Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig

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Hard ist Soft und Soft ist Hard:
BPM ganzheitlich und nachhaltig gestalten
4. Jahresforum
PEX – Process Excellence
Mainz
26. Januar 2016
Prof. Dr. Ayelt Komus
© Prof. Dr. Ayelt Komus
[email protected]
@AyeltKomus
www.komus.de
www.bpm-labor.de
Mittelfristige Zukunft - Megatrends in Netzen
Jeremy Rifkin
Zukünftig mehrere Internets
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4
Internet der Energie
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5
Internet der Logistik
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6
Internet der Produktion
Additives Drucken (3-D-Drucken) in der Modellfabrik Koblenz
www.modellfabrik-koblenz.de
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7
Die Null – Grenzkosten Ökonomie
Internet der
 Information
 Energie
 Transport
 (Produktion)
Jeremy Rifkin
führen zu (fast) Null-Grenzkosten
bei
 Information
 Media
 Energie
 Transport
 …
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8
Die Zukunft ist schon da – Digitalisierung und Co
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9
Geringste Zufriedenheit bei BPM
Zufriedenheit im BPM-Bereich geringer als in allen anderen Feldern
geringste
Zufriedenheit
Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de
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10
Kontinuität im BPM – BPM-Jojo-Effekt
Über die Hälfte der Unternehmen erlebt starke Schwankungen im BPM
Quelle: 1-Click-Survey, BPM-Labor Prof. Komus, HS-Koblenz, Juli 2014
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11
Kontinuität im BPM – BPM-Jojo-Effekt
Über die Hälfte der Unternehmen erlebt starke Schwankungen im BPM
BPM
Arbeitsaufwand/
Begeisterung
t
Quelle: 1-Click-Survey, BPM-Labor Prof. Komus, HS-Koblenz, Juli 2014
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12
BPM ist…
Ergebnisse Ad-hoc-Befragung 8. BPM-Round Table, November 2015, Karlsruhe
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BPM ist…
 Compliance getrieben
 Performance getrieben
 vernetzt mit ITund Systemlösungen
 nur teilweise Gestalter
von Strategie und Struktur

Ergebnisse Ad-hoc-Befragung 8. BPM-Round Table, November 2015, Karlsruhe
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14
BPM – Bald Management-Disziplin der älteren Generation?
Process Manager der Zukunft?
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15
Zur Person
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16
Prof. Dr. Ayelt Komus

Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik

Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement
und Organizational Excellence (www.bpm-labor.de)

Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz

Wiss. Leiter Rechenzentren
der Hochschule Koblenz

Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/

Certified ECM Master (AIIM)

Certified Scrum Master (3 Organisationen)

Wissenschaftlicher Beirat Heupel Consultants
Foto: N. Bothur
IT-Radar für BPM & ERP
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
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17
Heupel Consultants - Partner in Forschung und Umsetzung
Heupel Consultants
Partner für
Prozess-Exzellenz
IT-Exzellenz
Projekt-Exzellenz
www.heupel-consultants.de
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18
Studien des Labors für Business Process Management und
Organizational Excellence („BPM-Labor“)
BPM
Compass
(2016)
www.
www.
Status-QuoChemiePharma
StatusQuoAgile
.net
www.
BPMQuintessenz
.de
COOStudie
BPM
Labor
.de
www.
BPMUmfrage
BPM6Sigma.
Studie:
BPM in
KMU vs. GU
Studie
BPM und
andere
Methoden
(Six Sigma)
de
BPMBest
Practice
Expertengespräche
mit Best
PracticeUnternehmen
www.
www.
Q-in-BPM
IT-Radar
.info
.info
Studie zum
Qualitätsmgmt.
im BPM
Aktuelle und
zukünftige
Themen für
BPM und
SAP/ERP
BPM-Umfrage
(Studie)www.bpmerp.de
Praxisforum
BPM&ERP
Process-and-Project.net
www.
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence
** www.bpmerp.de
www.komus.de
*** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
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19
Inhalte
 Die Zukunft ist … jetzt
 Was treibt das Prozessmanagement?
 BPM Soft and Hard
 Soft is Hard; Hard is Soft
 Bi-Modales BPM: BPM der 2 Geschwindigkeiten
 BPM der Zukunft
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20
Was treibt aktuell das
Prozessmanagement?
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21
Einschätzung aller Teilnehmer – IT-Radar 2015/2016
Welche Themen sind zukünftig im Kontext von BPM und ERP für Sie von Bedeutung?
IT-Sicherheit (n = 100)
Compliance (n = 95)
Integration von Prozessmanagement und IT-Systemen (n = 98)
Prozessautomatisierung (Workflow/BPMS) (n = 98)
Digitalisierung / Digital Enterprise (n = 93)
Prozessorientierte IT-Architektur (n = 94)
User experience / Customer Experience (n = 96)
Mobile (Einbindung mobiler Endgeräte in BPM und ERP) (n = 94)
Agile (bspw. Scrum oder Kanban) (n = 95)
Business Intelligence (n = 98)
Big Data (n = 99)
Industrie 4.0 / Internet of Things (n = 89)
Systemkonsolidierung (Zusammenführung/Konsolidierung bspw. von SAP-…
Governance (n = 93)
SOA (EAI) (Service Oriented Archtitecture / Enterprise Application…
BPMN (Business Process Model and Notation) (n = 96)
Automatisiertes Testen (n = 96)
Cloud-Computing (n = 97)
Master Data Management (n = 85)
Apps (n = 97)
EAM (Enterprise Architecture Management) (n = 90)
Idendity Management (n = 88)
Social Media (Web 2.0) (n = 94)
DevOps (Development and Operations) (n = 82)
In-Memory-Computing (n = 84)
BYOD
(Bring
your own Device) (n = 91)
arithmetisches Mittel
Alle Kategorien (Hochschule, Anwender, Anbieter)
1,00
5,11
4,87
4,85
4,72
4,63
4,56
4,47
4,47
4,40
4,40
4,31
4,28
4,27
4,25
4,24
4,21
4,21
4,21
4,18
4,14
4,07
3,99
3,72
3,62
3,45
3,26
Alle Kategorien (Anwender, Anbieter, Hochschule/Forschung/Ausbildung)
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
Quelle: Komus/Gadatsch: IT-Radar 2015/2016
www.komus.de
www.it-radar.info
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22
Top 1 und 2: Bewahrungsthemen Sicherheit und Compliance
IT-Sicherheit
5,11
4,87
Compliance (n = 95)
Compliance
Digitalisierung / Digital Enterprise (n = 93)
Big Data (n = 99)
Governance (n = 93)
Apps (n = 97)
BYOD
(Bring
1,00
4,85
4,72
4,63
4,56
4,47
4,47
4,40
4,40
4,31
4,28
4,27
4,25
4,24
4,21
4,21
4,21
4,18
4,14
4,07
3,99
3,72
3,62
3,45
3,26
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
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www.it-radar.info
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23
Top 5: Zukunftsthema Digitalisierung
Compliance (n = 95)
/ Digital Enterprise (n = 93)
Digitalisierung Digitalisierung
/ Digital Enterprise
Big Data (n = 99)
Governance (n = 93)
Apps (n = 97)
BYOD
(Bring
1,00
5,11
4,87
4,85
4,72
4,63
4,56
4,47
4,47
4,40
4,40
4,31
4,28
4,27
4,25
4,24
4,21
4,21
4,21
4,18
4,14
4,07
3,99
3,72
3,62
3,45
3,26
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
www.komus.de
www.it-radar.info
@AyeltKomus
24
IT-Radar 2012-2015 – Zukünftige Bedeutung (alle Teilnehmer)
www.komus.de
www.it-radar.info
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26
IT-Radar 2012-2015 – Zukünftige Bedeutung (alle Teilnehmer)
Innovationsthemen
www.komus.de
www.it-radar.info
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27
Prozessmanagement in der Praxis - Themen
Ayelt Komus (Hrsg.)
BPM-Labor, Hochschule Koblenz
BPM in der Digital Economy
Rolf Hofmann (Hrsg.)
Accenture
Nachhaltige Prozesskultur
Jörg M. Baier
Maersk Line
Operating System: Führungsprozesse
Dr. Iris Kaib
Deutsche Post DHL
BPM auf Konzernebene
Armin Fiedler
Bayer HealthCare AG
BPM als Beitrag zur Organisationsentwicklung
Prozessmanagement
in der Praxis
Ute Pantenburg
Landschaftsverband Rheinland
10 Jahre GPM: Theorie und Praxis
Dr. Torsten Grünewald
Boehringer Ingelheim Pharma GmbH
Prozesstransparenz als Schlüssel zum Erfolg
Corinne Reisert
SAP SE
Jörg Wacker
SAP SE
From Paper to Impact
Armin Heber
Fresenius Medical Care
Organisation der
Prozessverantwortung etablieren
Dr. Beatrix Wiesler
Merck KGaA
Agile BPM Governance:
BPM unterstützte ERP Roll-outs
Claus Heberling
EnBW
Dialogische Operative Exzellenz
Valentin Jäger
Life Food GmbH / Taifun Tofu
Design von nutzerorientierten
Modellierungsebenen
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28
BPM
Soft und Hard
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29
Digitalisierung und BPM
www.komus.de
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30
BPM Hard-Skills
„Klassiker des BPMs“
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31
Prozesslandkarte
Kernprozesse
Auftragsgewinnung
Auftragsbearbeitung
XXX
Kundenbetreuung
Abrechnung
Logistik
Installation /
Operations
Entsorgung
XXX
Terminalbeschaffung
/ Einkauf
Kfm.
Produktentwicklung
Lagerung
Kostenmanagement
Buchhaltung
Markt / Kunden
Markt / Kunden
Unterstützungsprozesse
Der Prozess ist nicht direkt Betrachtungsgegenstand des Projektes
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32
Prozessorientierte IT-Anwendungsarchitektur
Kernprozesse
Auftragsgewinnung
Auftragsbearbeitung
DV-Produktion
Kundenbetreuung
Abrechnung
Logistik
Installation /
Operations
Abbau / Entsorgung
Beschaffung /
Einkauf
Lagerung
Kfm. Produktentwicklung
Kostenmanagement
www.komus.de
Buchhaltung
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33
Prozessorientierte IT-Anwendungsarchitektur
Die IT-Systeme werden prozessorientiert zugeordnet
Kernprozesse
Outlook
zzz
Portal &
Internet
XXX
Diverse
Systeme
XXXX
Account.
XXX
XXXX
Excel
Auftragsgewinnung
DMS
Kundenfokus.
XXX
Auftragsbearbeitung
DV-Produktion
XXX
Kundenbetreuung
Abrechnung
Excel
XXX
XXX
XXX
Beschaffung /
Einkauf
Lagerung
yxz
XXXX
XXX
Logistik
Corporate
Planer
Kostenmanagement
www.komus.de
Installation /
Operations
Abbau / Entsorgung
abc
XXXX
Buchhaltung
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34
Prozessorientierte „Heatmaps“
Ableitung von Prioritäten, Handlungsfeldern,
Outsourcing-Potenzialen etc.
Kernprozesse
Outlook
zzz
Portal &
Internet
XXX
Diverse
Systeme
XXXX
Account.
XXX
XXXX
Excel
Auftragsgewinnung
DMS
Kundenfokus.
XXX
Auftragsbearbeitung
DV-Produktion
Kundenbetreuung
XXX
Abrechnung
Excel
XXX
XXX
XXX
Beschaffung /
Einkauf
Lagerung
yxz
XXXX
XXX
Logistik
Corporate
Planer
Kostenmanagement
www.komus.de
Installation /
Operations
Abbau / Entsorgung
abc
XXXX
Buchhaltung
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35
Resultierende Planung
Q3 2017
Q1 2017
Q3 2016
Q1 2016
t
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36
Process Excellence - Aufbauorganisation
Process Excellence Board
Sponsor
Process Business Owner/„Sponsor“
Process Excellence
Center of Excellence
BPM (Lean, Agile, QM, MDM)
Leiter
(Strategie/Steuerung)
Tools, Methoden
Architektur
Process Manager
QM/QS
Doku/Modelle
Support Prozessanalyse
und -design, modellierung
Training/
Community
Lokale Process Manager
Case Manager
(SAP Key User)
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37
Reicht das?
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38
Erfolgsfaktoren: Management und Mensch/Kultur
Mensch/Kultur, Managementunterstützung wichtigste Erfolgsfaktoren
Quelle: Studie Status Quo Chemie Pharma, Q4 2012 – www.status-quo-chemie-pharma.de
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39
BPM Soft-Skills
www.komus.de
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40
BPM-Erfolgsfaktor Schulung
41%
45%
40%
29%
35%
30%
25%
20%
15%
18%
12%
10%
5%
0%
Quelle: Komus - BPM Best Practice-Untersuchung
www.komus.de
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41
Auch Projektmanagement-Kompetenz als BPM-Erfolgsfaktor!
35%
40%
35%
29%
30%
25%
18%
20%
18%
15%
10%
5%
0%
0%
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42
Veränderungskultur: Basis des BPM-Erfolgs
2/3 der Unternehmen sehen „Wandel“ als
akzeptierten Bestandteil der Unternehmenskultur
65%
70%
60%
50%
40%
30%
18%
18%
20%
10%
0%
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43
Enterprise Maturity schlägt Process Maturity
ROI und ROE korrelieren positiv mit der ‚Process Maturity‘ .
Aber noch wichtiger ist die Enterprise Maturity!
Overall Process Maturity – ROE: 0,483
Overall Process Maturity – ROI: 0,615
Enterprise Maturity – ROE: 0,552
Enterprise Maturity – ROI: 0,666
ROE – Return on Equity; ROI – Return on Invest
PEMM – Process and Enterprise Maturity Model nach Hammer
Quelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S. 26, 27, 36, 37
http://www.detecon.com/en/publications/studies/download_study.html?unique_id=28538 abg. 5.11.2008
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44
Effektstärken - evidenzbasiert zu subjektiv
 Weiche Themen unterschätzt
Subjektive Einschätzung
Evidenzbasiert
Konfliktmanagement
Projektteamwork
Projektaufbauorganisation
Steuern und Entscheiden
Organizational Change Management
Teammotivation
Projektauftrag
Projektaufbauorganisation
Teammotivation
Qualitätsmanagement im Projekt
Projektteamwork
Konfliktmanagement
Change Request Managements
Projektinitialisierung
Steuern und Entscheiden
Projektauftrag
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Projektstandards und Dokumentation
Change Request Management
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Risikomanagement
Projektcontrolling
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Projektinfrastruktur
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www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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45
Soft Is Hard, Hard Is Soft*
Softe Faktoren verändern
(bspw Kultur, Werte, ...)
Nicht (nur):
 Mitfühlen, mitleiden
 Rein intuitiv
 Ad hoc
 …
Fokus „Hard“
 Definiertes Toolset, klares Verständnis
 Tools mit Möglichkeiten und Grenzen
 Planen
 Messen
 Machen
 Fordern
 Konsequenz
* Tom Peters, Robert Waterman
© beaubelle-Fotolia; © BillionPhotos.com-Fotolia
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47
Nicht (nur):
 Rein intuitiv
 Ad hoc
 …
Fokus „Hard“
 Planen
 Messen
 Machen
 Fordern
 Konsequenzen
Harte Faktoren verändern
(definierte Prozesse, Strukturen, IT-Systeme)
Fokus: „Soft“
 Überzeugen
 Know-why
 Erleben
 Anfassen
 Vorleben
Nicht (nur)
 Modelle
 Code,
Customizing
 SOPs
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48
Nicht (nur):
 Rein intuitiv
 Ad hoc
 …
Fokus „Hard“
 Planen
 Messen
 Machen
 Fordern
 Konsequenzen
Harte Faktoren verändern
(definierte Prozesse, Strukturen, IT-Systeme)
Fokus: „Soft“
 Überzeugen
 Know-why
 Erleben
 Anfassen
 Vorleben
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49
Quelle: Mit freundlicher Genehmigung: Claus Heberling, EnBW, November 2015
Führungskoalitionen als kritischer Erfolgsfaktor /
Entwicklung über Werkstätten: Beispiel EnBW
© Ayelt Komus
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50
Was wäre wenn?
Mindset-basierte Process Design-Ansätze
Keep the lights on
Core-Based-Prozessdesign
Welche Prozessschritte
werden unbedingt benötigt?
Core Based Engineering:
Welche Teile werden unbedingt benötigt?
Wünsch Dir was!
Welche Schritte bringen Mehrwert für mich als Kunden?
Biiiig Data
Wie könnte der Prozess aussehen,
wenn wir alle(!) Daten verfügbar hätten?
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51
Zusammenspiel der Methoden
Dauerhaft/
Hochfrequent
PortfolioManagement
Kontinuierliches
Prozessmanagement
Kanban
Master
Data
Management
Scrum
ProgrammManagement
Lean
Design
Thinking
Prozesse
neu denken
Kreativ
Einmalig
ProzessFokus
Allgemeine
Perspektive
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52
„Die zentrale Frage
wird meist nicht beantwortet:
Was wofür?
Was wofür nicht?“
Studienteilnehmerin „agiles PMO“
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53
BPM der 2 Geschwindigkeiten
Bi-Modales BPM
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54
BPM der 2 Geschwindigkeiten – Bimodales/hybrides BPM
Ziele
IT
Transaktionale
Prozesse/
Systeme
Disruptive
Veränderungen
Modus 1
Modus 2
Zuverlässigkeit
Kosten
Stabilität
Chancen ergreifen
Schnelligkeit
Flexibilität
Phasengetrieben
Linear
Träge
Planbar
Erforschend
Nicht-linear
Agil
Schnell
(im richtigen Umfeld)
BPM
Ideen-, Zielgetrieben
Kultur als Basis
Formal orientiert
Methode als Basis
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55
Water–Scrum–Fall Is Common
Water
Planung
–
Scrum
Realisierung
–
Fall
Auslieferung
Gantt
PSP
…
www.komus.de
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56
Scrum-Board
www.komus.de
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57
Happiness Tracking und Burn Down
www.komus.de
@AyeltKomus
58
Prozess- und Kulturmanagement
als kontinuierlicher Prozess
Maßnahmensteuerung
(Backlog-Management)
UnternehmensArchitektur
Innovation
Kontinuierliche
Prozessentwicklung
Controlling/
Monitoring
Operative
Prozesse
U-Strategie
Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft
© Ayelt Komus
www.komus.de
@AyeltKomus
59
Das heißt?
www.komus.de
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60
Man kann nicht nicht Prozesse managen!
Leitung
Abteilung
A
Abteilung
B
Abteilung
C
Abteilung
D
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
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61
Das heißt…
Rahmen
 Traditionelles Prozessmanagement ist nicht immer die
Antwort auf Themen wie „Digitale Transformation“
 Prozessmanagement ist aktueller denn je;
muss aber Antworten für klassische („transaktionale“) Themen
genauso liefern wie für neue („agile“) Felder
 Prozessmanagement-Lösungen müssen „harte“ und „softe“
Themen adressieren und nutzen
Prinzipien
 Soft is hard; hard is soft
 Prozessmanagement der 2 Geschwindigkeiten/
hybrides Prozessmanagement
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62
Prozess Manager der Zukunft
www.komus.de
@AyeltKomus
63
Interessant?
Keine Informationen mehr verpassen:
Aktuelle Studien,
Vorträge und Publikationen
www.process-and-project.net/newsletter
Vorträge unter www.komus.de/vortrag
Sie treffen mich bei:
Twitter: @Ayelt Komus
Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus
LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus
www.komus.de
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64

Hard ist Soft und Soft ist Hard: BPM ganzheitlich und nachhaltig

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