Competing with Wal-Mart

Transcrição

“Como encontrar e desenvolver
vantagens competitivas”
Por
Dr. John L. Stanton
Department of Food Marketing
Saint Joseph’s University
Filadélfia, EUA
[email protected]
www.johnlstanton.com
Copyright (c) John L. Stanton 2006
Após 40 anos na indústria de alimentos,
acredito que as mudanças mais
significativas ocorreram nos últimos 5
anos do que nos outros 35 anos
Os consumidores mudaram
e o varejo mudou.
Meu próprio exemplo
• Quando eu vim ao Brasil pela primeira vez,
em 1963, no meu aniversário eu pude falar
com a minha mãe por 5 minutos ao telefone.
• Hoje eu falo com meus amigos no Brasil a
qualquer momento pelo Facetime.
1. Novas ameaças à indústria do varejo
Rápidas mudanças demográficas, no estilo do consumidor e na tecnologia
têm colocado pressão sobre os varejistas…
Agendas cada vez
mais cheias
Pai e mãe trabalhando
Mais mobilidade
Estilo de vida
acelerado
Maior número de pessoas
morando sozinhas
Mudanças
demográficas
Mudança em direção
à mobilidade urbana
População mais velha
4
Penetração crescente
do smartphone/tablet
Maior acesso Acesso à internet a qualquer
hora, em qualquer lugar
à tecnologia
Pessoas mais informadas
Gerações
muito
ligadas à
tecnologia
Quem iria imaginar, 5 anos atrás, que a
maior cadeia de hotéis seria o
Airbnb
e que o maior varejista seria o
Alibaba
e que a maior empresa de táxi seria o
Uber?
Solteiros morando sozinhos no
Brasil
• O tamanho médio das famílias está
diminuindo rapidamente
– Em 1991 eram 4,1 pessoas
– Em 2002 eram 3,7
– Em 2011 10% dos lares brasileiros tinham um
só morador
A geração Y é diferente
1. Novas ameaças à indústria do varejo
… O que significa que muitas perguntas devem ser respondidas e decisões
tomadas, de modo a encontrar a melhor forma de abordar as questões
decorrentes do novo ambiente do varejo.
Quão transparente
preciso ser?
Os supercenters
vão
acabar?
Qual canal eu
priorizo?
10
O online
precisa do
offline?
Eu me
garanto
frente à
Amazon?
Quanto dos
dados do cliente
posso usar?
De onde virá a grande pressão
competitiva?
Das grandes lojas globais
e
Do mundo online
e
Das lojas de grandes descontos
Esses concorrentes serão difíceis,
mas todos têm pontos fracos
• O segredo para vencer esses concorrentes é
fazer o que eles não podem.
• Tirar proveito de seus pontos fracos.
• Vamos, então, examinar esses pontos.
Ninguém é invencível! Você precisa
descobrir o “Calcanhar de Aquiles”.
Lembre-se da frase do Wall Street
Journal nos anos 1940:
“Todos os supermercados nos EUA
serão lojas da A&P até 1950.”
Hoje a A&P está em uma situação
muito ruim.
Agora veremos estimativas de
crescimento de vendas globais de
alimentos
• As redes internacionais vão focar nos países
que oferecerem a melhor oportunidade!
Esteja pronto para os Gigantes
Globais, que virão mais rápido do
que no passado.
• Eles trarão todas as últimas tecnologias
O Walmart quer o
mundo!
"Estamos todos trabalhando em conjunto; esse é o
segredo. E nós vamos reduzir o custo de vida para
todos, não apenas nos Estados Unidos. Vamos dar ao
mundo a oportunidade de ver o que significa
economizar e ter um estilo de vida melhor, uma vida
melhor para todos. Estamos orgulhosos do que temos
alcançado; e nós estamos apenas começando."
Sam Walton
(1918-1992)
Não se pode ignorar a tecnologia
• Talvez não hoje, mas você tem que estar
pronto!
2. Tecnologia pode ser solução
Estudo de caso: Para a multinacional Tesco, os
Corredores Sem Fim são os agentes da mudança.
19%
Em resposta à ameaça online, especialmente da
Amazon, a Tesco está investindo 750 milhões de
dólares para “abraçar o digital”.
dos clientes já
usaram um
quiosque dentro
da loja
 A Tesco começou a testar os chamados Corredores
Sem Fim nos departamentos de brinquedos e
vestuário.
 Os clientes podem retirar ou receber seus pedidos
através de um tíquete impresso na hora ou usando
um QR code mostrado na tela.
 Alguns produtos podem ser visualizados em 360 graus
na tela, e todos vêm com informações detalhadas.
 A Tesco vai expandir os testes para outros
departamentos, e no momento está estudando a
implantação de um quiosque digital, bem como
estratégias de sinalização digital dentro da loja.
Q. Thinking about when you've been shopping over the last six months, did you do any of the following? BASE: 15,201
© Tesco
 Telas touch gigantes permitem que os clientes façam,
dentro da loja física, pedidos diretamente da loja
online tesco.com.
“Estou certo de que os Corredores Sem
Fim serão, de um jeito ou de outro, parte
do padrão das nossas lojas no futuro. “
Mike McNamara
CIO, Tesco
2. Tecnologia pode ser solução
Estudo de caso: A John Lewis é o melhor exemplo de
melhorias no multicanal com o objetivo de atender as
demandas dos clientes.
A John Lewis investiu pesado em ‘tijolos e
cliques’ (loja física e virtual) e em 2013 viu as
vendas online crescerem 41%.
 Dois terços dos clientes compram via multicanal, e passam 3,5
vezes mais tempo comprando do que clientes regulares.
 Explorar o diferencial: conveniência, cuidado com a variedade,
atendimento da melhor qualidade, facilidade na devolução.
 Experimentar novos formatos,
tais como a nova filial de Swindon
da Waitrose, focada no cliente.
 Atender variedade de opções
via outlets; combinar a experiência
com a empresa de entregas CollectPlus.
 Alinhar com o preço da concorrência.
“A Amazon é nosso maior
concorrente. Os sistemas e
tecnologias que eles estão
usando provocam modéstia até
nas pessoas mais arrogantes.”
ANDY
STREET
MD, John Lewis
Q. Thinking about when you've been shopping over the last six months, did you do any of the following? BASE: 15,201
22%
usaram a tela
interativa para
procurar mais
ideias de produtos
e sugestões
2. Tecnologia pode ser a solução
Estudo de caso: A vitrine virtual da Tesco se espalhou em versões similares
na Europa e pelo mundo.
O varejista francês Casino realizou
testes com sua vitrine virtual em Lyon,
em outubro de 2012.
O varejista virtual Ocado lançou uma
parede de compras no shopping One
New Change em Londres, em agosto de
2011.
A Tesco South Korea causou furor em
2011 com uma vitrine de códigos QR –
permitindo que os clientes adicionassem
itens a um carrinho virtual através do
escaneamento de códigos. Os pedidos
eram entregues no fim do dia. Os testes
foram realizados em locais como uma
estação de trem em Seul (acima). A
Tesco fez um teste similar no aeroporto
de Gatwick em 2012 (abaixo).
O varejista de entretenimento HMV e a
20th Century Fox lançaram telas de
compras por código QR em pontos de
ônibus em cidades do Reino Unido em
2011.
A loja de departamentos britânica John
Lewis instalou uma janela virtual de
compras na vitrine da loja de Brighton
da sua rede alimentícia, Waitrose, em
novembro de 2011.
Estudo de caso: A Ahold está entre os pioneiros do comércio virtual,
oferecendo serviços de atendimento via smartphone.
O varejista levou seu sistema Scan It!, lançado nas suas lojas Stop &
Shop, dos palms da Motorola ao iPhone, em 2011.
 Oferece a função de escaneamento, listas de compras,
caderno de ofertas semanal, informações sobre produtos,
receitas, localizador de loja.
 Conecta o software do ponto de venda da Ahold e o
cartão do programa de fidelidade.
 A Ahold faz uma contagem baseada em cada item
comprado de modo a ter um ranking de relevância de
produtos para cada cliente.
 Os planos futuros: desenvolver um superaplicativo com
maior quantidade de funcionalidades, incluindo a opção
de pedidos online.
 Atualmente a Ahold está trabalhando com especialistas
em geolocalização interna.
© Ahold
 Fornece ofertas personalizadas baseadas em compras
anteriores, último escaneamento de código de barras e
localização do cliente dentro da loja.
42%
das escolhas do
cliente do varejo
são influenciadas
por promoções
personalizadas e
ofertas recebidas
no celular.
A importância da
personalização do ponto de
vista do cliente pode ser
demonstrada pela aceitação
da tecnologia Scan It!. O
aplicativo foi lançado sem
ofertas personalizadas.
Quando elas foram
adicionados mais tarde, a
taxa de adesão de clientes
dobrou.
No entanto, o jogo está mudando drasticamente. E essa mudança está
sendo alimentada pelos avanços e pelo entusiasmo com o smartphone.
A ascensão da tecnologia dos smartphones oferece meios até então
inimagináveis de gerar insights detalhados sobre comportamento e
padrões de compra dentro das lojas.
 Os smartphones permitem que o varejista realize uma
comunicação personalizada com o cliente, envie mensagens e
ofertas personalizadas.
 Eles permitem aos varejistas identificar grandes compradores no
momento em que entram em uma loja, bem como os caminhos
pelos quais os clientes podem ser atraídos a visitar um outlet.
 Além do mais, em comparação com outras tecnologias e
métodos de marketing, esta abordagem é bastante barata.
Ao oferecer navegação dentro da loja, os varejistas cobrem
dois pontos de uma só vez:
 Fornecem ao cliente ferramentas convenientes (avaliações online
dos produtos, listas de compra digitais etc.).
 Coletam insights do cliente ao mesmo tempo.
A atual situação no Brasil
Vencer
• No desenvolvimento de toda estratégia
competitiva, você foca em seus pontos
fortes e os compara com os pontos fracos.
• Devemos ser francos e avaliar pontos fortes
e fracos com honestidade.
O que pode ser feito para
continuar sendo competitivo
• Por que o passado do supermercado está
atrasando ele?
Impossível superá-los em
PREÇO
• Então pare de ceder margem para competir
em uma base na qual você não vencerá.
• Mesmo se você abaixar seus preços, os
clientes não vão acreditar.
– O Walmart gasta muito dinheiro dizendo para
as pessoas que é barato.
• Parta para a próxima área de competição!
Veja como o Carrefour cria a
sensação de preço baixo
Número 1 em preço baixo
Qualidade pelo menor preço
Os melhores preços da cidade
Carrefour França
MVI picture – Espanha – 2006
Carrefour Espanha
“Se você encontrar uma loja com preço
mais baixo, ligue para nós e
abaixaremos o preço em 24 horas” Red
Line lançada em abril de 2006
Carrefour França
“As lojas que competem com os
gigantes megavarejistas
estritamente no quesito preço
sofrerão perdas.
Como um comerciante de nicho,
valorizamos a experiência total
de compras.”
Tom Copps, Copps Corp.
Mas o preço não pode ser
ignorado!
• Preços devem ser parte de uma estratégia e
não algo feito em uma categoria ou na base
do “aceitável”.
• Alguns itens devem ser precificados de
maneira correta.
• Há compradores que por um “pouco mais”
aceitarão outros benefícios, mas não serão
aproveitados.
Fragmentação do mercado
• O futuro do varejo é um mercado nãopadronizado
• É improvável que um mercado não
diferenciado seja tão rentável
– Produtos, distribuição, identidade de massa
• É óbvio que você não pode ser tudo para
todos
– É cada vez mais verdade que ser uma coisa para
todos os clientes não é sempre uma boa
estratégia
Corporate, Marca e
Presença do Produto
– O passado: a mesma coisa disponível em todos os
lugares
• Economias de escala demandavam marketing
padronizado e variedade
– O futuro: mais marketing de nicho, mais
segmentação, mais diferenciação
– Precisamos aprender como fazer ofertas lucrativas
que façam a empresa ser presente, não o produto, e
nem mesmo a marca.
Algo para todos – mas não o mesmo algo e
não no mesmo lugar
Essas duas lojas são muito faladas!
• Wegman’s
• Whole Foods
Não vai ser fácil!!!
• Preço baixo tem sido o paradigma dos
varejistas de alimentos desde os anos 1950.
– É difícil quebrar hábitos
• A maior parte do mercado é consciente do
preço, e isso vai te obrigar a focar em outro
benefício.
Em quem você pode focar??
• Solteiros
– Mais preparados
– Mais produtos especiais e carne em embalagens
menores
• Mães com crianças
– Vagas convenientes reservadas na frente da loja
– Seção de produtos para bebês maior do que o “gerente
de setor” talvez sugira
– Ajuda com itens mais volumosos como fraldas
• Veja meu livro 325 Ways to Make Customers Feel
like Your Supermarket is Their Supermarket
Tamanho
• Tamanhos gigantes significam perda de
controle em especial no atendimento ao
cliente.
• Com um milhão de empregados você não
pode selecionar os melhores.
• Relatórios deixam os empregados
insatisfeitos e isso aparece na loja.
Lembre-se, seus funcionários
também são bens!
• Se os funcionários não entenderem a missão e visão
do negócio, os clientes também não entenderão.
• São os funcionários que têm que fazer a missão e
visão se tornarem realidade.
Lembre-se, seus funcionários
também são bens!
“O nosso conhecimento ajuda o cliente. O
primeiro botão que temos que apertar é o
nosso funcionário.”
Danny Wegman
Você pode atender melhor que os
gigantes
• Quanto mais tamanho, mais difícil é treinar
os funcionários.
• A força é a eficiência, então deve haver um
mínimo de valorização para se manter a
margem.
• Faça do atendimento a força das lojas. Garanta
que todos no atendimento conheçam os produtos e
saibam VENDÊ-LOS.
(Em um estudo que conduzi por anos, descobri que
metade das pessoas trabalhando nos frutos do mar
não comiam frutos do mar, e admitiam isso)
– Ensine venda sugestiva
– Selecione uniformes que deem a impressão que
os vendedores sabem do que estão falando.
Uma loja dispõe todos os itens
necessários para receitas com batatas
na seção de vegetais
Eles têm uma geladeira com manteiga, creme de
nata, cebolinha, bacon etc. próximos às batatas.
Eis um exemplo em uma loja Fajita!
Aliás, eles venderam 40 unidades do queijo na semana!
E que tal expor bacon, tomate e
alface juntos?
Isso é feito quando há tomates de produtores locais
sendo vendidos.
Tamanho e experiência de compras
• Para muitos, comprar no Walmart é como ir
ao trabalho. É algo que tem que ser feito.
• Mas as compras podem ser uma experiência
e alguns varejistas conseguiram criar essa
sensação.
– O Publix na Flórida é um exemplo.
– Eles fazem a ida à loja parecer uma visita ao
shopping, mais do que uma visita ao Walmart.
Volume
• Ao basear o modelo econômico em volume,
as lojas de grandes formatos têm que
reduzir a oferta de escolha.
• Há um segmento significativo que não quer
o “produto médio”, e sim um produto para
ele.
As lojas que focam valor têm
menos variedade
• Você pode conseguir produtos por preços
mais baixos
Vantagem estratégica:
eficiência
• O direcionamento para preço baixo e
eficiência fez o atendimento dos
hipermercados mais vulnerável.
• As carnes são expostas prontas na bandeja,
e ninguém sabe sobre a preparação delas,
sobre os vegetais e frutos do mar.
Vantagem estratégica:
variedade de produtos
• Tenha uma grande variedade para atender aqueles
que querem “mais.”
• Isso requer uma mudança de paradigma.
– Não é possível usar o modelo usual de lucratividade
sobre produtos e o gerenciamento tradicional de
categorias.
– O Hy-Vee oferece 14 variedades de peru e o Harry’s
Market tem 6 cores de pimentão (mesmo que o peru
tradicional e os pimentões verdes vendam mais que os
outros)
O Hy-Vee, em Iowa, oferece
14 variedades de carne de
peru fatiada
• Assada
• Defumada
• Zero gordura Honey
Mesquite
• New England maple
• Zero gordura açúcar
mascavo
• Limão e aneto
• Pimenta de mel
•
•
•
•
•
•
•
Pimenta mokey mountai
Pimenta Rio Grande
Kentucky Gold
Pimenta e alho
Zero gordura Cajun
Tomate e manjericão
Mel
Outro supermercado tem uma
linha completa de cogumelos
• Cogumelos comestíveis,
shitake, ostra, porcini,
miatake, auricularia, enoki,
crimini, girolles,
mosisseron, bolet francês,
chanterelles, craterellus,
craterellus tubaeformis,
hydnum repandum e
portabellas.
• O novo foco deve ser em lucro sobre
cliente, não produtos.
• O foco não deve ser em margem sobre um
produto, mas em lucro absoluto sobre cada
cliente.
• Nunca se esqueça que você lucra com
clientes, não produtos!
Não tente ser tudo para todos!
• Entenda como você se posiciona para servir aos clientes
alvo.
• Já que tem a ver com seu negócio, o que significa
“diferencial”?
• Perceba que “diferencial” não significa agradar a todos.
As consequências da mudança global são claras: os clientes
querem gastar, mas os varejistas têm menos oportunidades de
interagir com eles. Os clientes estão se planejando,
demandando e, acima de tudo, estão conectados. Os varejistas
precisam capturar os clientes quando eles estão na loja!
Podemos fazer uma propaganda
melhor das nossas lojas?
• Onde posso achar castanhas?
• E a seção de doces? Tem que
estar junto com as
sobremesas?
• A seção de vinhos?
• Papelaria?
• Devo colocar os produtos para
hispânicos com Goya?
• Na seção de frutas?
Decoração e bem-estar
• Outros exemplos são
velas, sabonetes e
vinhos. Chocolates e
outros doces são
naturais nessa seção.
• Velas! 54% dos
consumidores compram
velas, um negócio de US$
2,3 bilhões, direcionado
95% para mulheres.
Kids Center
• Muitas lojas, de
supermercados a lojas
como a IKEA, têm áreas
para crianças.
• Em alguns casos, são
brinquedos e jogos à
venda, como na foto, mas
em outros é uma área de
entretenimento.
Floricultura
• Flores são associadas
com presentes e
diversão.
• Doces também. A
floricultura
normalmente tem
“chocolates gourmet”,
mas há espaço para
todos os tipos de
doces.
Artigos para festa
“Você raramente terá uma segunda
chance de causar uma boa impressão”
• Execução é tudo!
• Uma boa execução é o resultado de boa
contratação, treinamento e feedback
• A boa execução agrega valor
• A execução certa leva à consistência
É comum termos muito
planejamento e pouca execução!
Quando se está competindo com
bons concorrentes, tudo tem que
ser feito do jeito certo.
Evite o evitável
Seja rápido e ágil
• Uma fraqueza central dos gigantes é que
eles têm níveis e mais níveis
administrativos quando precisam fazer
pequenas mudanças
• Aja com rapidez
Estabeleça padrões altos
para a execução
• Torne as pessoas responsáveis.
– Se o funcionário não acerta, encontre alguém
que irá acertar… não aceite promessas!
Lembre-se: não importa quão
grande ou competitiva a rede
concorrente seja, só importa quão
grande e competitiva é a loja
próxima a você!!!
Pode ser difícil vencer o Walmart em
Bentonville, mas você pode ser melhor que a
loja deles em Washington Township, NJ.
Fique no jogo tanto quanto possível
Um estudo comparando o efeito
do avanço do Walmart em uma
cidade do oeste americano
mostrou como as coisas
mudaram.
Queda inicial
• Algumas lojas quase não tinham
proposta de vantagem diferencial e só
competiam no preço.
• Elas sofreram as maiores quedas em
vendas quando o Walmart entrou no
mercado.
• Em pouco tempo, fecharam.
Queda inicial
• Algumas lojas melhor posicionadas
perderam clientes, mas nem todos os
clientes de lojas que fecharam
migraram para o Walmart.
• As vendas totais de algumas lojas que
resistiram aumentaram!
Se você permanecer na competição,
você ganha clientes de lojas que
fecharam, que se somam àqueles
mais fiéis.
É como nos jogos de poker transmitidos
pela TV. Conforme alguns jogadores saem,
aqueles que ficam compartilham as fichas
da mesa.
O melhor jeito de competir com
um gigante é
nunca bater de frente!!!
Princípios que ajudam a recuperar o
mercado:
• Entender o máximo possível do concorrente
(Regra nº5, conheça o concorrente)
• Lembre-se, seus funcionários também são bens!
• Não tente ser “tudo para todos”.
• Você raramente tem uma segunda chance de
causar uma primeira boa impressão.
• Permaneça no jogo
As mudanças vão forçar uma
“mudança de paradigma”
• A maior parte do que fazemos é determinado pelos
fabricantes e o que eles nos oferecem.
• Ainda vemos lucro nos produtos, não nos clientes.
• Uma rede voltada ao mercado tem clientes que
trabalham para os gerentes da loja, e não o
contrário.
• Aqueles mais próximos ao cliente serão
determinantes para definir o que a loja oferecerá, e
não o contrário.
Ao competir com gigantes, as velhas
estratégias não vão funcionar!
• Devemos por de lado o que fizemos e focar
no que precisa ser feito.
• As pessoas que dizem que algo não pode ser
feito devem sair da frente daquelas que
estão fazendo.
Lembre-se
• Não há mais lojas de alimentos de
que todos gostam um pouco,
apenas lojas de que alguém gosta
muito!!
A afirmação de Darwin é
erroneamente citada como ‘Apenas os
fortes sobrevivem.’
O que ele realmente diz é “na
luta pela sobrevivência, os
melhor adaptados vencem, a
despeito de seus rivais, porque
conseguem melhor adaptar-se
ao seu ambiente.”
Charles Darwin (1809 - 1882)
A origem das espécies, 1859
Foi um prazer falar com vocês hoje
Obrigado

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