 2.10. No relatório “Benchmarking as a Tool for Cluster Analysis Cluster Excellence Makes the Difference” (2012), desenvolvido pela European Secretariat for Cluster Analysis (ESCA) sediada em Berlim, é apresentada uma metodologia para a aferição de qualidade das práticas de gerenciamento de clusters, a qual procura incorporar evidências coletadas desde 2007 junto a mais de 250 organizações que atuam nessa direção. O estudo “Perfect Cluster Policy and Cluster Program” (2012) elaborado para a NGPExcellence (Cluster Excelence in the Nordic Countries, Germany and Poland) também propõe uma sistematização das principais categorias de serviços prestados por organizações de gerenciamento de clusters, conforme ilustrado pela Figura 2.11. Neste estudo desenvolve-se também uma sistematização das dimensões a serem operacionalizadas e dos indicadores a serem utilizados nesse processo de gerenciamento, ilustrada pelo Quadro A.7 em anexo. Figura 2.10 – Instrumentos e indicadores para gerenciamento do apoio a clusters Fonte: Andersen, Torsten; Bjerre, Markus; Hansson, Emily Wise. The Cluster Benchmarking Project: Pilot Project Report - Benchmarking clusters in the knowledge based economy, Nordic Innovation Centre, p. 27, Oslo, 2007. Disponível em: http://www.nordicinnovation.org/Global/_Publications/Reports/2007/The%20cluster%20benchmarking% 20project%20-%20Benchmarking%20clusters%20in%20the%20knowledge%20based%20economy.pdf 43 Figura 2.11 – Serviços oferecidos por organizações de gerenciamento de clusters Fonte: Christensen, Thomas A.; Lämmer-Gamp, Thomas; Köcker, Gerd Meier zu. Perfect Cluster Policy and Cluster Program - The Cluster League – Some Food for Thought, Discussion paper, Berlin/Copenhagen, NPGExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland. p. 30. April 11th, 2012. Disponível em: http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/Perfect_Cluster_Program_final_120411.pdf Alguns trabalhos recentes realizados por empresas internacionais de consultoria também sinalizam na direção de práticas importantes no gerenciamento de arranjos produtivos, as quais teriam importantes desdobramentos sobre um perfil ideal de competências a ser considerando na formação dos gestores dessas iniciativas. No estudo “Uncovering excellence in cluster management” (2011), a Pricewaterhouse & Coopers procura avançar na direção da caracterização de um “sistema adaptativo” orientado à mensuração da performance e ao gerenciamento dessas atividades. Assume-se que a implementação de sistemas de medição de desempenho representa uma ferramenta importante para permitir a sobrevivência de clusters industriais em ambientes altamente competitivos. Neste contexto, os sistemas de medição de desempenho devem ser adaptados aos interesses dos diferentes grupos de agentes envolvidos no processo (por exemplo, indústria, academia, governo, investidores) e aos diferentes estágios do ciclo de vida desses clusters (incorporando uma diferenciação entre arranjos emergentes, em desenvolvimento, maduros e de “classe mundial”), ressaltando-se a importância de se experimentar e testar várias abordagens ao longo desse processo. Para viabilizar esse tipo de avaliação, os principais desafios gerenciais estariam associados à necessidade de superar resistências decorrentes de diferenças culturais e à necessidade de se mudar 44 mentalidades em função da adaptação do arranjo aos estímulos ambientais. Para viabilizar esta mudança, seria importante a criação de um ambiente colaborativo, que minimizasse conflitos de interesses entre as partes interessadas, permitindo a realização de adaptações positivas face a contextos marcados por instabilidades financeiras, por mudanças no ambiente regulatório, pelo acirramento da concorrência externa e pela ocorrência de rápidas mudanças tecnológicas. Esse ambiente permite também legitimar internamente as ações, o que se mostra importante num contexto marcado por crescentes pressões no sentido da necessidade dos gestores justificarem os investimentos públicos e privados direcionados para o desenvolvimento de tais arranjos. No gerenciamento de iniciativas de apoio a clusters industriais, assume-se que um sistema eficaz de mensuração da performance dessas ações deveria contemplar seis dimensões sistematizadas na Figura 2.12: 1) Responsabilização (“accountability”) dos gestores em termos do uso de recursos; 2) Garantia de recursos (“funding”); 3) Aprendizado e Desenvolvimento, visando o ajustamento das ações em função dos resultados obtidos; 4) Planejamento de atividades futuras; 5) Motivação (“inspiring”) dos agentes participantes dos arranjos, no intuito de estimular soluções criativas e inovadoras; 6) Promoção externa das atividades do arranjo. Por outro lado, seria importante a montagem de um sistema de indicadores (ilustrados pela Figura A.2 em anexo) capazes de serem adaptados aos diferentes focos dos esforços de gerenciamento em cada uma das etapas evolutivas dos arranjos (organização, emergência, emergentes, desenvolvimento, maturidade e “classe mundial”), conforme ilustrado pela Figura 2.13. 45 Figura 2.12 – Princípios Gerais de Sistema de Mensuração da Performance em Clusters Industriais Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New Zealand, p. 4, 30 November 2011. Disponível em: http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf Figura 2.15 – Focos principais do gerenciamento em diferentes estágios de desenvolvimento de clusters industriais Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New Zealand, p.9, 30 November 2011. Disponível em: http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf 46 O estudo “Uncovering excellence in cluster management” aborda também um tópico particularmente importante, associado à distinção entre a governança (cluster governance) e o gerenciamento (cluster management) de arranjos, ilustrada pelo Quadro 2.4. A primeira dimensão – relacionada à esfera da governança – refere-se à adoção de ações coletivas, ao desenvolvimento de uma visão estratégica e à estruturação de um sistema de indicadores para avaliar os resultados obtidos. A segunda dimensão – relacionada especificamente ao campo do gerenciamento – refere-se à organização e coordenação de ações práticas do dia-a-dia relacionadas à mobilização de recursos e competências em função da estratégia definida. Nesse sentido, enquanto a esfera da governança estrutura-se a partir de um conjunto de princípios gerais que deveriam nortear a articulação de empresas, academia e governo, ilustrados pela Figura 2.16, a esfera do gerenciamento refere-se a um ciclo no qual se articulam esforços que visão atingir os seguintes objetivos (ilustrados pela Figura 2.17): 1) “definir” a visão estratégica, a missão e as incertezas-chave a serem enfrentadas; 2) “projetar” (design) um plano de ação, uma plataforma de comunicação e um sistema de coleta de dados; 3) “implementar” um sistema em rede que forneça informações e incentivos, estimulando a colaboração, favorecendo o aprendizado e a qualificação dos agentes e realizando atividades promocionais; 4) “monitorar” o processo de coleta e registro de informações sobre o progresso conjunto, implementando ações de revisão em função da identificação de problemas no planejamento e/ou na execução as ações; 5) “avaliar” os processos de gerenciamento, identificando os objetivos dessa avaliação, elaborando as questões fundamentais a serem avaliadas, compatibilizando avaliações interna e externa e operando como agente facilitador do processo; 6) “revisar” o processo de gerenciamento, a partir da análise dos objetivos e dos riscos e incertezas, reportando-se às partes interessadas. 47 Quadro 2.4 – Diferenciação entre governança (cluster governance) e o gerenciamento (cluster management) de arranjos Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 20, 2011. Disponível em: http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf Figura 2.16 – Princípios gerais de modelo de governança em clusters industriais Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 21, 2011. Disponível em: http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf 48 Figura 2.17 – Atividades integradas em ciclo de gerenciamento de clusters industriais Fonte: Schretlen, Jan-Hendrik; Dervojeda, Kristina; Jansen, Wouter; Schaffmeister, Britta. Uncovering excellence in cluster management, Pricewaterhouse & Coopers, p. 8, 2011. Disponível em: http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148901&name=DLFE-12850.pdf A preocupação em identificar as “boas práticas” no gerenciamento do apoio à consolidação de arranjos produtivos (ou clusters industriais) pode também ser identificada no estudo “Cluster Management: a Practical Guide” (2007) elaborado pela GTZ Consultoria, no qual também se identifica uma diferenciação entre a fase de “preparação” das ações – associada à definição de metas e de um plano de ação - e de “implementação” – vinculada à montagem de uma estrutura de oferta de serviços, intercâmbio de informações, montagem e gerenciamento de projetos. Além dessas fases, identifica-se uma etapa de promoção da “mudança”, na qual se procuraria monitorar e avaliar os resultados gerados e incorporar os efeitos de processo de aprendizado, de maneira a promover-se os ajustes necessários nas práticas de gerenciamento (ver Box A.4 em anexo). Em função da análise desenvolvida é possível caminhar em duas direções importantes. A primeira delas refere-se à identificação do perfil de competências de possíveis gestores do apoio à consolidação de arranjos produtivos. Nesse sentido, é útil considerar as evidências coletadas no estudo “CMQ – Cluster Manager Qualification: Results of a comprehensive survey on tasks, skills & training needs of European cluster managers” (2009) elaborado pela rede de instituições de apoio a estes arranjos da União Européia. Com base num levantamento de 107 iniciativas apoiadas, procura-se identificar o perfil de qualificação formal dos gestores desses arranjos e as 49 competências que se mostram mais importantes para o desenvolvimento das suas ações. A partir das informações coletadas, é possível identificar as principais tarefas realizadas por estes gestores, as áreas de competências necessárias para a realização das mesmas e os possíveis desdobramentos em termos dos objetivos de programas de treinamento a serem estruturados visando o fortalecimento dessas capacitações. A Figura 2.18 apresenta as principais tarefas desenvolvidas por estes gestores, enquanto a Figura 2.19 refere-se às áreas de competências necessárias para realização das mesmas, identificadas em função da importância atribuída às mesmas pelos próprios gestores (cluster managers – CM) e pelos gerentes gerais (cluster stakeholders – CS) desses arranjos. Com base na identificação dessas competências, procura-se avançar no sentido das áreas de competência nas quais seria importante implementar programas de treinamento e de aspectos específicos a serem incorporados a este programas, destacando-se a importância do intercâmbio de experiências, da incorporação da experiência prática e da busca de algum tipo de certificação. Figura 2.18 – Principais tarefas atribuídas a gestores de arranjos (clusters) Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf 50 Figura 2.19 – Habilidades e competências requeridas de gestores de arranjos (clusters) Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf Em função dos aspectos mencionados, observa-se, principalmente no âmbito da Comunidade Europeia, a estruturação de programas de treinamento e qualificação de gestores de arranjos (clusters) estruturados por empresas de consultoria especializada. Como exemplo, é possível mencionar o curso o International Cluster Course (2012), montado pela Oxford Research‟s (sediada na Dinamarca) para atender demandas de qualificação desses gestores. Esse curso procura transmitir conhecimentos teóricos e práticos sobre iniciativas de apoio a formação desses arranjos, apresentando ferramentas e técnicas de planejamento e avaliação possíveis de serem utilizada na formatação de ações de apoio adaptadas às especificidades de cada uma das situações concretas a serem enfrentadas por aqueles gestores na sua atuação profissional. O Box A.4 em anexo, apresenta a estrutura desse programa de capacitação estruturado em 10 módulos ou passos. A partir da análise realizada, é possível destacar também, como orientação geral para as políticas de apoio a APLs, a necessidade das mesmas estarem inseridas em um arcabouço mais geral de planejamento. Cabe mencionar, em primeiro lugar, a relevância 51 do planejamento estratégico e da prospecção tecnológica e regional como fundamentos para a operacionalização de uma política efetiva de apoio a APLs. Em segundo lugar, cabe ressaltar a importância de uma avaliação regular dos APLs a serem apoiados, inclusive através da utilização de procedimentos de benchmarking para comparar a evolução de distintos arranjos ao longo do tempo, o que implica o monitoramento de ações a partir de perspectiva comparativa. Como fator adicional, destaca-se a necessidade das políticas incorporarem uma perspectiva de adaptação (updating) da visão estratégica no âmbito do APL, o que implica um ajustamento das ações e instrumentos no sentido de garantir o necessário upgrade de produtos, processos, rotinas organizacionais e procedimentos de gestão no âmbito do APL, visando consolidar uma trajetória “high road” de incremento de capacitações inovativas e reforço da competitividade. Por fim, de modo a garantir que estas ações não sofram soluções de continuidade, é fundamental garantir-se um apoio regular, na forma de montantes estáveis de recursos, acrescida a uma estabilidade dos instrumentos e a uma perenidade do arcabouço institucional. Outra orientação geral a ser perseguida na definição de políticas de apoio a APLs refere-se à importância que assume a estruturação de uma articulação públicoprivada bem azeitada, visando garantir uma estrutura sustentável de governança e a adoção de práticas gerenciais com maiores possibilidades de sucesso.. Isto implica, por um lado, a organização de APLs e dos instrumentos de apoio a serem mobilizados em torno de líderes locais, articulados com instâncias de governo responsáveis pela implementação daquelas políticas. O aspecto chave desse tipo de articulação deve ser a criação e reforço de capacitações coletivas, que possibilitem a formulação de uma estratégia coerente e sustentável de dinamização do APL ao longo do tempo. Em determinadas circunstâncias, pode também ser importante a implementação de ações por organizações intermediárias nas quais se observa uma interpenetração das lógicas pública e privada. Deve-se também ter em mente que os arranjos a serem apoiados constituem meios para atingir determinados objetivos (maior competitividade, dinamização das realidades locais, etc), não devendo ser vistos como resultados cuja estruturação se justifica per-se. Esta perspectiva implica um permanente balanceamento entre o reforço/aceleração de trajetórias já exploradas pelos arranjos e a introdução de descontinuidades e exploração deliberada de patamares não automáticos. Uma dimensão importante refere-se à mobilização de instrumentos de política que possam fortalecer a capacidade de liderança e articulação local, de modo a gerar 52 uma estrutura de governança dinâmica e sustentável para o conjunto do arranjo. Visando consolidar uma visão comum que possibilite a integração de ações no âmbito do arranjo, é possível destacar o apoio à montagem de instâncias institucionais de articulação (conselhos, fóruns, etc.) que favoreçam a disseminação de princípios de solidariedade e reciprocidade nas relações entre agentes. O reforço da interação e do associativismo em escala local pode ser favorecido através da mobilização de programas governamentais para coordenação das estratégias dos agentes. A identificação e o apoio a líderes do arranjo (flagship firms) pode ser também uma estratégia interessante, assim como o apoio governamental à provisão de serviços de consultoria cujos benefícios se disseminem entre os diversos agentes locais. Em determinadas atividades de menor conteúdo tecnológico, este papel pode ser desempenhado por consultores especializados contratados por agências públicas, que funcionariam na identificação de novas oportunidades e na disseminação de bestpratices produtivas, tecnológicas e organizacionais. Uma questão fundamental para a sua legitimação e continuidade refere-se à necessidade de avaliação das ações implementadas e dos resultados alcançados. Neste sentido, quatro dimensões distintas do processo de avaliação devem ser consideradas e equacionadas. A primeira dimensão refere-se à necessidade de se definir e limitar as políticas relativas a arranjos para fins de avaliação. Esta questão não é trivial, uma vez que os arranjos são impactados por diversas dimensões da política econômica que podem entrar em conflito entre si, gerando problemas para aquele tipo de avaliação. Uma segunda dimensão refere-se a quais os resultados das políticas que se pretende mensurar e avaliar e em qual horizonte de tempo esta avaliação deve ser realizada. Neste caso, dois problemas recorrentes podem ser identificados. Por um lado, a identificação de resultados é contingente em relação a determinados objetivos gerais que devem ter norteado a concessão de apoio ao arranjo – o incremento da competitividade, a maior capacitação tecnológica e inovativa, a dinamização de economias locais, etc. Por outro lado, para que essa avaliação possa ser realizada, é necessária a identificação de um conjunto de indicadores que possam ser utilizados para monitorar a obtenção dos resultados perseguidos ao longo do tempo. Uma terceira dimensão importante do processo de avaliação das políticas de apoio a APLs refere-se à necessidade de captar-se determinadas transformações estruturais desses arranjos, as quais, em determinadas circunstâncias, podem se mostrar necessárias. Neste caso, um problema adicional decorre do fato de que, ao avaliar-se estas mudanças, é necessário 53 identificar indicadores que possam captá-las. Por fim, uma última dimensão do processo de avaliação refere-se à definição da unidade básica desse processo, podendo-se estabelecer uma diferenciação entre processos de avaliação que elegem as firmas, estas em conjunto com outras organizações e instituições, o ambiente local (isto é, a região subjacente) ou até as próprias agências de governo como unidades básicas a serem avaliadas de forma a medir a eficácia das ações implementadas. Desse modo, a operacionalização de uma política eficaz de apoio à consolidação e fortalecimento de APLs requer que algumas pré-condições sejam atendidas. Em especial, é necessário estabelecer critérios para definir as prioridades destas políticas em função dos impactos previstos sobre as economias locais. Neste sentido, é importante que estes programas sejam definidos em função do potencial efetivo de dinamização da base produtiva local, numa perspectiva de reforço da competitividade alicerçada na melhoria da qualidade e nível tecnológico dos produtos e processos. A definição de prioridades deve também ter como marco de referência o padrão de crescimento econômico que se pretende viabilizar em determinada região e os incentivos e instrumentos à disposição das diversas instâncias de governo para induzir uma eventual re-configuração da estrutura produtiva local. É também particularmente importante identificar e explorar “janelas de oportunidade” potencialmente importantes para a dinamização das economias locais, a partir da construção de visões de longo prazo para as políticas implementadas pelas diversas instâncias de governo. Neste sentido, a experiência internacional indica que, no tocante à operacionalização de ações concretas orientadas ao fortalecimento de arranjos produtivos,algumas tendências gerais podem ser destacadas: O estímulo ao reconhecimento das possibilidades de interação entre agentes, visando solucionar problemas de falta de informação que dificultam a montagem desses arranjos, particularmente em estágios embrionários (ou précompetitivos) nos quais existe uma dicotomia entre os custos iniciais elevados de formação de articulações cooperativas e a tendência à disseminação ampla dos benefícios gerados (o que confere um caráter de “bem público” ao arranjo); O estímulo à consolidação de redes de relacionamentos entre agentes, através da mobilização de instrumentos indutores do estabelecimento de contatos e articulações entre diferentes organizações (muitas vezes provenientes de 54 ambientes distintos, como empresas; universidades; instituições de pesquisa, etc.), de forma possibilitar o reconhecimento mútuo de competências, problemas, expectativas e interesses. O apoio à integração de recursos complementares no âmbito destes arranjos, seja através da montagem de instâncias institucionais de articulação de estratégias (conselhos, fóruns, etc.), seja através da provisão de recursos críticos para operação de arranjos cooperativos, como recursos humanos; infra-estrutura física; infra-estrutura de comunicações; condições de acesso ao sistema financeiro; acesso a mercados consumidores; normas de tecnologia industrial básica, etc. A importância da formação de gestores com perfis de competências que vão além da capacitação formal, incluindo informações mais detalhadas sobre o seu complexo objeto de ação, uma efetiva capacidade de liderança para mobilizar diferentes tipos e uma capacidade de manipular diferentes ferramentas para avaliar os resultados das ações adotadas e para realizar os ajustamentos necessários, quando os mesmo se mostrarem pertinentes. 2.2 Evidências da Experiência Brasileira na Capacitação de Agentes em APLs: Como destacado, este capítulo pretende identificar as principais estratégias desenvolvidas em relação à capacitação de agentes inseridos ema APLs. A seção anterior destacou as ações na União Europeia. Esta seção apresenta as principais características das ações implementadas no Brasil. Cabe destacar que o foco do levantamento remete-se as ações postas em prática pelas instituições do GTP APL. Neste sentido, este estudo privilegia as respostas obtidas destas intuições8. Em relação às ações de capacitação implementadas em APLs, no Brasil estas podem ser divididas em dois grandes grupos. Um primeiro grupo, no qual se verifica uma maior concentração de ações, estas referem-se à capacitação dos agentes produtivos inseridos nos arranjos. Mais especificamente estas visam aprimorar as 8 A coordenação do GTP APL solicitou que as instituições membro descrevessem as ações implementadas relacionadas à capacitação de agentes em APLs. Um conjunto reduzido de instituições se manifestou sobre o tema, e esta seção apresenta os resultados obtidos. 55 capacitações relacionadas ao empreendedorismo dos agentes, fornecendo elementos que propiciem uma melhor inserção no mercado das empresas do APL. Um segundo grupo de ações, está relacionado ao desenvolvimento de gestores para arranjos produtivos locais, estas ações são mais fragmentadas, sendo realizadas pro um número mais reduzido de instituições. Em relação às ações voltadas para o incremento da capacidade empreendedora, nos APLs, se destacam as instituições que integram o Sistema S. Segundo o Portal Brasil, para ajudar na qualificação e na formação profissional, os empresários têm no Sistema S um forte aliado. Formado por organizações criadas pelos setores produtivos (indústria, comércio, agricultura, transportes e cooperativas), as entidades oferecem cursos gratuitos em áreas importantes da indústria e comércio. O Sistema S conta com uma rede de escolas, laboratórios e centros tecnológicos espalhados por todo o território nacional. Também há ofertas de cursos pagos, geralmente com preços mais acessíveis do que oferecidos por instituições particulares de ensino. Qualificar e promover o bem-estar social e disponibilizar uma boa educação profissional é a finalidade do Sistema S, que conta com 11 instituições, entre elas o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que dá orientações sobre como abrir e gerenciar uma empresa e contratar funcionários. Veja as outras: SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) - a quem cabe a educação profissional e aprendizagem industrial, além da prestação de serviços de assistência técnica e tecnológica às empresas industriais. SESI (Serviço Social da Indústria) – promove a melhoria da qualidade de vida do trabalhador e de seus dependentes por meio de ações em educação, saúde e lazer. IEL (Instituto Euvaldo Lodi) – capacitação empresarial e do apoio à pesquisa e à inovação tecnológica para o desenvolvimento da indústria. As três instituições acima são subordinadas à Confederação Nacional da Indústria. Além dessas, outras organizações do Sistema S são: SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial) – educação profissional para trabalhadores do setor de comércio e serviços. SESC (Serviço Social do Comércio) – promoção da qualidade de vida dos trabalhadores do setor de comércio e serviços. 56 SENAR (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural) – educação profissional para trabalhadores rurais. SENAT (Serviço Nacional de Aprendizagem em Transportes) – educação profissional para trabalhadores do setor de transportes. SEST (Serviço Social de Transportes) – promoção da qualidade de vida dos trabalhadores do setor dos transportes. SESCOOP (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo) – aprimoramento e desenvolvimento das cooperativas e capacitação profissional dos cooperados para exercerem funções técnicas e administrativas. Cabe destacar que as ações desenvolvidas por estas instituições referem-se a formação de recursos humanos qualificadas, mas não são especificas para APLs, sendo voltadas para a estrutura produtiva como um todo. Mais especificamente, em relação ao SEBRAE cabe destacas as ações relacionadas ao SEBRAE Mais. Segundo o site do SEBRAE, o SEBRAE Mais oferece diversas soluções para empresas que buscam a evolução de seus negócios. Com o programa, o empreendedor tem a oportunidade de implantar modelos avançados de gestão empresarial, ampliar sua rede de contatos, implantar estratégias para estimular a inovação na sua empresa, analisar os aspectos fundamentais da gestão financeira e melhorar o processo de tomada de decisões gerenciais. O programa é composto por conjunto de soluções que são aplicadas conforme as necessidades da empresa. O programa reúne diversas modalidades – consultoria individualizada por empresa, workshops, capacitação, palestras e encontros – direcionadas para o empreendedor que busca práticas mais avançadas de gestão. As soluções que fazem parte do programa são: Estratégias empresariais Gestão da inovação - inovar para competir Planejando para internacionalizar Gestão Financeira - do controle à decisão Encontros Empresariais Empretec Gestão da Qualidade Ferramentas de Gestão Avançada 57 Ainda buscando ao aprimoramento das capacitações empresariais, o IEL possui dois níveis de cursos. O Curso de Capacitação Empresarial tem o objetivo de proporcionar oportunidades de fortalecimento dos negócios por meio de cursos que desenvolvem competências em temas prioritários como gestão empresarial, finanças, marketing, logística, custos, legislação e lideranças, entre outros. Em contrapartida o programa de Educação Executiva foi concebido para aperfeiçoar o conhecimento empresarial na área de gestão estratégica, o programa do IEL oferece capacitação de excelência para dirigentes das empresas brasileiras dentro dos mais modernos conceitos e práticas de gestão empresarial, permitindo sua aplicação à realidade e às suas necessidades. Em relação ao segundo grupo, mais especificamente as estratégias voltadas para a formação de gestores em APLs, ressalta-se que estas ações são identificadas numa escala mais reduzida. Para este grupo destaca-se a Oficina Gestão de Negócios em APL, desenvolvida pelo Banco do Brasil. Segundo o Banco do Brasil, esta oficina tem por objetivo consolidar a estratégia de atuação do Banco do Brasil junto aos Arranjos Produtivos Locais visando evidenciar a oportunidade de geração de negócios e a inserção da empresa nas políticas e ações de desenvolvimento sustentável, de forma que os funcionários possam perceber a importância da atuação em APLs e desenvolver habilidades e atitudes que lhes permitam: Ter maior visão de negócios coletivos e de finanças de proximidade; Participar ativamente na Governança do Arranjo Produtivo Local; Atuar em articulação com entidades parceiras; Ampliar sua capacidade de planejamento e interação com os atores locais; Desenvolver espírito cooperativista e associativista; Conhecer o papel do Banco do Brasil na promoção do desenvolvimento sustentável do País. Diante disso, pretende-se que essa opção sistematizada de treinamento possa capacitar os funcionários do Banco do Brasil a atender as demandas dos empreendimentos participantes dos APLs. Como destacado o foco da oficina consiste na capacitação dos funcionários do BB a atuarem nos arranjos. Cabe destacar que parte desta oficina é oferecida para o publico em geral, mais especificamente a parceiros do 58 banco nos APLs. Segue um resumo da estrutura da oficina, segundo informações disponibilizadas pelo Banco do Brasil: Objetivos da Oficina: Atuar em Arranjos Produtivos Locais, contribuindo para a estruturação de negócios sustentáveis e relacionando as questões conceituais com as práticas administrativas e negociais cotidianas. Desempenho Esperado: Prospectar Arranjos Produtivos Locais a serem apoiados pelo Banco. Aprofundar conhecimentos sobre as atividades apoiadas pela estratégia de negócios em Arranjos Produtivos Locais – APL. Participar da governança dos Arranjos Produtivos Locais apoiados pelo Banco como representante da Empresa, contribuindo para a promoção do protagonismo local. Realizar negócios sustentáveis com visão coletiva, articulando-se com outros agentes econômicos e de desenvolvimento. Buscar sinergia na relação com os parceiros, promovendo a convergência de ações e potencializando conhecimentos. Conteúdo Programático: Unidade 1: Arranjos Produtivos Locais Objetivo da Unidade: Identificar as razões que levaram diversos países, inclusive o Brasil, ao desenvolvimento e implementação de estratégias de atuação em Arranjos Produtivos Locais. Histórico e Microcenário Conceito Documentos legais e relações interinstitucionais no Brasil Associativismo, Cooperativismo e Redes de Cooperação. Unidade 2: Sustentabilidade, Estratégia Corporativa do BB e Governança do APL. Objetivo da Unidade: Relacionar sustentabilidade com algumas das estratégias do BB. Documentos institucionais de governança corporativa Compromissos públicos do BB Desenvolvimento sustentável no BB Compartilhamento de experiências em APL 59 Governança de APL Unidade 3: Arranjos Produtivos Locais no BB. Objetivo da Unidade: Reconhecer os norteadores de atuação do BB em Arranjos Produtivos Locais, como instrumento para realização de negócios sustentáveis. Experiências de atuações do BB em Arranjos Produtivos Locais Papel do gestor do BB na governança do APL Estratégia de atuação Carga horária da oficina: 16 horas Público Alvo: Gerente Geral e Gerente de Módulo UN Gerente de Segmento e Analista “A” de UT Superintendente Regional e Analista “A” de UT Parceiros – Participação no primeiro dia Número de participantes: 24, sendo 18 internos e 6 convidados externos. Ainda nos sentido de capacitação gerencial para APLs destaca-se as ações implementadas pela Secretaria de Desenvolvimento e Promoção do Investimento do Estado do Rio Grande do Sul. Esta secretaria desenvolve em parceria com a UNISINOS um Curso de Capacitação de Agentes Gestores em APLs, com o objetivo de capacitar os participantes para atuarem como agentes gestores em Arranjos Produtivos Locais do estado do Rio Grande do Sul. O curso é organizado em dois módulos. No primeiro são apresentado e discutidos os conceitos fundamentais para compreensão dos elementos que constituem e caracterizam um APL. O segundo módulo objetiva capacitar os participantes para a gestão de APLs e, para isso, foram selecionados quatro temas relevantes: planejamento estratégico, elaboração e gestão de projetos, liderança e fontes de fomento a inovação. Tanto o módulo 1 quanto o módulo 2 a carga horária é de 16 horas/aula, sendo ainda prevista um total de 20 horas/aula na modalidade de ensino a distância. Portanto, este capítulo identificou um conjunto de tendências relacionado ao processo de capacitação de agentes em APLs. Ressalta-se que no âmbito da União Europeia, o conceito utilizado na análise possui certas especificidades e está relacionado a ideia de cluster industrial. Apesar desta especificidade, podemos tirar algumas lições importantes das estratégias de capacitação adotadas. Estas estão divididas em três níveis 60 distintos: 1) voltadas ao implemento da capacidade mercadológica e produtiva dos agentes; 2) relacionadas ao efeito demonstração, no sentido de expor as “melhores práticas‟ como exemplos a serem seguidos e; 3) capacitação de gestores para clusters. No Brasil as ações concentram-se em maior escala na capacitação dos agentes produtivos e não são restritas aos APLs, atendendo a estrutura produtiva como um todo. Em menor escala identificam-se ações voltadas especificamente para a formação de gestores de arranjos. 61 3. Identificação e Definição dos Públicos-Alvo Como destacado, a utilização de um enfoque conceitual e metodológico baseado na identificação de arranjos e sistemas produtivos e inovativos locais e na avaliação dos fatores que condicionam a inovação e a competitividade no plano setorial e espacial tem assumido grande importância tanto na literatura econômica como na implementação de políticas públicas voltadas para a dinamização da estrutura produtiva de setores e regiões. Num plano mais geral, a importância crescente atribuída a este tipo de enfoque parte do pressuposto de que a capacidade de geração, difusão e utilização de novos conhecimentos consolida-se como um processo que transcende a esfera da firma individual e passa a abarcar uma dimensão, claramente sistêmica, mediante o estabelecimento de diferentes formas de interação entre as firmas e destas com universo de clientes, fornecedores, bem como com as demais organizações como centros de pesquisa, escolas técnicas, e demais atores públicos e privados, que desempenham um papel relevante na capacitação de arranjos produtivos. Uma das questões centrais relativas ao enfoque sobre arranjos e sistemas produtivos e inovativos locais reside nos benefícios que este tipo de configuração gera no sentido de induzir o engajamento de empresas em processos de aprendizado interativo (Cassiolato, Lastres e Maciel, 2005). Em outras palavras, a habilidade das empresas de criar conhecimento vai capacitá-las a interagir com os demais agentes do sistema local de inovação num processo de aprendizado coletivo no qual conhecimentos que são em parte codificados e em parte tácitos são difundidos no âmbito da aglomeração. Tais capacitações são territorialmente localizadas e se refletem no conhecimento incorporado em indivíduos, empresas e na própria estrutura institucional presentes nos arranjos produtivos locais (Vargas, 2002). Considera-se, portanto, que o uso do referencial conceitual, analítico e metodológico sobre APLs apresenta vantagens do ponto de vista da sua aplicação normativa, tendo em vista os seguintes critérios destacados por Lastres e Cassiolato (2005): 62 O conceito de APLS representa uma unidade prática de investigação que vai além da tradicional visão baseada na organização individual (empresa), setor ou cadeia produtiva, permitindo estabelecer uma ponte entre o território e as atividades econômicas, as quais também não se restringem aos cortes clássicos espaciais como os níveis municipais e de microrregião; Na medida em que parte de uma concepção neo-schumpeteriana de sistemas de inovação, a abordagem de APLs focaliza um grupo de diferentes agentes (empresas e organizações de P&D, educação, treinamento, promoção, financiamento, etc.) e atividades conexas que usualmente caracterizam qualquer sistema produtivo e inovativo local; Do ponto de vista empírico o estudo sobre APLs abrange o espaço que simboliza o lócus real, onde ocorre o aprendizado, são criadas as capacitações produtivas e inovativas e fluem os conhecimentos tácitos; e representa, portanto, o nível no qual as políticas de promoção do aprendizado, inovação e criação de capacitações podem ser mais efetivas. Por reconhecer que todo sistema local de inovação é, pela sua própria natureza, aberto e permeável, esse conceito permite estabelecer uma ponte entre condicionantes que operam nas esferas micro, mexo e macro; sociais, econômicas e políticas e entre estas e o território. Portanto, é sugerida uma visão sistêmica da atividade produtiva e inovativa, considerando-se assim toda uma multiplicidade de atores econômicos, políticos e sociais que contribuem para dar contornos específicos às atividades desenvolvidas neste ambiente. Levando em consideração este leque de atores e as muitas possibilidades de inter-relações entre os mesmos, é incorporado na análise o espaço, no qual ocorre o aprendizado, são criadas as capacitações produtivas e inovativas e fluem os conhecimentos tácitos. O uso do conceito de Arranjos Produtivos e Inovativos Locais – ao destacar o papel central do conhecimento e da aprendizagem – exige a elaboração de mecanismos de análise que possam captar dimensões não encontradas nas estatísticas baseadas em divisões territoriais e setoriais tradicionais. A análise de um arranjo e sistema produtivo e inovativo local, deve necessariamente considerar as atividades principais que norteiam a produção no APL; o conjunto de atividades de apoio, prestação de serviços e de fornecimento de matérias primas e bens de capital; as organizações de apoio, representação, ensino, treinamento, 63 pesquisa e promoção; os atores locais ou externos que exercem o papel de coordenação das atividades; e as instituições públicas. Ou seja, a análise deve ir além da cadeia e do complexo produtivo e abarcar todos os atores, que direta ou indiretamente, interagem com os agentes produtivos locais. Além destas características, a análise deve considerar também as especificidades locais, sendo possível que, em algumas circunstâncias, a quantidade e os tipos de atores relacionados ao arranjo sejam reduzidos, bem como, em outras esta quantidade e tipo possam ser de uma amplitude maior. A Figura 3.1 procura resumir, de forma genérica, o desenho de um APL. Figura 3.1: Desenho de um Arranjo / Sistema Produtivo e Inovativo Local: Infra-Estrutura Produtiva Nacional Contexto Geo-Político, Social e Internacional Políticas de Financiamento e Comércio Exterior (ambiente macroeconômico) Infra-Estrutura Nacional de Ciência e Tecnologia Organizações de Apoio e Promoção Organizações de Financiamento Organizações de Treinamento, Ensino e Pesquisa Poder Público e Organizações Não Governamentais Fornecedores de MatériasPrimas, Bens Intermediários, Equipamentos e Outros Atividade Produtiva Principal / “Núcleo Central” Políticas e Ações das Agências Nacionais de Promoção e Fomento a Inovação Mercado, Representantes, Distribuição e Comercialização Prestadores de Serviços Fluxos de Informações para Fluxo de Bens e Serviços Cadeia / Complexo Produtivo Agentes Sociais, Políticas e Econômicas APL Fonte: RedeSist. 64 Um APL engloba além da cadeia / complexo produtivo, outros atores sociais, políticos e econômicos presentes no local. Em relação à cadeia / complexo produtivo, destaca-se a importância analítica de se identificar e analisar os diversos fluxos tangíveis e intangíveis. Quanto ao arcabouço institucional, verifica-se que os APLs geralmente contam com a participação e a interação não apenas de empresas e suas variadas formas de representação e associação, como também de diversas outras organizações. Neste conjunto estão agrupadas as organizações públicas e privadas voltadas para a formação e capacitação de recursos humanos, pesquisa, desenvolvimento e engenharia e de políticas de promoção e financiamento, incluindo um amplo conjunto de agentes. Entre os quais é possível citar as universidades, organizações de ensino e pesquisa, empresas de consultoria e de assistência técnica, órgãos públicos, organizações privadas e não governamentais, entre outros (Glossário RedeSist, 2005, p.2). Ressalta-se que a inexistência, nos espaços locais, de um ou mais elementos apresentados na Figura 3.1, não descaracteriza a presença de um arranjo ou sistema produtivo e inovativo local. O foco analítico adotado neste trabalho não possui um caráter excludente, ao contrário disso, uma de suas principais características é incluir na mesma análise as estruturas com baixo grau de articulação e desfragmentadas. Ou seja, a existência de apenas alguns dos elementos apresentados na tentativa de desenhar um APL, inclui este espaço no referencial adotado. Portanto, o entendimento dos processos de aprendizagem, cooperação e inovação nos APLs, deve incluir na análise a ampla gama de atores presentes no local e as formas como estes interagem. Ainda com base na Figura 3.1, podemos identificar os agentes relevantes que integram a estrutura de um arranjo em seus diversos níveis. Na cadeia produtiva local e na prestação de serviços, encontram-se os estabelecimentos produtivos do APL, ou seja, neste nível os agentes relevantes referem-se aos empreendedores locais. A articulação entre estes empreendedores e a infraestrutura institucional local geralmente é realizada a partir de formas específicas de governança. Esta articulação pode estar materializada na figura de um gestor local no APL, cujo papel refere-se à liderança, direcionamento e apoio as atividades do arranjo. Por fim, identifica-se o papel relevante assumido pelos executores e formuladores de política para APLs, tanto a nível local quanto a níve4l estadual e federal. Este conjunto de agentes é responsável pela elaboração e implementação de politicas para APLs numa esfera mais ampla, que vai além do espaço 65 específico de um arranjo e busca sugerir medidas de apoio específicas ao conjunto de APLs. Portanto, com base no enfoque metodológico e analítico, adotado para o entendimento dos APLs, parte-se que os agentes relevantes para estas estruturas podem ser subdivididos em três grupos distintos, quais sejam: agentes produtivos e empreendedores locais, gestores e multiplicadores locais e executores e formuladores de política para APLs. Neste sentido, sugere-se que as ações de capacitação nos arranjos tenham como foco os três públicos destacados. Em função das especificidades assumidas por cada um dos grupos, as ações de capacitação devem necessariamente levar em consideração as demandas especificas de cada um dos grupos, referentes ao tipo de competência a ser desenvolvida nos diversos níveis de agentes. A próxima seção deste capítulo destaca as competências a serem desenvolvidas pelos três “públicos-alvo” destacados. 3.1 Definição de Públicos-Alvo e Competências a Serem Desenvolvidas: Para facilitar o entendimento, a identificação dos diferentes públicos e as respectivas competências as serem desenvolvidas, esta seção será subdividida. Esta subdivisão assume as especificidades de cada público alvo, no sentido de que as competências a serem desenvolvidas estão relacionadas a inserção dos mesmos na estrutura dos APLs. Parte-se do principio de que a diferentes grupos destacados, necessitam desenvolver competências distintas, relacionadas à função assumidas pelos mesmos nos APLs. A identificação dos Públicos-alvo do plano nacional de capacitação em APLs, parte das especificidades assumidas pelo referencial metodológico e analítico de arranjos produtivos locais, descritos no primeiro capítulo deste estudo, além da seção introdutória apresentada neste capítulo. Com base nas evidências apresentadas, identificam-se três Públicos Alvo Distintos, quais sejam: 1. Formuladores e Executores de Política para APLs; 2. Gestores e Multiplicadores locais e; 3. Empreendedores e Agentes Produtivos Locais. 66 3.1.1 Formuladores e executores de política: A formulação e implementação de políticas para APLs demanda um entendimento pormenorizado dos critérios que levam a seleção dos APLs a serem apoiados, bem como clareza quanto aos objetivos das ações publicas e privadas implementadas nestas estruturas. Tais políticas, não podem ser concebidas de forma isolada, na medida em que estas devem representar os rebatimentos locais dos atividades, setores, cadeias produtivas e demais prioridades elencadas a partir de projetos mais amplos de desenvolvimento local e nacional de longo prazo. A articulação e coordenação das políticas em nível local, regional, nacional e até supranacional tornase fundamental para o sucesso das mesmas. Neste aspecto, a proposição de políticas para APLs, que atendam às necessidades do atual contexto de desenvolvimento brasileiro, devem requerer tanto a criação de novas formas de operacionalização dos instrumentos de apoio existentes como também a construção de novos instrumentos e, particularmente de indicadores de avaliação. Tal esforço, além de envolver a parceira e atuação complementar de uma ampla gama de organismos e agências em diferentes âmbitos de governo demanda a existência de quadros técnicos altamente qualificados em todos os estágios do processo de formulação e execução de políticas públicas para APLs. Entretanto, verifica-se que apesar da crescente adoção do conceito de APL no âmbito das políticas públicas ainda existem importantes lacunas no tocante à capacitação de recursos humanos ligados aos diferentes níveis de operacionalização de instrumentos de fomento e apoio à promoção desse tipo de aglomeração. Assim, uma das questões centrais no processo de formulação e implementação de políticas para APLs no Brasil diz respeito às limitações do arcabouço institucional sobre os quais repousam a maior parte das ações de apoio ao desenvolvimento de arranjos produtivos locais nos estados, particularmente no que tange à carência de equipes qualificadas tendo em vista o esvaziamento dos quadros técnicos no setor público. A proposta de capacitação de formuladores e executores de políticas para APLs visa, portanto, familiarizar esse importante segmento de atores com o conjunto de conceitos que integram a abordagem analítica e metodológica sobre Arranjos e Sistemas Produtivos Locais. 67 O reconhecimento da importância do conceito de Arranjo Produtivo Local no decorrer das últimas décadas contribuiu para uma proliferação de esforços analíticos que, em última análise, propiciaram um maior entendimento dessas estruturas e, portanto, das possibilidades de intervenção sobre as mesmas. No campo normativo o termo Arranjo Produtivo Local foi incorporado enquanto objeto de políticas públicas por diversas agências governamentais e não governamentais em âmbito federal, nacional e local passando, inclusive, a substituir outros conceitos supostamente análogos que já haviam sido incorporados na agenda política. A exemplo do que ocorreu no campo conceitual, a inclusão do conceito na agenda de políticas públicas foi acompanhada de um esforço de identificação e localização de aglomerações de norte a sul do país. (Campos et alii, 2010). A análise da trajetória recente da aplicação normativa do conceito de APL demonstra, portanto, a insuficiência de procedimentos que se baseiam unicamente na construção de indicadores e mapas com vistas à identificação e quantificação de arranjos a partir de um modelo de referência único e generalizável. Por um lado, tal procedimento apresenta um risco elevado de negligenciar a existência de aglomerações informais de baixa visibilidade do ponto de vista estritamente econômico. Por outro lado, eventuais diferenças em termos da densidade de configurações produtivas tendem a ser erroneamente interpretadas ao serem utilizadas como parâmetros para hierarquização ou classificação em termos de estágios de desenvolvimento. 3.1.1.1 Competências a serem desenvolvidas pelos formuladores e executores de política Em síntese, a operacionalização de políticas a partir do conceito de APL envolve um conjunto amplo e complexo de questões que devem ser compreendidas e equacionadas pelos formuladores e executores de políticas, dentre as quais convém ressaltar as seguintes: Em primeiro lugar, já está claro que a percepção do conceito de APL orienta as formas de intervenção, entretanto, análise recente sobre políticas para APL adotadas nos estados brasileiros demonstrou uma grande diversidade na forma como o conceito de Arranjo Produtivo Local é percebido e utilizado para fins de implementação de políticas nos diferentes estados da federação. Em vários 68 casos, percebe-se um hiato considerável entre o conceito e práticas adotadas por organizações de apoio e a concepção conceitual e analítica desenvolvida por grupos de pesquisa de referência como a RedeSist – na qual os objetivos centrais de políticas para APL estão orientados para a criação e difusão de conhecimentos e para o estímulo à consolidação de processos de aprendizado em âmbito local. Em segundo lugar, também como decorrência desse hiato, observa-se que, de uma maneira geral, as políticas públicas voltadas à promoção de Arranjos produtivos Locais acabam implicando na manutenção de práticas baseadas em instrumentos tradicionais ainda que revestidos de novos conceitos e rótulos. Essa questão é enfatizada por Lastres (2007) que também destaca a importância de desenvolver referenciais analíticos e normativos que atendam a particularidade de contextos específicos ao invés de induzir a adaptação da realidade complexa dos arranjos aos modelos disponíveis. Dessa forma, a formulação e adoção de enfoques e políticas uniformes ignora a existência de disparidades, que decorrem não só de fatores econômicos, mas também de diversidades nas matrizes sóciopolíticas e das particularidades históricas9. Os formuladores e executores de políticas devem ter em conta, portanto, que a mobilização de um determinado APL geralmente implica conjuntos específicos de requerimentos que variam no tempo e podem levar a caminhos distintos de desenvolvimento. Em terceiro lugar, conforme já foi destacado, a identificação, quantificação e identificação de APLs vem ocupando um espaço privilegiado e crescente no âmbito dos esforços de formulação e execução de políticas para APLs. Entretanto, a mera classificação de Arranjos Produtivos Locais a partir de tipologias apresenta limitações na medida em que representa uma forma estática de diferenciação entre realidades locais que estão em permanente processo de transformação e evolução. Assim, tipologias esquemáticas e genéricas assumem pouca relevância na elaboração de esquemas classificatórios que visem priorizar o apoio à APLs em função de critérios como “grau de maturidade” ou “densidade”. Em outras palavras as tipologias tradicionais não conseguem captar o processo de mudança estrutural associado à trajetória evolutiva de APLs. 9 Cassiolato e Lastres, 1999. 69 Por fim, considera-se que o estabelecimento de um programa de capacitação para gestores responsáveis pela formulação e execução de políticas para APLS deve ter em vista os seguintes objetivos em termos da formação de quadros técnicos: Propiciar o domínio de diferentes conceitos aplicáveis a políticas de desenvolvimento baseadas na visão sistêmica e na dimensão regional e local presentes na abordagem sobre Arranjos Produtivos Locais. Fornecer aos gestores de política elementos analíticos que permitam diferenciar com clareza aquelas situações nas quais a política para APLs apresenta relevância e validade de outras onde as ações de promoção podem assumem caráter genérico e/ou não se enquadram enquanto políticas para APL; Fornecer subsídios para formulação de mecanismos e indicadores de avaliação que permitam uma conexão mais clara entre as politicas para APL e as estratégias sustentáveis de desenvolvimento local e regional. Fornecer subsídios para formulação e estabelecimento de critérios que permitam avaliar o impacto decorrente do contexto regional e setorial sobre os limites e potencialidades das políticas para APL; 3.1.1.2 Metas de Atendimento do público-alvo de formuladores e executores de política: O Programa de Capacitação de Formuladores e executores de políticas para APLs visa atender a crescente demanda de capacitação de quadros técnicos na formulação, implementação e avaliação de políticas voltadas para promoção de aglomerações produtivas. Como será descrito no próximo capítulo da proposta do Plano Nacional de Capacitação em APLs, sugere-se que para o público-alvo de formuladores e executores de política, sejam desenvolvidos dois cursos distintos, um intermediário e um avançado. Propõe-se que, inicialmente, que as inscrições no programa atendam as seguintes disposições: Público Alvo: Gestores de políticas públicas que atuam em diferentes âmbitos de governo (municipal, estadual, federal), que possuam envolvimento direto ou indireto com atividades de formulação, implementação e/ou avaliação de políticas para aglomerações territoriais. 70 Vagas: sugere-se que semestralmente sejam oferecidas 45 vagas na modalidade de curso intermediário. Na modalidade de curso avançado sugere-se 30 vagas anuais. Estas vagas deverão ser distribuídas de modo a atender de forma equilibrada as diferentes regiões do país: Quadro 3.1: Distribuição das vagas / metas de atendimento do público-alvo formuladores e executores de política para APLs: Região Norte Nordeste Centro Oeste Sudeste Sul Total Vagas Curso Intermediário 7 10 10 10 8 45 Vagas Curso Avançado 5 8 6 6 5 30 3.1.2 Gestores e multiplicadores locais: O público-alvo em questão refere-se a profissionais atuantes em APLs no Brasil. Estes profissionais atuam como gestores destes arranjos, promovendo ações que elevem as capacitações produtivas, inovativas e mercadológicas dos agentes locais. A inserção destes atores nos espaços locais, se da pela participação dos mesmos na infraestrutura institucional do arranjo, ou pela participação dos mesmos nos núcleos estaduais de APLs. Em síntese os gestores e multiplicadores locais têm um importante papel na governança das atividades do APL. 3.1.2.1 Competências a serem desenvolvidas pelos gestores e multiplicadores locais A partir da identificação destes agentes, demanda-se o desenvolvimento de competências de modo a contribuírem decisivamente para a melhoria da capacidade competitiva e inovativa dos APLs em que atuam. Neste sentido destacam-se as seguintes competências a serem desenvolvidas por gestores e multiplicadores em APLs: Capacidade de compreender e analisar os conceitos e teorias a respeito da dinâmica e da competitividade das aglomerações produtivas; Capacidade para definir e estruturar o seu papel como líder para a 71 realização de metas; Capacidade para reconhecer seu papel como agente de mudanças no âmbito do APL; Capacidade para negociar com os diversos agentes e atores do APL; Capacidade para administrar situações profissionais complexas, interagindo, apoiando e negociando com os diferentes atores do APL; Capacidade para ampliar as relações entre os setores público, nãogovernamental e privado, promovendo a circulação do conhecimento voltado à realização de projetos e parcerias; Capacidade para elaborar, implementar e gerir projetos estratégicos, avaliando impactos e resultados; Capacidade para entender a importância estratégica da inovação para a sustentabilidade das organizações no APL; Capacidade de identificar oportunidades em termos de editais e linhas de fomento; Desenvolver estratégias e atividades relacionadas à criação, busca, compartilhamento, armazenamento e uso do conhecimento, a fim de alavancar a competitividade das organizações do APL. 3.1.2.2 Metas de Atendimento do público-alvo de gestores e multiplicadores locais: Cada edição do Curso será formada por uma turma de 25 alunos. Como meta de atendimento do Curso, espera-se atender pelo menos três gestores de APLs de cada estado do Brasil que sejam apoiados por algum organismo seja federal seja estadual e um gestor por estado de APL ainda não apoiado, mas já mapeado. 3.1.3 Empreendedores e Agentes Produtivos Locais: Como destacado na sistematização de um APL apresentado no inicio deste capítulo, uma dimensão de extrema relevância refere-se à cadeia produtiva do arranjo. Esta cadeia é formada por agentes produtivos e empreendedores que atuam nas atividades produtivas principais, bem como em atividades de apoio e na prestação e serviços. Portanto, este público-alvo é composto pelos agentes produtivos que atuam no 72 APL, ou seja, os empreendedores locais. Este público é responsável pela produção de bens e serviços no APL e representa o elo central destas estruturas. Estes agentes possuem uma série de capacitações produtivas, inovativas e mercadologias que os permitem atuarem na estrutura produtiva do APL. Estas capacitações são idênticos às desenvolvidas por demais agentes produtivos, que não necessitam necessariamente estarem localizados em APLs. Em contrapartida, por estarem inseridos num arranjos, estes empreendedores necessitam desenvolver uma série de capacitações, que os habilitem a „tirar‟ melhor proveito das estruturas nas quais eles estão localizados. Estas capacitações são sim especificas e referem-se à localização destes agentes em APLs. 3.1.3.1 Competências a serem desenvolvidas pelos empreendedores e agentes produtivos locais: Como destacado, além das capacitações produtivas, inovativas e mercadológicas inerentes aos agentes produtivos inseridos ou não em arranjos produtivos locais, para o público-alvo aqui destacado é necessário o desenvolvimento de um conjunto de competências complementares que permitam a apropriação das vantagens relacionadas a inserção nestas estruturas. Portanto, destacam-se as seguintes competências a serem desenvolvidas pelos agentes produtivos e empreendedores dos APLs: Desenvolver a capacidade de compreender e analisar os conceitos e ao enfoque analítico e metodológico de APLs; Capacidade de identificar a sua forma de inserção na estrutura produtiva do arranjo, em termos de participação na estrutura produtiva e na geração de conhecimentos; Identificar parcerias locais para implementação de estratégias produtivas e inovativas; Compreender as diversas formas de cooperação e o impacto das mesmas nas capacitações produtivas e inovativas; Aprimorar a noção de aprendizado interativo, ações cooperativas e desenvolvimento local; Identificar oportunidades do desenvolvimento conjunto de capacitações produtivas e inovativas; 73 Desenvolver a capacidade cooperativa e de trabalhar de forma conjunta com demais agentes produtivos. 3.1.3.2 Metas de Atendimento do público-alvo de empreendedores e agentes produtivos locais: Com base no curso apresentado no próximo capítulo desta proposta, sugerem-se metas de atendimento específicas para cada região do país. Parte-se do princípio que os respectivos cursos, por serem de curta duração, podem ser aplicados com uma periodicidade mensal. Neste sentido, a aplicação dos mesmos deve privilegiar, num primeiro momento, os APLs que são foco de alguma ação institucional. Para facilitar a realização dos cursos, as turmas devem ser formadas por no máximo 40 agentes produtivos locais / empreendedores. Neste sentido, o quadro abaixo sintetiza as metas de atendimento do curso em termos de números de APLs atendidos no decorrer de um ano: Quadro 3.2: Distribuição das vagas / metas de atendimento do público-alvo de empreendedores e agentes produtivos locais: Região Norte Nordeste Centro Oeste Sudeste Sul Total Número de APLs a serem Número total de Vagas a atendidos serem oferecidas 21 27 12 12 9 81 840 1080 480 480 360 3240 74 4. Definição dos Módulos e das Disciplinas De forma similar ao capítulo anterior, para facilitar o entendimento este capítulo está dividido em três subseções, cada subseção apresenta de forma pormenorizada as características dos módulos e das disciplinas sugeridas para o processo de capacitação de cada um dos públicos-alvo destacados. 4.1 Curso para Formuladores e Executores de Políticas para APLs: Esta seção propõe o detalhamento do Programa de Capacitação de Formuladores e executores de políticas para APLs, tendo em vista uma proposta inicial para estruturação do programa em torno de módulos, conteúdos programáticos e disciplinas, a serem ofertadas em duas modalidades de curso: intermediário e avançado. As atividades desenvolvidas tanto no curso intermediário como no curso avançado terão por objetivo articular e integrar as temáticas teóricas com os casos práticos; promover a reflexão crítica e a participação ativa dos alunos, favorecer o intercâmbio entre os participantes e fornecer ferramentas para operacionalização das políticas para APLs. Para tanto, as aulas serão implementadas com base em uma proposta de aprendizagem participativa, incluindo métodos ativos de ensino a partir de aulas expositivas (presenciais e não presenciais), oficinas baseadas em estudos de casos; trabalhos em grupos e de painéis de discussão. 4.1.1 Definição dos módulos para os cursos de formuladores e executores de políticas: Como destacado, para este público-alvo sugerem-se duas modalidades de curso. A modalidade de curso intermediário é destinada a candidatos com qualquer nível de formação e visa promover o nivelamento de gestores de políticas públicas em termos do aparato conceitual e instrumental necessário para promover intervenções qualificadas no 75 âmbito de APLs. Sugere-se que o processo de seleção nessa modalidade de curso envolva a análise de currículos, realização de entrevistas e a elaboração de uma proposta de trabalho relacionada com a identificação de gargalos e de formas de intervenção em um APL. Para o curso intermediário propõe-se uma carga horária total de 164 horas-aulas, distribuídas em três módulos que compreendem aspectos teóricos e práticos da gestão de políticas públicas em APLs, conforme descrito na Figura 4.1. Figura 4.1 – Módulos do curso intermediário para formuladores e executores de políticas Módulo I • Discussão da abordagem conceitual e metodológica sobre APLs • Aplicação dos conceitos sobre APLs Módulo II Módulo III • Ferramentas de gestão para formulação, implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs O primeiro módulo destina-se à discussão e elaboração da abordagem conceitual e metodológica sobre arranjos e sistemas produtivos locais. Este módulo visa o nivelamento do grupo no tocante às vantagens, desafios e aplicabilidade das políticas para promoção de arranjos produtivos no Brasil. Além da discussão sobre o caráter sistêmico da inovação, considera-se que os principais temas e conceitos que devem ser trabalhados neste módulo básico incluem: aprendizado, construção de capacitações, cooperação, interação e governança. O segundo módulo visa fomentar a discussão sobre a aplicação dos conceitos apresentados no Módulo 1. O módulo contempla tanto a análise dos princípios gerais para operacionalização de políticas para APLs como a discussão de experiências de implementação de políticas nacionais e internacionais de APLs. Dentre os temas relativos à operacionalização de políticas nesse tipo de aglomeração destacam-se, entre outros, o estímulo à cooperação e à integração de competências, a compatibilização e 76 integração de estratégias e provisão de recursos críticos e instrumentos de financiamento. O terceiro módulo é composto por disciplinas instrumentais que visam capacitar os participantes no uso de ferramentas de gestão que auxiliem na formulação, implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs. Dentre os conteúdos instrumentais a serem ministrados neste módulo estão a elaboração de diagnósticos setoriais; planejamento Estratégico, elaboração de Planos de Negócios para APLs; estratégias de negociação e gestão de conflitos. A Figura 4.2 busca sintetizar o conjunto de disciplinas que integram cada módulo do curso intermediário, bem como a carga horária prevista. Figura 4.2 – Disciplinas que integram cada módulo do curso intermediário para formuladores e executores de políticas: Módulo I Módulo II Módulo III • Discussão da abordagem conceitual e metodológica sobre APLs • Oficina / Disciplina I: Proximidade territorial, inovação e competitividade (8 h-a) • Oficina / Disciplina II: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques (8 h-a) • Oficina / Disciplina III: Inovação e cooperação em redes e outras formas de cooperação interempresarial (8 h-a) • Oficina / Disciplina IV: Identificação e caracterização de APLs para fins de política (8 h-a) • Aplicação dos conceitos sobre APLs • Oficina / Disciplina I: Implicações normativas do conceito de APL (16 h-a) • Oficina / Disciplina II: Políticas para a Promoção de APLs: síntese da experiência brasileira e internacional (16 h-a) • Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e instrumentos (16 h-a) • Oficina / Disciplina IV: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para Promoção de APLs (8 h-a) • Ferramentas de gestão para formulação, implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs • Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico (20 h-a) • Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs (20 h-a) • Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs (20 h-a) • Oficina / Disciplina IV: Implementação e avaliação de políticas para APLs: foco, instrumentos e impactos (16 h-a) 77 Em contrapartida, a modalidade de curso avançado é destinada a candidatos que já tenham concluído um curso superior (independentemente da área de conhecimento) e estejam aptos a participar de um programa de formação em nível de pós-graduação. A formação de gestores de políticas públicas nesse nível pressupõe o domínio de um aparato conceitual e instrumental que permite uma reflexão mais ampla sobre os aspectos teóricos e práticos que colocam as políticas de promoção de APLs no âmbito de estratégias mais amplas de desenvolvimento regional. Neste nível de formação além da exigência de formação em nível superior, sugere-se que o processo de seleção envolva a análise de currículos, realização de entrevistas e a elaboração de um projeto de qualificação que aborde a situação atual de um APL e apresente uma análise sobre estratégias de fortalecimento da base produtiva local e regional. A estrutura do curso avançado segue a mesma lógica de organização do curso básico com a distribuição dos conteúdos a partir de três módulos (formação teóricoconceitual, formação aplicada e formação instrumental), e um quarto módulo destinado ao acompanhamento do processo de elaboração de monografia por parte dos alunos. A Figura 4.3 destaca os módulos que integram o curso avançado. Figura 4.3 – Módulos do curso avançado para formuladores e executores de políticas: • Formação teórico-conceitual Módulo I • Formação aplicada Módulo II • Formação instrumental Módulo III • Monográfia Módulo IV O primeiro módulo destina-se à discussão e elaboração da abordagem conceitual e metodológica sobre a relação entre as políticas para Arranjos Produtivos Locais e políticas para desenvolvimento econômico local e regional. Assim, além do 78 nivelamento do grupo no tocante às vantagens, desafios e aplicabilidade das políticas para promoção de APLs, o módulo visa propiciar aos candidatos fundamentação teórica no tocante aos aspectos teóricos do desenvolvimento local e regional e de padrões setoriais de competição e inovação. O segundo módulo visa fomentar a discussão sobre a políticas industriais e tecnológicas e suas formas de articulação com as políticas para promoção de APLs bem como discutir outras questões centrais como a questão do financiamento. O terceiro módulo é composto por disciplinas instrumentais que visam capacitar os participantes no uso de ferramentas de gestão que auxiliem na formulação, implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs. Dentre os conteúdos instrumentais a serem ministrados neste módulo estão a elaboração de diagnósticos setoriais; planejamento Estratégico, elaboração de Planos de Negócios para APLs; estratégias de negociação e gestão de conflitos. O quarto módulo é destinado ao estágio supervisionado para elaboração de monografia. Comparativamente ao curso intermediário, o curso avançado conta com uma carga horária maior e com algumas disciplinas diferenciadas que visam fornecer aos candidatos elementos conceituais que permitam aprofundar a reflexão sobre a relação entre as políticas para promoção de APLs e as estratégias mais amplas de desenvolvimento local e regional. O curso avançado conta com uma carga horário total de 410 horas-aulas, sendo 290 horas aula organizadas em três módulos de disciplinas e 120 horas destinadas ao estágio supervisionado para elaboração de monografia. A Figura 4.4 apresenta as disciplinas que integram cada um dos módulos. 79 Figura 4.4 - Disciplinas que integram cada módulo do curso avançado para formuladores e executores de políticas: • Formação teórico-conceitual Módulo I • Oficina / Disciplina I: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques (30 h-a) • Oficina / Disciplina II: Inovação, Território e Políticas de Desenvolvimento Local (30 h-a) • Oficina / Disciplina III: Padrões de concorrência, sistemas de inovação e competitividade (30 h-a) • Formação aplicada Módulo II • Oficina / Disciplina I: Política Industrial e Tecnológica e sistemas locais de inovação (30 ha) • Oficina / Disciplina II: Teorias do Desenvolvimento Regional e Teoria da Inovação (30 h-a) • Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e instrumentos (30 h-a) • Oficina / Disciplina IV: Avaliação de políticas públicas para APLs (20 h-a) • Formação instrumental Módulo III Módulo IV • • • • Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico (20 h-a) Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs (20 h-a) Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs (20 h-a) Oficina / Disciplina IV: desenvolvimento de projetos de monografia (30 h-a) • Monografia • Elaboração de monografia (120 h-a) 4.1.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos dos cursos de formuladores e executores de políticas: Como destacado para o público-alvo referente a formuladores e executores de políticas para APLs, sugere-se a implementação de dois cursos de capacitação distintos, um intermediário e outro avançado. Para facilitar o entendimento as disciplinas serão apresentadas de forma separada para cada um dos cursos. 80 Curso Intermediário: Módulo I - Discussão da abordagem conceitual e metodológica sobre APLs Oficina / Disciplina I: Proximidade territorial, inovação e competitividade A disciplina visa discutir a relação entre proximidade territorial, aprendizado e inovação em APLs a partir de um marco analítico que busca articular os determinantes setoriais da inovação e da competitividade com elementos que emergem das especificidades territoriais e locais. Ementa: Dimensão local do aprendizado e da inovação; conhecimento e aprendizado sob as novas condições de desenvolvimento; o global, o local e o caráter sistêmico da inovação no território. Carga Horária: 8 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Cassiolato J. E; Lastres H. M. M. (Eds.) (1999). Globalização e Inovação Localizada: experiências de sistemas locais do Mercosul, Brasília: IBICT/MCT. Vargas, M. A. (2002) Proximidade territorial, aprendizado e inovação: Um estudo sobre a dimensão local dos processos de capacitação inovativa em arranjos e sistemas produtivos no Brasil. Tese de Doutorado, Instituto de Economia/UFRJ, Rio de Janeiro. Capítulos 1 e 2. Storper, Michael. (1997). The Regional World. New York: The Guilford Press. Oficina / Disciplina II: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques Busca-se propiciar aos participantes uma visão mais homogênea sobre a temática, esclarecendo possíveis discrepâncias comumente identificadas em relação ao enfoque conceitual, metodológico e analítico de APLs a partir da diferenciação das variantes do conceito de APL (clusters, distritos industriais marshalianos, sistemas locais de produção, millieux, etc.). Ementa: Proximidade territorial, inovação e competitividade: diversidade de enfoques; Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em 81 desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas Locais de Inovação; vantagens e desvantagens da diversidade de enfoques conceituais; o enfoque em APLs. Carga Horária: 8 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Schmitz, H.(Comp.). Local enterprises in the global economy: Issues of Governance and Upgrading. Cheltenham,RU: Edward Elgar, 2004. MAILLAT, D. (1996) Territorial dynamic, innovative mileux and regional policy. Entrepreneurshipand Regional Development, n.7, p.157-65. SCHMITZ, H.; NADVI, K. (1999) Clustering and Industrialization: Introduction. World Development, v. 27, n.9, p.1503-1514. Suzigan, W; Furtado, J.; Garcia, R.; Sampaio, S.”Clusters ou Sistemas Locais de Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas”, Revista de Economia Política, vol. 24, nº 4 (96), outubro-dezembro/2004. Oficina / Disciplina III: Inovação e cooperação em redes e outras formas de cooperação interempresarial A disciplina pretende discutir a governança, formas de organização e cooperação em APLS, a partir do conceito de redes de empresas e diferentes formas de cooperação interempresarial, e suas implicações em termos de formulação de políticas. Ementa: O conceito de redes e sua aplicação na análise de APLs, redes de firmas; sistematização de abordagens teóricas; redes de firmas: elementos morfológicos e dimensões internas; tipologias de redes e redes baseadas na aglomeração espacial de agentes produtivos. Carga Horária: 8 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Britto, J.N. de P. Cooperação interindustrial e redes de empresas. In. Kupfer, D. e Hasenclever L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 82 Britto, J.N. de P. Características estruturais e modus-operandi das redes de firmas em condições de diversidade tecnológica. Rio de Janeiro (tese doutorado em economia) – Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 1999. Cassiolato, J. E.; Britto, J. N.; Vargas, M. A.. Arranjos Cooperativos e Inovação na Indústria Brasileira. In: De Negri, João Alberto e Salerno, Mario Sérgio (org). Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras. Brasília: IPEA, 2005. Oficina / Disciplina IV: Identificação e caracterização de APLs para fins de política A oficina visa propiciar aos participantes, a partir do referencial conceitual e analítico apresentado no módulo, elementos para elaboração de diagnósticos para identificação e caracterização de APLs. Portanto trata-se dse uma disciplina aplicada, na qual os participantes realizarão diagnósticos a partir da experiência acumulada no decorrer do módulo. Carga Horária: 8 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Módulo II – Aplicação dos conceitos sobre APLs Oficina / Disciplina I: Implicações normativas do conceito de APL A disciplina pretende apresentar e discutir elementos de um arcabouço analítico para implementação de políticas para APLs. Analisar políticas capazes de estimular ou restringir o aprofundamento de processos de aprendizado e inovação no âmbito de APLs. Ementa: O conceito de APL e suas implicações normativas; tipologias e taxonomias: desafios e oportunidades; arcabouço analítico e sistemas classificatórios para APLs. Carga Horária: 16 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: 83 CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS, Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo. (Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54. Cassiolato, J.E. e Szapiro, M. “Uma caracterização de arranjos produtivos locais de micro e pequenas empresas”, Capítulo 2 do livro “Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local”, organizado por Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e Maria Lúcia Maciel, Relume Dumará Editora, julho de 2003. Oficina / Disciplina II: Políticas para a Promoção de APLs: síntese da experiência brasileira e internacional Analisar diferentes experiências de promoção de APLs a partir da perspectiva da gestão de políticas públicas, identificando mecanismos e instrumentos utilizados, bem como fatores que podem contribuir ou restringir o desenvolvimento de APLs Ementa: Políticas para APL no Brasil; visão geral; experiências estaduais de políticas para APL no Brasil: análise comparativa; a nova geração de políticas para APLs no Brasil. Carga Horária: 16 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Cassiolato, J.E. and Lastres, H.M.M, (1999), „Inovação, Globalização e as Novas Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico‟, in Cassiolato, J.E. and Lastres, H.M.M (eds) Globalização e Inovação Localizada: Experiências de Sistemas Locais no Mercosul, Brasília: MCT/IBICT. Cassiolato, J.E.; Lastres, H. M. M.; Stallivieri, F. Arranjos Produtivos Locais, uma alternativa para o desenvolvimento: experiências de política. V.2. Rio de Janeiro, Epapers, 2008. Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e instrumentos 84 Pretende-se na disciplina, discutir os instrumentos financeiros e os formatos institucionais voltados ao financiamento APLs e seus impactos na formulação de políticas para estas estruturas. Ementa: Limitações relacionadas á inadequação dos formatos organizacionais e instrumentos de financiamento para APLs, tendências do arcabouço institucional dos relacionamentos entre APLs e o setor financeiro; avaliação da experiência nacional e internacional; novos formatos organizacionais e instrumentos para financiamento de APLs. Carga Horária: 16 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: VARGAS, M; CASSIOLATO, J. E..; BRITTO, J. Formatos Organizacionais para Financiamento de Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil. Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002. VARGAS, Marco Antonio; CASSIOLATO, José Eduardo; BRITTO, Jorge de Paiva. Instrumentos Financeiros para Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil. Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002. Oficina / Disciplina IV: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para Promoção de APLs Esta oficina, de caráter aplicado, visa promover uma discussão, com base no conteúdo do módulo, sobre a adequação dos instrumentos e mecanismos de apoio ao desenvolvimento de APLs, tendo em vista casos concretos de intervenção, vivenciados pelos alunos. Carga Horária: 8 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Módulo III – Ferramentas de gestão para formulação, implementação e avaliação de políticas para promoção de APLs Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico 85 Pretende-se com a disciplina, proporcionar aos participantes os conhecimentos indispensáveis para desenvolver o planejamento estratégico em APLs, por meio do conhecimento dos principais conceitos, das técnicas e ferramentas de elaboração de um plano estratégico. Ementa: Conceitos, parâmetros e fundamentos, importância do planejamento estratégico governamental como instrumento de gestão;. etapas do planejamento estratégico governamental: avaliação do ambiente externo e interno da organização, Estabelecimento da visão organizacional para o futuro. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986. Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs A disciplina busca Capacitar os participantes na elaboração e análise de um plano de negócios tanto do ponto de vista da sua viabilidade econômica e comercial. Fornecer os elementos para avaliação de planos de negócios de empreendimentos que integram APLS Ementa: conceitos básicos, estrutura do Plano de negócios, gestão de projetos, rede Pert/COM, gestão de custos, análise e melhoria de processos. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: DEUTSCHER, J. A.; PAVANI, C. et al. Plano de Negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon, 1999. TONE, P. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001. VALERIANO. Gerência em Projetos. Makron Books, 1998. Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs 86 Busca-se Prover conhecimento e estimular a reflexão crítica, para uma visão estratégica da gestão pública tendo em vista a dinamização de APLs. Ementa: O ciclo da política pública (formulação, implementação, acompanhamento e avaliação) e o vínculo entre o processo de formulação e implementação. Papel dos diversos atores na definição e implementação de políticas públicas. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: BARREIRA, M.C.R.N. e CARVALHO. M.C.B. (Orgs.). Tendências e perspectivas na Avaliação de Políticas e Programas Sociais. São Paulo, IEE/PUC -SP, 2001. CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS, Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo. (Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54. Oficina / Disciplina IV: Implementação e avaliação de políticas para APLs: foco, instrumentos e impactos A oficina, de caráter aplicado, visa dar continuidade ao processo de capacitação dos candidatos no tocante ao processo de avaliação de políticas públicas para APL, através da discussão sobre instrumentos e indicadores de avaliação, elaborados a partir da experiência empírica dos participantes de dos conhecimentos adquiridos durante o módulo. Carga Horária: 1.6 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Curso Avançado: Módulo I - Formação teórico-conceitual 87 Oficina / Disciplina I: Arranjos Produtivos Locais: Conceitos e enfoques Busca-se propiciar aos participantes uma visão mais homogênea sobre a temática, esclarecendo possíveis discrepâncias comumente identificadas em relação ao enfoque conceitual, metodológico e analítico de APLs a partir da diferenciação das variantes do conceito de APL (clusters, distritos industriais marshalianos, sistemas locais de produção, millieux, etc.). Ementa: Proximidade territorial, inovação e competitividade: diversidade de enfoques; Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas Locais de Inovação; vantagens e desvantagens da diversidade de enfoques conceituais; o enfoque em APLs. Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Schmitz, H.(Comp.). Local enterprises in the global economy: Issues of Governance and Upgrading. Cheltenham,RU: Edward Elgar, 2004. MAILLAT, D. (1996) Territorial dynamic, innovative mileux and regional policy. Entrepreneurshipand Regional Development, n.7, p.157-65. SCHMITZ, H.; NADVI, K. (1999) Clustering and Industrialization: Introduction. World Development, v. 27, n.9, p.1503-1514. Suzigan, W; Furtado, J.; Garcia, R.; Sampaio, S.”Clusters ou Sistemas Locais de Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas”, Revista de Economia Política, vol. 24, nº 4 (96), outubro-dezembro/2004. • Oficina / Disciplina II: Inovação, Território e Políticas de Desenvolvimento Local Busca-se discutir os elementos conceituais básicos relativos à relação entre proximidade territorial inovação e desenvolvimento. Ementa: A revitalização do conceito de região como espaço de planejamento e políticas públicas; a relação Global-Local e os dilemas e perspectivas do desenvolvimento 88 regional brasileiro frente à globalização; disparidades regionais e os desafios das políticas de desenvolvimento. Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: ALBAGLI, Sarita. Globalização e espacialidade: o novo papel do local. In: CASSIOLATO, José Eduardo; LASTRES, Helena M. M. Martins (Org). Globalização & inovação localizada: experiências de sistemas locais no Mercosul. Brasília: IBICT/MCT, 1999 STORPER, Michael. (1997). The Regional World. New York: The Guilford Press.; SANTOS, M. A natureza do espaço: técnica e tempo razão e emoção, 2ª edição, São Paulo: HUCITEC,1997. Storper, Michael. (1994). “Desenvolvimento Territorial na Economia Global do Aprendizado: o Desafio dos Países em Desenvolvimento”. In Luiz César de Queiroz Ribeiro e Orlando Alves dos Santos Júnior (orgs). Globalização, Fragmentação e Reforma Urbana: O Futuro das Cidades Brasileiras na Crise. Rio de Janeiro: Editora Civilização Brasileira S.A. Oficina / Disciplina III: Padrões de concorrência, sistemas de inovação e competitividade Pretende-se discutir o conceito de competitividade e seus fatores determinantes a partir de uma abordagem sistêmica. Analisar as diferenças nos padrões setoriais de inovação e concorrência e suas implicações para o desenho e implementação de políticas Ementa: Determinantes estruturais da inovação. Inovação e concorrência. Regimes tecnológicos e padrões setoriais de inovação. A localização da inovação e sua construção social. Inovação e Território. Sistemas regionais e locais de inovação. Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: FERRAZ, J.C.; KUPFER, D.; HUGUENAUER, U.(1997) Made in Brazil. Rio de Janeiro: Campus. FREEMAN, C.(1995) The National System of Innovation in historical perspective. Cambridge Journal of Economics, v.19, n.1, Feb. 89 LUNDVALL, B. A. (1995) National Systems of Innovation: Towards a theory of innovation and interactive learning. London: Pinter. Módulo II - Formação aplicada Oficina / Disciplina I: Política Industrial e Tecnológica e sistemas locais de inovação Pretende-se apresentar e analisar os conceitos e instrumentos de política industrial e de política de CT&I tendo em vista sua relação e articulação com as políticas de desenvolvimento local e regional Ementa: política industrial conceitos e diferentes enfoques, política de CT&I e os sistemas locais de inovação, análise da experiência brasileira. Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Cassiolato, J.E. and Lastres, H.M.M, (1999), „Inovação, Globalização e as Novas Políticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnológico‟, in Cassiolato, J.E. and Lastres, H.M.M (eds) Globalização e Inovação Localizada: Experiências de Sistemas Locais no Mercosul, Brasília: MCT/IBICT. Diniz, Clélio Campolina. (2000). “GlobalLocal: Interdependências e Desigualdade ou Notas para uma Política Tecnológica e Industrial Regionalizada no Brasil”. Nota Técnica 9. Oficina / Disciplina II: Teorias do Desenvolvimento Regional e Teoria da Inovação A disciplina pretende propiciar a fundamentação teórica relativa à relação entre inovação e desenvolvimento local/regional. Ementa: Desenvolvimento regional no Brasil: principais tendências. Inovação e desenvolvimento local; Padrões setoriais de inovação; Desenvolvimento local: conceitos e metodologia de análise; Distritos industriais, clusters e arranjos produtivos locais: conceitos e metodologia de identificação; Arranjos Produtivos Locais; descrição de experiências relevantes. 90 Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Aghón, Gabriel (org) “ Desarrollo económico local y descentralización en América latina: Análisis comparativo”, Proyecto Regional de Desarrollo Económico Local y Descentralización CEPAL/GTZ Santiago de Chile, 2001. Furtado, C. Teoria e política do desenvolvimento econômico. São Paulo: Paz e Terra, 2000. Santos, Fabiana, Crocco, Marco, Lemos, Mauro B. (2002). “Arranjos e Sistemas Produtivos Locais em Espaços Industriais Periféricos”. Revista Economia Contemporânea, 6(2), p. 119-146. Oficina / Disciplina III: Financiamento de APLs: mecanismos, formatos organizacionais e instrumentos A disciplina busca discutir os instrumentos financeiros e os formatos institucionais voltados ao financiamento APLs e seus impactos na formulação de políticas para estas estruturas. Ementa: Limitações relacionadas á inadequação dos formatos organizacionais e instrumentos de financiamento para APLs, tendências do arcabouço institucional dos relacionamentos entre APLs e o setor financeiro; avaliação da experiência nacional e internacional; novos formatos organizacionais e instrumentos para financiamento de APLs. Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: VARGAS, M; CASSIOLATO, J. E..; BRITTO, J. Formatos Organizacionais para Financiamento de Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil. Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002. VARGAS, Marco Antonio; CASSIOLATO, José Eduardo; BRITTO, Jorge de Paiva. Instrumentos Financeiros para Arranjos e Sistemas de MPME. In: Lastres et al (org) (2002). Interagir para competir: promoção de arranjos produtivos e inovativos no Brasil. Brasília, SEBRAE: FINEP: CNPq, 2002. 91 Oficina / Disciplina IV: Avaliação de políticas públicas para APLs Oficina aplica, que busca apresentar e analisar indicadores quantitativos e qualitativos para avaliação de políticas para APLs a partir de critérios que contemplam tanto os impactos sobre o desempenho do APL (produção, emprego, mercados, inovação, etc.), como impactos sobre o desenvolvimento local e sobre a sustentabilidade econômica, política, social e ambiental do território. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Módulo III - Formação instrumental Oficina / Disciplina I: Planejamento Estratégico Pretende-se Proporcionar aos participantes os conhecimentos indispensáveis para desenvolver o planejamento estratégico em APLs, por meio do conhecimento dos principais conceitos, das técnicas e ferramentas de elaboração de um plano estratégico. Ementa: Conceitos, parâmetros e fundamentos, importância do planejamento estratégico governamental como instrumento de gestão; etapas do planejamento estratégico governamental: avaliação do ambiente externo e interno da organização, Estabelecimento da visão organizacional para o futuro. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986. Oficina / Disciplina II: Elaboração de planos de negócios para APLs A disciplina busca capacitar os participantes na elaboração e análise de um plano de negócios tanto do ponto de vista da sua viabilidade econômica e comercial. Fornecer os 92 elementos para avaliação de planos de negócios de empreendimentos que integram APLS Ementa: conceitos básicos, estrutura do Plano de negócios, gestão de projetos, rede Pert/COM, gestão de custos, análise e melhoria de processos. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: DEUTSCHER, J. A.; PAVANI, C. et al. Plano de Negócios: planejando o sucesso de seu empreendimento. Rio de Janeiro: Lexikon, 1999. TONE, P. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001. VALERIANO. Gerência em Projetos. Makron Books, 1998. Oficina / Disciplina III: Gestão de Políticas Públicas para APLs Pretende-se prover conhecimento e estimular a reflexão crítica, para uma visão estratégica da gestão pública tendo em vista a dinamização de APLs. Ementa: O ciclo da política pública (formulação, implementação, acompanhamento e avaliação) e o vínculo entre o processo de formulação e implementação. Papel dos diversos atores na definição e implementação de políticas públicas. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: BARREIRA, M.C.R.N. e CARVALHO. M.C.B. (Orgs.). Tendências e perspectivas na Avaliação de Políticas e Programas Sociais. São Paulo, IEE/PUC -SP, 2001. CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS, Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo. (Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54. Oficina / Disciplina IV: desenvolvimento de projetos de monografia 93 Com base nos conhecimento adquiridos no decorrer do módulo serão realizados seminários para apresentação das propostas de trabalho a serem desenvolvidas pelos candidatos na monografia de conclusão do curso. Carga Horária: 30 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Módulo IV – Monografia Elaboração de monografia Busca-se na única disciplina deste módulo, estabelecer a conexão entre os módulos teórico, analítico e prático do curso a partir da elaboração de uma monografia que vincule a sistematização dos conceitos e abordagens vistos nas disciplinas, com uma proposta de implementação de um programa de apoio vinculada a um APL específico. Carga Horária: 120 horas/aula. Modalidade de ensino: atividades desenvolvidas a distância. 4.1.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação dos cursos de formuladores e executores de políticas: Após a descrição dos objetivos, ementas, bibliografias das disciplinas de cada módulo, parte-se para a descrição de algumas disposições gerais em relação aos cursos propostos para formuladores e executores de políticas. Em relação às Metodologias das Oficinas / Disciplinas, destaca-se que além das aulas expositivas os cursos preveem a realização de uma oficina de trabalho ao final de cada módulo. A oficina de trabalho visa estimular a discussão em grupos e apresentações em plenário das experiências dos alunos com instrumentos e operações em APLs e/ou em Desenvolvimento Regional. As oficinas de trabalho realizadas ao final de cada módulo na modalidade de curso intermediário e no módulo 2 do curso avançado, conforme detalhado a seguir: Curso intermediário Módulo 1: Identificação e caracterização de APLs para fins de política 94 Módulo 2: Novos Formatos Institucionais e Instrumentos para Promoção de APLs Módulo 3: Implementação e avaliação de políticas para APLs: foco, instrumentos e impactos Curso avançado Módulo 2: Avaliação de políticas públicas para APLs O principal objetivo das oficinas é o de promover, a partir das experiências e competências individuais dos participantes, o debate sobre aspectos conceituais e analíticos da abordagem de APLs e os formatos possíveis de políticas voltadas para promoção de arranjos produtivos. As oficinas temáticas serão estruturadas em torno de três momentos distintos. No primeiro momento, os participantes do curso estarão reunidos em grupos de trabalho para discussão prévia do tema. Os grupos de trabalho contarão com, no máximo, cinco (5) componentes. A conformação dos grupos será orientada pela coordenação do curso de modo a privilegiar a maior diversidade dos componentes do grupo, em termos das suas áreas de especialização e setores de atuação. Para o desenvolvimento das atividades nos grupos será distribuído previamente pela coordenação do curso um roteiro de questões que visa orientar o debate. No segundo momento, será feita a apresentação de propostas pelos grupos de trabalho. O tempo para a apresentação de cada grupo será de aproximadamente 15 minutos. Num terceiro momento, as conclusões e recomendações dos trabalhos em grupos serão consolidadas em uma plenária ao final da oficina. Material de apoio: Todos os participantes receberão como material de apoio: i) o plano de aulas detalhado e os recursos didáticos (transparências) utilizados pelos docentes nas diversas apresentações e; ii) uma seleção de textos bibliográficos associados aos conteúdos abordados pelos professores do curso. 95 iii) postilas especificas para cada módulo (no caso em questão 3 postilas, uma para cada módulo) e desenvolvidas exclusivamente para o Plano Nacional de Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao conteúdo do módulo proposto. Ressalta-se que estas postilas serão desenvolvidas exclusivamente para o curso intermediário, sendo que no curso avançado serão utilizados apenas livros e textos bibliográficos, conforme a bibliografia indicada para cada disciplina. Avaliação: Sugere-se uma avaliação especifica para cada uma dos cursos propostos (intermediário e avançado). Em relação ao curso intermediário a avaliação será feita ao final de cada módulo e terá caráter individual, exceto no caso das oficinas de trabalho onde a avaliação será feita por grupo, conforme já destacado. Para fins de avaliação nos módulos conceituais será exigido um trabalho individual ao final do módulo envolvendo uma sistematização dos principais conceitos e uma discussão preliminar da sua aplicação em algum caso específico de análise de experiências de APLs. A estrutura do trabalho poderá variar em função das orientações de cada responsável pelo módulo de disciplina, entretanto, a aprovação do aluno estará condicionada à obtenção nota igual ou superior a 7 (sete) na avaliação individual do módulo. No curso avançado, além dos procedimentos já destacados, o aluno irá redigir um trabalho de conclusão do curso, no módulo referente a monografia. Esta monografia será apresentada para uma banca avaliadora composta de três membros (orientador mais dois avaliadores). A aprovação do aluno estará condicionada à obtenção nota média igual ou superior a 7 (sete). 96 4.2 Curso para Gestores e Multiplicadores Locais: Esta seção propõe o detalhamento do Programa de Capacitação para Gestores e Multiplicadores Locais em APLs. Destaca-se, nesta seção, a proposta dos módulos, do conteúdo programático das disciplinas e os demais detalhes relevantes para a proposta do curso. O Curso de Capacitação de Gestores e multiplicadores de Arranjos Produtivos Locais (APLs), enquadra-se na modalidade de curso de extensão, tem o objetivo de capacitar os participantes para atuarem como agentes gestores em APLs. Neste sentido os participantes do curso são profissionais atuantes em APLs no Brasil. 4.2.1. Definição dos módulos para os cursos de gestores e multiplicadores locais: O curso na modalidade de curso de extensão está organizado em três módulos, totalizando uma carga horária de 216 horas-aula. Sugere-se que o processo de seleção nessa modalidade de curso envolva a análise de currículos e realização de entrevistas. Serão candidatos ao curso, os gestores de APLs indicados pelos próprios arranjos, isto é, os gestores reconhecidos pela institucionalidade local, e chancelados pelos Núcleos Estaduais. Uma vez indicados, os candidatos devem fornecer uma carta de apresentação e apresentar seu curriculum vitae. Uma entrevista será realizada com cada candidato, mesmo que de forma virtual (via Skype, por exemplo). Como destacado, a proposta sugere que um curso estruturado em torno de três módulos, conforme apresentado na Figura 4.5. No primeiro módulo, são apresentados e discutidos conceitos fundamentais para a compreensão dos elementos que constituem e caracterizam os APLs, bem como o ambiente competitivo e inovativo em que se inserem e discutem-se as políticas de apoio aos APLs no Brasil. Para tanto, o primeiro módulo organiza-se em oficinas. Já o segundo e o terceiro módulos objetivam capacitar os participantes para a gestão em APLs e, para isso, foram selecionados temas considerados relevantes: liderança, planejamento estratégico, elaboração e gestão de projetos, negociação, fontes de fomento à inovação, entre outros. Esses módulos também foram organizados em oficinas. 97 Figura 4.5 – Módulos do curso para gestores e multiplicadores locais: • APLs: dinâmica e políticas de apoio Módulo I • O Papel do Gestor de APLs Módulo II • Planejamento e Gestão de APLs Módulo III A partir dessa estrutura, pretende-se que os participantes tenham condições de compreender elementos conceituais e operacionais que explicam a dinâmica de APLs, bem como instrumentaliza-los com ferramentas de gestão necessárias para a função da gestão estratégica e de projetos nos APLs. A Figura 4.6 a carga horária e as disciplinas / oficinas que integram cada um dos módulos. A seguir, a carga horária e os temas a serem desenvolvidos ao longo dos módulos são detalhados. • O Módulo I - APLs: dinâmica e políticas de apoio – compreende quatro oficinas com um total de 24 horas-aula presenciais. • O Módulo II - O papel do gestor de APLs - compreende quatro oficinas com um total de 48 horas-aula presenciais. • O Módulo III - Planejamento e Gestão de APLs - compreende seis oficinas com um total de 144 horas-aula presenciais. 98 Figura 4.6 - Disciplinas que integram cada módulo do curso para gestores e multiplicadores locais: • APLs: dinâmica e políticas de apoio • Oficina / Disciplina I: Determinantes da dinâmica inovativa e produtiva dos APLs: origens e variantes do conceito (4 h-a) • Oficina / Disciplina II: Configurações Institucionais: apresentação de casos (8 h-a) • Oficina / Disciplina III: Políticas de Apoio e Promoção de APLs no Brasil (4 h-a) • Oficina / Disciplina IV: Análise de editais e elaboração de propostas para submissão (8 h-a) Módulo I • O papel do gestor de APLs • • • • Módulo II Oficina / Disciplina I: Perfil dos Gestores de APLs e Gestão de Competências (12 h-a) Oficina / Disciplina II: Cooperação Empresarial no Contexto dos APLs (12 h-a) Oficina / Disciplina III: O Papel estratégico da Liderança (12 h-a) Oficina / Disciplina IV: Negociação no Contexto dos APLs (12 h-a) • Planejamento e Gestão de APLs • Oficina / Disciplina I: Padrões de Competitividade Setoriais, Novos Mercados e Oportunidades (20 h-a) • Oficina / Disciplina II: Planejamento Estratégico (32 h-a) • Oficina / Disciplina III: Elaboração e Gestão de Projetos (28 h-a) • Oficina / Disciplina IV: Inovação e Competitividade (20 h-a) • Oficina / Disciplina V: Fontes e Formas de obtenção de fomento à inovação (20 h-a) • Oficina / Disciplina VI: Gestão de Indicadores e Sistemas de Informação (24 h-a) Módulo III 4.2.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para os módulos do curso de gestores e multiplicadores locais: Na sequência, apresentam-se as ementas das diversas oficinas que compõem os três módulos. Módulo I - APLs: dinâmica e políticas de apoio Oficina / Disciplina I: Determinantes da dinâmica inovativa e produtiva dos APLs: origens e variantes do conceito 99 O objetivo desta oficina é apresentar, discutir e uniformizar conceitos, bem como destacar os elementos-chave que caracterizam os APLs. Ementa: Origens e variantes do conceito de aglomerações produtivas locais; formação de aglomerações produtivas e capital social; elementos determinantes da dinâmica produtiva e inovativa localizada; inovação e proximidade geográfica. Carga Horária: 04 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M.; MACIEL, M. L. (Orgs.). Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumará: UFRJ, Instituto de Economia, 2003. LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; ARROIO, A. (Orgs.). Conhecimento, sistemas de inovação e desenvolvimento. Rio de Janeiro: Editora UFRJ; Contraponto, 2005. MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995. Oficina / Disciplina II: Configurações Institucionais: apresentação de casos O objetivo desta oficina é discutir as diferentes configurações das aglomerações, bem como os agentes participantes e seus papéis. Ementa: Instituições participantes dos aglomerados; principais atores envolvidos e seus papéis; diversidade de desenhos institucionais; importância da governança; discussão de casos e configurações de APLs: soluções encontradas em diversos arranjos. Carga Horária: 08 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: DINIZ, C. C. O papel das inovações e das instituições no desenvolvimento local. In: XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001, Salvador. Anais... XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001. MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995. 100 Oficina / Disciplina III: Políticas de Apoio e Promoção de APLs no Brasil (4 ha) O objetivo desta oficina é discutir a trajetória da política de apoio a APLs no Brasil, bem como seu foco de atuação, critérios de seleção dos arranjos apoiados e instrumentos de apoio. Ementa: Contextualização de políticas de apoio para APLs; trajetória da política no Brasil; metodologia de identificação e critérios de escolha dos APLs apoiados; foco e instrumentos. Carga Horária: 04 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: APOLINÁRIO, Valdênia; SILVA, Maria L. da (Orgs.). Políticas para arranjos produtivos locais: análise em estados do Nordeste e Amazônia Legal. Natal: Editora UFRN, 2010. CAMPOS, Renato et al. (Orgs.). Políticas Estaduais para Arranjos Produtivos Locais no Sul, Sudeste e Centro-Oeste do Brasil. Rio de Janeiro: E-papers, 2010. DINIZ, C. C.; SANTOS, F.; CROCCO, M. Conhecimento, inovação e desenvolvimento regional/local. In: DINIZ, C. C.; CROCCO, M. (Orgs.). Economia regional e urbana: contibuições teóricas recentes. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006, p. 87-122. SUZIGAN, W.; FURTADO, João; GARCIA, Renato de Castro; SAMPAIO, Sérgio Sistemas Locais de Produção: Mapeamento, Tipologia e Sugestões de Políticas. Revista de Economia Politica, v. 24, n. 4, p. 543-562, 2004. Oficina / Disciplina IV: Análise de editais e elaboração de propostas para submissão (8 h-a) O objetivo desta oficina é oferecer aos alunos conhecimento sobre as fontes existentes/agências de fomento e apoio, bem como sobre os formatos das propostas a serem submetidas. Ementa: BNDES, FINEP, CNPq - Linhas de Atuação, Subvenção Econômica e Instrumentos Disponíveis; análise de editais; formatos das propostas. Carga Horária: 08 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. 101 Bibliografia: DE NEGRI, J. A; KUBOTA, L.C (Eds.). Política de incentivo à inovação tecnológica. Brasília: IPEA, 2008. http://www.bndes.gov.br/ http://www.cnpq.br/ http://www.finep.gov.br/ Módulo II - O papel do gestor de APLs Oficina / Disciplina I: Perfil dos Gestores de APLs e Gestão de Competências O objetivo desta oficina é promover uma discussão sobre o papel do gestor enquanto agente de mudanças no âmbito do APL, assim como definir e estruturar parâmetros para o seu papel como líder para a realização de metas. Ementa: Perfil e competências do Gestor de APLs; gestão de competências enfatizando a visão dinâmica (processual) e a importância da interação na consolidação das competências; o papel das pessoas no gerenciamento de suas competências (a questão do autodesenvolvimento); as práticas formais e informais relacionadas à gestão de competências. Carga Horária: 12 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: BITENCOURT, Cláudia C. A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v. 44, n. 1, p. 58-69, 2004. GOLEMAN, D. et al. O poder da inteligência emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Rio de Janeiro: Campus, 2002. TAVARES, Alexandre de Souza; TAVARES, Carine Rodrigues (Org.), Gestão empresarial: a integração das competências. Porto Alegre, Baggagem, 2004. Oficina / Disciplina II: Cooperação Empresarial no Contexto dos APLs 102 O objetivo desta oficina é apresentar os conceitos que fundamentam as redes de cooperação e os arranjos interorganizacionais, e instrumentalizar os participantes para a realização de diagnóstico das oportunidades de relacionamentos cooperativos entre organizações em suas diferentes formas. Ementa: O desenvolvimento da cooperação entre organizações; estratégias colaborativas entre empresas e demais atores do APL; relações de confiança; experiências internacionais de cooperação; redes e relações de cooperação em APLs; ganhos competitivos da cooperação empresarial; relações entre os setores público, não-governamental e privado, e a promoção de parcerias. Carga Horária: 12 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de Cooperação Empresarial: Estratégias de Gestão na Nova Economia. Porto Alegre: Bookman, 2008. BARABASI, Albert-Laszlo. Linked - A nova ciência dos networks. São Paulo: Hemus, 2009. CASAROTTO FILHO, Nelson; PIRES, Luis H. Redes de pequenas e médias empresas em desenvolvimento local. São Paulo, Atlas, 1999. SCHMITZ, H. Collective efficiency: growth path for small-scale industry. The Journal of Development Studies, v. 31, n. 4, april 1995, p. 529-566. Oficina / Disciplina III: O Papel estratégico da Liderança (12 h-a) O objetivo desta oficina é refletir sobre o papel estratégico da liderança, em suas dimensões individual e coletiva, no desenvolvimento de pessoas para o processo de inovação organizacional. Ementa: Transformações paradigmáticas e seus impactos na liderança; importância de Rede de Liderança; competências dos líderes facilitadores no processo de inovação; competências gerenciais e competências de liderança; tendências em gestão de pessoas; e administração de conflitos. Carga Horária: 12 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: 103 BITENCOURT, Cláudia.(org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Artmed – Bookman, 2004. KATZENACH, Jon R.; SMITH, Douglas K. Equipes de Alta Performance: conceitos, princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança compartilhada. São Paulo: Futura, 2006. Oficina / Disciplina IV: Negociação no Contexto dos APLs O objetivo desta oficina é capacitar os gestores para administrar a comunicação, a negociação e as ações coletivas nos APLs. Para tanto, o processo de negociação e suas etapas serão examinados, instrumentalizando os gestores a interpretá-lo e adaptá-lo a diferentes situações e objetivos. Ementa: Poder e política nas organizações; negociação e gestão de conflitos; comunicação em equipe; liderança e construção de relacionamentos; formação e desenvolvimento de grupos e equipes de alto desempenho. Carga Horária: 12 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de et al. Principios de negociação ferramentas e gestão. São Paulo: Atlas, 2008. FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 2005. LEMPEREUR, Alain Pekar; COLSON, Aurélien; DUZERT, Yann. Método de negociação. São Paulo: Atlas, 2009. LEWICKI, Roy; SAUNDERS, David; MINTON, John. Fundamentos da Negociação. Porto Alegre: Bookman, 2002. Módulo III - Planejamento e Gestão de APLs Oficina / Disciplina I: Padrões de Competitividade Setoriais, Novos Mercados e Oportunidades 104 O objetivo desta oficina é fornecer elementos para a construção de estratégias de exploração de novos mercados a partir do entendimento dos padrões de competição setoriais no Brasil e no mundo. Ementa: Diferentes padrões de competição setoriais; relação entre inovação e dinâmica setorial; setores produtivos na economia brasileira segundo o padrão de competição e os condicionantes da atividade inovativa; exploração de novos mercados; inovação e mercados emergentes; novos mercados pela internacionalização; oportunidades nos momentos de crise. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S.; CASTRO, A. B. de. Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. In: DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. S. (Orgs.). Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. Brasilia : IPEA, 2005. p.5-46. FERRAZ, Joao Carlos; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil: Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 386 p. GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2000. IBGE. Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica 2008 (PINTEC). Rio de Janeiro: IBGE, 2010. TIGRE, P. B. Setor de atividades, tamanho da firma e localização geográfica. In: __ . Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Oficina / Disciplina II: Planejamento Estratégico (32 h-a) O objetivo desta oficina é examinar os métodos e ferramentas para a execução, acompanhamento e avaliação do planejamento estratégico do APL. Ementa: Métodos e elementos necessários para a formulação, execução e controle do Planejamento Estratégico de APLs; análise de cenários; análise SWOT; posicionamento estratégico do APL; questões norteadoras (Negócio, Missão, Visão de Futuro); objetivos estratégicos; indicadores e metas; programas, projetos e ações; Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP); execução e controle da execução da estratégia; análise de performance. Carga Horária: 32 horas/aula. 105 Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: FERNANDES, Bruno; BERTON, Luiz. Administração Estratégica- da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos – Convertendo ativos intangíveis em resultados operacionais. Rio de Janeiro: Campus, 2004. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. ALINHAMENTO – Utilizando o BSC para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A EXECUÇÃO PREMIUM . Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2008. MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva-Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva-criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. Oficina / Disciplina III: Elaboração e Gestão de Projetos O objetivo desta oficina é capacitar os alunos em conceitos e ferramentas utilizados na seleção e gestão estratégica de projetos, com ênfase nas técnicas de gerenciamento de portfólio. Ementa: Fundamentos de Gestão de Projetos; Ferramentas utilizadas em Gestão de Projetos; Processos Essenciais em Projetos – Gestão de Escopo, Tempo, Custos e Recursos; Metodologias Ágeis em Gerenciamento de Projetos; Análise da Viabilidade Econômica; Gerenciamento de Riscos. Carga Horária: 28 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: KERZNER, Harold. Gestão de projetos, as melhores práticas. 2.ed. BOOKMAN, 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. HELDMAN, KIM . Gerência de projetos. 3.ed.Campus, 2006. 106 Oficina / Disciplina IV: Inovação e Competitividade O objetivo desta oficina é apresentar os conceitos atinentes aos processos inovativos e de aprendizado voltados para a inovação, buscando destacar a inovação como resultado dos processos interativos entre diferentes agentes e como elemento-chave para garantir vantagens competitivas. Ementa: Conceito e Tipologias de Inovação; Inovação e Estratégia; Inovação de Serviços; Estrutura Organizacional para a Inovação; Sistemas de Inovação; Gestão da Inovação; Gestão do Conhecimento. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: LUNDVALL, B-Å et al. National systems of production, innovaton and competence building. Research Policy, n. 31, 2002, p. 213-231. PELAEZ, V., SZMRECSÁNYI, T. (Orgs.). Economia da inovação tecnológica. São Paulo: Hucitec: Ordem dos Economistas do Brasil, 2006. TATSCH, A. L. Conhecimento, aprendizagem, inovação e proximidade espacial: o caso do arranjo de máquinas e implementos agrícolas no Rio Grande do Sul. Revista Brasileira de Inovação, Rio de Janeiro (RJ), v. 7, n.1, p.63-100, janeiro/junho 2008. TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Oficina / Disciplina V: Fontes e Formas de obtenção de fomento à inovação O objetivo desta oficina é apresentar as principais linhas e mecanismos de fomento à inovação disponíveis, orientando sobre como estruturar núcleos de apoio à elaboração de projetos e obter recursos de agências de fomento como a FINEP. Ementa: Linhas de Fomento para Inovação; Formas de obtenção de fontes de fomento à inovação; Inovação Aberta e Colaborativa; Transferência de Tecnologia; Propriedade intelectual. Carga Horária: 20 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: 107 BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009. SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2009. Oficina / Disciplina VI: Gestão de Indicadores e Sistemas de Informação O objetivo desta oficina é capacitar os gestores para atuarem com base em indicadores de desempenho para tomada de decisão e para empregarem sistemas de gestão dessas informações. Visa-se ainda examinar as oportunidades dos sistemas mobile para as ações de compra e venda no próprio APL. Ementa: Indicadores-chave; Sistemas de monitoramento; Sistemas Baseados na WEB e Mobile Systems. Carga Horária: 24 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: VIOTTI, E. B., MACEDO, M. de M. (Orgs.). Indicadores de Ciência, Tecnologia e Inovação. Campinas: Editora da UNICAMP, 2003. O´BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. Tradução de Cid Knipel Moreira. 3ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2010. STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação. 6. ed. Rio de Janeiro: Thompson-Pioneira, 2005. TURBAN, Efrain; RAINER, Jr.; POTTER, Richard E. Introdução a sistemas de informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 4.2.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de gestores e multiplicadores locais: Parte-se do princípio pedagógico que para o sucesso do curso é fundamental alinhar às competências a serem desenvolvidas pelos participantes, bem como, buscar o envolvimento do aluno de forma ativa no processo de ensino e de aprendizagem. Neste sentido, a Metodologia das Oficinas / Disciplinas, adota técnicas pedagógicas diversificadas e dinâmicas, tais como: aulas expositivas e dialogadas, dinâmicas de 108 grupos, leituras e estudos dirigidos, análise de casos, resoluções de problemas, entre outras. Material de apoio: Os recursos materiais utilizados sempre em consonância com as operações mentais solicitadas na aprendizagem poderão ser, entre outros: projetor, quadro, computador, filmes, software; equipamento multimídia; textos; interação por meio de educação a distância (eventualmente como suporte a alguma atividade), entre outros. Quanto ao material didático, em cada oficina, utilizar-se-á material bibliográfico (livros, artigos, etc.) a critério do professor que os indicará aos alunos. Serão também utilizadas postilas especificas para cada módulo (no caso em questão 3 postilas, uma para cada módulo) e desenvolvidas exclusivamente para o Plano Nacional de Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao conteúdo do módulo proposto. Poder-se-á também utilizar estudos de casos que consiste em uma ação para análise ou solução de alguma situação real ou elaborada hipoteticamente utilizada em aula, com objetivo de discutir ideias ou realizar trocas de experiências entre discentes e docentes. O estudo de caso possibilita uma visão abrangente e o posicionamento do discente e docente frente à situação que o caso oferece. O docente pode ainda valer-se de diagnóstico e projeto de intervenção (caráter experimental) quando fizer sentido com os conteúdos e objetivos da oficina. Avaliação: A avaliação ocorrerá de forma processual e englobará um conjunto de instrumentos. Em todos os módulos, a avaliação será composta pela participação em aula / frequência e por um trabalho. Ao final de cada módulo será feito um trabalho avaliativo, visando a integração dos conteúdos trabalhados. Nesse trabalho, será considerada para avaliação a capacidade do aluno de identificar gargalos e propor sugestões para suas soluções nos APLs ligados a cada participante. Levar-se-á também em conta a capacidade do aluno de relacionar os conteúdos abordados e aplicar as temáticas abordadas no contexto dos APLs. Espera-se que tais trabalhos permitam aos alunos, a partir das temáticas trabalhadas nas oficinas, encontrar soluções e propor 109 projetos para os APLs nos quais se vinculam. O resultado final será apresentado em graus de zero a dez, sendo a nota 7 (sete) necessária para aprovação. Instrumentos de avaliação do próprio Curso serão aplicados junto aos discentes e docentes, de forma a acompanhar seu andamento e permitir ajustes. 4.2 Curso para Empreendedores e Agentes Produtivos Locais: O Curso de Capacitação para Empreendedores e Agentes Produtivos Locais Inseridos em APLs, tem como público-alvo os agentes produtivos do arranjo, tendo como objetivo capacitar os mesmos atuarem nos APLs, em termos de desenvolvimento de capacitações para “tirar proveito” dos espaços nos quais eles estão inseridos. 4.3.1. Definição dos módulos para o curso de empreendedores e agentes produtivos locais: Cabe destacar, que o curso sugerido concentra seus esforços na capacitação dos agentes produtivos. Estas capacitações não se referem as “habilidades” necessárias para a implementação e gestão de seus negócios. A elevada heterogeneidade das estruturas produtivas dos APLs, em termos de tipo de atividade desenvolvida, torna inviável a sugestão de um curso de capacitação de abrangência nacional focado no desenvolvimento de capacitações produtivas, inovativas e mercadologias. Neste sentido o Plano Nacional de Capacitação em APLs, parte do princípio, que para este públicoalvo, são necessárias estratégias especificas e que sejam compatíveis com a diversidade produtiva dos APLs brasileiros. Portanto, os esforços de capacitação aqui sugeridos se concentram em estratégias voltadas a identificação de oportunidades derivadas de ações cooperativas, ao incremento do aprendizado interativo, ao efeito demonstração gerado por “casos de sucesso”, entre outros fatores. O curso sugerido está organizado na forma de um módulo único, na modalidade de curso de extensão, totalizando uma carga horária de 20 horas-aula. Sugere-se como processo de seleção para esta modalidade de curso, assuma como pré-requisito a participação dos candidatos na estrutura produtiva do arranjo, como agente produtivo / 110 empreendedor e utilize os seguintes critérios de distribuição das vagas: 1. Participação do empreendedor / agente produtivo local nas instâncias de governança cooperativa do APL; 2. Participação do empreendedor / agente produtivo local nos núcleos setoriais do APL; 3. Participação do empreendedor / agente produtivo local em demais iniciativas de capacitação produtiva e inovativa, implementadas por instituições locais. Adicionalmente, sugere-se que a seleção leve em consideração a análise de currículos e realização de entrevistas com os candidatos. Como destacado, a proposta sugere um curso estruturado em torno de um único módulo, composto de 5 disciplinas / oficinas, como apresentado na Figura 4.7. Neste curso são apresentados e discutidos conceitos fundamentais para a compreensão dos elementos que constituem e caracterizam os APLs, bem como, uma síntese das principais oportunidades derivada da inserção nestas estruturas. Para tanto, foram selecionados temas considerados relevantes, que por um lado buscam ampliar o conhecimento conceitual dos participantes do curso, e por outro lado apresentar mecanismos de adensamento das cadeias produtivas do APL e de apropriação das vantagens derivadas da inserção nestas estruturas. Na concepção do módulo sugerido para o curso, fica evidente o principio anteriormente destacado, no qual não se pretende desenvolver capacitações produtivas e inovativas nos empreendedores e agentes produtivos locais e, sim, fornecer a estes agentes conhecimentos suficientes para que os mesmos possam implementar e compreender a importância da coletividade, bem como as possibilidades de ganhos conjuntos derivadas de ações de cooperação, aprendizado interativo e desenvolvimento de capacitações produtivas e inovativas pelo conjunto de integrantes do APL. 111 Figura 4.7 – Módulo e disciplinas que integram o curso para empreendedores e agentes produtivos locais: Módulo de Capacitação de Empreendedor es e Agentes Produtivos Locais • Oficina / Disciplina I: Origens e variações do conceito de Arranjos Produtivos Locais (4 horas/aula) • Oficina / Disciplina II: Aprendizado interativo e ações cooperativas: evidências sobre o impacto na capacidade produtiva e inovativa (4 horas/aula) • Oficina / Disciplina III: Identificação de parceiros e o desenvolvimento de ações conjuntas (4 horas/aula) • Oficina / Disciplina IV: Apresentação e discussão de casos de sucesso em experiências de arranjos produtivos locais (4 horas/aula) • Oficina / Disciplina V:Simulações de ações conjuntos e identificação do impacto das mesmas (4 horas/aula) 4.3.2 Definição das disciplinas e bibliografia sugerida para o módulo do curso de empreendedores e agentes produtivos locais: Nesta subseção apresentam-se as ementas das diversas oficinas que compõem o módulo do curso para empreendedores e agentes produtivos locais. Oficina / Disciplina I: Origens e variações do conceito de Arranjos Produtivos Locais (4 horas/aula) A disciplina pretende apresentar e discutir, de forma sucinta, elementos de um arcabouço analítico e metodológico APLs. Analisar os elementos capazes de estimular ou restringir o dinamismo destas estruturas. Ementa: O conceito de APL e suas implicações; tipologias e taxonomias: desafios e oportunidades; Polos e Distritos Industriais e Tecnológicos; Clusters industriais nos países em desenvolvimento; Millieu Inovativo; Sistemas Produtivos Locais; Redes, Sistemas Locais de Inovação. Carga Horária: 4 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: 112 CAMPOS, Renato Ramos ; STALLIVIERI, Fabio ; VARGAS, Marco Antonio . As experiências estaduais de políticas para Arranjos Produtivos Locais. In: CAMPOS, Renato Ramos; STALLIVIERI, Fabio; VARGAS, Marco Antônio; Matos, Marcelo. (Org.). Políticas Estaduais para Arranjos produtivos Locais no Sul, Sudeste e CentroOeste do Brasil. 1ed.Rio de Janeiro: E-papers, 2010, v. 1, p. 41-54. Cassiolato, J.E. e Szapiro, M. “Uma caracterização de arranjos produtivos locais de micro e pequenas empresas”, Capítulo 2 do livro “Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local”, organizado por Helena M.M. Lastres, José E. Cassiolato e Maria Lúcia Maciel, Relume Dumará Editora, julho de 2003. Oficina / Disciplina II: Aprendizado interativo e ações cooperativas: evidências sobre o impacto na capacidade produtiva e inovativa A disciplina pretende discutir a governança, formas de organização, cooperação e aprendizado interativo em APLs. Ementa: As diferentes formas de aprendizagem; interação e desempenho inovativo; conceito de redes e sua aplicação; definição de cooperação; diversas formas de ações cooperativas e seu impacto no desempenho produtivo e inovativo. Carga Horária: 4 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: Britto, J.N. de P. Cooperação interindustrial e redes de empresas. In. Kupfer, D. e Hasenclever L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Cassiolato, J. E.; Britto, J. N.; Vargas, M. A.. Arranjos Cooperativos e Inovação na Indústria Brasileira. In: De Negri, João Alberto e Salerno, Mario Sérgio (org). Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasileiras. Brasília: IPEA, 2005. Oficina / Disciplina III: Identificação de parceiros e o desenvolvimento de ações conjuntas (4 horas/aula) Esta disciplina pretende desenvolver nos participantes a capacidade de identificar parceiros para o desenvolvimento de ações conjuntas que gerem vantagens para os 113 atores participantes. Ementa: Noções de cadeia produtiva e identificação de elos; identificação de objetivos comuns; competitividade coletiva; cooperação e competitividade em APLs; desenvolvimento de projetos conjuntos de inovação e produção. Carga Horária: 4 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Bibliografia: DINIZ, C. C. O papel das inovações e das instituições no desenvolvimento local. In: XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001, Salvador. Anais... XXIX Encontro Nacional de Economia, 2001. MARKUSEN, Ann. Áreas de atração de investimentos em um espaço econômico cambiante: uma tipologia de distritos industriais. Nova Economia, v. 5, n. 2, dez 1995. Oficina / Disciplina IV: Apresentação e discussão de casos de sucesso em experiências de arranjos produtivos locais (4 horas/aula) Oficina de caráter aplicado, com o objetivo de apresentar e discutir experiências de sucesso de APLs, destacando as diversas formas de inserção dos agentes nestas estruturas e as vantagens obtidas. Ementa: apresentação de casos; instrumentos utilizados pelos agentes para a apropriação dos ganhos derivados da inserção em APLs; viabilidade ou não de reprodução de ações conmjuntas. Carga Horária: 4 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. Oficina / Disciplina V: Simulações de ações conjuntos e identificação do impacto das mesmas (4 horas/aula) Esta oficina, a partir de um dinâmica de grupo e da aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o curso, pretende através de exercícios práticos desenvolver nos participantes a capacidade de identificar possibilidades de desenvolvimento de parcerias produtivas e inovativas. Ementa: desenvolvimento conjunto de projetos, compartilhamento de máquinas e equipamentos; compras e vendas conjuntas; produção conjunta; vantagens e 114 desvantagens de cooperativas produtivas. Carga Horária: 4 horas/aula. Modalidade de ensino: Encontro presencial. 4.3.3 Disposições gerais e mecanismos de avaliação do curso de empreendedores e agentes produtivos locais: De forma similar aos demais cursos propostos neste plano, parte-se do princípio pedagógico que para o sucesso do curso é fundamental alinhar às competências a serem desenvolvidas pelos participantes, bem como, buscar o envolvimento do aluno de forma ativa no processo de ensino e de aprendizagem. Neste sentido, a Metodologia das Oficinas / Disciplinas, adota técnicas pedagógicas diversificadas e dinâmicas, focando principalmente a troca de experiência e o dialogo entre os participantes, além dinâmicas de grupos, leituras e estudos dirigidos, análise de casos, resoluções de problemas, apresentação de filmes didáticos, entre outras. Material de apoio: Os recursos materiais utilizados serão: projetor, quadro, computador, filmes, software; equipamento multimídia; textos; interação por meio de educação à distância (eventualmente como suporte a alguma atividade), entre outros. Quanto ao material didático, em cada oficina, utilizar-se-á material bibliográfico (livros, artigos, etc.) a critério do professor e uma postila, com textos desenvolvidos exclusivamente para o Plano Nacional de Capacitação em APLs e com o objetivo de dar apoio ao conteúdo do módulo proposto. Serão utilizados também, estudos de casos que consiste na análise ou solução de alguma situação real ou elaborada hipoteticamente O estudo de caso possibilita uma visão abrangente e o posicionamento do discente e docente frente à situação que o caso oferece. O docente pode ainda valer-se de diagnóstico e projeto de intervenção (caráter experimental) quando fizer sentido com os conteúdos e objetivos da oficina. 115 Avaliação: De forma distinta dos demais cursos propostos, o curso de capacitação para empreendedores e agentes produtivos locais assume uma dinâmica distinta em relação ao processo de avaliação. Para este curso de capacitação, o objetivo principal consiste em mobilizar os agentes a atuarem de forma conjunta nos APLs, a partir do desenvolvimento de “habilidades” especificas que permitam aos mesmos a apropriação de ganhos conjuntos. Neste sentido, torna-se desnecessário implementar um processo de avaliação para estes agentes, uma vez que o principal foco do curso consiste no desenvolvimento e consolidação de capacitações produtivas e inovativas derivadas da inserção em APLs. 116 5. Instrumentos de Monitoramento e Avaliação do Plano Nacional de Capacitação em APLs A maioria das políticas tradicionais de apoio a APLs tendem a estar baseadas num conjunto de ações que visam promover a formação e o funcionamento eficiente desses arranjos, concentrando-se em aspectos organizacionais e administrativos, relacionados à montagem de uma estrutura adequada de governança que possibilite corrigir imperfeições de mercado, que dificultam a exploração do potencial produtivo intrínseco a esses arranjos. Nessa perspectiva, a mobilização tradicional de instrumentos de política geralmente direciona-se para dois grandes grupos de medidas. Por um lado, identificam-se ações formatadas no intuito de amenizar restrições relacionadas à organização dos mercados de trabalho e de capital, destacando-se esforços visando à melhoria das qualificações e a redução dos custos do trabalho e a tentativa de suavizar as restrições ao financiamento de micro, pequenas e médias empresas (MPMEs). Por outro lado, também se admite que existem falhas de mercado no tocante à organização das atividades inovativas no interior dos arranjos, que poderiam ser corrigidas através de um esquema adequado de incentivos às atividades de P&D, da montagem de projetos colaborativos capazes de gerar um efeito-demonstração e da estruturação de redes cooperativas articulando o setor empresarial e a infra-estrutura de C&T. Estas medidas, embora úteis nos casos de imperfeições de mercado, podem não ser o suficientes para lidar com situações marcadas pelo acirramento de pressões competitivas, num cenário crescentemente globalizado, ou quando se procura induzir um processo de mudança estrutural a partir da dinamização desses arranjos, através de processos de catching-up produtivo e tecnológico localizados territorialmente. Nesse sentido, o apoio a APLs não se constitui em uma alternativa para a formatação de políticas que se justifica per se, e sim numa alternativa para promover uma dinamização do processo de desenvolvimento a partir da exploração das especializações produtivas, do acúmulo de competências técnicas e da intensificação de processos coletivos de aprendizado em uma determinada região. Nesta perspectiva, o suporte das políticas deveria ser direcionado prioritariamente para arranjos com potencial de disseminação de 117 inovações incrementais e com perspectiva de gerar uma transformação produtiva virtuosa a partir de um upgrade de competências e especializações existentes, o que permitiria gerar respostas ativas e consistentes aos desafios e oportunidades gerados pelo ambiente externo. Algumas características gerais dos arranjos produtivos locais, identificadas a partir de uma perspectiva de análise essencialmente “sistêmica”, podem ser ressaltadas na formatação de uma “segunda geração” de políticas orientadas para o apoio à consolidação dos mesmos, as quais resultam em importantes desdobramentos em termos da capacitação de gestores com a responsabilidade de conduzir esse processo. Em primeiro lugar, é importante reconhecer o caráter singular desses arranjos, que tendem a variar consideravelmente entre si em termos de aspectos como o padrão de especialização, a complexidade de sua estrutura, a amplitude territorial, os perfis de competências, o seu grau de coesão e a sua trajetória evolutiva. Desse modo, a definição de modelos “ideais” de arranjos, ou mesmo a caracterização de tipologias excessivamente estilizadas dos mesmos, torna-se uma tarefa complicada e até certo ponto estéril, resultado na definição de “melhores práticas” (best-pratices) cujo campo de aplicação é essencialmente limitado; Do ponto de vista da formação de gestores, a opção por nortear a intervenção nestas best-pratices pode acabar resultando num perfil avesso à experimentação e à criatividade, os quais são fundamentais para a formulação de ações adaptadas à singularidade de cada contexto. Em vez da definição de um conjunto de best-pratices que possam ser selecionadas em função das características do arranjo a ser apoiado, é mais produtivo que os objetivos de políticas se orientem prioritariamente para a criação-difusão de conhecimentos, para o estímulo à consolidação de múltiplas formas de aprendizado e para construção de competências. Do ponto de vista da avaliação das políticas e da formação dos gestores, é fundamental que as mesmas privilegiem a criação de estímulos à experimentação e à criatividade, evitando a mera reprodução ou transplante acrítico de receitas já testadas em outros contextos. Em segundo lugar, é importante reconhecer que os arranjos produtivos envolvem processos interativos essencialmente complexos, através dos quais se estruturam mecanismos de criação de conhecimentos, múltiplas formas de aprendizado e uma dinâmica particular de construção de competências, com reflexos importantes em termos da consolidação de "estilos de inovação” que são também específicos a cada contexto. Do ponto de vista da avaliação das políticas e da formação dos gestores, o 118 aspecto fundamental refere-se à capacidade de se explorar o “potencial inovativo” que emerge dessa dinâmica, em termos da sua capacidade de gerar processo de transformação produtiva, com reflexos importantes em termos da elevação dos níveis gerais de produtividade e bem-estar. Nesse sentido, a utilização de uma concepção excessivamente limitada de “inovação” na formatação das políticas - incluindo a denominada “miopia high-tech” e a dificuldade para identificar o potencial inovativo associado a atividades tradicionais – tende a resultar em procedimentos de avaliação desconectados da realidade local e em gestores com dificuldades para estabelecer um diálogo mais construtivo com agentes locais, capaz de reconhecer a relevância dos conhecimentos e experiências gerados localmente na construção de uma dinâmica inovativa virtuosa. Desse modo, reforça-se a importância de políticas e de gestores capazes de promover o engajamento de atores locais a partir de um enfoque “de baixo para cima” (bottom-up), a partir do qual seria possível não apenas identificar necessidades e carências a serem superadas através de práticas cooperativas e “ações conjuntas”, como também identificar oportunidades a serem exploradas a partir da mobilização e integração de competências previamente acumuladas. Em termos do perfil dos gestores, reforça-se, assim, a sua capacidade no sentido de mobilizar e motivar os agentes produtivos locais visando explorar essas potencialidades, em detrimento de uma postura orientadora e centralizadora, que muitas vezes utiliza como referência um contexto produtivo pretensamente “superior” desconectado da realidade daquela localidade. A opção por uma customização do “mix” das políticas de apoio à formação de APLs, com ênfase no estímulo à experimentação e aprendizagem por parte dos gestores, não implica necessariamente na fragmentação das mesmas, e na consequente impossibilidade da definição de critérios gerais para avaliação das mesmas. As evidências da experiência internacional indicam que a lógica geral de implementação dessas políticas baseia-se em alguns princípios gerais que devem ser destacados. O engajamento dos agentes locais a partir de um enfoque “de baixo para cima” (bottomup), baseado na interação e diálogo entre formuladores-executores das políticas e os empreendedores e agentes produtivos locais constitui um aspecto particularmente importante. Com base nesta interação, procura-se gerar estímulos à consolidação do capital social intrínseco ao arranjo, através da estruturação de relações de confiança entre os agentes locais. A partir dessas relações, seria possível desenvolver uma visão prospectiva de longo prazo, refletida numa estratégia coordenada de construção de 119 competências que reforce a competitividade territorial e a sustentabilidade do arranjo, com foco no fortalecimento da capacidade empreendedora, na melhoria da qualificação da mão de obra e no desenvolvimento de competências. O resultado esperado seria o reforço do potencial inovativo e da criatividade dos agentes produtivos, o que amplificaria as possibilidades de adaptação face às oportunidades e ameaças externas. Ao mesmo tempo, identifica-se a necessidade de adaptação das políticas em função da trajetória evolutiva dos arranjos, com ênfase em estímulos a processos de aprendizado e em processos de cooperação inclusivos e conectados aos estímulos (refletidos em ameaças e oportunidades) ambientais. A avaliação das políticas de apoio à consolidação de APLs elaboradas com base na perspectiva mais ampla descrita defronta-se com alguns desafios que merecem ser destacados. Inicialmente, cabe destacar que não há clareza sobre possíveis relacionamentos causais estabelecidos entre as diversas ações adotadas com base nesta perspectiva e diversos tipos de impactos. Em particular, a perspectiva mencionada ressalta a relevância de diversos resultados intangíveis, associados à disseminação de informações, à intensificação de relacionamentos, ao aprofundamento de múltiplos tipos de aprendizado e ao incremento de competências, que são difíceis de observar e mensurar. Além disso, ao associar-se o APL a um sistema complexo de geração e disseminação de conhecimentos (muitos deles de natureza tácita), observa-se que esses conhecimentos são gerados e disseminam-se entre diferentes comunidades e sistemas sócio cognitivos, que operam mobilizando instituições e valores muitas vezes distintos. Desse modo, a heterogeneidade do contexto cultural, político, social e econômico subjacente ao arranjo deve ser considerada na avaliação daqueles resultados e na avaliação da eficácia das políticas. Essa avaliação requer processos adaptativos que contemplem articulação de várias instâncias, evolvendo a participação ativa dos diferentes atores envolvidos no processo - Formuladores e Executores das políticas, Agentes Gestores e Multiplicadores locais e Empreendedores e Agentes Produtivos Locais. De forma a operacionalizar esse tipo de avaliação, algumas tendências gerais podem ser identificadas a partir da experiência internacional. Inicialmente, observa-se que o principal foco de atenção das políticas desloca-se do incremento de “estoques” de recursos para o incremento de “fluxos”, refletindo o processo de incremento de competências e de melhoria do desempenho produtivo e inovativo. Em segundo lugar, cabe destacar uma mudança importante de foco, que se deslocaria da mobilização de 120 recursos visando aprofundar trajetórias já exploradas no sentido da “promoção de mudanças”, impulsionada pelas habilidades de aprendizagem das empresas e demais agentes. A formatação das políticas desloca-se também de um padrão baseado na adoção de "melhores práticas" definidas exogenamente para a busca de soluções que assumem um caráter "contexto-específico", as quais seriam ajustadas em função das características de cada sistema. O processo de tomada de decisão por parte dos gestores das políticas tende a se basear não apenas em procedimentos "padrão" adotados na esfera administrativa, mas principalmente em um "processo de aprendizagem" que requer a necessidade de uma “inteligência estratégica” na formulação de políticas, capaz de selecionar ações com maiores possibilidades de sucesso em função das contingências de cada contexto. O “estado da arte” referente à experiência internacional de avaliação das políticas de apoio a esses arranjos também aponta no sentido de outras tendências importantes. Cabe ressaltar que a experiência de implementação desse tipo de avaliação, mesmo nos países desenvolvidos, é relativamente recente, com os benefícios proporcionados pela sua consolidação de APLs (ou clusters) sendo muitas vezes assumidos como dados, sem identificar-se um esforço mais elaborado para identificá-los e analisá-los. Essa avaliação também se encontra mais desenvolvida na esfera ex-ante dos instrumentos mobilizados - utilizando como referência best-pratices identificadas na literatura sobre o tema - do que na esfera ex post dos resultados alcançados, com a utilização de técnicas empíricas mais refinadas sendo raramente utilizada na avaliação de políticas. Observa-se também certa tendência a negligenciar-se o papel da competição como principal força motriz desses arranjos, restringindo-se o foco da análise ao papel dinâmico das relações de cooperação e à estruturação de uma cadeia de suprimentos interna ao arranjo, porém sem uma avaliação mais cuidadosa sobre os impactos dessa cadeia sobre os fluxos de informação e conhecimentos. A experiência internacional demonstra que, para avançar-se nesse tipo de avaliação, alguns procedimentos podem ser destacados. Em primeiro lugar, é importante compreender a posição dos arranjos produtivos em termos de seu ciclo de vida, evoluindo-se progressivamente das etapas de emergência ao crescimento, e subsequentemente para as etapas de maturidade e declínio. Além disso, observa-se que o foco das políticas tende a deslocar-se da ênfase na busca de efeitos tradicionais de aglomeração no sentido da exploração do potencial inovativo gerado pela integração de atividades e competências complementares no mesmo espaço territorial, os quais não 121 são captados adequadamente por métodos empíricos de localização de atividades no território (utilizando informações relativas ao quociente de localização ou outros métodos). Nesse sentido, a análise de indicadores tradicionais de interdependência produtiva, como aqueles baseados em matrizes insumo-produto, tende a ser insuficiente, na medida em que não capta adequadamente inter-relações entre atividades que não estão baseadas em fluxos tangíveis de transação. Outro aspecto importante refere-se à necessidade de se avaliar criticamente a dotação de fatores locais, identificando-se os fatores que devem ser renovados sob pena de geração de efeitos lock-in e quais aqueles devem ser incrementados visando uma acumulação de massa crítica que possibilite a elevação dos níveis gerias de competitividade. Com base nesta perspectiva, alguns desdobramentos importantes podem ser identificados em termos da escolha dos beneficiários de intervenção política. Por um lado, é importante identificar atividades-críticas para o reforço da competitividade relacionadas a lacunas nas cadeias de valor e a um elevado potencial de geração de efeitos spill-over indutores do aumento geral da produtividade. Por outro lado, é também fundamental identificar mudanças no perfil de qualificações e competências da mão de obra que se fazem necessárias, mobilizando-se recursos educacionais e esforços de treinamento de maneira a acelerar essas mudanças. Adicionalmente, é importante que os gestores das políticas possam identificar talentos que possibilitem o desenvolvimento de soluções inovadoras criativas e o exercício de capacidades empreendedoras diferenciadas, eventualmente atuando sobre elementos da conformação da estrutura do arranjo e sobre fatores ambientais que estimulam a formação dos mesmos. A operacionalização das políticas tende também a ser afetada pela delimitação das fronteiras territoriais desses arranjos, que muitas vezes a extrapola os limites restritos das fronteiras políticas, sendo definida em função de interdependências produtivas que se manifestam sobre um território mais amplo. Nesse sentido, os limites de arranjo devem refletir relações econômicas e a identidade sociocultural dos agentes participantes, assim como a existência de transbordamentos de conhecimentos, não se limitando a uma dimensão geográfica restrita ou a fronteiras políticas e administrativas pré-existentes. A necessidade de considerar simultaneamente as conexões externas e internas aos arranjos também constitui numa orientação geral para a operacionalização das políticas e a avaliação das mesmas, assim como o esforço no sentido da atribuição de 122 metas claras que possibilitem o monitoramento das políticas. No entanto, mais do que medidas quantitativas estáticas, essas avaliações tendem a orientar-se no sentido da avaliação da trajetória evolutiva da aglomeração, em termos do deslocamento de empresas e recursos, da integração de competências, da atuação de atores-chave e da identificação de eventos críticos para a sua transformação ao longo do tempo. Este tipo de avaliação envolve aspectos eminentemente qualitativos, relacionados a fluxos intangíveis de conhecimento e habilidades e a resultados imateriais dos processos inovativos. Um reflexo importante dessa mudança de perspectiva refere-se à necessidade de refinamento da análise das fontes de informação no processo de elaboração das políticas, o que também tem reflexos importantes sobre o perfil de qualificação dos gestores. Em particular, uma aspecto crítico refere-se à gestão de informações e conhecimentos no âmbito do arranjo, reforçando-se a difusão de conhecimentos e a capacidade de absorção das empresas. Neste sentido, atrelada à dinamização de uma infra-estrutura capaz de promover a rápida difusão de conhecimentos e informações, destaca-se a mobilização de agentes com capacidade para identificar os instrumentos e meios mais adequados para viabilizar este processo, os quais variariam em função do contexto de cada arranjo. Outro aspecto a ser ressaltado na operacionalização das políticas de apoio a APLs refere-se especificamente à ampliação do conceito de inovação para além da dicotomia do foco (retratada através da diferenciação entre inovações de produto ou processo) e da intensidade dos impactos (retratada através da diferenciação entre inovações radicais ou incrementais). Ressaltam-se, assim inovações associadas a marcas, novas formas de distribuição e comercialização, acesso a novos mercados, inovações organizacionais, prestação conjunta de serviços, atividades de assistência técnica pré e pós vendas e atividades de consultoria. No que se refere à conformação estrutural do arranjo, é possível ressaltar também a importância de se encorajar e facilitar a emergência de spin-offs com maior potencial inovativo, através do estímulo à criatividade empreendedora e da montagem de esquemas adequados ao seu financiamento. Em particular, é importante avaliar como os diferentes tipos de inovações podem ser incrementadas através ações coordenadas entre os agentes integrados ao arranjo, com o suporte de infraestruturas e apoio de políticas de apoio. Destaca-se, assim, o suporte à realização de atividades inovativas conjuntas, definidas em um sentido mais amplo, que tenham um impacto efetivo sobre a competitividade das empresas integradas ao arranjo. A capacidade para identificar o “mix” mais adequado 123 de inovações em cada contexto, em função de estímulos e constrangimentos impostos pelo ambiente e das sinalizações gerais dos padrões de concorrência setoriais, define, em boa media, a eficácia das políticas de apoio a estes arranjos. Além disso, torna-se também necessário, na operacionalização das políticas de apoio a APLs, um refinamento da análise das práticas cooperativas, visando como captar sinergias e complementaridade de competências que podem ser ativadas através de um manejo adequado das políticas. A partir de práticas de gestão de relacionamentos e parcerias, seria possível identificar quais serviços coletivos devem ser ativados de modo a proporcionar uma intensificação das práticas cooperativas. O aumento da conscientização das empresas para os benefícios da cooperação, o compartilhamento de informações e a implementação de estratégias ativas de networking ativo tornam-se, assim, objetivos explícitos das políticas. De forma a atingir estes objetivos, reforça-se a importância da adequação do aparato institucional, principalmente no sentido da incorporação de práticas de planejamento estratégico e da coordenação de diferentes agências de governo nos níveis federal, regional e local, promovendo-se um maior alinhamento institucional em termos de estratégias e ações. Na mobilização desse aparato, destaca-se o efeito aglutinador desempenhado por programas estratégicos, através dos quais seriam mobilizados instrumentos financeiros e não financeiros adequados ao incremento de competências e ao aprofundamento de mecanismos de aprendizado, a partir de uma análise do cenário prospectivo da competitividade do arranjo. A partir dessa atuação coordenada, seria possível minimizar alguns riscos inerentes à implementação das políticas de apoio a APLs, dentre os quais é possível destacar: 1) o risco de incrementar-se a vulnerabilidade do arranjo em face de pressões competitivas e descontinuidades tecnológicas; 2) o risco de aprisionamento numa trajetória pouco dinâmica, em virtude da consolidação de práticas, competências, e de uma infra-estrutura institucional avessos às mudanças; 3) o risco de deterioração do capital social, a partir da exclusão de grupos com menor poder de barganha para influenciar a formulação de políticas, que podem acabar sendo “capturadas” por agentes privados com maior proximidade e articulação junto à esfera e aos gestores públicos. A partir do quadro geral elaborado é possível constatar que a implementação de uma estratégia consistente de crescimento de um arranjo requer a definição de perfis de competências e dos tipos de recursos a serem mobilizados, bem como um gerenciamento adequado de tarefas, pessoas e relacionamentos, conforme ilustrado pela 124 Figura 5.1. Considerando os três tipos de público-alvo identificados no delineamento do Plano de Nacional de Capacitação em Gestores de APLs, é possível avançar no sentido da identificação de aspectos críticos do perfil de competências e das tarefas esperadas que deveriam ser objeto de um esforço mais sistemático de avaliação e monitoramento. Figura 5.1 – Etapas de Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Definição de Perfis de Competências e dos Tipos de Recursos ($) Engaging Stakeholders* Engajamento das partes Definição do Âmbito Aprendizado e formação de Lideranças Gathering Coleta Data de dados Iniciação Building Team Mobilising Stake Mobilização holders das partes Collaborating Dsenvolvi Developing Plano Action with Strategy Planning mento de Implementação Colaboração Stakeholders de Ação entre as estratégia partes Identificação das partes Benchmarking Avaliação Gestão de Relacionamentos e Comunicação Gerenciamento de Tarefas, Pessoas e Relacionamentos No caso dos Formuladores e Executores de Política para APLs, é importante avaliar como o conceito de APL é percebido e utilizado para fins de implementação de políticas, ressaltando-se a importância atribuída aos mecanismos coletivos de criação e difusão de conhecimentos e à consolidação de processos de aprendizado em âmbito local, verificando-se também como esses objetivos gerais são adaptados em função da natureza singular dos contextos locais nos quais essas políticas são implementadas. Além da avaliação do domínio conceitual por parte dos gestores, e da sua capacidade em adaptar esse arsenal em função das especificidades do contexto em que operam, é fundamental avaliar também como essas experiências são acumuladas de forma a consolidar uma memória organizacional e uma massa crítica que permitam avançar na direção de políticas mais complexas e melhor adaptadas a outras realidades. Em outros termos, a própria intensidade do “aprendizado institucional” experimentado pelos gestores das políticas deve se converter em objeto de uma avaliação sistemática, o que permitiria identificar tendências gerais relativas aos perfis de competências dos gestores e ao contexto de implementação de políticas capazes de explicar experiências mais bem sucedidas no tocante a esse tipo de aprendizado. 125 No caso dos Gestores e Multiplicadores Locais, um aspecto crítico refere-se ao desenvolvimento de competências que possibilitem avaliar a capacidade competitiva e inovativa dos APLs em que atuam, de modo a identificar lacunas e problemas a serem corrigidas através de ações coletivas, bem como potencialidades a serem exploradas de forma a elevar a competitividade do arranjo. Neste caso, a atuação dos agentes requer, simultaneamente, um conhecimento que possibilite identificar tendências gerais relativas à competitividade dos arranjos, bem como uma capacidade de liderança que lhes permitam definir metas negociadas e reconhecidas pelos diferentes atores do APL. A atuação desses gestores se dá principalmente através de projetos estratégicos envolvendo parcerias entre as esferas pública e privada. Estes projetos podem, inclusive, ser elaborados recorrendo-se a editais e linhas de fomento disponibilizados por diferentes instâncias de governo. A avaliação da atuação desses gestores deve contemplar tanto as suas práticas – identificando-se a sua capacidade de disseminação de informações, de negociação e de mobilização dos atores locais – como os resultados alcançados na operação de projetos estratégicos. Informações quantitativas sobre essa capacidade de mobilização (número de agentes mobilizados e de reuniões realizadas, montantes de recursos captados através de projetos, etc) são importantes, mas não se deve prescindir de uma avaliação mais qualitativa sobre os impactos gerados sobre a competitividade e o potencial inovativo dos arranjos. Por fim, no caso dos Empreendedores e Agentes Produtivos Locais, um aspecto crítico refere-se à consolidação de cadeias produtivas mais bem estruturadas, com capacidade para reforçar a competitividade do arranjo, respondendo positivamente aos estímulos ambientais por meio do aprofundamento de múltiplas formas de aprendizado, promovendo, desse modo, um processo paulatino de upgrade produtivo, mercadológico, tecnológico e organizacional. Conforme já ressaltado, esses agentes necessitam desenvolver uma série de capacitações, que os habilitem a „tirar‟ melhor proveito das estruturas nas quais eles estão localizados. Nesse sentido, um aspecto crítico a ser objeto de uma avaliação mais sistemática refere-se à identificação do grau de “abertura” desses agentes em relação às potencialidades proporcionadas por uma inserção mais ativa dos mesmos naqueles arranjos. Inicialmente, é importante captar a percepção dos agentes em relação à auto-organização do APL e ao seu papel nos mesmos, inclusive considerando que muitos desses arranjos apresentam um elevado grau de segmentação e heterogeneidade interna, o que lhes confere um caráter relativamente “difuso”.. Adicionalmente, é importante avaliar a importância atribuída ao aprendizado interativo 126 e a ações cooperativas orientadas ao desenvolvimento conjunto de capacitações produtivas e inovativas no âmbito das estratégias empresariais e dos modelos organizacionais adotados. Outro reflexo importante refere-se à necessidade de avançarse na direção de um maior refinamento da análise das práticas cooperativas, incorporando uma ênfase particular na gestão de relacionamentos e parcerias. 127 REFERÊNCIAS ABRAMOWITZ, ALAN, I. Viability, electability, and candidate choice in a presidential primary election: A test of competing models. Journal of Politics, v. 51, 1989. ABRAMOVITZ, M. Cacthing up, forging ahead, and falling behind. Journal of Economic History, New York, v.66, n.2, p. 385-406, 1986. AMES, E.. Research, invention, development and innovation. American Economic Review, v. 51, n. 3 1961. ARUNDEL, A.; KABLA, I. What percentage of innovations is patented? Research Policy, v. 27, 1998, p. 127–141. ARUNDEL, A. & ISABELLE K. What percentage of innovations are patented? Empirical estimates for European firms. Research Policy, Elsevier, v. 27, n. 2, June. 1998, p. 127-141. ARUNDEL, A. Innovation survey indicators: any progress since 1996? 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Rio de Janeiro 2002. 137 ANEXOS: Box A.1 – Ferramentas para o Fortalecimento da Competitividade de Iniciativas de Apoio a Clusters 1.Cluster definition • Tool 1: Cluster Mapping 2. Cluster analysis • Tool 2: Product and Market Segmentation • Tool 3: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) • Tool 4: GAP Analysis • Tool 5: Porter’s Five Forces Analysis • Tool 6: Value Chain Analysis • Tool 7: Market Trends Analysis • Tool 8: Competitive Positioning Analysis 3. Assessing Institutional Support • Tool 9: Old and New Institutions for Collaboration 4.Controlling the Process • Tool 10: Monitoring and Evaluation Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009), World Bank, disponível em: http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf 138 Figura A.1 – Análise SWOT aplicada a clusters industriais Fonte: Clusters for Competitiveness - A Practical Guide & Policy Implications for Developing Cluster Initiatives” (2009), World Bank, disponível em: http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/cluster_initiative_pub_web_ver.pdf 139 Quadro A.1 – Instrumentos para promoção de clusters e de especialização regional Fonte: “Competitive Regional Clusters - National Policy Approaches” (2007), OCDE, p.92, disponível em: http://www.unescap.org/tid/artnet/mtg/gmscb_regionalclusters.pdf 140 Box A.2 – Etapas de Desenvolvimento de Iniciativas de apoio a clusters 1. Development of cluster initiatives • 1.1 Pre-analysis for background information – feasibility study • 1.2 Preparation of framework and internal organisation – – – – – – 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 Strategic positioning within the region Definition of objectives, tasks and activities Definition of responsible body / legal entity Establishment of a project team Establishment of a cluster advisory board Information and communication concept • 1.3 Financing • 1.4 Launching of cluster initiatives 2. • • • • • Management of cluster initiatives – five fields of action 2.1 Information and communication 2.2 Training 2.3 Co-operation 2.4 Marketing and PR 2.5 Internationalisation Fonte: CLOE: Clusters linked over Europe “Cluster Management Guide – Guidelines for the Development and Management of Cluster Initiatives” (2006), disponível em : http://www.interreg4c.eu/2_Cluster_Management_Guide_CLOE.pdf 141 Quadro A.2 – Adaptação dos tipos de assistência, critérios de seleção, objetivos critérios de monitoramento em função do estágio de maturidade dos arranjos STAGE OF MATURITY A Potential or New Cluster TYPE OF ASSISTANCE Support level: B Embryonic Cluster (First Growth Stage) C Developing Cluster (Second Growth Stage) D Mature Cluster (2-3 years of operation) Facilitator Administration Equipment Technical Assistance for Management & Action Plans Management Information System (MIS) Competitiveness and Cluster Development Education Support level: Facilitator for Project Development, Management and Implementation Equipment for Joint Projects of Members Technical Assistance for Members in Working Groups Promotion of Cluster Activities – via Action Plan Competitiveness and Cluster Development Education Project support: Projects in Cross Border Activities with Neighbouring Countries Technical Assistance/Facilitation of Inter-Cluster Activity Development and Implementation of Joint Innovation Projects Development and Implementation of ICT Solutions for Members Export Promotion and Investment Promotion of Cluster Activities Competitiveness and Cluster Development education Project support: Projects in Trans Border Activities with Countries from all of Europe Technical Assistance/Facilitation for Productivity Increase Student Education, Qualifications, Re-qualifications, Certification for Specific Cluster Sector Development and Implementation of Joint Innovation Projects Development and Implementation of ICT Solutions for Members Export Promotion and Investment Promotion of Cluster Activities Competitiveness and Cluster Development Education SELECTIO N CRITERIA Cluster Analysis Form – PHASE 1 (Appendix 2) OBJECTIVES Key Objectives Criteria 1 Cluster Selection: Competitiv eness & GEM+ Applicatio n Form (Appendix 4) Project evaluation by funding bodies Launch of cluster Appropriate coordination Establishment of office Start of SME development of projects Initiation of database and SME tracking Key Objectives Development of Action Plan Increase in SME numbers Brand development Joint projects initiated by working group Level of equipment and the resources of the cluster Number of cluster members supported Number of new members attracted Hours of training (and number of participants) Number of cluster projects underway and completed R&D activities supported by cluster Innovative products/technologies being developed Percentage increase in profitability (across cluster members) Percentage increase in sales (across cluster members) Criteria 2 Continue monitoring Criteria 1 Number of partnerships established Number of co-operation agreements Number of network strengthening events Number of people engaged in applied research Expenses for applied research Number of jobs available Number of courses completed/education Key Objectives Criteria 3 According to strength of projects and ability to match fund MONITORING CRITERIA Project staff appointed to undertake projects Introduction of electronic commerce Cluster presence at export promotion events Membership fees and special members services Continue monitoring Criteria 1 and 2 Number of joint surveys “Social capital” availability Number of new patents Number of newly established companies as a result of the applied research New products/processes Number of specialities defined Skills development programme adopted Number of companies in cluster Key Objectives Criteria 4 Asset development for cluster body Strong liaison with regional stakeholders Increasingly seen as conduit for regional action Brand recognition across Europe Continue monitoring Criteria 1, 2 and 3 Net change in employment (and decrease in unemployment) Investment level (and increase in investments) Increase in added value (and increase in productivity) Profit growth Market growth Enlargement of present companies Export size (and increase in exports) Number of companies in Cluster (Rate of Increase) Fonte: Phare - The Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe. Introduction of Cluster Approach and Establishment of a Pilot Cluster Model, National Strategy For Cluster Development, National Clusters Strategy: Bulgaria, July 2006 142 Box A.3 – Dimensões Básicas das políticas de apoio á formação de clusters 1.Clustering Building social capital and creating trust Developing strategic linkages Defining a strategy and vision Undertaking action 2.Actors and competencies Mapping competencies required in cluster initiatives Firms Government / policymakers Academia Financial actors The “clusterpreneurs” and “cluster engineers” Hybrid or “glue” organisations 3.Specific circumstances Large versus small economies Centralised versus decentralised government Economies with primarily large versus small companies Sectoral differences Cluster development in rural areas Developing countries and transition economies 4.Evaluation Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development (IKED), 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf 143 Quadro A.2 – Possíveis Ações de apoio a clusters Fonte: Andersson, Thomas; Serger, Sylvia Schwaag; Sörvik, Jens; Hansson, Emily Wise The Cluster Policies Whitebook, International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development (IKED), p.81, 2004 Disponível em: http://nercrd.psu.edu/sfic/cluster%20policies%20whitebook.pdf 144 Quadro A.7 – Dimensões a serem operacionalizadas e indicadores a serem utilizados no gerenciamento de clusters industriais Fonte: Christensen, Thomas A.; Lämmer-Gamp, Thomas; Köcker, Gerd Meier zu. Perfect Cluster Policy and Cluster Program - The Cluster League – Some Food for Thought, Discussion paper, Berlin/Copenhagen, NPGExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland. p. 39-40. April 11th, 2012. Disponível em: http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/Perfect_Cluster_Program_final_120411.pdf 145 Figura A.2 – Exemplos de Indicadores a serem incorporados em sistemas adaptativos de mensuração de performance Fonte: Dervojeda, Kristina. Competitiveness and Cluster Performance Measurement Systems- Survival of the Adaptive. 14th TCI Annual Global Conference, Pricewaterhouse & Coopers , Auckland, New Zealand, p.8, 30 November 2011. Disponível em: http://www.tci2011.com/portals/147/files/03%20Kristina%20Dervojeda.pdf Box 2.4 – Etapas do Gerenciamento das Ações de apoio a Clusters 1. PREPARATION • The first steps • Develop goals and strategies • Business plan and financing 2. IMPLEMENTATION • The organisation: structure and systems • Developing and offering cluster services • Managing cluster projects and processes • Attracting and binding partners • Clusters need innovative thinking! • Informing and networking cluster partners and customers 3. CHANGE • Monitoring and evaluation • Change management • Strategic learning and management Fonte: Scheer, Gunter; Zallinger, Lucas von. Cluster Management – A Practical Guide, Part B: Tools, Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 2007. . Disponível em: http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=148900&name=DLFE-6116.pdf 146 Figura A.3 – Habilidades e competência a serem privilegiados em programas de treinamento de gestores de arranjos (clusters) Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf 147 Figura A.4 – Atividades a serem incorporadas em programas de treinamento de gestores de arranjos (clusters) Fonte: Pro INNO Europe CMQ – Cluster Manager Qualification - Results of a comprehensive survey on tasks, skills & training needs of European cluster managers. Pro INNO Europe, 2009. Disponivel em http://www.proinno-europe.eu/admin/uploaded_documents/CMQ-summary-report_CEE-CN_090428.pdf 148 Box A.4 – Dez passos de programa de formação de gestores de arranjos (custers) Step1: Is there a cluster Introductory cluster identification and prioritisation Step 2 Cluster analysis Understanding the cluster’s current situation, possibilities and challenges Step 3: Leadership Search Finding, engaging and committing the right leadership gr Step 4: The vision Creating a preferred future for the cluster and engaging and committing members Step 5: Milestones Identifying the needed steps to fulfil the vision making an action plan Step 6: Profitable actions Creating value for members: Identifying the low hanging fruits and initiating activities Step 7 Set up the structure Launching the cluster initiative publicly Step 8: Looking into details of formalising the cluster Finding the right organisational form, cluster rules, discussing membership fees etc. Step 9: The future strategy Making the long term strategy of the cluster initiative, Step 10 Checking-up Revising , evaluating and monitoring cluster activities and achievements Fonte: Oxford Research‟s International Cluster Course 2012, 6th – 7th of November in Copenhagen – Denmark, p. 6, 2012. Disponível em: http://www.oxfordresearch.info/media/127233/Intro%20%20Cluster%20Courses%202012.pdf 149
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