Grupo Multirreferencial Teoria e prática na facilitação de grupos

Transcrição

GRUPO MULTIRREFERENCIAL
Teoria e prática na facilitação de grupos
Leda Regis
Leda Regis
Psicóloga Organizacional e Clínica , Sócia Fundadora da LM
Desenvolvimento e da ONG CreSER. Especialista em Psicologia do Trabalho
pelo CRP/03, Mestra em Psicologia Social / Trabalho pela USP/SP.
Especializações em Recursos Humanos, Grupo Operativo, Terapia
Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo, Pathwork, Constelações
Familiares de Bert Hellinger e Consultoria Sistêmica Empresarial, Coaching e
Constelações Organizacionais pela Hoffmann & Partners Alemanha / Brasil.
Como Educadora, fundou a Consultoria Escola em Psicologia
Organizacional na FMU/SP, coordenou a especialização em Terapia
Organizacional e implantou essa metodologia na Bahia. É professora da
Dinâmica Energética do Psiquismo e das Constelações Organizacionais.
Criadora da metodologia e autora do livro Grupo Multireferencial:
teoria e prática na facilitação de grupos, e co-autora dos livros: Liderança
Sistêmica: um caminho para a Transliderança e Gestão de Pessoas.
Vencedora dos prêmios Ser Humano ABRH Bahia em 2008 com o
case “Novas formas de impulsionar projetos sociais” e Ser Humano da ABRH
Nacional em 2009 com “Gestão Sustentável através do desenvolvimento das
pessoas”.
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Todos os direitos reservados 2010 : Leda Regis
Editora .........
Editor
Coordenação Editorial
Editoração Eletrônica
Capa
Rose Sardin
Organização Técnica
Ana Claudia Athayde da Costa
Revisão
Flora Regis Campe
Gilcia Beckel
Soraya Mesquita
REGIS, Leda . Grupo Multirreferencial: Teoria e
prática na facilitação de grupos. 2ª edição,
Salvador:Editora ....2010,. XXX p.
ISBN .85-87826-59-X
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Agradecimentos
A DEUS pela expressão da vida.
A todos os Mestres dos Campos de Conhecimento de Grupo
Operativo,Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e
Constelação Organizacional . Especialmente a
Pichon-Rivière , Vilma
Chiorlin, Theda Basso , Aidda Pustilnick e Bert Hellinger.Reconheço que
as experiências de minhas Mestras Vilma Chiorlin, Theda Basso e Aidda
Pustilnick foram e tem sido farol que me ilumina.
Aos Mestres do Campo Grupo Multirreferencial por me confiarem a
tarefa de iniciar a organização desse conhecimento.
A todos os meus Mestres, pais, irmãos, filhos, companheiros,
familiares, professores, alunos, terapeutas, amigos e conhecidos.
A todos os meus clientes, pois sem eles não poderia ter feito essa
construção.
A todos que acreditaram no Grupo Multirreferencial e juntos
formatamos esse caminho ao caminhar.
A todos do CreSER , do Grupo Multirreferencial e a Gilcia Beckel pela
presença e revisão desses escritos.
E especialmente a Ana Claudia Athayde da Costa e Soraya Mesquita,
pela presença e ajuda precisa em cada etapa da construção final desse livro.
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Dedicatória
Ao meu pai, José Regis, em memória,
por ter incentivado tão cedo o gosto pelo estudo.
A minha mãe, Terezinha, em memória,
por ensinar-me a integrar e a partilhar.
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Sumário
Prefácio................................................................................................07
Capitulo I
Como tudo começou ....................................................................... 09
Capitulo II
Olhar do Grupo Operativo
..............................................................14
Capitulo III
Olhar da Terapia Organizacional....................................................... 26
Capitulo IV
Olhar da Dinâmica Energética do Psiquismo - DEP .........................41
Capitulo V
Olhar da Constelação Organizacional ........................................... 52
Capitulo VI
Grupo Multirreferencial............. ....................................................... 61
Capitulo VII
CreSER, a nossa prática de grupo .....................
70
Referências.. ................................................................................ 76
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Prefácio
Há pouco mais de 12 anos, ao mudar-me para Salvador, tive o grande
e inesquecível prazer de conhecer Leda Regis, da LM Desenvolvimento.
Foram muitas andanças, trabalhos, cursos... e um convite de Leda, para ser
sua parceira num grande projeto. Desde então, como num passe de mágica,
as coisas foram acontecendo!
Ao concluir, a segunda turma do Curso de Grupo Multirreferencial,
tomada por uma profunda emoção, repentinamente, um “anjo” soprou no
meu ouvido: lance um desafio, já é hora! Ousei propor-lhe : “Ledinha, acho
que já é hora de você escrever seu livro”... Fui apenas a porta-voz da
expectativa de todo o grupo.
E agora esse sonho virou realidade!. Para nossa alegria, claro!
Esta foi a única forma que encontrei de manifestar minha gratidão por
tamanho afeto, sinceridade, acolhida, amizade, respeito, credibilidade,
amorosidade, dentre tantas de suas qualidades, mas sobretudo por sua
competência técnica e humana revestida de uma eterna alegria, que semeia
a harmonia e enche de luz cada lugar por onde passa.
Há em Leda um exemplo vivo do que já dizia nosso saudoso poeta
Gonzaguinha: “....cantar e cantar e cantar a beleza de ser um eterno
aprendiz”, o que está traduzido em toda a sua trajetória profissional a partir
da qual nos presenteia com a integração de metodologias inovadoras que
chegam a Bahia, a exemplo da Terapia Organizacional e da Constelação
Organizacional, que também é novidade no Brasil.
Toda a sua praxis é um exemplo de trabalho de grupo e para grupo.
Com ela, podemos apreciar, participar, aprender, ensinar, criar... transformar
o Ser.
Cada vez mais o mundo contemporâneo nos mostra a necessidade de
nos agruparmos e unirmos forças, para que sejamos um canal de
ressonância e potencialização do campo de luz de desenvolvimento do Ser
Humano e de cura planetária. Isso só será possível mediante a viabilização
do processo de criação grupal, do com-partilhar, da troca de informações, do
resgate e valorização da essência humana, de forma a promover o
desenvolvimento do Ser em todas as suas dimensões: física, psicoemocional e espiritual.
Leda, com sua ousadia e inovação, acessou um campo mórfico de
informações, buscou propostas que ousassem sair do convencional e teve a
coragem de aplicar com seriedade e compartilhar com os colegas,
proporcionando a todos um rico processo de aprendizagem. Dessa sabedoria
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emergiu o Grupo Multirreferencial, a possibilidade de construir e compartilhar
mais uma inovação, integrando quatro metodologias.
Para a autora: “A possibilidade de integrar as abordagens de Grupo
Operativo, Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e
Constelação Organizacional tem sido um grande facilitador para trabalhar
com a multidimensionalidade e as singularidades dos seres humanos e
especialmente com a diversidade dos grupos.”
Por tudo isso, podemos considerá-la uma referência nessa área!
Escalada, como ela mesma diz, para esse trabalho, iniciou sua jornada
rumo ao desafio da criação, do novo, compartilhando todo o conhecimento
adquirido ao longo de sua carreira, com um grupo de pessoas, que pudesse
multiplicar esses aprendizados.
Na medida em que o curso do Grupo Multirreferencial foi acontecendo,
agora já na sua oitava turma, foi ratificado para Leda que esse Grupo era
apenas o caminho que a levaria a um desafio ainda maior. Daí surgiu o
Projeto Social , o CreSER , que vocês vão conhecer no sétimo capítulo.
GRUPO MULTIRREFERENCIAL: Teoria e prática na facilitação de
grupos é um livro gostoso de ler, envolvente, profundo, provocativo,
instigador de reflexões, desperta curiosidades e, sobretudo nos encoraja a
lidar com pessoas e grupos de forma mais harmônica e feliz.
Leda Regis tem o dom de encorajar as pessoas a acreditarem que
elas podem!
Portanto, caro(a) leitor(a), prepare-se para entrar nesse ritmo e iniciar
esta caminhada! Você pode!
É um grande prazer tê-lo(a) conosco!
Um forte e carinhoso abraço,
Ana Claudia Athayde da Costa
Psicóloga, consultora e terapeuta organizacional,
professora universitária e palestrante.
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Capitulo I
COMO TUDO COMEÇOU
Tudo começou com um desejo.
O desejo de trabalhar com grupos numa ação preventiva me
acompanha desde a época de colégio. Foi se firmando durante toda a
faculdade de psicologia e ainda me acompanha até hoje.
A música Imagine de John Lennon, expressava e ainda expressa, em
tão poucas palavras, uma síntese desse desejo, que não é só meu;
possivelmente também é seu e de todos nós.
Vamos imaginar juntos.
IMAGINE
Imagine que não exista o paraíso
É fácil se você tentar
Nenhum inferno sob nossos pés
Acima de nós, apenas o céu.
Imagine todas as pessoas
Vivendo para o dia de hoje.
Imagine que não existem países
Não é difícil de fazer
Nada pelo que matar ou morrer
E nenhuma religião também.
Vivendo a vida em paz.
Você pode me dizer que eu sou um sonhador
Mas eu não sou o único
Eu espero que algum dia você se junte a nós
E o mundo seja um só.
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Imagine que não existem posses
Eu imagino se nós conseguiremos
Nenhuma necessidade de ganância ou fome
Uma fraternidade de homens
Compartilhando o mundo.
Você pode dizer que eu sou um sonhador
Mas eu não sou o único
Eu espero que algum dia você se junte a nós
E o mundo viva Unido.
Por isso, fui em busca de recursos que me pudessem
instrumentalizar. Primeiro fui ao Grupo Operativo, depois à Terapia
Organizacional, em seguida a Dinâmica Energética do Psiquismo e a
Constelação Familiar e Organizacional.
Embora atravessando muitas inquietações, provocadas pela
inclinação de permanecermos leais ao que aprendemos, fui aos poucos
integrando essas abordagens e, juntando preciosidades, foi possível criar um
colar de pérolas, que agora compartilho com vocês.
É importante deixar claro que, esse colar de pérolas é fruto do meu
olhar, da forma como percebo, incluo e integro cada uma delas.
Como esse colar foi construído com pérolas de várias referências, o
seu nome precisava expressar a diversidade desses olhares.
Na busca do nome, conheci a “abordagem multirreferencial plural”, de
Jaques Ardoino, da Universidade de Paris VIII. Essa abordagem propõe a
heterogeneidade de olhares e linguagens e está voltada para a compreensão
dos fenômenos humanos e sociais.
Desta forma nasceu o nome Grupo Multirreferencial.
O que é GRUPO MULTIRREFERENCIAL?
O Grupo Multirreferencial é uma abordagem para se trabalhar com
grupos, integrando quatro olhares: o Grupo Operativo, a Terapia
Organizacional, a Dinâmica Energética do Psiquismo e a Constelação
Organizacional.
O Grupo Operativo, metodologia criada por Pichon-Rivière na
Argentina, fundamentada na Psicanálise e na Psicologia Social, traz
excelentes contribuições para compreendermos como um grupo se organiza,
se vincula, operacionaliza suas tarefas e se desenvolve.
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A Terapia Organizacional é uma abordagem terapêutica, para atuar
nas organizações, concebida no Brasil por Maria Vilma Chiorlin. Ela integra
quatro saberes: Psicodrama, Bioenergética, Biossíntese e Biodança e traz
um olhar clínico para as empresas, como também para o lugar do terapeuta
organizacional. O foco desta metodologia é atuar no papel profissional, nas
relações e nos contextos de trabalho.
A Dinâmica Energética do Psiquismo, também concebida no Brasil
por Theda Basso e Aidda Pustilnik, é uma metodologia transpessoal, que
traz uma nova compreensão da consciência. Nessa teoria, a consciência é
identificada como um campo de energia corporificado. Além disso, traz a
perspectiva de desenvolvimento e transformação a partir do desbloqueio do
fluxo energético no corpo.
A Constelação Organizacional, originada da Constelação Familiar de
Bert Hellinger ,na Alemanha, nos traz um olhar sistêmico e fenomenológico
e, especialmente, a contribuição do campo morfogenético e do campo
mórfico. Eles são as mais recentes explicações sobre as influências dos
“campos de informação invisíveis” nas nossas vidas.
Podemos ver essas abordagens como irmãs, quando olhamos suas
similaridades:
• Construtivistas
• Sistêmicas
• Voltadas para o desenvolvimento humano
• Visão integrativa do sentir, pensar, intuir e agir.
Com base na experimentação integrada desses quatro campos de
conhecimento que, na maioria das vezes, ocorria sem minha programação
prévia e sim pelas necessidades dos grupos no decorrer dos trabalhos, fui
tomando consciência de uma nova síntese, e aos poucos fui diminuindo a
necessidade de classificar: isso é Grupo Operativo, isso é Terapia
Organizacional, agora é Dinâmica Energética do Psiquismo, e agora é
Constelação Organizacional. Presenciava uma articulação fluida entre elas
e, muitas vezes, uma verdadeira interpenetração e o nascimento de uma
nova possibilidade.
Como tudo isso acontecia conectado com o desejo de fazer um trabalho
preventivo em comunidades sociais,através dos grupos, comecei a partilhar essas
novas possibilidades às pessoas que também tinham o anseio de trabalhar com
grupos , não só em projetos sociais, mas em atuar com facilitação de grupos de
um modo geral.
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Só através e no decorrer dessa partilha é que fui tomando consciência
do nascimento de um novo campo: o Grupo Multirreferencial.
Assim, constatei que essa concepção foi feita em grupo, pelo grupo, e
para os grupos. Eu apenas fui sendo preparada e escalada para dar os
primeiros passos.
Embora com medo e frio na barriga pela exposição, me conectei com
o desejo expresso no Imagine, convoquei a coragem, a obediência e a
disciplina para me acompanharem e é nesse contexto e com essa
consciência que agora compartilho com vocês, tudo que já construímos até o
momento.
A visão do campo Grupo Multirreferencial
Acreditamos que trabalhar com grupos potencializa transformações
pessoais, grupais e conseqüentemente do sistema organizacional, com mais
rapidez, pois no grupo cada integrante é um espelho para os demais e
assim, as pessoas são estimuladas a olharem para muitas questões e de
diversas formas. Essa diversidade viabiliza a formação de um campo de
transformação. Nele, as soluções surgem sabiamente e, solidariamente, vão
se concretizando.
Logo, como campo de transformação, o grupo é um espaço de cura e
desenvolvimento.
Os porquês...
• o grupo é um grande “espelho”, um campo de ressonâncias e
dissonâncias, “à medida que me vejo no outro, vou tomando mais
consciência de quem sou”, e assim, confirmamos aquele sábio pensamento
“não nos encontramos por acaso”.
• as histórias, as falas e os comportamentos de uma pessoa,
estimulam partes adormecidas das outras pessoas do grupo. E, na medida
em que essas questões “acordam”, elas são convidadas a despertarem e
quem sabe a se transformarem.
• cria um contexto para as pessoas se expressarem e poderem
ressignificar, transformando crenças, sentimentos e comportamentos.
• as transformações ocorridas numa pessoa ressoam nas outras,
potencializando o espaço de transformação.
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• e especialmente a presença do grupo acolhe nossa humanidade,
pois todos nós humanos temos questões a resolver, dificuldades a enfrentar
e transformar, objetivos a alcançar e esperanças de tudo melhorar.......
A quem serve o Grupo Multirreferencial?
A razão de ser desta abordagem é o desenvolvimento e a transformação do
Ser Humano Grupal. É ajudar as pessoas nos grupos a tomarem consciência
da sua força e sabedoria. Estimulando a auto-estima e autoconfiança e com
elas poderem transformar suas vidas e viverem felizes, fazendo a mágica de
“simplesmente serem quem são”.
Em que contextos se aplicam o Grupo Multireferrencial?
Em todos os contextos onde houver grupos. Tanto nas organizações,
instituições sociais e comunidades em geral.
A diversidade da sua aplicação está em função desta metodologia
sintetizar e mapear dicas-chaves para facilitar a condução dos trabalhos de
grupo.
Como vamos conhecer o Grupo Multirreferencial?
Inicialmente vamos fazer um foco em cada abordagem que a integra Grupo Operativo, Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo
e Constelação Organizacional - apresentando as principais contribuições
utilizadas na construção do Grupo Multirreferencial.
Posteriormente vamos integrar todas elas, e assim nos apropriarmos
dessa nova síntese, trazendo para o nosso trabalho de grupo vários olhares
e possibilidades.
Por fim, vamos conhecer a CreSER, o nosso Projeto Social, que
começa a concretizar o sonho de espalhar e semear a semente do Grupo
Multirreferencial.
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Capitulo II
OLHAR DO GRUPO OPERATIVO
Conhecer o Grupo Operativo de Pichon-Rivière fez parte da minha
primeira busca para entender os grupos.
Olhando essa caminhada compreendo agora que comecei pelo lugar
certo! Primeiro pela minha proximidade com a Psicanálise. Vê-la
interpretando como os grupos funcionavam, facilitou a inclusão deste olhar
ampliado ao grupo.
Dos quatro anos dessa formação, os dois últimos foram marcantes na
preparação para coordenar grupos. No ano de Observação, que me ensinou
a calar e a ouvir. No ano de Coordenação, aprendi a coordenar a partir das
falas dos participantes do grupo. Um exercício fantástico que me obrigava a
dissolver a velha matriz do Coordenador, Instrutor e Professor, que vai para
os grupos levando conhecimentos e vivências programadas e ficando muito
mais focado nele e no seu plano do que no grupo.
Compartilho agora com vocês o que trouxe do Grupo Operativo para o
Multirreferencial.
Inicialmente a visão de grupo de Pichon – Rivière.
Para Pichon, grupo é um conjunto de pessoas que se juntam num
tempo e num espaço definido, com a finalidade de desenvolver uma tarefa
para satisfazer suas necessidades.
O grupo é um espaço de relação. Nele podemos mostrar quem
somos, como interagimos, através do mecanismo de assumir e atribuir
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papéis entre si, como também nos reconhecer através do que os integrantes
espelham.
O grupo não é uma estrutura pronta, mas uma construção contínua;
uma dinâmica estruturante; é um espaço para as pessoas se desenvolverem.
Nessa perspectiva, pessoas numa sala de cinema, não formam um
grupo, mas alunos assistindo-a um filme numa sala de aula, para depois
analisarem e apresentarem uma síntese, este sim, é um grupo operativo.
Grupo Operativo
Como o nome já diz, é um grupo que opera, centrado em fazer uma
tarefa, que funciona como um elemento organizador do grupo.
Como a tarefa é desenvolvida por pessoas e, nós humanos temos
uma parte que é consciente e outra inconsciente, temos duas vertentes da
tarefa, uma explícita - a consciente - e outra implícita - a inconsciente.
Enquanto a tarefa explicita é o conjunto de ações realizadas para
atender aos objetivos da existência do grupo (como um grupo de alunos que
precisa fazer uma síntese do filme), a tarefa implícita compreende ajudar o
grupo a identificar os facilitadores e os obstáculos para a realização da
tarefa. Essa identificação é importantíssima, pois ajuda as pessoas a
tomarem consciência das facilidades e dificuldades para alcançarem seus
objetivos e, com essa clareza, abre possibilidades de crescimento e
transformação. No grupo exemplificado, significa compreender os
facilitadores e as interferências, desde assistir ao filme até a realização da
síntese.
Assim como as pessoas, os grupos também se expressam, revelando
sua parte consciente e outra inconsciente. Esta é bem maior e mais potente.
Por isso o coordenador do grupo necessita observar durante todo o tempo
essas duas dinâmicas: a dinâmica consciente e visível e a outra inconsciente
e “invisível”, porém, nem tanto, pois o invisível se torna visível de várias
formas, através do(s) “sim(s)” e do(s) “não(s)” à realização das tarefas.
Algumas frases que dão visibilidade ao invisível são: “preciso conseguir um
tempo na minha agenda”, “não tive tempo”, “quero conseguir os recursos
mais importantes para começar”, “não consegui os recursos”, “consegui
aprovação parcial”, “não foi aprovado”, “aqui tudo está emperrado” e assim
vai......
A dinâmica visível se refere a tudo que se fala e faz com relação à
tarefa explícita. Enquanto a dinâmica invisível é o que fica nas entrelinhas,
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tanto nas falas como nas ações, expressando as facilidades, como também
as dificuldades na realização da tarefa.
As dificuldades do grupo são resultantes e potencializadas pelas
dificuldades das pessoas, por isso as pessoas evitam normalmente
conversar sobre elas como forma de evitá-las ficando, então, como segredos
velados do grupo. Ajudar ao grupo desvelar esses segredos é uma arte!
O facilitador pode estimular ao ajudar o grupo a refletir sobre o
andamento das tarefas, especialmente identificando quais os obstáculos.
Porém, é preciso esperar o tempo do grupo, o tempo de já poder revelar.
Uma revelação precipitada é como retirar as muletas de alguém que
ainda precisa delas para caminhar, pois é melhor caminhar apoiado nelas, do
que cair novamente e correr o risco de se quebrar mais ainda, precisando de
mais tempo para se recuperar.
E como sabemos qual é a hora?
Quando o grupo sinaliza, trazendo à tona as dificuldades. É nessa
hora que ele escolhe olhar e trabalhar as questões.
Nesse momento é indispensável que o facilitador, ajude o grupo a
reconhecer as facilidades que já possui, para enfrentar as dificuldades.
Nessa hora ajuda lembrar, que “Deus dá o frio conforme o cobertor”. Ainda
bem!!!
Então é necessário respeito e paciência ao tempo do outro e ao tempo
do grupo.
Quando lembro dessas questões, fico pensando que alguns
aprendizados do facilitador de grupo é treinar a sensibilidade, paciência e
respeito.
Podemos relacionar o trabalho do facilitador, com o do jardineiro que,
com muita paciência e sabedoria, estuda o terreno, prepara a terra, ali coloca
as sementes, rega, espera o tempo de brotar, continua cuidando, esperando
o tempo de elas crescerem, florescerem e darem suas flores ou frutos. E o
processo não tem fim; há sempre um recomeçar!
Como um grupo se constitui e se organiza
Um grupo se constitui a partir das necessidades dos seus
integrantes, algumas conscientes, outras inconscientes. Logo, um grupo é
um grande instrumento de satisfação de necessidades.
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A partir destas, o grupo se organiza, definindo os objetivos, e em
função deles, estabelecem as tarefas que precisam ser feitas.
É necessário também definir o enquadre de tempo e o espaço para
que ele possa se constituir. Os integrantes de um grupo que mudam
constantemente de espaço e horário terão mais dificuldades de se formarem
como um grupo.
É preciso também permitir que os integrantes possam interagir entre si
e que possam criar vínculos. Mas para que as pessoas se vinculem é
importante que as necessidades sejam reciprocamente significativas e que
estejam implicadas umas nas outras.
Além disso, é preciso sabiamente aprender a olhar para o outro, a se
descentrar, ou seja, deixar de olhar apenas para seu umbigo. E assim
aprender a reconhecer as necessidades do outro e as do grupo. Através
desse reconhecimento da realidade externa, poder revisar e ressignificar a
realidade interna de cada um.
Como o grupo se movimenta
Como sabiamente nos lembra a música “Como uma onda no mar”, de
Lulu Santos, “nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia, tudo
muda o tempo todo”, assim também é o grupo. O seu movimento é constante
e direcionado a busca do equilíbrio.
Nesta busca, o movimento do grupo é dialético. Ele tenta integrar
todas as contradições típicas do nosso mundo dual como: o velho e o novo,
o explícito e o implícito, a pessoa e o grupo, a mudança e a resistência à
mudança, as necessidades e as suas satisfações.
Para isso a tarefa central do grupo é olhar sistematicamente todos os
ângulos, todas as suas aparentes contradições. Observar as teses e a suas
antíteses, na busca das sínteses e, assim, encontrar o tão esperado caminho
do meio, o caminho da integração.
“Se nada do que foi será igual ao que já foi um dia”, se as pessoas
mudam, o grupo também muda. Por isso, o movimento do grupo é dinâmico.
Ele requer um processo contínuo de revisão de conceitos e formas de se
organizar, em função das mudanças das pessoas, das suas necessidades,
dos seus objetivos, do tempo e do espaço e, obviamente, da mudança dos
vínculos entre seus integrantes. Basta lembrar agora como as coisas
mudaram num dos grupos que você pertence após a saída de uma pessoa
significativa.
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Para seguir o movimento dinâmico do grupo, deve haver flexibilidade e
trabalho para se desapegar, e se abrir ao novo, reconhecendo que o velho
modelo perdeu sua funcionalidade e que, por isso, é preciso desconstruir e
reconstruí-lo para seguir o fluxo da vida.
Apesar da necessidade de fluidez, também queremos e necessitamos
de uma ordem. Contudo, essa ordem deve ter flexibilidade, para incluir as
mudanças constantes da vida. Lembro das lições da natureza: as quatro
estações no ano, as quatro luas no mês, as quatro marés no dia.
Para Pichon, o movimento do grupo perpassa constantemente por três
fases: a estruturação, a desestruturação e a reestruturação.
A fase da estruturação é o momento de criação e crescimento. Mas
como a vida não pára, o que muitas vezes funcionou numa época e num
contexto, não funciona em outros e, por isso precisa ser revisto. Quantas
vezes “arrastamos” uma estrutura durante anos a fio, esperando que ela
volte a dar resultado? Quanto investimos e sofremos por isso? Às vezes
precisamos chegar às últimas conseqüências para nos desapegarmos de
algo que um dia funcionou.
Quando a estrutura perde a funcionalidade, urge o momento da
desestruturação, muitas vezes acompanhado de frustração e confusão. Por
isso, nesta fase pouco ou nada se produz. É nela que aparecem as
resistências, decorrentes dos nossos medos de perdermos o que já
conquistamos e dos receios do que está por vir.
Só quando reconhecemos os desgastes de continuar “no velório do
que já morreu, e ainda não foi enterrado” e somente depois, quando
incorporamos as necessidades e as características do novo contexto é que
começamos a fase da reestruturação.
Instrumentos utilizados pelo Grupo Operativo para olharmos os
grupos
Esses instrumentos são chamados de ECRO Pichoniano, que significa
Esquema Conceitual Referencial Operativo.
O ECRO Pichoniano nos
compreendermos a dinâmica grupal.
1.
2.
3.
4.
fornece
oito
referências
para
Atitude frente à mudança;
Processo de aprendizagem;
Indicadores da interação grupal;
O encontro da verticalidade da pessoa com a horizontalidade do
grupo;
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5. Momentos do grupo;
6. Fenômenos universais;
7. Processos de desenvolvimento.
1- Atitude frente à mudança
Embora o imutável da vida seja a mudança, embora saibamos que os
dias não são nunca iguais, nos mobilizamos diante dela. Essa mobilização
depende da nossa história de vida, dos nossos aprendizados e de como
interagimos com a chegada do novo.
Independente da nossa escolha, de aderir ou resistir à mudança,
diante dela surgem em diferentes proporções, dois medos básicos.
• Perda do conhecido: do que já sei, do que conquistei, do que tenho.
• Receios do desconhecido: o que será que o novo vai me trazer?
Será que vou me adaptar, aprender, me dar bem? Será? Será? São muitas
as indagações.
Esses medos se não reconhecidos e administrados, nos deixam
ansiosos e inseguros e muitas vezes aprisionados, paralisados, afetando e
impactando nossas relações e nossos resultados.
Me acompanhem nessa imagem. Ela pode nos ajudar a lembrar dessa
questão.
Um sábio dizia freqüentemente: viemos nessa vida fazer travessias,
atravessamos rios, mares, montanhas, planícies, selvas e despenhadeiros. E
para isso construímos embarcações e vários outros instrumentos de
travessia. Mas quando atravessamos, temos que seguir adiante e muitas
vezes não podemos levar as embarcações e os diversos instrumentos
criados, pois eles já cumpriram suas funções. Se insistirmos em carregá-los,
eles passam a pesar e dificultar a caminhada. Às vezes até impedem o
nosso andar. Só nos resta sabiamente agradecê-los e seguir adiante.
Ainda que possamos sentir medo, podemos ter duas atitudes frente
às mudanças:
• Atitude de mudança: encarando-a como oportunidade de
transformação e aprendizado, olhando os prós e os contras e seguindo a
correnteza da vida.
• Atitude de resistência à mudança: quando nadamos contra a
correnteza, quando negamos a mudança, quando focamos apenas no
“senão” que ela nos traz. Então só nos resta resistir, resistir, resistir, usando
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todas as forças e estratégias que temos para conter a correnteza da vida.
Pense comigo, que luta desproporcional, eu e a vida. Quem vencerá?
Pensando na imensidão da vida, podemos lembrar que temos um Anjo
da Guarda para nos ajudar. Quem sabe, possamos acolher o medo como
avisos dele, para termos mais atenção e cuidado conosco e com os outros. E
assim, não precisaremos paralisar-nos, apenas teremos atenção plena à
realidade.
Como o caminho da sabedoria é integrar, se reconhecermos e
incorporarmos as necessidades e as características do novo contexto
podemos segurar numa mão, a parte que desejamos mudar e em outra, com
bastante carinho, a parte que resiste. Com as duas incluídas, seguir
caminhando, conversando com elas, reconhecendo o conhecido e o
conquistado e dizendo para elas que tudo segue com você, sendo apenas
ressignificado. E ao novo que chega, recepcioná-lo com todos os recursos
aprendidos, dando-lhes as boas vindas.
2- Processo de Aprendizagem
Aprender para Pichon é se adaptar ativamente à realidade. Para
isso é preciso mobilizar o nosso sentir, saber e fazer. Se estas três instâncias
não forem integradas, o aprendizado fica estéril: eu penso que aprendo, mas
não faço nada com o que penso que apreendi. E assim minha vida tende a
seguir na mesmice.
Segundo Pichon, o processo de aprendizagem requer uma revisão
nas nossas matrizes de aprendizagem. Elas são formas que modelam
nossas visões, atitudes e comportamentos. Por isso para aprender, é
preciso, antes de tudo, saber desaprender, possuir a disposição para
ressignificar o que já sabe, dando lugar a um novo saber.
Como diria o nosso saudoso Gonzaguinha “cantar a beleza de ser um
eterno aprendiz”.
Quando negamos o eterno aprendiz, nos apegamos às nossas
matrizes, ficamos presos e abrimos as portas para os dilemas chegarem às
nossas vidas. Assim as possibilidades se restringem, e tendemos a andar
num círculo vicioso.
Quando estamos nesse círculo, a saída apontada por Pichon, é
problematizar.
Problematizar é perguntar:
• O quê está acontecendo?
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• Por que acontece?
• Quando, como, onde acontece?
• Para quê tudo isso acontece?
Para Pichon, só o ato de perguntar, já abre possibilidades de
encontrar respostas!
3- Indicadores da Interação Grupal
Segundo o Grupo Operativo, para a tarefa se realizar, é necessário
que as pessoas se vinculem. Desta forma, o instrumento de Indicadores da
Interação Grupal, abaixo, nos fornece boas “pistas” para olharmos e
compreendermos as relações nos grupos.
3.1 Afiliação e pertença
• Afiliação: é a chegada das pessoas no grupo. Neste momento elas
guardam uma determinada distância, sem se incluir totalmente no grupo.
• A pertença: é facilitada quando há uma maior integração no grupo, o
que ajuda as pessoas a reconhecerem as necessidades, objetivos e tarefas,
e se organizarem para esclarecê-las, planejá-las e executá-las. A pertença
define o grau de responsabilidade e comprometimento com a tarefa.
3.2 Pertinência
A pertinência é caracterizada pela adequação e capacidade criativa,
pelo centramento e produtividade do grupo com relação às tarefas previstas.
Enquanto a impertinência se constitui nas desculpas, sabotamentos e
resistências à realização das tarefas.
3.3 Cooperação
Observamos a cooperação, quando cada um contribui com o que sabe
e o que pode, para realizar a tarefa. Mesmo que seja uma contribuição
silenciosa. A qualidade e a efetividade da tarefa sinalizam a presença da
cooperação no grupo.
3.4 Comunicação
A comunicação é a ferramenta mais poderosa para o trabalho em
grupo. Ela requer muita escuta para perceber:
21
•
•
•
•
•
•
O conteúdo da mensagem;
O como a mensagem está sendo passada;
Quem está enviando e para quem está direcionada;
Qual a sua intenção, qual a meta comunicação;
A codificação e decodificação nas entrelinhas das mensagens;
Os curtos circuitos e mal entendidos.
3.5 Aprendizagem
Observamos a aprendizagem no grupo, quando as pessoas trocam
informações e se adaptam criativa e dialeticamente à realidade, para
produzirem conjuntamente as tarefas previstas. Nesse momento é impossível
não lembrar da nossa ONG CerSER. Por isso citá-la como exemplo, que em
tempo recorde, produziu a onze mãos o nosso primeiro manual de trabalho.
Quanto aprendizado para todos!
Constatamos a adequação ao aprendizado quando o grupo se adapta
ativamente à realidade, dando respostas necessárias à realização da tarefa.
Enquanto a inadequação provém da resistência a essa adaptação.
3.6 Tele
Tele é a predisposição positiva ou negativa, em relação à tarefa e aos
integrantes. Ela é decorrente dos sentimentos de atração ou rejeição, nas
situações de encontro, criando um “clima” que pode facilitar ou não o
surgimento de vínculos.
Quando encontramos com alguém e nos sentimos atraídos, a tele é
positiva. Caso contrário, se o sentimento for de rejeição, a tele é negativa. É
quando dizemos, “meu santo não bateu com o dele”.
Coitado dos Santos! Eles entram nessa história para justificar que algo
naquela pessoa ou naquela situação, nos remete a alguém ou a uma
experiência indesejada.
4- O encontro da verticalidade da pessoa com a horizontalidade
do grupo
Esse encontro se manifesta quando a verticalidade de um integrante
do grupo, ou seja, a sua história pessoal coincide com o que está
acontecendo no grupo. Isto é, um grupo que vive um momento de desafios,
22
será absorvido e explicitado com mais clareza pelas pessoas que, nas suas
histórias de vida, tiveram experiências mais voltadas ao desafio.
A partir das experiências pessoais dos integrantes do grupo é que os
conteúdos existentes, sejam explícitos ou implícitos, serão trazidos para o
grupo tornando-se, assim, um conteúdo emergente. Somente quando o
conteúdo emerge, é que se abre a possibilidade de ser trabalhado. Essa é a
grande dica para acompanharmos o tempo e as possibilidades de o grupo se
transformar.
Como já disse anteriormente, um dos aprendizados do facilitador de
grupos, é desenvolver a paciência e o respeito ao tempo do outro.
A expressão dos conteúdos existentes nos grupos dá-se através dos
papéis desempenhados pelos integrantes. Esses papéis são assumidos e
atribuídos pelos participantes de acordo com sua história de vida.
Na visão do Grupo Operativo, os papéis nos grupos são: Porta Voz,
Líder da Tarefa, Bode Expiatório, Sabotador e o Silencioso.
O Porta Voz é aquele que expressa as facilidades e também as
dificuldades para a realização da tarefa.
O Líder da Tarefa é quando o porta voz expressa os conteúdos
necessários para a realização da tarefa. Por isso, não só ele é ouvido pelo
grupo, como também viabiliza o grupo a encontrar soluções. Ele é um
facilitador para a execução da tarefa.
O Bode Expiatório é aquele que expressa os aspectos atemorizantes
que acontecem no grupo, causando desconforto. Desta forma é segregado e
responsabilizado pelo mal estar. É aquele que carrega as culpas do grupo.
Esta depositação do desconforto numa pessoa alivia temporariamente o
grupo que, ingenuamente, prefere pensar que esse desconforto é do outro, e
que ele não tem nada haver com o grupo, o que infelizmente não é verdade..
O Sabotador é aquele que desvia o grupo da tarefa, criando outras
necessidades como sendo mais importantes ou dizendo uma coisa e
fazendo outra, desviando assim o grupo da tarefa e dos resultados.
Os Silenciosos são aqueles que assumem as dificuldades dos
demais integrantes para estabelecer a comunicação, fazendo com que o
resto do grupo se sinta obrigado a falar. Contudo os silenciosos falam com o
silêncio e com ele, ocultam a expressão gerando omissão.
23
5- Momentos do grupo
Partindo do princípio que o grupo é um instrumento de satisfação de
necessidades, há um caminho a percorrer em direção a essa satisfação.
Neste caminho, o grupo atravessa três momentos: a pré-tarefa, a tarefa e o
projeto.
A pré–tarefa é o momento inicial quando o grupo está diante do novo
e por isso, a presença dos medos básicos pode acionar ansiedades,
levando-o a evitar e resistir ao início da tarefa.
Desta forma, precisamos pesquisar quais os problemas que a tarefa
pode estar significando para o grupo ou para alguns de seus integrantes.
Como, por exemplo, quando alguém resiste a um projeto por não dominar o
assunto ou por ele afetar as relações de poder e controle até então
estabelecidos.
Só quando o grupo elabora as ansiedades e supera os medos, ele
executa a tarefa e produz. É neste momento que o grupo entra na tarefa.
Quando o grupo está integrado, produzindo e começa a planejar as
ações futuras, ele entra na etapa do projeto.
6- Fenômenos universais
Os fenômenos considerados universais na abordagem do Grupo
Operativo são: o segredo grupal e as relações vinculares.
O segredo grupal refere-se aos conteúdos secretos que o grupo
guarda e tenta esconder para não fazer contato. Contudo, o que está
escondido não desaparece e, via de regra, ficando abafado, gera desconforto
e traz sentimentos de culpa que perturbam a comunicação. Ajudar aos
grupos a desvelar seus segredos, proporciona novas possibilidades de
comunicação, relação e produtividade.
As relações vinculares são movidas por interesses, pois é a
necessidade que direciona uma pessoa a buscar o encontro de outra, em
busca da satisfação. Sendo assim, todo vínculo é gerado por um “por quê e
para quê”. Desta forma, o outro adquire um significado para nós, em função
do quanto o responsabilizamos pela gratificação das nossas necessidades.
As relações vinculares são triangulares devido à presença do 3º
incluído. Esse é um ponto sutil e poderoso na comunicação e nos
relacionamentos, especialmente se o 3º incluído nessa triangulação
permanecer inconsciente.
Como funciona essa dinâmica?
24
Quando me relaciono com alguém, no meio desta relação, está
incluída, como pano de fundo, a pessoa que ele me lembra (esse é o 3º
incluído). Quando a lembrança é agradável, o vínculo tende a ser positivo e
facilitador, e quando não é o vínculo tende a ser negativo e dificultador.
Por isso, uma estratégia de sabedoria na construção dos vínculos, é
buscar conhecer quem é esse 3º incluído, especialmente nas relações
permeadas por conflitos.
Em grupo a trama vincular é rica e complexa. A presença do outro
abre a possibilidade de contato com os personagens internalizados da nossa
história de vida, tanto os facilitadores como os atemorizantes. Assim, somos
convidados a olhar novamente para eles e ressignificá-los.
7- Processos de desenvolvimento
Acompanhar um processo de desenvolvimento de grupo requer um
olhar cuidadoso, curioso e aventureiro, pois são muitas variáveis interagindo
ao mesmo tempo.
Para acompanhar o grupo precisamos caminhar pesquisando:
• A diversidade e as reciprocidades das necessidades dos seus
integrantes;
• A rede de causalidade dos acontecimentos existentes e emergentes
no caminhar do grupo;
• Os fatores determinantes na vida do grupo, como eles se articulam,
identificando os que se relacionam e os que são opostos;
• A rede vincular no grupo: as unidades, as contradições, as
oposições, as interdependências e a totalidade das relações.
E, especialmente, é preciso sempre lembrar que o Homem e o Grupo
constroem seu caminho ao caminhar e, por isso, precisa ser olhado
caminhando....
Como diz Rodolfo Bohoslavsky “Caminhante, tuas pegadas são o
caminho, nada mais. Caminhante, não há caminho; Faz-se o caminho ao
andar”.
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Capitulo III
OLHAR DA TERAPIA ORGANIZACIONAL
Conheci a Terapia Organizacional “por obra e graça do destino”,
quando ganhei uma inscrição para o congresso: A Psicologia Organizacional
para o próximo Milênio.Quando assisti a apresentação de Vilma Chiorlin,
senti uma grande luz. Meu coração se encheu de alegria e, intuitivamente,
acolhi e segui.
A chegada da Terapia Organizacional preencheu uma grande lacuna
na minha prática, com a inclusão das dimensões psicoemocional e corporal
nas organizações.
O que é a Terapia Organizacional
A Terapia Organizacional é uma abordagem terapêutica, criada para
atuar nas organizações. Suas bases metodológicas são a Bioenergética, o
Psicodrama, a Biossíntese e a Biodança. Ela traz um olhar terapêutico para
as organizações e com ele um novo papel, o do terapeuta organizacional.
A Terapia Organizacional tem como pressupostos a visão holística e
sistêmica e assim, nos convida a ampliar nosso olhar para o todo e para
todas as suas relações. Na visão holográfica, nos lembra que a parte está no
todo e o todo na parte. Embora a visão seja olhar o todo da organização, o
foco da metodologia é atuar no papel profissional, nas relações e nos
contextos do trabalho.
A metodologia
A metodologia da Terapia Organizacional trabalha em duas etapas:
1. Curso Básico de Relações Humanas
2. Fase do Processo
26
A primeira etapa consiste num Curso Básico de Relações Humanas,
no qual são abordados os temas: expectativas, percepção, comunicação,
interação interpessoal, atitude e papel. Essa etapa tem três funções básicas:
conhecer a dinâmica do grupo, estabelecer um vínculo entre os integrantes
para esse trabalho e deles com o facilitador, além de prepará-los para
trabalhar suas questões na fase do processo.
A segunda etapa compreende a Fase do Processo, na qual são
trabalhados os temas emergentes e os diagnosticados na primeira etapa.
Essa etapa é trabalhada através de uma grande diversidade de
“dinâmicas”, as quais visam atender as necessidades específicas da
dinâmica de cada grupo.
As dinâmicas utilizadas
Dinâmica de Conexão é a primeira dinâmica utilizada após o Curso
Básico de Relações Humanas. Tem como objetivo fazer uma conexão entre
o curso e a fase do processo, através de uma revisão das expectativas,
trazidas no início do curso. Esse é o momento que o grupo avalia o que já
vem conseguindo e escolhe o que quer trabalhar para atingir suas metas. E a
partir da questão escolhida, trabalham as variáveis que irão viabilizar as
mudanças e começam a assumir os compromissos para efetivá-las.
Dinâmica Individual é o momento de trabalhar as especificidades de
um integrante, sem perder a conexão com o foco do trabalho. A dinâmica
individual é extremamente rica, pois permite que as pessoas expressem suas
percepções num ambiente neutro e seguro. E como a parte está no todo, o
trabalho realizado com cada integrante reverbera em todo o grupo.
Dinâmica Homogênea compreende um encontro realizado com
pessoas de uma mesma função e área, enquanto a Dinâmica Heterogênea
refere-se ao encontro com pessoas de várias funções numa área.
Dinâmica Piramidal refere-se aos encontros entre líder e liderados,
visando trabalhar as relações entre eles.
Dinâmica Interfacial é quando reúne colaboradores de duas ou mais
áreas para trabalhar a interação entre elas.
Dinâmica Emergencial, como o próprio nome já sugere, é uma
dinâmica feita para resolver algum tema específico que necessita de uma
intervenção emergencial e diferenciada.
Dinâmica Global é um encontro que inclui a participação de todos os
colaboradores de uma área ou de toda a empresa. Essa dinâmica é mais
27
voltada para fazer comemorações, celebrações, marcando momentos
importantes do trabalho. Nela não é aconselhável tratar de problemas, mas,
estimular o encontro e a integração.
Dinâmica de Acompanhamento compreende as dinâmicas
individuais, homogêneas, heterogêneas, piramidais e ou interfaciais,
realizadas periodicamente para acompanhar o desenvolvimento dos
trabalhos.
Como fazemos as Dinâmicas
A preparação da dinâmica vai além de escolher uma “técnica de
dinâmica de grupo”, pois requer uma clareza de qual o contexto, a história, o
momento e as necessidades do grupo, quais as suas estratégias de defesas,
e claro, qual o foco do trabalho.
Com a visão de todo o sistema, podemos programar a dinâmica
seguindo o roteiro abaixo. Contudo, lembrando que o roteiro é apenas uma
referência e que não garante que tudo seja feito como o programado.
1. Aquecimento é o momento de receber e integrar o grupo,
realizando trabalhos corporais pertinentes ao momento, às crenças e
possibilidades do grupo.
2. Identificar o tema a ser trabalhado com ajuda dos objetos
intermediários através de músicas, poesias, desenhos, imagens,
esculturas,dramatizações, dentre outros.
3. Trabalhar o tema, ajudando a ampliar a percepção deste, através
de discussões, dramatizações, visualizações, etc. para o grupo identificar as
causas, as conseqüências e os pontos que necessitam ser mudados.
4. Buscar solução é o momento em que o grupo, após visualizar e
analisar todas as variáveis possíveis define e experimenta uma solução e
assume compromissos para a sua implantação.
5. Encerramento é o momento de ajudar ao grupo a encerrar o
encontro, utilizando trabalhos lúdicos, criativos e corporais que tragam
harmonização e estejam de acordo com o tema do encontro e com o sistema
de crenças dos integrantes.
A Dinâmica Individual também segue a mesma orientação acima.
28
Os Recursos Técnicos
A Terapia Organizacional sugere uma grande diversidade de recursos,
para facilitar e estimular a criatividade e a leveza em tratar as questões.
Temos os Objetos Intermediários, os Trabalhos Corporais, os Rituais e
especialmente a identificação das Estratégias de Defesas e sua utilização
como mapa de facilitação para ajudar o grupo na sua transformação.
Os Objetos Intermediários são recursos facilitadores para trazer as
percepções e os temas emergentes para serem trabalhados.
Os objetos intermediários mais utilizados são: desenhos, colagens,
esculturas, pinturas, imagens feitas pelas pessoas, cenas mudas,
dramatizações, jogos, danças, músicas, poesias, estórias e outras mais que
sua imaginação possa criar.
A sabedoria dos objetos intermediários é que eles trazem as
percepções inconscientes e conscientes de forma clara, lúdica e suave,
diminuindo assim as tensões e por conseqüência, as resistências.
Os Trabalhos Corporais são também grandes recursos facilitadores,
pois ajudam a abrandar o estresse natural das situações de exposições e
contato com as questões mobilizantes.
Os trabalhos mais usuais são: respiração, relaxamento, alongamento,
distensão corporal de convencimento, caminhada e trabalhos corporais
específicos, de acordo com as estratégias de defesa identificadas no grupo.
Os trabalhos corporais são selecionados de acordo com o sistema de
crenças e as necessidades do grupo.
Os Rituais são também outros sábios recursos sugeridos, pois eles
integram as reflexões com as ações, facilitando a interiorização e
potencializando as transformações.
As Estratégias de Defesa como mapa de facilitação nos ajudam a
compreender determinados comportamentos e, especialmente, nos dão
pistas do que podemos fazer para ajudar os grupos no seu desenvolvimento
e transformação.
A visão dessa abordagem é que viemos para essa vida com alguns
desafios. Eles se apresentam através das dificuldades que encontramos. Os
desafios básicos se apresentam durante os primeiros anos de vida, desde o
momento de nossa concepção até o término da infância.
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Para lidar com estes desafios, desenvolvemos várias estratégias de
defesas que além de nos ajudar a enfrentá-los, nos mostra as pistas de
como podemos transformá-los, à medida que acessamos as qualidades
intrínsecas em cada estratégia de defesa.
Sendo assim, as nossas defesas são expressões do nosso lado
humano. Mas como também somos divinos, somos luz expressa no mundo
através de nossas qualidades.
Agora nos acompanhe nessa estória que vai nos dar algumas pistas
de como identificar essas estratégias no nosso cotidiano:
Está chegando o dia para o encontro tão esperado, pelo menos por
alguns, e tão provocador de estresse para outros. Daqui há um mês, as
equipes da Diretoria de uma grande companhia se reunirão para fazer seu
Planejamento Estratégico para o próximo ano. Joaquim, o Diretor dessa
empresa, reuniu todos os seus Gerentes para, mais uma vez, convencê-los
da estratégia de incluir nesse evento, além dos Gerentes que habitualmente
já participavam, seus Assistentes e Colaboradores com funções estratégicas,
pois sua proposta é ampliar a participação para melhorar o
comprometimento.
Nessa reunião, o Gerente de Tecnologia da Informação relatou sua
dificuldade em trazer Aristóteles, um colaborador estratégico pelas suas
invenções e preciosas colaborações no sistema de informação implantado,
alegando que ele é arredio para esses encontros e que prefere trabalhar no
seu canto com sua máquina. Assim, ele contribui e já disse que não vê
necessidade de ir, alegando que está com muito trabalho atrasado para dar
conta.
Aproveitando a oportunidade, a Gerência Financeira desabafou que
Edite, mais uma vez, está reativa a tudo, às datas sugeridas, pois implica ser
num sábado, ao local e também a não inclusão de alguns colegas, e está
fazendo o maior tumulto na área. Ela até tem vontade de tirá-la do evento,
mas fica imaginando a confusão e o “disse me disse” que vai gerar.
Nesse momento, Richard, o Gerente de Relacionamento com
Mercado, mostra-se surpreso com os comentários e diz que na sua equipe,
todos estão ansiosos para chegar a hora e que tudo já está pronto, inclusive
apresentou uma sugestão de programação e se disponibilizou para cuidar da
programação social.
A fala de Richard provocou desconforto em Maria Auxiliadora, que
está substituindo as férias do Gerente de Desenvolvimento de Pessoas que,
embora não tenha ainda conseguido concluir a sugestão de programação do
evento, devido ao sufoco da área, ela entende que essa função é da sua
área e não do colega. E apesar de educada e aparente aceitação da
30
situação, todos perceberam que ela não gostou da intromissão do colega,
embora tivesse ficado calada, com expressão de vítima, mas quando pode,
provocou seu colega, com um desdém.
Joaquim ficou impaciente com alguns comentários, pensou que o
grupo podia estar resistindo à inclusão dos novos nesse evento e disse que
não poderiam perder tempo com essas discussões, que tínhamos muitas
questões técnicas a tratar, não tinha tempo a perder com essas bobagens,
pois dali há dois dias, viajaria para a matriz na Califórnia e precisaria de
todos os projetos prontos. Determinou, veementemente, que todas as
pendências fossem entregues até o final do dia.
Vamos agora compreender um pouco como funciona cada estratégia
de defesa e, especialmente, qual o mapa para facilitação, transformação e
desenvolvimento dessa pessoa e conseqüentemente do grupo.
Vamos começar com Aristóteles, um inventor, arredio, preferindo
trabalhar mais isolado. Normalmente esse comportamento é comum nas
pessoas com estratégia de defesa esquizóide. Eles costumam se refugiar
para dentro de si mesmo, criando seu próprio mundo, e se distanciando do
contato com a realidade externa. O termo esquizóide refere-se à cisão.
Essa defesa evidencia uma cisão do mundo interno com o externo e
entre o pensamento e o sentimento. Essa cisão pode provocar a sensação
de estar fora de si, fora do contexto, como um peixe fora da água, gerando
dificuldade de se fazer entender e colocar sua criação em prática.
A causa dessa defesa é a sensação de rejeição paternal a qual foi
sentida como ameaça à sua vida. Ele não se sente incluído e seguro de estar
na vida.
Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença da
defesa esquizóide:
• a pessoa refugia-se no seu mundo interior; por isso é hipersensível
e tem uma baixa resistência a pressões externas;
• não se sente integrado e conectado, por isso sente-se diferente;
• não tem facilidade de contato, por isso tende a evitar
relacionamentos próximos; a proximidade assusta, prefere o
isolamento e a comunicação virtual ( e-mail, internet );
• o sentimento comum é a desconfiança; por isso costuma se
distanciar da realidade e das situações, usando o desligamento
31
como defesa; normalmente não se expõe, dando a impressão de
desinteresse;
• é inteligente, embora com pensamento nas nuvens; por isso voa
com facilidade; têm dificuldade para falar de coisas reais e de por
os pés no chão; daí, pensamentos confusos, muitas vezes
atrapalhando o trabalho do grupo;
• não está completamente presentes; têm um pé na terra e outro no
espaço. A defesa energética natural é retroceder para o mundo do
espírito.
Principais qualidades das pessoas que expressam essa defesa:
•
são criativas e inovadoras; geralmente têm elevada capacidade criativa,
têm muitas idéias; dão-se bem sendo inventores, escritores, artistas e
pesquisadores;
•
são espiritualizadas, conhecem os profundos propósitos da vida e
podem colocar a serviço das pessoas escrevendo ou inventando.
Trabalhos que facilitam a transformação dessa estratégia de defesa:
• acolhimento e inclusão real e sincera.
• definição clara dos objetivos, contextos e limites.
• trabalhos corporais que facilitem sentir a presença do corpo e como
conseqüência, a presença na vida, tais como alongamento,
respiração, massagem, relaxamento, caminhada, corrida, dança,
natação, dentre outros.
Vamos agora entender um pouco mais Edite, que fala o que sente e
pensa, reagindo e reclamando do que não concorda, exigindo, exigindo,
exigindo. Esse comportamento é usualmente característico nas pessoas que
expressam como estratégia de defesa, a oralidade. A origem dessa
estratégia é a privação na infância, por morte ou ausência dos pais, pela falta
de nutrição e cuidados necessários, quer físicos ou emocionais. Para suprir
essa carência, muitas vezes tornam-se precoces, aprendendo a falar, a
andar, conquistando prematuramente sua independência.
defesa oral:
32
•
a experiência básica é carência. A pessoa tem a sensação que o
mundo lhe deve; por isso confronta, briga, não concorda e diz
não;
•
não acredita que suas necessidades sejam satisfeitas; por isso
não pede o que precisa, já que no fundo tem certeza de que não
lhe será dado. Para compensar, tenta satisfazer-se com coisas
externas, daí quererem sempre mais; e tudo que é dado e o que
já tem, ainda é pouco;
•
apresenta dificuldade de se sustentar e, normalmente, tem
problemas financeiros;
•
tem uma sensação interna do vazio, de precisar ser apoiado; por
isso, tem a tendência a depender dos outros. Essa dependência
pode ser disfarçada com a doação em excesso, sendo a
boazinha, como uma forma de ficar junto do outro. Tem uma
predisposição para apegar-se e agarrar-se, porque se sente
abandonada, e , por isso, muitas vezes sufoca e cobra demais do
outro.
•
é orgulhosa, impulsivo e costuma pensar que pode tudo.
Costuma dar passos maiores que a perna, muitas vezes
demonstrando uma independência exagerada, não sustentada
em situações de pressão;
•
tem tendência à ilusão e fantasia, com pouca ação; por isso
tende a ser iludido pelos outros. Frustra-se com facilidade, pois
esperam realizar magicamente suas idéais, fazendo projetos fora
da realidade;
•
a emoção mais comum é a raiva, quando suas vontades não são
satisfeitas, tendo até ataques de birra. Normalmente é
impaciente. Não gosta de esperar, quer tudo na mesma hora e
tem baixa tolerância à frustração e a dor;
•
mostra-se ansiosa, fala e explica muito, buscando atenção; por
isso tende a envolver-se com fofocas e tem dificuldade de ouvir e
receber feedback;.
•
o pensamento é instável, facilmente mutável, por isso apresenta
opiniões e comportamentos oscilantes, como: euforia e
depressão, onipotência e incapacidade, segurança cega e
pânico;
33
•
mostra-se inseguro e se desespera diante da decisão, por medo
e pela dificuldade de assumir a responsabilidade de arriscar; por
isso, fica esperando. Vive esperando do mundo.
• excelentes comunicadores, oradores.
• têm facilidade para as artes e ciências, embora tenham interesse
em quase tudo.
• reconhecer, valorizar e incentivar suas qualidades e conquistas;
• ajudar a reconhecer suas reais necessidades e encorajar que seja
responsável pela busca da sua satisfação;
• ajudar a realizar seus projetos, estabelecendo compromissos,
passa a passo, dentro da realidade, acompanhando e ajudando a ir
para a ação e sustentá-la;
• ajudar a sentir e atravessar a dor, e se fortalecer com as soluções
encontradas para transformá-la;
• ajudar a acreditar e ter fé em si e na vida;
• trabalhos corporais que fortaleçam a confiança em si; trabalho de
ground em pé, exercícios que estimulem a vitalidade, o
acolhimento e o trabalhar e lidar com limites, como também,
alongamento, respiração, meditação, massagem, relaxamento,
caminhada, corrida, dança, natação, entre outros.
Vamos agora conhecer um pouco mais o funcionamento de Richard,
que expressou que tudo estava bem, ignorando o que acontecia. A estratégia
de negar necessidades e sentimentos é a essência da defesa psicopatia.
Essa estratégia luta com a vulnerabilidade, ignorando suas necessidades e
sentimentos, devido ao medo de ser manipulado, por isso busca ter êxito a
qualquer custo, pois o fracasso o aproxima da vulnerabilidade.
A dinâmica que estimula essa defesa é a presença de um sistema
familiar recheado de seduções veladas com objetivo de satisfazer os
interesses dos pais, enquanto as necessidades de apoio e contato da criança
eram permeadas pelos jogos de disputas, deixando-a vulnerável e com a
sensação de estar sendo manipulada, e não necessariamente atendida nas
suas demandas.
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defesa psicopatia:
• dificuldade de confiar, com medo de ser manipulada;
• grande motivação pelo poder, necessidade de dominar e controlar.
O controle é sua ferramenta chave;
• suas estratégias de dominação e controle usuais são a opressão e
a sedução. A psicopatia seduz e manipula através de
aproximações sedutoras, seguidas de afastamento. Como funciona
esse jogo: a pessoa seduz alguém até aproximá-lo; quando este se
aproxima, ela se distancia, e quando o(a) outro(a) se ressente e se
distancia, ela volta a seduzir novamente para aproximar, e assim
mantém o jogo;
• age por interesse, ultrapassando os limites, se necessário. Apegase quando interessa, descarta quando não interessa. Com esse
jogo, oprime e tortura as pessoas. Não sustenta vínculo, mas o
jogo;
• sente-se superior, como uma estrela. Investe na sua imagem
idealizada e por isso tende a elaborar projetos idealizados e
megalomaníacos;
• é direcionado ao sucesso, a vencer. Tem medo do fracasso e não
agüenta o insucesso, pois corre distante da sua fragilidade.
• Embora esconda sua fragilidade, ela continua existindo; por isso
precisa de alguém para se apoiar, para lhe dar suporte para brilhar.
Mas, como não pode mostrar que precisa, ele inverte o jogo,
fazendo crer que é ele quem sustenta seu apoiador;
• seus principais defeitos são: a sedução, manipulação, oportunismo
e a superficialidade.
Principais qualidades das pessoa que expressa essa defesa:
• pela sua capacidade de argumentar, de ser um estrategista e pela
habilidade política, ela administra bem projetos complexos,
soluciona problemas e conflitos complicados;
• tem potencial para liderança;
• tem capacidade criativa e inovadora;
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• é um grande vendedor de idéias;
• quando trabalha as distorções dos jogos, pode se expressar, ser
sincero e íntegro;
• com intelecto altamente desenvolvido, pode ser utilizado para
resolver desavenças, ajudando as pessoas a encontrarem suas
verdades, desde que tenha conquistado sua sinceridade e
integração interna.
• entregar-se, esvaziar gradativamente o tórax expirando;
• abrir mão do controle dos outros;
• manter-se na realidade, reconhecer e ser sincero com suas
necessidades; sentir-se humano;
• entrar em contato com suas emoções e sentimentos, e abrir-se
para contatos afetivos e amigáveis;
• ajudar nos conflitos;
• trabalhos corporais que ajudem a contatar com suas necessidades,
emoções e fortaleçam a confiança interna. Trabalhos de ground em
pé, exercícios de limite, de descanso, trabalhos corporais que
distensionem a cabeça, os ombros, o diafragma e o cardíaco,
alongamento, respiração, meditação, massagem, relaxamento,
caminhada, corrida, dança, natação, dentre outros.
Vamos agora conhecer um pouco mais a dinâmica de Maria
Auxiliadora, que com a intromissão de Richard, sentiu-se incomodada e
invadida. No entanto, para não ter problema de relacionamento com os
colegas, engoliu o incômodo, mesmo sentindo-se humilhada perante o
grupo. Essas são características da estratégia de defesa masoquista.
A origem dessa defesa está numa infância, imersa num ambiente
repressor , embora cheia de amor e cuidados. E, para não ser privada desse
amor, se submete, reprimindo os sentimentos e expressão da criatividade,
sofrendo calada, para continuar ser amada.
Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença dessa
defesa:
36
• a pessoa sofre, lamenta e permanece mostrando-se submissa,
mas internamente nunca se submeterá. No seu interior tem
bloqueado fortes sentimentos de rancor, hostilidade, superioridade
e medo de que venha a acabar numa explosão de fúria violenta,
por isso a pessoa se contém;
• têm sentimentos de inferioridade e tristeza, pensamentos negativos
de subserviência e sacrifício;cria situações para ficar de vítima e o
outro, de vilão. Tem atitudes provocativas estimulando respostas
agressivas do outro e assim, justificar sua posição de vítima.
• a cordialidade e submissão são características predominantes; é
servil e faz qualquer sacrifício para agradar o outro;
• sua expressão é reduzida devido à contenção, comprometendo a
assertividade e a espontaneidade na vida; as mais usuais
expressões são queixumes e lamentos;
• tem dificuldade de ter iniciativa e tomar decisões, por isso, fica
esperando as informações e diretrizes; normalmente ele serve de
apoio para os outros crescerem, ficando como suporte;
• tem alta capacidade de agüentar, resistir e carregar; é o famoso
“carregador do piano”.
• têm um coração cheio de amor, compaixão e cuidado; estão
sempre prontas para ajudar, dar suporte; são grandes apoiadores;
• são cheias de alegria e capazes de divertirem-se;
• são negociadoras natas;
• são organizadas.
• é preciso ajudá-lo a se expressar, se abrir e expandir;
• libertar-se do “vitimismo” e da humilhação, expressando o que
quer de forma assertiva, para sustentar que seus limites sejam
respeitados;
• expressar sua criatividade e todos os seus dons, pois tem uma
capacidade criativa altamente desenvolvida; se expressá-la, será
37
excelente no que quer que se disponha a fazer; será admirada,
reverenciada e será capaz de sentir alegria e suavidade;
• trabalhos corporais que estimulem a expressão, a liberação da
contenção, o descanso e a alegria. Exercícios que distensionem a
cabeça, os ombros, o diafragma o cardíaco, como: alongamento,
respiração, massagem, relaxamento, meditação, caminhada,
corrida, dança, canto, natação, dentre outros.
Chegou a vez de Joaquim, o líder desse grupo. Ele apresenta um alto
grau de controle externo e foco na tarefa e na realidade. Controla os
sentimentos, reprimindo-os. Essas são as características da estratégia de
defesa rígida.
A dinâmica que estimula essa defesa é a sensação experimentada
pela criança, de ter sido “abandonada” pelo genitor do sexo oposto, quando
ele se distancia de um contato mais próximo e prazeroso ao vê-la crescer.
Esse distanciamento é sentido como traição. Por isso, para não ser traída e
ferida novamente nos seus sentimentos, ela sustenta a estratégia de não se
entregar a eles. E para se defender, mantém a crença “não me entregarei”.
Alguns dos comportamentos que podem sinalizar a presença dessa
defesa:
• são pessoas realizadoras, bem sucedidas, fortes, autoritárias,
controladoras, assertivas e focadas nos seus objetivos;
• são racionais, governados pela mente e pela força de vontade; têm
pensamento e raciocínio rápidos e rígidos;
• são pessoas altivas, seguras, orgulhosas, auto-suficientes, com
certo ar de onipotência; têm um corpo ereto e cabeça erguida; são
geralmente ambiciosas, competitivas e agressivas; dificilmente se
deprimem, pois para elas tudo é possível, olha os obstáculos como
desafios e se arriscam; batalham seus objetivos pessoalmente e,
freqüentemente, têm sucesso;
• têm comportamento sedutor; usam a sedução para conseguir o que
desejam;
• sua estratégia defensiva é a ênfase na realidade; estão sempre
alerta a situações inseguras e enganosas; são os que conseguem
absorver com maior qualidade os baques da vida;
• as emoções mais corriqueiras são a desconfiança e agressividade;
por precaução, são cuidadosas ao confiarem em alguém;
38
• têm medo de ceder, de entregar-se às emoções, de submeter-se,
pois, para elas significa perderem-se e terem sua liberdade tolhida;
a passividade e a entrega são experimentadas como
vulnerabilidade;
• seu conflito básico é abrir-se para o prazer.
As principais qualidades das pessoas que expressam essa defesa:
• são líderes naturais;
• inspiram paixão pela vida;
• são capazes de um contato profundo com os outros e com o
universo, quando se conectam, com os sentimentos e a
espiritualidade.
• integrar os níveis mental, emocional, corporal e espiritual;
• aprender a liderar com amor: abrir e deixar fluir os sentimentos;
• flexibilizar e entregar-se ao fluxo da intuição e à sabedoria da vida;
• trabalhos corporais que estimulem a entrega , a expressão de
sentimentos, o descanso e a alegria; trabalhos corporais que
distensionem a cabeça, a nuca, os ombros, o diafragma, o
cardíaco, a coluna, como alongamento, respiração, massagem,
relaxamento, meditação, caminhada, dança, canto, natação, dentre
outros.
Resumindo, cada estratégia de defesa tem seu desafio e a sua
competência, conforme o quadro abaixo:
Estratégia de
defesa
Esquizoidia
Oralidade
Psicopatia
Masoquismo
Rígido
Desafio
Viver o cotidiano humano e colocar os
pés na realidade
Satisfazer suas necessidades e confiar na
vida
Expressar seus sentimentos e confiar
Expressar seu potencial
Expressar seus sentimentos e entregar-se
ao fluxo da vida
Competência
Criatividade
Comunicação
Inspiração
Organização
Realização
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Todas essas referências e toda essa tentativa de organizá-las
didaticamente, são apenas formas da nossa linearidade querer compreender
o funcionamento do ser humano e acalmar nossa ansiedade.
O Ser Humano é muito mais que estratégias. Elas são apenas
algumas formas de expressão da nossa humanidade. E, como formas de
expressão, misturamos todas elas, como se tivéssemos diante de um
guarda-roupa sortido de possibilidades. Embora tenha a roupa mais habitual,
que às vezes, de tanto usá-la, pensamos ser ela. Mas graças a Deus, o
nosso Ser Interno sabe que não é.
Vamos concluir essa conversa, ressaltando os valores cultivados na
prática da Terapia Organizacional.
O valor que mais me chama atenção é simplicidade, ela busca
sempre que possível, um caminho simples que leve ao essencial. E é claro, a
alegria,alegria,alegria, essa é uma das grandes marcas da sua fundadora,
que tão bem soube impregná-la na metodologia. E, como sabemos, com
alegria os caminhos ficam mais suaves!
Cabe-nos, por fim, o acreditar que as pessoas são capazes e que
as soluções estão com elas.
40
Capitulo IV
OLHAR DA DINÂMICA ENERGÉTICA DO PSIQUISMO - DEP
A chegada da DEP na minha vida e no meu trabalho veio acalmar
meu lado racional, que se contorcia para compreender a orientação de Vilma
Chiorlin, quando dizia: “O Terapeuta Organizacional precisa funcionar como
um canal de ressonância com os Mestres da Escola”.
Este enunciado me chegava de forma confusa, achava uma “viagem”,
uma “fantasia”, uma “irrealidade”. Não conseguia compreender como isto
poderia acontecer.
As minhas crenças religiosas, com raízes no catolicismo, não
facilitavam a compreensão.
Além da necessidade de compreender tal orientação , havia também a
curiosidade de entender como funcionava a intuição, que a cada dia se
ampliava.
Guiada por essas necessidades, fui para a DEP. Lá encontrei muitas
respostas e me acalmei. Na calma, comecei a encontrar meu Ser, um
encontro diferente, antes impensável: encontrar meu Ser dentro do meu
corpo e despertá-lo. Fantástico!
É uma viagem fascinante e ainda tenho tanto a aprender e a
despertar, que, até hoje me mantenho conectada à DEP.
Partilho agora com vocês os recursos deste campo de conhecimento
que venho integrando ao Grupo Multirreferencial.
O que é a Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP?
A DEP é uma metodologia transpessoal que tem como objetivo ajudar
a despertar a consciência do Ser que habita em nós. Por Transpessoal
compreende o Ser Humano nos seus diversos estados de consciência , indo
41
dos estados mais densos aos mais sutis, das sensações, ao intelecto e aos
estados meditativos.
O despertar da consciência,nessa abordagem, é realizado a partir do
diagnóstico e desbloqueio das impregnações manifestadas no nosso corpo,
as quais dificultam a expressão do SER.
Essas impregnações estão vinculadas às crenças que atuaram na
formação da nossa personalidade, herdadas da cultura e do nosso campo
morfogenético.
Os campos morfogenéticos registram e transportam informações , de
forma não observável pelos nossos sentidos, mas que exercem influências
invisíveis no tempo e no espaço , as quais se tornam visíveis pelos seus
efeitos concretos.
Nesses campos, estão impressos crenças, padrões de
comportamento e características, oriundas da herança cultural e da
ancestralidade de cada pessoa.
Estas crenças funcionam como “clichês enrijecidos” que levam a
comportamentos também enrijecidos, causando dor e sofrimento, pois
olhamos o mundo cheio de possibilidades, com as lentes fixas e limitadas
das nossas crenças. Por isso criamos as mesmas situações, simplesmente
por que é isso que conhecemos. E assim, andamos em círculo vicioso,
limitando a expressão da nossa Essência, da nossa Luz, que é
essencialmente fluida.
Vamos olhar essa dinâmica num pequeno flash da história de Maria.
Ela normalmente se queixava das inúmeras dificuldades que
enfrentava a cada dia, até costumava dizer, que enfrentava uma batalha
atrás da outra, e às vezes várias batalhas ao mesmo tempo. Esses
enfrentamentos geravam estresse, chegando às vezes à exaustão.
Pesquisando sua história familiar, ela se dá conta que assim também era a
vida dos seus pais, algumas tias e avós. Aprofundando mais um pouco, ela
foi observando que tinha um imã que atraia situações complicadas, e foi
descobrindo até que gostava, pelo desafio que elas traziam. E quando
passava um período sem complicação ela até estranhava. Aos poucos foi
ficando claro, que uma das crenças que mantinham essa dinâmica era “a
vida é uma luta”. Essa era a lente que atraia as situações difíceis que lhe
exigiam lutas constantes, dificultando que o Ser de Maria pudesse
experimentar outras possibilidades de viver com mais facilidade e
tranqüilidade.
Essas crenças, a exemplo de como “a vida é uma luta”, estão
impregnadas no nosso corpo, nas nossas células, na medida em que
42
guardamos as experiências, da nossa história, relacionadas a elas; não só
da nossa história pessoal, como da nossa história ancestral. Então,
guardamos no corpo a experiência e, dentro dela a crença enrijecida. Ora. se
informação é energia, logo, toda essa informação guardada, ocasiona
também uma quantidade de energia guardada, parada, enrijecida e
congelada.
O trabalho da DEP nos ensina a procurar e desbloquear essas
crenças congeladas no corpo, utilizando a nossa respiração e a nossa
atenção plena como sensores, para localizar onde elas estão arquivadas.
Como descobrimos onde essas crenças estão no corpo?
Através das nossas sensações desconfortáveis. Estas sensações
funcionam como uma febre, um sintoma, uma pista, nos alertando e
mostrando que algo não está bem. Diante dela, a orientação é respirar,
manter a atenção plena e focada na sensação, intencionando colocá-la em
movimento.
Enquanto tudo isso está acontecendo, a nossa atenção plena está
recebendo as informações que estavam guardadas e congeladas, através de
várias linguagens, como: imagens, pensamentos, lembranças, emoções,
sentimentos e outras sensações.
A nossa tarefa é sustentar tudo que vem, pedindo ajuda ao nosso Ser,
e lembrando que, quando algo vem à tona, é porque já se pode sustentar e
atravessar.
À medida que a sensação se movimenta e nos comunica a informação
que estava guardada, sentimos um grande alívio; é como um riacho que
estava aprisionado e que agora pode fluir. Enquanto flui, vai em direção a
fonte do Ser. E, nesta direção, encontra as respostas, as possibilidades para
transformar a crença arquivada.
Esse trabalho acontece simultaneamente nos três cérebros. No
cérebro repitiliano (que é instintivo), através das sensações corporais; no
cérebro límbico, através da consciência das emoções e sentimentos; e do
cérebro racional (o neo-cortex), por via dos pensamentos, imagens e
lembranças.
Este movimento integrado acelera o padrão vibracional do corpo
físico, emocional e mental, que por sua vez reverbera na nossa vida e no
contexto em que estamos inseridos.
Compartilho com vocês uma imagem que me ajudou a compreender
esse fenômeno.
43
Uma crença distorcida e congelada é como uma estrada antiga, à qual
estamos muito acostumados, e por isso, passamos por ela com um piloto
automático ligado.
Quando ela começa a ser descongelada e colocada em movimento,
corresponde a uma nova estrada em construção, que vai levar um tempo
para ser construída. Contudo, o fato de existir, já abre novas possibilidades,
pois ela já permite novos caminhos, novas passagens, novos transeuntes e,
com tudo isso, um novo olhar.
Agora pense junto comigo. O que acontece quando vamos
descongelando nossos olhares enrijecidos pelas nossas crenças e abrimos
os olhos para um novo olhar?
Vamos marcar as opções de respostas:
nosso corpo fica mais flexível e vibrante;
nosso corpo pode mudar de configuração física;
agregamos novos olhares e com eles novas possibilidades;
começamos a mudar internamente;
nossa vida externa começa também a mudar, pois os ímãs das
crenças vão sendo desmagnetizados;
• vamos dando novas respostas para os velhos problemas;
• o nosso Ser Essencial começa a dançar e sorrir com mais
freqüência;
• vivemos mais conscientes, plenos e felizes.
•
•
•
•
•
Se, marcou todas as possibilidades, não é só porque é otimista, mas
porque o seu Ser acaba de lhe dizer que é possível. Experimente!!!
Como fui trazendo essas contribuições ao campo organizacional?
Inicialmente, aplicando essa metodologia nas sessões de Coaching
dentro das empresas. Estas experiências foram trazendo resultados
concretos, estimulando-me a seguir.
Acredito que um dos motivos da aceitação, especialmente com os
executivos, é porque é uma técnica silenciosa, suave e potente. Ela não é
invasiva e sim, rica em informações - características atrativas para os
executivos, que muitas vezes não conseguem abrir muitas informações, por
já estarem acostumados à solidão e às reservas da função.
Posteriormente fui também aplicando nos grupos, estimulando que
eles ampliassem a consciência dos temas trazidos, observando como esses
44
temas ressoavam no corpo, usando o mesmo roteiro descrito acima, apenas
aplicado coletivamente.
E só depois da consciência corporal, das descobertas do que o tema
em questão mobilizava e da partilha cuidadosa entre eles, é que eles
seguiam em conjunto, buscando as respostas e soluções.
Quando abordo a partilha cuidadosa, é para alertar que, quando
estamos nas empresas e levamos essa técnica aos grupos de trabalho,
precisamos ficar atentos para não estimular partilhas que possam causar
níveis de exposição inadequados ao contexto profissional. Utilizo nesses
momentos as partilhas em duplas, deixando que eles se escolham
livremente.
Além dessas duas experimentações, fui aprofundando a pesquisa da
correlação entre os campos morfogenéticos e os campos mórficos das
organizações, onde as pessoas trabalhavam. Nesta pesquisa procurava
identificar, a partir das dificuldades manifestadas no campo profissional,
como elas se conectavam com as dificuldades pessoais.
As evidências foram grandes. Encontrei muitas influências entre os
dois campos.
Partilho com vocês uma das evidências encontrada na minha própria
história.
Na infância vivi a experiência de falência de Sítio do Meio, o lugarejo
onde morava, quando a Petrobras descobriu que não tinha petróleo. A saída
da Petrobras influenciou a falência dos negócios do meu pai. Essa
experiência ocorreu por volta dos meus sete anos. E após esse
acontecimento fui obrigada a sair de casa para estudar. O tempo passou, eu
também montei um negócio, a LM Consultoria, que “coincidentemente” aos
sete anos de vida, também quase foi à falência. E em que circunstâncias?
Nesse período estava negociando um grande contrato na Petrobras, que em
função de mudanças organizacionais, foi suspenso. Este acontecimento
coincidiu com a saída dos meus filhos de casa e a minha própria mudança
de residência. Essas mudanças trouxeram à tona a experiência da infância,
que estava congelada na minha memória e me deixou por um tempo
paralisada e sem força para dar a volta por cima, o que era normalmente
habitual. Só depois de algum tempo, movendo e ressignificando essas
lembranças congeladas, é que pude efetivamente me movimentar. Como
conseqüência, transformei a mim e a LM Consultoria, inclusive esse projeto
de Grupo Multirreferencial veio algum tempo depois.
Com essas evidências, fui me assegurando que não importava em
que campo eu tivesse atuando, tanto no pessoal, como no profissional, eu
45
estaria contribuindo para ajudar pessoas a despertarem a Consciência do
Ser Essencial que habita em cada um.
Focando no campo profissional e empresarial, o estudo sobre Campo
Mórfico me ajudou a ampliar a compreensão dos fenômenos grupais.
Campo Mórfico
Segundo Rupert Sheldrake, campo mórfico é campo organizador da
conduta animal, dos sistemas sociais e culturais e da atividade mental. Logo,
ele influencia o nosso comportamento.
Como esses campos organizadores atuam?
Eles são campos de informação, construídos pela capacidade de
acumular e armazenar aprendizados novos ao longo do desenvolvimento das
espécies e dos sistemas.
As pesquisas mostraram que, quando membros de uma espécie
aprendem um novo comportamento, depois que uma quantidade não
especificada dos seus membros pratica esse comportamento, outros
membros da mesma espécie serão capazes de aprender essa habilidade
mais facilmente.
A experiência do centésimo macaco, nos mostra como é essa
construção.
”O macaco japonês Macaca Fuscata vem sendo observado há muito tempo em
estado natural. Em 1952, os cientistas jogaram batatas-doces cruas nas praias da ilha de
Kochima para os macacos. Eles apreciaram o sabor das batatas-doces, mas acharam
desagradável o da areia. Uma fêmea de um ano e meio, chamada Imo, descobriu que lavar
as batatas num rio próximo resolvia o problema. E ensinou o truque à sua mãe. Seus
companheiros também aprenderam a novidade e a ensinaram às respectivas mães. Aos
olhos dos cientistas, essa inovação cultural foi gradualmente assimilada por vários macacos.
Entre 1952 e 1958, todos os macacos jovens aprenderam a lavar a areia das batatas-doces
para torná-las mais gostosas. Só os adultos que imitaram os filhos aprenderam esse avanço
social. Outros adultos continuaram comendo batata-doce com areia.
Foi então que aconteceu uma coisa surpreendente. No outono de 1958, na ilha de
Kochima, alguns macacos – não se sabe ao certo quantos – lavavam batatas-doces. Vamos
supor que, um dia, ao nascer do sol, noventa e nove macacos da ilha de Kochima já
tivessem aprendido a lavar as batatas. Vamos continuar supondo que, ainda nessa manhã,
um centésimo macaco também tivesse feito uso dessa prática. Então aconteceu!
Nessa tarde, quase todo o bando já lavava as batatas-doces antes de comer. O
acréscimo de energia desse centésimo macaco rompeu, de alguma forma, uma barreira
ideológica! Mas veja só: os cientistas observaram uma coisa surpreendente: o hábito de
lavar as batatas-doces havia atravessado o mar. Bandos de macacos de outras ilhas, além
46
dos grupos do continente, em Takasakiyama, também começaram a lavar suas batatasdoces! Assim, quando um certo número crítico atinge a consciência, essa nova consciência
pode ser comunicada de uma mente a outra.’ (Keyes,1990).
Como explica Margaret Wheatley (1999, 75) o comportamento fica
gravado no campo mórfico e quando a energia do indivíduo combina com
ele, o campo padroniza o comportamento desse indivíduo. Os membros da
espécie não têm necessidade de aprender concretamente a capacidade em
questão; eles recorrem à sua “gravação” no campo. Eles aprendem por meio
da “ressonância mórfica”.
A ressonância mórfica é a transferência não energética da informação
e tem como base a semelhança, ou seja, um indivíduo recebe influência de
outros indivíduos semelhantes a ele. Esta influência provoca uma ação à
distância no espaço e no tempo e esta influência não diminui nem com a
distância e nem com o passar do tempo. Quanto mais um organismo se
parece com outros organismos anteriores, maior é a influência recebida. E
quanto maior o número de organismos que tenha existido maior é a sua
influência cumulativa.
Fico feliz , quando revejo essa informação, pois ela me enche de
esperança. Isso significa que, se um número maior de pessoas adquirirem as
informações sobre o Grupo Multirreferencial, as informações ficarão
gravadas no campo e serão disponibilizadas para todas as pessoas que
ressoam com o propósito de trabalhar com grupos.
Para facilitar minha compreensão, imagino o campo mórfico como um
sistema de informação de altíssima tecnologia, hospedado na “internet
cósmica”. Na medida em que digito um endereço, tenho acesso as suas
informações. Afinal, se tenho esse endereço, é porque tenho algo a ver com
ele, tenho alguma semelhança que nos une.
Essa explicação tem me ajudado bastante a compreender as
informações que chegam como “intuições”, não só quando faço a “conexão”
com o campo do cliente, mas também quando faço a “conexão” com os
campos de conhecimento: do Grupo Operativo, da Terapia Organizacional,
da DEP e da Constelação Organizacional e, identifico a interconexão entre
todos eles e o motivo de ter aprendido cada um e poder traduzir o novo
campo, o do Grupo Multirreferencial.
Essa compreensão chegou como um bálsamo para meu mental. Com
ela, compreendi como o Terapeuta Organizacional trabalha em ressonância
com os Mestres das Escolas que ele sintoniza.
47
O campo mórfico organizacional
Uma instituição é formada por um conjunto de pessoas que trazem
seus campos morfogenéticos e estes influenciam a configuração do campo
mórfico grupal.
Nesta perspectiva, a instituição olhada como um Ser Grupal, reflete a
visão, princípios, valores e crenças dos seus fundadores e integrantes, que
se atraem pela ressonância mórfica, formando o campo mórfico
organizacional.
O campo mórfico organizacional contém as forças invisíveis que dão
forma às estruturas e às dinâmicas empresariais, na medida em que ele
define: seu propósito, visão, cultura, valores e a ética vigente nesse campo.
Então, assim como as pessoas trazem suas impregnações que
limitam a expressão do seu Ser, nas empresas, o Ser Empresarial também
traz suas impregnações, herdadas dos seus fundadores e construtores,
como também da cultura do campo em que esse negócio está inserido.
Como estas impregnações limitam a sua expressão, elas se
manifestam causando desconfortos,quer seja nos resultados, nas
dificuldades de relação e comunicação, no estabelecimento das regras e
papéis, na satisfação e qualidade de vida e trabalho dos seus integrantes, na
dificuldade de atravessar uma mudança, dentre outras.
São as manifestações dessas impregnações que originam nas
empresas, via de regra, um movimento de buscar ajuda. Nesta hora, além de
todas as contribuições já apresentadas, o modelo sugerido pela DEP nos
viabiliza ajudar esse Ser Empresarial a se movimentar e encontrar novas
respostas para suas questões.
As contribuições da DEP para ajudar o Ser Empresarial despertar
a consciência
Inicialmente deve-se praticar a Escuta Perceptiva, ou seja, se
preparar para ouvir o cliente, primeiro, aquietando sua mente para ouvir sem
julgamentos e interpretações e ampliando essa escuta acolhendo as
informações que chegam pelas sensações, pelos sinais, sentimentos e
pensamentos, buscando estar realmente conectada com o campo do cliente.
É importante procurar ter clareza das demandas do cliente e identificar quais
os acontecimentos que o impulsionaram a buscar ajuda.
Neste momento, além de ouvir o cliente, é importante ouvir também a
si próprio, identificando como as informações e a interação com o cliente,
reverberam em você.
48
De acordo com o princípio holográfico, a parte está no todo e o todo
está na parte. Portanto, toda a escuta de uma parte da empresa nos traz
informações de toda a empresa. E é com essa visão que trabalhamos,
olhamos e escutamos o Ser Empresarial, mesmo quando estamos ouvindo
uma parte específica, que pode estar representada em um dirigente, uma
área, dentre outros.
A partir dessa escuta perceptiva a DEP sugere um instrumento de
diagnóstico, a Cartografia Organizacional, para ajudar o consultor a
pesquisar suas percepções sobre como os níveis de consciência estão
manifestados na empresa.
O Ser empresarial manifesta seus níveis de consciência, sua
multidimensionalidade, através dos campos de informação. Temos quatro
níveis de consciência e quatro campos de informação a serem pesquisados.
1º nível de consciência: campo material
É o nível do ter, da realidade física e material. Esse nível é observado
pela:
• delimitação do seu campo de atuação, pela identidade no ambiente
que atua, pela clientela e pela sua interação com ela;
• estrutura física das suas instalações, equipamentos e tecnologia
empregada;
• estrutura organizacional criada para se mover;
• forma como a empresa provê sua sustentabilidade.
2º nível de consciência: campo emocional
É o nível da vinculação emocional. Observamos esse nível através
das seguintes manifestações:
• através dos relacionamentos das pessoas com a empresa, com o
seu propósito, com seu trabalho e com os outros integrantes;
• da forma como as pessoas são acolhidas na organização,
observadas através dos sentimentos de inclusão e pertencimento,
em contraposição à exclusão ou rejeição;
• nas formas como as pessoas são nutridas e mantidas pela
organização, através da remuneração, reconhecimentos, estímulo
ao desenvolvimento pessoal e profissional;
• pelo grau de dependência ou a interdependência das pessoas com
a empresa e vice-versa, definidas pelas estratégias de
acolhimento, nutrição e manutenção;
49
• pela forma como se dá a comunicação e o diálogo entre a cúpula e
os colaboradores e entre colaboradores;
• pela expressão da criatividade;
• pela ambiência organizacional manifestado pela expressão das
emoções e pela sensação ou não de bem estar, identificadas pela
presença ou não do prazer, da alegria e do entusiasmo.
3º nível de consciência: campo racional
Esse nível corresponde ao plano racional das idéias, das leis, das
regras e papéis. Ele se expressa:
• pela forma como a organização se estrutura para funcionar,
olhando o seu organograma formal e informal;
• pela forma como o poder e a hierarquia são exercidos;
• pelo estilo de liderança;
• pela forma como a ordem e as leis são estabelecidas nas normas e
procedimentos;
• pela estrutura de papéis e carreira;
• pelas crenças que modelam os comportamentos padronizados.
4º nível de consciência: campo dos valores éticos
Esse nível é expresso pelos valores éticos da empresa. É a linguagem
do amor nas organizações. Ele pode ser observado através:
dos valores expressos na missão e nos princípios da empresa;
do respeito à singularidade e diversidade humana;
da consciência e responsabilidade pelos seus atos;
da ressonância com as necessidades dos seus membros, da
própria organização e do ambiente;
• do equilíbrio entre dar e receber e da justiça na distribuição
equilibrada dos lucros.
•
•
•
•
O que fazer com as informações que a cartografia organizacional
nos proporciona?
• Inicialmente ampliamos nossa consciência com relação à empresa,
percebendo como seus níveis de consciência então manifestados.
50
• O próximo passo é identificar quais as qualidades que a empresa já
manifesta, pois essas serão os recursos importantes para ajudar a
trabalhar as suas demandas.
• Em seguida, identificar em que nível de consciência está as
impregnações contidas na sua demanda.
• Ajudar o cliente a tomar consciência das impregnações
diagnosticadas:
observando suas manifestações e conseqüências;
pesquisando como essas impregnações se expressam no corpo
dos integrantes e, com ajuda da respiração e atenção plena,
identificar quais as sensações, quais as informações trazidas
pelas sensações, quais as crenças que a sustentam;
acompanhando o cliente no processo de mover a sensação
dentro do seu corpo até encontrar um bem estar;
com as informações colhidas, proporcionar espaços para
compreender, ressignificar e transformar.
A possibilidade de ajudar a mover as impregnações de um campo
grupal potencializa o despertar da consciência de um maior numero de
pessoas, devido ao fenômeno da ressonância mórfica, ou seja, quanto maior
o número de pessoas vivendo uma determinada experiência de
transformação, maior será a probabilidade de essa transformação ser
gravada no campo e dessa informação influenciar os seus semelhantes,
mesmo à distância, no espaço e no tempo.
51
Capitulo V
OLHAR DA CONSTELAÇÃO ORGANIZACIONAL
A Constelação Familiar e posteriormente a Constelação
Organizacional chegaram suavemente e de mansinho foram mostrando suas
contribuições nos trabalhos de grupo. A suavidade da sua chegada estava
em função da similaridade com dois campos de conhecimento já conhecidos,
o da Terapia Organizacional, quando propõe imagens, dramatizações e um
olhar sistêmico da organização, e o da DEP, quando propõe a escuta
perceptiva do campo morfogenético e mórfico, e a busca de informações
através das sensações corporais. Essas similaridades ajudaram a diminuir o
impacto natural diante do novo, até porque esse novo, já não era tão novo
assim, facilitando então sua experimentação.
A contribuição da Constelação Familiar ampliou minha compreensão
nas conexões das histórias profissionais com as histórias familiares,
enquanto a Constelação Organizacional trouxe informações preciosas sobre
os “princípios dos sistemas organizacionais” que ajudaram, não só a
compreender os fenômenos dessa área com mais clareza, mas
especialmente, a fazer intervenções mais precisas e rápidas na busca de
solução, economizando bastante o tempo dessa busca.
Para o Grupo Multirreferencial trouxe a contribuição da Constelação
Organizacional, mas não resisto em trazer a Constelação Familiar em
momentos que o benefício dessa contribuição vai permitir um diferencial na
solução e na vida do cliente. Nessa hora, o que me guia é a necessidade de
ajudar o cliente, e não os limites das técnicas de trabalho. Essa inclusão é
possível para os profissionais que tenham também a formação de
Constelação Familiar.
Vamos agora conhecer as contribuições trazidas da Constelação
Organizacional.
52
O que é Constelação Organizacional
A abordagem da Constelação Organizacional, também chamada de
Colocações Organizacionais, foi inspirada nas experiências de Bert Hellinger
com sistemas e organizações sociais maiores. Hellinger é psicoterapeuta
alemão e criador do método de Constelações Familiares. Essa construção
tem sido feita pelos alemães Gunthard Weber, Brigitte Gross, Michael
Blumenstein, dentre outros.
A Constelação Organizacional tem suas raízes na teoria sistêmica e
fenomenológica, e oferece uma grande possibilidade: ter uma compreensão
clara dos complexos sistemas organizacionais e encontrar caminhos de
solução de uma forma prática e objetiva. A objetividade dessa metodologia é
facilitada pelo recurso de utilizar pessoas do grupo ou objetos, para
representar a imagem interna do tema que se quer se trabalhar. Eles atuam
como representantes das pessoas ou das variáveis que compõe a questão a
ser pesquisada.
Como por exemplo, um grupo de líderes, visando o desenvolvimento
do seu papel profissional, constelaram como se encontravam em relação: à
tarefa, ao grupo, às pessoas, à empresa e aos clientes. O grupo montou uma
imagem inicial de como eles percebiam que estava o líder com relação a
cada um desses aspectos. Nessa imagem, o líder estava distante das
pessoas e do grupo, grudado na tarefa, olhando para a empresa, e o cliente
mais afastado, olhando de longe para todo o contexto.
Esse resultado é possível, porque através das Colocações
Organizacionais, emerge a imagem interna de como a situação é percebida,
objetivando assim a subjetividade da mesma, tornando visíveis as dinâmicas
inconscientes que podem estar afetando a situação em questão.
Essas informações também são adquiridas acessando o campo
mórfico do sistema, no qual a questão está inserida. A escuta dessas
informações é feita através das sensações, emoções e pensamentos dos
representantes de cada lugar do sistema colocado. Especialmente as
sensações, pois elas são as mais fidedignas fontes de informação, e por isso
as que mais guiam na busca das soluções.
“Os representantes têm acesso a informações do sistema colocado, de
maneira inexplicável. Pelas sensações e percepções dos representantes todos os
participantes recebem neste momento muitas informações adicionais, as quais
antes não teriam acesso. Esse novo acesso, na verdade, leva ao entendimento de
processos essenciais do sistema, enriquecem o repertório de conhecimentos da
consultoria sistêmica de organizações e empresas com uma nova dimensão.” (
Weber 2005,p.10).
53
E a partir dessa consciência, é possível encontrar e testar hipóteses e
caminhos de solução, os quais são vivenciados também através de imagens,
que podem ser mais facilmente memorizadas e acessadas posteriormente.
Esse recurso funciona como um mapa orientador para a implementação das
soluções encontradas. Essas imagens de solução são como forças
propulsoras que impulsionam o cliente em direção à solução encontrada, e
tem uma repercussão durante certo tempo depois.
”A experiência mostra que um quadro de soluções bem fundamentadas volta
a aparecer continuamente diante do olhar da mente, nos meses que seguem à
colocação, ativando dessa maneira a percepção das possibilidades e de novos
caminhos para as soluções”. ( Weber e Gross,2005,2).
Nesse grupo de líderes, a imagem de solução encontrada, foi o líder,
ao lado do grupo e das pessoas, todos em direção e olhando para a tarefa e
para o cliente, com a empresa dando suporte atrás deles.
Bert Hellinger parte do princípio que existem nos sistemas, regras e
ordens naturais, as quais devem ser encontradas, reconhecidas e
respeitadas. Esse processo é o caminho percorrido para reorganizar e
reordenar os desequilíbrios encontrados em busca das soluções.
Embora o ponto de partida das Constelações Organizacionais sejam
as Constelações Familiares, e as dinâmicas das famílias serem projetadas
muitas vezes nas empresas, estes dois sistemas sociais, em muitos âmbitos,
seguem leis e princípios de organização muito distintos, conforme mostra a
tabela abaixo.
Constelações Familiares
Constelações Organizacionais
No sistema familiar o direito
de pertencer é de nascença
e não acaba, pois não existe
ex-pai, ex-filho, ex-tio, mesmo
com a morte.
N família a ordem de origem,
estabelece quem tem a
prioridade; logo, quem nasce
primeiro tem o primeiro lugar.
O sistema familiar é regido
pela ordem do amor, tendo
as raízes da lealdade e das
relações regidas pelo amor.
Na empresa o relacionamento é
temporário, o direito de pertencer
dá-se apenas, enquanto há um
vínculo de trabalho.
Na empresa é a ordem da
contribuição. Quem dá mais à
empresa em negócio e segurança,
tem a prioridade.
A empresa é regida pela ordem da
produção. A produção define as
relações de poder e a dinâmica das
relações. Em situações de perigo, a
ordem de sobrevivência é a
produção.
54
Feitas essas distinções, vamos agora conhecer os princípios
fundamentais do sistema organizacional.
Esses princípios correspondem às regras e ordens naturais que regem
esse sistema, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
direito de pertencer;
equilíbrio entre dar e receber;
direito de antiguidade;
a diretoria tem prioridade;
o desempenho precisa ser reconhecido;
sair ou ficar na empresa;
organizações são sistemas voltados para tarefa;
fortalecimento ou enfraquecimento;
o novo e o velho.
Vamos conhecer um pouco cada princípio, pois são eles que nos
ajudarão na compreensão e na busca de soluções, em as todas as
atividades desenvolvidas, nas entrevistas diagnosticas, nas constelações e
no coaching de acompanhamento.
1. Direito de pertencer
Todo membro da empresa tem o mesmo direito de pertencer enquanto
durar seu contrato de trabalho, assim como o dever de fazer as tarefas para
o qual foi contratado, visando a conservação, renovação e alcance das
metas da empresa.
Uma empresa que respeita esse direto, que se preocupa com seus
colaboradores e os motiva, estimula que eles atuem de maneira leal e se
comprometam com a empresa e seus resultados.
Quando o direito de pertencer é de forma superficial e leviana, abala a
relação de confiança e o compromisso de ambas as partes.
Desligando os funcionários sem respeito ou consideração, ou eles se
desligando da empresa também sem consideração, gera um clima utilitário,
favorecendo que tanto os funcionários, quanto a empresa, usem o contrato
apenas como fonte de abastecimento. Esses são alguns sinais de um vínculo
superficial que afeta, não só a ambiência organizacional , como os resultados
da empresa.
Um exemplo comum é o alto turn over, provocado por desligamentos e
contratações feitos de forma impulsiva e desrespeitosa à dignidade humana,
onde se tem a sensação que troca-se de funcionário como se troca de roupa,
como elementos descartáveis.
55
Por isso os rituais de ambientação e despedida das empresas
estimulam os processos de respeito mútuo. Nos desligamentos, tanto
quando a empresa demite ou quando o empregado pede para sair, é
importante que estes momentos se realizem num clima de comum acordo e
respeito para que a empresa possa ter um bom funcionamento posterior ao
desligamento, e o funcionário desligado, possa ter uma boa entrada no novo
trabalho.
2. Equilíbrio entre dar e receber
Nas empresas há normalmente uma contabilidade interna: o que se dá
e o que se recebe, o que se aceita e o que se nega e a quem se dá e a quem
se nega.
Os balanços desequilibrados estimulam descontentamento, geram
ciúmes e sentimentos de culpa, exigindo uma compensação.
O que não falta são exemplos desses desequilíbrios, mas prefiro que
você pense em um, e veja o que aconteceu. Depois veja se os
acontecimentos se encaixam com as possibilidades abaixo.
Quem recebeu uma injustiça, adquire o poder de se ressentir, revidar
e denunciar. E quem constantemente dá mais do que recebe, sente-se
desrespeitado e em desequilíbrio, provocando normalmente uma ruptura
das relações.
Logo, tanto a doação excessiva como a exploração, criam
conseqüências desagradáveis, pois os vínculos entre os colaboradores e a
empresa também são mantidos através do intercâmbio entre dar e receber.
3. Direito de antiguidade
Os fundadores das empresas e os iniciadores de áreas e projetos
precisam ser respeitados e reconhecidos. Por isso, têm o direito de terem
mais direito. Imagine o que acontece com um fundador de empresa, quando
tentam colocá-lo de lado, julgando-o ultrapassado. Agora vejam o que
sentem os funcionários que vêem o fundador tendo esse fim, e sintam se
eles vão ter confiança e segurança de investir com toda sua força nessa
empresa.
Assim também, as pessoas que chegaram primeiro nas empresas,
devem ser reconhecidos e respeitados pelas suas contribuições , pelos que
chegam depois. Até as pessoas que possuem posições elevadas na
hierarquia, devem reconhecer a experiência e os méritos dos colaboradores
que chegaram antes na empresa. Pois, são eles que vêm mantendo a
empresa até o momento da sua entrada. Afinal, se ela não tivesse sido
mantida, os novos não teriam a oportunidade de chegar e trabalhar nela.
56
4. A diretoria tem prioridade
Toda empresa necessita de direção, isso é inquestionável. Contudo, a
direção é reconhecida e valorizada nessa posição, exercendo de fato sua
autoridade, quando ela tem critérios corretos para dirigir e tem compromisso
e responsabilidade com suas funções.
Embora a direção tenha prioridade, pelo lugar que ocupa, essa
prioridade só será verdadeira, se sua gestão for adequada e coerente com
suas funções.
Para testar esse princípio vamos trazer a imagem de dois exemplos
de líderes, um respeitado verdadeiramente pela empresa e sua equipe, e
outro não. E agora confirme se esses princípios se aplicam.
Seguindo esse princípio, vamos olhar a tendência de alguns grupos de
querer abolir hierarquias, baseado no mito que “todos são iguais”. Como
esse mito não é verdade, ele fomenta insegurança e conflitos de
relacionamento, especialmente se o nível de maturidade das pessoas for
pouco desenvolvido. Mesmo assim, nesses grupos de iguais, o iniciador tem
prioridade.
5. O desempenho precisa ser reconhecido
Apesar de esse princípio ser tão básico, ele muitas vezes é esquecido
e relevado. Vamos inicialmente imaginar um grupo com pessoas de uma
mesma função, ganhando o mesmo salário e com as mesmas condições,
mas com desempenhos diferentes. Veja como se sentem as pessoas que
mais dão resultado em detrimento àquelas que são mais lentas e
encostadas. Agora, pense o que pode acontecer com esse grupo se essa
situação for mantida por um bom tempo. Veja o que aconteceria se fosse
dado o reconhecimento e valorização especial às pessoas com melhor
desempenho.
De acordo com esse princípio, os colaboradores que têm competência
e desempenho especial, e geram resultados e desenvolvimento para a
empresa, necessitam de incentivo e reconhecimento também especiais, para
permanecerem estimulados e continuarem produzindo mais.
O reconhecimento pode ser feito ocupando posições e condições de
destaque e por frases de reconhecimento pronunciadas pelas lideranças,
deixando claro o êxito e os seus resultados na empresa.
Assim também, colaboradores que se sacrificaram e deram os
melhores anos da sua vida à empresa, devem ser reconhecidos e
lembrados.
57
6. Sair ou ficar na empresa
Como o vínculo de permanência nas empresas é temporário, são
muitos os fatores que necessitam ser considerados para facilitar a decisão de
sair ou permanecer na empresa.
Vamos conhecer alguns critérios que norteiam essa decisão, através
das perguntas abaixo:
• A pessoa que é necessária e cumpre bem sua função, pode ficar?
• Quem não necessita da empresa, e a empresa dela, pode
prejudicar a si e a empresa continuando dentro dela?
• Quem prejudicou a empresa e seus colaboradores, de forma dura e
desrespeitosa ,deve sair?
• E se a empresa não dispensar tais pessoas , como o resultado
haverá lutas internas, problemas de relacionamento, desmotivação
e perda de confiança nos critérios da empresa?
• As pessoas que são excluídas e demitidas indignamente
freqüentemente perturbam o clima da empresa, provocando
perplexidade, paralisia no ambiente, fonte de conflito e às vezes
provocando que outros colaboradores tomem partido dos
excluídos, reivindicando e imitando suas atitudes?
Pois é, essas perguntas são guias para compreender os efeitos desse
princípio.
7. Organizações são sistemas voltados para tarefa
Um objetivo concreto das empresas é produzir um bem, um serviço
para o mercado. E o que aconteceria com as empresas e os grupos, muito
envolvidos com seus problemas de conflitos de relacionamento, se não
dessem muita atenção às tarefas? O que aconteceria com seus resultados?
Pois é, de acordo com esse princípio, quando as pessoas e os grupos
perdem de vista suas tarefas, suas metas e clientes, ocupando-se com
problemas pessoais e de relacionamento, geram desordem no
funcionamento, perdem o foco e afetam seus resultados.
Nesses casos, é preciso lembrar ao grupo seu propósito, tarefas e
metas.
8. Fortalecimento ou enfraquecimento
Nos sistemas empresariais há posições que são fortalecedoras e
outras enfraquecedoras.
58
Qual seria a posição, ocupada por pessoas que têm competência, e
sentem-se que estão no lugar correto e com uma atitude adequada? São
posições de forca e geram por sua vez, fortalecimento aos ocupantes? Claro
que sim, são essas as posições fortalecedoras.
E nas posições não reconhecidas, não valorizadas e sem apoio
necessário, como se sentem as pessoas que trabalham nelas?
Possivelmente também não reconhecidas, não valorizadas e não apoiadas, e
assim, numa posição debilitadora.
Muitas vezes a ocupação em posições fortalecedoras ou debilitadoras,
estão relacionadas aos padrões da sua família de origem. E a repetição
dessas experiências visa evidenciar a necessidade de transformar esse
padrão, pois o campo do trabalho é um grande espaço de transformação.
9. O novo e o velho
As novas idéias se impõem e são valorizadas nas empresas, se elas
não se mostram úteis durante um bom tempo? Claro que não.
Por isso, esse princípio orienta que é melhor reconhecer primeiro o
que já existe, antes de impor , os próprios conceitos e planos.
O que acontece com os imaturos e convencidos que são os donos da
verdade? Normalmente fazem estragos na vida da empresa, na sua e dos
demais? E na maioria dos casos, provocam rupturas e não ficam muito
tempo? Tenho certeza que vocês já lembraram pelo menos de um caso.
Por isso, as pessoas recém chegadas na empresa devem sabiamente,
em princípio, se situar e averiguar o contexto encontrado, para só então
começar a propor mudanças.
Afinal, se o contexto tivesse falido, a empresa não estaria, mais
funcionando, não é verdade?
Quando esses princípios são desrespeitados, eles provocam
distúrbios nos sistemas organizacionais, e quando identificados e corrigidos,
resgatam a ordem sistêmica e conseqüentemente o equilíbrio, viabilizando
assim os resultados.
Em que situações podem ser aplicadas as Constelações
Organizacionais?
Em todas as situações que tenha uma questão com força e
necessidade de ser resolvida.
59
Normalmente ela é utilizada situações de:
•
•
•
•
tomada de decisão;
resolução de problemas de desempenho, de estrutura, fusões,
relacionamento e comunicação;
teste de hipóteses e possibilidades nas áreas de pessoas,
processos, produto e mercado;
gestão familiar e outras.
Para concluir, o que mais me tem encantado, nessa técnica, é a
possibilidade de em pouco tempo, ter um diagnóstico da situação, conhecer
causas inconscientes e invisíveis, testar hipóteses e possibilidades de
solução e finalizar encontrando uma imagem de solução já simulada e
visualizada, a qual será ancora para sua implementação. Tudo isso junto é
fantástico!
60
Capitulo VI
GRUPO MULTIRREFERENCIAL
A possibilidade de integrar as abordagens de Grupo Operativo,
Terapia Organizacional, Dinâmica Energética do Psiquismo e Constelação
Organizacional tem sido um grande facilitador para trabalhar com a
multidimensionalidade e as singularidades dos seres humanos e,
especialmente, com a diversidade dos grupos.
Essa possibilidade foi acontecendo lentamente, à medida que ia
vencendo os conflitos gerados pelas lealdades invisíveis, de querer ficar fiel
a uma abordagem e com esse apego, não facilitar a inclusão das novas.
Agradeço a uma constelação que me ajudou a reconhecer e
agradecer a contribuição de todas as abordagens, e assim encontrar um
espaço onde todas elas puderam encontrar um bom lugar e habitar em paz
no meu coração e na minha mente. Que alivio!
E assim pude com clareza, ir identificando o que e como ia trazendo e
integrando cada contribuição, e aos poucos pude observar e apreciar a
dança harmônica de todas elas, e especialmente como se complementavam
e se ajudavam.
Compartilho com vocês o que até agora já foi integrado e assim
gerado uma nova síntese, que chamamos de Grupo Multirreferencial.
O que integramos do Grupo Operativo para construir o Grupo
Multirreferencial?
A contribuição de Pichon-Rivière sobre os princípios organizadores do
grupo, traz a principal equação para compreender a dinâmica dos grupos. O
trio “necessidade x objetivo x tarefa” é uma excelente chave para abrirmos a
porta dessa compreensão. Pois as pessoas se agrupam para atender suas
necessidades e delas nascem os objetivos e deles as tarefas, como
caminhos a serem trilhados para satisfação as necessidades.
Foi a partir dessa compreensão, que inclui em cada projeto uma
tarefa, para ser a coluna do trabalho, a qual denomino tarefa estruturante,
61
aquela que à medida que vai sendo desenvolvida , vai ajudando o grupo
atender suas necessidades. Junto a essa tarefa estruturante, são agregadas
várias outras tarefas, todas relacionadas com a estruturante, as quais
denomino de tarefas complementares.
A imagem que me ajudou nessa construção: “cada grupo tem um
caminho a percorrer, esse caminho vem com um mapa. Nele tem uma
estrada principal, que leva ao destino, mas nessa estrada, também tem
vários atalhos, paradas para abastecimento e descanso, para poder seguir
viagem”.
A construção do mapa é feita a partir da compreensão da demanda do
grupo, das suas necessidades e objetivos. Esse mapa, inicialmente, é feito
na fase do diagnóstico. Contudo, é atualizado constantemente, para incluir
todas as mudanças ocorridas durante o percurso. A estrada principal do
mapa é a tarefa estruturante, enquanto os atalhos e paradas, são as tarefas
complementares.
Um trabalho que exemplifica essa construção foi o Desenvolvimento
de Lideranças, realizado pela Polibrasil, empresa petroquímica, localizada no
pólo de Camaçari, na região metropolitana de Salvador-Ba e apresentado no
IV Encontro de Terapia Organizacional.
A demanda desse projeto era assessorar os líderes a desenvolverem
suas equipes, pois apesar deles conhecerem muitas ferramentas de gestão,
eles precisavam colocá-las em prática com mais freqüência. O nome dado a
esse projeto foi “Desenvolvendo o Papel do Líder Educador”, pois uma
necessidade explícita, era ajudar os líderes a preparem novos
colaboradores, em função da grande quantidade de funcionários que iriam se
aposentar no decorrer dos próximos anos.
No mapa construído, definimos fazer a construção do Perfil do Líder,
realizada pelo próprio grupo, a partir das suas reais necessidades. Essa
construção foi feita gradativamente com a participação de todos. Para
viabilizar a implementação do perfil construído, eles criaram um instrumento
de diagnóstico para se auto-avaliarem frente ao perfil traçado e só a partir
desse resultado, grupal e pessoal, traçaram os planos de ação do que
precisava ser feito, tanto no grupo como individualmente, já que o trabalho
incluía momentos de grupo e momentos de coaching individual.
Os planos de ação definiram quais os itens do perfil que precisaram
ser desenvolvidos e, para cada um deles, foi construído um trabalho
específico.
O processo desse trabalho durou três anos e teve como tarefa
estruturante a construção do perfil do líder e, como tarefas complementares,
o instrumento de diagnóstico para auto-avaliação, os planos de ação e todas
62
as tarefas construídas para desenvolver cada item do perfil, que foram
inúmeras, tanto em grupo como individual.
A proposta de fazer um perfil de líder construído pelo grupo, permitiu
respeitar o movimento dialético desse grupo, onde foi possível incluir todos
os saberes já existentes, olhar todos os ângulos dessa prática, inclusive as
dinâmicas explícitas e implícitas que permeavam o papel e o fazer do líder
nessa organização e assim, poder ressignificar os padrões de
comportamentos habituais e construir novas possibilidades, um novo fazer.
Saber que o movimento do grupo é constante e dinâmico ajudou a
acompanhar e a compreender as inúmeras mudanças ocorridas. Nesse
processo o grupo passou constantemente por momentos de estruturação,
definindo uma forma de atuar . Quando essa forma perdia a funcionalidade
ou esbarrava em resistências, ela se desestruturava e, somente quando as
razões dessa desestruturação eram assimiladas, o grupo conseguia se
reestruturar e assim , seguir o fluxo.
Fez-se necessário compreender que nesse fluxo, o grupo passou por
momentos de pré-tarefa, quando foram trabalhadas as dinâmicas implícitas e
explícitas de resistência, especialmente a expectativa de que não iam
receber mais um pacote pronto para ensiná-los a liderar. Só assim ele pode
entrar na tarefa, que era construir o Perfil do Líder e em seguida começar a
perceber o que ia fazer com esse perfil, ou seja, a visualizar o projeto que iria
atender a satisfação das suas demandas.
A dinâmica operativa de integrar o saber, sentir e fazer foi
fundamental para que o grupo de líderes pudesse ir alinhando e integrando a
teoria com a prática. Essa integração foi facilitada pela postura sugerida por
Pichon, de problematizar ao invés de dilematizar. Ou seja, ao invés de ficar
na dualidade, “é isso ou aquilo”, ou então “isso não pode”, mas “isso pode”, o
grupo foi estimulado durante todo o tempo a se perguntar “o que, por que,
como, quando, onde, para que”, e assim foi fazendo novas perguntas,
encontrando novas respostas e com elas, novas soluções.
A compreensão dos papéis de porta voz, líder da tarefa, líder da
resistência , bode expiatório, sabotador e os representantes do silêncio,
foram valiosos para compreender as singularidades e poder mapear a rede
vincular desse grupo. Com essa compreensão, trabalhamos as interferências
para a realização da tarefa e assim foi possível olhar as peculiaridades e a
policausalidade do caminhar desse grupo, em direção às suas metas.
O que integramos da Terapia Organizacional para construir o
Grupo Multirreferencial?
A “estrutura básica de trabalho”, ou seja, todo o projeto, tem
normalmente duas etapas, uma diagnóstica e a outra de acompanhamento.
63
A etapa diagnóstica tem a função de começar a conhecer e se vincular
com o grupo e prepará-lo para a segunda etapa, a de acompanhamento.
Nessa etapa serão trabalhadas todas as questões diagnosticadas e
relacionadas com as demandas do trabalho.
Uma das maiores sabedorias dessa metodologia, que jamais poderia
deixar de ser incluída é a “diversidade de dinâmicas", ou seja, a
flexibilidade de fazer encontros de grupo de várias formas, de acordo com as
necessidades identificadas do decorrer do processo e simultaneamente fazer
os encontros individuais. Essa é uma grande chave desse trabalho.
Essa diversidade e flexibilidade de dinâmicas permitem trabalhar os
temas que vão emergindo de forma mais adequada, sem ficar fixado num
modelo rígido.
No trabalho da Polibrasil, de “Desenvolvendo o Papel do Líder
Educador”, tivemos várias formatações nos grupos. Inicialmente o grupo
gerencial, formado pelo superintendente e gerentes e mais dois grupos,
formados por todas as outras lideranças, os quais contemplavam três níveis.
Se ficássemos nessa formatação com certeza não teríamos conseguido
quase nada com esse grupo.
No decorrer da segunda etapa, a diversidade de dinâmicas, como
mostra a imagem abaixo, foi grande. Tivemos encontros por áreas de
trabalho, encontros entre áreas, encontros entre pares, entre hierarquias, e
especialmente, encontros individuais - coaching. E a seqüência desses
encontros era definida pelo percurso da tarefa principal, a construção do
papel do líder.
64
Desenvolvendo o Papel do Lider Educador
Diversidade de dinâmicas
Direção
Grupo
Gerencial
Grupo
Coordenação
Supervisão
Operação
Coaching
Produção
Manutenção
Supervisão
Produção
Operação
Manutenção
A sabedoria de ter incluído no contrato a diversidade e a flexibilidade
das dinâmicas, juntamente com a simultaneidade dos encontros de coaching
individual, foi chave para ir delineando formas que pudessem incluir as
dinâmicas implícitas e explicitas que iam surgindo do decorrer do percurso.
Além da estrutura básica e da diversidade das dinâmicas, as três
ferramentas, ”estratégias de defesa, trabalhos corporais e objetos
intermediários”, são os outros valiosos recursos incluídos.
As estratégias de defesas, como mapa de referência, ajudam a
compreender e atravessar as resistências, fornecendo várias pistas para
facilitar o caminho de transformação.
A inclusão do corpo com os trabalhos corporais, ajuda a dissolver as
tensões corporais provenientes, não só pelas estratégias de defesa, como
também pelos processos de resistência natural do caminho de
transformação.
Esse recurso ajuda, e muito, a encurtar o tempo de pré-tarefa.
A criatividade associada com a leveza e graça dos objetos
intermediários são simplesmente fantásticas!
Convidar o grupo a trazer suas percepções através de desenhos,
esculturas, imagens, músicas, poesias, dramatizações, danças, etc. ajudam
a criar um campo distensionado e com isso, tende-se a diminuir as
resistências, o controle e o julgamento do campo mental. Por tudo isso, são
65
excelentes recursos facilitadores de expressão, que ajudam a emergir as
dinâmicas inconscientes mais facilmente.
A postura construtivista dessa abordagem também é trazida e vem
mais uma vez reforçar a crença de que a sabedoria está no grupo e,por isso,
é ele quem constrói o caminho e quem encontra e implementa as soluções.
O que integramos da Dinâmica Energética do Psiquismo para
construir o Grupo Multirreferencial?
A possibilidade de despertar a consciência através do corpo,
tornou-se um grande aliado de ajuda. Incluir a respiração consciente nas
tensões corporais, como um recurso para trazer as tensões arquivadas no
nosso corpo, para poder escutá-las, compreendê-las e transformá-las.
Reconhecer as tensões impregnadas no corpo é uma forma de
despertar a consciência e viabilizar a conexão com nosso Ser Essencial,
nossa sabedoria interna, unindo as dimensões corpo, mente, emoção e
espírito. Essa compreensão constituiu-se num grande recurso de trabalho.
As informações sobre campo mórfico, essa rede invisível de
informações do campo do grupo, ampliam a escuta perceptiva e por sua
vez, a compreensão das demandas do cliente.
A cartografia organizacional traz um mapa de referência que ajuda a
compreender ainda mais os níveis de consciência da organização,
decodificando melhor as informações percebidas pela escuta perceptiva do
campo mórfico.
Lembro nesse momento de uma das dinâmicas do “Desenvolvendo o
Papel do Líder Educador” quando o grupo tocou num tema difícil e por isso,
foi trazido apenas pelas bordas. Nesse momento, visualizei claramente que o
melhor recurso era ajudá-lo a ampliar a consciência do tema através do
corpo. Eles puderam identificar como o tema provocava tensões corporais e
emocionais, e com a respiração focada nessas tensões foram ajudando a
desbloqueá-las. Após a partilha das experiências eles puderam voltar ao
tema com mais clareza e suavidade e juntos foram encontrando novas
possibilidades para lidar com ele.
O que integramos da Constelação Organizacional para construir o
Grupo Multirreferencial?
Integramos especialmente as constelações organizacionais. É uma
técnica que ajuda muito a explicitar as percepções de uma questão para em
seguida pesquisar as informações do campo mórfico do sistema onde a
66
questão está inserida, buscando identificar suas desordens. E a partir dessas
identificações, poder testar hipóteses e buscar soluções.
Trazemos juntamente com as constelações, os princípios
fundamentais do sistema organizacional. Eles também funcionam como
mapa de referência, para não só ajudar na compreensão das informações
trazidas pelo campo mórfico do sistema onde a questão se encontra, como
também orientar na identificação das hipóteses e na busca de soluções.
Como todas essas contribuições são agregadas?
Os pontos destacados acima, representam os passos das danças, os
quais podem ser combinados com muitas possibilidades e fazer muitas
coreografias, dependendo da música, do contexto e do objetivo. Na tentativa
da síntese:
a tarefa e o esquema conceitual referencial operativo, o ECRO
Pichoniano com a chave “necessidade x objetivo x tarefa”;
a diversidade e flexibilidade das dinâmicas grupais e individuais, as
estratégias de defesas, os trabalhos corporais e os objetos
intermediários da Terapia Organizacional.
o despertar da consciência através do corpo, a escuta perceptiva
do campo mórfico como recursos para despertar nosso Ser
Essencial,da Dinâmica Energética do Psiquismo; e
as colocações organizacionais e os princípios do sistema
organizacional da Constelação Organizacional.
Compartilho com vocês uma das coreografias mais freqüentes. Me
acompanhe, pois vou tentar descrevê-la, com ajuda da imagem abaixo, da
melhor forma que já consigo.
Desde o momento inicial, quando somos chamados para atender a
uma demanda e, durante todo o trabalho, quatro assessores me
acompanham, o “ECRO Pichoniano lembrando a chave para compreender
os grupos “ necessidades x objetivos x tarefas” ” chega logo, e fica do
meu lado direito, afinal ele é o primogênito, depois chegam a “Estrutura
Básica de Trabalho e o Mapa das Defesas” da Terapia Organizacional e
ficam ao lado do ECRO, agora chegou a vez da “Cartografia
Organizacional” junto com “Escuta Perceptiva” da DEP. Mesmo ficando ao
lado da Terapia Organizacional, a Escuta perceptiva se espalha e vai
colhendo informações do campo mórfico.E por último chegam os “Princípios
do Sistema Organizacional” da Constelação Organizacional, e se achega
junto da DEP.
67
Uma das coreografias mais frequentes
Princípios do Sistema
Organizacional
ECRO Pichoniano
Necessidades x objetivos
x tarefas
Estrutura Básica de
Trabalho
Mapa das Defesas
Escuta Perceptiva
Cartografia
Organizacional
Como cada um já tem um bom lugar no meu coração, eles estão em
paz e conversam bastante entre si, trocando muitas figurinhas e mandam as
informações pela Escuta Perceptiva, o porta voz desse grupo de Assistentes.
Quando o trabalho é contratado, então “mãos a obra”. É nessa hora
que a coreografia começa a se movimentar. O movimento mais usual tem
sido esse, que iremos ver, passo a passo:
Na primeira etapa:
•
•
•
•
•
•
•
acolher o grupo;
conhecer suas expectativas e necessidades;
fazer o contrato e o acordo de convivência;
conhecer os integrantes do grupo;
mapear as percepções do sistema onde estão inseridos;
definir os indicadores de resultado;
conhecer
como
o
Ser
Humano
funciona
na
multidimensionalidade: físico, mental, emocional e espiritual.
sua
Na segunda etapa:
• diversos temas de acordo as demandas identificadas:
desenvolvimento de equipe, desenvolvimento do papel profissional,
relações interpessoais, comunicação, motivação, auto-estima,
mudança, processo de aprendizagem, dentre outros;
68
• a definição e construção das tarefas estruturantes e das
complementares;
• avaliação dos resultados obtidos.
Dentro dessa programação inicial, é fundamental a definição dos
grupos que, mesmo podendo ser alterada, essa primeira definição dá o tom
ao trabalho e já abre caminhos para a obtenção das metas.
Agora chegou a hora dos diversos atos dessa grande coreografia.
Cada ato é uma dinâmica, seja ela em grupo ou individual.
Em cada uma delas, os recursos trazidos são:
• os trabalhos corporais para iniciar, encerrar e distensionar o
grupo durante o andamento dos trabalhos;
• os objetos intermediários para trazer as questões;
• as diversas tarefas, a estruturante e as complementares; e
• as constelações organizacionais.
Todos esses passos são cuidadosamente escolhidos, de acordo o
sistema de crenças do cliente e das demandas solicitadas.
Esses são os passos mais dançados, até o momento, nessa dança do
Grupo Multirreferencial.
Por que até o momento?
Porque me contive para não trazer explicitamente os ensinamentos do
Pathwork, o mais novo caminho.Mas já estão chegando.
Afinal, o Grupo é Multirreferencial.
69
Capitulo VII
CreSER , A NOSSA PRÁTICA DE GRUPO
Desde sua concepção, o Grupo Multirreferencial já incluía no curso de
formação uma parte eminentemente prática, pois é nela que o aprendizado
acontece, nos transforma e transforma a vida.
Como tudo começou
O Centro de Desenvolvimento Humano e Social – CreSER, nasceu
do sonho de ajudar, através do auto-conhecimento, os projetos sociais das
comunidades carentes. Dele, surgiu inicialmente o Curso de Grupo
Multirreferencial, com o objetivo de compartilhar essa síntese com os
profissionais que atuavam com grupos. Essa partilha estava, inicialmente,
prevista apenas para as pessoas que trabalhavam como voluntárias em
projetos sociais, porém ela foi ampliada para os profissionais que trabalham
com grupos de um modo geral.
À medida que o curso foi acontecendo, foi se formatando e
consolidando a metodologia de trabalho com grupos, a qual denominamos
de Grupo Multirreferencial, que serve de base, dentre outras coisas, para a
prática supervisionada prevista no curso, a qual ocorre em instituições sem
fins lucrativos.
Nesse momento confirmamos mais uma vez, que é a prática, o ato de
fazer, que concretiza as idéias.
Simultaneamente, ao sonho inicial, quis dar novos passos, estruturar
um Projeto Social que tivesse Programas de Desenvolvimento Humano
sistematizados, para facilitar a atuação dos profissionais e assim, a ajuda
pudesse ser, a cada dia, facilitada e ampliada. Como esse sonho é um porta
70
voz dos sonhos presentes nos profissionais que faziam e fazem o Curso de
Grupo Multirreferencial, eles foram integrados e potencializados. Dessa
sincronicidade nasceu o CreSER.
Ele iniciou sua gestação em 20 de agosto de 2005, quando
conversamos sobre nosso sonho e de como poderíamos sonhar juntos.
Afinal, sonho que se sonha junto vira realidade!
Em seguida fizemos uma dinâmica para definirmos, nossa missão,
visão e nossos valores. Sabíamos que com base neles é que poderíamos
montar nossa estrutura e nossa dinâmica de funcionamento.
Definimos, portanto, que o CreSER tem a missão de:
“Assessorar pessoas, grupos e comunidades no âmbito
psicoemocional, promovendo o desenvolvimento humano e social, e
contribuindo para a sustentabilidade de projetos sociais”.
Como visão, até 2010:
“Ser reconhecida pela eficácia e qualidade
desenvolvimento humano no âmbito psicoemocional”.
das
ações
de
E, como valores:
Crer no SER (daí seu nome ser CreSER);
Respeito à dignidade humana;
Inclusão;
Cooperação;
Consciência ética.
O nosso próximo passo foi definir as nossas tarefas e a partir delas, a
nossa estrutura.
Decidimos trabalhar com três comissões: técnica, relacionamento com
o mercado e administrativa. E para cada uma foram definidas tarefas
específicas.
É importante ressaltar que essa definição foi feita com a participação
de todos. Essa variável foi importante pois, além de ajudar a ter uma visão
geral do nosso caminho, nos ajudou especialmente a estabelecer um nível
de cooperação no grupo e seu envolvimento em todas as tarefas
consideradas estruturantes, como:
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a definição de qual seria a nossa identidade jurídica. Definimos ser
uma ONG e elaboramos nosso estatuto;
• a elaboração do nosso plano de trabalho, nossa marca e nosso
primeiro folder;
• a elaboração do primeiro manual técnico, o qual foi feito em tempo
recorde a onze mãos.
•
Com essas concretizações, surgiram naturalmente nossas primeiras
solicitações parceria com os Projetos Sociais.
Pois é, nossas intenções, traduzidas em objetivos são:
• ter programas básicos de “Desenvolvimento de Pessoas, Grupos e
Comunidades” através do autoconhecimento;
• proporcionar transformações comportamentais necessárias para
dar sustentabilidade aos Projetos Sociais implantados e/ou em
implantação;
• estudar, pesquisar e divulgar as causas dos obstáculos ao
desenvolvimento dos projetos sociais;
• estimular parcerias, diálogo local e solidariedade entre os
diferentes segmentos sociais participando junto a outras atividades
que visem um interesse comum.
Revendo esses objetivos é interessante nos darmos contas de
quantos movimentos já estão acontecendo a partir dessas intenções. Com
isso, confirmamos o aprendizado que a intenção dá a direção aos objetivos
e, através destes, identificamos os meios para realizá-los, pois a força
propulsora da intenção se encarrega de atraí-los.
Mais uma vez fico pensando, como precisamos ter cuidado com as
nossas intenções, pois elas se concretizam. Este relato é mais um exemplo.
Cuidando dessas intenções vamos olhar um pouco para cada uma
delas.
Nossa primeira intenção.
“Ter programas básicos de “Desenvolvimento de Pessoas, Grupos e
Comunidades” através do autoconhecimento”.
Ao longo das minhas escutas, tornou-se clara a necessidade de
formatar os programas e criar um Kit Básico do Facilitador, contendo todas
as orientações e recursos para facilitar o trabalho.
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Sabemos que o trabalho com facilitação de grupos é complexo,
exigindo do profissional preparo e confiança interna para ajudá-lo a enfrentar
esse desafio. É para atender essa necessidade que o primeiro manual foi
criado. Esse é o primeiro de uma série, acreditamos.
Contudo, ele é apenas um roteiro, um mapa de facilitação, por isso
contém as informações consideradas básicas e estruturantes para o trabalho
dentro da visão da Metodologia de Grupo Multirreferencial. Ele é recurso
facilitador e encorajador para você dizer sim ao seu sonho de ajudar pessoas
em trabalhos de grupo.
Assim, teceremos juntos esse NOSSO SONHO.
Nossa segunda intenção.
“Proporcionar transformações comportamentais necessárias para dar
sustentabilidade aos Projetos Sociais implantados e/ou em implantação”.
Para falar dessa intenção vou recorrer a carta que escrevi aos
Facilitadores do CreSER quando entregamos nosso primeiro manual.
“Ao Facilitador do CreSER
Inicialmente lhe recebo e parabenizo pela sua escolha de facilitar
grupo, e assim contribuir para o crescimento, seu e da humanidade.
Partilho com você os pressupostos básicos que nortearam a
construção da nossa ONG CreSER e consequentemente desse programa.
Sabemos que o Homem é aquilo que crê ser, não o que ele quer ser e
nem tão pouco o que ele realmente é.
É a partir do que acreditamos, do nosso sistema de crenças, que
definimos nossas escolhas, criamos e atravessamos nossas dificuldades e
também tomamos a grande decisão: se quero ou não transformar minha vida
num viver mais digno e feliz, recebendo da vida toda a abundância que ela
tem a nos oferecer.
Nosso sistema de crenças é herdado, construído e mantido no seio da
nossa família e da cultura que vivemos.
Por outro lado, o Ser Humano é um ser de necessidades. Segundo
Maslow, existe uma hierarquia das necessidades humanas:
• Fisiológicas (comida, descanso, sexo);
• Segurança (habitação, trabalho, sustentabilidade material);
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• Afiliação e afeto (inclusão, aceitação, amor);
• Estima (ser reconhecido);
• Auto-realização (tomar consciência e poder expressar o SER que
existe em você, através das suas potencialidades e competências).
Observamos que as pessoas e comunidades com carências dessas
necessidades, fazem parte de um sistema de crenças que vive a escassez e
por isso, tendem a não acreditar na abundância e nas diversas
possibilidades da vida.
Esse programa parte do pressuposto que as carências externas
espelham as carências internas, nas nossas diversas dimensões: física,
psíquica, emocional e espiritual.
Por isso, acreditamos que ter um espaço para estimular e ajudar as
pessoas a ressignificarem e transformarem as crenças que alimentam suas
carências, se constitui numa estratégia básica para mudança.
Saiba que tudo que fizer nesse programa tem essa intenção,
transformar a crença da escassez para a crença da abundância em
direção a uma vida mais digna e feliz.
Acenda a LUZ da ESPERANÇA no seu CORAÇÃO e mãos a obra!!!!.”
Nossa terceira intenção.
Estudar, pesquisar e divulgar as causas dos obstáculos ao
desenvolvimento dos projetos sociais.
Caminhando nessa intenção, acredito que escrever esse livro, o qual
está sendo escrito com o apoio dos integrantes do CreSER, das pessoas que
fazem esse caminho, como também, apresentar o Grupo Multirreferencial no
16º Congresso Internacional de Psicoterapia de Grupo e no Congresso
Brasileiro de Gestão de Pessoas – Aquarela Brasileira, já são passos em
direção ao suporte a um trabalho de pesquisa que pretendemos realizar a
partir da nossa prática.
Como sabemos, tudo que é novo precisa mostrar que funciona, por
isso uma pesquisa ação, através dos nossos próprios projetos nas
comunidades, vai nos ajudar a coletar dados e resultados que dêem subsidio
às nossas idéias e possa validá-la.
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Nossa quarta intenção.
“Estimular parcerias, diálogo local e solidariedade entre os diferentes
segmentos sociais participando junto a outras atividades que visem um
interesse comum”.
Essa intenção está sendo construída inicialmente dentro do próprio
grupo da CreSER. Estamos experimentando fazer as nossas próprias
parcerias nesse projeto. Afinal,acreditamos que só podemos expressar o que
já construímos dentro de nós. E é claro, já começamos a olhar para fora,
comunicando às empresas que possuem projetos na área de
Responsabilidade Social, acerca da nossa existência.
Resultado: já estamos tecendo nossas primeiras parcerias!
Nesse momento lembro da preciosa frase de Goethe “tudo aquilo que
você acredita poder fazer, começa. A ousadia tem força, poder e magia”.
E com ela lhe agradeço ter me acompanhado até aqui!!!
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REFERÊNCIAS
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___________. O essencial é simples. São Paulo: Atman, 2004.
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Grupo Multirreferencial Teoria e prática na facilitação de grupos

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