Local Conference Call BRF Resultados do Quarto Trimestre de

Local Conference Call
BRF
Resultados do Quarto Trimestre de 2012
5 de Março de 2013
Operadora: Boa tarde e bem vindos à áudio conferência do ano de 2012 da BRF.
Informamos a todos que esta áudio conferência e os seus slides estão sendo
transmitidos pela Internet através do site www.brasilfoods.com/ri. A apresentação
está também disponível para download em sua versão completa.
Neste momento todos os participantes estão conectados apenas como ouvintes e
mais tarde iniciaremos a seção de perguntas e respostas quando as instruções
para os senhores participarem serão fornecidas. Solicitamos que cada participante
faça apenas uma pergunta.
Caso necessitem de alguma assistência durante a áudio conferência queiram, por
favor, solicitar a ajuda de um operador digitando asterisco zero.
As declarações contidas nesta áudio conferência relativas às perspectivas dos
negócios da empresa, às projeções de resultados e ao potencial de crescimento
da empresa constituem-se em meras previsões e foram baseadas nas
expectativas da administração em relação ao futuro da empresa. Estas
expectativas são altamente dependentes de mudanças no mercado, do
desempenho econômico geral do país, do setor e dos mercados internacionais,
estando sujeitas a mudanças.
Cabe lembrar que esta áudio conferência está sendo gravada
Estão presentes nesta conferência o Sr. José Antônio do Prado Fay, Diretor
Presidente;
o
Sr.
Leopoldo
Saboya,
Diretor
Vice-Presidente
de
Finanças,Administração e Relações com Investidores; Sr. Jose Cabral, Diretor
Vice-Presidente de Mercado Interno; Sr. Antonio Augusto de Toni, Diretor VicePresidente de Mercado Externo; o Sr.Ely David Mizrahi, Vice-Presidente de Food
Service e Sr. Luiz Henrique Lissoni, Vice-Presidente de Supply Chain.
Eu gostaria agora de passar a palavra aos administradores da companhia. Por
favor, podem prosseguir.
Representante APIMEC: Muito boa tarde a todos. Eu gostaria que quem ainda
não se acomodou, por favor, pudesse se apressar para que nós possamos dar
início à nossa reunião com a menor interferência possível. Então mais uma vez
muito obrigado todos, senhoras e senhores, obrigado também aos participantes
via Internet. Eu gostaria de lembrá-los, por favor, se for possível colocar os seus
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telefones no mudoouentão desligar para que a gente tenha a menor interferência
possível nos microfones.
E agradecer mais uma vez à BR Foods - Brasil Foods por esta oportunidade. Na
realidade no Fórum Apimec São Paulo é a 31ª reunião, é claro que anualmente,
mas nós temos mais reuniões do que pelo fato de estarmos comemorando 31
anos de relacionamento anual.
Agradecer então a participação de toda diretoria, demais diretores, conselheiros e
poder contar com a Apimec São Paulo nesta importante reunião que abre o ano
de 2013. Então como já foi anunciado pela pessoa que fez referência na Internet a
BR Foods ela faz parte do Novo Mercado e também compõe oÍndice de
SustentabilidadeEmpresarial.
Bom, eu passo então a palavra ao José Antônio do Prado Fay para que ele então
dê início à nossa apresentação. Muito obrigado.
Sr. José Antônio do Prado Fay: Bom boa tarde a todos, muito obrigado por
estarem aqui prestigiando a gente mais uma vez. Eu vou fazer que nem cantor de
churrascaria e pianista de pizzaria: enquanto vocês almoçam eu canto aqui.
Então vamos... eu acho que primeiro nessa apresentação a gente vai dividir, eu
vou dividir um pouquinho agora o quarto tri do ano que passou e depois no final
vou fazer um fechamento sobre o processo de fusão que a gente está, o ponto em
que a gente está, enfim, fazer algumas considerações.
Eu queria iniciar falando um pouco sobre o quarto tri, e fundamentalmente
relembrando a nossa última conversa aqui na Apimec. A nossa última conversa
aqui na Apimec foi no final do terceiro tri. A gentejustamente estava passando pelo
maior momento de crise de custo de grãos (junho e julho foi realmente quando
deu um pico muito grande e inesperado).
A gente tinha uma visibilidade que os custos iam aumentar, já tínhamos falado
sobre isso, mas não na magnitude que eles aumentaram nem na velocidade com
que eles aumentaram e de certa forma e isso impactou bastante fortemente o
nosso resultado no terceiro trimestre.
Mas naquele momento a gente falou: olha, a companhia já havia começado em
junho um processo de repasse de preço sempre tendo muita preocupação com os
nossos consumidores, tendo bastante presente a questão da elasticidade cruzada
que existe na área de alimentos, ou seja, o consumidor ele é muito mais móvel
quando ele está consumindo alimentos, ele tem mais opções que não são
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obrigatoriamente as marcas daquela categoria mas ele tem mais opções de
categoria, a gente já discutiu um pouco isso.
Então quando a gente olha o quarto tri - e o quarto tri é o primeiro ano limpo de
pós-TCD, ou seja, no terceiro tri ainda tem algumas coisas - nós entregamos a
última fábrica em agosto. Então quando a gente compara o último tri de 2011 com
o último tri de 2012 é a primeira comparação limpa que a gente tem do que foi
feito com a companhia após o cumprimento do acordo.
E eu lembro que nós em 2011, na última reunião de 2011, tanto que quanto em
outras ocasiões eu falava que o ano de 2012 era crucial a questão da execução,
nós tínhamos uma questão de execução muito importante para cumprir, porque o
planejamento de uma operação como essa de entregar fábricas, etc, não é
simples e na verdade foi mais difícil do que nós imaginávamos e durou mais
tempo do que nós imaginávamos. E isso realmente trouxe alguns, vamos dizer
assim, eu chamaria de transtornos da nossa operação normal maiores do que nós
planejávamos.
Mas o que foi planejado por bastante tempo e cumprido e a gente teve o quarto tri
focando justamente no que nós havíamos nos proposto a fazer, quer dizer:
consolida um processo que foi feito ao longo dos anos. Na verdade nós
começamos esse processo de transição em junho de 2011... julho de 2011 após o
acordo e tínhamos o foco da execução de março até agosto, e foi o que aconteceu
e nós usamos o quarto tri para consolidar o que nós tínhamos planejado.
Na verdade nós focamos no quarto tri nessa questão do repasse dos custos que a
gente tinha que repassar para os aumentos muito fortes não só nos grãos, mas
numa série de insumos do nosso negócio.
Nós tínhamos também a questão da consolidação de todos os lançamentos que
foram feitos e todas as reformulações de portfolio que foram necessárias para o
pós-cumprimento do nosso acordo. Então era muito importante esse foco
industrial, comercial e administrativo, enfim, a companhia estava focada na essa
consolidação.
Além disso, a gente estava trabalhando na incorporação, muito fortemente na
incorporação da Sadia que é um processo bastante complexo e que nós
executamos muitíssimo bem e sem rescaldos, foi muito bem feito.
E ainda tivemos a aquisição da Federal Foods, iniciamos o processo de
consolidação da Argentina, enfim, como sempre a gente fazendo muitas coisas ao
mesmo tempo, o que é parte do nosso processo de fusão. Eu tenho falado isso,
quer dizer, além de tocar o dia-a-dia tem uma agenda paralela da fusão e que
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agora vai diminuir bastante, vamos dizer assim, do ponto de vista de ações que
nós precisávamos fazer e que fizemos durante esses três anos em relação à fusão
e a partir da incorporação da Sadia isso diminui bastante.
E o que é importante: a companhia garante uma das coisas que eu considero uma
das maiores forças dela, que é a sua escala, ou seja, nós saímos daí com a
mesma escala que nós entramos apesar de termos deixado um terço do nosso
negócio no mercado interno durante o ano de 2011 e usando as ferramentas que
nós temos, ou seja, as nossas ferramentas que são marca e distribuição. Então
esse é um resumo do que aconteceu no quarto tri que é um quarto tri muitíssimo
importante na vida da companhia.
Quando a gente vai falar no ano de 2012 aí eu não sei se digo que o ano de 2012
foi um bom ano difícil ou um difícil ano bom, porque na verdade é um ano que eu
considero histórico no processo de fusão, é crucial. Toda vez que a gente olhar a
história dessa companhia, toda vez que a gente olhar a BRF a gente vai chegar à
conclusão que 2012 foi um ano muitíssimo importante e que a companhia operou
bem.
Teve essa dificuldade do ambiente muito agressivo, nos tirou um pouco o brilho
porque a gente teve um resultado um pouco fora da nossa expectativa. Nós
tínhamos a expectativa de resultado melhor no início do ano, mas eu acho que se
a gente olha tudo o que foi feito, tudo o que foi atingido, foi um bom ano para a
companhia e um ano que deixou uma solidez de infraestrutura.
Porque eu falo para vocês: nós não só estamos fazendo a fusão, tocando o dia-adia, como a gente está colocando uma infraestrutura sólida que permite à
companhia internacionalizar, à companhia crescer desde os seus sistemas de
controle da companhia, sistemas de gestão, integração, BI, etc. Tem uma série de
coisas em andamento que vão se consolidando ao longo de 2013, 2014, e depois
a gente vai ver um pouco mais de detalhe nas operações; mas em julho desse ano
nós realmente vamos ter terminado, nós vamos terminar todo o processo de
integração de logística, ter o mesmo front-end nas forças comerciais, enfim, tudo
fica apto e a companhia vai soltando algumas amarras que vieram com o
crescimento.
Além disso, eu acho que vale à pena ressaltar que apesar desse ambiente
agressivo, apesar de todas as coisas que nós fizemos ao mesmo tempo as
despesas não dispararam. Nós controlamos as despesas e a despesa o índice
atingiu 16,5 da ROL, que éo menor índice, é menor que 2011, é dos menores que
a companhia já teve.
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Então por isso que eu acho que a gente tem que olhar 2011... 2012 e apesar de
ver que o resultado está aquém do potencial da companhia considerar que 2012
foi um ano muito importante.
A companhia foi operada bastante bem e cumpriu uma agenda fundamental sem
perder o controle do seu negócio e principalmente sem perder a sua escala. Nós
continuamos distribuindo no mercado interno por volta de 200.000 toneladas de
carga frigorificada todo mês.
Isso é uma das diferenças, um dos diferenciais competitivos da companhia muito
difícil de ser batido e nós focamos bastante as nossas ações aí para que a gente
não perdesse isso, porque em um processo desses de colocar duas companhias a
trabalharem juntas é bastante importante a gente não perder esse foco da
operação, porque é uma operação de ciclo muito longo e se ela se descontrola o
resultado é realmente desastroso.
Então eu acho que esse é o resumo de 2012 que a gente vai semprever como um
ano histórico da BRF.
E quando a gente olha o resultado é o Ebitda ou ajustado, que é o que a gente
normalmente publica, nós vemos que a recuperação da companhia conforme a
gente previa e falou que nós faríamos na nossa última reunião é bastante
importante, porque mesmo se a gente des-sazonalizar o Natal nós chegamos a
por volta de 11% de Ebitda e recuperando os custos bastante fortemente a
questão de custos, controlando as despesas e encaminhando a companhia para o
ano de 2013 numa situação muito melhor do que nós estávamos em 2012, no final
de 2012.
Vamos começar agora a ver alguns detalhes disso e depois nós falamos mais um
pouco. Eu vou pedir para o Leopoldo então continuar aqui falando dos detalhes da
operação.
Sr. Leopoldo Saboya: Bom, muito boa tarde a todos. Vamos então dar
sequênciaà nossa apresentação e entrar em um pouco mais de detalhe por dentro
dos números não só do trimestre como também do ano. E quando a gente
analisa... como nós estamos trazendo todo o trimestre essa visão de ir construindo
o resultado no curto prazo do terceiro para o quarto e reforçando o que o Fay
acabou de dizer, nós realmente tivemos uma mudança de patamar importante,
voltando muito próximo aos níveis da companhia - ainda não totalmente lá, a
gente sabe disso - mas no mercado externo essa grande mudança de patamar
aconteceu nesse quarto como a gente previa, a gente falou com vocês.
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Nós tivemos por volta de 10% de aumento de preço em dólar de um tri para o
outro e no mercado interno também. Mesmo se descontássemos o efeito sazonal
que está embutido nessa melhora de 245 milhões de um trimestre para outro nós
tivemos melhor... com o nosso gradual porém consistente processo de
fechamento do gap de custo que se abriu preponderantemente no primeiro
semestre mas continuou ao longo do segundo semestre como nós veremos um
pouco mais adiante.
Quando nós olhamos um ano fechado contra o ano anterior é claro que a gente
tem uma performance aquém do ano anterior, jáé sabido desde os nove meses
findos em setembro. O mercado externo até melhora, o negativo que chegou a ser
de 492 milhões de delta na posição de setembro e no mercado interno, nas
operações domésticas, esses 243 negativos, como nós veremos adiante, eles
basicamente se concentram na operação de in natura.
Olhando então agora a evolução da ROL é outro fator de destaque que a gente
sem dúvida nenhuma termina o ano com bastante força e muito satisfeitos com o
trabalho entregue, porque esse foi não o único mas talvez o grande foco da
organização em meio a toda essa turbulência de entrega dos ativos. Ela mantem a
sua escala, mantem a sua receita, e isso foi feito.
Quando nós olhamos na parte da direita do gráfico que mostra a evolução de 10,
11 e 12, se nós não soubéssemos talvez ninguém repararia que houve um grande
soluço da operação da companhia. Somente quem viveu sabe o que nós
passamos, o que foi feito para manter essa receita lá em cima, ou seja, o gráfico
visualmente mostra que a companhia praticamente não teve nenhuma
intercorrência do seu topline, o que realmente coloca a companhia em 2013 numa
tendência muito positiva e muito forte de geração de resultados.
Quando a gente olha no trimestre após trimestre também a gente percebe que o
quarto tri de 12 nós crescemos quase 15% em receita, com todo o impacto que
tivemos - e esse sim, como o Fay bem disse, já totalmente limpo do que tivemos
que entregar, ou seja, as bases não são comparáveis. Se colocássemos em
mesmas bases os números são diferentes, como iremos ver adiante, e a gente
realmente tem que enaltecer esse resultado de topline.
Em termos de composição de negócios mesmo com toda a mudança, com os
ativos que foram alienados, nós não tivemos grande alteração do nosso perfil de
negócios. Quando olhamos então resultado comparando primeiro o curto prazo
nessa parte à esquerda do terceiro para o quarto e depois olhando
comparativamente ao quarto tri do ano anterior nós percebemos, sem dúvida, uma
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melhora muito expressiva da margem bruta e já colocando de volta a companhia
no jogo.
Quando a gente olha em relação ao trimestre do ano anterior a margem é aquém
em cerca de 170 bps; porém a massa de lucro gerado (lucro bruto gerado) é
superior ao ano passado.
Quando a gente olha o Ebitda ajustado ele é substancialmente acima do tri tanto
na margem como no absoluto, e ele é também acima no absoluto em relação ao
ano anterior atingindo a cifra de R$ 1 bilhão mesmo ficando na margem, no
conceito do Ebitda ajustado, ligeiramente inferior ao ano passado.
Ressalto que esse Ebitda desse quarto tri ele não retrata o potencial da
organização. Ele é uma construção saindo de um ponto muito deprimido de Ebitda
que foi praticamente todos os nove meses de 2012 até setembro.
O próximo traz o Ebit e o lucro líquido. Também é praticamente a mesma leitura
que eu já fiz anteriormente. Em relação ao lucro líquido nós tivemos uma
expressiva melhora tanto no curto prazo quanto em relação ao ano anterior. Com
relação ao ano anterior mesmo se nós descontássemos os efeitos da
incorporação da Sadia S.A. que se fizeram, tanto no quarto tri do ano passado
como uma parte que foi revertida agora no quarto trimestre desse ano, ainda
assim o lucro líquido e portanto o earnings per share foi muito bom nesse
trimestre.
Nesse olhar um pouco mais no tempo desde 2009 até agora, ou seja, desde a
fusão ocorrida no ano de 2009 até agora, a companhia sem dúvida nenhuma
vinha numa tendência, num crescente, numa construção que ela vai ser retomada
sem dúvida alguma em 2013. E tivemos em 2012, ao nosso olhar, um ano
excepcional dada a construção e todas as necessidades de ajuste que a
companhia teve que passar em um ano conjunturalmente complexo. É por isso
que mais uma vez eu reforço que essa margem de Ebitda que reportamos aos
senhores nesse exercício sem dúvida não retrata o potencial da organização.
O lucro por ação como já foi comentado. Tivemos uma boa lucratividade por ação,
mas aquém do ano anterior quando tivemos um lucro líquido recorde da
organização. Aqui talvez valha a pena fazer uma menção sobre a questão do
custo do produto vendido, e é claro que aqui a gente olha realmente a informação
que vocês inclusive conseguem pegar das DRES: então ou CPV médio da
companhia sempre tem alguma alteração de mix que pode mudar a análise, mas é
uma análise que mostra a tendência e não necessariamente com precisão o
número individualmente.
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Então mostra que a companhia em um ano teve uma pressão de custo de 16,6%.
Só que essa pressão se vocês olharem pelo gráfico ela acontece mesmo do
segundo para o quarto tri, o que dá os mesmos 16% uma vez que a barra do
segundo tri de 3,3 é o mesmo, praticamente, valor do quarto tri do ano passado, o
que mostra que no momento que a gente começou a fazer esse trabalho de, após
cumpridas as principais exigências do Cade, foi quando a gente começou a voltar
para a operação, para a sua normalidade.
Nós começamos a fazer o ajuste na margem bruta principalmente no mercado
externo no mercado interno, mas o custo continuou vindo. Até porque a gente tem
o chamado efeito biológico que eu acredito que a grande maioria de vocês
entende, que existe uma defasagem até impactar o nosso CPV.
E também ressalte-se que o milho, sobretudo ele teve um sobressalto, uma
mudança de patamar de negociação de junho para julho, ou seja, foi no meio do
ano. E isso eu acho que enaltece ainda mais a construção de resultado do terceiro
para o quarto e como nós entramos no primeiro trimestre de 2013 acho que isso
também é fundamental nós começarmos a discutir: em que circunstâncias a
companhia passa a operar 2013.
Só para se ter uma ideia, quando a gente faz preço médio de mercado de milho
2012 contra 2011 o aumento não é tão expressivo: foi 5% que subiu os preços de
mercado no Brasil. Porém seu pego dezembro - que é o pico - eles subiram 25%
em relação a dezembro de 2011.
O caso do farelo de soja é mais emblemático: o farelo de soja na média subiu no
ano67% do preço de mercado. Ponta a ponta dezembro 2012 contra dezembro
2011 foram quase 100%, ou seja, dobrou de patamar.
Mesmo que esses custos - os dois juntos - representem um valor decrescente na
história da companhia (atualmente está por volta de 23%)... ter aumentos
próximos a três dígitos... realmente desprezíveis, e foi isso que aconteceu com a
companhia. E o efeito preponderante desse aumento de custo todo, a carga,
aconteceu, como vocês podem visualizar nesse gráfico, ao longo do segundo
semestre. A gente já vem falando disso há algum tempo e por isso companhia
preparou-se para esse fenômeno.
Ainda existe, é bom lembrar, um efeito residual para o primeiro tri deste ano uma
vez que o milho principalmente continuou subindo no Brasil, mesmo com
perspectivas favoráveis para as safras da América do sul e que no cenário atual
provavelmente deverão ser positivos ao longo do ano, mas devendo impactar
positivamente apenas o segundo semestre da organização.
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Eu falo potencialmente porque de fato existe ainda muita incerteza, tem muita
safra por vir - tem a própria safra brasileira, a safra americana, tem a safrinha
brasileira no segundo semestre e ainda tem muita coisa por acontecer - mas
mesmo que aconteça a gente acredite que seria apenas um arrefecimento dos
patamares atuais e não uma queda abrupta dos custos, o que ao nosso veré um
cenário bom para a companhia.
Seguindo adiante e já chegando ao fim parcial dessa parte e passando para os
negócios, esse também é um chart que o Fay já havia comentado que sem dúvida
a gente tem que ressaltar essa disciplina da companhia em, mesmo em um ano
onde nós sabíamos que teríamos, como nós chamamos anteriormente, algumas
ineficiências transitórias, alguns custos e despesas que foram inerentes a toda
essa operação de transbordo de produto, mudança de malha, ou seja, uma série
de coisas que até nós exploramos melhor com vocês na última reunião na Apimec,
nós conseguimos entregar no ano o nível de despesa em relação com a ROL
inclusive aquém do ano passado.
Eu lembro de ter assumido com vocês uma espécie de compromisso - era na
verdade uma meta interna - de não ultrapassar a barreira do ano anterior e a
gente conseguiu inclusive ficar um pouquinho melhor do que o ano passado, que é
o nível mais baixo das organizações e lembrando que as empresas isoladamente
no passado antes mesmo de 2009 para trás esse nível era muito mais próximo de
20% do que desse nível de 16,5, e ainda temos muita coisa por fazer. Esse
número pode ser melhor e a gente está trabalhando para ser melhor.
Aqui está a sinergia. Aqui vocês conseguem ver onde está a sinergia da nossa
fusão. É claro, quando a gente olha para o bottom line ela não está inteiramente
lá; talvez esteja somente uma parte porque a margem bruta esse ano sofreu uma
compressão sem precedentes, mas certamente esse ganho veio para ficar na
organização.
Capex foi um ano também que a companhia teve muita coisa por fazer para
recompor o seu parque fabril, seu parque logístico e tudo o que ocorreu, e o
grosso desse efeito no Capex da companhia aconteceu em 2012. Foram 2,5 bi
investidos, dos quais ativos biológicos eles representaram por volta de 550
milhões, o que deve ser mais ou menos a cifra que a gente continua registrando
em 2013. Eu reforço aqui o nosso guidance para 2013 de ter um teto de R$ 2
bilhões e nós trabalhamos com a possibilidade de esse número inclusive ser
menor do que R$ 2 bilhões. Incluindo matrizes eu estou falando de um Capex que
deve ficar abaixo de 1,5 bi para o exercício 2013.
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Aqui fazendo nossa seção de prestação de contas com o mercado nós estamos
entregando basicamente o número que a gente vinha falando com vocês que é um
número próximo a 700 milhões líquidos esse ano, eu faço de novo o meu reforço é quase uma ladainha, eu sei disso, muitos de vocês já me ouviram falar várias
vezes disso - que esse número de sinergia ele representa tão-somente aqueles
cerca de 200 projetos identificados quando nós imediatamente juntamos as
companhias e olhamos para dentro da organização.
É lógico que quando você vê despesas, com a fusão de 31 milhões num ano como
esse, isso não chega nem próximo ao montante de despesas (despesas
transitórias ou despesas circunstanciais) que acarretaram o nosso balanço esse
ano. Mas nós somos fiéis da metodologia que foi assumida desde o início: que
essas são somente as despesas relativas aos projetos de sinergias identificados
em 2009. E a gente ainda tem agora para 2013, sobretudo a parte de sinergia
plena das operações logísticas e comerciais.
Por fim mas não menos importante, terminamos o ano também com uma posição
financeira ainda melhor do que a do ano passado de dívida e de perfil de dívida.
Nós temos aqui uma circunstância onde os senhores se recordam: nós emitimos
uma revolver, foi uma das poucas operações dessa natureza aqui no Brasil. Nós
aproveitamos uma janela e garantimos liquidez sem precisar de dívida.
Nós também mantivemos uma proporção interessante entre dívida... moeda
estrangeira/dívida local, e do ponto de vista de prazos da dívida a gente aumentou
mais de um ano o nosso prazo médio chegando a 4,5 anos o total da dívida, e
quando a gente olha o cronograma de vencimentos vindouros eles são bastante
confortáveis.
Tem uma pequena concentração em 2013, mas só para ter uma ideia como esse
número é pequeno para a nossa operação, 2,4 bi de vencimento, nós temos
somente 1,2 bilhões de crédito rural que é quase que rotativo, ele é automática a
renovação. E também para colocar em perspectiva, um mês de exportação da
companhia representa mais ou menos 500 milhões de dólares ou quase R$ 1
bilhão de lastro para fazer operações no mercado de trade finance, ou seja, é uma
dívida absolutamente confortável para ser renovada e ser mantida nesses níveis
que estão.
E a gente também tem um tripé muito interessante de fontes e o mercado de
capitais passou a ser a principal fonte de funding da companhia. Essa é uma
mudança nos últimos três, quatro anos da organização e também expõe a
companhia, prepara a companhia para saltos mais altos e internacionaliza também
as suas fontes de financiamento. O trade finance também mantém-se importante
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assim como BNDES e outras fontes de fomento também mantém uma posição
importante.
Por fim a nossa alavancagem ela mostra uma pequena melhora na margem ainda
não totalmente expressada pela geração de caixa do quarto tri porque tem muito
do caixa que se gera no quarto tri que ele acontece no primeiro trimestre do ano,
então a tendência é que a gente veja uma melhora desse indicador no trimestre,
nesse primeiro trimestre.
E aqui eu também não vou me ater, é só uma tela de transição para a primeira
apresentação, que será o mercado interno, mostrando um pequeno resumo de
tudo o que foi feito ao longo do ano em termos de lançamento de produtos, de
novas categorias, de inovação. A gente até teve a pretensão de querer resumir
numa página tudo o que foi o ano da organização do ponto de vista de movimento
de portfolio, mas sem dúvida foi muito intenso e a companhia inicia 2013 com uma
outra pegada.
Eu vou passar então agora para o Cabral para dar sequênciaà apresentação.
Sr. Jose Cabral: Boa tarde a todos, bem vindos. Quem eu ainda não tive a
oportunidade de conhecer meu nome é Cabral, eu sou responsável pela operação
no mercado interno. Eu vou resumir rapidamente para vocês o que foi o ano de
2012 - muita coisa já foi falada - e dar uma perspectiva do que acontece agora
nesse novo momento que a gente vai entrar a partir de 2013.
Quando a gente olha o que aconteceu em 2012 o cenário nosso a gente fala de
TCD, a implementação das obrigações que a gente tinha perante o Cade e isso
tem uma série de ramificações e de implicações para nós: por exemplo, a data era
móvel, móvel no sentido de que existia uma primeira data, mas nas negociações
de transição ela passou mais para frente, depois passou mais para frente e voltou.
Imagine fazer um movimento de portfolio com uma data que ela mexe para frente
e para trás dependendo da evolução da negociação.
Tivemos a venda das marcas e a suspensão das categorias que na última vez que
eu estive com os senhores o detalhe, qual era o impacto, e realmente aconteceu o
que comentei na outra vez de impactos negativos nos mercados. A partir do
momento principalmente da suspensão dos itens da marca Perdigão eu lembro
até de ter comentado com vocês: se vocês fazem feijão com linguiça curada
Perdigão, se você for um consumidor fiel dessa linguiça que foi suspensa você
pode migrar para uma outra marca - e pode ser Sadia ou uma outra marca do
mercado - mas você pode decidir fazer feijão com bacon.
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É o que o Fay falou: existem diversas categorias alternativas quando você fala de
alimentos e isso de fato aconteceu. Vários dos nossos mercados no segundo
semestre eles acabaram caindo. Se vocês olham os dados da Nielsen em volume
eles caíram em um primeiro momento pela saída principalmente da marca
Perdigão, que tem um efeito grande.
E para nós - eu estou falando de cenário - então um cenário que tinha um TCD
complexo, com diversos impactos nas categorias e um importante impacto que
acabou acontecendo nos mercados. E para nós, como o Fay colocou, o TCD, a
implementação pura do TCD significaria perder um terço da escala do mercado
interno.
Se a gente simplesmente vendesse as marcas que teria que vender e
suspendesse as outras nós teríamos uma perda de um terço da escala do
mercado interno, escala essa que é muito, muito importante. Por causa de todos
nossos ativos de distribuição, etc, era vital que a gente pudesse manter essa
escala.
O requinte de crueldade do ano foi o cenário de custo que já foi falado. Não
preciso dizer sobre ele, foi um aumento muito forte em um tempo muito curto, mas
não só isso: também vários mercados externos tiveram dificuldade, fecharam
operações para a operação brasileira, forçaram a vinda para o Brasil de matériaprima suína, frangos, etc, para ser escoado no Brasil porque os mercados
externos muitos se fecharam e nós tivemos dificuldades de exportação.
Então você imagine que é um cenário de custo subindo, mas ao mesmo tempo
uma pressão muito grande de oferta de matéria-prima de suínos, de frangos por
causa das dificuldades que existiram no mercado externo - não no nosso - no
mercado externo como um todo e para o Brasil. Isso gera uma pressão muito forte
que foi o efeito que aconteceu no in natura que foi comentado aqui.
Qual foi nossa estratégia - isso é um resumo muito rápido do que foi o cenário do
ano - qual foi a estratégia nossa? A primeira coisa que a gente precisava como foi
falado era minimizar o efeito de escala. Escala para nós na companhia e
particularmente no mercado interno é muito importante para sustentar essa
operação - mas a escala em valor, ou seja, é preciso ter topline, eu preciso ter
ROL, eu preciso ter ROB, não adianta ter o volume simplesmente e por isso eu
dizia aqui também na outra reunião que essa discussão de transição não era uma
discussão de preço, era uma discussão de portfolio, onde o nosso objetivo era
recuperar escala em valor.
E a outra coisa foi, dado o requinte de crueldade dos custos ao longo do ano,
dado todo esse plano de transição buscar a recuperação das margens. O que foi
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que aconteceu como resultado dessa estratégia no mercado interno? Esse slide é
exatamente o pedaço do slide que eu apresentei para vocês na últimaApimec que
eu tive, se não me engano foi em agosto do ano passado, em que eu falava coisas
com as estratégias básicas que a gente ia usar para minimizar os efeitos do TCD
no nosso negócio, que era remontar as categorias - e eu explicava na época de
cada categoria tinha uma estratégia diferente porque cada categoria tinha um
impacto diferente de marcas, de escala, etc.
Rever a atuação das marcas para o longo prazo. Eu dizia que as marcas Perdigão
e Sadia ao longo do tempo se aproximaram de um mesmo posicionamento de
marca e nós tínhamos que começar a plantar a diferenciação. Na época nós
estávamos... eu acho que tinha acabado a olimpíada ou estava no final da
olimpíada e eu falava do uso de olimpíada e vocês vão entender um pouco melhor
agora porque a plataforma do esporte na Sadia faz parte de uma nova plataforma
de marca que a gente começou já no ano passado.
E remontar o portfolio das equipes de vendas, ou seja, essas foram grandes
estratégias que foram usadas no passado e que deram como efeito... deram como
efeito essa evolução de receita de ROL no mercado interno.
Então alguns pontos sobre esses números da ROL do mercado interno: o terceiro
e quarto tris são os trimestres então que a gente estava executando o Cade e no
quarto tri na verdade, após entregues as fábricas e o comemorativo que foi
comentado aqui, foi a última transição do ponto de vista de marcas. Por que
lembrem-se que a gente vendeu as marcas Fiesta e toda a plataforma de
Resende, etc, então o impacto nosso do TCD no comemorativo que aconteceu só
no quarto tri também foi muito grande.
Apesar disso a gente fica muito orgulhoso que a nossa estratégia aparentemente
funcionou e a gente conseguiu crescer 15,9 versus o trimestre anterior, mas parte
desse crescimento obviamente vem da operação de comemorativos; mas se a
gente olhar trimestre contra trimestre a gente tem o crescimento de 9%.
E como eu falei a perda de escala do mercado interno teria sido de 33%,
exatamente 33% se nada tivesse acontecido, esse efeito no último tri ele foi de
3%,3% só foi o efeito de volume que foi compensado por preço, obviamente, epor
quê? Por causa de todos os efeitos de custo a gente precisou puxar bastante os
preços nesse período.
Esse é um outro gráfico interessante da gente olhar o primeiro contra o segundo
semestre... desculpa, o segundo semestre de 2011 contra o segundo semestre de
2012, ou seja, quase todo o efeito da operação do Cade implementado nós
subimos 8,3% na participação de mercado... no crescimento da ROL.
13
O gráfico do lado para mim é um gráfico notável para que a gente use
internamente também. Se a gente olhar o segundo semestre de 2011 e expurgar
da base todas as marcas que foram alienadas ou suspensas, o segundo semestre
de 2011 para o segundo semestre de 2012, o que ficou no nossa mão cresceu
50%, e foi daí que nós conseguimos a recuperação da nossa escala.
Ou seja, usando as nossas armas que eram marca, a inovação, distribuição,
equipe de vendas, treinamento, sistemas, a produtividade que são as armas de
mercado, a gente tem muito orgulho de dizer que a gente cresceu 33% o volume e
17% preço/mix, porque a operação nossa mudou o perfil de mix pós-TCD.
Lembrem-se que muitas das marcas que foram alienadas eram marcas de entrada
das categorias que tinham uma relação de preço de margem menores e isso
também nos favorece. Não é que tudo isso é aumento de preço; uma parte
importante disso é a melhoria de mix também.
O resumo da operação do resultado no mercado interno a gente já falou no azul
sobre o que é o primeiro... infelizmente a vista já não ajuda. Na barra azul a
receita líquida cresce do quarto trimestre de 2012 versus 2011 9% que a gente
falou, que é a combinação de 3 a menos de volume e 12 a mais de preço, e se a
gente olhar o quarto tri versus o terceiro a gente tem esse acerto de
comemorativos (15 no total, 3,6 de volume e 11,9 de preço/mix)
O Ebit que está ao lado mostra o esforço de recuperação que a gente fez no
segundo semestre e que em meados do último trimestre a gente já estava
começando a botar a nossa operação em normalidade, em lucratividade. Eu me
lembro também de vocês perguntarem sobre os aumentos de preço e eu falava:
os aumentos de preço nós vamos fazer e eles têm que ser feitos. Eles foram feitos
dentro dos limites do que era possível dada a elasticidade do nosso consumidor.
Mas vocês me perguntaram: bom, mas as margens do quarto tri vão estar
normalizadas? Eu disse: não, elas vão melhorar, mas não dá tempo de elas
estarem resolvidas - e foi exatamente isso que aconteceu. Elas melhoraram
bastante e ainda não estão no nível que a gente quer que elas fiquem.
O que a gente gosta muito também é de saber que essa recuperação foi feita com
base em fundamentos sólidos. Não foi funny games de preço, nada disso. Em
inovações eu me lembro de mostrar a vocês também um gráfico que tinha mais de
500 projetos, eu mencionava projetos que para trocar produto de uma fábrica para
outra tinha que existir - não era um novo item, uma nova escala no mercado - mas
tinha que existir um novo projeto.
14
Nós fizemos mais de 500 projetos da companhia que resultaram, no mercado
interno, no lançamento de 99 novos itens, o que foi mostrado pelo Leopoldo e pelo
Fay.
Outro ponto importante é que os itens lançados após a decisão do Cade nesses
dezoito meses representaram dentro do ano de 2012 12% do faturamento e só
nesses novos itens. Agora ao longo de 2012 vários itens ainda foram lançados,
alguns no meio do ano, etc., não é o efeito full year de cada um. Mas dentro deste
ano os produtos que foram lançados nos últimos dezoito meses representaram
12% do faturamento.
Outro pilar importante para nós foi de produtividade e sinergia de vendas, ou seja,
nós construímos essa operação baseada em inovação, estratégia das categorias,
produtividade e sinergia de vendas, desenvolvimento de marcas e rentabilização
de in natura.
Em produtividade e sinergia de vendas toda a redistribuição do portfolio e
realocação de equipe de vendas, toda a implantação e a harmonização dos
sistemas - que ainda há não acabou, ainda tem uma perna esse ano e acho que o
Lissoni vai comentar - marcas, o nosso desenvolvimento ano passado através das
marcas Sadia e Perdigão.Sadia começou com a plataforma de olimpíada a
desenvolver seu novo posicionamento, mas também teve filmes bastante táticos
como a promoção que a gente fez com o Luciano Huck que tinha naquele
momento chave o objetivo de tentar capturar uma parte do volume que estava
sendo perdido.
E Perdigão ficou mais baixo na agenda porque o nosso esforço era muito grande o
ano passado em Sadia para tentar recuperar uma parte do volume que é
importante manter. Perdigão foi para o ar com algumas campanhas de produto, e
por exemplo com esse filme com a Malu Mader, se vocês se lembram foi um filme
que a gente apresentou e explicou ao consumidor - foi mais ou menos na época
da Apimec - o que era a transição para que o consumidor entendesse porque de
uma hora para outra os produtos iriam sumir da gôndola.
E outro ponto que eu acho muito importante, pilar, é a questão da rentabilização
de in natura. Com é que está falando de rentabilização de in natura se não foi um
bom ano de in natura? São duas coisas diferentes: esse ano passado como eu
falei nós tivemos um volume muito grande de in natura para ser vendido, o
crescimento de in natura não foi uma opção; foi uma necessidade que nós
tínhamos que fazer para escoar o volume de in natura nosso no mercado que
estava bastante deprimido. O nosso mercado é cíclico e essas coisas
eventualmente acontecem.
15
O que nós conseguimos fazer a partir do último trimestre do ano foi implantar o
que eu também comentei com vocês, que foi um modelo de rentabilizar a
operação de in natura no Brasil. Rentabilizar significa começar um projeto de
inovações, de agregação de valor in natura - e vocês vão ver ao longo do ano
quanta coisa legal tem para fazer do ponto de vista de agregar valor ao produto in
natura. Parece que não; como é que eu vou agregar valor num frango? Pois tem
muito jeito de agregar valor num frango.
Do ponto de vista de mexer na rede e na forma de distribuição, conseguir
capilaridade de distribuição (o que rentabiliza muito nosso negócio), mexer na
relação de preço, ou seja, deixar de ser simplesmente um liquidador de in natura e
ter um modelo estruturado e rentável.
Essas quatro pernas para nós foram fundamentais para que a gente conseguisse
fazer essa transição e agora entrar o ano, como o Fay falou, com princípios muito
sólidos, com fundamentos dentro da operação.
E o que a gente pode esperar para frente? Nada? O futuro não é negro. O cenário
de 2013, primeiro falando da expectativa nossa quanto os mercados, os mercados
sofreram por duas razões no final do segundo semestre do ano passado: a
primeira eu já comentei que foi a saída da marca Perdigão principalmente, mas
em geral essa transição afetou mercados.
O segundo é que os nossos mercados tem uma elasticidade muito grande e nós
fomos obrigados a fazer aumentos de preço, então os mercados também sentiram
um bom efeito de aumento de preço. O que a gente espera para o próximo ano,
para 2013? A gente espera um crescimento mais sólido, porque a menos que
exista alguma outra grande tragédia de safra ou qualquer coisa assim - que a
gente espera que não - mas teoricamente nós botamos a operação no lugar que
tinha que estar.
Não é um ano de grandes movimentos de preço até porque se vocês virem o
segundo ponto que tem ali os custos potencialmente caem. Eu falo potencialmente
porque primeiro uma hora tem que cair. Ninguém segura um all-time-high de custo
de grãos por um tempo muito grande então eles vão cair, o nosso cenário é que
eles devem começar a cair. É difícil precisar exatamente como e quando, mas
potencialmente eles devem começar a cair, exceto se houver algum outro grande
problema de safra, alguma coisa assim que hoje não está no radar como
previsível.
Então teoricamente os mercados devem começar a se acomodar e voltar a ter um
crescimento mais normal. Apesar que ainda nesse começo de ano, pelos efeitos
de aumento, etc, ainda estão lentos, ou seja, não é um começo de ano pujante do
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ponto de vista de crescimento de mercado - mas a nossa expectativa é que o
crescimento de mercado desse ano seja bastante melhor que o do ano passado,
até porque o do ano passado em muitos casos ele foi negativo.
Outra coisa importante é que a gente espera um mercado mais equilibrado. Então
esse efeito que a gente falou de excesso de oferta de matéria-prima por causa dos
efeitos do mercado externo sobre o mercado interno ele está muito mais
equilibrado. Os grãos também não vão subir mais, não vão mais ter essa bagunça
que houve. Os mercados já começaram a se acomodar todos eles
concorrencialmente a uma nova situação concorrencial. Então a gente espera um
mercado muito menos turbulento para nós do que o que aconteceu no ano
passado.
Então a tendência é de um mercado bom, melhorando o crescimento
progressivamente ao longo do ano, com custos potencialmente caindo, mais
equilibrados, e internamente - vocês vão ver pela apresentação do Lissoni - que
ainda tem algumas etapas que nós temos que cumprir.
Passou a incorporação, mas do ponto de vista de incorporação de sistemas, etc,
tudo certo. Tem alguns ajustes com clientes acontecendo, também isso é um
problema. Mas ainda tem centro de distribuição entrando, tem automação
entrando, tem padronização de sistemas. Então até o meio do ano a gente ainda
tem algumas coisas importantes, algumas etapas a cumprir.
Esse é o cenário de 2013. Nesse cenário... esse também é exatamente o
complemento do slide que eu tinha mostrado para vocês da outra vez, que fala do
efeito de 2012 mais o que a gente queria fazer para frente, e o para frente é uma
companhia nova. Como o Fay colocou, é uma nova etapa agora de expansão, de
geração de valor.
Como é que nós vamos encarar essa nova etapa agora? Nós temos algumas
pernas, a primeira é de expansão. Ou seja, passado esse final que tem agora de
últimas mudanças de sistema, etc, nós temos uma possibilidade muito grande. E
eu uso sempre o mesmo exemplo: ninguém nos impede de lançar uma alface
Perdigão - e nós não vamos entrar no mercado de alface - mas como exemplo:
nós temos restrições do Cade ligadas aos mercados que tinham um nível de
concentração alto e que foram alvo de discussão, mas não nos demais, e as
nossas marcas são expansíveis a outros mercados.
Porque nós não fizemos tudo isso antes e junto? Porque quantas variáveis dá
para controlar no meio da complexidade em que nós vivemos? Então nós temos
projetos começados já em dezembro, agora janeiro lançando em área de teste,
por exemplo, a maionese Perdigão e existe uma infinidade de oportunidades para
17
as quais nós vamos agora - progressiva e lentamente porque não vamos entrar
em todo o mesmo tempo, não é nada disso - nós vamos priorizar, priorizar
investimentos um por um, crescimento rentável, mas tem muita oportunidade para
a gente buscar.
E nos nossos mercados agora - isso eu estou falando de novas categorias - nos
nossos mercados nos cabe agora o papel até de líder em muitas delas, de
expandir esses mercados. E expandir esses mercados tem várias veias de
crescimento, várias tendências de crescimento importantes: a questão de
saudabilidade, a questão de conveniência.
Então apenas como exemplo, vai ser lançado também um prato - e aliás
aconselho a vocês... aliás não conselho não porque ele está no Rio de Janeiro por
enquanto, mas depois quando vier para cá eu aconselho - é o prato Sabor e
Equilíbrio, que é um prato individual altamente balanceado, congelado e pronto.
Então por exemplo é um risoto integral delicioso com grãos, que ele entrega a
conveniência do prato pronto congelado individual com alto teor de saudabilidade.
Isso é uma das tendências: saudabilidade, conveniência, upgrade para itens de
maior valor agregado para que a gente possa desenvolver mais itens de maior
valor agregado em diversas das categorias em que nós estamos, atuarem níveis
mais altos, em segmentos mais altos do mercado.
Tudo isso faz parte do nosso plano daqui para frente, está sendo priorizado da
forma adequada - porque também não vamos sair fazendo tudo ao mesmo tempo,
mas fazendo algumas coisas - que vai fazer parte da nossa expansão no mercado
interno.
A parte de baixo também é muito importante, que é a parte do desenvolvimento de
marcas. Vocês vão ver a partir desse ano um aumento da importância da
participação de Perdigão na nossa comunicação. Isso tem uma razão de ser:
como eu disse no ano passado nós tínhamos que usar a marca Sadia para
favorecer um momento de transição, mas a partir desse ano a marca Perdigão
precisa ficar muito alta na cabeça e no coração do consumidor, até porque as
categorias que a gente saiu com Perdigão ela saiu temporariamente, daqui a dois
anos a gente começa a voltar, dois anos e pouco a gente está voltando com
algumas categorias.
Então a marca Perdigão começa esse ano a trabalhar no seu novo
posicionamento. Enquanto a marca Sadia vai para um lado de equilíbrio - e por
isto a lógica da plataforma de esportes, equilíbrio significa alimentação saudável,
comendo de tudo, com esporte, uma vida equilibrada - e a Sadiavai atrás disso
como uma marca icônica que é, tem propriedade para fazer isso.
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Perdigão vai atrás de uma nova plataforma da qual eu não vou falar muito porque
nós vamos começar agora, mas vocês devem ter visto talvez só o anúncio que a
gente é patrocinador a Copa Perdigão do Brasil em 2013. É o começo, isso é uma
primeira semente do que significa também o desenvolvimento para uma nova
plataforma da Perdigão.
E éóbvio que a outra questão fundamental para nós é a gente continuar
otimizando a nossa produtividade e sinergia. A gente espera que no segundo
semestre, depois de toda a fusão dos centros de distribuição que a gente possa
realmente ter as cotas sendo entregues em conjunto para o cliente, etc., que a
gente tenha melhorias no custo de distribuição e sinergia, aumento da base de
clientes e a padronização dos investimentos comerciais.
Qual é o resumo da ópera? Daqui para frente termina agora nesse primeiro
semestre a última fase de transição e inicia-se uma nova grande fase de
desenvolvimento, de aumento de rentabilidade, de geração de valor para a BRF
no Brasil, tá bom? Eu vou ficar à disposição aqui dos senhores para as perguntas
depois. Obrigado.
Agora eu chamo o Guto que é responsável pelo mercado externo.
Sr. Antonio Augusto de Toni: Bom, eu vou falar um pouquinho sobre o mercado
externo, um prazer estar aqui com vocês. 2012 foi um ano bastante complicado
para a gente. A gente vai ressaltar um pouco mais 2013, de uma forma que vocês
possam entender o que a gente está fazendo também para fazer com que as
exportações da BRF fiquem cada vez mais qualificadas e mais estáveis ao longo
do tempo.
Bom, 2012 na realidade foi um ano bastante difícil. Nós tivemos, sabíamos que o
primeiro semestre ia ser bastante complicado porque vínhamos do quarto
trimestre de 2011 quando tínhamos muitos estoques do Oriente Médio, estoques
do Japão; tivemos o banimento também do mercado da Rússia durante 2011 e
tudo isso implicou num quarto trimestre bastante difícil.
Sabíamos que o primeiro semestre ia ser difícil e esperávamos um segundo
semestre muito bom. Isso foi acontecendo, fomos navegando o primeiro semestre
nos desfazendo de estoques, melhorando os preços ao longo desse primeiro
semestre, e quando chegou na metade do ano esperando ter esse bom segundo
semestre veio a questão dos grãos e como o Fay falou foi um impacto enorme nos
grãos (milho e soja).
Foi a maior seca nos Estados Unidos dos últimos 59 anos e isso consumiu toda a
rentabilidade do mercado externo esperada para o terceiro trimestre e fez com que
19
a gente tivesse que vir ao mercado e fazer um grande repasse de preços para o
quarto trimestre - alguma coisa já para o terceiro mas principalmente para o quarto
- e acabamos tendo no ano então só um bom trimestre, ao invés da expectativa de
termos dois.
Falando um pouquinho então já do quarto trimestre, nós tivemos... como vocês
podem ver nós tivemos uma reposição importante de preços no quarto trimestre.
Quando a gente compara ele com o quarto trimestre de 2011 tivemos receita
líquida 24% acima (já porque esse quarto trimestre de 2011 já não foi nada bom) e
uma recuperação importante do Ebit que foi praticamente zero no terceiro tri para
um Ebit de 4,6 e então voltando a rentabilidade normal da companhia no quarto tri
desse ano de 2012.
Falando um pouquinho, muito brevemente sobre os mercados, no Oriente Médio
nós estamos fazendo uma evolução importante na nossa distribuição. Já mais de
30% dos volumes que nós vendemos Oriente Médio eles são vendidos via
distribuição própria da BRF, e isso incluindo a operação da empresa que nós
chamamos (inaudível56:32) na Arábia Saudita mais a Federal Foods que foi
adquirida há pouco tempo pela BRF também. E nós vemos que tivemos uma
melhoria de receita o quarto tri de 2011 para o quarto tri de 2012 de 53% e uma
receita muito parecida entre o terceiro tri e o quarto tri.
Já na Europa nós tivemos um crescimento da ROL. O crescimento da ROL do
quarto tri... do terceiro tri para o quarto tri foi da ordem de 11% e também uma
melhoria importante de volume também na Europa e muito mais do que isso
incremento do portfolio que nós temos na Europa vendendo menos produtos in
natura e vendendo mais produtos processados, crescendo também na produção
que nós temos na Holanda e na Inglaterra. Implementamos uma nova linha de
empanados na Holanda e fizemos também o lançamento de alguns produtos
bovinos importantes para complementar o portfolio.
Eurásia, é o slide aqui, na Eurásia nós tivemos uma demanda durante 2012
bastante estável, uma expansão de mercados alternativos como, por exemplo, a
Ucrânia para ficarmos também menos dependentes do mercado da Rússia e uma
melhoria de receita da ordem do 8% terceiro para o quarto trimestre, também
repondo preços para a gente fazer frente ao aumento dos custos e principalmente
dos grãos.
No Extremo Oriente nós tivemos estoques muito mais adequados. Nós iniciamos
2012 com estoques no Japão acima de 140.000 toneladas - isso são estoques
locais do mercado japonês, estoques que os importadores mantêm localmente - e
como vocês sabem ou a maioria de vocês sabe o estoque ideal no Japão é que
20
ele não esteja acima de 100.000 toneladas. Ele deve navegar entre 90 e 100.000
toneladas (que é mais ou menos três meses de consumo) e isso nos proporciona
um bom fluxo de produtos e bons preços no mercado.
Mas 2012 começou com estoques muito acima que o quarto trimestre os estoques
já giraram por volta de 110.000 toneladas no Japão, já permitindo que a gente
tivesse também um bom repasse de preços no mercado japonês.
E ao mesmo tempo nós fizemos (10 de maio de 2012)o startup da operação da
China, que é a nossa JV chamada Rising Star com o nosso sócio baseado em
Hong Kong que se chamaDah Chong Hong que faz a distribuição dos produtos da
BRF na China para o retail e o food service. Então isso também dá uma
penetração melhor e executa a estratégia da companhia de evoluir em portfolio,
evoluir em canais no mercado externo.
Para finalizar 2012 falando um pouquinho de LatAm nós fizemos um grande
aumento de receita e volumes com a incorporação da Quick Food e estamos
fazendo também uma expansão da linha de processados que nós temos na
Argentina lançando a marca Sadia, alguns produtos Sadia que estaremos
posicionando como a marca premium no mercado argentino usando a distribuição
numérica que nós temos hoje na Argentina, e ela é muito boa em função da
aquisição da Dánica e da Quick Foods. E do terceiro tri para o quarto tri tivemos
em LatAmum aumento de receita da ordem de 42%, o que é muito bom.
Na África nós temos uma estratégia de qualificação do portfolio gradual, ou seja,
nós estamos fazendo menos volume. No quarto tri de 2011 nós fizemos muito
volume na África em função do banimento da Rússia, então voltamos aos volumes
normais na África e com isso também conseguimos ir qualificando o portfolio e
melhorando a oferta sem ter também excesso de oferta e fazendo com que a
gente consiga fazer um importante repasse de preços.
A África como vocês sabem são 52 países, a BRF está presente em mais de 20
países e em alguns deles como a Líbia que é um mercado novo, Moçambique.
Nós temos market shares muito importantes, acima de 60%, 70%.
Falando um pouquinho de 2013 eu acho muito importante a gente contextualizar o
mercado que nós estamos vivendo hoje. Nós estamos começando o ano com
estoques muito mais adequados. Quando a gente compara com os estoques que
nós tínhamos, por exemplo, no início de 2012, o Oriente Médio estava estocado, o
Japão estava estocado, nós tínhamos carregado estoques também de mercados
como a Eurásia que precisávamos vender em alguns mercados e nós não temos
mais essa situação hoje.
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O Oriente Médio tem estoques equalizados, absolutamente normais. No Japão já
se fala hoje em março que está o estoque por volta de 100.000 toneladas, já estão
começando, depois de um ano e meio a gente volta a ter estoques adequados no
mercado japonês e isso é muito importante.
E a Eurásia também a situação é muito melhor hoje. Existe uma demanda melhor
para suínos, nós temos duas fábricas habilitadas para a Rússia, o que nos dá um
fluxo de mercadorias bastante constante e sem problemas de rentabilidade nesse
mercado. Isso nos traz uma boa rentabilidade.
Falando um pouquinho de Japão - por que muita gente pergunta sempre de
Japão, o que está acontecendo lá - o Japão demorou para ter um impacto muito
forte nos custos a partir desse raise de grãos que teve em meados do ano
passado. Só começou a ter um impacto mais por volta de outubro porque eles
tinham bastante hedge no mercado e também porque a ração era subsidiada no
mercado japonês.
Mas chegou em outubro e o próprio governo japonês não conseguia mais manter
o subsídio e eles tiveram que começar a importar mais grãos com preços... em
patamares mundiais, e tentaram também colocar naração... colocaram bastante
na ração, usaram bastante casca de arroz. Isso fez com que a produtividade e a
conversão do frango caísse muito no mercado japonês, e além de aumentar o
custo eles tiveram também uma redução da produção local e o mercado começou
realmente a precisar importar mais no mercado japonês.
Outra coisa importante: como falou o Cabral, falou o Leopoldo, potencialmente os
custos devem começar a cair. Esperamos que os custos comecem a cair dos
grãos um pouquinho a partir do segundo trimestre e mais no segundo semestre.
Então esse deve ser o cenário mais ou menos que nós devemos ter para esse ano
e que vai trazer para nós uma recuperação da rentabilidade que o mercado
externo deve ter.
Um dos fatores importantes é a incerteza no câmbio, a gente não sabe se o
câmbio vai a 2,10 ou volta a 1,90. Mas o nosso orçamento foi feito de uma forma
bastante conservadora e se estiver abaixo do nosso orçamento é pouca coisa, não
é muita coisa. Nós podemos lidar com essa situação também e também colocar
isso, repassar isso para os mercados.
Porém, achamos que é um ano ainda de grande desafio nos preços. Tem a
questão do câmbio, tem a questão de grãos para ser resolvida. É um ano que nós
vamos ter que o tempo todo ficar buscando preços em patamares muito bons.
Hoje os patamares que nós estamos praticando são realmente patamares
interessantes para o frango na exportação e temos que manter esse patamar.
22
Quer dizer, essa vai ser acruzada do ano: manter esses patamares para que a
gente consiga voltar a ter essa rentabilidade desejada para o mercado externo.
Por fim eu queria falar um pouquinho sobre estratégia. O que eu acho muito
importante a gente colocar aqui é: o que o mercado externo está tentando fazer?
É replicar o success case que nós temos no Brasil como nós falamos em outras
Apimecs. Ou seja, no Brasil nós temos marca, nós temos distribuição, nós temos
portfolio.
Essa é a mesma missão do mercado externo e para isso o que é que nós estamos
fazendo? Já em 2013 30% dos volumes das operações internacionais vão ser
distribuídos, vendidos, distribuídos no exterior via as nossas próprias operações.
O que significa isso? É a nossa operação na Argentina, é a nossa distribuição na
Arábia Saudita, é a aquisição que nós fizemos nos Emirados, é a operação que
nós temos na Europa e que também importa produtos brasileiros e revende no
mercado europeu para foodservicee retail.
Ou seja, nós estamos evoluindo no canal distribuição não só tendo uma
distribuição própria, mas também objetivando cada vez mais crescer no food
service e no retail no exterior e vendendo menos volumes no B2B ou para
wholesales, por exemplo, grandes importadores que depois distribuem esses
produtos no mercado.
Outra coisa importante é a qualificação do portfolio. Quando a gente fala em
qualificação do portfolio não é só vender mais processados e menos produtos in
natura; nós podemos também qualificar o portfolio vendendo mais produtos in
natura (mas produto com marca, em bandejinha, em saquinho) de forma que
mesmo produto sendo in natura ele chegue com a marca da BRF eprincipalmente
a marca Sadia e a marca Perdix no consumidor final nos cento e tantos países
onde nós atuamos.
Outro pilar bastante importante é a nossa produção no exterior. Nós comentamos
que nós implementamos, instalamos uma nova linha em Oosterwolde na Holanda
para fazer empanados, que é uma linha de alta produtividade, e estamos também
com a nossa fábrica de Abu Dhabi, o primeiro greenfield construído pela BRF fora
do país começando a operar no quarto trimestre desse ano aqui.
Então isso também é outra estratégia que complementa o que nós fazemos hoje,
porque nós passaremos a levar matérias-primas do Brasil para serem
processadas no exterior e atender os mercados localmente. E você tem outras
vantagens paralelas como ready-to-the-market, você consegue desenvolver os
produtos mais rapidamente para que a gente consiga também avançar nessa
estratégia. Eu estou acabando já.
23
Outro fato importante é a consolidação dos negócios na Argentina. Na Argentina
nós temos duas marcas líderes (a marca Dánica e a marca Paty), temos uma
distribuição numérica muito boa que dá base para o Nelson, que é o CEO da
operação, desenvolver a companhia e fazer com que ela replique o success case
que nós temos no Brasil também.
Por fim eu queria falar do relançamento da marca Sadia. Nós fizemos um estudo
bastante longo em 17 países com 17.000 consumidores e escolhemos a marca
Sadia para ser a marca internacional da BRF e fizemos um reposicionamento da
marca. Essas embalagens que vocês veem aqui do lado de cá. Tem uma
embalagem mais antiga, aquela mais amarelinha e a com mais branco são as
novas embalagens de Sadia que nós estamos lançando agora no primeiro
trimestre na África, no segundo trimestre no Oriente Médio e no terceiro trimestre
em Américas, Ásia e Europa. Essa vai ser a nova cara da Sadia no exterior.
E uma coisa importante: a embalagem ela tem o mesmo fio condutor no mundo
todo de forma que quando você vê uma embalagem Sadia em qualquer país do
mundo você vai saber que aquele é um produto Sadia e a customização do
produto, a customização para o mercado a gente faz aqui do meu lado onde tem a
foto do produto, e aí você pode colocar, por exemplo, na Ásia você pode botar um
hashi, botar um shoyu do lado, você pode botar um produto na Argentina, por
exemplo, um hambúrguer mais alto (que é o produto local mais consumido) e
então você faz essa customização na embalagem, mas você mantem uma
identidade visual no mundo todo. Nós estamos lançando isso e 2013 vai ser um
grande período de transformação do mercado externo.
A gente fica à disposição, muito obrigado. Passo a palavra para o Ely, VicePresidente de Food Service.
Sr. Ely David Mizrahi: Boa tarde a todos. Eu sou Ely, o responsável pela
operação de food service da Brasil Foods, BRF agora. Eu vou falar um pouquinho
de uma visão dos desafios que nós tivemos em 2012 e tentar passar aquilo que a
gente acredita que é o caminho para 2013 e que nos levará novamente a um
patamar de resultado sustentável.
2012 foi um ano bastante desafiador para nosso negócio. A gente, depois de
muitos anos a gente vêo mercado desacelerando em termos de ritmo de
crescimento.
Isso teve um forte impacto em termos de custo, de reflexo do aumento dos custos
e pressionado também pela rentabilidade. A nossa rentabilidade por conta de um
cenário de excedente de oferta de proteína, o que provoca principalmente no
nosso negócio um trade off, como o Fay falou uma migração entre proteínas.
24
Somando-se a isso todo o desafio da execução do TCD que também nos
impactou de alguma forma absorvendo bastante foco e energia de todo o time na
execução e de alguma forma também impactando o nosso nível de serviço dada
uma mudança importante que nós tivemos dos nossos footprints industriais e de
CDs que o Lissoni vai estar explorando e tentando mostrar a complexidade que foi
essa operação.
Mas nós também tivemos conquistas importantes, e mesmo com o hit muito forte
de preço principalmente no segundo semestre nós conseguimos ainda preservar
um crescimento em linha e um pouco acima das projeções que o mercado de food
service tem para este ano... para o ano passado.
Esse hit nos coloca novamente numa posição de margem bastante em linha com
aquilo que a gente vinha construindo na trajetória do nosso negócio. E todo o
movimento de inovação que o Cabral mostrou e também foi bastante importante
para mitigar uma parte do que nós perdemos, principalmente no nosso caso,
menos com a suspensão da marca Perdigão, mas principalmente com a venda
das marcas alienadas.
Se a gente olhar em termos de número, o resumo desse cenário todo, desse
momento que a companhia passou em 2012, a gente observa uma recuperação
importante da rentabilidade do negócio no segundo semestre praticamente
voltando aos patamares do último trimestre do ano de 2011 com uma margem
torno de 14% de Ebit, porém com um reflexo importante nos nossos volumes dada
a velocidade e a dinâmica que caracterizam o mercado de food service.
Mas olhando para afrente o que a gente enxerga em termos de 2013 que eu acho
que é muito importante compartilhar com vocês? O mercado continua com
tendências que suportam o crescimento de forma bastante robusta e consistente,
tendências essas sócio demográficas, culturais, mercadológicas, e econômicas
onde a gente acredita que elas tendem a permanecer ao longo desse ano.
O mercado se torna um mercado mais fragmentado e complexo e que vai
demandar da gente estratégias mais granulares tanto na execução quanto na
forma como a gente executa algumas dessas estratégias. O cenário competitivo
mais acirrado, tendo em vista que o mercado de food service hoje é um mercado
que vem tendo uma visibilidade maior e vem atraindo novos players para o
mercado. Hoje o mercado de food service está no radar de muitas empresas que
no passado não focavam esse negócio.
E a gente percebe um movimento muito forte de profissionalização do mercado
principalmente com a vinda de novos entrantes, cadeias que vem se anunciando
como novos players no mercado de food service no Brasil. Semana passada
25
tivemos alguns exemplos como RedLobster, Oliver Garden, PF Chang’s. Quer
dizer, tudo isso traz para o mercado uma profissionalização - o que é muito bom
para nosso negócio - mas ao mesmo tempo demanda novas soluções de produtos
e serviços da parte da BRF.
Olhando um pouquinho a visão do nosso negócio pós-fusão, o nosso foco para
2013 é efetivamente trazer uma captura de sinergia, de eficiência e aumento de
produtividade em todos os nossos processos. Desenvolver e estudar de uma
forma mais profunda os nossos mercados e os nossos segmentos para buscar
vantagens, novas vantagens competitivas que reforcem as nossas propostas de
valor e sustentem de forma consistente as nossas margens.
Tem um movimento da companhia muito forte, como o Guto mencionou, de
globalização, e a gente tem da nossa parte uma expertise que deve e pode ser
compartilhada pela companhia nos diversos locais onde ela se instala para atuar
localmente.
E um trabalho muito forte que já vem sendo muito bem conduzido de evolução dos
nossos níveis de serviço, o que para o nosso negócio é essencial para
conseguirmos manter a confiabilidade dos nossos clientes e a fidelidade e a
lealdade.
Isso posto nos leva a compartilhar aqui algumas das nossas iniciativas, daquilo
que efetivamente nós vamos focar com o objetivo de dar continuidade no nosso
processo de crescimento do nosso negócio de ROL e margem onde a gente foca
muito fortemente a questão da inovação, uma inovação mais ampla e olhando não
só a evolução do nosso modelo de atendimento direto como também um portfolio
que está mais voltado ao universo profissional ajudando os nossos clientes, uma
melhoria nos seus processos e na sua capacidade de sustentar negócios
rentáveis, o que é muito importante para nosso negócio.
E a busca de novos modelos de negócio criando plataformas multicanais para que
a gente possa operar num universo tão grande, da ordem de mais de um milhão
de pontos de vendas no Brasil.
O aprofundamento do nosso conhecimento e da captura de valor nas principais
tipologias do nosso mercado, onde a gente acredita que a gente possa criar
efetivamente novas vantagens competitivas e uma coordenação dentro desse
movimento que a companhia vem executando de internacionalização, de
coordenação, principalmente num primeiro momento do que a gente chama de
global walk-on (que são as contas que atuam globalmente). Nós atuamos no Brasil
e num segundo momento o objetivo é levar essa expertise de gestão para as
operações que nós estamos implementando fora do país.
26
Nosso... concluindo isso tudo a gente acredita que a BRF tem a condição de
continuar num processo de consolidação da operação de food service e se
posicionar como um player relevante no mercado brasileiro buscando compartilhar
essa expertise, esse conhecimento para gerar valor da mesma forma nas nossas
operações internacionais.
Muito obrigado, eu queria passar a palavra para o Lissoni.
Sr. Luiz Henrique Lissoni: Boa tarde senhoras e senhores. Vamos falar um
pouco sobre supply chain, sobre lácteos, iniciando aqui por lácteos. A gente em
2012 definitivamente entrou em uma jornada muito interessante de lácteos. A
gente começou aqui com uma profunda revisão dos fundamentos do negócio, e
em processo de planejamento definitivamente a divisão de lácteos está integrada
àBRF. Nós já temos os mesmos processos de planejamento, de SNOP, de
logística. Então a gente venceu uma etapa muito importante.
O segundo semestre, basicamente o último quarter, foi marcado por um
reposicionamento geral de preços, aqui um componente entre preço, canal e mix
mais um reposicionamento muito importante de preços aqui que era fundamental.
A gente trabalhou muito cobertura, positivação e principalmente seleção de
clientes. Nós fizemos uma seleção de quais seriam os clientes e canais mais
rentáveis - um pouquinho à frente vocês vão ver o efeito dessa estratégia - e
consequentemente uma revisão buscando uma otimização de portfolio. Tem
muitos itens que a gente decidiu abrir mão deles e têm outros itens que a gente
vai incentivar um pouquinho as vendas deles.
Nós iniciamos uma fase muito importante de sinergia operacional integrando a
divisão de carnes, de food service e de lácteos e terminando com uma otimização
muito interessante de parque industrial, que significa fazer escolhas, fazer com
que os produtos se desloquem muito menos dentro do nosso footprint fabril.
Tudo isso ligado por drivers muito claros... que é a nossa estratégia por exemplo
em queijos, buscar a liderança no mercado nacional. Queijo é uma categoria muito
importante. Ela ronda às vezes duas a três vezes maior que a categoria de
presunto e de apresuntados e a gente tem tudo para se estabelecer como líder
absoluto. A gente costuma dizer que agora queijo tem nome e tem um nome muito
forte.
Em refrigerados reforçar a marca e buscar uma sinergia operacional muito forte. É
uma categoria muito rentável que está indo muito bem.
Em leites em pó escolher o tamanho certo. Aqui o jogo é buscar o tamanho certo
para você não expor a companhia a categorias que são por si só muito voláteis.
27
Em mercearia e todos os itens secos é buscar o tamanho correto também, o preço
correto e muito mais que isso praticar ou desenvolver uma plataforma de secos
para uma possível expansão da BRF no mercado interno aqui.
Em inovação uma avenida muito grande, uma plataforma de hidratação, de saúde,
de funcionais. A gente tem corredores claros aqui, para o público mais idoso,
parao público esportista, para o público jovem. A gente tem um caminho muito
grande aqui dentro.
Sumarizando isso quando a gente fala de leite UHT e pó seco o tamanho certo.
Nós definitivamente encontramos o tamanho certo e todo o crescimento nesse
cluster vai ser rentável.
Em refrigerados e queijos crescer, integrar e inovar. Categorias muito rentáveis
onde a gente tem uma avenida interessantíssima. Com relação a leite nós fizemos
realmente um redesenho da equação preço e margens. A gente conseguiu
trabalhar muito bem em regiões, canais, preços e volumes. Nós hoje temos a
liderança em price index na categoria regulares, que é a maior do mercado hoje.
São os leites que não são adicionados, ou seja, os leites simples aqui. Nós
praticamente mudamos de patamar de preços e hoje somos líderes absolutos aqui
em volumes e em preço
A empresa está muito mais... muito menos exposta a uma categoria que
normalmente é volátil: vocês veem o quadro que em 2009 a gente tinha
aproximadamente 47% do mix com leites e hoje nós já rondam os alguma coisa
entre 39 e 34 p.p. na categoria UHT.
No setor inovação vocês já podem encontrar aqui em São Paulo - a gente
começou aqui as vendas - um produto que a gente chama Batavo Hidra, na
verdade ela é uma evolução do suco e por quê? Porque ele tem menos calorias,
mais proteínas, é um produto de fácil digestão, é um produto que nutre muito mais
fácil, que é o suco de frutas adicionado a soro de leite, uma categoria sensacional,
uma avenida de crescimento muito grande.
É uma arena de batalha muito grande, a gente encontra aqui gente muito grande,
mas o lançamento foi muito bom, o produto é muito bom, eu convido vocês a
experimentar logo aqui em São Paulo e daqui a pouco a gente rola para o Brasil
inteiro, segue muito bem. Nós também estamos muito felizes com as vendas
desse novo item.
E isso mostra claramente que com relação ao preço, mix, aqui vocês comparam o
quarto trimestre de 2012 contra o quarto de 2012 e a gente teve uma evolução
muito grande em preços. O preço mix cresceu muito e isso foi feito às custas de
28
abrir mão de volumes não rentáveis e por isso eu tenho uma redução de volumes
aqui. Por outro lado a gente conseguiu crescimentos importantes de receita
líquida: é a combinação de preço, mix, volume e categorias.
Com isso o Ebit que era vermelho já ronda a área de breakeven em 2012 com
perspectivas muito importantes para 2013. A gente considera que encontramos o
caminho para o negócio lácteos aqui dentro.
Passando um pouquinho para 2013 a gestão vai ser muito simples: com relação a
UHT trabalhar tamanho, rentabilidade, gestão da bacia leiteira que é fundamental.
Nós somos um dos maiores produtores de leite ou coletadores de leite aqui. A
gestão da bacia leiteira e dos preços é fundamental, até porque o leite - o leite cru
ou UHT - é uma importante fonte de matéria-prima para a produção de produtos
muito rentáveis. Então a gestão do tamanho correto em UHT com o preço
adequado é uma das ferramentas muito importantes para 2013.
Com relação a refrigerados a fórmula é simples: os produtos estão no mercado,
qualidade muito boa. Crescer em distribuição numérica, abrir mais clientes e
crescimento de volume.
Mercearia continuar a otimização e buscar muita inovação e rentabilidade
integrando a BRF em lácteos como meta fundamental. O caminho para 2013
ésuper simples, os resultados se mostram muito bons e a gente logo apresentará
isso a todos vocês aqui.
Isso encerra o capítulo Lácteos e agora a gente abre supply chain. Supply chain,
relembrando a todos vocês, o crescimento aqui o Guto, o Cabral e o Ely
mostraram,requer uma infraestrutura muito sólida. A gente opera mais de 50
fábricas, mais de 80 centros de distribuição, uma frota de mais de 7500 veículos,
nós temos mais de 115.000 funcionários, nós movimentamos de produtos mais ou
menos 2 milhões de toneladas/mês e se somar grãos a gente vai para
aproximadamente 3 milhões de toneladas/mês e somos um dos maiores
exportadores do país. Essa infraestrutura está construída de forma sólida para
suportar o crescimento da companhia.
Isso tudo após um impacto do TCD que foi uma jornada interessantíssima. Nós
fizemos mais de 40 intervenções físicas nos centros de distribuição em 2012,
todos eles operando. O centro de distribuição de São Paulo, que atende a mais de
18 milhões de habitantes, teve uma intervenção muito grande com uma ampliação
operando.
Então a gente fez uma entrega de oito centros de distribuição, 10 plantas,
construção de 6 grandes novos centros em Belo Horizonte, Rio de Janeiro,
29
Salvador, Cuiabá, Belém e Curitiba suportando o crescimento da empresa. Nós
ainda temos para esse ano aqui uma finalização de mais de trinta intervenções
que são pequenas aberturas ou fechamentos de pequenas unidades onde a gente
vai consolidando uma malha muito forte e o objetivo fundamental é capturar a
sinergia da operação, liderar em nível de serviço e principalmente liderar em
custos.
Aqui eu destaco um centro de distribuição em Salvador, eu acredito que ele seja
um marco no sistema de movimentação de produtos com altas redes, ou seja,
redes capilarizadas, onde a gente fez um bloco de automação muito grande. Ou
seja, toda a manipulação interna do CD vai ser feita de forma automática. A gente
reduz muito a dependência de mão-de-obra, mas muito mais que isso a gente
produz custos muito mais baixos e qualidade muito alta. Ele já entrou em
operação em outubro e ele deve estar finalizado por volta de maio, junho. Vai ser
um marco na infraestrutura de distribuição aqui dentro do país.
É muito importante entender a jornada que a gente tem aqui da criação de uma
empresa global e integrada. Todas essas iniciativas de produtos, de segmentação,
todas passam por um caminho muito crítico que a gente chama plataforma de
integração.
Então a gente começou no primeiro trimestre de 2012 fazendo o que a gente
chama de organização da base de clientes (lembrando que a Sadia tinha uma
base, a Perdigão outra base e a Batavo outra base) e a gente começou
consolidando isso tudo e criando uma só base de clientes.
Seguido a isso a gente passou a segmentar os clientes. O que é isso? Criar
segmentos de clientes específicos para food service, para canais de MI, para
canais de lácteos, criando então blocos de clientes com características
semelhantes.
Depois a gente começou a definir os pacotes de serviço, ou seja, cada grupo de
clientes tem um pacote de serviço específico. A gente definiu isso, é uma jornada
muito grande, são milhares de clientes com necessidades muito específicas e lá
entre março e abril a gente acabou o que a gente chamou de segmentação
básica.
Para isso a gente começa a construir os pacotes de visitas, lembrando que a
gente tem diversas forças de venda entre Sadia, Perdigão, lácteos, food service e
a gente começou então a construção dos planos de visitas que a gente levou até
mais ou menos maio e julho.
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Tudo isso no campo de planejamento. E para que isso? Para que agora em
maio/junho a gente derrubando a última fase do SAP a gente crie uma plataforma
única dentro da BRF, e isso nos habilita então a integrar os CDs, ou seja, todos os
CDs poderão trabalhar com todas as marcas; todos os vendedores poderão ser
roteirizados igualmente, cada um com sua força de vendas, para que a gente a
partir de julho/agosto tenha assim uma BRF do ponto de vista de supply chain e
vendas praticamente integrada e a gente possa iniciar então uma fase muito
importante de captura ou de finalização de captura de sinergias.
Com relação às operações internas vocês viram os planos de crescimento que
fora do país são agressivos. Então a gente criou uma plataforma de globalsourcing, ou seja, a gente começa a comprar do mundo inteiro para abastecer o
mundo inteiro. Nós já temos escritórios de procurement ou de compras na China,
no Oriente Médio, na Argentina e Europa. Nós temos mais de 50 fornecedores
globais já homologados e quase centenas de processos em andamento. Isso eu
digo trazer tecidos do Paquistão, trazer embalagens da China, trazer vitaminas da
África. Então a gente pesquisa o mundo inteiro e destina a cada país os itens mais
importantes em função da qualidade e de custo.
São processos lentos, a burocracia brasileira ela é muito grande. Nós temos que
homologar processos, fornecedores, tudo, mas é uma operação vital para que a
gente tenha uma operação definitivamente integrada, e principalmente que isso
seja replicável em todas as nossas operações.
Isso tudo suportado por um programa, uma revisão de um pacote de servir bem
muito bem definido. Após todo esse processo de consolidação de malha, de
sistemas, de forças de vendas, a gente definitivamente atuou o reconheceu todos
os processos que são críticos. Nós revisamos todos os processos críticos do
ponto de vista de servir bem com custos baixos.
Nós operamos uma operação coordenada de melhoria de processos de captura
de pedido, código de pedido, separação de regras de lotes mínimos, de-para, toda
uma operação grande onde a gente criou operações que são sustentáveis e
continuamente sustentáveis.
A gente então trabalhou com processos muito sólidos. A gente tem o uso da
informação como ferramenta-base, a gente não melhora aquilo que a gente não
mede. A gente trabalha com muita tecnologia e a gente tem uma execução, regras
de execução muito claras. Isso tudo suportado por gente com excelência. Isso
suportará todo o crescimento da Brasil Foods, da BRF, dentro e fora do país
buscando excelência de serviços.
31
Era isso que eu tinha para expor hoje. Eu agradeço a todos vocês e chamo aqui o
Fay.
Sr. José Antônio: Bom, eu vou terminar a ópera rapidinho, vamos acordar rápido
todo mundo. Foi meio longo mas era o final do ano e a gente continuando falando
em 2013 - isso já foi bastante falado aqui e eu não vou entrar parte a parte - mas
basicamente o que está dito aíé que a maior parte do nosso crescimento em 2013
vem dos aumentos de preço, melhoria de mix, etc., que de volume. Não que
volume não seja importante; como eu já falei antes volume é muito importante, a
escala da companhia é fundamental e o profit pool do mercado que é muitas
vezes construído pela BRF precisa ser mantido. Então não é que a gente não
tenha olho no volume, a gente tem; mas boa parte do resultado ou do topline vem
mais da questão de mix e preço.
Uma outra coisa que eu queria citar: a companhia tem 5 focos esse ano, coisas
que nós vamos dar muita atenção nesse processo de fusão na sequência: uma
são as quatro árvores que fazem parte de toda a remuneração variável de todos
os executivos da companhia: qualidade. Por que sempre está aí, porque é muito
importante. Nós somos produtores alimento, responsabilidade grande, global, etc.
A qualidade sempre está aí.
A segunda todo mundo já falou, o Lissoni jácitou aqui, a questão do projeto que a
gente chama Mandou Bem, que é o projeto de nível de serviço da companhia. Na
verdade nós tivemos em outubro e novembro alguns problemas principalmente em
uma categoria muito sensível que é presunto, e presunto nós ficamos só com a
marca Sadia porque a marca Perdigão está três anos fora, vai ficar mais dois anos
e meio fora e nós tivemos alguma dificuldade em abastecer o mercado.
E isso como é um produto muito icônico do portfolio isso chamou muito a atenção,
houve algumas especulações de que a companhia não estava servindo bem o
mercado. De fato eu acho que não era uma questão de serviço mercado, era uma
questão mais pontual; mas por trás disso tem e tinha e tem uma necessidade de
melhora nas estruturas de serviço.
Então nós focamos a companhia. Isso está na área de valor de toda a companhia
desde o planejamento de vendas, a velocidade produção, enfim, isso desce em
todos os executivos que são elegíveis a bônus, a remuneração variável. Então
qualidade, a questão do Mandou Bem que é o projeto de serviço.
Saúde, segurança e meio ambiente que é outra coisa que nós damos muito foco e
que a gente está evoluindo muitíssimo bem, é um programa geral da companhia.
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E por fim a gente tem a questão do uso e emprego do capital, que é outra também
que passa na árvore, nessas quatro grandes árvores de geração de valor.
A quinta... essaé a quinta, o que está aqui no quadro, éa quinta grande prioridade
da companhia, que é a questão da cultura. Desde o início dessa fusão eu tenho
falado: a gente não está criando uma grande Perdigão nenhuma grande Sadia;
gente está criando uma empresa nova, diferente, com potencial diferente, enfim, e
quando a gente faz essa evolução, ou seja, de 2009 Perdigão, Perdigão muda
para a BRF, BRF e Sadia trabalhando juntas - ainda com muitas restrições que
nós tínhamos que cumprir, um Apro que a gente assinou com o Cade para esse
período, ou seja, até a metade do ano passado nós tínhamos muitas restrições de
execução para frente.
E depois agora surgiu uma grande oportunidade: nós estamos mudando a marca
corporativa por que para mudar a cultura de uma companhia você precisa mandar
mensagens muito claras, mandar ícones muito claros e esse ícone ele carrega os
valores que a gente acredita que são os valores da companhia. Isso faz com que
todo mundo - houve mudança de crachá interno, houve uma mobilização, nós
falamos com todo mundo - é um processo muito importante. Isso não é
realmente... às vezes a gente tende a achar que isso não é um negócio... "não,
isso se resolve".
Se nós não botarmos uma cultura dentro da companhia qualquer uma vai se
estabelecer lá e isso depois é muito difícil de mexer, é sempre muito doloroso. E a
hora perfeita para nós para fazermos essa mudança de logo era agora, e por isso
nós estamos então iniciando esse processo.
Eu vou passar rapidinho um filme que explica muito sucintamente desse logotipo,
o que ele faz, qual é a função dele. Por favor.
“Na BRF produzimos alimento de um jeito especial: aproximamos ideias para
descobrir novas possibilidades e oportunidades.
Tudo isso começa no campo com o trabalho de milhares de parceiros em uma
cadeia sempre conectada. Esse é o nosso ponto de partida para a produção de
alimentos em vários lugares do mundo. Quando juntamos essa vontade e
conhecimento justificamos nossa práticas sustentáveis e influenciamos as
comunidades onde atuamos de um jeito positivo.
Aqui dentro aproximamos diferentes olhares e gostos. Assim encontramos novas
possibilidades de produtos que conectam as pessoas a um universo de sabor.
Temos um time com espírito jovem e vocação para empreender. São pessoas
comprometidas, com abertura para dialogar e que entregam seus melhores
33
resultados com muita energia. Todos são movidos pela missão de ser uma
empresa global de alimentos com marcas admiradas, inovação e que entrega o
que promete.
Grandes desafios como esse é que nos motivam. Queremos cada vez mais
participar da vida e do mundo das pessoas. É assim que alcançamos o nosso
propósito produzindo alimentos e oferecendo serviços que aproximam vidas,
compartilham experiências e promovem novas descobertas.
BRF - mais do que produzir alimentos a gente aproxima vidas.”
Bom, então isso aíé rapidamente o conteúdo desse novo logo que a gente está
lançando.
Agora falando um pouquinho do processo de fusão, quando vocês veem os
números e a gente fala aqui talvez vocês compreendam porque eu sempre fico
muito preocupado de não perder o controle da operação. São número gigantescos
e nós somos complexos, mas a gente não precisa ser complicado. São duas
coisas diferentes e uma coisa que a gente tem insistido muito é que complexidade
é uma coisa e complicação é outra. Quem complica são as pessoas e quem tira a
complexidade são os processos. Então botando essas duas coisas juntas as
coisas funcionam.
E aí eu queria lembrar, essa fusão começou em maio de 2009, dia 19 - e tem uma
foto lá que é emblemática, é claro que é no escritório de um advogado, era de
noite - e os advogados na assinatura estão eufóricos por razões lógicas, porque
estão fazendo cash-in, estão felizes, etc, e tem um cara que está feliz, mas não
está eufórico: sou eu, porque eu tinha tido uma visão muito clara que o que estava
sendo criada ali era uma operação com absoluta vocação para ter um
protagonismo global e isso é uma responsabilidade muito grande, e que isso ia dar
muito trabalho.
E eu estava certo nas duas naquele momento, realmente um processo que dá
muito trabalho mas que resulta na criação de uma empresa muito interessante.
Então passando rapidamente nós tivemos o plano de integração que durou nove
meses; o follow-on que nós fomos captar dinheiro para pagar uma dívida de 2,5
bilhões de dólares que veio lá dos derivativos; lançamos uma nova estrutura
organizacional para manter e reter os talentos; fizemos o BRF-15 que é um norte
importante, todo esse grupo de executivos precisa ter um norte no período e o
BRF-15 é justamente esse norte, ou seja, a gente sabe para onde aponta, para
que durante a fusão a gente não perdesse essa direção da companhia e que a
companhia não ficasse esperando a fusão para tocar a sua vida; depois tem a
questão da internacionalização, que é um processo, e o acordo com o Cade que
34
jáme tirou os cabelos todos que eram possíveis e embranqueceu os outros que
sobraram.
A partir daí a gente entra então num novo período. É um período que a gente tem
que executar e em que a companhia mostra muito bem essa capacidade de
execução e planejamento que ela tem: recuperar as receitas, continuamos como
eu já falei criando a infraestrutura para o crescimento e para a internacionalização
da companhia, mantivemos nosso grau de investimento e ainda mantivemos o
retorno do acionista em 136% no período.
Portanto é um período de altíssimo trabalho, mas também aqui existe uma
resposta importante do mercado compreendendo o que está sendo feito. Eu
atéaqui vou fazer umas comparações que eu não gosto de fazer, eu acho que são
comparações com empresas diferentes, mas de certa forma gente é meio
compelido a fazer isso porque vem sempre essas comparações de fusões.
Primeiro vou lembrar que 60% das fusões destroem valor para o acionista. Se
vocês pegarem a literatura sobre fusão vocês vão ver que a maior parte delas não
gera valor, e depois quando a gente compara as fusões bem-sucedidas existem
muitas diferenças, eu só estou trazendo aqui mais por uma questão até de
justificação para os nossos 115.000 funcionários que às vezes tem alguns
comentários.
Quando nós olhamos no geral - isso aqui éPerdigão em 19 de maio de 2009 e 31
de dezembro de 2012 e todas as operações no tempo que elas aconteceram até
31 de dezembro de 2012 - então a gente vê que a fusão vem gerando resultados
para os seus acionistas, vem remunerado os acionistas que apostaram desde o
follow-on que foi feito a R$ 20 naquele momento antes do split.
E quando a gente traz para a mesma base, que é a base de três anos e seis
meses - a gente também vê que as comparações (e eu acho que têm diferenças
de velocidade, têm diferenças de setor) mas mostra que a gente está no caminho
certo e as coisas vem acontecendo como elas deveriam acontecer e ainda tem
muito para fazer. Não é um capítulo encerrado mas é um capítulo bem adiantado.
Por fim eu queria agradecer a todo mundo, eu queria agradecer os nossos
consumidores que conseguem acompanhar a gente nessas mudanças de
portfolio, aos nossos acionistas que passaram os momentos mais duros junto
conosco (como o Cade, etc.) e as centenas e milhares de funcionários nossos que
vem seguindo essa jornada nos entregando muito mais do que o seu talento,
muita dedicação para poder cumprir essa agenda dupla que é tocar a vida e fazer
uma fusão. Muito obrigado todos.
35
Sr. XXX: Bom, muito obrigado a todos, obrigado à diretoria de uma forma geral
que fez as apresentações para nós e nós vimos o quanto de informação tem para
que nós possamos apurar e chegar a realmente nesse final brilhante.
Eu queria chamar a atenção antes de mais nada a vocês que vocês receber um
questionário de avaliação na recepção do evento. É muito importante que vocês
preencham e devolvam esse questionário não só para que nós possamos corrigir
eventuais apontamentos como também ele faz parte de uma tabulação de nós,
Apimec São Paulo, elegermos a melhor reunião do ano de 2013. Então por favor,
façam jus a essa apresentação e devolvam o questionário preenchido.
E também reconhecer essa 31ª reunião anual, mas lembrando que foram mais de
40 reuniões ao longo desse tempo todo. Eu vou entregar o selo assiduidade da
Apimec São Paulo Esmeralda - 31 anos e fazendo só uma observação: de que
algumas reuniões atrás quando presidi a mesa da BR Foods nós fizemos menção
aos gráficos, o gráfico não mente. Então está aí todo o esforço, toda a visibilidade
e transparência com que esse processo de fusão foi feito e foi reconhecido pelo
mercado, foi avaliado e foi precificado.
Então o Fórum Apimec São Paulo ele tem ultimamente contribuído muito para
essa aproximação do analista, do técnico e do profissional de investimento com o
investidor, com aquele potencial acionista. Então estamos aqui reunidos
justamente para que essa integração ocorra da melhor forma possível e isso
também se traduz através dos relatórios dos analistas self-side e também dos
analistas by-side e que o investidor também saiba diferenciar reconhecer um
grande trabalho.
Então eu gostaria de aproveitar esse momento, chamar o nosso Presidente
Reginaldo Ferreira Alexandre da Apimec Nacional para que ele faça a entrega do
selo, por favor.
Todo esse trabalho, é claro, faz parte de uma integração de toda a companhia, já
que produção depende de vendas, depende de distribuição, depende do
financeiro, depende de todo o relacionamento interno que faça com que essa
informação flua de uma forma certa e abrangente. Então também toda a equipe de
relações com investidores, Edna, parabéns; toda a diretoria aqui presente também
muito obrigado por essa oportunidade.
Então nós vamos iniciar rapidamente a seção de perguntas. Eu gostaria que
aquele que se interessar faça, por favor, a sua apresentação e seja o objetivo na
pergunta, por favor, em função do horário.
36
Operadora: Com licença senhoras e senhores,iniciaremos agora é a seção de
perguntas e respostas. Lembramos que cada participante terá direito a uma
pergunta. Para quem estiver acompanhando pela áudio conferência por favor
digitem asterisco um e para retirar a pergunta da lista digitem asterisco dois.
Sr. XXX: A gente tem ouvido de uma série de empresas (inaudível 1:47:22) ao
resultado de 2013 o que isso vai afetar os resultados nesse mercado doméstico
um pouco mais fraco. E aí também tinha uma outra pergunta... entender um
pouquinho a questão dos fretes que tem subido bastante recentemente... trazido o
preço de grão no Brasil com desconto grande em relação a lá fora.
A gente está vendo preço de soja e milho no mercado doméstico (inaudível
1:47:50) eu queria entender se vocês estão se beneficiando disso, estão
aumentando estoques nesse momento de grãos ou tentando ficar um pouco mais
long em grãos e se esse aumento do frete tem algum impacto na sua
distribuição...
Sr. XXX: Acordou a criança que estava dormindo, desculpe. Fretes é um tema...
frete e grãos estão interligados, é um tema interessante e quando a gente analisa
a BRF gente tem que analisar no território todo. Então evidentemente que o grão
que a gente consome localmente é uma vantagem porque ele tem na paridade
uma vantagem.
Em compensação, o custo de frete termina batendo em toda a operação, porque
como o Lissoni mostrou nos movimentamos uma quantidade de caminhões e
carga e certamente a BRFé uma das empresas que mais atuam nesse mercado
de fretes, talvez seja a maior, a maior em frigorificados, exportação, enfim.
Então quando a gente olha o mapa tem que olhar a questão onde está o grão e
onde está o consumo. E também quando a gente faz a questão de ficar longo e
curto da mesma forma. As safras do sul estão começando agora, especificamente
o Rio Grande do Sul começa em março, Paraná já colheu alguma coisa, Santa
Catarina não é relevante, e aí a gente normalmente tem uma política de ficar curto
e agora vai começar o processo de alongamento.
No centro-oeste a gente já alongou um pouco a produção, mas em princípio existe
uma tendência de alongar a posição. Existe ainda uma prudência em relação a...
porque você vê que os grãos vem sustentando um patamar na faixa de
US$1.450/bushel, etc., eles vêm sustentando um certo patamar e tem que ver
onde vai se acomodar.
Eu acho que tem um mercado de clima de especulação para passar ainda que vai
começar agora. A safra brasileira eu acho que sem dúvida é uma safra muitíssimo
37
boa, não tem mais muito espaço para surpresa. Aí tem a questão da safrinha,
atrasos e avanços do milho, e vai começar a especulação do centro-oeste. Mas
tendencialmente eu diria que é um momento de alongar posição agora.
Sr. XXX: Sobre a questão do mercado eu vou tecer alguns comentários. Primeiro,
ano passado o mercado fez um efeito declinante: ele fez um primeiro semestre no
mercado interno mais forte e no segundo, com a saída de Perdigão e com os
efeitos também de preço foi que ele começou a sentir.
Agora nós estamos pegando esse momento de recuperação. Quando você olha o
primeiro tri deste ano versus o do ano passado você vai ver o movimento lento,
porque você está pegando a recuperação. Primeiro que esse movimento ele é
lento mas ele era esperado, não é surpresa para a gente dentro do nosso forecast
do ano. Segundo, ao longo do ano nós vamos vendo uma base de comparação
diferente e você vai ver desse mercado voltar a crescer. Dificilmente ele não volta
a crescer porque não imaginamos que existam grandes aumentos de preços esse
ano e portanto já tem uma acomodação.
Segundo, os players do mercado... o mercado está se acomodando a toda essa
transição e o consumo aos poucos voltando a crescer, e essa comparação de
mercado trimestre contra trimestre. Então muito provavelmente a gente vai ver no
segundo tri, terceiro tri, uma melhoria de mercado - mas isso era o que a gente
tinha planejado, então não deveria afetar o nosso resultado do ano.
Sr. Henrico Grimaldi, BTG Pactual: Boa tarde. Henrico Grimaldi do BTG
Pactual. Eu tenho duas perguntas também na realidade, minha primeira pergunta
é sobre tem aumento de preços. Nesse trimestre o preço médio aumentou de
forma relevante, sequencial e ano contra ano eventualmente também.
Eu queria entender... o que eu queria entender é como foi esse aumento de
preços no decorrer do trimestre e como ele está em relação à média, como ele
ficou no fim do trimestre em relação à média do trimestre e como até ele estaria
hoje em relação à média do trimestre, do quarto tri, o quanto acima ele estaria,
como foi esse processo, essa seria a primeira pergunta.
E minha segunda pergunta - talvez seja até para o Guto - eu queria entender um
pouco mais o que pesou na tua melhora de margem de exportação nesse quarto
trimestre, nessa tua expansão sequencial. Eu entendo que estoques globais
tenham se reduzido, esse seria um fator, e outro fator também é um aumento de
preços global também, e você como um produtor (inaudível 1:52:55). Eu queria
entender desses dois fatores, como foi o peso de cada um deles.
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Sr. XXX: Deixa eu começar a questão depois o Cabral e o Guto terminam. A
questão do preço no mercado interno é sempre... eu já falei da outra vez: a nossa
preocupação é sempre com o consumidor, é como ele se acomoda com a nova
realidade de preço. Porque quando a gente olha as categorias que nós vendemos
muitas delas são categorias de conveniência, ou seja, é uma opção do
consumidor. Até um determinado preço ele está disposto a pagar por essa
conveniência e ele aceita diferenças de preço entre categorias, e depois disso ele
começa a fazer algumas migrações e vai usando a elasticidade de cada categoria.
Então nós tivemos um aumento de preços primeiro, suportado por ferramentas
que nós dispomos: marca, publicidade suportando, suportados por marcas fortes
como as marcas Sadia, Perdigão, Qualy, Batavo, Elegê, são nossas marcas
importantes; distribuição que também é uma outra alavanca importante quando
você está aumentando preço porque vocêcapilariza esse aumento de preço e faz
com que o mercado reaja junto.
E o terceiro ponto é o lançamento de produtos de maior preço, quer dizer, tudo
isso na média fez com que o nosso preço subisse no período. Depois eu acho que
o Guto vai falar do mercado externo. De certa forma é uma equação parecida, só
que aí uma questão de custo internacional, ou seja, os custos que nós suportamos
no Brasil são altos, mas os custos fora do Brasil são mais altos ainda quando o
grão fica nessa condição.
E então isso força ao mercado... o apetite de passar preços não é o apetite
brasileiro como foi, por exemplo, até o primeiro semestre desse ano... primeiro
trimestre que a gente vinha com um dólar muito decrescente e chegamos a 1,70
do dólar. Aíé o Brasil fazendo força para passar preço, o que é diferente do
número embaixo de uma enorme tensão de custos tendo que operar a preços
mais altos que nos botam no jogo.
Sr. XXX: Dificilmente têm alguma coisa a completar, mas só para talvez... os
números de preço estão lá; mas só para fazer um ponto sobre o ano passado: o
preço da ponta de dezembro é maior do que a média do trimestre - se era isso que
você queria saber. Ele é, e outra coisa: e mesmo excluído o efeito de
comemorativos, o que efetivamente mexe nessa média. Se você expurgar esses
comemorativos o preço de ponta é maior do que a média do último trimestre
quando ainda existia preços sendo implementados. Era isso que você queria
saber, não é?
Sr. Henrico: Isso.
Sr. XXX: Só complementando aqui: o resultado era para ter melhorado no terceiro
trimestre porque a gente vinha repassando já preços, reduzindo estoques no
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segundo tri, no primeiro e segundo tri e repassando já preços também permitindo
ter preço menor no terceiro tri, o que não aconteceu em função dos grãos que
comeu toda a rentabilidade e tivemos que fazer mais um repasse de preços, então
para um novo patamar que é um patamar novo de grãos - que ele não é para a
BRF, ele é para o planeta, quer dizer, todos os nossos concorrentes tiveram que
fazer repasses iguais ou maiores - e a BRF ainda tem uma segunda vantagem: ela
tem uma vantagem que ela tem plantas localizadas... uma maior concentração de
produção em locais onde o milho é um pouquinho mais competitivo.
Então nós fizemos um repasse, a exemplo do que todos os concorrentes também
fizeram, e conseguimos melhorar mais a nossa rentabilidade em relação aos
outros. Basicamente é isso.
Sr. Luiz XXX, Associado Apimec e membro do Conselho da Apimec: Boa
tarde a todos, é Luiz XXX, associado Apimec e membro do Conselho da Apimec.
A minha pergunta ela tem um viés para o mercado internacional. Em relação à
Rússia estão sendo superadas as divergências em função do embargo? Essa é a
primeira questão.
E como é que... existe uma polêmica também em cima de uma substância
chamada ractopamina, exato, e seria um viés a ser analisado ou...
Sr. XXX: A Rússia é sempre interessante para falar um pouco. A Rússia fez um
enorme processo para entrar na OMC e hoje está meio arrependida de ter entrado
na OMC. Eu estive lá recentemente e senti um certo arrependimento por acharem
que isso vai complicar um pouco essas estratégias tão voláteis que a Rússia usa
no mercado externo.
Então a Rússia é um parceiro importante mais por uma questão conjuntural
brasileira, ou seja, o Brasil no mercado de suínos não têm acesso a mercados
importantes como o Japão, Coréia, como já falamos várias vezes, o que torna o
Brasil muito dependente da Rússia.
Isso é uma questão estrutural que precisa ser resolvida. A gente vem conversando
bastante com o governo sobre isso. O Brasil, a suinocultura brasileira não pode ter
essa dependência da Rússia, porque a Rússia ela tem estratégias de ser
autossuficiente, ela vai fortemente atrás disso. Isso não é uma crítica, é uma
estratégia de país, mas que torna a Rússia... ela entra e sai na medida das
necessidades, etc.
Por exemplo, agora eles estão com uma crise lá, o custo do suíno está baixo, está
sobrando suíno na Rússia e isso termina impactando no Brasil e aí impacta em
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toda a cadeia de suinocultura, porque quando não é exportado ou é exportado
para destinos de preço muito baixo ou fica aqui dando sobre oferta no mercado.
Então isso é uma questão que precisa ser endereçada. Existe um trabalho muito
forte na abertura do Japão que está próxima, enfim, desse o caminho. A solução é
essa senão realmente nós temos que ir lá e atender essas exigências da Rússia,
da ractopamina. Nós já tiramos em várias plantas nossas, isso tem alguns
benefícios mas tem muitos malefícios, ou seja, a gente produz mais gordura e
menos carne quando tira essa substância, o que não é o que o consumidor quer,
não é a genética que a gente trabalha, que é mais carne e menos gordura. Mas é
uma exigência que eles fazem para a importação e a BRF se adaptou nos sites
que estão liberados para lá.
Sr. Diego Maia, HSBC: Boa tarde a todos, é Diego Maia do HSBC. Tenho duas
perguntas para o Leopoldo, se ele puder dar um pouco mais de cor em relação a
quanto ainda pode melhorar a questão do SG&A como percentual da venda. Você
disse que ainda tinha muito para fazer, se der para dar um pouco mais de cor
quanto a gente pode esperar de melhora no SG&A para esse ano.
E a segunda pergunta para o Guto: com relação à Argentina como a que está indo
a integração e se vocês tiveram algum problema em relação a controle de preços,
interferência do governo nas operações no país.
Sr. XXX: A Argentina está começando a ter alguns frutos importantes. O Nelson,
que é o nosso colega lá tem um desafio grande que é integrar cinco empresas.
Mas como eu falei na minha apresentação nós temos bases muito boas na
Argentina: nós temos duas marcas líderes, a Sadia tem um bom recall do mercado
também, a marca Sadia no mercado argentino. A Pavita que é o peru, é um peru
um pouquinho menor tem um market share importantíssimo, praticamente o único
produto sazonal e natalino que existe na Argentina e é com marca Sadia e
também isso faz com que a gente tenha uma boa base para crescer no mercado
argentino.
E o controle de preços existe. Existe um controle de preços, eles estão
controlando os nossos preços - estão controlando os preços de todo mundo - mas
já tem um certo acordo com as autoridades locais para que em abril a gente tenha
um reajuste de preços que é fundamental na Argentina em função da inflação local
que era altíssima.
Mas a operação está começando. A gente acredita que é um caminho de um ano,
um ano e meio e nós vamos conseguir trazer resultados muito importantes da
Argentina.
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Sr.XXX: Diego, complementando então a sua primeira pergunta que é sobre
SG&A essa é uma discussão grande interna que a gente busca comparar com o
passado, com outras empresas internacionais e sempre tem que tomar muito
cuidado porque nessa linha muitas vezes não são comparáveis às linhas que
estão ali dentro, mesmo dentro do Brasil, lá fora... é o que eu costumo dizer: no
final do dia o Ebit é o ultimate matrix que te dá exatamente se as empresas estão
melhores ou não. É a linha que a gente mira, mas é claro que a gente vê
oportunidades em todas as linhas.
A gente só tem que olhar com cuidado. A gente tem, sem dúvida, potencial para
melhorar e ter um nível - não vou dizer qual nível pode ser - e esse ano a gente
tem a expectativa de trabalhar num nível melhor se tudo acontecer como a gente
está observando e começou o ano. Ainda mais que a gente tem uma fase final dos
projetos de harmonização plena dos nossos CDs, nossa operação comercial que
deve trazer ganhos principalmente na parte de despesas logísticas e comerciais.
Porém, é importante lembrar que dentro dessa conta tem uma conta de marketing.
Se a gente olhar como percentual da ROLé uma conta que não vem subindo muito
fortemente, e é uma conta que a gente tem de olhar como um investimento da
companhia. A companhia, ainda mais para alicerçar todos esses projetos
principalmente no mercado interno e também lá fora, a gente pode vir a fazer uso
disso como investimento justamente aumentando eventualmente ou pontualmente
uma despesa aqui ou olhando para uma ampliação de margem bruta que no final,
lá no Ebit, vai se pagar.
Então é só tomar cuidado com esse olhar às vezes absoluto sobre essa métrica. A
gente tem que olhar para tudo, mas sem dúvida a companhia crescendo,
continuando agora a crescer de maneira mais harmônica, com menos despesas e
custos transitórios a gente deve ter continuadamente melhorias na parte que é a
operação pura e que tem muita despesa fixa que deve ser melhor rateada com
crescimento. Eu só faria uma pausa, não sei se tem alguma pergunta da Internet
que veio, não temos nada? Temos? Então vou transferir para a operadora.
Operadora: Com licença, nossa primeira pergunta da áudio conferência vem do
Sr. Alexandre Robarts, Citibank.
Sr. Alexandre Robarts: Obrigado, bom dia a todos. A primeira pergunta é
realmente sobre o mercado externo. Eu acho que o Guto falou sobre 2013 como
um ano de transformação eu estava bem interessado em entender um pouco mais
sobre o objetivo do relançamento da marca Sadia. Você está falando de 17 países
começando agora no primeiro tri.
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Esse relançamento tem como objetivo melhorar o preço médio lá fora? Tem o
objetivo de aumentar o volume, impulsionar projetos de inspiração própria? Se
você pode falar um pouco mais sobre como a gente deveria pensar nesse
relançamento da marca enquanto o volume preço no mercado externo em 2013.
E a segunda pergunta realmente é sobre... na página 64 você está falando de um
foco importante do novo ciclo e a otimização do capital neste ano. E falando em
sobre o Capex a gente está vendo que quase 50%, 45% do Capex do ano
passado foi para expansão e ao falar, pensar neste número de 2 bi para 2013 se
você pode falar de que porcentagem vai ficar sendo alocada para a expansão e
como a gente deve pensar em 2014, 2015 para a frente do patamar que a Brasil
Foods vai ter quanto a Capex? Muito obrigado.
Sr. Antônio Augusto: Oi Robert, é Guto falando. Bom, falando um pouquinho
sobre o relançamento de Sadia no exterior nós tínhamos dois problemas, o
primeiro deles que é a Perdix, nossa marca internacional que veio da Perdigão e
Sadia elas competiam nos mesmos mercados e se confundiam.
Então nós fizemos um reposicionamento das duas: a marca Sadiaé a marca
premium-high e a Perdix é a marca mainstream, então esse é o primeiro trabalho
que foi feito e em alguns mercados, por exemplo, nós precisávamos relançar
Sadia também por que tinha um portfolio e uma embalagem desatualizada em
relação ao mercado.
Então esse é um trabalho que foi feito e só sobre esse assunto é um trabalho que
durou dezoito meses e daria para a gente falar trinta minutos apenas sobre isso
em toda a profundidade com que isso foi feito. Foi feito com a Ipsos que é a
melhor empresa de pesquisa mundial, com a Future Brand de Nova York que é
uma das melhores agências de propaganda que existem, para que a gente
pudesse relançar e criar uma identidade visual da marca no mundo todo.
Ao mesmo tempo nós tínhamos mercados onde a Sadia era conhecida pela cor
amarela e em outros para conhecida pela cor branca, como por exemplo, no
Oriente Médio. Então tudo isso foi unificado e passamos a partir de agora a ter
uma unidade visual mundial.
Outra coisa importante é que a gente permite também investir mais na marca,
investindo mais na marca a gente melhora o brand awareness e em tendo mais
brand awareness a gente também traz mais rentabilidade para a companhia.
Sr. XXX: Só complementando, quando falo que a gente está criando uma
infraestrutura para a globalização, etc., e isso também vai nesse detalhe que nós
estamos escolhendo uma maneira de aproximar a marca, ou seja, nós criamos um
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fio condutor entre as marcas mas deixamos uma certa liberdade regional, porque
como a gente trabalha em mercados que às vezes tem questões étnicas
importantes de religião, etc., e as cores fazem diferença, nossa marca Sadia
vocês vão encontrar da China até o Oriente Médio passando pela África e vocês
vão ver que dá para reconhecer que aquilo éSadia porque ele tem um tipo de
embalagem que tem um fio condutor. Mas tem um espaço local para que a gente
possa usar essas questões regionais.
Então quando a gente fala que está criando uma infraestrutura isso também é
parte dessa infraestrutura, ou seja, nós criamos uma marca global que começa
com um fio condutor e depois com o tempo ela vai fechando os espaços que ela
deixa para ficar uma marca global igual em todo lugar.
Sr. XXX: Complementando a primeira pergunta... a segunda pergunta do Alex que
é sobre capital empregado, a gente objetivamente trabalha nessas duas alavancas
de capital fixo e capital de giro.
E olhando também o giro desse capital na nossa organização a gente sem dúvida
enxerga muita oportunidade como alavanca adicional à lucratividade para colocar
a empresa em um outro patamar de operação, e agora é a hora de fazer esse
trabalho mais intenso sobre isso.
A gente já vem trabalhando capital de giro com bastante força. Em 2012 ele na
média não foi um ano que a gente teve melhora nesse indicador, na verdade a
gente teve uma piora pelos fatos circunstanciais. Mas a verdade é que a gente
termina o ano já em uma situação bem melhor em termos de ciclo financeiro, que
é aquela meta clássica em dias, e a gente sai de final de 2011 que já estava o
ciclo se deteriorando com 67 dias para 56 dias agora em dezembro.
São onze dias de melhora no ciclo e sabendo que ainda tem por vir para 2013, e
também adiante a companhia tem trabalhado em ciclos incrementais - mas
sustentáveis.
Vou falar um outro indicador: olhando mais para trás também se a gente for pegar
working capital pela receita líquida a gente já termina o ano com esse indicador
em 25% da receita líquida, o que não é pouco. A gente lembra que a gente tem
uma cadeia muito extensa, muito grande atrás de todo esse front da companhia
que é comercial.
Ou seja, todos os nossos animais no campo eles são representativos; mas esse
indicador, por exemplo, ele já foi por volta de 30% por 2011 e estava perto de 40%
em 2009 quando os nossos negócios de fato estavam bastante comprometidos
por resultado naquele momento.
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Na questão de capital empregado a gente também aposta todo esse capital que
foi adicionado para reequilibrar e recompor a nossa capacidade. A gente tem uma
oportunidade, sem dúvida, de ser mais efetivo e de aproveitar melhor o capital que
já está na organização.
Então isso também faz parte daquilo que o Fay comentava das árvores que nós
temos dentro da empresa. A árvore de valor ela tem várias ramificações e passa
por capital, sem dúvida, e isso é um foco grande do nosso negócio agora em 2013
e sempre será.
Sr. Alexandre: Obrigado
Sr.XXX: A Internet tem mais alguma pergunta? Ok, tem uma aqui na frente.
Sr. Ronaldo XXX, Banco Santander: Bom dia a todos, só Ronaldo do banco
Santander. Eu queria que eu Cabral discorresse um pouco mais sobre o
desempenho no mercado interno especificamente agora no primeiro trimestre. Eu
não sei se teve alguma diferença do carnaval ser um pouco antecipado nesse ano
e como evoluíram as vendas em janeiro, eu não sei se vocês já têm alguma coisa
fechada para fevereiro? Saber exatamente como foi o desempenho.
Sr. XXX: Não sei se a gente fala exatamente como foi o desempenho (inaudível
2:12:03) falar como foi o desempenho mas pode comentar como foi em geral...
Sr. Ronaldo: Não sei. Vocês comentaram no ano passado a respeito de sell-in,
sell-out, não sei se você pode comentar um pouco a respeito disso na ponta de
varejo?
Sr. XXX: O que aconteceu... em geral - esquece as nossas categorias... contato
com o varejo, etc., o varejo começou um pouco mais leve do que o esperado. O
que vai acontecer é que nós estamos operando com um volume um pouco menor
do que a gente esperava, mas com a nossa operação... de volta ao lugar. A
tendência de novo como eu comentei antes é que o fato da antecipação do
carnaval gera, sim, algumas diferenças de operação no mercado no mês como
fevereiro e março também, vamos ver a posição na páscoa qual vai ser.
Mas isso a gente já sabia quando era o carnaval e a gente já sabia, já tinha isso
previsto. Então isso não choca, é uma característica do mês, do ano, em função
de como está o calendário. Então o volume deve ser em geral um pouquinho mais
leve do que a gente imaginava, mas com uma rentabilidade voltando aos
patamares normais.
Sr. XXX: Muito bem. Em nome da Apimec São Paulo eu gostaria de agradecer
imensamente a Brasil Foods por essa oportunidade e de disponibilizar toda a sua
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diretoria aqui para que nós pudéssemos escutar e também interagir e discutir as
principais premissas e expectativas. Em nome do Fay então eu agradeço e passo
a palavra.
Sr. XXX: Só para agradecer a presença de todos e confirmar que a companhia
está focada no que ela sabe fazer, que é operar, tocar sua vida, tocar sua
operação e resolver os problemas. A gente está otimista em relação ao ano, o
mercado externo preocupa um pouquinho mais pelas questões de câmbio, etc, de
acomodação; mas as perspectivas são essas, o que nós falamos, são boas em
relação.
Muito obrigado todos e até a próxima.
Operadora:A áudio conferência da BRF está encerrada. Agradecemos a
participação de todos tenham uma boa tarde.
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