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Transcrição

UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO
PLANALTO CENTRAL – FACIPLAC
Curso de Administração com Habilitação em Administração de Empresas
Reconhecido pela portaria ministerial N° 1.088 MEC, de 29/04/2004 – DOU de 03/05/2004
PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE EM
PROCESSOS INTERMEDIADOS POR CORRESPONDENTES NÃO
BANCÁRIOS, ESTUDO DE CASO LOSANGO
RAIMUNDA ALICE SALDANHA NETA
GAMA/DF
DEZEMBRO/2013
I
Trabalho de conclusão de curso apresentado no curso de Graduação
em Administração das Faculdades Integradas da União Educacional
do Planalto Central como parte dos requisitos para obtenção do título
de Bacharel em Administração.
Linha de Pesquisa: Gestão de Pessoas e do Conhecimento
Professor Orientador: Me. Sérgio Ricardo de Castro Gonçalves
GAMA/DF
DEZEMBRO/2013
II
Ficha Catalográfica
Neta, Raimunda Alice Saldanha
Estudo de caso sobre: problemas de relacionamento com o cliente em
processos intermediários por correspondentes não bancários.
Raimunda Alice Saldanha Neta. Gama (DF), Faculdade Integradas da
União Educacional do Planalto Central (FACIPLAC), 2013.
103f
Orientador: Sérgio Ricardo de Castro Gonçalves
Monografia: Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto
Central, Faculdade de Ciências Gerenciais do Planalto Central.
Graduação em Administração de Empresas.
1. Gestão de Relacionamento. 2. Qualidade de Atendimento 3. Gestão
de Processos 4. Treinamento 5. PROCON
III
Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial
para obtenção do grau de Bacharel em Administração no curso
Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovação:
___/___/___
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Me. Sérgio Ricardo de Castro Gonçalves
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
Prof. Esp. Orlando José S. de Freitas
Prof. Esp. José Antônio Lopes Ramos
IV
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, minha família e principalmente aos meus colegas de turma.
Alguns que me acompanham desde o início na realização deste sonho, e também aqueles que
não puderam permanecer. Ao apoio, força e dedicação que cada um me proporcionou para
que eu pudesse realizar este sonho.
V
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família, por sua dedicação e amparo durante todo o percurso de
aprendizado pelo qual passei. Aos meus pais que procuraram facilitar minha vida para que eu
não ficasse sobrecarregada. Ao meu esposo que não permitiu que eu desistisse diante das
dificuldades. A minha filha que me deu apoio nessa jornada.
Agradeço também ao meu professor e orientador pela imensurável paciência e
comprometimento durante a realização deste trabalho.
Ao meu sobrinho que me deu suporte e me encorajou durante todo o tempo, fazendo com que
eu acreditasse em meu próprio potencial.
Agradeço a todos os que estavam em minha vida neste período e que com toda paciência,
carinho e amor, me permitiram vencer mais esta etapa.
VI
“Apesar de tudo, à medida em que avançamos para a terra desconhecida do amanhã, é
melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa nenhum”.
Alvin Tofler
VII
RESUMO
O objetivo deste estudo é detectar quais são os principais motivos que levam os clientes finais
de serviços de crédito da Losango a buscarem solucionar possíveis problemas junto aos
órgãos de defesa do consumidor, antes de tentar solucioná-los junto à concessora de crédito e
qual impacto disso na gestão de suprimentos. Para o alcance do objetivo proposto utilizou-se
como metodologia de pesquisa o estudo de caso, pesquisa mista, tanto qualitativa, quanto
quantitativa. Coleta de dados através de questionário, entrevista, pesquisa documental e
pesquisa bibliográfica. Análise estatística dos dados quantitativos através de gráficos e
quadros além de análise cruzada entre pesquisas. Os resultados que se podem inferir depois da
pesquisa são de que a qualidade de atendimento da Losango é insuficiente, fazendo com que
os clientes prefiram entrar em contato direto com órgão de defesa do consumidor, e os lojistas
não possuem um sistema de redução de erros, mas investem em atendimento para clientes
insatisfeitos e a Losango investe na redução de erros, mas ao contrário dos lojistas, não
investe tanto no atendimento das reclamações.
Palavras-Chave: Gestão de Relacionamento. Qualidade de Atendimento. Gestão de
Processos. Treinamento. PROCON.
VIII
ABSTRACT
The aim of this study is to detect what are the main reasons why customers end service credit
Losango to seek troubleshoot potential problems with the agencies of consumer protection
before trying to solve them with the grant credit and what impact this has on supply
management. To achieve the proposed objective was used as a research methodology case
study, mixed research, both qualitative and quantitative. Data collection through
questionnaires, interviews, desk research and literature review. Statistical analysis of
quantitative data through graphs and tables as well as cross- analysis research. The results that
can be inferred after the research is that the quality of care of Losango is insufficient, causing
customers prefer direct contact with the consumer protection agency, and the shopkeepers do
not have a system to reduce errors, but invest in service to customers and disgruntled Losango
invests in reducing errors, but unlike the shopkeepers, not so invested in addressing the
complaints.
Keywords: Relationship Management. Quality of Service. Process Management. Training.
PROCON.
IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: CONSUMIDOR SUSTENTÁVEL ................................................................................................... 22
FIGURA 2: ORGANOGRAMA REGIONAL DA LOSANGO ........................................................................... 27
FIGURA 3: ESTRUTURA MATRICIAL DA LOSANGO .................................................................................. 28
FIGURA 4: QUATRO PASSOS PARA INSTALAR CRM NUMA ORGANIZAÇÃO ...................................... 33
FIGURA 5: OS NOVE PASSOS PARA IMPLANTAR GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS ............ 35
FIGURA 6: MODELO GRÁFICO DE UM MACRO PROCESSO ..................................................................... 38
FIGURA 7: PROCESSOS GERENCIAIS ............................................................................................................ 40
FIGURA 8: PERSONALIZAÇÃO X VOLUME .................................................................................................. 41
FIGURA 9: O AMBIENTE VIVENCIADO POR UMA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 44
FIGURA 10: CICLO DE SHEWART (PDCA) .................................................................................................... 48
FIGURA 11: (CICLO DE SHEWART (PDCA) ................................................................................................... 49
FIGURA 12: ESQUEMA DE PADRONIZAÇÃO DE ATENDIMENTO ........................................................... 54
FIGURA 13: POR QUE UMA EMPRESA VAREJISTA PERDE CLIENTES? ................................................. 56
FIGURA 14: CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UM
ATENDIMENTO DE QUALIDADE .......................................................................................................... 58
FIGURA 15: OS 4P’S DO MARKETING ............................................................................................................ 60
FIGURA 16: ELEMENTOS DO SERVIÇO AO CLIENTE ................................................................................ 62
FIGURA 17: RELAÇÃO DA LOSANGO COM OS CLIENTES DA PRIMEIRA E SEGUNDA CAMADAS . 64
FIGURA 18: AVALIAÇÃO GERAL DA RICARDO ELETRO, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA,
(INTERNET) NO RECLAME AQUI .......................................................................................................... 72
FIGURA 19: AVALIAÇÃO GERAL DA RICARDO ELETRO, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA (LOJA
FÍSICA) NO RECLAME AQUI .................................................................................................................. 72
FIGURA 20: AVALIAÇÃO DA RICARDO ELETRO, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA, NO SITE
RECLAMAO.COM ..................................................................................................................................... 73
FIGURA 21: AVALIAÇÃO DA STAR MÓVEIS, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA, NO SITE
RECLAME AQUI ....................................................................................................................................... 74
FIGURA 22: AVALIAÇÃO DA STAR MÓVEIS, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA, NO SITE
RECLAMAO.COM ..................................................................................................................................... 74
FIGURA 23: AVALIAÇÃO DO FUIJOKA, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA, NO SITE RECLAME
AQUI ........................................................................................................................................................... 75
FIGURA 24: AVALIAÇÃO DO FUJIOKA, CLIENTE DA PRIMEIRA CAMADA, NO SITE
RECLAMAO.COM ..................................................................................................................................... 76
FIGURA 25: MATRIZ DE AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO.................................................................. 88
FIGURA 26: QUADRANTE DE VENDAS DO MIL .......................................................................................... 90
FIGURA 27: AVALIAÇÃO DA LOSANGO DO SITE RECLAME AQUI EM 2011 ........................................ 92
FIGURA 28: AVALIAÇÃO DA LOSANGO DO SITE RECLAME AQUI EM 2012 ........................................ 93
FIGURA 29: AVALIAÇÃO DA LOSANGO DO SITE RECLAME AQUI NOS ÚLTIMOS 12 MESES ......... 93
FIGURA 30: AVALIAÇÃO GERAL E ATUAL DA LOSANGO DO SITE RECLAME AQUI, OUTUBRO DE
2013 ............................................................................................................................................................. 94
FIGURA 31: AVALIAÇÃO GERAL DA LOSANGO DO SITE RECLAME AQUI EM AGOSTO DE 2013 .. 94
FIGURA 32: AVALIAÇÃO GERAL DA LOSANGO DO SITE RECLAMAO.COM ....................................... 95
X
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: PRÊMIOS DE RECONHECIMENTO RECEBIDOS PELA LOSANGO DE 2007 A 2012.......... 23
QUADRO 2: GESTÃO DE QUALIDADE – TÓPICOS AVANÇADOS ............................................................ 31
QUADRO 3: GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS ....................................................... 40
QUADRO 4: DICAS SOBRE PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS ................................................................. 46
QUADRO 5: TIPOS DE PESQUISA, MÉTODOS E TÉCNICAS ...................................................................... 66
QUADRO 6: AS QUEIXAS DOS CLIENTES QUE RECLAMARAM DIRETAMENTE NO PROCON. ........ 83
QUADRO 7: DENÚNCIAS AO PROCON SOBRE SERVIÇOS DA LOSANGO ............................................. 90
XI
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: FAIXA ETÁRIA............................................................................................................................. 77
GRÁFICO 2: ESTADO CIVIL ............................................................................................................................. 77
GRÁFICO 3: NÍVEL DE ESCOLARIDADE ....................................................................................................... 78
GRÁFICO 4: LOCAL ONDE RESIDE ................................................................................................................ 78
GRÁFICO 5: MÉDIA SALARIAL ....................................................................................................................... 79
GRÁFICO 6: COM QUANTAS PESSOAS RESIDE? ......................................................................................... 79
GRÁFICO 7: QUANTAS PESSOAS AJUDAM NAS DESPESAS FAMILIARES? .......................................... 80
GRÁFICO 8: QUAIS SERVIÇOS DA LOSANGO OS CLIENTES UTILIZARAM .......................................... 80
GRÁFICO 9: SATISFAÇÃO DO CLIENTE COM OS LOJISTAS..................................................................... 81
GRÁFICO 10: PRINCIPAIS QUEIXAS REALIZADAS PELOS CLIENTES ................................................... 81
GRÁFICO 11: CLIENTES QUE PROCURARAM A LOSANGO ANTES DE ENTRAREM EM CONTATO
COM O PROCON ....................................................................................................................................... 82
GRÁFICO 12: MOTIVOS QUE LEVARAM OS CLIENTES A PROCURAREM O PROCON APÓS
CONTATO COM A LOSANGO ................................................................................................................ 82
GRÁFICO 13: PROBLEMAS RESOLVIDOS PELO PROCON ......................................................................... 84
GRÁFICO 14: NÚMERO DE QUEIXAS RESOLVIDAS PELO PROCON ....................................................... 92
XII
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 15
1.1 TEMA ............................................................................................................................. 17
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 17
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 18
1.4 HIPÓTESES ................................................................................................................... 18
1.5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 19
1.5.1 Objetivo Geral ......................................................................................................... 19
1.5.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 19
2 PERFIL DA EMPRESA ........................................................................................................ 20
2.1 HISTÓRICO ................................................................................................................... 25
2.2 PERFIL ESTRATÉGICO ............................................................................................... 26
2.2.1 Visão ........................................................................................................................ 26
2.2.2 Missão...................................................................................................................... 26
2.2.3 Valores ..................................................................................................................... 27
2.3. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DA EMPRESA .............................................. 27
2.3.1 Regional ................................................................................................................... 27
3 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 29
3.1 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES .............................................. 29
3.1.1 Gestão de Qualidade de Serviços ............................................................................ 29
3.1.2 Técnicas de Gestão de Relacionamentos. ................................................................ 32
3.1.3 Como Garantir um Relacionamento Eficiente? ....................................................... 35
3.2 GESTÃO DE PROCESSOS ........................................................................................... 37
3.2.1 O Que é Processo? ................................................................................................... 37
3.2.2 Gestão de Macro Processos ..................................................................................... 38
3.3.3 Entrada – (Insumos, Inputs, Recursos) .................................................................... 39
3.3.4 Processos ................................................................................................................. 39
3.4. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS .......................................................................... 45
3.5 IMAGEM CORPORATIVA .......................................................................................... 49
3.5.1 Diferença entre imagem e identidade corporativa ................................................... 49
3.5.2 A Importância da Imagem Corporativa/Institucional .............................................. 51
3.6 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................................... 52
XIII
3.6.1 Conceito de Qualidade de Atendimento ...................................................................... 52
3.6.2 Modelos de Qualidade de Atendimento ...................................................................... 53
3.7 GESTÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................... 59
3.7.1 Características dos serviços ao cliente sob a ótica da gestão de suprimentos. ............ 60
3.8 Supply Chain Management (SCM) ou Gestão de Cadeia de Suprimentos (GCS) ......... 62
4 METODOLOGIA .................................................................................................................. 64
4.1 Tipo de Pesquisa ............................................................................................................. 65
4.2 População e Amostra ...................................................................................................... 66
4.3 Variáveis da Pesquisa ..................................................................................................... 68
4.5 Procedimentos Metodológicos ....................................................................................... 69
4.5.1 Coleta de Dados ....................................................................................................... 69
4.5.2 Tratamento de Dados ............................................................................................... 70
5 ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................................. 71
5.1 ENTREVISTAS COM CLIENTES DA PRIMEIRA CAMADA E ANÁLISE DOS
ÍNDICES DOS SITES DE RECLAMAÇÃO ...................................................................... 71
5.2.1 Ricardo Eletro .......................................................................................................... 71
5.2.2 Star Móveis .............................................................................................................. 73
5.2.3 Fujioka ..................................................................................................................... 75
5.2 QUESTIONÁRIO COM CLIENTES DA SEGUNDA CAMADA DA LOSANGO. ... 77
5.3 PESQUISA DOCUMENTAL DE TREINAMENTOS PARA COLABORADORES E
CLIENTES DA PRIMEIRA CAMADA DA LOSANGO ................................................... 85
5.3.1 Introdução ao Portal de Treinamento Losango ....................................................... 86
5.3.2 O Cadastro 100% ..................................................................................................... 86
5.3.3 Captura Digital Losango .......................................................................................... 87
5.3.4 Como ser Campeão do MIL .................................................................................... 87
5.3.5 Mundo CDC – Seguros Losango ............................................................................. 88
5.3.6 Bilhete da sorte ........................................................................................................ 88
5.3.7 Seguros Losango ..................................................................................................... 89
5.3.8 Prevenção à Fraude (Losango) ................................................................................ 89
5.3.9 Campanha Losango de Vendas – CLV.................................................................... 89
5.4 ANÁLISE DOCUMENTAL PROCON ......................................................................... 90
5.5 PESQUISA REALIZADA EM SITES DE RECLAMAÇÃO FOCO, LOSANGO ...... 92
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................................. 96
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 100
XIV
15
1 INTRODUÇÃO
Em vista da crescente conscientização dos consumidores sobre seus direitos, o aumento do
poder de compra da população brasileira, assim como o aumento e a facilidade das concessões
de crédito, o presente estudo se dispôs a pesquisar os problemas de relacionamento com o
cliente em processos intermediados por correspondentes não bancários, estudo de caso
Losango. Por esta ser a maior concessora de crédito do país e por estar entre as primeiras no
ranking de reclamações em órgãos de defesa do consumidor.
Ante tal cenário, tem-se como problema de pesquisa, quais os motivos que levam clientes
finais de serviços de crédito da Losango a buscarem auxílio nos órgãos de defesa do
consumidor antes de tentarem solucionar seus problemas com a organização, e como isso é
impactado na gestão da cadeia de suprimentos?
Com o intuito de encontrar a resposta para tal questão definiu-se como objetivo geral a
detecção dos principais motivos que levam os clientes finais de serviços de crédito da
Losango a buscarem solucionar possíveis problemas junto aos órgãos de defesa do
consumidor antes de tentar solucioná-los junto à concessora de crédito e qual impacto disso
em sua gestão de suprimentos.
Para tanto, traçou-se os seguintes objetivos específicos: dar destaque aos principais motivos
que levam os consumidores da Losango a procurarem os órgãos de defesa do consumidor;
verificar o perfil dos consumidores que procuram os órgãos de defesa do consumidor; analisar
quais recursos são oferecidos aos parceiros para o apoio da realização de um bom serviço
prestado aos consumidores; identificar os clientes da primeira camada (lojistas) da Losango
que mais recebem queixas, verificar se o uso dos recursos de apoio oferecidos para
atendimento ao consumidor estão sendo plenamente utilizados e estudar a Gestão de
Qualidade de atendimento utilizada pela Losango.
Também se aventou hipóteses para a solução do problema. Tais questões são: a insatisfação
dos clientes finais com os serviços de crédito da Losango está relacionada exclusivamente
com a gestão de atendimento das empresas intermediárias que está ofertando produtos fora do
perfil e capacidade de pagamento dos mesmos. A Losango possui uma gestão de suprimentos
falha e isso leva seus clientes intermediários a adotarem medidas de ofertas que excedem a
16
capacidade do comprador. E a Qualidade do atendimento da Losango é insuficiente fazendo
com que o cliente prefira entrar em contato direto com os órgãos de defesa do consumidor?
A escolha do tema justifica-se pelo fato de que a Losango é uma empresa que concede
créditos e soluções financeiras por meios de agentes intermediários, mais especificamente
comércios varejistas, e é uma das financeiras com maior índice de reclamações junto ao
PROCON, ficando atrás apenas do HSBC, grupo ao qual pertence desde 2003.
Este evento gerou a oportunidade de investigar qual o fator que gera a insatisfação dos
clientes finais afetando a imagem institucional da Losango como uma empresa de crédito não
confiável. Esta pesquisa visa analisar a qualidade do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
processos e serviços da Losango, assim como a gestão do atendimento ao cliente e a venda de
serviços tanto da empresa citada, quanto de seus intermediários, de modo a saber se o modus
operandi dessas instituições é ou não, o fator motivador, da imagem concebida pelos clientes.
Sendo a Losango a principal promotora de vendas do país, e também responsável pela maior
disponibilização de créditos de vendas. Tal insatisfação não é apenas prejudicial à instituição
e seus intermediários, mas também afeta a dinâmica econômica nacional, podendo aumentar a
inadimplência, caracterizada pelo atraso do pagamento acima de 90 dias, o que leva ao
cadastro do nome dos consumidores no Serviço de Proteção ao Crédito SPC e também no
Serasa. Impedindo assim os indivíduos de consumirem, o que em larga escala acabaria por
prejudicar a economia.
Por tudo isso, um estudo voltado para a análise de possíveis falhas de gestão da Losango ou
de seus clientes de primeira camada (lojistas) poderia contribuir para a avaliação de prováveis
mudanças no gerenciamento da cadeia de suprimentos assim como na qualidade de
atendimento. Isso geraria um aporte para as aspirações da sociedade brasileira em relação ao
aumento de seu poder aquisitivo.
Além da possibilidade de contribuição para os estudos realizados acerca de Gestão de
qualidade de cadeia de suprimentos, comparando-o às teorias já existentes de modo abrir
caminho para novas pesquisas sobre o impacto que uma empresa pode ter dentro da economia
devido a forte coligação econômica mundial, mais conhecida como globalização.
Deste modo a presente pesquisa delimita-se a pesquisar os clientes primários e secundários da
Losango, a própria Losango assim como o PROCON.
17
Para o alcance do objetivo presente foi utilizada como metodologia de pesquisa um processo
misto de análise de resultados, ou seja, tanto quantitativo, quanto qualitativo. O método
utilizado foi a pesquisa de caso com a Losango e a coleta de dados realizada através de
entrevistas, questionários, literatura sobre o tema e pesquisa documental. A análise dos
resultados quantitativos foi realizada através de métodos estatísticos, analisando frequência,
correlação, associação, análise de gráficos, quadros e por fim, uma análise cruzada de todas as
informações coletadas.
1.1 TEMA
Problemas de relacionamento com o cliente em processos intermediados por correspondentes
não bancários, estudo de caso Losango.
1.2 JUSTIFICATIVA
Martello (2013) em artigo para o site G1, afirmou que o nível de inadimplência teve seu
menor índice desde novembro de 2011, indo de 7,9% em janeiro para 7,7% em fevereiro deste
ano. Medidas econômicas de redução de juros estão sendo lançadas pelo governo numa
frequência semestral. Exemplos disso são: cortes de Impostos Sobre Produtos Industrializados
– IPI para eletrodomésticos da denominada “linha branca”, e sobre veículos automotivos.
Recentemente houve a redução de juros sobre energia elétrica e cesta básica. Tudo em prol de
incentivar o consumidor a gastar cada vez mais numa estratégia semelhante a ofertas de
comércios varejistas. O que por sua vez tem sido o principal fator que impede o Brasil de
sofrer um impacto ainda maior da crise mundial vigente neste período.
Entretanto, neste cenário, onde taxas de juros são reduzidas, o poder de compra do
consumidor brasileiro é sensivelmente maior que em outras épocas e as concessões de crédito
pessoal nunca foram tão altas. Ainda, se percebe um aumento no número de queixas junto ao
Procon em relação à cobrança de taxas abusivas ou queixas quanto ao atendimento recebido
pelos clientes.
Este evento gerou a oportunidade de investigar qual o fator que gera a insatisfação dos
clientes finais afetando a imagem institucional da Losango como uma empresa de crédito não
confiável. Esta pesquisa visa analisar a qualidade do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
processos e serviços da Losango, assim como a gestão do atendimento ao cliente e a venda de
18
serviços tanto da empresa citada, quanto de seus intermediários, de modo a saber se o modus
operandi dessas instituições é ou não o fator motivador, da imagem concebida pelos clientes.
Sendo a Losango a principal promotora de vendas do país e responsável pela maior
disponibilização de créditos de vendas, tal insatisfação não é apenas prejudicial à instituição e
seus intermediários, mas também afeta a dinâmica econômica do país podendo aumentar a
inadimplência, caracterizada pelo atraso do pagamento A partir de 90 dias, o que leva ao
cadastro do nome dos consumidores no Serviço de Proteção ao Crédito SPC e também no
Serasa. Impedindo assim os indivíduos de consumir, o que em larga escala acabaria por travar
a economia.
Por tanto, um estudo voltado para a análise de possíveis falhas de gestão da Losango ou de
seus clientes da primeira camada (lojistas), poderia contribuir para a avaliação de prováveis
mudanças no gerenciamento da cadeia de suprimentos assim como na qualidade de
atendimento. Gerando um aporte para as aspirações da sociedade brasileira em relação ao
poder aquisitivo.
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Quais os motivos que levam clientes finais de serviços de crédito da Losango a buscar auxílio
nos órgãos de defesa do consumidor antes de tentar solucionar seus problemas com a
organização, e como isso impacta sua gestão da cadeia de suprimentos?
1.4 HIPÓTESES
A insatisfação dos clientes finais com os serviços de crédito de Losango está relacionada
exclusivamente com a gestão de atendimento das empresas intermediárias que está ofertando
produtos fora do perfil e capacidade de pagamento dos consumidores?
A Losango possui uma gestão de suprimentos falha e isso leva seus clientes intermediários a
adotarem medidas de ofertas que excedem a capacidade do comprador?
19
A qualidade de atendimento da Losango é insuficiente fazendo com que o cliente prefira
entrar em contato direto com órgãos de defesa do consumidor?
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo Geral
Detectar quais são os principais motivos que levam os clientes finais de serviços de crédito da
Losango a buscar solucionar possíveis problemas junto aos órgãos de defesa do consumidor
antes de tentar solucioná-los junto à concessora de crédito e qual impacto disso na gestão de
suprimentos.
1.5.2 Objetivos Específicos
a) Destacar quais são os principais motivos que levam os consumidores da Losango a
procurarem órgãos de defesa do consumidor;
b) Verificar o perfil dos consumidores que procuram os órgãos de defesa do consumidor;
c) Analisar quais recursos são oferecidos aos parceiros para o apoio da realização de um
bom serviço prestado aos consumidores;
d) Identificar os clientes da primeira camada (lojistas) da Losango que mais recebem
queixas e verificar se o uso dos recursos de apoio oferecidos para atendimento ao
consumidor estão sendo plenamente utilizados;
e) Analisar queixas de clientes contra a Losango e clientes da primeira camada, lojistas,
em sites especializados em reclamação;
f) Estudar a Gestão de Qualidade de atendimento utilizada pela Losango.
20
2 PERFIL DA EMPRESA
Neste capítulo serão apresentadas as políticas de gestão de atendimento e qualidade da
Losango, sua contribuição no balanço anual do grupo financeiro do qual faz parte, o HSBC. O
reconhecimento por instituições de avaliação de qualidade empresarial através de diversos
prêmios recebidos ao longo dos últimos cinco anos, os projetos de ações sociais junto a
comunidades carentes. Sua missão, valores, estrutura, perfil estratégico, histórico, além dos
produtos e serviços ofertados.
A Losango está há mais de 40 anos no mercado e é uma empresa promotora de vendas,
trabalhando em parceria com o comércio varejista que passou a fazer parte desde dezembro de
2003 de um dos maiores bancos do mundo, o HSBC.
Através da fusão com o HSBC a Losango passou a ter sua administração orientada por um
dos maiores grupos financeiros do mundo e deste modo agregou solidez e confiabilidade aos
seus negócios permitindo a ampliação de seu portfólio de serviços para além da concessão de
créditos.
Segundo o Relatório Anual e Demonstração Financeira consolidada de 2010 em International
Financial Reporting Standards1 IFRS, do HSBC. A mobilidade social da Losango e sua
atuação junto ao comércio varejista é uma fonte de novos negócios e vendas cruzadas
ampliando assim o Market Share2 da empresa. De Acordo com o relatório IFRS (2010 p.7)
“As receitas líquidas de juros subiram em virtude dos aumentos nos volumes e margens,
principalmente nos empréstimos pessoais e CDC Losango”.
Ainda de acordo com o relatório de informações financeiras do HSBC houve uma
significativa queda nos custos de provisões de crédito, sendo este um efeito da recuperação da
economia e do varejo no país.
Neste cenário a Losango passou a oferecer soluções financeiras através de produtos
projetados para cada perfil de clientes, como o: Crédito Pessoal; um empréstimo agregado a
um seguro com sorteios mensais de até R$20,000 todos os meses. Cartões de crédito Visa,
1
Tradução: Normas Internacionais de Informação Financeira
Tradução minha: “Fatia em participação de Mercado”
2
21
Private Label, Híbridos, Cartão carrinho cheio; para supermercados, o Crédito Direto ao
Consumidor o CDC que é o financiamento de bem ou serviço para pessoa física, realizado por
intermédio de lojistas, sendo estes os principais promotores de vendas, além dos seguros.
Estando presente em todo o Brasil em mais de 2.600 municípios, a Losango tem como foco
principal a excelência em atendimentos. O serviço chamado “Atendimento Campeão” é um
exemplo disso. Uma equipe dentro da Losango é responsável por garantir atendimentos com
excelência aos clientes, proporcionando soluções rápidas e procurando estabelecer melhorias
que tragam ainda mais qualidade ao atendimento, de modo que a satisfação do cliente e a
imagem da empresa estejam sempre preservadas. Esta equipe utiliza o “Atendimento
campeão” como um canal de comunicação específico receptando opiniões de clientes sobre os
atendimentos recebidos das filiais, para que assim possam identificar possíveis pontos de
ajuste.
Através desta ferramenta a Losango coloca em prática o que chama de “dez mandamentos da
qualidade”.
a) O cliente é o centro de tudo;
b) Total respeito aos clientes, parceiros e colaboradores;
c) Atender às necessidades dos clientes de acordo com sua demanda;
d) Ter iniciativa durante o atendimento ao cliente;
e) Explicitar o total comprometimento da empresa;
f) Sempre cumprir sua parte do negócio,
g) Conquistar a confiança do cliente através da credibilidade;
h) Transparência nas negociações;
i) Primar pela educação e gentileza durante os atendimentos;
j) Fazer do bom atendimento um ato contínuo de seus funcionários.
Assim como o Atendimento Campeão, a Losango também possui um programa chamado
Crédito Sustentável. Este programa tem como objetivo manter o cliente informado sobre o
uso de crédito de forma consciente. A empresa espera que sua política de transparência com
os parceiros e consumidores, assim como o programa de crédito sustentável, reflitam em seus
resultados já que um cliente bem informado, e que faz uma compra consciente, tem mais
chances de ficar satisfeito possuindo facilidade no cumprimento de seus compromissos
22
evitando a inadimplência e fazendo com que este volte a consumir.
Esta relação está
esquematizada na figura 1 sobre consumo sustentável retirada do site da Losango.
Figura 1: Consumidor Sustentável
Fonte: Site da Losango
A Losango possui uma ampla gama de premiações feitas por instituições respeitadíssimas
como a Pop Lis Goiânia 2012. As revistas: Guia Exame e Você S/A, Great Place To Work da
revista Época. Os Mais importantes no varejo. FACEB – Show de fornecedores 2012. Troféu
Ruy Ohtake. Prêmio “As empresas que mais respeitam o consumidor no Brasil”. Prêmio
Mérito Lojista Brasil e diversos outros. A relação de prêmios está no quadro 1 retirado do site,
descrevendo todas as premiações desde 2009 a 2012.
23
Quadro 1: Prêmios de reconhecimento recebidos pela Losango de 2007 a 2012
2012
Pop List Goiânia 2012
Marca mais lembrada no segmento Financeira / Empréstimo
Pessoal.
Guia Exame - Você S/A - As melhores
empresas para você trabalhar
Eleita pela 6ª vez consecutiva como uma das melhores empresas
para se trabalhar. Eleita pela 2ª vez consecutiva como a melhor
empresa do varejo.
Great Place to Work / Revista Época
Eleita pela 5ª vez consecutiva como uma das melhores empresas
para se trabalhar no Brasil. Eleita a 10ª melhor empresa para se
trabalhar no país. Eleita a 2ª melhor empresa para se trabalhar no
estado do Rio de Janeiro.
1º Lugar no Prêmio "Os Mais
Importantes no varejo 2012"
Categoria Apoio à Capacitação do Pequeno e Médio Varejo
Financiamento - Revista no varejo /Accenture.
Show de Fornecedores 2012 (FACEB)
Categoria CDC Loja.
Troféu Ruy Ohtake 2012
Melhor Financeira de Crédito para o cliente do lojista.
2011
Prêmio Mérito Lojista Brasil 2011
Eleita pela 18ª vez, sendo a 13ª consecutiva na categoria Serviços /
Financeiras - Sistema CDC.
Prêmio "As Empresas que mais
Respeitam o Consumidor no Brasil", da
Revista Consumidor Moderno
Eleita a empresa do Setor Financeiro - Empréstimo Pessoal que
mais respeita o consumidor no Brasil.
Prêmio ABERJE (Associação Brasileira
de Comunicação Empresarial) RJ e ES
Vencedora na categoria Mídia Audiovisual Interna, com os canais
internos TV Losango e Rádio Estação Losango.
Great Place to Work Institute
Eleita pela 2º vez como uma das Melhores Empresas para Trabalhar
na América Latina - 2009 e 2011.
Eleita pela 4º vez consecutiva como uma das Melhores Empresas
para Trabalhar; 3º Melhor empresa para se trabalhar no Rio de
Janeiro.
Eleita pela 5° vez consecutiva como uma das melhores empresas
para se trabalhar; Eleita como a melhor empresa do varejo.
Prêmio Padrão de Qualidade em
Relacionamento Multicanal 2011
Categoria Serviços Financeiros.
Excelência em Serviços ao Cliente 2011
9º Prêmio Consumidor Moderno.
2010
Prêmio Mérito Lojista Brasil 2010
Categoria Serviços / Financeiras - Sistema CDC.
para se trabalhar.
para se trabalhar; 22º lugar no Ranking Nacional; 3ª Melhor
empresa para Trabalhar no RJ; Prêmio destaque de melhor empresa
nas práticas de Inspirar, Falar e Escutar.
Jornal O Popular - Marca mais lembrada no segmento financeiro.
Top of Mind 2010
Jornal de Brasília - Marca mais lembrada no segmento financeiro.
5° Mérito Lojista da Bahia 2010
Categoria Prestadores de Serviços - Crédito Diretor Consumidor.
TOP Five - Revista Supermercado
Moderno 2010
Categoria Promotora de Vendas.
24
Melhor Promotora de Vendas segmento
de Material de Construção 2010
Revista Revenda.
Qualidade em Contact Center 2010
Revista Consumidor Moderno - Categoria Serviços Financeiros.
Prêmio Impar 2010
RIC TV / TV Record - Bronze na categoria Financeira - Estado do
Paraná.
Pop List Goiania 2010
Jornal O Popular - Marca mais lembrada no segmento financeiro.
Prêmio Destaque de Marketing 2010
ABMN
Categoria Produto - CDC Premium;
Categoria MKT Promocional - Escola de Varejo.
2009
Great Place to Work Institute
Eleita como uma das Melhores Empresas para Trabalhar na
América Latina.
para se trabalhar.
para se trabalhar.
Mérito Lojista Nacional
Categoria Serviços Financeiros - 11ª vez seguida.
4º Mérito Lojista da Bahia 2009
Categoria Prestadores de Serviços - Crédito Diretor Consumidor
Top of Mind 2009
Jornal de Brasília - Categoria Empréstimos Pessoais.
Top Of Mind Uberlândia 2009
Jornal Correio de Uberlândia.
Jornal O Popular.
2008
para se trabalhar.
Eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar;18º lugar
no ranking nacional;2ª Melhor empresa para Trabalhar no RJ;
Melhor Empresa para Mulher Trabalhar no RJ; Mérito Lojista
Bahia.
2007
Eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar.
Fonte: Site Losango/premiações
Obviamente estes resultados foram alcançados devido à valorização da empresa aos seus
recursos humanos. Segundo o site da empresa “funcionários e estagiários encontram um
excelente ambiente para trabalhar, não só pelo reconhecimento e constante preocupação com
o desenvolvimento de seus profissionais, como também pelas oportunidades oferecidas
internamente”.
Além de todos os reconhecimentos que a Losango recebeu nos últimos anos, exatamente por
sua excelência em atendimento, e qualidade na administração de recursos humanos. Ela
também consolida sua política de responsabilidade social, através do programa Voluntário
25
Social que possui como principal objetivo a melhoria da qualidade de vida nas comunidades
carentes.
Este programa é composto por nove funcionários chamados de “Comitê de voluntariado
social”, criado em 2012 e que se reúne semanalmente para planejamento e execução dos
projetos propostos. Esta ação tem como finalidade a implementação da cultura de
responsabilidade social dentro da empresa, ao colaborar com instituições filantrópicas dando
preferência as de assistência, educação e saúde. Também é responsabilidade da equipe se
manter informada sobre outras ações filantrópicas que ocorrem por todo o país.
A escolha das instituições que recebem auxílio da Losango é feita através de uma rigorosa
pesquisa com a parceria de seu departamento jurídico. As instituições auxiliadas são: o Asilo
Casa da Mãe Pobre e a Creche Comunitária cidadão do futuro.
Há outras campanhas realizadas pela Losango com parceria com o HSBC que são: Volta às
Aulas; Páscoa Solidária; Aqueça-me Neste Inverno – arrecadação de agasalhos; Dia da
Criança – arrecadação de brinquedos e Natal Legal – doação de cestas básicas a comunidades
carentes.
2.1 HISTÓRICO
A Losango foi criada em 1971 sob a razão social de Companhia Brasileira de Serviços
Fiduciários – Fundação CICLO. Seus principais acionistas eram o Grupo Novo Rio formado
pelas Casas Pernambucanas, fundada por Herman Theodor Lundgren e os postos Ipiranga.
No ano de 1978 o Grupo Multiplic adquiriu o controle acionário do Grupo Novo Rio, que era
acionista majoritário da CICLO, Em conjunto com o Loyds Bank. Sendo assim, a Losango
passou por várias transformações e em 1984 sua razão social foi alterada para London
Multiplic S/A Promotora de Vendas.
Em 1986 mais uma vez sua razão social foi alterada para Multiplic Promotora de Vendas S/A.
A partir daqui a empresa começou no mercado de segmento de promoção de vendas em
âmbito nacional. Mais adiante em 1994 os acionistas majoritários da Multiplic adquiriram o
26
controle de capital de sua concorrente mais próxima, a Losango Administradora de Cartões de
Crédito Ltda. e adotaram a razão social de Losango Promoções de Vendas. Foi neste período
que a Losango passou a trabalhar com os serviços e produtos: Empréstimo Pessoal, Crédito
Direto ao Consumidor e Cartões de Crédito.
Em 1997 o Lloyds Bank que estava no controle da Losango Promotora de Vendas adquiriu
ações de capital pertencente ao Grupo Multiplic. E seis anos depois, em 2003, o Grupo
financeiro HSBC assumiu o controle da empresa e em setembro e dezembro deste ano a
Losango fez a aquisição da empresa Mattone e da Empresa Valeu, respectivamente,
adquirindo um total de 111 novas lojas.
O HSBC fez ajustes nas filiais da Losango de todo o Brasil como também nas agências
bancárias para atingir resultados sustentáveis. Esta reestruturação começou a ser realizada
antes mesmo da última crise mundial de 2009, o que possibilitou a empresa uma posição
vantajosa ante outras empresas. Hoje a Losango alterou sua razão social para Losango
Promoções de Vendas Ltda, e se consolidou no mercado financeiro varejista como marca
reconhecida, com uma grande variedade de produtos, adicionando aos seus serviços o
contrato de Seguros e Pagamento de Contas.
2.2 PERFIL ESTRATÉGICO
2.2.1 Visão
A Losango oferece muito mais que crédito pessoal. É uma empresa de soluções financeiras,
com produtos diversificados para os diferentes tipos de perfil.
2.2.2 Missão
Ser a melhor promotora de vendas de produtos e serviços financeiros para comércio o
varejista, oferecendo soluções integradas que agreguem valor a toda cadeia produtiva, que
são: Consumidores finais, Varejistas, Colaboradores e Acionistas. Proporcionando assim, o
crescimento com qualidade e resultados sustentáveis.
27
2.2.3 Valores
A Losango é uma empresa direcionada com preceitos éticos consolidados e sustentados por
cinco importantes valores:
a) Relacionamento: Manter um bom relacionamento com os clientes externos e internos;
b) Transparência: Priorizar a verdade no relacionamento com todo tipo de parceria,
valorizando a integridade de nossos profissionais;
c) Espírito de Equipe: Atuar de forma integrada e positiva, valorizando contribuições de
diferentes culturas;
d) Simplicidade: Desenvolver trabalhos de qualidade, com consistência, absorvendo e
usufruindo na mesma proporção o moderno e a tradição, respeitando as culturas locais e
suas particularidades;
e) Resultado: Obter o crescimento sustentado dos nossos negócios, provenientes da
satisfação e da confiança de nossos clientes, respeitando sempre a comunidade, os
parceiros e os funcionários.
2.3.
ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DA EMPRESA
2.3.1 Regional
Figura 2: Organograma regional da Losango
Fonte: Losango 2013
28
A figura 2 mostra o funcionamento regional a Losango, desde a diretoria regional, que recebe
todas as informações da presidência e reporta o planejamento estratégico ao Gerente
Regional, que por sua vez direciona ao Gerente de Polo que fica incumbido de auxiliar a
monitorar seus subordinados, que são: supervisor de filial, consultor comercial e atendente
comercial.
2.3.2 Em todo o Brasil
A figura 3 mostra a estrutura de diretoria da Losango, através de um organograma matricial
da empresa que se reporta diretamente ao HSBC.
Figura 3: Estrutura Matricial da Losango
Fonte: Losango (2013)
29
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES
3.1.1 Gestão de Qualidade de Serviços
É enganoso crer que a busca por qualidade é um fenômeno recente, segundo Oliveira (2003)
há indícios que datam de mais de dois mil anos antes de Cristo. Um dos exemplos citados
pelo autor é o código Hamurabi que inferia sobre a qualidade das casas construídas, sendo que
o construtor que erguesse uma casa frágil poderia até ser condenado à morte.
Outros padrões mostrados pelo autor falam sobre a técnica dos fenícios que chegavam a
amputar as mãos dos artesãos que não produzissem com a perfeição requerida pela
regulamentação legal do estado. Os romanos também possuíam técnicas de pesquisa que
seguiam um padrão de qualidade refinadíssimo, para época, que eram usados para mensurar
as terras incorporadas ao império.
Não é realmente um fato espantoso que padrões de qualidade já fossem adotados em épocas
tão remotas se nos lembrarmos de grandes obras realizadas em tempos antigos como as
pirâmides, estátuas de deuses e faraós, Budas gigantes, a Muralha da China, etc. Mas Oliveira
(2003) também cita gestões de qualidade mais recentes como os sofisticados parâmetros
criados pela França na escolha de fornecedores e detalhadas especificações na construção de
embarcações. Com tais exemplos o autor demonstra um longo caminho até chegarmos às
teorias de Gestão de Qualidade que temos hoje. Mas também observamos que todos esses
parâmetros sempre estiveram voltados para qualificação de produtos. Esta pesquisa visa
estudar a Gestão da Qualidade voltada para serviços prestados aos clientes e o impacto disso
dentro de uma organização.
Em face desta afirmação a primeira questão que surge é: o que é serviço? Podemos encontrar
definições sobre este tema de inúmeros autores em livros, artigos e dissertações. Uma dessas
definições foi realizada numa espécie de junção de diversas descrições por Gronroos (2004,
p.36) que afirma que “O serviço é uma atividade, ou uma série de atividades de natureza mais
ou menos intangível (...) que é formada como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s)”.
30
A definição de Gronroos (2004) não pode ser considerada necessariamente incorreta, mas é
muito prolixa e indeterminada para ser considerada realmente uma definição. O fato é que a
dificuldade em se obter uma resolução única para o que é serviço reflete exatamente na
característica abstrata de sua aplicação.
Não é errado dizer que um serviço é um produto, porém, um produto intangível que possui a
qualidade única de ser produzido à medida que é consumido. E até mais que um produto
tangível, sua qualidade é determinada pela superioridade em relação aos concorrentes. A
explicação disso é que a percepção da qualidade de um produto tangível pode ser influenciada
pela marca ou publicidade envolvida, sendo que pode ou não superar os produtos dos
concorrentes. Já um serviço, é consumido e avaliado no instante em que está sendo produzido
e a imagem da marca não pode influenciar em seu resultado. Um exemplo pode ser que o
atendimento numa Loja da Tesoura de Ouro pode ser infinitamente superior ao que um cliente
recebe numa loja da Prada.
Ainda explorando o conceito de produção e consumo instantâneo de serviços, abordamos o
conceito de Paladini (2000, p.14) que se resume na frase “Produção de serviços versus
estruturação de métodos”, o processo produtivo e a prestação de serviços são duas entidades
mescladas. Ou seja, não é possível criar um método exato de oferecimento e mensuração de
um serviço de qualidade após ele ter sido feito. Por isso a gestão de qualidade se foca total e
exclusivamente no usuário.
A excelência na qualidade de serviços ainda é uma raridade seja em serviços públicos ou
privados. Julgando que esta afirmação foi feita há 17 anos e ainda é correta, mesmo com a
grande pressão mercadológica em cima da Gestão de Qualidade de Serviços, nós
questionamos, quais os para que isso ainda ocorra?
Os autores apregoam que a exigência pela qualidade de serviços é uma cultura que surgiu há
pouco tempo e que está se estabelecendo aos poucos. Corrêa e Gianesi (1996) citam no
quadro 2 uma série de causas para o baixo patamar onde a qualidade de serviços se encontra.
31
Quadro 2: Gestão de Qualidade – Tópicos Avançados
1 Frequentemente os trabalhadores da indústria de serviços são considerados mão-de-obra
temporária e, como tal, merecedores de baixos níveis de atenção gerencial para motivação e
treinamento.
2 Excessiva ênfase em corte de custos e busca míope por produtividade de recursos causando
3
degradação no nível de personalização e qualidade de atendimento.
Clientes, em geral acostumados com um nível pobre de serviços, não têm o hábito de exigir mais.
Estudos mostram que apenas a média de 4% de clientes insatisfeitos reclama dos serviços de baixa
qualidade.
4 É normalmente difícil padronizar serviços, principalmente os intensivos em mão-de-obra pela
variabilidade de clientes e suas necessidades, de prestadores de serviço e de situações típicas que
realmente ocorrem.
5 O serviço normalmente é produzido e consumido simultaneamente, não havendo tempo para
inspeções de qualidade e correções de possíveis defeitos.
6 A qualidade do pacote de serviços é frequentemente intangível e, portanto, difícil de medir e
controlar.
Fonte: Corrêa e Gianesi (1996)
Há ressalvas a serem feitas sobre os elementos da Tabela 1, iniciando-se pela afirmação de
que acostumados a serviços de má qualidade os clientes não possuem o hábito de reclamar.
Isso está mudando, ou já mudou. Existem, além do PROCON, sites especializados apenas na
avaliação de serviços prestados por empresas. Exemplos são os sites “Reclame Aqui” que
possui uma avaliação de três anos anteriores e uma média geral da opinião de consumidores
sobre determinadas empresas. O Site Reclamao.com que faz uma avaliação da situação atual
da empresa. Isso sem falar no advento das Mídias Sociais onde usuários podem atingir
milhões de pessoas tanto direta, quanto indiretamente apenas comentando sobre um produto.
Um exemplo que elucida bastante o quanto a opinião de uma só pessoa pode determinar o
conceito de um produto no mercado é o canal no Youtube do usuário Felipe Neto, que ao
emitir sua opinião sobre um livro, neste caso a Saga Crepúsculo, influenciou opiniões de
milhões de pessoas sobre o produto.
Tais ferramentas são um fator motivacional gigantesco para um investimento maciço em
qualidade de serviços, pois uma única opinião pode afetar a decisão de compra de milhões.
Outra ressalva feita as causas relatadas por Corrêa e Gianesi (1996) é sobre a dificuldade de
se obter uma padronização de serviços devido a sua qualidade intangível. Esta afirmação está
apenas metade correta, já que é possível treinar os prestadores para que utilizem muito mais
que um comportamento padrão. Atendentes dinâmicos que possuam autoridade suficiente
para encontrar soluções, sem precisar passar por toda uma burocracia e consequente demora
no processo para a resolução de um problema seria o ideal para a prestação de serviços de
32
qualidade. Neste caso, a padronização parcial e demanda de autoridade de resolução de
problemas para os atendentes seria o ideal para um serviço de qualidade.
Há também a criação de pequenos questionários de avaliação de atendimento realizado após a
prestação de serviços que derrubam a afirmação de que é impossível avaliar a qualidade de
um serviço devido a sua produção e consumo simultâneos.
3.1.2 Técnicas de Gestão de Relacionamentos.
Ao falar em Gestão de Relacionamento com clientes, está se falando diretamente de Customer
Relationship Management3 – CRM. Peppers e Roggers (2001) afirmam que a Gestão de
Relacionamentos se resume basicamente em antecipar e atender as necessidades dos
consumidores. Isso significa a personalização de métodos de atendimento, e o uso de
softwares e outras tecnologias para melhorar tal processo.
Num sentido tecnológico, o CRM serve para a coleta de dados dos clientes de forma a cruzalos traçando perfis de consumo. A análise de tais dados se converte em informações
valiosíssimas na hora do planejamento de estratégias para conquista e fidelização de clientes.
Mas a questão é: Como instalar um sistema de CRM dentro de uma organização? Peppers e
Roggers (2001) indicam quatro passos que estão representados da figura 4.
3
Gestão de Relacionamento com o Cliente (Tradução Minha)
33
Figura 4: Quatro Passos para Instalar CRM Numa Organização
Fonte: Peppers e Roggers 2001
De forma resumida os autores falam sobre a criação de um banco de dados inicial, de forma a
obter informações sobre os clientes que os concorrentes não possuam. Devemos levar em
conta, que a informação na era globalizada é tão valiosa quanto o capital financeiro para
vantagem competitiva. Com as informações sobre os clientes em mãos a organização deve
identificar os dois tipos de clientes que são: Clientes com Mais Valor e os Clientes com Mais
Potencial, CMV e CMP, respectivamente. A manutenção do relacionamento com tais clientes
se dá através da personalização de serviços o que gera uma retroalimentação que se torna
contínua, gerando a individualização do cliente.
Deve-se ressaltar que ao implantar o CRM, o cliente esperará o mesmo tipo de atendimento
personalizado de todos os meios de comunicação da empresa. É ai que entra a necessidade de
tecnologia e atendentes treinados para se adequar a todos os tipos de demandas exigidas.
Neste contexto, temos os passos descritos por Aumond (2004) sobre o processo de Gestão de
Relacionamentos. Que é apenas uma forma mais detalhada da descrita por Peppers e Swift.
Num apanhado geral Aumond (2004) alega que a oportunidade de geração de serviços é
determinada pela oferta de relacionamento de uma organização para o consumidor. Logo em
seguida, é realizada uma rigorosa avaliação financeira para determinar as condições dos
34
clientes, e a determinação dos clientes ativos, ou seja, os mais frequentes, que são sempre os
clientes mais valiosos da empresa. Em seguida vem o ato de aperfeiçoar os serviços,
antecipando as necessidades dos clientes, mantendo um relacionamento atento e focado.
Logo após, vem à questão do que o cliente mais valoriza, e através da satisfação, buscar a
lealdade do consumidor, tais esforços se baseiam num plano em longo prazo, fidelizando os
clientes através dos valores adotados pela empresa. De acordo com Aumond (2004) avaliar as
características dos clientes gera oportunidades, como: o conhecimento de seus perfis e
possível criação de produtos e serviços personalizados. Para tanto, o autor afirma que é
necessário diferenciar os clientes, perceber além do que ele demonstra e separa-los em grupos.
Os clientes de valor real, aqueles que podem realmente gerar lucro líquido e os clientes de
valor potencial. Mais uma vez identificamos elementos da estratégia relatada por Peppers e
Roggers (2001) no marketing one to one. Mas neste caso, há uma estratégia personalizada
para cada grupo. Logo após, deve ser realizada a mensuração da satisfação desses grupos de
modo a dimensionar o sucesso da organização com a estratégia diferenciada, possibilitando
reajustes em caso de necessidade.
Aumond (2004) ressalta a necessidade da formulação de proposição de valores para clientes.
Neste caso, supomos que o comportamento do cliente já esteja bem definido, deste modo é
possível agregar valor aos serviços, trazendo interações, como: o questionamento de
resultados, processos e pessoas. É necessário haver transparência nessas relações, assim como
nos preços ofertados. Em resumo é necessário agregar os valores da empresa nos serviços
oferecidos ao cliente de forma a fazê-lo sentir-se especial.
Logo em seguida o autor disserta sobre a necessidade de mapear a movimentação do
consumidor, verificar as interações críticas proporcionando a padronização no acesso,
consumo e saída. É possível analisar a reação do cliente no exato momento em que ele tem
acesso ao serviço, conhecer como ele teve conhecimento e acesso a ele, assim como o retorno.
Ele pode voltar, ele pode reclamar ou ele pode testar outros produtos. Aumond (2004) elucida
a formulação de oferta de serviços, um passo que necessita do comprometimento de todas as
áreas da empresa. O cliente precisa entender as razões do por que está adquirindo tal serviço,
ele precisa estar ciente de que é exatamente isso o que ele busca. O grande desafio neste caso
não é apenas corresponder as suas necessidades, mas sim superar as expectativas.
35
As últimas demandas de Aumond (2004) são o gerenciamento dos serviços, em resumo, a
maneira como o serviço é ofertado é mais importante para fidelização do cliente, do que o
serviço em si. E por fim, a mensuração da satisfação dos clientes, levando-se em conta que
cada um possui uma expectativa diferente, por isso é necessário à abertura de um diálogo
sistematizado para que tais diferenças sejam perceptíveis e em cima disso criar uma
metodologia de fidelização dos clientes. Pois fidelização é igual a lucro. Veja o esquema
representado na figura 5, sobre os nove passos de Aumond (2004).
Figura 5: Os Nove passos para implantar Gestão Qualidade em Serviços
Fonte: Aumond (2004)
3.1.3 Como Garantir um Relacionamento Eficiente?
Segundo Caixeta (2010) apenas em meados dos anos 1990 o foco de Gestão de Qualidade
parou de ser apenas sobre produtos. Esta mudança de cenário não ocorreu por acaso. A
procura pela plena satisfação dos clientes advém do panorama inflexível de concorrência
resultante da globalização, ou melhor, a era Millenium, onde informações estão disponíveis e
são trocadas com uma rapidez espantosa, havendo aumento no poder de compra e uma
mudança da posição do cliente de passivo para massivamente ativo. É neste panorama que as
organizações perceberam a extrema necessidade de fidelizar seus clientes, de realizar
36
processos contínuos de confiança de modo que podemos caracterizar, inclusive, como
obsessivo, e tudo isso parar manter ou aumentar seus lucros.
Caixeta (2010) afirma que manter e fidelizar um cliente é bem mais barato que conquistar
novos. Ele descreve os nove sintomas de quando uma empresa necessita investir
imediatamente em Gestão de Relacionamentos em seu artigo “Excelência Na Gestão de
Relacionamentos” publicada no site Administradores.com, nele o autor cita:
a) A sensação de que apesar do grande trabalho o lucro é sempre pequeno;
b) A sensação de que marca ainda não é conhecida no mercado;
c) A sensação de estar desperdiçando esforços numa ação publicitária que não funciona;
d) A sensação de que o cliente é um ser estranho;
e) A sensação de que a empresa não sabe agradar o cliente;
f) A sensação de que a empresa nunca é reconhecida como realmente deveria ser;
g) A sensação de que o cliente só vai até a empresa para reclamar;
h) A sensação de que a equipe está apática em relação aos clientes.
Ante o cenário extremamente dinâmico e concorrido, quando uma empresa passa exatamente
por tais situações podemos seguir a linha de raciocínio de Marinho (2006) que afirma que o
“remédio” para tais sintomas começa já no processo de recrutamento e seleção. O autor em
seu artigo “Quer Ver Seu Cliente Notar a Diferença No Relacionamento?”, afirma “que
pessoas são responsáveis por 55% do sucesso da estratégia de conquista e retenção clientes”,
Marinho (2006, np).
A abordagem é simples, segundo o autor os funcionários são o foco principal de qualquer
estratégia de melhoria de relacionamento com clientes. E As empresas buscam seis coisas
básicas que são: o aumento do desempenho, rendimento, a diminuição da rotatividade de
funcionários e clientes, a diminuição do tempo médio de espera, assim como da fila. Para isso,
realizar campanhas motivacionais e de capacitação, assim como um bom atendimento dos
funcionários por parte da empresa garante uma equipe afiada com qualquer estratégia, sempre
trazendo os resultados esperados.
Devemos ressaltar aqui, que atendimento e relacionamento não são sinônimos. Segundo
Aranha (2007, p.10) “Call Center é atendimento, e a preocupação no caso é satisfazer o
37
cliente. Mas relacionamento significa mais que isso, porque o objetivo é aumentar o valor da
marca”.
Em conclusão, podemos notar que a Gestão de Relacionamento com clientes é determinada
pela qualidade do atendimento, segundo Aumond (2004) o “como” é mais importante que o
“o que”. Algo que antes não estava integrado às exigências dos consumidores, hoje em dia é
um fato determinante para posição da empresa dentro do mercado, e o primeiro fator a ser
levado em conta em estratégias de fidelização é o treinamento e bom atendimento da empresa
para seus funcionários, dando suporte para um bom atendimento, além da obtenção de
informações. Se formos resumir o foco perfeito de uma boa Gestão de relacionamento em três
palavras elas seriam: Treinamento, Informação e personalização.
3.2 GESTÃO DE PROCESSOS
Este capítulo se propõe a conceituar Gestão de Processos através do exame da literatura já
existente descrevendo suas características, e as fases de execução, mapeamento, resumo,
indicadores de desempenho e estratégias.
3.2.1 O Que é Processo?
A primeira realidade observada em uma organização de qualquer tipo é que, não há resultado
final sem que haja um processo envolvido. Harrington (1993) afirma que processo “é um
grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para
geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos da empresa”.
Hammer e Champy (1997) descrevem gestão de processos como “um conjunto de atividades
cuja operação simultânea produz um resultado de valor para o cliente”.
Num aspecto histórico, Oliveira (2010) afirma que a Gestão de Processos tomou força assim
que o Brasil decidiu abrir sua economia para o mercado exterior. Antes não havia tanta
preocupação com a competitividade como há agora. As organizações se viram obrigadas a
entrarem numa disputa dentro do mercado de ofertas de produtos e à medida que se
aumentava as ofertas, acrescia também o número de demandas. Isso fez com que fosse
necessário acondicionar as funções da organização para algo chamado função de melhoria. Ou
38
seja, isso obrigou que a gestão de processos fosse voltada basicamente para ações, atitudes
para a melhoria contínua de seus produtos e serviços, pois sem isso a sobrevivência no
mercado tornar-se-ia impossível.
Todas as organizações possuem processos, sejam elas pequenas, médias ou grandes. E isso
não vale apenas para organizações empresariais, mas para quaisquer ações desenvolvidas em
nosso dia-a-dia.
Costa (2011) alerta que muitas vezes os processos de uma empresa são estabelecidos de
maneira improvisada, mas ao longo do tempo toda a organização passa a girar em torno de
seus processos fazendo com que estes sejam a razão de sua existência. É neste momento que a
gestão dos processos necessita ser levada mais a sério, pois é ai que as exigências ficam
maiores, o que significa que a atenção e avaliação em relação aos resultados precisam ser
maiores, garantindo a melhoria contínua.
É através desta melhoria contínua que é alcançado a satisfação do cliente, algo que leva a
empresa a um nível acima do esperado. A partir do momento em que os produtos e serviços
são satisfatórios e inclusive ultrapassam as expectativas ocorre o encantamento do cliente.
3.2.2 Gestão de Macro Processos
Macro processo é a visão geral e unificada dos processos realizados dentro de uma
organização. Todo processo precisa ser desenvolvido preferencialmente de forma gráfica, pois
desta maneira ele proporcionará um entendimento maior do que qualquer texto. A figura 6
elucida o modelo gráfico de um Macro Processo:
Figura 6: Modelo gráfico de um Macro Processo
Fonte: Costa (2011)
39
3.3.3 Entrada – (Insumos, Inputs, Recursos)
Segundo Oliveira (2010) entrada é o que a empresa precisa receber para a produção de bens e
serviços, geralmente ela é caracterizada por capital, fornecedores, matéria-prima, informações
ou qualquer coisa que durante o processo de agregação de valor resulte num produto que
satisfaça ao cliente. Para tanto é necessário saber: O que o mercado necessita? E quais são
suas expectativas? Tais informações são essenciais para a transformação de entrada em saídas.
Quanto mais próximo o cliente for da organização, ou seja, quanto mais informações a
empresa tiver dele maior será a melhoria em seu atendimento.
3.3.4 Processos
São ações que agregam valor a organização e ao produto para que se possa chegar ao produto
final e inseri-lo dentro do mercado, no ambiente ao qual a empresa presta contas. Segundo
Oliveira (2011) “se todos os processos do sistema estiverem sob controle, pode-se garantir
que os produtos do sistema atenderão aos requisitos especificados.” Ainda segundo o autor, é
o processo que alicerça todas as atividades realizadas na organização, no momento em que
emprega os insumos na criação de um bem ou serviço. Ela também está inserida em todas as
funções da empresa, inclusive dentro de outros processos, que são chamados de subprocessos.
Ainda há a diferenciação da gestão de processos, pela gestão por processos. De acordo com
Matias (2010) a gestão de processos é caracterizada pelo estilo de produção, o gerenciamento
da ação em si, focado no detalhamento do processo. Já a Gestão por Processos é uma visão
macro, é a busca por resultados melhores. Ou seja, é a abordagem administrativa de
prioridades de Gestão de Processos dentro da organização. As diferenças estão descritas no
quadro 3.
40
Quadro 3: Gestão de processos x Gestão por Processos
Fonte: (FRANCISCO, p. 53, 2004)
Processos são organizados em vários tipos e segundo Francisco (2004), eles são:
a) Core Business: processo de gestão.
b) Processo Principal: é concentrado da construção do bem ou serviço que será
disponibilizado dentro do mercado.
c) Suporte: o fornecimento dos insumos necessários, tanto para o processo primário,
quanto para o de apoio.
d) Industriais:
construção
de
produtos
geralmente
manufaturados,
mas
não
necessariamente um bem, podendo muito bem ser um serviço.
e) Administrativo: serve de apoio aos processos gerenciais da organização. É
considerado um processo secundário, pois necessita utilizar os recursos dos processos
industriais.
A Figura 7, sobre Processos Gerenciais, mostra como é realizado o macro processo de
produção.
Figura 7: Processos Gerenciais
Fonte: (FRANCISCO, 2004, p.26)
41
3.3.4.1 Processo de manufatura
De acordo com Francisco (2004) há o Processo por Manufatura, caracterizado pelo projeto
que engloba um longo tempo de produção e volume baixo, com grande variedade e incerteza
nas atividades. Um exemplo seria a construção de navios.
Os Lotes, que são a repetição contínua da produção de um mesmo produto, ampla variedade
no volume e variedade de bens produzidos. Podemos citar a Coca-Cola e todos os produtos
que levam sua marca.
A produção em massa, que é qualificada por um grande volume e baixa variedade,
padronização exata das atividades, organização de recursos para produção de produtos e
serviços, o movimento dos materiais durante a produção é linear e a sequência é fixa. Um
exemplo seria uma linha de produção automotiva.
Por fim, o processo por continuidade, que é relacionado à variedade baixa e volumes muito
mais altos dos que os encontrados no processo em massa, além da produção padronizada e
unida. A Figura 8 mostra o esquema desta relação.
Figura 8: Personalização x Volume
Fonte: (FRANCISCO, 2004, p.56)
42
De acordo com a figura 8, podemos inferir sobre a diferença de quando a produção é voltada
para personalização e quando é voltada para volume, sendo que as caraterísticas de
manufatura tornam-se totalmente distintas.
3.3.4.2 Processos em serviços
Segundo Francisco (2004) o sistema de Processos em Serviços é caracterizado por um alto
contato com o cliente, custo elevado, processos flexíveis em relação ao cliente, indicadores de
desempenho integrado ao tempo e atenção dispensados ao usuário. Exemplos: Hotéis de Luxo
e Serviços de Limpeza.
Serviços em massa são determinados pela alta quantidade de transações com os
consumidores, baixo índice de personalização, curto tempo de contato e uso de tecnologia
para diminuir o contato pessoal com atendentes. Um exemplo são os Call Centers, que
geralmente usam como desculpa para eventuais erros a falha no sistema operacional.
Há também as lojas de serviços que possuem um alto índice de personalização no tratamento
com os clientes, volume elevado de produção e liberdade decisória aos atendentes. Podemos
citar como exemplos agências de publicidade, salões de beleza, clínicas médicas, entre outros.
3.3.4.3 Saída – output
De acordo com Costa (2011) a saída é o momento de expor o produto final ao mercado, aos
clientes, e aos fornecedores. É durante essa saída que analisamos a satisfação do cliente, é
quando ocorre a retroalimentação, ou mais especificamente o feedback, que é o retorno dos
resultados, tanto bons, quanto maus. É neste momento que ocorre o processo de aprendizado,
do retorno advindo tanto dos acionistas, quanto do mercado.
Costa (2011) afirma que uma organização possui dois clientes básicos. Primeiramente, há o
mercado, os clientes para quem serão entregues os bens ou serviços produzidos. E logo em
seguida há os acionistas, para quem os lucros das vendas serão entregues no termino do
processo. E a maior vantagem que uma organização pode ter é saber a exata extensão das
consequências das ações realizadas. Não se pode classificar tal feito nem como positivo, nem
como negativo, pois para que a Gestão de Processos possa estar continuamente em processo
43
de melhoria é necessário à informação do impacto das ações tanto no mercado, quando nos
acionistas.
Quando o impacto é negativo, significa que houve um mau resultado, então, o que há para
aprender? A organização deve se perguntar o que causou este erro, em que momento o erro
ocorreu, quando ele foi identificado e sua correção precisa ser imediata. Quando se depara
com um impacto positivo ainda assim a organização precisa se questionar onde ela pode
melhorar, pois mesmo que o cliente tenha ficado satisfeito a qualquer momento ele pode
requerer algo a mais da empresa e é necessário estar preparado para este momento.
É por isso que segundo Costa (2011) é necessário o registro de todos os resultados, assim
como a ampla divulgação destes dentro da empresa, para que todos os setores e pessoas
envolvidas no processo saibam qual foi o impacto e assim trabalhem de acordo com as
exigências deste.
3.3.4.4 Processos de negócios
Segundo Costa (2011) Processos de Negócios são atividades realizadas na empresa e
associadas às informações que manipula, utilizando recursos de organização da empresa.
Desta forma, cria-se uma unidade coesa, focalizada num tipo de negócio que normalmente
está direcionado a um determinado mercado. Ou seja, é o posicionamento que a organização
adota para o caminho que quer percorrer no mercado.
Já para Oliveira (2011) a visão macro de um processo de negócios é dividida entre: mercado
fornecedor, organização, mercado receptor, concorrência e órgãos regulamentadores.
Representação gráfica do ambiente vivenciado por uma organização se encontra na figura 9.
44
Figura 9: O Ambiente Vivenciado por uma Organização
Fonte: Oliveira (2011)
a) Órgãos Regulamentadores: Segundo o autor todas as organizações possuem um
órgão regulamentador de suas atividades, sejam associações, conselhos, sindicatos,
ministérios entre outros. E que seus processos, e ações estratégicas precisam estar de
acordo com os regulamentos redigidos por estas para que não haja futuros aborrecimentos,
que poderiam ter sido facilmente evitados.
b) Mercado Fornecedor: Oliveira (2011) sustenta a ideia da cadeia de cliente do cliente.
Há o Mercado Receptor que são os clientes da organização e o fato de que a própria
empresa é cliente de um fornecedor. Disso, é criada uma parceria que precisa ser
vantajosa para os dois. Tal parceria garante que os fornecimentos sejam feitos na hora e
num preço justo para empresa.
c) Mercado Receptor: Há a necessidade de que para que se atenda o cliente da melhor
forma possível é necessário o feedback positivo ou negativo do cliente. Oliveira (2011)
fala sobre o “Ouvir a voz do Cliente Externo – OVCE”. Este comportamento possibilita
que a organização conheça cada vez mais o cliente e faz com que desenvolva produtos
cada hora mais personalizados.
45
d) Concorrência: pode interferir desde o fornecedor da organização até o processo de
busca e conquista do cliente. Há uma espécie de briga entre as empresas do mesmo ramo e
um dos macetes que o autor cita é um bom relacionamento com os fornecedores.
Já Costa (2011) atesta que as ferramentas para Gestão de Processos de Negócios são Técnicas,
Métodos, Ferramentas, Sistemas de Informação e todos os insumos envolvidos no processo,
seja físico ou financeiro.
O autor afirma que os Recursos Humanos também é um fator determinante no processo de
negócios, eles são o capital intelectual e são eles que mais fazem diferença no aspecto
estrutural de uma organização. Eles sempre devem estar em processo de aperfeiçoamento,
garantindo novas habilidades, dentro de um aprendizado constante em relação aos negócios.
Segundo Costa (2011) os colaboradores são a essência de uma organização, o DNA da
informação. É este DNA que determina o porquê que a empresa existe, qual tipo de produtos
ela oferece, quais as especificações do processo e etc.
3.4.
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
Segundo Levandski (2013) a não muito tempo atrás, não havia uma preocupação das
empresas voltada para a qualidade e padronização de processos, treinamento de pessoal e
inserção do alcance de metas como cultura organizacional. Empresas vêm se instalando num
mercado nacional e internacional, onde a concorrência é acirrada e não se preocupam com a
manutenção contínua em prol da melhoria de seus produtos e serviços. Essas empresas
encontraram dificuldades para gerir mudanças, pois para isso, é necessária uma renovação
contínua em seus processos.
Levandski (2013) declara que “a necessidade de uma visão sistêmica nas organizações, cria
naturalmente uma necessidade de entender a empresa como um conjunto de processos interrelacionados e interdependentes”. E neste caso o instrumento fundamental é a padronização
dos processos para que se possa ter uma visão generalizada de toda a organização, um todo
gerido por partes.
46
Já Cantidio (2009) afirma que padronizar é uma maneira eficaz de “produzir sem perdas”. Em
si, ela requer o máximo desempenho de todos os colaboradores da organização através da
repetição mecânica de tarefas. A falta de padronização pode acarretar erros e desperdício.
De acordo com Sordi (2008), existem diferentes estruturas organizacionais. Para um bom
desenvolvimento de uma organização é fundamental a definição estratégica da padronização
de processos, por tanto, é necessário escolher a melhor estrutura voltada a maior obtenção de
lucros, assim como a busca do aumento da agilidade dos processos, sua eficiência e eficácia.
Pessoa (2010) atesta que muitas empresas encontram dificuldades em gerir a padronização de
seus processos, e afirma que a instalação de um processo padrão necessita primeiramente de
três passos básicos. O primeiro é que a organização não pode padronizar todos os processos
envolvidos, pois isso pode gerar um aumento de burocracia e inflexibilidade prejudicando o
tempo hábil dos processos ao invés de ajudar. Manter uma quantidade mínima de
padronizações é o essencial. Segundo (PESSOA, 2010, apud, NBR ISO 9001, 2008) a
diferença da gestão de qualidade das organizações se baseia em três fatores : “o porte da
organização, o tipo de atividades, a complexidade dos processos, suas interações e a
competência”.
Pessoa (2010) aconselha o uso da Matriz de Impacto de Resultados e Ganhos em Padronizar
chamada de Matriz IR – GP, representada do quadro 4.
Quadro 4: Dicas sobre Padronização de Processos
MATRIZ IR-GP
Eixo dos (y) - Impacto nos resultados
Insignificante
Baixo
Médio
Alto
Eixo dos (x) - Ganho em Padronizar
Insignificante
Baixo
Médio
Alto
Fonte: Pessoa (2010)
De acordo com o autor a organização deve fazer uma listagem de todos os seus processos e
em seguida classifica-los segundo o IR e GP de modo a promover apenas os processos que se
enquadrem nos níveis médio e Alto da Matriz.
Sua segunda dica e a simplificação dos processos e a terceira é conservar a ordem dos
processos, ou seja, cada pessoa executa uma parte determinada.
47
Percebe-se claramente uma tendência taylorista ou fordista dentro dos conceitos de
padronização. Deste fato, surge a questão de: como implantar padronizações de forma a
manter a organização flexível?
Retornando as dicas de implantação de padronização de Pessoa (2010), é necessária a
descentralização do controle de padrões. Ao invés de serem controladas por uma única célula
gerencial, as unidades da organização devem possuir liberdade para controlar e modificar
processos. E essa liberdade precisa estar de acordo com a política corporativa adotada pela
empresa, estabelecendo exatamente qual o nível e quem pode possuir tal controle.
O autor afirma que é necessária a padronização de liberação de controle, e que também
precisa de um cadastro, contento inclusive a manutenção de desempenho de cada célula junto
à alta gerência. Os padrões precisam ser verificados periodicamente avaliando sua eficiência.
Essa inspeção não implica necessariamente uma modificação.
Pessoa (2010) diz que é necessário padronizar as regras de descentralização. E avaliações
internas devem ser feitas junto a avaliações externas. Tais avaliações necessitam medir o
desempenho dos padrões propostos.
Levandski (2012) concorda com a priorização dos processos críticos e enfatiza a utilização do
CICLO PDCA. Segundo Zumbach e Moretti (2011) o PDCA é uma técnica de implantação
metodológica para a organização de prioridades gerenciais de forma a estimular uma contínua
melhoria no desempenho operacional e de gestão de uma organização. A figura 10 representa
este esquema.
48
Figura 10: Ciclo de Shewart (PDCA)
Fonte: (ZUMBACH e MORETTI 2013, n/p)
Levandski (2012) seguindo a metodologia sugerida por Campos (2004) descreve a
padronização de processos de acordo com o Ciclo PDCA.
a) Análise de Maturidade de Processos: é a avaliação da capacidade de cumprimento
de metas de um determinado processo, permitindo a identificação de possíveis melhorias
na produtividade e corte de custos, assim como o planejamento de um projeto de melhoria
contínua.
b) Mapeamento e Otimização dos Processos: segundo Campos (2004) é preciso tornar
claro cada processo através da criação de fluxogramas que os representem. Durante essa
fase é necessário uma avaliação procurando saber quais mudanças e simplificações podem
ser realizadas. Se possível, implantar uma descentralização de decisões ou a implantação
de uma nova tecnologia que auxilie o processo. Nesta fase, novas ideias e a avaliação de
desempenho são fundamentais.
c) Indicadores de Desempenho: esses estão relacionados fundamentalmente ao
feedback positivo de uma organização. É neste momento que é realizada uma nova
49
apreciação crítica e novas estratégias são formuladas tendo como função aperfeiçoar o
desempenho dos processos.
d) Plano de Ação: é a estratégia traçada para atingir uma determinada meta, priorizando
os processos que estabeleçam a constante da produção. Segundo Levandski (2012) “um
bom plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o
cumprimento das metas estabelecidas”.
Segundo Zumbach e Moretti (2011) ao término da execução de cada ciclo é esperado a
obtenção dos resultados planejados inicialmente. Cada novo ciclo é audacioso comparado ao
ciclo anterior. Desta maneira é garantido a aumento nos indicadores de desempenho, assim
como a melhoria operacional contínua. A Figura 11 mostra em detalhes o Ciclo PDCA.
Figura 11: (Ciclo de Shewart (PDCA)
Fonte: (ZUMBACH e MORETTI 2013, n.p)
3.5 IMAGEM CORPORATIVA
3.5.1 Diferença entre imagem e identidade corporativa
De acordo com Silva (2012) a língua portuguesa define “identidade” como as características
pelas quais algo ou alguém pode ser reconhecido. Já à imagem é descrita como a cópia de um
objeto, um retrato. Silva (2012) cita o dicionário Michaelis ao dizer que imagem é a
“reprodução na memória; conceito ético relativo aos costumes ou a índole dos indivíduos ou
conceito visual relativo à concepção mental que corresponde a um objeto visto”.
Silva (2012) aponta que embora essas particularidades sejam regularmente interpretadas em
âmbito pessoal, elas também podem representar características de organizações empresariais
já que é a afinidade da imagem de uma empresa com seu público alvo que garante seu
50
sucesso. Mas isso também se reverte para um problema quando essa imagem entra em choque
com a identidade da empresa.
Em suma, a identidade de uma empresa se caracteriza por sua estruturação, sua missão, seus
valores, sua visão e integração de processos. Já a imagem é um conjunto de “patrimônio
visual” de acordo com Argenti (2006), imagem são os dados que compõem a ação de
transmissão de uma mensagem para o mercado. A imagem é composta por logomarcas,
slogans, bens e serviços fabricados, rótulos, panfletos, uniformização, fachada, sites, mídias
sociais e cada item de produção ou de Marketing de uma organização. O autor ainda preceitua
que é expondo suas singularidades que a empresa transmite uma mensagem de forma a definir
uma opinião pública ao seu respeito. Em resumo a imagem de uma organização é a opinião
que os consumidores possuem sobre ela.
Silva (2012) atesta que mesmo que uma empresa possua apenas uma identidade, ela pode vir
a transmitir várias imagens. Um exemplo dado pela autora é uma empresa fabricante de
cigarros que possui apenas uma identidade, mas possui imagens diferentes em grupos
distintos. Para fumantes a imagem é uma, para não fumantes a imagem é outra. Outro
exemplo é o McDonalds que é identificado unicamente como uma rede de fastfood, com
filiais em todo o planeta. Mas sua imagem é fragmentada entre consumidores que acham os
alimentos nocivos à saúde e consumidores que não se importam com isso.
Através da análise de mercado, uma empresa pode avaliar qual sua imagem junto ao público e
criar estratégias para sanar qualquer imagem prejudicial à organização. Colocando a rede de
franquias do McDonalds novamente como exemplo, ela vem investindo em mudanças na
constituição de seus produtos, e também passou a oferecer produtos novos, como a escolha
entre batatas fritas ou salada, frutas, redução de calorias em seus sanduiches e informações de
valores nutritivos em suas embalagens, justamente na tentativa de mudar sua imagem junto ao
grupo consumidor que considera o tipo de produtos oferecidos pelo McDonalds não apenas
nocivos à saúde como também o principal causador do aumento do índice de obesidade entre
a população.
Continuando em franquias de lanchonetes, a Subway usou a cultura de alimentação e corpo
saudável que vem sendo cada vez mais difundida para reforçar sua imagem como uma
empresa que oferece alimentos saudáveis e de baixa caloria, obtendo uma vantagem
competitiva junto a este grupo consumidor.
51
3.5.2 A Importância da Imagem Corporativa/Institucional
Witamar (2008) utiliza o ditado popular “falem bem ou falem mal, mas falem de mim”, para
conjecturar, que esta frase pode ser uma boa estratégia para celebridades, mas é algo
extremamente nocivo para uma organização. Em seu artigo intitulado “A imagem
institucional suportando a imagem do produto. Ou o produto denegrindo a imagem
institucional” ele cita uma reportagem publicada por uma revista de circulação nacional que
literalmente dizimou a imagem dos laboratórios farmacêuticos do país. O autor aponta que a
reportagem usava como argumento a retirada maciça de medicamentos que apresentavam
efeitos colaterais graves e se questiona se os laboratórios poderiam ter evitado tal
acontecimento. A resposta é sim.
De acordo com Neves (2000) o desempenho organizacional exerce grande influência na
imagem de uma empresa e vice e versa. Witamar (2008) declara que a quebra da imagem dos
laboratórios farmacêuticos do país, poderia ter sido evitada pela simples manutenção dos
medicamentos e pesquisas voltadas para eliminação dos efeitos colaterais. Mas evitaria ainda
mais, se houvesse investimento na consolidação de marca. Ao divulgar seu histórico, a
credibilidade de seus produtos, a segurança nos processos de produção e controle de
qualidade de modo a mostrar os valores da organização à empresa aproxima o consumidor de
seus processos. Gera uma identificação do usuário com a marca criando a confiabilidade e
assim a fidelização do cliente.
Um exemplo de construção de imagem em cima da identificação de valores com o usuário é a
empresa cosmética Natura, que investe em produtos feitos com matérias-primas compradas de
pequenas corporativas ambientais e se auto divulga como uma empresa que se preocupa com
o meio ambiente. Paladini (2011) reforça ao afirmar que a imagem institucional é importante
no momento em que desenvolve a fidelização do cliente com a empresa.
Mas a imagem positiva de uma empresa não deve ser divulgada apenas para consumidores.
Segundo Nassar (2003) há também a preservação da imagem por meio da contínuo
intercâmbio com meios de comunicação, órgãos regulamentadores e qualquer intuição que
possua influência direta na opinião do consumidor. Também há a campanha da imagem
interna que atinge desde seus colaboradores como seus acionistas. O não investimento na
construção da imagem de uma empresa junto a todos as entidades envolvidas dentro de seus
52
processos pode gerar graves problemas. É necessário reconhecer que a consolidação de uma
imagem institucional positiva é um processo de suma complexidade e que demanda tempo e
foco total. É uma estratégia em longo prazo que precisa ser trabalhada continuamente.
Mais uma vez nos deparamos com o conceito de melhoria contínua, tanto no relacionamento
com clientes, como na gestão de seus processos e agora na manutenção da imagem
corporativa. Este fato se deve a globalização que arremeteu o mercado para uma conjuntura
dinâmica, onde as organizações se viram obrigadas a atenderem seus clientes externos e
internos, como se a própria organização fosse cliente de si mesma.
3.6 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
3.6.1 Conceito de Qualidade de Atendimento
De acordo com Macedo (2007) para que as empresas consigam sobreviver neste novo
mercado de concorrência acirrada onde uma boa política de preços e produtos de qualidade se
tornaram nada mais que obrigação, a qualidade do atendimento tornou-se um fator decisivo
para o posicionamento no mercado. Ultimamente tudo o que tange a administração está
relacionado à busca da satisfação dos consumidores.
Macedo (2007) afirma que “qualidade significa satisfazer o consumidor atendendo todas as
suas necessidades”. Foi a partir deste princípio que segundo o autor criou-se as novas
terminologias para indicar o nível de interatividade entra organização e clientes.
a) Satisfação: satisfazer as exigências e necessidades do consumidor.
b) Fidelização: fazer com que o consumidor de comprometa com a organização, torne-se
fiel e pense em sua organização no momento em que necessitar no bem o serviço com o
qual a empresa trabalha.
c) Encantamento: quando o cliente se torna tão satisfeito que se torna um propagador da
qualidade dos serviços da organização, fazendo com que assim sua marca se dissemine
através da propaganda boca-a-boca.
Macedo (2007) também afirma que o fator regente de uma organização deve ser o fato de que
o maior parceiro da empresa sem dúvida alguma é o cliente.
53
Jaques (2013) ao citar Carlzon (1994) diz que, a definição de qualidade de atendimento de
resume perfeitamente na frase “momento da verdade”, onde todas as vezes que o cliente
interage com a empresa ele realiza uma avaliação da qualidade dos serviços. Exatamente por
isso a proposta de Albrecht (2003) é que os trabalhadores da linha de frente, ou seja, os
atendentes sejam o foco das atenções da organização, possuindo liberdade decisória, e
fazendo-os perceber a importância de suas posições dentro da empresa, além de incutir em sua
cultura de que nada é mais importante do que a satisfação do cliente.
Santos (2010) aponta que a eficiência de uma organização é demonstrada pela qualidade com
que ela exerce seus atendimentos. É uma ação que espelha a cultura difundida dentro da
empresa, o nível de motivação e qualidade de treinamento dos colaboradores, a maneira como
eles encaram o próprio serviço, assim como a capacidade de gestão e de interação da equipe.
De acordo com Santos (2010) o processo de atendimento a um cliente pode ser descrito como
um relacionamento interpessoal, realizado através da comunicação entre as partes e definido
pelo nível motivacional do atendente para perceber as carências não expressas pelos clientes e
logo em seguida procurar suprir com máxima eficiência.
Dantas (2004) declara que em empresas privadas a qualidade de atendimento é uma questão
de sobrevivência. A fidelização do cliente pode ser adquirida através de um bom atendimento.
As dificuldades de manter-se ativo num mercado de tamanha concorrência são enormes. Há
inúmeras empresas no mesmo patamar de qualidade, o que significa que o diferencial está na
capacidade da organização de manter um cliente.
Paladini (2011) estabelece que delimitar o significado de qualidade com precisão é algo
impossível de ser feito. Mas a definição utilizada no dicionário online de português de que
qualidade significa “superioridade e excelência em qualquer coisa” é uma ótima maneira de
determinar o que se espera do atendimento de uma empresa. A questão neste ponto é: como
adequar a excelência em atendimentos já que cada indivíduo, tanto clientes, quanto atendentes
possuem particularidades?
3.6.2 Modelos de Qualidade de Atendimento
Após realizar pesquisas em empresas públicas e privadas do Distrito Federal, Dantas (2004)
constatou que não há um modelo ideal para atendimento, pois como dito anteriormente, este é
54
relativo e depende de variáveis pessoais, ou seja, o que é ideal para um não é ideal para outro.
Isso não significa, entretanto, que não possa se buscar ao menos uma padronização mínima de
atendimentos considerando certos aspectos.
Na figura 12 mostra-se o esquema básico de padronização de atendimento realizado por
Dantas (2004).
Figura 12: Esquema de Padronização de Atendimento
Fonte: Dantas (2004)
A conclusão de Dantas (2004) após a aplicação do seu modelo de atendimento foi que este
dever ser definido principalmente pelos atendentes, em virtude do tratamento oferecido ao
cliente e do ambiente em que este se dará.
Dantas (2004) aponta que o atendimento ao cliente pode ser definido como qualquer coisa que
o fornecedor possa fazer para reduzir o custo de fornecimento de informações e atendimento a
reclamações dos clientes, embutindo os custos logísticos, custo de operações e em muitas
categorias os custos de perdas gerando assim satisfação do cliente. Ainda segundo o autor, o
atendimento ao cliente é a ponta de todo o planejamento de qualidade, e ao se atender bem
terá lucros garantidos pela satisfação do cliente.
De acordo com Dantas (2004) existem seis componentes no atendimento ao cliente que são:
55
a) Clientes: são todas as pessoas físicas ou jurídicas que adquirem ou utilizam produtos
ou serviços de uma organização.
b) Atendentes: são todos os empregados da empresa que tem contato com os clientes,
podendo ser vendedores, telefonistas, recepcionistas, gerentes ou até mesmo, em poucos
casos, o presidente.
c) Normas e Regulamentos: são as leis, decretos, regulamentos e normas internas que
determinam quais são as ofertas de produtos e serviços da empresa.
d) Procedimentos internos: manuais de produtos e serviços, rotinas e práticas habituais
que a organização adota para orientar seu funcionamento.
e) Elementos de Consulta: catálogos, cadastros, arquivos, listagens, dentre outros que
são utilizados ou consultados pelos atendentes para efetivação do atendimento.
f) Instalações: todos os aspectos físicos da empresa.
Santos (2010) cita em seu artigo “Qualidade no atendimento ao Cliente” o U.S. New Reports
(1995) que realizou uma pesquisa respondendo a seguinte pergunta: “Por que uma empresa
varejista perde clientes?”. As respostas estão dispostas na figura 13.
56
Figura 13: Por que uma empresa varejista perde clientes?
Fonte: (SANTOS 2010, apud, U.S. NEW REPORTS 1995)
Assim como na pesquisa de Dantas (2004) citada anteriormente, esta mostra o tamanho da
importância da qualidade do atendimento na hora da decisão de compra. Ou seja, o
posicionamento de pessoal e a postura humana em relação à prestação de atendimento tem
mais impacto nas decisões do que a qualidade dos produtos que os clientes adquirem.
O que se pode inferir até o momento, a partir da análise dos autores citados, é que o nível de
discordância entre eles é mínimo, se não, inexistente. Em todas as pesquisas citadas e teorias
expostas está mais do que claro que a satisfação do cliente é um fator determinante para o
sucesso da empresa. E que essa satisfação é produzida através do CRM, e sua linha de frente
está inteiramente no atendimento.
As pessoas da organização, ao entrarem em contato com os clientes determinam o sucesso da
transação pelo simples fato de proporcionar um bom atendimento. E apesar de não haver
fórmulas já que o atendimento é obrigatoriamente personalizado, há inúmeras maneiras de se
garantir certa padronização, mas jamais esquecendo que é a flexibilidade e boa vontade do
atendente que irá determinar o sucesso do atendimento.
Lopes (2012) oferece nove dicas de como agregar valor a qualidade de atendimento e deste
modo obter sua fidelização e encantamento.
a) Demonstre que a empresa possui interesse em resolver o problema que o cliente está
apresentando, sem levar em conta de quem esteja ou não com razão. Deve-se levar em
57
conta de que existem várias empresas do mesmo segmento em que a sua atua, mas os
clientes são todos singulares, não há um igual ao outro.
b) Esclareça os limites técnicos, contratuais e de prazos, mas que mesmo assim irá
procurar um modo de ajuda-lo, e que haverá esforço para que seu desejo seja prontamente
atendido.
c) Procure questionar o cliente de maneira a identificar quais são suas necessidades.
d) Durante o diálogo com o cliente, procure repetir as falas dele com suas próprias
palavras, como numa paráfrase, isso demonstrará que está dedicando sua total atenção e
tempo a ele.
e) Use sua experiência para encontrar soluções para o problema do cliente, isso irá gerar
uma identificação, e ele perceberá que o atendente passou pela mesma situação que ele e
por tanto, estará mais solidário com sua questão.
f) De acordo com a urgência do problema, procure informar o cliente sobre o andamento
da resolução periodicamente. Não é ele quem precisa entrar em contato para verificar o
status do processo e sim a empresa que é responsável por mantê-lo informado e
demonstrar seu esforço de maneira a satisfazê-lo totalmente.
g) Prometa apenas o que sabe que a empresa tem condições de cumprir.
h) Ouça o que o cliente tem a dizer, mesmo que o problema já tenha sido solucionado, ás
vezes, ele quer apenas falar sobre isso.
i) Jamais passe a impressão de que quer se livrar do cliente, a obrigação de uma empresa
é demonstrar total empenho para conseguir solucionar tal problema. Mostre sempre seu
comprometimento e respeito ao consumidor. Pois ele merece já que é ele quem banca seu
negócio, lembra?
De todos os modelos de atendimento mostrado até o momento, Lopes (2012) foi o que mais
sintetizou a essência de um bom atendimento. A demonstração de comprometimento, atenção,
e respeito ao cliente é fundamental. Mesmo em relação à frase “o cliente sempre tem razão”, é
necessário assumir uma postura de que ao contrariar a opinião de um cliente a empresa na
verdade está se preocupando em solucionar seu problema e garantir que os serviços prestados
sejam exemplares. Clientes se sentem mimados ao pensar que uma empresa está realmente
preocupada em satisfazê-lo. Gerando assim uma fidelização e posterior encantamento que
deve ser conservado através da manutenção e melhoria contínua dos atendimentos.
58
Já Paladini (2011) afirma que é necessário observar certas características ao traçar um
planejamento estratégico para qualidade de atendimento, pois elas ajudam a definir o termo
qualidade, seja em produtos ou serviços. Tais características são apresentadas da figura 14.
Figura 14: Características necessárias para planejamento estratégico de atendimento de
qualidade
.
Fonte: Paladini (2011)
Paladini (2011) preceitua que, a funcionalidade como o próprio nome já diz, refere-se ao quão
bem o produto ou serviço realiza o trabalho ao qual foi destinado, incluindo seu desempenho
e suas características. Já a aparência refere-se às características físicas e sensoriais dos
produtos ou serviços. Confiabilidade demonstra a confiança que o produto ou serviço
representa para o consumidor, em resumo, se é algo consistente. A durabilidade diz sobre a
vida útil do produto ou serviços. A recuperação alude a facilidade de resolução de problemas
referentes aos bens e serviços ofertados, caso este o apresente e finalmente o contato. No
contrato entre cliente e empresa é importante que o representante apresente cortesia, empatia e
conhecimento do conteúdo, demonstrando domínio sobre o mesmo.
O que podemos inferir de todas as teorias levantadas até o momento sobre Relacionamento
com o Cliente, Gestão de Processos, Imagem Institucional e Atendimento de Qualidade é que:
não importa o setor de gestão trabalhado, ele sempre estará voltado para uma objetivo
principal, que é satisfazer seus clientes. Pois é através deste ponto que a organização se
59
alavanca no mercado, firma sua imagem, adquire lucros e se mantém sólida e em crescimento.
E é exatamente isso o que nos faz questionar por que algumas empresas, muitas de grande
porte ainda não tomaram medidas para satisfação total do cliente? O que as impede? A
insatisfação com seus serviços é realmente culpa da empresa ou há outros fatores impedindo
um pleno atendimento? São essas questões que o estudo de caso junto a Losango visa
responder.
3.7 GESTÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS
Este capítulo tem como objetivo exemplificar o significado de cadeia de suprimentos e como
isso pode influenciar nos resultados de uma organização. De acordo com Oliveira (2010) é
necessário primar pela integralidade na gestão de processos e para tanto é preciso identificar
os moldes referentes aos processos de atendimento e como todos os aspectos desta cadeia
influenciam na verificação do aumento da qualidade e produtividade, assim como na
diminuição de custos.
Confundida apenas com o transporte e armazenagem de itens a gestão de suprimentos tornouse um ponto sensível na gestão de processos. Esta é caracterizada por todas as atividades de
transporte e armazenamento que possibilita o fluxo dentro dos processos, e está incluso não
apenas no caminho traçado, mas também nos fluxos de informações e tem como fundamento
a diminuição dos custos de serviço junto aos clientes.
Oliveira (2010), apud, Nascimento (2004) diz que, a logística movimenta todo o fluxo de
informações que possibilita aos gestores a análise da cadeia de suprimentos. Ajudando na
execução de procedimentos para redução de custos e elevação da qualidade, de forma a
agregar um valor diferencial para o aumento da competitividade dentro do mercado.
Mesmo que haja uma tendência global de posicionar a logística como diferencial competitivo
ainda há um grande contingente de organizações que acreditam que cadeia de suprimentos é
apenas a gestão da eficiência de velocidade e redução de custos. Mas isso está além, pois é
necessária a preocupação da redução desses dois aspectos sem que se afete a qualidade do
produto. Oliveira (2010), apud, Castro (2007, np) afirma que "A cadeia de suprimentos não
pode ser rígida, pois deve ter a capacidade de se adaptar as mudanças do mercado de maneira
ágil e eficiente".
60
Ballou (2006) aponta que serviços prestados aos clientes, possui uma nomenclatura extensa,
alcançando características que abrangem desde a disponibilidade até a manutenção do pósvenda. Em termos técnicos o serviço prestado ao cliente é consequência de todo o processo
gerado pela cadeia de suprimentos.
Ballou (2006) ao citar Heskett (1994) diz que, de forma mais resumida à maioria das
informações se percebem como “... a rapidez e a confiabilidade da disponibilização dos itens
encomendados (pelos clientes)”.
3.7.1 Características dos serviços ao cliente sob a ótica da gestão de suprimentos.
Ballou (2006) destaca a mistura de atividades conhecidas como os 4P’s, como o foco do
serviço aos clientes. Que significa respectivamente: produto, preço, praça e promoção.
Segundo Félix (2013) esta é uma avaliação proposta por Jerome McCarthy em seu livro Basic
Marketing (1960) sendo que, Produto são os métodos utilizados para se alcançar a excelência
nos produtos/serviços a serem oferecidos. Preço é relativo aos valores de: troca e
enquadramento como pagamento por cheques, cartões de crédito, nota promissória,
parcelamentos. A Praça diz respeito distribuição do produto, local de compra ou recebimento.
E Promoção são as técnicas utilizadas para a publicidade do produto/serviço.
Figura 15: Os 4P’s do Marketing
Fonte: A Arte de Vender (2009)
61
De acordo com Balou (2006), ultimamente vários pesquisadores vêm tentando identificar o
que influencia o comportamento do consumidor na hora do consumo de um serviço. Como o
fator “cliente” é uma variável, pode-se destacar que o serviço ao cliente ainda continuará
sujeito a diversas interpretações. Mas mesmo assim é possível obter algumas propriedades
através dessas pesquisas realizadas.
Ballou (2006) cita a pesquisa realizada pela National Council of Physical Distribution
Management (1994) que procurou determinar as características exatamente no momento entre
a interação do fornecedor com o cliente e os agrupou em três categorias: a pré-transação,
transação e a pós-transação.
3.7.1.1 Pré-transação
De acordo com Ballou (2006), pré-transação é o momento em que a organização deve
oferecer ao consumidor um ambiente adequado para a prestação do serviço, definindo as
formalidades como: o prazo de entrega depois de realiza à encomenda, a definição dos
procedimentos a serem realizados caso haja a necessidade de devolução, os pedidos ainda não
concluídos e a maneira como o produto/serviço será entregue ou realizado. Isso é algo que
proporciona ao consumidor a dimensão do serviço que lhe será prestado. O autor também diz
que é preciso se preparar para prováveis eventualidades, organizar a empresa de modo a
prestar serviços de qualidade não importa o que ocorra, e oferecer um rápido treinamento
técnico ou um manual de fácil entendimento. Isso faz parte do estímulo a um bom
relacionamento com o cliente.
3.7.1.2 Transação
Ainda segundo Ballou (2006) a Transação significa as consequências diretas da
disponibilização do produto ao consumidor. É neste momento que são determinados os níveis
de estoque, modo de transporte e formalização de um modelo de processo de pedido. Tudo
isso influi diretamente na velocidade de entrega, no acerto das especificações realizadas pelo
cliente, nas condições do produto no momento em que ele é entregue e a disponibilidade dele
em estoque.
62
3.7.1.3 Pós-transação
Ballou (2006) diz que estes são os elementos que proporcionam amparo ao cliente, como:
garantia de reposição em produtos danificados, embalagens retornáveis, a gestão de
reclamações, sugestões e devoluções. Mesmo que isso ocorra apenas após a entrega do
produto é necessário que haja um planejamento antecipado ainda nos estágios iniciais de
negociação com o cliente.
Figura 16: Elementos do serviço ao cliente
Fonte: Ballou (2006, p. 95)
Ballou (2006) diz que um serviço ao cliente nada mais é que a soma de todos os elementos
citados acima, pois a reação do cliente advém de quando essa estrutura é plenamente
utilizada.
3.8
Supply Chain Management (SCM) ou Gestão de Cadeia de Suprimentos (GCS)
Gomes (2004) apud Christopher (1997) alega que uma cadeia de suprimentos é como uma
teia interligada que integra os dois sentidos do processo, tarefas e atividades que agregam
valor a um produto/serviço e que resulta no produto final que é entregue ao cliente.
A diferença do GCS para logística pura é que esta é relacionada aos fluxos internos da
empresa e ao mesmo tempo gerencia os externos.
63
Para Oliveira (2010) o GCS é um incrível e novo meio das empresas obterem vantagem
competitiva, se formos considerar que a competição está linhada com a qualidade da cadeia de
processos. O autor diz que é um ponto de expansão da tradicional administração de materiais
e que pode gerir toda a “cadeia produtiva de forma estratégica e integrada” interligando desde
o fornecedor até o cliente final.
Hoje em dia a atuação do GCS tem como objetivo, a integração holística de todo o negócio,
verticalizando a hierarquia dentro da organização sem as desvantagens que são comuns como:
custos elevados e a perca temporária de flexibilidade, de acordo com Oliveira (2010).
Gomes (2004, p.120) afirma que o foco está nos processos de compra que integram os elos
dos processos, por exemplo: “o fabricante comprando de seus fornecedores, os atacadistas
comprando de vários fabricantes, os varejistas comprando de vários atacadistas”. O GCS é de
suma importância durante o negócio entre empresas chamado pelo autor de business-tobusiness, ou mais especificamente B2B.
De acordo com Gomes (2004) o GCS é feito para se reduzir estoques, mas ainda garantindo
que haja a quantidade necessária e divide o processo em três fluxos: fluxo de produtos, fluxo
de informações e fluxo financeiro. Ao contrário de Oliveira (2010), Gomes (2004) alega que o
GCS não é a integração vertical da empresa.
Neste caso infere-se que a Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma extensão da logística.
Enquanto a logística procura melhorar o fluxo da organização o GCS diz que apenas a
integração interna não é suficiente. Este visa interligar processos de fabricação, compras,
distribuição e mercado de um modo a satisfazer cada vez mais o cliente enquanto reduz os
custos.
Oliveira (2010) afirma que para haver tal redução é necessário reduzir o número de
informações e papéis, os custos referentes a transporte e estocagem assim como a variedade
da demanda de produtos e serviços. Este é um conceito que se alinha ao CRM no momento
em que se começa a produzir bens e serviços personalizados para clientes chave, fidelizandoos de modo a garantir o aumento de lucro tanto dos fornecedores quanto dos clientes.
64
4 METODOLOGIA
Figura 17: Relação da Losango com os clientes da primeira e segunda camadas
Fonte: Site da Losango
Por meio da representação gráfica, elaborada na figura 17 sobre a Relação da Losango com os
clientes da primeira e segunda camadas, baseada em dados retirados no site da Losango.
Percebemos que os processos de concessão de crédito da Losango é realizado de forma
circular. Primeiramente, a empresa entra em contato com varejistas, denominados clientes da
primeira camada, que servem de intermediadores no momento em que vendem para os
consumidores através de crédito concedido pela Losango. O círculo se completa quando o
consumidor, ao pagar as parcelas de seu crediário, entrega o dinheiro diretamente para
Losango, que por sua vez repassa o valor devido aos varejistas. O entendimento da dinâmica
deste processo é essencial para a plena compreensão do objetivo da pesquisa que é identificar
quais são os principais motivos que levam os clientes finais de serviços de crédito da Losango
a buscarem solucionar problemas junto aos órgãos de defesa do consumidor antes de tentar
solucioná-los junto a concessora de crédito, e qual o impacto disso na gestão da cadeia de
suprimentos da Losango.
65
Para atingir tal objetivo, o método utilizado no presente estudo foi o indutivo, que é o
raciocínio baseado na análise cruzada de dados separados, no intuito de chegar a uma verdade
geral.
4.1 Tipo de Pesquisa
O problema desta pesquisa levanta diversas hipóteses e exige estudo em todo o ciclo
operacional da Losango, desde a própria empresa, até os clientes primários, os clientes
finais/secundários, órgãos de defesa ao consumidor e cadeia de suprimentos, assim como sites
especializados em reclamações. Este propósito leva a necessidade de comparar as relações
entre as variáveis de maneira a associar, causa e efeito. Chamado de “Delineamento analítico
do fenômeno pesquisado” (ROESCH, 2005, p. 130). Também pode ser entendido como
pesquisa descritiva.
Deste modo a pesquisa será quantitativa devido ao propósito de pesquisa que é identificar
quais são os principais motivos que levam os clientes finais de serviços de crédito da Losango
a buscarem soluções de seus problemas junto aos órgãos de defesa do consumir, antes de
tentar solucioná-los diretamente com a Losango, mas haverá avaliação qualitativa no intuito
de realizar uma análise cruzada das informações obtidas através dos métodos de pesquisa que
serão:
a) Pesquisa documental: visando obter relatórios, planos e cartilhas que mostrem quais
os recursos que a Losango oferece aos clientes da primeira camada, os lojistas, para o
apoio da realização de um bom serviço de atendimento, assim como sua própria gestão
de atendimento de qualidade. Pesquisa em sites especializados em reclamações de
clientes. E em documentos que relacionam as queixas contra a Losango no PROCON.
b) Bibliográfica: de modo analisar as conclusões em teorias pré-estabelecidas por
terceiros e investigar a imagem institucional tanto da Losango, quanto dos clientes da
primeira camada, os lojista, em sites especializados em reclamações de clientes.
c) Questionários: aplicados nos clientes finais da Losango de modo a obter uma visão
direta do assunto.
d) Entrevistas: junto aos clientes da primeira camada, os lojistas, de modo a avaliar
como a gestão de suprimentos da Losango afeta suas vendas, quais são suas políticas
66
para redução da insatisfação de seus clientes e quais os processos utilizados para lhe
dar com as reclamações destes.
No quadro 04 intitulado: Tipos de Pesquisa, Métodos e Técnicas, estão relacionados os
propósitos, métodos, técnicas de coleta e análise de dados de pesquisa, adaptado de
quadro elaborado por (ROESCH, 2005, p. 127), para a realidade desta pesquisa.
Quadro 5: Tipos de Pesquisa, Métodos e Técnicas
PROPÓSITO DA PESQUISA
MÉTODO
TÉCNICA DE
COLETA
PESQUISA QUANTITATIVA
Estudo de Caso
Entrevistas
Questionários
Descritiva
TÉCNICA DE
ANÁLISE
Métodos Estatísticos
(Frequência,
correlação, associação,
análise de gráficos)
1. Pesquisa Diagnóstico
PESQUISA QUALITATIVA
Bibliográfica
Documental
Análise cruzada de
Conteúdo
Fonte: Roesh (2005)
De acordo com o quadro 5, o propósito inicial da pesquisa é investigar o ambiente
organizacional da Losango, assim como seu ambiente de mercado, de modo a coletar dados
que mostrem onde está o problema real através da pesquisa-diagnóstico.
A metodologia utilizada no questionário para os clientes finais e as entrevistas com gerentes
dos clientes da primeira camada, os lojistas, da Losango, serviu para obter a percepção e
posicionamento de cada um sobre o que é um atendimento de qualidade e quais os métodos
que estes utilizam para reduzir a insatisfação de seus consumidores. Esses dados,
confrontados com as informações colhidas através da pesquisa documental e bibliográfica,
geraram a conclusão e inferência desejadas durante a formulação do problema de pesquisa.
4.2 População e Amostra
Foram quatro os elementos pesquisados dentro da empresa que são:
67
a) Clientes da Primeira Camada: Parceiros Varejistas da Losango utilizando a
entrevista por telefone como instrumento de pesquisa, onde o entrevistador registrou
as respostas dadas pelo entrevistado, o roteiro da pesquisa foi previamente preparado e
delineado de modo a obter respostas relevantes a pesquisa. Foram escolhidos os três
lojistas no topo do ranking de reclamações recebidas de modo a obter uma visão mais
abrangente dos principais motivos pelos quais os clientes reclamam.
b) Clientes Finais: são aqueles que possuem registro de alguma reclamação e estão
ligados aos clientes da primeira camada (lojistas) selecionados. Foram submetidos a
um questionário fechado respondido por e-mail ou por telefone.
c) Documentos: que indicaram os modelos de gestão de atendimento e processo de
suprimentos da Losango. Examinou-se todo o material e logo após, registrou-se os
dados sobre instrumentos previamente preparados. Também foram analisados os
documentos repassados pelo PROCON para Losango com a relação de queixas feitas
contra ela. Assim como reclamações feitas em sites especializados em queixas contra
empresas.
A população total da pesquisa foram os clientes atuais da Losango que conta com 460 clientes
da primeira camada. Os 1250 clientes finais que usam os serviços da Losango através desses
parceiros e que fizeram queixas contra a Losango junto ao PROCON. Somando-se o total de
1710. Está é a população a ser pesquisada.
Serão três os clientes da primeira camada (lojistas) analisados nesta pesquisa, sendo o
primeiro a Ricardo Eletro, o segundo a Star Móveis e o terceiro o Fujioka, escolhidos com
base no ranking de reclamações realizadas junto ao PROCON. Estas empresas estão em
primeiro, segundo e terceiro lugares, respectivamente. Por ser o foco de um elevado número
de insatisfação entre os consumidores finais, podem mostrar melhor onde reside o erro em
todo o processo de atendimento.
As entrevistas por telefone com os clientes da primeira camada, os lojistas, foram todas
realizadas durante o horário comercial, das 08h00 às 18h00, excluindo 2h00 de almoço. As
entrevistas foram realizadas entre os dias 18 a 26 do setembro de 2013.
Já a segunda amostra estudada, foram os clientes secundários da Losango, retirados dos
registros dos clientes da primeira camada (lojistas) entrevistados, sendo que o método de
escolha foi aleatório, mas baseado em duas premissas. A primeira de que fossem clientes de
68
um dos lojistas selecionados para entrevista e a segunda de que tivesse registro de alguma
reclamação. Estes questionários foram aplicados também em horário comercial, nos dias 18 a
26 do mês de setembro.
4.3 Variáveis da Pesquisa
Segundo Rauen (2012) variáveis são entendidas como todo evento, comportamento,
características individuais ou situações que possuam ao menos dois fatores diferentes.
Nesta pesquisa foram utilizadas variáveis quantitativas dependentes que são descritas por
Rauen (2012) como características possíveis de serem medidas através de variação numérica,
ou classificativa. De acordo com o autor, ao conceder valores numéricos a objetos que são
alvo de pesquisa, as características do alvo investigado assumem caráter de variável
quantitativa. Em resumo, são atributos mensuráveis do objeto de pesquisa.
As variáveis pesquisadas foram:
a) Informações sobre o serviço de crédito adquirido pelos consumidores
b) Motivos de reclamações junto ao PROCON
c) Grau de satisfação com o atendimento do lojista
d) Grau de satisfação com o produto adquirido pelo lojista através da Losango
e) Grau de satisfação com o produto de crédito.
4.4 Instrumentos da Pesquisa
Para a realização da pesquisa deste trabalho de conclusão de curso - TCC foi necessário
primeiro, a realização de entrevistas semiestruturadas com clientes da primeira camada, entre
os dias 18 a 26 do mês de setembro. Assim como a aplicação de questionários
semiestruturados para os clientes finais entres os dias 20 e 24 do mês de setembro com
duração total de 1 hora.
Já a pesquisa documental foi realizada através de publicações na intranet referentes à
qualidade de atendimento e treinamento de pessoal, e notificações enviadas pelo PROCON,
por meio de cartas que são relacionadas em planilhas de acompanhamento, contendo as
queixas contra a empresa, para que esta possa entrar em contato com o cliente e solucionar
69
tais problemas. A pesquisa foi realizada entre os dias 01 e 03 do outubro de 2013, com
duração total de 10 horas.
A pesquisa bibliográfica foi realizada antes da coleta de dados quantitativos, no que tange a
referências bibliográficas. A pesquisa em site de reclamações foi realizada no dia 03 de
Outubro 2013 totalizando 5 horas de pesquisa.
4.5 Procedimentos Metodológicos
4.5.1 Coleta de Dados
Durante a coleta de dados foram elaborados questionários e entrevistas semiestruturadas
aplicados nos clientes finais e clientes de primeira camada (lojistas) da Losango. As perguntas
do questionário, assim como na entrevista, foram elaboradas de maneira simples, direta e de
fácil compreensão. Obedecendo a parâmetros metodológicos pré-estabelecidos de modo a
determinar os motivos pelos quais os clientes ficaram insatisfeitos e porque preferiram a
resolução direta com órgãos de defesa ao consumidor.
A pesquisa documental foi realizada de forma estruturada, buscando através dos meios
internos, provas sobre a administração do atendimento de qualidade que a Losango pratica
tanto com clientes primários, quanto com os finais com o objetivo de saber como a Losango
se posiciona em relação ao atendimento de qualidade e relacionamento com os clientes e
como isso se correlaciona com os dados obtidos através de pesquisa de campo.
Ainda na pesquisa documental foram analisadas planilhas disponibilizadas pelo PROCON a
Losango, contendo o motivo das queixas contra a última. O objetivo era saber os motivos
principais das queixas de modo a determinar se eram em sua maioria decorrentes de um mau
atendimento feito pela Losango, ou de um mau atendimento feito pelos clientes da primeira
camada (lojistas).
Durante a coleta, buscou-se analisar o processo entre Losango e Clientes da primeira Camada
(lojistas), estabelecendo quais erros e equívocos havia ali, para logo em seguida analisar a
relação dos varejistas com os consumidores. A terceira etapa da coleta de dados se dirigiu ao
órgão que recebe tais reclamações, o PROCON. E a quarta etapa foi dirigida a sites
especializados em reclamações de consumidores, proporcionando uma visão externa e
70
imparcial da situação de modo que ao se comparar os quatro resultados foi possível concluir
sobre a motivação dos consumidores que procuraram diretamente o PROCON antes de fazer
uma tentativa de resolver com a Losango. A pesquisa, também proporcionou uma resposta a
mais, ao expor os motivos do porquê os clientes que procuraram a Losango para resolver seus
problemas sentiram necessidade de ir ao PROCON logo após.
4.5.2 Tratamento de Dados
Este estudo baseado nos parâmetros dispostos por (ROESCH, 2005) necessitou de uma
análise multivariada de dados, que segundo (SABIN, 2013) é basicamente observar padrões
dentro das informações coletadas e identificar as fontes primárias de variação em dados
complexos de modo a expô-los em gráficos simples e fáceis de interpretar. Os dados obtidos
através de questionários com clientes primários e secundários da Losango foram
estatisticamente calculados em relação à frequência através de medidas de posição,
correlação, associação, crescimento, calculando a porcentagem de cada categoria em relação a
amostra total.
O método estatístico utilizado foi à estatística básica, de modo a interpretar a frequência e o
motivo de determinados eventos. Logo após, foram tabulados e analisados gerando repostas
suscitas e claras em forma de tabelas e gráficos apresentados.
Dados obtidos através de entrevista foram expostos através de quadros e gráficos incluindo a
interpretação do entrevistador. Dados documentais e bibliográficos coletados na internet
foram analisados e apresentados na forma de textos, figuras e quadros explicativos.
A conclusão foi baseada na comparação e análise cruzada de todas as informações obtidas
através da metodologia aplicada na presente pesquisa.
71
5 ANÁLISE DE RESULTADOS
Em entrevista realizada com clientes da primeira camada (lojistas) da Losango, questionário
aplicado aos clientes da segunda camada e análise documental dos treinamentos
disponibilizados pela empresa, além da análise documental de arquivos do PROCON e sites
de reclamação. Foi possível determinar as principais motivações dos clientes finais da
Losango para procurar o PROCON antes de tentar resolver diretamente com a organização.
5.1 ENTREVISTAS COM CLIENTES DA PRIMEIRA CAMADA E ANÁLISE DOS
ÍNDICES DOS SITES DE RECLAMAÇÃO
A entrevista foi realizada com representantes das três empresas que estão no topo do ranking
de denúncias junto ao PROCON e associadas a Losango. As análises foram dispostas do 1°
em número de reclamações que é a Ricardo Eletro, o 2° que é a Star Móveis e em 3° o
Fujioka.
5.2.1 Ricardo Eletro
Em entrevista realizada com representante da Ricardo Eletro, lojista que ocupa o primeiro
lugar no ranking de reclamações do PROCON. Foi averiguado que a loja possui mais de 10
anos de parceria com a Losango. Ao ser questionada sobre os treinamentos disponibilizados
pela Losango do quais já participou, o entrevistado informou que a empresa já realizou
treinamentos sobre os Seguros Losango, Seguro Bilhete Premiado, Prevenção de Fraudes,
Mundo CDC, Captura Digital, Campanha Losango de Vendas e Cadastro 100%.
Segundo o entrevistado, os treinamentos auxiliaram nas vendas da Loja e na qualidade do
atendimento, demonstrando que a Losango atingiu sua meta com o programa de capacitação
de colaboradores e clientes da primeira camada.
A Loja informou que sua única política de crédito é a disponibilizada pela Losango, e que
efetuam outros treinamentos para seus atendentes no intuito de melhorar o atendimento.
O representante afirmou haver sistema de gestão, com o propósito de melhorar continuamente
sua relação com os clientes. Este sistema é composto por um setor onde todas as reclamações
são centralizadas, priorizando a resolução dos mais graves no intuito de diminuir o impacto
negativo gerado por estas. Percebe-se os resultados deste novo sistema em pesquisa no site de
reclamações “Reclame Aqui”, em nível nacional. A Ricardo Eletro possui um total de 21.913
72
reclamações de seu site e-commerce. Destas, 21.2oram respondidas e 662 não obtiveram
resposta. O lojista possui um tempo médio de resposta de 9 dias e 19 horas. 70,5% das
reclamações foram solucionadas e 35,7% dos clientes que reclamaram voltariam a fazer
compras na loja. Esses dados estão dispostos na figura 18.
Figura 18: Avaliação Geral da Ricardo Eletro, cliente da primeira camada, (Internet) no
Reclame Aqui
Fonte: Reclame Aqui (2013)
Mesmo com o alto índice de respostas, à nota geral da Ricardo Eletro entre os consumidores
de todo o Brasil é de 3.35 o que a classifica como uma empresa ruim. A métrica de
reclamações da loja física não é mais animadora. Veja na figura 19 exposta abaixo:
Figura 19: Avaliação Geral da Ricardo Eletro, cliente da primeira camada (Loja Física) no
Reclame Aqui
Com um total de 5.869 denúncias em todo o Brasil, 97.7% foram atendidas e apenas 52,7%
foram solucionadas. Dos clientes 20,1% voltariam a fazer compras na loja. A nota geral do
consumidor é de apenas 2.24, o que classifica o varejista como “não recomendado”.
73
Ao pesquisar no site “Reclamao.com” a situação da empresa também não foi favorável, sendo
que houve 1.448 reclamações com um índice de apenas 13,33% de soluções. Veja a figura 20
abaixo.
Figura 20: Avaliação da Ricardo Eletro, cliente da primeira camada, no site Reclamao.com
Fonte: Reclamao.com 2013
Em pesquisa do site Denuncio (2013), não se encontrou gráficos de reclamações e soluções,
apenas uma relação das principais queixas. Entre elas estão o fato da loja vender produtos que
não tem em estoque, atraso na entrega, dificuldade na troca de produto com defeito,
atendimento ao cliente feito de modo inadequado, e o fato de que a Ricardo Eletro não possui
montadores de móveis.
Entre os três sites de reclamações analisados a denúncia mais recorrente é a dificuldade na
devolução ou troca de produtos.
5.2.2 Star Móveis
A Star Moveis também é associada a Losango há mais de 10 anos e os treinamentos que
realizou foram os mesmos realizados pela Ricardo Eletro.
O representante da empresa afirmou que tais treinamentos auxiliaram na hora das vendas e
que eles utilizam somente o sistema de concessão de crédito especificado pela Losango. A
empresa também disponibiliza outros treinamentos para seus atendentes, além dos que são
disponibilizados pela Losango e possuem um sistema administrativo que visa a melhoria de
sua relação com os clientes. Este sistema ocorre no pós venda, quando a empresa liga para o
cliente para perguntar se receberam a mercadoria e se está tudo bem com a mesma. Prática
recorrente no Customer Relationship Management – CRM abordada por Peppers e Roggers
(2001).
74
A empresa lida com reclamações buscando o real motivo da insatisfação do cliente e logo
após, elabora soluções que sejam benéficas tanto para os clientes quanto para empresa.
A Star móveis iniciou uma ação para diminuir o número de queixas ao contratar um exfuncionário do PROCON, para que este pudesse identificar os principais motivos de
reclamações e solucioná-los junto ao cliente de forma amigável.
A Star Móveis possui um número bem menor de reclamações junto ao site Reclame Aqui.
Sendo um total de 84. O que preocupa, é que nenhumas dessas reclamações foram
respondidas o que mostra que a Star Móveis não possui uma atenção especial ao que se está
sendo falado sobre ela no meio digital. Veja a figura 21 abaixo.
Figura 21: Avaliação da Star Móveis, cliente da primeira camada, no site Reclame Aqui
No site Reclamao.com a Star Móveis também não possui um selo de qualidade, sendo que as
principais queixas são sobre montagem de móveis, atendimento inadequado, mentiras
realizadas pelo vendedor, descaso por parte da empresa, entre outros. Veja a figura 22 abaixo.
Figura 22: Avaliação da Star Móveis, cliente da primeira camada, no site Reclamao.com
Fonte: Reclamao.com (2013)
Não foram encontradas reclamações contra a Star Móveis no site “Denuncio”.
75
5.2.3 Fujioka
O representante do Fujioka também é parceiro da Losango há mais de 10 anos, mas afirmou
ter realizado todos os cursos disponibilizados por esta, assim como a Ricardo Eletro e Star
Móveis.
O entrevistado também afirmou que tais treinamentos auxiliaram na hora das vendas e que
utilizam somente a política de crédito da Losango. É prática do lojista conceder outros
treinamentos aos seus atendentes além daqueles que a Losango oferece. O Fujioka possui um
sistema para tentar melhorar a relação com seus clientes. Este sistema consiste em reuniões
mensais com seus funcionários para identificar ocorrências negativas e fazer melhorias no
atendimento. Todas as reclamações são repassadas para gerência regional do Fujioka para a
tomada de decisão.
O processo que a empresa utiliza para lhe dar com reclamações consiste em: primeiramente
identificar o problema, e logo após tentar resolver da melhor maneira, de modo a evitar
transtornos e fidelizar os clientes.
O Fujioka costuma dar um retorno aos clientes que fazem reclamações em todos os casos. E
utilizam pessoal especializado para entrar em contato com estes, na tentativa de solucionar o
problema do modo mais amigável possível.
O Fujioka, dentre as três empresas, foi a com melhor situação, ganhando um “regular” entre
os clientes que reclamaram da empresa no site “Reclame Aqui” a nível nacional. No total
foram 137 reclamações e um tempo médio de 5 dias e 7 horas de resposta. Das reclamações
99,3% foram respondias e 70,2% foram solucionadas. 38,1% dos clientes alegaram que
voltariam a fazer negócio com a loja. Veja a figura 23 abaixo.
Figura 23: Avaliação do Fuijoka, cliente da primeira camada, no Site Reclame Aqui
76
O Fujioka, assim como os anteriores também não ganhou um selo de qualidade do site
Reclamao.com, embora o número de reclamações tenha sido bem menor. Veja na figura 24
abaixo.
Figura 24: Avaliação do Fujioka, cliente da primeira camada, no site Reclamao.com
Houve apenas uma reclamação no site “Denuncio”, alegando a compra de um produto que
quebrou com poucos dias de uso e ao ir para garantia informaram que este não poderia ser
concertado e a loja se recusou a devolver integralmente o dinheiro pago pela garantia.
Em entrevista e análise de reclamações em sites especializados, constatou-se que todos os
lojistas possuem uma forma padrão de lhe dar com reclamações. Este fato é que todos
possuem setores e pessoal especializado para lhe dar diretamente com problemas com
consumidores, mas nenhum afirmou possuir um sistema de melhoria dos processos no intuito
de diminuir a insatisfação do cliente.
Através de todo o processo de vendas, quando ganham um feedback negativo, eles procuram
resolver com os clientes, o que é válido. Mas não há nenhuma atitude em prol de avaliar o
processo de vendas, identificando erros e solucionando-os de modo a evitar que eles alcancem
o consumidor. Este processo foi descrito por Levandski (2012) como Ciclo PDCA, que
consiste em: análise de maturidade de processos, mapeamento e otimização dos processos,
indicadores de desempenho e plano de ação.
Diante deste fato, percebe-se que mesmo com treinamentos contínuos e um sistema de
atendimento para clientes insatisfeitos. Tais Lojistas não irão minimizar o número de clientes
descontentes com seus serviços, enquanto não visarem à melhoria de seus processos prévenda e não apenas o do pós-venda.
77
5.2 QUESTIONÁRIO COM CLIENTES DA SEGUNDA CAMADA DA LOSANGO.
Em primeiro lugar, analisamos o perfil geral dos clientes da segunda camada que
denunciaram a empresa junto ao órgão de defesa do consumidor.
Gráfico 1: Faixa Etária
45%
40%
Título do Eixo
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Série1
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
46 a 59 anos
4%
22%
42%
22%
Mais de 60
anos
10%
Fonte: Autor da Pesquisa
O gráfico 1 mostra que a maioria dos clientes pesquisados está na faixa estaria entre 36 a 45
anos.
Gráfico 2: Estado Civil
80%
70%
Título do Eixo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Série1
Solteiro
26%
Casado
74%
Divorciado
0%
Viúvo
0%
78
O gráfico 2 expõe o fato de que a maioria dos clientes pesquisados são casados.
Gráfico 3: Nível de Escolaridade
45%
40%
Título do Eixo
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Fudament
al
Série1
22%
Ensino
Médio
Incomplet
o
19%
Ensino
Médio
Completo
45%
Ensino
Superior
Incomplet
o
4%
Ensino
Superior
Completo
Pósgraduação
10%
0%
O Gráfico 3 demonstra que a grande maioria dos clientes pesquisados possui o ensino médio
completo.
Gráfico 4: Local onde reside
80%
70%
Título do Eixo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Série1
Plano Piloto
7%
Cidades Satélites
71%
Entorno do DF
22%
79
O gráfico 4 mostra que os clientes da amostra, em grande parte, moram em cidades satélites
de Brasília.
Gráfico 5: Média salarial
80%
70%
Título do Eixo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Até 1 salário
mínimo
Série1
13%
De 2 a 4
salários
mínimos
77%
De 5 a 9
salários
mínimos
10%
De 10 a 15
salários
mínimos
0%
Mais de 16
salários
mínimos
0%
O gráfico 5 demonstra que a média salarial do clientes da Losango está entre 2 a 4 salários
mínimos.
Título do Eixo
Gráfico 6: Com quantas pessoas reside?
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Série1
Sozinho
Com mais 1
pessoa
Com mais 2
pessoas
Com mais 3
pessoas
4%
0%
42%
48%
Com mais
de 5
pessoas
6%
80
O gráfico 6 mostra está dívida entre clientes que residem com mais de 3 pessoas que é uma
maioria, e clientes que residem com mais 2 pessoas.
Gráfico 7: Quantas pessoas ajudam nas despesas familiares?
90%
80%
Título do Eixo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Série1
1 pessoa
2 pessoas
3 pessoas
0%
87%
10%
Mais de 4
pessoas
0%
Ninguém
3%
O gráfico 7 mostra que a grande maioria dos clientes pesquisados dividem a despesa da casa
com mais duas pessoas.
Gráfico 8: Quais serviços da losango os clientes utilizaram
60%
Título do Eixo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Série1
Crédito
Pessoal
6%
Cartões de
Crédito
39%
CDC
Seguros
Outros
52%
0%
3%
81
O gráfico 8 mostra que o serviço mais utilizado pelos clientes é o crédito direto ao
consumidor.
Gráfico 9: Satisfação do cliente com os lojistas
90%
80%
Título do Eixo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Insatisfeito
Série1
10%
Pouco
Satisfeito
0%
Satisfeito
84%
Muito
Satisfeito
0%
Não
respondeu
6%
O gráfico 9 mostra que a maioria dos clientes se sentem satisfeitos com o atendimento feito
pelo lojista.
Gráfico 10: Principais queixas realizadas pelos clientes
30%
Título do Eixo
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Série1
Inserção
indevida
do SPC ou
SERASA
Cobrança
Indevida
Crédito
negado
Problema
s na hora
de
solucionar
dúvidas
26%
23%
6%
3%
Aparecim
ento de
um
serviço
que não
solicitou
19%
Problema
s para
cancelar
serviços
Outros
10%
13%
82
O gráfico 10 mostra que a maioria das reclamações contra a Losango são devido a inserção
indevida do nome do SPC e Serasa.
Gráfico 11: Clientes que procuraram a Losango antes de entrarem em contato com o
PROCON
60%
Título do Eixo
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim
42%
Série1
Não
55%
Não respondeu
3%
O gráfico 11 mostra que a maioria dos clientes não procuram a Losango antes de prestarem
queixa junto ao PROCON.
Título do Eixo
Gráfico 12: Motivos que levaram os clientes a procurarem o PROCON após contato com a
Losango
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Série1
Insatisfação
com o
atendimento
da Losango
Falta de
confiança de
que a
Losango
resolveria o
problema
Demora na
resolução do
Problema
7%
14%
36%
Não
conseguiu
resolver o
problema
diretamente
com a
Losango
14%
Outro
29%
83
O gráfico 12 mostra que grande parte dos clientes pesquisados, a maior queixa foi a demora
na resolução de problemas pela Losango.
Quadro 6: As queixas dos clientes que reclamaram diretamente no PROCON.
1
Não achou que a Losango resolveria
2
Acreditava que não devia mais nada a empresa e por isso procurou o PROCON
3
Não havia efetuado nenhuma compra pela Losango
4
Não aceitou a resposta do lojista a para recusa de crédito
5
6
Havia quitado a dívida e mesmo assim estava sendo cobrado
Não respondeu
7
Não aceitou a justificativa do Lojista para a negativa de crédito
8
9
Porque consta restrição no SERASA com a Losango e o cliente nunca efetuou nenhum contrato
com a empresa
Não sabia que a Losango resolvia
Ao realizar análise conjunta no quadro 6 dos consumidores que procuraram ou não a Losango
antes de realizarem denúncia junto ao PROCON infere-se que o principal motivo é a falta de
confiança de que a Losango solucionará o problema. Esta falta de confiança é reforçada
naqueles que ao procurarem a empresa, precisam lhe dar com a demora na solução dos
problemas, ou simplesmente a não solução destes.
84
Gráfico 13: Problemas resolvidos pelo PROCON
70%
Título do Eixo
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Série1
Sim
67%
Não
23%
Não Respondeu
10%
O gráfico 13 mostra que a grande maioria dos problemas são resolvidos pelo PROCON.
Primeiramente, constatou-se um perfil bastante homogêneo de clientes que realizam compras
a prazo através da Losango. Ao efetuar estudo dos gráficos demonstrativos de questionário
aplicado junto aos clientes finais, identificou-se que estes, em sua maioria, possuem idade
média entre 36 a 45 anos, são casados, possuem ensino médio completo, moram em cidade
satélite de Brasília, tem uma renda de 2 a 4 salários mínimos, moram com mais 3 pessoas e
dividem as despesas com mais 2 pessoas. Ou seja, os consumidores da Losango se encaixam
no perfil de classe média baixa que compõem a maioria da população brasiliense. E que são
os principais utilizadores de serviços de crédito no país.
O serviço mais utilizado por estes clientes é o Crédito Direto ao Consumidor, que é
caracterizado pela venda de produtos através de carnê, principalmente em lojas de móveis e
eletrônicos.
A grande maioria dos clientes pesquisados mostrou-se satisfeitos com o atendimento feito
pelo lojista. Fato explicável pelo fato de que entraram com denúncia diretamente contra a
Losango e não contra a loja. Mas este dado em específico entra em contradição com análise
feita em documentos disponibilizados pelo PROCON e pesquisa em sites de reclamação.
Onde a grande maiorias das denúncias são relacionadas a erros do lojista. Para embasar esta
constatação, resolveu-se expor a análise da entrevista com os lojistas junto à pesquisa em sites
de reclamação de modo a efetuar análise cruzada entre os dois resultados.
85
5.3 PESQUISA DOCUMENTAL DE TREINAMENTOS PARA COLABORADORES E
CLIENTES DA PRIMEIRA CAMADA DA LOSANGO
Segundo Binotto et al (2009), em pesquisa realizada pelo Instituto Great Place to Work
juntamente com a Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro (ABRHRJ), que elegeu as 30 empresas que mais se destacam no quesito Gestão de Pessoas com um
nível elevado de confiança entre pessoas em cargos de chefia e empregados. A Losango ficou
em segundo lugar, inclusive nos quesitos: Inspirar, falar e escutar. Subindo uma posição no
ranking em relação ao ano de 2011.
Em pesquisa documental realizada no “Portal Parceiros”, que é o canal de treinamento para
colaboradores e clientes da primeira camada (lojistas) da Losango verificou-se os seguintes
cursos disponibilizados:
a) Cadastro 100%
b) Campanha Losango de Vendas
c) Captura Digital – Filiais Losango
d) Como ser Campeão do MIL
e) Correspondente no País – Resolução 3954
f) Introdução ao Portal de Treinamento
g) Mundo CDC (Seguros Losango)
h) Programa de Certificação Funcional - PCF Losango
i) Preposto Losango
j) Prevenção a Fraudes (documentos)
k) Rádio Estação Losango
l) Seguro Bilhete da Sorte
m) Seguros Losango – Mundo Filial
n) Supervisores EP (presencial)
Destes, os treinamentos disponibilizados para lojistas são:
a) Seguros Losango
b) Seguro Bilhete Premiado
c) Prevenção de Fraudes
d) Mundo CDC
86
e) Captura Digital
f) Campanha Losango de Vendas
g) Cadastro 100%
Os demais treinamentos, estão disponíveis apenas para colaboradores da Losango. Abaixo
segue resumo dos principais objetivos de cada treinamento, sua duração e qual valor agregado
que carregam em si.
5.3.1 Introdução ao Portal de Treinamento Losango
Primeiramente a Losango disponibiliza a introdução ao seu portal, com anexos específicos.
Primeiro uma planilha do Excel para inserção de dados dos lojistas, logo após um arquivo em
PDF ensinando o passo a passo da instalação do Adobe Flash Player onde os cursos são
rodados, um link para baixar este programa e outra planilha de Excel com uma lista para ser
passada em cursos presenciais. 5.2.1 Cadastro 100% Losango.
5.3.2 O Cadastro 100%
O Cadastro 100% é um curso online com, que tem como objetivo orientar seus colaboradores
no preenchimento correto do cadastro de clientes, aumentar a qualidade de endereçamento e
reduzir pequenas falhas no cadastro. No curso, é ressaltada a importância de se fazer o
cadastro, o preenchimento correto do campo de endereços para minimizar falhas na entrega de
produtos. Relacionam quais as falhas mais comuns e mostram como evita-las.
As falhas mais comuns são: a associação entre os campos de endereço comercial e os campos
de endereço residencial; o preenchimento de campo com caracteres especiais; anotações de
referências e observações; o esquecer de confirmar as datas do cliente, tal informação faz
diferença na hora da aprovação do crédito, deixar de colocar o DDD do telefone, informação
sobre o tempo em que o cliente está empregado e qual ocupação atual do cliente.
No final do curso é feita uma relação dos benefícios de um cadastro bem preenchido.
a) Quanto mais completa a proposta do cliente, mais chance terá de aprovação;
b) Diminuição da inadimplência na carteira dos lojistas;
c) Mais agilidade nas próximas operações com o cliente;
d) Aumento da rentabilidade da operação e possibilidade de negociação de taxas cada vez
melhores.
87
5.3.3 Captura Digital Losango
O curso de Captura Digital é online que surgiu como uma tentativa de reduzir fraudes de
falsidade ideológica, agilizando o processo da análise de crédito, deste modo elevando o nível
de satisfação dos clientes e lojistas.
Seus objetivos são o de apresentar as mudanças
realizadas no sistema, com a inserção da captura simplificada, painel de ofertas e captura de
imagens.
Foram inseridas duas novas funcionalidades ao sistema que são: a criação de uma consulta
simplificada, verificando imediatamente a elegibilidade do cliente e a captura e
armazenamento da documentação comprobatória, assim como a foto do cliente. Essas duas
inovações trazem benefícios como:
a) A redução de fraudes assim como de ações cíveis
b) O aumento da rentabilidade da carteira dos clientes
c) A possibilidade de conceder mais crédito assumindo menos riscos
d) A elevação da qualidade das aprovações de crédito
e) O aumento da carteira de clientes
Logo após a apresentação dos benefícios a Losango mostra detalhadamente como as novas
ferramentas devem ser utilizadas.
5.3.4 Como ser Campeão do MIL
Este curso tem duração de 20 minutos e apresenta o MIL – Clube de Campeões que é uma
ferramenta de avaliação individual de desempenho. Com metas integradas que proporciona ao
gestor uma base para a avaliação de desempenho e reconhecimento de seus colaboradores de
acordo com a classificação de cada grupo (categoria) no ranking.
88
Figura 25: Matriz de Avaliação e Reconhecimento
Fonte: Losango (2013)
A apuração de resultados é realizada mensalmente sendo que o reconhecimento é trimestral e
a avaliação em si é realizada anualmente, abrangendo os quadrantes de finanças, vendas e
qualidade.
5.3.5 Mundo CDC – Seguros Losango
O treinamento CDC tem como objetivo mostrar as operações de seguros e suas características,
detalhar as assistências, coberturas e benefícios dos produtos, reforçar o valor agregado e a
adesão opcional, destacar a inovação dos sorteios dos seguros e explicar a dinâmica da
premiação.
O intuito geral é reforçar o conhecimento dos colaboradores e clientes da primeira camada
(lojistas) sobre os Seguros da Losango, apresentando as novidades e enfatizando a
importância do cliente reconhecer valores agregados nestes produtos para uma venda
sustentável.
5.3.6 Bilhete da sorte
O treinamento sobre Seguro Bilhete da Sorte possui uma duração de 30 minutos e tem como
objetivo apresentar o novo produto de seguros, o bilhete da sorte, assim como, a matriz de
seguros e as mudanças no preenchimento na hora da adesão e aprimorar a argumentação
durante as vendas.
A Matriz de Seguro da Losango, foi criada com o objetivo de agilizar as operação e aumentar
o nível de qualidade das vendas, elevando também a satisfação dos consumidores no
89
atendimento via web para financiamento. A matriz permite que o atendente ofereça produtos
com a cobertura que melhor se adequa a operação. Ou seja, a matriz seleciona
automaticamente a melhor opção de seguro para determinado caso.
Já o Bilhete da sorte é um seguro que possibilita ao cliente concorrer a um único sorteio no
valor de 20 mil e conta com uma cobertura de R$2.500,00 em caso de morte acidental.
5.3.7 Seguros Losango
O treinamento dos Seguros Losango visa mostrar como é realizada as operações de seguros e
suas características, detalhar as assistências, coberturas e benefícios de produtos. A Losango
adotou a prática de disponibilizar seguros de acordo com as características de cada cliente.
Antes de iniciar o curso sobre seguros em si a Losango fala sobre suas práticas de “Crédito
Sustentável” e “Cliente Consciente”, pois ao seu ver os consumidores devem realizar suas
metas adquirindo o tipo certo de crédito de acordo com suas necessidades e realidade
financeira. Deste modo o cliente sempre terá condições de quitar sua dívida com a instituição
e assim, realizar novas compras. Em suma, o cliente deve sempre estar bem informados sobre
o que estão adquirindo.
5.3.8 Prevenção à Fraude (Losango)
O curso de Prevenção a Fraudes da Losango tem duração mínima de 30 minutos e tem como
objetivo destacar os pontos relevantes para identificação de fraudes em documentos.
No curso, é ensinado como identificar fraudes em Registro Geral – RG, em Cadastro de
Pessoa Física – CPF, Carteira Nacional de Habilitação – CNH, em Comprovantes de
Residência e Comprovantes de Renda.
Este treinamento veio através da necessidade de diminuir o número de fraudes, pois segundo a
Losango, uma pesquisa realizada pelo Serasa Experian (2012), um brasileiro é vítima de
tentativa de roubo de identidade a cada 15 minutos.
5.3.9 Campanha Losango de Vendas – CLV
O treinamento da CVL tem duração mínima de 15 minutos e tem como objetivo apresentar a
estrutura da CVL, esclarecer à dinâmica de premiação. O curso é dividido em: categorias de
Participantes, tabela de cupons, premiação, critério de divisão de prêmios e dinâmica da CLV.
90
Primeiramente o curso mostra que a CVL é o quadrante de Vendas do MIL.
Figura 26: Quadrante de vendas do MIL
Fonte: Portal Parceiros (2013)
Em suma, todos os treinamentos são voltados para darem aos colaboradores um maior suporte
na hora de efetuar vendas. Disponibilizando informações sobre os produtos e inovações
adotadas pela empresa. Ou seja, a Losango possui excelente suporte de treinamento e
veiculação de informações.
5.4 ANÁLISE DOCUMENTAL PROCON
A análise documental foi realizada com planilhas que representavam um total de 41 queixas
que foram repassadas pelo PROCON a Losango. Foram selecionadas as principais queixas
totalizando a exposição de 25 delas no quadro 07.
Quadro 7: Denúncias ao PROCON sobre serviços da Losango
OCORRÊNCIAS RELATADAS PELO PROCON
1
2
Cliente pagou boleto do banco Santander, com dados do contrato Losango.
Cliente se recusa a pagar, pois informa que não tem mais interesse. Solicitou cancelamento
3
Cliente relata que comprou uma Cama Box e Cabeceira que não foi entregue conforme o combinado,
devido a isso o mesmo quer o cancelamento.
4
O Cliente informa não reconhecer pagamentos em cartão de 4x de R$99,75; feito nas Lojas Americanas.
5
Valor de cheques é divergente. O correto seria 10 vezes de R$390,00 e estão entrando com um valor de
R$187,10 e os mesmos estão sendo devolvidos.
6
Cliente entrou na justiça contra a loja Casa Bela, devido mercadoria entregue com defeito. O mesmo
solicitou a loja que providencia-se o reparo e nada foi feito.
7
Cliente informa que fez a compra de um fogão de 6 bocas, mas foi entregue um de 4 bocas, a mesma
recebeu o fogão confiando na palavra do montador que disse que iria trocar.
8
9
10
11
12
Compra a cartão não reconhecida, cliente informa que teve conhecimento quando foi fazer um
financiamento e constou negativação
Compra não reconhecida na loja Inforgame
Compra no cartão no valor de R$300,00 não reconhecida pelo cliente
Irmã da cliente entrou em contato informando que a mesma possui problemas mentais. Trouxe o laudo
médico e solicitou cancelamento de serviços
Cliente fez a reclamação devido à demora na montagem dos produtos
91
13
14
15
16
17
Lojista errou ao imprimir carnê deixando faltar as duas últimas parcelas, ao receber cobrança ficou
sabendo deste erro e solicitou a quitação da dívida por R$200,00
Compra não reconhecida, informa que não perdeu os documentos, mas não realizou compras da loja Casa
Bela.
Cliente informa ter compra duas mercadorias, mas não recebeu o criado mudo
Cliente deseja cancelar, pois informaram que o celular era um brinde, mas quando verificou viu que o
preço estava embutido.
Cliente tentou negociar dívida do SAC e não conseguiu
18
Cliente fez a compra e devido a problemas com o produto teve que trocar, o gerente se comprometeu de
cancelar a compra atual e registrar outra no mesmo valor. Isso não foi feito
19
Cliente não recebeu mercadoria
20
Filha do cliente nos procurou pedindo para mudar a data do vencimento da negociação para outro dia
21
Processo contra Ricardo Eletro
Cliente fez um Book de 20 páginas no Fujioka e após 4 meses pediu cancelamento, pois o produto ainda
não havia sido entregue
22
23
Cliente alega que comprou notebook no carnê, mas está recebendo a cobrando no cartão
24
25
Cliente ligou informando que não reconhece a compra na Ricardo Eletro
Compra não reconhecida no cartão
Fonte: PROCON (2013)
Ao efetuar análise da lista de queixas feitas ao PROCON, percebe-se que o número de
problemas decorrentes dos lojistas é muito maior que outros. Sendo que, denúncias realizadas
diretamente a Losango são em sua maioria compras não reconhecidas em cartões de crédito.
Por tanto, é válido inferir por tais dados que a maioria das queixas diretas a Losango, são
realizadas em casos de roubo de cartão, e a não solicitação de bloqueio do mesmo por parte
do cliente.
92
Gráfico 14: Número de queixas resolvidas pelo PROCON
54%
52%
Título do Eixo
50%
48%
46%
44%
42%
Série1
Resolvidos
54%
Não Resolvidos
46%
Ao analisar a documentação do PROCON constatou-se que, 54% dos casos foram
solucionados e 46% ainda estão pendentes de resultado.
5.5 PESQUISA REALIZADA EM SITES DE RECLAMAÇÃO FOCO, LOSANGO
Em pesquisa realizada no site Reclame Aqui é visível à melhora que a Losango vem obtendo
em relação à satisfação dos consumidores. Veja a figura 27 abaixo.
Figura 27: Avaliação da Losango do site Reclame Aqui em 2011
93
Ao analisar os gráficos disponibilizados pelo site, percebe-se que a reputação da Losango no
ano de 2011 era a de uma empresa não recomendada. Possuindo um índice de 563
reclamações, um tempo médio de resposta de 1 dia e 22 horas e nota de 3,12 dos
consumidores. Este cenário já começa a se modificar no ano seguinte. Veja a figura 28.
Figura 28: Avaliação da Losango do site Reclame Aqui em 2012
Com o total de 666 queixas, e um tempo médio de 2 dias de resposta a nota dada pelos
consumidores aumentou de 3.12 para 4.49, sendo classificada como regular. A reputação de
12 meses atrás, que vai do período de 01 de outubro de 2012 a 30 de setembro de 2013,
apresentou sensível melhoria. Veja a figura 29 abaixo.
Figura 29: Avaliação da Losango do site Reclame Aqui nos últimos 12 meses
Num total de 1004 reclamações, e mais uma vez o aumento do tempo médio de resposta para
4 dias e 49 minutos, a Losango conseguiu atender 98,2% das reclamações e resolver 82,4%
destas.
94
Em mensuração de resultados que vão de, 01 de abril de 2013 a 30 de setembro de 2013, a
Losango conquistou uma diminuição no número de reclamações. 676 no total, sendo que
entrou em contato com 98,1% destes e solucionou 85,7% dos casos. Sua nota neste período é
de 6.22.
Na métrica geral disponibilizada pelo site a Losango possui uma média de 4,76 e tem a
reputação de regular. Mas nota-se uma sensível melhora em sua imagem perante os clientes
no último ano. Abaixo segue a reputação geral atual da Losango e após segue a avaliação feita
em agosto deste mesmo ano. Veja as figuras 30 e 31 expostas abaixo.
Figura 30: Avaliação Geral e atual da Losango do site Reclame Aqui, outubro de 2013
Figura 31: Avaliação Geral da Losango do site Reclame Aqui em agosto de 2013
A pesquisa da mensuração do site reclamao.com não mostrou uma visão tão benéfica para a
Losango. Veja a figura 32 exposta abaixo.
95
Figura 32: Avaliação Geral da Losango do Site Reclamao.com
Das 162 reclamações houve apenas 6 respostas, o que contradiz a porcentagem de 12,35% de
queixas solucionadas.
A análise dos dados obtidos nos sites de reclamação mostra que o status da Losango vem
melhorando atualmente, provavelmente devido à preocupação com a manutenção da imagem
da empresa no mundo virtual.
96
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Como resposta ao problema de pesquisa, que investigou quais os motivos que levam clientes
finais de serviços de crédito da Losango a buscarem auxílio nos órgãos de defesa do
consumidor antes de tentar solucionar seus problemas com a organização, e como isso é
impactado na gestão da cadeia de suprimentos; foram aventadas as seguintes hipóteses:
A primeira é de que a insatisfação dos clientes finais com os serviços de crédito da Losango
está relacionada exclusivamente com a gestão de atendimento das empresas intermediárias
que está ofertando produtos fora do perfil e capacidade de pagamento dos mesmos. A segunda
hipótese seria que a Losango possui uma gestão de suprimentos falha e isso leva seus clientes
intermediários a adotarem medidas de ofertas que excedem a capacidade do comprador. E a
terceira seria que a qualidade de atendimento da Losango é insuficiente fazendo com que o
cliente prefira entrar em contato direto com os órgãos de defesa ao consumidor.
Através dos resultados encontrados por meio de questionário junto aos clientes finais,
entrevistas com os clientes primários, análise documental de resultados do PROCON e de
treinamentos disponibilizados pela Losango, pesquisas estas, que foram submetidas à análises
cruzadas entre si e com elementos coletados de sites de reclamação de consumidores, chegouse as seguintes constatações.
Em primeiro lugar, destaca-se o fato de que os resultados das informações coletadas em
diferentes pesquisas não foram totalmente homogêneos.
Em pesquisa com consumidores finais, identificou-se que estes possuem o perfil médio da
população brasiliense. Classe média baixa, ensino médio completo, renda de 2 a 4 salários
mínimos, faixa etária de 36 a 45 anos. Estes consumidores, em sua maioria, se diziam
satisfeitos com o atendimento realizado pelos Lojistas, e o maior índice de reclamações foi
por inserção indevida do nome no SPC e Serasa, cobrança indevida e serviços que não foram
solicitados. Destes, os clientes que entraram em contato com a Losango e logo após
procuraram o PROCON alegaram demora no atendimento, ou a não resolução do problema
em questão. Já os clientes que entraram em contato direto com o PROCON demonstraram não
confiar que a empresa resolveria o problema. Identifica-se aí, que a Losango possui um
problema em sua Imagem Institucional, ou seja, não é uma empresa que passa aos clientes
confiança, nem a impressão de colaboração. Este problema pode advir tanto de uma má
97
qualidade no atendimento, quanto da não manutenção de sua imagem institucional junto aos
consumidores finais.
Ao cruzar estes dados com a análise documental feita através das planilhas disponibilizadas
pelo PROCON, encontrou-se um resultado contraditório, já que a grande maioria das queixas
advém de erros do Lojista e não dos serviços de crédito da Losango. A única queixa que se
equipara em ambas as pesquisas são as relacionadas à cobrança indevida em cartões de
crédito. Nisto, infere-se a ocorrência de roubo de cartão, clonagem e uso por terceiros sem a
devida autorização.
Com o grande número de queixas realizadas por erros do Lojista, também se avaliou o suporte
que a Losango costuma dar aos varejistas associados. O Portal de Parceiros possui uma forma
simples e dinâmica de treinamento que está disponível a todo o momento e que segundo os
próprios lojistas, ajudaram no aumento e na qualidade das vendas efetuadas. Ou seja, o
causador da insatisfação do consumidor certamente não é a falta de suporte dado pela
Losango aos seus clientes varejistas.
Já em entrevista com estes Lojistas, as respostas foram, de modo geral, positivas. Constatouse que todas as lojas possuem uma política para lhe dar diretamente com reclamações de
clientes, mas nenhuma delas afirmou possuir uma gestão de processos voltada para a
manutenção da qualidade e erradicação de erros antes que o produto chegasse ao consumidor.
Todas as políticas estão voltadas para o pós-venda, e não para o pré-venda.
Por tanto, pode-se inferir após a conclusão da pesquisa que os principais motivos que levam
os clientes finais da Losango a procurarem diretamente o PROCON é a falta de qualidade em
atendimento da mesma, junto à falta de manutenção de sua imagem institucional, que não
passa a visão de que se procurada, irá resolver os problemas destes consumidores.
Ao contrário dos lojistas, a Losango investe em melhoria contínua de processos, mas peca ao
não investir num sistema mais eficaz na resolução de feedbacks negativos. Também falta a
exigência de manutenção de processos por parte dos lojistas associados, que estão mais
interessados em realizar a venda e não em fidelizar o cliente.
Das hipóteses levantadas no início do estudo, a primeira se aproxima da verdade ao falar que
os lojistas possuem culpa em relação aos motivos de queixa. A análise documental do
PROCON assim como análise dos sites de reclamação comprovou tal hipótese. A segunda
98
hipótese, de que a gestão de suprimentos da Losango é falha, foi totalmente negada em análise
documental da empresa. Já a terceira hipótese, de que a qualidade de atendimento da Losango
é insuficiente, fazendo com que os clientes prefiram entrar em contato direto com órgão de
defesa do consumidor, foi comprovada.
Neste caso, a conclusão definitiva foi de que os lojistas não possuem um sistema de redução
de erros em seus processos de vendas, mas investem em atendimento para clientes
insatisfeitos. Já a Losango investe na redução de erros de suprimentos e processos, mas ao
contrário dos lojistas, não investe tanto no atendimento das reclamações. Em resumo, segundo
a classificação de Ballou (2006) para um bom atendimento, os lojistas investem na Prétransação e Pós-transação, não dando a devida atenção a própria Transação. Enquanto a
Losango possui uma ótima gestão de Pré-Transação e Transação, mas não dá a ênfase
necessária a Pós-transação. Fator que prejudica diretamente sua imagem no mercado. Pela
análise da Losango no site de reclamações “Reclame Aqui” percebeu-se que ela está tentando
mudar esta imagem, mas não é algo que irá conseguir sozinha, seria necessário um esforço
dos varejistas e da própria empresa para que o problema específico fosse totalmente sanado.
As inferências acima descritas devem ser analisadas dentro de seu contexto, considerando
algumas limitações da pesquisa. Os resultados não são totalmente conclusivos já que para
isso, seria necessária uma pesquisa mais aprofundada, que avaliasse todos os lojistas e clientes
finais da Losango.
Sendo assim, o propósito do presente trabalho foi o de gerar oportunidades para novas
discussões sobre os problemas de relacionamento com o cliente em processos intermediados
por correspondentes não bancários, sob a ótica do estudo de caso da Losango que é a maior
empresa concessora de crédito do Brasil. Ao mostrar que num sistema que possui
intermediários, a falha deste pode refletir na empresa e que a não manutenção da imagem
institucional pode acarretar problemas realmente sérios.
Logo, identifica-se a possibilidade de um aprofundamento sobre o tema, pois este estudo
apenas arranhou a superfície do real problema. Propõem-se para estudos posteriores um maior
aprofundamento no sistema de gestão de qualidade de atendimento da Losango e também das
políticas de vendas dos Lojistas, aumentando a amostra pesquisada e realizando comparações
entre lojistas com maior número de reclamações e outros com um índice menor, de forma a
garantir maior vigor e conteúdo à discussão.
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As recomendações para a solução do problema se centram na melhoria da imagem
institucional da Losango através de ações publicitárias e também um maior investimento na
solução de reclamações dos clientes finais. Esta campanha também deveria envolver
propagandas que conscientizassem os clientes da primeira camada (lojistas), da importância
da redução de erros de processo para a fidelização de clientes.
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