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X - ELO Group

Escritórios de Processos
(BPM Office) X
Escritórios de Projetos
(PMO) : Oportunidades
de Sinergia
11--mar11
mar-2009
Leandro Jesus
[email protected]
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA
ELO Group - Visão Institucional
 Consultoria especializada em Gestão de Riscos e Gestão de
Processos de Negócios
 Ampla experiência em projetos em diversos segmentos (financeiro,
seguradoras, varejo, elétrico, petróleo, fármacos, telecomunicações,
governo, construção e manufatura)
 Quadro de consultores altamente capacitado atuando como
professores em MBAs e cursos diversos da COPPE / UFRJ;
 Fundada no Parque Tecnológico da COPPE/UFRJ, um dos mais
reconhecidos centros de pesquisa e desenvolvimento da América
Latina;
 Spin-off do Grupo de Produção Integrada,
da Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ;
 Acesso a uma rede de excelência de especialistas no Brasil, EUA
(Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e
Europa (L´Ècole Central de Paris e Politécnico di Turino)
© ELO Group. Todos direitos reservados
ELO com a Academia e Inovação
Referências
Roadmap para Implantação
Do Escritório de Processos
Guide to the Business Process Management
Common Body of Knowledge
Os 3 papéis estratégicos de
um Escritório de PRocessos
Business Process Maturity
Model & BPMN 2.0
Pesquisa sobre Iniciativas
de BPM (2008)
The Service Portfolio of a BPM
Center of Excellence (Rosemanm)
Agenda de Webinars
 Os webinars são resultados de uma série de estudos, publicações, palestras,
grupos de discussão, cursos e projetos que a ELO Group vem conduzindo ao
longo do Brasil com o apoio de diversas instituições como UFRJ, ABPMP, ISO,
ABNT, OCEG, SCC, AMCHAM, ABERJ, FUNENSEG, SUCESU, IQPC e IBC
Agenda
Há oportunidades de convergência?
Qual a base conceitual de cada um?
Quais são as semelhanças?
Quais são as diferenças?
Quais são as sinergias?
Há oportunidades
de convergência?
Introdução
Profissionais de BPM lidam com
projetos de BPM e se preocupam
cada vez mais com o sucesso
destes projetos
Profissionais PMP lidam com
processos de gerenciamento de
projetos e também se preocupam
com o sucesso dos projetos
Gestão de processos e Gestão de projetos... são 2
metodologias de gestão que possuem pontos em comum
Mas...não há consenso quanto à convergência entre as
metodologias
E...em geral, os atores organizacionais responsáveis por
cada metodologia não se falam
Exemplos de Oportunidades
“A stern project manager heads a process improvement project and
is keen to ‘tick’ off all the milestones in the project plan and
ignores significant business improvements that may be possible
because they are out of the project scope and will impact upon the
original budget and/or timelines.”
“A creative process specialist heads a group of process analysts and
they get carried away with more and more process modeling. The
specialists regard the milestones and budgets just as a guide, and
they normally run out of time or money before they can actually
achieve anything.”
Jeston & Nelis (2007)
Considerações
“…your BPM implementation is going to fail, and I will be right 9 out
of 10 times. Research has shown that even amongst IT projects
only 20% of them finish on time. On BPM projects, the failure rate is
even higher due to the immaturity of the technology and scope of
the implementation.” (Ramesh, 2005) – BPM Institute
“Organizations need to change constantly, for all kinds of reasons, but
achieving a true step change is rare. In a recent (July 2008)
Mckinsey survey of executives from around the world, only a third
say that their organizations succeed in doing so” - Mckinsey Global
Surveys
“As program and portfolio management has grown and succeeded,
there is an emerging opportunity to work more closely with the
BPM discipline to add new energy and better IT investment
payoff to the PPM achievements.” (Rosser e Apfel, 2008) - Gartner
Qual a base
conceitual de
cada um?
Referências nos temas
ABPMP BPM CBOK, 1ª versão
PMBOK, 3ª edição
Paralelo entre os conceitos
O objeto
A gestão
Ciclo de Vida
de Gestão
O Gestor
Ciclo de vida
Processo
Escritório de
Gestão
Escritório de
Gestão de
de gestão de
Dono do
Processos
Processos
processo
X
x
X
Gestão de
Ciclo de vida
Gerente de
Escritório de
Projetos
de gestão de
projeto
projetos
X
Processos
X
Projeto
Projetos
O objeto
A gestão
Ciclo de Vida
de Gestão
Processo
O Gestor
Escritório de
Gestão
Projeto
“Um processo é um conjunto
definido de atividades e
comportamentos executados por
pessoas e máquinas para atingir um
ou mais objetivos.
Um processo de negócio é um
trabalho de ponta a ponta (cruza
“Um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.
fronteiras funcionais) que entrega
valor aos clientes”.
O objeto
A gestão
Ciclo de Vida
de Gestão
Gestão de Processos
O Gestor
Escritório de
Gestão
Gestão de Projetos
“A gestão de processos é uma
abordagem metodológica para
“A gestão de projetos é a aplicação
identificar, desenhar, executar,
de conhecimento, habilidades,
documentar, medir, monitorar e
ferramentas e técnicas às
controlar processos automatizados ou
atividades do projeto a fim de
não para alcançar resultados
atender aos seus requisitos. É
consistentes e alinhados com os
realizado através da aplicação e da
objetivos estratégicos. Permite a
integração dos seguintes processos:
melhoria tanto das atividades de
iniciação, planejamento, execução,
uma determinada área, entre
monitoramento e controle, e
áreas ou entre organizações.”
encerramento. ”
O objeto
Ciclo de Vida
de Gestão
A gestão
Ciclo de vida de gestão
de Processos
O Gestor
Escritório de
Gestão
Ciclo de vida de gestão
de Projetos
“1-Estratégia e planejamento;
“1-Iniciação;
2-Análise;
2-Planejamento;
3-Projeto;
3-Execução;
4-Implementação;
4-Controle;
5-Monitoramento e Controle;
5-Encerramento.”
6-Refinamento.”
6
1
5
2
4
3
O objeto
A gestão
Ciclo de Vida
de Gestão
O Gestor
Escritório de
Gestão
Dono de processo
Gerente de projeto
“Dono de processo é o responsável
“Gerente de projeto é a pessoa
pelo processo de ponta a ponta, o
responsável pela realização dos
sucesso desta responsabilidade
objetivos do projeto e pelo
depende da autoridade que ele
gerenciamento do mesmo em todo
possui no controle do orçamento e
o seu ciclo de vida. Isto inclui
na tomada de decisões que afetem
identificar necessidades, estabelecer
a manutenção e melhoria do
objetivos claros e alcançáveis,
processo. Alguns papéis comuns para
balancear demandas conflitantes
ele são: ser responsável pelo
de qualidade, escopo, tempo e custo e
desenho do processo, pela
adaptar as especificações, planos e
performance e pela defesa e
abordagens às expectativas dos
suporte ao processo.”
stakeholders.”
O objeto
A gestão
Ciclo de Vida
de Gestão
Escritório de processos
O Gestor
Escritório de
Gestão
Escritório de projetos
“É responsável por manter o
repositório de modelos de
processos, identificar
oportunidades de melhorias e
trabalhar os casos de negócio. As
responsabilidades incluem
estabelecimento de padrões,
métodos, ferramentas,
treinamento, governança e
integração. Além disso, tem papel
relevante na priorização e alocação
de recursos em melhorias de
“Unidade organizacional que
centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob o
seu domínio. Se concentra no
planejamento, priorização e execução
coordenados de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos
gerais de negócio. Pode operar desde
o fornecimento de funções de apoio
até o gerenciamento direto real.”
processos.”
Síntese das definições
Processos
Projetos
O objeto
Conjunto de atividades com um ou mais
objetivos. Em geral, cruza fronteiras
funcionais e entrega valor aos clientes.
Esforço temporário para obter um
resultado exclusivo.
A gestão
Abordagem para identificar, desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar e
controlar processos de forma a alcançar
resultados consistentes.
Aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas a
fim de atender aos requisitos do
projeto.
1-Estratégia e planejamento;
1-Iniciação;
2-Análise;
2-Planejamento;
Ciclo de
Vida de
Gestão
3-Projeto;
4-Implementação;
3-Execução;
5-Monitoramento e Controle;
4-Controle;
6-Refinamento.
5-Encerramento.
O Gestor
Responsável pelo desenho, performance,
defesa e suporte ao processo.
Responsável por cumprir os objetivos
do projeto.
Escritório
de
Gestão
É guardião dos modelos e padrões e
promove a melhoria dos processos.
Centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos.
Quais são as
semelhanças?
PMO (Escritório de projetos)
BPM Office (Escritório de
processos)
BPM Office e PMO: Principais Atribuições

Treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de processos

Guardião da metodologia de gestão de processos (padrões, regras, medidas de
desempenho etc..)

Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão
de aprendizados

Apoio ao gestor do processo no acompanhamento e avaliação do processo

Avaliar e gerir o portfólio de processos e a sua governança

Realizar a interlocução entre os gerentes de processos e a alta administração

Integração dos múltiplos processos e gestores de processos

Treinamento e desenvolvimento nas melhores práticas de gestão de projetos

Guardião da metodologia de gestão de projetos (padrões, regras, medidas de
desempenho etc..)

Consolidação dos registros, documentações, avaliação de melhores práticas e difusão
de aprendizados

Apoio ao gestor do projeto no acompanhamento e avaliação do projeto

Avaliar e gerir o portfólio de projetos e a sua governança

Realizar a interlocução entre os gerentes de projetos e a alta administração

Integração dos múltiplos projetos e gestores de projetos
BPM Office
Resultado final comum
PMO
Promovem mudanças /
melhorias para a Geração
de excelência operacional
e inovação
Atores envolvidos nas melhorias
A organização
está no
caminho certo?
CEO
Dir 1
Ger 1
Dir 2
Ger 2
Dir 3
Ger 3
Ger 4
Ger 5
As funções são
executadas da
melhor forma?
Gestão funcional
Processos
Gestão transversal
BPM
Office
Os processos
estão sendo
executados e
melhorados
conforme a
estratégia?
Processos
Projetos
Gestão de Projetos
Projetos
PMO
Os projetos
estão sendo
executados
conforme a
estratégia?
Conexão com a estratégia
Estratégia
Processos
Projetos
Possível desdobramento: PPMO - Escritório de Projetos
e Processos
CEO
Estratégia
Dir 1
Ger 1
Dir 2
Ger 2
Dir 3
Ger 3
Ger 4
Ger 5
Gestão funcional
Processos
Gestão transversal
Processos
Projetos
PPMO (Project
and Process
Management
Office)
Gestão de Projetos
Projetos
A discussão de desenho organizacional foge do escopo deste estudo. O foco está na integração das
metodologias destas áreas e não de situá-las em uma mesma unidade
organizacional.
© ELO
Group. Todos direitos reservados
Quais são as
diferenças?
26
Entendendo as melhorias
Impacto na organização
Naturezas diferentes...
Líderes e metodologias de gestão diferentes...
Ex. Implantação de
Planos de ação
(projetos
pequenos
e informais)
Projetos
formalizados
institucionalmente
sistema integrado
Ex. Estabelecimento
Melhorias simples
(ações pontuais)
Planos de ação
(projetos
pequenos
e informais)
de nível de serviço
(SLA)
Ex. Novos
procedimentos
internos à área.
Tempo de implantação
Utilização de processos de projetos nas melhorias
Processos de Gestão de projetos
Planejame
nto
Execução
Controle
Encerramento
simples
Melhorias
Iniciação
Grau de utilização das ferramentas
e boas práticas do processo
Melhorias
simples
Planos de
Ação
Iniciação
Planejame
nto
Execução
Controle
Encerramento
Melhorias
simples
Planos de
Ação
Projetos
Formais
Iniciação
Planejame
nto
Execução
Controle
Encerramento
Responsabilidades pelas melhorias
Apoio na condução das melhorias
Tipo de
mudança
Área
BPM
impactada
Office
PMO
Melhorias
simples
Planos de
Ação
Projetos
Formais
Quais são as
sinergias?
32
Qual será a sinergia?
PMO
BPM Office
Ciclo de vida de gestão de processos
Estrat
e
planej.
Iniciação
Análise
Planejamento
Projeto
Execução
Impleme
ntação
Controle
Monitor.
e
controle
Refinamento
Encerramento
Ciclo de vida de gestão de projetos
BPM Office
1
Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o
apoio do escritório de projetos
Estrat
e
planej.
Análise
Projeto
Impleme
ntação
Monitor.
e
controle
Refinamento
Percebido projeto
De alta complexidade
Projeto de
Melhoria
PMO
Adicionar ao portfólio de
projetos da organização
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Abrir um projeto junto à área de projetos para que os projetos de BPM de alta
complexidade sejam gerenciados adequadamente
1 – Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o
apoio do escritório de projetos
Fatores críticos de Sucesso
Assegurar registro da melhoria no padrão da metodologia de
projeto para evitar retrabalho e garantir completude
Planejar utilização de recursos para garantir viabilidade de
execução
Estruturar classificação de projetos de BPM frente aos outros
para permitir comparabilidade no portfólio de projetos
Garantir consistência entre os diferentes projetos evitando
redundâncias e esforços conflitantes
BPM
Office
PMO
Alta
Gestão
X
X
X
X
X
Garantir patrocínio ao longo de todo o projeto
X
Garantir alinhamento estratégico e priorização adequada
X
BPM Office
2
Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos do
Escritório de Processos
Estrat e
planej.
Análise
Projeto
Impleme
ntação
Monitor.
e
controle
Refinamento
Adicionar ao portfólio de
processos a serem analisados
Projeto com
impacto nos
processos
PMO
Iniciado projeto que altera
determinado processo
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Solicitar a área de processos a análise do impacto do projeto nos processos para
que o projeto seja planejado adequadamente e o processo redesenhado
2 – Analisando o impacto nos processos de projetos não oriundos
do Escritório de Processos
BPM
Office
PMO
Alta
Gestão
X
Identificar projetos que alteram processos
Analisar alterações no processo decorrentes do projeto de forma
a adiantar possíveis problemas na implantação e manutenção
X
X
da mudança
Tangibilizar as mudanças em uma visão de futuro do processo
(redesenho do processo)
Alinhar mudanças previamente à implantação junto aos
envolvidos no processo
X
X
X
Validar impactos dos projetos nos processos
Considerar impactos nos processos no planejamento do projeto
X
BPM Office
3
Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos
processos
Estrat
e
planej.
Análise
Projeto
Monitor.
e
controle
Impleme
ntação
Refinamento
Acompanhar impacto no
resultado do processo
Projeto com
impacto na
gestão
PMO
Finalizado projeto que altera
o resultado do processo
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Informar resultados do projeto e seus impactos no processo à área de processos
para uma correta avaliação da efetividade do projeto
3 – Monitorando os resultados de projetos finalizados nos
processos
Entender as reais alterações ocorridas nos processos
decorrentes das mudanças efetivamente implantadas
Monitorar resultados do projeto nos processos através de
indicadores
BPM
Office
X
PMO
Alta
Gestão
X
X
Conhecer estrutura de gestão associada aos processos
impactados (indicadores, competências) e promover as revisões
X
necessárias
Alinhar mudanças ocorridas junto às áreas pertinentes (Alta
Gestão e Áreas de Negócio)
Validar alterações nos instrumentos de gestão
X
X
X
BPM Office
4
Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o
escritório de processos e o de projetos
Estrat
e
planej.
Análise
Projeto
Impleme
ntação
Monitor.
e
controle
Refinamento
As ações do BPM Office e PMO utilizam os recursos das áreas funcionais
e produzem informações de gestão para a organização, portanto, é
PMO
necessário prover visibilidade do cruzamento dos dados das 2 áreas.
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar e analisar
informações de processos, projetos e estratégia
4 – Gerindo recursos e informações de forma integrada entre o
escritório de processos e o de projetos
Ter estrutura de registro e associação de dados de projetos e
BPM
Office
PMO
Alta
Gestão
X
X
Controlar uso de recursos e custos compartilhados
X
X
Negociar uso de recursos junto às ger. funcionais
X
X
X
X
X
X
processos
Divulgar visão integrada às áreas pertinentes (Alta Gestão e
Áreas de Negócio)
Avaliar desempenho integrado
X
Resumindo as sinergias
Nome
Descrição
1 - Conduzindo melhorias de
Abrir um projeto junto à área de projetos
processos de alta
para que os projetos de BPM de alta
Garantir sucesso na execução
complexidade com o apoio
complexidade sejam gerenciados
do projeto de BPM
do escritório de projetos
adequadamente
2 - Analisando o impacto
nos processos de projetos
não oriundos do Escritório
de Processos
3 – Monitorando os
resultados de projetos
finalizados nos processos
Objetivo da conexão
Solicitar a área de processos a análise do
impacto do projeto nos processos para
Antecipar entendimento das
que o projeto seja planejado
alterações e manter processos
adequadamente e o processo
atualizados
redesenhado
Informar resultados do projeto e seus
impactos no processo à área de
processos para uma correta avaliação da
efetividade do projeto
Monitorar impactos do projeto e
manter atualizadas as
ferramentas de gestão
4 – Gerindo recursos e
Controlar periodicamente o uso de
Garantir alocação ótima dos
informações de forma
recursos compartilhados e associar e
recursos e promover a visão
integrada entre o escritório
analisar informações de processos,
integrada e o aprendizado a
de processos e o de projetos
projetos e estratégia
partir dos processos e projetos
As 4 sinergias
1
2
3
4
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 Compartilhamento de boas práticas sem convergência entre
as áreas (como cada área pode ser melhor com a inclusão de
boas práticas da outra área?)
 Divisão de responsabilidades entre os Escritórios – eles
devem migrar para ser um único escritório?
 Convergência com a disciplina de Gestão da mudança
 Criação de Centros de Excelência de Gestão
Perguntas e
respostas
[email protected]
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

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