Baixa - Faculdade Tecsoma

FACULDADES TECSOMA
Curso de Administração
Eraldo César da Silva
PERSPECTIVAS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Um
Estudo de Caso na Cooperprata - Lagoa Grande/MG
Paracatu – MG
2011
Eraldo César da Silva
PERSPECTIVAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO:
Um Estudo de Caso na Cooperprata – Lagoa Grande/MG
Projeto Monográfico apresentado à disciplina
Metodologia do Estágio Supervisionado II,
ministrada Pelo Professor Geraldo Benedito
Batista de Oliveira e Estágio Supervisionado
ministrado pelo Professor Fernando Antunes,
como exigência parcial para aprovação no
curso de Bacharel em Administração de
Empresas pela Faculdade Tecsoma Paracatu,
Minas Gerais.
Orientador: Prof. Alan Kardec Guimarães Jr.
Paracatu – MG
2011
Silva, Eraldo César
Qualidade de vida nas Organizações: Um Estudo de Caso na Cooperprata –
Lagoa Grande-MG./ Eraldo Cesar da Silva. Paracatu. 2012
138f
Orientador: Alan Kardec Guimarães Junior
Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas
Gerais, Bacharelado em Administração.
1. Pessoas 2. Qualidade de vida 3. Talentos 4. Recursos Humanos. I.
Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III.
Título.
CDU: 658.56
Eraldo Cesar da Silva
PERSPECTIVAS: QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: Um Estudo de
Caso na Cooperprata – Lagoa Grande/MG
Monografia aprovada pela Banca
Examinadora como requisito final para
obtenção do título de Bacharel em
Administração pela Faculdade Tecsoma.
______________________________________________________
Orientador: Prof. Alan Kardec Guimarães Júnior - Tecsoma
_________________________________________________________
Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira – Tecsoma
______________________________________________________
Coordenador do Curso: Fernando Antônio Antunes - Tecsoma
________________________________________________________
Professor Convidado
Paracatu, 03 de julho de 2012.
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pela saúde, fé e perseverança que
tem me dado, meu refúgio e força, onde sempre encontrei respostas para os meus
problemas. Á memória do meu querido pai Orivaldo e minha sogra Maria das Graças
Couto de Lima, que não terá oportunidade de viver este momento, mas sempre esteve e
estará comigo no coração, guiando-me e dando força para não desistir nos momentos
de dificuldade, AMO VOCÊS. A minha esposa Jerliane e meus filhos João Gabriel e
Júlia, “Maria Eduarda”, pela força e incentivo e por serem o meu porto seguro. A
minha mãe, a quem honro pelo esforço com o qual me educou, razão da minha vida,
que através de seu exemplo de vida, amor, paciência, apoio e estímulo foi possível obter
esta conquista. A ela devo a pessoa que me tornei, sou extremamente feliz e tenho muito
orgulho por chamá-la de MÂE. Á meus irmãos, Erasmo, Everaldo, Edna e Erimar, aos
meus cunhados (a) Jessinaider, Jefferson, Inácia, Eurípedes, Bruno, meu sogro Jesus
Antônio de Lima, e meus sobrinhos, Sarah, João Lucas, Samara, Maria Gabriela, pelo
apoio, incentivo e carinho ao longo desta caminhada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela proteção, pela oportunidade de viver com
saúde, reunindo forças, me dando discernimento e muito entusiasmo, para que eu
pudesse enfrentar e superar todos os obstáculos nesta caminhada que foi concluída com
muita satisfação, alegria e sucesso.
A minha mãe Maria e minha esposa Jerliane, por terem sido tão dedicadas e
amigas, por terem sido as pessoas que mais me apoiaram e acreditou na minha
capacidade, meu agradecimento pelas horas em que ficaram ao meu lado não me
deixando desistir e me mostrando que sou capaz de chegar onde desejo, sem dúvida
foram quem me deu o maior incentivo para conseguir concluir este sonho.
Aos meus irmãos pelo carinho e atenção que sempre tiveram comigo, sempre
me apoiando em todos os momentos, enfim por todos os conselhos e pela confiança em
mim depositada meu imenso agradecimento;
Aos meus orientadores, pelo auxílio, disponibilidade de tempo e material,
sempre com uma simpatia contagiante, em especial ao meu professor Alan Kardec
Guimarães Junior pelo incentivo apoio e paciência;
Aos colegas da faculdade, alguns mais próximos, outros nem tanto, mas que de
alguma forma contribuíram para que eu chegasse até aqui em especial meus colegas de
grupo Árina, Eliana Marques, Sandra Mara, e Hassan.
A diretoria e todos colaboradores da Cooperprata pela oportunidade e confiança
que foi dada, para que eu pudesse aplicar na prática um pouco das teorias aprendidas em
sala de aula, em especial a Rosana que sempre me atendeu com prontidão.
Por fim, gostaria de agradecer aos meus amigos e familiares, pelo carinho e pela
compreensão nos momentos em que a dedicação aos estudos foi exclusiva, a todos que
contribuíram direta ou indiretamente para que esse trabalho fosse realizado meu eterno
agradecimento.
O conhecimento e a informação são os recursos estratégicos
para o desenvolvimento de qualquer país. Os portadores
desses recursos são as pessoas.” Peter Drucker (2002)
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo identificar e analisar quais os reais
motivos da falta de qualidade de vida na Cooperprata, e os impactos que o
problema gera para a empresa, visto que os recursos humanos são fatores
importantíssimos para o funcionamento de qualquer organização. Com as
rápidas mudanças e exigências cada vez maiores do mercado de trabalho,
atrair e reter talentos é um grande desafio para o desenvolvimento da empresa.
Desta forma é preciso que as organizações adotem estratégias para reter
talentos, o que significa manter aqueles que trazem melhores resultados e
diminuir gastos relacionados à rotatividade de profissionais na empresa. A
gestão de pessoas torna-se atualmente uma exigência que estabelece o
sucesso ou insucesso dos empreendimentos, devido à importância desse setor
na organização reúne-se a visão de alguns autores para maior entendimento e
conhecimento da relevância de manter talentos na empresa. É oneroso para a
organização a perda de talentos, uma vez que levam consigo a experiência
adquirida durante o trabalho, ou seja a empresa perde tempo e os recursos que
foram investido neste colaborador, além de gastos com a demissão e a
contratação de um novo colaborador.
Palavras-Chave: Pessoas. Turnover. Qualidade de Vida. Talento. Recursos
Humanos.
ABSTRACT
This study aims to identify and analyze what the real reasons for the faut life
quality in the Cooperprata and the impact it creates the problem for companies,
because human resources are crucial factors for the functioning of any
organization. With the rapid changes and increasing demands of the labor
market, attracting and retaining talent a big challenge for the company's
development. Thus it is necessary for organizations to adopt strategies to retain
talent, which means keeping the ones that bring better results and lower costs
related to staff turnover in the company. People management becomes a
requirement currently establishing the success or failure of projects due to the
importance of this sector in the organization meets the view of some authors to
greater understanding and knowledge of the importance of retaining talent in
the company. It is costly to organize the loss of talent, since they carry the
experience gained during the work, or the company loses time and resources
have been invested in this employee, and expenditures in the firing and hiring a
new employee.
Key - words: People. Turnover. Life quality. Talent. Human Resources.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Organograma .................................................................................26
FIGURA 2 Processo e subprocessos de ARH ..............................................33
FIGURA 3 Hierarquia das necessidades, segundo Maslow ....................... 35
FIGURA 4 Os três componentes da remuneração total ............................. 47
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Cronograma de atividades ...................................................... 23
QUADRO 2 Recursos Financeiros ..............................................................25
QUADRO 3 Relação de Sócios .................................................................. 26
QUADRO 4 Fatores Motivacionais, segundo Herzberg............................. 46
QUADRO 5 Fatores Higiênicos, segundo Herzberg .................................. 47
QUADRO 6 Fórmula de Cálculo de absenteísmo ...................................... 58
QUADRO 7 Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade60
QUADRO 8 Fórmula de Cálculo de turnover .............................................. 61
QUADRO 9 Custos de reposição em função da rotatividade ................... 63
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Tempo de trabalho na empresa ................................................68
GRÁFICO 2 Satisfação dos colaboradores ................................................ 69
GRÁFICO 3 Plano de cargos e salários ...................................................... 70
GRÁFICO 4 Remuneração e benefícios...................................................... 71
GRÁFICO 5 Treinamento e desenvolvimento ............................................ 72
GRÁFICO 6 Perspectiva de crescimento.................................................... 74
GRÁFICO 7 Promoção ................................................................................. 74
GRÁFICO 8 Reconhecimento no trabalho.................................................. 75
GRÁFICO 9 Recrutamento e seleção .......................................................... 76
GRÁFICO 10 Avaliação quanto aos equipamentos e materiais ............... 77
GRÁFICO 11 Avaliação quanto ao relacionamento interpessoal............. 78
GRÁFICO 12 Avaliação quanto à comunicação ........................................ 79
LISTA DE SIGLAS
ARH - Administração de Recursos Humanos
RH - Recursos Humanos
QVT – Qualidade de vida no trabalho
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
SUMÁRIO
2 INTRODUÇÃO ..............................................................................................15
3 PROJETO MONOGRAFICO ......................................................................... 18
3.1 Título.......................................................................................................... 18
3.2 Tema .......................................................................................................... 18
3.3 Dados da empresa.................................................................................... 18
3.4. Objetivos .................................................................................................. 18
3.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 18
3.4.2 Objetivo Específico ............................................................................... 18
3.5 Problematização ....................................................................................... 19
3.5.1 Hipóteses ............................................................................................... 19
3.6 Justificativa............................................................................................... 19
3.7 Resultados Esperados ............................................................................. 20
3.8 Metodologia .............................................................................................. 20
3.9 Cronograma .............................................................................................. 21
3.10 Recursos ................................................................................................. 22
3.10.1 Recursos Humanos ............................................................................. 22
3.10.2 Recursos Financeiros ......................................................................... 23
3.10.3 Recursos Materiais.............................................................................. 23
4 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA........................................................ 24
4.1 Razão Social ............................................................................................. 24
4.2 Nome Fantasia. ........................................................................................ 25
4.3 Endereço ................................................................................................... 25
4.4 CNPJ ......................................................................................................... 25
4.5 Inscrição Estadual .................................................................................... 25
4.6 Quadro Societário .................................................................................... 25
4.7 Capital Social ............................................................................................ 25
4.8 Organograma ............................................................................................ 26
4.9 Objetivos Sociais ..................................................................................... 26
4.10 Missão da Empresa ................................................................................ 26
4.11 Público Alvo da Empresa ...................................................................... 26
4.12 Atividades a Desenvolver na Empresa ................................................. 27
4.13 Área de Conhecimento do Estágio ....................................................... 27
5 REFERENCIAL TEORICO............................................................................ 28
5.1 Recursos Humanos nas Organizações .................................................. 28
5.1 Administração de Recursos Humanos nas Organizações .................. 30
5.3 Conceito de RH ou Gestão de Pessoas.................................................. 37
5.4 Recrutamento e Seleção de Pessoal ...................................................... 39
6 QUALIADE DE VIDA NO TRABALHO ......................................................... 40
6.1 Capital Intelectual como forma de Vantagem Competitiva ................... 42
6.2 Motivação e Satisfação no Trabalho....................................................... 45
6.3 Remuneração............................................................................................ 51
6.4 Retenção de talentos ............................................................................... 53
6.5 Doenças do Trabalho ............................................................................... 54
6.6 Turnover nas Organizações .................................................................... 56
6.7 Turnover, conceito e causas ................................................................... 59
7 ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 65
7.1 Breve Histórico-Cooperprata....................................................................... 65
7.2 Missão ....................................................................................................... 65
7.3 Visão ......................................................................................................... 65
7.4 Valores ..................................................................................................... 65
7.5 Metodologia ................................................................................................ 65
7.6 Tipos de Pesquisa....................................................................................... 66
7.7 Descrição da amostra e instrumentos para coleta de dados ............... 67
8 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................... 68
8.1 Avaliação quanto ao tempo de trabalho na empresa ................................... 68
8.2 Avaliação quanto satisfação dos colaboradores com relação ao cargo
exercido ............................................................................................................ 69
8.3 Avaliação quanto ao plano de cargos e salários ......................................... 70
8.4 Avaliação quanto ao nível de remuneração e benefícios ............................. 71
8.5 Avaliação quanto ao treinamento e desenvolvimento ................................. 72
8.6 Avaliação quanto à perspectiva de crescimento na empresa ...................... 73
8.7 Avaliação quanto crescimento das pessoas na empresa ............................ 74
8.8 Reconhecimento no trabalho ...................................................................... 75
8.9 Avaliação quando ao processo de recrutamento e seleção ......................... 76
8.10 Avaliação quanto aos equipamentos e materiais....................................... 77
8.11 Avaliação quanto ao relacionamento interpessoal .................................... 78
8.12 Avaliação quanto a comunicação .............................................................. 79
9 CONCLUSÃO ................................................................................................. 81
10 ESTUDO PROJETO ................................................................................... 84
10.1 Projeto Criação Cargos e Salários ........................................................ 84
10.2 Nome Projeto .......................................................................................... 84
10.3 Descrição ............................................................................................... 84
10.4 Custo do Projeto .................................................................................... 86
10.5 Cronograma Projeto ............................................................................... 88
10.6 Benefícios Esperados ............................................................................ 88
10.7 Considerações Finais ............................................................................ 88
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 89
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO .................................................................... 91
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO ............................................ 93
APÊNDICE C – PLANO DE CARGOS E SALARIO COOPERPRATA ........... 95
15
2 INTRODUÇÃO
A administração de recursos humanos ou gestão de pessoas é uma
especialidade que surgiu com o crescimento das organizações, vem passando
por várias transformações, deixando de ser apenas um simples departamento
de pessoal, para uma área de transformação nas organizações, provocando
mudanças e ajudando as mesmas a lidar com estes acontecimentos.
A área de Recursos Humanos trata da aplicação, manutenção e
desenvolvimento das pessoas nas organizações, visam à valorização do
colaborador. A organização que optar pela gestão de pessoas certamente terá
resultados satisfatórios.
Não há organizações sem pessoas. A empresa depende das pessoas
para atingir seus objetivos, da mesma forma que as pessoas precisam da
organização para atingir seus objetivos pessoais, uma contribui para o
desenvolvimento da outra.
O objetivo deste trabalho é propor um programa de Qualidade de vida na
Cooperativa dos Portos de Areia do Noroeste de Minas Gerais. Verificar os
potenciais fatores que leva a organização ter um alto índice de reclamações e
pouca produtividade; abordar os benefícios que a empresa terá com a
qualidade de vida no trabalho; compreender os custos que a falta de qualidade
de vida gera para as organizações; diagnosticar as consequências da
qualidade de vida para as organizações.
O alto índice de insatisfação nas organizações é sinônimo de perda de
produtividade, lucratividade e de saúde organizacional, o que impacta na
motivação e no comprometimento dos colaboradores, que acaba interferindo
na credibilidade junto aos clientes.
Assim, o presente estudo pretende responder a seguinte questão: Qual
é o índice de satisfação de qualidade de vida no trabalho na Cooperprata no
ano corrente, e quais suas prováveis consequências para empresa?
A organização desenvolve políticas, a fim de evitar a insatisfação e a
qualidade de vida no trabalho e aprimorar o capital intelectual da organização.
Para isso o foco deste trabalho, é melhorar o ambiente organizacional, criar
política salarial e de benefícios e jornada de trabalho compatível.
16
Justifica-se, o estudo de caso em questão pela relevância do Capital
Intelectual no cenário global contemporâneo como fator de riqueza e
sobrevivência no mercado. O alto índice de insatisfação e consequentemente
uma má qualidade de vida no trabalho acarreta para as organizações
improdutividade, desmotivação, dificuldade de seleção de profissionais
qualificados,
custos
com
treinamento
e
desenvolvimento
dos
novos
colaboradores, além de afetar o clima organizacional.
Ressaltar a importância do Capital Intelectual, identificar os atuais níveis
de rotatividade, as causas e quais os impactos que geram o problema para a
organização. Visto que, atualmente, o bem mais precioso dentro das empresas
são os Recursos Humanos, pretende-se através do Estudo de Caso,
diagnosticar e recomendar ações no sentido de diminuição dos problemas, ora
apresentados na Cooperprata, aumentando os níveis de satisfação interna e de
produtividade.
Será feito um estudo através de pesquisa bibliográfica e exploratória por
meio de estudo de caso, buscando contribuições teóricas de vários autores
reconhecidos e eleitos, que realizaram estudos sobre a qualidade de vida no
trabalho nas organizações, em livros, artigos publicados e sites. O estudo de
caso será realizado por meio da observação e vivência na empresa, com
aplicação de questionários a todos colaboradores da Cooperprata, bem como
conversa informal junto aos diretores e colaboradores administrativos do setor.
Nesta abordagem de estudo de caso, será analisada a Cooperprata,
com o propósito de conhecer qual é o índice de satisfação de qualidade de vida
no trabalho
no ano corrente, e quais suas prováveis consequências para
empresa, e o motivo do alto índice de rotatividade de pessoal na empresa.
Quanto ao tipo de pesquisa será exploratória para proporcionar um melhor
esclarecimento das informações obtidas, e também descritiva para descrever
as características do ambiente, das pessoas, da empresa. Será aplicado
questionários com intuito de obter informações e esclarecimentos para se
chegar ao resultado esperado.
Quanto ao tipo de pesquisa segundo a abordagem seu caráter será
qualitativo para melhor interpretação, através de observações e conversas
informais junto ao diretor e colaboradores, e quantitativo para medir e expor os
resultados das pesquisas. É importante que a empresa tenha uma visão ampla
17
do que acontece no ambiente interno e no seu ambiente externo, aplique aquilo
que precisar para o crescimento da organização para não correr o risco de ficar
para trás, neste mercado que está a cada dia mais exigente.
18
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Perspectivas da qualidade de vida no trabalho: um estudo de caso na
Cooperprata – Lagoa Grande/MG.
3.2 Tema
O trabalho e o espaço total das vidas.
3.3 Dados da empresa
Cooperativa dos Portos de Areia do Noroeste de Minas Gerais Cooperprata
Rodovia BR 040 km 119 entroncamento com MG 410, zona rural.
CNPJ 13.594.955/0001-66, Inscrição Estadual 001.768094.0045.
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo Geral
Propor e colaborar com a criação de um programa de Qualidade de vida
na Cooperativa dos Portos de Areia do Noroeste de Minas Gerais.
3.4.2 Objetivos Específicos
 Verificar quais os fatores que levam a organização ter um alto índice
de reclamações e pouca produtividade;
 Abordar os benefícios que a empresa terá com a qualidade de vida no
trabalho;
 Compreender a taxa de turnover e quais a suas implicações nas
organizações;
19
 Diagnosticar as consequências da qualidade de vida para as
organizações.
3.5 Problematização
O alto índice de insatisfação nas organizações é sinônimo de perda de
produtividade, lucratividade e de saúde organizacional, o que impacta na
motivação e no comprometimento dos colaboradores, que acaba interferindo
na credibilidade junto aos clientes.
Assim, o presente estudo pretende responder a seguinte questão: Qual
é o índice de satisfação de qualidade de vida no trabalho na Cooperprata no
ano corrente, e quais suas prováveis consequências para empresa?
3.5.1 Hipóteses
A organização desenvolver políticas, a fim de evitar a insatisfação e a
qualidade de vida no trabalho e aprimorar o capital intelectual da organização.
Para isso o foco deste trabalho, é melhorar o ambiente organizacional, criar
política salarial e de benefícios e jornada de trabalho compatível.
3.6 Justificativa
Justifica-se, o estudo de caso em questão pela relevância do Capital
Intelectual no cenário global contemporâneo como fator de riqueza e
sobrevivência no mercado. O alto índice de insatisfação e consequentemente
uma má qualidade de vida no trabalho acarreta para as organizações
improdutividade, desmotivação, dificuldade de seleção de profissionais
qualificados,
custos
com
treinamento
e
desenvolvimento
dos
novos
colaboradores, além de afetar o clima organizacional.
Para Stewart (1998) capital intelectual é a soma dos conhecimentos de
todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva.
Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão
familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro
constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação,
20
propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar
riqueza. (STEWART, 1998, p.13).
O Capital Intelectual é um diferencial nas organizações, pois agrega
valor aos produtos e ou serviços, valoriza o ser humano e, consequentemente,
amplia o conhecimento do colaborador, o que traz para organização vantagem
competitiva frente seus concorrentes.
3.7 Resultados Esperados
Ressaltar a importância do Capital Intelectual, identificar os atuais níveis
de rotatividade, as causas e quais os impactos que geram o problema para a
organização. Visto que, atualmente, o bem mais precioso dentro das empresas
são os Recursos Humanos, pretende-se através do Estudo de Caso,
diagnosticar e recomendar ações no sentido de diminuição dos problemas, ora
apresentados na Cooperprata, aumentando os níveis de satisfação interna e de
produtividade.
3.8 Metodologia de trabalho
A metodologia do estudo será através de pesquisa bibliográfica e
exploratória por meio de estudo de caso, buscando contribuições teóricas de
vários autores reconhecidos e eleitos, que realizaram estudos sobre a
qualidade de vida no trabalho nas organizações, em livros, artigos publicados e
sites. O estudo de caso será realizado por meio da observação e vivência na
empresa, com aplicação de questionários a todos colaboradores da
Cooperprata, bem como conversa informal junto aos diretores e colaboradores
administrativos do setor.
Este trabalho trata-se de um método de abordagem de um estudo de
caso, onde será analisada a Cooperprata, com o propósito de conhecer qual é
o índice de satisfação de qualidade de vida no trabalho na Cooperprata no ano
corrente, e quais suas prováveis consequências para empresa, e o motivo do
alto índice de a rotatividade de pessoal na empresa. Quanto ao tipo de
pesquisa será exploratória para proporcionar um melhor esclarecimento das
informações obtidas, e também descritiva para descrever as características do
21
ambiente, das pessoas, da empresa. Para coleta de dados a aplicação de
questionários com intuito de obter informações e esclarecimentos para se
chegar ao resultado esperado.
Quanto ao tipo de pesquisa segundo a abordagem seu caráter será
qualitativo para melhor interpretação, através de observações e conversas
informais junto ao diretor e colaboradores, e quantitativo para medir e expor os
resultados das pesquisas.
Este presente trabalho será divido em cinco partes onde contém no
primeiro momento a introdução, onde contem informações de forma sucinta a
respeito do tema do trabalho. Em seguida a fundamentação teórica também
conhecida como referencial teórico onde se encontra estudos de vários autores
sobre o tema do trabalho proposto e citações dos mesmos. Dando
continuidade a metodologia utilizada no trabalho, são as ferramentas e
métodos
utilizados
para
realização
do
trabalho
como
aplicação
de
questionários, entrevistas e observações. Logo em seguida apresentação e
analise dos resultados encontrados que será apresentada através de gráficos.
É por fim a conclusão do trabalho que será respondido se a pesquisa atingiu o
seu objetivo geral, especifico e sua problemática.
22
3.9 Cronograma de atividades
Quadro 1: Cronograma de atividade 2011
Atividades
Ago/2011 Set/2011 Out/2011 Nov/2011
Formulação do titulo e tema
X
Levantamento bibliográfico
X
X
Elaboração, formulação, redação X
X
X
X
e entrega dos dados da empresa,
objetivos,
problematização,
hipótese, justificativa e resultados
esperados
Correções
teóricas
e
X
X
metodológicas
Elaboração, formulação e entrega
da
metodologia
cronograma
de
de
X
X
trabalho,
atividades,
recursos e referencial teórico.
Correções
teóricas
e
X
metodológicas
Correções ortográficas
X
Redação final e entrega
X
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
23
Continuação
Cronograma atividades 2012
Atividades
Fev/2012 Mar/2012 Abr/2012 Mai/2012 Jun/2012
Inicio da execução do X
projeto
Levantamento
X
X
X
do X
X
X
X
X
bibliográfico
eletrônico
X
X
e
para
ampliação
a
do
referencial teórico.
Desenvolvimento
referencial teórico
Observação do clima
organizacional
e
demais
a
métodos
X
serem adotados
Tabulação dos dados
X
Desenvolvimento
X
X
X
X
estudo
de
caso
do
e
criação do método de
desempenho.
Redação e formulação
da monografia
Correções
X
ortográficas, teóricas e
metodológicas
Entrega
e
X
apresentação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2011
24
3.10 Recursos
3.10.1 Recursos Humanos
Coordenador de estágio: Fernando Antônio Antunes.
Orientador Metodológico: Geraldo B B de Oliveira
Supervisor de estágio na empresa: Rosana Maria Peres
Acadêmico: Eraldo Cesar da Silva
3.10.2 Recursos Financeiros
Quadro 2: Recursos Financeiros
MATERIAL
QUANTIDADE
VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL
COMPUTADOR
1
_
_
IMPRESSORA
1
_
_
TINTA
3
Recarga Cartucho
R$60,00
PARA
IMPRESSORA
R$20,00
FOLHA A4
1
R$13,00
R$13,00
CANETAS
10
Doadas pela empresa
-
TOTAL
14
R$33,00
R$73,00
Fonte: Elaborado pelo autor
3.10.3 Recursos Materiais
Computador;
Impressora;
Tinta para impressora;
Folha de papel A4;
Livros
Caneta
25
4 INFORMAÇÕES DA EMPRESA
4.1 Razão Social
Cooperativa dos Portos de Areia do Noroeste de Minas Gerais
4.2 Nome Fantasia
Cooperprata
4.3 Endereço
Rodovia BR 040 km 119 entroncamento com MG 410, zona rural.
4.4 CNPJ
13.594.955/0001-66
4.5 Inscrição Estadual
001.768094.0045
4.6 Quadro Societário
Quadro 3: Relação sócios
Presidente
Rosana Maria Peres
Supervisor Financeiro
Adailton de Santana Rezende
Supervisor Financeiro Substituto
Francisco Xavier França
Supervisor Administrativo
Jose Pereira da Silva
Supervisor
Administrativo Saturnino Ferreira Franco
Substituto
Supervisor de Produção
Alcindo Borges
Fonte: Elaborado pelo autor
26
4.7 Capital Social
R$ 24.0000,00 (Vinte quatro mil reais)
4.8 Organograma
Figura 1: Organograma
Fonte: Arquivos Cooperprata
4.9 Objetivos Sociais da Empresa
Prestar assistência técnica, apoio logístico, educacional social ao quadro
social e seus familiares, bem como a seus clientes.
Difundir a doutrina cooperativista e seus princípios entre o quadro social.
4.10 Missão da Empresa
Viabilizar o desenvolvimento sustentável dos cooperantes, por meio de
soluções tecnológicas, ações coletivas e cooperação mutua.
4.11 Publico Alvo da Empresa
27
Atender o noroeste de Minas Gerais, o mercado de Brasília.
4.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
 Verificar os potenciais fatores que leva a organização ter um alto
índice de reclamações e pouca produtividade;
 Abordar os benefícios que a empresa terá com a qualidade de vida no
trabalho;
 Compreender os custos que a falta de qualidade de vida gera para as
organizações;
 Diagnosticar as consequências da qualidade de vida
organizações.
4.13 Área de conhecimento do estágio
Recursos Humanos
para as
28
5 REFERENCIAL TEORICO
Antes o recurso primordial das empresas era o financeiro, hoje são as
pessoas, o recurso que a organização possui de mais importante, são elas
quem possui conhecimento, habilidade e atitude que fazem o diferencial de
qualquer empresa, pois produtos, marcas podem ser copiados já as pessoas
não.
5.1 RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Chiavenato (2004, p.10) “as pessoas constituem o principal
ativo da organização, daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas para seus funcionários". Por isso a necessidade das
empresas terem uma atenção maior nas pessoas que as compõem, pois elas
são o diferencial competitivo da organização.
As pessoas precisam ser tratadas como parceiras, importantes para o
alcance dos objetivos organizacionais, pois contribuem através de seus
conhecimentos, habilidades, criatividade, para a o desenvolvimento da
empresa e seu crescimento profissional.
A gestão de RH tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa, na verdade a
gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos, constituído por várias atividades que Chiavenato, (2004) classifica
como seis processos que tem como função agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar as pessoas, no qual um sistema influencia o
outro. Ainda segundo o autor seus subprocessos que são as atividades
realizadas em cada etapa da administração de recursos humanos (ARH) onde
cabe a estes o desenvolvimento e valorização das pessoas.
Cabe ao primeiro processo de provisão ou (agregar pessoas) a inclusão
de novos membros a organização e para isso são necessários os
subprocessos de recrutamento e seleção para a escolha do melhor candidato e
o planejamento que consiste na pesquisa de mercado. Para o recrutamento
realiza-se o recebimento de currículos, dinâmicas de grupos, entrevistas,
dentre outras atividades; cabe aqui o profissional conhecer bem o candidato e
29
coletar informações estratégicas que o ajudarão na tomada de decisão, devese observar aspectos relacionados à personalidade, o modo de vida e os
planos da pessoa para o futuro. É importante recrutar pessoas que se
identificam com o negócio para que não se desliguem da organização
precocemente.
Nessa linha de raciocínio, após a escolha dos membros para ingressar
na organização, será feita a descrição dos cargos compondo as atividades que
cada pessoa irá realizar na empresa além do acompanhamento de seus
desempenhos, aqui o gestor de RH verifica se há necessidade de alguma
intervenção, ajustes de movimentação de pessoal, troca de cargos, funções, ou
de remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou ainda de orientar
melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente.
No processo de manter pessoas, se torna importante a remuneração
justa, condições favoráveis para o desempenho das atividades, além da
observação da legislação trabalhista, e fatores como higiene e segurança, itens
de suma importância para o alcance de uma elevada qualidade de vida no
trabalho. O processo de desenvolvimento engloba aspectos como o
treinamento e incremento das capacidades dos colaboradores. Ao final desse
macro processo é feito o monitoramento destas pessoas, que como reforça
(VILANOVA, 2011) “São os processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados,
sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humano e
trabalhista.”.
Chiavenato (2004, p.15) reforça que os processos estão interligados, ou
seja, um depende do outro:
Todos os processos estão bastante relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou
mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode
exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar
suas falhas.
Conforme afirma o autor esses cinco processos são intimamente interrelacionados, qualquer alteração ocorrida em um deles pode provocar
influências sobre os demais, esses subsistemas formam um processo
30
integrado, através do qual os recursos humanos são captados, atraídos,
mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização, portanto trata-se de
um sistema flexível, tudo isso significa que é mais importante do que nunca
contratar as pessoas certas, treiná-las e motivá-las efetivamente, e isso por sua
vez demanda um sistema de RH mais efetivo, possuindo uma estrutura de
descrição e análise de cargos, definição de organograma, avaliação de
desempenho, processo seletivo, treinamentos que são ferramentas básicas do
RH, os colaboradores sentiram reconhecidos, trazendo assim para a empresa
maior segurança e estabilidade.
Muitas empresas conhecem estes processos, porém não colocam em
prática, é preciso sair do discurso ilusório e partir para a prática, isto requer
assertividade e conteúdo profissional.
A área de RH é uma ferramenta essencial para o desenvolvimento de
uma vantagem competitiva sustentável para as empresas, tendo como foco de
atuação a gestão por competência, atenção voltada para as pessoas, sendo
assim cabe à organização equilibrar as competências que possui no seu
quadro
de
pessoal
para
criar,
desenvolver
pessoas
que
possuem
características primordiais para os dias de hoje, para assim conseguir
sobressair sobre os demais no mercado de trabalho.
5.2 Administração de Recursos Humanos nas Organizações
A administração de recursos humanos consiste no planejamento,
organização, desenvolvimento e controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente das pessoas. Muitas empresas ainda não possuem uma
estrutura adequada da área de Recursos Humanos (RH), portanto não são
capazes de perceber que esta área é uma grande aliada para definição de
estratégias, implementação de novas tecnologias e desenvolvimento de
ambientes capazes de suportar mudanças e preparar os gestores para lidar
com o capital intelectual.
Muitas empresas acreditavam que o recurso que as mantinham em
crescimento no mercado era o capital financeiro. Mas atualmente em pela era
do conhecimento, percebe-se que a forma mais adequada para sobreviverem
no mercado cada vez mais competitivo, passa necessariamente por estratégias
31
sólidas de recrutamento e desenvolvimento da sua força de trabalho, através
das pessoas que empregam os seus esforços e habilidades para atingir os
objetivos organizacionais, ou seja, capital intelectual que hoje é o diferencial
em qualquer empresa.
Aspectos como bons projetos, criatividade e inovação não serão
deixadas de lado, pois são recursos extremamente necessários para o
crescimento da organização, porém nesse contexto o capital intelectual tornase especialmente importante, sendo que a falta do mesmo, pode acarretar em
dificuldade de expansão e sobrevivência.
Segundo Chiavenato (2004, p.10) “as pessoas constituem o principal
ativo da organização, daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas para seus funcionários". Por isso a necessidade das
empresas terem uma atenção maior nas pessoas que as compõem, pois elas
são o diferencial competitivo da organização.
As pessoas precisam ser tratadas como parceiras, importantes para o
alcance dos objetivos organizacionais, pois contribuem através de seus
conhecimentos, habilidades, criatividade, para a o desenvolvimento da
empresa e seu crescimento profissional.
A gestão de RH tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa, na verdade a
gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos, constituído por várias atividades que Chiavenato, (2004) classifica
como seis processos que tem como função agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar as pessoas, no qual um sistema influencia o
outro. Ainda segundo o autor seus subprocessos que são as atividades
realizadas em cada etapa da administração de recursos humanos (ARH) onde
cabe a estes o desenvolvimento e valorização das pessoas, conforme a figura
2.
32
Figura 3: Processo e subprocessos de ARH
Fonte: (CHIAVENTATO, 2003, p.177)
Cabe ao primeiro processo de provisão ou (agregar pessoas) a inclusão
de novos membros a organização e para isso são necessários os
subprocessos de recrutamento e seleção para a escolha do melhor candidato e
o planejamento que consiste na pesquisa de mercado. Para o recrutamento
realiza-se o recebimento de currículos, dinâmicas de grupos, entrevistas,
dentre outras atividades; cabe aqui o profissional conhecer bem o candidato e
coletar informações estratégicas que o ajudarão na tomada de decisão, devese observar aspectos relacionados à personalidade, o modo de vida e os
planos da pessoa para o futuro. É importante recrutar pessoas que se
identificam com o negócio para que não se desliguem da organização
precocemente.
Nessa linha de raciocínio, após a escolha dos membros para ingressar
na organização, será feita a descrição dos cargos compondo as atividades que
cada pessoa irá realizar na empresa além do acompanhamento de seus
desempenhos, aqui o gestor de RH verifica se há necessidade de alguma
intervenção, ajustes de movimentação de pessoal, troca de cargos, funções, ou
33
de remodelar determinado cargo, rever as atribuições, ou ainda de orientar
melhor as pessoas para um desempenho mais eficiente.
No processo de manter pessoas, se torna importante a remuneração
justa, condições favoráveis para o desempenho das atividades, além da
observação da legislação trabalhista, e fatores como higiene e segurança, itens
de suma importância para o alcance de uma elevada qualidade de vida no
trabalho. O processo de desenvolvimento engloba aspectos como o
treinamento e incremento das capacidades dos colaboradores. Ao final desse
macro processo é feito o monitoramento destas pessoas, que como reforça
(VILANOVA, 2011) “São os processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados,
sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humano e
trabalhista.”.
Chiavenato (2004, p.15), reforça que os processos estão interligados, ou
seja, um depende do outro:
Todos os processos estão bastante relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou
mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode
exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar
suas falhas.
Conforme afirma o autor esses cinco processos são intimamente interrelacionados, qualquer alteração ocorrida em um deles pode provocar
influências sobre os demais, esses subsistemas formam um processo
integrado, através do qual os recursos humanos são captados, atraídos,
mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização, portanto trata-se de
um sistema flexível, tudo isso significa que é mais importante do que nunca
contratar as pessoas certas, treiná-las e motivá-las efetivamente, e isso por sua
vez demanda um sistema de RH mais efetivo, possuindo uma estrutura de
descrição e análise de cargos, definição de organograma, avaliação de
desempenho, processo seletivo, treinamentos que são ferramentas básicas do
RH, os colaboradores sentiram reconhecidos, trazendo assim para a empresa
maior segurança e estabilidade.
34
Muitas empresas conhecem estes processos, porém não colocam em
prática, é preciso sair do discurso ilusório e partir para a prática, isto requer
assertividade e conteúdo profissional.
A área de RH é uma ferramenta essencial para o desenvolvimento de
uma vantagem competitiva sustentável para as empresas, tendo como foco de
atuação a gestão por competência, atenção voltada para as pessoas, sendo
assim cabe à organização equilibrar as competências que possui no seu
quadro
de
pessoal
para
criar,
desenvolver
pessoas
que
possuem
características primordiais para os dias de hoje, para assim conseguir
sobressair sobre os demais no mercado de trabalho.
A gestão de recursos humanos tem sido a responsável pela excelência e
sucesso das organizações, tendo como fator primordial dentro das empresas o
capital humano. Essa área sofreu e vem sofrendo transformações teve início no
século XVIII na Inglaterra com surgimento das fábricas e do trabalho
assalariado.
Com o tempo a força do trabalho do homem ganhou espaço e as
organizações passaram a se organizar visando melhores condições de
trabalho. No modelo da administração científica o ser humano era visto apenas
como recurso para conseguir produzir mais em menos tempo, sem elevar o
custo de produção como nos fala (GIL 2008, p. 18), “[...] Esse sistema
fundamentava-se na racionalização do trabalho, mais especificamente na
simplificação dos movimentos requeridos para execução de uma tarefa,
objetivando a redução do tempo consumido”, como afirma o autor, as pessoas
eram vistas como uns recursos para conseguir produzir cada vez, mais elas
apenas obedeciam às ordens que eram impostas. Apesar de esta teoria ter
causado uma verdadeira revolução no sistema produtivo com o passar do
tempo ela foi se aperfeiçoando e contribuindo para o desenvolvimento da
administração.
Segundo Marras (2009, p.21):
Tudo começou com a necessidade de “contabilizar” os registros dos
trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas
e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Tal qual se faz
hoje. Nesse campo pouco ou nada mudou.
35
As empresas começaram a perceber que precisavam executar tais
tarefas para o melhor gerenciamento e controle das atividades, percebeu-se
então a necessidade de uma pessoa para cuidar das atividades relacionadas
aos colaboradores, iniciando assim o desenvolvimento das escolas de relações
humanas, que através de experiências e estudos comprovou a importância dos
fatores psicológicos e sociais no âmbito do trabalho, passando assim a
valorizar as relações humanas no trabalho e considerando termos que
atualmente são muito utilizados na administração como comunicação, liderança
e motivação.
Outro movimento que modificou o formato da administração de pessoas
foi às relações industriais que com o crescimento de sindicatos de
trabalhadores, fez com que as organizações mantivessem contato com os
sindicatos e melhorassem as condições de trabalho e benefícios para seus
colaboradores.
Foram muitas as mudanças neste cenário, no lugar das fábricas
começaram a aparecer às empresas que hoje dominam o mercado, e junto
com elas as novas formas de gerenciamento de pessoas, que passaram a
perceber as pessoas não mais uma simples mão-de-obra, mas como um
importante fator competitivo às organizações, passando a ser tratadas com
maior merecimento e como parceiras da organização, não mais como mero
recurso, onde cabe a elas executarem todas as atividades com eficácia
contribuindo para o sucesso da organização.
Como menciona Sardelli (2011):
Os empresários, claro, visam o lucro, mas esquecem da principal
força motora: os colaboradores. Não há como uma equipe ganhar um
jogo se o treinador não souber liderar jogadores. O mesmo acontece
nas empresas, que esquecem que sem uma gestão adequada não
existe negócio que consiga gerar resultados, mesmo que se troque o
time inteiro.
Antes desta profunda mudança no mercado de trabalho, muitas vezes os
líderes visavam apenas lucro e se esqueciam de quem ajudava a gerar essa
riqueza, eram as pessoas que enfrentavam várias horas de jornada de trabalho
árduo, sem ter o devido reconhecimento do seu trabalho.
36
Com a globalização, estes foram obrigados a mudar suas estratégias
quanto ao negócio, pois os colaboradores passaram a ser a parte integrante e
fundamental para o desenvolvimento da organização.
O atual cenário exigia pessoas mais participativas e dinâmicas, como
lembra o autor, sem uma boa administração na qual a empresa busque sempre
por melhoria, não há organização que se firme, pois bons resultados dependem
das partes envolvidas no processo, ou seja a empresa precisa caminhar
juntamente com seus colaboradores em busca de seus objetivos, para assim
ganhar a cada dia uma nova partida e conseguindo alcançar suas metas e
propostas. Com todos os avanços ocorridos nos últimos tempos as
organizações têm buscado por novas formas de gestão para o seu melhor
desempenho, e para atingir a missão institucional para conseguir pleno
atendimento das necessidades dos clientes.
O termo de Administração de Recursos Humanos passou a substituir as
já existentes como Administração de Pessoal e Relações Industriais. Em
tempos não muitos remotos, a Gestão de Recursos Humanos se preocupava
apenas com as tarefas operacionais, cuja função era contratar administrar
salários, cadastrar funcionários.
Atualmente o departamento de recursos humanos de uma empresa
desempenha várias funções como escolher os melhores diante de uma série
de candidatos para trabalhar juntamente com a empresa, desenvolver, treinar,
selecionar, reter talentos etc., Esta torna-se cada vez mais planejadora e
agente de mudanças.
A organização não é mais vista como uma estrutura estática, mas como
um processo em contínua mudança, porém, algumas organizações não
conseguiram manter ou adequar-se aos novos estilos de administrar as
pessoas. Oferecendo margem para algumas críticas, sobretudo quanto à
terminologia utilizada para denominar a ARH, como observa Gil (2008, p. 23):
Dentre as várias críticas, umas das que geraram maiores
repercussões referia-se exatamente á terminologia utilizada para
designá-la. Se tratadas como recursos, às pessoas precisam ser
administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível.
37
Sendo assim as pessoas não podem ser vistas como mero recurso para
a organização passando assim a serem chamadas de parceiros, dotados de
conhecimento, habilidades, capacidades, que proporcione o sucesso da
empresa, diferente das demais áreas quando o sucesso era baseado em
recursos físicos e financeiros.
Hoje na era do conhecimento da informação a base da excelência
organizacional passou a ser o elemento humano, a globalização, o
desenvolvimento tecnológico a transformação da sociedade fez com que a
capacidade de sobrevivência das organizações no meio tão competitivo e
acirrado passe cada vez mais depender fortemente das habilidades e
competências das pessoas que nela trabalham, de uma forma ou de outra a
competitividade das organizações agora depende do conhecimento criativo,
inovador e mutável do que este, e cabem elas saber consolidar o conhecimento
entre seus colaboradores treinar, preparar, desenvolver.
Chiavenato (2008, p. 38), afirma que:
O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo
lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o
conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nessas
circunstâncias, os fatores tradicionais de produção - terra, mão-deobra e capital - produzem retornos cada vez menores em uma escala
de rendimento decrescentes.
O trabalhador braçal está desaparecendo do contexto das empresas e
dando aparecimento a um trabalhador intelectual, capaz de trabalhar com a
cabeça e participar proativamente na condução dos negócios da empresa.
É preciso saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de
ajudar as organizações a enfrentar as turbulências dessa nova era, saber
integrá-los e alinhá-los em suas atividades de forma que alcance os objetivos
organizacionais, fazendo com que as pessoas deixam de ser visto como um
mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio.
No meio a tantas modificações são várias as denominações para esta
área. Recursos Humanos que trouxe uma nova postura, mais aberta, dinâmica
quanto à relação com colaboradores, considerando-os o mais importante
recurso organizacional, também passou a ser chamada de Gestão de Pessoas,
mais atende também por Gestão de Talentos, Capital Humano.
38
5.3 Conceito de RH ou Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos tem como função a
cooperação dos colaboradores da organização para atingir os objetivos
individuais e principalmente os organizacionais para assim a empresa caminhar
juntamente com todos os envolvidos nos processos da organização na busca
por melhores resultados como menciona Chiavenato (2004, p. 9):
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e
avaliação do desempenho.
Esta área relaciona-se com todos os processos da organização, para
que possa usufruir desses processos como um fator de melhor desempenho
para as organizações, esta área é muito sensível, pois depende de vários
aspectos que devem ser levados em conta pela empresa como a cultura,
estrutura organizacional, características do contexto ambiental, o negócio da
organização e uma infinidade de outras variáveis importante.
A ARH envolve todas essas atividades citadas anteriormente, pois
significa a conjunção de duas realidades empresas e pessoas, sem pessoas e
sem empresas não haveria a gestão de RH, que tem como requisito que o
relacionamento entre essas duas variáveis seja excelente, fazendo com que a
empresa crie um contexto no quais as pessoas sintam bem ao mesmo tempo
em que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permita que a
empresa alcance os resultados pretendidos, ou seja, os colaboradores atingem
seus objetivos pessoais, enquanto trabalha para que a organização atinja seus
objetivos propostos, é uma via de mão dupla um beneficia o outro.
As pessoas devem ser vistas como parceiras das organizações, foi a
época em que os colaboradores eram vistos apenas como meros instrumentos,
as
pessoas
são
dotadas
de
conhecimentos,
habilidades,
competências, o que faz com que as empresas tenham seu diferencial.
atitudes,
39
As pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da
organização, são elas quem se esforçam, dedicam, são comprometidas com o
sucesso da organização.
5.4 Recrutamento e Seleção de Pessoal
O processo de recrutamento e seleção constitui uma das atividades mais
importantes da gestão de pessoas, tem por finalidade captar profissional
interno (dentro da empresa), e externamente (mercado de trabalho).
Conforme Chiavenato (2004, p. 113):
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a
atrair os candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro das organizações. É basicamente um sistema de
informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que
pretende preencher.
Com um bom número de candidatos, o próximo passo é selecionar a
melhor pessoa para o cargo. O processo de seleção funciona como um funil,
no qual é selecionado o profissional que possui as características que o cargo
e a empresa requerem. Se a empresa necessita de talentos é nesta fase que
deve identificá-los entre os recrutados. Gil (2008, p.98) diz que:
De modo geral o processo de recrutamento possibilita à organização
dispor de um número de candidatos superior à quantidade de cargos
a serem preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os
vários candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos,
com vista em manter ou aumentar a eficácia da organização.
Selecionar o colaborador traz benefícios tanto para empresa quanto para
a pessoa, pois o individuo certo para o cargo tende a desenvolver suas funções
com eficiência e eficácia, atingindo assim os objetivos propostos pela
organização.
Contratar uma pessoa que não tenha as características que o cargo
requer, ou que não tenha o perfil que a empresa exige, acarreta vários
problemas, sendo o principal deles a rotatividade de pessoal. Assim sendo, o
processo de seleção constitui uma ferramenta importante na identificação das
40
expectativas individuais das pessoas para alinhar as mesmas aos objetivos
organizacionais.
6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere ao bem estar físico e
mental das pessoas em seu local de trabalho.
O ambiente de trabalho é
formado tanto por aspectos físicos quanto psicológicos e sociais, por isso deve
oferecer condições favoráveis à realização das atividades, relacionamento
interpessoal e ao crescimento profissional, para assim despertar sentimento de
satisfação e motivação para o trabalho, levando aos colaboradores um maior
envolvimento, disposição para o trabalho e comprometimento com a
organização.
A
gestão
da
qualidade
total
nas
organizações
depende
fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isso depende de
quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT
apresenta o grau em que os membros da organização são capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.
(CHIAVENATO, 2004, p. 448).
Segundo França (1996) o termo Qualidade de Vida no Trabalho pode
ser conceituado como um conjunto de ações adotadas por uma empresa, que
envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, com intuito de
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realização do trabalho.
Portanto, Camacho (1995), destaca que, só recentemente, a abordagem
da Qualidade de Vida, tem sido aplicada à situação de trabalho. Segundo eles,
ela vem sendo representada, na literatura de organizações e de Recursos
Humanos, o aspecto macro do que antes era abordado através de estudos de
motivação, de fatores ambientais, ergonômicos e de satisfação no trabalho.
Segundo Chiavenato (1996), a Qualidade de Vida no Trabalho
representa o grau em que os membros da organização são capazes de
41
satisfazer as suas necessidades pessoais através de suas experiências na
organização.
O mesmo autor ressalta ainda que as organizações são inventadas pelo
homem para se adaptarem a circunstâncias ambientais, a fim de alcançarem
objetivos. Se essa adaptação é conseguida e os objetivos alcançados, então a
organização será considerada eficaz.
A qualidade de vida das pessoas está interligada com o trabalho, a
família, o lazer, os amigos, a religião e o lado afetivo, pois o profissional não
consegue ser uma pessoa na empresa e outra fora dela. (SAMPAIO, 2004).
Para melhorar a satisfação das pessoas e aumentar sua qualidade de
vida no trabalho, e consequentemente almejar a qualidade total, os gestores
devem permitir que as pessoas assumam riscos, mesmo sabendo que os
riscos e as experimentações podem acarretar erros. Porém, as eventuais
falhas devem ser encaradas como um instrumento pedagógico, buscando o
aperfeiçoamento e a melhoria contínua. Deve-se, portanto, estimular a
criatividade e a experimentação de novas ideias. (SAMPAIO, 2004).
E através dos conceitos podemos verificar quais os melhores programas
de Qualidade de Vida no trabalho a serem implantados em sua empresa
visando à melhoria nos relacionamentos interpessoais e também do bem estar
físico, mental e emocional do colaborador. Sua empresa cria as condições e os
colaboradores se tornam agentes de mudança.
Os programas de QVT incluem vários elementos como sistemas de
recompensas, segurança profissional, plano de carreira e bem estar físico e
mental do trabalhador. As organizações que querem satisfazer seus clientes
externos devem se preocupar primeiro com a satisfação interna dos
colaboradores, são eles os responsáveis pela qualidade dos produtos e
serviços da organização, que consequentemente quando de
qualidade
satisfazem os clientes externos da organização. É de suma importância que os
gestores preocupem com o bem estar dos colaboradores dentro da
organização, uma vez que as pessoas passam maior parte do seu tempo no
trabalho.
O
ambiente de trabalho deve ser
relacionamento
interpessoal,
motivação
do
agradável, adequado, bom
colaborador,
remuneração
42
adequada e um plano de carreira. Esses fatores irão garantir um maior
desempenho do colaborador.
As organizações que investe nas pessoas estão também investindo em
seus clientes, pois o colaborador motivado atende bem o cliente, que
consequentemente
sairá
satisfeito
com
os
serviços
prestados
pela
organização. Sendo assim a QVT é essencial para que a organização
mantenha vantagem competitiva frente a seus concorrentes conforme
diz
Chiavenato (2004).
A QVT envolve uma constelação de fatores, como:
A satisfação como trabalho executado, as possibilidades de
futuro na organização, o conhecimento pelos resultados
alcançados, o salário percebido, os benefícios auferidos, o
relacionamento humano dentro do grupo e da organização, o
ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e
responsabilidade de tomar decisões, as possibilidades de
participar. (CHIAVENATO, 2004, p. 449).
As organizações que oferecem qualidade de vida aos colaboradores
possuem um bom clima organizacional, o que conduz a organização a um nível
elevado de satisfação dos colaboradores, o que consequentemente aumenta a
produtividade e o desempenho individual e da equipe.
Fica claro que a qualidade de vida no trabalho só pode ser atingida com
a constante interação das pessoas e dos gestores, estabelecendo um diálogo
sincero sobre os interesses e as aspirações das pessoas, promovendo
condições adequadas de trabalho e atividades desafiadoras.
5.6 Capital Intelectual como forma de vantagem competitiva
Na era da informação, apesar da sua importância, o capital financeiro
deixou de ser prioridade nas empresas, nesse cenário toma evidencia então o
conhecimento, que se somando aos clientes internos e externos, resultam no
chamado tripé do capital intelectual, como observa Chiavenato (2003, p.187)
ao afirmar que:
Organização, clientes e pessoas constituem o tripé do capital
intelectual. O conhecimento é fundamental nesse jogo. Enquanto o
capital físico deprecia-se com o uso, o conhecimento valoriza-se cada
43
vez mais. O cabedal de conhecimento de uma pessoa não diminui se
ela o compartilha com outras.
O conhecimento passou a frente dos demais recursos tradicionais, pois
todos eles passaram a depender do mesmo. De acordo com o autor o
conhecimento nos remete a novas formas de trabalho e interação humana ,
pois são as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento
na organização, esse capital pode valer mais ou menos, na medida em que
contenha talentos e competências capaz de agregar valores a organização.
O processo de capitação do capital intelectual se inicia no recrutamento
e seleção, pois cabe ao RH a função de contratar o candidato que apresentem
as características necessárias para o cargo que irá ocupar. È de suma
importância levar em consideração o candidato que apresente vontade de
aprender, crescer, desenvolver na organização.
Gerir talentos humanos se torna cada vez mais essenciais para a
organização, os elementos básicos consistem em (conhecimento, habilidade,
atitude). Conforme (CHIAVENATO, 2004, p. 53) “Talento era o nome dado a
uma moeda valiosa na antiguidade”, portanto talento significa uma pessoa
muito valiosa, por isso é importante ter esse ativo precioso atuando dentro das
organizações.
O talento representa o elemento básico do capital humano, que é
composto de dois aspectos, o talento que é dotado de conhecimentos,
habilidades, e competências, mais, porém não pode ser abordado sozinho, ele
requer um terreno adequado para prosperar um ambiente que seja favorável
para desenvolver e crescer, se o contexto não é favorável ele tende a ficar
estagnado, um ambiente incentivador promove talentos mais criativos,
inovadores, flexível. O capital humano conduz ao capital intelectual visto
anteriormente, esses elementos, um completa ao outro, proporcionado assim
para a organização pessoas com habilidades cruciais para essa nova era onde
as mudanças são rápidas e continuas.
Hoje as pessoas tornaram o meio mais eficiente para ganhar vantagem
competitiva, já que produtos, serviços, preços não são mais diferenciais. A
frase “as empresas se constroem através de pessoas e nunca serão maiores
ou melhores que as pessoas que a compõem” (autor desconhecido) explica
bem o quanto a qualidade das pessoas pode ser diferencial competitivo num
44
mercado globalizado, portanto as organizações devem ficar atentas ao seu
capital humano para conseguir reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu
conhecimento em prol dos ambos.
Segundo BROOKING (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 73), capital
intelectual pode ser definido como “uma combinação de ativos intangíveis,
frutos das mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e
comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e que
capacitam seu funcionamento”.
O
capital humano é constituído por conhecimento acumulado,
habilidade e experiências dos colaboradores para realizar as tarefas do dia-adia, os valores, a cultura da organização, ou seja, as pessoas que são os ativos
humanos da organização. A principal estratégia da organização será de atrair,
reter, desenvolver e aproveitar o máximo o talento humano que possui, para
assim manter vantagem competitiva frente seus concorrentes, pois uma equipe
sólida tende a trazer resultados positivos para organização.
Conforme Chiavenato (2004, p. 60), “as pessoas eram vistas como
meros recursos, mas com o avanço tecnológico um novo conceito surgiu em
relação às pessoas que por sua vez passaram a serem reconhecidas como o
mais precioso recurso de uma organização”. As pessoas são fontes de
competitividade, pois produtos, serviços, marcas podem ser copiados, já o
conhecimento não.
Como menciona Chiavenato (2004, p. 54):
Capital intelectual é a soma de tudo o que você sabe. Em termos
organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que
entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, são os
conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes-sobre
produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. Este capital
intelectual: algo que não vê que não é físico nem ocupa lugar, não é
contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas nem equacionado
em número quantificáveis, mas que está transformando rapidamente
o mundo dos negócios. Isto significa que ter as pessoas certas e
saber aplicá-las, mantê-las e monitorá-las é vital para as
organizações de hoje e de amanhã.
As organizações não sobrevivem sem pessoas, de que adianta uma
tecnologia de ponta, se não tem pessoas capacitadas para manusear tais
equipamentos. Sendo assim, as organizações precisam de conhecimento,
criatividade, habilidade, ou melhor, capital intelectual. Este capital alimenta a
45
organização, passa a ser seu alicerce, é a base para que a empresa mantenha
vantagem competitiva frente a seus concorrentes, ganhando cada vez mais
espaço neste competitivo mercado.
5.7 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Em uma organização são vários os fatores que podem comprometer sua
produtividade, a maioria destes fatores estão ligados a desmotivação dos
colaboradores. Quando uma pessoa entra em uma organização para trabalhar
seu principal objetivo não é aumentar o lucro dela, mas sim satisfazer seus
desejos e necessidades pessoais. A motivação refere a um comportamento
dirigido a um objetivo determinado.
A satisfação é usada para expressar resultados já experimentados pelos
colaboradores, quando satisfeitos, motivados no local de trabalho tendem a
desenvolver suas tarefas com mais eficiência e eficácia. Um dos estudos mais
interessantes relacionados à satisfação e motivação no ambiente de trabalho
foi conduzido por Frederick Herzberg, à teoria dos Dois Fatores ou teoria
Motivação – Higiene, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho
interage para motivar, e essa motivação é resultado de dois fatores: Os
higiênicos e os motivacionais. Os primeiros fatores segundo Herzberg, causam
satisfação ou motivação, mas a falta não necessariamente causa insatisfação.
A tabela a seguir mostra os fatores motivacionais segundo Herzberg:
46
Fatores
Motivadores
Realização
Quadro 4: Fatores Motivadores, segundo Herzberg
Determinantes
Reconhecimento
pela realização
O trabalho em si
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do próprio
trabalho.
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um trabalho
bem-feito ou um resultado conseguido.
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de outros.
Desenvolvimento
pessoal
Possibilidade de
crescimento
Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de posição
social.
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de
cargo ou responsabilidade.
Fonte: MARRAS, 2009, p. 36
No segundo grupo segundo Herzberg estão os fatores higiênicos, são
aqueles que motivam, porém sua presença não necessariamente causa
satisfação, mas sua ausência causa insatisfação, os fatores motivacionais
devem estar presentes. A tabela a seguir indica os fatores higiênicos segundo
Herzberg:
Fatores Higiênicos
Supervisão
Quadro 5: Fatores Higiênicos, segundo Herzberg
Determinantes
Políticas
empresariais
Condições
ambientais
Relações
interpessoais
Status
A disposição ou a boa vontade de ensinar ou delegar
responsabilidades aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da
companhia.
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os grupos
de trabalho.
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados e os
superiores.
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração
O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal
Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Fonte: MARRAS, 2009, p. 36
A motivação é um dos temas mais pesquisado e estudado nos últimos
tempos, pois as pessoas quem são o diferencial competitivo das organizações,
e para que elas desenvolvam seu trabalho com eficiência e eficácias precisam
estar motivadas e satisfeitas em seu ambiente de trabalho.
Para manter uma equipe motivada é necessário valorizar as pessoas, o
gestor deve conhecer todos seus colaboradores, com o objetivo de identificar
as características de cada um, a fim de alinhar aos objetivos organizacionais.
A teoria motivacional mais conhecida é a desenvolvida por Abraham
Maslow, a chamada Hierarquia das Necessidades Humanas, na qual as
47
necessidades humanas estão dispostas em cinco grupos representados por
uma pirâmide, no qual na base estão as necessidades primárias ou de nível
inferior (fisiológicas e de segurança) e no topo as necessidades secundarias ou
de nível superior (Sociais, auto-estima e de auto- realização), conforme na
figura 3.
Figura 3: Hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Fonte: Chiavenato, 2003, p.98
No grupo 01 estão as necessidades básicas, são aquelas relacionadas a
sobrevivência como alimentação, repouso, sexo e etc. No grupo 02 estão as
necessidades relacionadas a proteção contra ameaças externas, como
estabilidade no emprego, segurança e etc. No grupo 3 estão as necessidades
sociais , são as ligadas ao bom relacionamento com a família, amor, afeto e
etc. No grupo 4 estão as necessidades de estima que são aquelas ligadas a
maneira como o individuo se avalia, autoestima, autoconfiança. No grupo 5
estão as necessidades de auto realização que estão no topo da hierarquia, que
consequentemente são as últimas a serem alcançadas.
Maslow afirma que quando uma necessidade é preenchida ela deixa de
ser motivadora, passando assim para uma necessidade de nível mais elevado.
Uma pessoa não pode atingir uma necessidade de nível mais elevado, se uma
de nível inferior ainda não estiver suprida.
O psicólogo Douglas McGregor (1960) definiu dois tipos distintos de
gerenciamento, que denominou Teoria X e Teoria Y (MARRAS, 2009 p.35).
Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visão X,
não gosta de trabalhar e faz somente quando é compelido. Não gosta
de assumir responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca
acima de tudo segurança. Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto
por um gerente de visão Y, é alguém que, pelo contrário, sente-se
bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe são colocados; é
48
alguém criativo e com potencialidades que podem e devem ser
exploradas. Assim, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao
‘ser’ do próprio indivíduo como ao ‘ser’ do gerente que observa e
avalia.
O ser humano quando entra em uma organização para trabalhar, ele
espera atingir seus objetivos pessoais com a realização do seu trabalho,
quando por algum motivo o colaborador acha que estes não estão sendo
supridos, ele não sentirá que o trabalho é uma relação de troca, e sim de
exploração da empresa. A motivação e satisfação no trabalho são fatores
fundamentais para que a organização tenha bons resultados.
A teoria das expectativas foi desenvolvida em 1964, baseia-se em que o
esforço realizado para conseguir um alto desempenho deve ser recompensado
com resultados que façam com que o esforço tenha valido a pena, ou seja, os
objetivos, opções e expectativas que são resultados conscientes de cada
indivíduo resultem naquilo que o mesmo acredita.
Se os indivíduos não encontrarem reais motivos que justifiquem a
entrega ao trabalho, o desempenho pode resultar como medíocre.
O modelo desenvolvido por Vroom é o mais conhecido dentro da
psicologia industrial e organizacional; é um modelo motivacional complexo,
aceito e explorado em nível internacional. São consideradas três variáveis
determinantes da motivação do individuo:
Expectativa: Probabilidade de uma determinada ação que conduzirá a
um resultado desejado. Se um determinado esforço for exercido por um
indivíduo que disponibilize de meios e competências para atingir o sucesso, o
resultado será
um desempenho
bem
sucedido
(expectativa
esforço-
desempenho). Por outro lado, há que ter em consideração a expectativa de
que, se um determinado esforço tiver sucesso será obtida uma recompensa
(expectativa esforço-resultado).
Valência: Valor ou peso que um indivíduo atribui às recompensas
obtidas em conseqüência do seu desempenho. Neste contexto, é imperativo
que as recompensas tenham um valor real para o indivíduo que satisfaça as
suas expectativas.
Instrumentalidade: Percepção de que a obtenção de um resultado está
associada a uma recompensa, podendo-se traduzir no grau em que um
resultado facilita o acesso a outro resultado. Assim, uma recompensa de
49
primeira ordem (por exemplo: uma recompensa monetária) é relevante porque
permite o alcance de um resultado de segunda ordem (por exemplo: um
automóvel de luxo).
Deste modo, o autor considera que a motivação é o produto do valor
previsto atribuído a um objetivo pela probabilidade de alcançá-lo. Esta definição
pode ser traduzida pela fórmula abaixo:
Motivação = f (expectativa X instrumentalidade X valência)
O que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero,
sendo que nenhum dos fatores pode estar ausente, ou seja, os fatores da
motivação serão nulos. Se todos os fatores estiverem presente a motivação
será alta.
Esses resultados constituem uma cadeia entre meios e fins, pelo que
quando um indivíduo procura um resultado intermédio (por exemplo:
produtividade) está à procura de meios para alcançar um resultado final (por
exemplo: dinheiro, benefícios sociais, apoio do chefe,...).
A teoria consiste em atrelar competência e motivação, exigindo que o
trabalhador se sinta capaz de atingir seus objetivos pessoais para que se sinta
motivado.
É essencial manter os colaboradores motivados para que estes atinjam
elevados padrões de desempenho, levando as organizações a alcançarem os
seus objetivos e metas. A motivação deve fazer parte integrante da estratégia
organizacional, e é fundamental que os colaboradores sejam continuamente
motivados e estimulados a crescer enquanto profissionais, a executarem as
tarefas com eficácia, fazendo com que se sintam realizados no exercício das
suas funções.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las,
organizá-las, controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com
sucesso e continuidade. Não há organizações sem pessoas.
Segundo Stewart (1998 a, p. 15):
A grande importância para as organizações se constitui no capital
humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e
de inovação. As pessoas são um ativo intangível das empresas. As
máquinas trabalham, mas não inventam. O dinheiro é poder, mas não
pensa. Na era da informação o conhecimento é o recurso
50
organizacional mais importante das organizações, uma riqueza maior
e mais importante que dinheiro.
Como afirma o autor as pessoas são o bem mais precioso que a
organização tem, pois são elas quem cria, inova, ou seja, o diferencial
competitivo da organização está nas pessoas, para isso cabe aos gestores
manter sua equipe sempre motivada.
Para manter uma equipe motivada é necessário valorizar as pessoas, o
gestor deve conhecer todos seus colaboradores, para identificar as
características de cada um, a fim de alinhar aos objetivos organizacionais.
Quando um colaborador é reconhecido, elogiado automaticamente aumenta
seu interesse para atingir as metas da organização. A delegação de autoridade
é uma ótima maneira de motivar, pois o trabalho rotineiro é desmotivante, a
realização das mesmas tarefas tende a ser desestimulante para o colaborador
com o passar do tempo.
Outra maneira de motivar os colaboradores é através de treinamento e
desenvolvimento pessoal, e quando se fala em treinamentos percebe-se que
pode ter vários significados. De acordo com Chiavenato (2003, p. 497):
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de
maneira sistemática e organizado, através dos quais as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos.
Para o autor, um objetivo essencial no treinamento, é mudar a atitude
pessoal para criar um clima satisfatório entre os colaboradores, aumentando a
motivação e tornando-os receptivos às técnicas da supervisão.
O fracasso de muitas empresas ocorre devido a falta de reconhecimento
do esforço dos colaboradores, como afirma Bergamini (1997, p. 24-25):
O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de
conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas.
Foge a nossa compreensão o hábito dos administradores de achar
que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta
de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à
maneira como são tratados pela direção das empresas.
Muitos gestores ainda acreditam que o salário é a única fonte de
satisfação do pessoal, hoje as pessoas esperam muito além do salário. Os
51
benefícios e incentivos são estímulos muito importante para a motivação de
uma equipe.
Desta forma, cabe aos gestores buscarem meios de identificar em cada
individuo elementos que sejam determinantes para a sua motivação e melhor
atuação dentro das organizações.
Segundo Marras (2009, p.38), a liderança no ambiente de trabalho é
outra questão que vem sendo mal administrada na maioria das organizações:
Fala-se muito e aplica-se pouco ou quase nada do que se diz. Em
primeira instância, a própria empresa é responsável por uma boa
liderança, que deverá devido á grande importância que tem ser
aprovado diretamente pelo conselho diretor da organização. Depois
que a organização traça suas linhas básicas do contorno do líder
ideal, deve implementar programas de desenvolvimento gerencial que
permitam alcançar os objetivos propostos e até complementá-los
através de características individuais de cada líder.
O papel do líder é de extrema importância para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança, não é tarefa
fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por
resultados são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas
da equipe. O líder deve der exemplo para a equipe.
USEEM (apud BERGAMINI, 2002, p. 23) o momento de liderar requer as
seguintes atitudes:
Ter visão clara dos objetivos e saber transmiti-la, criar um projeto
comum; guiar-se por seus valores e pelos valores da organização,
mantendo a coerência na adversidade; estimular e criar as condições
objetivas para o compartilhamento de informações, conhecimento e
experiências, ajudar a equipe a aprender com a própria experiência;
preparar as pessoas para situações adversas, capacitando-as para
tanto e criando o suporte da equipe para cada um dos integrantes;
esperar e cobrar o alto desempenho da equipe; manter as pessoas
focadas no essencial; estimular as pessoas a usarem seus pontos
fortes e a desenvolvê-los; conquistar aliados que apoiem nas situações
difíceis.
Kenneth Blanchard e Spencer Johnson em seu famoso livro “O gerente
Minuto” expressa de forma clara e objetiva o perfil de um líder de sucesso.
“Estabeleça metas, elogie, repreenda comportamentos, encoraje pessoas, diga
a verdade, ria, trabalhe, aprecie, e encoraje as pessoas com quem você
trabalha a fazer o mesmo que você”.
52
Um bom líder possui uma boa equipe de trabalho, o líder é responsável
por cada membro de sua equipe, ele deve atingir as metas organizacionais
junto á seus colaboradores, pois a organização depende do resultado do
trabalho das pessoas para atingir seus objetivos e metas.
As organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las,
controlá-las, fazê-las funcionar e alcançar seus objetivos com sucesso. Não há
organizações sem pessoas.
5.8 Remuneração
As
empresas trabalham no
sentido de
procurar sistemas
de
remuneração que se encaixem ao seu pessoal e que estejam adequados ao
nível de serviço que oferecem. O salário, por sua vez, constitui-se na base do
contrato formalizado entre empregado e empregador.
Ninguém sai de casa para trabalhar de graça, os colaboradores esperam
ser remunerados de forma adequada de acordo com o trabalho desenvolvido
na organização como menciona Chiavenato:
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada
funcionário está interessado em investir com trabalho, dedicação e
esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde
que receba uma contribuição adequada. As organizações estão
interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde
que delas possam receber contribuições ao alcance de seus
objetivos. (CHIAVENATO, 2004, p.257).
Ao salário, somam-se, ainda, serviços sociais e alguns benefícios (vale
transporte, vale refeição, plano de saúde, participação nos resultados etc.) que
a empresa proporciona aos trabalhadores. A soma de tudo isso resulta na
remuneração.
Chiavenato (2004) salienta que as pessoas não trabalham de graça, e
que cada indivíduo está interessado em investir com trabalho, dedicação, com
suas habilidades e seus conhecimentos, desde que tenham uma retribuição
adequada.
Já para as empresas o interesse é investir em recompensas para as
pessoas desde que as mesmas possam retribuir para o alcance dos objetivos
da empresa, que só e atingido a partir do esforço individual dos colaboradores,
53
que quando sentem que estão sendo retribuídos da forma que esperam dão o
máximo para o alcance dos objetivos organizacionais.
A remuneração é um investimento que a organização faz, uma vez que
quando satisfeitos os colaboradores empenham-se no sentido de satisfazer as
necessidades da empresa, que é de atingir os objetivos e metas propostas.
Diante destes conceitos, surgem os três componentes da remuneração
total, segundo Chiavenato (2004), como ilustra a figura a seguir:
Figura 5: Os três componentes da remuneração total
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 257
Na maioria das organizações, o principal componente da
remuneração total é a remuneração básica, que é pagamento fixo
que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário
mensal ou na forma de salário por hora (CHIAVENATO, 2004, p.
280).
A remuneração proporciona ao colaborador um sentimento de
segurança; dependendo do tamanho, ela definirá o padrão de vida da pessoa,
mexendo com o psicológico da mesma. Também através da remuneração ele
saberá se está tendo um bom desempenho no trabalho ou não, agindo com um
objetivo a ser alcançado. Mudar o nível salarial ou receber uma promoção são
ambições que norteiam a maioria dos trabalhadores.
54
Sendo assim, a remuneração é vista pelo lado da empresa como um
investimento, ou seja, quando ela remunera um trabalhador é porque ela está
reforçando o acordo de trabalho anteriormente firmado e motivando-o a
continuar se esforçando.
5.9 Retenção de talentos
Uma empresa não é formada por prédios, equipamentos, tecnologia sua
maior riqueza são as pessoas, seus talentos. O mercado está cada dia mais
competitivo, hoje é possível observar claramente que o diferencial das
organizações está nas pessoas que a cada dia tem buscado formas de atrair
pessoas com alto potencial profissional para integrarem as suas equipes.
As empresas bem sucedidas serão aquelas que conseguir atrair,
desenvolver e reter pessoas com habilidades, perspectiva e experiência como
menciona Ulrichc:
As empresas bem sucedidas serão aquelas mais experientes em
atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e
experiência suficientes para conduzir um negócio global. Os gerentes
mais procurados possuirão o capital intelectual necessário a criar e
distribuir os produtos e serviços para empresas globais. Assegurar o
capital intelectual significa elevar o nível de liderança. Assegurar o
capital intelectual também implica aprender a divulgar mais depressa
ideias e informações por toda a empresa. Assegurar capital
intelectual significa que novas ideias devem ser geradas e
generalizadas. Os gerentes e profissionais de RH precisam criar
políticas e as práticas que estimulem tal aprendizado. A tarefa de
assegurar o capital intelectual altera os processos de mensuração de
uma empresa. Medidas tradicionais de sucesso, focadas no capital
econômico (lucratividade, ou desempenho financeiro, por exemplo),
devem agora ser acompanhadas de medidas de capital intelectual.
(ULRICH, 2004, p. 29-30).
Após atrair e desenvolver os colaboradores, a organização deve
preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da rotatividade, pois
quando a organização perde um talento para o mercado, perde também capital
humano, além de tempo e os recursos que foram investidos nesse colaborador.
Atrair e reter talentos são fundamentais para a sobrevivência da organização,
reter talentos é um desafio maior ainda.
Segundo (ABREU, 2009) Reter talentos significa manter aqueles que
trazem melhores resultados e diminuir gastos relacionados à rotatividade de
55
profissionais na empresa. A saída de talentos é muito custosa para uma
organização, pois ele leva consigo toda a sua experiência e conhecimento.
A
organização
deve
oferecer
algo
que
faz
sentido
para
os
colaboradores, pois quando eles por algum motivo não estão satisfeitos com a
empresa, acabam saindo em busca de oportunidades que atendam suas
expectativas. Um ambiente de trabalho estimulante onde o profissional possa
estar apreendendo constantemente, e oferecer oportunidades de crescimento
são fatores fundamentais para reter talentos.
Como menciona (SOUZA, 2011) Ofereça às pessoas aquilo que elas
mais desejam: um significado para a vida. As pessoas estão dispostas a
oferecer o melhor de si até fazer sacrifícios, desde que se identifiquem com a
causa. Como fala o autor, quando os colaboradores sentem-se satisfeitos no
local de trabalho, são capazes de dar seu melhor para o cumprimento de suas
tarefas com eficiência e eficácia, cabe a organização oferecer aos
colaboradores aquilo que eles esperam da empresa.
5.10 Doenças no trabalho
De
acordo com os
Internacional
do
Trabalho)
dados
divulgados
atualmente,
no
pela
mundo,
OIT
dois
(Organização
milhões
de
trabalhadores morrem a cada ano de doenças ocupacionais e acidentes
ocorridos no ambiente de trabalho. De maneira geral o número de mortos
diários é superior a 5 mil pessoas. Este índice, segundo a OIT, representa o
dobro das vítimas de guerra.
O crescimento do número de doenças ocupacionais e acidentes de
trabalho estão relacionados, em grande medida, ao aumento do ritmo e da
intensificação do trabalho exigidos pelos novos padrões de acumulação
estabelecidos nas últimas décadas. Submetidos à tarefas repetitivas e
pressionados pelas metas de produtividades milhares de trabalhadores no
Brasil e no mundo sofrem com o trabalho degradante.
Entretanto, este sofrimento causado pelo processo de trabalho é invisível aos
olhos da sociedade, porque regra geral é visto como um problema individual.
Por um lado, muitas vezes o trabalhador é responsabilizado pelo acidente por
desatenção, descuido ou desrespeito às normas de segurança. Até mesmo
56
quando o cansaço é o fator determinante do acidente, a culpa é atribuída ao
trabalhador que decidiu de "livre e espontânea vontade" duplicar sua jornada
de trabalho para aumentar sua renda. Desconsidera-se que é a luta pela
sobrevivência e a dinâmica de organização do processo produtivo que leva a
uma jornada intensa e extensa de trabalho.
Por outro lado, as chamadas doenças ocupacionais (doenças causas
pelas condições de trabalho ou ambiente e/ou pelos processos de trabalho)
são de difícil diagnóstico, pois são socialmente reconhecidas como resultados
de propensão genética, ou maus hábitos pessoais. Novamente o problema é
tratado como uma questão individual e depositado sobre os ombros do
trabalhador. Atualmente,
no
Brasil, são reconhecidos
como
doenças
ocupacionais quatro grandes grupos de patologias: Hipertensão Arterial,
Doenças Respiratórias Crônicas, Doenças do Aparelho Locomotor, Distúrbios
Mentais e Stress.
Dentro deste quadro, houve recentemente um grande aumento das
doenças
do
aparelho
locomotor,
em
especial
da
LER/Dort.
Essas
nomenclaturas servem para designar as inflamações que atingem tendões e as
bainhas nervosas que os recobrem. São doenças que atingem os músculos,
tendões, nervos e ligamentos que podem ocasionar invalidez permanente.
Dados divulgados pelo Ministério da Saúde do Brasil indicam que a LER
representa 70% das doenças relacionadas ao trabalho. Considerada como uma
doença específica de determinados setores, hoje esta doença atinge não só
digitadores e bancários, mas espalhou-se como uma epidemia na indústria e
no setor de serviços.
Mas não são apenas os trabalhadores urbanos que sofrem com
acidentes e doenças causadas pelo trabalho. No Brasil é bastante elevado o
número de trabalhadores rurais que adoecem e/ou morrem por intoxicação com
agrotóxicos.
Segundo o Ministério da Saúde:
os agrotóxicos estão em sétimo lugar em número de acidentes com
substâncias químicas e em primeiro no número de mortes no Brasil. O
excesso de trabalho, o ritmo acelerado de produção e o aumento da
carga de trabalho individual representam os principais fatores dos
acidentes e morte de trabalhadores nos canaviais. (BRASIL, 2011).
57
Estes dados revelam que seja no campo ou na cidade as novas formas
de organização do trabalho têm cobrado um preço demasiadamente alto para
alcançar os altos índices de produtividade e sucesso no mercado.
O ministério da saúde informa as principais doenças do trabalho e suas
características:
Asma Ocupacional – Adquirida por meio da inalação de poeira de
materiais como algodão, linha, borracha, couro, sílica, madeira vermelha etc.
Os trabalhadores de fábricas, madeireiras, plantações de algodão e tecelagens
apresentam sintomas como falta de ar, tosse, aperto e chiado no peito e tosse
noturna.
Dermatoses ocupacionais – Causadas por contato com agentes
biológicos, físicos e químicos, principalmente. Os sintomas são alteração da
pele e mucosas. Os trabalhadores em fábricas químicas são os mais
prejudicados com ela.
LER/DORT – Decorrente de problemas com o local de trabalho e com os
movimentos repetitivos. Os empregados dos setores industriais podem ser
prejudicados com esta doença.
Perda auditiva induzida pelo ruído (PAIR) – Diminui gradativamente a
audição dos trabalhadores por exposição continuada a níveis muito elevados
de ruído. Metalúrgicos sofrem com este problema.
Pneumoconioses – Doenças pulmonares ocasionadas pela inalação de
poeiras químicas como da sílica e dos asbestos, que causam silicose e
asbestose. Químicos, trabalhadores da construção civil e mineradores podem
sofrer com estes problemas.
Distúrbios mentais – Mais difíceis de detectar e principalmente relacionar
ao trabalho, podem ter ligação com diversas circunstâncias e grau de
desenvolvimento. Sofrem com isso operadores de telemarketing e bancários.
5.11 TURNOVER NAS ORGANIZAÇÕES
O absenteísmo e a ausência do colaborador ao trabalho, este é um
grave problema que os gestores enfrentam, pois quando uma pessoa falta ou
se ausenta da organização por determinado período, acarreta transtornos na
58
rotina de trabalho de todos na organização,sendo assim algo deverá ser feito
para suprir a falta deste com suas obrigações rotineiras.
Segundo Chiavenato (2004, p. 86):
Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante
todos os momentos do horário de trabalho. As ausências dos
empregados do trabalho provocam certas distorções quando se
refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Ausências
são faltas ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo é sua principal
consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ela se refere
ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho.
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência ou duração do tempo de
trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho. O
absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários
se encontram ausentes no trabalho, seja por falta, atraso ou algum
motivo interveniente.
A falta do colaborador ao trabalho traz várias consequências para a
organização como diminuição da produção, custos, além de sobrecarregar os
demais
colaboradores,
portanto
é
de
suma
importância
analisar
cuidadosamente os atrasos, faltas ou saídas durante o expediente de trabalho,
pois somadas num todo, certamente faz a diferença no final de cada mês, ou
ano. O cálculo do índice de absenteísmo, conforme Chiavenato, pode ser
efetuado da seguinte forma:
Quadro 6: Fórmula Cálculo do absenteísmo
Índice de absenteísmo = __Total de pessoas\horas perdidas__
Total de pessoas\horas de trabalho
Fonte: Chiavenato, 2004
Para calcular o custo total das ausências, pode incluir todos os dias de
trabalho perdidos, por qualquer motivo, ou então calcular as ausências do
colaborador ao trabalho por determinado período como, por exemplo, os
atrasos.
As causas destas faltas ao trabalho são diversas, mas as principais são:
doenças pessoais ou familiares, desmotivação quanto ao trabalho executado e
ambiente de Trabalho. Um dos maiores desafios dos gestores na busca de
minimizar o absenteísmo e motivar sua equipe no dia-a-dia, buscando o bem-
59
estar do profissional, pois influência diretamente no aumento da produtividade
e qualidade dos trabalhos prestados na organização.
5.11.1 Turnover, conceito e causas
A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está
relacionada com a saída de colaboradores de uma organização, que quando
excessivo indica que algo está errado com a organização.
Chiavenato afirma que:
A rotatividade refere-se ao fluxo de entrada e saídas de pessoas em
uma organização, ou seja, ás entradas para compensar as saídas de
pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A
cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um
substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas
(desligamentos,
demissões
e
aposentadorias)
deve
ser
recompensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de
pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser
membro de uma organização. (CHIAVENATO, 2004, p. 87).
Já para Pomi (2005), rotatividade ou turnover pode ser definida como
sendo termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas,
admissões e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em
um determinado período.
Diversos fatores podem ocasionar a rotatividade dentro de uma
organização. As perdas de pessoas podem impactar perdas de conhecimento,
capital humano, lucratividade e saúde organizacional.
Ter um controle deste índice é de suma importância, pois permite à
empresa fazer diagnósticos para promover mudanças e efetuar comparações
nas alternâncias das saídas de seus colaboradores em determinados períodos.
De acordo com Chiavenato (2004), as causas de rotatividade na
organização podem se dar tanto por fenômenos internos como externos, como
mostra o quadro a seguir:
60
Quadro 7: Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade
Fonte: Chiavenato, 2004
Segundo Cappelli (2003, p. 101), as pessoas também podem deixar a
empresa por várias razões, das quais podem ser citadas:
- Muda o comando da empresa: a qualidade das decisões da
gerência piora ou líderes em que os funcionários ainda não confiam
ou que não se sentem à vontade assumem o comando.
- Conflito com supervisores imediatos: as pessoas também podem
sair quando seu relacionamento com os chefes se torna estressante
ou problemático, e elas não veem nenhuma outra opção.
- Amigos íntimos saem: um ou mais colegas de quem um funcionário
gosta particularmente e por quem tem respeito deixam a empresa,
rompendo assim uma associação muito importante para ele. - Uma
mudança desfavorável de responsabilidade: as responsabilidades do
cargo de uma pessoa mudam e, com isso, o trabalho deixa de ser
atraente para seus interesses mais profundos ou perde significado ou
estímulo.
Ainda na visão de Cappelli (2003, p. 103), [...] “quase sempre as
pessoas saem pelos motivos errados. Isto é, saem sem entender realmente por
que estão insatisfeitas, ou que oportunidades para melhorar a situação podem
existir na empresa”.
O alto índice de turnover indica que algo não está indo bem na
organização, ou seja, algo precisa ser melhorado a fim de evitar os
desligamentos, que gera alterações indesejáveis.
61
Para alinhamento do conceito de rotatividade de pessoal, fez-se necessário
apresentar a forma de cálculo do índice de rotatividade, que é apurado levando
em conta as entradas e as saídas das pessoas da organização dentro de um
período de tempo pré-determinado.
Para Chiavenato (2004), para medir o índice de rotatividade para efeitos
de planejamento de recursos humanos, utiliza-se a seguinte fórmula:
Quadro 8: Fórmula Cálculo do turnover
(A + D) x100
______2______
EM
D= Desligamento de pessoal (saídas), tanto demissões quanto saídas voluntárias.
A= Admissões de pessoal no período considerado para o cálculo.
EM= Efetivo médio que existe dentro do período calculado, obtém-se média utilizando o
efetivo existente no início e no final do período, dividido por dois.
Fonte: Chiavenato, 2004
A partir desta fórmula é possível que o gestor calcule o índice de
rotatividade de pessoas na organização. É de suma importância estar sempre
atento às mudanças ocorridas no mercado, e também no ambiente interno da
organização, a fim de reduzir o índice de turnover, pois além de oneroso
acarreta vários problemas.
A perda de colaboradores significa perda de conhecimento, de capital
intelectual na organização. Segundo Chiavenato existem dois tipos de
desligamentos: o desligamento por iniciativa do funcionário que ocorre quando
o colaborador decide por alguma razão desligar-se da organização, e o
desligamento por iniciativa da organização que ocorre quando a organização
decide por algum motivo desligar o colaborador da organização.
Chiavenato (2004, p. 88), menciona que:
A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis
externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de
oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as
oportunidades de empregos no mercado de trabalho e etc. Dentre as
variáveis internas estão a política salarial de benefícios que a
organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de
crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano,
62
as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a
cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas
variáveis internas.
O gestor consegue estas informações através da entrevista de
desligamento que deve ser feita com o colaborador a partir do momento em
que vai se desligar da organização.
Segundo Chiavenato (2004, p. 180), a entrevista deve ser conduzida por
um especialista de RH, e alguns aspectos devem ser levado em consideração
durante a entrevista como, motivo da saída, relacionamento com colegas e
supervisor, opinião a respeito dos salários e benefícios, oportunidade de
crescimento dentro da organização. De posse das informações obtidas com a
entrevista é possível que o gestor analise os reais motivos do alto índice de
turnover na organização, e a partir daí montar uma estratégia para minimizar o
problema.
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à
organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas
pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser
corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. Assim,
cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta
permitisse a potenciação máxima da qualidade se seus recursos
humanos,
sem
afetar
a
quantidade
dos
recursos
disponíveis.(CHIAVENATO, 2004, p.180).
Embora os profissionais procurem bons salários muitas vezes deixam as
organizações onde trabalham em busca de melhores conquistas como
condições de trabalho, benefícios reconhecimento pessoal e profissional e uma
supervisão que valorize e reconheça o potencial deles.
Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das
rotinas de trabalho, processos, produtos, serviços, após algum tempo na
mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a
desempenhá-las com maior eficiência e eficácia, e quando uma pessoa sai,
essas atividades sofrem mudanças que de alguma forma afeta a organização.
O controle de entrada e saída de pessoal é de suma importância para as
organizações, da mesma forma que deve ser controlado estoques, recursos
financeiros e etc.
Manter um colaborador na organização é mais barato do que contratar
no mercado de trabalho. Portanto, é mais barato para a empresa manter seus
63
colaboradores motivados e produzindo a pleno vapor do que contratar e
colocar em risco sua qualidade e produtividade. O gerenciamento deste fator é
altamente relevante, pois segundo Pomi (2005), os custos com turnover estão
diretamente ligados aos custos da admissão, de desligamento e de reposição
de pessoal, bem como aos custos com treinamento de novos funcionários e a
queda de produção e qualidade na fase de aprendizagem dos mesmos.
O alto nível da rotatividade nas organizações provoca um tormento na
moral, motivação, satisfação dos colaboradores com o trabalho, o que acaba
refletindo no desempenho organizacional.
Chiavenato afirma que os custos com a reposição de colaboradores em
função da rotatividade estão ligados a custos referentes a recrutamento e
seleção, treinamento e desligamentos de pessoal, conforme o quadro a seguir:
Quadro 9: Custos de reposição em função da rotatividade
Custos de
Custo de
Custo de
Custos de
Recrutamento
Seleção
Treinamento
Desligamentos
Processamento
Entrevista de
Programas de
Pagamento de salários e quitação
da
Seleção
integração
de direitos trabalhistas (férias
requisição do
proporcionais, 13º salário, FGTS
empregado
etc.)
Tempo dos
Aplicação e
Orientação
Pagamento de
recrutadores
aferição
Benefícios
de provas de
conhecimento
Pesquisas de
Aplicação e
Custos diretos de
Entrevista de
Mercado
aferição
treinamento
Desligamento
de testes
Atendimento aos
Tempo dos
Tempo dos
Custos do
Candidatos
Selecionadores
instrutores
Outplacement
Checagem de
Baixa produtividade
Cargo vago até a
Referencias
durante o
Substituição
treinamento
Formulários e
Exames médicos e
custos do
Laboratoriais
processamento
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p 88.
Uma das práticas que está se tornando comum nas organizações a fim
de minimizar o elevado índice de turnover é a valorização de talentos melhores
salários, treinamento e desenvolvimento, benefícios, bom ambiente de
trabalho, são algumas das técnicas usadas a fim de reter talentos.
A gestão do turnover é fundamental para as organizações, que atuam
em um cenário cada vez mais competitivo e exigente. As pessoas são o
diferencial competitivo que as organizações possuem, portanto, devem ser
64
geridas, assim como devem ser geridos todos os demais ativos. O elevado
índice de perda de pessoas revela problemas e desafios a serem superados. A
perda de pessoas significa perda capital intelectual ou seja o alto índice de
turnover é sinônimo de perda de produtividade, lucratividade e de saúde
organizacional o que impacta diretamente na motivação das pessoas.
65
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Breve Histórico - Cooperprata
A Cooperprata, sob direção da Presidente Rosana Maria Peres, foi
criada em dezembro de 2010. Esta localizada à Br 040 km 119 entroncamento
com Rodovia MG 410, zona rural, Município de Lagoa Grande Minas Gerais.
Foi criada através do consenso entre seus cooperados para melhorar o preço e
agregar valor ao produto que é areia fina lavada, que era um sonho de todos e
que individualmente não possuíam condições e melhorar a imagem dos
produtores
de
areia
com
seus
clientes.
.
Seu objetivo é oferecer ao cliente o atendimento diferenciado, agregando
a isso produtos de qualidade e com os melhores preços do mercado.
Conseguimos com essa união um estoque considerável para atendimento aos
clientes, algo que não acontecia em outras épocas.
6.2 Missão
Viabilizar o desenvolvimento sustentável dos cooperados, por meio de
soluções tecnológicas, ações coletivas e cooperação mutua.
6.3 Visão
Ser referencia no mercado no ramo de produção de areia e derivados.
6.4 Valores
Ética, transparência, atendimento de qualidade, responsabilidade social,
valorização dos colaboradores e cooperados.
6.5 Metodologia
A metodologia está relacionada ao método utilizado para conseguir
informações e obtenção do conhecimento. “Definir a metodologia significa
66
realizar uma escolha de como se pretende investigar a realidade” (ROESCH,
1999, p. 86) , sendo assim é estudar e avaliar os diversos métodos existentes
e escolher aquele que melhor
ajudará responder seus questionamentos.
Através da aplicação do método e por meio de suas técnicas se consegue
chegar ao resultado pretendido e garante a legitimidade do saber obtido. Temse como o método a pesquisa bibliográfica que é o estudo bibliográfico de
vários autores sobre o tema, pesquisa documental que visa o estudo de
materiais de empresas como documentos informativos, tabela gráficas, a
pesquisa de levantamento consiste em informações sobre uma população um
exemplo bem claro sobre este tipo de pesquisa é o IBGE, e por fim o estudo de
caso que é o estudo de uma unidade, pessoa, organização, comunidade.
Neste trabalho quanto ao método de abordagem se deu pela pesquisa
bibliográfica e exploratória por estudo de caso que teve como objetivo buscar,
coletar informações sobre as possíveis causas, e os impactos da qualidade de
vida na Cooperprata. Como nos fala (ROESCH, 199, p. 155) “é uma estratégica
de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto.” É conhecer a empresa, seus processos e através deste
embasamento
poder
transferir
os
resultados
encontrados
procurando
responder o problema proposto, é um estudo profundo de um ou mais objetos,
de maneira que permita a investigação do seu amplo e detalhado
conhecimento.
6.6 Tipos de Pesquisa
Quanto ao tipo de pesquisa foi utilizada a referência literária e pesquisa
exploratória por estudo de caso para atender o objetivo do presente estudo,
proporcionado maiores informações sobre o assunto investigado.
A metodologia utilizada proporciona uma maior familiaridade como o
problema com vista em torná-lo mais explícito, facilitando assim sua
investigação. Para realização desta pesquisa partiu, no primeiro momento por
levantamentos bibliográficos a respeito do problema tratado, que são os
estudos dos autores eleitos, documentos, conversa informal com o gestor e
colaboradores da empresa, que já possuem experiências práticas a respeito do
67
problema podendo assim contribuir positivamente para o desenvolvimento do
trabalho.
Quanto a sua abordagem foi uma pesquisa de caráter quantitativo, pois
utilizou-se de técnicas estáticas para analise é exposição dos resultados
encontrados através de gráficos. É também qualitativa, pois ajudou a responder
questionamentos, interpretação, compreensão dos processos na empresa.
Quanto ao sujeito da pesquisa, Cooperprata, foi analisado as possíveis
causas e impactos da falta de qualidade de vida e as suas consequências para
a organização.
6.7 Descrição da amostra e instrumentos para coleta de dados
A população que respondeu o questionário foi de dez colaboradores da
Cooperprata, no dia 24 de maio de 2012. Quanto ao tipo de amostragem é
probabilística classificada aleatória simples, para que todos tenham a mesma
chance de ser incluído na amostra, como nos fala (ROESCH, 1999, p. 139)
“aquela em que a escolha dos elementos é feita através de uma tabela de
números coletados, de modo que cada membro da população tenha chance de
ser incluído na amostragem”.
A coleta de dados foi realizada através de fontes primárias com
observação espontâneas dentro da organização para melhor conhecer o meio
organizacional da empresa, também havendo aplicação de questionário para
coletar informações que foram de suma importância para o esclarecimento do
problema proposto, como nos fala Roesch (1999), “o questionário é um
instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa.”.
O questionário foi aplicado dentro da empresa, composto por 16
(dezesseis) questões iguais para todos os participantes da pesquisa.
68
7 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste tópico serão relatados os resultados da pesquisa realizada, que
foi intermediada por questionários (apêndice A) respondidos por 10 (dez)
colaboradores da Cooperprata, no dia 24 de maio de 2012, no período da
manhã. Os resultados serviram de base para avaliar aspectos que interferem
na qualidade de vida no trabalho apresentado na organização. Os resultados
serão demonstrados através de gráficos para melhor interpretação, utilizandose da análise quantitativa.
7.1 Avaliação quanto ao tempo de trabalho na empresa
O gráfico 01 expressa o tempo de trabalho dos colaboradores na
empresa.
Grafico1:Tempo de trabalho na empresa
Mais de um ano
Menos de um ano
40%
60%
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa
Apura-se que mais da metade dos colaboradores possuem menos de
um ano de empresa, sendo que destes, 40% (04 colaboradores) possuem mais
de um ano de trabalho na empresa e 60% (6 colaboradores) menos de um ano.
69
Pode-se observar que a empresa mesmo possuindo 40% do seu
pessoal com mais de dois anos de permanência na empresa é representativo o
índice de pessoas com menos de um ano na empresa, como demonstrado no
gráfico.
7.2 Avaliação quanto satisfação dos colaboradores com relação ao cargo
exercido
O gráfico 02, evidencia o nível de satisfação dos colaboradores em
relação ao cargo que exercem na empresa. Ao analisar o gráfico percebe-se
que a maioria representada por 70% dos respondentes, que em número
absoluto resultam em 7 pessoas, se sentem satisfeitas com as funções que
exercem na empresa opondo-se a esse fato, 30% ( 3 colaboradores)
demonstraram estar insatisfeitos com os cargos que ocupam.
É importante destacar que ao serem questionados sobre o que poderia
ser melhorado para que realizassem seu trabalho com melhor qualidade, 90%
dos colaboradores consideram a carga horária irregular. Diante desse aspecto,
pode-se inferir que o nível de insatisfação dos colaboradores tem relação com
as escalas de trabalho, que constantemente sofrem alterações devido à grande
demanda de serviços e, com isso, muitos desses colaboradores acabam
trabalhando sem intervalo para descanso. Existindo casos de trabalho com
jornada de até 18 horas dias. Em conversa informal com os colaboradores,
houve uma reivindicação quase que por unanimidade sobre a criação de um
plano de cargo e salários onde fosse delimitado horário de trabalho e
consequentemente ressarcido por trabalhos extras.
70
Gráfico 2: Satisfação dos colaboradores
Satisfação com o cargo
Sim
Não
30%
70%
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa
7.3 Avaliação quanto ao plano de cargos e salários
O gráfico 04 a seguir, apresenta a opinião dos pesquisados com relação
ao plano de cargos e salários.
Gráfico 4: Plano de cargos
Plano de Cargo e Salarios
Sim
Não
0%
100%
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
71
Percebe-se que 100% (10 colaboradores) não conhecem um plano de
cargos e salários, e todos afirmaram que não sabem se a empresa possui. O
plano de cargos e salários é de suma importância para as organizações, pois
através dele se torna mais fácil alocar as pessoas aos cargos, de acordo com
seu perfil, ou seja, preocupa com as especificações do cargo que as pessoas
deverão desempenhar.
A maioria dos colaboradores, disseram desenvolver funções do cargo
para o qual foram contratados e ainda funções extras, ou seja, funções que não
foram especificadas quando contratados, o que acarreta acumulo de funções e
muita das vezes carga horária extensa, causando muita das vezes a fadiga
devido a jornada de trabalho cansativa, o que gera insatisfação dos
colaboradores.
7.4 Avaliação quanto ao nível de remuneração e benefícios
A seguir o Gráfico 05 apresenta a opinião dos colaboradores com
relação, ao seu nível de satisfação quanto à remuneração e benefícios.
Gráfico 5: Remuneração e benefícios
Remuneração e Beneficios
Sim
Não
10%
90%
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
72
Ao analisar o grau de satisfação dos pesquisados quanto à variável
acima, observa-se, de forma geral, que a maioria 90% (09 colaboradores)
estão insatisfeitos com a remuneração, e 10% (01 colaborador) está satisfeito.
É possível afirmar que parte desta insatisfação pode ocorrer porque a empresa
não mantém um pacote de benefícios estruturado, apenas o salário base.
Confirmando está variável 90% (09 colaboradores) declaram não receber
nenhum tipo de beneficio por parte da empresa, e 10% (01 colaboradores)
afirmaram receber alguma espécie de beneficio.
Esta diversidade de opiniões ocorre pelo fato da empresa não possuir
um plano de cargos e salários estruturado, o que resulta em insatisfação por
parte dos colaboradores que não recebem nenhuma espécie de benefício, este
fator reforça o sentimento de injustiça no ambiente organizacional.
7.5 Avaliação quanto ao treinamento e desenvolvimento
A seguir no Gráfico 06 será apresentada a opinião dos colaboradores
com relação a treinamento e desenvolvimento na empresa.
Gráfico 6: Treinamento e desenvolvimento
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
73
Percebe-se quanto ao nível de capacitação dos pesquisados, 80% (08
colaboradores) afirmaram que não passaram por nenhum treinamento, e 20%
(02 colaboradores) disseram que passaram por algum curso de capacitação.
Em linhas gerais podemos afirmar que a empresa não investe na qualificação
profissional dos colaboradores.
Capacitar uma equipe é uma das ferramentas utilizadas pelas
organizações modernas para motivar uma equipe e um é sinal claro de que a
mesma acredita no potencial das pessoas, transmitindo assim para os
colaboradores segurança com relação ao bom desempenho no trabalho.
7.6 Avaliação quanto à perspectiva de crescimento na empresa
Para avaliar a perspectiva de crescimento na empresa, questionou-se o
que os colaboradores estariam realizando na empresa em um tempo estimado
de cinco anos.
Apurou-se que 90% (09 colaboradores) responderam que estariam
desempenhando as mesmas funções na empresa daqui a cinco anos, e 10%
(01 colaboradores) acreditam que estarão realizando funções mais complexas
do que as atuais.
Este fato reforça a tese de que a empresa não estimula o crescimento
dos colaboradores, fato este que contribui para o aumento do índice de
rotatividade de pessoas na empresa. O gráfico 07 ilustra esta situação.
74
Gráfico 7: Perspectiva de crescimento
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
7.7 Avaliação quanto crescimento das pessoas na empresa
O gráfico 08 ilustra a opinião dos colaboradores com relação ao seu
desenvolvimento na empresa desde que foi admitido.
Gráfico 8: Promoção
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
75
Como expressa o gráfico 08, 100% (10 colaboradores) afirmam não ter
recebido nenhuma promoção desde que foi contratado. A promoção é uma
forma de motivar uma equipe a buscar sempre o seu melhor. Oferecer
possibilidade de crescimento é um diferencial das organizações para manter
seus talentos. A repetição é desestimulante para a equipe, que ao não
visualizar possibilidade de crescimento tende a deixar a organização.
7.8 Reconhecimento no trabalho
O gráfico 09 expressa a percepção dos colaboradores com relação ao
reconhecimento
no
trabalho.
O
resultados
mostram
que
40%
(04
colaboradores) afirmaram sentir-se reconhecidos pelo trabalho executado, 30%
(03 colaboradores) disseram ser reconhecidos parcialmente e 30% (03
colaboradores)
não
percebem
que
são
reconhecidos
pelo
trabalho
desenvolvido. A avaliação com relação ao tema foi positiva, a maioria dos
colaboradores afirmaram ser reconhecidos pelo trabalho.
Gráfico 9: Reconhecimento no trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
O reconhecimento é uma forma eficaz para alavancar e motivar uma
equipe, uma vez que quando satisfeitos tendem a desenvolver suas tarefas
76
com mais eficiência e eficácia, o que automaticamente aumenta a
produtividade e satisfação dos clientes da empresa.
7.9 Avaliação quando ao processo de recrutamento e seleção
O gráfico 10 relata a opinião dos colaboradores sobre o processo de
recrutamento e seleção. Percebe-se que a maioria dos colaboradores afirmam
não ter participado de um processo de recrutamento e seleção, representados
por 90% (09 colaboradores), e 10% (01 colaboradores) disseram que
participaram.
O processo de recrutamento e seleção é uma importante ferramenta da
gestão de pessoas, pois permite que a empresa escolha o melhor candidato
para o cargo. A ausência deste processo, contribui para o aumento do índice
de rotatividade, pois o colaborador que não tem o perfil que o cargo exige
permanece por menos tempo na empresa, pois tende a não se adequar as
exigências que o cargo requer. Este problema pode ser evitado por meio do
processo de recrutamento e seleção.
Gráfico 10: Recrutamento e seleção
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
77
7.10 Avaliação quanto aos equipamentos e materiais
O gráfico 11 ilustra a opinião dos entrevistados com relação às
condições dos equipamentos e materiais, usados para o desempenho das suas
funções. Os resultados mostram que 60% (06 colaboradores) afirmaram que os
materiais e equipamentos utilizados para o desenvolvimento das funções estão
em boas condições, 40% (04 colaboradores) disseram estar parcialmente em
boas condições e não houve colaborador que dissesse que os equipamentos
estavam em péssima condição de uso.
É de suma importância que os equipamentos e materiais usados
estejam em boas condições para favorecer aos colaboradores condições,
suporte para que desenvolvam seu trabalho com eficiência e eficácia. A
avaliação do tema na empresa pesquisada foi positiva, entretanto uma amostra
significativa de 40% afirma que os materiais precisam de alguma melhoria,
para o melhor desempenho das funções. A reclamação dos colaboradores
diante deste tema é a demora na reposição de material, que segundo os
mesmos ficam parados esperando a reposição em algumas vezes.
Gráfico 11: Equipamentos e materiais
Uso de Equipamentos e Materiais
Sim
Não
40%
60%
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
78
7.11 Avaliação quanto ao relacionamento interpessoal
O gráfico 12 expressa a opinião dos colaboradores quanto ao
relacionamento interpessoal na empresa.
Gráfico 12: Relacionamento Interpessoal
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
79
Percebe-se que a maioria dos colaboradores afirma ter um bom
relacionamento com seu superior na empresa, representados por 70% (7
colaboradores), e 30% (03 colaboradores), disseram não ter um bom
relacionamento com seu superior. Uma avaliação positiva do tema na empresa
uma vez que, o bom relacionamento com o superior tende estimular a
satisfação dos colaboradores na empresa. Contudo ao ser questionados com o
que precisa ser melhorado para o desempenho do trabalho com melhor
qualidade 80% (08 colaboradores) responderam a colaboração dos colegas
para a realização das tarefas diárias. Observamos, e vem corroborar com a
maioria dos autores, que o trabalho em equipe é de suma importância para o
sucesso de qualquer empreendimento. Uma equipe unida tende a desenvolver
suas tarefas com mais eficiência e eficácia.
7.12 Avaliação quanto à comunicação
O gráfico 13 expressa a avaliação dos pesquisados com relação à
comunicação.
Gráfico 13: Comunicação
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa realizada
80
Para apurar a comunicação os colaboradores foram questionados se a
empresa é aberta a receber criticas sugestões e opiniões dos mesmos.
Apurou-se que 90% (09 colaboradores) afirmam que não, e 10% (01
colaboradores) responderam que a empresa está sim aberta a tais
questionamentos. Em linhas gerais verifica que o nível de satisfação dos
colaboradores com relação ao tema é baixíssimo.
81
9 CONCLUSÃO
A partir do presente estudo, comparando a teoria com a prática, através
do conhecimento obtido com os estudos bibliográficos e a realidade
apresentada na empresa, pode se constatar que o ambiente interno e externo
influencia na tomada de decisão de uma organização. A área de RH é pouco
evoluída em empresas iniciantes, como se observou na empresa analisada,
que não possui departamento e especialistas na área, e também não utiliza
serviços tais como consultoria para auxiliar na gestão de pessoas.
O aumento da concorrência nos últimos anos no cenário mundial
ocasionado por inúmeros fatos ocorridos, entre eles, a globalização, tem
obrigado as empresas a buscarem formas inovadoras e flexíveis para se
tornarem mais competitivas.
Investimento em tecnologia, marketing, qualificação profissional dos
colaboradores tem sido condição sine quo non para que as organizações
respondam com mais agilidade às mudanças no mercado, uma vez que os
produtos e serviços estão cada vez mais parecidos. Nesse sentido é bom
sempre nos lembrarmos da importância das pessoas em todos os processos,
pois apesar da tão sonhada e falada informatização e globalização ainda são
“eles” os seres humanos, que tem em suas mãos o poder de pensar, agir e
decidir dentro das organizações.
Através do estudo realizado pode constatar que é de suma importância
para as organizações criar políticas a fim de manter seus talentos, uma vez que
a rotatividade é um dos problemas enfrentados pelas empresas neste mercado
que está a cada dia mais competitivo.
Por meio da pesquisa, pôde-se perceber que a empresa estudada,
necessita de algumas melhorias para manter seus talentos, e que segundo
dados da empresa houve uma rotatividade de seus funcionários muito grande
com o índice de 60% no ano de 2011 ate abril de 2012.
A rigor, não há um número que defina o índice ideal de rotatividade, mas
uma situação específica para cada organização em função de seus problemas
e da própria situação externa de mercado.
A seguir serão apresentadas algumas sugestões que visam contribuir
para a empresa.
82
Para mitigar esse índice, uma alternativa seria a estruturação de um
plano de cargos e salários, que minimizaria a carga horária, evitaria o acumulo
de funções e esclareceria a política salarial da empresa, fatores que foram
alvos de críticas e reclamações durante a pesquisa.
Os benefícios são formas indiretas de remuneração total, são vantagens
oferecidas pela empresa com intuito de melhorar a qualidade de vida dos
colaboradores. Atualmente a empresa não oferece nenhum tipo de beneficio.
Sugere-se a empresa uma estruturação de um plano de bonificação aos
colaboradores, oferecer vale transporte, um adicional por mês ao colaborador
que mais melhor desempenhar as sua função, sugere-se a implantação da
política em todos os departamentos da empresa.
Outra sugestão é elaborar um processo de avaliação de desempenho
dos colaboradores com frequência definida (mínimo anual), de modo a dar
retorno a todos sobre como está o seu desempenho no trabalho, o processo
serviria para orientar os colaboradores nos aspectos que precisam ser
verificados para seu desenvolvimento profissional.
A estruturação dos processos de recrutamento e seleção também é
outro ponto de melhoria. O acompanhamento sistemático da empresa, desde a
divulgação da vaga, até a seleção do melhor candidato, deve ser uma das
prioridades, para que se evite a agregação de uma pessoa que não possua o
perfil adequado ao cargo, fato que pode contribuir para o aumento do índice de
turnover na empresa.
Outro aspecto relevante observado na pesquisa, é que a empresa em
questão, não disponibiliza cursos para capacitação e treinamento dos seus
colaboradores. Elaborar um planejamento e realizar um calendário anual de
treinamentos a serem realizados com os colaboradores, de modo a garantir
cada vez melhor atendimento aos processos e atendimento aos clientes.
Investir no capital intelectual passa necessariamente, por realização constante
de cursos que atualize e aumente a aprendizagem organizacional. O
desenvolvimento de uma cultura que valorize o conhecimento é uma forma
eficaz de manter talentos na organização.
Elaborar uma pesquisa de clima e satisfação, e aplicar com
periodicidade (mínimo semestral), pois contribuirá para avaliar quais pontos
merecem atenção dentro da empresa.
83
Este trabalho teve como objetivo analisar a qualidade de vida no
trabalho dos colaboradores na Cooperprata, e para alcançar este objetivo foi
aplicado questionário aos colaboradores bem como conversa informal com os
gestores, com o propósito de identificar as causas da falta de qualidade de vida
na empresa.
Conclui-se que a falta de qualidade de vida no trabalho, apresenta
prejuízos para empresa, hora estudada, assim como para qualquer outra. Visto
que é de suma importância, atrair e desenvolver os colaboradores. A
organização deve preocupar-se também em retê-los, evitando o aumento da
rotatividade, pois quando a organização perde um talento para o mercado,
perde também capital humano, além de tempo e os recursos que foram
investidos nesse colaborador. Atrair e reter talentos são instrumentos
fundamentais para a sobrevivência da organização, reter talentos é um desafio
maior ainda.
Vale ressaltar que a empresa estudada contratou uma empresa de
consultoria e esta empresa, assim que acabamos de aplicar os questionários;
apresentou o plano de cargo e salario a ser implantado, bem como outros
benefícios como plano de saúde, vale transporte e premio de produção.
A empresa por ser uma cooperativa é obrigada por lei a filiar-se a
Ocemg órgão que controla as cooperativas no Estado de Minas Gerais, que
segundo a Presidente da Cooperprata, esse órgão disponibiliza vários cursos,
para os seus filiados onde serão ofertados para todos os colaboradores. Só
não sendo oferecidos antes devido a burocracia junto ao órgão.
84
10 ESTUDO DO PROJETO
10.1 Projeto de Criação de Cargos e Salários
O principal problema identificado seria a estruturação de um plano de
cargos e salários, que minimizaria a carga horária, evitaria o acumulo de
funções e esclareceria a política salarial da empresa, fatores que foram alvos
de críticas e reclamações durante a pesquisa, juntamente com este um plano
de benefícios e avaliação de desempenho onde, traria um feedback para a
empresa e seus colaboradores.
Vale ressaltar que este assunto foi levantado no mês de outubro de 2011
quando a empresa estudada atentou para o grave problema que estava
acontecendo e contratou a empresa Atual Consultoria Ltda. Para prestar
consultoria em diversos setores da empresa. No qual nos meados de
dezembro de 2011 ficou constatado que a empresa necessitaria de um plano
de cargo e salários.
Em conformidade com a lei a empresa Cooperprata, por ser uma
Cooperativa foi necessária à realização de assembleia para criação dos cargos
da mesma.
10.2 Nome do Projeto
Plano de Carreiras, Cargos &Vencimentos na Cooperprata.
10.3 Objetivo do Projeto
Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa têm por objetivo
reconhecer
a
capacitação
profissional
e
o
desempenho
dos
seus
colaboradores.
10.4 Descrição
A Cooperprata preocupada com o levantamento feito pela Atual
Consultoria Ltda. resolve instituir o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos
de seus colaboradores, no âmbito de sua atuação, destinado a organizar os
85
cargos,
fundamentado
nos
princípios
de
qualificação
profissional
desempenho, observando-se as diretrizes da CLT – consolidação das leis do
trabalho em vigor, bem como as deliberações das convenções coletivas a que
a empresa está sujeita, com a finalidade de assegurar a eficiência e a eficácia
da empresa na consecução de seus objetivos.
O Plano de Carreira da Cooperprata aqui apresentado partiu-se da
necessidade
do
desenvolvimento
de
competências,
habilidades
e
comportamentos apropriados, levando o indivíduo a atender as necessidades
impostas pelo mercado de trabalho.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa têm por
objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus
colaboradores. São considerados profissionais colaboradores da Cooperprata
aqueles que, estando no desempenho de suas atribuições, detêm formação
profissional específica ou
qualificação prática ou
acadêmica para o
desempenho de atividades ligadas direta ou indiretamente aos objetivos da
empresa.
O Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos dos colaboradores da
Cooperprata, tem por objetivos:
I – estimular a profissionalização, a atualização e o aperfeiçoamento
técnico/profissional dos colaboradores;
II – criar condições para a realização dos serviços como instrumento de
melhoria de suas condições de trabalho;
III – garantir o desenvolvimento na carreira de acordo com o tempo de serviço,
avaliação de desempenho satisfatório e aperfeiçoamento profissional;
IV – assegurar vencimento condizente com os respectivos níveis de formação
profissional e tempo de serviço;
V – assegurar isonomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou
assemelhadas, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as relativas à
natureza ou local de trabalho. O Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos dos
colaboradores da Cooperprata observa os seguintes princípios:
86
I – contempla todos os colaboradores dos diferentes órgãos e instituições
integrantes da empresa;
II – equivalência dos cargos ou empregos, em todas as esferas da empresa,
observando-se, nos seus agrupamentos, a complexidade e a formação
profissional exigida para seu exercício;
III – flexibilidade e permanente adequação do plano de carreiras às
necessidades e à dinâmica da empresa;
VI – a carreira como instrumento de gestão e política de recursos humanos
integrado ao planejamento e ao desenvolvimento organizacional;
V – avaliação de desempenho focada no desenvolvimento funcional e
institucional.
10.4 Custos do Projeto
Por questões de sigilo e ética, o projeto em questão não está autorizado
a informar o valor do trabalho realizado pela empresa Atual Consultoria Ltda.
Porém através de contatos realizados no mercado, verifica-se que um plano de
cargo e salário, com a estrutura apresentada, varia entre R$ 2.000,00 à R$
5.000,00 de acordo com o perfil e o status da empresa à ser contratada.
10.6 Cronograma do Projeto
Tabela 7 - Cronograma do Projeto
ATIVIDADES
/
PERÍODOS 1
2
3
4
1
Levantamento de literatura
2
Montagem do Projeto
X
3
Coleta de dados
X
4
Tratamento dos dados
X
5
Elaboração do Relatório Final
X X
6
Revisão do texto
7
Entrega do trabalho
5
X
X
X
X
Fonte: Elaborado pelo autor
6
7
8
9
10
87
Tabela 7 - Cronograma do Projeto
Atividades
2012 / Meses
01
02
03
04
05
Implantação
do projeto
06
07
08
09
10
11
12
x
x
x
x
x
x
x
Fonte: Elaborado pelo autor
10.7 Benefícios esperados
I – estimular a profissionalização, a atualização e o aperfeiçoamento
técnico/profissional dos colaboradores;
II – criar condições para a realização dos serviços como instrumento de
melhoria de suas condições de trabalho;
III – garantir o desenvolvimento na carreira de acordo com o tempo de
serviço, avaliação de desempenho satisfatório e aperfeiçoamento
profissional;
IV – assegurar vencimento condizente com os respectivos níveis de
formação profissional e tempo de serviço;
V – assegurar isonomia de vencimentos para cargos de atribuições
iguais ou assemelhadas, ressalvadas as vantagens de caráter individual
e as relativas à natureza ou local de trabalho.
10.8 Considerações finais
O projeto apresentado tem como objetivo minimizar o problema
de cargo e salário detectado na Cooperprata, visto que este era uma das
reivindicações dos funcionários da empresa. Diante da situação e juntamente
com a Atual Consultoria pude participar ativamente do projeto desenvolvido
pela mesma.
Durante esse trabalho pude perceber que o excesso de horas
trabalhadas, juntamente com a forma incorreta de recompensar os seus
colaboradores, “sem benefícios definidos”, levou a organização a ter um alto
índice de reclamações e diminuição de produtividade, aumentando assim a
rotatividade de pessoal o que acabou onerando a empresa.
88
Bem como já é sabido o alto índice de insatisfação no trabalho traz
algumas consequências, tais como uma má qualidade de vida no trabalho o
que acaba acarretando as organizações: improdutividade, desmotivação,
dificuldade de seleção de profissionais qualificados, custos com treinamento e
desenvolvimento
de
novos
colaboradores,
além
de
afetar
o
clima
organizacional.
Diante do exposto a Cooperprata tem primado por políticas, que possam
contribuir para evitar e/ou minimizar a insatisfação e a baixa qualidade de vida
no trabalho. Consequentemente com as mudanças propostas almejamos
aprimorar o capital intelectual da organização, melhorar o ambiente
organizacional, criar política salarial, de benefícios e jornada de trabalho
compatível.
É necessário lembrar que somos seres humanos e como tal gostamos de ser
valorizados sendo assim precisamos mais do que nunca lembrar como
empresa de que as pessoas precisam ser tratadas como parceiras, importantes
para o alcance dos objetivos organizacionais, pois as mesmas contribuem
através de seus conhecimentos, habilidades múltiplas, criatividade, dentre
outras..., para o crescimento e desenvolvimento da empresa o que a coloca em
lugar de destaque financeiro bem como propicia ao seu funcionalismo o
crescimento profissional.
89
REFERÊNCIAS
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de
negócios
mais
rápido
e complexo.
Disponível
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<http://www.rh.com.br/artigos>. Acesso em: 25 mar. 2012.
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& desenvolvimento, set/95. 30-31.
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Traduzido por Nivaldo Montigeli. Rio de Janeiro: Record, 2003
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FRANÇA, A. C. L. Indicadores Empresariais de Qualidade de Vida: esforço
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FRANÇA, A. C. L., RODRIGUES, A L., Stress e trabalho, 2. Ed. São Paulo: Atlas,
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90
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Disponível em: < www.administradores.com.br.Htm>. Acesso em: 15 nov.
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de
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www.pucminas.br/biblioteca/>. Acesso em: 20 mar. 2012
POMI, Rugenia Maria. A importância da gestão do Turnover. Disponível
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26
set 2005. Acesso em: 03 set. 2011.
91
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO AOS FUNCIONÁRIOS
QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS PERSPECTIVAS DA QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO NA COOPERPRATA- LAGOA GRANDE-MG
Trabalho de Conclusão de Curso – Administração – Faculdade Tecsoma
Pesquisador: Eraldo Cesar da Silva. E-mail: [email protected]
(38) 9810-6063 ou 8401- 1134
INFORMAÇÕES SOBRE O ENTREVISTADO
Sexo ( ) Feminino
( ) Masculino
Idade: ________
Tempo de trabalho na empresa: ___________________________
Cargo: ________________________________________________
Grau de instrução: ______________________________________
QUESTIONÁRIO
1. Você considera o seu local de trabalho adequado?
( ) Sim
( ) Não
2. Você se sente seguro ao realizar o seu trabalho?
( ) Sim
( ) Não
3. No desempenho de suas funções, você tem os equipamentos e materiais
necessários
( ) Sim
para
trabalhar
em
boas
condições?
( ) Não
4. Você considera o valor do seu salário compatível ao comercializado
pelas outras empresas?
( ) Sim
( ) Não
92
Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. A empresa é aberta a receber críticas, sugestões, opiniões de seus
colaboradores?
( ) Sim
( ) Não
6. A empresa lhe oferece ou ofereceu curso para sua melhor qualificação para
realização de suas atividades?
( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, que tipo de qualificação?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Você já recebeu alguma promoção, desde que foi admitido na empresa?
( ) Sim
( ) Não
8. A empresa possui um plano de cargos e salários? Você conhece?
( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei do que se trata
9. A empresa oferece algum beneficio?
( ) Sim
( ) Não
Caso afirmativo, quais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. Em relação as suas atividades desenvolvidas, o que você acha que estará
realizando na empresa daqui a 5 (cinco) anos?
( ) As mesmas
( ) Mais complexas
11. Você se relaciona bem com o responsável do setor onde trabalha?
( ) Sim
( ) Não
93
12. O seu superior reconhece seu esforço no trabalho?
( ) Sim
( ) Não
( ) As vezes
13. Você conhece as regras do seu trabalho e de sua empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Conheço algumas mas não todas
14. Quando você foi contratado, passou por processo de recrutamento e
seleção?
( ) Sim
( ) Não
15. Qual a importância de sua empresa na sua vida?
( ) Me dá reconhecimento social
( ) É um espaço para descontração
( ) Me garante o sentimento de utilidade
( ) Me garante a remuneração necessária para suprir minhas necessidades
( ) Outros. Qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
16. O que você considera que deve ser melhorado, para que você realize seu
trabalho com melhor qualidade?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
“Consulte não a seus medos, mas a suas esperanças e sonhos.
Pense não sobre suas frustrações, mas sobre seu potencial não usado.
(Papa João XXIII )
Obrigado pela colaboração!
94
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Você está sendo convidado (a) como voluntário (a) a participar da
pesquisa: Perspectivas da Qualidade de Vida no Trabalho.
A JUSTIFICATIVA, OS OBJETIVOS E OS PROCEDIMENTOS: O
motivo que nos leva a estudar o problema devido a pela relevância do Capital
Intelectual no cenário global contemporâneo como fator de riqueza e
sobrevivência no mercado. A falta de qualidade de vida acarreta para as
organizações improdutividade, desmotivação, dificuldade de seleção de
profissionais qualificados, custos com treinamento e desenvolvimento dos
novos colaboradores, além de afetar o clima organizacional. É de vital
importância que a organização controle o índice de qualidade de vida de modo
a manter o capital intelectual da empresa e evitar grandes impactos sobre os
custos da organização gerados pelo alto índice de rotatividade.
O(s) procedimento(s) de coleta de material dados será serão da seguinte
forma: questionários, conforme participação dos requisitados, e participaram
uma única vez.
DESCONFORTOS,
RISCOS
E
BENEFÍCIOS:
não
deverão
ser
submetidos a riscos e desconfortos, mesmo que sejam mínimos.
FORMA DE ACOMPANHAMENTO E ASSISTÊNCIA: os participantes
responderão um questionário elaborado com 16 (dezesseis) questões, onde
não há necessidade de identificação.
GARANTIA DE ESCLARECIMENTO, LIBERDADE DE RECUSA E
GARANTIA DE SIGILO: Você será esclarecido (a) sobre a pesquisa em
qualquer aspecto que desejar. Você é livre para recusar-se a participar, retirar
seu consentimento ou interromper a participação a qualquer momento. A sua
participação é voluntária e a recusa em participar não irá acarretar qualquer
penalidade ou perda de benefícios.
O pesquisador irá tratar a sua identidade com padrões profissionais de
sigilo. Você não será identificado (a) em nenhuma publicação que possa
95
resultar deste estudo. Uma cópia deste consentimento informado será
arquivada no Curso de Administração da Faculdade Tecsoma.
CUSTOS DA PARTICIPAÇÃO, RESSARCIMENTO E INDENIZAÇÃO
POR EVENTUAIS DANOS: A participação no estudo não acarretará custos
para você e não será disponível nenhuma compensação financeira adicional
em caso de haver gastos de tempo e transporte,
O (a) professor (a) orientador (a): Alan Kardec Guimarães Júnior
certificou-me de que todos os dados desta pesquisa serão confidenciais.
Declaro que concordo em participar desse estudo. Recebi uma cópia
deste Termo de Consentimento Livre e Esclarecido e me foi dada à
oportunidade de ler e esclarecer as minhas dúvidas.
Nomes:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
96
APENDICE C
APENDICE C
Plano de Carreiras, Cargos
&
Vencimentos na Cooperprata
“Motivar é investir nas pessoas. Os desafios
não estão no trabalho em si, mas em você,
que é o responsável por criar e manter o
ambiente de trabalho”.
Anônimo
João Pinheiro – MG
Janeiro de 2012
97
RESOLUÇÃO Nº 001/2012.
“Dispõe sobre a estruturação do plano de
Cargos, Carreiras e Vencimentos do quadro
de
Pessoal
da
Organização
“COOPERPRATA – Cooperativa dos Portos
de Areia do Noroeste de Minas”“.
A Assembleia Geral da COOPERPRATA, organização fundada em 28/12/2010
em Lagoa Grande, Estado de Minas Gerais, no uso de atribuição que lhe
confere o seu estatuto social, faz saber que, em seu nome, baixa e implanta a
seguinte resolução:
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
ART. 1º - Esta resolução institui o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos
dos colaboradores da COOPERPRATA, no âmbito de sua atuação, destinado
a organizar os cargos, fundamentado nos princípios de qualificação profissional
e desempenho, observando-se as diretrizes da CLT – consolidação das leis do
trabalho em vigor, bem como as deliberações das convenções coletivas a que
a empresa está sujeita, com a finalidade de assegurar a eficiência e a eficácia
da empresa na consecução de seus objetivos.
§1º O Plano de Carreira da COOPERPRATA aqui apresentado partiu-se da
necessidade
do
desenvolvimento
de
competências,
habilidades
e
98
comportamentos apropriados, levando o indivíduo a atender as necessidades
impostas pelo mercado de trabalho.
§2º A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa têm por
objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus
colaboradores.
§3º – São considerados profissionais colaboradores da COOPERPRATA
aqueles que, estando no desempenho de suas atribuições, detêm formação
profissional específica ou
qualificação prática ou
acadêmica para o
desempenho de atividades ligadas direta ou indiretamente aos objetivos da
empresa.
ART. 2º - O regime jurídico dos colaboradores da empresa enquadrados neste
Plano é o da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho vigente no País e das
deliberações das convenções coletivas e em conformidade com as disposições
neste Plano.
ART. 3º - O Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos dos colaboradores da
COOPERPRATA, tem por objetivos:
I – estimular a profissionalização, a atualização e o aperfeiçoamento
técnico/profissional dos colaboradores;
II – criar condições para a realização dos serviços como instrumento de
melhoria de suas condições de trabalho;
III – garantir o desenvolvimento na carreira de acordo com o tempo de serviço,
avaliação de desempenho satisfatório e aperfeiçoamento profissional;
99
IV – assegurar vencimento condizente com os respectivos níveis de formação
profissional e tempo de serviço;
V – assegurar isonomia de vencimentos para cargos de atribuições iguais ou
assemelhadas, ressalvadas as vantagens de caráter individual e as relativas à
natureza ou local de trabalho.
CAPÍTULO II
DOS PRINCÍPIOS
ART. 4º - O Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos dos colaboradores da
COOPERPRATA observa os seguintes princípios:
I – contempla todos os colaboradores dos diferentes órgãos e instituições
integrantes da empresa;
II – equivalência dos cargos ou empregos, em todas as esferas da empresa,
observando-se, nos seus agrupamentos, a complexidade e a formação
profissional exigida para seu exercício;
III – flexibilidade e permanente adequação do plano de carreiras às
necessidades e à dinâmica da empresa;
VI – a carreira como instrumento de gestão e política de recursos humanos
integrado ao planejamento e ao desenvolvimento organizacional;
V – avaliação de desempenho focada no desenvolvimento funcional e
institucional.
CAPÍTULO III
DOS CONCEITOS ADOTADOS
100
ART. 5º - Para efeito deste Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos,
considera-se:
I – Avaliação de Desempenho – É o procedimento utilizado para medir o
cumprimento das atribuições do cargo pelo colaborador, bem como para
permitir seu desenvolvimento funcional na carreira;
II – Carreira – É a trajetória do colaborador desde o seu ingresso no cargo ou
emprego até o seu desligamento, regida por regras específicas de ingresso,
desenvolvimento profissional, remuneração e avaliação de desempenho;
III – Classe – Conjunto de cargos com a mesma denominação, com o mesmo
grau de complexidade e responsabilidade, e o mesmo nível de escolaridade,
indicado na Tabela de Vencimentos em algarismo romano;
IV – Demissão – Penalidade decorrente da prática de ilícito administrativo, que
tem por objetivo desligar o colaborador dos quadros da empresa;
V – Enquadramento – É o ato pelo qual se estabelece a posição do
colaborador em um determinado cargo ou emprego, classe e padrão de
vencimento, em face da análise de sua situação jurídico-funcional;
VI – Faixa de Vencimentos – É o conjunto de graus dentro de cada classe de
vencimento;
VII – Grau – É o posicionamento do vencimento em cada classe, organizado
na horizontal, em ordem crescente, indicado por letras, para todos os cargos de
provimento efetivo na empresa;
VIII – Lotação – É o ato administrativo que determina o local de trabalho dos
colaboradores do quadro de provimento efetivo da empresa;
IX – Nível – É o grau de escolaridade necessário para provimento do cargo.
X – Plano de Carreira – É o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e
instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional
dos colaboradores da empresa de forma a contribuir com a qualificação dos
serviços prestados pelos órgãos e instituições, constituindo-se em instrumento
de gestão da política de pessoal;
101
XI – Remuneração – É a retribuição pecuniária correspondente à soma dos
vencimentos e vantagens.
XII – Colaborador – É toda pessoa física que, legalmente investida em um
cargo, presta serviço remunerado à COOPERPRATA;
XIII – Tabela de Vencimentos – É um conjunto organizado de classes e graus
de retribuição pecuniária fixa, adotado pela empresa;
XIV – Vencimento – É a retribuição pecuniária atribuída mensalmente ao
colaborador pelo seu efetivo exercício.
XV - Progressão - É a passagem do colaborador de seu padrão de vencimento
para outro, imediatamente superior, dentro da faixa de vencimentos da classe a
que
pertence, pelo critério de merecimento, observadas
as normas
estabelecidas.
XVI - Promoção - É a passagem do colaborador para a classe imediatamente
superior àquela a que pertence, dentro da mesma carreira observada as
normas estabelecidas.
CAPITULO VI
DO DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA
Art. 6º. O desenvolvimento do colaborador na carreira se processará por
progressão horizontal e promoção vertical, nos termos deste plano após o
período de experiência.
§1º O tempo de serviço em experiência será computado para fins das
progressões e promoções.
§2º As modalidades de promoção e progressão referidas no artigo anterior são
independentes.
102
SUBSEÇÃO I
DA PROGRESSÃO
Art. 7º. De acordo com o inciso XV do artigo 5º desta resolução, progressão é
a passagem do colaborador de seu padrão de vencimento para o
imediatamente superior dentro da mesma faixa de vencimentos da classe a
que
pertence, pelo critério de merecimento, observadas
as normas
estabelecidas nesta subseção, à avaliação do desempenho funcional, e ou
demais normas estabelecidas em regulamento específico, caso venha ter.
Art. 8º. As progressões se processarão em qualquer mês do ano, desde que o
colaborador preencha os requisitos necessários à mesma.
Art. 9º. Para fazer jus à progressão, o colaborador deverá, cumulativamente:
I - ter cumprido o interstício mínimo de 03 (três) anos de efetivo exercício no
padrão de vencimento em que se encontre;
II - ter obtido, pelo menos, o grau mínimo na média de suas duas últimas
avaliações de desempenho apuradas pela Comissão de Desenvolvimento
Funcional a que se refere o art. 25 deste plano e ou de acordo com as normas
previstas em regulamento específico.
§ 1º A progressão só poderá ser concedida ao colaborador após o
cumprimento do requisito previsto no inciso I deste artigo, desde que tenha ele
boa avaliação.
§ 2º Para obter o grau mínimo indicado no inciso II deste artigo o colaborador
deverá receber, pelo menos, 70% (setenta por cento) do total de pontos em
sua avaliação de desempenho funcional.
§ 3º O total de pontos é representado pela soma da pontuação obtida no
Formulário de Avaliação de Desempenho anexo V.
Art. 10. O merecimento é adquirido durante a permanência do colaborador em
um mesmo padrão de vencimento.
103
Art. 11. O colaborador que cumprir os requisitos estabelecidos no art. 9º desta
resolução passará automaticamente para o padrão de vencimento seguinte,
reiniciando-se a contagem de tempo e a anotação de ocorrências, para efeito
de nova apuração de merecimento.
Art. 12. Não havendo os recursos financeiros indispensáveis para a concessão
da progressão a todos os colaboradores que a ela tiverem direito, terá
preferência, no caso de empate no resultado da avaliação de desempenho, o
colaborador que contar maior tempo de serviço na função na empresa.
Art. 13. Caso não alcance o grau de merecimento mínimo, o colaborador
permanecerá no padrão de vencimento em que se encontra, devendo cumprir o
interstício exigido de efetivo exercício nesse padrão, para efeito de nova
apuração de merecimento.
Art. 14. Os efeitos financeiros decorrentes das progressões previstas neste
Capítulo vigorarão a partir do primeiro dia do mês subsequente à sua
concessão.
Art. 15. Somente poderá concorrer à progressão o colaborador que estiver no
efetivo exercício de seu cargo.
SUBSEÇÃO II
DA PROMOÇÃO
Art. 16. De acordo com o inciso XVI do artigo 5º desta resolução, promoção é a
passagem do último padrão de uma classe ao primeiro padrão da classe
subsequente na mesma carreira, a cada interstício mínimo de 03 (três) anos,
condicionada cumulativamente a:
I – ter obtido pelo menos grau mínimo na média de suas duas últimas
avaliações de desempenho funcional;
II – desempenho satisfatório nas participações eventuais em grupos de
trabalho, comissões ou cursos ministrados;
104
III – cumprimento das atribuições e das programações periódicas de trabalho
do órgão de lotação do colaborador.
§1º O grau mínimo a que se refere o inciso I deste artigo é aquele definido no §
2º do artigo 9º deste plano.
§2º A promoção se processará a critério da Administração da empresa, quando
for de interesse do trabalho, e dependerá sempre da existência de recursos
para tal.
§3º As linhas de promoção serão representadas graficamente por “resolução”
do diretor executivo da empresa.
Art. 17.
A promoção para os cargos de nível auxiliar e médio ocorrerá
mediante seleção competitiva em que se apure a capacidade funcional do
colaborador para o desempenho das atribuições da classe a que concorra.
§ 1º A comprovação da capacidade funcional mencionada no caput deste artigo
far-se-á através de teste de habilidades e conhecimentos, teórico, prático ou
prático-teórico, aplicado pelo RH e deferida pelo executivo da empresa.
§ 2º A classificação dos candidatos à promoção ocupantes dos cargos
mencionados no caput deste artigo basear-se-á nos resultados obtidos nos
testes de habilidades e conhecimentos, referidos no parágrafo anterior.
§ 3º A concessão da promoção obedecerá rigorosamente à ordem de
classificação dos colaboradores nos testes de habilidades e conhecimentos
realizados, conforme o estabelecido nos parágrafos anteriores.
§ 4º Terá preferência para promoção, em caso de empate na classificação, o
colaborador que contar maior tempo de serviço na empresa e, permanecendo o
empate, o mais idoso.
Art. 18. A promoção para os cargos de nível superior será concedida com base
nos resultados das avaliações de desempenho dos colaboradores.
Art. 19. Somente poderá concorrer à promoção o colaborador que estiver no
efetivo exercício de seu cargo.
105
Art. 20. Os períodos aquisitivos de direito de Progressão e Promoção serão
computados a partir da sua efetivação como colaborador da empresa.
Art. 21. Não será computado como período aquisitivo de direito, para
desenvolvimento na carreira, o ano em que o colaborador incorrer em falta
funcional previsto na CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
§ 1º Fica prejudicado o merecimento, acarretando a interrupção da contagem
do tempo de exercício para fins de progressão e promoção, sempre que o
colaborador:
a) somar duas penalidades de advertência;
b) sofrer pena de suspensão disciplinar, mesmo que convertida em multa;
c) completar cinco faltas não justificadas e aceitas ao serviço;
d) somar dez atrasos de comparecimento ao serviço e ou saídas antes do
horário marcado para o término da jornada, não justificadas e aceitas;
§ 2º Sempre que ocorrer qualquer das hipóteses de interrupção previstas no
parágrafo anterior iniciar-se-á nova contagem para fins do tempo exigido para
promoção, no primeiro dia subseqüente.
§ 3º Acarretam a suspensão da contagem do tempo para fins de promoção:
a) as licenças para tratamento de saúde no que exceder a cento e vinte dias,
mesmo que em prorrogação, exceto as decorrentes de acidente em serviço;
Art. 22. O percentual de variação de um grau de vencimento ao outro grau
imediatamente posterior na linha horizontal dentro do mesmo nível será de 3%
(três por cento) e do padrão inicial de um nível, ao padrão inicial do nível
superior na linha.
CAPITULO IV
DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
106
Art.23. A avaliação levará em conta o desempenho do colaborador no
cumprimento de suas atribuições e o seu potencial de desenvolvimento
profissional na carreira, nos termos de regulamento, tendo em vista:
I – a assiduidade, a pontualidade, a cooperação e a observância dos demais
deveres funcionais;
II – dados cadastrais e curriculares que comprovem o interesse no
aperfeiçoamento, mediante participação em cursos de capacitação e de
desenvolvimento profissional;
III – o potencial revelado:
Pelos resultados obtidos nos cursos de que trata o inciso anterior;
Pela qualidade do trabalho realizado e pelas iniciativas das quais resulte o
aprimoramento da execução de tarefas individuais ou de órgão de sua lotação;
Pela eficiência demonstrada em função de complexidade das atividades
exercidas.
§ 1º O processo envolverá a avaliação dos colaboradores de cada área, ouvido
preliminarmente o responsável pelo órgão de lotação do colaborador, e
abrangerá o desempenho individual de cada um.
§ 2º Os formulários para registro das avaliações refletirão os critérios
estabelecidos neste artigo, com prioridade para os indicados no inciso I e III.
§ 3º A avaliação terá periodicidade de 01 (um) ano e seus procedimentos serão
orientados tecnicamente e acompanhados segundo o processo de treinamento,
desenvolvimento e avaliação.
Art. 24. A avaliação de desempenho será apurada, em Formulário de
Avaliação de Desempenho analisado pela Comissão de Desenvolvimento
Funcional a que se refere o art. 25 deste Plano e o anexo V desta resolução.
§1º O Formulário a que se refere o caput deste artigo deverá ser preenchido
tanto pela chefia imediata e pelo colaborador e enviados à comissão de
107
Desenvolvimento Funcional para apuração, objetivando a aplicação dos
institutos da progressão e da promoção, definidos neste Plano.
§2º Havendo, entre a chefia e o colaborador, divergência substancial em
relação ao resultado da avaliação, a Comissão de Desenvolvimento Funcional
deverá solicitar, à chefia, nova avaliação.
§3º Ratificada, pela chefia, a primeira avaliação, caberá à Comissão
pronunciar-se a favor de uma delas.
§4º Não sendo substancial a divergência entre os resultados apurados,
prevalecerá o apresentado pela chefia imediata.
§5º Considera-se divergência substancial aquela que ultrapassar o limite de
20% (vinte por cento) do total de pontos da avaliação.
§6º As chefias deverão enviar, sistematicamente, ao órgão responsável pela
manutenção dos assentamentos funcionais dos colaboradores, os dados e
informações necessários à avaliação do desempenho de seus subordinados.
CAPÍTULO V
DA COMISSÃO DE DESENVOLVIMENTO FUNCIONAL
Art. 25. Fica criada a Comissão de Desenvolvimento Funcional constituída por
05 (cinco) membros designados pelo gestor da empresa em documento próprio
e divulgado a todos, com a atribuição de proceder à avaliação periódica de
desempenho, conforme o disposto neste Capítulo.
§ 1º O Presidente da Comissão de Desenvolvimento Funcional deverá ser o
Coordenador do Departamento de Recursos Humanos e no impedimento deste
alguém indicado pela direção da empresa.
108
§ 2º Da Comissão deverá fazer parte, também, o gerente geral da empresa e
ou seu administrador.
§ 3º Os colaboradores entregarão ao diretor da empresa lista contendo 03
(três) nomes de representantes eleitos, entre os colaboradores, que deverão
ser designados para integrar a Comissão.
Art. 26. A alternância dos membros constituintes da Comissão de
Desenvolvimento Funcional eleitos pelos colaboradores verificar-se-á a cada
02 (dois) anos de participação, observados, para a substituição de seus
participantes, os critérios fixados no disposto neste Capítulo.
Parágrafo único. Nas hipóteses de morte ou impedimento proceder-se-á à
substituição do membro, de acordo com o estabelecido neste Capítulo.
Art. 27. A Comissão de Desenvolvimento Funcional terá sua organização
conforme preceitua este capítulo e ou por normas estabelecidas pela direção
da empresa.
Art. 28. A Comissão reunir-se-á:
I - para coordenar a avaliação de merecimento dos colaboradores, com base
nos fatores constantes do Formulário de Avaliação de Desempenho,
objetivando a aplicação do instituto da progressão, sempre que existirem
recursos financeiros reservados para tal fim;
II - para coordenar a avaliação de merecimento dos colaboradores, com base
nos fatores constantes do Formulário de Avaliação de Desempenho,
objetivando a aplicação do instituto da promoção, sempre que existirem vagas
e houver interesse da Administração em preenchê-las.
CAPITULO VI
DA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
109
Art. 29. Fica instituída como atividade permanente na COOPERPRATA, a
qualificação profissional de seus colaboradores, pressuposto da carreira,
planejada, organizada e executada de forma integrada ao sistema, tendo como
objetivos:
I – no treinamento introdutório, a adaptação e a preparação do colaborador
para o exercício de suas atribuições, orientando-o no sentido de obter os
resultados desejados pela empresa;
II – nos cursos de capacitação e de desenvolvimento, a habilitação do
colaborador para o desempenho eficaz das atribuições próprias das diversas
áreas e especialidades;
III – nos cursos de treinamento gerencial, de assistência e de assessoramento,
a habilitação para o exercício de função de confiança.
IV - criar e desenvolver hábitos, valores e comportamentos adequados ao
digno exercício da sua função;
V - estimular o desenvolvimento funcional, criando condições propícias ao
constante aperfeiçoamento dos colaboradores;
VI - integrar os objetivos pessoais de cada colaborador, no exercício de suas
atribuições, às finalidades da empresa como um todo.
Parágrafo único. Os cursos de que tratam os incisos II e III serão organizados
com fundamento nas necessidades dos diversos órgãos da empresa.
Art. 30. Serão três os tipos de capacitação:
I - de integração, tendo como finalidade integrar o colaborador no ambiente de
trabalho, através de informações sobre a organização e o funcionamento da
empresa e de transmissão de técnicas de relações humanas;
II - de formação, objetivando dotar o colaborador de conhecimentos e técnicas
referentes às atribuições que desempenha, mantendo-o permanentemente
atualizado e preparando-o para a execução de tarefas mais complexas, com
vistas à promoção;
110
III - de adaptação, com a finalidade de preparar o colaborador para o exercício
de novas funções quando a tecnologia absorver ou tornar obsoletas aquelas
que o mesmo vinha exercendo até o momento.
Art. 31. O treinamento terá sempre caráter objetivo e prático e será ministrado,
direta ou indiretamente, pela empresa:
I - com a utilização de monitores locais;
II - mediante o encaminhamento de colaborador para cursos e estágios
realizados por instituições especializadas, sediadas ou não no Município;
III - através da contratação de especialistas ou instituições especializadas,
mediante convênio, observada a legislação pertinente.
Art. 32. As chefias de todos os níveis hierárquicos participarão dos programas
de treinamento:
I - identificando e analisando, no âmbito de cada órgão, as necessidades de
treinamento, estabelecendo programas prioritários e propondo medidas
necessárias ao atendimento das carências identificadas e à execução dos
programas propostos;
II - facilitando a participação de seus subordinados nos programas de
capacitação e tomando as medidas necessárias para que os afastamentos,
quando ocorrerem, não causem prejuízos ao funcionamento regular da unidade
administrativa;
III - desempenhando, dentro dos programas de treinamento aprovados,
atividades de instrutor;
IV - submetendo-se a programas de treinamento relacionados às suas
atribuições.
Art. 33. O Diretor administrativo da empresa, através do órgão de Recursos
Humanos, em colaboração com os demais órgãos de igual nível hierárquico,
elaborará e coordenará a execução de programas de treinamento.
111
Parágrafo
único.
Os
programas
de
capacitação
serão
elaborados,
anualmente, a tempo de se prever, na proposta orçamentária, os recursos
indispensáveis à sua implementação.
Art.
34.
Independentemente
dos
programas
previstos,
cada
chefia
desenvolverá, com seus subordinados, atividades de treinamento em serviço,
em consonância com o programa de capacitação estabelecido pela
Administração da empresa, através de:
I - reuniões para estudo e discussão de assuntos de serviço;
II - divulgação de normas legais e aspectos técnicos relativos ao trabalho e
orientação quanto ao seu cumprimento e à sua execução;
III - discussão dos programas de trabalho do órgão que chefia e de sua
contribuição para o sistema administrativo;
IV - utilização de rodízio e de outros métodos de capacitação em serviço,
adequados a cada caso.
CAPITULO VII
DA REMUNERAÇÃO
Art. 35. Remuneração é o vencimento do cargo, acrescido das vantagens
pecuniárias permanentes ou temporárias estabelecidas pela empresa.
Art. 36. Vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo, com
valor fixado pela empresa, observando a CLT e ou os acordos coletivos da
respectiva classe a que o colaborador pertence.
Art. 37. Ao colaborador é assegurado o vencimento mensal correspondente ao
grau inicial do nível I da carreira estabelecida no anexo I, com as progressões
que lhe forem de direito, acrescidos das vantagens estabelecidas.
112
Art. 38. Os vencimentos dos colaboradores da COOPERPRATA são
irredutíveis ressalvados o disposto na legislação em vigor.
CAPITULO VIII
DOS BENEFÍCIOS
Art. 39. Fica instituído ao colaborador da COOPERPRATA como benefício um
“plano de saúde”.
§ 1º Para fazer jus ao plano de saúde o colaborador terá que possuir no
mínimo 24 (vinte e quatro) meses de serviços efetivos e ininterruptos à
empresa;
§ 2º A empresa arcará com 65% (sessenta e cinco por cento) do valor da
mensalidade a cada colaborador, ficando o restante, 35% (trinta e cinco por
cento), por conta de cada um que aderir ao benefício;
§ 3º O valor correspondente aos 35% (trinta e cinco por cento), parte do
colaborador, será descontado em folha (holerite) pela empresa e repassado à
operadora do plano de saúde com a expressa autorização do colaborador por
escrito.
§ 4º A adesão ao benefício “plano de saúde” dentro das condições
estabelecidas é facultativa a cada colaborador.
CAPITULO IX
DOS REAJUSTES, ABONOS E DA REVISÃO GERAL
Art. 40. Os reajustes dos vencimentos respeitarão preferencialmente, a política
de remuneração definida pela empresa, bem como seu escalonamento e
respectivos distanciamentos percentuais entre os níveis e padrões.
113
Art. 41. Em função de reajuste do salário mínimo nacional ou para se adequar
aos preços de mercado, a direção da empresa em função da evolução de sua
receita ou controle das despesas, poderá promover reajustamento diferenciado
ou individualizado a determinados cargos.
Art. 42. A revisão geral dos vencimentos estabelecidos para os cargos em
provimento deverá ser efetuada anualmente, por normativa expedida pela
direção da empresa, sempre na mesma data a todos, cumprindo as
deliberações dos acordos coletivos onde estas são determinantes e onde estas
não são os reajustes serão sempre no mês de Março de cada ano, sendo o
mesmo percentual do salário mínimo estabelecido pelo Governo Federal e sem
distinção de índices.
Art. 43. A revisão geral anual de que trata o art. anterior observará as
seguintes condições:
I – definição do índice em normativa específica;
II – comprovação da disponibilidade financeira que configure capacidade de
pagamento
pela
empresa,
preservado
os
compromissos
relativos
a
investimentos e despesas continuadas nas áreas prioritárias de interesse da
mesma;
III – compatibilidade com a evolução nominal e real das remunerações no
mercado de trabalho;
IV – atendimento aos limites mínimos de reajustes.
Art. 44. Serão deduzidos da revisão, os percentuais concedidos, em
decorrência de reorganização ou reestruturação de cargos e carreiras, criação
e majoração de gratificações ou adicionais de todas as naturezas e espécie,
adiantamentos, abonos ou qualquer outra vantagem inerente aos cargos da
empresa.
Art. 45. No prazo de trinta dias contados da vigência da normativa que defina o
índice de revisão, departamento de RH deverá publicar as novas tabelas de
vencimentos que vigorarão a partir de então.
114
CAPITULO X
DA LOTAÇÃO
Art. 46.
A lotação representa a força de trabalho, em seus aspectos
qualitativos e quantitativos, necessária ao desempenho das atividades gerais e
específicas da COOPERPRATA.
Art. 47. O Diretor administrativo da empresa estudará, periodicamente, com os
demais órgãos da empresa a lotação de todas as unidades em face dos
programas de trabalho a executar.
Parágrafo único. Partindo das conclusões do referido estudo, o Diretor
Administrativo apresentará ao Departamento de Recursos Humanos a referida
lotação, da qual deverão constar:
I - a lotação atual, relacionando as classes de cargos com os respectivos
quantitativos existentes em cada unidade organizacional;
II - relatório indicando e justificando o provimento ou extinção de cargos vagos
existentes, bem como a criação de novas classes de cargos indispensáveis ao
serviço, se for o caso;
IV - as conclusões do estudo, com a devida antecedência para que se
prevejam na proposta orçamentária, as modificações sugeridas.
Art. 48. O afastamento de colaborador do órgão em que estiver lotado, para
ter exercício em outro, só se verificará mediante prévia autorização do diretor
da empresa para fim determinado e por prazo certo.
Parágrafo único. Atendido sempre o interesse do serviço, o diretor da
empresa poderá alterar a lotação do colaborador, ex-officio ou a pedido, desde
que não haja alteração de vencimento do mesmo.
115
CAPÍTULO XI
DA MANUTENÇÃO DO QUADRO
Art. 49. Novas classes de cargos poderão ser incorporadas à Parte
Permanente do Quadro de Pessoal da COOPERPRATA observadas às
disposições deste Capítulo.
Art. 50. Os órgãos da empresa poderão, quando da realização do estudo anual
de sua lotação, propor a criação de novas classes de cargos, sempre que
necessário.
§ 1º Da proposta de criação de novas classes de cargos deverão constar:
I - denominação das classes que se deseja criar;
II - descrição das respectivas atribuições e requisitos de instrução e
experiência, para provimento;
III - justificativa pormenorizada de sua criação;
IV - quantitativo dos cargos da classe a ser criada;
§ 2º O nível de vencimento das classes deve ser definido considerando-se os
seguintes fatores:
I - grau de instrução requerido para o desempenho da classe;
II - experiência exigida para o provimento da classe;
III - grau de complexidade e responsabilidade das atribuições descritas para a
classe.
§ 3º A definição do nível de vencimento deverá resultar da análise comparativa
dos fatores das classes a serem criadas com os fatores das classes já
existentes na Parte Permanente do Quadro de Pessoal da empresa.
116
Art. 51. Cabe ao responsável pelo RH da empresa analisar a proposta e
verificar se suas atribuições estão implícitas ou explícitas nas descrições das
classes já existentes.
Art. 52. Aprovada, a proposta será enviada ao diretor da empresa que, se
estiver de acordo procederá a sua aprovação.
Parágrafo único. Se o parecer for desfavorável pela inobservância de
qualquer dos incisos do artigo anterior, o diretor da empresa apresentará
justificativa do indeferimento.
Art. 53. Aprovada a criação das novas classes, deverão ser essas incorporado
à Parte Permanente do Quadro de Pessoal da empresa e expedido normativa
com o novo quadro de classes de colaboradores.
CAPITULO XII
DAS NORMAS GERAIS DE ENQUADRAMENTO
Art. 54. Os colaboradores ocupantes dos cargos de provimento efetivo da
COOPERPRATA serão automaticamente enquadrados nos cargos previstos
no Anexo I, II e III, cujas atribuições sejam da mesma natureza e mesmo grau
de dificuldade e responsabilidade dos cargos que estiverem ocupando na data
de entrada em vigência desta resolução, observadas as disposições deste
Capítulo.
§ 1º Os colaboradores que passaram a executar atividades diferentes das dos
cargos para os quais foram contratados deverão passar por enquadramento na
real função.
. Art. 55.
O diretor administrativo da empresa, designará Comissão de
Enquadramento constituída por 3 (três) membros, presidida pelo responsável
pelo órgão de Recursos Humanos da empresa.
Art. 56. Caberá à Comissão de Enquadramento:
117
I - elaborar as propostas de atos coletivos de enquadramento e encaminhá-las
ao Diretor da empresa.
§ 1º Para cumprir o disposto no inciso I deste artigo, a Comissão se valerá dos
assentamentos funcionais dos colaboradores e de informações colhidas junto
às chefias dos órgãos onde estejam lotados.
§ 2º Os atos coletivos de enquadramento serão baixados através normativa
nominais, pelo diretor administrativo, até 60 (sessenta) dias após a data de
aprovação e publicação desta resolução.
Art. 57. Do enquadramento não poderá resultar redução de vencimentos.
§ 1º O colaborador enquadrado ocupará, dentro da faixa de vencimentos da
classe do novo cargo, o padrão cujo vencimento seja igual ao do cargo que
estiver ocupando na data da entrada em vigência desta resolução.
§ 2º Não havendo coincidência de vencimentos, o colaborador ocupará o
padrão imediatamente superior dentro da faixa de vencimentos estabelecida
para o cargo em que for enquadrado.
§5º Nenhum colaborador será enquadrado com base em cargo que ocupa em
substituição.
Art. 58. No processo de enquadramento serão considerados os seguintes
fatores:
I - atribuições realmente desempenhadas pelo colaborador na empresa;
II - nomenclatura e descrição das atribuições do cargo para o qual o
colaborador foi admitido ou reclassificado se forem o caso;
III - nível de vencimento do cargo;
IV - experiência específica;
V - grau de escolaridade exigido para o exercício do cargo;
VI - habilitação legal para o exercício de profissão regulamentada.
118
§ 1º Os requisitos a que se referem os incisos IV e V deste artigo serão
dispensados para atender unicamente a situações preexistentes à data de
vigência desta resolução e somente para fins de enquadramento.
§ 2º Não se inclui na dispensa objeto do §1º deste artigo o requisito de
habilitação legal para o exercício de profissão regulamentada, previsto no
inciso VI deste artigo.
Art. 59. Os colaboradores cujos cargos foram unificados serão designados
para suas funções, de acordo com a necessidade de cada órgão da empresa
onde são ou serão lotados, levando em consideração a aptidão técnica
individual.
Art. 60. O colaborador que entender que seu enquadramento tenha sido feito
em desacordo com as normas desta resolução poderá, no prazo de 60
(sessenta) dias úteis, contados da entrada em vigor desta resolução solicitar
revisão de enquadramento, devidamente fundamentada e protocolada junto ao
RH.
§ 1º O diretor da empresa, após consulta à Comissão de Enquadramento a que
se refere o art. 121 desta resolução, deverá decidir sobre o requerido, nos 10
(dez) dias úteis que se sucederem ao recebimento da petição, encaminhando o
despacho ao responsável pelo órgão de Recursos Humanos, para que seja
dada ciência ao colaborador requerente.
§ 2º Em caso de indeferimento do pedido, o responsável pelo órgão de
Recursos Humanos dará ao colaborador conhecimento dos motivos do
indeferimento, bem como solicitará sua assinatura no documento a ele
pertinente.
CAPITULO XIII
DOS DEVERES, DAS PROIBIÇÕES E DAS PENALIDADES.
SUBSEÇÃO I
119
DOS DEVERES
Art. 61. São deveres do colaborador:
I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo;
II - ser leal ao setor ou departamento a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares a que estiver sujeito;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente
ilegais;
V - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de
que tenha ciência em razão do cargo;
VI - zelar pela economia do material e pela conservação do patrimônio
da empresa;
VII - guardar sigilo sobre assunto do departamento e ou repartição;
VIII - manter conduta compatível com a moralidade;
IX - ser assíduo e pontual ao serviço;
X - tratar com presteza as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder.
SUBSEÇÃO II
DAS PROIBIÇÕES
Art. 62. Ao colaborador é proibido:
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem prévia autorização
do chefe imediato;
II - retirar, sem prévia autorização da autoridade competente, qualquer
documento, equipamento ou objeto do setor ou departamento;
III - opor resistência injustificada ao andamento e execução de serviço;
IV - promover manifestação de apreço ou desapreço a chefe ou colega
no recinto da empresa;
V - utilizar pessoal ou recursos materiais da empresa em serviços ou
atividades particulares sem prévia autorização da autoridade competente;
VI - recusar-se a atualizar seus dados cadastrais, quando solicitado;
120
SUBSEÇÃO III
DAS PENALIDADES
Art. 63. São penalidades disciplinares:
I - advertência;
II - suspensão;
III - demissão;
Art. 64. Na aplicação das penalidades serão consideradas a natureza e
a gravidade da infração cometida, os danos que dela provierem para a
empresa, às circunstâncias agravantes ou atenuantes e os antecedentes
funcionais.
Parágrafo único. O ato de imposição da penalidade mencionará sempre
o fundamento legal e a causa da sanção disciplinar.
Art. 65. A advertência será aplicada por escrito, nos casos de violação
de proibições e de inobservância de dever funcional previsto em lei,
regulamento ou norma interna, que não justifique imposição de penalidade
mais grave.
Art. 66. A suspensão será aplicada em caso de reincidência nas faltas
punidas com advertência ou em razão de violação das demais proibições que
não tipifiquem infração sujeita a penalidade de demissão, conforme previsto em
lei.
Art. 67. As penalidades de advertência e de suspensão terão seus
registros cancelados, após o decurso de 3 (três) anos de efetivo exercício,
respectivamente, se o colaborador não houver nesse período praticado nova
infração disciplinar.
Parágrafo único. O cancelamento da penalidade não surtirá efeito
retroativo.
Art. 68. A demissão será aplicada nos casos de:
I - crime contra a empresa;
II - abandono de cargo;
III - assiduidade habitual;
IV - improbidade administrativa;
VI - insubordinação grave em serviço;
VII - ofensa física, em serviço, a colaborador ou a particular, salvo em
legítima defesa própria ou de outrem;
121
IX - revelação de segredo de que se tenha o colaborador apropriado em
razão de suas atribuições;
X - lesão aos cofres ou dilapidação do patrimônio da empresa;
Art. 69. A demissão do colaborador da empresa aplicar-se-á a
legislação vigente.
Art. 70. As penalidades disciplinares serão aplicadas pelos gestores da
empresa e/ou chefe imediato competente.
CAPITULO XIV
DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 71. Os colaboradores da COOPERPRATA terão que cumprir uma carga
horária semanal equivalente ao determinado pela CLT e ou pela convenção
coletiva da classe a que este pertence.
Art. 72.
O vencimento-base do colaborador que tiver uma carga horária
diferenciada da estabelecida para sua categoria funcional conforme Anexo I, II
e III desta resolução será sempre proporcional à sua jornada de trabalho.
Art. 73. Os vencimentos previstos na Tabela do Anexo I serão devidos a partir
da publicação dos atos coletivos de enquadramento e da entrada em vigor
desta.
Art. 74. Ressalvado o enquadramento, previsto nesta resolução os direitos de
progressão e promoção serão adquiridos após completados três anos da
entrada em vigor da presente resolução.
Art. 75. As despesas decorrentes da aplicação desta resolução correrão por
conta de dotações orçamentárias próprias da empresa sem prejuízo algum ao
colaborador.
Art. 76. São parte integrante desta Lei os anexos I, II, III, IV e V.
122
Art. 77. Este Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos dos colaboradores da
COOPERPRATA, entra em vigor na data de sua aprovação pela direção da
empresa e publicitação aos colaboradores.
João Pinheiro, 31 de Janeiro de 2012.
Rosana Maria Peres
Presidente da COOPERPRATA.
LISTA DE CARGOS - COOPERPRATA
Código
Nome do Cargo
RH-01
GERENTE ADMINISTRATIVO
RH-02
GERENTE DE PRODUÇÃO
RH-03
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
RH-04
ENCARREGADO DE PRODUÇÃO
Revisão realizada
123
RH-05
ASSISTENTE OPERACIONAL
RH-06
ASSISTENTE DE ESCRITÓRIO
RH-07
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
RH-08
OPERADOR DE MAQUINAS
RH-09
SERVIÇOS GERAIS II
RH-10
SERVIÇOS GERAIS I
RH-11
COZINHEIRO(A)
Assinatura do Responsável:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-01
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
GERENTE ADMINISTRATIVO
DESCRIÇÃO DE CARGO
124
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
DIRETOR PRESIDENTE E DIRETOR FINANCEIRO
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
GERENCIAR O DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO E O DEPARTAMENTO
COMERCIAL DA COOPERPRATA
4.0 - RESPONSABILIDADE
CONFERIR AS ADMISSÃO E RESCISÕES DOS FUNCIONÁRIOS - ZELAR PELO BOM ANDAMENTO
DA COOPERATIVA, BEM COMO PELA HARMONIA DE TODOS OS DEPARTAMENTOS DA ENTIDADE
FAZER PAGAMENTO EM GERAL, BEM COMOPA RESPECTIVA PRESTAÇÃO DE CONTAS DOS
MESMOS
REALIZAR PAGAMENTO E RECEBIMENTOS, EMITIR RELATÓRIOS FINANCEIROS PARA
PRESTAÇÃO DE CONTAS, REALIZAR CONCILIAÇÃO BANCÁRIA
GERENCIAR CONTRATOS DE NOVOS CLIENTES (SERVIÇOS ESPECIALIZADOS E OUTROS)
ATUAL NA MELHORIA CONTINUA DA COOPPERATIVA, NO GERENCIAMENTO E ORGANIZAÇÃO
DOS PROJETOS COM A KINRROSS
ACOMPANHAR AS ATIVIDADES DOS FUNCIONÁRIOS NOS SEUS RESPECTIVOS SETORES DE
ATUAÇÃO
QUALIFICAÇÃO
5.0 - EDUCAÇÃO
6.0 - EXPERIÊNCIA
7.0 - HABILIDADE
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
9.0 - TREINAMENTO
DATA: 08/08/2011
EXIGIDA
COMO AVALIAR
ENSINO MÉDIO COMPLETO
CERTIFICADO DE CONCLUSÃO OU
SIMILAR
6 MESES DE EXPERIÊNCIA NA
FUNÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO OU
RECOMENDAÇÃO
CÓPIA DA CTPS OU CONTRATOS
ITENS 1 AO 17
CONF. ANEXO
CONHECIMENTO DE
INFORMÁTICA
TESTE
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
REVISÃO: 00
125
ELABORADO: SEBASTIÃO MENEZES - CONSULTOR
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-02
DESCRIÇÃO DE CARGO
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
GERENTE PRODUÇÃO
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
DIRETOR PRESIDENTE E DIRETOR FINANCEIRO
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
GERENCIAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS, DEPARTAMENTO FINANCEIRO DOS
ESCRITÓRIOS
4.0 - RESPONSABILIDADE
GERENCIAR AS ATIVIDADES DOS FUNCIONÁRIOS DOS ESCRITÓRIOS
GERENCIAR AS ATIVIDADES DO DEPARTAMENTO PESSOAL E FINANCEIRO
ATUAR PREVENTIVAMENTE NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS JUNTO AOS RESPONSAVEIS DOS
SETORES
ATUAR COMO RD NO GERENCIAMENTO DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE DA EMPRESA
5.0 - EDUCAÇÃO
6.0 - EXPERIÊNCIA
QUALIFICAÇÃO EXIGIDA
COMO AVALIAR
ENSINO MÉDIO COMPLETO
CERTIFICADO DE CONCLUSÃO
OU SIMILAR
6 MESES DE EXPERIÊNCIA
REGISTRADO EM CARTEIRA NA
FUNÇÃO DE AUXILIAR
ADMINISTTRATIVO OU
RECOMENDAÇÃO
CÓPIA DA CTPS OU CONTRATOS
126
7.0 - HABILIDADE
ITENS 1 AO 17
CONF. ANEXO
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
CONHECIMENTO DE INFORMÁTICA
TESTE
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
9.0 - TREINAMENTO
DATA: 08/08/2011
REVISÃO: 01
ELABORADO: SEBASTIÃO MENEZES - CONSULTOR
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-07
DESCRIÇÃO DE CARGO
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
GERENTE ADMINISTRATIVO
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
RESPONSÁVEL POR AUXILIAR O GERENTE ADMINISTRATIVO
4.0 - RESPONSABILIDADE
EMISSÃO DE NOTAS FISCAIS EM GERAL À
CLIENTES.
REALIZAR VENDA INTERNA.
NEGOCIAÇÃO DIRETA COM O CLIENTES.
ZELAR PELA LIMPEZA INTERNA DO
ESCRITOROIO.
EMISSÃO DE RELATAORIO ENTRADA E SAIDA DO
MOVIMENTO DIARIO.
PREENCHIMENTO DE ROMANEIOS DA KINROSS PORTO DIAMANTE
BRASIL.
127
ABERTURA E FECHAMENTO DO CAIXA DIARIO E REPASSE À CONTABILIADADE
INTERNA;
AUXILIAR O DEPARTAMENTO FINANCEIRO ADMINISTRATIVO NAQUILO QUE ESTIVER A SEU
ALCANCE SEMPRE QUE SOLICITADO PELAS GERENCIAS;
EXIGIDA
5.0 – EDUCAÇÃO
ENSINO MÉDIO COMPLETO
6.0 – EXPERIÊNCIA
6 MESES DE EXPERIÊNCIA EM CARTEIRA OU
RECOMENDAÇÃO
CÓPIA CTPS
ITENS 1 AO 5, 8 AO 14, 16 E 17
CONF. ANEXO
CONHECIMENTO DE INFORMÁTICA
TESTE
INTRODUTÓRIO, EMISSÃO DE NF, FECHAMENTO
CAIXA
REGISTRO DE
TREINAMENTO
7.0 – HABILIDADE
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
9.0 – TREINAMENTO
COMO
AVALIAR
CERTIFICADO
DE
CONCLUSÃO
OU SIMILAR
DATA: 30/01/2012
REVISÃO:
ELABORADO: SEBASTIÃO MENEZES CONSULTOR
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-05
DESCRIÇÃO DE CARGO
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
AUXILIAR DE ESCRITÓRIO
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
DIRETOR TÉCNCIO / ENGENHEIRO
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
AUXILIAR TODOS OS SETORES QUANDO NECESSÁRIO
4.0 - RESPONSABILIDADE
128
ARQUIVAR DOCUMENTOS
LANÇAR CONTAS A PAGAR
CONFERIR OS CAIXAS DE OBRA
REALIZAR TAREFAS DO DEPARTAMENTO PESSOAL
QUALIFICAÇÃO
EXIGIDA
COMO AVALIAR
5.0 – EDUCAÇÃO
ALFABETIZADO
CERTIFICADO DE CONCLUSÃO OU
SIMILAR
6.0 – EXPERIÊNCIA
NÃO APLICÁVEL
NÃO APLICÁVEL
ITENS 1 AO 5, 7, 10; 12; 13; 16 E
17
CONF. ANEXO
CONHECIMENTO DE
INFORMÁTICA
TESTE
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
7.0 – HABILIDADE
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
9.0 – TREINAMENTO
DATA: 30/01/2012
REVISÃO: 00
ELABORADO: SEBASTIÃO MENEZES - CONSULTOR
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-16
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
FAXINEIRO
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
DESCRIÇÃO DE CARGO
129
ENCARREGADO DA OBRA
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
RESPONSAVEL POR TODA LIMPEZA DA OBRA
4.0 - RESPONSABILIDADE
VARRER E JUNTAR O LIXO DE TODO O PÁTIO DA OBRA
LIMPAR OS BANHEIROS COM AGUA E SABÃO, ABASTECER COM PAPEL HIGIÊNICO QUANDO
FALTAR.
AUXILIAR OU SUBSTITUIR OUTROS SERVENTES QUANDO NECESSÁRIO
QUALIFICAÇÃO
EXIGIDA
COMO AVALIAR
5.0 – EDUCAÇÃO
NÃO APLICÁVEL
NÃO APLICÁVEL
6.0 – EXPERIÊNCIA
NÃO APLICÁVEL
NÃO APLICÁVEL
1 AO 5, 10, 17
CONF. ANEXO
NÃO APLICÁVEL
NÃO APLICÁVEL
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
7.0 – HABILIDADE
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
9.0 – TREINAMENTO
DATA: 30/04/2011
REVISÃO: 00
ELABORADO: SEBASTIÃO MENEZES
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-27
DESCRIÇÃO DE CARGO
130
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
OPERADOR DE MAQUINAS
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
ENCARREGADO DA OBRA
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
RESPONSÁVEL POR OPERAR MAQUINAS NA OBRA
4.0 - RESPONSABILIDADE
FAZER CONTROLE DA ARGAMASSA (CONCRETO, REBOCO) PARA SER USADO IN LOCO
(BETONEIRA)
FAZER A LIMPEZA DA MÁQUINA
EXECUTAR INSPEÇÃO NO EQUIPAMENTO, OPERAR OS EQUIPAMENTOS, MANUSEANDO-OS E
ACIONANDO-OS PARA DAR CONTINUEDADE AO SERVIÇO
CONDUZIR MAQUINAS , ACIONANDO O MOTOR E MANIPULANDO OS DISPOSITIVOS DE MARCHA
PARA POSICIONÁ-LA SEGUNDO A NECESSIDADE DO TRABALHO (ESCAVADEIRA / PÁ
CARREGADEIRA)
SERRAR A MADEIRA EM PEÇAS DE DIAMETRO, CUMPRIMENTO E ESPESSURAS VARIÁVEIS,
UTILIZANDO DIVERSOS TIPOS DE SERRA PARA OBTER VIGAS, CAIBROS, RIPAS
CORTAR E DOBRAR VERGALHOES E BARRAS DE FERRO, MONTAR ARMAÇÕES DE FERRO PARA
ESTRUTURAS (VIGAS, COLUNAS E FUNDAÇÕES) CONFORME PROJETOS
QUALIFICAÇÃO
EXIGIDA
COMO AVALIAR
ALFABETIZADO
CERTIFICADO DE CONCLUSÃO OU
SIMILAR
3 MESES NA FUNÇÃO OU PARA
PROMOÇÃO: 3 MESES COMO
SERVENTE OU AJUDANTE
CÓPIA DA CTPS OU CONTRATOS
7.0 - HABILIDADE
ITENS 1 AO 5, 10 E 17
CONF. ANEXO
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
NÃO APLICÁVEL
NÃO APLICÁVEL
5.0 - EDUCAÇÃO
6.0 - EXPERIÊNCIA
131
9.0 TREINAMENTO
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
DATA: 05/11/2010
REVISÃO: 00
ELABORADO: SEBASTIÃO MENEZES
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
RH-28
DESCRIÇÃO DE CARGO
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
OPERADOR DE RETRO-ESCAVADEIRA
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
ENCARREGADO DA OBRA
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
RESPONSÁVEL POR OPERAR RETRO ESCAVADEIRA NA OBRA
4.0 - RESPONSABILIDADE
CONDUZIR E OPERAR A RETROESCAVADEIRA, MANIPULANDO COMANDOS, ABRINDO E
FECHANDO VALAS PARA INSTALAÇÃO DE ESGOTOS E ENCANAMENTOS, BEM COMO
QUAISQUER OUTROS SERVIÇOS QUE FOREM POSSÍVEIS REALIZAR COM O EQUIPAMENTO
REALIZAR ESCAVAÇÕES, TRANSPORTE DE TERRA, COMPACTAÇÃO, ATERRO E TRABALHOS
SEMELHANTES.
EFETUAR A MANUTENÇÃO DAS MAQUINAS ABASTECENDO-AS E LUBRIFICANDO-AS
DESEMPENHAR OUTRA ATIVIDADES CORRELATAS.
QUALIFICAÇÃO
5.0 - EDUCAÇÃO
EXIGIDA
COMO AVALIAR
ALFABETIZADO
CERTIFICADO DE CONCLUSÃO OU
SIMILAR
132
6 MESES DE EXPERIÊNCIA
COMPROVADA EM CARTEIRA E
POSSUIR CARTEIRA DE
HABILITAÇÃO CATEGORIA "C" OU
SUPERIOR
CÓPIA DA CTPS OU CONTRATOS
7.0 - HABILIDADE
ITENS 1 AO 5, 10 E 17
CONF. ANEXO
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
CNH CATEGORIA "C" OU SUPERIOR
CÓPIA CNH
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
6.0 - EXPERIÊNCIA
9.0 TREINAMENTO
DATA: 30/04/2011
REVISÃO: 00
ELABORADO: CARLA MARIA MACHADO
APROVADO:
RH-34
DESCRIÇÃO DE CARGO
1.0 - CARGO/FUNÇÃO
TÉCNICO DE SEGURANÇA
2.0 - SUPERIOR IMEDIATO
DIRETOR TÉCNICO
3.0 - DESCRIMINAÇÃO SUMÁRIA
RESPONSÁVEL PELA IMPLANTAÇÃO DE SEGURANÇA NAS OBRAS
4.0 - RESPONSABILIDADE
REALIZAR TREINAMENTOS DE SEGURANÇA NAS OBRAS E ESCRITÓRIOS
INSPECIONAR OS LOCAIS, INTALAÇÕES E EQUIPAMENTOS DA EMPRESA
INSTRUIR OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA SOBRE AS NORMAS DE SEGURANÇA
INVESTIGA ACIDENTES OCORRIDOS, EXAMINADO AS CONDIÇÕES DA OCORRENCIA PARA
133
IDENTIFICAR SUAS CAUSAS E PROPOR PROVIDENCIAS CABIVEIS
QUALIFICAÇÃO
EXIGIDA
COMO AVALIAR
ENSINO MÉDIO COMPLETO
CERTIFICADO DE CONCLUSÃO OU
SIMILAR
6 MESES DE EXPERIÊNCIA NA
FUNÇÃO OU RECOMENDAÇÃO
CONTRATO ESTÁGIO
ITENS 1 AO 17
CONF. ANEXO
CONHECIMENTOS DE
INFORMÁTICA
TESTE
INTRODUTÓRIO, DOCUMENTOS
ISO 9001/2008 DO SETOR
REGISTRO DE TREINAMENTO
5.0 - EDUCAÇÃO
6.0 - EXPERIÊNCIA
7.0 - HABILIDADE
8.0 - REQUISITOS
MÍNIMOS
9.0 - TREINAMENTO
DATA: 05/11/2010
REVISÃO: 00
ELABORADO: CARLA MARIA MACHADO
APROVADO:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
LEGENDA DAS HABILIDADES:
N°
1
ITENS AVALIADOS
DESCRIÇÃO PARA FINS DE ENTENDIMENTO
HABILIDADE EM REALIZAR DE FORMA SATISFATÓRIA
AS TAREFAS DO DIA-A-DIA RELATIVAS ÀS
RESPONSABILIDADES OPERACIONAIS CONSTANTES
REALIZAÇÃO DE TAREFAS
NA DESCRIÇÃO
DE FUNÇÃO OU
OUTRAS
/ DESEMPENHO
RESPONSABILIDADES OPERACIONAIS DESIGNADAS
ROTINEIRO
PELA CHEFIA IMEDIATA; HABILIDADE/DESEMPENHO
EM OPERAR MÁQUINAS E/OU EQUIPAMENTOS PARA
REALIZAÇÃO DE SEU TRABALHO.
134
2
TRABALHO EM EQUIPE /
ENVOLVIMENTO COM AS
PESSOAS
3
HABILIDADE PARA ATUAR
DE FORMA SISTÊMICA E
INTERESSE PELA
APRENDIZAGEM
CONTÍNUA
4
FOCO NO CLIENTE
5
INICIATIVA
6
LIDERANÇA
CAPACIDADE DE TRABALHAR COOPERATIVAMENTE
COM AS PESSOAS, HARMONIZANDO OS INTERESSES
PARTICULARES AOS INTERESSES DA ORGANIZAÇÃO
E ORIENTANDO-SE PARA O ALCANCE DE UM
OBJETIVO COMUM. O TOTAL ENVOLVIMENTO
POSSIBILITA QUE AS HABILIDADES SEJAM USADAS
PARA O BENEFÍCIO DA ORGANIZAÇÃO.
IDENTIFICA, ENTENDE, MONITORA E GERENCIA O
SEU
PROCESSO/SUA
ATIVIDADE
COMO
UM
PROCESSO INTERRELACIONADO COM OS OUTROS
PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO; CONTRIBUI COM A
EFICÁCIA E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO NO
SENTIDO DESTA ATINGIR OS SEUS OBJETIVOS E
METAS
DEFINIDAS
NOS
INDICADORES
DA
QUALIDADE. CAPACIDADE DE AGIR SEM PERDER DE
VISTA OS OBJETIVOS CORPORATIVOS E A
INTEGRAÇÃO COM AS DEMAIS ÁREAS. INCLUI O
ESTÍMULO À COLABORAÇÃO E SINERGIA ENTRE OS
SETORES DA ORGANIZAÇÃO. DETERMINAÇÃO EM
ESTAR SEMPRE BUSCANDO APREENDER PARA O
CRESCIMENTO PESSOAL E ORGANIZACIONAL.
INCLUI A CAPACIDADE DE APRENDER COM AS
FALHAS, INCORPORAR NOVOS CONHECIMENTOS E
PRATICÁ-LOS. ESTAR DISPONÍVEL PARA PARTICIPAR
DE TREINAMENTOS NECESSÁRIOS PARA FINS DE
APERFEIÇOAMENTO
DAS
COMPETÊNCIAS
REQUERIDAS.
CAPACIDADE DE IDENTIFICAR E ENTENDER AS
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
INTERNOS E EXTERNOS, DOS MERCADOS, ATUAIS E
POTENCIAIS, PARA QUE SEJA POSSÍVEL SE
ANTECIPAR
E
DESENVOLVER
NOVAS
OPORTUNIDADES
PARA A
ORGANIZAÇÃO E
FORTALECER AS RELAÇÕES EXISTENTES. IMPLICA
EM LEVAR EM CONTA AS CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS QUE
AGREGAM VALOR PARA O CLIENTE E INTENSIFICAM
SUA SATISFAÇÃO.
CAPACIDADE DE AGIR PRONTAMENTE
SEM
DEPENDER DE INSTRUÇÕES DE OUTRAS PESSOAS E
ATUAR COM DETERMINAÇÃO EM SITUAÇÕES
DIFÍCEIS OU COMPLEXAS, VISANDO SOLUÇÕES
PARA OS PROBLEMAS. INCLUI TER ESPÍRITO
EMPREENDEDOR REALIZANDO AÇÕES PARA CRIAR
NOVAS OPORTUNIDADES OU EVITAR PROBLEMAS
FUTUROS PRINCIPALMENTE PARA AQUELES QUE
POSSAM SER REINCIDENTES. POSSUIR VELOCIDADE
PERCEPTIVA DE SITUAÇÕES.
CAPACIDADE
DE
INSPIRAR,
MOTIVAR,
DESENVOLVER E CONDUZIR PESSOAS PARA O
ALCANCE DE METAS REQUERIDAS PARA SUA
FUNÇÃO E DESIGNADAS PELA ORGANIZAÇÃO.
INCLUI MANTER UM AMBIENTE DE COLABORAÇÃO E
USO DO PLENO POTENCIAL DE CADA MEMBRO DA
EQUIPE, EM ALINHAMENTO COM AS ESTRATÉGIAS
DA ORGANIZAÇÃO. LIDERAR É INFLUENCIAR
OUTRAS PESSOAS PARA O ATINGIMENTO DOS
OBJETIVOS. CRIA E MANTÉM UM AMBIENTE
INTERNO, NO QUAL AS PESSOAS POSSAM ESTAR
TOTALMENTE ENVOLVIDAS RUMO ÀS METAS DA
135
ORGANIZAÇÃO.
7
8
9
10
11
CAPACIDADE DE DESPRENDER-SE DE PARADIGMAS
E
MODELOS
MENTAIS
PRÉ-EXISTENTES,
INTERPRETAR SITUAÇÕES, E CRIAR SOLUÇÕES NÃO
CRIATIVIDADE
USUAIS. INCLUI O INCENTIVO AO SURGIMENTO DE
NOVAS IDÉIAS, AVALIAÇÃO DE SUA VISIBILIDADE E
IMPLEMENTAÇÃO.
PRESSUPÕE
UM
ESPÍRITO
CRÍTICO E QUESTIONADOR.
CAPAZ DE AGIR COM PRECISÃO E RAPIDEZ E
FLEXIBILIDADE NA TOMADA DE DECISÕES. INCLUI
HABILIDADE DE ASSUMIR RISCOS TOMANDO
DECISÕES EM SITUAÇÕES INCERTAS, ADVERSAS E
AMBÍGUAS. CAPACIDADE DE FORMULAR PLANOS DE
AÇÃO
ORIENTADOS
PARA
O
ÊXITO
DAS
CAPACIDADE DE DECISÃO ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO OU DE SUA ÁREA
– ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DE ATUAÇÃO. INCLUI A CAPACIDADE DE APLICAR
TÉCNICAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS, ALÉM
DA CAPACIDADE DE “FAZER ACONTECER” OS
PLANEJAMENTOS DEFINIDOS. POSSUI HABILIDADE
PARA TOMAR DECISÕES COM BASE EM FATOS, E
COM BASE NA ANÁLISE DE DADOS E INFORMAÇÕES
SEGURAS.
CAPACIDADE
DE
OBTER
CONDIÇÕES
E
RESULTADOS SATISFATÓRIOS PARA AS PARTES
ENVOLVIDAS EM UM PROCESSO QUALQUER.
PRESSUPÕE TER EMPATIA PARA IDENTIFICAR OS
NEGOCIAÇÃO
REAIS INTERESSES DO OUTRO COLABORADOR, DA
OUTRA ÁREA, E SABER COMUNICAR COM OS SEUS
COLEGAS,
ESTABELECENDO
ACORDOS
DE
BENEFÍCIO MÚTUO PARA A ORGANIZAÇÃO.
TER CONSCIÊNCIA SOBRE O QUANTO É
IMPORTANTE SEU TRABALHO E O QUANTO SUA
AUSÊNCIA PODE PREJUDICAR A REALIZAÇÃO DOS
PROCESSOS SOB SUA RESPONSABILIDADE, E
TENHA CONHECIMENTO DOS IMPACTOS QUE SUA
EVENTUAL APATIA VENHA PROPORCIONAR A
GESTÃO DA QUALIDADE DA ORGANIZAÇÃO. A
ASSIDUIDADE /
PONTUALIDADE ACERCA DOS COMPROMISSOS EM
PONTUALIDADE
GERAL, É TAMBÉM UMA HABILIDADE FACULTATIVA.
CUMPRIR EM TEMPO HÁBIL AS TAREFAS DE
RESPONSABILIDADES QUE FOREM ATRIBUÍDAS NOS
PRAZOS ACORDADOS OU NECESSÁRIOS PARA O
ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS PROPOSTOS, ALÉM
DE SER PONTUAL COM SEUS HORÁRIOS DE
TRABALHO, COM OS HORÁRIOS DAS REUNIÕES,
ENCONTROS ETC.
CAPACIDADE DE REALIZAR TAREFAS COM BASE EM
PLANEJAMENTO VISANDO A EXECUÇÃO DAS
ATIVIDADES
CONFORME
OS
QUESITOS
PLANEJAMENTO
PLANEJADOS, PARA EVITAR RETRABALHOS OU
REPAROS DESNECESSÁRIOS. POSSUIR RACIOCÍNIO
INDUTIVO E DEDUTIVO.
136
12
13
14
CAPACIDADE DE MANTER O LOCAL DE TRABALHO
ORGANIZADO E ORDENADO; PRESSUPÕE A
MANUTENÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO,
MATERIAIS DE USO E ARQUIVOS ORDENADOS E DE
ORGANIZAÇÃO /
FÁCIL ACESSO; TER CUIDADOS NECESSÁRIOS COM
ORDENAÇÃO / DISCIPLINA, A HIGIENE
PESSOAL
E APRESENTAÇÃO;
HIGIENE(APLICAÇÃO DOS PREOCUPAR-SE COM A SAÚDE CORPORAL E
CONCEITOS 5 S)
MENTAL, ALÉM DE ASPECTOS CORRELATOS COM A
SEGURANÇA; CAPACIDADE DE AUTO-DISCIPLINA EM
RELAÇÃO À ORDEM MANTIDA E NA DISSEMINAÇÃO
DOS CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO JUNTO AOS
DEMAIS COLABORADORES.
INCLUI A PREOCUPAÇÃO COM
A EFICÁCIA DA
COMUNICAÇÃO
EM
TODO
SEU
PROCESSO.
PRESSUPÕE O RELATO CLARO E OBJETIVO DOS
COMUNICAÇÃO VERBAL E
FATOS.
FACILIDADE
EM
COMUNICAR-SE
ESCRITA
VERBALMENTE E DE FORMA DOCUMENTADA.
HABILIDADE PARA A COMUNICAÇÃO VERBAL E NÃOVERBAL.
HABILIDADE EM REPASSAR OS CONHECIMENTOS
ADQUIRIDOS OU EXPERIÊNCIA PARA OUTROS
COLABORADORES.
CAPACIDADE DE
TREINAMENTO
15
DELEGAÇÃO
16
APTIDÃO NUMÉRICA
17
SEGURANÇA
È CAPAZ DE DELEGAR COM EFICÁCIA, ORIENTANDO
NO PLANEJAMENTO, CONTROLANDO, CHECANDO AS
AÇÕES
DELEGADAS
COM
OS
DEVIDOS
ACOMPANHAMENTOS.
POSSUIR FACILIDADE EM LIDAR COM NÚMEROS,
CÁLCULOS DIVERSOS, VISANDO ANÁLISE DE DADOS
EM GERAL.
ATENDE DE FORMA EFICAZ ÀS NORMAS DE
SEGURANÇA
PESSOAIS
E
COLETIVAS
PRECONIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO.
Elaborado por:
Analisado criticamente e aprovado por:
Data da Aprovação:
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
CARREIRA DO QUADRO DE PESSOAL DA COOPERPRATA
CARREIRA
GERENTE
ADMINISTRATIVO E
PRODUÇÃO
NIVEL
GRAU
C
A
B
D
E
I
3.000,00
3.392,30
3.461,92
3.535,01
3.611,76
ll
3.485,00
3.559,25
3.637,21
3.719,07
3.805,03
137
CARREIRA
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
NIVEL
A
B
C
D
E
1.503,35
1.563,52
1.626,69
1.693,03
1.862,68
A
B
D
E
I
1.077,00
1.130,85
1.187,39
1.246,76
1.309,10
NIVEL
GRAU
A
B
C
D
E
I
CARREIRA
TÉNICO DE SEGURANÇA
CARREIRA
NIVEL
GRAU
C
ENCARREGADO DE
PRODUÇÃO
I
1.503,35
1.563.52
1.626,69
1.693,03
CARREIRA
NIVEL
GRAU
A
B
C
D
ASSISTENTE
OPERACIONAL
I
CARREIRA
NIVEL
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO
I
CARREIRA
NIVEL
ASSISTENTE DE
ESCRITORIO
I
CARREIRA
NIVEL
OPERADOR DE MAQUINAS
CARREIRA
COZINHEIRO (A)
900,00
GRAU
A
701,95
GRAU
A
545,00
938,53
B
737,05
B
572,25
998,89
C
773,90
C
600,86
1.039,63
D
812,59
D
630,91
1.862,68
E
1.120,56
E
853,22
E
662,45
A
B
C
D
E
I
1.157,63
1.215,51
1.276,29
1.340,10
1.407,11
II
1.389,16
1.458,61
1.531,54
1.608,12
1.688,53
III
1.666,99
1.750,34
1.837,85
1.929,75
2.026,23
A
B
C
D
E
NIVEL
I
602,00
632,10
663,71
696,89
731,73
II
628,50
659,93
692,92
727,57
763,95
III
699,60
734,58
771,31
809,87
850,37
138
CARREIRA
NIVEL
A
AUXILIAR DE SERVIÇOS
GERAIS I, II
FONTE: ATUAL CONSULTORIA
B
C
D
E
I
545,00
572,25
600,86
630,91
662,45
II
589,36
618,83
649,77
682,26
716,37
III
605,00
635,25
667,01
700,36
735,38