A Escola Nacional de Administração - Sistema de Información

Transcrição

XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 - 7 nov. 2008
A Escola Nacional de Administração:
seu papel na evolução do desenvolvimento de Angola
José João Lourenço
l - Introdução
O Processo de Modernização de Reforma Administrativa em Angola – PREA,
desencadeou-se á partir dos anos 90. Este Programa emergiu da necessidade de
sistematizar e desenvolver, através de um documento de sentido estratégico de médio e
longo prazo, urn Plano que traduzia, de modo coerente e compreensivo, a politica de reforma
institucional e modernizaçao administrativa, suportada num conjunto de acçoes
consequentes com os objectivos globais que a governação pretendia alcançar.
Deste modo, este mesmo Programa, sintetiza e actualiza por conseguinte as principais
medidas de politica de reforma e modernização administrativa que ao longo dos anos, vem
sendo empreendidas pelo Governo, com vista a edificação de uma Administração orientada e
virada para os cidadãos e os objectivos de desenvolvimento.
O Programa de Reforma Administrativa em Angola insere-se, assim, na estratégia
global de adequação dos serviiços públicos, por forma a que estes criem um ambiente
institucional, gerencial e comportamental, favóravel à implementação das reformas politicas,
económicas e sociais, relativamente as quais a reforma administrativa funciona,
simultaneamente, como pressuposto e consequência.
É, pois, neste contexto que os principios e os objectivos básicos em que se alicerça o
processo de reforma administrativa devem exprimir não só a necessidade de tornar a
Administração Pública num instrumento dinâmico de prestação e realização de serviços
públicos, de promoção da receptividade e acolhimento dos cidadãos, como tambem, num
factor activo que contribua para o bem estar social de toda a comunidade e para promoção
do desenvolvimento económico.
É certo que a capacitação e o fortalecimento das instituições da Administração do
Estado e a consequente formação dos seus servidores públicos, devem numa óptica
integrada, ser orientadas, essencialmente, para o apoio aos cidadãos e aos agentes
económicos. Daí o primeiro passo para o surgimento do Instituto Nacional de Organização e
Administração do Estado – INORADE (1986) e 8 anos mais tarde do Instituto Nacional de
Administração Pública – INAP (1994), e em 2008, fruto do seu desenvolvimento, em Escola
Nacional de Administração (ENAD), dada a sua grande importância e o seu imprescindível
papel no processo de reforma, capacitação e modernização da Administração Pública em
Angola .
ll – Surgimento da Escola Nacional de Administração (ENAD)
No limiar do Seculo XXl a Administação Pública angolana enfrenta um grande desafio
que é a mudança de cultura e estilo, orientada, sobretudo, para o resgate dos valores e
padrões éticos e profissionais que a tornem num factor de mudança e num instrumentos
gerador de qualidade e promotor de desenvolvimento.Esta mudança, passa, em parte, pela
capacitação e valorização dos recursos humanos ao serviço do Estado e da Economia,
ciente de que este objectivo constitui pressuposto fundamental para as reformas
institucionais que se pretende implementar.
1
É assim que o abrigo do decreto No. 8/86 de 8 de Maio, tendo como fundamento
naquela altura, a necessidade de se adaptar o Aparelho do Estado, de Quadros de Direcção
tecnicamente capazes e politicamente formados em conformidade com as orientações
ideológicas definidas pelo governo, e como foi já acima referido, foi criado o Instituto
Nacional de organização e administração do Estado – INORADE.
Pela definição e estratégia do próprio Governo naquela altura, era pertinente e
necessário ter-se uma instituição do estado de carácter científico de ensino, investigação,
aperfeiçoamento e assistência técnica e organizacional para cumprir deste outros, os
seguintes objectivos:
a) A superação e aperfeiçoamento dos quadros dirigentes e responsáveis do
Aparelho do Estado a nível Central e Local;
b) A formação planificada de quadros de Direcção para as Estruturas do Aparelho do
Estado;
c) A pesquisa e o estudo de técnicas no dominio da Organização e administração do
Estado, em visto a aperfeiçoar e elevar os níveis de eficiencia das praticas
administrativas no sector público.
Urge sublinhar que a formação nesse período promovia continuamente o novo perfil
do funcionário público (particularmente, o de nível superior). A formação trazia também a
marca da influência das teorias de desenvolvimento prevalecentes, particularmente no modo
como modelavam os conteúdos e o sentido da Administração Pública como campo de
estudo.
É necessário realçar e recordar que o INORADE tinha já naquela altura subordinação
directa do chefe do Governo, creio que aí residia a grande estratégia, importância e o
interesse do próprio estado no momento, em salvaguardar a questão da formação e
capacitação dos seus quadros dirigentes e responsáveis sobretudo, excluindo não de forma
expressa e intencional do programa de formação daquele momento, os funcionários de nível
básico e intermédio, bem como os técnicos médios e superior.
Entretanto, ao abrigo do Decreto No. 29/94 de 29 de Julho, institucionalisou-se o
Instituto Nacional de Administração Pública – INAP, para fazer face as tarefas relevantes
nos dominios da Reforma e Modernização Administrativa que se impunham no momento,
para a tomada de medidas legais a aplicação de soluções e mecanismos institucionais
adequados, afim de melhor assegurar o desenvolvimento afectivo de todo o processo de
mudanças que ocorra na Administração Pública. A criação do INAP, como Instituto Público
constituia assim, uma necessidade no reforço e aperfeiçoamento sistematico das acções de
formação profissional dos Recursos Humanos da Administração Central e Local do Estado,
envolvendo já aqui funcionários públicos de todos os níveis: carreiras Profissionais
Administrativas e técnicas e titulares de cargo de direcção e chefia. Os objectivos
especificos do INAP, consistiam no seguinte:
a) a superação e aperfeiçoamento dos quadros de Direcção e Chefia do Aparelho do
Estado a nível Central e local;
b) a formação, a superação e a recilagem profissional do funcionários públicos em
geral;
c) a investigação aplicada e o estudo de técnicas no domíno das ciências políticas2
administrativas com vista a aperfeiçoar e elevar os níveis de eficiência das
práticas administrativas;
f) participar no aperfeiçoamento dos critérios para o provimento de lugares na
Administração Pública;
g) acompanhar a aplicação da metodologia e sistema de avaliação dos funcionários
da Administração Pública;
h) Propor e dinamizar a execução de programas de formação e reciclagem dos
quadros e técnicos a curto e médio prazo.
No contexto actual, o governo de Angola através do Ministério da Administração
Pública, Emprego e Segurança Social (MAPESS) decidiu proceder a um desenvolvimento
institucional do Instituto Nacional de Administração Pública (INAP), através da sua
transformação em Escola Nacional de Administração (ENAD).
Entretanto, o plano da criação da ENAD surge num contexto em que o sector público
administrativo vive-se, em alguns casos, um deficit de visão, impulso e pragmatismo,
verificando-se que em muitos órgãos do Estado prevalece a mera administração através do
controlo de procedimentos e da aplicação da legislação, em vez do recurso também às
técnicas de gestão de instituições públicas, nos domínios da planificação estratégica,
programação orçamental, gestão de pessoal, avaliação periódica dos resultados,
adaptabilidade dos meios objectivos essenciais traçados, etc.
A necessidade de esforço da gestão estende-se, igualmente, ao sector público
empresarial, responsáveis pela prestação de serviços essenciais aos cidadãos, sendo esta a
principal razão do alargamento do âmbito de actuação da ENAD, devendo igualmente
dedicar-se à formação de gestores, técnicos e altos responsáveis do sector empresarial (lato
sensu).
Pretende-se, para a ENAD, igualmente, uma vocação virada à pesquisa, formação e
consultoria com vista ao desenvolvimento sustentado do País, daí ter-se adaptado a sua
denominação, estatutos e eixos de actuação – devendo designar-se Escola Nacional de
Administração. Sendo que, hodiernamente, as Administrações Públicas (lato sensu) se
apresentam como importante instrumento para o crescimento económico aliado à qualidade
de vida e bem-estar económico e social, optou-se por conferir à instituição mandato e
competências para ministrar formação, realizar estudos e pesquisas prestar consultoria,
contribuindo deste modo para o desenvolvimento sustentado do país.
Pretende-se ainda que a ENAD venha a ser no mais curto espaço de tempo um centro
de excelência de formação e qualificação de altos funcionários da Administração do Estado
(Directa e Indirecta, nos níveis Central e Local), do sector público empresarial e do sector
privado, nos domínios da gestão organizacional (pública e privada).
A ideia do desenvolvimento institucional da ENAD surge também da necessidade de
redireccionar as competências profissionais dos altos servidores públicos – quer no sector
público administrativo, quer no sector público empresarial – máximo aqueles que exercem
funções de gestão.
Em termos de objectivos gerais a Escola Nacional de Administração (ENAD) constitui
um centro de excelência em três áreas, já definidos como os seus principais eixos: formação,
3
pesquisa e divulgação. No domínio da formação, a instituição está vocacionada à
capacitação de altos funcionários da Administração do Estado, assim como dos gestores do
sector público empresarial e do sector privado stricto sensu.
Relativamente ao seu âmbito, contrariamente ao ex – INAP, cujo âmbito de actuação
centrava se no sector público administrativo (apesar de também atender em média escala o
sector privado), a Escola Nacional de Administração (ENAD) está aberta quer ao sector
público administrativo, quer ao sector público empresarial e ainda ao sector privado stricto
sensu.
Quanto ao sector público administrativo, o público-alvo são os altos funcionários da
Administração Central do Estado, com preferência para os titulares de cargos de direcção e
chefia e técnicos superiores. Quanto ao sector público empresarial, mostra-se importante que
a instituição esteja aberta à formação dos gestores das empresas públicas e das empresas
com capitais públicos. A ENAD foi criada ao abrigo do Decreto No. 37/08 de 09 de Junho
2008 do Conselho de Ministro (ver anexo: estatuto orgânico)
lll – Importância das Escolas de Formação do Governo
O termo Escola de Governo é bastante amplo e a sua utilização imprecisa abrange
tipos diferentes de organizações públicas, estatais ou não e privadas. Assim para esse
contexto, vamos considerar Escola de Governo, como aquelas organizações que fazem
parte do aparelho do Estado e são financiados por recursos provenientes do Orçamento do
Estado.
Nas duas últimas décadas, em todo o mundo, vimos o sector Público a passar por
reformas que denotam novas exigências colocadas pela sociedade quanto ao seu
desempenho. Numa visão sintética, podemos afirmar que os cidadãos esperam dos
governos e das instituições públicas não apenas um comportamento ético e responsável,
mas também um padrão de desempenho mais alto, capaz de gerar melhores serviços
públicos com os recursos de que dispõem.
Consideramos que as Escolas do Governo devem funcionar como instituições
corporativas de gestão do sector público, devendo em todas as acções, buscar não apenas
transmitir informações e conhecimento, mas formar atitudes e comportamentos. Devem
buscar trabalhar as três dimensões da capacitação profissional – o saber, o saber fazer e o
saber/querer-ser.
Isto torna as Escolas de Governo distintas de outras organizações voltadas a
formação de quadros. Uma Escola de Governo não deve confundir-se com uma instituição
académica: a formação que aquela promove deve ser necessariamente aplicada, voltada à
resolução de problemas enfrentados pelo sector público. Seus resultados não se medem
apenas no número de alunos, mas em mudanças de comportamento dos profissionais que
frequentam a suas actividades. O seu compromisso não é apenas o de informar e actualizar,
mas de provocar as mudanças requeridas e contribuir para os melhores resultados do sector
público.
Uma Escola de Governo, entendida como Instituição corporativa de gestão do sector
público, deve promover, entre os agentes público, uma visão compartilhada sobre os macro
desafios de governo e mobilizar energias de todos para a solução de problemas – e não
4
apenas difundir informação. Quando se toma a decisão da criação de uma escola de
formação de governo a principal questão a ser enfrentada não é a de criar tão somente uma
nova estrutura, mas sim de colocar o tema do desenvolvimento das pessoas e organizações
públicas na agenda dos dirigentes máximos dos governos locais. Não pode ser uma decisão
das áreas de Recursos Humanos: não terá a densidade da estratégia. Também neste caso,
a estratégia deve proceder a estrutura: os dirigentes têm de decidir algum tempo para
reflectir sobre as seguintes perguntas:

por que propor a criação de uma Escola de Governo?
que tipo de problemas se quer resolver com a nova organização?
esses problemas podem ser solucionados por meio de capacitação?
quais são as estratégicas do governo para a gestão pública e o que o governo espera
dos seus servidores, em todos os níveis?
como a capacitação pode potencializar essas estratégicas?
como aproveitar ao máximo os recursos existentes – conhecimentos, competências,
recursos financeiros?
como aplicar desde o início o principio “fazer mais com menos”?
que parceria são possíveis?.
A resposta dos dirigentes de governo a essas perguntas pode dar o direccionamento
estratégico da Escola de Governo. Só a partir daí é que se deve pensar na estrutura, que
deve ser a mais leve e flexível, inclusive para poder acompanhar a evolução das
necessidades.
As Escolas de Governo eficazes são um lugar para o desenvolvimento gerencial em
todos os níveis. Os Gestores devem vê-la como um lugar de actualização, em que sejam
expostos a novas ideias e boa pratica de gestão. Dirigentes devem frequentá-la, para
reflectir sobre suas práticas, trocar experiência entre pares e conhecer outras práticas
eficazes de direcção. Os servidores devem, ao frequentá-la, renovar seu compromisso com
o serviço público, desenvolvendo as três dimensões do saber: o conhecimento, as
ferramentas, e as atitudes e os valores.
Uma organização de aprendizagem – traço que deve definir a característica da
Escola de Governo – deve buscar antecipar tendências: exercer um radar permanente sobre
os desafios, disseminando este conhecimento para muitos, a baixo custo.
E para quem cabe avaliar o desempenho de uma Escola de Governo? A quem esta
nova organização deve prestar contas de sua acções?. Assim, a Escola deve ser
responsável perante os seguintes grupos de actores:
dirigentes máximos do governo, que devem ver a Escola de Governo como um
recurso para implementar as politicas de gestão pública, mas também como
uma fonte de informação para sustentar decisões sobre novas politicas;
dirigentes e gestores estratégicos das organizações públicas, que devem vê-la
como um farol de novos conhecimentos aplicados à solução de problemas de
gestão específicos do sector público e como um lugar em que suas demandas
têm resposta qualificada e ágil;
os próprios funcionários, que devem compreender os desafios estratégicos
dessas instituições, entendendo o alinhamento às politicas de governo como
5
uma oportunidade a ser tanto mais aproveitada quanto mais competente forem
seus quadros para desempenhar também funções prospectivas e prepositivas;
seus colaboradores eventuais, parceiros e fornecedores, cuja motivação deve
recorrer da oportunidade de participar activamente das mudanças em curso no
sector público e de se vincular a uma instituição de excelência – e muito
menos como fonte de ganhos ou lucros;
seus treinandos e alunos/formandos, que devem avaliar positivamente seus
produtos e serviços enquanto são fornecidos – pela presteza dos profissionais
e pela actualidade dos conteúdos – e depois, pela aplicabilidade à solução de
problemas concretos;
instituições similares, voltadas ao desenvolvimento de profissionais para o
sector público, que devem reconhecer a Escola de Governo como referência
na sua área de actuação.
Uma Escola de Governo de seu tempo enfrenta hoje estes desafios. Temos de
construir uma cultura activa no serviço público, disposta a criar o máximo de valor público
com os recursos de que dispõe. Uma cultura voltada a resolução de problemas e a melhores
serviços à população, aberta à avaliação permanente de suas acções por seus
stakeholders. É dever de quem toma as decisões estratégicas de governo, em todas as
esferas, não criar novas organizações com velhos hábitos ou padrões. Uma nova
organização pública tem o dever de agregar valor público – este é um compromisso ético
das organizações que queremos ver actuantes no sector público.
A primeira e indispensável questão, o conteúdo dos conteúdos, o objectivo principal
das Escolas para formação de servidores não pode ser outro que não o de propiciar aos
alunos a possibilidade e as condições para tomarem consciência do nobre papel de servidor
público. O autêntico servidor precisa ser e estar convencido de que seu dever é de trabalhar
comprometido com o bem estar colectivo, focado nas necessidades dos cidadãos, voltado
para o interesse da população. Isso implica afastar e afastar-se dos males do clientelismo,
do corporativismo, do fisiologismo , do nepotismo, do patrimonialismo, de todas as formas,
enfim, de apropriação privada do que é ou deveria ser público.
Que fique claro: não há nada a censurar em que o servidor público reivindique seus
direitos, que se organize e se associe, que lute por justa remuneração, segurança ou
estabilidade no emprego, que pugne por boas condições de trabalho, evolução profissional
e, ainda, ao final da carreira, por decente aposentação. Mais ainda, tais direitos e benefícios
são parte indispensável da equação que resulta tanto em dignidade profissional quanto em
serviços públicos eficientes e de qualidade. Por isso mesmo, estas questões precisam fazer
parte do conteúdo curricular dos programas da Escolas de Governo.
Cabe ainda às Escolas de Governo promover e propiciar reflexão responsável acerca
do modelo burocrático e do gerencial, fugindo da posição fácil e precipitada,
problematizando a tão difundida tese de que o modelo burocrático está ultrapassado e que o
modelo gerencial resgata a natureza pública do Estado e do seu aparelho.
É forçoso concluir que os servidores públicos precisam, certamente de ser eficientes,
o que requerer foco em resultados e na qualidade; por isso mesmo, devem igualmente
comprometer-se com os meios e as formas de agir, o que exige ética e compostura.
6
Para tanto, é justo e necessário que tenha direito a crescimento profissional, que lhes
seja garantida uma carreira de facto pública, ou seja, uma evolução funcional construída e
fundada nos requisitos de ética e de eficiência. As Escolas de Governo podem e precisam
cumprir um papel essencial: formar servidores qualificados, porque são dignos e
competentes.
IV - Parcerias Institucionais
O papel das parcerias no desenvolvimento dos trabalhos das escolas de formação é,
portanto, fundamental por viabilizar acções de forma colaborativa, optimizando recursos,
permitindo a troca de experiência e descentralizando a execução da actividades.
São exemplos das parcerias desenvolvidas por essas instituições, as realizações com
outras escolas parceiras em todas as regiões do país, visando ao desempenho de tarefas
ligadas ao aprendizado de servidores públicos. È importante destacar também os convénios
nacionais e internacionais para o aperfeiçoamento mútuo e a aquisição de novas
metodologias de aprendizagem.
O funcionamento da rede de Escolas deve contemplar mecanismos de incentivo à
participação de modo que as mesmas realmente ganhem muito mais pela actuação conjunta
que pelo isolamento. Considera-se que a perspectiva de aprendizado colectivo por meio do
compartilhamento de conhecimento e experiências sobre boas práticas é por si só um forte
incentivo.
O desenvolvimento de parcerias é um aspecto fundamental na gestão da qualidade
total e um método utilizado pelas organizações na procura da excelência. È também uma
das dimensões pela qual se distingue a gestão da qualidade da gestão clássica. No contexto
da administração pública, uma parceria é um acordo entre uma organização pública e uma
ou mais partes (internas ou externas) que lhe permite cooperar a fim de atingir objectivos de
politicas públicas.
O que pressupõe um investimento comum de recursos (estão em causa, por exemplo,
recursos como o tempo, o financiamento e a expertise), uma delimitação de poderes e de
responsabilidades entre os parceiros que inclua a repartição deriscos e a obtenção de
vantagens mútuas ou complementares.
As parcerias são um meio de responder às crescentes exigências dos cidadãos,
através de soluções inovadoras que melhoram ao desempenho do Estado e constituem um
dos indicadores da sua reinvenção em termos de (re) distribuição de poder. As parcerias no
sector público não são uma mera moda de gestão. Têm causas mais profundas. São a
expressão de novos modos de acção pública, um novo meio de mobilização de actores e de
recursos. Com efeito, nas sociedades democráticas de capitalismo avançado, o Estadoprovidência tem emitido sinais aparentemente contraditórios: se, por um lado, parece
diminuir o seu peso quantitativo, por outro lado, dá mostras de aumentar a sua intervenção
em matériade regulação das relações sociais e económicas.
Os benefícios deste tipo de relacionamento estreito e especial entre duas ou mais
organizações, são significativos, designadamente, a melhoria da qualidade da prestação de
serviços e a sua eficiência e eficácia. Criam-se relações duradouras com os fornecedores e
com os clientes, fundadas sobre a confiança recíproca e a partilha de objectivos,
7
conhecimentos, empenhamento e a sinergia no que se refere a recursos e a custos.
Utilizando este modelo de colaboração, a administração pública pode, inclusivamente,
expandir a cobertura de alguns serviços públicos e garantir a respectiva sustentabilidade
financeira.
As razões para se encetar uma parceria na administração pública são de diversa
ordem. As mais comuns serão as seguintes:
Encontrar soluções criativas para questões complexas;
Fazer mais com menos, ou seja, combinar esforços e partilhar
recursos (financeiros, não financeiros, humanos e naturais);
Prosseguir actividades com recursos reduzidos;
Encontrar fontes de financiamento alternativas;
Acrescentar valores a serviços, programas ou actividades;
Criar economia de escala;
Reduzir os problemas operacionais;
Partilhar conhecimento e expertise;
Aumentar a eficiência, a eficácia e a receptividade aos utentes;
Melhorar a credibilidade da politica ou do programa em causa.
As parcerias desenvolvidas pelas organizações públicas podem assumir diversas
formas: grandes parcerias oficiais (alianças estratégicas), parcerias de índole local que
envolvem parceiros públicos e privados, alianças de curta duração criadas para desenvolver
um dado projecto ou programa e apoio mútuo, que são usualmente consideradas «redes».
Estes tipos de parcerias podem, por sua vez, assumir a forma de uma parceria jurídica (uma
concessão, por exemplo), de um acordo de colaboração (ou protocolo) ou de um
determinado mecanismo de financiamento.
4.1 Parcerias entre administrações públicas Existem, por um lado, parcerias entre as diversa administrações: entre organismos de
vários ministérios. O objectivo fundamental destas parcerias é reforçar a implementação das
políticas pública e criar condições para reformas que se consideram fundamentais.
4.2 Parcerias com o sector privado É a parceria entre organizações públicas e organizações do sector privado. Em regra,
o objectivo principal é reforçar a qualidade, a eficiência e a eficácia dos serviços prestados e
criar condições para a inovação. Por esse motivo, estas parcerias com o sector privado são
baseadas na gestão pelos resultados e inscrevem-se, em regra, nos objectivos da
modernização administrativa.
4.3 Parcerias com o sector associativo Existem ainda, de forma crescente, parceria com o sector associativo e os próprios
cidadãos, As parcerias com os cidadão podem constituir uma forma eficiente de melhorar o
funcionamento das organizações públicas, designadamente nalguns sectores da prestação
de serviços, como é o caso do sector da educação e da saúde, cujas organizações (escolas
e hospitais) podem utilizar essa forma de relacionamento para melhor se integrarem nas
respectivas comunidades e receberem os apoios da população.
8
Em todos estes casos, a característica comum nos diferentes tipos de parcerias é o
facto de os parceiros procurarem obter algo que não alcançariam sozinhos, pondo em
comum as suas capacidades e outros recursos. Para tal, partilham uma visão dos seus
objectivos e adoptam formas inovadoras de trabalho conjunto.
Assim, a selecção das instituições nacionais e estrangeiras, com as quais a Escola
estabelecerá parceria, deve resultar de uma combinação de factores: primeiro, devem ser
escolhidas instituições com inegável experiência nos domínios da formação, pesquisa e
divulgação (que serão os três Eixos de actuação da ENAD); segundo, devem ser escolhidas
instituições que realmente demonstrem interesse no relacionamento institucional.
È preciso ultrapassar a fase em que as parcerias representam mais “apadrinhamento”
do que uma verdadeira “cooperação bilateral”. As instituições apenas se empenham na
colaboração com congéneres nacionais ou estrangeiras quando estão convencidas da mais
– valia que isto pode representar.
Após a ponderação de um conjunto de factores históricos (laços antigos), culturais
(semelhança de modelos administrativos) e institucionais (semelhança do modelo pretendido
para a ENAD, identificamos pois, as seguintes escolas ou institutos para parceria:
a)Nacionais:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Instituto de Formação da Administração Local /IFAL).
Centro de Investigação da Universidade Católica de Angola.
Faculdade de Direito da Universidade Agostinho neto (UAN).
Faculdade de Economia da UAN.
Faculdade de Letras e Ciências Sociais da UAN.
Centro de Estudos Estratégicos de Angola.
b)Estrangeiras:
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.
XV.
XVI.
XVII.
XVIII.
Instituto Nacional de Administração (INA) – Portugal.
Escola de Administração Fazendária (ESAF) – Brasil.
Escola Nacional de Administração(ENA) – França.
Instituto de Administração Pública do Canadá (IPAC) – Canadá.
Instituto Nacional de Administração Pública (INAP) Espanha.
Escola Superior de Administração Pública (SSPA) – Itália.
Fundação Getúlio Vargas (FGV) – Brasil.
Instituto superior de Administração pública (ISAP) Moçambique.
Uma instituição congénere da Africa do Sul.
Uma instituição congénere da Namíbia.
CAFRAD.
CLAD.
A enumeração destas instituições é, meramente a título indicativo, ficando a ideia de
que a Escola Nacional de Administração (ENAD) deverá estar sempre aberta a outras
cooperações, sempre na base das vantagens mútuas e recíprocas.
9
V – Conclusões
Os processos de reforma e de modernização administrativas devem ser encaradas
como missões permanentes dos Estados em estreita combinação com a sociedade. A visão
por objectivos, metas e o alcance de resultados, o exercício da autoridade legítima, a
prevalência da ordem, a metodologia de participação e de compromisso bem como adopção
das transformações oportunas decorrentes da dinâmica institucional, económica, cultural e
social devem ser o traço distintivo principal de quem lidera, gere e actua nos órgãos e
serviços públicos.
De resto, o sentido de utilidade dos Programas de Reforma Administrativa em cada
país tem de ser aferido, também, a partir do contributo que os mesmos devem trazer ao
Direito, ao Aparelho e ao Sistema Administrativos no sentido de servirem de modo eficaz e
eficiente o exercício da soberania, a prática da cidadania e o funcionamento da economia,
num mundo em constante mutação, de valores difusos, de sujeitos com interesses
permanentes próprios e cada vez mais independentemente em termos económicos.
Nesse sentido e no que à Escola Nacional de Administração diz respeito, cumprindo
com a orientação do Governo, ela funcionará nos planos da FORMAÇÃO ESPECIALIZADA
para quadros de direcção, superiores e intermédios dos órgão da Administração Pública, da
PESQUISA CIENTIFICA E DIVULGAÇÃO das realidades da alta direcção de Empresa e em
gestão empresarial.
Hoje em dia as Administrações Públicas são consideradas e assumem-se cada vez
mais, quer na sua dimensão estrutural quer sistémica, como instrumentos fundamentais das
sociedades politicamente organizadas para a promoção e aplicação de soluções que visem
o alcance do desenvolvimento sustentável. Por isso, uma da vertentes de actuação da
Escola Nacional de Administração será a possibilidade de participar na preparação e
formulação de projectos de programas e de medidas relacionadas com aquela questão.
Para isso disporá na sua orgânica de um CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS PARA O
DESENVOLVIMENTO.
A ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, cujas obras de construção
tiveram inicio em Novembro de 2005 e terminaram em Fevereiro de 2008, funcionam em
instalações nas quais as opções arquitectónicas foram inspiradas no propósito de reflectir
uma imagem de eficácia, de modernidade e de empatia de uma Administração que caminha,
tal como o País inteiro, em direcção à patamares mais elevados de civilidade, de rigor, de
responsabilidade individual e colectiva e de qualidade de vida. Que os frutos desta ESCOLA
“sejam mentes que uma vez abertas a novas ideias jamais voltem ao seu tamanho original”,
como um dia escreveu Albert Einstein.
Porque a virtude dos homens vai até onde a sua própria natureza consente, é que se
reconhece que os processos de desenvolvimento devem assentar, em particular, na solidez
das instituições e esta por seu turno exige o investimento seguro e permanente na
competência dos seus integrantes.
Com a adopção deste grandioso e valioso passo de criação da ENAD, está-se em
crer que Angola almejará o desenvolvimento que se pretende no futuro relativamente a
capacitação e melhoramento das instituições públicas e da formação do seu pessoal técnico
– administrativo com vista a um melhor desempenho de toda a sociedade e comunidade.
10
Referências Bibliográficas
Angola. Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social. Plano geral de
formação dos funcionários públicos, 2000, mimeo.
Angola. Excertos do discurso do Ministro de Administração Pública Emprego, e Segurança
Social, por ocasião da Inauguração da Escola Nacional de Administração (ENAD).
Disponível em http//: www.enad.gv.ao, acesso em Julho de 2008.
Angola. Conselho de Ministros. Excertos dos termos de referência do “Projecto ENAD”.
Luanda, 2007, mimeo.
Amorim, Alexandre & Carneiro, José Mário Brasiliense (org.) Escolas de Governo e gestão
Municipal. São Paulo Brasil, Editora - Edições Loyola, 2003.
Carapeto, Carlos & Fonseca, Fátima. Administração Pública.
Ferraz, David & Madureira César. Modelos de formação de Dirigentes Públicos analise
comparativa. Lisboa – Portugal, Editora INA – Instituto Nacional de Administração, 2006
Modernização, Qualidade e Inovação. Lisboa – Portugal, Editora – Edições Sílabo, lda, 2006.
Resenha Biografica
José João Lourenço, Jurista funcionário Sénior do Ministério da Administração Pública,
Emprego e Segurança Social, Administrador e Director da área de formação da Escola
Nacional de Administração. Palestrante e Conferêncista em Angola sobre matérias ligadas à
Administração Pública e Administração do trabalho, para instituções Públicas e Privadas.
Formador de cursos sobre a Legislação em Administração Pública para Instituições Públicas
de Angola. Participante em vários Fóruns Nacionais e Internacionais ligados à Problemática
da Reforma e Modernização Administrativa (Congressos, Seminários, Conferências) e em
cursos especializados solbre a Administração Pública contemporânea no Mundo e em
particular em África.
11