Master-Thesis im Bereich Marketing

Transcrição

Master-Thesis im Bereich Marketing
Sommersemester 2013
Julius-Maximilians-Universität Würzburg
Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines
Master of Science (M. Sc.) mit dem Thema:
CSR-Strategien, Stakeholder-Dialog und Employer Branding
Eingereicht bei:
Prof. Dr. Margit Meyer
Lehrstuhl für BWL und Marketing
Julius-Maximilians-Universität Würzburg
von:
Radjeh, Katharina
aus:
Würzburg
am:
26.10.2013
Matr.-Nr.:
1798444
ABSTRACT
Das steigende Bewusstsein der Öffentlichkeit für die ökologische und soziale Verantwortungsübernahme der Unternehmen sowie ein zunehmender Wettbewerbsdruck
veranlassen immer mehr Unternehmen dazu, Maßnahmen der Corporate Social
Responsibility (CSR) nicht nur zu implementieren, sondern auch im Sinne eines am
Stakeholder-Dialog orientierten Marketing- und Markenmanagements zu kommunizieren. Der Versuch, durch eine an den Stakeholdern orientierte Kommunikation,
eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen und damit sowohl potenzielle als auch
bestehende Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, wird als Employer Branding
bezeichnet. Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Wirkung von CSR-Aktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität der Unternehmen auseinander. Im Zuge der ausführlichen theoretischen Fundierung der Rahmenkonzepte
von CSR und Employer Branding wird deutlich, dass nur eine strategische Implementierung der CSR-Aktivitäten Wettbewerbsvorteile, wie die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität, generiert. Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen können an den Best
Practice Beispielen der Unternehmen dm-drogerie markt und BMW Group die Implementierung einer strategischen CSR identifiziert werden, die entscheidend die
Reputation der Unternehmen und insbesondere auch die Arbeitgeberattraktivität erhöhen. Darüber hinaus gelingt es vor dem thematischen Hintergrund der Arbeit mithilfe einer Conjoint-Analyse aufzuzeigen, welche Unternehmenseigenschaften potenzielle Bewerber bei der Arbeitgeberwahl präferieren und damit explizit den Einfluss der CSR-Aktivitäten der Unternehmen zu analysieren. Es wird deutlich, dass
die anvisierte Zielgruppe Aspekte des verantwortungsvollen unternehmerischen
Handelns bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität mit einbeziehen. Dabei wirken sich die CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus, was für die Umsetzung der verantwortungsvollen Unternehmenshandlungen gemäß der sozialen CSR-Dimension nicht bestätigt werden kann.
Als wichtige Erkenntnis zeigt sich weiter, dass die anvisierte Zielgruppe die Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers entsprechend der hierarchischen Bedürfniserfüllung im Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW beurteilt.
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ VI
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ VII
Symbolverzeichnis ................................................................................................ VIII
1
Einführung ........................................................................................................... 1
1.1 Relevanz der Corporate Social Responsibility im Kontext des
Employer Branding ............................................................................................... 1
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit .................................................................................. 2
2
Konzeptionelle Grundlagen der CSR ................................................................ 4
2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen................................................................ 4
2.2 Verwandte und ergänzende Konstrukte .............................................................. 6
2.3 CSR-Verständnis der EU-Kommission ............................................................ 10
2.4 Gründe für CSR-Aktivitäten der Unternehmen ............................................... 11
2.5 Systematisierung unterschiedlicher CSR-Formen ........................................... 12
2.5.1 Nichtstrategische CSR........................................................................ 14
2.5.2 Strategische CSR ................................................................................ 15
2.5.3 Formen der CSR ................................................................................. 16
2.6 Implementierung einer CSR-Strategie im Unternehmen................................ 18
2.6.1 Inside-Out-Perspektive ....................................................................... 19
2.6.2 Outside-In-Perspektive ....................................................................... 21
3
Employer Branding im Stakeholder-Dialog ................................................... 25
3.1 Relevante Theorien im Stakeholder-Dialog ..................................................... 25
3.1.1 Stakeholder-Ansatz nach Freeman ..................................................... 25
3.1.2 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie nach Barnard....................... 28
3.1.3 Motivationstheorie nach Maslow ....................................................... 32
3.2 Employer Branding ............................................................................................. 35
3.2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen ............................................... 35
3.2.2 Ziele und Dimensionen des Employer Branding ............................... 38
Inhaltsverzeichnis
4
III
CSR im Verbund mit Employer Branding ..................................................... 42
4.1 Aktueller Forschungsstand ................................................................................. 42
4.2 Best Practice Beispiel dm-drogerie markt ........................................................ 46
4.3 Best Practice Beispiel BMW Group .................................................................. 49
5
Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl ................... 53
5.1 Konzeption und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung ............. 53
5.2 Operationalisierung der Konstrukte .................................................................. 55
5.3 Stimuli-Design der Conjoint-Analyse ............................................................... 61
5.4 Datenerhebung und deskriptive Statistik .......................................................... 64
5.5 Datenauswertung und Ergebnisse ...................................................................... 67
5.5.1 Evaluierung des Messmodells ............................................................ 68
5.5.2 Conjoint-Analyse und Überprüfung der Hypothesen......................... 68
5.5.3 Clusteranalyse .................................................................................... 75
5.6 Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse .............. 82
6
Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis .................... 88
Anhang ...................................................................................................................... 90
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 114
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Aufl.
Auflage
Bed.
Bedürfnis
BMW
Bayrische Motoren Werke
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CO2
Kohlenstoffdioxid
CSP
Corporate Social Performance
CSR
Corporate Social Responsibility
CSR2
Corporate Social Responsiveness
engl.
englisch
et al.
und andere
EU
Europäische Union
f.
folgende [Seite]
ff.
fortfolgende [Seiten]
i.e.S.
im engeren Sinn
i.w.S.
im weitesten Sinn
ID
identification
IT
Informationstechnologie
Jg.
Jahrgang
m
männlich
max
Maximum
IV
min
Minimum
neg.
negativ
norm.
normiert
Nr.
Nummer
ökol.
ökologisch
PCF
Product Carbon Footprint
pos.
positiv
pot.
potenziell
rel.
relativ
S.
Seiten
Sig.
Signifikanz
SPSS
Statistical Package for the Social Sciences
sog.
sogenannt
soz.
sozial
Tab.
Tabelle
TBL
Triple Bottom Line
u. a.
unter anderem
UN
United Nations
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
w
weiblich
z. B.
zum Beispiel
V
Abbildungsverzeichnis
VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: CSR-Pyramide von Carroll ......................................................................... 13
Abb. 2: Formen der CSR .......................................................................................... 17
Abb. 3: CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette ...................................................... 20
Abb. 4: CSR-Aktivitäten im Wettbewerbsumfeld ................................................... 23
Abb. 5: Stakeholder-Gruppen der CSR nach dem Züricher Ansatz ........................ 26
Abb. 6: Stakeholder-Gruppen des Employer Branding ........................................... 28
Abb. 7: Bedürfnispyramide von MASLOW ............................................................... 33
Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten .......................... 45
Abb. 9: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von dm ...................................... 47
Abb. 10: CSR-Aktivitäten von dm im Wettbewerbsumfeld ...................................... 48
Abb. 11: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von BMW ................................. 50
Abb. 12: CSR-Aktivitäten von BMW im Wettbewerbsumfeld ................................. 51
Abb. 13: Unternehmenseigenschaften klassifiziert nach der Bedürfnispyramide
von MASLOW ............................................................................................... 56
Abb. 14: Stellenanzeige Stimulus 1 ........................................................................... 63
Abb. 15: Ausgangssituation Fragebogen.................................................................... 64
Abb. 16: Analyseschritte der Datenauswertung ......................................................... 67
Abb. 17: Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien .............. 73
Abb. 18: Relative Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien und Bedürfnispyramide
von MASLOW ............................................................................................... 74
Abb. 19: Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens........................................... 76
Abb. 20: Dendrogramm des Average-Linkage-Verfahrens ....................................... 78
Abb. 21: Relative Wichtigkeiten Cluster 1 bis 4 ........................................................ 87
Tabellenverzeichnis
VII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Entwicklung des CSR-Begriffs ...................................................................... 5
Tab. 2: Unternehmenseigenschaften und Ausprägungen der Conjoint-Analyse...... 60
Tab. 3: Hypothesen 1 bis 5 ....................................................................................... 61
Tab. 4: Hypothese 6 .................................................................................................. 61
Tab. 5: Kategorien und ihre Ausprägungen im Conjoint-Design ............................. 62
Tab. 6: Durch PLANCARDS erzeugte Unternehmenskarte für Stimulus 1 ............ 63
Tab. 7: Deskriptive Statistiken ................................................................................. 67
Tab. 8: Korrelationen der Conjoint-Analyse ............................................................ 68
Tab. 9: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte ............................................... 70
Tab. 10: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Cluster ............................... 79
Tab. 11: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte, der Variablen Alter und
Bewerbungsintensität je Cluster ................................................................... 79
Tab. 12: Kreuztabelle der Variablen Geschlecht und Studium .................................. 80
Tab. 13: Kreuztabelle der Variablen Studiengang ..................................................... 80
Tab. 14: Besonderheiten der aus der Conjoint-Analyse resultierenden Cluster......... 85
Symbolverzeichnis
VIII
Symbolverzeichnis
Symbol
Schreibung
β
Beta
β
Bezeichnung
Teilnutzenwert
-
minimaler Teilnutzenwert
β
-
normierter Teilnutzenwert
j
-
Eigenschaft j
m
-
Ausprägung m
N
-
Stichprobengröße
Σ
Sigma
Ø
-
Durchschnitt
%
-
Prozent
≙
-
entspricht
Summe
1 Einführung
1
1
Einführung
1.1 Relevanz der Corporate Social Responsibility im Kontext des
Employer Branding
In der Markenführung lässt sich zunehmend ein Trend zur Nachhaltigkeit erkennen,
was die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in den Mittelpunk der
öffentlichen Diskussion stellt. Vor diesem Hintergrund setzt sich das effektive Nachhaltigkeitsmanagement als Business Case in der Praxis vermehrt durch.1 Demnach
kann ein nachhaltiges Wirtschaften als ein entscheidender Erfolgsfaktor in Bezug auf
die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verstanden werden. Die Managementlehre und Wirtschaftspraxis beschäftigen sich dabei insbesondere mit dem Thema
Corporate Social Responsibility (CSR), das zunehmend auch in der Außendarstellung von Unternehmen eine wichtige Rolle einnimmt.2 Im Rahmen der Übernahme
von gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen im Sinne einer Umsetzung
von CSR-Aktivitäten besteht auch die Möglichkeit der zielgerichteten Profilierung
der Unternehmensmarke. Dabei impliziert der Aufbau einer gesellschaftlichen verantwortungsvollen und an den Interessen der Stakeholder orientierten Reputation
insgesamt die Schaffung von Präferenzen auf zielgruppenspezifischer Ebene.3
Die Bedeutung der Unternehmensmarke steht besonders auf dem Arbeitsmarkt im
Fokus der Wissenschaft und Praxis.4 Es gibt kaum ein Unternehmen, das sich nicht
einem Wettbewerb um Talente, dem sog. War for Talent, ausgesetzt sieht, auch wenn
dieser nur auf einige erfolgskritische Zielgruppen bezogen ist. Damit veranlasst die
aktuelle Lage auf dem Arbeitsmarkt die Unternehmen vermehrt dazu, sich mit der
unternehmenseigenen Positionierung als Arbeitgeber intensiv auseinanderzusetzen.5
Das Employer Branding im Sinne der strategischen Führung einer Unternehmensmarke, ausgerichtet auf die Zielgruppe der potenziellen und aktuellen Mitarbeiter,
kann dabei als Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg verstanden werden.
In diesem Zusammenhang gestaltet sich die Betrachtung des Reputationstreibers
CSR als besonders interessant, denn im Rahmen einer Steigerung der Arbeitgeberattraktivität gilt es für Unternehmen, die Gewinnung, Förderung und Pflege des Nach-
1
2
3
4
5
Vgl. Meffert/Rauch/Lepp (2010), S. 28.
Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 1.
Vgl. Hermann (2005), S. 20.
Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 144.
Vgl. Eger/Schrank (2013), S. 771.
1 Einführung
2
wuchses sowie die Bindung der aktuellen Mitarbeiter langfristig zu gewährleisten.6
Dieser Hintergrund stellt die Unternehmen vor die Herausforderung, eine attraktive
Arbeitgebermarke anhand eines an der Zielgruppe ausgerichteten Personalmarketings
zu gestalten.7
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Die wachsende Bedeutung der unter dem CSR-Begriff diskutierten gesellschaftlichen
Verantwortung von Unternehmen ist Ausgangspunkt, um in der vorliegen Arbeit den
aus der Implementierung und Kommunikation von CSR resultierenden Mehrwert für
das Employer Branding zu beleuchten. Ziel ist es dabei, einen theoretischen Bezugsrahmen beider Konzepte zu formulieren, um anschließend aus einem praktischen und
empirischen Blickwinkel die Vereinbarkeit von CSR und Employer Branding zu
prüfen.
Im Anschluss an die Einführung erfolgt in Kapitel 2 die umfassende Erläuterung der
konzeptionellen Grundlagen des CSR-Ansatzes. Ausgehend von der historischen
Entwicklung wird zunächst ein allgemeines Begriffsverständnis hergeleitet. Darauf
aufbauend werden unterschiedliche Formen der CSR dargelegt sowie ein geeigneter
Analyserahmen der strategischen CSR-Implementierung im Unternehmen geschaffen, welcher in den Best Practice Beispielen seine Anwendung findet. In Hinblick
auf die empirische Untersuchung werden zudem die unterschiedlichen Dimensionen
der CSR erläutert, anhand derer sich CSR-Aktivitäten in Kategorien einordnen lassen. Daran anschließend beinhaltet Kapitel 3 die umfassende theoretische Fundierung des Employer-Branding-Konzepts im Stakeholder-Dialog. Hierbei werden zunächst die grundlegenden Theorien aufgeführt, die sowohl im Kontext der CSR als
auch im Rahmen des Employer Branding den Bezugsrahmen des StakeholderDialogs bilden. Es folgt die nähere Betrachtung des Employer Branding als zweites
theoretisches Rahmenkonzept. In Anlehnung an den theoretischen Aufbau des CSRAnsatzes werden hier zunächst die Begriffsentwicklung sowie die relevanten Definitionen aufgezeigt, bevor die Ziele und die Dimensionen des Employer Branding
identifiziert werden. In Kapitel 4 wird die Vereinbarkeit der Rahmenkonzepte von
CSR und Employer Branding aufgezeigt. Hierzu wird in einem ersten Schritt ein
Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung anhand ausgewählter
Studien gegeben. Daran anknüpfend zeigen die Best Practice Beispiele der Unter6
7
Vgl. Leonhardt (1999), S. 247.
Vgl. Pett/Kriegler (2007), S. 19.
1 Einführung
3
nehmen dm-drogerie markt und BMW Group die positiven Auswirkungen einer strategischen CSR-Implementierung auf die Arbeitgeberattraktivität. Aufbauend auf den
gewonnen Erkenntnissen wird in Kapitel 5 ein Forschungsdesign zur empirischen
Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl entwickelt. Dabei wird anhand
einer Conjoint-Analyse untersucht, nach welchen Kriterien die anvisierte Zielgruppe
tatsächlich die Attraktivität eines potenziellen Arbeitgebers beurteilt. In diesem Kontext gilt es, die Forschungsfrage der Arbeit zu beantworten, ob verantwortungsvolles
unternehmerisches Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber
beeinflusst. Im Rahmen einer statistisch fundierten Typenbildung erfolgt in einem
weiteren Schritt eine Clusteranalyse. Abschließend umfasst Kapitel 6 die Schlussbetrachtung der Arbeit, welche die gewonnen Erkenntnisse im thematischen Gesamtzusammenhang aufzeigt und Implikationen für Theorie und Praxis liefert.
2 Konzeptionelle Grundlagen der CSR
2
4
Konzeptionelle Grundlagen der CSR
2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen
Die Literatur weist trotz der weitreichenden Bekanntheit des Begriffes Corporate
Social Responsibility keine eindeutige Abgrenzung des CSR-Verständnisses auf.8
Die Entwicklung des Konstrukts hat ihren Ursprung, basierend auf einer Vielzahl
wissenschaftlicher Forschungen, in den 1930er Jahren. Der Managementtheoretiker
BARNARD begründet 1938 erstmals in seiner für die gegenwärtige Managementlehre
elementaren Publikation „The Functions of the Executive“ die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung als eine wesentliche Aufgabe der Manager.9 Als
Grundstein des modernen CSR-Verständnisses kann die Betrachtungsweise von
BOWEN in seinem Werk „Social Responsibilities of the Businessman“ aus dem Jahr
1953 verstanden werden.10 Wissenschaftler betrachten diese Publikation als ersten
Versuch, soziale und wirtschaftliche Belange miteinander zu verknüpfen. BOWEN
verdeutlicht in diesem Zusammenhang, dass die Manager eines Unternehmens persönlich in der Verantwortung stehen, sich an den herrschenden gesellschaftlichen
Wertvorstellungen zu orientieren. Die möglichen gesellschaftlichen Konsequenzen
aus unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen dürfen demzufolge nicht
außer Acht gelassen werden und müssen in die Unternehmensstrategien mit einfließen.11
Seit BOWENS Publikation weist die internationale Literatur eine Vielzahl von CSRDefinitionen auf, welche die geforderte Verantwortungsübernahme von Managern
und Unternehmen beschreiben.12 Die nachfolgende Tabelle 1 fasst im Zuge der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem CSR-Begriff ab der Mitte des 20. Jahrhunderts die wichtigsten Ansätze zusammen, die den CSR-Inhalt zu konkretisieren
versuchen. Die historische Entwicklung des CSR-Verständnisses soll dabei mittels
der inhaltlichen Fokussierung der Publikationen der bedeutendsten Autoren in diesem Kontext verdeutlicht werden.
8
9
10
11
12
Vgl. Pedersen (2006), S. 139.
Vgl. Barnard (1938/1968), S. 258 ff; Carroll (1999), S. 269.
Vgl. Bowen (1953); Carroll (1999), S. 269.
Vgl. Lee (2008), S. 56 f.
Vgl. Hansen/Schrader (2005), S. 375.
Bowen
1953
„It refers to the obligations of businessmen to pursue those policies, to make
Ökonomische und soziale
those decisions, or to follow those lines
Verantwortungsübernahof action which are desirable in term of
me der Manager.
the objectives and values of our society.“
(S. 6.)
Drucker
1954
„(…) the managers (...) decisions have
great impact upon society, and (…) they
have to make decisions that shape the
economy, the society and the lives of
individuals.“ (S. 382.)
Davis
1960
Entscheidungen der Manager implizieren sowohl
unternehmerische als auch
soziale Verantwortung.
„(…) [it] refer[s] to businessmen's decisions and actions taken for reasons at Gesellschaftliche Verantleast partially beyond the firm's direct wortungsübernahme der
Manager.
economic or technical interest.“
(S. 70.)
McGuire
1963
„The idea of social responsibilities supposes that the corporation has not only
economic and legal obligations but also
certain responsibilities to society which
extend beyond these obligations.“
(S. 144.)
Walton
1967
„In short, the new concept of social responsibility recognizes the intimacy of the
relationships between the corporation
Freiwillige gesellschaftliche
and society and realizes that such relaVerantwortungsübernahtionships must be kept in mind by top
me der Unternehmen.
managers as the corporation and the
related groups pursue their respective
goals.” (S. 18.)
Carroll
1979
„The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical,
and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in
time.” (S. 500.)
Verknüpfung der Übernahme gesellschaftlicher
Verantwortung mit einem
zusätzlichen Gewinnanreiz.
Drucker
1984
„But the proper social responsibility of
business is (…) to turn a social problem
into economic opportunity and economic
benefit, into productive capacity, into
human competence, into well-paid jobs,
and into wealth.“ (S. 62.)
Gewinnanreiz als Voraussetzung der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen.
Tab. 1: Entwicklung des CSR-Begriffs
Fokussierung der Verantwortungsübernahme der
Unternehmen gegenüber
der Gesellschaft.
CSR als Aufgabe der Manager
Inhaltsfokussierung
CSR als Aufgabe der Unternehmen
Definition
CSR und Gewinnanreiz
Autor
5
6
Anhand der aufgeführten Definitionen wird ersichtlich, dass in den frühen Publikationen eine gesellschaftliche Verantwortungsübernahme in der Ökonomie als Aufgabe
der Manager im Unternehmen gesehen wird. In diesem Kontext sprechen die Autoren daher zunächst von dem Begriff Social Responsibility.13 In der weiteren Konkretisierung des CSR-Verständnisses entwickelt sich die gesellschaftliche Verantwortung zu einem umfassenden Konzept für das gesamte Unternehmen. Die geforderte
Verantwortungsübernahme weitet sich dabei von der ursprünglichen Managerperspektive auf die gesamte Unternehmensphilosophie aus.14 So stellt auch WALTON im
Zusammenhang mit unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung in seiner
Publikation „Corporate Social Responsibilities“ das Unternehmen bereits im Titel in
den Vordergrund.15 Die weitere Phase der Konzeptualisierung des CSRVerständnisses prägen insbesondere die Autoren CARROLL und DRUCKER. Sie verknüpfen in ihren Definitionen die unternehmerische Einbindung gesellschaftlicher
Verantwortung mit der Komponente ökonomischer Vorteilhaftigkeit.16 Nach
CARROLL handeln Unternehmen entsprechend den Erwartungen der Gesellschaft,
wenn sie sowohl den rechtlichen Vorgaben und den ethischen Normen als auch dem
profitorientierten Managementansatz gerecht werden.17 DRUCKER sieht für Unternehmen den ökonomischen Aspekt als notwendige Bedingung, um eine gesellschaftliche Verantwortungsübernahme zu gewährleisten. Damit wird das ursprüngliche
CSR-Verständnis um die Integration eines zusätzlichen Gewinnanreizes erweitert.18
2.2 Verwandte und ergänzende Konstrukte
Im Rahmen der begrifflichen Entwicklung der CSR finden auch ergänzende Konstrukte wie die Corporate Social Performance (CSP) in den 1970er Jahren ihren
Ursprung.19 Das Konzept der CSP dient der Messung und Analyse der Verantwortungsleistung eines Unternehmens und zeigt die operative Umsetzung des CSRAnsatzes auf.20 Dabei soll die Effektivität und Wirksamkeit des unternehmerischen
Verhaltens im Kontext des übergeordneten CSR-Ansatzes messbar gemacht wer-
13
14
15
16
17
18
19
20
Vgl. Bowen (1953), S. 6; Davis (1960), S. 70; Drucker (1954), S. 382.
Vgl. McGuire (1963), S. 144; Walton (1967), S. 18.
Vgl. Walton (1967).
Vgl. Carroll (1979), S. 500; Drucker (1984), S. 62.
Vgl. Carroll (1999), S. 283 f.
Vgl. Carroll (1999), S. 286; Drucker (1984), S. 62.
Vgl. Carroll (1999), S. 279; Loew et al. (2004), S. 22.
Vgl. Kirstein (2009), S. 46; Loew et al. (2004), S. 22.
7
den.21 Insgesamt kann auf diese Weise ein Zusammenhang zwischen der ökonomischen Performance und der Verantwortung des Unternehmens hergestellt werden.22
Um die Messbarkeit der unternehmerischen Verantwortung zu gewährleisten, ordnet
SETHI die CSR unterschiedlichen Kategorien zu. Dabei unterscheidet SETHI drei Stufen unternehmerischen Handelns, die sich entsprechend ihrer Reaktion auf die gesellschaftlichen Erwartungen differenzieren lassen. Unternehmerisches Handeln, das
rein ökonomischer bzw. rechtlicher Natur ist, beschreibt die erste Stufe, die sog.
social obligation. Die Verhaltensweise eines Unternehmens orientiert sich dabei an
den Marktanforderungen und der Erfüllung rechtlicher Vorgaben. Die zweite Stufe –
social responsibility – klassifiziert unternehmerisches Handeln, das über den Rahmen der Stufe der social obligation hinausgeht. Der Versuch des Unternehmens, die
gesellschaftlichen Erwartungen, Werte und Normen zu erfüllen und diese in die Unternehmensleistung zu integrieren, steht hier im Mittelpunkt. Social responsiveness
bezeichnet nach SETHI die dritte Stufe, welche diejenigen unternehmerischen Verhaltensweisen umfasst, die sich in der Unternehmenstätigkeit entsprechend den sozialen
Erwartungen fest etabliert haben und im täglichen Unternehmensverhalten erkennbar
sind.23 Diese systematische Kategorisierung von SETHI zeigt bereits die Vielschichtigkeit unterschiedlicher CSR-Konzepte auf und weist damit auf das weite Spektrum
der Effektivität und Wirksamkeit unternehmerischer Verhaltensweisen im CSRKontext hin.24
Die normative Verankerung des CSR-Ansatzes entwickelt sich Mitte der 1970er Jahre zu einem Konzept der aktiv gestaltenden Einflussnahme von Unternehmen auf die
Gesellschaft weiter.25 Dabei werden die ursprünglichen ethisch-moralischen Verantwortlichkeiten um Verhaltensimplikationen der Unternehmen ergänzt.26 Diese Betrachtungsweise wird als Corporate Social Responsiveness (CSR2) bezeichnet27
und kann als die strategische Einbindung des CSR-Ansatzes verstanden werden.28
Die Unternehmen sollen demnach in Bezug auf die gesellschaftlichen Einflüsse nicht
nur eine reaktive Rolle einnehmen, sondern in aktiver Form gegenüber dem Anliegen
21
22
23
24
25
26
27
28
Vgl. Fifka (2011), S. 30.
Vgl. Loew et al. (2004), S. 22 f.
Vgl. Sethi (1975), S. 63.
Vgl. Kirstein (2009), S. 46.
Vgl. Ackermann (1973), S. 89 f; Sethi (1975), S. 62 f.
Vgl. Frederick (1978), S. 154.
8
der jeweiligen Anspruchsgruppen auftreten.29 Nach WADDOCK können in diesem
Zusammenhang gesellschaftliche Probleme nur dann beeinflusst werden, wenn die
Unternehmen aktiv auf die einzelnen Stakeholder zugehen. Als eine Form der praktischen Umsetzung von CSR2 sieht der Autor den Global Compact der United Nations
(UN)30 und die Global Reporting Initiative31 an, die hierbei insbesondere unterschiedliche gesellschaftliche Gruppen berücksichtigen.32 Insgesamt geht die strategische Einbindung externer Anspruchsgruppen im Kontext der CSR2 auf die Erfüllung
des Anspruchs eines Managementansatzes zurück, was im Vergleich zum ursprünglichen CSR-Ansatz den rein normativen Anspruch in den Hintergrund treten lässt.33
Wie anhand der Definition von WADDOCK zu erkennen ist, weist das CSR2-Konzept
deutliche Überschneidungen mit dem auf FREEMAN zurückgehenden StakeholderAnsatz34 auf: „Responsiveness means that companies took explicit and forward looking action to deal with external constituencies (…) (stakeholders) and social /
public issues.“35 Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes nach FREEMAN wird die strategische Sichtweise, die Unternehmensumwelt verstärkt in die unternehmerischen Tätigkeiten einzubinden, theoretisch fundiert.36 Der Stakeholder-Ansatz ist dabei als
Gegenpol zu FRIEDMANS Shareholder-Ansatz37 zu sehen.38 Die Sichtweise des Stakeholder-Ansatzes stellt die soziale Verantwortung und die Interessen aller Anspruchsgruppen in den Mittelpunkt.39 Zu diesen Anspruchsgruppen zählen bspw.
neben den Anteilseignern auch die Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten.40 In Bezug
auf die explizite Formulierung unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung
lässt sich der Stakeholder-Ansatz im Vergleich zum CSR-Ansatz eindeutig differenzieren. So enthält der CSR-Ansatz nur ungenaue Spezifikationen bezüglich der Zuweisung der Verantwortungsübernahme seitens der Unternehmen. Im Gegensatz da29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Vgl. Frederick (1978), S. 155; Carroll/Buchholtz (2008), S. 55.
„Der Global Compact der Vereinten Nationen ist eine strategische Initiative für Unternehmen, die
sich verpflichten, ihre Geschäftstätigkeiten und Strategien an zehn universell anerkannten Prinzipien aus den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung auszurichten.“ Deutsches Global Compact Netzwerk (2013).
Die Global Reporting Initiative steht für eine weltweit etablierte Nachhaltigkeitsberichterstattung.
In einem umfassenden Rahmen wird dabei allen Organisationen ermöglicht, ihre ökonomische,
ökologische und gesellschaftlichen Leistung und damit die fundamentalen Bereiche der Nachhaltigkeit abzubilden. Vgl. Global Reporting Initiative (2013).
Vgl. Waddock (2004), S. 16.
Vgl. Loew et al. (2004), S. 20.
Vgl. Freeman (1984).
Waddock (2004), S. 16.
Vgl. Falck/Heblich (2006), S. 8.
Vgl. Friedman (1970).
Vgl. Ivanišin (2006), S. 94.
Vgl. Bergen (2011), S. 132.
Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256.
9
zu gibt der Stakeholder-Ansatz hier konkrete Handlungsrichtungen vor, indem die
gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen mit der Benennung einzelner Anspruchsgruppen personalisiert wird.41 Da im Kontext der vorliegenden Arbeit die
Ausgestaltung des Stakeholder-Dialogs eine wichtige Rolle einnimmt, wird der umfassende theoretische Bezugsrahmen des Stakeholder-Ansatzes in Kapitel 3 ausführlich erläutert.
Die aufgezeigte Einordnung des CSR-Ansatzes bezieht sich bislang auf die soziale
und ökonomische Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten. Eine Erweiterung der
gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen um die ökologische Dimension
erfolgt im Kontext des Begriffs der Nachhaltigkeit (Sustainability).42 Ursprünglich
entwickelte sich der Nachhaltigkeitsbegriff unabhängig vom CSR-Konzept. So fokussiert der Begriff der Nachhaltigkeit insbesondere die ökologischen Aspekte unternehmerischen Handelns, während sich CSR im Wesentlichen auf soziale Belange
bezieht.43 Aus historischer Sicht ist der Begriff der Nachhaltigkeit dem Begriff der
CSR zeitlich nachgelagert und gilt als Ergänzung der sozialen und ökonomischen
gesellschaftlichen Verantwortung um eine ökologische Komponente.44 Die bedeutendste Definition von nachhaltiger Entwicklung entstammt dem von der BRUNDTLAND-KOMMISSION
45
im Jahr 1987 vorgelegten Bericht „Our Common Future“.46
Demnach gilt eine Entwicklung als nachhaltig, „wenn sie die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen
Bedürfnisse nicht befriedigen können.“47 Dieser Zusammenhang zeigt auf, dass langfristig die Balance zwischen den Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales
gewährleistet werden muss, um negative Effekte zu vermeiden.48 Die Erweiterung
der CSR um die ökologischen Aspekte der Nachhaltigkeit entspricht dem Prinzip der
Triple Bottom Line (TBL).49 Demnach basiert die unternehmerische Zielsetzung
auf der Berücksichtigung sozialer, ökologischer und ökonomischer Gesichtspunkte in
den Managemententscheidungen.50 Insgesamt resultiert die nachhaltige Unterneh41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Vgl. Carroll (1991), S. 43.
Vgl. Schranz (2007), S. 24.
Vgl. Van Duong Dinh (2011), S. 19.
Vgl. Schranz (2007), S. 24.
Das Gremium der 1983 eingesetzten UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung ist nach ihrer
Vorsitzenden, der seinerzeitigen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland benannt. Vgl. Loew et al. (2004), S. 58.
Hauff (1987), S. 46.
Vgl. Loew et al. (2004), S. 58.
Vgl. Elkington (1997), S. 69 f.
Vgl. Ruter/Hofmann (2009), S. 14.
10
menstätigkeit im Kontext der TBL aus der erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien im Sinne einer langfristigen und stabilen Performance der Unternehmen in allen drei Bereichen.51
2.3 CSR-Verständnis der EU-Kommission
Die verschiedenen Ansätze und Entwicklungspfade des CSR-Begriffs sowie die inhaltlichen Überschneidungen mit anderen Konzepten zeigen, dass für diesen Betrachtungsgegenstand keine einheitliche Definition und kein homogenes Verständnis
existieren. Der Begriff CSR befindet sich bis heute in einer kontinuierlichen Entwicklungsphase, was folglich eine einheitliche Abgrenzung nur schwer ermöglicht.52
Eine CSR-Definition, die in Europa als allgemeingültig angesehen wird, ist die der
EU-KOMMISSION.53 In ihrem Grünbuch definiert sie im Jahr 2001:
„[Corporate Social Responsibility ist] (…) ein Konzept, das den Unternehmen als
Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre
Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.54
Die Autoren LOEW ET AL. arbeiten Elemente heraus, die gemäß dieser Definition und
dem entsprechenden CSR-Verständnis der EU-KOMMISSION von besonderer Bedeutung sind. CSR bezieht sich demnach auf diejenigen unternehmerischen Handlungen,
die auf soziale und ökologische Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Dabei soll insgesamt ein Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung geleistet werden. Weiter umfasst die
CSR die Einhaltung von Rechtsvorschriften und fokussiert darüber hinaus das unternehmerische Engagement. Die CSR ersetzt dabei weder die bestehenden Rechtsvorschriften noch behindert sie die Entwicklung neuer.55
Die EU-Kommission identifiziert mittels ihrer CSR-Definition Ansatzpunkte für die
Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen und zeigt damit die
potenziellen Handlungsfelder auf.56 Der europäischen Wirtschaft und Politik dient
dieses CSR-Verständnis daher als grundlegende Richtlinie.57 Folglich wird die Defi-
51
52
53
54
55
56
57
Vgl. Fröhlich (2011), S. 12.
Vgl. Schneider (2012), S. 19.
Vgl. Loew et al. (2004), S. 14.
EU-Kommission (2001), S. 7.
Vgl. Loew et al. (2004), S. 48.
Vgl. Loew et al. (2004), S. 48.
11
nition der EU-KOMMISSION auch in der vorliegenden Arbeit dem Verständnis des
CSR-Begriffs zugrunde gelegt.
Den Grundsatz der EU-Kommission, kurzfristig ausgerichtetes Handeln zu vermeiden, um die langfristige Sicherung der Wirtschaftsleistung nicht zu gefährden, greifen die Autoren PORTER/KRAMER als ein Argument für die gesellschaftliche Verantwortungsübernahme der Unternehmen auf.58 Insgesamt nennen sie vier Aspekte, die
die CSR-Aktivitäten der Unternehmen begründen, welche im Folgenden aufgezeigt
werden.
2.4 Gründe für CSR-Aktivitäten der Unternehmen
Hinter der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen in Form
von CSR-Aktivitäten stehen den Autoren PORTER/KRAMER zufolge vier grundlegende Motive: Die moralische Verpflichtung der Unternehmen, das nachhaltige Wirtschaften, eine sog. gesellschaftliche Betriebslizenz und die Reputation der Unternehmen.59
Grundlegend ist das gesellschaftliche Engagement durch ein moralisches Pflichtgefühl geprägt, das die Unternehmer dazu veranlasst, sich als „gute Mitbürger“ zu sehen, die „Gutes tun“. Darüber hinaus sehen PORTER/KRAMER als Grund für unternehmerische CSR-Aktivitäten die langfristige Sicherung der Wirtschaftsleistung
an. Um diese zu erreichen, können Unternehmen nicht im Rahmen kurzfristiger Entscheidungshorizonte agieren, sondern müssen bei ihrem wirtschaftlichen Handeln
nachhaltig auf die Gesellschaft und die Umwelt Rücksicht nehmen. Als ein weiterer
Aspekt der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme der Unternehmen sehen die
Autoren die sog. gesellschaftliche Betriebslizenz. Diese beschreibt für ein Unternehmen die Notwendigkeit, dass seine Geschäftstätigkeit von der Gesellschaft und
deren Interessenvertretern, insbesondere auch der Regierung, einer ausdrücklichen
Zustimmung oder wenigstens einer Tolerierung bedarf. Die gesellschaftliche Betriebslizenz stellt dabei einen guten Ansatzpunkt für die Umsetzung derjenigen CSRAktivitäten dar, die für die Stakeholder von Bedeutung sind. Als viertes Argument
für eine unternehmerische Verantwortungsübernahme, welches gleichzeitig ein wichtiger Aspekt der in der vorliegenden Arbeit untersuchten Fragestellung ist, stellt die
Reputation der Unternehmen dar. Unternehmen haben mithilfe von CSRAktivitäten die Möglichkeit, ihre Reputation zu verbessern und damit sowohl ihr
58
59
Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19.
12
Image als auch ihre Markenstärke zu steigern.60 Dieser Zusammenhang soll in der
Gesamtbetrachtung der Arbeit ausführlich erläutert und analysiert werden.
Alle vier Aspekte zeigen in einer allgemeinen Betrachtung Gründe seitens der Unternehmen auf, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Dabei wird zunächst
noch kein konkreter Zusammenhang zur Ausrichtung einer CSR hergestellt. Demnach wird nicht deutlich, welche Form der CSR-Aktivitäten welche Wirkung erzielt,
sodass die Frage noch ungeklärt bleibt, wie Unternehmen besonders effektiv und
effizient gesellschaftliche Verantwortung umsetzen können.61 Um die unterschiedlichen Ausprägungen der CSR in der Praxis systematisch einzuordnen, bedarf es daher
einer Kategorisierung des CSR-Konzepts in weitere Teilbereiche.62
2.5 Systematisierung unterschiedlicher CSR-Formen
Die bereits aufgezeigte Begriffsabgrenzung der CSR lässt erkennen, wie vielfältig
das Wahrnehmen gesellschaftlicher Verantwortung der Unternehmen gestaltet werden kann. Das von MÜNSTERMANN formulierte Gestaltungsparadigma der CSR konkretisiert die einzelnen Dimensionen einer Implementierung der CSR in Unternehmen: „Mit welcher Zielsetzung und mit welcher Intensität (Ausmaß) übernimmt das
Unternehmen in welchen Bereichen gegenüber welchen Stakeholdergruppen in welcher Form gesellschaftliche Verantwortung.“63 Die Mehrdimensionalität des CSRBegriffs bringt die auf CARROLL zurückgehende CSR-Pyramide zum Ausdruck.64
Diese stellt in der Literatur eine bekannte und oft belegte Systematisierung der CSR
dar.65 CARROLL unterscheidet dabei vier Ebenen der gesellschaftlichen Verantwortung seitens der Unternehmen, welche in der CSR-Pyramide abgebildet werden (siehe Abb. 1). Das Konzept beinhaltet die Annahme, dass die unternehmerische Verantwortung gegenüber der Gesellschaft über die ökonomische und rechtliche Ebene
hinaus geht und die ethische und die philanthropische Ebene mit einbezieht.66 Die
ökonomische Dimension stellt dabei lediglich die unternehmerische Grundverantwortung dar und beinhaltet die Profitabilität des Unternehmens.67 Auf der zweiten
Ebene sieht CARROLL die rechtliche Verantwortung der Unternehmen und damit die
Verantwortungsübernahme aus Gründen der Einhaltung von Gesetzen und Regulie60
61
62
63
64
65
66
67
Vgl. Porter/Kramer (2007), S. 19 ff.
Münstermann (2007), S. 46.
Vgl. Van Duong Dinh (2011), S. 15.
Vgl. Schaltegger (2011), S. 189.
Vgl. Carroll (1991), S. 40 f.
13
rungen. Darüber hinaus reicht die ethische Verantwortung der Unternehmen. Diese
ist nicht in den Gesetzen verankert und wird lediglich von der Gesellschaft gefordert.
Damit beruht die ethische Verantwortung auf der freiwilligen Verantwortungsübernahme der Unternehmen.68 Die CSR-Aktivitäten der Unternehmen, die allein auf die
Initiative der Unternehmen zurückzuführen sind und weder rechtliche noch gesellschaftliche Erwartungen widerspiegeln, werden von CARROLL als philanthropische
Verantwortung bezeichnet. Unternehmer gehen diesem Engagement nach, um als
„gute Bürger der Gesellschaft“ dem Wohl der Gesellschaft zu dienen.69
Philanthropische
Verantwortung
Ethische Verantwortung
Rechtliche Verantwortung
Ökonomische Verantwortung
Abb. 1: CSR-Pyramide von Carroll
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Carroll (1991), S. 42.
Kritisch zu betrachten ist allerdings, dass die Systematisierung nach Carroll die ökonomische Verantwortung als Basis für jegliche gesellschaftliche Verantwortungsübernahme der Unternehmen sieht. Darüber hinaus lässt sich die vorgenommene
Abgrenzung der vier Ebenen nur schwer auf die Realität übertragen.70 LANTOS modifiziert daher das Modell von CARROLL. In seiner Publikationen ordnet der Autor die
gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen drei Ausprägungen zu: der ethischen CSR, der altruistischen CSR und der strategischen CSR. Dabei impliziert auch
die ethische CSR im Sinne des moralischen Handelns die ökonomische und gesetzliche Verantwortung der Unternehmen.71 CARROLLS philanthropische Verantwortung
unterteilt LANTOS in die altruistische CSR und die strategische CSR.72 Damit ergänzt
68
69
70
71
72
Vgl. Schneider (2004), S. 23 f.
Vgl. Lantos (2001), S. 605.
Vgl. Lantos (2001), S. 600.
14
er als zusätzliche Form die strategische CSR, welche CARROLL in seiner Systematisierung unberücksichtigt lässt.73 Allgemein betrachtet kann damit im Rahmen des
verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns zwischen einer nichtstrategischen und einer strategischen CSR unterschieden werden. Beide Formen sollen im
Folgenden ausführlich betrachtet werden, um aus Unternehmenssicht einen theoretischen Bezugsrahmen für eine sinnvolle Implementierung der CSR zu gewinnen.74
2.5.1 Nichtstrategische CSR
In den Kontext einer nichtstrategischen CSR lassen sich diejenigen gesellschaftlich
verantwortungsvollen Unternehmenshandlungen einordnen, die in keinem direkten
Bezug zum vorhandenen Geschäftsmodell stehen.75 Dies entspricht den nach LANTOS
systematisierten CSR-Formen der ethischen und altruistischen CSR.76 Die ethische
CSR verkörpert dabei eine grundlegende Pflicht von sozialer Verantwortung, der die
Unternehmen gegenüber den Stakeholdern gerecht werden müssen.77 Die moralischen Verpflichtungen richten sich dabei auf diejenigen Individuen, die durch die
jeweiligen unternehmerischen Tätigkeiten negativ beeinflusst werden können, bspw.
auf physische, mentale oder emotionale Weise.78 Entsprechend der CSR-Pyramide
von CARROLL geht die ethische CSR über die gesetzliche Verpflichtung der Unternehmen hinaus79 und schließt auch nicht kodifizierte gesellschaftliche Werte und
Normen mit ein.80 Soziale Verpflichtungen werden dabei auch unabhängig von ihrem
Einfluss auf die Wertsteigerung des Unternehmens wahrgenommen.81 Bspw. entsprechen unternehmerische Handlungen zur Vermeidung von Betriebsunfällen einer
Form der ethischen CSR.82
Im Sinne einer altruistischen CSR bezieht sich das verantwortungsvolle unternehmerische Handeln auf die Förderung des Gemeinwohls der Gesellschaft. Dabei geht
die Motivation der Verantwortungsübernahme über die der ethischen CSR hinaus,
denn die Unternehmen nutzen ihre eigenen Ressourcen, um sich auf freiwilliger Basis bei gesellschaftlichen Problemen zu engagieren (z. B. durch Spenden).83 Damit
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
Vgl. Lantos (2001), S. 618.
Vgl. Lantos (2001), S. 605.
Vgl. Lippert (2008), S. 12.
Vgl. Lantos (2001), S. 606.
Vgl. Lantos (2001), S. 605.
Vgl. Schwartz/Carroll (2003), S. 508.
Vgl. Lantos (2001), S. 605; Mildenberger/Anshuman/Thiede (2008), S. 114.
Vgl. Lantos (2001), S. 609.
15
basiert die altruistische CSR im Gegensatz zur ethischen CSR auf keiner moralischen
Verpflichtung.84 Der unternehmerische Erfolg im Zuge der Umsetzung einer altruistischen CSR steht dabei wie bei der ethischen CSR im Hintergrund.85
Insgesamt zeichnen sich sowohl die ethische als auch die altruistische CSR dadurch
aus, dass die jeweilige Umsetzung der CSR-Aktivitäten parallel zur Unternehmenstätigkeit erfolgt und in keinem Zusammenhang zum eigentlichen Geschäftsmodell des
Unternehmens steht.86 Eine nichtstrategische CSR geht daher oftmals mit einem großen Konfliktpotenzial bezüglich ihrer Vereinbarkeit mit der Profitabilität des Unternehmens einher.87 Denn hinter einer freiwilligen gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme im Rahmen nichtstrategischer CSR-Aktivitäten und dem damit einhergehenden Kostenaufwand, der zumindest kurzfristig keine Profitabilitätssteigerung
verspricht, steht als Absicht allein die Sicherung der sozialen Akzeptanz des Unternehmens.88
2.5.2 Strategische CSR
Die Implementierung einer strategischen CSR erfolgt auf der Ebene des gesamten
Unternehmens oder direkt auf Geschäftsbereichsebene. Sie fungiert damit als ein Teil
einer Differenzierungsstrategie des Unternehmens, was die strategische CSR von
einer nichtstrategischen CSR eindeutig abgrenzen lässt.89 Unternehmen betreiben
nach LANTOS CSR strategisch, wenn mittels des gesellschaftlich verantwortungsvollen Handelns strategische Unternehmensziele, wie bspw. die Erhöhung des Umsatzes, verfolgt werden.90 Im Sinne einer strategischen CSR wird also der angestrebte
gesellschaftliche Nutzen mit ökonomischen Motiven verknüpft und somit parallel
auch ein Vorteil für das Unternehmen generiert (Win-win-Situation).91 Diese Ansicht
vertritt auch BARON, der den Nutzen einer strategischen CSR sowohl auf der Seite
der Gesellschaft, insbesondere der relevanten Stakeholder, als auch beim Unternehmen selbst sieht.92 Der Autor definiert daher die strategische CSR als „(…) redistribution to appeal to a stakeholder group for the purpose of increasing demand for its
products or reducing its costs.“93 BARON betont dabei, dass die strategische CSR
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
Vgl. Lantos (2001), S. 609.
Vgl. Dubielzig/Schaltegger (2005), S. 238.
Vgl. Lantos (2001), S. 618.
Vgl. Baron (2001), S. 12.
Baron (2001), S. 12.
16
neben dem Nutzen für die Gesellschaft auch für die Unternehmen aus Gründen der
damit einhergehenden Effektivität (increasing demand for its products) und Effizienz
(reducing its costs) von großer Bedeutung ist.94 Für eine gesellschaftlich verantwortliche und gleichzeitig gewinnmaximierende Strategie muss das Unternehmen die
gesellschaftliche Perspektive in sein Geschäftsmodell integrieren95 und diejenigen
CSR-Aktivitäten auswählen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind und zur
Unternehmensstrategie passen.96 Ein strategisches CSR-Engagement der Unternehmen stellt dabei keinen reinen Kostenfaktor dar, sondern kann vielmehr als eine langfristige Investition verstanden werden.97 Der bei der Implementierung von CSR
grundsätzlich vorhandene Trade-Off zwischen den Gewinnanreizen der Unternehmen und dem Wohl der Gesellschaft findet im Rahmen einer strategischen CSR keinen Anklang.98
Die Verankerung einer strategischen CSR im Geschäftsmodell kann seitens der Unternehmen reaktiv oder proaktiv gestaltet werden. Bei reaktivem Verhalten geht das
Unternehmen einem gesellschaftlichen Engagement nach, um die durch ein Fehlverhalten entstandenen Probleme zu lösen. Dieses Verhalten wird oftmals anhand von
rechtlichen Rahmenbedingungen oder erst durch den Druck der Stakeholder bewirkt,
sodass für das Unternehmen die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung letztlich auch aus taktischen Gründen erfolgt. Eine proaktive Implementierung einer strategischen CSR im engeren Sinne geht hingegen allein auf die strategische Zielsetzung der Unternehmen zurück, gesellschaftlich verantwortungsvoll zu handeln und
umfasst damit CSR-Aktivitäten auf freiwilliger Basis.99
2.5.3 Formen der CSR
MEYER/WAßMANN ordnen in ihrer Publikation die unterschiedlichen Formen der
Implementierung einer CSR seitens der Unternehmen aufbauend auf den vorhandenen Systematisierungen aus der Literatur in eine Vier-Felder-Matrix ein (siehe Abb.
2).
94
95
96
97
98
99
Vgl. Baron (2001), S. 12; Meyer/Waßmann (2011), S. 15.
Vgl. Porter/Reinhardt (2007), S. 22.
Vgl. McWilliams/Siegel/Wright (2006), S. 4.
Vgl. Handelman/Arnold (1999), S. 33; Kraft (1991), S. 488.
Vgl. Busch/Fuchs/Unger (2008), S. 945; Wagner/Lutz/Weitz (2009), S. 87.
Verhalten des Unternehmens
proaktiv
17
nicht strategisch
strategisch i.w.S.
altruistische
CSR
strategische
CSR i.e.S.
ethische
CSR
reaktive/taktische
CSR
reaktiv
niedrig
Integration in das Geschäftsmodell
hoch
Abb. 2: Formen der CSR
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer/Waßmann (2011), S. 12.
Das Unterscheidungsmerkmal zwischen einer strategischen und einer nichtstrategischen CSR bildet dabei der Grad der CSR-Integration in das Geschäftsmodell.
Innerhalb der jeweiligen strategischen bzw. nichtstrategischen Ausrichtung einer
CSR wird zudem anhand des Verhaltens des Unternehmens differenziert. Demnach
können Unternehmen, entweder infolge rechtlicher Gegebenheiten oder auf den
Druck der Stakeholder hin mit CSR-Aktivitäten, reagieren oder aber proaktiv gesellschaftliche Verantwortung auf freiwilliger Basis übernehmen. So ergeben sich insgesamt vier Formen der CSR, die die unterschiedlichen Arten der CSR-Aktivtäten der
Unternehmen charakterisieren. Im Falle einer nichtstrategischen CSR und einem
damit verbundenen niedrigen Integrationsgrad in das Geschäftsmodell unterscheiden
MEYER/WAßMANN die proaktive altruistische CSR und die reaktive ethische CSR.
Weisen die CSR-Aktivitäten hingegen einen strategischen Charakter auf, kann bei
gleichzeitigem proaktivem Verhalten der Unternehmen von einer strategischen CSR
im engeren Sinne gesprochen werden, anderenfalls von einer reaktiven taktischen
CSR.100
100
18
2.6 Implementierung einer CSR-Strategie im Unternehmen
Innerhalb des Managements der Unternehmen müssen die Ansätze der CSR, wie
bereits dargelegt, in die Unternehmensstrategie so eingebunden werden, dass nicht
nur ein sozialer Nutzen generiert wird, sondern auch ökonomisch profitable Folgen
absehbar sind. In diesem Zusammenhang zeigen PORTER/KRAMER101 aus zwei Perspektiven der Strategieentwicklung auf, wie sich das gesellschaftliche und das ökologische Engagement mit der strategischen Unternehmensführung verbinden lassen.102 Das Ziel der Autoren ist es, mithilfe eines Modells eine Corporate Social
Agenda zu bilden, um die konkreten Maßnahmen hinsichtlich der gesellschaftlichen
Verantwortungsübernahme zu bestimmen.103 Entsprechend diesem theoretischen
Analyserahmen wird die Implementierung der CSR in einer zweiseitigen Betrachtung entlang der Inside-Out-Perspektive und der Outside-In-Perspektive aufgezeigt.104 Denn die Unternehmen üben sowohl einen Einfluss auf die sozialökologische Umwelt (Inside-Out) aus, werden aber auch von der Gesellschaft selbst
beeinflusst (Outside-In).105 Auf Basis des Wertkettenmodells von PORTER werden
im Sinne der Inside-Out-Perspektive diejenigen unternehmerischen Elemente identifiziert, die einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft und Umwelt ausüben. In
einem zweiten Schritt werden mittels des Diamantmodells von PORTER das Unternehmensumfeld und damit die Wettbewerbsfaktoren, die das Unternehmen beeinflussen, dargestellt.106 So lassen sich diejenigen Faktoren erkennen, von denen die
Unternehmung durch eine aktive Gestaltung am meisten profitieren kann. Insgesamt
lässt sich in einer Synthese beider Perspektiven eine Gesamtstrategie für die Unternehmen entwickeln.107 Nur durch das Einbeziehen beider Perspektiven kann eine
strategische Implementierung der CSR erfolgen und damit eine Verankerung der
gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und im Wettbewerbsumfeld
gewährleistet werden.108 Beide Perspektiven der Strategieentwicklung werden im
Folgenden näher aufgezeigt.
101
102
103
104
105
106
107
108
Vgl. Porter/Kramer (2006).
Vgl. Scholz (2013), S. 204.
Vgl. Faber-Wiener (2012), S. 492.
Vgl. Scholz (2013), S. 204.
Vgl. Porter/Kramer (2006), S. 85 f.
Vgl. Gamper (2012), S. 111.
19
2.6.1 Inside-Out-Perspektive
Als Ausgangspunkt der Implementierung einer CSR-Strategie in das Unternehmen
dient im Sinne der Inside-Out-Perspektive zunächst die Wertkette des Unternehmens.
Da sich jede unternehmerische Aktivität mit ihren positiven oder negativen Einflüssen auf die sozio-ökologische Umwelt durch das Wertkettenmodell identifizieren
lässt, dient dieser theoretische Bezugsrahmen der genauen Bestimmung sinnvoller
CSR-Aktivitäten.109 Darüber hinaus stellt die Anlehnung der Entscheidung über das
entsprechende CSR-Engagement an die eigene Wertkette sicher, dass die Unternehmen im Zusammenhang mit ihren Kernkompetenzen sowohl einen gesellschaftlichen
Beitrag leisten als auch gleichzeitig ihre wirtschaftlichen Ziele verfolgen.110 Das
Aufbauen der CSR-Strategie auf Basis der Kernkompetenzen resultiert damit sowohl
in der Entstehung eines ökonomischen Vorteils, als auch in einem Nutzen für die
Gesellschaft und impliziert damit die Verankerung der CSR in der Wertkette der
Unternehmen, was eine strategische CSR charakterisiert.111
Nach PORTER umfasst die Wertkette eines Unternehmens insgesamt neun abgrenzbare Wertaktivitäten. Diese lassen sich – abhängig von der jeweils vorhandenen unmittelbaren Leistungserstellung und -verwertung – weiter in sog. primäre und unterstützende Wertaktivitäten unterteilen.112 PORTER kategorisiert dabei fünf wertschaffende
Aktivitätsbereiche als primäre Aktivitäten: Interne Logistik, Innerbetriebliche Abläufe, Externe Logistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst.113 Diese dienen der eigentlichen Wertschöpfung bzw. Leistungserstellung.114 Davon abzugrenzen
sind die unterstützenden Aktivitäten entlang der Wertkette. Diese umfassen diejenigen unternehmerischen Tätigkeiten, die für die Ausübung der primären Aktivitäten
notwendig sind und damit auch einen Wertbetrag leisten.115 Zu den unterstützenden
Aktivitäten zählen die Unternehmensinfrastruktur, das Personalmanagement, die
Technologieentwicklung und die Beschaffung.116
PORTER/KRAMER knüpfen bei der Analyse der Wechselbeziehung zwischen den Unternehmen und der Gesellschaft an die theoretischen Grundlagen der von PORTER
entwickelten Wertkette eines Unternehmens an, um auf Basis dieses Bezugsrahmens
109
110
111
112
113
114
115
116
Vgl. Burke/Logsdon (1996), S. 496.
Vgl. McElhaney (2007), S. 1.
Vgl. Töpfer (2007), S. 494.
Vgl. Porter (1998), S. 39 f.
Vgl. Töpfer (2007), S. 495.
Vgl. Porter (1998), S. 40 ff.
20
geeignete CSR-Aktivitäten zu identifizieren. Hierbei ordnen die Autoren den jeweiligen Wertaktivitäten konkrete CSR-Aktivitäten zu, die den Unternehmen insgesamt
eine Erhöhung der eigenen Wertschöpfung bei gleichzeitig erzielbarem gesellschaftlichem Nutzen ermöglichen.117
Unternehmensinfrastruktur
Gute Finanzberichterstattung und Corporate Governance, Transparenz, Lobbyismus
Personalmanagement
Aus- und Weiterbildung sichern, sichere Arbeitsbedingungen, Diversität und keine Diskriminierung,
Gesundheitsfürsorge und andere Sachleistungen, Vergütungspolitik, Umgang mit Entlassung
Technologieentwicklung
Beziehungen zu Universitäten pflegen, ethische Forschungspraktiken, Produktsicherheit, Rohstoffe sparsam einsetzen, Recycling
Beschaffung
Verantwortungsvolles Handeln im Einkauf und entlang der Lieferkette, bestimmte Materialien
nicht verwenden, natürliche Ressourcen schonen
Interne
Logistik
Innerbetriebliche Abläufe
Externe
Logistik
Marketing
und Vertrieb
Kundendienst
Negative
Folgen durch
Transporte
verringern
Emissionen und
Müll vermeiden,
Artenvielfalt und
Umwelt erhalten,
Energie- und
Wasserverbrauch
senken, Arbeitssicherheit und
industrielle Beziehungen verbessern, gefährliche Materialien
vermeiden
Verpackungen
und deren
Beseitigung
umweltfreundlich
gestalten,
negative
Folgen durch
Transporte
verringern
Wahrheitsgetreue und verantwortliche
Werbung,
Preispolitik,
umfassende
Kundeninformation, Privatsphäre der
Kunden respektieren
Gebrauchte
Produkte und
Betriebsmittel
fachgerecht
entsorgen,
Privatsphäre
der Kunden
respektieren
Abb. 3: CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter/Kramer (2006), S. 85.
Abbildung 3 veranschaulicht das auf PORTER/KRAMER zurückgehende Schema der
Implementierung einzelner CSR-Aktivitäten entlang der Wertkette. Dabei wird ein
idealtypisches Konstrukt der Eingliederung der CSR in die entsprechenden Wertaktivitäten symbolisiert. Bei der praktischen Umsetzung muss das Schema entsprechend
der individuellen Wertkette des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Dies ist
117
21
zunächst darauf zurückzuführen, dass die strategische Bedeutung einzelner CSRAktivitäten nicht in gleichem Ausmaß auf unterschiedliche Branchen und Unternehmen übertragen werden kann. Darüber hinaus erfordert auch eine nicht einheitliche
Wirkung der CSR-Aktivitäten, bedingt bspw. durch den jeweiligen Standort des Unternehmens, eine individuelle Wertkettenanalyse. Denn die Kulturen und gesetzlichen Rahmenbedingungen verschiedener Länder können trotz einheitlicher Umsetzung eines CSR-Engagements zu unterschiedlichen Effekten führen, was eine unternehmensbezogene Modifizierung des Schemas von PORTER/KRAMER verlangt.118
Insgesamt ermöglicht die Wertkettenanalyse im Rahmen der Inside-Out-Perspektive
eine sinnvolle Auswahl und Verankerung wirkungsvoller CSR-Aktivitäten. Zudem
führt dieser theoretische Bezugsrahmen dazu, dass das verantwortungsvolle Handeln
des Unternehmens auch auf seine ökonomische Zielsetzung ausgerichtet ist, da die
CSR-Aktivitäten auf Basis der Wertkette ausgewählt werden. Damit steigert die Implementierung einer CSR-Strategie entlang der Wertkette sowohl den gesellschaftlichen Nutzen als auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.119
2.6.2 Outside-In-Perspektive
Neben der Berücksichtigung der Inside-Out-Perspektive umfasst die strategische
Implementierung einer CSR in das Unternehmen auch die Dimension der Outside-InPerspektive.120 Der Blickwinkel verschiebt sich dabei auf das Unternehmensumfeld.121 Denn die Wirkung des CSR-Engagements auf eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird vom Umfeld des Unternehmens beeinflusst.122 Mithilfe der Outside-In-Perspektive soll insgesamt eine gewinnbringende
Integration der durch die CSR-Aktivitäten im Unternehmensumfeld entstandenen
positiven Effekte in die Wertkette des Unternehmens erreicht werden. Denn anhand
dieser von außen nach innen gerichteten Betrachtung können die Auswirkungen des
unternehmerischen Handels im Wettbewerbsumfeld antizipiert und auf diese Weise
zukünftige Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abgeleitet werden.123
Als theoretische Grundlage der Betrachtung dient PORTER/KRAMER dabei das Diamantmodell von PORTER, das den Mechanismus der Entstehung der Wettbewerbsfä118
119
120
121
122
123
Vgl. Sigler (2010), S. 82.
Vgl. Porter (1999), S. 165.
22
higkeit der Unternehmen in ihrem Umfeld beschreibt. Dieses Umfeld wird PORTER
zufolge anhand von vier Elementen gebildet. Dabei sind die Elemente nicht isoliert
voneinander zu betrachten, sondern die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
entsteht neben der starken Ausprägung einzelner Elemente aus dem Zusammenwirken aller vier Elemente als System. Das Modell in Form eines Diamanten umfasst
dabei die Elemente Strategie und Wettbewerb, Nachfragebedingung, verwandte und
unterstützende Branchen und Produktionsfaktoren (siehe Abb. 4).124 Mittels der Gestaltung dieser vier Dimensionen kann sich das Unternehmen Wettbewerbsvorteile
sichern. Bei näherer Betrachtung der einzelnen Dimensionen bezieht sich der Bereich
Strategie und Wettbewerb auf die jeweils vorherrschenden rechtlichen Rahmenbedingungen und auf Wettbewerbsanreize für die Unternehmen, die deren Wettbewerbsfähigkeit beeinflussen. Nach PORTER tragen auch die Nachfragebedingungen
im Sinne der Art, des Umfangs und der Struktur der lokalen Nachfrage direkt zur
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Darüber hinaus besitzen auch verwandte und unterstützende Branchen am Standort des Unternehmens einen Einfluss, indem sie durch das Angebot komplementärer Produkte die Wettbewerbsfähigkeit begünstigen. Als vierte Dimension hängt das wettbewerbsfähige Auftreten
eines Unternehmens von den Produktionsfaktoren ab, welche ihrerseits durch die
Qualität der Produkte und deren schnelle Verfügbarkeit geprägt sind.125
Für jede der vorgestellten Dimensionen des Diamanten identifizieren PORTER/KRAMER
im Rahmen der strategischen Implementierung einer CSR Faktoren, die
sich durch das gesellschaftliche Handeln der Unternehmen beeinflussen lassen (siehe
Abb. 4). Insgesamt sollen sich damit die positiven Effekte einer strategischen CSR in
den Dimensionen des Diamanten abbilden und so eine strategische CSR als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb ermöglichen.126
124
125
126
Vgl. Porter (1990), S. 77.
Vgl. Porter (2008), S. 226 ff.
23
Strategie und Wettbewerb
• Fairer und ungehinderter lokaler
Wettbewerb
• Schutz geistigen Eigentums
• Transparenz
• Rechtsstaatlichkeit
• Leistungsorientierte Anreizsysteme
Produktionsfaktoren
Nachfragebedingungen
• Verfügbarkeit von qualifiziertem
Personal
• Beziehung zu Forschungseinrichtungen
und Universitäten pflegen
• Physikalische und administrative
Infrastruktur verbessern
• Verfügbarkeit von wissenschaftlicher
und technologischer Infrastruktur
• Natürliche Ressourcen erhalten
• Zugang zu Kapital verbessern
• Qualität der lokalen Nachfrage
steigern
• Verbesserte Regulierungsstandards
verlangen
• Besondere lokale Bedürfnisse befriedigen
Verwandte und unterstützende
Branchen
• Verfügbarkeit von Zulieferern aus
verwandten Bereichen
• Zugang zu Unternehmen aus verwandten Bereichen
• Vorhandensein von Unternehmen sich
ergänzender Bereiche, anstatt von isolierten Branchen
Abb. 4: CSR-Aktivitäten im Wettbewerbsumfeld
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter/Kramer (2006), S. 86.
Die Implementierung des unternehmerischen CSR-Engagements im Wettbewerbsumfeld erfordert eine Verankerung der CSR in der Wettbewerbsstrategie. Diese beinhaltet neben den ökonomischen Erwägungen gemäß dem bereits aufgezeigten
Konzept der TBL auch die Berücksichtigung der sozialen und ökologischen Dimension im Geschäftsmodell. Die Effektivität der Wettbewerbsstrategie steht dabei in
einem engen Zusammenhang mit den vorhandenen Nachfragebedingungen. Konsumenten beziehen den Aspekt des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns
nur dann in ihren Entscheidungsprozess mit ein, wenn Unternehmen die in der Wertkette verankerten CSR-Aktivitäten glaubwürdig gegenüber dem Konsumenten kom-
24
munizieren. Nur so können die CSR-Aktivitäten ein Differenzierungsmerkmal im
Wettbewerb darstellen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell muss daneben auch die
entsprechende Ausrichtung der Zulieferer und Partner mit einbeziehen. Auch im Bereich der Produktionsfaktoren werden die positiven Effekte einer strategischen CSRImplementierung sichtbar. Bspw. können unternehmensspezifische Maßnahmen zur
Verbesserung der Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal beitragen. Im Anwendungsfall sollte entsprechend dem Schema der Inside-Out-Perspektive festgelegt
werden, auf welche Faktoren im Wettbewerbsumfeld vertieft eingegangen wird.127
Das Modell von PORTER/KRAMER zielt insgesamt auf die sinnvolle Ausgestaltung
der unternehmensstrategischen Ausrichtung gesellschaftlich verantwortungsvollen
Handelns ab. Dabei sollen diejenigen Handlungen identifiziert werden, die sowohl
für die Gesellschaft als auch für das Unternehmen von Bedeutung sind. Entsprechend
der strategischen Implementierung der CSR sollen dabei die unternehmerischen Aktivitäten in enger Verbindung zum Geschäftsmodell stehen.128.
Die vorangegangene theoretische Fundierung der CSR zeigt ein dynamisches Konzept, das die Verantwortung für die ökologischen und sozialen Konsequenzen unternehmerischer Handlungen im gesellschaftlichen Kontext widerspiegelt. Vor diesem
Hintergrund ist das CSR-Konzept im Rahmen des Stakeholder-Dialogs einzuordnen.129 Die Einbindung der relevanten Stakeholder-Gruppen in entsprechende Dialoge stellt dabei eine notwendige Bedingung im Konzept der CSR und des Employer
Branding dar. Der in diesem Rahmen von FREEMAN 1984 eingeführte Begriff des
Stakeholder-Dialogs
kann
als
Grundlage
des
ganzheitlichen
Stakeholder-
Managements verstanden werden.130 Insgesamt kann der Stakeholder-Dialog als
Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den gesellschaftlichen Ansprüchen, die
vor allem durch die Stakeholder zum Ausdruck kommen, interpretiert werden.131
Diese Schnittstelle stellt damit im Kontext der vorliegenden Arbeit und damit im
Verbund der CSR mit dem Konzept des Employer Branding eine zentrale Grundlage
dar. Im Folgenden werden daher zunächst die hier relevanten Theorien im Stakeholder-Dialog vorgestellt sowie die Stakeholder des CSR-Konzepts und des Employer
Branding explizit identifiziert, um darauf aufbauend wird eine Dialogebene für das
Employer Branding zu kreieren.
127
128
129
130
131
Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 23 f.
Vgl. Scholz (2013), S. 206.
Vgl. Bassen/Jastram/Meyer (2005), S. 235.
Vgl. Sewing (2012), S. 113.
Vgl. Walter (2010), S. 121.
3 Employer Branding im Stakeholder-Dialog
3
25
Employer Branding im Stakeholder-Dialog
3.1 Relevante Theorien im Stakeholder-Dialog
3.1.1 Stakeholder-Ansatz nach Freeman
Wie bei der Entwicklung des CSR-Konzeptes nimmt auch bei der Entwicklung des
Employer Branding der an den Stakeholdern orientierte Ansatz eine tragende Rolle
ein. Im Gegensatz zum Shareholder-Ansatz steht hier das Unternehmen seinem Prinzipal (Shareholder) nicht nur in einer singulären Beziehung gegenüber. Das Unternehmen sieht im Sinne des Stakeholder-Ansatzes seine Verpflichtung vielmehr in
einer multiplen Beziehung mit verschiedenen Stakeholdern.132
Der Stakeholder-Ansatz geht auf FREEMAN zurück, der in seinem strategischen Managementkonzept die Stakeholder definiert als „(…) any group or individual who can
affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives“133 Die Stakeholder-Gruppe ist dabei durch die ökonomischen Unternehmensaktivitäten von
unmittelbaren Vor- und Nachteilen betroffen.134 FREEMAN sieht die Stakeholder darüber hinaus als diejenige Gruppe an, ohne deren Unterstützung die Unternehmung
aufhören würde zu existieren. Zu den Stakeholdern zählen demnach unter anderem
Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber sowie auch die Gesellschaft als Ganzes und der Staat.135 Die Unternehmung wird im Kontext des Stakeholder-Ansatzes als sozioökonomisches System verstanden, dessen Stakeholder sowohl Rechte als auch Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen haben.136 Die
Stakeholder leisten einen Beitrag (engl. stake) zum Unternehmenserfolg, wie bspw.
die investierte Arbeitszeit durch die Mitarbeiter, die bereitgestellten Qualifikationen
durch Bildungseinrichtungen oder die veranlassten Steuererleichterungen durch den
Staat. Ausgehend von diesen erbrachten Leistungen resultieren seitens der Stakeholder wiederum Ansprüche, sodass im deutschsprachigen Raum Stakeholder auch als
Anspruchsgruppen bezeichnet werden.137 Insgesamt wird der Unternehmenserfolg in
hohem Maße durch die Unterstützung aller Stakeholder bestimmt. Im Sinne des Stakeholder-Ansatzes besteht das Ziel einer Unternehmung deshalb darin, den unter-
132
133
134
135
136
137
Vgl. Crane/Matten (2007), S. 57.
Freeman (1984), S. 46.
Vgl. Crane/Matten (2007), S. 58.
Vgl. Freeman (1984), S. 31 f.
Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256.
26
schiedlichen Interessen der Stakeholder gerecht zu werden, um auf diesem Weg den
Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern.138
Die für das CSR-Konzept relevanten Stakeholder eines Unternehmens erfahren anhand des sog. Zürcher Ansatzes eine systemtheoretische Klassifizierung (siehe Abb.
5).139 Dabei werden die Stakeholder in insgesamt vier Sphären eingeordnet, die jeweils nach Sphären der Innen- und Außenwelt unterschieden werden können:
•
Unternehmungssystem (Innenwelt): Interne Stakeholder
•
Wirtschaftssystem (Außenwelt): Stakeholder des Absatz- und Beschaffungsmarktes
•
Gesellschaftssystem (Außenwelt): Gesellschaftliche Stakeholder und sonstige
Interessensgruppen
•
Ökologisches System (Außenwelt): Interessen der Umwelt werden durch Anwaltsgruppen als spezielle Interessengruppen vertreten140
Ökologisches System
Gesellschaftssystem
Politik
Konkurrenz
Unternehmungssystem
Eigentümer
Behörden
Medien
Wirtschaftssystem
Lieferanten
Mitarbeiter
Unternehmen
Management
Händler
Analysten
Shareholder
Banken
Gemeinden
Interessensgruppen
Anwaltsgruppen
Abb. 5: Stakeholder-Gruppen der CSR nach dem Züricher Ansatz
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauschenberger (2002), S. 32.
138
139
140
Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256 f.
Vgl. Schmidt (2009), S. 18.
Vgl. Fiedler (2007), S. 65 f.
Bildungsanstalten
Kontrollorgane
Pot.
Mitarbeiter
Gewerkschaften
Kunden
27
Die Nähe der vier Sphären zum Unternehmen verdeutlicht in der hier dargestellten
Strukturierung die Einflussstärke bzw. Bedeutung der einzelnen StakeholderGruppen.141
Die im Zürcher Ansatz aufgezeigten Stakeholder stellen die Stakeholder-Gruppen
des Konzepts der CSR dar. GMÜR/MARTIN/ KARCZINSKI benennen die StakeholderGruppen des Employer Branding: aktuelle Mitarbeiter, potenzielle Bewerber und
wichtige einflussreiche Interessengruppen.142 Entsprechend dem Grad der Bindung
von Stakeholdern an das Unternehmen, ihrer Relevanz für das Unternehmen, ihrer
Einflussstärke sowie ihrer Sanktionsmöglichkeiten lassen sich primäre, sekundäre
und tertiäre Stakeholder-Gruppen des Employer Branding unterscheiden.
Als primäre Stakeholder-Gruppen werden die Mitarbeiter des Unternehmens bezeichnet. Hierzu zählen auch die Mitglieder des Managements im Sinne einer besseren Vergleichbarkeit zum Zürcher Ansatz.143 Insgesamt stellen die Mitarbeiter und
Manager eine wesentliche Zielgruppe des Employer Branding dar.144 Ihre Bindung
an das Unternehmen, ihre Einflussstärke sowie ihre Sanktionsmöglichkeiten sind
sehr stark ausgeprägt. Dies unterscheidet sie als primäre Stakeholder-Gruppe von den
weiteren Kategorisierungen der Stakeholder beim Employer Branding.
Die sekundären Stakeholder-Gruppen haben zwar ebenfalls eine hohe Relevanz für
das Unternehmen, allerdings sind ihre Einflussstärke, ihre Bindung an das Unternehmen sowie ihre Sanktionsmöglichkeiten im Vergleich zu den primären Gruppen
geringer ausgeprägt. Diese Eigenschaften treffen auf die potenziellen Mitarbeiter zu,
die Teil des Wirtschaftssystems sind.
In die Gruppen der tertiären Stakeholder des Employer Branding werden diejenigen
eingeordnet, die entweder ein Interesse an der Unternehmung als Arbeitgeber haben
oder einen Einfluss auf diesen ausüben. Stakeholder dieser Gruppen können sowohl
in einer direkten als auch in einer indirekten Beziehung zum Unternehmen stehen.
Darüber hinaus sind sie anhand einer stark ausgeprägten aktiven Beteiligung am Arbeitsmarkt gekennzeichnet. Diese Gruppen können daher auch als Interessengruppen
bezeichnet werden. Bestandteil der tertiären Stakeholder-Gruppen sind u. a. die Gewerkschaften, die Konkurrenten, die Bildungsanstalten und auch die Politik. Dabei
141
142
143
144
Vgl. Rauschenberger (2002), S. 31 f.
Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12.
Vgl. Petkovic (2004), S. 6.
28
gehören alle Stakeholder-Gruppen bis auf die Konkurrenten dem Gesellschaftssystem an. Die Konkurrenten sind gemäß dem Zürcher Ansatz Bestandteil des Wirtschaftssystems, werden aber im Rahmen der Kategorisierung der StakeholderGruppen des Employer Branding der tertiären Gruppe zugeordnet. Insgesamt sind die
Stakeholder der tertiären Gruppen zwar nur in einem geringen Maß an das jeweilige
Unternehmen gebunden, dennoch können sie situationsspezifisch an Relevanz und
Einflussstärke gewinnen und starke Sanktionsmöglichkeiten gegenüber dem Unternehmen ausüben.145
Gesellschaftssystem
Wirtschaftssystem
Konkurrenz
Pot.
Mitarbeiter
Unternehmungssystem
Manage- Unternehmen Mitarbeiter
ment
Politik
Bildungsanstalten
Industrieverbände
Gewerkschaften
Abb. 6: Stakeholder-Gruppen des Employer Branding
3.1.2 Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie nach Barnard
Mit der Anreiz-Beitrags-Gleichgewichtstheorie von BARNARD gelingt die Integration
der einzelnen Elemente des Stakeholder-Ansatzes in einen ganzheitlichen Ansatz der
Unternehmensführung. Mit seiner Publikation „The Functions of the Executive“146
schafft BARNARD 1938 ein neues Organisationsverständnis. Dabei stellt die Idee der
Unternehmung als Organisation mit einem komplexen ökonomischen Gleichgewicht
den fundamentalen Aspekt des Konzepts der Unternehmensführung dar. Die zentrale
145
146
Vgl. Schmidt (2009), S. 40 f.
Vgl. Barnard (1938/1968).
29
Aufgabe der Unternehmensführung besteht demnach darin, dieses komplexe ökonomische Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zwischen allen Stakeholdern zu erzeugen und
langfristig zu erhalten. In diesem Sinne müssen von der Unternehmensführung Maßnahmen getroffen werden, aus denen insgesamt die Sicherung der Stabilität und des
Überlebens der Organisation resultiert.147 Die Dauerhaftigkeit einer Kooperation
hängt demnach von zwei Bedingungen ab: der Effektivität und der Effizienz. Die
Effektivität, die als Wirksamkeit verstanden wird, bezieht sich dabei auf den Grad
des Erreichens von Unternehmenszielen, wie bspw. den Unternehmenswert zu steigern.148 Persönliche Faktoren sind hierbei nicht von Bedeutung. Die Effektivität kann
durch den Erfüllungsgrad des Kooperationsziels auch konkret gemessen werden.149
Als zweite Bedingung der Dauerhaftigkeit einer Kooperation meint die Effizienz die
Befriedigung individueller Interessen der Organisationsteilnehmer bzw. Stakeholder
und misst sich daran, inwieweit diese persönlichen Bedürfnisse erfüllt werden. Die
Fortsetzung des Kooperationssystems wird dabei maßgeblich durch die daraus resultierende Zufriedenheit der einzelnen Teilnehmer bestimmt. Die hier betrachtete Effizienz kann auch als Leistungsfähigkeit des Systems bezeichnet werden.150 Den Beweis einer vorhandenen Leistungsfähigkeit der Unternehmung sieht BARNARD in der
Gewinnung von ausreichenden geeigneten Individuen für die Kooperation.151 Dabei
betont BARNARD, dass die Möglichkeiten, ein Mitwirken von Individuen in einem
kooperativen System zu sichern, von den dabei gesetzten Anreizen abhängig sind,
und dass gerade von solchen Anreizen die Erhaltung des Systemgleichgewichtes und
damit die Erhaltung der Organisation bewirkt wird.152
Ein Konzept, das die Teilnahmeentscheidung von Individuen in Organisationen im
Rahmen der Gleichgewichtsthese theoretisch beschreibt, liefern MARCH/SIMON. Dabei bilden folgende Grundannahmen die Basis des Erklärungsansatzes bezüglich des
individuellen Verhaltens in Organisationen:153
1.
Eine Organisation stellt ein System wechselseitiger, voneinander abhängiger
sozialer Verhaltensweisen von Individuen dar (Organisationsteilnehmer).
2.
Die Organisationsteilnehmer leisten für die Organisation Beiträge und erhalten
dafür von der Organisation Anreize.
147
148
149
150
151
152
153
Vgl. Barnard (1970), S. 78 f.
Vgl. Barnard (1970), S. 61.
Vgl. March/Simon (1993), S. 103 f.
3.
30
Die Teilnahme an einer Organisation erfolgt dabei solange, wie die seitens der
Organisation angebotenen Anreize den vom Teilnehmer geleisteten Beiträgen
entsprechen oder diese übersteigen. Den Maßstab hierfür bildet die subjektive
Wahrnehmung (individuelle Nutzenbewertung).
4.
Die geleisteten Beiträge werden wiederum in Anreize für die Organisationsteilnehmer transformiert.
5.
Eine Organisation befindet
sich
solange
in
einem
Anreiz-Beitrags-
Gleichgewicht, wie die geleisteten Beiträge der Organisationsteilnehmer ausreichen, um die erwarteten Anreize zu erfüllen.154
Diesen Grundannahmen zufolge muss sich die Organisation in einem Gleichgewichtszustand befinden, um überlebensfähig zu sein. Das heißt, die Anreize, die ein
Unternehmen einem Mitarbeiter bietet, müssen mindestens den Beiträgen entsprechen, die der Organisationsteilnehmer in seiner Rolle für die Organisation erbringt.
BARNARD unterscheidet in Bezug auf das Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht weiter zwischen einem internen und externen Gleichgewicht. Das interne Gleichgewicht wird
anhand des Zufriedenheitszustands der Systemteilnehmer untereinander bestimmt.
Dieses sieht der Autor als den wesentlichen Faktor für die Überlebensfähigkeit einer
Organisation. Letztlich kommt es aber auch auf das externe Gleichgewicht und damit
auf den Zufriedenheitszustand zwischen dem System selbst und der Systemumwelt
an.155 Da die einzelnen Organisationsteilnehmer sowohl dem System der Organisation angehören als auch Teil der Systemumwelt sind, sind beide Gleichgewichte miteinander gekoppelt.156
Einen fundamentalen Bestandteil von Organisationen bildet die Bereitschaft von Individuen, sich anhand individueller Anstrengungen an kooperativen Systemen zu
beteiligen. Die Stärke einer Kooperation wird maßgeblich durch die im Rahmen dieser Bereitschaft erbrachten individuellen Leistungen für das Kooperationssystem
bestimmt. Die Summe der individuellen Anstrengungen, die die Gesamtleistung der
Organisation ausmachen, wird dabei aufgrund von Anreizen geleistet, die eine Kompensation für das individuelle Engagement der Organisationsteilnehmer darstellen.
Dies verdeutlicht, dass die Anreize für die Organisationen von fundamentaler Bedeutung sind.157 Um demnach das Gleichgewicht einer Organisation aufrechtzuerhalten
154
155
156
157
Vgl. March/Simon (1993), S. 104.
Vgl. Barnard (1970), S. 65 ff.
Vgl. Barnard (1970), S. 122.
31
und damit das Bestehen der Unternehmung zu sichern, bedarf es gut durchdachter
Anreize, welche Individuen bestmöglich motivieren, am kooperativen System teilzunehmen.158 Unzureichend gesetzte Anreize seitens der Organisation führen hingegen
entweder zu Veränderungen der Organisationsziele oder aber auch zum Scheitern der
Zusammenarbeit. Deswegen bezeichnet BARNARD die Bereitstellung angemessener
Anreize als wichtigste Aufgabe der Organisationen, um so insgesamt den Erhalt des
Unternehmens als Ganzes zu sichern.
Nach BARNARD können zwei Arten von Anreizen unterschieden werden: die spezifischen Anreize und die allgemeinen Anreize. Die spezifischen Anreize sind dadurch
gekennzeichnet, dass sie auf einzelne Organisationsmitglieder individuell zugeschnitten sind, während dagegen allgemeine Anreize allen Organisationsmitgliedern
zugänglich sind. Im Sinne der spezifischen Anreize können primär einzelne Organisationmitglieder beeinflusst werden. Hierfür dienen bspw. materielle Anreize, die
üblicherweise in Form von zusätzlichen Entgelten für Leistungen angeboten werden
und so die Individuen zu einer stärkeren Kooperation mit einer Organisation bewegen. Zu den spezifischen Anreizen zählen darüber hinaus auch persönliche nichtmaterielle Anreize (z. B. Erlangung von Prestige, öffentliche Auszeichnungen oder
Machtbefugnisse), angenehme Arbeitsbedingungen oder auch ideelle Werte (z. B.
Stimulierung von Gefühlen des Stolzes). Als zweite Form der Anreize klassifiziert
BARNARD die allgemeinen Anreize. Hier nennt der Autor unter anderem die Attraktivität der Zugehörigkeit zur Organisation, die Arbeitsbedingungen oder auch die
Einbindung in soziale Beziehungen. Dabei handelt es sich um Anreize, die seitens
der Organisation im Gegensatz zu den spezifischen Anreizen nicht individuell angeboten werden können.159
Insgesamt sieht BARNARD die egoistischen Motive der Selbsterhaltung und der persönlichen Befriedigung als die dominierenden Anreize der Individuen, eine Kooperation mit einer Organisation einzugehen und in ihr individuelle Anstrengungen zu
leisten. Deshalb kann der Erhalt einer Unternehmung im Sinne der Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts nur dann erfüllt werden, wenn solcherart Motive der
Organisationsteilnehmer berücksichtigt werden.160
158
159
160
Vgl. Barnard (1970), S. 124 ff.
Vgl. Barnard (1970), S. 122.
32
Auch MASLOW liefert mit dem Konzept der Bedürfnispyramide im Rahmen der Motivationstheorie einen Ansatz, der die physiologischen Bedürfnisse und die Sicherheitsbedürfnisse als grundlegend zu befriedigende Bedürfnisse ansieht. Die Motivationstheorie nach MASLOW wird im Folgenden ausführlich erläutert.
3.1.3 Motivationstheorie nach Maslow
Die Bedürfnispyramide von MASLOW gilt in der wissenschaftlichen Literatur als einer der bekanntesten Ansätze zur Klassifizierung von Motiven.161 Der amerikanische
Psychologe liefert 1954 eine Motivationstheorie, deren Ursprung zunächst nicht auf
einen gezielten Beitrag zur Theorie der Arbeitsmotivation zurückzuführen ist. Vielmehr beruht das Motivationsmodell von MASLOW auf seinen langjährigen klinischen
Erfahrungen. Hinsichtlich der Anschaulichkeit sowie der Einfachheit und der Klarheit des Modells stellen seine allgemeinen motivationstheoretischen Überlegungen
allerdings bereits frühzeitig auch einen theoretischen Bezugsrahmen für die Arbeitsmotivation dar. So gilt seine Motivationstheorie heute als eine in der wissenschaftlichen Literatur und der Unternehmenspraxis vielfältig genutzte Grundlage für das
Verständnis der Arbeitsmotivation, indem sie beantwortet, welches Bedürfnis eines
Individuums hinter der Teilnahme an einer Kooperation und der damit einhergehenden Leistungsbereitschaft steht.162
Gemäß der Grundannahme der Motivationstheorie resultiert die Motivation jedes
Individuums aus dem Streben nach Befriedigung spezifischer Bedürfnisse. Diese
Bedürfnisse lassen sich anhand ihrer unterschiedlichen Mächtigkeit differenzieren
und können daher in einer Bedürfnishierarchie angeordnet werden. Aus diesem Zusammenhang ergeben sich insgesamt fünf Motivklassen: physiologische Bedürfnisse,
Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Prestigebedürfnisse und das Bedürfnis
nach Selbstverwirklichung.163 Die fünf Bedürfnisstufen bauen hierarchisch aufeinander auf und stehen dabei jeweils für eine Gruppe von Bedürfnissen. Gemäß der daraus resultierenden Bedürfnispyramide kommt das nächst höhere Motiv erst dann zum
Tragen, wenn das darunterliegende befriedigt ist. Das heißt, erst nachdem die Bedürfnisse einer Ebene befriedigt sind, wird nach MASLOW die Erfüllung der Bedürfnisse auf der nächsthöheren Ebene angestrebt. Dies impliziert, dass das stärkste Motiv eines Individuums immer das hierarchisch niedrigste ist, welches noch nicht befriedigt ist. MASLOW kommt demnach zu der wichtigen Erkenntnis, dass befriedigte
161
162
163
Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2008), S. 170.
Vgl. Holtbrügge (2013), S. 15.
33
Bedürfnisse für ein Individuum keinen motivierenden Charakter haben.164 Abbildung 7 veranschaulicht die fünf Motivklassen entsprechend der Bedürfnispyramide
von MASLOW.
Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung
Prestigebedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Abb. 7: Bedürfnispyramide von MASLOW
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein (2008), S. 171.
MASLOW geht davon aus, dass sich ein Individuum erst dann weiterentwickelt, wenn
gewisse Bedürfnisse erfüllt sind.165 Dabei bilden die dargestellten Bedürfnisse insgesamt vier Defizitbedürfnisse und ein Wachstumsbedürfnis ab. Die Defizitbedürfnisse
im unteren Teil der Pyramide können bei entsprechenden Anreizen als vollständig
befriedigt empfunden werden. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis und Spitze der Bedürfnispyramide kann im Gegensatz zu den vier
vorgenannten niemals vollständig befriedigt werden.166 Während die Defizitbedürfnisse bei ihrer sukzessiven Befriedigung an Stärke verlieren, gewinnen Wachstumsbedürfnisse eher an Bedeutung und Stärke, je mehr Befriedigung sie erfahren.167
Als unterste Ebene der Bedürfnispyramide und damit Basis der Bedürfnishierarchie
umfassen die physiologischen Bedürfnisse die menschlichen Grundbedürfnisse wie
Nahrung, Schlaf und Erhaltung der Gesundheit. Die Erfüllung dieser Grundbedürf-
164
165
166
167
Vgl. Maslow (1970), S. 35 ff.
Vgl. Bär/Krumm/Wiehle (2010), S. 205.
Vgl. Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.
Vgl. Boeree (2006), S. 7.
34
nisse sichert das Überleben des Individuums.168 Für den unternehmerischen Kontext
der vorliegenden Arbeit sind besonders die darauf folgenden Motivgruppen relevant.169 So bilden die Sicherheitsbedürfnisse die nächsthöhere Ebene der Bedürfnispyramide ab, die erst nach Stillung der physiologischen Bedürfnisse bedeutsam
werden. Zu den Sicherheitsbedürfnissen im Zusammenhang mit der Erwerbstätigkeit
zählen dabei die Erhaltung der Erwerbsfähigkeit und die Alterssicherung.170 Damit
spielen auf dieser Ebene bspw. langfristige Arbeitsverträge und die finanzielle Absicherung bei Krankheit oder Unfall eine wesentliche Rolle.171 Die sozialen Bedürfnisse auf der dritten Ebene beinhalten nach MASLOW den Hang nach Geselligkeit,
Zuneigung und Liebe. In Bezug auf die Arbeitswelt ist hier der zwischenmenschliche
Kontakt innerhalb der Belegschaft von Betrieben von Bedeutung. Das Zugehörigkeitsgefühl zur Arbeitsgruppe sowie das Arbeiten in einem angenehmen Betriebsklima kennzeichnen hier die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter eines Unternehmens.172 Sind neben den physiologischen und den Sicherheitsbedürfnissen auch die
sozialen Bedürfnisse erfüllt, kommen die Prestigebedürfnisse zum Tragen. Hierzu
zählen die Bedürfnisse nach Selbstachtung und Anerkennung durch andere Individuen. Zum Ausdruck kommen diese Prestigebedürfnisse bspw. durch das Tätigkeitsfeld
selbst oder durch Lob und Anerkennung von Führungskräften bzw. Gruppenmitgliedern. Darüber hinaus sind dieser Kategorie auch Statusfaktoren wie z. B. bestimmte
Befugnisse und Vorrechte oder auch die Verfügung über einen Dienstwagen zuzuordnen.173 Die letzte Stufe der Bedürfnispyramide stellt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung dar. Im Sinne der Selbstverwirklichung als Wachstumsbedürfnis
geht es darum, dass jede individuelle Tätigkeit eine Chance zur persönlichen Weiterentwicklung bietet.174 Erst wenn die Bedürfnisse der unteren Ebenen erfüllt sind,
setzt sich ein Individuum mit den Bedürfnissen nach Gerechtigkeit, Güte, Kreativität
und Entfaltung der Persönlichkeit auseinander.175 Gemäß der Theorie nach MASLOW
konzentriert sich kein Individuum auf das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung,
wenn bspw. die Arbeitsplatzsicherheit gefährdet ist oder ein Mobbing durch Arbeitskollegen erfolgt.176
168
169
170
171
172
173
174
175
176
Vgl. Boeree (2006), S. 4; Holtbrügge (2013), S. 15; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26.
Vgl. Boeree (2006), S. 4 f; Holtbrügge (2013), S. 15; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 26 f.
Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 14.
Vgl. Boeree (2006), S. 5 f; Holtbrügge (2013), S. 16; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.
Vgl. Boeree (2006), S. 7; Roth/Regnet/Mühlbauer (2010), S. 27.
35
Der Erkenntnis von MASLOW, dass befriedigte Bedürfnisse keinen Anreiz zu einem
verstärkten Leistungseinsatz haben, kommt im Rahmen der Arbeitsmotivation eine
bedeutende Rolle zu. Demnach können sich lediglich unbefriedigte Bedürfnisse motivationsfördernd auf einen Mitarbeiter auswirken, da nur diese zu einer höheren
Leistungsbemühung anregen.177 Im Kontext der vorliegenden Arbeit impliziert dies
für das Personalmanagement die Notwendigkeit, zunächst diejenigen Bedürfnisse der
aktuellen und potenziellen Mitarbeiter zu ermitteln, die aktuell von Bedeutung sind.
So können spezifische Anreize gesetzt werden, die unmittelbar an diese entsprechenden Bedürfnisse anknüpfen und damit insgesamt zu einer erhöhten Leistungsbereitschaft bei aktuellen Mitarbeitern führen.178
Nachdem die ausführliche theoretische Fundierung der im Stakeholder-Dialog relevanten Theorien – Stakeholder-Ansatz, Theorie des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts
und Motivationstheorie – als umfassender theoretischer Bezugsrahmen des Employer-Branding-Konzepts im Stakeholder-Dialog dargelegt wurde, steht im Mittelpunkt
des folgenden Abschnitts das Konzept des Employer Branding. In diesem Zusammenhang wird zunächst auf die Begriffsentwicklung sowie auf die in diesem Kontext
relevanten Definitionen eingegangen, bevor die grundlegenden Ziele und Dimensionen des Employer Branding aufgeführt werden.
3.2 Employer Branding
3.2.1 Begriffsentwicklung und Definitionen
Unternehmen stehen unabhängig von der konjunkturellen Lage auf dem Arbeitsmarkt179 vor der Herausforderung, den Personalmarktengpässen aufgrund des demografischen Wandels und der Abwanderung von hoch qualifizierten Arbeitskräften im
War for Talent entgegenzuwirken.180 Mittels der Herausstellung der unternehmensspezifischen Vorteile gilt es, solchen Engpässen auszuweichen und sich auf diese
Weise von den Wettbewerbern zu differenzieren.181 Der unternehmerische Erfolg ist
in hohem Maße von der Qualität der verfügbaren Ressourcen und damit insbesondere
auch von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter abhängig.182 Die Fähigkeit eines Unternehmens, entsprechende Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfris177
178
179
180
181
182
Vgl. Maslow (1970), S. 38.
Zur konjunkturunabhängigen Bedeutung des Personalmarketings in Bezug auf Employer Branding
vgl. Barrow/Mosley (2005) S. 104.
Vgl. Kracht (2007), S. 267.
Vgl. Sponheuer (2010), S. 6.
36
tig an das Unternehmen zu binden, stellt damit gemäß dem Ansatz des RessourceBased-View183 einen kritischen Faktor des Unternehmenserfolgs dar.184 Im Kontext
der positiven Beeinflussung dieses Erfolgsfaktors entwickelte sich Mitte der 1990er
Jahre ein spezifischer auf die Stakeholder ausgerichteter Ansatz, das Employer
Branding. AMBLER/BARROW gehörten 1996 zu den ersten Autoren, die sich im Rahmen der zu dieser Zeit verstärkten Diskussion um die Stakeholder-Vielfalt in der
Markenführung und der Fokussierung der Unternehmensmarke mit dem Konzept des
Employer Branding wissenschaftlich auseinandersetzten. Die bis dahin getrennt betrachtete Ausrichtung des Personalmanagements und der Markenführung führen die
Autoren in ihrem konzeptionellen Rahmen zu einer Employer Brand (Arbeitgebermarke) zusammen,185 die wie folgt definiert ist:
„Die Arbeitgebermarke stellt im Ergebnis ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein
Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke entscheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie
insb. Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“186
Die Arbeitgebermarke beschreibt allgemein das Ziel der Markenbemühungen, während das Branding den Prozess zur Zielerreichung abbildet.187 Das EmployerBranding-Konzept stellt im Rahmen der Untersuchungen zum Begriff der Marke
einen jungen Forschungsbereich dar, sodass Employer Branding bislang keine allgemein anerkannte Definition aufweist. GMÜR/MARTIN/KARCZINSKI verstehen das
Employer Branding als einen Teilaspekt des Corporate Branding188, welches die
Markenbildung als Arbeitgeber umfasst. Die Umsetzung einer Employer-BrandingStrategie ist dabei sowohl auf die Steigerung der unternehmensinternen Konsistenz
als auch auf die stärkere Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern ausgerichtet. Das
Employer Branding ist an das Personalmarketing angeknüpft und beinhaltet alle
strategischen Marketingaktivitäten, die das Unternehmen in der Wahrnehmung der
183
184
185
186
187
188
Zur ausführlichen Fundierung der Akquisition und Bindung von Mitarbeitern im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes vgl. Höllmüller (2002), S. 19 ff.
Vgl. Grobe (2003), S. 4.
Petkovic (2007), S. 69 f.
Meffert und Bierwirth verstehen Corporate Branding als zielgerichtete Planung, Koordination,
Führung und Kontrolle der Unternehmensmarke. Vgl. Meffert/Bierwirth (2001), S. 6. Das Corporate Branding richtet sich dabei auf alle Bezugsgruppen des Unternehmens aus. Vgl. Sponheuer
(2010), S. 13.
37
Mitarbeiter und der potenziellen Bewerber als attraktiven Arbeitgeber sowie als Anbieter von Karriere- und Selbstverwirklichungschancen erscheinen lassen. Darüber
hinaus sehen die Autoren in dem Konzept des Employer Branding neben der Kommunikation arbeitgeberspezifischer Inhalte auch die Einflussnahme auf die Ausrichtung der Personalabteilung selbst.189 Damit definieren GMÜR/MARTIN/KARCZINSKI
das Employer Branding konkret als
„(…) die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung
seiner Beschäftigten und potenzieller Bewerber. Es ist ein Teilaspekt des Corporate
Branding, das darauf gerichtet ist, ein attraktives Image in den Augen der einflussreichen Interessengruppen aufzubauen. Employer Branding ist aber auch die Schlüsselfunktion innerhalb des strategischen Personalmarketings.“190
Auch PETKOVIC sieht das Employer Branding als eine Teilfunktion des Corporate
Branding,191 das auf die Zielgruppe der Mitarbeiter und der potenziellen Bewerber
ausgerichtet ist.192 Allerdings regt der Autor darüber hinaus an, das Markenmanagement aus dem Konsumgüterbereich auf das Employer Branding zu übertragen, um so
die Arbeitgebermarke zu profilieren.193 Für den Autor verkörpert das Employer
Branding aus Sicht der Markenpolitik in dieser Form ein ganzheitliches Managementkonzept.194 Die von PETKOVIC angesprochene Markenführung ist im klassischen
Sinne insbesondere darauf ausgerichtet, ein Unternehmen mit seinen Produkten und
Dienstleistungen im Wettbewerb um den Konsumenten erfolgreich hervorzuheben.
Allerdings verbreitet sich zunehmend die Auffassung, dass die Marke nicht nur gegenüber dem Konsumenten, sondern auch gegenüber anderen Stakeholdern des Unternehmens von zentraler Bedeutung ist. Der Fokus liegt hierbei insbesondere auf der
Zielgruppe der Mitarbeiter. Aus diesem Zusammenhang resultiert schließlich die
Verknüpfung der Markenführung und des Personalmanagements. Für die verstärkte
Ausrichtung der Markenführung auf die Zielgruppe der aktuellen und potenziellen
Mitarbeiter können zwei wesentliche Gründe genannt werden.195 Zum einen beeinflussen Marken neben den Konsumenten auch die Wahrnehmungen und Entscheidungen sowohl der Belegschaft als auch potenzieller Arbeitnehmer im Hinblick auf
189
190
191
192
193
194
195
Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12 f.
Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 12.
38
das Unternehmen als Arbeitgeber.196 Damit bieten die Marken die Möglichkeit, im
Rahmen der Fachkräfteakquisition ein Interesse bei potenziellen Mitarbeitern auszulösen. Darüber hinaus kann eine bei aktuellen Mitarbeitern entstandene enge Markenbeziehung zu einer hohen Identifikation mit dem Unternehmen führen und so
letztlich langfristige Bindungen an das Unternehmen bewirken. Der zweite Faktor
einer zunehmenden Ausrichtung der Markenführung auf die Zielgruppe der aktuellen
und potenziellen Mitarbeiter beinhaltet die Tatsache, dass Mitarbeiter selbst eine
generelle Markenorientierung schaffen.197 Aufgrund ihrer Interaktion mit bspw. den
Bewerbern oder den Individuen aus dem eigenen sozialen Umfeld prägen sie die
Wahrnehmung des Unternehmens.198 Damit verkörpern die Mitarbeiter nach MEFFERT/BURMANN
eine der wichtigsten Quellen der Markenidentität.199 Die nach innen
gerichtete Verankerung des Markenversprechens stellt so eine wichtige Komponente
der Markenführung dar. Nur wenn die Mitarbeiter das Markenversprechen verstehen
und verinnerlichen, sodass es in ihren Handlungen erkennbar ist, kann eine Marke
nach außen glaubhaft wirken.200
Insgesamt kann das Employer Branding damit als ein Bestandteil der integrierten
Unternehmenskommunikation angesehen werden.201 Eine integrierte Unternehmenskommunikation erreicht im Ergebnis die Positionierung der Unternehmensmarke
entsprechend den vorgelagerten Marketingentscheidungen. Anhand der in diesem
Kontext ausgerichteten Kommunikationsarbeit wird den unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen auf diesem Wege ein einheitliches Unternehmensbild vermittelt.202 Das
Employer Branding umfasst dabei die Stakeholder-Gruppen sowohl der aktuellen als
auch der potenziellen Mitarbeiter und beinhaltet als Form der integrierten Unternehmenskommunikation die für die jeweilige Anspruchsgruppe relevanten Aspekte der
Unternehmensidentität.203
3.2.2 Ziele und Dimensionen des Employer Branding
Das Hauptziel des Employer Branding ist die langfristige motivationssteigernde und
bindende Wirkung bei vorhandenen Mitarbeitern sowie die Absicht, Bekanntheit und
196
197
198
199
200
201
202
203
Vgl. Sponheuer (2010), S. 3 f.
Vgl. Burmann/Zeplin (2005), S. 117.
Vgl. Meffert/Burmann (2002), S. 63.
Vgl. Gotsi/Wilson (2001), S. 28.
Vgl. von Walter/Tomczak/Wentzel (2011), S. 327.
Vgl. Bruhn (2006), S. 30.
Vgl. von Walter/Tomczak/Wentzel (2011), S. 328.
39
Interesse bei potenziellen Bewerbern zu erzeugen.204 Im Rahmen des Employer
Branding soll ein einzigartiges Unternehmensprofil am Arbeitsmarkt sichtbar werden, das ein hohes Image und eine große Attraktivität als Arbeitgeber erkennen
lässt.205 Damit kann letztlich das Unternehmen als Employer-of-Choice (Wunscharbeitgeber) wahrgenommen werden.206
Eine umfassende und vielschichtige Zielformulierung des Employer Branding liefert
PETKOVIC. Als Grundlage hierfür dient das Modell der Markenstärke.207 Dieses bildet in Bezug auf die interne Zielgruppe das sog. Markencommitment und zeigt damit
den Grad der psychologischen Bindung der Mitarbeiter zur Marke auf. Die Markenstärke in Bezug auf die externen Zielgruppen wird dagegen durch das Markenvertrauen und die Markenpräferenz beschrieben.208 Mittels einer ausgeprägten Markenstärke soll das Employer Branding gegenüber dem Status quo die Präferenzreihenfolge der potenziellen und gegenwärtigen Mitarbeiter verändern oder festigen. PETKOVIC
orientiert sich bei der Formulierung der Ziele des Employer Branding darüber
hinaus auch am sozialpsychologischen Ansatz der Drei-Komponenten-Theorie.
Demnach setzen sich Einstellungen aus der affektiven, kognitiven und konativen
Verhaltenskomponente zusammen. Affektiv steht dabei für das Fühlen, kognitiv für
das Wissen und konativ für das Verhalten.209 Insgesamt resultiert daraus ein dreiteiliger Zielkatalog des Employer Branding. Die konativen Ziele beinhalten dabei das
Erreichen von Arbeitgeberpräferenzen. Diese sollen sich in Form einer Bewerbung
und des Abschlusses eines Arbeitsvertrages sowie anhand der Loyalität gegenüber
dem Unternehmen und der Bereitschaft zur Weiterempfehlung des Unternehmens
äußern. Insgesamt steht hier das Erzielen eines Employer-of-Choise im Vordergrund.
Weiter kategorisiert PETKOVIC die kognitiven Ziele. Hierzu zählt das Streben nach
einer Erhöhung des Bekanntheitsgrades und nach einer wahrgenommenen Einzigartigkeit als Arbeitgebermarke. Auch das Ziel, die wahrgenommene personalpolitische
Qualität mittels Employer Branding zu steigern, wird den kognitiven Zielen zugerechnet. Nach PETKOVIC kann dies durch die Fokussierung auf die personalpolitische
Leistungspolitik des Unternehmens erreicht werden.210 Die Ziele, das Vertrauen, die
204
205
206
207
208
209
210
Vgl. Petkovic (2004), S. 6 ff.
Vgl. Gmür/Martin/Karczinski (2002), S. 14.
Vgl. Burmann/Blinda/Nitschke (2003), S. 50.
Vgl. Foscht/Swoboda (2007), S. 62.
Für eine ausführliche Darstellung der personalpolitischen Funktionen sowie Konzepte und Instrumente zur Erreichung einer möglichst hohen Attraktivität vgl. Petkovic (2007), S. 198.
40
Identifikationsbereitschaft und die Sympathie gegenüber der Arbeitgebermarke zu
erhöhen, werden als affektive Ziele des Employer Branding bezeichnet. Insgesamt
dient der dreiteilige Zielkatalog als Leitfaden für die durchzuführenden Maßnahmen
und die zu treffenden Entscheidungen, die dann im Ergebnis zu einer erfolgreichen
Profilierung und Führung der Arbeitgebermarke führen.211
Wie bereits aufgezeigt, richtet sich das Employer Branding insbesondere an zwei
relevante Stakeholder-Gruppen: die aktuellen Mitarbeiter und das Management eines
Unternehmens sowie die potenziellen Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt. Da es sich
hierbei um eine interne und eine externe Stakeholder-Gruppe handelt, kann von zwei
Dimensionen des Employer Branding gesprochen werden. Demnach weist das
Employer Branding sowohl eine nach innen – auf Mitarbeiter und Management des
Unternehmens – als auch nach außen – auf Bewerber im Arbeitsmarkt –gerichtete
Dimension auf.212 Ziel der nach innen gerichteten Dimension ist es, die emotionale
Bindung der Mitarbeiter durch loyalitätsfördernde Maßnahmen zu verstärken213 und
Vertrauen, Identifikation und Sympathie gegenüber dem Arbeitgeber aufzubauen.214
Im Mittelpunkt dieser Betrachtungsweise steht dabei die Funktion der Mitarbeiter als
Markenbotschafter des Unternehmens.215 Dabei stellt die Identifikation der einzelnen
Mitarbeiter mit der Employer Brand eine besondere Herausforderung dar. Das Markenversprechen muss von den Mitarbeitern geteilt werden, um so mittels des an der
Employer Brand ausgerichteten Verhaltens nach außen zu kommunizieren.216 Die
nach außen gerichtete Dimension des Employer Branding orientiert sich allgemein
an den Interessen der unternehmensexternen Anspruchsgruppen, wobei die potenziellen Mitarbeiter des Unternehmens hier besonders im Fokus stehen.217 Daher zielt
diese Ausrichtung des Employer Branding auf die Steigerung des Bekanntheitsgrades
ab. Mittels der Erhöhung der wahrgenommen Einzigartigkeit der Arbeitgebermarke
sollen gegenüber den relevanten Stakeholdern Arbeitgeberpräferenzen geschaffen
werden, aus denen letztlich der Employer-of-Choice-Effekt resultiert.218
Anhand der zwei Dimensionen des Employer Branding entsteht im Unternehmen das
Erfordernis sowohl einer internen als auch einer externen speziell abgestimmten
211
Vgl. Petkovic (2007), S. 183 f.
Vgl. Schmidt (2009), S. 41 f.
213
214
215
Vgl. Schauer (2008), S. 81.
216
Vgl. Kernstock/Brexendorf (2006), S. 263.
217
218
Vgl. Petkovic (2007), S. 183 f.
212
41
Kommunikation. Um ein effizientes und glaubwürdiges Employer Branding zu erreichen, nimmt die Personalabteilung eine grundlegende Rolle ein. Sie passt auf der
einen Seite die Positionierung der Arbeitgebermarke entsprechend den Veränderungen der Anforderungsprofile der Zielgruppe an. Auf der anderen Seite organisiert sie
die Direktkommunikation mit den aktuellen und potenziellen Mitarbeitern. Insgesamt
muss dabei die gesamte interne und externe Kommunikation im Sinne der integrierten Unternehmenskommunikation berücksichtigt werden. Nur so kann das Unternehmen einheitlich nach innen und außen auftreten und wirkungsvoll Employer
Branding kommunizieren.219
Die Grundlage der bisher gewonnenen Erkenntnisse bildet die getrennte Betrachtung
der beiden Konstrukte CSR und Employer Branding. Im Folgenden soll anhand der
Darlegung ausgewählter Studien zunächst empirisch eine Verbindung von CSR und
Employer Branding verdeutlicht werden. Darüber hinaus zeigen die Praxisbeispiele
der Unternehmen dm-drogerie markt sowie des Automobilherstellers BMW, wie sich
die strategische Umsetzung von CSR-Aktivitäten auf das Employer Branding erfolgreich auswirkt.
219
4 CSR im Verbund mit Employer Branding
4
42
CSR im Verbund mit Employer Branding
4.1 Aktueller Forschungsstand
Im Rahmen der empirischen Fundierung eines Verbunds von CSR und Employer
Branding werden im Folgenden drei ausgewählte Studien aufgezeigt, die anhand von
unterschiedlichen Forschungsmethoden Erkenntnisse über die Auswirkungen von
CSR-Aktivitäten auf die Arbeitgeberattraktivität liefern.
BACKHAUS/STONE/HEINER publizieren im Jahr 2002 die Ergebnisse ihrer Studie, die
den Einfluss von CSP220 auf die Arbeitgeberattraktivität analysiert. Aufbauend auf in
diesem Kontext bereits bestehende Analysen entwickeln die Autoren ein Forschungsdesign, das die Bedeutung von CSP der Unternehmen im Bewerbungsprozess untersucht sowie die Effekte unterschiedlicher CSP-Dimensionen auf die Arbeitgeberattraktivität bestimmt.221 Die Analyse ist dabei in zwei Teile gegliedert. Der
erste Teil der Untersuchung umfasst die Befragung von 297 Studenten aus dem
Grundstudium der Wirtschaftswissenschaften. Das Durchschnittsalter der Befragten
beträgt 21 Jahre, wobei 93 % der Probanden angeben, bislang bereits an einem Bewerbungsprozess teilgenommen zu haben. In Form einer schriftlichen Befragung
werden die Daten der Analyse in den Kursen „Rechnungswesen“ sowie „Unternehmensführung für Fortgeschrittene“ erhoben. Der Fragebogen zielt dabei zunächst auf
den Grad des Einflusses von CSP bei der Arbeitgeberwahl ab, wobei der Prozess der
Jobsuche hier in vier Phasen unterteilt wird, die sich wie folgt beschreiben lassen:
Bewertung der generellen Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmers, Bewerbung
auf eine konkrete Stelle, Entscheidung über die Zustimmung zu einem Vorstellungsgespräch und Entscheidung über ein Jobangebot. Entsprechend jeder Phase der Jobsuche bewerten die Befragten, inwieweit sie den Aspekt der CSP bei der Wahl eines
potenziellen Arbeitgebers mit einbeziehen. Im Rahmen des ersten Teils der Analyse
beinhaltet der Fragebogen darüber hinaus auch die Bewertung der Wichtigkeit von
insgesamt elf aufgelisteten Dimensionen von CSP seitens der Probanden.
Die hiermit gewonnenen Erkenntnisse stellen die Grundlage des zweiten Teils der
Untersuchung dar. Die Autoren BACKHAUS/STONE/HEINER führen hierbei ein Experiment durch, das die Effekte bestimmter CSP-Dimensionen auf die Arbeitgeberattraktivität untersucht, wobei sich das Experiment auf einen Datensatz von insge220
221
Siehe hierzu Kapitel 2.2.
Vgl. Backhaus/Stone/Heiner (2002), S. 292.
43
samt 110 Probanden aus der Befragung des ersten Teils der Analyse stützt. Die Studenten bewerten in der ersten Runde des Experiments zunächst eine Liste von Arbeitgebern entsprechend ihrer wahrgenommenen Attraktivität. Nach zwei Wochen
erfolgt die Befragung in gleicher Form, wobei die Arbeitgeberliste in der zweiten
Runde des Experiments zusätzlich Informationen über die jeweilige CSP der Unternehmen enthält. Dabei liegen den Probanden nur die Informationen der CSP aus dem
ersten Teil der Analyse vor, die die präferierten fünf Bereiche der CSP (Umwelt,
Beziehung zu Gemeinden, Diversität Produkte und Mitarbeiter) betreffen.222
Insgesamt zeigen die Ergebnisse der Studie, dass potenzielle Bewerber CSP als ein
wichtiges Kriterium bei der Bewertung von Unternehmen in allen vier Phasen des
Prozesses der Arbeitgeberwahl mit einbeziehen. Allerdings kommt dem Aspekt der
CSP bei der Entscheidung bezüglich eines Jobangebots die größte Bedeutung zu.
Darüber hinaus bewerten die Befragten fünf Bereiche der CSP als relevantes Kriterium der Arbeitgeberattraktivität, wobei CSP in den Bereichen Umwelt, Beziehung zu
den Gemeinden und Diversität den größten Effekt auf die Arbeitgeberattraktivität
ausübt.223
Im Rahmen eines Experteninterviews analysiert SCHMIDT die Auswirkungen einer
aktiv betriebenen CSR auf das Employer Branding der Unternehmen. Hierzu befragt
der Autor insgesamt 35 Experten aus 23 repräsentativen deutschen mittelständischen
und Großunternehmen sowie Unternehmensberatungen und Kommunikationsagenturen, wobei 7 Experten explizit der Forschung und Wissenschaft zuzuordnen sind.224
Die Ergebnisse der Analyse zeigen einen eindeutig positiven Einfluss einer aktiv
betriebenen CSR auf das Employer Branding. Alle Experten sind der Meinung, dass
die Umsetzung von CSR-Aktivitäten die Unternehmensattraktivität gegenüber potenziellen Mitarbeitern steigert. Weiter bestätigen alle Teilnehmer der Analyse, dass die
Wahrscheinlichkeit steigt, geeignete Fach- und Führungskräfte für ein Unternehmen
zu gewinnen, wenn das jeweilige Unternehmen eine strategische Verankerung der
CSR aufweist. SCHMIDT analysiert im Rahmen des Experteninterviews auch, wie
sich verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten auf die Mitarbeiter des Unternehmens auswirkt. Hierbei lassen die Ergebnisse der Untersuchung ebenfalls einen positiven Zusammenhang erkennen. 32 der 35 Experten sind der Auffassung,
222
223
224
Vgl. Backhaus/Stone/Heine (2002), S. 300 f.
Vgl. Backhaus/Stone/Heine (2002), S. 303 ff.
44
dass eine Umsetzung von CSR-Aktivitäten im Unternehmen die Mitarbeiterbindung
steigert.225
Insgesamt bestätigen die Experten damit, dass diejenigen Auswirkungen, die mit
dem Konzept des Employer Branding erreicht werden sollen, auch mit einer aktiv
betriebenen CSR möglich sind.226 Darüber hinaus soll nach Auffassung von 31 Experten das Konzept der CSR aus Unternehmenssicht Vertrauen und Identifikation
gegenüber der Unternehmung schaffen.227 Diese Ziele entsprechen ebenfalls zwei
Erfolgsdimensionen des Employer Branding.228 Zusammenfassend bestätigen explizit 34 der 35 bei der Analyse interviewten Experten der Analyse die Vereinbarkeit
der beiden Konzepte CSR und Employer Branding.229
Eine weitere Studie, die einen Zusammenhang zwischen dem CSR-Konzept und dem
Employer Branding belegt, ist die von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN. Den Ausgangspunkt bildet hierbei die Untersuchung, mit welchen CSR-Maßnahmen Unternehmen ihre Wettbewerbsposition verbessern können. Die Studie stützt sich dabei
auf die Ergebnisse einer Befragung von insgesamt 340 deutschen, österreichischen
und schweizerischen Unternehmen. Im Rahmen der Untersuchung wird analysiert,
wie sich die drei Dimensionen der TBL gegenseitig beeinflussen und in welchen
Bereichen schließlich verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten anzusetzen
ist, um Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten zu erlangen. Dabei
zeigt sich, dass in den erfolgreichsten Unternehmen ein ökologisch und sozial verantwortungsvolles Management umgesetzt wird, sodass von einem bestehenden Einfluss von CSR-Aktivitäten in diesen Bereichen auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ausgegangen werden kann. In der ökologischen und sozialen Dimension lassen sich damit CSR-Aktivitäten identifizieren, die unmittelbar an die Wertkette des Unternehmens anknüpfen und im Hinblick auf die Unterstützung eines
Wettbewerbsvorteils erfolgsversprechend sind. Das verantwortungsvolle Handeln
spiegelt sich dabei in der ökologischen Dimension anhand von Emissionsvermeidung, umweltfreundlichen Produktionstechniken sowie umweltbewusster Beschaffung wider. Die soziale Dimension umfasst als wirkungsvolle CSR-Aktivitäten die
Arbeitssicherheit, die Förderung von Mitarbeitern, die Unterstützung umliegender
225
226
227
228
229
Siehe hierzu Kapitel 3.2.2.
Siehe hierzu Kapitel 3.2.2.
45
Gemeinden und das Lieferantenmanagement.230 Welche konkreten Wettbewerbsvorteile sich anhand dieser strategischen CSR-Aktivitäten für die Unternehmen realisieren lassen, veranschaulicht Abbildung 8.
Ökonomische
Dimension
Soziale
Dimension
Ökologische
Dimension
• Arbeitssicherheit
• Förderung der Mitarbeiter
• Unterstützung der umliegenden Gemeinden
• Lieferantenmanagement
• Emissionsvermeidung
• Umweltfreundliche Produktionstechnik
• Umweltbewusste Beschaffung
Wettbewerbsvorteile
Attraktivität als Arbeitgeber
Reputation beim Kunden
Effiziente Produktion
Höhere Innovationskraft
Bessere Akzeptanz bei lokalen Gemeinden und Behörden
Abb. 8: Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten
Die Studie lässt einen engen Zusammenhang zwischen ökologisch und sozial verantwortungsvollem Handeln und dem Unternehmenserfolg erkennen. Es zeigt sich,
dass Unternehmen mittels strategischer CSR-Aktivitäten und der daraus resultierenden effizienten Produktion einen Wettbewerbsvorteil erreichen können. Darüber hinaus führt die strategische Implementierung der CSR zu einer höheren Innovationskraft und Reputation beim Kunden sowie zu einer besseren Akzeptanz bei lokalen
Gemeinden und Behörden. Im Kontext der in vorliegender Arbeit zu untersuchenden
Thematik erweist sich als besonders interessant, dass diejenigen Unternehmen, die
CSR-Strategien in ihr Geschäftsmodell integrieren, eine Erhöhung der Attraktivität
als
Arbeitgeber
erzielen
MANN/EHRGOTT/REIMANN
können.
Der
Untersuchung
von
KAUF-
zufolge begünstigt damit eine Übernahme gesellschaftli-
cher Verantwortung durch die Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
230
Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2008), S. 6.
46
im Hinblick auf die Stakeholder-Beziehung zu potenziellen und bestehenden Mitarbeitern.231
Um im Folgenden die Auswirkungen der Umsetzung von strategischen CSRAktivitäten auf das Employer Branding an den Best Practice Beispielen der Unternehmen dm-drogerie markt und BMW Group zu verdeutlichen, soll hier jeweils die
Inside-Out-Perspektive und die Outside-In-Perspektive angewendet werden, um so
zunächst die strategische Implementierung der CSR herauszuarbeiten.
4.2 Best Practice Beispiel dm-drogerie markt
Im Einklang mit der Unternehmensphilosophie des Gründers GÖTZ W. WERNER sind
im Unternehmen dm-drogerie markt die Unternehmenswerte Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung im Prozess des Wirtschaftens fest verankert.232 Im
Sinne des Prinzips des Füreinander-Leistens steht das Wohl aller Stakeholder des
Unternehmens im Vordergrund.233 Das hier mit der Unternehmensphilosophie einhergehende CSR-Verständnis von dm reflektiert in hohem Maß den in Kapitel 2 dargelegten CSR-Begriff. Demnach umfasst die Nachhaltigkeit entsprechend der TBL
die Dimensionen soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit. Darüber
hinaus berücksichtigt dm auch die kulturelle Nachhaltigkeit und bezieht sich dabei
auf die Bildung sowie die Förderung der kulturellen Vielfalt.234 Die Umsetzung von
CSR-Strategien in allen Bereichen steht in einem engen Zusammenhang mit der Auffassung von GÖTZ W. WERNER, dass der Mensch stets im Mittelpunkt des Wirtschaftens steht. Durch eine Verankerung der Nachhaltigkeit in den Unternehmensgrundsätzen wird die CSR bei der täglichen Arbeit der Mitarbeiter im operativen Geschäft
umgesetzt. Dabei orientieren sich die nachhaltigen Unternehmensgrundsätze an den
individuellen Stakeholder-Bedürfnissen.235 Vor dem Hintergrund der vorangegangenen theoretischen Fundierung der CSR kann konkret analysiert werden, wie dm die
strategische Implementierung der CSR als Erfolgsfaktor im Wettbewerb einsetzt.
Abbildung 9 zeigt mithilfe des in Kapitel 2.6 erläuterten Analyserahmens von PORTER/KRAMER
ausgewählte primäre und unterstützende Wertaktivitäten im Rahmen
der Inside-Out-Perspektive auf, die anhand der strategischen CSR-Implementierung
zu Wettbewerbsvorteilen führen.
231
232
233
234
235
Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 8 f.
Vgl. Werner (2004), S. 5.
Vgl. dm-drogerie markt (2013).
Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 26 f.
47
- Dezentrale Organisation zur Förderung von Eigenverantwortlichkeit und unternehmerischem
Denken über alle Hierarchieebenen hinweg
- Eigenes Ressort für Umwelt und Ressourcen sowie Integration sozial-ökologischer Unternehmensziele
- Einbindung der CSR in Kostenrechnungssysteme des Controllings, wie z. B. die Wertbildungsrechnung
- Transparente Finanzberichterstattung für interne und externe Stakeholder
Personalmanagement
- Holistisches Ausbildungskonzept zur Stärkung der sozialen Kompetenz und Nachhaltigkeit als
integraler Bestandteil
- Förderung von Mitarbeiterengagement in gemeinnützigen Initiativen und Projekte
Beschaffung
- Langfristige Kooperationen mit Zulieferern zur Sicherstellung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien
über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg
Interne, Externe Logistik und
Marketing und Vertrieb
- Energiegewinnung aus regenerativen Energien zur Versorgung der Logistikzentren
- Regionale Produktion der dmQualitätsmarken zur Verringerung der
Transportwege
- Einsatz von Messinstrumenten zur Bestimmung der Umweltbelastung der einzelnen
Produkte über den gesamten Leistungsprozess, wie z. B. der Product Carbon Footprint
(PCF)
- Optimierung der Prozesse anhand des PCF
- Entwicklung und exklusiver Vertrieb
eigener sozial-ökologisch verantwortlicher Produktmarken, wie z. B.
alverde Naturkosmetik oder ALANA
- Einsatz von Nachhaltigkeitssiegeln
und Zertifikaten innerhalb der Vermarktung der dm-Qualitätsmarken
als wettbewerbsstrategisches Instrument
Abb. 9: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von dm
Ausgehend von der Inside-Out-Perspektive wird ersichtlich, dass die CSR in allen
Wertaktivitäten von dm als ein integraler Bestandteil zu verstehen ist.236 In einem
weiteren Schritt lassen sich mittels des Diamantmodells von PORTER in allen vier
Dimensionen des Wettbewerbsumfelds von dm CSR-Aktivitäten identifizieren, die
für das Unternehmen langfristige Vorteile generieren. Abbildung 10 veranschaulicht
hierbei die strategische Verankerung der CSR im Wettbewerbsumfeld von dm (Outside-In-Perspektive). Es wird deutlich, wie dm alle Faktoren des Diamanten von PORTER
mittels der CSR-Aktivitäten aus unternehmerischer Sicht vorteilhaft beeinflusst
und daraus gleichzeitig positive externe Effekte für die Gesellschaft entstehen.237
236
237
Vgl. Meyer/Waßmann (2011), S. 35 ff.
48
CSR als entscheidender Erfolgsfaktor der
Wettbewerbsstrategie
CSR gewinnt als Wettbewerbsdimension
zunehmend an Bedeutung
dm als Pionier generiert First-Mover
Advantage
Produktionsfaktoren
Unterstützung von lokalen, sozialen und
kulturellen Initiativen in der Nähe der dmMärkte
Gesellschaftliche Initiativen erhöhen
Quantität und Qualität des verfügbaren
Arbeitsangebots im regionalen Umfeld
der Märkte
Frühe emotionale Bindung potenzieller
Mitarbeiter
Transparente und öffentliche Kommunikation der CSR-Aktivitäten
Sensibilisierung der Verbraucher
sozial-ökologische Aspekte gewinnen bei
Kaufentscheidung an Bedeutung
Branchen
Wertkettenübergreifende Aktivitäten zur
Förderung der nachhaltigen Entwicklung
der Zulieferer, z. B. Unterstützung von
Projekten zum Anbau von Bio-Baumwolle in
Ägypten und Indien
dm-Produkte können glaubwürdig als
sozial-ökologisch vermarktet werden
Einhaltung der hohen Qualitätsstandards
Bindung der Zulieferer
Abb. 10: CSR-Aktivitäten von dm im Wettbewerbsumfeld
Wie in Kapitel 2.6 aufgezeigt, kann nur mittels einer Einbeziehung beider Perspektiven die strategische Implementierung der CSR und damit die Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und im Wettbewerbsumfeld gewährleistet werden.238 Dieser Hintergrund sowie die Verankerung der Nachhaltigkeitsgrundsätze in der Unternehmensphilosophie des Gründers GÖTZ W. WERNER
spiegeln den zentralen Erfolgsfaktor der CSR-Strategie von dm wider.239 In diesem
Zusammenhang kann aufgrund der hohen Integration der CSR-Aktivitäten in das
Geschäftsmodell von dm sowie des gleichzeitig proaktiven Verhaltens des Unter238
239
49
nehmens gemäß der Vier-Felder-Matrix von einer strategischen CSR im engeren
Sinne gesprochen werden. Im Kontext der vorliegenden Arbeit erweisen sich besonders die Vorteile einer strategischen Implementierung der CSR, die mit der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität einhergehen, als bedeutend. Im Fallbeispiel dmdrogerie markt zeigt sich, dass das Unternehmen mittels der strategischen Implementierung der CSR die Erhöhung der Quantität und Qualität des verfügbaren Arbeitsangebots als wichtigsten Produktionsfaktor anstrebt. Vor diesem Hintergrund sollen die
frühe emotionale Bindung potenzieller Mitarbeiter und die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität gewährleistet werden.240 Darüber hinaus erhöht die langfristige Verankerung der CSR im Geschäftsmodell die Glaubwürdigkeit des Unternehmens, was
sich insgesamt positiv auf die Unternehmensreputation von dm auswirkt.241
4.3 Best Practice Beispiel BMW Group
Die BMW Group zählt zu den Unternehmen, die Nachhaltigkeitskriterien in allen
Unternehmensbereichen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette implementieren. Die Nachhaltigkeit ist als wichtiges Element fest in der Unternehmensstrategie verankert und wird von der Unternehmung als Investition in die Zukunft verstanden.242 Im Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens nehmen dabei insbesondere die Kriterien einer transparenten Kommunikation, einer nachhaltigkeitsbasierten
Entscheidungsfindung sowie einer Berücksichtigung des Zusammenhangs von Wertschöpfungskette und Umfeld eine fundamentale Rolle ein. Im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie setzt BMW die Schwerpunktthemen gemäß der Konzeption der
TBL. Damit umfasst auch das CSR-Verständnis von BMW die ökologische, ökonomische und soziale Dimension.243 Der Automobilhersteller verfolgt die Philosophie,
Maßnahmen zur Nachhaltigkeit im Sinne nachhaltiger Antriebstechnologien nicht
nur für Nischenfahrzeuge zugänglich zu machen, sondern vielmehr die reduzierte
CO2-Emission für die Volumenfahrzeuge umzusetzen, sodass möglichst viele Kunden davon profitieren.244 Die strategische Implementierung der CSR und damit die
Verankerung der gesellschaftlichen Verantwortung im Geschäftsmodell und in der
Unternehmensumwelt von BMW resultiert aus der folgenden Betrachtung der InsideOut-Perspektive und der Outside-In-Perspektive (siehe Abb. 11 und 12).245
240
241
242
243
244
245
Vgl. BMW Group (2012), S. 3.
Vgl. BMW Group (2013).
Vgl. hier und im Folgenden BMW Group (2012).
50
- Verfolgung des Prinzips einer verantwortungsvollen und an einer nachhaltigen Wertschöpfung orientierten Unternehmensführung
- Transparente Berichterstattung
- Ableitung, Konkretisierung sowie Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie in den einzelnen
Ressorts unter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette
Personalmanagement
- Zukunftsvorsorge: Fokus auf Gesundheit der Mitarbeiter und Reduzierung der Arbeitsunfälle
- Mitarbeiterschulungen zu Nachhaltigkeitsthemen
- Führung: Entwicklung eines gemeinsamen Führungsverständnisses zur Steigerung der Motivation
und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
- Diversität: Vielfalt im Unternehmen (Kultur, Gender und Alter)
- Mitglied des UN Global Compact: Einhaltung der international anerkannten Menschenrechte und
Arbeitsbedingungen
Technologieentwicklung
- Umfassendes Verständnis von Produktverantwortung (ressourcen- und umweltschonende
Entwicklungs- und Produktionsprozesse)
- Recyclingkonzept und Verwertungsstandards
- Verfolgung eines integralen Ansatzes bei der Produktsicherheit sowie ständige Weiterentwicklung von Maßnahmen zur Gewährleistung der aktiven und passiven Sicherheit
Beschaffung
- Verfolgung von messbaren Nachhaltigkeitszielen bei Material- und Teileeinkauf
- Intelligenter Umgang mit Rohstoffen und Ressourcen bereits in der Frühphase der Fahrzeugentwicklung
(Ansatz Design for Recycling)
- Nachhaltigkeitsstandards für Lieferanten
Interne, Externe Logistik und
- Einsatz von erneuerbaren
Energien in Produktion
und Wertschöpfung
- Ressourcenverbrauch
(Wasser, Energie, Abfall,
Lösungsmittel) bei Produktion pro Fahrzeug um
45 % gesenkt
- Effiziente Transportlogistik: Konzept zur Verkehrsvermeidung und zur Verlagerung auf umweltfreundliche Verkehrsträger
- Artenvielfalt und Umwelt
erhalten: Einsatz von
pflanzlichen und nachwachsenden Rohstoffen
Marketing und
Vertrieb
- Entwicklung und
Vertrieb von
Elektromobilität
(führend bei
einem ganzheitlichen Ansatz für
PremiumElektromobilität)
- CO -Emissionen in
europäischer
Neufahrzeugflotte
um 50 % reduziert
Abb. 11: CSR-Aktivitäten innerhalb der Wertkette von BMW
Kundendienst
- Ganzheitliche und
hochwertige
Kundenbetreuung
- Konzepte, die
dafür sorgen, dass
Fahrzeuge nach
Nutzungsphase die
Umwelt möglichst
wenig belasten
51
Abbildung 11 zeigt ein Best Practice Beispiel der Eingliederung der CSR in die Wertaktivitäten. Entlang der gesamten Wertkette verankert BMW in der Unternehmensstrategie die ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Dabei wird eine umfassende
Produktverantwortung fokussiert und ein klares Bekenntnis zur Schonung von Ressourcen erkennbar.246 Im Rahmen der Outside-In-Perspektive verschiebt sich der
Blickwinkel auf das Unternehmensumfeld.247 Die Implementierung des unternehmerischen CSR-Engagements in die Wettbewerbsstrategie von BMW sowie die daraus
resultierende Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit verdeutlicht Abbildung 12.248
CSR als entscheidender Erfolgsfaktor der
Wettbewerbsstrategie: Konzernweites und
konsequentes Management der Nachhaltigkeitsstrategie
Nachhaltigster Automobilhersteller
weltweit
Produktionsfaktoren
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz,
langfristig ausgerichtete Personalpolitik,
soziale Zusatzleistungen, Fokus auf WorkLife-Balance
Engagement und fachliche Qualifikation
der Mitarbeiter
Qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und
an das Unternehmen binden
Transparente und öffentliche Kommunikation der CSR-Aktivitäten sowie erkennbarer
Nachhaltigkeitsgedanken für Kunden
neues Geschäftspotenzial aufgrund
neuer Kundenanforderungen hinsichtlich Mobilität
Branchen
Wertkettenübergreifende Aktivitäten um
Aspekte der Nachhaltigkeit bei Lieferanten
und Partnern durch prozessuale und befähigende Maßnahmen fest zu verankern
Nachhaltigkeit im gesamten Lieferantennetzwerk
Steigerung der Ressourceneffizienz
Reduzierung der ökologischen und
sozialen Risiken
Abb. 12: CSR-Aktivitäten von BMW im Wettbewerbsumfeld
246
247
248
Vgl. Sigler (2010), S. 82.
Vgl. hier und im Folgenden BMW Group (2012).
52
Insgesamt lässt sich die strategische Implementierung der CSR neben der Berücksichtigung der Inside-Out-Perspektive auch in der Dimension der Outside-InPerspektive erkennen. Auf Grundlage eines ganzheitlichen Ansatzes verfolgt BMW
stets ein strategisch angelegtes, initiatives Engagement. Die CSR-Aktivitäten orientieren sich dabei an den Kernkompetenzen des Unternehmens, sodass jeweils das
unternehmensspezifische Know-how bei der Umsetzung des gesellschaftlichen Engagements mit einfließt.249 Vor dem Hintergrund der Vier-Felder-Matrix verfolgt
auch BMW eine strategische CSR im engeren Sinne, da die CSR-Aktivitäten einen
hohen Integrationsgrad in das Geschäftsmodell von BMW bei gleichzeitigem proaktivem Verhalten aufweisen. Das Unternehmen sieht in der eingenommenen führenden Rolle als nachhaltiges wirtschaftliches Unternehmen einen direkten Zusammenhang mit der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Neben einer überdurchschnittlichen Vergütung und sozialen Zusatzleistungen sowie der individuellen Weiterbildung der Mitarbeiter misst der BMW dem nachhaltigen Wirtschaften eine maßgebliche Bedeutung für die Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber zu. Die mit dem
Automobilhersteller einhergehende Arbeitgeberattraktivität spiegelt sich auch in einer Vielzahl von Auszeichnungen wider. So erzielt BMW bspw. im Jahr 2012 im
Rahmen des Trendence Europe´s Top 500 Employer im Bereich Engineering Rang 5
sowie Rang 11 in der Kategorie Business. Das Trendence Young Professionals Barometer Deutschland vergibt dagegen für alle drei Bereiche – Business, Engineering
und IT – den 1. Platz. Im Ranking der World´s Most Admired Companies des Fortune Magazine belegt BMW Platz 14. Als einziger Automobilhersteller sowie als
einziges europäisches Unternehmen erzielt BMW dabei eine Platzierung unter den
Top 15 der 500 renommiertesten Unternehmen der Welt.250 Insgesamt lässt damit die
Orientierung an den Leitlinien eines beständigen und glaubhaften gesellschaftlichen
Engagements einen direkten Zusammenhang mit der hohen Arbeitgeberattraktivität
erkennen.251
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Zusammenhänge zwischen CSR und Employer Branding auf Basis des aktuellen Forschungsstands und ausgewählter Best Practice Beispiele wird im Folgenden im Rahmen einer Conjoint-Analyse die Auswirkung von unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung im Vergleich zu weiteren Unternehmenseigenschaften auf die Arbeitgeberattraktivität expliziert.
249
250
251
Vgl. Schöberl (2012), S. 515.
Vgl. BMW Group (2012), S. 88 f.
Vgl. Schöberl (2012), S. 517.
5 Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl
5
53
Empirische Analyse von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl
5.1 Konzeption und Forschungsdesign der empirischen Untersuchung
Die bisher gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bezüglich des CSR-Konzepts
(Kapitel 2) und des Employer Branding (Kapitel 3.2) führen zur Formulierung folgender Forschungsfrage: Beeinflusst verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber?
Die Relevanz der Forschungsfrage und damit die Wichtigkeit der Ausgestaltung des
Employer Branding stehen hier in einem direkten Bezug zu den bereits aufgezeigten
relevanten Theorien im Stakeholder-Dialog. So betont FREEMAN gemäß dem Stakeholder-Ansatz (Kapitel 3.1.1) die notwendige Ausrichtung der Arbeitgebermarke auf
die Interessen aller relevanten Stakeholder. In diesem Sinne kann die Steigerung des
Unternehmenswerts langfristig gewährleistet werden.252 Auch BARNARD sieht das
Employer Branding als einen wichtigen Bestandteil einer Organisation. Denn die
Gewinnung von ausreichenden geeigneten Mitarbeitern steht in einem direkten Zusammenhang mit der Leistungsfähigkeit einer Organisation.253 Das Setzen von geeigneten Anreizen mittels des Employer Branding fördert das Mitwirken von Individuen an einer Kooperation und sichert damit insgesamt das Gleichgewicht des Systems und den Erhalt der Organisation (Kapitel 3.1.2).254 Darüber hinaus fokussiert
BARNARD auch das externe Gleichgewicht zwischen der Organisation selbst und der
Organisationsumwelt, was verantwortungsvolles Handeln der Unternehmen im Sinne
der Gleichgewichtstheorie impliziert.255 Letztlich wird auch im Kontext der Motivationstheorie nach MASLOW (Kapitel 3.1.3) die Wichtigkeit der Ausgestaltung einer
Employer Brand sichtbar. Demnach gilt es für den Arbeitgeber, die spezifischen Bedürfnisse der Individuen zu befriedigen, um dadurch eine hohe Arbeitsmotivation zu
erzielen.256
Im Rahmen der Analyse von Präferenzen bestimmter Unternehmensmerkmale bei
der Arbeitgeberwahl dient die Conjoint-Analyse als Forschungsdesign. Dieses Verfahren bietet sich insbesondere deshalb an, da sich die Wahl des Arbeitgebers durch
eine klassische Trade-Off-Situation kennzeichnet. Der Bewerber muss bei der Ar252
253
254
255
256
Vgl. Hinterhuber (2004), S. 256 f.
54
beitgeberwahl in der Regel mehrere Kriterien gegeneinander abwägen.257 So wird
auch die Messung von Präferenzen im Sinne der Conjoint-Analyse durch die Simulation von Abwägungsprozessen durchgeführt. Diese Form der Präferenzmessung versucht, eine möglichst realitätsnahe Entscheidungssituation wiederzugeben.258 Die
Conjoint-Analyse bezeichnet dabei ein Verfahren zur Abbildung der Beurteilung
einer bestimmten Anzahl von Objekten durch einzelne Personen. Die Probanden bewerten im Rahmen dieser Analyse eine Bündelung von Eigenschaften und keine einzelnen Merkmale. Insgesamt können dann sog. metrische Teilnutzenwerte für die
einzelnen Eigenschaftsausprägungen der Objekte geschätzt werden, auf deren Basis
sich schließlich ein Gesamtnutzenwert pro Objekt bestimmen lässt.259
Um im Zusammenhang mit der vorliegenden Forschungsfrage das Entscheidungsverhalten der Befragten so realitätsnah wie möglich abbilden zu können und damit
insgesamt valide Handlungsempfehlungen für das Employer Branding zu gewinnen,
wird das Verfahren der traditionellen Conjoint-Analyse, welche ursprünglich aus der
Konsumentenmarktforschung stammt, in den Personalbereich transferiert.260 Im
Rahmen der Analyse bewerten die Probanden fiktive, aber realistische Unternehmensprofile entsprechend ihrer wahrgenommenen Attraktivität, die anhand der Bewerbungswahrscheinlichkeit abgebildet wird. Das Erhebungsdesign stützt sich dabei
auf die Gestaltung von Stellenanzeigen, die die in der Analyse zu prüfenden Unternehmenseigenschaften wiedergeben. Insgesamt soll gemessen werden, wie das aus
Sicht der Probanden präferierte Unternehmen aussieht. In diesem Zusammenhang
soll explizit auch die Wichtigkeit des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns bewertet werden.
Im Anschluss an die Conjoint-Analyse soll der Frage nachgegangen werden, ob zwischen den betrachteten Untersuchungsobjekten, den Probanden, Ähnlichkeiten bestehen und darauf aufbauend Gruppen (engl. Cluster) gebildet werden können. Die
Grundidee einer solchen Clusteranalyse besteht darin, die Untersuchungsobjekte so
zu gruppieren bzw. zu klassifizieren, dass sie innerhalb der Gruppe möglichst homogen bezüglich der betrachteten Clustermerkmale sind. Gleichzeitig sollen die Objekte
unterschiedlicher Gruppen eine hohe Heterogenität aufweisen.261 Damit kann die
257
258
259
260
261
Vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 19.
Vgl. Büschken (1994), S. 72.
Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 458.
Vgl. Hinzdorf/Priemuth/Erlenkämper (2003), S. 19.
55
Clusteranalyse als methodische Basis für eine statistisch fundierte Typenbildung betrachtet werden.262
5.2 Operationalisierung der Konstrukte
Für die empirische Analyse der aufgestellten Forschungsfrage und damit für die Untersuchung, welche Unternehmenseigenschaften bei der Arbeitgeberwahl eine entscheidende Rolle spielen, wird die in Kapitel 3.1.3 erläuterte Bedürfnispyramide von
MASLOW dem Aufbau der Analyse zugrunde gelegt. Die Unternehmenseigenschaften, die in der Analyse die fiktiven Unternehmensprofile charakterisieren, werden
dabei den unterschiedlichen Bedürfnisebenen nach MASLOW zugeordnet. Zunächst
gilt es im Rahmen der Conjoint-Analyse, die relevanten Unternehmenseigenschaften
und ihre Ausprägungen auszuwählen. Entsprechend der Zuordnung der Unternehmenseigenschaften auf die jeweilige Bedürfnisebene kann darauf aufbauend das Erhebungsdesign entwickelt werden.
Zur Operationalisierung der Problemstellung wird zunächst die Studie von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN
aus dem Forschungsüberblick in Kapitel 4.1 zur Identifi-
kation geeigneter Unternehmenseigenschaften bezüglich des verantwortungsvollen
unternehmerischen Handelns herangezogen. Die Autoren liefern im Rahmen ihrer
Untersuchung konkrete Handlungsfelder, die unter anderem dazu beitragen, die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen. Dieser Zusammenhang begründet in der vorliegenden Untersuchung die Wahl entsprechender Handlungsfelder als Unternehmenseigenschaften im Bereich der CSR-Aktivitäten eines potenziellen Arbeitgebers. Gemäß der bereits aufgezeigten TBL (Kapitel 2.2) können die entsprechenden Eigenschaftsausprägungen entweder in die soziale oder in die ökologische Dimension gegliedert werden. Im Rahmen der Analyse werden dabei beide Dimensionen der CSRAktivitäten der obersten Stufe der Bedürfnispyramide und damit dem Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung zugeordnet. Das Bedürfnis nach individueller Weiterbildung
als eine der Merkmalsausprägungen der sozialen CSR oder auch moralische Aspekte,
wie bspw. eine umweltbewusste Produktionstechnik (ökologische CSR), werden im
Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW erst dann verhaltenswirksam, wenn die
Bedürfnisse der unteren Ebenen grundsätzlich erfüllt sind.263 Denn für einen Mitarbeiter, der bspw. seinen Arbeitsplatz als gefährdet ansieht oder sich im Arbeitsum-
262
263
Vgl. Lorenz (2009), S. 288.
Vgl. Comelli/von Rosenstiel (2009), S. 13 f.
56
feld nicht wohlfühlt, spielt die individuelle Weiterbildung keine bedeutende Rolle.264
Die Unternehmenseigenschaften, die unterhalb der Ebene der Selbstverwirklichung
zuzuordnen sind, lassen sich entsprechend ihrer Bedürfnisbefriedigung den Prestigebedürfnissen, den sozialen Bedürfnissen oder den Sicherheitsbedürfnissen zuordnen.
Die physiologischen Bedürfnisse, wie Schlaf oder Nahrung sind dabei nicht durch
die Unternehmenseigenschaften abbildbar.
Abbildung 13 veranschaulicht alle in der Analyse gemessenen Unternehmenseigenschaften entsprechend ihrer Klassifizierung nach der Bedürfnispyramide von
MASLOW.
Ökologische CSR
Soziale CSR
Emissionsausstoß im Produktionsprozess
Unterstützung umliegender Gemeinden
Produktionstechnik
Beschaffung
Verantwortungsübernahme
Leistungsanforderung
Unternehmensgröße
Weiterbildung der Mitarbeiter
Arbeitssicherheit
Tätigkeitsfeld
Position
Eigenverantwortlichkeit
Führungskultur
Betriebsklima
Jobsicherheit
Standort
Gehalt
Abb. 13: Unternehmenseigenschaften klassifiziert nach der Bedürfnispyramide von MASLOW
Die vier relevanten Bedürfnisebenen nach MASLOW werden im Rahmen der Conjoint-Analyse in insgesamt 17 Unternehmenseigenschaften aufgegliedert. Zur Messung der Einflüsse dieser Unternehmenseigenschaften bedarf es einer Operationalisierung in eine positive und negative Ausprägung. Aufgrund der Struktur einzelner
Ausprägungen wird die Formulierung ihrer Ausprägungen relativiert dargestellt, da
bspw. die Höhe des Gehalts zu eindeutigen Tendenzen in Richtung der hohen Aus-
264
57
prägung führt und damit einen geringen Erkenntniswert liefert.265 Im Folgenden werden die einzelnen Unternehmenseigenschaften und ihre Ausprägungen ausführlich
erläutert.
Die Sicherheitsbedürfnisse werden anhand von zwei Unternehmenseigenschaften
operationalisiert: die Jobsicherheit und das Gehalt. Dabei beschreibt ein unbefristeter
Arbeitsvertrag die positive Eigenschaftsausprägung der Jobsicherheit. Dem gegenüber steht ein befristeter Vertrag.266 Das Gehalt wird als niedrige Ausprägung mit
dem Zusatz der Leistungsabhängigkeit in Form eines durchschnittlichen festen, gering leistungsabhängigen Gehalts dargestellt. Die positive Ausprägungsform des Gehalts beinhaltet eine hohe variable, stark leistungsabhängige Entlohnung.267 Die
Kombination der Eigenschaftsausprägungen der Jobsicherheit und des Gehalts verkörpert den jeweiligen Erfüllungsgrad der Sicherheitsbedürfnisse. So stellt der Verbund der Unternehmenseigenschaften in der positiven und in der negativen Ausprägung jeweils die Summe dessen dar, was während des Arbeitsverhältnisses verdient
werden kann, bestimmt durch die Faktoren Zeitspanne und Höhe des Gehalts.
Zur Beschreibung der sozialen Bedürfnisse werden insgesamt vier Unternehmenseigenschaften gebildet. Das Betriebsklima wird in der negativen Ausrichtung als karriereförderndes und damit als konkurrenzorientiertes Arbeitsumfeld beschrieben. Den
Gegensatz dazu charakterisiert ein kollegiales und offenes Betriebsklima. Auch die
Führungskultur lässt sich entsprechend ihrer Attraktivität unterteilen. In der vorliegenden Untersuchung wird diese mit niedriger Ausprägung als eine hierarchische
und strukturierte Führungskultur beschrieben. Dem gegenüber steht eine in der Führungskultur fest verankerte Vision. Eine Unternehmenskultur, die sich grundlegend
an einer umfassend implementierten Vision orientiert, ermöglicht eine flache, modere Führungskultur. Weiter stehen auch die Unternehmenseigenschaften Standort und
Unternehmensgröße in einem direkten Zusammenhang mit den sozialen Bedürfnissen. In Bezug auf die Unternehmensgröße wird zwischen einem Mittelständler und
einem internationalen Konzern unterschieden, wobei letzteres für die attraktiven und
vielseitigen Job- und Karrieremöglichkeiten steht. In ähnlicher Form werden auch
265
266
267
Vgl. Link (2012), S. 31.
Vgl. Link (2012), S. 32.
Vgl. Link (2012), S. 34.
58
die Eigenschaftsausprägungen des Standorts abgebildet und differenziert. Hier steht
eine Klein- bis Mittelstadt einer Großstadt gegenüber.268
Die Operationalisierung der Prestigebedürfnisse umfasst fünf Unternehmenseigenschaften: das Tätigkeitsfeld, die Eigenverantwortlichkeit, die Verantwortungsübernahme, die Position und die Leistungsanforderung. Das Tätigkeitsfeld beschreibt
dabei neben der Art und Weise der Aufgabenerfüllung auch die damit einhergehenden Freiräume zur Zielerreichung. In diesem Kontext charakterisiert ein abteilungsbezogenes Tätigkeitsfeld mit strukturiertem Aufgabenprofil die negative Eigenschaftsausprägung, da diese Merkmale im Wesentlichen ein wenig abwechslungsreiches Tätigkeitsfeld verkörpern. Im Gegensatz dazu beschreibt ein projektbezogenes
Tätigkeitsfeld mit variierenden, immer neuen Aufgaben ein Tätigkeitsfeld, das abwechslungsreich und daher insbesondere auch als lehrreich zu interpretieren ist. Eine
geringe Eigenverantwortlichkeit wird durch das weisungsgebundene Arbeiten beschrieben, wobei dem gegenüber das eigenverantwortliche Arbeiten steht. Die Verantwortungsübernahme differenziert sich durch eine geringe Verantwortlichkeit für
Mitarbeiter und hohe Bindung an vorhandene Budgets auf der einen Seite und eine
große Verantwortung für das eigene Tätigkeitsfeld auf der anderen Seite.269 Als weitere Unternehmenseigenschaft, die den Prestigebedürfnissen zuzuordnen sind, zählt
die Position im Unternehmen. In der vorliegenden Untersuchung wird zwischen einer
Traineestelle als geringer Ausprägungsform und einem Direkteinstieg als hoher Ausprägung unterschieden. Zwar stellt die Traineestelle einen Eintritt ins Berufsleben
dar, sie kann aber im Vergleich zum Direkteinstieg nicht als ein äquivalentes Einstiegslevel angesehen werden. Die Leistungsanforderung als fünfte und letzte Eigenschaft auf der Ebene der Prestigebedürfnisse beschreibt in ihrer positiven Dimension
ein stark leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, da davon ausgegangen wird, dass die
daraus resultierenden Karriereeffekte als positiv bewertet werden. Demnach erfolgt
die Leistungsmessung hier anhand der individuellen Zielerfüllung. Dem gegenüber
steht ein wenig leistungsorientiertes Arbeitsumfeld mit einer an der Zielerfüllung des
Teams ausgerichteten Leistungsmessung.270
Die Selbstverwirklichung als oberste Ebene der Bedürfnispyramide umfasst die
ökologische und die soziale CSR der TBL. Die ökologische CSR beinhaltet dabei
Unternehmenseigenschaften wie den Emissionsausstoß im Produktionsprozess sowie
268
269
270
Vgl. Link (2012), S. 34 f.
Vgl. Link (2012), S. 32.
Vgl. Link (2012), S. 34.
59
Grundsätze der Beschaffung und Gestaltung der Produktionstechnik. Daneben lassen
sich die Unternehmenseigenschaften Arbeitssicherheit, Weiterbildung der Mitarbeiter und Unterstützung der umliegenden Gemeinden als Bereiche der sozialen CSR
kategorisieren. In Anlehnung an die Studie von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN stellen jeweils die positiven Ausprägungen der Unternehmenseigenschaften diejenigen
Handlungsfelder dar, die die Autoren als verantwortungsvolles Verhalten gemäß der
TBL identifizieren und die insgesamt die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Aufgrund der Struktur der Unternehmenseigenschaften im Bereich des verantwortungsvollen Handelns werden die negativen Ausprägungen dabei nicht absolut gegensätzlich formuliert, um so ad hoc eindeutige Tendenzen zum Positiven zu vermeiden. Im
Bereich der sozialen CSR charakterisieren damit die in der Produktion eingehaltenen
üblichen Sicherheitsstandards die negative Ausprägung der Unternehmenseigenschaft Arbeitssicherheit. Darüber hinaus geht die diesbezüglich positive Ausprägung,
welche bspw. die Sicherheitsschulungen für die Mitarbeiter sowie besondere Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion umfasst. Das Merkmal Weiterbildung der Mitarbeiter unterscheidet in der niedrigen Ausprägung die allgemeine fachliche Weiterbildung von der individuellen Weiterbildung in der hohen Ausprägung. Bei der Unterstützung der umliegenden Gemeinden umfasst die negative Ausprägung eine alleinige Fokussierung und Verfolgung der eigenen Unternehmensinteressen. Diese Verhaltensweise unterscheidet sich von der positiven Ausprägung, bei der das Unternehmensumfeld über die Belange der eigenen Geschäftstätigkeiten hinaus aktiv gefördert wird. In Bezug auf die drei Komponenten der ökologischen CSR beschreibt ein
profitorientierter Produktionsprozess die negative Ausprägung der Unternehmenseigenschaft Emissionsausstoß im Produktionsprozess. Dem gegenüber steht ein vorhandenes Konzept zur Emissionsvermeidung. Als weitere Komponente der ökologischen CSR erfährt das Merkmal Beschaffung eine ähnliche Konzipierung. Hier steht
die profitorientierte Beschaffung der umweltbewussten und verantwortungsvollen
Beschaffung gegenüber. Die Produktionstechnik umfasst als drittes Handlungsfeld
im Bereich der ökologischen CSR die Eigenschaftsausprägungen umweltfreundliche
und ressourceneffiziente Produktionstechnik bzw. die profitorientierte Produktionstechnik.271
Tabelle 2 veranschaulicht zusammengefasst alle in der Conjoint-Analyse verwendeten Unternehmenseigenschaften mit den dazugehörigen Ausprägungen.
271
Vgl. Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 6 ff.
60
Bedürfniskategorie
Unternehmenseigenschaften
Neg. Ausprägung
Pos. Ausprägung
Arbeitssicherheit
Sicherheitsstandards in der
Produktion
Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter und hohe Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion
Weiterbildung der Mitarbeiter
Fachliche Weiterbildung
Individuelle Weiterbildung
Unterstützung der umliegenden Gemeinden
Fokussierung und Verfolgung
der eig. Unternehmensinteressen
Aktive Förderung des Unternehmensumfelds über die eig.
Geschäftstätigkeit hinaus
Emissionssausstoß im Produktionsprozess
Profitorientierter Produktionsprozess
Emissionsvermeidung im Produktionsprozess
Beschaffung
Profitorientierte Beschaffung
Umweltbewusste, verantwortungsvolle Beschaffung
Produktionstechnik
Profitorientierte Produktionstechnik
Umweltfreundliche, ressouceneffiziente Produktionstechnik
CSR – soziale Dimension
CSR – ökologische Dimension
Quelle: Kaufmann/Ehrgott/Reimann (2007), S. 6 ff.
Tätigkeitsfeld
Strukturiertes, abteilungsbezogenes Tätigkeitsfeld
Projektbezogenes Tätigkeitsfeld mit wechselnden Aufgaben
Position
Trainee
Direkteinstieg
Verantwortungsübernahme
Verantwortungsübernahme für
Mitarbeiter und Budget
Verantwortungsübernahme für
eigenes Tätigkeitsfeld
Eigenverantwortlichkeit
Weisungsgebundenes Arbeiten
Eigenverantwortliches Arbeiten
Leistungsanforderung
Leistungsmessung an Zielerfüllung des Teams
Leistungsmessung an individueller Zielerfüllung
Betriebsklima
Karriereförderndes Arbeitsumfeld
Offenes, kollegiales Arbeitsumfeld
Führungskultur
Hierarchische, strukturierte
Führungskultur
Fest verankerte Vision in flacher, moderner Führungskultur
Unternehmensgröße
Mittelständisches Unternehmen
Internationaler Konzern
Standort
Klein- bis Mittelstadt
Großstadt
Jobsicherheit
Befristeter Vertrag
Unbefristeter Vertrag
Gehalt
Durchschnittliches festes, gering leistungsabhängiges Gehalt
Hohes variables, stark leistungsabhängiges Gehalt
Quelle: Link (2012), S. 33.
Nicht durch Unternehmenseigenschaften abbildbar
Tab. 2: Unternehmenseigenschaften und Ausprägungen der Conjoint-Analyse
61
Aus dem bisher gewonnenen Erhebungsdesign lassen sich die Hypothesen der vorliegenden Conjoint-Analyse ableiten. Gemäß der Operationalisierung der Unternehmenseigenschaften wird davon ausgegangen, dass die jeweils positiven Eigenschaftsausprägungen einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit
der Probanden ausüben als die negativen Ausprägungen. Aus diesem Zusammenhang
lassen sich folgende Hypothesen ableiten:
Hypothese 1
Je besser die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 2
Je besser die sozialen Bedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 3
Je besser die Prestigebedürfnisse erfüllt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 4
Je verantwortungsvoller sich die Unternehmen in der ökologischen Dimension verhalten,
desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.
Hypothese 5
Je verantwortungsvoller sich die Unternehmen in der sozialen Dimension verhalten, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Befragte bewirbt.
Tab. 3: Hypothesen 1 bis 5
Die einzelnen Eigenschaften der Conjoint-Analyse orientieren sich in ihrer Klassifizierung an der Bedürfnispyramide von MASLOW. Die Bedürfnispyramide symbolisiert dabei, wie bereits theoretisch fundiert, die Hierarchie einzelner Bedürfniskategorien. Dieser Zusammenhang liefert folgende weitere Hypothese der Analyse:
Hypothese 6
Die Bedeutung, die den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenzbildung zukommt, spiegelt die Bedürfnispyramide von MASLOW wider.
Tab. 4: Hypothese 6
5.3 Stimuli-Design der Conjoint-Analyse
Im Rahmen der Datenerhebung muss zunächst die Definition und die Zahl der sog.
Stimuli festgelegt werden. Als Stimuli werden die Kombinationen von Eigenschaftsausprägungen verstanden – hier Unternehmensprofile in Form von Stellenanzeigen –,
die die Probanden entsprechend ihrer wahrgenommen Attraktivität beurteilen. In der
vorliegenden Conjoint-Analyse wird die sog. Profilmethode als Definition der Stimu-
62
li angewendet. Demnach besteht ein Stimulus aus einer Kombination der Ausprägungen der Bedürfniskategorien, die in der betrachteten Untersuchung die zugehörigen Unternehmenseigenschaften bündeln (siehe. Tab. 5).272 Die Kategorie der
Selbstverwirklichung wird dabei explizit in die Kategorien der sozialen und der ökologischen CSR unterteilt. Anhand der separierten Auflistung und der Messung kann
so eine detaillierte Erkenntnis der Präferenzen bezüglich beider CSR-Dimensionen
gewonnen werden.
Kategorie
Ausprägung
CSR sozial
positiv / negativ
CSR ökologisch
positiv / negativ
positiv / negativ
positiv / negativ
positiv / negativ
Tab. 5: Kategorien und ihre Ausprägungen im Conjoint-Design
Im vorliegenden Fall ergeben sich für fünf Kategorien mit jeweils zwei Möglichkeiten der Ausprägung bei einem vollständigen Design und damit entsprechend der Berücksichtigung aller möglichen Kombinationen (2 x 2 x 2 x 2 x 2) 32 fiktive Arbeitgeberprofile (Stimuli). Die Bewertung von 32 alternativen Stimuli stellt bei dieser
hohen Fallzahl allerdings eine Überforderung der Befragten dar und ist damit praktisch nicht umsetzbar.273 Dies führt zu der Notwendigkeit, aus der Menge aller theoretisch möglichen Stimuli (vollständiges Design) eine geeignete Teilmenge (reduziertes Design) auszuwählen. Ziel des reduzierten Designs ist es dabei, diejenige
Teilmenge von Stimuli abzubilden, die das vollständige Design möglichst gut repräsentiert.274 Mit SPSS wird mittels der Prozedur ORTHOPLAN ein solches repräsentatives reduziertes Design erzeugt.275 Dabei ergeben sich für die vorliegende Untersuchung insgesamt acht Kombinationen der Merkmalsausprägungen. Darüber hinaus
werden im selben Verfahren zwei sogenannte Holdout-Karten konstruiert. Bei diesen
Holdout-Karten, die auch als Prüffälle bezeichnet werden, handelt es sich ebenfalls
um Stimuli, die von den Probanden bewertet werden. Allerdings dienen diese nicht
zur Schätzung der Nutzenwerte, sondern werden für die Validitätsprüfung der Conjoint-Analyse verwendet. Mittels der Prozedur PLANCARDS werden die gewonnenen Stimuli, die bisher als Zahlenkombination dargestellt sind, jeweils anhand ihrer
272
273
274
275
63
inhaltlichen Bedeutung abgebildet. Es entstehen sog. Produktkarten (hier Unternehmenskarten).276 Für Stimulus 1 mit der Zahlenkombination 1,1,0,0,1 – 1 steht für
eine positive und 0 für eine negative Eigenschaftsausprägung – ergibt sich dabei
bspw. das in Tabelle 6 dargestellte fiktive Unternehmensprofil.
Karten-ID
CSR sozial
1 pos
CSR ökologisch
Soziale
Bedürfnisse
pos
neg
neg
pos
Tab. 6: Durch PLANCARDS erzeugte Unternehmenskarte für Stimulus 1
Der Output des orthogonalen Designs wird im Rahmen der vorliegenden ConjointAnalyse anhand von zehn Stellenausschreibungen visualisiert. Die Stellenausschreibungen beinhalten dabei entsprechend der in der Realität üblichen Form ein kurzes
Unternehmensprofil, die Anforderungen an das Bewerberprofil sowie die Leistungen
des Unternehmens. Neben der optischen Orientierung an realistischen Stellenausschreibungen werden auch die Merkmalsausprägungen sprachlich an typische Formulierungen angepasst. Die Merkmalsausprägungen sind zudem nicht entsprechend
ihrer Zugehörigkeit zu der jeweiligen Bedürfniskategorie aufgelistet, sondern in gemischter Reihenfolge abgebildet. Abbildung 14 veranschaulicht die Stellenausschreibung von Stimulus 1.
Unser mittelständisches Unternehmen mit nationalen Standorten in kleinen bis
mittleren Städten sucht einen Hochschulabsolventen (m/w) für eine
Traineestelle
Das bieten wir...
Sie wollen...
- Hohes variables, stark leistungsabhängiges Gehalt
- Strukturiertes, abteilungsbezogenes Tätigkeitsfeld
- Unbefristeter Vertrag
- Individuelle Weiterbildung
- Leistungsmessung an
Zielerfüllung des Teams
- Hierarchische und strukturierte Führungskultur
- Mitarbeit in einem Unternehmen mit umweltbewusster Beschaffung und Produktionstechnik sowie
Emissionsvermeidung im Produktionsprozess
- Verantwortungsübernahme für Mitarbeiter und Budget
- Karriereförderndes Arbeitsumfeld
- Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter und hohe Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion
- Aktive Förderung des Unternehmensumfeldes über
die eigene Geschäftstätigkeit hinaus
(Unterstützung der umliegenden Gemeinden)
Abb. 14: Stellenanzeige Stimulus 1
276
Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 481 f.
64
5.4 Datenerhebung und deskriptive Statistik
Die Datenerhebung der Conjoint-Analyse erfolgt mittels eines anonymisierten Online-Fragebogens. Dabei basiert sowohl die Erstellung des Fragebogens als auch die
anschließende Erfassung der Daten auf der UniPark-Software EFS-Survey. Die methodischen Vorteile einer Online-Befragung liegen insbesondere in der Erzielung
einer großen Reichweite, einer hohen Zeiteffizienz, der Kosteneinsparung und der
hohen Akzeptanz aufgrund von Flexibilität und Anonymität. Zudem werden Fehlerquellen durch die onlinebasierte Dateneingabe verringert und fehlende Werte (missing value) mittels Kontrollskripten verhindert. Allerdings besteht bei OnlineBefragungen die Möglichkeit der Selbstselektion, was eine Verzerrung der Ergebnisse bewirken kann. Auch die bereits aufgeführte Anonymität kann die Angaben von
nicht wahrheitsgemäßen Antworten begünstigen.277
Der Fragebogen kann inhaltlich in fünf Teile gegliedert werden. Der Einleitungstext
informiert die Befragten bezüglich des Hintergrunds, der Intention und der Bearbeitungsdauer der Analyse. Da die Zielgruppe der Untersuchung ausschließlich Studenten sind, wird explizit darauf hingewiesen, dass die Wahrnehmung unterschiedlicher
Arbeitgebereigenschaften bei Studenten im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Zur
Bildung eines ganzheitlichen Rahmens wird den Probanden im nächsten Schritt die
in Abbildung 15 dargestellte Situation als Ausgangspunkt beschrieben.
Im Folgenden werden insgesamt 10 Stellenangebote von fiktiven Unternehmen aufgeführt.
Bitte stellen Sie sich vor, Sie stehen kurz vor dem Abschluss Ihres gegenwärtigen Studiums und befinden sich auf der Suche nach einem passenden Arbeitgeber.
Hierzu betrachten Sie die vorliegenden Stellenangebote, deren fachliche Qualifikationsanforderungen Sie erfüllen. Die Stellenangebote enthalten dabei die wichtigsten Eigenschaften der jeweiligen Stelle bzw. des Unternehmens.
Bitte lesen Sie sich die Stellenangebote genau durch und bewerten Sie anschließend
anhand der aufgelisteten Eigenschaften, mit welcher Wahrscheinlichkeit Sie sich auf das
entsprechende Stellenangebot bewerben würden.
Abb. 15: Ausgangssituation Fragebogen
Darauf folgend beinhaltet der dritte Teil des Fragebogens die durch das orthogonale
Design erzeugten zehn Stellenangebote, die den Befragten nacheinander aufgeführt
werden. Im Zusammenhang mit der wahrgenommenen Attraktivität der Unterneh277
Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 162; Thielsch/Weltzin (2009), S. 70.
65
menseigenschaften bewerten die Probanden das Stellenangebot entsprechend ihrer
Bewerbungswahrscheinlichkeit. Die Präferenzeinschätzung durch die Probanden
kann dabei auf unterschiedliche Weise erfolgen. In der vorliegenden Untersuchung
wird die sog. Präferenzwertmethode verwendet. Demnach wird jede einzelne Unternehmenskarte anhand eines metrischen Präferenzwerts beurteilt.278 Da es sich hierbei
um eine Messung von Einstellungen der Probanden handelt, wird der Bewertung eine
siebenstufige Likert-Skala zugrunde gelegt.279 Die Likert-Skala umfasst dabei die
Ausprägungen von „keinesfalls“ bis „auf jeden Fall“, wobei „vielleicht“ als Bezeichnung der vierten Stufe die indifferente Antwortmöglichkeit widerspiegelt. Der vierte
Teil des Fragebogens beinhaltet die Datenerhebung der demografischen Angaben der
Probanden. Neben Alter, Geschlecht, Studium und Studiengang werden auch Daten
bezüglich der Auseinandersetzung mit dem Thema Job und Bewerbung erhoben.
Diese demografischen Angaben dienen insbesondere als Unterscheidungskriterien im
Rahmen der Durchführung der Clusteranalyse. Abschließend wird im fünften und
letzten Abschnitt des Fragebogens den Probanden für ihre Teilnahme an der Beantwortung des Fragebogens gedankt.
Ein Pretest bietet die Möglichkeit, die Stimuli und den Fragebogen auf Verständnisprobleme zu überprüfen.280 Neben dem Aufdecken von Orthografie- und Formulierungsfehlern kann mithilfe eines Pretests auch die Lesbarkeit und das Layout überprüft werden.281 Der Fragebogen der vorliegenden Untersuchung wurde im Zeitraum
vom 12. bis zum 14. August 2013 für einen Online-Pretest freigeschaltet. Die zwölf
Pretest-Teilnehmer setzen sich dabei aus sechs Frauen und Männern entsprechend
der Zielgruppe zusammen. Hauptsächlich wurde durch die Pretest-Teilnehmer auf
vereinzelte Rechtschreib- und Grammatikfehler hingewiesen. Als besonders hilfreich
ergaben sich zudem Hinweise bezüglich präziserer Formulierungen einzelner Ausprägungen der Unternehmenseigenschaften. Nach Prüfung aller Anmerkungen wurden die Hinweise und Verbesserungsvorschläge in den Fragebogen eingearbeitet.
Die Feldphase der Datenerhebung erstreckte sich im Rahmen der vorliegenden Untersuchung über den Zeitraum vom 15. bis zum 31. August 2013. Dabei erreicht der
Online-Fragebogen ein Gesamtsample von 254 Teilnehmern. Insgesamt schließen
124 Probanden den Fragebogen vollständig ab, was einer Beendigungsquote von
278
279
280
281
Vgl. Greving (2006), S. 83.
Vgl. Waßmann (2013), S. 171.
Vgl. Link (2012), S. 39.
66
48,82 % entspricht. Die anschließende Datenanalyse basiert auf 122 vollständig bearbeiteten Datensätzen, da aus methodischen Gründen die Werte von zwei Probanden
aus der Analyse ausgeschlossen werden müssen. Im ersten Fall bewertet ein Proband
alle Stellenangebote mit der gleichen Bewerbungswahrscheinlichkeit. Aus mathematischen Gründen kann ein auf solche Art charakterisierter Datensatz nicht für eine
Conjoint- und Clusteranalyse verwendet werden. Ein weiterer Datensatz muss entnommen werden, da der Proband sich als Nichtakademiker ausgibt und damit nicht
der Zielgruppe der vorliegenden Untersuchung entspricht.
Die demografischen Daten der Untersuchung ergaben folgende Ergebnisse. Das der
Analyse zugrunde liegende Sample besteht zu 54,9 % aus weiblichen und zu 45,1 %
aus männlichen Studenten, was demnach ein ausgeglichenes Verhältnis darstellt.
Weiter weisen die Probanden bezüglich der Altersstruktur ein Durchschnittsalter von
24,85 Jahren auf. Dieser Wert entspricht der Zielgruppe der Analyse. Der Großteil
der Befragten studiert auf die Studienabschlüsse Master (41 %) und Bachelor
(38,5 %). Weiter umfasst der Datensatz 11,5 % Diplomstudenten und 9 % Promotionsstudenten. Dabei belegt mit 62,3 % der größte Anteil einen wirtschaftswissenschaftlichen Studiengang, weitere 7,4 % studieren Wirtschaftsinformatik. Die Studiengangausrichtungen der restlichen Probanden werden unter der Kategorie der sonstigen Studiengänge zusammengefasst, wobei auch die zunächst separat gelisteten
Psychologiestudenten aufgrund ihrer geringen Anzahl dieser Kategorie zurechnet
werden. Als letztes Unterscheidungskriterium der Probanden interessiert auch die
Intensität der Auseinandersetzung mit dem Thema Job und Bewerbung. Dabei setzen
sich 32 % mittelmäßig mit diesem Thema auseinander. Als zweitgrößte Ausprägung
beschäftigen sich 24,6 % intensiv mit der gefragten Thematik, 22,1 % hingegen nur
wenig. Weiter beantworten 18 % der Befragten die Fragestellung mit sehr intensiv.
Im Gegensatz dazu befassen sich nur 3,3 % gar nicht mit Thema Job und Bewerbung. Tabelle 7 veranschaulicht zusammengefasst die demografischen Angaben des
der Analyse zugrunde liegenden Datensatzes.
N=
122
67
≙ 100 %
Geschlecht
in %
weiblich
67
54,9
männlich
55
45,1
Alter
Ø in Jahren
18-38
24,85
Studium
in %
Diplom
14
11,5
Master
50
41,0
Bachelor
47
38,5
Promotionsstudent
11
9,0
Studiengang
in %
Wirtschaftswissenschaften
Wirtschaftsinformatik
Sonstiges
76
62,3
9
7,4
37
30,3
Bewerbungsintensität
in %
gar nicht
4
3,3
wenig
27
22,1
mittelmäßig
39
32,0
intensiv
30
24,6
sehr intensiv
22
18,0
Tab. 7: Deskriptive Statistiken
5.5 Datenauswertung und Ergebnisse
Die Auswertung der erhobenen Daten mittels SPSS lässt sich für die vorliegende
Untersuchung in drei Analyseschritte einteilen (siehe Abb. 16). Zunächst gilt es, die
gewonnen Daten auf ihre Güte und Validität hin zu überprüfen. Im Anschluss daran
erfolgt die Conjoint-Analyse, um die Nutzenvorstellungen der Befragten bezüglich
der verschiedenen Unternehmenseigenschaften abzubilden. Im dritten Schritt werden
im Rahmen einer Clusteranalyse die Probanden anhand von Ähnlichkeitsstrukturen
zu Gruppen zusammengefasst.
Evaluierung des
Messmodells
Conjoint-Analyse
Abb. 16: Analyseschritte der Datenauswertung
Clusteranalyse
68
5.5.1 Evaluierung des Messmodells
Ein Maß für die Güte und Validität der Abbildung der empirischen Ergebnisse auf
die aus dem Gesamtnutzen resultierenden Präferenzen der Befragten liefern die in
Tabelle 8 aufgeführten Korrelationskoeffizienten.
Wert
Pearson - r
Kendall Tau
Kendall Tau für Prüfkarten
Sig.
,975
,857
1,000
,000
,001
-
Tab. 8: Korrelationen der Conjoint-Analyse
Der Pearson´sche Korrelationskoeffizient misst dabei die Korrelation zwischen den
metrischen Gesamtnutzenwerten und den tatsächlichen Präferenzen. Der Rangkorrelationskoeffizient Kendall´s Tau ergibt sich hingegen aus der Korrelation zwischen
den tatsächlichen und den aus der Conjoint-Analyse resultierenden Rängen (Rangordnung der Präferenzen). Je mehr sich sowohl der Pearson´sche Korrelationskoeffizient als auch der Kendall´s Tau absolut dem Wert 1 nähern, desto besser können die
empirischen Daten anhand der Conjoint-Ergebnisse abgebildet werden. Für den vorliegenden Fall kann anhand der Werte der Korrelationskoeffizienten ein hohes Maß
an Güte der Abbildung bestätigt werden. Der Kendall´s Tau wird darüber hinaus
auch für die Holdout-Karten berechnet, um die tatsächlichen und die vorhergesagten
Ränge dieser Stimuli zu vergleichen. Da die Holdout-Karten zwar Bestandteil der
Datenerhebung sind, aber nicht bei der Schätzung der Teilnutzenwerte berücksichtigt
werden, ist der Kendall´s Tau für die Prüfkarten als ein Maß für die Validität der
Ergebnisse zu interpretieren. Mit einem Wert von 1 und damit entsprechend der vorliegenden Analyse kann die Validität der Ergebnisse vollständig bestätigt werden.282
5.5.2 Conjoint-Analyse und Überprüfung der Hypothesen
Auf Basis der im Conjoint-Design erhobenen Befragungsergebnisse kann nun analysiert werden, welche Merkmalskombinationen der Unternehmenseigenschaften bei
der Arbeitgeberwahl präferiert werden. Hierzu werden auf Grundlage der empirisch
ermittelten Stimuli mithilfe der Conjoint-Analyse zunächst die Teilnutzenwerte pro
Person für alle Eigenschaftsausprägungen ermittelt. Aus diesen Teilnutzenwerten
lassen sich dann für die einzelnen Kategorien (CSR sozial, CSR ökologische, Presti-
282
69
gebedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse) die relativen Wichtigkeiten pro Person ableiten.283
Mittels SPSS werden im Rahmen der Conjoint-Analyse Nutzenwerte geschätzt, die
die Nutzenstruktur einzelner Personen analysieren. Allerdings sollen in der vorliegenden Untersuchung die Individualanalysen der einzelnen Probanden miteinander
verglichen werden. Hierfür muss zunächst anhand einer entsprechenden Normierung
die Voraussetzung für eine Vergleichbarkeit geschaffen werden.284 Die daraus resultierenden normierten Teilnutzen stellen dabei unter anderem auch die Basis der anschließenden Clusteranalyse dar.
Im Rahmen der Normierung gilt es zwei Bedingungen zu erfüllen. Demnach muss
der errechnete Teilnutzenwert für alle Probanden jeweils auf dem gleichen Nullpunkt
und den gleichen Skaleneinheiten basieren. Entsprechend der ersten Normierungsvorschrift und damit in Bezug auf den Nullpunkt werden diejenigen Eigenschaftsausprägungen auf null gesetzt, die den geringsten Nutzenbeitrag liefern. Demzufolge
wird zunächst jeweils die Differenz zwischen den einzelnen Teilnutzenwerten und
dem kleinsten Teilnutzen der entsprechenden Eigenschaft gebildet. Dies lässt sich
formal wie folgt darstellen:
β∗
mit
β
β
=β
−β
(1)
= Teilnutzenwert für Ausprägung m von Eigenschaft j
= minimaler Teilnutzenwert bei Eigenschaft j
Im Zusammenhang mit der Justierung der Skaleneinheit und damit der zweiten Normierungsvorschrift muss festgelegt werden, welche Größe den Maximalwert des
Wertebereichs beschreiben soll. Die Conjoint-Analyse schätzt für jede Eigenschaft
die Nutzenbeiträge der Eigenschaftsausprägungen. Der am stärksten präferierte Stimulus eines Probanden resultiert damit aus der Summe der höchsten Teilnutzenwerte
je Eigenschaft. Aus diesem Grund entspricht die Summe der maximalen Teilnutzenwerte je Eigenschaft dem Maximalwert des Wertebereichs. Alle weiteren Stimuli
führen hingegen zu kleineren Gesamtnutzenwerten. Daher ist es sinnvoll, den Gesamtnutzenwert des am stärksten präferierten Stimulus bei allen Probanden auf den
283
284
70
Wert 1 zu setzen. Die normierten Teilnutzenwerte ergeben sich damit aufbauend auf
Formel (1) aus folgender Gleichung:
=
β
β∗
(2)
β∗
∑
Die Normierung gemäß Formel (2) gewährleistet nun eine Vergleichbarkeit der Daten verschiedener Individualanalysen. Im Kontext der Forschungsfrage der vorliegenden Analyse sind hier insbesondere die aggregierten Nutzenwerte aller Probanden
von Bedeutung. Im Anschluss an die Individualanalyse folgt damit die Normierung
der Teilnutzenwerte für jeden Probanden entsprechend der Formel (2). Daraufhin
lassen sich schließlich die normierten individuellen Teilnutzenwerte je Eigenschaftsausprägung anhand der Mittelwertbildung über die Probanden aggregieren.285
Tabelle 9 zeigt die Ergebnisse der Conjoint-Analyse nach der Aggregation der normierten Nutzenwerte.
N
CSR sozial
CSR ökologisch
neg
pos
neg
pos
neg
pos
neg
pos
neg
pos
Gültige Werte
Minimum
122
122
122
122
122
122
122
122
122
122
122
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
,00
Maximum
Mittelwert
,50
,33
,44
,67
,47
,73
,43
,67
,64
1,00
,0746
,0573
,0638
,0862
,0224
,1794
,0318
,1911
,0809
,2125
Standardabweichung
,11415
,08411
,10153
,11821
,07525
,16982
,07718
,17223
,15449
,21483
Tab. 9: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte
Die Ergebnistabelle führt für jedes Merkmal bzw. für jede Bedürfniskategorie die
jeweiligen Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Ausprägung auf. Dabei
gilt, dass diejenige Ausprägung des Merkmals, die den höheren Nutzen aufweist, die
Bewerbungswahrscheinlichkeit in einem höheren Maß steigert. Gemäß der Hypothesen 1 bis 5 wird davon ausgegangen, dass die jeweils positive Ausprägung der Unternehmenseigenschaften einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit der Probanden hat.
Entsprechend der Hypothese 1 führt die Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse zu
einer höheren Bewerbungswahrscheinlichkeit der Befragten führen. Tabelle 9 zeigt
285
Vgl. Backhaus et al. (2011), S. 476 ff.
71
deutlich den höheren Einfluss der positiven Ausprägung für dieses Merkmal. Mit
einem durchschnittlichen Nutzenwert von 0,2125 bei der Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse weist hingegen der Nutzen der gegensätzlichen Ausprägung einen weitaus geringeren Wert auf (0,0809). Damit kann die Hypothese 1 bestätigt werden.
Nach Hypothese 2 erweist sich die Bereitschaft eines Befragten zu einer Bewerbung
dann als höher, wenn das Stellenprofil des potenziellen Arbeitgebers die sozialen
Bedürfnisse erfüllt. Gemäß dem höheren durchschnittlichen Teilnutzenwert in der
positiven Ausprägung dieses Merkmals kann die Hypothese 2 ebenfalls bestätigt
werden. Demnach bewerben sich die Probanden mit einer höheren Wahrscheinlichkeit auf ein Stellenangebot, wenn dieses, bspw. durch die positive Gestaltung des
Betriebsklimas oder die vorhandene Führungskultur, die sozialen Bedürfnisse des
potenziellen Bewerbers befriedigt.
Im Kontext der Hypothese 3 lassen sich der Kategorie der Prestigebedürfnisse die
normierten Teilnutzen 0,0224 und 0,1794 zuordnen. Erfüllt ein potenzieller Arbeitgeber gemäß der Stellenanzeige die Prestigebedürfnisse eines potenziellen Bewerbers, dann erfolgt die Bewerbung mit einer höheren Wahrscheinlichkeit. Damit stiftet
die Befriedigung der Prestigebedürfnisse einen höheren Nutzen. Dieser Zusammenhang lässt die Hypothese 3 bestätigen.
Die Bedürfniskategorie der Selbstverwirklichung wird in den Stimuli der Analyse,
wie bereits ausführlich fundiert, anhand der sozialen und der ökologischen CSRDimension abgebildet. Entsprechend der Hypothese 4 ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich der Befragte auf ein Stellenangebot bewirbt, umso höher, je verantwortungsvoller sich ein Unternehmen in der ökologischen Dimension verhält. Die Ergebnisse der Conjoint-Analyse bestätigen diese Hypothese. Befriedigt ein Stellenangebot das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im Sinne der Erfüllung der ökologischen CSR-Dimension, steigert dies die Bewerbungswahrscheinlichkeit in einem
höheren Maß als die gegensätzliche Situation. Der normierte Teilnutzen von 0,0862
im Fall des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns in der ökologischen
Dimension steht dabei dem geringeren Teilnutzen von 0,0638 gemäß einer Unterlassung des ökologischen CSR-Engagements gegenüber.
Analog zur vierten Hypothese gestaltet sich auch Hypothese 5, die sich dabei auf die
soziale Dimension der TBL bezieht. Die normierten Teilnutzenwerte dieses Merkmals bestätigen die fünfte Hypothese nicht. Demnach kann auf Basis der vorliegen-
72
den Untersuchung nicht davon ausgegangen werden, dass verantwortungsvolles
Handeln der Unternehmen in der sozialen Dimension die Bewerbungswahrscheinlichkeit bei den potenziellen Bewerbern erhöht.
Insgesamt können damit auf Grundlage der normierten Teilnutzenwerte die Hypothesen 1 bis 4 bestätigt werden. Während hier die jeweils positiven Eigenschaftsausprägungen bei den Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, Prestigebedürfnissen
sowie dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung im Kontext der ökologischen CSR
jeweils einen höheren Einfluss auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit ausüben als
ihre jeweilige negative Ausprägungsform, steht das Merkmal soziale CSR im Gegensatz dazu.
Die normierten Teilnutzenwerten lassen zwar darauf schließen, dass die Kategorie
mit dem insgesamt höchsten normierten Teilnutzen wichtiger ist als eine Kategorie,
bei der der höchste normierte Teilnutzen geringer ist, allerdings verdeutlicht die relative Wichtigkeit explizit, welche Bedürfniskategorie für die Präferenzbildung der
Probanden vergleichsweise eine höhere Bedeutung hat. Um damit den Einfluss einer
Variation der Merkmalsausprägungen bzw. einer Bedürfniskategorie zu analysieren,
ist damit die Spannweite der normierten Teilnutzen entscheidend, auf deren Basis
sich schließlich die Bedeutung eines Merkmals zur Präferenzveränderung ergibt.
Diese Spannweite beschreibt die Differenz zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Teilnutzenwert der Ausprägungen eines Merkmals. Ist diese Differenz groß,
kann eine Variation der Ausprägung eines Merkmals eine bedeutsame Veränderung
auf den Gesamtnutzenwert ausüben.286 In der vorliegenden Untersuchung bildet die
relative Wichtigkeit eines Merkmals den Teil der Variation in der Bewerbungswahrscheinlichkeit ab, der durch das Merkmal erklärt wird.287 Die relative Wichtigkeit
eines Merkmals bezieht sich damit auf die Wichtigkeit zur Präferenzveränderung.288
Abbildung 17 zeigt die mittels SPSS gebildeten Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten entsprechend jeder Bedürfniskategorie. Den Wichtigkeitswerten lässt sich
entnehmen, welche Bedeutung den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenzbildung der Probanden zukommt. Dabei werden die relativen Wichtigkeiten der einzelnen Bedürfniskategorien anhand der in der Grafik abgetragenen Prozentwerte
wiedergegeben.
286
287
288
Vgl. Link (2012), S. 43.
73
35
29,340
30
22,291
25
20,178
20
14,997
13,194
15
10
5
0
Soziale
Bedürfnisse
CSR
ökologisch
CSR sozial
Abb. 17: Mittelwerte der relativen Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien
Die in den Stellenangeboten beschriebenen Sicherheitsbedürfnisse nehmen die größte Bedeutung bezüglich der Präferenzbildung bei den Befragten ein. Mit einer relativen Wichtigkeit von 29,340 % erklärt diese Bedürfniskategorie den größten Anteil
der Variation der Bewerbungswahrscheinlichkeit. Damit haben die Unternehmenseigenschaften Jobsicherheit und Gehalt den bedeutendsten Einfluss bei der Arbeitgeberwahl. Als zweitwichtigstes Merkmal der Präferenzbildung erweisen sich die sozialen Bedürfnisse. Die Ausgestaltung von Unternehmenseigenschaften wie Betriebsklima, Führungskultur, Unternehmensgröße und Standort zeigt sich damit bei den
Befragten als weiterer wichtiger Einflussfaktor bei der Arbeitgeberwahl (22,291 %).
Einen nur knapp geringeren Einfluss haben die Prestigebedürfnisse. Die relative
Wichtigkeit von 20,178 % spiegelt die Bedeutung dieses Merkmals bei der Präferenzbildung der unterschiedlichen Stellenangebote wider. Damit erklären die Unternehmenseigenschaften wie Verantwortungsübernahme, Tätigkeitsfeld, Position,
Leistungsanforderung und Eigenverantwortlichkeit den drittgrößten Anteil der Variation der Bewerbungswahrscheinlichkeit. Den unternehmerischen Verhaltensweisen
der potenziellen Arbeitgeber in der ökologischen und sozialen Dimension wird bei
der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität vergleichsweise die geringste Bedeutung
zugemessen. Trotz des damit verbundenen relativ geringen Einflusses auf die Präferenzbildung der Befragten beziehen diese dennoch das verantwortungsvolle Handeln
74
der Unternehmen in ihre Präferenzbildung mit einer relativen Wichtigkeit von
14,997 % und 13,194 % mit ein. In diesem Zusammenhang weisen die ökologischen
Verhaltensweisen einen größeren Einfluss auf als die der sozialen Dimension. Insgesamt zeigt sich, dass den Bedürfniskategorien unterschiedliche Wichtigkeiten bei der
Präferenzbildung zugeschrieben werden können, die Befragten allerdings allen
Merkmalen bei der Entscheidungsfindung eine Bedeutung zukommen lassen.
Die unterschiedlichen Bedürfniskategorien mit den entsprechenden Unternehmenseigenschaften lassen sich gemäß der ihnen zugeschriebenen relativen Wichtigkeit und
damit im Hinblick auf die Wichtigkeit zur Präferenzbildung bei der Arbeitgeberwahl
in eine Reihenfolge bringen. Dieser Zusammenhang stellt dabei ein genaues Abbild
der Bedürfnispyramide von MASLOW dar (siehe Abb. 18).
Bedürfnispyramide nach MASLOW
Relative Wichtigkeiten
CSR ökologisch / CSR sozial
14, 997 % / 13,194 %
20,178 %
22,291 %
29,340 %
Abb. 18: Relative Wichtigkeiten der Bedürfniskategorien und Bedürfnispyramide von MASLOW
Hypothese 6 beinhaltet die Annahme, dass die Bedeutung, die den einzelnen Bedürfniskategorien bei der Präferenzbildung zukommt, die Bedürfnispyramide von
MASLOW widerspiegelt. Somit kann schließlich auch Hypothese 6 bestätigt werden,
denn die potenziellen Bewerber gewichten in der vorliegenden Conjoint-Analyse die
Unternehmenseigenschaften in den Stellenangeboten entsprechend der Struktur der
75
Bedürfnispyramide. Somit reflektieren die Ergebnisse der Analyse das theoretische
Konzept der Bedürfnispyramide.
5.5.3 Clusteranalyse
Im Anschluss an die Conjoint-Analyse stellt sich die Frage, ob zwischen den Teilnehmern der vorliegenden Untersuchung Ähnlichkeiten bestehen. Im Rahmen einer
Clusteranalyse sollen daher die Probanden zu Gruppen zusammengefasst werden.289
Im hier betrachteten Fall finden bezüglich der Auswahl der Fusionsalgorithmen die
agglomerativen Algorithmen als hierarchische Verfahren Anwendung, da diesen in
der Praxis die größte Bedeutung zukommt.290 Demnach wird zunächst von der feinsten Partition ausgegangen, womit jedes Untersuchungsobjekt ein Cluster darstellt.
Nach Berechnung der paarweisen Distanz bzw. Ähnlichkeit werden die beiden
Gruppen mit der größten Ähnlichkeit bzw. der geringsten Distanz zu einem neuen
Cluster zusammengefasst. Dies wiederholt sich solange, bis alle Untersuchungsobjekte in einer Gruppe enthalten sind. Somit kann dieses Verfahren auch als eine sog.
Ein-Cluster-Lösung bezeichnet werden.291
Im ersten Schritt der Clusteranalyse wird auf die Datenbasis und damit auf die aus
Formel (2) gewonnenen normierten Teilnutzenwerte zunächst das Single-LinkageVerfahren angewandt. Wie in Abbildung 19 erkennbar, zeigt dieses Verfahren eine
deutliche Neigung zur Kettenbildung. Das Single-Linkage-Verfahren ist daher besonders gut geeignet, um sog. Ausreißer in einer Objektmenge zu erkennen, da das
Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens die Distanzniveaus der einzelnen Agglomerationsschritte verdeutlicht. Die Ausreißer lassen sich daher in Form von kleinen Gruppen mit einer Fusion auf hohem Distanzniveau ablesen.292
289
290
291
292
0
123
122
121
120
119
118
117
116
115
114
113
112
111
110
109
108
107
106
105
104
103
102
101
100
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
89
88
87
86
85
84
83
82
81
80
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
52
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5
10
40
99
41
26
61
1
74
121
24
75
49
59
7
63
90
47
52
9
118
22
18
76
77
96
106
35
11
82
114
30
112
48
29
120
100
85
111
65
122
95
98
54
108
58
78
17
91
37
84
80
115
97
105
39
92
50
81
38
2
15
31
20
43
113
72
87
19
8
88
3
68
33
4
55
69
51
28
57
104
101
34
5
119
117
6
73
44
107
14
110
27
25
83
23
42
66
21
60
16
64
10
71
45
62
93
94
53
102
46
56
13
109
116
12
86
36
103
70
79
32
67
89
Abb. 19: Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens
15
76
20
25
77
Im vorliegenden Fall zeigt das Dendrogramm des Single-Linkage-Verfahrens, dass
zwei Objekte (Nr. 67 und 89) relativ früh eine Gruppe bilden, diese aber erst im letzten Schritt und auf einem hohen Distanzniveau mit den übrigen Objekten fusionieren. Diese Objekte können daher als Ausreißer bezeichnet werden. Da diese Ausreißer somit einen separaten Cluster bilden, zu dem keine weiteren Personen mehr hinzukommen und bei dem keine allgemeine Aussage bezüglich eines Clusters von zwei
Personen möglich ist, gilt es, diese zwei Objekte für die Clusteranalyse auszuschließen.
Die vorliegende Clusteranalyse beruht im Rahmen des hierarchischen Verfahrens auf
dem als besonders verlässlich geltenden Average-Linkage-Verfahren,293 da in diesem
Clusterverfahren Ähnlichkeitsmaße anwendbar sind.294 Im Kontext eines an die Conjoint-Analyse anknüpfenden Clusterverfahrens stellt immer ein Ähnlichkeitsmaß
(Korrelationskoeffizient) als Proximitätsmaß eine notwendige Bedingung dar. Der
Grund hierfür ist, dass bei einer Conjoint-Analyse nicht die Niveauunterschiede zwischen den Probanden von Bedeutung sind, sondern vielmehr die Entwicklung der
Teilnutzenwerte in ihrer Relation entscheiden. Denn die Befragten bewerten die Eigenschaftsausprägungen in Relation, womit beim Vergleich der Teilnutzenwerte
nicht die absolute Höhe fokussiert wird.295 Das Average-Linkage-Verfahren ist
drüber hinaus als konservativ charakterisiert, da es weder Tendenzen zur Dilatation
noch zur Kontraktion aufweist. Dilatierende Verfahren zielen darauf ab, die Objekte
in einzelne, etwa gleich große Gruppen zusammenzufassen. Daneben neigen kontrahierende Verfahren dazu, wenige große Gruppen zu bilden, denen viele kleine gegenüber stehen. Darüber hinaus tendieren konservative Verfahren weder zur Kettenbildung, noch zur Bildung von Kleinstgruppen.296 Auf Basis der normierten Teilnutzenwerte des von Ausreißern bereinigten Samples von insgesamt 120 Probanden
ergibt sich gemäß dem Average-Linkage-Verfahren das in Abbildung 20 aufgezeigte
Dendrogramm. Dabei erweist sich für die vorliegende Clusteranalyse eine Anzahl
von vier Clustern als sinnvoll, da der Übergang von vier Clustern auf drei Cluster
einen relativ großen Abstand bis zur weiteren Vereinigung der Cluster impliziert. Im
Folgenden sollen die vier Cluster ausführlich charakterisiert werden. Die Interpretation der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt explizit in Kapitel 5.6.
293
294
295
296
Vgl. Punj/Stewart (1983), S. 138.
0
121
120
119
118
117
116
115
114
113
112
111
110
109
108
107
106
105
104
103
102
101
100
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
89
88
87
86
85
84
83
82
81
80
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
52
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
5
10
15
40
99
41
1
74
24
121
75
7
49
63
90
26
61
59
47
52
9
118
22
11
18
82
114
120
100
111
23
53
102
21
60
56
32
70
97
105
110
95
98
17
91
54
108
58
78
80
115
44
65
122
85
37
84
96
106
35
30
112
29
48
42
83
76
77
72
113
19
2
15
20
43
31
87
39
92
50
81
38
25
12
116
107
36
86
13
109
27
92
79
66
103
57
104
101
55
69
51
28
117
119
5
14
73
8
88
6
3
68
4
33
34
16
64
10
71
45
62
46
93
Abb. 20: Dendrogramm des Average-Linkage-Verfahrens
78
20
25
79
Die Charakterisierung der vier Cluster basiert zunächst auf dem Nutzenvergleich der
normierten Teilnutzenwerte innerhalb einer Variablen. Hierfür werden die Mittelwerte der normierten Teilnutzen für jede Variable und für jedes Cluster gebildet. In Bezug auf das Alter als metrischer Variable und die Bewerbungsintensität aufgrund der
zugrunde liegenden Likert-Skala dienen ebenfalls die Mittelwerte als Grundlage der
Charakterisierung der einzelnen Cluster. Die Tabellen 10 und 11 zeigen die Mittelwerte der entsprechenden Variablen und die Anzahl der Probanden für jedes Cluster
auf.
Average
Linkage
1 Mittelwert
N
2 Mittelwert
N
3 Mittelwert
N
4 Mittelwert
N
Gesamt
Mittelwert
N
CSR soz.
neg
CSR soz.
pos
CSR ökol.
neg
CSR ökol.
pos
Prestigebed.
neg
Prestigebed.
pos
,0632
83
,0403
22
,3668
8
,0057
7
,0634
83
,0322
22
,0000
8
,1232
7
,0770
83
,0392
22
,0074
8
,0000
7
,0547
83
,1083
22
,0887
8
,4119
7
,0074
83
,0099
22
,0570
8
,0737
7
,2075
83
,1559
22
,1075
8
,0534
7
,0759
120
,0570
120
,0609
120
,0876
120
,0151
120
,1824
120
Tab. 10: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte je Cluster
Average
Linkage
1 Mittelwert
N
2 Mittelwert
N
3 Mittelwert
N
4 Mittelwert
N
Gesamt
Mittelwert
N
Soziale
Bed. neg
Soziale
Bed. pos
Sicherheitsbed. neg
Sicherheitsbed. pos
Alter
Bewerbung
,0242
83
,0105
22
,1442
8
,0286
7
,2014
83
,2512
22
,0317
8
,1164
7
,0083
83
,3525
22
,1190
8
,0680
7
,2929
83
,0000
22
,0776
8
,1190
7
24,9398
83
24,5000
22
25,0000
8
25,2857
7
3,3735
83
3,3182
22
2,5000
8
3,4286
7
,0299
120
,1943
120
,0823
120
,2147
120
24,8833
120
3,3083
120
Tab. 11: Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte, der Variablen Alter und Bewerbungsintensität je Cluster
Bei den Variablen Geschlecht, Studium und Studiengang handelt es sich hingegen
um nominalskalierte Variablen. Kreuztabellen dienen an dieser Stelle dazu, mögliche
Zusammenhänge bezüglich dieser Unterscheidungskriterien zwischen den vier Cluster erkennbar zu machen.297 Die Tabellen 12 und 13 geben dabei die Ergebnisse dieses Verfahrens wieder.
297
Vgl. Raab/Unger/Unger (2009), S. 201.
Average
Linkage
Gesamt
1 Anzahl
% innerhalb
2 Anzahl
% innerhalb
3 Anzahl
% innerhalb
4 Anzahl
% innerhalb
Anzahl
% innerhalb
Geschlecht
männlich weiblich
41
42
50,6 %
49,4 %
5
17
22,7 %
77,3 %
4
4
50,0 %
50,0 %
2
5
28,6 %
71,4 %
67
53
44,2 %
55,8 %
Diplom
8
9,6 %
2
9,1 %
2
25,0 %
2
28,6 %
14
11,7 %
Studium
Master Bachelor
34
34
41,0 %
41,0 %
9
9
40,9 %
40,9 %
4
2
50,0 %
25,0 %
3
1
42,9 %
14,3 %
50
46
41,7 %
38,3 %
80
Promotion
7
8,4 %
2
9,1 %
0
0,0 %
1
14,3 %
10
8,3 %
Tab. 12: Kreuztabelle der Variablen Geschlecht und Studium
Average
Linkage
Gesamt
1 Anzahl
% innerhalb
2 Anzahl
% innerhalb
3 Anzahl
% innerhalb
4 Anzahl
% innerhalb
Anzahl
% innerhalb
50
60,2 %
14
63,6 %
6
75,0 %
4
57,1 %
74
61,7 %
Studiengang
9
10,8 %
0
0,0 %
0
0,0 %
0
0,0 %
9
7,5 %
Sonstige
24
28,9 %
8
36,4 %
2
25,0 %
3
42,9 %
37
30,8 %
Tab. 13: Kreuztabelle der Variablen Studiengang
Die Probanden in Cluster 1 messen den Sicherheitsbedürfnissen eine besonders hohe
Bedeutung zu. Der Mittelwert der normierten Teilnutzenwerte in der positiven Ausprägung ist hier mit 0,2929 überdurchschnittlich groß. Auch die Befriedigung der
sozialen Bedürfnisse im Zusammenhang mit dem potenziellen Arbeitgeber spielt in
diesem Cluster eine wichtige Rolle. Die größte Spanne bei der Nutzverteilung zeigen
die Prestigebedürfnisse. Hier stiftet die anhand der Stellenangebote zum Ausdruck
kommende Erfüllung der Bedürfnisse einen viel höheren Nutzen als die entsprechende negative Ausprägung. In Bezug auf die CSR-Aktivitäten der Unternehmen stehen
die Probanden des ersten Clusters der Verantwortungsübernahme im sozialen Bereich eher indifferent gegenüber. Auch das verantwortungsvolle unternehmerische
Handeln in der ökologischen Dimension resultiert in einer eher ausgeglichenen Nutzenverteilung, wobei hier leichte Tendenzen zur negativen Ausprägung erkennbar
sind. Bei der Betrachtung der demografischen Daten als Unterscheidungskriterien
der vier Cluster fällt zunächst auf, dass das Alter in allen Clustern die Gesamtverteilung widerspiegelt und damit für die vorliegende Clusteranalyse kein Unterscheidungskriterium darstellt. Cluster 1 lässt sich vielmehr dadurch charakterisieren, dass
81
hier alle Wirtschaftsinformatiker eingeordnet sind. Die Variablen Geschlecht und
Studium sind in Cluster 1 ebenfalls entsprechend der Gesamtverteilung abgebildet.
In Cluster 2 stellt die Nutzenverteilung der sozialen Bedürfnisse und insbesondere
der Sicherheitsbedürfnisse das auffälligste Merkmal dar. Während der normierte
Teilnutzen der negativen Ausprägung der Sicherheitsbedürfnisse überdurchschnittlich hoch ist, stiften die positiven Ausprägungen den hier betrachteten Probanden
keinen Nutzen. Damit präferieren diese potenziellen Bewerber eher einen befristeten
Vertrag mit einem durchschnittlichen, festen und gering leistungsabhängigen Gehalt
und nehmen damit die damit verbundenen geringeren Verdienstsummen in Kauf. Der
Erfüllung der sozialen Bedürfnisse messen die Probenden des zweiten Clusters hingegen eine überdurchschnittlich hohe Bedeutung zu. Im Nutzenvergleich mit den
übrigen Clustern stellt der normierte Nutzenwert von 0,2512 hier den höchsten Wert
dar. Unternehmenseigenschaften im Zusammenhang mit der Erfüllung der Prestigebedürfnisse präferieren die hier kategorisierten Probanden ähnlich wie die Gesamtverteilung des Samples. In Bezug auf das verantwortungsvolle unternehmerische
Handeln eines potenziellen Arbeitgebers bevorzugen die Befragten überdurchschnittlich die Umsetzung von CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension. Der Bewertung der sozialen CSR-Aktivitäten stehen die Probenden hingegen indifferent gegenüber. Charakteristisch für Cluster 2 zeigt sich die Geschlechterverteilung. In Cluster
2 befinden mit 77,3 % überdurchschnittlich viele Frauen. Die Variablen Studium und
Studiengang spiegeln die Gesamtverteilung wider und stellen damit für Cluster 2
kein Unterscheidungskriterium dar.
In Bezug auf die Charakterisierung von Cluster 3 ist hervorzuheben, dass die zugehörigen Probanden eine Nutzensteigerung weder anhand der Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse noch bei der Realisierung sozialer Bedürfnisse bewerten. Allein die
negative Ausprägungsform der CSR-Aktivitäten im sozialen Bereich erhöht in überdurchschnittlichem Maß die Bewerbungswahrscheinlichkeit der Probanden des Clusters 3. Entsprechend der Gesamtverteilung präferieren die hier kategorisierten Befragten die Umsetzung von CSR-Aktivitäten in der ökologischen Dimension sowie
die Erfüllung der Prestigebedürfnisse. Cluster 3 weist gemäß der Gesamtverteilung
ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern auf. Als ein Unterscheidungskriterium zeigt sich die Variable des Studiengangs. In Cluster 3 studieren mit
75 % überdurchschnittlich viele das Fach Wirtschaftswissenschaften. Dabei handelt
es sich vergleichsweise um mehr Diplom- und Masterstudenten als Bachelor- und
82
Promotionsstudenten. Während in allen übrigen Clustern die Bewerbungsintensität
der Probanden als mittelmäßig bis intensiv bewertet wird und damit der Gesamtverteilung entspricht, beschreiben die Befragten des dritten Clusters ihre Bewerbungsintensität nur als wenig bis mittelmäßig, was damit unter dem Durchschnitt liegt.
Cluster 4 umfasst überwiegend Probanden, die der Bedeutung des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns in der sozialen und ökologischen Dimension
einen überdurchschnittlich hohen Wert beimessen. Insbesondere CSR-Aktivitäten im
ökologischen Bereich werden hier in einem überdurchschnittlich hohen Maß präferiert. Die Unterlassung dieser entsprechenden Aktivitäten weist hingegen einen normierten Teilnutzen von null auf. Die Erfüllung der restlichen Bedürfniskategorien
(Prestige-, soziale und Sicherheitsbedürfnisse) stiftet ebenfalls einen höheren Nutzen
als die jeweilige negative Ausprägung, allerdings ist der Nutzen im Vergleich zur
Gesamtverteilung in allen drei Bedürfniskategorien geringer. Cluster 4 umfasst mit
71,4 % überwiegend Frauen. Darüber hinaus gehören mit 42,9 % überdurchschnittlich viele Studenten der Kategorie der sonstigen Studiengänge an, von denen mit
28,6 % überdurchschnittlich viele ein Diplomstudium absolvieren.
Im Anschluss an die aufgezeigte Datenauswertung soll abschließend die Beantwortung der Forschungsfrage erneut aufgegriffen werden. In diesem Zusammenhang
werden die gewonnenen Ergebnisse der Conjoint- und Clusteranalyse übersichtlich
zusammengefasst sowie die bedeutendsten Erkenntnisse interpretiert und diskutiert.
5.6 Zusammenfassende Interpretation und Diskussion der Ergebnisse
Im Rahmen der Conjoint-Analyse untersucht das Forschungsdesign auf Basis der
gewonnenen theoretischen Erkenntnisse, welche Eigenschaftskombinationen von
Unternehmen als Arbeitgeber aus Sicht der Probanden präferiert werden. Die erhoben Befragungsergebnisse bestätigen dabei, dass Unternehmenseigenschaften, die im
Zusammenhang mit der Erfüllung der Sicherheitsbedürfnisse, der sozialen Bedürfnisse und der Prestigebedürfnisse stehen, die Bewerbungswahrscheinlichkeit der
Probanden erhöht. Dies lässt die Hypothesen 1 bis 3 bestätigen.
Die Beantwortung der Forschungsfrage, ob verantwortungsvolles unternehmerisches
Handeln die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steigert, wird durch
die folgenden Erkenntnisse der Analyse geprägt: Während verantwortungsvolles
Handeln der Unternehmen in der ökologischen Dimension sich positiv auf die Bewerbungswahrscheinlichkeit auswirkt, kann dieser Zusammenhang auf Basis der
83
Datenanalyse für die soziale Dimension nicht bestätigt werden. Damit präferieren die
potenziellen Bewerber Unternehmen als Arbeitgeber, die neben einer umweltbewussten Beschaffung auch eine umweltfreundliche und ressourceneffiziente Produktionstechnik verfolgen sowie im Produktionsprozess explizit auf Emissionsvermeidung
achten. Unternehmenseigenschaften der sozialen Dimension der CSR, wie die individuelle Weiterbildung, vorhandene Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter, hohe
Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion sowie die aktive Förderung des Unternehmensumfelds erhöhen hingegen die Bewerbungswahrscheinlichkeit nicht. Ein möglicher Grund hierfür ist, dass die wahrgenommene Distanz zwischen den Ausprägungsformen der Unternehmenseigenschaften seitens der Befragten in den jeweiligen
Dimensionen der CSR als unterschiedlich empfunden wird. So stehen der Verfolgung von CSR-Aktivitäten der sozialen Dimension in der negativen Ausprägung
Handlungsfelder gegenüber, die aus Sicht der Befragten die Arbeitgeberattraktivität
nicht vermindern. Bspw. existieren in Bezug auf die Arbeitssicherheit gesetzliche
Sicherheitsstandards, was damit zusätzliche Sicherheitsschulungen für Mitarbeiter
und außerordentliche Sicherheitsmaßnahmen in der Produktion als eine überflüssige
Intensivierung der Arbeitssicherheit erscheinen lässt. Auch in Bezug auf die Weiterbildung der Mitarbeiter empfinden die Probanden eine fachliche Weiterbildung bereits als ausreichend und messen damit der individuellen Weiterbildung vergleichsweise keine überdurchschnittliche Bedeutung bei.
Ein weiterer Grund für die unterschiedliche Präferenzbildung in Hinblick auf die
soziale und ökologische CSR stellt auch die hier zu unterscheidende Sensibilität dar,
mit der die Probanden den unterschiedlichen CSR-Themen gegenüberstehen. Themen des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns, die der ökologischen
CSR zuzuordnen sind, scheinen den Ergebnissen zufolge – nach der Befriedigung
von Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnissen – für die Befragten bei der Arbeitgeberwahl von hoher Bedeutung zu sein. In Anlehnung an die Studie von KAUFMANN/EHRGOTT/REIMANN
stellt eine Thematik der sozialen CSR die Unterstützung
der umliegenden Gemeinden dar. Einem hier verankerten sozialen Engagement der
Unternehmen kommt besonders in Wachstumsmärkten eine sehr hohe Bedeutung zu,
was vergleichsweise die Relevanz dieser Unternehmenseigenschaft in der vorliegenden Untersuchung abschwächt, sodass die Befragten in der vorliegenden Analyse
möglicherweise dieser Thematik mit einer geringeren Sensibilität im Gegensatz zum
nachhaltigen Wirtschaften im ökologischen Bereich begegnen.
84
Insgesamt muss damit die der Analyse zugrunde liegenden Forschungsfrage zweigeteilt beantwortet werden. Die Datenanalyse bestätigt die Hypothese 4 und damit die
Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in direktem Bezug mit der unternehmerischen
Verantwortungsübernahme in der ökologischen Dimension. Einen Zusammenhang
der Steigerung der Attraktivität anhand der Umsetzung von CSR-Aktivitäten in der
sozialen Dimension kann für die vorliegende Untersuchung hingegen nicht bestätigt
werden (Hypothese 5).
Eine weitere wichtige Erkenntnis der vorliegenden Analyse ist die Tatsache, dass die
Rangfolge, die die Bedeutung der Bedürfniskategorien für die Präferenzbildung der
Probanden wiedergibt, die Bedürfnispyramide von MASLOW abbildet. Damit stellt
die Befriedigung der Sicherheitsbedürfnisse das wichtigste Kriterium der Unternehmenseigenschaften bei der Arbeitgeberwahl dar. Erst wenn diese Bedürfniskategorie
erfüllt ist, beziehen die Probanden die sozialen Bedürfnisse in die Präferenzbildung
mit ein. Aufbauend darauf kommen bei der Bewertung der Unternehmensattraktivität
die Prestigebedürfnisse zum Tragen. Die Befriedigung der Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und damit das verantwortungsvolle unternehmerische Handeln in der
ökologischen und sozialen Dimension stellt sowohl in der Bedürfnispyramide nach
MASLOW als auch in der Rangfolge der Präferenzbildung bei der Arbeitgeberattraktivität die Spitze der Pyramide dar. Die Befragten beziehen damit die Unternehmenseigenschaften im Zusammenhang mit der ökologischen und sozialen CSR zwar vergleichsweise geringer in die Präferenzbildung mit ein, allerdings lassen die Probanden allen Merkmalen bei der Entscheidungsfindung eine Bedeutung zukommen.
Gemäß der Struktur der Präferenzbildung kann Hypothese 6 bestätigt werden. Damit
spiegeln sich die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse bezüglich der Motivationstheorie von MASLOW (Kapitel 3.1.3) in den Ergebnissen der vorliegenden Analyse
wider. Eine gezielte Ausrichtung der Stellenangebote an der Erfüllung der Bedürfniskategorien ermöglicht damit, die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der potenziellen Bewerber zu erhöhen.
Im Rahmen des anschließenden Analyseschritts werden die normierten Teilnutzenwerte der Probanden einer Clusteranalyse unterzogen. Als Ergebnis ergeben sich
insgesamt vier Cluster, die anhand ihrer Gruppierung innerhalb der Cluster möglichst
homogen bezüglich der betrachteten Clustermerkmale sind sowie gleichzeitig gegenüber den anderen Gruppen eine hohe Heterogenität aufweisen. Dabei können die
Zusammenhänge der wichtigsten Merkmale innerhalb der vier Cluster wie in der
85
Tabelle 14 dargestellt interpretiert werden. Die Grundlage hierfür bilden die jeweiligen Besonderheiten der Cluster, die aus dem Vergleich der Clustermerkmale mit der
Gesamtverteilung resultieren.
Cluster
Besonderheiten beim
Nutzenvergleich
(norm. Teilnutzen)
Wichtigstes Merkmal
bei Präferenzbildung
(rel. Wichtigkeit in %)
Besondere demografische Merkmale
1
+ Sicherheitsbedürfnisse ↑
+ soziale Bedürfnisse ↑
+ Prestigebedürfnisse ↑
(30,119 %)
• beinhaltet alle Wirtschaftsinformatiker
2
- Sicherheitsbedürfnisse ↑
+ soziale Bedürfnisse ↑
+ CSR ökologisch ↑
(35,254 %)
• Frauen
3
- Sicherheitsbedürfnisse ↑
- soziale Bedürfnisse ↑
- CSR sozial ↑
CSR sozial
(36,684 %)
• Wirtschaftswissenschaftler
4
+ CSR ökologisch ↑
+ CSR sozial ↑
CSR ökologisch
(41,189 %)
• Frauen
• Studenten der
Kategorie sonstiger
Studiengang
Tab. 14: Besonderheiten der aus der Conjoint-Analyse resultierenden Cluster
Die Charakterisierung des ersten Clusters lässt die Interpretation zu, dass aus Sicht
aller Wirtschaftsinformatiker lediglich die jeweiligen positiven Ausprägungen der
Unternehmenseigenschaften im Bereich der Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnisse eine Attraktivität des Arbeitgebers erhöhen. Die größte Bedeutung der Präferenzbildung kommt dabei den Sicherheitsbedürfnissen zu. Demnach fällt hier die
mögliche erzielbare Gehaltssumme bei der Arbeitsgeberwahl stark ins Gewicht. Alle
Wirtschaftsinformatiker der vorliegenden Analyse bevorzugen damit ein hohes variables, stark leistungsabhängiges Gehalt über einen langen Zeitraum (unbefristeter
Vertrag).
Die Datenanalyse des zweiten Clusters zeigt eine deutliche Steigerung der Arbeitgeberattraktivität im Zusammenhang mit den Unternehmenseigenschaften, die der
negativen Ausprägung der Sicherheitsbedürfnisse zuzuordnen sind. Als eine Begründung dafür kann der Zusammenhang zwischen der Bewertung der Sicherheitsbedürfnisse und der Geschlechterverteilung in diesem Cluster herangezogen werden. In
Cluster 2 wird die geringere erzielbare Verdienstsumme bevorzugt. Zwar stehen höhere Einkommenschancen in einem direkten Bezug zu einer höheren finanziellen
Sicherheit, sie sind aber auch oft mit einem höheren Arbeitsaufwand verbunden. Die
86
negative Bewertung einer hohen Gehaltssumme kann daher darauf zurückzuführen
sein, dass Frauen in einem höheren Maß die sog. Work-Life-Balance298 präferieren
und damit die Karriere- und Einkommenschancen vergleichsweise geringer bewerten. Darüber hinaus schätzen die hier überwiegend vorhandenen Frauen das soziale
und ökologische Engagement der Unternehmen und lassen dies positiv in die Bewertung der Arbeitgeber mit einfließen.
Cluster 3 umfasst überdurchschnittlich viele Wirtschaftswissenschaftler, die in einem sehr starken Maß ein Arbeitsverhältnis bevorzugen, das weder die Sicherheitsbedürfnisse noch die sozialen Bedürfnisse erfüllt. Die Probanden des dritten Clusters
bevorzugen damit einen befristeten Vertrag und eher keine Kontinuität bei der Beschäftigung. In diesem Zusammenhang steht auch die Bewertung der sozialen Bedürfnisse. Aufgrund des präferierten befristeten Arbeitsverhältnisses wird der positiven Ausgestaltung der Führungskultur und des Betriebsklimas keine besondere Bedeutung beigemessen. In diesem Kontext zeigt sich auch die Bewertung des sozialen
CSR-Engagements. Eine bevorzugte befristete Anstellung kann ein Hinweis für eine
eher geringe Identifikation mit dem Arbeitgeber sein. Damit präferieren die Probanden hier stark einen Arbeitgeber, der anstelle des CSR-Engagements in der sozialen
Dimension eher die eigenen Unternehmensinteressen verfolgt. Dieser Zusammenhang beschreibt den Großteil der Präferenzbildung des dritten Clusters.
Für die Probanden in Cluster 4 ist das verantwortungsvolle Handeln der Unternehmen bei der Bewertung der Arbeitgeberattraktivität in einem besonders ausgeprägten
Maß bedeutsam. Zusätzlich präferieren die Befragten zwar auch die Befriedigung der
Sicherheits-, sozialen und Prestigebedürfnisse, allerdings in einem geringeren Maß
im Vergleich zu den CSR-Aktivitäten. Das wichtigste Kriterium der Arbeitgeberattraktivität stellt das ökologische CSR-Engagement dar. Unternehmenseigenschaften
wie umweltbewusste Beschaffung und Produktionstechnik sowie Emissionsvermeidung im Produktionsprozess beschreiben den mit Abstand größten Teil der Präferenzbildung. Charakteristisch zeigt sich, dass wie in Cluster 2 auch hier überdurchschnittlich viele Frauen der ökologischen Dimension sehr positiv gegenüberstehen,
was auf einen Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen schließen lässt.
Zudem umfasst Cluster 4 überdurchschnittlich viele Studenten, die nicht dem Studiengang Wirtschaftswissenschaften oder Wirtschaftsinformatik zuzuordnen sind. Eine
298
Unter dem Begriff Work-Life-Balance wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie
damit die Balance zwischen diesen beiden Lebensbereichen verstanden. Vgl. Kastner (2010), S. 2.
87
entsprechende Tendenz ist auch in Cluster 2 zu erkennen, was damit auch die Annahme eines Zusammenhangs zwischen diesen beiden Charakteristika zulässt.
Neben den bereits in Tabelle 14 aufgeführten wichtigsten Merkmalen der Präferenzbildung zeigt Abbildung 21 im Sinne der Vollständigkeit die gesamte Verteilung der
relativen Wichtigkeiten innerhalb der vier Cluster. Dabei spiegelt sich in den Clustern 1 und 2 eindeutig die Gewichtung entsprechend der Maslow´schen Bedürfnispyramide wider. Die Probanden des Clusters 3 lassen hingegen der Ausgestaltung des
CSR-Engagements in der sozialen Dimension den größten Teil der Präferenzbildung
zukommen. Bei der Betrachtung der relativen Wichtigkeiten in Cluster 4 zeigt sich,
dass die Variation in der Bewerbungswahrscheinlichkeit hier überwiegend anhand
des Merkmals der ökologischen CSR erklärt wird.
Cluster 1
Cluster 2
35
40
30
35
25
30
25
20
20
15
15
10
10
5
5
0
0
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
D
E
Cluster 4
Cluster 3
50
40
35
40
30
25
30
20
20
15
10
10
5
0
0
A
B
C
D
A = Sicherheitsbedürfnisse
D = CSR ökologisch
E
A
B = Soziale Bedürfnisse
E = CSR sozial
Abb. 21: Relative Wichtigkeiten Cluster 1 bis 4
B
C
C = Prestigebedürfnisse
6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis
6
88
Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis
Die Erkenntnisse der Arbeit verdeutlichen, dass sowohl das Konzept der CSR als
auch das Konzept des Employer Branding durch eine langfristige strategische Ausrichtung charakterisiert sind. Wie in den Kapiteln 2.5 und 2.6 aufgeführt, stellt die
strategische Implementierung der CSR in das Geschäftsmodell eine notwendige Bedingung für die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern und
damit für den Unternehmenserfolg dar. Gleichermaßen steht auch der Erfolg des
Employer Branding in einem direkten Zusammenhang mit dessen strategischer Verankerung. Demnach ist die Glaubwürdigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber an
die Implementierung des Konzepts in die Unternehmensstrategie gekoppelt (Kapitel
3.2). Darüber hinaus verfolgen beide in der vorliegenden Arbeit betrachteten Rahmenkonzepte die langfristige Verbesserung des Unternehmenserfolgs sowie die Gewährleistung der Zukunftssicherung der Unternehmung. Eine weitere Bestätigung
der Vereinbarkeit der CSR und des Employer Branding zeigt sich in der Tatsache,
dass beide Ansätze übergreifend einen nachhaltigen Aufbau der Unternehmensreputation bewirken. Mittels der Verfolgung von CSR-Aktivitäten erfüllen Unternehmen
die zunehmende Forderung der Anspruchsgruppen, einen Beitrag zur nachhaltigen
Entwicklung der Gesellschaft zu leisten. Ein strategisch ausgerichtetes Employer
Branding erhöht daneben die Attraktivität als Arbeitgeber gegenüber den relevanten
Stakeholdern. Insgesamt steht hierbei allerdings der CSR-Ansatz einer weitaus größeren Stakeholder-Gruppe gegenüber, wobei die Interessengruppe des Employer
Branding eine Teilmenge der CSR darstellt.299
Aufbauend auf die theoretisch fundierte Eignung des CSR-Ansatzes im Rahmen des
Konzepts des Employer Branding, bestätigen sowohl ein aktueller Forschungsüberblick als auch die aufgeführten Best Practice Beispiele, dass sich die Umsetzung von
CSR-Aktivitäten auf das Employer Branding erfolgreich auswirkt. Sowohl das Unternehmen dm-drogerie markt als auch die BMW Group weisen hierbei zunächst auf
Basis des Analyserahmens aus Kapitel 2.5 und 2.6 eine strategische Implementierung
der CSR-Aktivitäten auf. In diesem Kontext können dabei jeweils konkrete Handlungsfelder identifiziert werden, die einen direkten Zusammenhang zwischen dem
CSR-Ansatz und der Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität bestätigen.
299
Vgl. hierzu Kapitel 3.1.1.
6 Schlussbetrachtung und Erkenntnisse für Theorie und Praxis
89
Die Ergebnisse der Conjoint-Analyse bekräftigen die positiven Auswirkungen der
CSR-Aktivitäten der ökologischen Dimension auf die Arbeitgeberattraktivität. Allerdings zeigt sich, dass die anvisierte Zielgruppe die Attraktivität eines potenziellen
Arbeitgebers gemäß der hierarchischen Bedürfniserfüllung im Sinne der Bedürfnispyramide von MASLOW beurteilt. Insgesamt liefert die empirische Analyse der
vorliegenden Arbeit die wichtige Erkenntnis, dass die potenziellen Bewerber den
Aspekt des verantwortungsvollen unternehmerischen Handelns bei der Bewertung
der Arbeitgeberattraktivität mit einbeziehen. Die Erfüllung grundlegender Bedürfnisse anhand anderer Unternehmenseigenschaften nimmt aber im Allgemeinen eine
vorrangige Rolle ein.
In der Wissenschaft und Praxis gilt als grundlegende Erkenntnis, dass die Mitarbeiter
eines Unternehmens und ihre Qualifikation einen zentralen Erfolgsfaktor darstellen.300 Im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter müssen sich die Unternehmen
daher so profilieren, dass sie von der Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Die vorliegende Arbeit liefert in diesem Kontext Handlungsimplikationen, die die Employer-Branding-Strategie in der Praxis spezifisch auf die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität ausrichten lässt. Die aus der Conjoint-Analyse gewonnene Präferenzreihenfolge der Unternehmenseigenschaften, die die Theorie von
MASLOW eindeutig bestätigt, kann als Leitlinie eines starken Employer Branding
dienen. Allerdings ist hierbei auf die in der Analyse anvisierte Zielgruppe zu achten.
Die Bedürfnispräferenzen können im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur für Studenten belegt werden. Des Weiteren handelt es sich in der Praxis beim EmployerBranding-Konzept um eine hochkomplexe Thematik, die durch eine Vielzahl von
möglichen Ausprägungen ihrer Einflussfaktoren und Gestaltungsformen charakterisiert ist. Die uneingeschränkte Übertragung der Ergebnisse vorliegender Analyse ist
vor diesem Hintergrund daher als kritisch zu betrachten.301 Abschließend ist festzuhalten, dass trotz der hohen Bedeutung des CSR-Konzepts und des Employer
Branding ein grundsätzlicher Forschungsbedarf besteht, insbesondere in Bezug auf
mögliche Interdependenzen der Konzepte. Darüber hinaus stellt die Thematik, in
welchem Ausmaß der Einfluss der CSR auf das Employer Branding unternehmens-,
branchen- und zielgruppenspezifisch ist, einen für die Forschung interessanten Ansatz dar.
300
301
Vgl. Grobe (2003), S. 5; Ringlstetter/Kaiser (2002), S. 77.
Anhang
Anhang
Anhang A: Fragebogen
90
Anhang
91
Anhang
92
Anhang
93
Anhang
94
Anhang
95
Anhang
96
Anhang
97
Anhang B: SPSS-Datenausgabe
Unternehmenskarten für Stimulus 1-10
Unternehmenskarte 1
SicherheitsKarten-ID
CSR sozial
1 pos
CSR ökologisch
pos
neg
neg
bedürfnisse
pos
Unternehmenskarte 2
CSR sozial
2 neg
CSR ökologisch
neg
pos
pos
bedürfnisse
pos
Unternehmenskarte 3
CSR sozial
3 neg
CSR ökologisch
neg
neg
neg
bedürfnisse
neg
Unternehmenskarte 4
CSR sozial
4 pos
CSR ökologisch
neg
neg
pos
bedürfnisse
pos
Unternehmenskarte 5
CSR sozial
5 pos
CSR ökologisch
pos
pos
pos
bedürfnisse
neg
Unternehmenskarte 6
CSR sozial
6 neg
CSR ökologisch
pos
neg
pos
bedürfnisse
neg
Unternehmenskarte 7
CSR sozial
7 pos
CSR ökologisch
neg
pos
neg
bedürfnisse
neg
Unternehmenskarte 8
CSR sozial
8 neg
CSR ökologisch
pos
pos
neg
bedürfnisse
pos
Anhang
98
Unternehmenskarte 9
Sicherheits-
Karten-ID
CSR sozial
9 neg
CSR ökologisch
pos
pos
pos
bedürfnisse
neg
Unternehmenskarte 10
CSR sozial
10 pos
CSR ökologisch
neg
neg
pos
bedürfnisse
neg
Deskriptive Statistiken
Alter
Kumulierte ProzenHäufigkeit
Gültig
Prozent
Gültige Prozente
te
18
2
1,6
1,6
1,6
19
4
3,3
3,3
4,9
20
8
6,6
6,6
11,5
21
8
6,6
6,6
18,0
22
8
6,6
6,6
24,6
23
5
4,1
4,1
28,7
24
12
9,8
9,8
38,5
25
26
21,3
21,3
59,8
26
22
18,0
18,0
77,9
27
10
8,2
8,2
86,1
28
6
4,9
4,9
91,0
29
2
1,6
1,6
92,6
30
3
2,5
2,5
95,1
31
1
,8
,8
95,9
32
1
,8
,8
96,7
33
1
,8
,8
97,5
35
1
,8
,8
98,4
36
1
,8
,8
99,2
38
1
,8
,8
100,0
122
100,0
100,0
Gesamt
Alter
StandardN
Alter
122
Gültige Werte (Listenweise)
122
Minimum
Maximum
18
38
Mittelwert
24,85
abweichung
3,442
Anhang
99
Geschlecht
Gültig
Prozent
Gültige Prozente
te
männlich
55
45,1
45,1
45,1
weiblich
67
54,9
54,9
100,0
Gesamt
122
100,0
100,0
Studium
Gültig
Prozent
Gültige Prozente
te
Diplom
14
11,5
11,5
11,5
Master
50
41,0
41,0
52,5
Bachelor
47
38,5
38,5
91,0
100,0
Promotionsstudium
Gesamt
11
9,0
9,0
122
100,0
100,0
Studiengang
Gültig
sonstiges
Gesamt
Prozent
Gültige Prozente
te
76
62,3
62,3
62,3
9
7,4
7,4
69,7
37
30,3
30,3
100,0
122
100,0
100,0
Bewerbung
Gültig
gar nicht
Prozent
Gültige Prozente
te
4
3,3
3,3
3,3
wenig
27
22,1
22,1
25,4
mittelmäßig
39
32,0
32,0
57,4
intensiv
30
24,6
24,6
82,0
sehr intensiv
22
18,0
18,0
100,0
122
100,0
100,0
Gesamt
Anhang
100
Conjoint-Analyse
Korrelationen
Wert
Sig.
Pearson-r
,975
,000
Kendall-Tau
,857
,001
1,000
.
Kendall-Tau für Prüfkarten
Mittelwerte der Teilnutzenwerte
Nutzenschätzung
CSR sozial
CSR ökologisch
Standardfehler
neg
,013
,097
pos
-,013
,097
neg
-,042
,097
pos
,042
,097
neg
-,329
,097
pos
,329
,097
neg
-,364
,097
pos
,364
,097
neg
-,351
,097
pos
,351
,097
4,245
,097
(Konstante)
Mittelwerte der normierten Teilnutzenwerte
StandardN
Minimum
Maximum
Mittelwert
abweichung
CSR sozial
neg
122
,00
,50
,0746
,11415
CSR sozial
pos
122
,00
,33
,0573
,08411
CSR ökologisch
neg
122
,00
,44
,0638
,10153
CSR ökologisch
pos
122
,00
,67
,0862
,11821
neg
122
,00
,47
,0224
,07525
pos
122
,00
,73
,1794
,16982
neg
122
,00
,43
,0318
,07718
pos
122
,00
,67
,1911
,17223
neg
122
,00
,64
,0809
,15449
pos
122
,00
1,00
,2125
,21483
Gültige Werte (Listenweise)
122
CSR sozial
13,194
CSR ökologisch
14,997
20,178
22,291
29,340
Anhang
101
Clusteranalyse
Single-Linkage
Zusammenfassung der Fallverarbeitung
Fälle
Gültig
N
Fehlend
Prozent
122
N
Gesamt
Prozent
100,0
0
N
,0
Prozent
122
100,0
Zuordnungsübersicht
Zusammengeführte Cluster
Schritt
Cluster 1
Erstes Vorkommen des Clusters
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
1
40
99
,994
0
0
2
2
40
41
,992
1
0
7
3
1
74
,989
0
0
9
4
26
61
,988
0
0
7
5
63
90
,988
0
0
37
6
9
118
,988
0
0
20
7
26
40
,985
4
2
10
8
96
106
,985
0
0
30
9
1
121
,983
3
0
10
10
1
26
,982
9
7
11
11
1
24
,982
10
0
19
12
55
69
,981
0
0
13
13
51
55
,981
0
12
46
14
82
114
,979
0
0
56
15
8
88
,975
0
0
73
16
54
108
,974
0
0
34
17
47
52
,973
0
0
24
18
30
112
,970
0
0
52
19
1
75
,970
11
0
26
20
9
22
,968
6
0
21
21
9
18
,968
20
0
24
22
2
15
,967
0
0
23
23
2
31
,965
22
0
25
24
9
47
,964
21
17
40
25
2
20
,958
23
0
42
26
1
49
,956
19
0
28
27
67
89
,955
0
0
121
28
1
59
,954
26
0
32
29
58
78
,951
0
0
34
30
35
96
,950
0
8
44
31
39
92
,950
0
0
51
Anhang
102
Schritt
Cluster 1
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
32
1
7
,949
28
0
37
33
50
81
,949
0
0
51
34
54
58
,948
16
29
38
35
17
91
,946
0
0
38
36
3
68
,946
0
0
50
37
1
63
,945
32
5
40
38
17
54
,945
35
34
61
39
65
122
,944
0
0
81
40
1
9
,944
37
24
43
41
76
77
,944
0
0
43
42
2
43
,943
25
0
62
43
1
76
,943
40
41
44
44
1
35
,941
43
30
47
45
57
104
,941
0
0
54
46
28
51
,939
0
13
57
47
1
11
,938
44
0
56
48
95
98
,937
0
0
72
49
16
64
,936
0
0
94
50
3
33
,934
36
0
53
51
39
50
,934
31
33
65
52
30
48
,933
18
0
55
53
3
4
,932
50
0
59
54
57
101
,928
45
0
57
55
29
30
,927
0
52
63
56
1
82
,926
47
14
63
57
28
57
,926
46
54
59
58
80
115
,924
0
0
84
59
3
28
,924
53
57
66
60
37
84
,923
0
0
61
61
17
37
,921
38
60
72
62
2
113
,921
42
0
68
63
1
29
,920
56
55
75
64
97
105
,920
0
0
87
65
38
39
,915
0
51
86
66
3
34
,913
59
0
67
67
3
5
,913
66
0
70
68
2
72
,912
62
0
69
69
2
87
,912
68
0
71
70
3
119
,912
67
0
73
71
2
19
,911
69
0
74
72
17
95
,909
61
48
81
73
3
8
,909
70
15
74
74
2
3
,907
71
73
78
Anhang
103
Schritt
Cluster 1
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
75
1
120
,907
63
0
76
76
1
100
,907
75
0
77
77
1
85
,907
76
0
80
78
2
117
,906
74
0
83
79
10
71
,906
0
0
94
80
1
111
,905
77
0
82
81
17
65
,899
72
39
82
82
1
17
,898
80
81
84
83
2
6
,893
78
0
85
84
1
80
,892
82
58
87
85
2
73
,891
83
0
86
86
2
38
,891
85
65
88
87
1
97
,889
84
64
90
88
2
44
,883
86
0
90
89
13
109
,881
0
0
112
90
1
2
,877
87
88
92
91
53
102
,875
0
0
109
92
1
107
,873
90
0
93
93
1
14
,868
92
0
95
94
10
16
,864
79
49
104
95
1
110
,859
93
0
96
96
1
27
,859
95
0
97
97
1
25
,856
96
0
98
98
1
83
,854
97
0
101
99
45
62
,851
0
0
102
100
21
60
,849
0
0
106
101
1
23
,845
98
0
103
102
45
93
,845
99
0
104
103
1
42
,837
101
0
105
104
10
45
,836
94
102
107
105
1
66
,825
103
0
106
106
1
21
,821
105
100
107
107
1
10
,812
106
104
108
108
1
94
,810
107
0
109
109
1
53
,806
108
91
110
110
1
46
,755
109
0
111
111
1
56
,749
110
0
112
112
1
13
,743
111
89
113
113
1
116
,713
112
0
114
114
1
12
,709
113
0
115
115
1
86
,686
114
0
116
116
1
36
,684
115
0
117
117
1
103
,661
116
0
118
Anhang
104
Schritt
Cluster 1
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
118
1
70
,630
117
0
119
119
1
79
,625
118
0
120
120
1
32
,600
119
0
121
121
1
67
,386
120
27
0
Anhang
105
Dendrogramm Single-Linkage-Verfahren
0
123
122
121
120
119
118
117
116
115
114
113
112
111
110
109
108
107
106
105
104
103
102
101
100
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
89
88
87
86
85
84
83
82
81
80
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
52
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
40
99
41
26
61
1
74
121
24
75
49
59
7
63
90
47
52
9
118
22
18
76
77
96
106
35
11
82
114
30
112
48
29
120
100
85
111
65
122
95
98
54
108
58
78
17
91
37
84
80
115
97
105
39
92
50
81
38
2
15
31
20
43
113
72
87
19
8
88
3
68
33
4
55
69
51
28
57
104
101
34
5
119
117
6
73
44
107
14
110
27
25
83
23
42
66
21
60
16
64
10
71
45
62
93
94
53
102
46
56
13
109
116
12
86
36
103
70
79
32
67
89
5
10
15
20
25
Anhang
106
Average-Linkage-Verfahren
Zusammenfassung der Fallverarbeitung
a,b
Fälle
Gültig
N
Fehlend
Prozent
120
N
Gesamt
Prozent
100,0
0
N
,0
Prozent
120
100,0
Zuordnungsübersicht
Schritt
Cluster 1
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
1
40
99
,994
0
0
2
2
40
41
,991
1
0
18
3
1
74
,989
0
0
12
4
26
61
,988
0
0
21
5
63
90
,988
0
0
47
6
9
118
,988
0
0
20
7
96
106
,985
0
0
31
8
24
121
,982
0
0
12
9
55
69
,981
0
0
10
10
51
55
,980
0
9
53
11
82
114
,979
0
0
56
12
1
24
,978
3
8
18
13
8
88
,975
0
0
54
14
54
108
,974
0
0
35
15
47
52
,973
0
0
75
16
30
112
,970
0
0
36
17
2
15
,967
0
0
19
18
1
40
,966
12
2
29
19
2
20
,957
17
0
38
20
9
22
,957
6
0
34
21
26
59
,952
4
0
47
22
58
78
,951
0
0
35
23
39
92
,950
0
0
76
24
50
81
,949
0
0
59
25
17
91
,946
0
0
62
26
3
68
,946
0
0
37
27
65
122
,944
0
0
77
28
76
77
,944
0
0
92
29
1
75
,943
18
0
44
30
57
104
,941
0
0
49
31
35
96
,940
0
7
70
32
95
98
,937
0
0
69
33
16
64
,936
0
0
96
Anhang
107
Schritt
Cluster 1
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
34
9
11
,930
20
0
43
35
54
58
,929
14
22
62
36
29
30
,927
0
16
48
37
3
4
,927
26
0
65
38
2
43
,926
19
0
41
39
80
115
,924
0
0
78
40
37
84
,923
0
0
84
41
2
31
,921
38
0
64
42
97
105
,920
0
0
80
43
9
18
,919
34
0
75
44
1
7
,917
29
0
50
45
33
34
,913
0
0
65
46
72
113
,912
0
0
55
47
26
63
,909
21
5
57
48
29
48
,909
36
0
70
49
57
101
,908
30
0
81
50
1
49
,908
44
0
57
51
117
119
,906
0
0
67
52
10
71
,906
0
0
96
53
28
51
,895
0
10
81
54
6
8
,893
0
13
79
55
19
72
,893
0
46
74
56
82
120
,885
11
0
83
57
1
26
,883
50
47
82
58
13
109
,881
0
0
87
59
38
50
,881
0
24
73
60
100
111
,879
0
0
71
61
53
102
,875
0
0
105
62
17
54
,873
25
35
69
63
14
73
,868
0
0
86
64
2
87
,865
41
0
74
65
3
33
,860
37
45
79
66
45
62
,851
0
0
102
67
5
117
,850
0
51
97
68
21
60
,849
0
0
89
69
17
95
,847
62
32
90
70
29
35
,843
48
31
84
71
23
100
,840
0
60
94
72
42
83
,837
0
0
103
73
25
38
,835
0
59
76
74
2
19
,829
64
55
88
75
9
47
,825
43
15
82
76
25
39
,825
73
23
88
Anhang
108
Schritt
Cluster 1
Cluster 2
Koeffizienten
Cluster 1
Cluster 2
Nächster Schritt
77
65
85
,825
27
0
95
78
44
80
,821
0
39
90
79
3
6
,792
65
54
86
80
97
110
,791
42
0
107
81
28
57
,785
53
49
106
82
1
9
,771
57
75
83
83
1
82
,768
82
56
94
84
29
37
,758
70
40
95
85
46
93
,755
0
0
102
86
3
14
,754
79
63
97
87
13
27
,726
58
0
99
88
2
25
,716
74
76
92
89
21
56
,708
68
0
110
90
17
44
,699
69
78
100
91
36
86
,684
0
0
111
92
2
76
,683
88
28
103
93
66
103
,661
0
0
114
94
1
23
,660
83
71
105
95
29
65
,655
84
77
100
96
10
16
,654
52
33
109
97
3
5
,651
86
67
106
98
12
116
,641
0
0
104
99
13
94
,626
87
0
108
100
17
29
,624
90
95
107
101
32
70
,591
0
0
113
102
45
46
,590
66
85
109
103
2
42
,568
92
72
112
104
12
107
,565
98
0
112
105
1
53
,554
94
61
110
106
3
28
,533
97
81
114
107
17
97
,509
100
80
115
108
13
79
,448
99
0
111
109
10
45
,379
96
102
119
110
1
21
,377
105
89
113
111
13
36
,351
108
91
117
112
2
12
,309
103
104
116
113
1
32
,279
110
101
115
114
3
66
,262
106
93
117
115
1
17
,260
113
107
116
116
1
2
,227
115
112
118
117
3
13
,074
114
111
118
118
1
3
,013
116
117
119
119
1
10
-,080
118
109
0
Anhang
109
Dendrogramm Average-Linkage-Verfahren
0
121
120
119
118
117
116
115
114
113
112
111
110
109
108
107
106
105
104
103
102
101
100
99
98
97
96
95
94
93
92
91
90
89
88
87
86
85
84
83
82
81
80
79
78
77
76
75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
52
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
40
99
41
1
74
24
121
75
7
49
63
90
26
61
59
47
52
9
118
22
11
18
82
114
120
100
111
23
53
102
21
60
56
32
70
97
105
110
95
98
17
91
54
108
58
78
80
115
44
65
122
85
37
84
96
106
35
30
112
29
48
42
83
76
77
72
113
19
2
15
20
43
31
87
39
92
50
81
38
25
12
116
107
36
86
13
109
27
92
79
66
103
57
104
101
55
69
51
28
117
119
5
14
73
8
88
6
3
68
4
33
34
16
64
10
71
45
62
46
93
5
10
15
20
25
Anhang
110
Mittelwerte der normierten Teilnutzen innerhalb der Variablen
Average Linkage
(Between
Groups)
1 Mittelwert
CSR
sozial
neg
CSR
sozial
pos
CSR
ökol.
pos
CSR
ökol.
neg
Prestige-bed.
neg
Prestige-bed.
pos
SicherSicherSoziale
heitsheitsSoziale
Bed. neg Bed. pos bed. neg bed. pos
,0632
,0634
,0770
,0547
,0074
,2075
,0242
,2014
,0083
,2929
83
83
83
83
83
83
83
83
83
83
,09217
,08921
,10812
,07774
,02893
,18402
,07303
,17245
,03234
,20919
Minimum
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Maximum
,33
,33
,44
,27
,17
,73
,43
,67
,18
1,00
Median
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
,1613
0,0000
,1667
0,0000
,2800
2 Mittelwert
,0403
,0322
,0392
,1083
,0099
,1559
,0105
,2512
,3525
0,0000
22
22
22
22
22
22
22
22
22
22
,06105
,04833
,08219
,09629
,02754
,11801
,02857
,17190
,14906
0,0000
Minimum
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
,13
0,00
Maximum
,20
,13
,33
,25
,11
,40
,11
,53
,64
0,00
Median
0,0000
0,0000
0,0000
,0909
0,0000
,1742
0,0000
,2885
,3188
0,0000
3 Mittelwert
,3668
0,0000
,0074
,0887
,0570
,1075
,1442
,0317
,1190
,0776
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
,07175
0,00000
,02080
,05863
,10106
,10124
,10969
,05939
,14622
,12347
Minimum
,29
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Maximum
,50
0,00
,06
,14
,29
,25
,29
,14
,33
,29
Median
,3542
0,0000
0,0000
,1111
0,0000
,1181
,1339
0,0000
,0714
0,0000
4 Mittelwert
,0057
,1232
0,0000
,4119
,0737
,0534
,0286
,1164
,0680
,1190
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
,01512
,11498
0,00000
,14486
,12587
,09462
,07559
,13043
,12853
,13945
0,00
0,00
0,00
,29
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
N
Standardabweichung
N
Standardabweichung
N
Standardabweichung
N
Standardabweichung
Minimum
Maximum
,04
,33
0,00
,67
,33
,23
,20
,29
,33
,33
0,0000
,1429
0,0000
,3333
0,0000
0,0000
0,0000
,0769
0,0000
,0769
,0759
,0570
,0609
,0876
,0151
,1824
,0299
,1943
,0823
,2147
120
120
120
120
120
120
120
120
120
120
,11469
,08475
,09975
,11866
,04976
,16963
,07607
,17187
,15543
,21592
Minimum
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Maximum
,50
,33
,44
,67
,33
,73
,43
,67
,64
1,00
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
,1429
0,0000
,1667
0,0000
,1667
Median
Insgesamt
Mittelwert
N
Standardabweichung
Median
Anhang
111
Mittelwerte der Variable Alter
Average Linkage
(Between Groups)
Mittelwert
N
Standardabweichung
Minimum
Maximum
Median
1
24,9398
83
3,51772
18,00
38,00
25,0000
2
24,5000
22
3,24771
18,00
32,00
25,0000
3
25,0000
8
2,32993
22,00
29,00
25,5000
4
25,2857
7
4,82059
20,00
35,00
24,0000
Insgesamt
24,8833
120
3,45240
18,00
38,00
25,0000
Mittelwerte der Variable Bewerbung
Average Linkage
(Between Groups)
Mittelwert
N
Standardabweichung
Minimum
Maximum
Median
1
3,3735
83
1,13386
1,00
5,00
3,0000
2
3,3182
22
1,04135
2,00
5,00
3,0000
3
2,5000
8
,75593
2,00
4,00
2,0000
4
3,4286
7
1,27242
2,00
5,00
3,0000
Insgesamt
3,3083
120
1,11367
1,00
5,00
3,0000
Kreuztabelle Studium
Studium
PromotionsDiplom
Average Linkage
1
(Between Groups)
Anzahl
Master
Bachelor
studium
Gesamt
8
34
34
7
83
9,6%
41,0%
41,0%
8,4%
100,0%
2
9
9
2
22
9,1%
40,9%
40,9%
9,1%
100,0%
2
4
2
0
8
25,0%
50,0%
25,0%
0,0%
100,0%
2
3
1
1
7
28,6%
42,9%
14,3%
14,3%
100,0%
14
50
46
10
120
11,7%
41,7%
38,3%
8,3%
100,0%
% innerhalb von Average
Linkage (Between
Groups)
2
Anzahl
Linkage (Between
Groups)
3
Anzahl
Linkage (Between
Groups)
4
Anzahl
Linkage (Between
Groups)
Gesamt
Anzahl
Linkage (Between
Groups)
Anhang
112
Kreuztabelle Geschlecht
Geschlecht
männlich
Average Linkage
1
Anzahl
(Between Groups)
weiblich
Gesamt
42
41
83
50,6%
49,4%
100,0%
5
17
22
22,7%
77,3%
100,0%
4
4
8
50,0%
50,0%
100,0%
2
5
7
28,6%
71,4%
100,0%
53
67
120
44,2%
55,8%
100,0%
% innerhalb von Average Linkage
(Between Groups)
2
Anzahl
(Between Groups)
3
Anzahl
(Between Groups)
4
Anzahl
(Between Groups)
Gesamt
Anzahl
(Between Groups)
Kreuztabelle Studiengang
Studiengang
Average Linkage (Between 1
Anzahl
Groups)
Wirtschafts-
Wirtschafts-
wissenschaften
informatik
sonstiges
Gesamt
50
9
24
83
60,2%
10,8%
28,9%
100,0%
14
0
8
22
63,6%
0,0%
36,4%
100,0%
6
0
2
8
75,0%
0,0%
25,0%
100,0%
4
0
3
7
57,1%
0,0%
42,9%
100,0%
74
9
37
120
61,7%
7,5%
30,8%
100,0%
Linkage (Between Groups)
2
Anzahl
3
Anzahl
4
Anzahl
Gesamt
Anzahl
Anhang
113
Relative Wichtigkeiten Cluster 1
CSR sozial
12,658
CSR ökologisch
13,165
21,498
22,560
30,119
CSR sozial
7,251
CSR ökologisch
14,750
16,581
26,165
35,254
CSR sozial
36,684
CSR ökologisch
9,609
16,442
17,598
19,668
CSR sozial
12,895
CSR ökologisch
41,189
12,712
14,500
18,704
Literaturverzeichnis
114
Ackermann, R. W. (1973): How companies respond to social demands, Harvard
Business Review, Vol. 51 (4), S. 88-98.
Backhaus, K.; Erichson, B.; Plinke, W.; Weiber, R. (2011): Multivariate Analysemethoden – Eine anwendungsorientierte Einführung, 13. Aufl., Springer, Berlin/Heidelberg.
Backhaus, K. B.; Stone, B. A.; Heiner, K. (2002): Exploring the Relationship Between Corporate Social Performance and Employer Attractiveness, Business & Society, Vol. 41 (3), S. 292-318.
Bär, M.; Krumm, R.; Wiehle, H. (2010): Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden.
Barnard, C. I. (1938/1968): The Functions of the Executive, Harvard University
Press, Cambridge.
Barnard, C. I. (1970): Die Führung großer Organisationen, Girardet, Essen.
Baron, D. P. (2001): Private Politics, Corporate Social Responsibility, and Integrated Strategy, Journal of Economics & Management Strategy, Vol. 10 (1), S. 7-45.
Barrow, S.; Mosley, R. (2005): The Employer Brand – Bringing the Best of Brand
Management of People at Work, John Wiley & Sons, Chichester.
Bassen, A.; Jastram, S.; Meyer, K. (2005): Corporate Social Responsibility – Eine
Begriffserläuterung, Zeitschrift für Wirtschaft- und Unternehmensethik, 6. Jg. (2), S.
231-236.
Bergen, N. (2011): People´s Car Tata Nano – Strategie und Revolution in der indischen Automobilindustrie, Verlag Dr. Kovač, Hamburg.
BMW Group (2012): Sustainable Value Report 2012, München.
BMW Group (2013): BMW Group Nachhaltigkeitsstrategie und Schwerpunktthemen,
http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/d/0_0_www_bmwgroup_com/
verantwortung/ mitarbeiter_neu/vielfalt.html, Abruf: 17.09.2013.
Boeree, C. G. (2006): Persönlichkeitstheorien Abraham Maslow, Shippensburg
University, USA.
Bowen, H. R. (1953): Social responsibilites of the businessman, Harper & Row,
New York.
115
Bruhn, M. (2006): Integrierte Kommunikation, in: Schwarz, T.; Braun, G. (Hrsg.):
Leitfaden Integrierte Kommunikation – Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert,
Absolit Verlag, Waghäusel, S. 23-80.
Büschken, J. (1994): Conjoint-Analyse – Methodische Grundlagen und Anwendungen in der Marktforschungspraxis, in: Tomczak, T.; Reinecke, S. (Hrsg.): ThexisFachbuch für Marketing – Marktforschung, Verlag Thexis, St. Gallen, S. 72-89.
Burke, L.; Logsdon, L. B. (1996): How Corporate Social Responsibility Pays Off,
Long Range Planning, Vol. 29 (4), S. 495-502.
Burmann, C.; Blinda, L.; Nitschke, A. (2003): Konzeptionelle Grundlagen des
identitätsbasierten Markenmanagements, Arbeitspapier Nr. 1, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement, Universität Bremen, Bremen.
Burmann, C.; Zeplin, S. (2005): Innengerichtetes identitätsbasiertes Markenmanagement, in: Meffert, H.; Burmann, C.; Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement –
Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Gabler,
Wiesbaden, S. 115-142.
Busch, R.; Fuchs, W.; Unger, F. (2008): Integriertes Marketing, 4. Aufl., Gabler,
Wiesbaden.
Carroll, A. B. (1979): A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, Academy of Management Review, Vol. 4 (4), S. 497-505.
Carroll, A. B. (1991): The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the
Moral Management of Organizational Stakeholders, Business Horizons, Vol. 34 (4),
S. 39-48.
Carroll, A. B. (1999): Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional
Construct, Business & Society, Vol. 38 (3), S. 268-295.
Carroll, A. B.; Buchholtz, A. K. (2008): Business & Society – Ethics and Stakeholder Management, 7. Aufl., South-Western, Mason.
Comelli, G.; von Rosenstiel, L. (2009): Führung durch Motivation – Mitarbeiter für
Unternehmensziele gewinnen, 4. Aufl., Vahlen, München.
Crane, A.; Matten, D. (2007): business ethics, 2. Aufl., Oxford University Press,
New York.
Davis, K. (1960): Can Business Afford Ignore Social Responsibilities?, California
Management Review, Vol. 2 (3), S. 70-76.
Deutsches Global Compact Netzwerk (2013): Was ist der United Nations Global
Compact?, http://www.globalcompact.de/, Abruf: 07.05.2013.
116
dm-drogerie markt (2013): Was bedeutet Nachhaltigkeit?, http://www.dm.de/de_
homepage /initiativen/ideen_initiative_zukunft/nachhaltigkeit/, Abruf: 05.09.2013.
Drucker, P. F. (1954): The Practice of Management, Harper & Row, New York.
Drucker, P. F. (1984): The New Meaning of Corporate Social Responsibility, California Management Review, Vol. 26 (2), S. 53-63.
Dubielzig, F.; Schaltegger, S. (2005): Corporate Citizenship, in: Althaus, M.; Geffken, M.; Rawe, S. (Hrsg.): Handlexikon Public Affairs, Lit Verlag, Münster, S.
235-238.
Eger, M.; Schrank, I. (2013): Employer Branding als strategischer Erfolgsfaktor im
Wettbewerb um Talente, in: Landes, M.; Steiner, E. (Hrsg.): Psychologie der Wirtschaft, Springer, Wiesbaden, S. 771-782.
Elkington, J. (1997): Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business, Capstone Publishing, Oxford.
EU-Kommission (2001): Grünbuch – Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Brüssel.
Faber-Wiener, G. (2012): CSR und Kommunikation – Praktische Zugänge, in:
Schneider, A.; Schmidpeter, R. (Hrsg.): Corporate Social Responsibility - Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, Springer, Berlin/Heidelberg, S. 481-500.
Falck, O.; Heblich, S. (2006): Corporate Social Responsibility: Einbettung des Unternehmens in das Wirtschaftssystem, Diskussionspapier Nr. V-45-06, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Universität Passau, Passau.
Fiedler, L. (2007): Stakeholderspezifische Wirkung von Corporate Brands – Ein
Modell zur integrierten Evaluation und Steuerung von Unternehmensmarken, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden.
Fifka, M. S. (2011): Corporate Citizenship in Deutschland und den USA – Gemeinsamkeiten und Unterschiede im gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen
und das Potential für einen transatlantischen Transfer, Gabler, Wiesbaden.
Foscht, T.; Swoboda, B. (2007): Käuferverhalten – Grundlagen - Perspektiven Anwendungen, 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden.
Frederick, W. C. (1978): From CSR1 to CSR2 – The Maturing Business-andSociety Thought, Business Society, Vol. 33 (2), S. 150-164.
Freeman, R. E. (1984): Strategic Management – A Stakeholder Approach, Cambridge University Press, Cambridge.
117
Friedman, M. (1970): The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, New York Times Magazine, 13.09.1970, S. 122-126.
Fröhlich, E. (2011): Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility in der
Supply Chain – Eine Einführung, in: Fröhlich, E.; Weber, T.; Willers, C. (Hrsg.):
Nachhaltigkeit in der unternehmerischen Supply Chain, ePubli GmbH, Berlin, S. 921.
Gamper, D. (2012): Business- und Marketing-Strategie: Verknüpfung, Interaktion
und Abstimmung in Theorie und Praxis, St. Gallen.
Global Reporting Initiative (2013): Über Global Reporting
https://www.globalreporting.org/languages/german/Pages/default.aspx,
07.05.2013.
Initiative,
Abruf:
Gmür, M.; Martin, P.; Karczinski, D. (2002): Employer Branding - Schlüsselfunktion im strategischen Personalmarketing, Personal: Zeitschrift für Human Resource
Management, Jg. 54 (10), S. 12-18.
Gotsi, M.; Wilson, A. M. (2001): Corporate reputation: seeking a definition, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 6 (1), S. 24-30.
Greving, B. (2006): Skalieren von Sachverhalten, in: Albers, S.; Klapper, D.; Konradt, U.; Walter, A.; Wolf, J. (Hrsg.): Methodik der empirischen Forschung, Gabler,
Wiesbaden, S. 73-88.
Grobe, E. (2003): Corporate Attractiveness – eine Analyse der Wahrnehmung von
Unternehmensmarken aus der Sicht von High Potentials, Arbeitspapier Nr. 50, Lehrstuhl Marketingmanagement, HHL – Leipzig Graduate School of Management,
Leipzig.
Handelman, J. M.; Arnold, S. J. (1999): The Role of Marketing Actions with a
Social Dimension: Appeals to the Institutional Environment, Journal of Marketing,
Vol. 63 (3), S. 33-48.
Hansen, U.; Schrader, U. (2005): Corporate Social Responsibility als aktuelles
Thema der Betriebswirtschaftslehre, Die Betriebswirtschaft, 65. Jg. (4), S. 373-395.
Hauff, V. (1987): Unsere gemeinsame Zukunft – Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, Eggenkamp, Greven.
Hermann, S. (2005): Corporate Sustainability Branding – Nachhaltigkeits- und stakeholderorientierte Profilierung von Unternehmensmarken, Deutscher UniversitätsVerlag, Wiesbaden.
Hinterhuber, H. H. (2004): Strategische Unternehmungsführung, 7. Aufl., Walter
de Gruyter, Berlin.
118
Hinzdorf, T.; Priemuth, K.; Erlenkämper, S. (2003): Präferenzmatching zur Steuerung des Employer Branding, Personal: Zeitschrift für Human Resource Management, Jg. 55 (8), S. 18-23.
Holtbrügge, D. (2013): Personalmanagement, 5. Aufl., Springer, Berlin/Heidelberg.
Höllmüller, M. (2002): Strategische Akquisition hochqualifizierter Nachwuchskräfte – Eine empirische Untersuchung zum Humanressourcenmanagement, Deutscher
Universitäts-Verlag, Wiesbaden.
Ivanišin, M. (2006): Regionalentwicklung im Spannungsfeld von Nachhaltigkeit
und Identität, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden.
Kastner, M. (2010): Work-Life Balance für Extremjobber, in: Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J. (Hrsg.): Work-Life Balance – Erfolgversprechende Konzepte und Instrumente für Extremjobber, Springer, Berlin/Heidelberg, S. 1-28.
Kaufmann, L.; Ehrgott, M.; Reimann, F. (2008): Der Nutzen anständigen Wirtschaftens, Harvard Business Manager, 30. Jg. (1), S. 6-12.
Kernstock, J.; Brexendorf, T. O. (2006): Corporate Brand Management gegenüber
Mitarbeitern gestalten, in: Esch, F.-R.; Tomczak, T.; Kernstock, J.; Langner, T.
(Hrsg.): Corporate Brand Management – Marken als Anker strategischer Führung
von Unternehmen, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden, S. 251-272.
Kirstein, S. (2009): Unternehmensreputation – Corporate Social Responsibility als
strategische Option für deutsche Automobilhersteller, Gabler, Wiesbaden.
Kracht, T. (2007): Zeitwende im Personalmanagement: Globaler „War for Talent“,
Arbeit und Arbeitsrecht: Die Zeitschrift für das Personal-Management, 62. Jg. (5), S.
267-271.
Kraft, K. L. (1991): The Relative Importance of Social Responsibility in Determining Organizational Effectiveness: Managers from Two Service Industries, Journal of
Business Ethics, Vol. 10 (7), S. 485-491.
Kroeber-Riel, W.; Weinberg, P.; Gröppel-Klein, A. (2008): Konsumentenverhalten, 9. Aufl., Vahlen, München.
Lantos, G. P. (2001): The boundaries of strategic corporate social responsibility,
Journal of Consumer Marketing, Vol. 18 (7), S. 595-630.
Lee, M.-D. P. (2008): A review of the theories of corporate social responsibility: Its
evolutionary path and the road ahead, International Journal of Management Reviews,
Vol. 10 (1), S. 53-73.
119
Leonhardt, F. (1999): Winning the War for Talents: Integrierte und strategische
Nachwuchsentwicklung am Beispiel Lufthansa, in: Sattelberger, T. (Hrsg.): Wissenskapitalisten oder Söldner? Personalarbeit in Unternehmensnetzwerken des 21.
Jahrhunderts, Gabler, Wiesbaden, S. 247-266.
Link, U. (2012): MehrWERT(e) im Employer Branding – Bedeutung von Werten
bei der Perzeption von Stellenausschreibungen, Diplomica Verlag, Hamburg.
Lippert, I. (2008): Perspektivenverschiebungen in der Corporate Governance: neuere Ansätze und Studien der Corporate-Governance-Forschung, Diskussionspapier Nr.
SP III 2008-302, Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, Berlin.
Loew, T.; Ankele, K.; Braun, S.; Clausen, J. (2004): Bedeutung der internationalen CSR-Diskussion für Nachhaltigkeit und sich daraus ergebenden Anforderungen
an Unternehmen mit Fokus Berichterstattung, Münster.
Lorenz, B. (2009): Beziehungen zwischen Konsumenten und Marken – Eine empirische Untersuchung von Markenbeziehungen, Gabler, Wiesbaden.
Maslow, A. H. (1970): Motivation and Personality, Harper & Row, New York.
March, J. G.; Simon, H. A. (1993): Organizations. 2. Aufl., Blackwell, Cambridge/Oxford.
McElhaney, K. (2007): Strategic CSR, Sustainable Enterprise Quarterly, Vol. 4 (1),
S. 1-7.
McGuire, J. W. (1963): Business and society, McGraw-Hill, New York.
McWilliams, A.; Siegel, D. S.; Wright, P. M. (2006): Corporate Social Responsibility: Strategic Implications, Journal of Management Studies, Vol. 43 (1), S. 1-18.
Meffert, H.; Bierwirth, A. (2001): Stellenwert und Funktionen der Unternehmensmarke – Erklärungsansätze und Implikationen für das Corporate Branding, Thexis:
Fachzeitschrift für Marketing, 18. Jg. (4), S. 5-11.
Meffert, H.; Bierwirth, A. (2005): Corporate Branding – Führung der Unternehmensmarke im Spannungsfeld unterschiedlicher Zielgruppen, in: Meffert, H.; Burmann, C.; Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden, S. 143-162.
Meffert, H.; Burmann, C. (2002): Theoretisches Grundkonzept der identitätsorientierten Markenführung, in: Meffert, H.; Burmann, C.; Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement – Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung, Gabler Wiesbaden, S. 35-72.
120
Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M. (2008): Marketing – Grundlagen
marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele,
10. Aufl., Gabler, Wiesbaden.
Meffert, H.; Rauch, C.; Lepp, H. L. (2010): Sustainable Branding – mehr als ein
neues Schlagwort?!, Marketing Review St. Gallen, 27. Jg. (5), S. 28-35.
Meyer, M.; Waßmann, J. (2011): Strategische Corporate Social Responsibility –
Konzeptionelle Entwicklung und Implementierung in der Praxis am Beispiel "dmdrogerie markt", Research Papers on Marketing Strategy Nr. 3, Lehrstuhl für BWL
und Marketing, Julius-Maximilians-Universität, Würzburg.
Mildenberger, U.; Anshuman, K.; Thiede, C. (2008): Corporate Social Responsibility – Theoriekonzepte und Praxisansätze, in: Himpel, F.; Kaluza, B.; Wittmann, J.
(Hrsg.): Spektrum des Produktions- und Innovationsmanagements – Komplexität und
Dynamik im Kontext von Interdependenz und Kooperation, Gabler, Wiesbaden, S.
107-126.
Münstermann, M. (2007): Corporate Social Responsibility – Ausgestaltung und
Steuerung von CSR-Aktivitäten, Gabler, Wiesbaden.
Pedersen, E. R. (2006): Making Corporate Social Responsibility (CSR) Operable:
How Companies Translate Stakeholder Dialogue into Practice, Business and Society
Review, Vol. 111 (2), S. 137-163.
Petkovic, M. (2004): Geschickte Markenpolitik, Personal: Zeitschrift für Human
Resource Management, Jg. 56 (4), S. 6-11.
Petkovic, M. (2007): Employer Branding – Ein markenpolitischer Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl, Rainer Hampp Verlag, München/Mering.
Pett, J.; Kriegler, W. R. (2007): Ein Leuchtfeuer entzünden und andere überstrahlen, Personalwirtschaft, 34. Jg. (5), S. 18-22.
Porter, M. E. (1990): The Competitive Advantage of Nations, Harvard Business
Review, Vol. 68 (2), S. 73-93.
Porter, M. E. (1998): Competitive Advantage – creating and sustaining superior
performance, The Free Press, New York.
Porter, M. E. (1999): Nationale Wettbewerbsvorteile, in: Porter, M. E. (Hrsg.):
Wettbewerb und Strategie, Econ, München, S. 165-206.
Porter, M. E. (2008): Clusters and Competition: New Agendas for Companies,
Governments and Institutions, in: Porter, M. E. (Hrsg.): On Competition, Harvard
Business School Publishing, Boston, S. 213-304.
121
Porter, M. E.; Kramer, M. R. (2006): Strategy & Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, Harvard Business Review, Vol. 84 (12), S. 78-92.
Porter, M. E.; Kramer, M. R. (2007): Corporate Social Responsibility – Wohltaten
mit System, Harvard Business Manager, 29. Jg. (1), S. 16-34.
Porter, M. E.; Reinhardt, F. L. (2007): A Strategic Approach to Climate, Harvard
Business Review, Vol. 85 (10), S. 22-26.
Punj, G.; Stewart, D. W. (1983): Cluster Analysis in Marketing Research: Review
and Suggestions for Application, Journal of Marketing Research, Vol. 20 (2), S. 134148.
Raab, G.; Unger, A.; Unger, F. (2009): Methoden der Marketing-Forschung –
Grundlagen und Praxisbeispiele, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden.
Rauschenberger, R. (2002): Nachhaltiger Shareholder Value – Integration ökologischer und sozialer Kriterien in die Unternehmensanalyse und in das Portfoliomanagement, Haupt Verlag, Bern.
Ringlstetter, M.; Kaiser, S. (2002): Innovative Hochschulkooperationen: ein erfolgversprechender Ansatz im „War for Talent“, in: Götz, K. (Hrsg.): Personalarbeit
der Zukunft, Rainer Hampp Verlag, München/Mering, S. 77-88.
Roth, G.; Regnet, E.; Mühlbauer, B. H. (2010): Organisationskultur und Motivation, in: Bechtel, P.; Friedrich, D.; Kerres, A. (Hrsg.): Mitarbeitermotivation ist lernbar
– Mitarbeiter in Gesundheitseinrichtungen motivieren, führen, coachen, Springer,
Berlin/Heidelberg, S. 17-48.
Ruter, R. X.; Hofmann, S. (2009): Corporate Social Responsibility: Zusammenhänge mit dem Risiko- und Anti-Fraud-Management, Zeitschrift für Corporate
Governance, 4. Jg. (1), S. 13-19.
Schaltegger, S. (2011): Von CSR zu Corporate Sustainability, in: Sandberg, B.; Lederer, K. (Hrsg.): Corporate Social Responsibility in kommunalen Unternehmen –
Wirtschaftliche Betätigung zwischen öffentlichem Auftrag und gesellschaftlicher
Verantwortung, Springer, Wiesbaden, S. 187-199.
Schauer, C. (2008): Mitarbeiter als Markenbotschafter – Mit Leidenschaft die Marke vertreten, in: Kreutzer, R. T.; Merkle, W. (Hrsg.): Die neue Macht des Marketing
– Wie Sie Ihr Unternehmen mit Emotion, Innovation und Präzision profilieren, Gabler, Wiesbaden, S. 79-98.
Schmidt, P. (2009): CSR im Zeichen der Employer Branding – Einfluss und Eignung des Konzepts der Corporate Social Responsibility für das Employer Branding
in der stakeholderspezifischen Markenführung, Peter Verlag, Frankfurt am Main.
122
Schneider, A. (2012): Reifegradmodell CSR – eine Begriffsklärung und abgrenzung, in: Schneider, A.; Schmidpeter, R. (Hrsg.): Corporate Social Responsibility – Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis, Springer,
Berlin/Heidelberg, S. 17-38.
Schneider, U. (2004): Governance statt Government?, in: Schneider, U.; Steiner, P.
(Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und gesellschaftliche Verantwortung – Mit Corporate Social Responsibility zu mehr Engagement, Gabler, Wiesbaden, S. 17-44.
Schöberl, M. (2012): CSR – Unternehmen und Gesellschaft im Wechselspiel am
Beispiel der BMW Group, in: Schneider, A.; Schmidpeter, R. (Hrsg.): Corporate
Social Responsibility – Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und
Praxis, Springer, Berlin/Heidelberg, S. 515-526.
Scholz, M. (2013): Financial Leadership und ethische Verantwortung, in: Zehetner,
K. (Hrsg.): Financial Leadership – Vom Experten zum CFO, Linde Verlag, Wien, S.
195-209.
Schranz, M. (2007): Wirtschaft zwischen Profit und Moral – Die gesellschaftliche
Verantwortung von Unternehmen im Rahmen der öffentlichen Kommunikation,
Springer, Wiesbaden.
Schwartz, M. S.; Carroll, A. B. (2003): Corporate Social Responsibility: A ThreeDomain Approach, Business Ethics Quarterly, Vol. 13 (4), S. 503-530.
Sewing, T. (2012): CSR-Strategien für ein erfolgreiches Reputation Management,
in: Wüst, C.; Kreutzer, R. T. (Hrsg.): Corporate Reputation Management – Wirksame
Strategien für den Unternehmenserfolg, Springer, Wiesbaden, S. 111-120.
Sethi, S. P. (1975): Dimensions of Corporate Social Performance: An Analytical
Framework, California Management Review, Vol. 17 (3), S. 58-64.
Sigler, C. (2010): Online-Medienmanagement – Grundlagen - Konzepte - Herausforderungen, Gabler, Wiesbaden.
Sponheuer, B. (2010): Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen
Markenführung, Gabler, Wiesbaden.
Thielsch, M. T.; Weltzin, S. (2009): Online-Befragungen in der Praxis, in: Brandenburg, T.; Thielsch, M. T. (Hrsg.): Praxis der Wirtschaftspsychologie – Themen
und Fallbeispiele für Studium und Anwendungen, MV-Wissenschaft, Münster, S. 6985.
Töpfer, A. (2007): Betriebswirtschaftslehre – Anwendungs- und prozessorientierte
Grundlagen, 2. Aufl., Springer, Berlin/Heidelberg.
Van Duong Dinh, H. (2011): Corporate Social Responsibility – Determinanten der
Wahrnehmung, Wirkungsprozesse und Konsequenzen, Gabler, Wiesbaden.
123
von Walter, B.; Tomczak, T.; Wentzel, D. (2011): Wege zu einem effektiven und
verantwortungsvollen Employer Branding, in: Raupp, J.; Jarolimek, S.; Schultz, F.
(Hrsg.): Handbuch CSR, Springer, Wiesbaden, S. 327-342.
Waddock, S. (2004): Parallel Universes: Companies, Academics, and the Progress
of Corporate Citizenship, Business and Society Review, Vol. 109 (1), S. 5-42.
Wagner, T.; Lutz, R. J.; Weitz, B. A. (2009): Corporate Hypocrisy: Overcoming
the Threat of Inconsistent Corporate Social Responsibility Perceptions, Journal of
Marketing, Vol. 73 (6), S. 77-91.
Walter, B. L. (2010): Verantwortliche Unternehmensführung überzeugend kommunizieren – Strategien für mehr Transparenz und Glaubwürdigkeit, Springer, Wiesbaden.
Walton, C. C. (1967): Corporate social responsibilities, Wadsworth, Belmont.
Waßmann, J. (2013): Corporate Social Responsibility und Konsumentenverhalten –
Theoretische Ansätze und empirische Befunde, Springer, Wiesbaden.
Werner, G. W. (2004): Wirtschaft – das Füreinander-Leisten, Universitätsverlag
Karlsruhe, Karlsruhe.
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre, dass ich die Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und die diesen Quellen und
Hilfsmitteln wörtlich oder sinngemäß entnommenen Ausführungen als solche
kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher noch keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegt.
Würzburg, den ................................
.....................................................
(Katharina Radjeh)

Master-Thesis im Bereich Marketing

Transcrição

Documentos relacionados

PDF-Download

Der CSR-Manager: Vertreter einer neuen Wirtschaftsweise

Können Unternehmen gut sein - Die Zeit 3-08

PDF 337kB - Deutsche Employer Branding Akademie

Der CSR-Manager - BENEFIT IDENTITY

lesen

Shape your Future – Zukunft machen

Aufspielen der Software per PC

Dirk Matten is Professor of Business Ethics and Director of The

digitale graffiti wall - Corporate