sylvia sampaio maciel do nascimento - grupo

Transcrição

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO – USP
ESCOLA DE COMUNICAÇÕES E ARTES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO INTEGRADA DA COMUNICAÇÃO DIGITAL
SYLVIA SAMPAIO MACIEL DANTAS DO NASCIMENTO
PORTAIS CORPORATIVOS
Um caminho para a colaboração e para a gestão do conhecimento
SÃO PAULO
2012
2
SYLVIA SAMPAIO MACIEL DANTAS DO NASCIMENTO
PORTAIS CORPORATIVOS
Um caminho para a colaboração e para a gestão do conhecimento
Monografia apresentada à Escola de
Comunicação e Artes da Universidade de São
Paulo como requisito básico para obtenção de
título de especialista em Comunicação
Digital.
Orientador: Prof. Ms Claudio Oliveira
São Paulo
2012
3
Autorizo a divulgação e reprodução total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
NASCIMENTO, Sylvia Sampaio Maciel Dantas do. Portais Corporativos: um caminho para a
colaboração e para a gestão do conhecimento. Especialização em Comunicação Digital. Escola de
Comunicações e Artes. Universidade de São Paulo, 2012.
Palavras-chave: gestão do conhecimento, portais corporativos, colaboração digital, corporações, comunicação.
4
Dedico este trabalho àqueles que me ajudaram a
construir a base sólida que me permitiu chegar até aqui:
minha família, meus mestres, meus amigos.
5
AGRADECIMENTOS
A todos os professores do Digicorp que, de uma forma ou de outra, me ajudaram a
evoluir profissionalmente e intelectualmente ao longo desses dois últimos anos.
Ao meu orientador Claudio Oliveira pelas considerações e contribuições pertinentes ao
longo do processo de elaboração desta monografia.
Às professoras Beth Saad e Dani Bertocchi pela iniciativa do Digicorp e por ter nos
conduzido tão bem até aqui.
Aos meus pais e irmãos pela educação, pelo amor, pelos valores e pelo
aprendizado constante.
À equipe da Nuova Comunicação, em especial ao Flávio Paes e ao Paulo César
Mirkai, por acreditar no meu potencial e por ser parte importante da minha caminhada e
crescimento profissional há seis anos.
Aos clientes e parceiros que contribuíram com minha experiência profissional, em
especial àqueles que cederam seu precioso tempo para conceder as entrevistas para os estudos
de caso.
À minha querida vó Regina, que embora tenha partido na reta final do meu processo
de especialização, enviou forças, energia positiva e me protegeu de todas as formas,
tenho certeza.
Aos meus amados sobrinhos Henrique, Alice, Luiza, Isabela, André e Julia, que
souberam resgatar em mim a simplicidade da vida e a ternura de um sorriso nos momentos
mais tortuosos.
Aos surpreendentemente fantásticos amigos da pós pelas conversas, pelas trocas, pelos
bares e pelas palavras de apoio em nossa comunidade-terapia no Facebook.
E, por fim, ao meu amigo, companheiro e grande apoiador Ricus, um marido paciente
e dedicado, que soube me acalmar nos momentos de crise – e que não foram poucos.
6
“Não são os mais fortes da espécie que
sobrevivem, nem os mais inteligentes,
mas sim os que melhor respondem
às mudanças”. (Charles Darwin, 1859)
7
RESUMO
Esta monografia pretende analisar a adoção de portais corporativos como um meio
para fomentar a comunicação, a colaboração e a gestão do conhecimento nas empresas. A
fundamentação teórica passa pela análise das eras do conhecimento e digital e pelas
transformações operacionais, estratégicas e competitivas pelas quais as empresas passaram e
ainda estão passando. Com base na teoria e em três estudos de caso analisados, espera-se fazer
uma comparação entre teoria e prática para entender o que realmente funciona, quais os
principais desafios e quais os resultados que as estratégias adotadas pelas empresas têm
gerado.
Palavras-chave:
Portais
corporativos.
competitiva. Colaboração. Corporações.
Gestão
do
conhecimento.
Vantagem
8
ABSTRACT
This monograph seeks to analyze the adoption of corporate portals as a way to
promote communication, collaboration and knowledge management in enterprises. The
theoretical background goes through the knowledge and digital ages and over the operational,
strategic and competitive transformations through which companies went by and are still
experiencing. Using the theory and three cases, it is expected to compare theory and practice
to understand what really works, which are the main challenges and the results the strategies
adopted have led to companies.
Keywords: Corporate portals. Knowledge management. Competitive advantage.
Collaboration. Corporations.
9
LISTA DE IMAGENS
Figura 1 – Matriz de Intensidade da Informação
17
Figura 2 – Matriz de priorização – modelo 01
31
32
Figura 4 – Mapa hierárquico
32
Figura 5 – Protótipo
33
Figura 6 – Homepage da Fibria Net
42
Figura 7 – Página de Perfil do usuário
43
Figura 8 – Página de sistemas da Fibria
44
Figura 9 – Detalhe homepage – Sistemas e páginas favoritas
45
Figura 10 – Exemplo espaço de trabalho
46
Figura 11 – Homepage Portal do Conhecimento Votorantim
51
Figura 12 – Base de dados Presença Internacional
52
Figura 13 – Funcionalidade Presença Internacional do site Votorantim
53
Figura 14 – Central de Permissionamento, desenvolvida para controlar as restrições de acesso
55
Figura 15 – Homepage do Portal de Inteligência de Suprimentos
57
Figura 16 – Gráficos mostram um comparativo entre os preços históricos da Raízen e as
projeções de mercado, e alguns indicadores de mercado, como IGPM e mão-de-obra
58
Figura 17 – Painel para acompanhamento do desempenho da equipe de compras
59
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Pesquisa veículos de comunicação da Fibria – Principal fonte de informação
47
Gráfico 2 – Pesquisa veículos de comunicação da Fibria – Avaliação Geral da intranet
48
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO............................................................................................................12
2
A GESTÃO DO CONHECIMENTO...........................................................................15
3
VANTAGEM COMPETITIVA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ERA
DIGITAL......................................................................................................................22
4
PORTAIS CORPORATIVOS......................................................................................28
5
METODOLOGIA.........................................................................................................36
5.1 Escolha das empresas..............................................................................................36
5.2 Coleta e análise dos dados.......................................................................................37
6
ESTUDOS DE CASO...................................................................................................40
6.1 Fibria.......................................................................................................................40
6.2 Holding Votorantim Industrial................................................................................49
6.2.1 Portal do Conhecimento Votorantim…....................................................49
6.2.2 Portal Votorantim.....................................................................................51
6.3 Raízen …..…………………………………………...……………………………56
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................60
REFERÊNCIAS..................................................................................................................63
12
1 Introdução
No mundo altamente competitivo em que vivemos, as empresas privadas estão sempre
em busca de vantagens que as permitam se destacar dos concorrentes no mercado. Entre os
principais desafios estão a eficiência produtiva, a constante inovação, a retenção de talentos e
a disseminação de conhecimentos e das melhores práticas.
Para tentar vencer esses desafios, muitas empresas passaram a trabalhar sua gestão
orientada ao conhecimento, com a valorização dos ativos intelectuais e a utilização de
ferramentas e técnicas que permitam que o conhecimento existente na empresa se torne algo
bem documentado (explícito) e posto em prática.
A necessidade de mudança é apontada por Klaus North (2010, p. 2):
“Com a globalização, evidenciou-se que nos países industriais de ponta só se pode
ser competitivo de forma duradoura quando se utiliza melhor o fator de produção
conhecimento. Para isto é necessário ter em conta uma mudança estrutural no âmbito
produtivo, com maior ênfase no que poderíamos chamar de ‘trabalhadores do
conhecimento’. Ao invés da mão de obra, o que passa a ter valor são os cérebros em
ação” (grifos do autor)
E Takeuchi e Nonaka (2011, p. 18):
“O sucesso das corporações nunca foi tão frágil. Apenas algumas poucas empresas
têm demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o ambiente que as cerca e
de lidar com as complexidades envolvidas. Uma das principais razões pelas quais as
empresas fracassam, atualmente, é sua tendência de eliminar os paradoxos,
prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior.”
Com a evolução da tecnologia da informação e da comunicação digital, as empresas
passam a contar com plataformas capazes de contribuir para o processo de comunicação,
colaboração e gestão do conhecimento. Essa nova dimensão da comunicação, segundo Pierre
Lévy (2007, p. 17-18), deveria ser extremamente bem aproveitada, pois permite que a
máquina seja utilizada a favor do homem para criar ‘coletivos inteligentes’.
“Essa nova dimensão da comunicação deveria, é claro, permitir-nos compartilhar
nossos conhecimentos e apontá-los uns para os outros, o que é a condição elementar
da inteligência coletiva. Além disso, ela abriria duas importantes possibilidades, que
transformariam radicalmente os dados fundamentais da vida em sociedade. Em
primeiro lugar, disporíamos de meios simples e práticos para saber o que fazemos
13
juntos. Em segundo lugar, manejaríamos, com facilidade ainda maior do que o
fazemos com a escrita, os instrumentos que permitem a enunciação coletiva.”
O mercado digital evoluiu e hoje oferece plataformas digitais com inúmeros recursos,
que prometem facilitar o processo de perpetuação do conhecimento, trazer dinamismo para a
comunicação e gerar economia para as empresas no longo prazo. As empresas, no entanto,
ainda passam por processos de transformação e possuem níveis de maturidade, necessidades e
objetivos estratégicos diferentes, que devem ser analisados antes de se optar por investir – e
em que nível – em uma plataforma digital.
“(...) a tecnologia é apenas a ponta do iceberg. A implementação de um Portal
Corporativo de Conhecimento exige níveis profundos de comprometimento, além de
um envolvimento visível de gestão em muitas áreas.” (TERRA e GORDON, 2002,
p. 14).
Esta monografia se propõe a analisar o processo de mudança estratégica (foco em
produção x foco no ativo intelectual) pelo qual as empresas vêm passando, as transformações
que a era digital trouxe para a estratégia de negócio e para a vantagem competitiva e os
aspectos que envolvem a construção de uma ferramenta de gestão do conhecimento e de um
portal corporativo.
Utilizaremos como base teórica a obra A Inteligência Coletiva, de Pierre Lévy, um dos
principais defensores do modelo da virtualização, ligado ao paradigma horizontalinteracionista. Lévy acredita na máquina como extensão do homem e coloca que o
ciberespaço traz novas estruturas de comunicação, de regulação e de cooperação, e que,
“ao contrário do que ocorreu no momento do nascimento de nossa espécie, ou por
ocasião da primeira grande mutação antropológica (...), temos agora a possibilidade
de pensar coletivamente essa aventura e influenciá-la” (LÉVY, 2007, p. 15).
Também tomaremos como referência artigos de Michael E. Porter e Victor E. Millar,
publicados na Harvard Business Review nos anos de 1985 e 1996, que falam sobre os
impactos da era digital na vantagem competitiva e nas estratégias de negócio das empresas.
No que diz respeito especificamente à adoção de portais corporativos e à gestão do
conhecimento, esta monografia observa o fato pela perspectiva dos autores José Claudio
Cyrineu Terra, Cindy Gordon, José Renato Sátiro Santiago Jr., Klaus North, Ikujiro Nonaka,
14
Hirotaka Takeuchi, Maria Terezinha Angeloni, Rogério Afonso de Freitas, Leslie Wittig
Quintanilla, Ari dos Santos Nogueira, entre outros.
A partir dessa fundamentação teórica, iremos verificar o objeto de pesquisa, que trata
da adoção de portais corporativos como um caminho para fomentar a comunicação, a
colaboração e a gestão do conhecimento, e a pergunta-problema, que visa entender como uma
empresa pode agregar valor aos seus processos usando um portal corporativo e quais são os
desafios e os resultados esperados.
Entre os objetivos traçados estão caracterizar, com base na literatura estudada, quais
são os requisitos necessários para a construção de um portal corporativo (investimento,
infraestrutura, planejamento, governança, evolução estruturada, engajamento), verificar os
desafios a serem superados, identificar vantagens e resultados e, por fim, analisar casos reais à
luz das caracterizações anteriores.
Para isso, além da bibliografia já citada, foram realizadas entrevistas com empresas
privadas que adotam plataformas digitais como parte de suas estratégias de negócio e
utilizadas informações de projetos realizados por uma empresa de consultoria nos últimos seis
anos.
Pretende-se verificar se as teorias e boas práticas apontadas pelos autores se mostram
eficientes quando colocadas em prática e quais os caminhos possíveis para que as empresas
rumem para uma ferramenta de gestão do conhecimento que gere valor para o negócio.
O objetivo não é construir uma fórmula padrão para as empresas, mas tentar abordar
questões que possam ajudar essas empresas a pensar suas próprias fórmulas, levando em
conta fatores como maturidade, objetivos do negócio e cultura empresarial.
15
2 A gestão do conhecimento
Até meados da década de 1970, grande parte das empresas estava sob a influência da
era da Sociedade Industrial, período em que o foco estava inteiramente na eficiência
operacional, ou seja, em produzir mais, mais rápido e por menos. Muitas vezes de forma
intuitiva ou simplesmente influenciadas pelos padrões estabelecidos, essas empresas seguiam
os preceitos da Escola Clássica de Administração, e seus principais objetivos eram empregar
mão-de-obra barata, explorar recursos naturais sem qualquer preocupação com a
sustentabilidade e com o futuro, obter vantagens em termos de localização e capital
financeiro, e produzir em larga escala para, assim, garantir alta lucratividade (FREITAS,
QUINTANILLA e NOGUEIRA, 2004). A vantagem competitiva estava ligada a esses fatores
e, portanto, não havia grande preocupação com a qualidade dos produtos, com a satisfação
dos clientes e, muito menos, com a troca de conhecimentos e com a disseminação de melhores
práticas.
A Escola Clássica de Administração, baseada no paradigma Newtoniano-Cartesiano
ou Reducionista, pregava que os fenômenos complexos “só poderiam ser compreendidos se
reduzidos em partes, sendo o resultado final a soma destas partes” (FREITAS,
QUINTANILLA e NOGUEIRA, 2004, p. 01). Não havia paradoxos. Os métodos eram
precisos, mecânicos, lineares, científicos. Os processos eram divididos em pequenas partes,
com equipes responsáveis por cada etapa, para facilitar a organização (TAKEUCHI e
NONAKA, 2008). Um exemplo claro dessa organização era o processo de fabricação de um
carro. Na linha de produção das montadoras, cada equipe cuidava de uma pequena parte, sem
se envolver nas tarefas das demais equipes, e ninguém acompanhava o processo por inteiro,
exceto a gerência.
“O paradigma reducionista baseava-se na previsibilidade, certeza, estabilidade, ordem,
preocupação com as partes e no entendimento dos problemas isoladamente” (FREITAS,
QUINTANILLA e NOGUEIRA, 2004, p. 03). E foi justamente essa forma de organização
que acabou se tornando o grande ponto de mudança: altamente hierarquizadas, as
organizações encontraram dificuldades de disseminar a informação e o conhecimento no
momento em que criatividade, inovação e subjetividade passaram a fazer diferença na solução
de problemas e na batalha por uma fatia do mercado.
16
Diante de uma competição cada vez mais acirrada e de um mundo em constante
globalização e mudança, as empresas tiveram que começar a buscar formas de se diferenciar
da concorrência, pois produzir mais, mais rápido e mais barato é limitador e facilmente
imitável. Era preciso se diferenciar, e ser capaz de mudar de forma rápida, diante dos desafios
do mercado. “(...) mudanças endêmicas no ambiente externo exigem mudanças contínuas e
rápidas na organização. A gestão deve responder à mudança ou enfrentar o inevitável. Mudar
ou morrer” (TAKEUCHI e NONAKA, 2008, p. IX). As empresas entenderam, então, que o
caminho para essa diferenciação estava na valorização dos ativos intangíveis da empresa: seus
processos, suas práticas do dia a dia e, principalmente, o conhecimento de seus empregados.
Essa mudança marcou a passagem da Era Industrial para a Era do Conhecimento.
Klaus North (2010, p. 79) coloca que:
“Para aumentar a eficácia e a eficiência, as empresas se organizavam, no passado,
por grupos de produto, tipos de processos, necessidades geográficas ou funções. As
diferentes formas de organização buscavam estabilidade e, especialmente,
procuravam facilitar o controle. Na sociedade do conhecimento, as empresas
precisam levar em conta as exigências de renovação, o desejo de muitos
colaboradores por mais espaço e criatividade, o uso das tecnologias informação e
comunicação, com o objetivo de encontrar novas formas de organização.”
Na Sociedade do Conhecimento, que surge ao final do século XX junto com o termo
Globalização, a base para muitas empresas passa aos poucos a ser os capitais intelectual,
estrutural e de relacionamento, em especial naquelas em que os produtos e processos têm
muita informação. Para entender melhor a importância e o papel da informação para cada tipo
de empresa, Michael E. Porter (1985) criou uma matriz de ‘intensidade da informação’ (figura
1), que relaciona intensidade da informação na cadeia de valor com conteúdo de informação
nos produtos.
17
Figura 1 – Matriz de Intensidade da Informação
Fonte: PORTER, Michel E.; MILLAR, Victor E. How Information Gives You Competitive Advantage.
Harvard Business Review, Jul./Ago., 1985. <http://hbr.org/1985/07/how-information-gives-youcompetitive-advantage/ar/pr>. Acessado em 07 set 2012.
Para muitas empresas, o homem passa a ficar em evidência e o diferencial está na
valorização da capacidade de inovação e de empreendedorismo e na orientação da produção
de bens e serviços para o cliente e a sociedade em geral. As empresas passam a vender mais
informações, conhecimentos, produtos e serviços inteligentes e menos trabalho intensivo e
operacional. As mudanças de mercado se tornam muito mais rápidas e há uma velocidade de
inovação maior, que se manifestam em queda de preços, ciclos de vida mais curtos do
produto, individualização das necessidades dos clientes e nascimento de novos campos de
negócio, entre outras modificações (NORTH, 2010, p. 14-15).
Freitas, Quintanilla e Nogueira (2004, p. 6), ao falar sobre as diferenças entre as
empresas da Sociedade Industrial e da Sociedade do Conhecimento, comentam a mudança de
foco da ‘linha de produção’ para produtos e serviços inovadores e produzidos com foco no
cliente:
“Outra distinção entre as organizações tradicionais e as organizações do
conhecimento é a de que as primeiras contratam mão-de-obra enquanto as segundas
buscam contratar profissionais que além de executarem tarefas, pensem, reflitam,
tomem decisões e, após isto, executem suas tarefas, ou seja, colaboradores
dinâmicos e com senso crítico.”
18
Foi na Era do Conhecimento que surgiram as organizações voltadas ao conhecimento
e, com elas, o termo Gestão do Conhecimento, definido por Takeuchi e Nonaka (2008, p. IX)
como “o processo de criar continuamente novos conhecimentos, disseminando-os
amplamente
através
da
organização
e
incorporando-os
velozmente
em
novos
produtos/serviços, tecnologias e sistemas”. Embora a gestão do conhecimento não seja algo
novo, e possa ser identificada em diversos momentos da história, ela nunca foi tão importante
para a vantagem competitiva como agora (TERRA e GORDON, 2002).
A Gestão do Conhecimento compreende estabelecer processos que permitam que as
informações e os conhecimentos que estão na cabeça dos funcionários, nas rotinas e nas
práticas do dia a dia transformem-se de conhecimento tácito – aquele que está na cabeça das
pessoas e que é difícil de formalizar e, portanto, de repassar para outros – em conhecimento
explícito, aquele que “pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na
forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas e áudio, especificações de
produtos ou manuais” (TAKEUCHI e NONAKA, 2008, p. 19). Isso significa que a empresa
só passa a ter real conhecimento de um processo no momento em que isso é registrado e
disseminado para os funcionários.
“O aprendizado de cada colaborador não garante o aprendizado organizacional. Uma
organização só é capaz de aprender, quando passa a criar, adquirir, interpretar,
transformar e reter conhecimento e modificar, de forma deliberada, seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e insights.” (SENGE, 1990 apud
SANTIAGO JR., 2004, p. 37).
O processo de transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito envolve
quatro etapas: socialização, que compreende compartilhar e criar conhecimento tácito através
de experiência direta; externalização, que envolve articular conhecimento tácito através do
diálogo e da reflexão; combinação, que é a sistematização e a aplicação do conhecimento e da
informação; e, finalmente, internalização, que compreende aprender e adquirir novo
conhecimento tácito na prática.
Para permitir que esses processos ocorressem, as empresas tiveram que quebrar
paradigmas e promover mudanças em suas culturas organizacionais, de forma a permitir a
colaboração e a troca de conhecimentos e práticas entre pessoas de diferentes equipes e níveis
hierárquicos (ROSSATTO, 2002). Em primeiro lugar, as empresas tiveram que entender e
ensinar a seus funcionários que conhecimento é diferente de poder, pois as pessoas resistem
19
em transmitir o que sabem, por acreditar que seus conhecimentos são suas garantias de
emprego. Também foi necessário criar relações de confiança mútua, diálogos inteligíveis
entre todos, estabelecer locais e tempos definidos para a troca de ideias, aumentar estímulos e
incentivos que premiassem a colaboração e a troca de conhecimentos e, o mais importante,
quebrar a crença de que conhecimento só é gerado a partir de um determinado nível
hierárquico. Todas essas mudanças têm influência direta nas posições e relações sociais
dentro das empresas, e são muito difíceis de estabelecer, pois envolvem mudança de modelo e
de cultura organizacional.
Klaus North (2010, p. 12) chama a atenção para a forma como as empresas eram
estruturadas na Era Industrial, modelo que não colaborava para o processo de troca de
conhecimento:
“As formas de organização multidivisional das grandes empresas se opõem
frequentemente a um livre fluxo de conhecimento. Assim é que se argumenta que
uma organização dificilmente pode produzir uma eficiente transferência de
conhecimentos dentro da lógica de uma organização hierárquica e multidivisional. É
fato que junto às estruturas organizacionais se constroem barreiras que levam em
conta os valores existentes. Com frequência, os sistemas de avaliação e remuneração
orientados individualmente oferecem poucos incentivos para construir e reproduzir
de modo coletivo os conhecimentos.”
North coloca também que, entre os princípios básicos para que a empresa se
transforme em uma organização voltada ao conhecimento está o comprometimento do corpo
diretivo, no sentido de estabelecer diretrizes que contribuam para a troca de conhecimentos
entre seus funcionários; sistemas estruturados que permitam a troca de informações e a busca
pelas corretas fontes de dados para cada assunto; e programas de incentivo que priorizem a
colaboração em grupo ao invés da competição individual, e que premiem o êxito das áreas e
suas contribuições para o desenvolvimento da empresa.
Freitas, Quintanilla e Nogueira (2004, p. XIII) também falam sobre o desafio que
envolve a mudança estrutural e cultural das empresas:
“Um dos maiores desafios encontrados pelas organizações atualmente é a criação de
novas formas de gerenciamento, migrando de uma cultura de gerenciamento
descentralizado, com um número excessivo de informações duplicadas e
desencontradas, para uma cultura efetiva de Gestão do Conhecimento em um
ambiente que permita gerir e propagar os conhecimentos tácitos e explícitos,
20
conjuntamente com as informações globais de economia, mercado, política etc., de
modo a garantir o efetivo compartilhamento de informações”
Segundo Helena Tonet (2008), autora de um dos estudos de caso que compõem o livro
Gestão do Conhecimento no Brasil – Casos, experiências e práticas de empresas privadas,
organizado por Maria Terezinha Angeloni, muitas empresas ainda enfrentam dificuldades
para gerir suas estratégias de Gestão do Conhecimento, para identificar aquilo que, em meio a
toda a massa de informação produzida por seus profissionais, é de fato conhecimento a ser
armazenado, disseminado e posto em prática, e para realmente aproveitar seus talentos
internos na resolução inteligente dos problemas e desafios empresariais. Ela coloca que as
empresas,
“(...) mesmo dispondo de fontes internas de conhecimento e inovação, continuam a
executar atividades restritas que dificilmente usam os seus talentos, e, mesmo
quando isso ocorre, não registram ou repassam a outros o que fazem, guardam para
si o saber adquirido ao solucionar os problemas e ao enfrentar os desafios
organizacionais, entesouram o conhecimento que possuem.” (TONET, 2008, p. 45).
José Renato Sátiro Santiago Jr. (2004, p. 40-42) apresenta os benefícios da gestão do
conhecimento, as vantagens que as empresas esperam alcançar e os fatores de sucesso que
julga importantes para o estabelecimento de um processo de gestão do conhecimento nas
empresas.
Entre os benefícios que a gestão do conhecimento pode trazer para a empresa estão a
disponibilização de informações acessíveis e bem estruturadas para a tomada de decisão; uma
melhor gestão dos clientes, uma vez que as informações mais relevantes estão registradas e
compartilhadas; maior facilidade para responder às demandas de mercado; compartilhamento
e identificação das melhores práticas; maior desenvolvimento de habilidades dos
profissionais, pois as melhores práticas são compartilhadas com todos; além de redução de
custos e maior produtividade e lucratividade, como consequência desses fatores.
No que diz respeito aos benefícios esperados pela organização ao estabelecer um
processo de gestão do conhecimento, Santiago Jr. coloca a abertura de novas oportunidades de
negócio; a existência de um processo mais inovador; melhor retenção de especialistas;
prestação de serviços mais eficientes ao cliente, e aumento de lucros.
21
Por fim, o autor coloca alguns fatores essenciais para que o processo de gestão do
conhecimento seja bem sucedido. Entre eles estão a criação e o registro dos conhecimentos
relevantes; o mapeamento das pessoas que possuem os conhecimentos; o processo de
disseminação dos conhecimentos entre os funcionários, e os conceitos referentes à sua
adequada gestão.
Além dos pontos colocados nos parágrafos anteriores, as empresas enfrentam outro
obstáculo: o engajamento de seus funcionários. Na Era Industrial, o profissional era
acostumado a fortes hierarquias, nas quais as tomadas de decisão eram realizadas somente
pela alta gerência, e entendia que informação era poder e que não deveria ser compartilhada,
mas usada para propiciar sua ascensão profissional. Pinchot (1996 apud Freitas, Quintanilla e
Nogueira, 2004, p. 10) diz que a chave para o engajamento está em gerar ‘comunidades
empresariais’ nas quais os funcionários se sintam integrados, seguros e protegidos e, assim,
defendam menos seus territórios e mais os interesses da empresa como um todo.
Klaus North (2010, p. 71) também fala sobre a questão da concorrência e de como ela
interfere na troca de conhecimentos entre profissionais. “Uma concorrência interna disfarçada
na empresa impede o compartilhamento das melhores práticas, conduzindo inexoravelmente a
que os conhecimentos não se difundam”.
Com equipes engajadas e dispostas a trocar conhecimento e melhores práticas,
estruturas e ferramentas que propiciem essa troca e sistemas de incentivo adequados, as
empresas se destacam estrategicamente, agregando valor a seus produtos ou serviços e
garantindo sua permanência duradoura no jogo do mercado. “Conforme Davenport e Prusak
(1998), as únicas vantagens competitivas que uma empresa tem são aquilo que ela
coletivamente sabe, a eficiência com que ela adquire e usa novos conhecimentos.”
(SANTIAGO JR., 2004, p. 32).
22
3 Vantagem competitiva e a Gestão do Conhecimento na era digital
A tecnologia da informação existe desde os anos 1960, mas foi somente no início dos
anos 1980 que ela se tornou “um fenômeno econômico e cultural” (LÉVY, 2007, p. 12).
Grandes redes e comunidades virtuais formaram-se em todo o mundo e, com elas, surgiram
“novas estruturas de comunicação, de regulação e de cooperação, linguagens e técnicas
intelectuais inéditas, modificação das relações de tempo e espaço etc.” (p. 13).
A tecnologia da informação provocou uma forte mudança na forma como as empresas
até então conduziam seus negócios e, segundo Porter (1985), afetou a vantagem competitiva
de três maneiras: mudou a estrutura industrial e, assim, as regras da competitividade; criou
vantagens competitivas ao proporcionar às empresas novas formas de superar seus
concorrentes; e gerou novas oportunidades de negócio, muitas vezes a partir de processos
operacionais já existentes nas empresas.
Para Porter, a tecnologia da informação afetou as empresas como nenhuma outra
tecnologia jamais havia afetado. Isso porque as demais evoluções tecnológicas envolviam
principalmente mudanças nos componentes físicos das empresas, ou seja, na substituição do
esforço humano pela máquina, e não na utilização da máquina como parte do processo de
inteligência estratégica da empresa.
“A tecnologia da informação está permeando a cadeia de valor em toda a sua
extensão, transformando a forma como as atividades são realizadas e a natureza das
ligações entre elas. Também está afetando o escopo competitivo e remodelando a
forma como os produtos vão de encontro às necessidades dos consumidores. Esses
efeitos básicos explicam por que a tecnologia da informação adquiriu significado
estratégico e é diferente de tantas outras tecnologias utilizadas nos negócios.” 1
(PORTER, 1985, tradução nossa).
A tecnologia da informação trouxe mudanças também para as cinco forças
competitivas, definidas por Porter como: rivalidade entre os concorrentes, poder de
negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de entrada de novos
concorrentes e ameaça de produtos substitutos.
1
“Information technology is permeating the value chain at every point, transforming the way value activities are
performed and the nature of the linkages among them. It also is affecting competitive scope and reshaping the
way products meet buyer needs. These basic effects explain why information technology has acquired strategic
significance and is different from the many other technologies businesses use.”
23
A tecnologia da informação aumentou o poder dos compradores de matéria-prima a
partir da utilização de sistemas que disponibilizam cotações de diferentes fornecedores, por
exemplo. Isso permitiu ao comprador comparar a qualidade dos materiais oferecidos com o
preço praticado, e tomar a melhor decisão para a empresa.
Ao exigir das empresas grandes investimentos em complexos sistemas, a tecnologia da
informação em alguns casos aumentou as barreiras de entrada de novas empresas no mercado.
Por outro lado, como a automação já não estava mais diretamente conectada a produção em
larga escala, isso viabilizou a entrada de novas empresas em certos segmentos da indústria.
A tecnologia da informação aumentou também o poder dos fornecedores, pois a troca
de um sistema, além de exigir alto investimento em infraestrutura, representa rompimento das
atividades realizadas e necessidade de novos treinamentos para os profissionais.
Sistemas de manufatura e ferramentas de design flexíveis e automatizadas também
influenciaram a ameaça de produtos substitutos, tornando mais fácil, rápida e barata a
incorporação de novos recursos em produtos. Reflexo disso é o que vemos hoje em quase
todos os segmentos de mercado: produtos são relançados em um curto espaço de tempo, com
pequenas evoluções, mas que atraem os consumidores, sempre ávidos por novidades, e
diferenciam as empresas de seus concorrentes – até que elas sejam imitadas ou superadas por
outra novidade, e o ciclo recomeça.
A automação do processamento de pedidos e faturamentos de clientes aumentou muito
a rivalidade em indústrias de distribuição. A tecnologia aumentou os custos fixos, mas, ao
mesmo tempo, tornou desnecessário o envolvimento de pessoas no processo. Como resultado,
essas empresas passaram a lutar muito para aumentar seus volumes de venda.
As possibilidades de comunicação e de interligação entre unidades de uma mesma
empresa também garantiram vantagem competitiva a quem soube aproveitar as mudanças de
forma pioneira. Porter (1985) conta que a Dow Jones, proprietária do Wall Street Journal, foi
a primeira empresa a utilizar a tecnologia de transmissão de páginas para conectar suas 17
plantas de impressão espalhadas pelos Estados Unidos, tornando-se pioneira na produção de
um jornal verdadeiramente nacional. A Dow Jones também criou o Asian Wall Street Journal
e o Wall Street Journal-European Edition, compartilhando boa parte das matérias produzidas
em suas unidades em todo o mundo.
24
Por fim, a tecnologia da informação abriu portas para o surgimento de novos negócios,
como fábricas de software, produtores e distribuidores de componentes eletrônicos, entre
outros.
As mudanças foram tantas que, para Porter, era preciso que as empresas parassem para
pensar de que forma poderiam tirar vantagem das oportunidades que a ‘revolução da
informação’ estava criando. Ele sugeria cinco passos:
1. Avaliar a intensidade da informação: verificar a intensidade da informação
existente e o potencial dos produtos e processos de suas unidades de negócio;
2. Determinar o papel da tecnologia da informação na estrutura da empresa:
avaliar de que forma a tecnologia da informação poderia afetar cada uma das cinco
forças competitivas. Alto investimento na automação de processos, por exemplo,
exigiria que a concorrência acompanhasse o processo de evolução;
3. Identificar e ranquear as maneiras que a tecnologia da informação poderia
criar vantagem competitiva: avaliar toda a cadeia produtiva e as ligações entre as
atividades para identificar como a tecnologia da informação pode criar vantagens
competitivas sustentáveis;
4. Investigar como a tecnologia da informação poderia gerar novos negócios:
considerar a possibilidade de criar novos negócios a partir de processos já
existentes;
5. Desenvolver um plano para tirar vantagem da tecnologia da informação, a
partir dos quatro primeiros passos;
Porter finaliza seu artigo afirmando que a grande questão não era se a tecnologia da
informação ia impactar significativamente a estratégia competitiva de uma empresa, mas
quando e como esse impacto se daria. “Empresas que se anteciparem ao poder da tecnologia
da informação estarão no controle dos eventos. Já as que não responderem, serão forçadas a
aceitar as mudanças que as outras iniciaram, e ficarão em desvantagem competitiva” 2
(PORTER, 1985, tradução nossa).
O segundo grande ponto de ruptura foi o surgimento e a incorporação da internet no
processo das empresas, que trouxe mudanças para o processo de troca de conhecimentos, para
a disseminação de boas práticas, para a colaboração e para a comunicação. Isso porque a
2
Companies that anticipate the power of information technology will be in control of events. Companies that do
not respond will be forced to accept changes that others initiate and will find themselves at a competitive
disadvantage.
25
internet rompeu barreiras de tempo e distância, possibilitou novas formas de armazenamento,
catalogação e de compartilhamento da informação, e gerou economia para as empresas, uma
vez superado o investimento em infraestrutura. Segundo Terra e Gordon (2010, p. 22), a
internet está entre os maiores avanços na capacidade humana de se comunicar, junto com a
invenção da escrita, a prensa de Gutenberg, a habilidade de circunavegar o globo, o telégrafo
e o telefone. Eles colocam que, com a internet, “a comunicação de um-para-muitos e muitospara-muitos alcançou níveis jamais atingidos ou previstos anteriormente”.
Para Pierre Lévy (2007, p. 15), o advento da internet significa grande mudança e a
possibilidade de retomada do controle por parte da sociedade. Segundo sua teoria, poderíamos
utilizar a máquina a nosso favor, nos organizando em grandes ‘coletivos inteligentes’ para,
assim, encontrarmos soluções para os complexos problemas que vivemos.
“(...) se nos engajássemos na via da inteligência coletiva, progressivamente
inventaríamos as técnicas, os sistemas de signos, as formas de organização social e
de regulação que nos permitiriam pensar em conjunto, concentrar nossas forças
intelectuais e espirituais, multiplicar nossas imaginações e experiências, negociar em
tempo real e em todas as escalas as soluções práticas aos complexos problemas que
estão diante de nós.”
Talvez não da forma como esperava Lévy, mas a sociedade vem utilizando a máquina
para facilitar a comunicação, os processos e o compartilhamento de conhecimento. Para
refletirmos um pouco, basta escolhermos um exemplo e pensarmos como seu processo ocorria
antes da internet e como ocorre agora.
O planejamento de uma viagem de férias ao exterior foi o exemplo que escolhemos,
mas isso poderia ser feito com inúmeros processos. Antes da internet, o turista tinha duas
opções: a primeira era procurar uma agência de turismo e adquirir um pacote completo, com
passagens aéreas, hotéis, city tours e o que mais ele quisesse fazer durante sua estada na
cidade ou no país escolhido; a segunda era comprar somente as passagens áreas (via agência
de turismo ou diretamente com a companhia) e seguir para o país esperando resolver tudo por
lá, no momento da chegada – seja sozinho ou com a ajuda de dicas coletadas com amigos que
já tivessem feito o mesmo roteiro.
A partir da internet tudo isso mudou. Embora ainda seja possível adquirir um roteiro
completo com agências de viagem, o turista tem a possibilidade de, por meio da internet,
planejar toda a sua viagem. Ele pode começar comprando passagens em sites como o
Decolar.com (http://www.decolar.com), que, em poucos cliques, traz para o consumidor uma
26
lista de passagens de diversas companhias aéreas, permitindo ordenar por preço, companhia,
número de escalas etc. Em seguida, ele poderá escolher um hotel entre as inúmeras opções
disponíveis no site Booking.com (http://www.booking.com), onde também encontrará filtros
por preço, qualidade e recomendação, e até comentários positivos e negativos de outras
pessoas que se já hospedaram nos hotéis. Roteiros sugeridos e dicas de todos os lugares do
mundo também não faltam na internet. E, se a curiosidade for grande, o turista ainda poderá
fazer um tour virtual pelo destino escolhido por meio do Google Street View, uma
funcionalidade oferecida pelo Google Maps (http://maps.google.com.br/).
Para empresas, em especial as de maior porte, a internet significou uma maior
aproximação entre as diferentes unidades; redução de gastos com telefonia, uma vez que hoje
existem outras formas de comunicação como os chats, o Skype e mesmo o correio eletrônico;
e mais agilidade na transmissão e disseminação de informações importantes para toda a
empresa. Klaus North (2010, p. 2) fala sobre essa questão quando diz que:
“o desenvolvimento das tecnologias de informação dos últimos anos oferece a
possibilidade de armazenar grandes quantidades de informação a baixo custo, ao
mesmo tempo em que permite trabalhar interativamente em curtas ou longas
distâncias”.
E completa: “Os bancos de dados e a internet estão à disposição para um acesso
atualizado, completo e integrado a informações relevantes, acima das barreiras das unidades
comerciais e das unidades funcionais.” (p. 27)
Empresas com processos mais maduros de gestão do conhecimento viram na internet a
oportunidade de melhorar ainda mais seus processos e a troca de conhecimentos entre
funcionários, e construíram o que autores como Terra e Gordon chamam de Portais de
Conhecimento Corporativo. Esses portais são plataformas tecnológicas que, mais do que
oferecer acesso a informações estruturadas e não estruturadas, personalizam o acesso à
informação, automatizam e aperfeiçoam os ciclos complexos de decisão dos trabalhadores de
conhecimento, e podem criar níveis mais profundos de colaboração entre os funcionários
(TERRA e GORDON, 2002, p. XVII- XVIII).
Nem todas as empresas, no entanto, possuem processos maduros o suficiente para
ferramentas tão completas e complexas. Afinal, para manter um Portal de Conhecimento
Corporativo não basta simplesmente estruturá-lo, é preciso que haja um processo de
governança instaurado e que se ocupe de sua evolução e permanente atualização, e, o mais
27
importante, é preciso que o portal seja utilizado como ferramenta diária de trabalho por
grande parte dos funcionários. Do contrário, o investimento e o esforço envolvidos não se
justificam, e a ferramenta não trará os resultados esperados para a empresa. Beatrice Maria
Carola Gropp e Maria das Graças Pinto Tavares (2007, p. 110) falam sobre a importância do
engajamento das pessoas para que ferramentas de gestão em ambiente digital deem certo:
“compartilhar publicamente um espaço virtual – o site ou endereço em que se localiza a
comunidade – não é suficiente para criar a comunidade de prática, embora isso constitua uma
base necessária”. E completam:
“É gente trabalhando junto, isto é, pessoas em interações sociais significativas que
geram o aprendizado, o conhecimento e a criatividade. E isto produz o
conhecimento estratégico, que faz a diferença no mercado, impulsionando a
competitividade e a economia” (p. 23).
No capítulo sobre os estudos de caso, analisaremos a experiência de uma empresa que
implantou um portal do conhecimento e que, embora tenha envolvido um projeto bem
estruturado, e surgido a partir de uma transformação muito maior na gestão da empresa como
um todo, não evoluiu como o esperado e hoje caiu em desuso.
Não estar com processos maduros o suficiente para implantar um Portal de
Conhecimento Corporativo não significa não poder utilizar ferramentas digitais para
iniciativas mais pontuais de compartilhamento, discussão e disseminação do conhecimento,
de colaboração e de comunicação.
“O comportamento e a disseminação de conhecimento estão fundamentados em duas
colunas básicas: as pessoas e a tecnologia. As pessoas são a fonte do conhecimento,
que adquirem por meio da aprendizagem, e que, transferindo para as organizações,
provocam mudanças e produzem a aprendizagem organizacional. (...) A tecnologia
é, hoje, um recurso indispensável às organizações, que permite acelerar tempos,
prover condições de execução, viabilizar projetos. (...) A tecnologia está para a
informação, assim como a pessoa está para a aprendizagem.” (TONET, 2008, p.4748).
28
4 Portais Corporativos
Em especial em empresas de maior porte, a comunicação diária face-a-face e a reunião
de profissionais em um mesmo ambiente de trabalho são realidades bastante intangíveis, pois
existem limitações no que diz respeito à distância e ao tempo, e isso, muitas vezes, dificulta a
comunicação, a colaboração e a troca de experiências e de boas práticas. Soma-se a isso o fato
de estarmos vivendo em um tempo em que a informação jamais foi tão abundante e fácil de
acessar, mas que o desafio está em encontrar formas de separar aquilo que pode ser
aproveitado para gerar valor para as empresas e para as pessoas, e aquilo que pode ser
descartado.
Segundo Pierre Lévy (2007, p. 25):
“A quantidade de mensagens em circulação jamais foi tão grande, mas dispomos de
um número muito reduzido de instrumentos para filtrar a informação pertinente, para
efetuar comparações segundo significações e necessidades que continuam sendo
subjetivas, para nos orientar no fluxo informacional.”
Como abordado no primeiro capítulo, Lévy (2007, p. 25) defende a constituição de
‘coletivos inteligentes’ a partir da utilização da máquina a favor do homem, e também a
criação de ‘Espaços do Saber’, onde as pessoas poderiam:
“dotar-se dos instrumentos institucionais, técnicos e conceituais para tornar a
informação “navegável”, para que cada um possa orientar-se e reconhecer os outros
em função dos interesses, competências, projetos, meios, identidades recíprocos no
novo espaço.”
Lévy (2007, p. 62) não estava se referindo a empresas diretamente, mas sua descrição
de ‘Espaço do Saber’ casa com as características de um portal corporativo, que pode um dia
vir a ser um portal do conhecimento. E completa:
“O uso socialmente mais rico da informática comunicacional consiste, sem dúvida,
em fornecer aos grupos humanos os meios de reunir suas forças mentais para
constituir coletivos inteligentes e dar vida a uma democracia em tempo real”.
29
Freitas, Quintanilla e Nogueira (2004, p. 14) colocam que, uma forma de dar início ao
processo de mudança de cultura de uma empresa, com foco na comunicação, na colaboração,
no compartilhamento e na gestão do conhecimento e das boas práticas, é construir um portal
corporativo estruturado e que atenda as necessidades dos funcionários. Em princípio, ele pode
ser apenas uma fonte de informações (notícias, políticas, códigos de ética etc.) e serviços (lista
de ramais, agendamento de reuniões e férias entre outros), mas, aos poucos, a partir da adoção
em massa da ferramenta, ele poderá ir ganhando complexidade e maturidade a ponto de
tornar-se uma ferramenta de trabalho diária e essencial para toda a empresa, e, mais, uma
fonte de criação, gestão e troca de conhecimento.
“Os portais corporativos [...] são extremamente eficientes e facilitadores neste
processo de mudança para a Gestão do Conhecimento, pois provêm uma plataforma
para suporte à comunicação, compartilhamento de informação e troca de
conhecimento entre colaboradores, sendo também um vínculo para a transformação
do conhecimento tácito em explícito.” (Freitas, Quintanilla e Nogueira, 2004, p. 14).
A implantação de um portal corporativo envolve alguns desafios. O primeiro deles é
obter o comprometimento da alta gerência da empresa no que diz respeito à sua idealização,
implantação, manutenção e evolução contínua. Como o projeto exigirá um alto investimento,
é necessário que sejam apresentados os objetivos estratégicos, os benefícios esperados, os
indicadores que serão utilizados para medir os resultados e o plano de evolução contínua. Um
material consistente facilitará a venda do projeto para a alta gerência.
O segundo desafio consiste em construir uma governança corporativa para o portal,
em que se estabeleçam papéis e responsabilidades claras. Isso evitará que a empresa corra o
risco de investir em algo que não será levado adiante por falta de pessoas que cuidem de sua
evolução e disseminação.
Outro grande desafio, já mencionado no capítulo sobre gestão do conhecimento, está
na mudança de cultura pela qual a empresa deverá passar, transformando seus processos e a
forma como determinadas atividades são realizadas. E essa mudança deverá ser seguida por
todos, do estagiário ao presidente. “Uma intranet pode ser considerada bem sucedida se
revolucionar a cultura de uma organização, e a forma de comunicação entre seus
funcionários.” (Freitas, Quintanilla e Nogueira, 2004, p. 20).
30
Já os benefícios de um portal corporativo, segundo Terra e Gordon (2002, p. 142-144)
são: redução ou até eliminação de publicações impressas; redução na duplicidade de dados e
no tempo gasto na busca por informações, já que se pode adotar o portal como fonte única de
dados; redução de custos com serviços administrativos; redução no tempo gasto com
atividades de baixo valor intelectual; redução de troca de e-mails e de circulação de
documentos via e-mail; redução de custos com viagens; retenção de conhecimento (capital
intelectual); melhoria na comunicação; integração mais fácil em caso de aquisições ou fusões
etc.
Nos parágrafos que se seguem, descreveremos um processo macro de construção de
um portal corporativo, elaborado com base na literatura estudada. E, mais adiante, no capítulo
Estudo de Casos, analisaremos desafios, benefícios e processos reais, para entender se o que é
colocado pela literatura reflete a realidade.
A etapa inicial de construção de um portal corporativo envolve a escolha da
plataforma tecnológica a ser utilizada, que deve estar de acordo com as diretrizes de
tecnologia da empresa, caso existam, ou devem ser definidas junto com a área de Tecnologia
da Informação, levando em consideração características como credibilidade do fornecedor,
aderência às necessidades da empresa, custo de aquisição (incluindo licenças), custo de
manutenção e possibilidade de interconexão com outros sistemas já existentes na empresa
(SAP, por exemplo).
O segundo passo, e que constitui a base para a construção de um portal corporativo
bem estruturado, é o planejamento. Embora possa começar pequeno, o portal deve ser
pensado de forma a facilitar sua expansão. A equipe responsável pelo projeto deve refletir
sobre usuários e melhorias futuras, usos possíveis e evoluções de tecnologia. A dica dada por
Freitas, Quintanilla e Nogueira é: pense grande, inicie pequeno e escale rapidamente.
Consultas aos futuros usuários também faz parte do processo de planejamento de um
portal. Conversas com pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos ajudam a identificar
os processos de trabalho, as dificuldades enfrentadas, as necessidades e as melhorias que
poderiam tornar as atividades diárias mais fáceis. Com essas informações em mãos, será
possível elencar todos os pontos e desenhar uma matriz de priorização que leve em
consideração a importância do processo para a empresa e o custo e a complexidade de
implementação.
31
Colocamos aqui dois modelos de matriz de priorização que podem ser utilizados para
a realização dessa etapa. O primeiro modelo (figura 2) consiste em um gráfico de esforço x
relevância, divido em quatro quadrantes. Quanto mais perto do eixo zero, menor a relevância
e o esforço, e quanto mais longe do eixo zero, maior a relevância e o esforço. Assim, é
possível classificar os itens mapeados de quatro formas: grande relevância e pouco esforço
(quadrante 1), grande relevância e grande esforço (quadrante 2), pouca relevância e pouco
esforço (quadrante 3) e pouca relevância e grande esforço (quadrante 4). O segundo modelo
(figura 3) permite que sejam dadas notas para cada item mapeado levando em consideração
aspectos como público-alvo, relevância para o negócio e viabilidade técnica. A análise da
média de cada item indicará sua importância e a ordem de priorização.
Fonte: Agência Nuova Comunicação
32
Definidas as prioridades, o passo seguinte envolve o desenho da estrutura (mapa
hierárquico do Portal – figura 4) e da arquitetura da informação (protótipo – figura 5). O
protótipo funciona como a planta baixa de uma casa e traz a estrutura do portal, a distribuição
das informações nas páginas e as funcionalidades que estão previstas. Por ser navegável, o
protótipo permite que a equipe do projeto simule experiências reais de utilização e avalie se o
planejado está de acordo com o que a empresa espera para este primeiro momento, antes que
se gaste tempo e recurso no desenvolvimento da ferramenta.
Figura 4 – Mapa hierárquico
33
Figura 5 – Protótipo
A estrutura, as nomenclaturas das páginas e a taxonomia (classificação das
informações) devem ser intuitivas ou estar de acordo com o que os usuários costumam utilizar
em outros processos, pois isso facilitará a identificação e a adoção da ferramenta.
“Simplicidade de uso é fundamental para o sucesso” (FREITAS, QUINTANILLA E
NOGUEIRA, 2004, p. 41).
34
Para os passos seguintes, de criação da identidade visual e de desenvolvimento
(programação) do portal corporativo, é usual que as empresas contratem um fornecedor, por
não possuir mão-de-obra especializada para a realização do trabalho. Essa contratação
também pode ser feita desde a fase de planejamento.
A produção dos conteúdos iniciais pode ser realizada de três formas: pela própria
equipe de comunicação envolvida no projeto; por um fornecedor contratado, a partir de
entrevistas com as áreas ou de subsídios fornecidos pela empresa; ou pelas próprias áreas.
Caso a empresa opte por internalizar a produção, devem-se estabelecer padrões mínimos e um
cronograma de entrega, para que essa etapa não atrase o projeto como um todo.
O momento do lançamento do portal corporativo, segundo Freitas, Quintanilla e
Nogueira (2004, p. 42), deve ser aproveitado para comunicar aos funcionários os benefícios
da nova ferramenta e para que os usuários-chave sejam treinados para sua utilização.
Os processos de manutenção e de evolução de um portal corporativo têm início logo
após o lançamento, quando a aceitação e a utilização começam a ser monitorados. Os
feedbacks podem ser coletados por meio de pesquisas estruturadas, enquetes realizadas no
próprio portal ou até mesmo em conversas informais. Já a utilização, que compreende a
análise de dados como número de visitas, páginas mais visitadas, páginas de destino e de
saída, palavras mais buscadas etc., pode ser medida por meio de relatórios analíticos
disponibilizados pela própria plataforma tecnológica, caso existam, ou por ferramentas como
o Google Analytics (http:// http://www.google.com/analytics/) – e, para isso, é preciso instalar
um script (código) em todas as páginas do portal.
A partir de um ambiente bem estruturado e utilizado de forma massiva pelos
funcionários, a empresa poderá começar um movimento de migração de alguns processos,
controles e repositórios de documentos para dentro da intranet. Também poderá, aos poucos,
agregar ferramentas de personalização e colaboração, que permitam aos funcionários
conhecer melhor as competências de seus colegas de trabalho, trocar experiências e boas
práticas.
“Os Portais Corporativos, através de características já apresentadas como
customização e personalização, agregam informações relevantes para diferentes
empregados com diferentes funções, permitindo melhor produtividade e mostram-se
como uma solução menos dispendiosa e mais eficaz que outros métodos de
35
compartilhamento de informações como documentos em papéis, reuniões e sessão
de treinamento” (FREITAS, QUINTANILLA e NOGUEIRA, 2004, p. 48-49).
Para que um portal possa evoluir, segundo Terra e Gordon (2002, p. 44), o mais
importante é o engajamento dos funcionários, pois sem as pessoas gerando valor a partir do
conhecimento que é compartilhado, a empresa não alcançará os resultados esperados:
“Apesar da importância crescente de sistemas de informação – como depósitos de
conhecimento de uma organização – são basicamente as pessoas que, por meio de
colaboração eficaz, criam, aprendem, retêm e transmitem o conhecimento mais
relevante ao sucesso de uma empresa.”
36
5 Metodologia
Para a elaboração desta monografia, que segue o modelo hipotético indutivo, foi
utilizada extensa pesquisa bibliográfica, dados coletados em entrevistas com empresas que
adotam portais corporativos como parte de suas estratégias de negócio, além de informações
de projetos realizados por uma empresa de consultoria nos últimos seis anos.
A partir da fundamentação teórica apresentada nos capítulos anteriores, pretende-se
comparar teoria e prática para entender se o que é colocado pelos autores estudados se
concretiza em projetos reais. E se o objeto de pesquisa no qual se apoia esta monografia tem
embasamento, ou seja, se as empresas devem adotar portais corporativos como um caminho
para fomentar a comunicação, a colaboração e a gestão do conhecimento.
5. 1. Escolha das empresas
A escolha das empresas estudadas passou pelos seguintes critérios: existência de um
portal corporativo, objetivos estratégicos da empresa frente ao portal corporativo, nível de
maturidade da ferramenta e viabilidade de acesso aos dados da empresa e à equipe envolvida
no projeto.
Optou-se por analisar empresas em três níveis diferentes de maturidade: um portal
corporativo com foco em informações e serviços, ainda não utilizado de forma ampla como
ferramenta de trabalho; um portal corporativo amplamente utilizado como ferramenta de
trabalho e de gestão da informação, mas ainda não maduro o suficiente para gerar
conhecimento e valor para a empresa; e um portal corporativo mais maduro e largamente
utilizado como ferramenta de gestão do conhecimento e de geração de valor.
A primeira empresa estudada foi a Fibria, empresa de grande porte do setor de
celulose, que nasceu a partir da fusão entre a Votorantim Celulose e Papel e a Aracruz. A
Fibria se torna um caso interessante a ser estudado, pois seu portal corporativo foi planejado a
partir do resultado de entrevistas feitas com a participação de cerca de 30 funcionários das
mais diversas unidades e cargos.
A ideia é analisar seu processo de planejamento, sua estrutura atual e o que a empresa
espera em termos de evolução.
37
O segundo caso estudado diz respeito à holding Votorantim Industrial, que possui em
seu portal corporativo uma área de Sustentabilidade na qual as unidades reúnem indicadores
que servem de base para as tomadas de decisão relativas ao planejamento estratégico das
empresas do Grupo Votorantim.
E, por fim, estudamos o caso da Raízen e seu Portal de Inteligência de Suprimentos,
ferramenta de gestão de conhecimento que, além de ajudar a empresa a transferir
conhecimento da cabeça dos funcionários para uma plataforma de compartilhamento, permite
que as equipes de compras tomem decisões estratégicas com base em análises reais e
estruturadas.
5.2 Coleta e análise dos dados
Os estudos de caso foram qualitativos, realizados com base em questionário
semiestruturado e seguindo o modelo hipotético indutivo. Não foi realizado um comparativo
direto por se tratar de empresas com níveis de maturidade diferentes.
O questionário utilizado como base é apresentado a seguir.
1. Porque a empresa optou por investir em um portal corporativo?
2. Como foi o processo de planejamento desse portal corporativo? Houve imersão? Se
sim, ela contemplou entrevistas apenas com a equipe envolvida diretamente no projeto ou
também outros funcionários da empresa?
3. Quais foram as principais dificuldades enfrentadas durante a implementação do
portal corporativo?
4. Depois de implementado o portal corporativo, houve alguma mudança de cultura
empresarial ou na forma como as atividades são realizadas no dia a dia?
5. O portal corporativo poderia ser considerado uma fonte de conhecimento? Por quê?
(se não, dizer de que forma isso poderia se tornar uma realidade)
6. E uma ferramenta de gestão de conhecimento? Por quê? (se não, dizer de que forma
isso poderia se tornar uma realidade)
38
7. O portal corporativo contribui para a colaboração, comunicação e troca de
experiências entre os funcionários? De que forma? (se não, dizer de que forma isso poderia se
tornar uma realidade)
8. O portal corporativo auxilia a empresa no processo de comunicação? De que forma?
(se não, dizer de que forma isso poderia se tornar uma realidade)
9. O portal corporativo é importante para as tomadas de decisão diárias da empresa?
Em que sentido? (se não, dizer de que forma isso poderia se tornar uma realidade)
10. O portal corporativo facilita a realização das atividades diárias dos funcionários ou
ao menos de um grupo específico? De que forma? (se não, dizer de que forma isso poderia se
tornar uma realidade)
11. Exemplifique alguns processos e/ou serviços que hoje ocorrem por meio do portal
corporativo, mas que antes eram feitos de forma presencial ou via troca de mensagens por email.
12. O portal corporativo que a empresa tem hoje reflete as necessidades dos
funcionários? Se não, em que poderia melhorar? Se sim, quais são os principais pontos que
fazem com que essa necessidade seja atendida?
13. Quais os principais pontos fortes do portal corporativo que a empresa mantém
hoje?
14. Quais os principais pontos fracos?
15. A empresa já levantou ou monitora algum tipo de indicador relativo ao portal
corporativo (ex.: taxa de adesão, taxa de satisfação, relatórios de acesso etc.)? Se sim, quais?
E qual o cenário atual?
16. A empresa pretende promover evoluções em seu portal corporativo, apostando em
uma ferramenta digital como forma de unificação, comunicação e compartilhamento de
conhecimento?
Na Fibria a entrevista foi realizada com a coordenadora de comunicação Nanci
Contarini, principal responsável pela condução do projeto de planejamento e desenvolvimento
da intranet.
No Grupo Votorantim foram realizadas duas entrevistas, uma com foco no portal
corporativo de modo geral e outra com foco específico na área de Sustentabilidade. A
39
primeira entrevista foi feita com a Gerente de Comunicação Interna, Alessandra Tucci, e a
segunda com o Gerente Geral de Sustentabilidade, David Canassa.
Na Raízen, escolhemos entrevistar Gilberto Maluf, coordenador de Inteligência em
Suprimentos na época do projeto. Embora tenha recentemente se desligado da Raízen, Maluf
liderou o projeto do Portal de Inteligência de Suprimentos desde o início e tinha muito a
contribuir para a análise de caso.
40
6 Estudos de Caso
6.1. Fibria
Criada em 2009 a partir da fusão da Votorantim Celulose e Papel (VCP) e da Aracruz,
a Fibria nasceu com o desafio de lidar com funcionários com culturas organizacionais
diferentes e de, ao mesmo tempo, conseguir construir sua própria cultura organizacional.
Logo após sua criação, a Fibria realizou um trabalho provisório de alteração de alguns
aspectos da intranet da antiga VCP para satisfazer necessidades dos funcionários vindos da
Aracruz. Em paralelo, contratou um trabalho de consultoria em planejamento estratégico para
desenhar, junto com seus funcionários, o que seria a nova intranet da Fibria.
O trabalho de imersão, realizado por uma consultoria contratada pela empresa, durou
cerca de dois meses e contou com mais de 30 entrevistas com funcionários de diferentes
unidades e de todos os níveis hierárquicos para entender as necessidades e expectativas a
respeito da nova intranet.
A partir da análise das informações coletadas, a empresa de consultoria elaborou um
diagnóstico com todas as funcionalidades mapeadas ao longo das entrevistas, organizando-as
de acordo com suas complexidades técnica, econômica e cultural. O levantamento mostrou
que, entre os maiores desejos dos funcionários, estava uma maior personalização da intranet,
com edição de perfil e informações personalizadas e filtradas de acordo com a unidade em
que o funcionário atua.
O diagnóstico com as ações e o plano de priorização foi fundamental para a tomada de
decisão da empresa, que pode decidir o que seria implementado neste primeiro momento e o
que ficaria para uma futura etapa de evolução, concretizando o uso de matrizes de priorização
como parte do processo de planejamento.
Depois de ser analisado e aprovado pela diretoria da empresa, o projeto passou pelo
processo de desenho da estrutura hierárquica e do protótipo navegável. Neste momento
também foram definidas as nomenclaturas e a taxonomia. Em seguida, foi criada a identidade
visual, com base no território da marca, e realizado o desenvolvimento e a implementação em
tecnologia Microsoft SharePoint 2007.
41
Uma das principais características do ambiente Fibria Net, como é chamado o portal
corporativo da Fibria, é a personalização das informações. Por estar integrada diretamente ao
módulo SAP em que a empresa controla os dados dos funcionários, a Fibria Net sempre traz
informações atualizadas no que diz respeito ao nome, e-mail, telefone, unidade de atuação e
data de nascimento. E essas informações são utilizadas em uma série de funcionalidades do
portal.
Um primeiro exemplo de personalização é a exibição das informações de acordo com
a unidade em que o funcionário trabalha. Ao acessar o portal (figura 6), ele visualiza primeiro
as notícias, comunicados, vagas, cardápio, ramais, aniversariantes e classificados referentes à
sua unidade, embora ele tenha a liberdade de fazer filtros para ver informações de qualquer
outra unidade da empresa. Não há restrição, apenas priorização.
42
Figura 6 – Homepage da Fibria Net
Cada funcionário tem o seu perfil dentro da Fibria Net (figura 7), onde são exibidas as
informações vindas do SAP. Também é possível personalizar esta área acrescentando uma
foto e preenchendo informações sobre o perfil profissional e as atividades de interesse.
43
Figura 7 – Página de Perfil do usuário
O portal também possibilita rápido acesso aos demais sistemas da empresa (figura 8) e
permite que o funcionário selecione até seis sistemas como favoritos. Esses passam a ser
exibidos na home (figura 9), facilitando ainda mais o acesso. O funcionário também pode
selecionar como favoritas as páginas que ele mais acessa na Fibria Net, criando um atalho na
home para o que é mais importante para a realização de suas tarefas diárias.
44
Figura 8 – Página de sistemas da Fibria
45
Figura 9 – Detalhe homepage – Sistemas e páginas favoritas
A Fibria Net também possui um modelo estruturado de espaço de trabalho (figura 10),
que permite que qualquer área da empresa crie a sua página e passe a trocar informações
sobre qualquer assunto de interesse da empresa. O acesso ao espaço de trabalho pode ser
restrito a um determinado grupo de funcionários, independente da unidade ou da área de
atuação.
46
Figura 10 – Exemplo espaço de trabalho
47
A Fibria Net foi lançada em setembro de 2011 e os primeiros resultados do projeto
foram coletados em uma pesquisa de avaliação dos veículos de comunicação da empresa,
realizada quatro meses depois.
A partir de uma amostragem de 538 funcionários de todas as unidades, a pesquisa
revelou que 55% utilizam a intranet como principal fonte de informação (em segundo lugar
ficou o e-mail, com 14%) e que 80% consideram o veículo ótimo ou bom (41% ótimo e 39%
bom).
60%
55%
50%
40%
30%
20%
10%
14%
9%
4%
4%
3%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
Principal fonte de informação
Gráfico 1 – Pesquisa veículos de comunicação da Fibria – Principal fonte de informação
Fonte: Fibria
1%
1%
48
45%
41%
40%
39%
35%
30%
25%
20%
14%
15%
10%
4%
5%
1%
1%
Ruim
Não respondeu
0%
Ótimo
Bom
Sem acesso
Regular
Avaliação geral
Gráfico 2 – Pesquisa veículos de comunicação da Fibria – Avaliação Geral da intranet
Fonte: Fibria
Os ganhos iniciais para a organização passam por uma maior organização das
informações da empresa, pela consolidação de um canal que inspira confiança em seus
funcionários e por uma maior satisfação de seus funcionários pelo fato de terem sido ouvidos
e contemplados em seus desejos.
Aos poucos, a empresa também começa a utilizar o portal como ferramenta de
trabalho, mantendo informações compartilhadas em um único local e reduzindo duplicidade
de informações, troca de e-mails com anexo, entre outras coisas.
Entre os maiores desafios da Fibria no que diz respeito à sua intranet está o
engajamento dos funcionários. Embora a atual intranet tenha maior aceitação e venha
ganhando espaço na empresa, o número de funcionários que utiliza o canal ainda é
considerado baixo pela equipe de comunicação.
Na fase de planejamento e desenvolvimento, o maior desafio foi a integração com o
SAP e o saneamento dos dados lá cadastrados. Até hoje a empresa está passando por algumas
reestruturações para que a integração com a intranet se estabilize.
A análise do caso da Fibria mostra que os processos de planejamento,
desenvolvimento e governança são importantes, mas representam apenas o primeiro passo
rumo à utilização do portal como ferramenta de gestão de conhecimento. Para evoluir, a
49
Fibria precisa conseguir engajar melhor os funcionários, criar uma cultura interna de
utilização da intranet como ferramenta de trabalho e, aos poucos, ir migrando processos e
dados relevantes para a estratégia de negócio para dentro da intranet.
6.2 Holding Votorantim Industrial
Maior conglomerado da América Latina, o Grupo Votorantim concentra operações em
setores de cimento, mineração e metalurgia (alumínio, níquel e zinco), siderurgia, celulose,
suco concentrado de laranja e autogeração de energia. No mercado financeiro, atua por
intermédio da Votorantim Finanças, e, em Novos Negócios, com um fundo de Venture
Capital e Privaty Equity. Com 94 anos de história, o Grupo hoje atua em 20 países e possui
unidades em mais de 270 municípios do Brasil.
A holding Votorantim Industrial é responsável pela condução estratégica da atividade
industrial, com foco no portfólio de produtos, nas iniciativas e nos projetos industriais da
organização. Embora não cuide diretamente de cada negócio do Grupo, pois as unidades têm
suas próprias estruturas executivas, a holding mantém uma ligação entre os negócios no que
diz respeito às estratégias, às atividades administrativas compartilhadas e à comunicação.
6.2.1 Portal do Conhecimento Votorantim
Como apontado no capítulo sobre a gestão do conhecimento e a vantagem competitiva
na era digital, antes de analisarmos o portal corporativo da holding Votorantim Industrial,
objeto principal deste caso, traremos a experiência do Grupo Votorantim, que, em 2005, criou
o “Portal do Conhecimento Votorantim” (figura 11). Para isso, utilizaremos trechos do caso
escrito por Felipe Cassapo, funcionário do Grupo à época e um dos principais responsáveis
pelo projeto. Este caso faz parte do livro Gestão do Conhecimento no Brasil – Casos,
experiências e práticas de empresas privadas, organizado por Maria Terezinha Angeloni.
O processo do Grupo Votorantim teve início com a criação do Sistema de Gestão
Votorantim (SGV), em 2002.
50
“Aplicado ao conjunto dos Negócios da Votorantim, o sistema foi construído como
uma iniciativa de catalização de sinergias e redes de conhecimento que podiam já
naturalmente existir nos principais processos da empresa. Seu principal objetivo foi,
portanto, integrar os negócios por meio da captação de sinergias e da troca de
melhores práticas entre eles. Concretamente falando, o SGV representou a criação
de mais de 20 equipes matriciais chamadas “Equipes Temáticas”, empoderadas e
desafiadas para compartilhar experiências, realizar benchmarkings internos e
externos, e institucionalizar práticas e habilidades de classe mundial nos processos
da empresa.” (CASSAPO, 2010, p. 143, grifos do autor).
Sobre os primeiros resultados após a criação do SGV, Cassapo coloca:
“Os resultados obtidos por meio dessa sinalização, na estrutura da Gestão, da
vontade de unir as experiências por meio de redes dinâmicas de colaboração que já
trouxeram e continuam trazendo, resultados qualitativos e quantitativos muito
positivos para a Votorantim. Uma das maiores aprendizagens da iniciativa do SGV,
em termos de Gestão do Conhecimento, é a importância em uma organização de
concretizar seu modelo de Governança por meio de iniciativas de gestão que
incentivam diretamente a troca de experiências entre as mais diversas populações de
uma empresa.” (p. 143).
Para estudar e institucionalizar práticas de gestão do conhecimento no Grupo
Votorantim, em 2005 foi criada a Equipe Temática de Gestão do Conhecimento, dentro do
contexto do SGV. A iniciativa tinha como missão: “Ser agente de conceituação,
implementação e sustentação dos processos, das práticas e das ferramentas de Gestão do
Conhecimento, estimulando as mudanças culturais necessárias” (p. 150). A primeira ação da
Equipe Temática foi realizar um estudo interno e externo a respeito da conceituação da
Gestão do Conhecimento e da identificação das boas práticas.
“A Gestão do Conhecimento foi, dessa forma, definida como um conjunto de
processos visando fomentar a criação, a disponibilização, a localização, a
internalização, o compartilhamento, a retenção, a proteção e a utilização prática, das
idéias, das experiências e dos saber-fazer estratégicos da organização, de forma a
potencializar o desenvolvimento dos colaboradores e do Grupo, melhorar o processo
de tomada de decisão e a gerar valor e aumentar a competitividade dos negócios.”
(p. 150)
O segundo passo foi a criação de um Manual de Práticas Votorantim de Gestão do
Conhecimento que, ao ser concretizado, deu início à criação do Portal do Conhecimento
Votorantim. O ambiente visava “favorecer a criação de fluxos dinâmicos e instantâneos de
informação, como meios de fomentar a emergência operacional das redes de conhecimento”
(p. 150).
Felipe Cassapo desligou-se do Grupo Votorantim em 2007, e o Portal do
Conhecimento ficou sem um responsável direto e foi aos poucos perdendo força, até cair em
desuso.
51
Figura 11 – Homepage Portal do Conhecimento Votorantim
Fonte: Grupo Votorantim
6.2.2 Portal Votorantim
O Portal Votorantim, como é chamado o ambiente digital da holding, teve sua
primeira versão lançada em 2003, mas focaremos aqui na versão mais recente, lançada em
outubro de 2009. As informações contidas neste estudo de caso foram coletadas em
entrevistas realizadas com os gerentes de comunicação interna e de sustentabilidade da
holding especificamente para esta monografia.
Ao contrário da Fibria, o planejamento do Portal Votorantim não envolveu entrevistas
com funcionários da empresa. O processo foi conduzido somente pela equipe da Gerência de
Marca e Comunicação Corporativa, e teve como grande motivador o lançamento da nova
marca do Grupo. Com a ajuda de uma consultoria contratada, a estrutura do portal foi
desenhada, levando em consideração o que já existia e o que precisava ser incorporado e mais
bem estruturado.
52
O não envolvimento dos funcionários nos processos de planejamento e de construção
do portal corporativo da holding pode explicar a dificuldade de adoção da ferramenta como
fonte diária de informação atualizada e de acesso a materiais importantes para o Grupo,
questão monitorada até hoje pela equipe de comunicação interna.
Além da mudança de estrutura, o portal ganhou nova identidade visual, criada com
base no território da nova marca, e foi desenvolvido em tecnologia Microsoft SharePoint
2007, plataforma definida pelo Grupo como base para todos os ambientes digitais externos e
internos.
Com foco muito mais informativo do que de ferramenta de trabalho, o Portal
Votorantim é a fonte para muitos documentos oficias da empresa como políticas, código de
conduta, relatórios anuais, apresentações e vídeos institucionais e arquivos de marca.
Também é por meio do Portal que a empresa se comunica com os funcionários no dia
a dia, embora ainda existam algumas iniciativas impressas (jornal e mural, por exemplo) e
outras disseminadas por e-mail (Informativo Já, para comunicados mais urgentes).
Em termos de gestão da informação, o Portal Votorantim possui algo interessante, que
é a lista de Presença Internacional (figuras 12 e 13). A partir de uma base de dados única,
alimentada por todas as unidades de negócio, as informações são exibidas em cinco ambientes
digitais diferentes – portal Votorantim, site institucional do Grupo Votorantim, portal e site
Votorantim Siderurgia e portal Votorantim Cimentos.
Figura 12 – Base de dados Presença Internacional
Fonte: Portal Votorantim
53
Figura 13 – Funcionalidade Presença Internacional do site Votorantim
Fonte: Site Votorantim
No Portal Votorantim também estão os espaços das equipes temáticas que fazem parte
do Sistema de Gestão Votorantim (SGV). Parte dos documentos foi migrada do Portal do
Conhecimento Votorantim e hoje os espaços são amplamente utilizados para registro de
indicadores das empresas da Votorantim Industrial. Esses indicadores, ao serem consolidados,
geram conhecimento, valor e ajudam o Grupo a definir metas para as unidades de negócio e a
construir o planejamento estratégico da organização para os próximos cinco, dez ou quinze
anos.
A iniciativa, hoje coordenada pela Gerência de Sustentabilidade, surgiu a partir de
uma necessidade do Grupo que, enquanto holding, precisava ter informações padronizadas e
consolidadas de suas unidades de negócio, para poder acompanhar desempenhos e metas, e
dialogar com as partes interessadas (governo, investidores etc.). Por conta disso, o processo de
planejamento do canal não envolveu usuários finais. O desenho inicial foi construído pela
equipe do projeto e aprovado pela alta gerência.
As principais dificuldades enfrentadas pela equipe durante e após a implantação da
ferramenta passaram por tecnologia e adesão, fatores apontados por autores como Terra &
Gordon (2002) e Freitas, Quintanilla e Nogueira (2004). No âmbito da tecnologia, o maior
54
desafio foi conhecer a fundo a ferramenta para entender o que ela oferecia e o que seria
preciso desenvolver de forma customizada para que os requisitos fossem atendidos. Para isso,
o Grupo Votorantim contou com o apoio de uma consultoria especializada.
No que diz respeito à adesão, o desafio foi muito maior, pois envolveu mudança de
cultura e de processos. A equipe responsável pela consolidação dos dados mensais realizou
um trabalho de disciplina interna, que compreendeu cobranças diretas e a responsabilização
das pessoas no caso de dados não enviados. “Trabalhamos nas duas pontas: mostramos que
eles estavam sendo beneficiados por aqueles resultados e mostramos que, se eles não fizessem
isso no prazo adequado, eles seriam responsabilizados, pois tinham se comprometido a fazer”,
explica David Canassa, gerente geral de Sustentabilidade.
Passado esse momento inicial de adaptação aos novos processos e à nova ferramenta,
os ganhos para a companhia começaram a ser percebidos. O que antes acontecia via troca de
e-mails ou com a utilização da rede interna, agora ocorre via sistema e é controlado por uma
governança clara e bem estabelecida. O primeiro ganho para a organização foi a padronização
dos dados. Agora todas as unidades utilizam a mesma linguagem para extrair seus
indicadores. No que diz respeito ao custo e à tomada de decisão de longo prazo, os dados são
utilizados como base para a definição de metas, para melhorias de performance e para
projeções futuras.
Em constante expansão e evolução, as estruturas do SGV e da Sustentabilidade
contam com indicadores de consumo de energia e água, crédito de carbono, aspectos ligados à
segurança, entre outros. E, como cada indicador deve ser visualizado apenas por um
determinado grupo de pessoas, todas as páginas e bibliotecas são restritas. Há mais de 500
grupos de permissionamento, gerenciados por meio de um sistema criado exclusivamente para
este fim (figura 14). Os controles estão claros e é possível extrair relatórios a qualquer
momento para fins de auditoria.
55
Figura 14 – Central de Permissionamento, desenvolvida para controlar as restrições de acesso
Fonte: Portal Votorantim
Embora ainda seja considerada pela equipe uma ferramenta de gestão da informação e
não de gestão de conhecimento, pois nem todas as unidades de negócio utilizam a informação
para gerar valor para a companhia, há inúmeros exemplos de que isso ocorre e a tendência, de
acordo com os responsáveis, é que ela evolua cada dia mais com foco nesse objetivo.
Um dos exemplos, que tem ocorrido em todos os temas trabalhados, é a identificação
de formas distintas de realizar uma mesma atividade. Ao perceber isso, as equipes se reúnem
para discutir os modelos adotados por cada unidade e, juntas, definem qual é o padrão a ser
seguido. Outro exemplo, que tem acontecido em algumas unidades, é a promoção de
melhorias operacionais com base na análise dos dados consolidados.
No que diz respeito aos pontos fortes, a equipe ressalta a simplicidade de utilização da
ferramenta, a possibilidade de verificação dos dados consolidados a qualquer momento e a
segurança do sistema.
Para o futuro, a Votorantim pretende, com a ajuda da ferramenta, melhorar o processo
de consolidação dos dados, que hoje ainda é bastante trabalhoso e manual – e considerado um
56
ponto fraco. O sonho da equipe é ter um painel em que seja possível consultar os indicadores
mensais de todas as fábricas do Grupo, a qualquer momento.
O caso da Votorantim Industrial vem de encontro ao objeto de pesquisa desta
monografia, pois a empresa construiu um portal corporativo e, aos poucos, por meio de
iniciativas pontuais, está utilizando a ferramenta para gerar conhecimento e valor para a
empresa.
6.3 Raízen
A Raízen nasceu a partir de uma integração entre a Shell e a Cosan e está entre as
cinco maiores companhias do Brasil em termos de faturamento. Com 24 usinas, a empresa
tem capacidade de produção de 2,2 bilhões de litros de etanol por ano, 4,4 milhões de
toneladas de açúcar e 900 MW de energia elétrica, produzidos a partir do bagaço da cana.
Neste estudo, não abordaremos o portal corporativo da empresa e sim a iniciativa
específica da área de Inteligência de Suprimentos que, embora seja acessada via portal
corporativo, compreende uma estrutura dissociada e com acesso restrito aos funcionários da
área.
O processo de planejamento do Portal de Inteligência de Suprimentos – PIS (figura
15) foi um pouco diferente dos demais casos aqui estudados. Antes de contratar uma
consultoria especializada para desenhar o protótipo navegável, a equipe responsável pelo
projeto construiu uma ferramenta caseira, utilizando os programas Excel e Access, e testou
seu funcionamento e adesão durante alguns meses. Ao longo desse período, os usuários
puderam dar sugestões e opiniões, a ferramenta amadureceu, ganhou novas funcionalidades e
chegou a um ponto em que os programas utilizados começaram a apresentar limitações diante
dos desafios da área.
Neste momento a Raízen contratou um fornecedor para realizar o planejamento, a
criação da identidade visual e o desenvolvimento do PIS, utilizando tecnologia Microsoft
SharePoint 2007. Os processos de construção do mapa hierárquico e do protótipo navegável
envolveram apenas a equipe do projeto, mas, a partir do protótipo pronto, foram realizados
testes de usabilidade com usuários-chave, que puderam sugerir melhorias e auxiliar na
definição das taxonomias. Para Gilberto Maluf, coordenador de Inteligência de Suprimentos
57
da Raízen na época do projeto, esta foi uma etapa muito importante, pois a empresa
aproximou esses usuários, e eles depois puderam auxiliar na etapa de engajamento dos demais
membros da equipe.
Figura 15 – Homepage do Portal de Inteligência de Suprimentos
Fonte: Portal de Inteligência de Suprimentos – Raízen
O principal objetivo do PIS é reunir, em um só lugar, e de forma estruturada, as
informações que os compradores utilizam para melhor desempenhar suas estratégias de
compras. Entre elas estão dados históricos de preços praticados pelo mercado e pela Raízen,
estratégias de contratação das principais categorias de suprimentos, informações sobre
fornecedores e projeções futuras com base em indicadores de mercado (figura 16).
58
Figura 16 – Gráficos mostram um comparativo entre os preços históricos da Raízen e as projeções de
mercado, e alguns indicadores de mercado, como IGPM e mão-de-obra
Antes do PIS, grande parte do conhecimento sobre as categorias de compras ficava na
cabeça dos funcionários e, quando alguém se desligava da empresa, esse conhecimento se
perdia e era necessário construir tudo novamente. Outras informações, alocadas no sistema
ERP/SAP da empresa, estavam fora de padrão e exigiam esforço manual para que pudessem
ser analisadas. E esse foi o maior desafio do projeto: integrar o módulo ERP/SAP ao
SharePoint, tratando esta informação para exibi-las nas tabelas e gráficos trazidos pelo PIS.
A Raízen conseguiu, por meio do PIS, transformar conhecimento tático em
conhecimento explícito e disponível para o público-alvo da ferramenta. Segundo Takeuchi e
Nonaka (2008), essa é uma das premissas da gestão do conhecimento.
59
O Portal é considerado pela equipe uma ferramenta de gestão de conhecimento, pois
reúne informações imprescindíveis para a realização do trabalho diário dos negociadores. A
partir dos dados disponíveis, é possível realizar análises estratégicas e tomar as melhores
decisões de compra. Isso significa que a informação está sendo transformada em
conhecimento e gerando valor para a empresa, que passa a ter uma vantagem competitiva
importante perante seus fornecedores e concorrentes.
Recentemente, a Raízen investiu em mais uma evolução para o PIS, que ganhou um
painel para acompanhamento de desempenho dos negociadores, em versões para computador
e para tablete (figura 17). Esse painel será utilizado pelos executivos da área de Suprimentos,
para que se mantenham atualizados a respeito do desempenho e das metas da equipe.
Figura 17 – Painel para acompanhamento do desempenho da equipe de compras
Para o futuro, a Raízen pretende expandir o Portal para incluir informações da unidade
de negócio de combustíveis e também implantar um canal de comunicação rápida entre os
compradores. A ideia é que o PIS venha um dia a ser a porta de entrada para todos os sistemas
da área de Suprimentos.
60
7. Considerações finais
A literatura analisada nos mostra que as empresas passaram e ainda passam por
grandes transformações ao longo do tempo. A primeira delas foi, sem dúvida, a Revolução
Industrial que, embora não tenha sido diretamente trabalhada nesta monografia, mudou
profundamente os modelos de negócio e de operação das empresas, especialmente daquelas
ligadas à produção de bens.
Outro grande ponto de virada, pelo qual muitas empresas ainda estão passando, diz
respeito à valorização do homem como peça-chave para que a empresa consiga se diferenciar
de suas concorrentes. Essa mudança começou a ocorrer quando as empresas entenderam que
ter eficiência operacional já não era o suficiente para garantir competitividade e destaque
perante a concorrência. Modelos operacionais são facilmente imitáveis, já estratégias de
negócio, embora tenham que ser constantemente reavaliadas, são mais complexas, pois
dependem de outros fatores como análise de mercado, pesquisa de público-alvo e indicadores
de desempenho. O paradigma de valor, que antes estava diretamente associado aos ativos
tangíveis (máquinas e equipamentos, por exemplo), passa a ser baseado em ativos intangíveis
(capacidade de inovar, valor da marca, aptidão para implementar a estratégia, entre outros).
Com essa mudança surgiu o termo Gestão do Conhecimento e a busca das empresas
por fórmulas capazes de transformar conhecimento tácito, aquele que está na cabeça das
pessoas e espalhado pelas práticas do dia a dia, em conhecimento explícito, aquele que é
tangível e pode ser disseminado e utilizado para gerar valor para a empresa.
A mais recente onda de transformações veio com o início da era digital. Em alguns
aspectos, o surgimento da tecnologia computacional e da comunicação em rede trouxe novas
oportunidades para as empresas, como a possibilidade de expandir ou investir em novos
negócios, a exemplo das empresas de bens e serviços ligadas à produção de computadores,
sistemas, entre outros. Outra oportunidade interessante é a utilização da internet como meio
para reforçar a presença no mercado tradicional, para conhecer e se relacionar com os clientes
e consumidores e para expandir seus canais de vendas (e-commerce).
A comunicação em rede também beneficiou as empresas em questões internas. Por
meio do computador, as empresas encurtaram a distância entre suas filiais, fomentaram a
troca de informações em tempo real e agora começam a utilizar o canal para gerar e perpetuar
61
conhecimento, para compartilhar melhores práticas, para pensar estratégias de negócio e,
assim, gerar valor para a empresa.
Como vimos no capítulo sobre gestão do conhecimento e vantagem competitiva na era
digital, as empresas precisam estar maduras e com processos, governança e estratégia claros,
bem definidos e voltados ao conhecimento para investir em uma plataforma digital portal do
conhecimento. Do contrário, o investimento e os esforços despendidos poderão ser em vão.
O que defendemos aqui é a utilização de portais corporativos como porta de entrada
para a construção de plataformas de conhecimento. Levando em consideração os casos
analisados, esse é um caminho possível, embora também tenha seus desafios.
Fazendo uma comparação entre o processo de construção de um portal corporativo e
os casos reais estudados, é possível perceber que a fase inicial, de planejamento, é uma das
mais importantes. As três empresas analisadas passaram por processos de planejamento
diferentes, mas em todas elas a etapa foi realizada com cuidado e atenção. Na Fibria houve o
envolvimento dos funcionários, o que permitiu que a empresa estruturasse um portal
corporativo mais atraente e aderente às reais necessidades das áreas. Na Votorantim
Industrial, onde o foco inicial da equipe de Sustentabilidade estava na coleta e na
padronização de dados, a ferramenta foi cuidadosamente pensada para que fosse de fácil
utilização e governança. Já na Raízen o processo passou pela construção de uma ferramenta
caseira que pudesse aferir a aderência aos negócios e à rotina de trabalho dos funcionários da
equipe de Suprimentos, antes que a empresa de fato investisse em uma ferramenta digital de
gestão do conhecimento.
Embora tenham sido diferentes, verificou-se na prática a orientação dada por Freitas,
Quintanilla e Nogueira (2004) de que as empresas devem trabalhar de forma estruturada para
que seus ambientes digitais possam expandir e evoluir cada dia mais.
Entre os principais desafios detectados pelas empresas estudadas estão a tecnologia e o
engajamento dos funcionários, sendo este último, conforme apontado na fundamentação
teórica, amplamente abordado por autores como Helena Tonet, Beatrice Maria Carola Gropp,
Maria das Graças Pinto Tavares, Claudio Terra e Cindy Gordon.
No que diz respeito à tecnologia, as empresas estudadas apontaram dificuldades
relacionadas ao nível de conhecimento da ferramenta, à integração com outros sistemas, como
os módulos do SAP, e ao alto investimento necessário para acompanhar a evolução
tecnológica dos sistemas adotados.
62
O volume não satisfatório de acessos à intranet é um dos pontos fracos apontados pela
Fibria. Embora o veículo tenha tido um bom desempenho na pesquisa realizada quatro meses
após o seu lançamento, a empresa ainda identifica certa dificuldade de acesso e de adoção da
ferramenta como fonte de informação. E isso dificulta a evolução.
Na área de Sustentabilidade do portal corporativo da Votorantim Industrial o processo
de engajamento foi gradual e exigiu muito esforço da equipe envolvida, que cobrava
pontualmente cada funcionário que deixava de reportar seus indicadores nas datas
determinadas. Neste caso isso foi possível por se tratar de um grupo relativamente pequeno de
pessoas envolvidas no processo. A estratégia não seria viável se os cerca de 75 mil
funcionários do Grupo estivessem envolvidos.
No caso da Raízen, o processo de engajamento também foi gradual, mas não tão
difícil, pois a ferramenta foi construída com base em uma necessidade comum a todos os
membros da equipe de Suprimentos. Ou seja, o benefício que os funcionários teriam ao
utilizá-la já estava claro. Além disso, a estratégia de testar uma ferramenta caseira antes de
investir na ferramenta final, e de envolver funcionários em testes de usabilidade, garantiu
maior efetividade e, por consequência, maior aderência.
Ainda no caso da Raízen, é possível verificar o que Porter defende: o digital provocou
mudanças nas cinco forças competitivas. Por meio do Portal de Inteligência de Suprimentos, a
empresa conseguiu reunir uma série de indicadores, que antes estavam somente na cabeça dos
funcionários, gerando valor e vantagem competitiva. Sem essa ferramenta digital, a
consolidação dos dados não seria realizada com a agilidade que a equipe de compras necessita
para tomar suas decisões estratégicas.
A partir da teoria estudada e dos casos analisados, verificamos que a adoção de um
portal corporativo pode ser um caminho para a comunicação, a colaboração e a gestão do
conhecimento, mas existem desafios a serem vencidos. Temos, no entanto, uma visão um
pouco mais conservadora do que a de autores como Freitas, Quintanilla e Nogueira (2004, p.
82), que acreditam que no futuro “os portais corporativos serão a única ferramenta utilizada
pelos colaboradores”. Acreditamos no portal corporativo como uma ferramenta importante e
essencial aos processos de trabalho, mas não como uma ferramenta única.
63
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