seminario totum 2011

Durante os dias 4 e 5 de agosto de 2011, herdeiros, sucessores e empresários de
diversas regiões do Rio Grande do Sul se reuniram na cidade de Pelotas (RS) para
debater e realizar trocas de experiências acerca da sucessão em empresas familiares.
O primeiro Seminário TOTUM contou com a participação de profissionais do meio
acadêmico e empresarial, consultores, advogados, especialistas em comunicação e
teve como temática e eixo central das atividades o “Desafio da Próxima Geração nas
Empresas Familiares”.
Foram seis painéis realizados, cada um deles dedicado à apresentação de abordagens
complementares ao tema. “O objetivo do encontro foi proporcionar integração e
geração de conhecimento”, explicou o economista e mestre em Estratégia Empresarial
Fernando Villarinho, sócio da Totum Empresarial. Foi dele a responsabilidade de
abrir o evento, na noite do dia 4, na pousada Charqueada Santa Rita, e para isso
escolheu fazer uma ambientalização dos tempos atuais que serviu como provocação
para os participantes.
De acordo com Villarinho, o mundo vem sofrendo
uma transformação acelerada, e é preciso estar
atento para a mudança de parâmetros que se
apresenta. O principal deles é a transição de uma
economia industrial para uma economia baseada
no conhecimento.
Neste cenário, é significativa a transformação na própria forma de pensar, de gerar
este conhecimento: o pensamento linear, que já não é mais capaz de lidar com a
realidade e preparar o futuro, está rapidamente dando lugar a um pensamento
complexo. Isto significa cada vez mais fazer pontes entre coisas que, até bem pouco
tempo, eram tratadas de maneira separada, como o mundo acadêmico e o empresarial
ou a alta tecnologia e o talento criativo.
Neste novo cenário, o que emerge são paradoxos: qualidade tendo que coexistir com
velocidade, necessidade de mudança em tempos de escassez de recursos, encontrar o
foco quando se exige um pensamento sempre complexo. “E o maior desses paradoxos
é a eterna busca do equilíbrio, seja entre o pessoal e o profissional em nossas vidas,
seja entre o valor social e o econômico em nossas empresas”, destacou Villarinho.
A FAMÍLIA NO PODER
Na mesma noite do dia 4 de agosto, dando continuidade ao programa de abertura do
evento, foi exibido um filme selecionado e apresentado pelo jornalista e mestre em
Comunicação – Linguagem e Culturas da Imagem Gustavo Faraon.
A peça escolhida foi o documentário Rico de Nascença (Born Rich, 2003), produzida
e dirigida por Jamie Johnson, jovem herdeiro de um dos maiores impérios
empresariais do mundo, Johnson & Johnson. O filme, que não passou no circuito
comercial de cinemas brasileiros, ganhou destaque no Sundance Film Festival, o mais
importante dos Estados Unidos dedicado à produção independente, mas ainda
permanece desconhecido no Brasil. A premissa é mostrar de perto a nova geração de
herdeiros das grandes fortunas. O que acontece, na prática, é muito mais do que isso.
“Acredito que cada um dos depoimentos destes jovens faz transparecer as políticas
sucessórias das empresas que levam seus sobrenomes”, diz Faraon.
E não são quaisquer sobrenomes. Entre os entrevistados estão Josiah Hornblower,
herdeiro dos Vanderbilt e Whitney, gigantes da indústria ferroviária e navegação,
patronos dos museus Whitney e donos de prédios importantes como a Grand Central
Station de Nova York; Samuel Irving Newhouse IV, do grupo Condé Nast,
responsáveis por publicações como Vogue, Vanity Fair e The New Yorker; Ivanka
Trump, filha do magnata da construção civil Donald Trump; e Georgina Bloomberg,
filha de Michael Bloomberg, fundador um dos maiores conglomerados de
comunicação do mundo, focado em informações financeiras, e prefeito de Nova York.
Ao mostrar o que fazem, o que pensam e como se relacionam estes herdeiros, o
documentário revela, também, as diversas práticas sucessórias das empresas e como
isto afeta a vida das famílias controladoras. Há exemplos os mais diversos, de
companhias que não permitem que os familiares se envolvam diretamente nos
negócios até companhias mais centradas na figura do líder e que estimulam o
surgimento de um sucessor de dentro do clã. No fim, fica a certeza de que a gestão da
empresa não está dissociada da gestão da própria família.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO:
ETAPAS, AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
O Seminário TOTUM 2011 teve continuação na manhã do dia 5 de agosto, no espaço
para eventos e convenções do Tourist Hotel, em Pelotas, com o painel “A importância
do planejamento sucessório: etapas, ameaças e oportunidades”.
Nelmar Vaccari, diretor executivo da holding Pure Bros e professor da ESPM, foi o
primeiro a tomar a palavra, e deu início ao painel falando sobre planejamento
estratégico. De acordo com ele, trata-se de uma metodologia gerencial que permite
estabelecer um caminho a ser seguido pela empresa, vira uma espécie de bússola, de
guia para a ação organizacional. O planejamento procura questionar por que a
organização existe, o que ela faz, como ela faz e onde ela quer chegar.
O ponto de partida é a elaboração do plano estratégico. “Costumo usar a metáfora de
que este plano deve ser escrito à lápis, pois é fundamental que ele seja flexível para
mudanças, dinâmico, aplicável e mensurável”, explica Vaccari. Seis pontos principais
foram levantados para a elaboração de um plano estratégico: 1) a definição dos
norteadores estratégicos, tais como missão, visão e valores da organização; 2) a
formulação dos objetivos organizacionais; 3) a análise interna das forças e limitações
da empresa, levando em conta recursos, estrutura organizacional e desempenho; 4) a
análise externa, que envolve os mercados abrangidos pela empresa, sua concorrência
e a conjuntura econômica; 5) a formulação das alternativas estratégicas, que são as
ações através das quais a empresa pretende alcanças seus objetivos; e 6) a definição
de indicadores que possibilitem avaliar as ações e eventualmente corrigi-las.
Em seguida, o economista Fernando Villarinho abordou a questão sucessória dentro
do planejamento. De acordo com ele, estima-se que apenas uma em cada 30 empresas
familiares chegue saudável à terceira geração. E o principal motivo que leva ao
declínio são problemas de gestão e sucessão, causa de 32% dos insucessos, volume
superior às quebras relacionadas a questões cambiais, mercadológicas e de tributação.
“O fim comum da empresa tem que estar muito bem definido”, afirma Villarinho. “Se
assim não estiver, não há planejamento sucessório e estratégico que resolva.” De
acordo com o sócio da TOTUM, os laços afetivos e familiares mais próximos tornam
a empresa mais unida no seu objetivo. Entretanto, quando estes laços não existem
mais da mesma maneira, é preciso mudar o objetivo estratégico para ficar de acordo
com a nova situação. Essa evolução da empresa leva a uma necessidade natural de
separar família, propriedade e gestão, pois é nesta intersecção que surgem os mais
graves conflitos familiares e societários.
Para o regramento das relações entre a família, a empresa e a
propriedade financeira existe a governança. Através dela, é
possível que, com a evolução da família e da empresa, ambas
possam sair ilesas de dois dilemas fundamentais. O primeiro
diz respeito à manutenção do controle da empresa e a gestão
continuarem na família.
“A sucessão precisa de um regente”, explica Villarinho. “Normalmente, o patriarca
precisa conduzir, e deve fazer isso em condições.” O segundo ponto é decidir até que
ponto o patrimônio já conquistado deve ser colocado em risco para financiar as
atividades empresariais futuras. Para o economista, neste momento é preciso que a
família tenha bem claro o que é seu e o que é da empresa. “A empresa não está a
serviço das pessoas. O resultado da empresa é que está, através do lucro.”
A seguir, foi a vez de Rodrigo Lubisco, advogado especialista em direito tributário
empresarial, falar sobre acordo de sócios e resolução de conflitos. Segundo ele, o
passo fundamental é a criação de um fórum decisório colegiado – conselho – para
garantir a legitimidade das decisões e a preparação dos sucessores. “Na falta do
patriarca, se ainda não existir uma decisão tomada quanto à sucessão, o ideal é que
este conselho já exista”, explica Lubisco.
Outro ponto abordado pelo advogado foi a respeito do trabalho de familiares dentro
da empresa. De acordo com ele, a regra é que a família cresça mais rápido que a
empresa, tornando inviável que todos os seus membros tirem seu sustendo do trabalho
dentro da companhia. Assim, o mais indicado é que sejam criadas regras para a
participação de familiares na empresa, podendo haver até mesmo o veto total da
participação deles, se assim for desejado. “O mais importante é compreender que, se
não há uma regra estabelecida, o patriarca precisa decidir sozinho, o que se torna um
peso demasiado”, completa.
O painel foi encerrado com a apresentação de Nelmar Vaccari sobre o Balanced
Scorecard (BSC), conjunto de indicadores criado para medir desempenho de uma
maneira integrada à estratégia da empresa. “A ideia central deste modelo é permitir
aos gestores observar os fatores mais importantes e pensar objetivamente sobre eles”,
esclarece Vaccari. Fundamentado em quatro perspectivas – financeira, dos clientes,
processos internos e visão da organização –, cada uma delas com objetivos,
indicadores e metas estipuladas, o BSC ajuda a fazer com que as iniciativas
executadas pela empresa estejam sempre ligadas ao planejamento estratégico. Uma
maneira de manter o foco central no negócio e não deixar que tarefas urgentes tomem
lugar das atividades realmente importantes.
BRANDING: CONSTRUINDO UMA MARCA DE SUCESSO
O segundo painel do sábado foi dedicado à criação e manutenção de marca.
“Branding: construindo uma marca de sucesso” teve início com a apresentação de
Patrícia Carneiro, comunicadora com pós-graduação em Marketing e mestrado em
Educação, que atua como diretora do núcleo de clientes institucionais da
Competence/Sunbr. Patrícia iniciou fazendo uma conceituação de marca. Segundo
ela, marca é a responsável pela diferenciação daquilo que é igual, a maneira através
da qual o consumidor faz as suas escolhas, é o que permite vender mais com lucro.
De acordo com Patrícia, marca também é o ativo essencial para a longevidade da
empresa. “Algumas pessoas tendem a achar que se trata apenas do desenho que
representa o negócio, mas é muito mais, marca é o próprio negócio”, afirma. Nesse
cenário, tudo o que toca as pessoas ajuda a construir uma marca, sejam aspectos
positivos ou negativos.
Gil Kurtz, publicitário especialista em gestão de
imagem e conflitos, diretor de comunicação da
Vossa
Estratégia
e
Comunicação,
deu
continuidade ao painel com enfoque na gestão de
marcas e gerenciamento de conflitos e crises.
Gil Kurtz , Ricardo Sá e Patrícia Carneiro
Segundo ele, é nos momentos mais delicados que grandes marcas podem emergir ou
ser totalmente destruídas.
De acordo com Kurtz, os atores de uma crise podem ser os mais variados, a começar
pela mídia, passando pelo poder público até outras organizações ou empresas. O mais
importante é que se abandone velhas condutas em nome da honestidade e da
transparência. Em um evento de crise, o primeiro fundamento deve ser o cuidado com
as pessoas e depois o cuidado com o planeta. Em último lugar estaria a preocupação
com o lucro da empresa. Os erros mais comuns neste tipo de acontecimento são
subestimar, esconder, falar demais e entrar em contradição. “Empresas vendem
confiança, e quando elas perdem a confiança do consumidor, muito dificilmente há
como voltar atrás”, afirma o publicitário.
ÉTICA NA EMPRESA FAMILIAR
Se nas primeiras palestras do dia foi ressaltada a importância de separar o que é da
família daquilo que é da empresa, no painel “Ética na empresa familiar” o recado foi
exatamente o oposto. Apresentado por Rosangela Gomes Schmachtenberg,
especialista em Gestão Empresarial e Gestão e Planejamento de Recursos Humanos,
que atua como gerente executiva de Recursos Humanos da Fibria Celulosa S.A., o
tema gerou muitas perguntas dos participantes e deixou um recado claro: quando se
trata de ética, não é possível proceder de uma maneira na esfera profissional e de
outra na familiar.
“Ética é o conjunto de valor e princípios que usamos
para lidar com três questões: o que eu quero, devo e
posso”, afirma Rosangela. De acordo com ela, a base
que identifica o que é aceitável encontra-se no senso
comum da sociedade.
Rosangela Schmachtenberg .
Estes princípios, que até algum tempo atrás valiam apenas para os indivíduos, hoje
estendem-se também para as corporações.
Atualmente, a prática da ética nas organizações é a responsável por sua legitimação
social. “Somente se conquistar esta ‘licença social de operação’ é que um negócio
pode vir a se perpetuar de fato”, afirma Rosangela. Neste campo, não há discurso
institucional capaz de suplantar as práticas corporativas. É preciso que a ética esteja
verdadeiramente inserida na missão, visão e valores da empresa. “Como diz o filósofo
norte-americano Ralph Waldo Emerson, as atitudes falam tão alto que não é possível
ouvir o que se diz”, completa.
O painel contou ainda com a participação de Carolina Aydos Villarinho, advogada
pós-graduada em Processo Civil e Constituição. Em sua fala, destacou o papel da
ética no crescimento das empresas e até mesmo na transformação de um diferencial
competitvo. “Hoje é exigido de uma empresa muito mais do que apenas o respeito
pleno das regras estabelecidas”, afirmou.
DEU TUDO ERRADO: REFLEXOS NA FAMÍLIA E NA EMPRESA
O que fazer quando as coisas não saem como gostaríamos? Esta foi a proposta do
painel “Deu tudo errado: reflexos na família e na empresa”: debater, sob o ponto de
vista legal, as implicações dos principais problemas sucessórios. O tema foi o que
mais gerou discussões junto ao público presente, que participou de maneira ativa,
fazendo muitos questionamentos para as painelistas.
Roberta Borsatto, advogada pós-graduada em Direito de Família e Sucessões,
explicou como a concepção de família foi sendo modificada através do tempo, e usou
o exemplo do documentário Rico de Nascença, apresentado na noite anterior, para
mostrar como grande parte das relações atuais já começam sendo pensadas para
prevenir o fim, resguardando família e empresa. “Dentro do acordo familiar, há
muitos pontos importantes, mas nenhum como a proteção do patrimônio”, afirma. De
acordo com a advogada, há três formas principais de fazê-lo: o regime de bens, mais
notadamente a separação total; o pacto antenupcial, que pode prever tudo que se
relaciona ao matrimônio, com exceção da pensão alimentícia dos filhos do casal; e a
holding familiar, mais eficiente maneira de proteção do patrimônio da família.
Se a família mudou, mudam também as necessidades das sociedades empresarias.
Este é o ponto de vista de Gláucia Dipp Dreher, juíza titular da Vara de Família e
Sucessões do Foro Regional Alto Petrópolis, em Porto Alegre. Ela deu um panorama
sobre a realidade dos casos que chegam até o judiciário atualmente, e destacou a
grande confusão que ainda paira entre o patrimônio societário e pessoal. “Um ponto a
se chamar a atenção é que as uniões estáveis estão sendo mais planejadas que os
casamentos”, afirmou a juíza. “Neste último caso, muitos consideram que o regime de
bens resolve tudo, mas não é o que acontece.” Gláucia ressaltou ainda a importância
de o contrato social prever a continuidade da empresa em caso de óbito do sócio, bem
como explicitar as condições em que isso irá acontecer, como quem irá geri-la, entre
outras questões.
Ana Cláudia Redecker, advogada mestre em Direito
com ênfase em Processo Civil, concentrou sua fala
nas maneiras de evitar que as quotas sociais acabem
inventariadas, o que em muitas situações pode
resultar em grande ameaça para a saúde da empresa.
Ana Cláudia e Glaucia Dreher.
“Por isso que o ideal é sempre fazer a sucessão em vida”, explica Ana Cláudia. Outro
recurso é estabelecer o usufruto de quotas sociais, diferenciando seu proprietário
daquele que irá fazer o uso do bem. A advogada falou ainda sobre o exercício do
direito de retirada, nos casos de resolução em relação a um sócio, cisão parcial da
empresa e sua dissolução total. Por fim, ela sugeriu a adição de previsões contratuais
e testamentáveis como forma de prevenir que as quotas sejam parte de inventário.
A FAMÍLIA NA COMUNIDADE, SEU PAPEL E SUA RELEVÂNCIA
Para fazer o encerramento do primeiro Seminário TOTUM, foi convidado o
empresário Moacir Volpato. Em uma apresentação descontraída e bastante pessoal,
ele contou sua trajetória de vendedor de porta em porta até a fundação das Lojas
Volpato, atualmente uma rede varejista de destaque no Rio Grande do Sul e Santa
Catarina, com mais de uma centena de filiais, e também sua atuação junto à
comunidade de Lagoa Vermelha, que lhe rendeu dois mandatos à frente da Prefeitura
Municipal.
Volpato narrou suas experiências como
vendedor em diversas cidades – desde grandes
centros como São Paulo até a pequena Herval
d’Oeste, em Santa Catarina –, onde atuou em
ramos tão diversos como o comércio de livros
e o de maquinário agrícola.
André Leite,Moacir Volpato e Fernando Villarinho
Villarinhoillarinho.
E foi na venda e demonstração de equipamentos de casa em casa que ele iniciou uma
relação mais próxima com as pessoas de sua comunidade e observou uma grande
chance de crescimento profissional. “Eu ia na casa das pessoas vender meus
equipamentos e via que elas não tinham geladeira, não tinham televisão, e percebi que
ali havia uma oportunidade”, conta.
O empresário destacou ainda o grande envolvimento da empresa com as pessoas, que
não raro começavam em postos de nível básico e depois de décadas continuavam na
casa, porém em funções de maior responsabilidade. “Hoje, infelizmente, não é mais
assim”, lamenta Volpato. “Antes a gente treinava os funcionários e sabia que eles
ficariam na empresa por muito tempo, enquanto que agora vejo pessoas mais
impacientes pelo crescimento e sempre pulando de um lugar para outro no mercado.”
Moacir Volpato também contou como se deu a transição de poder dentro de sua
empresa, que teve de ser um tanto precoce por conta de sua eleição como prefeito.
Cristiano, um de seus filhos, foi o escolhido para tomar as rédeas da companhia, mas
nos primeiros tempos todas as decisões mais importantes eram tomadas de forma
colegiada. “Além dele, havia mais duas pessoas da minha confiança”, conta o
empresário. “A regra que montamos na época era que, quando os três estivessem de
acordo, não precisavam me consultar para nada.” Segundo Volpato, abrir mão do
controle da própria empresa e se desapegar do posto foi um grande desafio como
patriarca, sobretudo porque as consultas a ele praticamente nunca ocorriam. “Foi
difícil no começo, mas quando saí da prefeitura o número de lojas havia praticamente
duplicado no período, e nessa hora eu vi que a condução do processo havia dado
certo.”
Ao final do seminário, depois de painéis dedicados a temáticas variadas e
complementares, a certeza que ficou é de não empurrar o problema para depois. Em
se tratando do processo sucessório da empresa, a palavra de ordem é planejamento, e
o melhor é começar o mais cedo possível.