Uma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes

Transcrição

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Uma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes
em empresas de serviços de saúde: Aplicação da integração
dos modelos SERVQUAL, KANO e QFD
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À UFPE
PARA OBTENÇÃO DE GRAU DE MESTRE
POR
MARIA CELESTE DE SOUSA MAIA
Orientadora: Profª. Denise Dumke de Medeiros, Docteur
RECIFE, Março/2013
Catalogação na fonte
Bibliotecária: Rosineide Mesquita Gonçalves Luz / CRB4-1361 (BCTG)
M217a
Maia, Maria Celeste de Sousa.
Uma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes em empresas
de serviços de saúde: aplicação da integração dos modelos SERVQUAL,
KANO e QFD / Maria Celeste de Sousa Maia – Recife: O Autor, 2013.
xi, 132f., il., figs., gráfs., tabs.
Orientadora: Profa. Dra. Denise Dumke de Medeiros.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CTG.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2013.
Inclui Referências e Apêndice.
1. Engenharia de Produção. 2. Qualidade em Serviço. 3. Satisfação do
cliente . 4. Setor de Saúde. 5. SERVQUAL. 6. Modelo Kano. 7.
Desdobramento da função Qualidade. I. Medeiros, Denise Dumke
(Orientadora ). II. Título.
658.5 CDD (22.ed)
UFPE/BCTG-2013 / 149
Dedico a minha avó Celeste Alves Colares
Maia, mulher forte, de garra e que mesmo sem
entender ao certo o que eu estudava tinha muito
orgulho de mim.
“E o coração de quem ama fica faltando um
pedaço.” (Djavan)
iii
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela proteção e por iluminar meu caminho em todos os momentos.
A minha mãe, exemplo de mulher, que com sua força e sensibilidade foi responsável
pela formação do meu caráter e a quem devo toda a minha capacidade de sorrir, amar e ter
garra para ser feliz a cada instante.
Ao meu pai, pelos momentos inesquecíveis e pelo companheirismo. Por ser o melhor
economista, engenheiro, político e historiador que já conheci, sua inteligência é inspiradora.
As minhas irmãs, Mana e Carol, por me mostrarem o quanto a vida vale a pena, por
nunca mediram esforços para me ajudar e pelo apoio incondicional.
A minha orientadora, professora Denise de Medeiros, pela orientação, oportunidade e
pela confiança no meu trabalho.
A banca examinadora, professor Abraham Sicsú e professor João Policarpo pelas
contribuições que enriqueceram minha dissertação.
A todos os professores e funcionários do Departamento de Engenharia de Produção,
pelo conhecimento que me foi passado e pelas orientações que me ajudaram a chegar até aqui
e que seguirão comigo na minha vida profissional.
A Bárbara Bernado e Julianne Marques por sempre me receberem com um sorriso no
rosto, pela paciência, por me ajudarem quando precisei e que hoje ouso a chamar de amigas.
A Dona Maria pela constate preocupação em saber como eu estava, suas histórias e
simpatia tornavam meus dias melhores.
A todos os membros do PLANASP, da graduação ao doutorado, pela companhia no
laboratório, pelos cafés durante as tardes e pelas risadas fáceis, principalmente Marcella Brito
e Taciana Barros por sempre se mostrarem acessível para me auxiliarem em eventuais dúvidas
ou problemas.
Aos meus amigos, Daniela Gonzaga, Carina Araújo, Diogo Baerlocher, Elaine Almeida,
Elthon Fernandes, Igor Silva, Henrique Veras, Luciana Casarini, Marcella Maia, Mirelle
Queiroz, Pamella Mendes, Renata Caldas e Synthia Santana, pelas constantes provas de
amizade, por serem parte do que me faz forte e por me mostrarem que nesta vida nunca
estamos sozinhos, mesmo que eventualmente a distância física nos separe.
Agradeço aos amigos conquistados ao longo do curso de mestrado, Alex Benavides,
Ana Luzia Medeiros, Camila Ponce, Cecilia Aquino, Débora Pereira, Denilson Dimas,
Jadielson Moura, Jordania Alves, Michele Bezerra, Priscilla Freitas e Thárcylla Negreiros,
pela convivência, pelos bons momentos compartilhados e troca de experiência que com
iv
certeza, ajudaram-me a evoluir um pouco mais como ser humano e também como
profissional.
Especialmente a Aline Leal, Hannah Oliveira, Thiago Poleto e Fabiana Passos pelo
apoio nos momentos difíceis, pela alegria dividida a cada conquista, pela paciência e pela
grande amizade. Realmente não conseguiria sem vocês.
Enfim a todos que direta ou indiretamente, participaram ou contribuíram para realização
desse trabalho.
v
RESUMO
Nas últimas décadas, o Brasil tornou-se uma economia na qual o setor Serviços responde por
mais da metade do PIB. Em paralelo a este fenômeno, identifica-se um aumento significativo
nas exigências dos clientes com a qualidade na prestação dos serviços, impulsionando as
organizações a focarem sua estratégia para o alcance da satisfação dos consumidores. Neste
sentido, as empresas têm buscado o emprego de técnicas capazes de avaliar a qualidade em
serviços. Partindo desse pressuposto, este trabalho teve como objetivo propor um modelo que
integre a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o método de Desdobramento da
Função Qualidade (QFD), a fim de mensurar a qualidade em serviços de saúde, no segmento
de laboratórios de análises clínicas. A Escala SERVQUAL, tem o objetivo de identificar as
lacunas entre as expectativas e percepções dos clientes. O Modelo de Kano categoriza os
atributos de acordo com o seu nível de satisfação. O método QFD, observa a correlação entre
os requisitos dos clientes e as características da qualidade do serviço. A aplicação do modelo
proposto permitiu a análise dos principais requisitos exigidos e identificou quais seriam os
prioritários para o alcance da satisfação dos clientes. A junção dessas ferramentas se revela
útil para orientar os gestores na elaboração de estratégias competitivas e melhoria contínua.
Palavras-Chave: Qualidade em Serviço; Satisfação dos Clientes; Setor de Saúde;
SERVQUAL; Modelo de Kano; Desdobramento da Função Qualidade
vi
ABSTRACT
In the last decades, Brazil has become an economy whose services sector represents over half
of GDP. At the same time, there is a significant increase in customer requirements to quality
in service delivery, driving organizations to focus their strategy for achieving customer
satisfaction. In this sense, companies have used techniques to evaluate service quality. Based
on this assumption, this study proposes a model that integrates the SERVQUAL Scale and the
Kano model with the method of Quality Function Deployment (QFD) in order to measure
quality in health services in clinical laboratories. The SERVQUAL Scale, aims to identify
gaps between expectations and perceptions of customers. The Kano model categorizes the
attributes according to their level of satisfaction. The QFD method observes correlation
between customer requirements and the characteristics of service quality. The application of
the proposed model allows the analysis of the main requirements and identifies what are the
priorities for achieving customer satisfaction. The combination of these tools is beneficial to
guide managers in developing competitive strategies and continuous improvement.
Keywords: Quality Service, Customer Satisfaction, Health Industry; SERVQUAL, Kano
Model, Quality Function Deployment.
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................1
1.1 Justificativa .........................................................................................................................................2
1.2 Objetivos .............................................................................................................................................4
1.2.1 Objetivo Geral.......................................................................................................................4
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................................................4
1.3 Metodologia .......................................................................................................................................4
1.3.1 Caracterização do estudo ......................................................................................................5
1.3.2 Abordagem e Procedimentos técnicos ..................................................................................6
1.3.3 População e amostra .............................................................................................................7
1.3.4 Questionários ........................................................................................................................7
1.3.5 Análise dos dados .................................................................................................................8
1.4 Estrutura da Dissertação ..........................................................................................................8
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................................10
2.1 Qualidade .........................................................................................................................................10
2.2 Contexto de Serviço .........................................................................................................................13
2.3 Qualidade em Serviço ......................................................................................................................17
2.4 Qualidade em Serviços de Saúde .....................................................................................................23
2.4.1 Qualidade em Serviço de Saúde Laboratorial .....................................................................28
2.5 Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) .............................................................................34
2.6 Escala SERVQUAL .........................................................................................................................38
2.7 Modelo de Kano ...............................................................................................................................42
2.8 Síntese do Capítulo ..........................................................................................................................45
3. MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS DE SAÚDE .46
3.1 Modelo de Integração da Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o QFD ...........................46
3.2 Relação da Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano ................................................................49
3.3 Etapas para Utilização da Escala SERVQUAL ...............................................................................51
3.4 Etapas para Utilização Modelo de Kano ..........................................................................................52
3.5 Etapas para Aplicação do QFD ........................................................................................................56
4. UMA APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO EM
EMPRESAS DE SERVIÇOS DE SAÚDE ............................................................................................60
4.1 Caracterização dos Respondentes ....................................................................................................60
4.2 Análise das Dimensões da Qualidade de Serviços ...........................................................................63
4.3 Validação da Escala SERVQUAL ...................................................................................................66
4.4 Aplicação da Ferramenta SERVQUAL ...........................................................................................71
viii
4.5 Análise da Satisfação segundo o Modelo Kano ...............................................................................82
4.5.1 Caracterização dos Serviços Prestados de Acordo com o Modelo de Kano .......................82
4.5 Integração da Escala SERVQUAL e Modelo de Kano com o QFD ................................................87
4.5.1 Relação da Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano...................................................88
4.6.2 Proposta de Integração da Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o QFD. ...........90
5 CONCLUSÕES...................................................................................................................................96
5.1 Considerações Finais ........................................................................................................................96
5.2 Dificuldades e Limitações ................................................................................................................97
5.3 Recomendações para Trabalhos Futuros ..........................................................................................98
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................99
APÊNDICE 1 .......................................................................................................................................122
APÊNDICE 2 .......................................................................................................................................127
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.2 – Fluxograma das Etapas de Construção do Modelo ............................................................6
Figura 2.1 – Matriz dos Processos de Serviços .....................................................................................16
Figura 2.2 – Desafios para os Gerentes de Serviços .............................................................................17
Figura 2.3 – A qualidade percebida pelo cliente ...................................................................................19
Figura 2.4 – Modelo Conceitual da Qualidade de Serviço ...................................................................20
Figura 2.5 – Ciclo de Garantia da Qualidade .......................................................................................29
Figura 2.6 – Distribuição de Participantes do Programa de Qualidade ..............................................33
Figura 2.7 – Constituição do desdobramento da função qualidade ......................................................34
Figura 2.8 – Componentes do modelo QFD ..........................................................................................36
Figura 2.9 – O instrumento SERQUAL .................................................................................................40
Figura 2.10 – Modelo de Kano ..............................................................................................................44
Figura 3.1 – Modelo de Integração da Escala SERVQUAL, Modelo de Kano e QFD .........................48
Figura 3.2 – Integração Escala SERVQUAL com Modelo de Kano .....................................................50
Figura 3.3 – Passos para Utilização Modelo de Kano ..........................................................................54
Figura 3.4 – Quadrante da Classificação do Modelo de Kano .............................................................55
Figura 3.5 – Principais componentes da Casa da Qualidade ...............................................................56
Figura 4.1 – Distribuição Segundo Sexo ...............................................................................................61
Figura 4.2 – Faixa Etária dos Respondentes .........................................................................................62
Figura 4.3 – Nível de Escolaridade dos Respondentes ..........................................................................62
Figura 4.4 – Nível de Renda dos Respondentes .....................................................................................63
Figura 4.5 – Avaliação do Grau de Importância atribuída a cada dimensão por sexo. .......................64
Figura 4.6– Avaliação do Grau de Importância Atribuída a cada Dimensão por Idade. .....................65
Figura 4.7 – Avaliação dos Gaps para Análise Geral e por Sexo .........................................................75
Figura 4.8 – Avaliação dos Gaps por Faixa Etária...............................................................................80
Figuras 4.9 – Percentuais das Classificações dos Atributos segundo o Modelo de Kano ....................84
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade ......................................................................................................12
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade (Continuação) .............................................................................13
Tabela 2.2 – Aspectos característicos de Produtos e Serviços ..............................................................14
Tabela 2.3 – Aspectos da Qualidade de Serviços Avaliados pelos Clientes ..........................................22
Tabela 2.4 – Os Sete Pilares da Qualidade ...........................................................................................25
Tabela 2.4 – Os Sete Pilares da Qualidade (Continuação) ...................................................................26
Tabela 2.5 – Indicadores de Qualidade dos Estágios do Teste Laboratorial ........................................30
Tabela 2.5 – Indicadores de Qualidade dos Estágios do Teste Laboratorial (Continuação)................31
Tabela 3.1 Nível de Correlação .............................................................................................................58
Tabela 4.1Quantidade de Questionários Válidos ..................................................................................60
Tabela 4.3– Classificação das Dimensões .............................................................................................66
Tabela 4.4– Classificação da Confiabilidade a partir dos Coeficientes de α de Cronbach ..................67
Tabela 4.5– Coeficiente de Alfa de Cronbach das Dimensões e Geral .................................................68
Tabela 4.6– Correlações entre as Variáveis ..........................................................................................69
Tabela 4.7- Estatísticas referentes ao modelo de regressão múltipla....................................................70
Tabela 4.8- Resultados dos Coeficientes de Regressão .........................................................................70
Tabela 4.9 – Resultado dos Gaps com todos os Respondentes. .............................................................72
Tabela 4.10 – Resultado dos Gaps para o Sexo Masculino ...................................................................73
Tabela 4.11 – Resultado dos Gaps para o Sexo Feminino ....................................................................74
Tabela 4.12 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “15 a 20 anos” ..............................................76
Tabela 4.15 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “acima de 30 anos”.......................................79
Tabela 4.16– Análise de Quartil para os Gaps ......................................................................................81
Tabela 4.17– Distribuição percentual total das classificações dos atributos da Escala SERVQUAL
segundo o Modelo de Kano.............................................................................................................83
Tabela 4.18– Coeficientes de Satisfação e Insatisfação dos Atributos ..................................................85
Tabela 4.19– Classificação dos Atributos segunda a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano ..........88
Tabela 4.20– Classificação dos Atributos selecionados segundo a Escala SERVQUAL e o Modelo de
Kano ................................................................................................................................................89
xi
Capítulo 1
Introdução
1. INTRODUÇÃO
O novo ambiente de competitividade, promovido pela globalização, crescimento e
evolução da economia nos últimos anos tem forçado as empresas a realizar mudanças
significativas em seus sistemas de gestão. Em qualquer parte do mundo vem ocorrendo a
busca por um contínuo aperfeiçoamento dos produtos, processos e a eliminação dos
desperdícios para com isso fazer frente às transformações que vêm ocorrendo na economia
mundial (CARDOSO et al., 2004).
Para sobreviver e crescer nesse novo ambiente, as organizações têm buscado
desenvolver sistema de gestão que as tornem excelentes e diferenciadas diante os seus
principais concorrentes. É nesse cenário que surge a Gestão da Qualidade Total - GQT como
opção para a reorientação gerencial das organizações. A GQT é um modelo de gerenciamento,
baseado na participação de todos os membros visando ao sucesso de longo prazo através da
satisfação do consumidor e de benefício para todos os membros da organização e para a
sociedade (Lima et al., 2005) e tem sido implantada por todos os setores da economia global,
que procuram tornarem-se lucrativos, assim como o de serviços.
O setor de serviços tem proporcionado benefícios à economia nacional e mundial.
Gerando empregos, estimulando a inovação e a circulação de capital no mercado, o que vem
acarretando crescimento progressivo nos últimos anos (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS,
2000). Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em 2009 o setor de
serviços teve uma participação de 67,5% no PIB brasileiro, evidenciando sua significativa
atividade se comparada aos outros setores.
Esse setor possui particularidades que o torna altamente dependente dos clientes que os
utiliza. Por serem consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos, a satisfação do
cliente é o “ponto-chave” da avaliação do desempenho de um serviço (LAS CASAS, 2008).
Por esse motivo, entre outros, a utilização de métodos mais específicos para o alcance da
percepção dos clientes quanto à qualidade do serviço recebido e suas expectativas podem
contribuir para um melhor desempenho das organizações atuantes nesse setor.
Adotar a melhoria contínua, inovações e dominar as mudanças são condições
necessárias para atuar com qualidade na prestação de serviço, de modo lucrativo e
competitivo. A lição mais importante para gerentes em setores de qualquer negócio é colocar
o cliente em primeiro lugar. Muitas organizações tendem a oferecer produtos e serviços que
elas imaginam que seus clientes necessitam. Organizações de sucesso, no entanto, iniciam sua
pesquisa perguntando aos clientes o que eles desejam (MARTIN, 1997).
1
Capítulo 1
Introdução
Dentre os diversos tipos de serviço, destaca-se o setor de saúde, que já existe a
preocupação com a competitividade, cujo principal fator é a velocidade e agilidade dos
serviços. Hoje em dia, de acordo com Gurgel Junior e Vieira (2002), as organizações do setor
da saúde buscam a implementação de programas de qualidade com o objetivo de reduzir
custos, melhorar o seu gerenciamento e aumentar a eficiência destes serviços. O problema
desse setor está no gerenciamento da saúde, que é carente, entre outras coisas, de ferramentas
específicas para o aumento da competitividade.
Assim, com o intuito de conseguir ampliar suas vantagens competitivas e melhoria
contínua, é necessário agregar modelos de planejamento da qualidade à ação gerencial de
serviços de saúde.
O Desdobramento da Função da Qualidade (QFD - Quality Function Deployment) é
uma ferramenta indicada para planejar a qualidade, desde a fase de percepção até a satisfação
das necessidades dos clientes. Esta ferramenta se orienta sob a conjectura de que “todo projeto
terá sucesso se, e somente se, o cliente estiver satisfeito com o produto ou serviço
desenvolvido” (CHENG & MELO FILHO, 2007). Para servir de input para o QFD, fez-se
necessária adoção de dois modelos: SERVQUAL e Modelo de Kano.
O SERVQUAL é utilizado como uma técnica de diagnóstico para descobrir grandes
áreas de qualidade através da identificação das forças e fraquezas das organizações
(PARASURAMAN et al., 1988).
O Modelo de Kano categoriza os atributos de um produto ou serviço com base em como
eles são capazes de satisfazer as necessidades dos clientes (TAN & PAWITRA, 2001).
Nesse contexto a abordagem sugerida por esse trabalho é integrar a escala SERVQUAL
e o Modelo de Kano com o Desdobramento da Função Qualidade (QFD), a fim de planejar e
garantir os requisitos dos clientes e se obter a excelência de serviço de saúde.
1.1 Justificativa
A permanência das organizações no mercado está vinculada a sua competitividade que
hoje, está diretamente relacionada com a produtividade e qualidade das empresas, portanto, a
preocupação com a qualidade dos serviços deixou de ser apenas uma estratégia de
diferenciação e passou a se tornar uma questão de necessidade.
Nos países desenvolvidos o setor de serviços possui uma representatividade muito
grande na economia e na vida das pessoas. No Brasil, os dados da Relação Anual de
Informações Sociais (RAIS) mostram que o setor terciário apresentou em 2010 uma
2
Capítulo 1
Introdução
participação de aproximadamente 35,14% no total de estabelecimentos em relação a todos os
setores da economia brasileira. Esse nível significativo, pode explicar os esforços das
empresas na tentativa de implementar modelos de gestão que busquem a melhoria da
qualidade.
Com a finalidade de completar esses esforços o presente trabalho propõe uma
integração que envolve a Escala SERVQUAL, o Modelo de Kano e o Desdobramento da
Função da Qualidade (QFD) com o objetivo de ajudar as organizações de saúde a avaliar a
satisfação do cliente, para orientar os esforços de melhoria dos atributos fracos e direcionar de
forma mais eficaz às ações necessárias para melhoria contínua das instituições prestadoras de
serviços laboratoriais na cidade do Recife. O tema desse trabalho foi escolhido diante da
importância e visível tendência da qualificação em serviços e dos serviços de saúde em
Recife, que hoje, destaca-se no contexto nacional, pela existência de um grande número de
unidades de prestação de serviços desse setor, tornando-a, desta forma, uma cidade-pólo.
Segundo Lima et al. (2008) Recife possui como pano de fundo a infra-estrutura básica
de hospitais e de formação ou profissionalização, que pouco a pouco levaram os serviços de
saúde a assumir proporções crescentes na cidade e o que se observa é uma razoável
concentração de hospitais, clínicas especializadas, laboratórios de análises e centros de
diagnósticos, dando origem a várias atividades correlatas.
Informações retiradas da RAIS revelam a supremacia em termos de geração de
empregos e de número de estabelecimentos do setor de saúde de Recife. O ano de 2010
apresentava 31.485 empregos formais (64,65% do total) e 1.897 estabelecimentos (52,84%)
neste setor. Esses dados mostram a relevância da qualidade nesse mercado tão competitivo e a
necessidade da compreensão das reais necessidades dos consumidores quanto as suas
expectativas para que desta forma, com o auxílio dos recursos tecnológicos, os esforços
possam ser direcionados a fim de se aprimorar a prestação de serviços deste setor.
Destaca-se nesse trabalho o setor de Laboratórios Clínicos, pois estes se fazem
necessários para avaliar sistematicamente e melhorar as funções importantes do processo de
trabalho dos médicos, assim como seus resultados (CHAWLA et al., 2010). Por isso é
essencial identificar certos determinantes para a avaliação da qualidade do seu
funcionamento.
3
Capítulo 1
Introdução
1.2 Objetivos
Os objetivos geral e específicos deste trabalho são descritos a seguir.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo para mensurar a satisfação dos
clientes em empresas prestadoras de serviço de saúde por meio da integração da Escala
SERVQUAL, Modelo de Kano e Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
1.2.2 Objetivos Específicos
Para o alcance do objetivo geral aqui proposto faz-se necessário a realização dos
seguintes objetivos específicos:
•
Avaliar as ferramentas necessárias e apropriadas para mensurar a Qualidade no setor de
serviços;
•
Medir a diferença entre o serviço desejado e o serviço recebido da Escala SERVQUAL
segundo a percepção do cliente de serviços laboratoriais.
•
Utilizar o Modelo de Kano para classificar os atributos da qualidade do serviço.
•
Verificar como a metodologia QFD pode contribuir para atender as necessidades dos
clientes e melhorar a qualidade do serviço.
•
Fazer um estudo de caso para consolidação da integração dos modelos de SERVQUAL,
Kano e QFD dentro do contexto de empresas prestadoras de serviços de saúde, analisando
os impactos positivos gerados por estas ferramentas para a satisfação dos clientes.
1.3 Metodologia
Pesquisar não é repetir, transcrever ou parafrasear o que outros estudiosos já disseram
sobre o assunto, mas, utilizando a tradição cultural já existente, acrescentar algo de novo que
aprofunde ou esclareça o tema em pauta (D´ONÓFRIO, 2000).
Para que a pesquisa seja considerada cientifica, torna-se necessário determinar o método
que possibilitou chegar a ela. O método científico é um “conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento” (GIL, 2002, p. 29).
Esta seção apresenta a metodologia utilizada para realização deste trabalho, que consiste
da caracterização do estudo realizado, abordagem e procedimentos técnicos, descrição da
4
Capítulo 1
Introdução
população e da amostra, procedimentos de coleta (aplicação de questionários) e análise dos
dados dos clientes de laboratórios clínicos.
1.3.1 Caracterização do estudo
O presente trabalho pode ser caracterizado como descritivo, exploratório, do tipo
Survey ou levantamento, tendo como principais ferramentas a aplicação de dois questionários
e a análise qualitativa e quantitativa dos resultados encontrados.
A pesquisa exploratória, aqui empregada, realiza descrições precisas da situação e
procura descobrir as relações existentes entre os elementos da pesquisa (CERVO et al., 2007).
Segundo os mesmos autores, a pesquisa descritiva procura observar os fenômenos, ou os
fatos, sem manipulá-los.
Para obtenção dos dados necessários para avaliação dos pontos fortes e fracos do
sistema de serviços laboratoriais, foram aplicados dois questionários distintos. Schewe (2000)
salienta a importância do uso de questionários para obter informações pessoais, do que as
pessoas pensam e não somente do que elas fazem.
Como comentado anteriormente, foram realizadas as análises quantitativa e qualitativa
das informações obtidas da aplicação dos questionários. A análise dos resultados obtidos, na
sua forma qualitativa e quantitativa, é fundamental para que as conclusões a serem extraídas
dos dados disponíveis sejam as mais realistas possíveis quanto ao cenário avaliado para que
desta forma, as ações a serem tomadas com base nestas conclusões possam contribuir com a
melhoria do sistema de interesse.
Oliveira (1998) afirma que o método quantitativo, conforme o próprio termo indica,
significa quantificar opiniões, dados, através do emprego de recursos e técnicas estatísticas
desde as mais simples, como percentagem, moda, mediana e desvio padrão, até as de uso mais
complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.
Em relação à análise qualitativa, Roesch (2005) destaca que esta é extremamente
apropriada quando o objetivo é a proposição de planos, ou seja, a aplicação de modelos
teóricos a situações práticas da vivência organizacional. Para Vieira (2006), a pesquisa
qualitativa oferece descrições fundamentadas e explicações referentes a processos em
contextos organizacionais. Fornece ainda maior flexibilidade para adequação da estrutura
teórica ao estudo do fenômeno administrativo e organizacional.
5
Capítulo 1
Introdução
1.3.2 Abordagem e Procedimentos técnicos
O procedimento desta pesquisa baseia-se
baseia se no fluxograma mostrado na Figura 1.1, este
define os passos seguidos no intuito de alcançar os objetivos propostos.
Figura 1.2 – Fluxograma das Etapas de Construção do Modelo
Fonte: Esta Pesquisa (2013)
A primeira fase foi composta pelas pesquisas bibliográfica e de campo, caracterizadas
pelo levantamento de dados de caráter exploratório em material disponível sobre o tema. Em
seguida, foi realizada a aplicação de dois questionários, o primeiro relacionado à Escala
SERVQUAL e o segundo ao Modelo de Kano.
Schiffman (2000) afirma que para pesquisas quantitativas o principal instrumento de
coleta de dados é o questionário e estes precisam ser interessantes, objetivos, precisos, fáceis
de preencher e geralmente, que não dêem muito trabalho, a fim de motivar os entrevistados a
responder sincera e totalmente os mesmos.
Os questionários utilizados na pesquisa são do tipo Likert, em escala de 5 pontos. O
primeiro, da Escala SERVQUAL, possui uma escala numérica, onde os entrevistados indicam
6
Capítulo 1
Introdução
o seu grau de concordância com relação às afirmações contidas no questionário. O segundo, o
do Modelo de Kano, possui escala categórica. Ambos foram aplicados com clientes de
laboratórios de análise clinica.
1.3.3 População e amostra
Marconi (1985) afirma que quando se deseja colher informações sobre um ou mais
aspectos de um grupo grande ou numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente
impossível fazer um levantamento do todo. Assim, algumas vezes se faz necessário o
emprego de apenas uma parte deste grupo, isto é, de uma amostra. Por conceito tem-se:
a) Universo ou população: é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum. Sendo N o número total de elementos
do universo ou população.
b) Amostra: é uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo
(população); é um subconjunto do universo.
Marconi (1985), acrescenta que há duas grandes divisões no processo de determinação
da amostra, sendo elas a amostragem probabilística e a não-probabilística.
A amostragem não probabilística é utilizada quando não se tem o conhecimento de toda
a população, o que impede a realização de uma amostragem estatística. Neste trabalho a
amostragem não probabilística precisou ser utilizada e a amostra foi selecionada
convenientemente com o objetivo de delinear a aplicação do modelo. O critério adotado para
a seleção da amostra foi de que o cliente tivesse utilizado o serviço laboratorial nos últimos
seis meses. Devido a esta limitação na escolha da amostra, esta não representa a população e
uma provável alteração na mesma poderá levar a mudanças nos resultados no que diz respeito
à satisfação dos clientes.
1.3.4 Questionários
Em geral, “a palavra questionário refere-se a um meio de obter respostas às questões por
uma fórmula que o próprio informante preenche” (CERVO et al., 2007, p. 51). Ele contém
um conjunto de questões dispostas racionalmente e relacionadas a um problema central.
Construir questionários não é, contudo, uma tarefa fácil. Faz-se necessário estabelecer com
critério as questões de modo que facilite o entendimento e a veracidade das respostas.
O questionário empregado neste trabalho foi estruturado a partir do exposto na
literatura. O mesmo foi elaborado apenas com perguntas fechadas que permitem aos
7
Capítulo 1
Introdução
entrevistados escolher uma única resposta. Essas perguntas foram desenvolvidas baseadas nos
objetivos da pesquisa e delimitadas pelo universo do referencial teórico estudado. Ressalta-se
ainda, que as perguntas foram elaboradas com o propósito de facilitar a compreensão dos
respondentes.
Para avaliação da adequabilidade dos questionários, após sua elaboração foi realizado
um pré-teste para verificar se havia a necessidade da realização de ajustes nos mesmos.
Apenas após essa avaliação as aplicações dos questionários para geração dos dados de
interesse foram realizadas.
1.3.5 Análise dos dados
Os questionários obtidos foram inicialmente separados por modelo, e em seguida para
cada conjunto destes foram realizados os seus agrupamentos, organização e digitação, com o
auxílio do software Excell 2010. A partir dos dados devidamente registrados foram realizadas
a construção das figuras e tabelas para análise dos dados.
Na sequência foi validada a Escala SERVQUAL. Segundo Bajay e Araújo (2006) a
“validade” tem, basicamente, a intenção de verificar se um instrumento mede, o que
supostamente deveria medir: a confiabilidade e a consistência de um instrumento em relação a
um atributo ou conceito.
Para medir a validade do modelo foi realizada uma correlação, expressa pelo coeficiente
de Pearson, que pode variar de -1 a +1. Se o valor encontrado para este coeficiente for
significativo e diferente de zero isto indica a presença de uma relação linear. Quanto maior for
o coeficiente, mais forte é a relação existente.
Foi realizada também, uma regressão linear múltipla, para estimar o valor esperado da
variável dependente, dados os valores das variáveis independentes, assim como verificar o
quanto as variáveis independentes influenciam ou modificam o valor da variável dependente,
ou seja, a significância estatística do modelo.
Os testes estatísticos anteriormente citados foram realizados através do software
Statistica 8.0
1.4 Estrutura da Dissertação
O presente trabalho está estruturado em cinco seções, os quais estão sequenciados da
seguinte forma:
A primeira seção consiste na introdução ao assunto estudado, os objetivos gerais e
8
Capítulo 1
Introdução
específicos da pesquisa, as justificativas para o presente estudo, a metodologia utilizada, além
da estrutura do trabalho.
A segunda seção compreende a revisão bibliográfica. Neste, são descritas e analisadas
as referências necessárias para a formulação dos fundamentos teóricos acerca do tema da
pesquisa. Entre os principais pontos trabalhados neste capítulo destacam-se: o conceito de
qualidade, o setor de serviços de saúde e suas características, a escala SERVQUAL, o Modelo
de Kano e o método QFD.
A seção três refere-se à elaboração e junção dos três modelos e explica como eles se
relacionam para suprir as necessidades dos clientes de laboratórios de análise clínicas.
Na seção quatro são apresentadas a caracterização dos entrevistados de serviço
laboratoriais, assim como a aplicação do modelo conceitual de serviços, e suas etapas de
implementação. Esta seção apresenta também a discussão dos resultados obtidos.
Por fim, na quinta seção são expostas as conclusões, as dificuldades encontradas durante
o desenvolvimento da dissertação e sugestões para trabalhos futuros.
9
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo contemplará os principais conceitos que nortearão a pesquisa da
dissertação e em paralelo, servirão como suporte para os objetivos anteriormente descritos.
Dentre as principais temáticas que serão aqui abordadas, têm-se os aspectos gerais
relacionados à Qualidade, Escala SERVQUAL, Modelo de Kano e o método QFD em
serviços.
2.1 Qualidade
A busca pela qualidade tem início no século XX, assim como diversas ferramentas da
área de Estatística. Naquele período os produtos apresentavam grandes variâncias em relação
a um padrão, o primeiro passo para melhoria das características dos produtos surgiu com
Shewhart através do controle estatístico de processos. No período após a Segunda Guerra
Mundial, observa-se que no Japão uma revolução em termos gerenciais que destoava em
relação às técnicas empregadas nos países ocidentais, sendo a preocupação com a qualidade
um dos principais pontos desta nova fase (REIS, 2001).
Porém, qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado com as percepções de
cada indivíduo. No primeiro momento nos parece algo fácil de explicar, como um produto
e/ou serviço com qualidade. Todavia, cada pessoa tem um significado diferenciado e peculiar
para qualidade.
A definição da qualidade é tão abrangente que envolve pessoas, equipamentos,
processos, fornecedores, distribuidores, clientes. Inclui todos os aspectos de um produto,
desde o desenvolvimento de um projeto, recebimento da matéria-prima, produção, entrega e
serviço pré e pós-vendas, além de tudo que signifique valor para o consumidor.
Assim, existem vários conceitos sobre qualidade, e, principalmente, há uma ideia
intuitiva de qualidade que não pode ser desprezada. A qualidade deve, certamente, passar pela
relação cliente e fornecedor, necessidades, atendimento a especificações e quantidades.
Para Crosby (1992), qualidade significa “conformidade com os requisitos” e não
“bondade” ou “elegância”, pois estes são conceitos subjetivos que mais confundem do que
esclarecem o conceito. Para ele, se não houver exigências claras, a qualidade torna-se sem
sentido, ou algo subjetivo. Se a qualidade só for entendida pelo orador, e cada orador pode
dar-lhe um sentido diferente, então ele não terá uma definição para a organização como um
todo. É por isso que Crosby relaciona a qualidade a um standard, porque, uma vez definido,
ele acaba com a confusão e começa a produção (ou serviços) de alta qualidade.
10
Capítulo 2
Segundo Deming (1993), qualidade vem ser tudo aquilo que, do ponto de vista do
cliente, melhora o produto. A qualidade está associada à impressão do cliente, portanto não é
estática. No entanto, a dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades do
usuário, de forma que o produto possa ser modificado para dar satisfação por um preço que o
usuário possa pagar.
De acordo com Juran (2010), a “qualidade” é a “adequação ao uso”. Com isso ele
entende tanto a confiabilidade do produto ou serviço para seus usuários como sua adequação
às necessidades deles. Desta forma, a “adequação ao uso” tem duas dimensões: a primeira é o
perfil do produto ou serviço que atende às necessidades do cliente (o que afeta a venda) e a
segunda é a ausência de defeitos (o que afeta os custos). Em outras palavras, “conformidade e
satisfação do cliente”.
Na visão de Feigenbaum (1994), qualidade é a correção dos problemas e das causas que
levam a influenciar a satisfação do usuário. Juran (1992) e Ishikawa (1993) concordam que
qualidade baseia-se no usuário, procurando desenvolver produtos que atendam às
necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade satisfazem a maioria dos
consumidores; são os que não têm defeitos ou têm menos defeitos.
A qualidade é um fator crucial na determinação da satisfação humana, enquanto a
gestão da qualidade se aplicada de forma coerente denota um funcionamento eficaz e
inovador em uma organização (RAJAB et al., 2012).
O sucesso em qualquer empresa depende do grau de relacionamento da empresa com
seus clientes, independentemente do ramo em que atue. Segundo Cobra (1993) o melhor
investimento que uma empresa pode realizar é criar boa vontade. Essa integração depende do
bom atendimento da clientela, portanto, prestar serviços com qualidade significa estreitar com
os clientes um importante elo designado boa vontade.
Rajab et al. (2012) acreditam que uma instituição que oferece atenção extra na prestação
da boa qualidade do serviço ganha do seu cliente “lealdade” e isso pode contribuir
significativamente para eficácia do sistema de gestão da qualidade.
A palavra qualidade virtualmente inclui tudo: competitividade, tempo de entrega,
custos, excelência, política corporativa, produtividade, lucros, qualidade do produto, volumes,
resultados, serviços, segurança, conscientização ambiental, focalização nos acionistas. E é por
isso que a qualidade está constantemente sendo relacionada como uma das maiores
prioridades competitivas que uma organização deve possuir a fim de serem bem sucedidas nos
atuais mercados que as colocam (CALARGE, 2001).
11
Capítulo 2
A qualidade representa um atributo de produtos e serviços que atendem às necessidades
de quem os usam (MOURA, 1996). E mais, a qualidade pode ser definida como sendo a
capacidade de fabricação, a fim de que um produto ou serviço seja concretizado exatamente
conforme o seu projeto (PALADINI, 2004). Ou, como o mesmo Paladini (2004) observa em
uma coletânea de conceitos sobre qualidade, pode-se considerar a qualidade como um
requisito mínimo de funcionamento em situações em que os produtos são extremamente
simples.
Qualidade é um valor conhecido por todos, porém definido diferentemente pelos
distintos grupos da sociedade, a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos
produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. Mesmo
com toda a dificuldade de conceituar qualidade é fundamental buscá-la constantemente como
uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico.
A definição de qualidade adotada neste trabalho é de atender a necessidade dos
consumidores a partir da adequação ao uso, transformando a qualidade em valor dentro da
organização, para que assim a atividade produtiva possa focar suas ações no conjunto de
atributos ou elementos que compõem o produto ou serviço.
A Tabela 2.1 mostra um resumo sobre as definições de qualidade pelos diversos autores.
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade
CONCEITO DE QUALIDADE
AUTOR
DATA
Feigenbaum
1961
Criador da Total Quality Control – TQC sistema que visa integrar o
desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da Qualidade por meio
de esforços comuns para atingir a satisfação do cliente.
Juran
1977
Adequação ao uso: as características do produto que respondem às necessidades
dos clientes e ausência de deficiências.
Crosby
1979
Princípios dirigidos à alta gestão, como criação de equipes para o
aprimoramento da qualidade, avaliação dos resultados e dos custos estruturados
na mudança da cultura organizacional.
Ishikawa
1985
Qualidade significa qualidade de trabalho, de serviço, de informação, de
processo, de divisão, de pessoal, de sistema, de empresa, dentre outras.
Fonte: Adaptado: Fitzpatrick; Smith; O’shea, (2004, p. 2); Mendonça, (2003, p. 33)
12
Capítulo 2
Tabela 2.1 – Conceito de Qualidade (Continuação)
AUTOR
DATA
CONCEITO DE QUALIDADE
Deming
1986
A qualidade está ligada as técnicas estatísticas, conferindo rigor à análise
utilizada na solução dos problemas por ela apresentados, mediante o gráfico de
controle. As pessoas envolvidas devem ser conscientizadas, motivadas e estar
comprometidas com a integração dos objetivos individuais e da instituição.
Propõe o foco nos clientes internos e externos e educação para ele se
relacionarem com o auto-aprimoramento e a transformação da competência.
Shingo
1987
Produto de qualidade é um produto livre de defeitos.
Albrecht
1992
Qualidade em serviço é a capacidade que uma experiência, ou qualquer outro
fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema, ou fornecer
benefícios a alguém.
Garvin
1992
Apresenta cinco abordagens gerais definindo Qualidade:
-abordagem transcendente - qualidade é sinônimo de excelência inata;
-abordagem baseada no produto - qualidade é sinônimo de maior número e
melhores características que um produto apresenta (mensurável);
-abordagem baseada no cliente - qualidade é o atendimento das necessidades e
preferências do consumidor (subjetiva);
-abordagem baseada na produção - qualidade é sinônimo de conformidade com
as especificações (adequação da fabricação às exigências do projeto e a reduções
no número de desvios).
-abordagem baseada no valor - qualidade é o desempenho ou conformidade a um
preço ou custo aceitável.
1993
Qualidade é o encontro das necessidades do cliente.
Oakland
Fonte: Adaptado de Fitzpatrick; Smith; O’shea, (2004, p. 2); Mendonça, (2003, p. 33)
2.2 Contexto de Serviço
A busca pela qualidade é um processo contínuo que se tornou ferramenta essencial para
as empresas atenderem suas metas e as exigências de seus clientes. A qualidade dos produtos
e serviços de uma empresa busca basicamente alcançar a satisfação dos seus clientes,
principais responsáveis pelo crescimento da empresa e sua consolidação no mercado.
Antes de se referir a qualidade em serviços, é necessário entender o significado de
serviços. No julgamento de Las Casas (1999), serviços são atos, ações, desempenho. Esta
definição abrange todas as categorias de serviços, agregados ou não a um bem.
O que se observa, segundo Ribeiro (2003), é que está havendo uma tendência
importante no mundo empresarial moderno, a transição de uma economia baseada na
produção para uma economia baseada em serviços. Ele define essa era como a “Era dos
Serviços”. Grönroos (1982) afirma que esta transição é de mesma magnitude que a transição
para a sociedade industrial de um tempo atrás.
Desde os trabalhos iniciais de Fischer (1939) e Clark (1940) que denominavam o setor
de serviço como terciário que muitos são os esforços, tanto teóricos como analíticos, no
intuito da compreensão das particularidades e especificidades desse setor. Este possui uma
diversidade de atividades, que tem como enfoque a heterogeneidade e variedade seja em
13
Capítulo 2
termos das características de produto e de processo, seja do ponto de vista das estruturas de
mercado, heterogeneidade esta que se reflete no tratamento teórico dado ao setor
(MEIRELLES, 2006).
De acordo com Kon (2004) o alicerce da conceituação e classificação das atividades de
serviço é muito variada e a indefinição em relação às diferenças entre bens e serviços ainda
permanece em discussão.
Ferreira (1997) afirma que produtos são objetos tangíveis que existem no tempo e no
espaço; serviços são exclusivamente ações ou processos, e existem somente no tempo. Alguns
aspectos que tornam mais clara a visualização desta diferenciação encontram-se na Tabela
2.2.
Tabela 2.2 – Aspectos característicos de Produtos e Serviços
PRODUTOS
SERVIÇOS
Tangíveis
Intangíveis e perecíveis; consumidos no processo
de sua produção.
Podem ser produzidos para estoque, tendo
Disponibilidade alcançada mantendo-se o sistema
disponibilidade na prateleira.
produtivo aberto para prestar o serviço.
Contato mínimo com o consumidor final.
Grande contato com os clientes ou consumidores.
Processamento complexo e interrelacionado.
Processamento simples.
Demanda variável numa base semanal, mensal ou
Demanda normalmente variável em base horária,
sazonal.
diária ou semanal.
Mercados atendidos pelo sistema produtivo são
Mercados atendidos pelo sistema produtivo são
regionais, nacionais ou internacionais.
normalmente locais.
Grandes unidades que se beneficiam de economias
Unidades relativamente pequenas para servir a
de escala.
mercados locais.
Localização do sistema está relacionada aos
Localização depende na localização dos usuários,
mercados regional, nacional e internacional.
clientes ou consumidores locais.
Fonte: Ferreira (p. 27, 1997) adaptado de Buffa & Sarin, (1987)
Para Meirelles (2006) é fundamental que se entenda que os serviços são diferentes de
um bem ou de um produto, serviço é trabalho em processo, e não o resultado da ação do
trabalho; por esta razão elementar, não se produz um serviço, e sim se presta um serviço. Essa
perspectiva estimula mudanças no tratamento dado a esta atividade, tanto em termos de
classificação e quantificação nas contas nacionais, quanto do ponto de vista do seu papel na
dinâmica econômica.
Meirelles (2010) afirma que na prestação do serviço a oferta e demanda são
14
Capítulo 2
simultâneas, pois só acontece a partir do momento em que o serviço é demandado e se encerra
assim que a demanda é atendida. Um serviço pode ser interrompido, mas nunca poderá ser
revertido, porque parte de sua ação e de seu efeito já se deu ao longo do processo de trabalho.
Deste modo, o cliente tem uma participação fundamental na prestação do serviço.
Segundo Albrecht e Zemke (2002) a primeira característica das instituições de serviço é
possuir uma estratégia de serviços percebida pelo consumidor, pois estes estão cada vez mais
exigentes quanto à satisfação de suas expectativas e necessidades.
As organizações que estão ligadas diretamente ao cliente possuem um compromisso de
traduzir as suas necessidades, segmentar novos mercados e clientes, se preocupar com
serviços pré e pós-venda, inovar, minimizar os custos e aumentar a qualidade do serviço
(NARA & STORCH, 2004).
O serviço ao cliente é um processo que tem como objetivo proporcionar benefícios
significativos de valor agregado (BOWERSOX & CLOSS, 2001). Uma definição mais
adequada para processo no caso de serviços é uma sequência de atividades que se inicia na
percepção das necessidades de um cliente e acaba na superação de suas expectativas através
da transformação dos insumos recebidos em produtos ou serviços definidos (MILET, 1997).
Muitos autores estudaram e se interassaram em descobrir fatores que ajudassem a
compreender e avaliar o serviço como a qualidade de serviço, o valor do serviço, a satisfação
do cliente e comportamentais (ANDERSON, et al., 1994; CRONIN & TAYLOR, 1992;
PARASURAMAN, et al., 1988; ZEITHAML 1988; ZEITHAML et al., 1996). Estes fatores
têm sido estudados de forma individual, mas muitas vezes são descrita em modelos e
processos de avaliação de serviços (FORNELL et al., 1996; HESKETT et al., 1994;
ATHANASSOPOULOS, 2000; BOLTON & DREW, 1991; CHENET, et al., 1999; CRONIN
et al., 2000; FORNELL et al., 1996; OSTROM & IACOBUCCI, 1995).
É perceptível que as empresas de serviços não podem ser tratadas do mesmo jeito, pois
estas apresentam algumas características que as diferenciam em seu modo de criar e entregar
o serviço. Muitas têm sido as formas de classificar os serviços, na literatura encontramos
estudos que classificam as estratégias de acordo com o grau de intensidade de mão de obra
(Schmenner, 1999), volume (Silvestro et al., 1992; Silvestro, 1999) e variedade dos serviços
(LOVELOCK & WRIGHT, 2002). Em relação ao grau de controle e envolvimento de clientes
e gerentes (Collier & Meyer, 1998) e o grau de padronização e customização dos serviços
(TÉBOUL, 2002; KOTLER & KELLER, 2007).
A classificação exposta neste trabalho é sugerida por Schmenner (1999). O autor
15
Capítulo 2
produziu uma matriz de processos, onde o eixo vertical mede o grau de intensidade da mão de
obra em relação à proporção entre custo de trabalho e custo de capital e o eixo horizontal
mede o grau de interação e customização para com o cliente em relação a sua capacidade de
intervir na produção do serviço, dependendo se ele é mais padronizado ou personalizado. A
Grau de intensidade de mão de
obra
Figura 2.1 representa essa matriz do processo de serviço.
Baixo
Alto
Grau de interação e customização
Baixo
Alto
Fábrica de Serviços
Loja de serviços
- Companhias aéreas
- Hospitais
- Transportadoras
- Funilaria e mecânica de
- Hotéis
automóveis
- Centro de lazer e recreação
- Outros serviços de reparos
Serviços de massa
Serviços profissionais
- Varejo
- Médicos
- Atacado
- Advogados
- Escolas
- Contadores
- Arquitetos
- Aspectos de varejo das atividades
bancárias e comerciais
Figura 2.1 – Matriz dos Processos de Serviços
Fonte: Schmenner (1999, p. 25)
No centro dessa matriz existem quatro possibilidades de prestação de serviços. Fábricas
de serviços apresentam serviços padronizados com altos investimentos de capital; lojas de
serviço permitem maior personalização, mas fazem isto em um ambiente de alto investimento
de capital; serviços de massa recebem um serviço não diferenciado em um ambiente de
trabalho intenso, mas aqueles que recorrerem a um serviço profissional recebem atenção
individual de especialistas altamente treinados.
De acordo com a posição em que a empresa se localiza na matriz, ela apresenta desafios
diferentes. A Figura 2.2 mostra esses desafios.
As empresas que possuem baixa intensidade de trabalho possuem desafios relacionados
a avanços tecnológicos, gerenciamento de demanda e programação de atendimento. Empresas
que apresentam baixo grau de interação e customização seus desafios são referentes a
marketing, atenção ao ambiente físico e gerenciamento de hierarquia relativamente rígida com
necessidades
de
procedimentos
operacionais
padronizados
(FITZSIMMONS
&
FITZSIMMONS, 2000).
Nas empresas que possuem alta intensidade de trabalho, os desafios estão relacionados a
recrutamento e seleção, treinamento, desenvolvimento e controle de métodos, benefícios de
funcionários, programação da força de trabalho, início de atividades de novas unidades e
gestão do crescimento. Finalmente para as empresas de alta interação e alta customização, os
16
Capítulo 2
desafios são referentes ao combate de aumentos de custo, manutenção da qualidade, reação à
intervenção do consumidor no processo, gerenciamento da melhoria de qualificação daqueles
que entregam serviços, gerenciamento de hierarquia horizontal com relacionamentos flexíveis
entre subordinado e chefe e conquista
conquista da lealdade do funcionário (FITZSIMMONS &
FITZSIMMONS, 2000).
Figura 2.2 – Desafios para os Gerentes de Serviços
Fonte: Schmenner (1999, p.26)
2.3 Qualidade em Serviço
Na prestação de serviços, o termo qualidade está intimamente ligado à capacidade de
satisfazer as necessidades dos clientes (MIRSHAWKA, 1994). Se um determinado serviço é
realizado de forma adequada resultando na satisfação do cliente que solicitou, este
provavelmente
rovavelmente irá adquirir aquele serviço novamente assim como também poderá indicá-lo
indicá a
outras pessoas, o que aumenta a procura pelo serviço e consequentemente aumenta o capital
17
Capítulo 2
adquirido pela empresa. Para Zeithaml et al. (2003) se alcança a qualidade quando se entrega
um serviço excelente ou superior em relação às expectativas do consumidor.
Algumas consequências da satisfação do cliente são a lealdade (Kotler & Armstrong,
2007) e a intenção de recompra (Anderson & Sullivan, 1993) que levam as empresas a obter
mais lucro e se diferenciar no mercado. Qualidade de Serviço tem um impacto direto e forte
sobre a satisfação e a fidelização do cliente (Bowen & Chen, 2001; Brady & CroniN, 2001;
Cronin & Taylor, 1992; Ganguli & Roy, 2011; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988), que
resulta na melhoria da rentabilidade e aumento da parcela de mercado (Brady & Cronin,
2001), assim como gera um aumento na competitividade das organizações devido a atração de
novos consumidores, aumento da propaganda boca-a-boca, melhoria da imagem e redução de
custo (REICHHELD & SASSER, 1990; RUST & ZAHORIK, 1993; KANG & JAMES,
2004; YOON & SUH, 2004; MIGUEL et al., 2011; ZHAO et al., 2012).
Portanto, a qualidade de serviço tem um efeito indireto sobre o desempenho da empresa.
É crucial para as organizações descobrirem o que seus clientes precisam, querem e o que eles
percebem. Além disso, os gerentes precisam identificar os pontos fracos e considerar o
planejamento para a melhoria da qualidade, para melhoria do desempenho, aumento da
rentabilidade e da eficiência (GHOTBABADI et al, 2012).
Quando uma empresa se preocupa com o controle de qualidade de serviços, depara-se,
no entanto, com uma questão fundamental: como medir a qualidade de um serviço?
Determinar a qualidade de produtos é bem mais fácil e plausível do que medir a
qualidade de serviços. Isto porque a qualidade de produtos frequentemente está associada a
valores de propriedades que são especificadas para cada produto em particular. Já os serviços
possuem algumas características como sua intangibilidade, impossibilidade de estocagem,
dificuldade de inspeção e envolvimento direto com o consumidor que tornam difícil a
medição da sua qualidade tornando-a um pouco subjetiva (LAS CASAS, 1999). Cabe ainda
destacar que, a satisfação dos clientes nos serviços contém muitas características psicológicas
o que pode também limitar a sua mensuração (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000).
Grönroos (1982) e Parasuraman et al. (1985) baseados nas pesquisas que realizaram
sobre a qualidade em serviços propuseram que esta pode ser medida por meio de uma
comparação entre a percepção do cliente em relação ao serviço que foi prestado e a
expectativa que este havia feito em relação ao serviço antes de sua execução.
Os clientes costumam construir suas expectativas em relação aos serviços contratados e
essas expectativas podem variar de acordo com os diferentes consumidores. Segundo Slack et
18
Capítulo 2
al. (1997) as percepções, ou seja, a forma que os clientes “percebem” um produto, também
pode variar para diferentes clientes. Além disso, a própria tendência de variabilidade dos
serviços pode fazer que um mesmo cliente tenha percepções diversas do mesmo serviço em
diferentes ocasiões. Existem três possibilidades nas relações entre as expectativas e
percepções dos clientes (SLACK et al., 1997).
Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa
Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável
Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é pobre
Parasuraman et al (1985) afirmam que a qualidade percebida do serviço é um resultado
da comparação das percepções com as expectativas do cliente. Contudo, Grönroos (1982)
defende a ideia de que a qualidade em serviços deve ser, acima de tudo, “aquilo que os
clientes percebem”. A qualidade percebida está relacionada com o nível de satisfação do
cliente, logo a satisfação do consumidor é função do desempenho percebido e das
expectativas (KOTLER, 1998).
O processo de avaliação da qualidade percebida pelo cliente está representado na Figura
2.3.
Figura 2.3 – A qualidade percebida pelo cliente
Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994, p. 80)
19
Capítulo 2
Diante da importância do levantamento de impressões dos clientes em relação à
empresa, os gerentes devem tentar conhecer as expectativas destes, para então buscar
melhorias de desempenho que favoreçam uma percepção positiva.
O modelo da Figura 2.4 foi desenvolvido por Parasuraman et al. (1985), no intuito de
detectar as fontes dos problemas na qualidade dos serviços e assim buscar a melhoria, através
da comparação do serviço percebido com o serviço esperado, onde as expectativas do cliente
são influenciadas por necessidades pessoais, experiência anterior, comunicação boca-a-boca e
comunicações externas.
Figura 2.4 – Modelo Conceitual da Qualidade de Serviço
Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1985, p. 44)
● Lacuna 1 – Entre as expectativas do consumidor e a percepção da gerência: nem sempre os
gerentes estão atentos as reais expectativas dos clientes, no que diz respeito a qualidade.
● Lacuna 2 – Entre a percepção da empresa e as especificações do serviço: não basta
identificar as necessidade dos clientes, é preciso detalhá-la a fim de obter a real maneira de
oferecer o serviço e satisfazer o consumidor.
20
Capítulo 2
● Lacuna 3 – Entre as especificações do serviço e a prestação do serviço: muitas vezes as
especificações do serviço estão plenamente identificadas, porém, o atendimento do serviço
deixa a desejar.
● Lacuna 4 – Entre a prestação do serviço e as comunicações externas aos consumidores; não
se pode criar expectativas no cliente, quando não se pode corresponder. A propaganda de uma
empresa e outras formas de comunicação devem gerar expectativas de um serviço que a
empresa realmente tem condições de proporcionar. Da mesma forma, a empresa deve manter
os clientes informados sobre todas as ações a que eles são submetidos, de forma a garantir
uma boa percepção do serviço.
● Lacuna 5 – Entre o que o cliente espera receber e a percepção que ele tem do serviço
oferecido: ocorre quando o prestador de serviços não identifica corretamente as expectativas
do cliente (Lacuna 1), especifica então (de acordo com sua concepção), a forma que atenderá
melhor o cliente (Lacuna 3), desencorajando as expectativas já criadas no cliente ( Lacuna 4).
Por fim o cliente pode perceber o serviço de forma diferente da que foi intencionada.
Em 1988 Parasuraman et al. mostraram, através de pesquisas que os clientes não
percebem a qualidade como um conceito unidimensional, ao invés disso avaliam a qualidade
baseadas em múltiplos fatores importantes para cada contexto. Essas dimensões são:
- Credibilidade: é a capacidade de executar o serviço prometido de modo seguro e com
exatidão.
- Presteza: é a disposição de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora.
- Segurança: os conhecimentos juntamente com a cortesia dos funcionários, bem como sua
capacidade para inspirar confiabilidade e confiança.
- Empatia: é demonstrar interesse e atenção individualizada aos clientes.
-Tangibilidade. É aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para
comunicação.
Através dessas dimensões Parasuraman et al. (1998) desenvolveram uma escala para
mensuração da qualidade na prestação do serviço, denominada SERVQUAL.
Quanto as expectativas e percepções do serviço alguns aspectos ligados a qualidade
influenciam o comportamento do cliente, como mostra a Tabela 2.3.
21
Capítulo 2
Tabela 2.3 – Aspectos da Qualidade de Serviços Avaliados pelos Clientes
VARIÁVEIS
DEFINIÇÕES
Consistência
Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no
resultado ou processo.
Competência
Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as
necessidades “técnicas” dos consumidores.
Velocidade de Atendimento
Prontidão da empresa e seus funcionários sem prestar o serviço. Relaciona-se como
tempo de espera (real e percebido).
Atendimento/Atmosfera
Atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia; ambiente.
Flexibilidade
Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas
necessidades do cliente, no processo ou no suprimento de recursos.
Credibilidade/Segurança
Baixa percepção de risco; habilidade de transmitir confiança.
Acesso
Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação.
Tangíveis
Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores,
equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores).
Custo
Fornecer serviços a baixo custo.
Fonte: Gianesi & Corrêa (1994, p.91)
Além da Escala SERVQUAL, outros modelos foram criados no intuito de mensurar a
qualidade do serviço. Cronin e Taylor (1992) divergiram da escala SERVQUAL e
desenvolveram um modelo denominado SERVPERF, uma abordagem puramente baseada na
percepção do desempenho para a medição da qualidade do serviço. Eles ressaltaram que a
qualidade é fundamentada mais como uma atitude do cliente com relação às dimensões da
qualidade e que não deve ser medida como base no modelo de satisfação, ou seja, por meio
das diferenças entres expectativa e desempenho.
Conforme Cronin e Taylor (1992), essa medida de desempenho produz melhores
resultados, as estimativas são mais confiáveis, apresenta maior variância explicada e
consequentemente, menos preconceito do que o SERVQUAL.
É importante considerar que este instrumento já foi aplicado em diversas áreas, como no
ensino superior (Cui et al., 2003; Abdullah, 2006), bibliotecas (Nejati & Nejati, 2008), e
restaurantes de fast food (QIN et al., 2010). Estudos empíricos avaliando validade,
confiabilidade e solidez metodológica das escalas de qualidade de serviço apontam
claramente para a superioridade da escala SERVPERF (JAIN & GARIMA, 2004). Isto
explica o apoio considerável que emergiu ao longo do tempo, em favor dessa escala
(BABAKUS & BOLLER, 1992; GOTLIEB, GREWAL & BROWN, 1994; HARTLINE &
22
Capítulo 2
FERRELL, 1996).
Brady e Cronin (2001), mais recentemente propuseram uma medida que integra várias
perspectivas de qualidade em serviço em um único modelo. Seu modelo hierárquico de
qualidade em serviço consiste em três principais dimensões: a qualidade da interação, a
qualidade do ambiente físico, e qualidade do resultado. Em seguida, cada uma destas
dimensões primárias é, ainda, dividida em várias subdimensões. Conforme Pollack (2009),
esta abordagem é considerada abrangente, no sentido de gerar resultados mais consistentes
para avaliação de qualidade em serviço, uma vez que permite visualizar as necessidades dos
clientes de forma hierárquica, gerando informações mais precisas que nortearam a tomada de
decisão.
2.4 Qualidade em Serviços de Saúde
No final da década de 90, o movimento pela qualidade introduzido nos setores industrial
e de serviços, expandiu-se para o setor de saúde (ROONEY, 1999). Berwick (1995) afirma
que é possível adaptar os conceitos de qualidade utilizados na indústria, para o setor saúde, até
com certa facilidade, dando exemplos concretos da utilização das tradicionais ferramentas da
qualidade.
Tradicionalmente, a Qualidade na assistência médica tem sido considerada uma
responsabilidade exclusiva dos profissionais de saúde, no entanto, alguns governos aceitaram
que a garantia da Qualidade em sistema de serviços de saúde deveria ser também sua
responsabilidade (SCRIVENS, 1998; NEVALAINEN,1999). Agora, a maioria dos gestores e
formuladores de políticas na área de saúde veem como indispensável, a avaliação e o controle
da Qualidade, bem como as atividades de melhoria de desempenho (VAITSMAN &
ANDRADE, 2005). O gerenciamento na área de saúde deve estar ativamente envolvido com a
Qualidade, de modo que as organizações permaneçam competitivas e tenham sucesso no
futuro (ROONEY, 1999; RUIZ, 2000; INNOCENZO, 2006; MÉLO & MEDEIROS, 2007).
A Organização Mundial da Saúde (Gilmore & Novais, 1997; Racoveanu & Johansen,
1995) em 1993 definiu qualidade da assistência à saúde como um conjunto de elementos que
compreendem: mínimo de riscos, alto grau de satisfação dos pacientes e eficiência na
utilização dos recursos.
O setor de serviços de saúde apresenta as mesmas características dos demais serviços,
como avaliação da qualidade, padronização, intangibilidade, porém a simultaneidade nesse
setor deve ter uma atenção especial, pois os profissionais devem ser qualificados e
23
Capítulo 2
capacitados para as atividades que exercem porque falhas podem acarretar em danos sérios ao
paciente (GURGEL JR. & VIEIRA, 2002).
Assim, as singularidades dos serviços de saúde devem ser ressaltadas ao buscar a
qualidade na sua prestação. Urdan (2001) cita três particularidades que devem ser levadas em
consideração nas instituições de saúde, que são: não há uma clareza na conexão entre entradas
e saídas; os pacientes geralmente têm dificuldades em avaliar aspectos técnicos; e existe, em
grandes hospitais, duas linhas de autoridades distintas, o administrativo e o médico.
O movimento de qualidade na área de saúde iniciou-se, segundo Taublid (1997), apenas
na década de 1980, várias décadas após a consolidação do assim chamado, fenômeno japonês
na área de competitividade.
O pioneiro no estudo da qualidade em saúde foi Donabedian (1988), que define a
“qualidade” como uma propriedade da atenção médica que pode ser obtida em diversos graus
ou níveis. Esta propriedade pode ser definida como a obtenção dos maiores benefícios, com
os menores riscos para o paciente, benefícios, este que, por sua vez, se definem em função do
alcançável de acordo com os recursos disponíveis e os valores sociais existentes.
Mais ainda, Donabedian estabelece três dimensões para a qualidade: a técnica, a
interpessoal e a ambiental. A técnica se refere à aplicação de conhecimentos científicos e
técnicos na solução do problema de saúde do paciente. A interpessoal se refere à relação que
se estabelece entre o prestador de serviços e o paciente (cliente). A ambiental se refere às
comodidades oferecidas ao paciente em termos de conforto e bem-estar.
Anos depois Donabedian estendeu seus princípios, utilizando-se dos “Sete Pilares da
Qualidade”: eficácia, efetividade, eficiência, otimização, aceitabilidade, legitimidade,
equidade, apresentados na Tabela 2.4.
Para Mezomo (2001) definição de “qualidade” na área de saúde implica também a
explicitação e incorporação dos direitos fundamentais da pessoa humana que devem ser
garantidos e preservados em sua integridade. Assim, por exemplo, é necessário que a
organização reconheça a dignidade das pessoas, bem como o valor da vida e da saúde e que se
comprometa a respeitá-los de forma absoluta.
Com a finalidade de desenvolver e melhorar a eficiência dos serviços de saúde o que se
observa é uma mobilização em vários países em volta da aplicação de programas de qualidade
nas organizações hospitalares (CAMACHO, 1998). Assim como tem crescido o número de
hospitais que têm aderido às estratégias de qualidade orientadas para cliente (DESLANDES,
2004).
24
Capítulo 2
Uma empresa moderna, da era da qualidade, tem como objetivo principal e permanente
a satisfação de seus clientes (MÉLO & MEDEIROS, 2007). Enfatiza-se o paciente, é verdade,
mas reconhecem-se como legítimos os desejos e necessidades dos funcionários, dos médicos,
dos acionistas e das pessoas que de alguma forma se relacionam com a empresa (TAUBLID,
1997). Nesta direção, Tanaka e Melo (2004) afirmam que ao realizar a avaliação em sistemas
e/ou serviços de saúde deve-se ter em mente que os serviços prestados têm como finalidade os
usuários, que são parte do processo de organização e prestação destas ações.
Tabela 2.4 – Os Sete Pilares da Qualidade
DIMENSÕES
DESCRIÇÃO DA DIMENSÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE
EFICÁCIA
É a capacidade do cuidado, na sua forma mais perfeita, de contribuir para a melhoria das
condições de saúde, ou seja, capacidade de a arte e ciência da saúde produzirem melhorias
na saúde e no bem-estar. Significa o melhor que se pode fazer nas condições mais
favoráveis, dado o estado do paciente.
EFETIVIDADE
É o quadro de melhorias possíveis nas condições de saúde obtidas. Melhoria na saúde,
alcançável nas condições usuais da prática cotidiana. Ao definir e avaliar a qualidade, a
efetividade pode ser mais precisamente especificada como sendo o grau em que o
cuidado, cuja qualidade está sendo avaliada, alça-se ao nível de melhoria da saúde que os
estudos de eficácia têm estabelecido como alcançáveis.
EFICIÊNCIA
É a medida do custo com a qual uma dada melhoria na saúde é alcançada. Se duas
estratégias de custo são igualmente eficazes e efetivas a mais eficiente é a de menor custo.
OTIMIZAÇÃO
Torna-se relevante à medida que os efeitos do cuidado da saúde não são avaliados de
forma absoluta, mas relativamente aos custos. Numa curva ideal, o processo de adicionar
benefício pode ser tão desproporcional aos custos acrescidos que tais “adições” úteis
perdem a razão de ser.
Fonte: Arroyo (2007, p. 16); adaptado de Donabedian (1990).
25
Capítulo 2
Tabela 2.4 – Os Sete Pilares da Qualidade (Continuação)
DIMENSÕES
DESCRIÇÃO DA DIMENSÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE
ACEITABILIDADE
Sinônimo de adaptação do cuidado aos desejos, expectativas e valores dos pacientes e
suas famílias. Depende da efetividade, eficiência e otimização, além de acessibilidade ao
cuidado, das características da relação médico-paciente das amenidades do cuidado, aos
efeitos e ao custo do serviço prestado.
LEGITIMIDADE
Aceitabilidade do cuidado da forma em que é visto pela comunidade ou sociedade em
geral. É a conformidade com as preferências sociais.
EQUIDADE
Princípio pelo qual se determina o que é justo ou razoável na distribuição do cuidado e de
seus benefícios entre os membros da população. A equidade é parte daquilo que torna o
cuidado aceitável para os indivíduos e legitimo para sociedade. Igualdade na distribuição
do cuidado e de seus efeitos sobre a saúde.
Fonte: Arroyo (2007, p. 16) adaptado de Donabedian (1990).
Germmel et al. (2002) também enfatiza a importância da ótica dos usuários quanto aos
serviços prestados. Estes autores propuseram que a qualidade em saúde é formada por duas
dimensões: a qualidade técnica, que corresponde a exatidão do diagnóstico e de
procedimentos; e a qualidade funcional, que se refere à maneira com que os serviços são
entregues aos pacientes.
De acordo com Parente (2000) os clientes elevam suas expectativas à medida que são
oferecidos melhores serviços, logo a melhoria dos serviços prestados causa um aumento no
nível de exigências e das expectativas. A consequência é que o aumento das expectativas
estimula os prestadores de serviço a prosseguirem em seus esforços para a melhoria contínua.
O processo de avaliação da qualidade em serviços de saúde envolve tanto quem utiliza
os serviços como quem os produz. Não há dúvida de que usuário e prestador ocupam posições
diferentes no processo, embora ambos contribuam para que os serviços sejam executados.
Assim, as expectativas e necessidades de usuários e prestadores determinam de maneira
diversa a qualidade dos serviços (RIGHI et al., 2010).
Kurcgant (2005) afirma que a qualidade nos serviços de saúde deve ser constantemente
auferida e aperfeiçoada, tornando-se alvo constante dos esforços dos atores envolvidos neste
contexto, tendo em vista a maior satisfação dos que necessitam desses serviços. Um
componente crítico nas organizações de saúde focadas na qualidade é o processo de medição.
Assim, para avaliar a qualidade nos serviços de saúde é necessário considerar uma série de
26
Capítulo 2
variáveis, monitorar indicadores e responder a estas questões: onde, com o que, como, o que,
quando, e por que estamos fazendo algo, e isto implica no interesse de se obter qualidade
(MALIK, 1996).
Na avaliação da qualidade em serviços de saúde, a utilização de indicadores de
qualidade é bastante útil para o estabelecimento de padrões e para o acompanhamento de sua
evolução. As organizações de atendimento à saúde começam a ver os méritos da medição,
avaliando a redução do tempo de ciclo, índices de melhoria de satisfação do cliente, redução
de erros e outros critérios impulsionados pela qualidade (HARRINGTON, 1997).
Durante a escolha dos indicadores, devem ser escolhidos aqueles que apontem
problemas da qualidade relevantes para os envolvidos na situação e para tomadores de
decisão. Dificilmente um único indicador, de forma isolada, pode mostrar a realidade; é muito
mais provável que um grupo deles, juntos, reflita determinada situação. Para que os
indicadores sejam uma boa ferramenta de gestão é necessário que os dados sejam trabalhados
para que deles se possam extrair informações úteis ao sistema. Isto implica em facilidade de
acesso e manuseio de dados, sendo fundamental um sistema de informações capaz de
proporcionar melhores elementos para construção destes indicadores (MALIK, 1998).
Se na linguagem da qualidade total “ouvir a voz do cliente” significa avaliar se os
produtos ou serviços estão atendendo as necessidades, na qualidade de serviços de saúde
“ouvir a voz do cliente” inclui a avaliação sistemática, tanto das atitudes dos pacientes como
do impacto dos processos de tratamento sobre a saúde dos pacientes (BERWICK et al., 1995).
É preciso refletir sobre o seguinte aspecto: a razão de se oferecer um serviço de saúde é
poder proporcionar um resultado de alta qualidade e satisfazer o cliente. Os desafios para o
sucesso de um programa de qualidade no setor de saúde segundo Godfrey (1997) são:
• Alinhamento de todos da organização com as estratégias básicas, com visão da
empresa.
• União e conscientização da equipe em relação à responsabilidade do trabalho
desenvolvido. Um erro na área da saúde pode significar a perda de uma vida.
• Capacidade de se adaptar a novas tecnologias que se disseminam com grande
velocidade e, principalmente, de adotar novas práticas comprovadamente eficazes.
A adequação da estrutura interna às atividades executadas e profissionais bem
capacitados, com boas condições de trabalho são fundamentais para o sucesso na prestação de
serviços de saúde.
27
Capítulo 2
2.4.1 Qualidade em Serviço de Saúde Laboratorial
Desde o século passado, o conceito de qualidade, diante das exigências dos clientes
sofreu uma importante evolução. Em consequência disso as instituições ou organizações
passaram a melhorar continuamente seus processos (Chaves, 2010) e isso não foi diferente
com os estabelecimentos de saúde.
Observa-se que a sociedade espera que os procedimentos utilizados para cuidar de seus
problemas de saúde sejam modernos, eficazes e que os indivíduos que os executem sejam
qualificados (LEHMANN, 1998; KUREC & WYCHE, 2006; CHAVES, 2010; BARTH,
2012). Diante dessas exigências, o serviço laboratorial também vem implantado melhorias na
qualidade do serviço prestado.
Laboratórios médicos são os principais parceiros na segurança do paciente. Os
resultados laboratoriais influenciam cerca de 70% dos diagnósticos médicos. Qualidade de
serviço laboratorial é um dos principais fatores que afetam diretamente a qualidade dos
cuidados de saúde e a diminuição das taxas de mortalidade hospitalar (PINE et al., 2008;
GUZEL & GUNER, 2009).
O laboratório clínico deve garantir que os resultados produzidos reflitam, de forma fiel e
consistente a situação clínica que os clientes apresentam, assegurando que não ocorra
nenhuma interferência no processo. A melhoria contínua de todos os processos deve
representar o foco principal dos laboratórios de análises clínicas (PLEBANI, 2007).
Em um laboratório de análise clínicas, a garantia da qualidade só é alcançada tendo
absoluto controle de todas as fases do processo. Essas fases podem ser definidas como: préanalítica, analítica e pós-analítica. Uma maneira de alcançar essa garantia da qualidade em
todas as fases pode ser por meio da padronização de cada atividade envolvida, com isso podese conseguir a qualidade que se almeja e com gestão da qualidade, garanti-la (BANFI &
DOLCI, 2003; MOTTA, 2009).
A fase pré-analítica compreende a preparação do paciente, a coleta e o armazenamento
de amostras. Já a fase analítica refere-se à realização do exame, essa etapa é a mais
automatizada e para seu controle existem diversos parâmetros avaliados, como precisão,
sensibilidade, especificidade, exatidão, entre outros. Por fim, a fase pós-analítica, etapa final
do processo, consiste na obtenção dos resultados, incluindo a interpretação dos exames e a
caracterização do diagnóstico (MOTTA, 2009; COSTA & MORELI, 2012).
A Figura 2.5 mostra todos os aspectos do processo de exame e como devem ser
tratados: a pré-análise, análise e pós-análise.
28
Capítulo 2
Figura 2.5 – Ciclo de Garantia da Qualidade
Fonte: Adaptado de Martin et al. (2005, p. 62)
Para obter resultados de qualidade, é fundamental que todos estejam envolvidos no
processo de qualidade, desde a pessoa que recolhe a amostra até a que utiliza os resultados. A
finalidade de um sistema de qualidade é a de evitar os erros, oferecer consistente
consiste desempenho,
garantir a integridade dos dados, fornecer eficiência e eficácia de custo, garantir satisfação ao
cliente, proporcionar oportunidades de formação e de construir credibilidade para o
laboratório (MARTIN et al.,
al 2005).
Técnicos de laboratório clínico, tecnólogos e cientistas são profissionais de saúde que
estão intimamente envolvidos na assistência ao paciente e sua saúde. O principal papel dos
laboratoristas é precisamente obter e testar amostras dos pacientes para as decisões médicas
apropriadas
adas poderem ser feitas. Os resultados desses testes influenciam
influenciam a saúde do paciente e
clarifica a necessidade de intervenções terapêuticas ao longo de um tratamento. Qualidade
inferior no procedimento do laboratório pode levar a erros nos testes e subsequentes
subsequ
resultados imprecisos, o que pode ocasionar impactos adversos e potencialmente
poten
letais aos
pacientes (BLUMEN, 2011).
2011)
Assim, os erros de laboratório podem ter um impacto adverso significativo sobre o
atendimento ao paciente (AGARWAL et al., 2012). Primeiro
eiro e acima de tudo, a melhor
estratégia de gestão para prevenir erros de laboratório
laboratório é a identificação daquelas
daquela atividades de
maior risco. É importante controlar e identificar as áreas críticas de modo que o ser humano e
29
Capítulo 2
os recursos econômicos não sejam desperdiçados em lidar com erros que não deveriam
ocorrer. A identificação de áreas vulneráveis é alcançada pela implementação de sistemas de
detecção especificamente desenvolvidos para atingir todas as três fases do processo de teste
total, isto é, as fases pré-analítica, analítica e pós-analítica (BLENDON et al., 2002; McCAY
et al., 2009).
Erros médicos, incluindo os erros que ocorrem no laboratório clínico, contribuem para o
aumento dos custos de cuidados com a saúde, morbidade e mortalidade. Muitas medições de
qualidade são monitoradas para reduzir o risco de erro, incluindo indicadores de qualidade,
tais como: controle de qualidade interna, garantia de qualidade, tempo de produção, segurança
do paciente, eficácia, equidade pontualidade, eficiência, credenciais dos funcionários, suas
experiências e a satisfação dos consumidores (DELOST et al., 2009; SCIACOVELLI &
PHLEBANI, 2009).
O conceito de indicadores de qualidade emergiu ao longo dos últimos anos e pode ser
definido como uma ferramenta que nos permite quantificar o desempenho do laboratório,
selecionando um determinado critério de comparação (SHAHANGIAN & SNYDER, 2009;
CHAWLA et al., 2010).
Os indicadores de qualidade e medidas de desempenho podem ser desenvolvidos para
avaliar qualquer fase do processo. Os resultados desta análise são usados para identificar
lacunas e necessidades relacionadas com o desenvolvimento adequado e o aperfeiçoamento
dos indicadores de qualidade, assim como, monitorar e melhorar a prestação de serviços dos
laboratórios (HOWANITZ, 2005; SHAHANGIAN & SNYDER, 2009). Esses indicadores da
qualidade podem ser visualizados na Tabela 2.5.
Tabela 2.5 – Indicadores de Qualidade dos Estágios do Teste Laboratorial
ESTÁGIO
Pedido de exames
• Adequação dos pedidos de teste
CARACTERÍSTICAS
Eficácia, eficiência, intemporal
Identificação e coleta de amostra do paciente
• Erro de identificação
• Rotulagem inadequada da amostra
• Satisfação do paciente com flebotomia
Segurança
Segurança
Paciente-centralidade
Identificação da amostra, preparação e transporte
• Inadequação / Rejeição da amostra
• Erro de informação no recipiente da amostra
Eficácia, eficiência, intemporal
Eficiência, segurança
Fonte: Adaptado de Zaninotto & Plebani (2010, p. 916)
30
Capítulo 2
Tabela 2.5 – Indicadores de Qualidade dos Estágios do Teste Laboratorial (Continuação)
ESTÁGIO
Análise
• Ensaios de proficiência / desempenho EQA
CARACTERÍSTICAS
Segurança
Relatório de resultados
• Disponibilidade de resultados de laboratórios de internação
• Relatórios de laboratório corrigidos
• Relatórios de valores críticos
• Tempo de resposta
• Satisfação clínica (médica?) com os serviços do laboratório
Interpretação dos resultados e ação tomada
• Reação médica aos relatórios do laboratório.
• Interpretação / utilização correta dos resultados do laboratório
• Acompanhamento de testes anormais de laboratório
Paciente-centralidade,
intemporal
Eficiência, segurança
Segurança, intemporal
Intemporal
Eficácia, intemporal
Intemporal, eficácia
Eficácia, segurança do paciente
Eficácia
Fonte: Adaptado de Zaninotto & Plebani (2010, p. 916).
Assim como os indicadores de qualidade, muitas normas foram publicadas para orientar
laboratórios na criação de sistemas de gestão da qualidade. Um exemplo específico é a norma
internacional ISO 15189 (Who, 2008; CLSI, 2012) que define requisitos de qualidade e
competência para médicos laboratoriais. Mesmo com essas normas, há uma falta de
padronização e uniformidade entre laboratórios clínicos sobre o uso adequado e consistente
destes padrões (GRZYBICKI et al., 2009; SIKARIS, 2008). Como resultado, torna-se difícil
para os laboratórios saber quais os padrões a seguir e como medir a eficácia dos sistemas.
A ISO 15189:2007 sugere as áreas a serem monitoradas, mas não define o método a ser
utilizado para o desenvolvimento de indicador de qualidade. Assim, os laboratórios estão
usando formas diferentes para desenvolver indicadores de qualidade como por exigências de
certificação/acreditação de padrões, para monitorar e melhorar a qualidade e segurança do
laboratório (SCIACOVELLI & PHLEBANI ; 2009).
Acreditação significa que laboratórios médicos foram avaliados em relação aos padrões
reconhecidos internacionalmente para demonstrar sua capacidade de imparcialidade,
competência e desempenho. Acreditação proporciona reconhecimento internacional (KOHN
et al., 1999; GUZEL & GUNER, 2009).
Padrão internacional para a acreditação de laboratórios de saúde requer que o
laboratório identifique e desenvolva indicadores de qualidade, assim como os implemente
para o melhor atendimento ao paciente (AGARWAL et al., 2012). Contudo, existem aspectos
da qualidade que não são medidos por estes processos. Estes são amplamente focados em
garantir que o teste mais apropriado clinicamente é realizado e interpretado corretamente
(BARTH, 2012).
31
Capítulo 2
O uso de um padrão internacional para o reconhecimento de competência tem levado a
uma maior confiança em laboratórios de ensaio e facilitou a aceitação de resultados de testes
por parte das autoridades de todo o mundo. Organismos nacionais de acreditação têm
protocolos específicos para o credenciamento de laboratórios médicos. Laboratório candidato
tem que cumprir os requisitos de procedimento de aplicação. Então, organismo de acreditação
prepara um plano de inspeção e ele tem de ser aprovado pelo laboratório requerente (GUZEL
& GUNER, 2009).
O objetivo da acreditação é incentivar os laboratórios para melhorar o sistema de gestão,
capacidade técnica e competitividade. A acreditação de laboratórios é um regime voluntário.
Laboratórios acreditados também têm uma responsabilidade para com a sociedade. Cada
laboratório tem que se concentrar em questões de segurança dos pacientes relacionados com
os testes de laboratório e podem realizar projetos de melhoria da qualidade para reduzir o
dano ao paciente devido a erros de laboratório (GUZEL & GUNER, 2009).
Atualmente, a acreditação no Brasil não é obrigatória. O laboratório pode escolher o
órgão acreditador, baseando-se em sua credibilidade, experiência e no conhecimento técnico
de seus auditores. Estes incentivam a equipe do laboratório, a alta direção e gerência a
alcançarem níveis cada vez mais elevados de qualidade e melhoria contínua (PALC).
Em 1998, a Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial
(SBPC/ML) criou o Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos (PALC). O programa
da SBPC/ML realiza auditorias “por pares”, o que possibilita a troca de experiências entre
auditores e o laboratório auditado (PALC, 2012).
Além do Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos o Brasil tem o Programa
Nacional de Controle de Qualidade (PNCQ, 2012), que é uma empresa técnico-científica
provedora de ensaios de proficiência para Laboratórios Clínicos e Bancos de Sangue que
auxilia e oferece opções para o aprimoramento da qualidade destas empresas, colocando à
disposição um grupo de assessores científicos com conhecimentos especializados em várias
áreas do Laboratório Clínico. Hoje o PNCQ é o maior Provedor de Ensaio de Proficiência de
porte nacional e representa o Brasil em diversas associações científicas internacionais, além
de possuir uma considerável adesão de Laboratórios Clínicos, tanto nacionais quanto
internacionais.
32
Capítulo 2
A Figura 2.6 mostra a distribuição dos participantes do Programa Nacional de Controle
de Qualidade.
Figura 2.6 – Distribuição de Participantes do Programa de Qualidade
Fonte: PNCQ, 2012
Recentes desenvolvimentos tecnológicos na medicina laboratorial levaram ao grande
desafio de manter uma estreita conexão entre a busca de eficiência por meio da automação e
consolidação e a garantia de eficácia. A adoção de sistemas que automatizam a maioria das
tarefas manuais que caracterizam as atividades de rotina melhorou significativamente a
qualidade de desempenho do laboratório, automação total dos laboratórios pode permitir um
melhor funcionamento e garantia de menos erros humanos. Além disso, desenvolvimentos
tecnológicos melhoraram consideravelmente a produtividade dos laboratórios de análises
clínicas, bem como reduzem o tempo de retorno de todo o processo. Conclusão, no
laboratório de medicina, a tecnologia representa uma ferramenta para melhorar a eficácia
clínica e os resultados dos pacientes, porém tem que ser conduzida por profissionais de
laboratório qualificado (ZANINOTTO el al., 2010).
Assim, a missão do laboratório de medicina é melhorar o atendimento ao paciente,
aprimorando os resultados dos testes. A fim de maximizar a eficiência, a automação parece
ser pré-requisito fundamental para alcançar este objetivo, no entanto, não é uma garantia de
33
Capítulo 2
qualidade e confiabilidade analítica. Mesmo se o desenvolvimento da automação permitir
melhorias na produtividade do laboratório, no desempenho analítico e no tempo de resposta,
não há dados disponíveis que demonstram que volumes mais altos se traduzem em melhor
qualidade ou na satisfação do cliente (DELOST et al., 2009).
2.5 Desdobramento da Função da Qualidade (QFD)
O Desdobramento da Função Qualidade, mais conhecido como QFD, representa uma
metodologia desenvolvida principalmente pelos professores Mizuno e Akao. É um método
importante, voltado para tradução de requisitos dos clientes em atividades de
desenvolvimento de produtos e serviços.
O QFD é dividido em desdobramento da qualidade (QD) e desdobramento da função da
qualidade restrito (QFDR). O QD refere-se à garantia da qualidade através do projeto,
identificando e traduzindo as necessidades dos clientes para as fases de produção. Já o QFDR
garante a qualidade em todo sistema e conjunto de processos, desde o projeto até a entrega do
produto e pós-venda, detectando e revelando as necessidades dos clientes em todas essas
fases.
Desdobramento da Função da Qualidade
(Amplo)
A Figura 2.7 mostra essa divisão do desdobramento da função da qualidade.
Etapa
Objetivo
Necessidade do Cliente
(QUALIDADE)
Desdobramento da
Qualidade
Especificação do Produto
(FUNÇÃO DA
QUALIDADE)
Desdobramento da
Função da Qualidade
(Registro)
Especificação do Produto
(FUNÇÃO DA
QUALIDADE)
Observações
Inicia pela qualidade que representa
as necessidades dos clientes.
Desdobra-se as características até se
ter as funções qualidade que são as
especificações do produto.
Inicia pelas funções qualidade,
desdobrando-se estas até se ter as
especificações de processo.
Especificação
Figura 2.7 – Constituição do desdobramento da função qualidade
Fonte: Campos (1992, p. 109)
Devido aos seus benefícios, o QFD começou a ser usado em empresas de todo o mundo,
além de Japão. Nos EUA, por exemplo, QFD começou no início da década de 80. Na mesma
década, alguns países da Europa também iniciaram o uso do método. A disseminação do QFD
34
Capítulo 2
no Brasil é mais recente, na década de 90 (CAUCHICK & CHENG, 2001). A partir desta
utilização, cada vez mais, estudos foram realizados em várias nações, a fim de avaliar suas
principais dificuldades e benefícios.
O objetivo principal desse método é garantir a qualidade antes mesmo de o projeto ser
desenvolvido (AKAO, 1996). Além disso, o QFD é uma ferramenta que permite a conversão
das necessidades dos consumidores em características mensuráveis de qualidade, no intuito de
ouvir os desejos dos clientes traduzindo-os em especificações ao desenvolvimento da
qualidade de projeto, produto ou serviço.
Segundo Eureka & Rayan (1992), o QFD não deve ser usado para qualquer componente
de qualquer produto, nem necessariamente para cada produto. O procedimento feito desta
forma eliminaria a principal qualidade do QFD, colocar no mercado um produto de alta
qualidade no menor espaço de tempo possível.
De acordo com Vasconcelos et al. (2003), o Desdobramento da Função Qualidade é
uma estrutura de trabalho que integra o planejamento, a organização e o controle da qualidade
desde a fase de percepção até a fase de satisfação plena das necessidades dos clientes. LaiKow e Ming-Lu (2002) apresentam o QFD como um conceito global que provê meios de
traduzir as exigências dos clientes nas exigências técnicas apropriadas para cada fase de
desenvolvimento de produto, processo e/ou melhoria. Bouer (1998) define QFD como um
procedimento que permite à organização perceber as necessidades dos clientes e estabelecer
com que prioridades tais necessidades serão atendidas, detalhando para a organização qual
será a contribuição de cada segmento, formalizando, para efeito de continuidade e segurança,
a contribuição de cada um.
Oliveira e Drumond (2000) definem como principais etapas do QFD:
1. Construir um modelo conceitual que retrate toda a sequência lógica do
desenvolvimento do produto em questão.
2. Identificar as principais atividades relacionadas ao processo de desenvolvimento de
produtos. Para isso é essencial que a empresa tenha um padrão gerencial de desenvolvimento
de produtos que evidencie todas estas atividades e os responsáveis por elas.
3. O último passo é relacionar cada atividade a uma ou mais matrizes que compõem o
modelo conceitual e verificar quais informações estão disponíveis na empresa e quais devem
ser obtidas por meio de observação (coleta de dados) ou por meio de experimentações.
Praszkiewicz (2009) se refere ao QFD como um método para criar um projeto de
qualidade em fase de desenvolvimento de um novo produto ou através de sua modernização.
35
Capítulo 2
Começa a partir das necessidades dos clientes que é convertido em requisitos da empresa e
tem como finalidade aumentar a satisfação dos mesmos. QFD é também uma ferramenta para
analisar e melhorar os sistemas de produção (HERNANDEZ et al., 2006). Exige (Karsak
(
et
al., 2003), uma série de matriz, cada uma correspondendo a um estágio do ciclo de
desenvolvimento do produto.
O QFD utiliza uma série de matrizes que levam em conta as especificações para o
produto ou serviço de forma ampla, decompõe os mesmos
os em atribuições de ação específicas.
especí
De acordo Miguel et al.. (2003), as matrizes que o método gera contém informações e dados
necessários para que a qualidade desejada seja obtida. Contudo, as informações das matrizes
devem ser desdobradas.
s. Desse modo, o QFD age como uma forma de comunicar
sistematicamente a informação relacionada com a qualidade e de explicitar ordenadamente o
respectivo trabalho (função) para fazer uso dessas informações.
Para Slack et al.. (2002), a matriz QFD é uma articulação
culação formal entre os requisitos do
consumidor (o quê)) e as características de projeto do novo produto e/ou produto acabado
(Figura 2.8).
Figura 2.8 – Componentes do modelo QFD
Fonte: Sprosser et al. (2004, p. 708)
Cheng (1995) define que a adaptação do método QFD teve origem a partir do uso
diagrama causa-e-efeito
efeito para definição de pontos de controle, e posteriormente, tabelas de
garantia de qualidade, particularmente na produção.
Recentemente, o QFD é utilizado como
como ferramenta inicial no ciclo de vida do
36
Capítulo 2
desenvolvimento de produtos e planejamento de produtos dentro da empresa.
Desta forma pode-se apresentar o QFD como a melhor metodologia para traduzir a voz
do cliente (subjetiva) em requisitos mensuráveis e (objetivos) que permearão e orientarão
todas as fases do processo de desenvolvimento de produtos e serviços avaliando a satisfação
do cliente.
Considera-se, desta forma, que o emprego do QFD – Desdobramento da Função
Qualidade – representa uma alternativa viável na procura da qualidade para todos os
empresários que almejam alcançar êxito por meio da satisfação total de seus clientes
(GUAZZI, 1999).
O QFD, segundo Guazzi (1999), engloba a quebra dos conceitos tradicionais,
transcendendo os padrões existentes, criando um terreno produtivo para o conceito de
“learning organizations” (organizações que aprendem), sendo que cessa o raciocínio
tradicional de resposta direta aos problemas que o ambiente traz para um raciocínio superior,
que procura a geração de ideias inovadoras, aptas a pôr a organização à frente de seus
mercados.
Os principais benefícios observados por Oliveira e Drumond (2000) na aplicação do
QFD foram:
- maior confiança da equipe nos resultados obtidos e nas decisões tomadas;
- alcance das metas de prazo e de qualidade do projeto;
- visão global do projeto por parte da equipe, obtida com as avaliações das interações
entre produtos (final e intermediário), processo e matérias-primas;
- melhoria no sistema de gerenciamento das atividades associadas ao processo de
desenvolvimento de produtos;
- aprimoramento do conhecimento técnico da equipe;
- maior interação entre as áreas de P&D e Marketing;
- maior extração de informações das pesquisas de mercado.
Em síntese, QFD é um método que pode ser utilizado para desenvolvimento do
planejamento estratégico, que traz como consequência importante, entre outras, uma melhoria
da Qualidade, no seu sentido mais amplo, ou seja, satisfazer os desejos e necessidades dos
clientes. Vender o que cliente quer comprar e tornar o produto ou serviço disponível no
momento que o mercado quer e antes que a concorrência o faça (BARNARD & WALLACE,
1994).
Basicamente o QFD representa uma diminuição de problemas no início da produção,
37
Capítulo 2
menos mudanças no projeto e encurta os ciclos de desenvolvimento do produto. Com isso, é
consequente o aumento da produtividade e a redução de custos. A aplicação do QFD também
ocasiona benefícios em longo prazo, tais como: satisfação dos clientes, custos de garantia
baixos, ganhos de maiores faixas de mercado, entre outros.
Entretanto, as empresas enfrentam várias dificuldades na introdução e utilização do
método, tais como: dificuldade de interpretar a “voz do cliente” (Chan; Wu, 2005), priorizar
as características da qualidade (Karsak, 2004), definir a qualidade projetada (Ramasamy &
Selladurai, 2004), trabalhar com matrizes grandes (Dikmen et al., 2005) e, finalmente,
dificuldades geradas pelo trabalho em equipe (Lowe e RidgwaY, 2000), dentre outras.
2.6 Escala SERVQUAL
Grandes esforços em pesquisa sobre serviço foram dedicados ao desenvolvimento de
instrumentos confiáveis capazes de mensurar a qualidade. No entanto, a medição da qualidade
de serviço permanece muitas vezes sendo um desafio, pelo fato de estar ligada diretamente
com a satisfação do cliente e, essa ser formada por vários fatores intangíveis (não podendo ser
facilmente medida) (BABAKUS & BOLLER, 1992; LEBLANC E NGUYEN, 1997;
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Uma das medidas mais conhecida e mais utilizada para a mensuração da qualidade em
serviço é a Escala "SERVQUAL", baseado no “modelo gap”, que foi originalmente
desenvolvido por Parasuraman et al. (1985, 1988) e refinada subsequentemente por
Parasuraman et al. (1991, 1994). A escala SERVQUAL, consiste em 22 itens que representam
cinco dimensões e foi originalmente aplicada em quatro setores de serviço: banco de varejo,
cartão de crédito, seguros e serviços de manutenção (HAMER, 2006; NETO, et al, 2006).
Esta escala surgiu através da realização de uma pesquisa quantitativa realizada, que
objetivava desenvolver uma ferramenta capaz de medir a qualidade dos serviços através da
diferença entre percepção e expectativa dos clientes (ELEUTÉRIO; SOUZA, 2002; SAHNEY
et al, 2004; SHEILAGH, 2011, DARRYL, 2012). Foram abordadas questões que incluíam:
as razões para a satisfação e a insatisfação dos consumidores com o serviço; descrição do
serviço ideal; significado da qualidade do serviço; fatores importantes na avaliação da
qualidade dos serviços e performance de expectativas a respeito do serviço (MIGUEL 2012).
O principal resultado das entrevistas foi um conjunto de falhas (gaps) entre a percepção
da qualidade dos serviços prestados nos setores questionados e as expectativas associadas à
prestação destes serviços (MELLO; PEREIRA; SILVA, 2002; NETO, et al, 2006). Esses
38
Capítulo 2
gaps constituem os obstáculos para se alcançar um nível de excelência na prestação de
serviços (BRITO & VERGUEIRO, 2011).
As expectativas são utilizadas pelos clientes como base de avaliação do desempenho de
um serviço, antecedendo assim, a resposta de satisfação (FARIAS, 1998). Antes de ocorrer
uma compra os clientes criam expectativas sobre a qualidade do serviço, embasado nas suas
necessidades e experiências vividas. Após a compra, a comparação entre o que se desejava e o
que ele realmente recebeu, é inevitável. Se a qualidade do serviço oferecido for inferior à
qualidade desejada, ocorre uma divergência, ou seja, uma lacuna entre o desempenho do
fornecedor do serviço e as expectativas dos clientes. (LOVELOCK, 2003).
Dessa forma, a avaliação da qualidade de um serviço, por um cliente, é feita por
meio da diferença entre a sua expectativa e o seu julgamento do serviço . A equação
2.1esboça este conceito de avaliação (MIGUEL, 2011).
Em que:
= – (2.1)
= Valores de medida de percepção de desempenho para característica j do serviço;
= Valores de medida da expectativa de desempenho para característica j do serviço;
= Avaliação da qualidade do serviço em relação à característica j.
Inicialmente foram utilizadas 10 dimensões na escala SERVQUAL como determinantes
da qualidade do serviço, porém depois de alguns refinamentos apenas cinco dimensões
permaneceram (Paquette et al., 2009) que são: tangibilidade, credibilidade, presteza,
segurança, empatia e aspectos tangíveis (LADHARI, 2009; LOVELOCK, 2003).
- Tangibilidade: A aparência das instalações físicas e equipamentos, facilidade para
operar os serviços, de acessibilidade (Baek & Han, 2004; Wu, Tao, & Yang, 2010; Zhou,
Zhang & Ji, 2010) e agilidade de operações (HAN & BAEK, 2004, WU et al., 2010).
- Credibilidade: A capacidade de executar o serviço prometido com precisão, ou seja, a
confiabilidade das operações (BAEK & HAN, 2004; JUN & CAI, 2001; KHAN &
MAHAPATRA, 2009; WU et al., 2010; YANG & PETERSON, 2004; ZHOU et al., 2010).
- Presteza: A vontade de ajudar os clientes, pronto atendimento, ou seja, a atenção ao
cliente (HAN & BAEK, 2004; CAI, 2001; KHAN & MAHAPATRA, 2009; WU et al., 2010,
YANG et al., 2004; ZHOU et al., 2010).
- Segurança: O nível de proteção de informações confidenciais, a segurança das
39
Capítulo 2
operações (Brasil, Garcia & Antonialli, 2006; Han & Baek, 2004; Khan & Mahapatra, 2009;
Wu et al., 2010, Yang et al., 2004; Zhou et al., 2010) e sua capacidade de inspirar confiança.
- Empatia: O nível de cuidado, de informações e adequação às necessidades dos usos do
sistema (BRASIL et al., 2006; HAN & BAEK., 2004; ZHOU et al., 2010).
A aplicação do questionário fundamenta-se em uma escala do tipo Likert (Likert, 1931),
sendo necessário que a pessoa indique seu grau de concordância ou discordância nas
respostas. É formado por duas partes, cada uma contendo 22 questões onde a primeira
corresponde as expectativas dos clientes e a segunda as percepções (NETO, et al., 2006;
CARRASCO, 2012). Alguns autores (Saleh & Ryan, 1991) propõem uma escala
SERVQUAL modificada que apresenta cinco pontos na escala Likert sobre as cinco
dimensões. A Figura 2.9 expõe o questionário adaptado do SERVQUAL.
Confiabilidade
1. Prestação do serviço com comprometimento.
2. Competência em lidar com problemas dos clientes.
3. Realizar corretamente a prestação do serviço da primeira vez.
4. Prestar o serviço no tempo prometido.
5. Manter os registros sem erros
Presteza
6. Manter os clientes informados sobre quando os serviços serão executados.
7. Os funcionários prestam os serviços prontamente.
8. Os funcionários tem boa vontade em ajudar os clientes.
9. Prontidão para responder às solicitações dos clientes.
Segurança
10. Os funcionários inspiram confiança em seus clientes.
11. Os clientes se sentem seguros em suas transações.
12. Os funcionários são sempre corteses.
13. Os funcionários têm conhecimento necessário para responder às perguntas dos clientes.
Empatia
14. Atenção individualizada aos clientes.
15. Os funcionários tratam os clientes de uma forma prestativa.
16. A empresa prioriza os interesses mais importantes dos seus clientes.
17. Os funcionários entendem as necessidades dos seus clientes.
18. Horário de atendimento conveniente aos clientes.
Tangíveis
19. Equipamentos modernos.
20. Instalações visivelmente conservadas.
21. Os funcionários apresentam uma aparência limpa e profissional.
22. Os materiais associados aos serviços são visualmente atraentes.
Figura 2.9 – O instrumento SERVQUAL
Fonte: Parasuraman et al. (1994, p. 207)
O método SERVQUAL oferece um “esqueleto” básico por meio de seu formato de
expectativas e percepções que inclui afirmativas para cada uma das cinco dimensões da
qualidade de serviços. Esse “esqueleto” pode ser adaptado quando necessário e
complementado para atender às características/necessidades de pesquisas específicas de uma
40
Capítulo 2
organização em particular (LOURES, 2009). Além disso, pode não ser necessário adaptar,
excluir ou adicionar itens como necessário para capturar a construção de serviços de
qualidade em um setor específico (CARMAN, 1990; TAYLOR et al., 1993).
Embora o instrumento SERVQUAL tenha sido amplamente aplicado e valorizado por
estudiosos e gestores (Asubonteng et al., 1996; Buttle, 1996, Lam & Woo, 1997), vários
autores têm identificado dificuldades potenciais com a base conceitual e operacionalização
empírica da escala (CARMAN, 1990; CRONIN E TAYLOR, 1992; ASUBONTENG et al.,
1996; BUTTLE, 1996; LAM, 1997; VAN Dyke et al., 1997; ARASLI et al., 2005; BADRI et
al., 2005; JABNOUN & KHALIFA, 2005; LANDRUM et al., 2007). Em particular, os
críticos têm questionado se as cinco dimensões genéricas da escala, e suas propriedades
psicométricas, são genericamente aplicáveis em todos os contextos de serviços (LADHARI,
2009).
Ekinci e Riley (1998) argumentou que o conceito de "subtração", contida no modelo
SERVQUAL não tem equivalência na função psicológica. Brown et al. (1993) e Peter et al.
(1993) mostraram que a pontuação gap têm baixa confiabilidade e problemas com variância,
pois a confiabilidade da diferença de uma pontuação diminui à medida que a correlação entre
os seus dois componentes aumenta.
Apesar das preocupações sobre a validade da escala ela continua sendo uma ferramenta
útil para medir e gerenciar a qualidade do serviço. No entanto, é importante notar que a Escala
SERVQUAL não deve ser utilizada em todas as circunstâncias. (LADHARI, 2009). Os
pesquisadores deverão:
- Adaptar a metodologia SERVQUAL para desenvolver o seu próprio instrumento para
um contexto de estudo específico, ou
- Validar o instrumento após a coleta de dados através da confiabilidade e validade da
análise.
Muitos trabalhos foram publicados utilizando a escala SERVQUAL em vários setores
como no de saúde (Carman, 1990; Headley & Miller, 1993; Lam, 1997; Kilbourne et al.,
2004), em fast food (Lee & Ulgado, 1997), telecomunicações (Van Der Wal et al., 2002),
redes de varejo (Parasuraman et al., 1994), sistemas de informação (Jiang et al., 2000),
biblioteca (COOK & THOMPSON, 2000). Assim como em vários países, Estados Unidos
(Pitt et al., 1995, Jiang et al., 2000; Kilbourne et al., 2004; Lai, 2006; Landrum et al., 2007),
China (Lam, 2002; Zhou et al., 2002), Austrália (Baldwin & Sohal, 2003), Hong Kong
(Kettingeret et al., 1995; Lam, 1997), Coreia (Kettinger, 1995); África do sul (Mels et al,
41
Capítulo 2
1997; Pitt et al., 1995; Van Der Wal et al., 2002), Países Baixos (Kettingeret et al., 1995) e
Reino Unido (KILBOURNE et al., 2004; LAI, 2006).
A Escala SERVQUAL é muito útil na medição da qualidade, mas um bom gestor pode
aproveitar todo o seu potencial e agrupar a outras ferramentas para fazer o acompanhamento
periódico da evolução da percepção, pois, esta ferramenta apenas proporciona aos gerentes as
percepções relacionadas a um dado nível de qualidade, mas não o impacto sobre a percepção
caso esse nível aumente ou diminua. Esta informação pode ser obtida através da integração da
escala SERVQUAL com o Modelo de Kano. Neste modelo, as perguntas podem assumir duas
formas: funcional (presença do atributo ou aumento de desempenho) e disfuncional (ausência
do atributo ou redução de desempenho) (PAQUETTE et al., 2009).
2.7 Modelo de Kano
O Modelo de Kano tem como objetivo analisar a percepção dos clientes quanto aos
atributos da qualidade, através de uma perspectiva diferente para análise de oportunidades de
melhoria, considerando uma relação não linear entre desempenho e satisfação. O modelo
auxilia na compreensão de como os clientes avaliam e percebem atributos da qualidade
(LÖFGREN & WITELL, 2005).
É comumente utilizado no processo de desenvolvimento de produto/serviço para
investigar o impacto da eficácia de vários atributos de qualidade sobre a satisfação dos
clientes, assim como é um modelo útil para classificar e priorizar as necessidades dos mesmos
(XU et al., 2008).
Para identificar as categorias de qualidade, Kano et al. (Cestre & Damon, 1998)
compilou uma lista de atributos funcionais e disfuncionais, na forma de um questionário para
observar a distribuição de freqüência de pontos de vista dos clientes (CHEN, 2012). No
questionário de Kano, os clientes escolhem uma das seguintes respostas para expressar seus
sentimentos (Hinterhuber, 1998; Chen, 2008; Chen, 2012): (a) eu gosto (estou satisfeito), (b)
deve ser assim (obrigatório), (c) eu sou indiferente (neutro), (d) eu posso viver com isso, e (e)
eu não gosto (estou insatisfeito). A partir da Tabela 2.6 de resposta, o Modelo de Kano
classifica atributos de serviços em categorias que mostra diferentes impactos sobre a
satisfação do consumidor (Lee et al., 2011), as categorias são avaliadas de acordo com
frequências de resposta (HINTERHUBER, 1998; CHEN, 2008; HSIEH, 2009; LI et al.,
2009).
42
Capítulo 2
Tabela 2.6 – Gabarito do Questionário de Kano
Exigência do Cliente
Muito
Satisfeito
Forma Disfuncional da Questão
Desejaria e
Nenhum
Conviveria
Gostaria
Sentimento
com Ele
Muito Satisfeito
Q
A
A
A
Desejaria e Gostaria
R
N
N
N
Forma Funcional
Nenhum Sentimento
R
N
N
N
da Questão
Conviria com Ele
R
N
N
N
Não Gostaria
R
R
R
R
Legenda: O – obrigatório; A – atrativo; U – unidimensional; N: neutro; R – reverso; Q – questionário.
Fonte: Adaptado de Sireli et al. (2005, p. 383)
Não
Gostaria
U
O
O
O
Q
Com base no Modelo de Kano, os elementos de qualidade podem ser classificadas em
cinco categorias (Kano, 1984; Berger, et al., 1993; Matzler et al., 1996; Tontini, 2007) que
são:
● Atributos obrigatórios. Os atributos obrigatórios preenchem as funções básicas de um
produto. Se esses atributos não estiverem presentes ou seu desempenho for insuficiente, os
clientes ficarão extremamente insatisfeitos. Por outro lado, se esses atributos estiverem
presentes ou forem suficientes, eles não vão trazer satisfação. De fato, os clientes veem esses
atributos como pré-requisitos. Os atributos obrigatórios geralmente não são exigidos
explicitamente pelos clientes, quando estes são interrogados sobre o que é importante em um
produto ou serviço.
● Atributos unidimensionais. Quanto a esses atributos, a satisfação do cliente é
proporcional ao nível de desempenho, quanto maior o nível de desempenho, maior será a
satisfação do cliente e vice-versa.
Geralmente atributos unidimensionais são exigidos
explicitamente pelos clientes.
● Atributos atrativos. Esses atributos são pontos chave para a satisfação do cliente. O
atendimento desses atributos traz uma satisfação mais que proporcional. Porém, eles não
trazem insatisfação se não forem atendidos. Além desses três tipos diferentes de atributos,
podem-se identificar mais dois:
● Atributos neutros e reversos. Atributos neutros são aqueles cuja presença não traz
satisfação, nem a sua ausência traz insatisfação. Exemplos de atributos neutros são aqueles
que nunca ou apenas raramente são usados pelo cliente. Atributos reversos são aqueles cuja
presença traz insatisfação.
Na Figura 2.10, é visualizado o Modelo de Kano.
43
Capítulo 2
Figura 2.10 – Modelo de Kano
Fonte: Adaptado de Kano et al. (1984, p. 44).
Várias pesquisas observaram que a metodologia Kano oferece alguns benefícios para
classificar e priorizar as necessidades do cliente (LEE & HUANG, 2009; LEE &
NEWCOMB, 1997; TAN & SHEN, 2000; WITELL & LOFGREN, 2007; YANG, 2005).
Assim como muitos estudos tem empregado o método particularmente no domínio da gestão
da qualidade (TQM), em que a classificação de Kano foi utilizada para ajustar índices de
melhoria da qualidade na função de implantação (FRANCESCHINI & TERZAGO, 1998;
MATZLER & HINTERHUBER, 1998; TAN et al., 1999; SHEN et al., 2000; TAN & SHEN,
2000; TAN & PAWITRA, 2001; PAWITRA & TAN, 2003; LEE et al., 2008; BAKI et al.,
2009). No intuito de melhorar a metodologia original, vários autores têm modificado o teor
das questões e / ou as respostas (SCHVANEVELDT et al., 1991; TONTINI, 2000; LEE &
CHEN, 2009). Outros têm modificado as subcategorias das categorias originais de Kano
(SHAHIN & ZAIRI, 2009).
Classificando as necessidades dos clientes em categorias o modelo permite que a gestão
se concentre em esforços onde os clientes irão notar seu efeito máximo. Uma estratégia eficaz
da qualidade deve garantir as necessidades obrigatórias, para ser competitiva em relação aos
líderes de mercado deve garantir as necessidades unidimensionais e, por fim, para se
diferenciar deve incluir alguns elementos atraentes (ERTO et al., 2011). Diagrama de Kano e
suas categorias só permitem a avaliação qualitativa de elementos de produtos/serviços de
44
Capítulo 2
qualidade, mas não permitem quantificar o grau em que o cliente está satisfeito (BERGER et
al., 1993).
A ideia básica do Modelo de Kano é amplamente aplicada em muitas áreas e pesquisas
e mostra-se ser uma ferramenta útil na análise das características de satisfação do cliente
(SCHVANEVELDT et al., 1991; MATZLER & HINTERHUBER, 1998; ANDERSON &
MITTAL, 2000; FUCHS, 2002; ZHANG & VON DRAN, 2002; MATZLER et al., 2004;
KUO, 2004; FULLER & MATZLER, 2007; LIU & WU, 2008). O modelo também foi
adotado por muitos pesquisadores para assegurar um melhor desenvolvimento em diversos
setores, tais como serviços de logística, design do site, estudos de confiabilidade e design de
carros (HUISKONEN PIRTTILÄ, 1998; TAN et al., 1999; SHEN et al., 2000; ZHANG &
DRAN, 2002; KUO, 2004; SHAHIN, 2004; BAKI et al., 2009).
Nas aplicações, o método de Kano tem sido muitas vezes combinado com outros
métodos de avaliação do desenvolvimento de produtos e serviços, tais como QFD
(MATZLER & HINTERHUBER, 1998; TAN & SHEN, 2000) e SERVQUAL (PAWITRA &
TAN, 2003; YANG, 2003).
2.8 Síntese do Capítulo
Nesta seção, o principal objetivo foi nortear esta dissertação, assim como a aplicação do
estudo de caso além de justificar a relevância dos instrumentos escolhidos para realização da
pesquisa.
Os principais conceitos fundamentados foram: Serviço, Qualidade em Serviço,
Qualidade em Serviço de Saúde, QFD, SERVQUAL e Modelo de Kano.
Uma descrição detalhada sobre as peculiaridades dos serviços e as formas de mensurar a
qualidade nesse segmento foi essencial para abordar a temática desta pesquisa. O estudo de
atributos para alcançar a satisfação dos clientes especificamente em empresas de laboratórios
de análise clínicas também foi de grande relevância para a análise dos dados coletados e as
discussões dos resultados.
Por fim, o levantamento de trabalhos na literatura sobre a Escala SERVQUAL, o
Modelo de Kano e o QFD serviram como embasamento para a elaboração do modelo
proposto, que será exposto no próximo capítulo. A integração desses modelos tem como
objetivo mensurar a qualidade em serviços de saúde, visando à satisfação e ao atendimento
das expectativas dos clientes, por este motivo esses três subtópicos necessitaram ser bem
explicados.
45
Capítulo 3
Modelo Proposto para Avaliação da Qualidade em Serviços de Saúde
3. MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM
SERVIÇOS DE SAÚDE
Este capítulo descreve o modelo proposto para avaliação da qualidade em serviços de
saúde, identificando os pontos fortes e fracos deste setor para dessa forma contribuir para o
melhoramento das suas atividades. No entanto, avaliar a qualidade em serviço de saúde
laboratorial não é uma tarefa simples. O uso de instrumentos de coleta e análise dos dados
ajuda na eficácia e compreensão das informações coletadas sem, porém, evitar a ocorrência de
algumas falhas durante o processo de avaliação. Baseado nisto, o modelo aqui sugerido visa
integrar os modelos Kano e SERVQUAL com o modelo de Desdobramento da Função de
Qualidade (QFD) para assim, utilizar as potencialidades de cada modelo em questão,
minimizando possíveis falhas durante a análise dos dados no uso de cada um deles
individualmente.
Neste trabalho, os pontos fortes e fracos do serviço foram definidos por meio da Escala
SERVQUAL e os atributos da qualidade foram classificados e caracterizados utilizando o
Modelo de Kano a fim de avaliar como esses atributos são capazes de satisfazer as
necessidades dos clientes. Os resultados dessa junção foram transferidos para o
Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) que traz uma contribuição importante para o
planejamento da qualidade em serviço ao traduzir as necessidades dos clientes em requisitos
organizacionais apropriados.
3.1 Modelo de Integração da Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o
QFD
Na literatura atual, existem muitos exemplos nos quais os modelos de SERVQUAL,
Kano e QFD são combinados de diferentes maneiras em diversos tipos de serviços.
Franceschini e Terzago (1998) determinaram as necessidades de todas as pessoas que
desempenhavam diferentes funções nos cursos de formação industriais dentro do Modelo de
Kano e converteram essas necessidades em características técnicas usando o QFD. Matzler e
Hinterhuber (1998) seguiram uma metodologia semelhante para a indústria de esqui. Shen et
al. (2000) também analisaram a noção de satisfação do cliente com base no Modelo de Kano e
apontaram para a importância da inovação no produto que melhor gere a satisfação do cliente.
Da mesma forma, Tan e Shen (2000) propuseram uma abordagem integrada com base no
Modelo de Kano e QFD para expressar a natureza das necessidades dos clientes em termos de
design de site. Trabalhos combinando o SERVQUAL com o QFD também são encontrados na
46
Capítulo 3
literatura. Lim et al. (1999) adotaram a Escala SERVQUAL para medir o desempenho dos
cuidados na área de saúde em Cingapura e os resultados empíricos foram utilizados na Casa
da Qualidade do QFD para o processo de percepção dos serviços hospitalares com base em
expectativas dos clientes.
Em 2001, Tan e Pawitra propuseram uma abordagem integrada envolvendo
SERVQUAL, Modelo de Kano e QFD no intuito de buscar a excelência do serviço de
turismo. Em 2009 Baki et al. desenvolveram um estudo para serviço de logística também
utilizando a junção desses três modelos. Eles perceberam que essa metodologia criou soluções
poderosas para atender as necessidades dos clientes.
A integração dessas três ferramentas da qualidade é muito útil uma vez que o QFD tem
potencial para permitir a transformação das necessidades dos clientes em características
técnicas, no intuito de melhorar os atributos fracos determinados através do uso do
SERVQUAL e do Modelo de Kano (TAN & PAWITRA, 2001). Assim, o QFD pode ser
utilizado como método complementar na elaboração de um programa de satisfação do cliente
a partir das informações levantadas pelo SERVQUAL e pelo Modelo de Kano.
A Figura 3.1 ilustra como o Modelo de Kano e SERVQUAL se integram ao QFD para
melhor compreensão da “voz” do cliente.
47
Capítulo 3
Figura 3.1 – Modelo de Integração da Escala SERVQUAL, Modelo de Kano e QFD
Neste trabalho, o QFD foi empregado para relacionar as necessidades dos clientes de
laboratórios de análises clínicas com o serviço que eles receberam, com o objetivo dos
gestores utilizarem essas informações nos seus processos de melhoria.
A junção das informações dos modelos SERVQUAL e Kano, alimentou a parte dos
“requisitos dos clientes”, na casa da qualidade do QFD e uma entrevista com o gestor de um
laboratório de análise clínica foi realizada, para a orientação da seleção das “características da
qualidade” de um laboratório.
Para medir as percepções da qualidade dos serviços laboratoriais foi utilizada a Escala
SERVQUAL e, no caso desta pesquisa, foram escolhidos apenas os gaps que apresentaram
valores altos e críticos, selecionados através da análise de quartis. Essas percepções foram
categorizadas de acordo com seu efeito sobre a satisfação dos clientes através do Modelo de
Kano. As categorias de Kano foram determinadas para cada atributo e em seguida foram
atribuídos pesos para as categorias caracterizadas como obrigatória, unidimensional e
atraente. A ideia foi mostrar qual atributo tem maior impacto no aumento da satisfação dos
48
Capítulo 3
clientes e desta forma, poder priorizar as atenções para o aumento da sua satisfação.
Segundo Pawitra e Tan (2001) os benefícios da integração proposta incluem:
1. Fornecimento de uma base para o planejamento de melhoria da qualidade.
2. Priorização de planos de ação para se cumprir as necessidades da “voz” do cliente.
3. Melhoria na comunicação e no trabalho em equipe.
3.2 Relação da Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano
O “produto” no setor de serviço apresenta natureza intangível por isso sua mensuração
envolve processos complexos. Para avaliar a percepção dos clientes sobre o serviço que
recebeu, a escala de qualidade de serviço (SERVQUAL), desenvolvida por Parasuraman et al.
(1988) é amplamente utilizada (BAKI et al., 2009).
O problema aparece quando se trata da questão da linearidade da relação entre a
qualidade do serviço e a satisfação do cliente que é observada na Escala SERVQUAL. A
princípio, se supunha que esta relação deveria apresentar um caráter linear devido ao fato de
se acreditar que quanto maior fosse o aumento do nível de qualidade, maior satisfação do
cliente seria alcançada. (HUISKONEN & PIRTTILA, 1998; BUSACCA & PADULA, 2005).
No entanto, um número crescente de pesquisadores, sob a liderança de Kano et al. (1984)
contradizem a ideia de uma relação linear e simétrica entre a qualidade do serviço e a
satisfação do cliente e afirmam que, em alguns casos, esta relação pode exibir um padrão não
linear.
Assim, para chegar a real relação entre qualidade e satisfação, o Modelo de Kano
classifica os atributos da qualidade do serviço de acordo com os seus efeitos sobre a satisfação
do cliente, isto é, ele avalia se determinado atributo é obrigatório, unidimensional ou atrativo
para os clientes daquele serviço. Contudo, se utilizado isoladamente, o Modelo de Kano não é
eficiente na definição de prioridades e melhorias.
A integração do SERVQUAL com o Modelo de Kano vai caracterizar os atributos
atrativos, obrigatórios e unidimensionais, assim como, identificar os pontos fortes e os pontos
fracos e consequentemente vai ajudar a visualizar melhor as necessidades dos clientes. A
Figura 3.1 mostra um fluxograma que ilustra como o Modelo de Kano pode ser integrado ao
SERVQUAL.
49
Capítulo 3
Figura 3.2 – Integração Escala SERVQUAL com Modelo de Kano
Neste trabalho a integração dos dois modelos consistiu dos seguintes passos:
1. Definição dos atributos de qualidade para serviços de saúde laboratoriais clínicos.
2. Mensuração das expectativas dos clientes (Questionário SERVQUAL)
3. Determinação das opiniões dos clientes sobre os atributos funcionais e disfuncionais
(Questionários Kano).
4. Escolha dos atributos que apresentaram maiores gaps por meio do questionário
SERVQUAL.
5. Seleção dos atributos que foram julgados atrativos, obrigatórios e unidimensionais,
através do questionário de Kano.
6.
Conciliação
dos
atributos
categorizados
como
atrativos,
obrigatórios
e
unidimensionais do Modelo de Kano com os de maiores gaps da Escala SERVQUAL.
7. Cálculo da satisfação do cliente através do nível de importância do Modelo de Kano
com a diferença entre o serviço previsto e o serviço percebido encontrado na escala
SERVQUAL.
Em síntese, neste estudo, a integração dos modelos foi realizada através da avaliação
dos resultados interpretados pela análise da Escala SERVQUAL, identificando os atributos
50
Capítulo 3
que apresentarem maiores gaps negativos. Posteriormente estes foram comparados com a
classificação do Modelo de Kano, e foram selecionados aqueles classificados como atrativos,
obrigatórios ou unidimensionais. Estes atributos foram usados como entrada para Casa da
Qualidade do QFD.
Para o alcance do modelo proposto, através da integração da Escala SERVQUAL, o
Modelo de Kano e o QFD fizeram-se necessário o estudo de cada ferramenta separadamente.
A seguir têm-se a realização de todas as etapas dessas ferramentas.
3.3 Etapas para Utilização da Escala SERVQUAL
A primeira etapa para a utilização da Escala SERVQUAL é a preparação e aplicação do
questionário.
O questionário original é estruturado com 22 atributos agrupados em 5 dimensões. No
entanto, de acordo com a finalidade da aplicação deste questionário, os atributos e as
dimensões podem ser modificados em seu conteúdo, desde que se mantenha sempre uma
relação de sentido com as dimensões caso novos atributos sejam acrescentados. O objetivo de
modificar o questionário original é conseguir que os atributos do questionário se ajustem
melhor ao tipo de serviço estudado. Muitos autores como, Kang, James e Alexandris (2002);
Cook (2000); Llosa, Chandon e Orsingher (1998); Lee e Hing (1995) utilizaram em seus
trabalhos a Escala SERVQUAL em sua forma original. Brady, Cronin e Brand (2002); Mehta,
et al. (2000); Carvalho e Leite (1999) fizeram uso da Escala SERVQUAL modificada.
O questionário utilizado nesta pesquisa foi elaborado a partir do questionário original de
Parasuraman et al.(1985), possuindo algumas adaptações para o setor de saúde laboratorial.
A escala Likert de um a cinco é a métrica deste trabalho, que compreende desde a total
discordância até a total concordância nas afirmativas sobre expectativa e percepção do cliente
a respeito das dimensões abordadas pelo questionário, onde: 1=Discordo Totalmente,
2=Discordo Pouco, 3=Nem Concordo e Nem Discordo, 4=Concordo Pouco, 5=Concordo
Plenamente.
Na primeira parte do questionário há uma tabela de pontos composta por cinco
afirmativas, cada uma delas referente a uma das dimensões abordadas pelo SERVQUAL,
onde o entrevistado deveria distribuir 100 pontos entre elas. A segunda parte é caracterizada
pelas perguntas referentes à percepção e expectativa dos clientes, distribuídas nas dimensões:
Tangibilidade (itens 1 a 4), Credibilidade (itens 5 a 9), Presteza (itens 10 a 13), Segurança
(itens 14 a 17) e Empatia (itens 18 a 22). Por fim, a última parte é composta de uma pergunta
51
Capítulo 3
sobre a qualidade geral do laboratório (Apêndice A).
Após a aplicação do questionário, a segunda etapa é a análise estatística dos resultados,
no intuito de validar a Escala. Essa análise foi realizada através do estudo de regressão e
correlação entre as variáveis estudadas. Segundo Gujarati (2000), regressão e correlação são
técnicas estatísticas que se baseiam nos conceitos de amostragem a fim de verificar se duas ou
mais variáveis de uma mesma população, ou não, estão relacionadas umas com as outras, e
medir o grau dessa relação, isto é, se esta é fraca ou forte.
O estudo da correlação origina um número que sintetiza o grau de relacionamento entre
duas variáveis, enquanto o estudo da regressão tem como resultado uma equação matemática
que pode ser utilizada para estimar valores futuros de uma variável quando se conhecem ou se
supõem conhecidos valores da outra variável (BUSSAB & MORETTIN, 2006). No caso da
regressão realizada neste trabalho foi utilizado o método de regressão múltipla, que inclui
mais de uma variável independente para explicar uma variável dependente.
Outro parâmetro avaliado neste trabalho foi o coeficiente alfa de Cronbach, que é uma
das estimativas da confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa (SALOMI et
al., 2005). Este coeficiente é calculado a partir da variância dos itens individuais e das
covariâncias entres os itens por meio da Equação 3.1:
∑ =
1 −
−1
(3.1)
onde: k é o número de itens do questionário, é a variância do item i e é a variância total
do questionário.
A terceira e última etapa é o cálculo das lacunas (gaps), ou seja, a diferença entre o
serviço esperado e o serviço de fato recebido (percebido). A partir dos valores dos gaps
obtidos foram construídos gráficos para uma melhor visualização das variações observadas.
Através dos gaps, uma análise das percepções dos atributos de qualidade pelos clientes pode
ser realizada. Gaps negativos representam insatisfação e gaps positivos satisfação. Quanto
maior for o valor do gap mais atenção o atributo deve receber.
3.4 Etapas para Utilização Modelo de Kano
O Modelo de Kano classifica os atributos de qualidade através de um questionário,
composto de pares de perguntas para determinado produto/serviço. Uma pergunta se refere ao
sentimento do consumidor no caso de realização do atributo (“questão funcional”) e outra
52
Capítulo 3
pergunta sobre os sentimentos no caso de não cumprimento de um atributo (“questão
disfuncional”).
A primeira etapa para a identificação dos atributos é a execução de uma pesquisa
qualitativa. No presente trabalho, os atributos selecionados foram os mesmos utilizados para a
Escala SERVQUAL, para que a posterior a integração dos modelos pudesse ser realizada.
A segunda etapa é a construção e aplicação do questionário do Modelo de Kano. O
questionário tem o objetivo de classificar os atributos identificados nas cinco dimensões
sugeridas pelo modelo (atrativo, obrigatório, unidimensional, reverso ou neutro) e é
formulado de forma que o respondente indica se ele sente-se: satisfeito, desejasse, indiferente,
conformado ou insatisfeito com uma determinada situação ou com relação ao atributo citado.
Depois de agrupar as respostas dos questionários, a terceira etapa foi a classificação dos
atributos. A combinação das respostas funcional e disfuncional, através de uma tabela de
avaliação, determina a classificação do atributo, como unidimensional (U), atrativo (A),
obrigatório (O), neutro (N), questionável (Q) ou reverso (R) para os clientes entrevistados. As
frequências das respostas foram usadas para fornecer a classificação final dos atributos. A
Figura 3.3 representa a forma que a classificação é realizada.
53
Capítulo 3
Saúd
Figura 3.3
3. – Passos para Utilização Modelo de Kano
No exemplo mostrado na Figura 3.3 o primeiro requisito avaliado pelo cliente (RC) diz
respeito aos equipamentos. A pergunta funcional se refere a como o cliente se sente se o
laboratório por ele frequentado possuir equipamentos modernos. Em seguida, o cliente
responde a essa mesma questão em sua forma disfuncional, ou seja, como ele se sente se o
referido laboratório possuir apenas equipamentos básicos. No caso do exemplo, o cliente se
sente muito satisfeito quando o laboratório possui equipamentos modernos (questão
funcional), mas pode conviver com fato do laboratório possuir apenas equipamentos básicos
(questão disfuncional). Essas duas respostas são então correlacionadas para que o atributo
possa ser classificado
ificado em uma das categorias do Modelo de Kano. No exemplo, o requisito
equipamentos foi classificado como atrativo decorrente da relação entre as respostas “muito
satisfeito” e “posso conviver com isso” como mostra a segunda tabela da Figura 3.3. Esta
avaliação
aliação é realizada para todos os requisitos descritos no questionário.
54
Capítulo 3
A quarta etapa corresponde à construção de uma tabela com os percentuais e à
contagem de cada atributo. Depois de classificados os atributos e realizada a contagem
percentual, calcula-se o coeficiente de satisfação e insatisfação do consumidor, também
chamado de índice de Berger. Este índice indica o percentual dos clientes que ficam
satisfeitos com a existência do atributo e o percentual dos que ficam insatisfeitos com a
ausência. E é calculado de acordo com as Equações 3.2 e 3.3:
=
+
+++
+
+++
(3.2)
(3.3)
onde Cs é o coeficiente de satisfação e Ci o coeficiente de insatisfação.
Uma vez calculados os índices de satisfação e insatisfação do consumidor para cada um
dos atributos, faz-se um gráfico dos coeficientes de satisfação versus os coeficientes de
insatisfação como mostra a Figura 3.4. A localização do atributo nos quadrantes mostra a
classificação deste segundo o Modelo de Kano.
Figura 3.4 – Quadrante da Classificação do Modelo de Kano
55
Capítulo 3
3.5 Etapas para Aplicação do QFD
Segundo AKAO (1996) a Casa da Qualidade tem a finalidade de executar o projeto da
qualidade, priorizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes que serão convertidas
em características de qualidade dos serviços. É obtida pelo cruzamento da tabela dos
requisitos dos clientes com a tabela das características de qualidade.
É a primeira construída e constitui a base da metodologia, iniciando com a obtenção da
“voz do cliente”. Segundo Ferreira (1997), ouvir o cliente é um fator muito importante, pois
evita suposições de desejos ou desprezos dos mesmos. Através da Casa da Qualidade se
responde O QUÊ é importante para o cliente, COMO isto pode ser feito e as interações entre
COMOs e O QUÊs. Para Hauser e Clausing (1988), a matriz da qualidade é um mapa que
estabelece os meios de comunicação e planejamento interfuncional.
A composição da matriz está representada em forma esquemática na Figura 3.5. Sua
elaboração requer a colaboração de diversas áreas funcionais da empresa e devem-se
identificar os clientes que serão atingidos pelos resultados do trabalho, pois as características
da qualidade são elementos mensuráveis do serviço e devem estar diretamente relacionados às
percepções dos clientes. Por se tratar de valores numéricos a sua compreensão se torna mais
fácil, e consequentemente se tem uma maior objetividade na elaboração de planos de
melhorias.
Figura 3.5 – Principais componentes da Casa da Qualidade
Fonte: Adaptada de Shen & Xie, (2000, p. 284)
Os conteúdos de cada parte da Casa da Qualidade, a forma como são preenchidos e
como se interpretam os elementos neles contidos são explicados a seguir.
56
Capítulo 3
1: Requisitos do Cliente
Na parte 1, é apresentado o desdobramento da qualidade demandada, ou seja, os
requisitos dos clientes (“os quês”). É nessa etapa que a voz do cliente é ouvida. No caso
desse trabalho, foram ouvidos clientes que utilizam laboratórios de análises clínicas. Essa
parte é composta pelas informações resultantes da integração da Escala SERVQUAL com o
Modelo de Kano.
2: Características do Serviço
A parte 2 é composta pelas características que precisam ser implementadas no intuito de
satisfazer os requisitos do cliente. Esta operação requer um trabalho junto com um gestor de
laboratório de análise clínica, uma vez que antes da introdução das informações nesta matriz é
necessário identificar os elementos que seriam viáveis para atender os desejos dos clientes.
Nesta etapa pretende-se encontrar soluções para executar “os quês” introduzidos na etapa 1,
ou seja, definir “os comos”.
Por esse motivo essa etapa é de extrema importância, sendo absolutamente necessário
que haja uma integração com os especialistas do setor em estudo que conheçam muito bem o
processo de fornecimento do serviço. Só desta maneira poderão surgir soluções técnicas que
contribuam com a maior eficácia possível, e ao menor custo, para realização (execução) dos
requisitos do cliente.
3: Matriz das Relações
A etapa 3, também denominada por matriz das relações, constitui a parte principal da
Casa da Qualidade. Em cada uma das suas células é representado o modo como as
características enunciadas na etapa 2 contribuem para a implementação dos requisitos
apresentados na etapa 1. Como se pretende classificar essa relação de uma forma quantitativa
recorre-se ao uso de símbolos com diferentes pontuações para definir de que modo uma dada
característica contribui para a implementação de um dado requisito. Utiliza-se normalmente a
simbologia apresentada na Tabela 3.1, com as respectivas pontuações associadas:
57
Capítulo 3
Tabela 3.1 Nível de Correlação
Símbolo
Significado
Pontuação
●
Correlação Muito Forte
9
○
Correlação Forte
3
∆
Correlação Fraca
1
Não existe relação significativa entre a característica e o
requisito
0
Sem símbolo
Visto que todas as relações foram classificadas, uma matriz parcialmente preenchida é
formada, indicando desta forma quais características dos serviços permitem ou não satisfazer
adequadamente os requisitos do cliente ou se é necessário considerar outras características.
De acordo com Burchill (1997), uma pessoa que tenha experiência na aplicação do
QFD, ao olhar para uma Casa da Qualidade, pode imediatamente tirar algumas conclusões,
como:
→ Uma matriz que apresenta poucos símbolos ou muitas relações fracas indica que as
características encontradas não contribuem de forma eficiente para a implementação dos
requisitos do cliente;
→ Uma matriz muito preenchida ou com muitas relações fortes indica que todas as
características são tomadas como indispensáveis para a satisfação do cliente, o que significa
que a implementação do projeto pode ter um alto custo e necessitará de muito tempo;
→ Se em uma matriz existem colunas sem símbolos, isso significa que as respectivas
características não são necessárias para cumprir os requisitos dos clientes;
→ Se existem linhas sem símbolos, isso significa que existem requisitos que não estão
sendo considerados nas soluções encontradas pela equipe de desenvolvimento.
4: Planejamento das Características
Na Casa da Qualidade incluem-se também outros elementos que ajudam no
planejamento das características de controle. São eles:
→ A importância Absoluta de cada característica;
→ A importância Relativa de cada característica;
A importância absoluta de cada característica pode ser calculada a partir da matriz das
relações. Ela é o resultado do somatório dos produtos da correlação de cada requisito pelo
nível de relação deste com cada característica conforme expressa a Equação 3.4.
58
Capítulo 3
#
(" × % )
3.4
Onde: = importância absoluta da característica j.
" = pontuação de correlação
% = grau de relacionamento do requisito i com a característica j (pontos
atribuídos a relação)
Após o cálculo da importância absoluta para todas as características em análise,
calculam-se as suas importâncias relativas. Para cada característica, divide-se a sua
importância absoluta pelo valor do somatório das importâncias absolutas de todas as
características (de modo que o total seja 100 %).
Uma vez construída a Casa da Qualidade para um serviço, esta não necessita ser refeita
para todos os projetos e melhorias seguintes. Isto é possível, pois boa parte das informações
que integram a Casa da Qualidade, principalmente no que se refere aos requisitos dos clientes
e à definição das características do serviço, permanecem estáveis ao longo do tempo podendo
assim ser utilizadas durante alguns anos (DELGADO, 2002). Mantendo-se a estrutura básica
da Casa da Qualidade, esta funciona como uma "memória visual da organização", onde está
representada informação vital para o seu bom funcionamento.
Esta seção apresentou o modelo proposto para integrar a Escala SERVQUAL e o
Modelo de Kano com o QFD no intuito de avaliar a qualidade do serviço de saúde em
laboratórios de análises clínicas, assim como descreveu as etapas de cada metodologia antes
da integração ser realizada.
Cabe destacar que o modelo foi embasado na literatura referenciada no capítulo anterior
e que os esforços despendidos no desenvolvimento deste capítulo facilitaram o alcance dos
objetivos propostos e a aplicação do modelo.
59
Capítulo 4
Uma Aplicação do Modelo Proposto para Avaliação da Satisfação
em Empresas de Serviços de Saúde
4. UMA APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO PARA AVALIAÇÃO
DA SATISFAÇÃO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS DE SAÚDE
Neste capítulo são apresentados os resultados encontrados nesta pesquisa através da
análise e interpretação dos dados obtidos a partir da aplicação dos questionários elaborados e
da entrevista realizada com um gestor de um laboratório de análise clínica.
A amostra resultante da aplicação dos dois questionários não teve restrições quanto ao
tipo de usuários e não se limitou aos clientes de um único laboratório. Desta forma, os dados
analisados por este trabalho não podem ser estendidos para uma única empresa, sua finalidade
é apenas ilustrar o modelo proposto, demonstrando sua aplicabilidade e como pode ser
adaptado para outros setores.
Serão descritas a caracterização demográfica dos respondentes assim como os
resultados obtidos pela Escala SERVQUAL, pelo Modelo de Kano e pela integração de
ambos os modelos com o QFD.
A Tabela 4.1 mostra o quantitativo de questionários válidos que foram avaliados neste
trabalho. Como exposto na Tabela 4.1, dos 118 questionários aplicados aos usuários de
laboratórios de análises clínicas, 68 foram da Escala SERVQUAL, o que corresponde a
57,63% do total e 50 do Modelo de Kano, representando 42,37% do total.
Tabela 4.1Quantidade de Questionários Válidos
Modelo
Quantidade de Respondestes
Frequência %
SERVQUAL
68
57,63%
KANO
50
42,37%
Total
118
100%
4.1 Caracterização dos Respondentes
Gianesi & Corrêa (1994) afirmam que os fatores demográficos, psicográficos,
psicológicos, culturais e sociais são fatores que influenciam o comportamento do usuário
quanto à escolha e o uso de um determinado tipo de serviço. A investigação desses fatores é
essencial para a compreensão do comportamento do usuário.
Baseado nisto, este tópico avalia os usuários de laboratórios que responderam aos
questionários nos seguintes aspectos: sexo, idade, renda, e grau de instrução, características
que definem o perfil dos clientes que utilizam as clínicas de laboratórios.
A Figura 4.1 mostra a distribuição dos respondentes em relação ao sexo masculino e
60
Capítulo 4
Uma Aplicação do Modelo Proposto para
ara Avaliação da Satisfação
em
m Empresas de Serviços de Saúde
feminino. Verifica-se
se que destes, 64% são do sexo feminino enquanto 36% do sexo
masculino. Observa-se
se que os laboratórios de análises clínicas não distinguem o atendimento
entre ambos os sexos e que o tratamento e a necessidade pelos serviços são indiferentes a este
tipo de segmentação.
Sexo
36%
64%
Masculino
Feminino
Figura 4.1 – Distribuição Segundo Sexo
Em relação à faixa etária, de acordo com as informações obtidas junto aos entrevistados,
observa-se
se que 38,20% destes têm entre 26 e 30 anos; 32,20% estão inseridos no grupo acima
de 30 anos; 26,27% concentram-se
concentram se na faixa etária de 21 a 25 anos e apenas 3,39%
3,
têm menos
de 20 anos. Neste último caso, a influência sobre os dados de faixa etária pode não ser
significativo estatisticamente devido a sua baixa representatividade.
A faixa etária
ria pode ser um fator que influencia
influencia no comportamento do usuário na escolha
escol
de qual critério da qualidade é mais importante, usuários mais novos podem ser menos
exigentes em relação a algum atributo do que os usuários mais experientes. A Figura 4.2
4.
ilustra as faixas etárias dos respondentes.
61
Capítulo 4
em
Idade
3,39%
32,20%
Até 20 anos
26,27%
De 21 a 25 anos
De 26 a 30 anos
38,14%
Acima de 31 anos
Figura 4.2 – Faixa Etária dos Respondentes
Quando avaliado o nível de escolaridade dos respondentes, Figura 4.3,
4. foi observado
que 40% dos questionados possuem 3º Grau Completo, 35% são Pós Graduados, 19%
possuem 3° Grau Incompleto, enquanto 2° Grau Completo e Incompleto representam 4% e
2% respectivamente.
Nível de Escolaridade
2% 4%
2° Grau Incompleto
35%
19%
2° Grau Completo
3° Grau Incompleto
40%
3° Grau Completo
Pós-graduação
graduação
Figura 4.3
4. – Nível de Escolaridade dos Respondentes
Quanto aos níveis de renda, nota-se
nota se um equilíbrio percentual entre os intervalos de
salários. Usuários que recebem renda entre
entre 4 a 10 salários mínimos equivalem a 40,68%,
acima de 10 salários mínimos representam 37,29% e por fim, abaixo de 4 salários mínimos
corresponde 22,03%. A Figura
Figur 4.4 mostra essa distribuição.
62
Capítulo 4
em
Renda Familiar
22,03%
37,29%
Até 4 SM
De 4 a 10 SM
40,68%
Acima de 10 SM
Figura 4.4 – Nível de Renda dos Respondentes
4.2 Análise das Dimensões da Qualidade de Serviços
A segunda parte do questionário da Escala SERVQUAL, teve como finalidade avaliar a
prioridade atribuída a cada dimensão da qualidade (Tangibilidade, Credibilidade, Presteza,
Segurança e Empatia) através do ponto de vista de cada respondente quanto ao serviço
prestado. Atribuiu-se
se notas as cinco dimensões, totalizado 100 pontos, conforme a
importância das mesmas, para os clientes de laboratórios de análise clinica. A Tabela 4.2
apresenta essas informações.
Dimensões
Tangibilidade
Tabela 4.2 Média do Grau de Importância das Dimensões da Qualidade
Descrição
Média
19,60
Credibilidade
A localização, a aparência das instalações físicas, equipamentos, os
funcionários e materiais de comunicação.
A capacidade de prestar o serviço no tempo prometido de forma confiável.
Presteza
A boa vontade e disposição para ajudar os clientes.
16,80
Segurança
A competência técnica, o conhecimento e a habilidade de transmitir
segurança e confiança na prestação dos serviços.
A preocupação e o fornecimento de atenção individualizada aos clientes, por
Empatia
parte dos funcionários e instrutores.
24,51
25,07
14,01
A partir da Tabela 4.2 observa-se
se que a dimensão Segurança, isto é, a competência e a
habilidade de transmitir segurança e confiança na prestação dos serviços, obteve a maior
média das notas atribuídas (25,07), no que diz respeito à importância das dimensões. Em
segundo lugar, com uma média igual a 24,51, ficou a dimensão 2 (Credibilidade). Por ordem
decrescente das médias
dias obtidas tem-se:
tem se: Segurança,Credibilidade, Tangibilidade, Presteza
P
e
63
Capítulo 4
em
por último, Empatia.
Desta forma, as dimensões cujas médias alcançaram os maiores valores, indicando uma
maior importância para os usuários, requerem mais atenção e esforço da gerência para
melhorar a qualidade do serviço prestado. São essas dimensões que garantem uma maior
satisfação e fidelização dos clientes.
Contudo, para uma melhor averiguação
averiguação das informações anteriormente expostas na
Tabela 4.2, segmentou-se
se esta avaliação conforme o sexo e a faixa etária. A Figura 4.5
4. mostra
os dados da avaliação da importância das dimensões para os respondentes de acordo com o
sexo.
30,00
25,00
20,00
19,23
23,08
19,86
24,73
24,92
17,72
15,00
10,00
16,52
25,07
15,25
13,63
Masculino
Feminimo
5,00
0,00
Figura 4.5 – Avaliação
Avaliação do Grau de Importância atribuída a cada dimensão por sexo.
A análise da Figura 4.6 mostra que a dimensão Segurança é a que apresenta maior grau
de importância na avaliação da qualidade do serviço de saúde laboratorial tanto
ta
para o sexo
feminino como para o masculino.
A segunda dimensão assinalada como mais importante foi Credibilidade, com média
equivalente a 23,08 e 24,92 para o sexo masculino e feminino, respectivamente. Interessante
notar que a dimensão Segurança e Credibilidade
Credibilidade estão praticamente empatadas em termos de
importância para o sexo feminino.
A terceira dimensão mais importante para ambos os sexos foi Tangibilidade que se
refere à localização, aparência das instalações físicas, equipamento e pessoal, com
praticamente
icamente o mesmo grau de importância. O sexo masculino apresentou uma média de
19,23 e o feminino 19,86.
64
Capítulo 4
em
A quarta e a quinta dimensão foram Presteza e Empatia, respectivamente. Presteza para
o sexo masculino apresentou uma média de 17,72 enquanto para o sexo
sexo feminino 16,52. No
caso da dimensão Empatia, a média para o sexo masculino foi de 15,25 e para o sexo
feminino 13,62.
No que diz respeito à análise da importância das dimensões em relação à faixa etária
dos respondentes, a Figura 4.6
4. expõe os dados obtidos
tidos de acordo com a idade dos usuários
consultados, estes foram separados em quatro grupos: Até 20 anos; De 21 a 25; De 26 a 30 e
Acima de 30.
35,00
30,00
25,00
20,00
Até 20 anos
15,00
De 21 a 25 anos
10,00
De 26 a 30 anos
Acima de 31 anos
5,00
0,00
Figura 4.6– Avaliação do Grau de Importância Atribuída a cada Dimensão por Idade.
Fonte: Esta pesquisa (2013).
Conforme pode ser observado na Figura 4.6,, a dimensão Segurança exibe maior
relevância para todas as faixas etárias, exceto para a faixa etária “Acima de 31 anos”, que
apresentou a dimensão Credibilidade como de maior importância com média 25,61.
Interessante observar que com o aumento da idade, a preocupação com a execução do serviço
no tempo prometido de forma precisa e confiável é superior à preocupação com o
conhecimento, habilidade e credibilidade dos funcionários de laboratórios de análise clínica.
cl
No que se refere à segunda dimensão prioritária percebe-se
percebe se que para a faixa etária
“Acima de 30 anos” a dimensão Segurança ocupa esta posição, com média de 23,03, enquanto
para as demais faixas etárias, é a Credibilidade que aparece como a segunda mais importante,
com ênfase para faixa “Até 20 anos” que apresentou uma média de 35.
Ainda conforme a Figura 4.6, observa-se
se que a terceira dimensão mais importante para
65
Capítulo 4
a maioria dos grupos foi Tangibilidade, exceto para o grupo de “Até 20 anos” que mostrou dar
mais importância à dimensão Presteza. A dimensão empatia foi considerada a menos
importante para os respondentes, o que significa que no setor de saúde os usuários não se
preocupam tanto com a questão da atenção individualizada dedicada aos clientes.
A importância de cada dimensão muda para os diversos grupos de clientes, porém,
apesar das diferenças observadas, as dimensões Segurança e Credibilidade são tidas como as
mais importantes para todos eles. Este resultado comprova que nos serviços de saúde, a
prioridade é que os serviços sejam ofertados de forma segura, precisa e que todos os
funcionários tenham habilidade para execução dos mesmos.
A Tabela 4.3 reúne a classificação final das dimensões da qualidade avaliadas
identificando a mais importante, a segunda mais importante e a menos importante conforme
estabelecido pelos usuários de laboratórios de análises clínicas consultados.
Tabela 4.3– Classificação das Dimensões
Dimensão
A mais importante
A segunda mais importante
11,76
22,06
Tangibilidade
26,47
Credibilidade
30,88
0,00
17,65
Presteza
25,00
Segurança
58,82
2,94
4,41
Empatia
A menos importante
19,12
8,82
17,65
2,94
51,47
Segundo o percentual de importância das dimensões da qualidade, observou-se que a
dimensão Segurança, é considerada como a mais importante entre os respondentes com
58,82%. A segunda mais importante foi Credibilidade, cujo percentual foi de 30,88%,
comparando com as outras informações estudadas, neste trabalho, observa-se a importância
acentuada atribuída a essas duas dimensões. A dimensão Empatia, que se refere aos cuidados
e à atenção individualizada dedicada aos clientes, foi considerada a menos importante com o
percentual de 51,47% para os clientes de serviços laboratoriais.
4.3 Validação da Escala SERVQUAL
Como a Escala SERVQUAL foi desenvolvida para diversos setores, sua aplicação é
genérica e replicável a qualquer tipo de organização de serviços, se possível com a introdução
de adaptações, como indicam os próprios autores, através da substituição de alguns itens, de
modo a tornar a Escala mais fidedigna e válida. Por isso, Parasuraman,et al (1991) orientam
que seja realizada a validação da escala quando esta for aplicada em um setor ainda não
66
Capítulo 4
pesquisado, como o de serviço laboratorial, afim de comprovar sua efetividade.
Desta forma, para garantir que o questionário da Escala SERVQUAL seja eficaz e
preciso, duas características de avaliação devem ser consideradas no seu desenvolvimento: a
validade e a confiabilidade. Segundo Hayes (1995), a validade refere-se ao grau em que a
escala utilizada no questionário realmente mede o objeto para o qual ela foi designada a
confiabilidade é definida como o grau com que as medições estão isentas de erros aleatórios.
4.3.1 Análise da Confiabilidade da Escala
Em um trabalho de pesquisa exploratória, onde é utilizada uma escala, o primeiro passo
é constatar se a escala que está sendo utilizada apresenta resultados que expressem, de uma
forma mais apropriada possível, as características do objeto de estudo (MALHOTRA, 1996).
Diversos fatores podem ocasionar erros que passam a ser agrupados à mensuração
quando utiliza-se uma escala, fazendo com que o resultado adquirido seja diferente do
verdadeiro resultado da característica que está sendo observada. Desta forma, dois tipos de
erros podem ocorrer: o erro sistemático e o erro aleatório (MALHOTRA, 1996).
O erro sistemático é o que se apresenta de maneira constante, como resultado da lacuna
inerente à própria escala. O aleatório, por sua vez, é aquele que não se apresenta com a
mesma constância e afeta o resultado de forma diferente toda vez que a escala for utilizada de
forma equivocada (REIS, 2001).
Baseado nisto, o intuito do estudo da confiabilidade da escala é averiguar se esta está
livre do erro aleatório, ou seja, se a escala for aplicada repetidas vezes para as mesmas
pessoas, ela deverá refletir valores estáveis para o elemento observado.
Assim, um dos indicadores de confiabilidade mais utilizados é o Alfa de Cronbach, que
foi apresentado por Lee J. Cronbach em 1951. Como todos os itens de um questionário
utilizam a mesma escala de medição, o coeficiente ∝ é calculado a partir da variância dos
itens individuais e das covariâncias entre os itens, através da Equação 1 apresentada no
capítulo 3.
Aconselha-se utilizar a classificação da confiabilidade a partir do cálculo do coeficiente
∝de Cronbach de acordo com os limites mostrados na Tabela 4.4.
Tabela 4.4– Classificação da Confiabilidade a partir dos Coeficientes de α de Cronbach
Confiabilidade
Muito Baixa
Baixa
Moderada
Alta
Valor de ∝
∝≤ 0,30
0,30 <∝≤ 0,60
0,60 <∝≤ 0,75
0,75 ≤∝< 0,90
Fonte: Adaptado de Freitas& Rodrigues (2005)
67
Muito Alta
∝≥ 0,90
Capítulo 4
Conforme a Tabela 4.4, questionários que apresentem valor de ∝> 0,60podem ser
considerados satisfatórios, no entanto, valores superiores de alfa indicam Graus de
Confiabilidade ainda melhores.
Neste trabalho, para verificação da confiabilidade dos questionários aplicados, duas
análises foram realizadas, uma considerando as dimensões da qualidade individualmente (5
dimensões) e outra considerando toda a Escala SERVQUAL (22 itens).
Considerando os julgamentos das dimensões de qualidade, os valores de alfa calculados
revelam que a confiabilidade do questionário foi alta para as dimensões: Credibilidade,
Presteza, Segurança e Empatia e muito alta, para a dimensão Tangibilidade.
Em relação ao teste de consistência interna (alpha de Cronbach) para toda escala
SERVQUAL, isto é, considerando os 22 atributos, observa-se que o alpha apresentou um
valor igual a 0,9014, o que indica excelente grau de confiabilidade. Os resultados obtidos para
o alfa de Cronbach demonstram que a escala utilizada mostrou-se fidedigna quando utilizada
para serviços laboratoriais. A Tabela 4.5 apresenta os valores dos alfas calculados.
Tabela 4.5– Coeficiente de Alfa de Cronbach das Dimensões e Geral
Dimensão
Coeficiente alfa da Sub Escala
Tangibilidade
0,9112
Credibilidade
0,8965
Presteza
0,8895
Segurança
0,8608
Empatia
0,8873
Alfa de Cronbach Relativo a Toda a Escala = 0,9014
4.3.2 Relação entre as Dimensões e a Qualidade Geral
A relação existente entre a qualidade geral em laboratórios de análises clínicas e as
dimensões da qualidade pode ser estabelecida através de um modelo matemático.
Neste trabalho, a regressão múltipla foi o modelo estatístico empregado para determinar
essa relação. Seguindo os procedimentos adotados por Parasuraman et al. (1991) o modelo
testado teve como variável dependente a qualidade geral e as dimensões Presteza, Empatia,
Credibilidade, Segurança e Tangibilidade como variáveis independentes. Durante as
regressões realizadas foram avaliados os coeficientes de correlação entre as variáveis aqui
mencionadas.
Na Tabela 4.6 observam-se os coeficientes de correlações entre as dimensões e a
68
Capítulo 4
qualidade geral.
Tabela 4.6– Correlações entre as Variáveis
Tangibilidade
Tangibilidade
Credibilidade
Presteza
Segurança
Empatia
Qualidade Geral
1
0,526
0,525
0,650
0,543
0,404
Confiabilidade
Presteza
Segurança
Empatia
1
0,621
0,750
0,627
0,464
1
0,806
0,685
0,550
1
0,757
0,612
1
0,543
Qualidade
Geral
1
Pode-se observar na Tabela 4.6 que os coeficientes variam de 0,404 a 0,806 entre as
cinco dimensões da Escala SERVQUAL e entre elas e a variável “qualidade geral do serviço”.
Embora algumas correlações entre as dimensões sejam fortes, e todas significativas, as
correlações entre essas dimensões e o construto da “qualidade geral” não são muito fortes,
porém são significativas.
Interessante destacar que a correlação mais forte e mais significativa entre as dimensões
e a qualidade geral foi da dimensão segurança com 0,612, o que justifica toda a importância e
prioridade que os usuários de laboratórios de análise clínica atribuem a essa dimensão. Essa
comprovação constitui elemento-chave: a segurança é exigência da qualidade para satisfação
dos clientes.
É importante ressaltar, contudo, que correlação não é o mesmo que causa e efeito. Duas
variáveis podem estar altamente correlacionadas, como aconteceu entre as dimensões presteza
e empatia e, no entanto, não haver relação de causa e efeito entre elas.
A Tabela 4.7 ilustra os resultados estatísticos referentes ao modelo de regressão
múltipla obtido. Verifica-se que o R2 ajustado foi igual a 0,346, este resultado indica que 35%
das variações relativas à qualidade geral dos laboratórios de análise clínicas são explicadas
pelas cinco dimensões do modelo (tangibilidade, credibilidade, presteza, empatia e empatia).
69
Capítulo 4
Tabela 4.7- Estatísticas referentes ao modelo de regressão múltipla
Estatística de regressão
R múltiplo
R2
R2 Ajustado
Erro padrão
F
p valor
Observações
0,628
0,395
0,346
0,934
8,093
0,000
68
Estatisticamente o valor de R2 de 35% pode ser considerado baixo, porém significativo
para explicar a variação da qualidade geral em laboratórios de análise clínicas. Muitos estudos
realizados utilizando a Escala SERVQUAL também encontraram um R2 menor que 50% o
que não invalidou a utilização da escala. Figueiredo (2005) analisou a satisfação dos clientes
em uma associação de ensino utilizando a Escala SERVQUAL com R2 de 0,22; Iglesias
(2004) no seu estudo de avaliação da qualidade em setores bancários, encontrou R2 igual a
0,31. Mehta (2000) obteve o valor de R2 de 0,4 na avaliação da qualidade em serviços de
varejo e Pariseau (1995) obteve R2 de 0,21 quando aplicou a escala em instituições de ensino
superior.
Além disso, faz-se necessário a verificação da significância das dimensões no modelo.
Esta análise é importante, pois indica quais variáveis determinam a qualidade geral e pode ser
realizada através da avaliação dos coeficientes de regressão (valores de beta) de cada variável
independente. A Tabela 4.8 reúne os dados dos coeficientes de regressão encontrados neste
trabalho.
Tabela 4.8- Resultados dos Coeficientes de Regressão
Beta
Padronizado
Interseção
- 0,003523
Tangibilidade
- 0,015662
Credibilidade
0,127513
Presteza
0,396814
Segurança
0,166918
Empatia
Erro
Padrão
0,155573
0,191238
0,180911
0,178447
0,274954
0,177489
Beta
4,386246
- 0,005143
- 0,018748
0,133617
0,488027
0,189779
T
p-valor
FIV
28,19415
0,026894
0,103632
0,748776
1,774938
1,069237
0,000000
0,978630
0,917795
0,456823
0,040816
0,289107
1,785
2,376
3,016
5,192
2,513
A análise da Tabela 4.8 mostra que a dimensão Segurança apresentou um valor do Beta
Padronizado maior que os das demais dimensões, evidenciando que essa variável tem maior
contribuição entre as variáveis independentes para a predição da variável dependente. Esse
70
Capítulo 4
resultado comprova as conclusões dos demais resultados da Escala SERVQUAL sobre a
dimensão segurança, em relação a laboratórios de análises clínicas.
Para finalizar, em um estudo de regressão, é necessária também a análise da
multicolinearidade, que mostra em que medida as variáveis independentes poderiam estar
investigando o mesmo atributo, ou seja, coincidindo uma com as outras (Hair et al. (2005), a
premissa de multicolinearidade foi verificada por meio do fator de inflação de variância
(FIV). Pestana e Gageiro (2003) sugerem que o FIV menor que 10 não há problemas de
multicolinearidade. Conforme a Tabela 4.8 todas as variáveis possuem FIV abaixo de 10,
evidenciando que o modelo atende as exigências.
4.4 Aplicação da Ferramenta SERVQUAL
Após validada a Escala SERVQUAL e determinada a influência das dimensões na
qualidade geral de serviços laboratoriais, torna-se necessário avaliar os resultados da
aplicação da ferramenta SERVQUAL para usuários de laboratórios de análise clínicas. Para
isto, as informações foram obtidas na terceira e quarta parte dos questionários aplicados.
O emprego do SERVQUAL teve como finalidade identificar os gaps (lacunas) que
derivam da diferença entre percepção e expectativa (Gap: P – E), uma vez que, a
identificação de “gaps negativos” indica quais são as áreas que necessitam de uma maior
atenção, pois existe um grau significativo de insatisfação dos clientes com o serviço prestado.
Os dados resultantes dos 68 questionários aplicados, os quais eram constituídos de 22
itens para percepção e 22 para expectativas do serviço oferecido, foram detalhados de forma
agrupada, assim como, de forma segmentada conforme sexo e faixa etária, para uma melhor
compreensão acerca dos pontos de convergência e divergência de acordo com os segmentos
especificados.
A Tabela 4.9 mostra os dados obtidos com a aplicação da Escala SERVQUAL para
todos os respondentes, independente do sexo e faixa etária.
71
Capítulo 4
Tabela 4.9 – Resultado dos Gaps com todos os Respondentes.
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
4,074
4,176
4,221
4,309
3,735
3,515
3,985
4,206
3,926
3,588
3,426
4,059
3,647
4,118
3,118
3,441
3,941
3,353
3,824
3,735
3,397
3,265
E
4,515
4,779
4,368
4,029
4,426
4,647
4,588
4,706
4,735
4,471
4,500
4,765
4,515
4,926
3,868
4,426
4,309
4,191
4,103
4,382
4,044
4,000
G
-0,441
-0,603
-0,147
0,279
-0,691
-1,132
-0,603
-0,500
-0,809
-0,882
-1,074
-0,706
-0,868
-0,809
-0,750
-0,985
-0,368
-0,838
-0,279
-0,647
-0,647
-0,735
Desvio Padrão
1,111
0,995
1,083
1,413
1,567
1,145
1,148
1,287
1,237
1,430
1,438
1,198
1,221
1,055
1,470
1,240
1,424
1,367
1,348
1,474
1,207
1,410
É preciso enfatizar que os 68 questionários têm como função elucidar o modelo
proposto, mostrando que ele é realizável. No entanto, é importante lembrar que os mesmos
não representam a população dos clientes de laboratórios de análise clínica, assim se ocorrer
uma alteração na amostra, os resultados quanto à satisfação dos clientes podem alterar.
A análise da Tabela 4.9 permite verificar dos 22 atributos da Escala SERVQUAL,
quantos e quais são os gaps positivos e negativos. Observa-se desta forma, que as
expectativas são atendidas apenas para o atributo “4”, que se refere à dimensão Tangibilidade
e trata da localização e do fácil acesso ao laboratório. Todos os demais atributos apresentaram
“gaps negativos”, ou seja, as expectativas foram maiores do que a percepção do serviço
prestado.
Neste trabalho buscou-se identificar dentre os atributos que apresentaram gaps
negativos aqueles que registraram os maiores valores, pois são eles que mostrarão quais os
pontos a serem priorizados pelos laboratórios a fim de atender as necessidades dos clientes.
Assim, os atributos identificados com os maiores gaps negativos foram: o 6 (gap = -1,132), o
11 (gap = -1,074),e o 16 (gap = - 0,985), que são:
Atributo 6 (Credibilidade): Comprometimento dos administradores do laboratório com a
72
Capítulo 4
qualidade e melhoria dos serviços prestados.
Atributo 11 (Presteza): Disponibilidade e prontidão por parte dos funcionários para
atender os clientes.
Atributo 16 (Segurança): Conhecimento dos funcionários para responder as perguntas
dos pacientes.
Percebe-se que nenhum dos atributos analisados obteve gap superior a “1”, o que
significa que a percepção não foi superior às expectativas. O ideal é que a percepção supere as
expectativas, pois dessa maneira garante-se que a qualidade esperada foi alcançada. Caso isso
não ocorra, é preciso tomar providências necessárias para que estes atributos que não estejam
atendendo as expectativas dos clientes sejam reparados.
O procedimento para determinação dos gaps por sexo foi o mesmo utilizado para a
análise geral. Neste caso, percebe-se que a expectativa tanto para o sexo masculino quanto
para o feminino só é alcançada para o atributo 4, o mesmo observado na análise geral. Em
relação aos maiores gaps negativos há divergências. Os valores dos gaps para os 22 itens de
acordo com os dados obtidos entre os respondentes para o sexo masculino estão expressos na
Tabela 4.10.
Tabela 4.10 – Resultado dos Gaps para o Sexo Masculino
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
3,889
4,167
4,167
4,389
3,667
3,389
3,833
3,944
3,778
3,444
3,167
4,111
3,611
4,222
3,167
3,444
3,667
3,444
3,278
3,056
3,278
3,333
73
E
4,167
4,889
4,500
4,000
4,278
4,556
4,389
4,611
4,611
4,611
4,667
4,778
4,500
4,889
4,056
4,278
4,333
4,611
4,000
4,056
4,167
4,222
G
-0,278
-0,722
-0,333
0,389
-0,611
-1,167
-0,556
-0,667
-0,833
-1,167
-1,500
-0,667
-0,889
-0,667
-0,889
-0,833
-0,667
-1,167
-0,722
-1,000
-0,889
-0,889
DP
1,364
0,895
0,840
1,092
1,378
1,339
1,199
1,414
1,339
1,543
1,383
0,907
1,079
1,029
1,323
1,295
1,283
1,098
1,487
1,609
1,023
1,323
Capítulo 4
Conforme as informações expostas na Tabela 4.10, os maiores gaps negativos foram
dos atributos: 6 (gap = -1,167), 10 (gap = -1,167), 11 (gap = -1,500) e 18 (gap = -1,167).
Comparando estes itens com os de maiores gaps do quadro geral, descritos na Tabela 4.9,
observa-se uma diferença no comportamento dos resultados. Para os homens o atributo 11 (no
laboratório todos os funcionários devem agir com disponibilidade e prontidão para atender
aos pacientes) é caracterizado como a maior lacuna, logo, esse é o atributo que precisa de
mais atenção, no intuito de alcançar maior satisfação dos clientes masculinos.
Além disso, observa-se que os valores dos gaps são maiores para o sexo masculino, ou
seja, a diferença entre a percepção e a expectativa do serviço é maior para este segmento se
comparado à análise geral.
A Tabela 4.11 mostra os valores obtidos em relação às percepções e expectativas para
as respondentes do sexo feminino.
Tabela 4.11 – Resultado dos Gaps para o Sexo Feminino
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
4,140
4,180
4,240
4,280
3,760
3,560
4,040
4,300
3,980
3,640
3,520
4,040
3,660
4,080
3,100
3,440
4,040
3,320
4,020
3,980
3,440
3,240
E
4,640
4,740
4,320
4,040
4,480
4,680
4,660
4,740
4,780
4,420
4,440
4,760
4,520
4,940
3,800
4,480
4,300
4,040
4,140
4,500
4,000
3,920
G
-0,500
-0,560
-0,080
0,240
-0,720
-1,120
-0,620
-0,440
-0,800
-0,780
-0,920
-0,720
-0,860
-0,860
-0,700
-1,040
-0,260
-0,720
-0,120
-0,520
-0,560
-0,680
DP
1,015
1,033
1,158
1,519
1,642
1,081
1,141
1,248
1,212
1,389
1,441
1,294
1,278
1,069
1,529
1,228
1,468
1,443
1,272
1,418
1,264
1,449
Através da avaliação da Tabela 4.11 percebe-se que os valores observados seguem a
mesma tendência da análise geral dos gaps. Assim como na Tabela 4.9 os itens de maiores
gaps foram: o 6 (gap = -1,120), o 11 (gap = -0,920) e o 16 (gap = -1,040).
74
Capítulo 4
A Figura 4.7 mostra o comportamento dos gaps para a análise geral e por sexo.
0,500
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
-0,500
Geral
Masculino
Feminino
-1,000
-1,500
-2,000
Figura 4.7 – Avaliação dos Gaps para Análise Geral e por Sexo
Fonte: Esta pesquisa (2013)
Pode-se observar na Figura 4.7 a convergência dos gaps do grupo feminino com os gaps
gerais. Além disso, nota-se que as maiores lacunas estão distribuídas entre as dimensões
Credibilidade (5 a 9), Presteza (10 a 13) e Segurança (14 a 17) não havendo uma concentração
em apenas uma. As dimensões Tangibilidade e Empatia são as que apresentaram menores
gaps, o que está de acordo com o grau de importância que os clientes deram a cada dimensão
analisada na primeira parte desse capítulo.
Após a avaliação dos gaps em função do sexo dos respondentes, os dados da Tabela
4.12 foram segmentados pela faixa etária dos mesmos. As respostas das pessoas foram
distribuídas e avaliadas nas seguintes faixas etárias: 15 a 20 anos, 21 a 25 anos, 26 a 30 anos e
acima de 30 anos. Essa segmentação foi realizada a fim de identificar diferenças entre as
percepções e as expectativas entre as quatro faixas etárias.
A Tabela 4.12 apresenta os gaps para os 22 itens de acordo com os dados obtidos entre
os respondentes da faixa etária de 15 a 20 anos.
75
Capítulo 4
Tabela 4.12 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “15 a 20 anos”
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
4,667
4,667
4,000
4,000
4,000
2,667
4,333
4,333
5,000
4,000
4,000
4,667
4,000
4,333
3,333
4,000
4,667
3,333
4,000
3,333
3,333
3,333
E
5,000
4,667
4,333
3,333
4,333
3,667
5,000
4,667
5,000
4,333
4,333
5,000
4,667
5,000
3,000
5,000
4,333
3,333
3,667
3,667
3,000
4,000
G
-0,333
0,000
-0,333
0,667
-0,333
-1,000
-0,667
-0,333
0,000
-0,333
-0,333
-0,333
-0,667
-0,667
0,333
-1,000
0,333
0,000
0,333
-0,333
0,333
-0,667
DP
0,577
1,000
1,528
0,577
1,155
1,000
0,577
1,528
0,000
0,577
1,528
0,577
1,155
1,155
2,082
1,000
0,577
2,000
2,082
2,517
2,887
2,082
Conforme os dados apresentados, muitos itens obtiveram gaps positivos ou em torno de
“0”. Isso se deve ao fato da amostra dessa categoria ser pequena, apenas 3,39% do total dos
respondentes. Os maiores gaps negativos foram para os atributos: 6 (gap = - 1,000) e 16 (gap
= - 1,000) enquanto que o maior gap positivo foi para o 4 (gap = 0,667). Comparando estes
itens com os do quadro geral, nota-se que para essa faixa etária, de 15 a 20 anos, as
expectativas também não são atendidas para os itens: 6 (comprometimento dos
administradores do laboratório com a qualidade e melhoria dos serviços prestados) e 16
(conhecimento dos funcionários para responder as perguntas dos pacientes).
A Tabela 4.13, mostra as informações acerca da diferença entre expectativa e percepção
para os respondentes que se enquadram no grupo dos que possuem idade entre 21 a 25 anos.
76
Capítulo 4
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
4,353
4,294
4,529
4,118
3,471
3,353
3,706
4,176
3,471
3,706
3,412
3,765
3,471
4,235
2,941
3,412
4,176
3,118
4,059
4,118
3,412
3,412
E
4,706
4,824
4,294
3,882
4,471
4,529
4,647
4,941
5,000
4,294
4,235
4,824
4,412
4,941
3,941
4,706
4,471
4,059
4,412
4,412
4,118
4,235
G
-0,353
-0,529
0,235
0,235
-1,000
-1,176
-0,941
-0,765
-1,529
-0,588
-0,824
-1,059
-0,941
-0,706
-1,000
-1,294
-0,294
-0,941
-0,353
-0,294
-0,706
-0,824
DP
0,862
1,179
1,251
1,985
2,000
1,286
1,345
1,091
1,546
1,460
1,468
1,345
1,088
0,686
1,768
1,263
1,213
1,391
1,579
1,312
1,263
1,468
Para esse segmento, os itens de maiores gaps foram: o 6 (gap=-1,176), o 9 (gap= 1,529), e o 16 (gap=-1,294). Cabe ressaltar que foram verificados que dois itens superaram
as expectativas, estes são: o 3 (gap= 0,235) e o 4 (gap= 0,235). Assim, nos quesitos “boa
aparência e vestuário bem cuidados” e “boa localização do laboratório” a percepção superou a
expectativa.
Entretanto, observa-se que os itens 4 e 9 apresentaram um desvio padrão muito alto
entre os gaps, sendo σ =1,985 e σ =1,546 respectivamente. Portanto, para estes dois itens
houve uma maior dispersão das respostas em torno da média, esta dispersão pode ocorrer
tanto por variação em torno da média das percepções como da média das expectativas.
Na Tabela 4.14 podem ser visualizados os resultados obtidos junto aos respondentes
com idade entre 26 e 30 anos. Para este segmento, os itens de maiores gaps negativos foram:
o 6 (gap = - 1,400), o 10 (gap = - 1,667), o 11 (gap = - 1,467), o 16 (gap = - 1,133) e o 18
(gap = - 1,400). Verifica-se que os itens 6 e 16 também aparecem nas faixas etárias 15 a 20
anos e de 21 a 25 entre os maiores gaps negativos.
77
Capítulo 4
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
4,133
4,067
3,867
4,000
3,533
3,267
4,200
4,267
4,000
3,000
2,933
3,733
3,267
3,800
2,667
2,933
3,600
2,933
3,800
3,667
3,333
3,000
E
4,400
4,867
4,400
3,800
4,267
4,667
4,600
4,667
4,800
4,667
4,400
4,867
4,333
4,800
3,867
4,067
3,867
4,333
3,933
4,400
3,867
3,800
G
-0,267
-0,800
-0,533
0,200
-0,733
-1,400
-0,400
-0,400
-0,800
-1,667
-1,467
-1,133
-1,067
-1,000
-1,200
-1,133
-0,267
-1,400
-0,133
-0,733
-0,533
-0,800
DP
1,16
0,68
0,83
1,61
1,75
1,30
1,18
1,55
1,26
1,50
1,51
0,92
1,53
1,07
1,57
1,46
1,49
1,24
0,83
1,44
0,74
1,66
A Tabela 4.15 apresenta os dados alcançados com aqueles respondentes cuja idade
encontrava-se na faixa etária acima de 30 anos. Neste segmento, os itens que apresentaram os
maiores gaps foram: o 6 (gap = -1000), e o 11 (gap = -1,091). Interessante notar que de todos
os segmentos este foi o que apresentou menores gaps, só os atributos 6 (comprometimento
dos administradores do laboratório com a qualidade e melhoria dos serviços prestados) e 11
(disponibilidade e prontidão por parte dos funcionários para atender os clientes) que
obtiveram valor igual ou superior a “-1”. O item 4 (gap = 0,303) foi o único que apresentou
um gap positivo.
78
Capítulo 4
Tabela 4.15 – Resultado dos Gaps para Fixa Etária de “acima de 30 anos”
1
2
Tangibilidade
3
4
1
2
Credibilidade
3
4
5
1
2
Presteza
3
4
1
2
Segurança
3
4
1
2
Empatia
3
4
5
P
3,848
4,121
4,242
4,576
3,939
3,788
4,000
4,182
4,030
3,758
3,606
4,303
3,879
4,182
3,394
3,636
3,909
3,667
3,697
3,606
3,424
3,303
E
4,424
4,727
4,394
4,273
4,485
4,788
4,515
4,606
4,545
4,485
4,697
4,667
4,636
4,970
3,909
4,394
4,424
4,273
4,061
4,424
4,182
3,970
G
-0,576
-0,606
-0,152
0,303
-0,545
-1,000
-0,515
-0,424
-0,515
-0,727
-1,091
-0,364
-0,758
-0,788
-0,515
-0,758
-0,515
-0,606
-0,364
-0,818
-0,758
-0,667
DP
1,251
1,029
1,034
1,015
1,277
1,031
1,064
1,275
0,939
1,353
1,400
1,194
1,173
1,219
1,149
1,146
1,564
1,321
1,388
1,509
1,173
1,267
Desta forma, percebe-se que os itens nos quais foram obtidos os maiores gaps são
similares em todos os segmentos estudados assim como o que apresentou gap positivo, não
ocorrendo uma discrepância também em relação à avaliação global. Na Figura 4.8 pode-se
visualizar melhor a tendência dos gaps por atributo em relação à faixa etária dos
respondentes.
79
Capítulo 4
em
1,000
0,500
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Até 20 anos
De 21 a 25 anos
-0,500
De 26 a 30 anos
Acima de 30 anos
-1,000
-1,500
-2,000
Figura 4.8
4. – Avaliação dos Gaps por Faixa Etária
Através das médias das percepções é possível identificar o desempenho de cada item
avaliado pelo cliente, sendo aqueles que apresentam as menores médias
médias conceituados como os
mais críticos na prestação do serviço. Como a maioria dos gaps encontrados foram negativos,
conclui-se
se que os itens avaliados estão abaixo das expectativas dos clientes e, por isso
precisam ser melhorados. Os que apresentaram sinais positivos estão além do que os
consumidores esperam dos serviços.
Neste contexto, para uma análise mais consistente é necessário que seja mensurada a
discrepância entre as prioridades críticas das expectativas e das percepções. Considerando que
a maioria dos gaps são negativos e, por isso são considerados críticos, é pertinente que seja
feita uma análise mais detalhada capaz de mensurar quais os itens devem ser trabalhados com
prioridade e urgência para serem atenuados de forma a não prejudicar a satisfação do cliente
em relação à prestação do serviço.
Com o objetivo de identificar quais os gaps são considerados de prioridade crítica e de
alta prioridade, a presente pesquisa realizou uma análise de quartil, ou seja, foi elaborada uma
escala
ala de prioridades dos itens aqui avaliados A Tabela 4.16 mostra a Análise de Quartil para
os gaps quanto as expectativas, percepções e análise geral dos dados.
80
Capítulo 4
Tabela 4.16– Análise de Quartil para os Gaps
Com a divisão em quartis, os valores do 1º quadrante correspondem aos gaps cujos
valores são menores do que -0,526, sendo avaliado como de prioridade crítica na avaliação da
percepção do gap médio. Os valores do segundo quadrante equivalem às lacunas cujos
valores são maiores que -0,526 e menores que -0,699 e correspondem aos gaps de alta
prioridade.
Observa-se que os gaps que foram selecionados como de prioridade crítica
correspondem aos atributos: 6 (gap=-1,132), 11 (gap=-1,074), 16 (gap=-0,985), 10 (gap=0,882), 13 (gap=-0,868) e 18 (gap=-0,838). O item 6 (os administradores do laboratório
devem estar envolvidos e comprometidos com a qualidade e a melhoria dos serviços
prestados) está contido na dimensão Credibilidade. Os itens 10 (no laboratório, os
funcionários devem sempre ter boa vontade em ajudar seus clientes), 11 (no laboratório todos
os funcionários devem agir com disponibilidade e prontidão para atender aos pacientes), 13
(no laboratório os funcionários devem ser corteses e educados com os pacientes) e 16 (no
laboratório, a equipe de funcionários possui conhecimento adequado para responder as
perguntas dos pacientes), fazem parte das dimensões Presteza e Segurança. Já o item 18 (os
funcionários do laboratório são atenciosos e procuram resolver todos os problemas dos
pacientes) está inserido na dimensão Empatia.
No quadrante referente aos gaps de prioridade alta, têm-se: os atributos 9 (gap=-0,809),
14 (gap=-0,809), 15 (gap=-0,750), 22 (gap=-0,735) e 12 (gap=-0,706). Os itens 14 (os
funcionários devem possuir o conhecimento necessário para a execução dos serviços) e 15 (no
laboratório, a equipe de funcionários possui conhecimento adequado para responder as
perguntas dos pacientes) pertencem à dimensão segurança. O item 9 (o laboratório transmite
81
Capítulo 4
todas as informações necessárias de forma confiável e segura) e corresponde a dimensão
credibilidade. O item 12 (os funcionários devem passar confiança durante a prestação dos
serviços) e o item 22 (no laboratório todos os funcionários entendem as necessidades
específicas dos pacientes) estão contidos nas dimensões presteza e empatia, respectivamente.
Como dos 22 atributos, 21 apresentaram gaps negativos, o presente trabalho, utilizou
apenas aqueles cujos gaps foram identificados como sendo de prioridade crítica e alta. Estes
atributos foram categorizados através do Modelo de Kano para que desta forma, sirvam como
input para o QFD. Esta seleção tem como base a priorização das maiores deficiências na
prestação do serviço e alcance da satisfação do cliente.
4.5 Análise da Satisfação segundo o Modelo Kano
A seguir, é apresentada a caracterização e classificação dos atributos estudados da
Escala SERVQUAL segundo o Modelo de Kano. Lembrando que esses atributos fazem parte
dos indicadores que podem resultar em melhoria da competitividade da organização que são:
Credibilidade, Presteza, Segurança, Empatia e Tangibilidade.
4.5.1 Caracterização dos Serviços Prestados de Acordo com o Modelo de Kano
As análises efetuadas na primeira parte da pesquisa do Modelo de Kano derivam das
questões funcionais e disfuncionais do questionário, classificando o resultado segundo o tipo
de atributo: atrativo (A), unidimensional (U), obrigatório (O), neutro (N) e reverso (R). Os
resultados estão expostos na Tabela 4.17.
A Tabela 4.17 apresenta as frequências das classificações por atributos. Para cada
atributo analisado foi identificado o percentual das categorias do Modelo de Kano para os
clientes que frequentam laboratórios de análise clínica.
82
Capítulo 4
Tabela 4.17– Distribuição percentual total das classificações dos atributos da Escala SERVQUAL segundo o
Modelo de Kano
Tangibilidade
Credibilidade
Presteza
Segurança
Empatia
Atributos
A
%
U
%
O
%
N
%
Q
%
1
20
40%
13
26%
4
8%
11
22%
2
0,04
2
3
6%
40
80%
7
14%
0
0%
0
0
3
2
4%
36
72%
9
18%
3
6%
0
0
4
9
18%
24
48%
7
14%
10
20%
0
0
5
2
4%
35
70%
13
26%
0
0%
0
0
6
15
30%
34
68%
16
32%
22
44%
0
0
7
4
8%
21
42%
23
46%
2
4%
0
0
8
7
14%
35
70%
4
8%
4
8%
0
0
9
0
0%
21
42%
28
56%
1
2%
0
0
10
1
2%
35
70%
14
28%
0
0%
0
0
11
0
0%
31
62%
19
38%
0
0%
0
0
12
2
4%
21
42%
24
48%
3
6%
1
0,02
13
1
2%
31
62%
17
34%
1
2%
0
0
14
0
0%
22
44%
28
56%
0
0%
0
0
15
15
30%
14
28%
5
10%
16
32%
0
0
16
2
4%
32
64%
11
22%
5
10%
0
0
17
17
34%
21
42%
6
12%
6
12%
0
0
18
22
44%
21
42%
3
6%
4
8%
0
0
19
6
12%
12
24%
15
30%
17
34%
0
0
20
18
36%
15
30%
10
20%
7
14%
0
0
21
0
0%
32
64%
17
34%
1
2%
0
0
12%
25
50%
6
12%
13
26%
0
0
22
6
Visualiza-se na Tabela 4.17 que a maioria dos atributos foram julgados como
unidimensionais para os consumidores desse serviço, tendo o item 2 (ambiente físico limpo e
agradável) apresentado o maior percentual, 40%; seguido dos itens: 10 (funcionários
mostrarem boa vontade em ajudar) com 35%; 6 (envolvimento dos administradores com a
qualidade e melhoria do serviço) com 34%; 16 (funcionários possuem conhecimento
adequado para responder as perguntas dos clientes) com 32% e o 21 (priorização dos
interesses dos pacientes) com 32%.
Os atributos classificados como obrigatórios foram: o item 7 (o laboratório executa o
serviço de forma correta de primeira vez) com 46%; o 9 (o laboratórios transmite as
informações necessárias de forma confiável e segura) com 56%, o item 12 (equipe de
enfermagem passa confiança durante a prestação do serviço) com 48% e finalmente o item 14
(os funcionários possuem conhecimento necessários para execução dos serviços) com 56%.
Já os atributos atrativos corresponderam aos itens: 1 (laboratórios tem equipamentos
83
Capítulo 4
em
conservados e modernos) com 40%, 18 (os funcionários são atenciosos
atenciosos e procuram resolver
todos os problemas) com 44% e o 20 (comunicação de fácil compreensão e utilização pelos
clientes) com 36%.
Por fim só dois dos atributos foram classificados como neutros que foram: o item 15
(atenção individualizada e personalizada) com 35% e o item 19 (o laboratório funciona 24
horas) com 34%. Nenhum dos atributos foi classificado como reverso.
O gráfico da Figura 4.9
4. mostra os percentuais de cada categoria Kano para os 22
atributos. Verifica-se
se que do total,
total 13 atributos foram classificados
ificados como unidimensionais, 4
obrigatórios, 3 atrativos e 2 neutros.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Atrativo
Unidimensional
Obrigatório
Neutro
Questionável
Figuras 4.9 – Percentuais das Classificações dos Atributos segundo o Modelo de Kano
4.4.2 Classificação do Modelo de Kano pelos Coeficientes de Satisfação e
Insatisfação
A ausência ou a presença de alguns atributos podem proporcionar satisfação ou
insatisfação para os clientes, assim com o objetivo de levar em consideração esta classificação
classific
e potencializar os atributos que ofereça um maior grau de satisfação calculou-se
calculou o coeficiente
de satisfação e o coeficiente de insatisfação referente aos 50 respondentes consultados. A
Tabela 4.18 reúne os valores obtidos para estes coeficientes para cada um dos atributos
avaliados.
84
Capítulo 4
Tabela 4.18– Coeficientes de Satisfação e Insatisfação dos Atributos
Tangibilidade
Credibilidade
Cs
Ci
1
0,688
0,354
2
0,860
0,940
3
0,760
0,900
4
0,660
0,620
5
0,740
0,960
6
0,563
0,575
7
0,500
0,880
8
0,840
0,780
9
0,420
0,980
10
0,720
0,980
11
0,620
1,000
12
0,460
0,900
13
0,640
0,960
14
0,440
1,000
15
0,580
0,380
16
0,680
0,860
17
0,760
0,540
18
0,860
0,480
19
0,360
0,540
20
0,660
0,500
21
0,640
0,980
22
0,620
0,620
Presteza
Segurança
Empatia
O coeficiente de satisfação e de insatisfação, mostrados na Tabela 9, estão,
representados graficamente na Figura 4.10 através de um gráfico de dispersão.
85
Capítulo 4
Figura 4.9 – Classificação do Coeficiente de Satisfação e Insatisfação do consumidor no Modelo de Kano
No quadrante I (superior esquerdo), estão representados os atributos atrativos, pois eles
trazem maior satisfação (quando têm um bom desempenho) que insatisfação (quando têm um
mau desempenho). No quadrante II (superior direito), estão os atributos unidimensionais, pois
estes trazem tanto satisfação, se o desempenho for superior, como insatisfação, quando o
desempenho for inferior. No quadrante III (inferior direito), estão considerados os atributos
obrigatórios que trazem grande insatisfação quando insuficientes, porém não ocasionam
satisfação quando suficientes. Por fim no quadrante IV (inferior esquerdo), estão os atributos
neutros que não trazem nem satisfação nem insatisfação, independente de sua ausência ou
presença.
A análise da Figura 4.9 mostra que, quando a classificação dos atributos é realizada em
função dos coeficientes de satisfação e insatisfação, os resultados encontrados são
ligeiramente diferentes dos encontrados através da análise de frequência.
Observa-se que quatro atributos estão localizados no quadrante atrativos, ou seja, estes
foram os únicos itens para os quais o coeficiente de satisfação foi significativamente maior do
que o de insatisfação (índice acima de 0,50 no eixo y e abaixo que 0,5 no eixo x): Foram eles
86
Capítulo 4
os atributos 1 (equipamentos modernos e conservados); 15 (atenção individualiza e
personalizada); 18 (funcionários atenciosos) e 20 (priorização dos interesses dos pacientes).
No quadrante dos obrigatórios, quatro atributos estão localizados, o que significa que
estes apresentaram um grau de insatisfação muito maior que de satisfação. Estão situados
abaixo de 0,5 (eixo x) e acima de 0,5 (eixo y) e são: 9 (transmissão de todas as informações
necessárias de forma confiável e segura); 12 (equipe de enfermagem passa confiança na
execução do serviço),
14 (funcionários devem possuir conhecimento necessário para a
execução do serviço) e o 19 (o laboratório funciona em horários adequados).
Nenhum atributo foi caracterizado como neutro. Este se localiza abaixo de 0,5 (eixo y) e
abaixo de 0,5 (eixo x).
Os demais atributos encontram-se no quadrante que os classifica como unidimensionais.
Tanto os coeficientes de satisfação quanto o de insatisfação apresentaram um valor alto,
acima de 0,5 (eixo y) e superior a 0,5 (inferior). Pode-se destacar o item 2 (instalações e
ambiente físico limpos e agradáveis), 3 (a equipe técnica tem aparência e vestuários bem
cuidados), 5 (precisão na data e hora que o serviço serão prestados) e 10 (funcionários com
boa vontade em ajudar os clientes), por apresentarem maior coeficiente de satisfação e
insatisfação.
Tem-se então a seguinte distribuição dos atributos e a diferença entre os coeficientes de
satisfação e insatisfação:
- Quadrante I – Atrativos: 1(0,33); 15 (0,2); 18 (0,38) e 20 (0,16).
- Quadrante II – Unidimensionais: 2 (-0,08); 3 (-0,14); 4 (0,04); 5 (-0,22); 6 (-0,01);
7 (-0,38); 8 (0,06); 10 (0,26); 11(-0,38); 13 (-0,32); 16 (-0,18); 17 (0,22); 21 (-0,34); 22 (0).
- Quadrante III – Obrigatórios: 9 (-,056); 12 (-0,44) e 14 (-0,56), 19 (-0,18).
4.5 Integração da Escala SERVQUAL e Modelo de Kano com o QFD
No setor de serviços uma das maiores dificuldades é identificar o que o cliente espera
receber e quais atributos ele tem como prioridade, para que o serviço prestado seja de
qualidade. As características de um serviço de qualidade constituem nos elementos que serão
desdobrados em processos de melhoria.
Para a aplicação do QFD foi construído no capítulo anterior, um modelo que integra as
metodologias SERVQUAL e Modelo de Kano para identificação das deficiências e
priorização de melhoria na prestação dos serviços laboratoriais, a fim de maximizar a
satisfação dos consumidores. O resultado dessa integração é utilizado na elaboração dos
87
Capítulo 4
requisitos dos clientes na Casa da Qualidade do QFD.
4.5.1 Relação da Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano
O modelo proposto para a identificação de falhas potenciais e categorização dos
atributos consiste na utilização das ferramentas: SERVQUAL e Modelo de Kano.
A Tabela 4.19 apresenta os gaps e as categorias de Kano dos 22 atributos estudados.
Esta informação indica quais os atributos que devem ser alvo de recursos para melhor
prestação do serviço nos laboratórios de análise clínicas.
Tabela 4.19– Classificação dos Atributos segunda a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano
Tangibilidade
Confiabialidade
Presteza
Segurança
Empatia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
P
4,074
4,176
4,221
4,309
3,735
3,515
3,985
4,206
3,926
3,588
3,426
4,059
3,647
4,118
3,118
3,441
3,941
3,353
3,824
3,735
3,397
3,265
E
4,515
4,779
4,368
4,029
4,426
4,647
4,588
4,706
4,735
4,471
4,500
4,765
4,515
4,926
3,868
4,426
4,309
4,191
4,103
4,382
4,044
4,000
Gaps
-0,441
-0,603
-0,147
0,279
-0,691
-1,132
-0,603
-0,500
-0,809
-0,882
-1,074
-0,706
-0,868
-0,809
-0,750
-0,985
-0,368
-0,838
-0,279
-0,647
-0,647
-0,735
Categoria
Kano
A
U
U
U
U
U
O
U
O
U
U
O
U
O
N
U
U
A
N
A
U
U
Os esforços devem ser direcionados aos atributos que apresentaram gaps negativos e
foram classificados como unidimensionais, obrigatórios ou atrativos, o que representa a
maioria, como pode ser observado na Tabela 4.19.
Despender tempo e investimentos no intuito de melhorar atributos que foram
88
Capítulo 4
classificados como neutros, mesmo apresentando gaps negativos, não é uma boa estratégia,
pois os clientes tendem a ser indiferentes a esses atributos, como é o caso dos itens: 15 (a
equipe de funcionários oferece atenção personalizada aos clientes) e 19 (o laboratório
funciona em horários adequados).
Como dos 22 atributos, 21 apresentaram gaps negativos este trabalho optou por
selecionar apenas os itens que proporcionaram gaps negativos com valores críticos e altos de
acordo com a análise de quartil e foram classificados como unidimensionais, obrigatórios ou
atrativos para alimentar a Casa da Qualidade. Essa opção se deve ao fato de que, desta forma,
pode-se promover uma melhor priorização dos atributos que são essenciais para atrair e
fidelizar os clientes e que ao mesmo tempo se mostram como falhos na prestação dos
serviços.
Tabela 4.20– Classificação dos Atributos selecionados segundo a Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano
Atributos
Dimensão
Percepção Expectativa
6
Credibilidade
3,515
4,647
9
Credibilidade
3,926
4,735
10
Presteza
3,588
4,471
11
Presteza
3,426
4,500
12
Presteza
4,059
4,765
13
Presteza
3,647
4,515
14
Segurança
4,118
4,926
15
Segurança
3,118
3,868
16
Segurança
3,441
4,426
18
Empatia
3,353
4,191
22
Empatia
3,265
4,000
Gap
-1,132
-0,809
-0,882
-1,074
-0,706
-0,868
-0,809
-0,750
-0,985
-0,838
-0,735
Categoria
Kano
U
O
U
O
U
U
O
N
U
A
U
A Tabela 4.20 reúne os 11 atributos que foram previamente identificados como sendo os
de maiores gaps negativos (análise de quartil) e suas classificações nas categorias de Kano.
Porém um deles, o atributo 15 (gap = -0,750), foi classificado como neutro pelos
entrevistados, logo esse item é indiferente e não é considerado como requisito necessário para
satisfação dos usuários de laboratórios de análise clínica. Os outros 10 atributos que foram
classificados como unidimensionais, obrigatórios ou atrativos servirão como input para os
requisitos dos clientes na Casa da Qualidade.
89
Capítulo 4
4.6.2 Proposta de Integração da Escala SERVQUAL e o Modelo de Kano com o
QFD.
Após relacionar a Escala SERVQUAL com o Modelo de Kano, esse tópico realiza uma
integração de ambas as metodologias com a ferramenta QFD, com o objetivo de identificar as
deficiências da prestação do serviço, com base na “voz do cliente”.
Como se afirma a base conceitual, definir as necessidades dos clientes constitui o
primeiro passo do modelo QFD. Nesse contexto, os atributos que apresentaram maiores gaps
negativos pela ferramenta SERVQUAL e ao mesmo tempo foram classificados como
atrativos, obrigatórios ou unidimensionais pelo Modelo de Kano, preencherem a coluna do “o
que” (requisito dos clientes) na Casa da Qualidade.
O grau de importância atribuído a cada atributo foi definido a partir da segunda parte do
questionário SERVQUAL, no qual o entrevistado escolhia entre as dimensões apresentadas
(tangibilidade, credibilidade, presteza, segurança e empatia) qual ele considerava mais
importante, a segunda mais importante e a menos importante. Para a mais importante esta
pesquisa atribuiu 5 pontos, 3 pontos para segunda mais importante e as demais apenas 1
ponto.
A introdução da Categoria Kano na Casa da Qualidade teve como objetivo ponderar os
atributos e quantificar a classificação Kano no intuito de definir as prioridades de melhoria.
Os pontos foram atribuídos baseados na literatura: 4 pontos para os itens atrativos (de
impacto), pois são eles que tornam os clientes muito satisfeitos e podem atrair novos, 2 pontos
para os itens unidimensionais (de rendimento) pois esses atributos possuem qualidade linear,
ou seja, um aumento do desempenho proporciona um aumento da satisfação e finalmente 1
ponto para os atributos obrigatórios (esperados, básicos), pois esses as instituições devem
proporcionar impreterivelmente.
Depois de definir as necessidades dos clientes, o nível de prioridade e ponderar os
atributos, requisitos técnicos foram definidos envolvendo um pesquisador e um gestor de
laboratório de análise clínica. Após reunião com o pesquisador e o gestor, onze requisitos
técnicos foram definidos. Esses requisitos podem ser visualizados na parte do “como” ou
características do produto na Casa da Qualidade.
Por fim, uma matriz de relação entre as necessidades dos clientes e os requisitos
técnicos foi construída. Essa matriz apresenta os pesos, representados simbolicamente,
correspondentes ao tipo de relação existente entre os requisitos dos clientes e as características
da qualidade que neste caso vale “1” se a relação for fraca, “3” se for média e “9” se a relação
90
Capítulo 4
for forte. As células vazias na matriz (sem símbolo) implicam que não há relação entre as
necessidades dos clientes e os requisitos técnicos.
A Figura 4.10 mostra a Casa da Qualidade construída para laboratórios de análises
clínicas. Na Casa está ilustrado o grau de correlação entre as exigências dos usuários de
laboratórios de análise clínica e os requisitos do projeto, de modo que os principais critérios
para o alcance da qualidade sejam identificados e atendidos na construção das estratégias
organizacionais.
91
Capítulo 4
Grau de Importância para o Consumidor
Gaps (em modulo)
Categoria Kano
Ajuste de Importância
Matriz de Qualidade
6
3
1,132
U
6,792
9
10
3
0,809
O
2,427
1
0,882
U
1,764
11
1
1,074
O
1,074
12
1
0,706
U
1,412
13
1
0,868
U
1,736
14
5
0,809
O
4,045
16
5
0,985
U
9,85
■
18
1
0,838
A
3,352
■
22
1
0,735
U
1,47
Requisitos dos Clientes
Presteza
Segurança
Empatia
∆
∆
Melhoria Contínua
∆
Implantação de Programas de
Qualidade
Treinamento dos Funcionários
∆
Suporte de um Enfermeiro Chefe
Aumento do Número de Funcionários
Redução do Tempo de Espera
Informar aos Clientes a Forma
Detalhada sobre como o Serviço será
Prestado
○
Arquivar Documentação dos
Pacientes
○
Confidencialidade dos Resultados
Investimento em Medidas de
Segurança
○
Manuseio Correto de Material
Esterilizado
Emprego de Novas Tecnologias
Credibilidade
Melhoria em Equipamentos e
Instalações
Qualidade Exigida pelo Consumidor
Características da Qualidade
■
■
■
■
○
∆
∆
∆
○
∆
○
■
∆
■
■
■
○
■
Importância
25,83
24,42
30,78
49,11
7,28
7,28
21,84
3,22
14,01
157,94
49,11
61,13
61,13
Importância Relativa
5,03
4,76
6,00
9,57
1,42
1,42
4,26
0,63
2,73
30,78
9,57
11,91
11,91
Relação da Matriz: ■- Forte correlação = 9 pontos;
Pontuação da Categoria Kano:
○ - Correlação média = 3 pontos;
∆ - Correlação Fraca = 1 ponto.
Figura 4.10 – Casa da Qualidade
92
A-
4,0
OU–
1,0
2,0
Capítulo 4
Em relação à correlação entre os atributos selecionados a partir da integração da Escala
SERVQUAL e o Modelo de Kano, tem-se o seguinte comportamento no que se refere às
dimensões:
- Credibilidade: observa-se uma forte relação do item 6 (administradores do laboratório
envolvidos e comprometidos com a qualidade e a melhoria dos serviços prestados) com os
requisitos do projeto, “implantação de programas de qualidade” e “melhoria continua”. Uma
relação média com os requisitos “melhoria em equipamento e instalações”, “emprego de
novas tecnologias” e “investimentos em medidas de segurança” e uma fraca relação com o
requisito “aumento do número de funcionários” e “treinamento dos funcionários” foram
observadas. O item 9 (o laboratório transmite todas as informações necessárias de forma
confiável e segura) apresentou uma forte relação com o requisito do projeto, “informar aos
clientes a forma detalhada sobre como o serviço será prestado” e uma relação média com a
“confidencialidade dos resultado” e “arquivos dos pacientes”.
- Presteza: O atributo 10 (no laboratório, os funcionários devem sempre ter boa vontade
em ajudar seus clientes) apresentou uma forte relação com o requisito do projeto “treinamento
dos funcionários”. O item 11 (no laboratório todos os funcionários devem agir com
disponibilidade e prontidão para atender aos pacientes) teve uma relação moderada com a
“redução do tempo de espera” e “treinamento dos funcionários” e uma relação fraca com o
“aumento do número de funcionários”. Já o atributo 12 (a equipe de enfermagem deve passar
confiança para os clientes durante a prestação do serviço) possui uma relação forte com os
requisitos “manuseio correto de material esterilizado” e “suporte de um enfermeiro chefe” e
uma relação fraca com “melhoria em equipamentos e instalações”. Por fim o atributo 13 (no
laboratório os funcionários devem ser corteses e educados com os pacientes) teve um nível
moderado de relacionamento com o requisito “aumento do número de funcionários” e uma
relação fraca com “treinamento dos funcionários”.
-Segurança: nessa dimensão o atributo 14 (os funcionários devem possuir o
conhecimento necessário para a execução dos serviços) possuiu uma relação forte com os
requisitos “manuseio correto de material esterilizado” e “treinamento dos funcionários” e uma
relação fraca com “melhoria em equipamento e instalações” e “emprego de novas
tecnologias”. O atributo 16 (no laboratório, a equipe de funcionários possui conhecimento
adequado para responder as perguntas dos pacientes) apresentou apenas uma relação forte
com o requisito “treinamento dos funcionários”.
- Empatia: o item 18 (os funcionários do laboratório são atenciosos e procuram resolver
93
Capítulo 4
todos os problemas dos pacientes) demonstrou apenas uma relação forte com o requisito da
qualidade “treinamento dos funcionários”. O item 22 (no laboratório todos os funcionários
entendem as necessidades específicas dos pacientes) apresentou uma forte relação com
“treinamento dos funcionários” e uma relação média com o “aumento do número de
funcionários”.
De acordo com a Importância Relativa mostrada na Figura 4.10, observa-se que os
requisitos do projeto ou características da qualidade mais importantes, de acordo com a
pesquisa foram o Treinamento dos Funcionários, a Implantação de Programas de Qualidade e
a Melhoria Contínua.
O Treinamento dos Funcionários foi considerado como o requisito mais importante,
pois todos devem estar envolvidos na prestação do serviço com qualidade e as habilidades
individuais dos funcionários podem ser usadas para o benefício da instituição. Portanto, todos
os agentes devem ser estimulados a desempenhar suas funções da melhor forma, buscando
sempre melhorias. (MEZOMO, 2001).
O segundo requisito refere-se à Implantação de Programas de Qualidade. É importante
enfatizar que, neste caso, a qualidade dos serviços é julgada pelos clientes, e não pelos
gestores. Por isso é necessário conhecer o consumidor e suas exigências para garantir sua
satisfação e consequentemente sua fidelização.
Melhoria Contínua aparece em terceiro lugar, ou seja, envolvendo todos os membros da
organização procura-se fazer melhor o que já está bem feito de forma progressiva.
Em um mercado cada vez mais competitivo, destaca-se a instituição que conseguir
controlar, garantir e melhorar a qualidade do serviço, por isso é necessário envolver todos no
processo, descobrir novas oportunidades de investimentos e acima de tudo aumentar o valor
do cliente.
Portanto as características da qualidade, Treinamento dos Funcionários, Implantação de
Programas de Qualidade e Melhoria Contínua devem ser prioritárias para a estratégia
organizacional, de forma que a satisfação dos clientes de laboratórios de análises clínicas seja
alcançada. Nesse sentido, compete aos gestores criar um ambiente em que todos se sintam
motivados e comprometidos a atingir os objetivos da organização.
A presente seção expôs os resultados obtidos com a aplicação do modelo proposto de
integração das ferramentas SERVQUAL e Modelo de Kano com o QFD para a mensuração
94
Capítulo 4
da qualidade em serviços de saúde. A Escala SERVQUAL foi baseada no modelo de
Parasuraman et al. (1985) e incrementada pelo Modelo de Kano desenvolvido por Kano et al.
(1984).
O instrumento SERVQUAL possibilitou identificar as diferenças existentes entre as
expectativas e a percepção do serviço recebido. A partir dessas informações e utilizando a
análise de quartil foram identificados os atributos que apresentaram maiores gaps. O Modelo
de Kano categorizou o nível de satisfação dos mesmos atributos questionados pela Escala
SERVQUAL. Para compor a voz dos clientes no QFD foram escolhidos os atributos que
apresentaram maiores gaps pela Escala SERVQUAL e caracterizados como obrigatórios,
unidimensionais e atrativos pelo Modelo de Kano. Uma entrevista com o gestor de um
laboratório de análise clínica se fez necessário para o preenchimento dos requisitos técnicos
do QFD.
A partir da aplicação do modelo, constatou-se que os itens que apresentaram valores
mais significativos foram Treinamento dos Funcionários, Implantação de Programas de
Qualidade e Melhoria Contínua, desta forma as ações prioritárias devem ser direcionadas para
esses princípios, uma vez que estes apresentaram um grau de importância ou de correlação
entre a “voz do cliente” e o “requisito técnico” maior para o alcance da satisfação dos clientes.
95
Capítulo 5
Conclusões
5 CONCLUSÕES
Em ambientes competitivos, o sucesso das organizações depende de decisões
estratégicas. As empresas necessitam de ferramentas que as guiem de forma contínua,
sistemática e eficaz para o alcance da satisfação dos seus clientes. Fornecer aos gestores
informações com o objetivo de norteá-los nesse processo, com menor margem de erro, é
tarefa para os pesquisadores de mercado. Baseado nisto, este trabalho buscou desenvolver um
modelo que pudesse contribuir com para a melhoria dos serviços de saúde, no que se refere
aos laboratórios de análises clínicas. A seguir apresentam-se as principais considerações,
recomendações e as limitações deste trabalho.
5.1 Considerações Finais
Este trabalho buscou desenvolver um modelo que permitisse aos laboratórios de
análises clínicas melhorar seus serviços prestados. O modelo proposto foi baseado na Escala
SERVQUAL, no Modelo de Kano e no QFD. A união dessas três ferramentas permitiu
identificar os fatores que precisam de mais atenção por parte dos gestores que são o
Treinamento dos Funcionários, a Implantação de Programas de Qualidade e a Melhoria
Contínua. Desta forma, é importante que os laboratórios de análises clínicas busquem meios
de potencializar esses itens para garantir a satisfação e a fidelidade de seus clientes.
Para alcançar os objetivos específicos, o trabalho foi estruturado de forma a realizar a
revisão da literatura sobre qualidade, serviços, qualidade em serviços de saúde, Escala
SERVQUAL, Modelo de Kano e QFD; definição do método proposto e a aplicação do
método através de um estudo de caso.
A revisão da literatura apresentou uma contextualização histórica da qualidade. Em
seguida foram abordados conteúdos que permitiram a compreensão das peculiaridades do
setor de serviço, sua classificação e a busca da qualidade, finalizado com os aspectos gerais da
qualidade em serviços de saúde.
Na sequência, foi realizado um estudo detalhado das ferramentas utilizadas na
metodologia e como elas se integraram para o alcance dos resultados. A Escala SERVQUAL
foi utilizada na identificação dos gaps, isto é, as lacunas entre a expectativa e percepção da
qualidade do serviço prestado. Já o Modelo de Kano categorizou os atributos com base na
satisfação dos usuários. Enquanto que a aplicação da metodologia QFD possibilitou a
correlação entre o que o cliente espera do serviço, (identificadas pelas duais ferramentas
anteriores), e os requisitos técnicos da qualidade, determinadas por um gestor de laboratório.
96
Capítulo 5
Conclusões
A aplicação do QFD, proporciona uma melhor visualização do resultado, onde a
pesquisa de mercado é o ponto de partida. Esse método permite ouvir a “voz do cliente” sem
deixar de observar as possibilidades e os interesses da empresa, com isso, além da vontade do
cliente preserva-se a visão estratégica da empresa na busca pela competitividade e pela
qualidade.
A integração das ferramentas de qualidade foi elaborada de forma a direcionar os
esforços para ações de melhoria, embasadas nos resultados da pesquisa, enfatizando que o
modelo proposto pode ser replicado para outros setores através da adaptação dos
questionários.
É importante ressaltar que os dados utilizados serviram apenas para ilustrar a aplicação
do modelo, assim, os resultados aqui obtidos limitam-se ao universo de pessoas entrevistadas,
e mudanças nesse grupo podem alterar alguns dos resultados encontrados.
Por fim, acredita-se que a qualidade é o ponto de partida de qualquer esforço no alcance
da satisfação dos clientes e ouvir uma reclamação e buscar meios de resolvê-la é uma forma
de conquistar os clientes e, desta forma, fidelizá-los à instituição. Por isso, deve haver uma
metodologia que seja apropriada na identificação das deficiências na prestação do serviço, e
que se encontre meios de minimizá-las, assim como buscar alcançar a satisfação dos
consumidores.
5.2 Dificuldades e Limitações
Dentre as dificuldades encontradas neste trabalho, a maior consistiu na aplicação dos
questionários. A ideia inicial era de que cada entrevistado respondesse aos dois questionários,
o do SERVQUAL e o de Kano, porém não foi encontrado êxito nesse processo, sendo
necessário utilizar amostras diferentes para cada questionário.
Outra dificuldade que pode ser destacada foi a hesitação do gestor em atender o
pesquisador e de fornecer algumas informações a respeito da empresa.
Quanto às limitações, elas estão relacionadas às ferramentas que foram adotados na
composição do modelo proposto. Tanto a Escala SERVQUAL quanto o Modelo de Kano
recebem críticas de vários autores. Outra limitação foi a respeito do tamanho da amostra,
como esta foi pequena, não pôde ser considerada representativa da população.
97
Capítulo 5
Conclusões
5.3 Recomendações para Trabalhos Futuros
Em trabalhos futuros, pode-se aplicar essa mesma metodologia para análise em outro
setor de saúde ou até mesmo em outra categoria de serviço. Uma etapa bastante interessante
para futuras pesquisas relacionadas a qualidade no setor de saúde é tentar tornar o
questionário mais específico para este setor, acrescentando ao SERVQUAL outras perguntas.
Recomenda-se ainda, a utilização do SERVPERF como alternativa para a Escala
SERVQUAL e a Lógica Fuzzy para priorizar e identificar o grau de importância da qualidade
exigida, e assim ajudar nos cálculos das correlações da Casa da Qualidade do QFD.
Por fim, a metodologia multicritério pode ser utilizada para avaliar e classificar a
qualidade dos serviços prestados, mensurando o grau de satisfação dos clientes, fundamentada
mais especificamente no Auxílio Multicritério à Decisão, integrando esta metodologia ao
QFD.
98
Referências Bibliográficas
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ZHOU, T.; ZHANG, S.; JI, B. Exploring the Effect of Online Banking Service Quality on
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ZHOU, L.; ZHANG, Y.; XU, J. A Critical Assessment of SERVQUAL’s Applicability in the
Banking Context of China. Asia Pacific Advances in Consumer Research, Vol. 5, p. 14 - 21,
2002.
121
Apêndice
APÊNDICE 1
QUESTIONÁRIO - 1a parte
(INFORMAÇÕES SOBRE VOCÊ)
Este questionário faz parte de uma pesquisa desenvolvida na UNIVERSIDADE FEDERAL DE
PERNAMBUCO (UFPE). Os resultados individuais desta pesquisa serão confidenciais e NÃO
SERÃO REVELADOS. O objetivo deste trabalho é avaliar a qualidade dos serviços de saúde
laboratoriais.
Empresa de serviço de saúde laboratorial que você utiliza ou utilizou:____________________
Idade: _______ anos
Sexo: F ( ) M ( )
Qual o seu nível de escolaridade?
Não sabe escrever ( )
Sou apenas alfabetizado ( )
1° Grau incompleto ( ) 1° Grau completo ( )
Pós Graduação ( )
Renda Familiar?
( ) Até 4 salários mínimos
( ) De 4 a 10 salários mínimos
( ) Acima de 10 salários mínimos
Onde você mora?
Região Metropolitana do Recife ( )
Outro ( ) ________________________
Há quanto tempo você é cliente da empresa?
Você já utilizou o(s) mesmo(s) serviço(s) em outras empresas? ___________________
Sim ( ) Não ( )
122
Apêndice
QUESTIONÁRIO – 2° parte
INSTRUÇÕES: Abaixo estão listadas cinco características pertencentes às empresas de Saúde
Laboratorial e os serviços oferecidos por elas. Nós gostaríamos de saber qual dessas características
VOCÊ PRIORIZA quando avalia a qualidade do serviço de uma empresa de Saúde. Por favor,
aloque um total de 100 pontos entre as cinco características de acordo com a importância de cada
uma delas para você, quanto mais importante é uma característica para você, mais pontos você
deveria alocar para ela. Por favor, assegure que os pontos que você alocou para as cinco
características somam 100 pontos.
1. A localização, a aparência das instalações físicas, equipamentos, os funcionários e Nota:
materiais de comunicação (ex: panfletos, prontuário, exames, receitas).
2. A capacidade de prestar o serviço no tempo prometido de forma confiável
Nota:
3. A boa vontade e disposição para ajudar os clientes/pacientes.
Nota:
4. O conhecimento, a competência técnica e a habilidade dos funcionários em Nota:
transmitir segurança e confiança nos serviços prestados.
5. Preocupação e o fornecimento de atenção individualizada aos clientes/pacientes, por Nota:
parte dos funcionários.
Total:
100
INSTRUÇÕES: Com relação à questão anterior, por favor, a seguir coloque o número da
característica (de 1 a 5) que corresponde à frase.
Qual das cinco características acima é a mais importante para você em uma empresa de
Saúde?
N°:
Qual é a segunda mais importante para você em uma empresa de Saúde?
N°:
Qual é a menos importante para você em uma empresa de Saúde?
N°:
123
Apêndice
INSTRUÇÕES: Baseado em sua experiência como cliente/paciente, imagine um laboratório como você
gostaria que ele fosse que forneceria serviços de saúde de excelente qualidade e no qual você teria
prazer em ser atendido.
Por favor, para cada item demonstre a real necessidade da empresa imaginando possuir as
características apresentadas a seguir.
Se você sente que a característica não é de forma alguma essencial para este tipo de serviço,
assinale 1 ();
Caso você sinta que a característica é absolutamente essencial para este tipo de serviço, assinale 5
(☺).
LEGENDA:
☺= Concordo totalmente
= Discordo totalmente
1. Laboratório de análise clinica tem equipamentos conservados e modernos.
1
2
3
4
5☺
1
2
3
4
5
2 O ambiente físico e as instalações devem ser limpos e agradáveis.
3. A equipe técnica de enfermagem do laboratório tem aparência e vestiário bem cuidados,
de acordo com as características do ambiente de trabalho.
4. O laboratório deve ser bem localizado e de fácil acesso.
5. O laboratório informa aos clientes, precisamente, a data e hora de quando os serviços
serão prestados.
6. Os administradores do laboratório devem estar envolvidos e comprometidos com a
qualidade e a melhoria dos serviços prestados.
7. O laboratório executa os serviços e procedimentos de forma correta da primeira vez, não
ocasionando retrabalho.
8. O laboratório presta seus serviços no prazo e tempo prometido?
9. O laboratório transmite todas as informações necessárias de forma confiável e segura.
10. No laboratório, os funcionários devem sempre ter boa vontade em ajudar seus clientes.
11. No laboratório todos os funcionários devem agir com disponibilidade e prontidão para
atender aos pacientes.
12. A equipe de enfermagem deve passar confiança para os clientes durante a prestação do
serviço.
13. No laboratório os funcionários devem ser corteses e educados com os pacientes.
14, Os funcionários devem possuir o conhecimento necessário para a execução dos serviços.
15. No laboratório, a equipe de funcionários dá atenção e personalizada ao cliente.
16. No laboratório, a equipe de funcionários possui conhecimento adequado para responder
as perguntas dos pacientes.
17. O laboratório deve ter procedimentos padronizados.
18. Os funcionários do laboratório são atenciosos e procuram resolver todos os problemas
dos pacientes
19. O laboratório funciona em horários adequados aos seus pacientes.
20. A comunicação (internet, telefones) deve ser de fácil compreensão e utilização pelos
clientes.
21. O laboratório prioriza os interesses do paciente.
22. No laboratório todos os funcionários entendem as necessidades específicas dos
pacientes.
1
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2
2
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124
Apêndice
O conjunto de frases a seguir refere-se à sua percepção sobre os SERVIÇOS DO
LABORATÓRIO ONDE VOCÊ É ATENDIDO.
Para cada uma das afirmações indique o quanto você acredita que a empresa avaliada atinge.
Ou seja: caso você assinale o número 1 (), isto quer dizer que você discorda totalmente que a
empresa avaliada tenha alcançado esta característica; e caso você assinale 5 (☺), isto quer dizer que
você concorda totalmente que a empresa avaliada atingiu esta característica.
LEGENDA:
☺= Concordo totalmente
= Discordo totalmente
1. O Laboratório de análise clinica que você costuma utilizar os serviços possui
equipamentos conservados e modernos.
2 O ambiente físico e as instalações do laboratório que você utiliza os serviços são limpos e
agradáveis.
3. A equipe técnica de enfermagem do laboratório que você frequenta possuem aparência e
vestuário bem cuidados, de acordo com as características do ambiente de trabalho.
4. O laboratório que você frequenta é bem localizado e de fácil acesso.
5. O laboratório que você frequenta informa aos clientes, precisamente, a data e hora de
quando os serviços serão prestados.
6. Os administradores do laboratório que você frequenta estão envolvidos e comprometidos
com a qualidade e a melhoria dos serviços prestados.
7. O laboratório frequentado por você executa os serviços e procedimentos de forma correta
da primeira vez, não ocasionando retrabalho.
8. O laboratório que você frequenta executa seus serviços no prazo e tempo prometido.
9. O laboratório que você frequenta transmite todas as informações necessárias de forma
confiável e segura.
10. No laboratório que você utiliza os serviços os funcionários possuem boa vontade em
ajudar seus pacientes.
11. No laboratório que você utiliza os serviços todos os funcionários agem com
disponibilidade e prontidão para atender aos pacientes.
12. A equipe de enfermagem do laboratório que você frequenta passa confiança para os
clientes durante a prestação do serviço.
13. No laboratório que você utiliza os serviços os funcionários são corteses e educados com
os pacientes.
14. Os funcionários do laboratório frequentado por você possuem o conhecimento
necessário para a execução dos serviços.
15. No laboratório que você utiliza os serviços, a equipe de funcionários dá atenção
personalizada ao cliente.
16. No laboratório que você utiliza os serviços, a equipe de funcionários possui
conhecimento adequado para responder as perguntas dos pacientes.
17. O laboratório que você utiliza os serviços possui procedimentos padronizados.
18. Os funcionários do laboratório que você utiliza os serviços são atenciosos e procuram
resolver todos os problemas dos pacientes
19. O laboratório que você frequenta funciona em horários adequados aos seus pacientes.
20. A comunicação do laboratório que você utiliza o serviços (internet, telefones) é de fácil
compreensão e utilização pelos clientes.
21. O laboratório frequentado por você prioriza os interesses do paciente.
22. No laboratório que você frequenta todos os funcionários entendem as necessidades
específicas dos pacientes.
125
1
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5☺
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1
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5
Apêndice
Avaliação Global
Em uma escala de 1 a 5, como você classificaria a QUALIDADE GERAL dos serviços prestados
pelo laboratório de análise clinica?
1
2
3
126
4
5☺
Apêndice
APÊNDICE 2
QUESTIONÁRIO – 1ª PARTE
(INFORMAÇÕES SOBRE VOCÊ)
Este questionário faz parte de uma pesquisa desenvolvida na UNIVERSIDADE FEDERAL
DE PERNAMBUCO (UFPE). Os resultados individuais desta pesquisa serão confidenciais e NÃO
SERÃO REVELADOS. O objetivo deste trabalho é a aplicação do Modelo Kano, para avaliação da
qualidade em serviços laboratoriais de análise clínica (exame de sangue, de fezes e urina).
Quais instituições de serviços laboratoriais que utiliza ou utilizou?
Você possui ou possuiu relacionamento, preferência com algum laboratório?
Idade: ____ anos
Sexo: F( ) M( )
Nível de Escolaridade:
1º Grau Incompleto ( ) 1º Grau Completo ( )
Pós-Graduação ( )
Onde você mora?
Bairro: ______________________
Cidade: _____________________
Renda Familiar?
( ) Até 4 salários mínimos
( ) De 4 a 10 salários mínimos
( ) Acima de 10 salários mínimos
Quantas vezes você foi a um laboratório nos últimos 24 meses? ______ vezes
Você tem preferência em fazer exames laboratoriais em algum estabelecimento em específico?
SIM ( ) NÃO ( ) Por quê?
127
Apêndice
QUESTIONÁRIO DE KANO
O Questionário de Kano (1984) apresentam pares de questões que o cliente pode responder de
cinco maneiras diferentes, o primeiro grupo de questões está relacionado com a reação do cliente
quando o atributo está presente ou tem desempenho superior. O segundo grupo de questões está
relacionado com a reação do cliente quando há a ausência do atributo ou seu desempenho é inferior,
através da combinação das respostas para as formas funcionais e disfuncionais das questões, então se
pode determinar o que cada atributo representa para o cliente.
As próximas questões estão relacionadas aos serviços de laboratório de análise clínica e
revelam a importância de cada atributo para você.
128
Apêndice
Por favor, marque um X na resposta
que melhor traduz seus sentimentos.
6a- Como você se sente quando observa que os
administradores do laboratório estão envolvidos e
comprometidos com a qualidade e a melhoria dos
serviços prestados?
Muito Satisfeito
Desejaria e gostaria (obrigatório)
Isso é indiferente
Eu posso conviver com isso
(conformado)
Insatisfeito
Questões Funcionais:
1a- Como você se sente se o laboratório de análise
clinica tiver equipamentos conservados e
modernos?
Muito Satisfeito
Desejaria e gostaria
(obrigatório)
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
7a- Como você se sente se o laboratório executa os
serviços e procedimentos de forma correta da
primeira vez, não ocasionando retrabalho.
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
2a- Como você se sente se o laboratório possuir
ambiente físico limpo e agradável?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
8a- Como você se sente se o laboratório presta
seus serviços no prazo e tempo prometido?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
3a- Como você se sente se a equipe técnica de
enfermagem tem aparência e vestiário bem
cuidados, de acordo com as características do
ambiente de trabalho?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
9a- Como você se sente se o laboratório transmite
todas as informações necessárias de forma
confiável e segura?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
4a- Como você se sente se o laboratório de analise
clinica possuir uma boa localização?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
10a - Como você se sente se os funcionários sempre
tiverem boa vontade em lhe ajudar?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
5a- Como você se sente se o laboratório informa,
precisamente, a data e hora de quando os serviços
serão prestados?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
11a- Como você se sente se no laboratório todos os
funcionários agirem com disponibilidade e
prontidão para atender aos pacientes.
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
129
Apêndice
12a- Como você se sente se durante a prestação do
serviço os técnicos/enfermeiros passam confiança?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
18a- Como você se sente se os funcionários do
laboratório forem atenciosos e os problemas forem
sempre resolvidos?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
13a- Como você se sente se os atendentes forem
corteses e educados com os pacientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
19a- Como você se sente se o laboratório funcionar
24 horas?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
14a- Como você se sente se os funcionários
possuírem conhecimento necessário para a
execução dos serviços?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
20a- Como você se sente se a comunicação
(internet, telefones) do laboratório for de fácil
compreensão e utilização pelos clientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
15a- - Como você se sente se no laboratório, a
equipe de funcionários der atenção personalizada a
você?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
21a- Como você se sente se o laboratório prioriza
os interesses dos pacientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
16a Como você se sente se no laboratório, a equipe
de funcionários possuírem conhecimento adequado
para responderem as suas perguntas?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
22a- Como você se sente se no laboratório todos os
funcionários entenderem suas necessidades
específicas?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
17a- Como você se sente se no laboratório, a equipe
de funcionários possuírem conhecimento adequado
para responderem as suas dúvidas e perguntas?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
130
Apêndice
Questões disfuncionais:
7b- Como você se sente se o laboratório executa
novamente os mesmos procedimentos, pois foi
incoerente no primeiro trabalho?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
1b- Como você se sente se o laboratório de análise
clinica possuir apenas equipamentos básicos?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
8b- Como você se sente se houver atrasos no
cumprimento do tempo prometido?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
2b - Como você se sente se o laboratório não
possuir o ambiente físico completamente limpo e
agradável?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
9b- Como você se sente se o laboratório não passa
confiança e segurança ao passar as informações
necessárias?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
3b- Como você se sente se a equipe técnica de
enfermagem tem aparência e vestuário mal
cuidados e sujos?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
10b- Como você se sente se os funcionários
demonstrarem má vontade em lhe ajudar?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
4b- Como você se sente se o laboratório possuir
uma localização de difícil acesso?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
11b- Como você se sente se no laboratório todos os
funcionários estiverem indisponíveis para atender
aos pacientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
5b- Como você se sente se o laboratório for
impreciso e demorar ao informar a data e hora de
quando os serviços serão prestados?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
12b- Como você se sente se durante a prestação do
serviço os técnicos/enfermeiros se mostrarem
inseguros?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
6b- Como você se sente quando observa que os
administradores são isento e despreocupados com a
qualidade e melhoria dos serviços prestados?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
131
Apêndice
13b- Como você se sente se os atendentes forem
indiferentes e mal educados com os pacientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
19b- Como você se sente se no laboratório os
horários de funcionamento forem limitados e
inadequados?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
14b- Como você se sente se os funcionários forem
despreparados para a execução dos serviços?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
20b- Como você se sente se a comunicação
(internet, telefones) do laboratório for de difícil
compreensão e utilização dos pacientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
15b- Como você se sente se no laboratório, a equipe
de funcionários não der atenção personalizada a
você?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
21b- Como você sente se o laboratório protelar os
interesses dos pacientes?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
16b- Como você se sente se no laboratório, a equipe
de funcionários possuírem pouco conhecimento
para responder as suas dúvidas e perguntas?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
22b- Como você se sente se no laboratório todos os
funcionários só entenderem suas necessidades
gerais?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
17b- Como você se sente se o laboratório não
apresentar procedimentos padronizados?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
Muito obrigado pela sua colaboração.
18b- Como você se sente se os funcionários do
laboratório forem displicentes e houver pendências
na solução de seus problemas?
Muito Satisfeito
Isso é indiferente
(conformado)
Insatisfeito
132

Uma abordagem para avaliação da satisfação dos clientes

Transcrição

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