Criatividade e Liderança: o Desafio da Inovação

“Criatividade e Liderança:
o Desafio da Inovação”
Márcio Bambirra Santos
Copyright Márcio Bambirra Santos, 2009
Projeto Gráfico e Diagramação
Andréa Estanislau
Ilustrações
Carlos Wild
DVD-Rom e Animação
Jomário Murta
Aos meus bisnetos, na continuidade da busca pela
liderança e criatividade de seus pais, que meus filhos,
Sara e Diego, saberão ensinar.
SUMÁRIO
Introdução ...................................................................................06
CAPÍTULO I - Criatividade e Liderança
1.1 - Componentes da Gestão ....................................................11
1.2 - Desdobramento da Criatividade e Liderança .....................14
1.2.1 - Imaginação .......................................................................22
1.2.2 - Ousadia ............................................................................25
1.2.3 - Versatilidade .....................................................................28
1.2.4 - Cooperação .....................................................................32
Caso 1 .........................................................................................43
Caso 2 .........................................................................................45
Caso 3 .........................................................................................47
CAPÍTULO II - Idéias Luminosas: Como acendê-las?
2.1 - O Mix da Inteligência e suas funções ..................................49
2.2 - O Espaço da Aprendizagem ...............................................53
Caso 4 .........................................................................................58
Caso 5 .........................................................................................60
Caso 6 .........................................................................................61
CAPÍTULO III - Poucos exemplos de muita História
3.1 - A Versatilidade no Desafio do Tempo .................................62
3.2 - A Força da Imaginação e da Ousadia ..................................64
3.3 - A Chave da Cooperação para a Complexidade ..................71
Caso 7 .........................................................................................73
Caso 8 .........................................................................................75
Caso 9 .........................................................................................77
CAPÍTULO IV - Ciclos e Diagramas: Da Criatividade às
Inovações
4.1 - A Gestão da Inovação ..........................................................79
4.2 - Losango das Idéias: O Método FIAPI para Turbinar as
Mentes e as Patentes ..................................................................80
4.3 - O Ciclo EAAM e o Ciclo da Inovação .................................84
Caso 10 .......................................................................................94
Caso 11 .......................................................................................95
Caso 12 .......................................................................................96
Anexo 1 – Princípios Inventivos do Método TRIZ ....................98
CAPÍTULO V - Se não medir, não se administra
5.1 - Medição da Criatividade e Liderança nos Fatores VICO (30)...107
5.2 - Escores e Análise da Normalidade Funcional ...................112
5.3 - As Cinco “Dicas de Ouro” do Líder
Dica 1 ........................................................................................117
Dica 2 .......................................................................................118
Dica 3 .......................................................................................119
Dica 4 .......................................................................................120
Dica 5 .......................................................................................121
6 - DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras) .............................122
Caso 13 .....................................................................................124
Caso 14 .....................................................................................125
Caso 15 .....................................................................................126
CITAÇÕES .............................................................................128
RESPOSTAS
DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras) ....................................138
i – Introdução
Do prazer indivisível da literatura, passando pela opção de
um trajeto diferente na caminhada ou no arrastado trânsito
urbano, até a pesquisa e aplicação de um novo tipo de tecnologia, procedimento ou padrão no trabalho/estudos, ser criativo é romper os grilhões de uma rotina patética, e por vezes
massacrante. A busca de um novo estilo ou identidade, tem
como resultado sistematizado em um ambiente, a inovação.
Já trabalhar a liderança é dar o exemplo além das palavras,
com ações ponderadas, é opor-se ao “faça o que eu digo,
mas não o que eu faço”, resultando no controle da tomada de
decisão e, quase sempre, com o interesse de um grupo.
O primeiro passo então é dado: querer fazer melhor. Se for
diferente com processo bem definido e bons resultados, inovamos, senão reforçamos o aprendizado; afinal, a experiência
vem daquilo que fazemos, e a sabedoria daquilo que fizemos
mal e, com certeza, não será repetida, a não ser que exista
o dito “falta de gerência, acúmulo de problemas”. Paralelamente, qualquer esforço para a transformação ou mudança,
implica numa constância de propósitos e minimização do risco, características das boas lideranças.
Dois ambientes complementares favoreceram a elaboração dos temas aqui apresentados. Primeiro, na experiência
educacional com os alunos de graduação e pós-graduação da
área tecnológica e de gestão, vinculando a teoria de conceitos
com a prática dos mesmos, sobretudo nas simulações que
envolviam um laboratório de computação e exercícios das
equipes extensivos da sala de aula para empresas. É incrível
o quê aparece de alternativas de soluções em problemas parametrizados nas cabeças de pessoas (ainda) não bitoladas,
normalmente os jovens.
O segundo ambiente é o empresarial, nas atividades de
consultoria e treinamento, principalmente em empresas de
pequeno e médio porte onde a maior bandeira delas é a sobrevivência no mercado, forçando-as a terem uma presteza
na tomada de decisão que lhes assegure relativa competitividade, numa busca incessante pela inovação. A criatividade
é quase intuitiva, bruta, do tipo “decifra-me ou te devoro”,
uma vez que a normalidade é encontrar _infelizmente, algumas mazelas nesse tipo de empresa_ a centralização, chefias
autoritárias com formação restrita de competências e planejamento precário ou a sua ausência. Há muita criatividade e
pouca inovação.
Assim, o presente livro considera tanto o desempenho
pessoal como a performance coletiva, ávidos por conceber e
aplicar “idéias luminosas” que dêem maior grau de satisfação
naquilo que fazemos, associados a uma participação motivada
e competente.
Embora não seja o intuito de se enveredar pelos caminhos
extenuantes da metodologia científica ou do academicismo,
por ser um livro também de entretenimento e fácil entendimento, os conceitos decorrentes e heurísticos são postos
com a preocupação de referências ou registros de fontes
comparativas, aos que se interessem em desdobrar algumas
consultas/pesquisas de tópicos atuais.
Por fim, uma grande aliada dos trabalhos é a Internet. Dela
foi possível não só conhecer parte da pesquisa citada anteriormente, como extrair algumas boas charges e “causos”
que povoam a rede nesses últimos anos, e que são aqui apresentados no DVD em anexo. Também foram distribuídos em
cada capítulo como um momento de descontração, ou um
resumo sem pretensões, e por isso mesmo, leve e divertido
compondo o cenário temático. Afinal, é um esforço rumo à
criatividade e liderança.
MB
“As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as
circunstâncias de que precisam e, quando não as encontram,
as criam.”
Bernard Shaw
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”
Peter Drucker
CAPÍTULO I
Criatividade e Liderança
1.1 - Componentes da Gestão
A otimização da gestão empresarial nas últimas décadas,
sem querer incorrer numa visão simplista ou por demais sofisticada, pode ser sintetizada como resultante do estilo que
cada organização estabelece no mercado competitivo. A linha comum é opção pelo melhor, pela excelência gerencial
que leve à Qualidade e Produtividade desejadas.
Em termos diagramáticos é o equacionamento e a realização funcional de fatores como técnicas, métodos e criatividade, associados a um modelo de gestão, assim entendidos:
QUALIDADE & PRODUTIVIDADE =
Técnicas + Métodos + Criatividade
Modelo de
Gestão
onde,
11
Técnicas – ou ferramentas definem uma expressão
imprescindível de “dados & fatos” sob a forma racional de
tabelas, gráficos, diagramas, fórmulas, matrizes e todo o encadeamento dedutivo da matemática aplicada (Estatística),
com suporte em uma tecnologia de informação (software)
de interface amigável e robusta;
Métodos – é a padronização para executar atividades
que possam ser evidenciadas na organização, corrigindo ou
prevenindo situações anômalas. Possuem a consistência e
origem no Método Científico, através da aplicação de procedimentos divididos em etapas ou fases logicamente encadeadas e que devem ser sistematicamente seguidas, onde em
cada uma delas aplicam-se as técnicas citadas, a fim de se obter os resultados desejados;
Criatividade – é resumida como algo
diferente ou original, avaliado e
aceitável pela comunidade na
qual é direcionada, como
uma característica intrínseca de pessoas
ou equipes que
superam as expectativas
de
outras. São os
novos arranjos
das
técnicas
e dos métodos acima, e a
criação de outros modelos, na
busca de metas e
objetivos, que imprimem resultados diferentes na
12
combinação das Técnicas e dos Métodos. É o impulso individual ou coletivo (equipe), que sob determinadas condições,
pode inclusive, provocar as inovações necessárias de reconhecimento mais amplo;
Modelo de Gestão – Princípios, critérios e requisitos bem
definidos que viabilizam a aplicação das técnicas, métodos e
criatividade nas organizações, gerando um aprendizado regular _através de práticas e padrões de trabalho_ e que irá
decorrer na formação da cultura daquela comunidade. O
modelo que é o norte dessa equação compõe-se dos critérios de excelência classe mundial, também disseminado
pela Fundação Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br), Programa Mineiro de Qualidade e Produtividade (www.pmqp.org.
br), Prêmio Mineiro de Gestão Ambiental (www.ubq.org.br),
bem como todas as instituições que compõem a Rede Nacional da Excelência (RNE).
Muito já se falou por pesquisadores e profissionais, inclusive
em outro livro do autor, sobre as Técnicas e os Métodos da
equação acima, que auxiliam as mudanças em diversos ambientes nos quais há uma demanda por inovações. Agora é
enfatizado o terceiro fator, ou seja, a Criatividade, estratificada
e ancorada em quesitos comuns e convergentes com a Liderança, e ambas também direcionadas ao aprendizado, melhoria e inovação, individual ou coletivamente.
Não é preciso fazer muitos esforços, para entender que
a Criatividade, a Liderança e a Inovação, são conceitos vitais para qualquer estratégia que vise resultados expressivos,
individualmente ou em termos organizacionais. Experimente consultar esses termos na Internet para ver a ordem de
grandeza dos mesmos, na época atual, em artigos, citações e
sites: 75, 190 e 150 milhões, respectivamente, de referências
no mundo inteiro. É um tsunami de informações.
13
1.2 Desdobramento da Criatividade e Liderança
“Não há nada de novo sob o sol” (Eclesiastes), ou “da natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma” (Lavoisier),
ou ainda “atualmente nada se cria, tudo se copia” (Chacrinha),
percebe-se o quanto é desafiador a criatividade.
Muitas vezes, as pessoas criativas são definidas como pessoas bem humoradas, de presença de espírito, donas de
respostas ou reações rápidas e ferinas. Outras tantas têm a
criatividade vinculada a um dom ou herança genética. A dimensão no tempo de resposta (reação) ou na iniciativa de
ações torna-se a intensidade desse talento nato. Contraporse a virtuose, genialidade ou a inteligência _como será vista à
frente_ é negar a função normal (gaussiana) da raça humana,
dadas outras tantas variáveis antropométricas. Mas, a criatividade não é exclusiva dos superdotados, pois o seu pressuposto é que pode ser aprendida e realizada, e os resultados terão
diferenças de maior ou menor densidade e desdobramentos,
proporcionais a carga exigida dos fatores que a compõe, em
cada necessidade específica.
A liderança é fruto da sinergia de uma equipe bem entrosada
e também pode ser aprendida e aperfeiçoada com o decorrer
da prática de comando e supervisão. A liderança não deve ser
individualizada ou cultuada em apenas uma pessoa, embora
muitas das vezes alguém se destaque mais e aí, infelizmente,
possa incorrer para a comunidade a quebra de expectativas
e frustrações. O líder (ou uma equipe líder) não é apenas um
condutor de rebanho, mas principalmente um estrategista
que se diferencia dos demais pela confiança que o grupo interpreta nas suas decisões, não como resultado da força, mas
de seu senso de justiça. Há um contraponto dos iconoclastas,
que sugerem uma sociedade sem líderes, mas isso já se tornou
um debate meramente retórico na história e na realidade presente. “Eu não temo um exército de leões liderados por uma
14
ovelha, e sim
um exército de
ovelhas lideradas por um
leão” (Alexandre, o Grande),
ou “Um chefe
diz: vá! O líder diz:
vamos!” (popular).
Foi o taylorismo, no final do séc.
XIX, que inventou o chefe! Não era para menos, pois na bagunça que imperava a empresa emergente, com a figura do
capataz ainda mesclada ao feitor de escravos, os conflitos entre detentores do capital e da mão de obra, eram crescentes.
A unidade de comando, a divisão do trabalho e a escala hierárquica, advindas das estruturas militares e do clero, foram as
primeiras tentativas de se buscar um mínimo de organização,
mas nem por isso isentas de críticas, como a realizada por C.
Chaplin em “Tempos Modernos”.
Se antes, era o ‘despotismo esclarecido’ dos artesãos e mestres de ofício: fala quem pode, obedece quem tem juízo, o
século XX descobre dois personagens que o tipificam: o chefe
que não sabe ser líder e o líder que não quer ser chefe. Em
outras palavras, há pessoas que se impõem exclusivamente
pela autoridade, e outras que assumem um comando, mas
não exercem a competência (1) para a continuidade no mesmo. E líder não quer dizer onipotente ou mágico, a ponto de
conseguir provocar a mudança do pensar de uma comunidade, com o estalar dos dedos. Tanto um líder visionário que
trabalhe um plano específico a ser implementado, como um
líder adaptativo que desenvolva com a sua equipe um plano
em conjunto, precisam de TEMPO para implantarem as suas
idéias e as estratégias que irão medir e que, posteriormente,
poderão ampliar os resultados esperados.
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A relação humana mais aberta, comprometida e confiável
desponta como uma alternativa persistente à blindagem da
aridez tecnológica na vida moderna das pessoas. A liderança é aquela que promove as relações
de qualidade nas equipes, fazendo as
pessoas agirem por conta própria,
inspiradas na convicção do exemplo e das palavras, sempre com
o zelo de quem se dedica ao
conserto de uma peça de
relojoaria. É o exercício do
compartilhamento das experiências bem sucedidas,
aprendendo, melhorando e proporcionando
um ambiente criativo e
equilibrado. Nada de
favorecimentos, parcialidades, meias verdades, numa isonomia
hipócrita que acoberta
os oportunistas. Agora
o desafio da liderança é
a busca pela competência: a cada um segundo
a sua capacidade e empenho, que se transformam
em valor agregado na equipe
e na cultura da organização. A
liderança tem de saber e conviver
com o risco, pois precisa prover um
ambiente onde a inovação possa acontecer, e não que certamente, vá ocorrer.
O século XXI, após o consumismo desvairado de
tudo e de todos nos últimos 50 anos, já se movimenta no
clamor global para uma era onde o cultivo de valores pessoais
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e espirituais sejam inspiradores e motivadores à convivência
harmoniosa entre as pessoas e com o meio ambiente. Guerras, conflitos e devastações já apontam sinais marcantes de
exaustão, e reversíveis em suas marcas, mesmo que
em longo prazo. Afinal, o conhecimento, o debate e a crítica despertam uma nova consciência
nas relações sociais e extensivas ao trabalho. O homem é um animal que crê
e que cria.
Nesse contexto, que refuta o
imobilismo e o amadorismo na
busca de alternativas positivas,
é estruturada uma transmutação de um par complementar
para as pessoas e às organizações, de importância vital:
Criatividade e Liderança.
Como a cara e coroa de uma
moeda, motor e combustível
de um carro, linha e agulha
de uma costureira, caneta e
papel de um estudante. Não
há a preocupação de saber
qual a parte mais importante,
ou o que vem primeiro (o ovo ou
a galinha?), mas entender que há
uma simbiose dinâmica entre elas,
ora concentrando mais competência
em uma, ora em outra.
A linha comum onde converge a Criatividade
e a Liderança, por sua vez, se desdobra em quatro
fatores comuns e significativos para ambos os fundamentos,
em um emaranhado de outros conceitos residuais existentes,
e que são: versatilidade, imaginação, cooperação
17
e ousadia,
numa
aliança que antecede
e realiza a ação. Não
necessariamente
nessa ordem de importância ou classificação, mas facilita
a denominação e,
por isso, é vinculado ao acróstico
VICO, como uma
forma mnemônica
de se lembrar desses
fatores.
É o empreendedorismo mental, com riscos
identificados e retorno dimensionado, que leva a credibilidade a toda equipe. À exemplo da competência, a Criatividade
e a Liderança também possuem forte
correlação positiva com o ambiente, ou seja, elas são fruto
de espíritos empreendedores, atuando em ambientes que as
favoreçam e que busquem a inovação, “...surgindo em virtude
de um processo dialético entre indivíduos de talento, campos do
conhecimento e práticas, e esfera de juízes instruídos.” (2)
A criatividade sem o seu resultado prático de inovação _criação de coisas novas ou uma nova combinação
de coisas existentes_ é um exercício de diletantismo,
artístico, entretenimento ou passatempo, que não aqui cabe
nenhum sentido pejorativo a não ser para um workaholic (viciado no trabalho). A liderança, por outro lado, senão canalizada à sinergia de um grupo, à sua harmonia e redução do
risco na tomada de posição coletiva, se torna a “euquipe”,
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líder de si mesmo, exercício do egocentrismo ou um eco audível para apenas uma pessoa.
No mix VICO, há momentos onde a ousadia deve ser mais
intensa que a imaginação, em outros a cooperação deve sobrepor à versatilidade, e assim, se vai dosando cada um dos fatores
para as situações abordadas; não existe uma receita única que
promova e sustente um líder ou uma cultura para a inovação.
Enquanto a inovação pode apresentar várias formas (3), a
liderança, mesmo tendo diversos conceitos de diferentes autores, todos convergem para um: influência (4). É raro ocorrerem mudanças de impacto na organização, mercado ou
sociedade, provocadas tanto por uma como por outra, uma
vez que é difícil criar vantagem competitiva em curto prazo,
dado o incremento residual pouco expressivo nas chamadas micro rotinas diárias. No entanto, como nada acontece
por acaso, um ambiente propício vai lentamente se formando, e possibilitando uma cultura de melhoria contínua, onde
os maiores efeitos são inevitáveis. “Quanto mais idéias, mais
padrões e possibilidades, o que gera mais oportunidades de combinação e multiplicação de idéias, que
crescem. O efeito multiplicador de combinar
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idéias é enorme. E, quando a grande idéia surge, em seu devido
tempo, será a inovação extra diária, graças a busca da perfeição,
que sustentará sua vantagem competitiva e o protegerá dos imitadores.” (5)
A
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proteção é entendida principalmente no registro de patentes, o que no Brasil é mais um gargalo da burocracia que
retrata o afastamento abissal do meio universitário que lidera
os investimentos em P&D (PINTEC 2002, Pesquisa Industrial sobre Inovação Tecnológica, www.ibge.gov.br), com as
necessidades da estrutura econômica-produtiva da sociedade. Junta a fome com a vontade de comer. Na maioria das
universidades, são toneladas de ‘papers’, projetos, análises,
pareceres, teses e artigos, que justificam os salários, mas não
conseguem fugir da lixeira intelectual. Infelizmente, continua
o recrudescimento desse mundo à parte: a competência é
avaliada pela titulação, sem qualquer preocupação com os
resultados e, principalmente, sem exigir ou propiciar aos
interessados uma experiência de realização prática em sua
atuação teórica profissional. O binômio teoria-prática não
passa de um arremedo acadêmico, coisa para justificar as publicações entediantes em revistas/congressos exigidas pelo
sistema. Aqui, o casamento entre Liderança e Criatividade já
teve separação litigiosa, há muito tempo.
21
1.2.1 – Imaginação
O esforço de imaginação é o estado de mentalizar não somente o exeqüível, o mais provável, mas, em diversas situações, um desejo recôndito ou o ideal a ser perseguido. Um
esforço de imaginação, não é somente se perder em devaneios difusos, mas buscar também uma objetividade além do
rotineiro vivido. Se tal objetivo será um dia atingido, ou não
passa de uma insistente sublimação, vai depender da magnitude do abismo entre o desejo e o real salientado na ousadia,
descrita à frente.
Não obstante, é difícil, senão ilógico, alguém imaginar
uma situação, vivendo a própria situação! É intuitivo querer
estar, ao menos, um passo à frente. Assim, entende-se
que o esforço de imaginação é o divisor de águas entre a
segurança do presente e a incerteza do futuro, e porque não
dizer, suscetível à informação rápida e intensa no mundo
de hoje. A razão bifurca-se entre a tecnologia no
plano quantitativo, e a arte em um nível mais etéreo
e qualitativo. Ambas, puslantes em todos os
recantos do planeta, proporcionando
as informações chegarem
prontas e de forma maciça
às pessaos; concebidas e
partilhadas, seja nas ondas
da Internet, seja em uma
exposição ou evento,
ou ainda pelo caminho
da mídia diretiva da TV,
rádio e jornal. O Museu de
Inhotim em Minas Gerais,
por exemplo, é o esforço de
imaginação em transformar uma
típica fazenda inteiorana, no maior
museu artístico a céu aberto da nação.
22
Dialeticamente, há certo conformismo ou acomodação nos
jovens que não exercem uma reação na avalanche do consumismo e da propaganda moderna. Eles são “disciplinados”
nas especialidades técnicas a serem espectadores, ao invés
de refletirem a crítica como transformadores dos processos.
Esforçar-se para quê? Ficar duplicando o gasto de energia
mental, reinventando a roda ou questionando uma aplicação,
se tem outros que farão o esforço por nós? Tal antítese é um
anestésico para quaisquer pretensões e objetivos da criatividade, mas, como tudo na vida, também tem o seu lado positivo que é a aproximação com uma versatilidade, até então
desconhecida.
Por isso mesmo, o automatismo inerente às ações destinadas a permitir a sobrevivência, deve ser intercalado com
momentos de reflexão, estimulando as pessoas a pensarem e
buscarem as alternativas das melhores mudanças, evitandose um teatro social de marionetes.
O exercício ou hábito do esforço de imaginação focado é
imprescindível para manter a usina mental sempre ativa, turbinada com o principal combustível da imaginação que é, sem
dúvida, a motivação. Esta reflete o interesse das pessoas; desde o sonho individual, até o ganho de produtividade de uma
equipe. No dito mais popular: Sem T não há solução.
“A tecnologia digital está democratizando rapidamente as ferramentas de criatividade e emancipando a imaginação humana(...) A nova tecnologia não está apenas dando asas à imaginação; ela também a está expandindo.”(6)
Da tradicional (e polêmica) “Caixa de Sugestões” às “Equipes de Melhoria” (CCQ’s, MASP, 6 Sigmas, etc.), proporcionar um ambiente que mantenha a motivação e, consequentemente, a imaginação em alta, pode representar significativas
23
mudanças. Todas elas são meios para canalizar a imaginação
das pessoas, com foco operacional nas alternativas existentes
no ambiente. Mas, como toda ferramenta, só é boa quando
bem empregada, da mesma forma também um FAQ (Frequently Asked Question - Perguntas Mais Freqüentes) ou um
SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), encontrados
em manuais ou sites computacionais, não podem comprometer uma perspectiva incentivadora de maior envolvimento
pessoal futuro. O calor humano, acompanhado de uma dose
de gentileza e um sorriso, até agora não possui substituto
nem para os ideólogos do consumismo fácil.
No serviço público, normalmente se vê rotinas sufocadas
por uma burocracia pesada, o que leva ao senso comum da
falta de criatividade dos agentes dos processos e a banalização
dos mesmos. A chave do enigma é estimular a motivação dos
mesmos, para que possam lançar a imaginação além de uma
licença médica ou da aposentadoria. A avaliação por competência, iniciada em alguns países e corporações, substituindo
a avaliação de desempenho até então existente, promete ser
24
uma solução de valorização da performance real (comprometimento e motivação) do servidor. Mesmo que seja ainda
incipiente na maioria das estruturas públicas, a renovação dos
quadros vem re-oxigenando e mudando o duro ambiente do
comodismo. Em outras palavras, pior que uma luz fraca de
um novo método, é a escuridão total contrária à evolução.
As figuras anteriores dizem que “Problemas banais, têm soluções banais!”. Ou em outras palavras: uma imaginação pequena para grandes necessidades, obtêm pequenas mudanças
para uma grande realidade. O sentimento é de desilusão. O
outro lado: pode-se ter uma grande imaginação para pequenas
necessidades, o que acarretará grandes mudanças para uma
realidade diminuta. O sentimento é o de exagero. O ideal é
trabalhar a imaginação proporcional às necessidades existentes, provocando mudanças adequadas a uma realidade.
1.2.2- Ousadia
A ousadia por sua vez, rompe e amplia as fronteiras da visão, proporcionando uma inquietude que agita, critica e reacende a emoção do fazer. É o grito surdo da alma que vive
a intensidade da ruptura do “status quo”, assentada na determinação da crença pessoal que o sonho vire realidade. É
ampliar o salto no abismo acima. Os limites imaginários são
diretamente proporcionais ao presente conhecimento, e as
arestas da pretensa ação vão sendo colocadas em escala logarítmica com o passar do tempo, isto é, quanto mais demorar,
mais difícil de realizar.
A inconseqüência e o medo são inimigos clássicos da ousadia; a primeira por não dimensionar um controle mínimo sobre o processo, aumentando o risco do inesperado, já que “A
25
capacidade de definir o que poderá acontecer no futuro e de optar
entre várias alternativas é central às sociedades contemporâneas” (7), e não há sinais de abandono desse jogo. O segundo,
por dizimar qualquer chance de iniciar a ação, estabelecendo
a ausência da firmeza de espírito, uma posição titubeante ou
náusea por qualquer risco. O contraponto define a convicção,
a determinação e a coragem como elementos-chaves e sinônimos da segurança consciente. São os “sinais”, quase intuitivos,
na percepção dessa segurança e que, em adição com o conhecimento adquirido, transformam-se nos fatores de exercício
dela, ou pelo menos na diminuição significativa do risco.
A improvisação pode (e deve) existir quando o acaso entrar
pela porta sem bater. Muitas das vezes, a busca pelo planejado
é redimensionado, onde se encontra a vontade de continuar,
mesmo sofrendo alguns reveses. Isso não quer dizer que a intolerância e teimosia obriguem a cometer os mesmos erros,
ou dar murro em ponta de faca. A ousadia equilibrada à temperança indica opções para que uma queda no presente forta-
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leça ações futuras mais realistas e (de novo) seguras. Não há
como improvisar incorrendo numa expectativa de perda significativa; por isso é que humildade e equilíbrio são parceiros
inseparáveis da ousadia nas pessoas que coordenam outras.
Por outro lado, a ousadia torna-se um barril de pólvora, se
se considera os rastilhos naturais da inquietação e da rebeldia,
isoladamente, podendo trazer mais problema que solução.
Atingir qualquer posição planejada dependerá da combinação
existente dos fatores contidos nos pratos da balança da criatividade. É o caso, por exemplo, dos traços comportamentais
que se aproximam do déficit de atenção (ADD-Attention Deficit Disorder). Nesse, caracteriza-se a dificuldade de focar a
atenção em um único objetivo, ou às vezes com pouco rendimento em certas questões, ou até mesmo com problemas de
seguir regras ou instruções, pela energia pessoal despendida
inutilmente. O que não quer dizer que as condições de um
pensamento rápido, memória fotográfica naquilo que sente confortável, sintoma de hiperatividade, e a curiosidade
extrema, associadas
a uma inteligência
aguçada, podem
tornar-se o rótulo de uma patologia clínica para
muita
gente.
Pelo contrário,
podem ser os
componentes,
ainda que dispersos, do fator
de transformação
dessas mesmas pessoas em núcleos de
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inovação, onde o campo de força dos resultados alcançados
vai-se ampliando para ações em outros níveis (versatilidade,
no caso).
Se houvesse uma forma de blindagem da organização ou
da pessoa contra os riscos inerentes às atividades em que se
envolvem, dever-se-ia, a exemplo do mercado futuro (açõesopções e commodities), firmar contratos futuros para não
ocorrerem prejuízos ou desigualdades em qualquer negociação. Isso, decerto, no sistema atual, cairia na casa
das impossibilidades. Em outras palavras, reduzir
a incerteza sai caro, e a ousadia não é apenas
uma saída, é a única saída. O ponto chave é
que não há prisioneiros de um futuro inevitável, isto é, tomam-se decisões, então,
se muda o mundo. O combustível na
tomada de decisões é a liberdade dada
aos colaboradores para que possam
responder de forma positiva perante
as suas ações, contribuindo ao ambiente de inovação.
1.2.3 - Versatilidade
A versatilidade pode ser entendida
como a não-cristalização de realizar ou
expor funções rígidas ou repetitivas, que
não se contraponham na convivência básica das pessoas; ao contrário, são atos que
favorecem a incorporação de outros valores
existentes. Em termos diagramáticos, é a mudança do plano cartesiano para outro objeto de conhecimento ou processo de trabalho, conforme figura 1
anterior; é a superação da normalidade por outro plano de
normalidade, isto é, a habilidade de transferir uma competência para outro conjunto de atividades, na busca de resultados
28
ou melhorias. Escutar uma música, por exemplo, da vitrolinha automática que incorporou o som da radiola anciã, com
a função de ser portátil, passando pelos aparelhos modernos
de som com condições de serem rádio, CD, jogos ou tocafitas se bem que essa última função é exponencial no desuso
até um iPod, que além de ser portátil é quase invisível, e armazena mais de 1.000 CD’s ou 70.000 músicas, bem como
fotos e filmes. Um automóvel também
pode ser versátil, urbano e “off-road”, gasolina e álcool, da mesma
forma que o aparelho celular
já deixou de ser um mero
telefone. Uma revista ou
jornal, na versatilidade
das comunicações,
além da informação
específica deve entreter o leitor, o
que é simétrico
na maioria dos
canais de TV e
rádio aos seus
espectadores/
ouvintes: entretêm na diversão
do passado e informação do presente (ao vivo).
Porém, são nas pessoas que a versatilidade
mais se sobressai. Da polivalência do atleta de futebol
que atua como um zagueiro ou
um armador; ou em uma prova
de nado medley (quatro estilos) ou de
uma competição de triatlo; ou ainda, o músico que faz de um único instrumento a sua orques29
tra, até o poliglota que se comunica na sutileza das inflexões
e concordâncias dos idiomas, o ser humano é surpreendente
nas suas condições de apreensão, análise e adaptação. Um
exemplo de excelência é o maestro João Carlos Martins, que
debilitado na sua condição de pianista, levantou vôo como
regente e líder de uma orquestra (bachiana) privada no país.
Da mesma forma, um profissional na organização, mesmo
sendo um especialista na área, não deve perder a oportunidade de, no mínimo, ser flexível na lida de seu trabalho,
pois causa simpatia e empatia de quem recebe o resultado,
resguardando-se, entretanto, em não incorrer na leviandade,
inconstância ou volubilidade. Vidas de gado, maria-vai-comas-outras, denotam uma tolice tão grande quanto uma mula
empacada, e sem cabeça. O imediatismo na mudança _com
a conseqüente elevação do risco em se dar mal ou não obter
o resultado esperado_ pode ser substituído, com ponderação, na mudança planejada.
Assim, chupar cana, assobiar, plantar bananeira e escovar
os dentes ao mesmo tempo não é sinônimo de versatilidade.
Absolutamente, pois nessa não incorre o stress ou o desgaste emocional da carga obrigatória e simultânea de tarefas, mas muito mais o prazer e descontração do realizar e
adequar-se. Principalmente nos ambientes de exercício do
lazer, onde o comprometimento é não ter comprometimento, seja na dinâmica de uma “jam session” (improvisação no
jazz) ou dançar com quem gosta.
Afinal, a versatilidade é irmã siamesa da diversidade, que
por sua vez é democrática e geradora de oportunidades que
devem ser construídas e não esperadas. Aqui, o equilíbrio é
atingido na construção de um cenário amplo ou de uma visão
sistêmica, mas sem perder o foco ou o objetivo naquilo que é
prioritário. Um dos fundamentos da moderna Administração
é não priorizar o retrovisor existente na realidade interna da
30
empresa, e sim a visão à frente, de futuro, para dimensionar os rumos vitais do negócio. Mas, priorizar não quer dizer
quebrar ou dispensar tal retrovisor, pois os processos internos devem ser continuamente ajustados aos novos desafios.
De outra forma, os sonhos planejados da diversificação podem se transformar em múltiplos e desastrosos pesadelos.
Quanto menor o porte do empreendimento, maior a sua
necessidade de impor e disseminar um padrão no mercado,
uma vez que a sua rede de influência é diminuta, e sua marca
idem. A imposição de uma maior versatilidade pode significar
a sobrevivência do negócio. Diferentemente das corporações
que utilizam a sua marca para aglutinar fornecedores e clientes que confiam na mesma, ao longo do tempo. A versatilidade é uma conveniência ditada pelo domínio do mercado. É o
caso do carry over da indústria automobilística, isto é, o mesmo projeto é usado em todos os países onde o automóvel é
montado ou produzido. Nesse nicho industrial, executa-se
tal estratégia, refletindo nos projetos dos veículos e dos seus
componentes, na incansável busca da economia de escala e
objetivos comuns aos membros da cadeia de suprimentos. A
versatilidade é um negócio de longo prazo, comparativamente ao pequeno empreendimento, até mesmo para justificar
altos investimentos realizados.
Por outro lado, há o exemplo de uma escola de samba, com
alas e bateria que se agrupam todo ano para o desfile na avenida. Mas, é a versatilidade que vincula a aceitação do tema
(diretriz), definido pela diretoria e incorporado pelos compositores, até chegar ao aplauso e gosto popular e dos juízes
(clientes encantados) nos diferentes quesitos avaliados.
Se não fosse dessa forma, os sambódromos seriam os cemitérios
da criatividade, e a cada ano, haveria um golpe mortal, de uma toada
repetida e desinteressante, na paciência e gosto popular.
31
Diametralmente oposto, para a satisfação geral da nação sambista, se constata nesse universo cultural uma explosão de novas idéias.
Seja na tradução de uma crítica da realidade social, ou a narrativa
de um ditame histórico, ou ainda na transformação visual das coisas
que habitam a alma humana, carnavalescos-líderes como Joãosinho
Trinta, Max Lopes e, mais recentemente, Paulo Barros, extravasam a
criatividade no desafio da melhoria contínua, ano após ano.
Do samba-enredo aos carros alegóricos, passando pelas fantasias,
musas ou breques da bateria, existe uma busca incessante pela inovação nos materiais, cores, coreografia, comissão de frente, harmonia,
dentre outros elementos, que se articulam funcionalmente na cultura
e valores da agremiação, com a visão única da conquista do 1º lugar.
Na busca da total não-variabilidade _tudo tendo que sair conforme
o previsto_ há uma aproximação intuitiva a projetos da Qualidade
das empresas, como o 6 δ (Seis Sigmas), dada a performance que
se aproxima de uma curva leptocúrtica (pequena variabilidade). A
apresentação de um produto envolvendo mais de 3.500 agentes do
processo, que realiza todas as atividades planejadas, do estratégico
32
ao operacional, em menos de 1,5 horas. É a exaltação do samba, da
versatilidade e da execução supersônica de um planejamento anual
que não tem prorrogação ou possibilidade de revisão, em apenas
um desfile.
1.2.4 - Cooperação
Os quartis da criatividade se completam com a cooperação:
é o coletivo e interesse da coexistência, ou ao menos a integração da intenção individual no que foi discutido e realizado
com outros. A síntese das características da nova Economia
global é o desenvolvimento baseado em redes de aprendizagem e inovação.
“O trabalho cooperativo é realizado através da divisão do trabalho entre os participantes, como uma atividade onde cada pessoa é responsável por uma porção da solução do problema...”,
ao passo que a colaboração envolve o “...empenho mútuo dos
participantes em um esforço coordenado para solucionar juntos
o problema.” (8)
Grupos financiadores dos clássicos cientistas ou inventores,
ou a criação/manutenção em “Pesquisa e Desenvolvimento”
(P&D), pressupõem um retorno sobre o investimento nas
empresas (capital) ou no governo (social). A proteção desse
conhecimento é o registro da patente que resguarda os direitos comerciais de quem chegou à frente, por certo tempo.
Quando o lucro significativo se evidencia, surge a engenharia
reversa, a quebra de patentes, ou simplesmente a cópia revestida de maquiagem (pirataria), ao alcance do consumidor
premido pelo preço. Tal pragmatismo consumista leva a um
acirramento imediato nas relacões de consumo, como o recrudescimento do contrabando, gastos em vigilância/polícia,
aumento da corrupção e geração de subemprego e marginalidade.
33
De qualquer forma, o fruto da árvore do conhecimento
não é exclusivo de Adão e Eva , depois que os seus descendentes cresceram, multiplicaram e super habitaram o planeta. Atualmente, mudanças significativas começam a apontar
no horizonte de muitos países, inclusive dos dependentes
do conhecimento, seja amplamente por novos planos sócioeconômicos ditados por governos, ou ainda pela iniciativa
isoladas de instituições, tais como o Sistema de Premiação
de Inovação da Siemmens, Procter & Gamble, EPRSC (Engineering and Physical Sciences Research Council –UK) e da
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) _com a sua disseminação programática dos critérios de excelência classe mundial_ que resultou na estruturação da RNE (Rede Nacional
da Excelência) contando com mais de 50 instituições no
Brasil que promovem e premiam os esforços de suas associadas nas diferentes “réguas de avaliação”
(250, 500 e 1000 pontos)
na gestão integrada.
Tais
sistemas
alicerçados na
cooperação
funcional
e
no reconhecimento dos
resultados
através
de
prêmiações
específicas,
em diferentes
áreas e países,
projeta uma espécie de consórcio ou comunidade (network)
para todos que
os aderirem, e
34
que publicará as suas práticas de gestão e inovações, reforçando um maior alcance mercadológico de seus integrantes.
O propósito principal da colaboração institucionalizada e formal, diz respeito aos objetivos e aos resultados desejados e
compartilhados. Como se trata, em algumas das vezes, de
uma inovação e um desafio no próprio direito internacional
em termos de patente ou propriedade múltipla, não se perde
a perspectiva de interesses comuns apontados à várias oportunidades. Em outras palavras, quem se integra nessas redes
colaborativas pode alcançar um diferencial competitivo na
ciência básica e aplicada, com requisitos contratuais
transparentes de um sistema legal. É o que vem
ocorrendo nas atividades em que se empenham pessoas e organizações no “commom collaborative” ou “creative commons” (CC) tais como os softwares
livres (LINUX), a enciclopédia
mundial (WIKIPEDIA), catálogos
de vendas (BESTBUY) pesquisas
na medicina e/ou biotecnologias
com estudos médicos multicêntricos randomizados (CONEP),
ou ainda em plataformas online
que permitem a cientistas de nível mundial e companhias baseadas em ciência, colaborarem
em uma comunidade científica
global para o alcance de soluções inovadoras para desafios
complexos (INNOCENTIVE).
Assim, cria-se um ambiente onde
incorrem maiores ou menores inovações que, diferenciadas, apontam o
grau de competitividade daquele segmento
econômico.
O trabalho de equipe ou integrado em módulos específicos, pressupõe uma coordena35
ção e liderança pró-ativa e ágil que construa oportunidades
em sintonia com o potencial de seus componentes, e favoreça a evidência e adequação de normas existentes para uma
convivência sem colisões ou com um mínimo de vaidades.
A Internet, ou a propalada WEB 2.0 que possui o colaborativismo no seu conteúdo, ultrapassa a casa do milhão em
sites direcionados ao CC que disponibilizam licenças flexíveis
virtuais para trabalhos intelectuais em aúdio, imagens, educação, textos e vídeos, em nome do processo cultural universal,
mas sem responder ou garantir os resultados das utilizações.
Em outras palavras, como ainda não se implementou mundialmente, o controle dos direitos do que é disponibilizado
na rede, as aplicações que geram ganhos comerciais em outros ambientes podem resultar em certo risco aos direitos
autorais. Tal equação, ainda sem resposta, com certeza não
incentiva os agentes de um processo existente, mas também
não é impeditivo para a disseminação inicial da criatividade
em busca do espaço de um reconhecimento mais amplo
para novos processos ou na participação em negócios como,
por exemplo, os existentes no www.beerbankroll.com e www.
myfootballclub.co.uk. No primeiro endereço trata-se de um
projeto societário (50.000 membros) de um bar e cervejaria,
e no segundo o interessado se torna dono de um time de
futebol. A linha comum desses empreendimentos é que as
questões de elaboração de estratégias, decisões de administração, venda e compra de ativos, dentre outros, são tomadas através dos votos da comunidade.
No caso das pesquisas de ponta CC, o desafio ainda é formalizar as ações e resultados _sem cair no cipoal das leis e
jurisprudência burocrática_ entre as pessoas de um mesmo
projeto. Nas organizações, isso é feito numa equipe funcional
de forma mais explícita, resguardando a propriedade intelectual, para evitar desgastes e rupturas. No macro-panorama
(nacional ou internacional) então, isso deve ser uma preocupação e ação quase cartorial, como forma adequada de
36
permitir o fluxo da criatividade, sem confrontar os diversos
interesses locais e internacionais, que dinamizem os direitos
e deveres dos que buscam resultados comuns. Como já foi
dito, ajustam-se padrões e normas que espelhem um reconhecimento, valorização, compensação (premiações) e bem
estar na comunidade que se integra. Mesmo em trabalhos
ou processos nos quais uma só pessoa atua, a criatividade é
referenciada com outrem, na necessidade de auto-avaliar o
seu desempenho (benchmarking) ou a própria condição (ambiente) de busca, sob a supervisão de alguém.
O conjunto de normas ISO 9.000, internacional nos seus
requisitos quanto à qualidade de produtos e serviços, exemplifica a polêmica que é seguir um padrão: “Mesmo com a ISO
9.000, você pode ter processos e produtos péssimos. Você pode
certificar um fabricante que produz coletes salva-vidas de concreto, desde que estes sejam feitos de acordo com os procedimentos documentados e a empresa forneça instruções a respeito
de como reclamar sobre defeitos. Isto é um absurdo. (Richard
Buetow – diretor de qualidade corporativa para sistemas de negócios, Motorola)” (9). Essa assertiva engrossa o lendário corporativo, sobretudo na primeira versão da norma em 1994. Já
na revisão em 2000, a empresa tem que implantar uma sistemática para conhecer as necessidades tácitas e explícitas dos
clientes. De qualquer forma, qual cliente maluco iria comprar
coletes de concreto, ou quanto tempo uma empresa sobreviveria vendendo pára-quedas sem velame? Mas, mesmo com
a consideração do usuário/cliente final como uma das partes
interessadas no processo ou produto realizado, dada pela segunda versão da norma e reafirmada na terceira de 2.008, as
mazelas ainda existem no mercado altamente competitivo da
certificação. Na padronização de processos seja da ISO ou
outra que atue na gestão (ONA, CMM, IEEC, SAI) e não em
produtos específicos (SOX, ANVISA, OMC), a tolerância é
significativamente elástica. Não é nada realista esperar que os
auditores _vários mal remunerados e mal qualificados_ do
organismo certificador sejam totalmente objetivos. Para o organismo credenciado certificador (OCC), é uma questão de
37
NORMAS
RECONHECIMENTO
VALORIZAÇÃO
CORRESPONDÊNCIA
COOPERAÇÃO
=
NORMAS
+
LIDERANÇA
L1 L2 L3 LN
RECONHECIMENTO
LIDERANÇA
NEGÓCIO/CLIENTELA
reter ou perder um negócio de longo prazo. É por isso
que pouquíssimas empresas têm sua certificação recusada e quase não ocorre suspensão ou cancelamento
de certificados ISO. É a cultura da qualidade “anárquica” assegurada no aprender-fazendo, ou na intenção
de se ‘arrumar a casa antes das derradeiras auditorias’,
o que vem deslocando a Qualidade para um lugar residual, infelizmente, à margem da estrutura principal de
decisão das empresas.
As correspondências ou troca de informações entre
as pessoas e ambientes, podem existir sejam na interpretação antropológica e/ou arqueológica, até a consulta atual de colegas, professores, livros ou ao oráculo
da modernidade que é a Internet, via os search engines
(Google, Alta Vista, Yahoo, etc) ou browsers (Internet
38
Explorer, Opera, Mozila, etc). A troca de informações efetiva
a colaboração. Ninguém é uma ilha isolada que prescinda de
seu meio ou do “escambo de referências” mental para uma
melhor qualidade de vida.
Obviamente as velocidades de atualização/implantação de
processos formais na sociedade moderna e nas empresas são
muito diferentes entre si, ou para um individuo. O que vale
é a regra de que empresa forte não é empresa grande, mas empresa ágil. A tomada rápida de decisão, com
informações organizadas em um sistema dinâmico, resulta
numa diminuição do risco e aumento da competitividade. A
geração, revogação ou substituição de normas (leis), em um
ambiente amplo e complexo como o social, por outro lado, é
bem mais demorado.
39
É por isso que a liderança não pode esmorecer, cabendo a
ela apontar com clareza e objetividade as diretrizes a serem
seguidas. Uma liderança esclarecida não é única ou exclusiva. Se isso acontecer, cria-se uma dependência mitológica
(Deus no céu, e o chefe na terra) na mesma que, em algum
momento, acaba perdendo a autocrítica, e comprometendo
o seu próprio comando. Exige-se então, planos para o desdobramento dos líderes que começa nos níveis estratégicos
até os mais operacionais, isto é, do presidente ao supervisor
de área, em qualquer “design” organizacional, seja no matricial ou no linear hierárquico; neste, por exemplo, é fácil
detectar o líder de pelotão, de batalhão, de regimento, e
assim sucessivamente.
O líder puxa para si a responsabilidade na tomada de
decisão, e muitas das vezes, ele assume o desconforto do
abandono do consenso, a bem da urgência e da importância numa situação a ser enfrentada. A confiança manifesta
pela equipe nesse momento pode ser crucial, na convicção
que se tenta vencer as barreiras e dificuldades. Desde situações que existam um “consentimento limitado”, àquelas
de confronto aos opositores que causam uma instabilidade
no ambiente funcional. Decidir pelo consenso é abdicar da
liderança, mas tomar uma decisão errada isoladamente é
fragilizar todo o grupo. No mundo dos negócios muitas das
vezes cai-se na armadilha da miopia da decisão urgente, ao
invés da mais importante, ou na falta de equilíbrio entre feedback e autoconfiança.
O foco, nesse momento, deve ser metafísico, isto é, ocupar a
mente com a essência da situação e não com a sua forma, relações existentes e particularidades, que devido ao tempo embaçam a visão e provocam distorções. É como aplicar o Princípio
80/20 de Pareto: 80% do efeito se relaciona a 20% das causas,
ou 80% da performance é devido a 20% das condições que
a implementam. Posteriormente, realinham-se as prioridades
para trabalhar outras magnitudes, caso necessário.
40
A outra face da moeda, e não-pouco usual, há a concentração das responsabilidades que se antepõe à cooperação,
da mesma forma que a presunção da suficiência exclusiva:
“Eu sou o the best, ou o the besta...”. Nessa concentração
passa a existir uma cristalização ou enrijecimento da informação que não flui, favorecendo uma tomada de decisão
de maior risco. A autonomia das pessoas passa a ser uma
miragem, em processos engessados e estruturas retrógradas. O choque da realidade é inevitável: afinal, são os
problemas individuais, e suas soluções, que apontam para
transformações que evoluem para conquistas do todo.
Por isso, a solidariedade é entendida como uma forma
de cooperação espontânea e sem expectativa de retorno _manifesta quase sempre pela caridade ou altruísmo_
e não invalida a relação formal do trabalho em equipes,
principalmente se descobrir o prazer de aspectos positivos
mais fortes que a obrigação, tais como: respeito, justiça,
compensação, flexibilidade e perspectiva.
41
Em adição, no ambiente de livre concorrência (ou quase), onde se projetam interesses de cartéis econômicos, há
um coquetel ideológico (capitalismo com controle de preços) com a tecnologia (diferencial nos serviços), denotando
muitas vezes, o exercício de dumpimg. Também definido
com o neologismo coopetição “... que expressa a relação
(dialética) existente entre cooperação e competição que prevalece nas estruturas internacionais” (10).
42
Caso 1
Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma determinada raça.
Um dia ele descobriu que o seu vizinho tinha este determinado cavalo.
Assim, ele atazanou
seu vizinho até conseguir comprálo. Um mês
depois o cavalo adoeceu, e ele
chamou o
veterinário: -Bem,
seu cavalo está
com uma
virose,
é preciso
tomar este
medicamento
durante 3 dias,
no terceiro dia eu
retornarei e caso ele
não esteja melhor, será necessário sacrificá-lo. Neste momento, o porco escutava toda a conversa. No dia seguinte deram o medicamento e foram embora. O porco se aproximou
do cavalo e disse:
43
- Força amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!!!
No segundo dia, deram o medicamento e foram embora. O
porco se aproximou do cavalo e disse:
- Vamos lá amigão, levanta senão você vai morrer!
Vamos lá, eu te ajudo a levantar... Upa! Um, dois, três.
No terceiro dia deram o medicamento e o veterinário
disse: - Infelizmente, vamos ter que sacrificá-lo amanhã, pois
a virose pode contaminar os outros cavalos.
Quando foram embora, o porco se aproximou
do cavalo e disse:
- Cara, é agora ou nunca, levanta
logo! Coragem! Upa! Upa! Isso, devagar! Ótimo, vamos, um, dois,
três, legal, legal, agora mais depressa vai...Fantástico!
Corre, corre mais! Upa! Upa!
Upa!!! Você venceu,Campeão!!!
Então de repente o dono chegou, viu o cavalo correndo no
campo e gritou:
- Milagre!!! O cavalo melhorou.
Isso merece uma festa...
“Vamos matar o porco!!!”
44
Moral: Isso acontece com freqüência no ambiente de trabalho. A direção não reconhece quem é o funcionário que
tem o mérito pelo sucesso.
Caso 2
Conta uma velha lenda dos índios Sioux, que uma vez, Touro
Bravo, o mais valente e honrado de todos os jovens guerreiros, e Nuvem Azul, a filha do cacique, uma das mais formosas
mulheres da tribo, chegaram de mãos dadas, até a tenda do velho feiticeiro da tribo ...
- Nós nos amamos... e vamos nos
casar - disse o jovem.
- E nos amamos tanto que
queremos um feitiço, um
conselho, ou um talismã... alguma coisa que
nos garanta que poderemos ficar sempre juntos... que nos
assegure que estaremos um ao lado do
outro até encontrarmos a morte. Há algo
que possamos fazer?
E o velho emocionado
ao vê-los tão jovens, tão
apaixonados e tão ansiosos
por uma palavra, disse:
- Tem uma coisa a ser feita, mas é uma
tarefa muito difícil e sacrificada...
45
Tu, Nuvem Azul, deves escalar o monte ao norte dessa aldeia,
e apenas com uma rede e tuas mãos, deves caçar o falcão mais
vigoroso do monte... e traze-lo aqui com vida, até o terceiro dia
depois da lua cheia.
E tu, Touro Bravo - continuou o feiticeiro - deves escalar a
montanha do trono, e lá em cima, encontrarás a mais brava
de todas as águias, e somente com as tuas mãos e uma rede,
deverás apanhá-la trazendo-a para mim, viva!
Os jovens abraçaram-se com ternura, e logo partiram para
cumprir a missão recomendada... no dia estabelecido, à frente da tenda do feiticeiro, os dois esperavam com as aves
dentro de um saco.
O velho pediu, que com cuidado as tirassem dos sacos... e
viu eram verdadeiramente formosos exemplares...
- E agora o que faremos? - perguntou o jovem - as matamos
e depois bebemos a honra de seu sangue?
Ou cozinhamos e depois comemos o valor da sua carne?
- propôs a jovem.
- Não! - disse o feiticeiro, apanhem as aves, e amarrem-nas
entre si pelas patas com essas fitas de couro... quando as tiverem
amarradas, soltem-nas, para que voem livres...
O guerreiro e a jovem fizeram o que lhes foi ordenado, e
soltaram os pássaros... a águia e o falcão, tentaram voar mas
apenas conseguiram saltar pelo terreno.
Minutos depois, irritadas pela incapacidade do vôo, as aves
46
arremessavam-se entre si, bicando-se até se machucar.
E o velho disse: Jamais esqueçam o que estão vendo... este
é o meu conselho.
Vocês são como a águia e o falcão... se estiverem amarrados um ao outro, ainda que por amor, não só viverão
arrastando-se, como também, cedo ou tarde, começarão a
machucar-se um ao outro...
Se quiserem que o amor entre vocês perdure...
“Voem juntos... mas jamais amarrados”
Caso 3
No aeroporto o pessoal estava na sala esperando a chamada
para embarcar.
Nisso aparece o Co-piloto, todo uniformizado, de óculos escuros e de bengala branca, tateando pelo caminho. A atendente
da companhia o encaminha até o avião e assim que volta explica
que, apesar dele ser cego,é o melhor Co-piloto da companhia.
Alguns minutos depois, chega outro funcionário também uniformizado, de óculos escuros, de bengala branca e amparado
por duas aeromoças.
A atendente mais uma vez informa que, apesar dele ser cego,
é o melhor piloto da empresa e, tanto ele quanto o Co-piloto,
fazem a melhor dupla da companhia.
47
Todos os passageiros embarcam no avião preocupados com
os pilotos. O comandante avisa que o avião vai levantar vôo e
começa a correr pela pista cada vez com mais velocidade. Todos
os passageiros se olham, suando, com muito medo da situação.
O avião vai aumentando a velocidade e nada de levantar vôo. A
pista está quase acabando e nada do avião sair do chão.
Todos começam ficar cada vez mais preocupados. O aviãocorrendo e a pista acabando. O desespero toma conta de todo
mundo. Começa uma gritaria histérica no avião. Nesse exato
momento o avião decola, ganhando o céu e subindo suavemente.
O piloto vira para o Co-piloto e diz: Se algum dia o pessoal não
gritar, a gente tá ferrado!
Moral: OUVIR OS CLIENTES É FUNDAMENTAL !!!
48
CAPÍTULO II
Idéias Luminosas: Como acendê-las?
2.1 O Mix da Inteligência e suas Funções
Qual o papel da inteligência na criatividade? De acordo
com pesquisadores, é uma parte necessária, mas não suficiente. Pelo menos é o que demonstra estudos realizados
com grupos de crianças e acompanhados em décadas por
cientistas do conhecimento, isto é, “... inteligência não é condição suficiente para a criatividade elevada, embora em grau
menor, muitas das crianças fossem bem criativas em poesia,
ciência e arte.” (11).
A bem da verdade, a pergunta acima deveria estar no plural, uma vez que a criatividade é versátil como a inteligência é
múltipla. O quadro seguinte, desdobrado e adaptado a partir
dos diagramas de outros pesquisadores (12), ajuda a entender e visualizar, objetivamente, tal afirmativa:
49
QUADRO I – VISÃO SISTÊMICA DA INTELIGÊNCIA E CRIATIVIDADE
Variáveis Principais: Interação para a Criatividade
COGNITIVAS
AMBIENTAIS
PERSONALIDADE
Conhecimento
Político religioso
Motivação Interna
Habilidades
Cultural
Confiança
Inteligências
Múltiplas
Sócio-Econômico
Não conformismo
Educacional
Traço/Dom/Talento
Indivíduo
(principalmente em:)
Equipe – Viés Organização
(tolerância grupal para:*)
-Relacionamento Eficiente
(respostas adequadas,
Liderança)
-Compreensão das
pessoas (intenções,
motivações, humores,
desejos, temperamento)
-Vendedores, Advogados,
pastores, políticos,
Administradores e
profissionais que lidam
com público em geral.
Desenvolvimento de
competências, supervisão
e liderança.
Lingüística
-Uso objetivo da linguagem
escrita e oral (convencer,
agradar, estimular,
comunicar e relatar)
- Escritores, poetas,
oradores, professores e
jornalistas.
Maior desenvoltura da
informação e
credibilidade em
planos e projetos.
Intrapessoal
-Auto conhecimento e
postura (Idéias, habilidades,
necessidades, sonhos e
desejos, desprendimento)
-Domínio, controle e
disciplina (técnicas,
emoções e sentimentos)
-Médicos, Juízes,
Psicólogos, religiosos e
terapeutas.
Crítica e ajustada nas
suas responsabilidades,
consciente de seus
deveres e sua missão.
Lógico
Matemática
-Percepção** pragmática
(símbolos, relações,
padrões)
-Raciocínio dedutivo
-Solução de problemas
-Construção de modelos
-Cientistas, Matemáticos,
Engenheiros,
Economistas,
pesquisadores Lab.
Consolidação de
estratégias, Sistema de
Medição do Desempenho
e planej. de negócios.
Espacial
-Percepção (formas
espaciais, relações e
padrões visuais, definição,
geo-espacial)
-Visualização em 3D
(composição,
transformação, equilíbrio,
orientação e tempo)
-Pintores, escultores,
pilotos, navegadores,
visagistas, arquitetos,
artistas plásticos,
programadores gráficos
virtuais, estrategistas
militares.
Ocupar o espaço e
otimizar o bem estar,
integração ou
sobrevivência das
pessoas no ambiente e
seus objetos ou recursos,
proporcionando um valor
estético ou padrões.
-Auto controle e domínio
corporal
-Coordenação motora e
alto desempenho físico
-Atletas, dançarinos,
iogues, mergulhadores,
astronautas, cirurgiões.
Conhecimento do
potencial de grupos,
foco e obtenção de
resultados com a
participação de todos.
Estratificação
Interpessoal
50
Corporal
escrita e oral (convencer,
agradar, estimular,
comunicar e relatar)
oradores, professores e
jornalistas.
informação e
credibilidade em
planos e projetos.
-Auto conhecimento e
postura (Idéias, habilidades,
necessidades, sonhos e
desejos, desprendimento)
-Domínio, controle e
disciplina (técnicas,
emoções e sentimentos)
-Médicos, Juízes,
Psicólogos, religiosos e
terapeutas.
Crítica e ajustada nas
suas responsabilidades,
consciente de seus
deveres e sua missão.
Lógico
Matemática
-Percepção** pragmática
(símbolos, relações,
padrões)
-Raciocínio dedutivo
-Solução de problemas
-Construção de modelos
-Cientistas, Matemáticos,
Engenheiros,
Economistas,
pesquisadores Lab.
Consolidação de
estratégias, Sistema de
Medição do Desempenho
e planej. de negócios.
Espacial
-Percepção (formas
espaciais, relações e
padrões visuais, definição,
geo-espacial)
-Visualização em 3D
(composição,
transformação, equilíbrio,
orientação e tempo)
-Pintores, escultores,
pilotos, navegadores,
visagistas, arquitetos,
artistas plásticos,
programadores gráficos
virtuais, estrategistas
militares.
Ocupar o espaço e
otimizar o bem estar,
integração ou
sobrevivência das
pessoas no ambiente e
seus objetos ou recursos,
proporcionando um valor
estético ou padrões.
Corporal
-Auto controle e domínio
corporal
-Coordenação motora e
alto desempenho físico
-Atletas, dançarinos,
iogues, mergulhadores,
astronautas, cirurgiões.
Conhecimento do
potencial de grupos,
foco e obtenção de
resultados com a
participação de todos.
Musical
-Percepção (tons, timbres,
ritmos, temas e acordes)
-Concepção e Reprodução
-Músicos, interpretes e
cantores, compositores.
Busca pela qualidade
de vida, sensibilidade e
harmonia do ambiente.
Naturalista
-Sensibilidade (meio
ambiente, limites da
relação Homem-Natureza).
-Percepção e integração
(composição e descrição
de macro e micro sistemas)
-Ecologistas, Biólogos,
preservacionistas e
componentes de
grupos/associações de
proteção aos
animais/meio ambiente.
Integração sócio
ambiental, assegurando
equilíbrio para o
desenvolvimento
sustentável.
Intrapessoal
• *“Uma das vantagens dos métodos combinados (grupal e individual) é que as pessoas se tornam mais tolerantes com as idéias alheias. Quando uma pessoa sabe que
se espera que ela formule uma idéia, ela tende a ser mais construtiva com respeito às
idéias dos outros.”(13)
• **“O problema é que enquanto todos nos temos a habilidade de pensar novos padrões, nossos pensamentos são otimizados para pensar com padrões já
existentes.”(14)
51
Para determinadas atividades funcionais, sem dúvida um leque de habilidades potencializam as inteligências descritas para
a obtenção de resultados positivos, mas não há indicadores
ou estudos confiáveis sobre compensações, substituições ou
aglutinações entre as mesmas, como o sucesso generalizado e
expressivamente reconhecido em diferentes áreas. Em outras
palavras, Pelé é Pelé, Villa-Lobos é Villa-Lobos, e Einstein não
se chama Albert Fittipaldi; dá para entender que é cada um no
seu quadrado. Os processos têm a ver com o foco, pois não se
pode ser melhor em tudo.
“A maioria das pessoas possui um potencial criativo não utilizado
e que podem evocar quando confrontadas com um problema de
decisão. Para liberar esse potencial, precisam sair das tocas psicológicas em que muitos de nós nos encerramos e aprender como
pensar sobre um problema de maneiras diferentes.” (15).
O divisor de águas também é nebuloso para a aprendizagem,
conjugada a educação formal. Tais categorias, aprendizagem e
educação, configuram uma relação biunívoca diretamente proporcional, isto é, uma interfere positivamente no comportamento da outra. Como resultado específico, a Educação no
contexto de alavancagem social, é considerado uma função
probabilística assimétrica positiva, conforme Gráfico I (Aprendizagem e Educação Formal). Sem muitos esforços, constata-se
o que a maioria das pesquisas (DIEESE, MTb, OIT, UNESCO).
sempre evidencia: as pessoas de maior renda, são aquelas que
possuem conhecimentos (“interpretado” e medido como Grau
de Instrução) acima da média populacional, e é a menor proporção da população (sobretudo nos países em desenvolvimento), ocasionando concentração da renda e estratificação social,
alicerçados em um sistema educacional ultrapassado.
52
Entretanto, não cabem ilusões na afirmativa de que os investimentos em Educação significam a chave para o crescimento
econômico de uma nação. Em termos macroeconômicos, infelizmente, a correlação (muito) fraca entre o crescimento do PIB
e o crescimento da escolaridade foi confirmada por diferentes
países. “A educação é mais uma fórmula mágica... A criação de
habilidades nas pessoas responderá aos incentivos de investimento
no futuro. Nenhum país tornou-se rico com uma população universalmente destituída de capacidade. A matrícula na escola formal
pode ser uma medida precária na criação de aptidões.” (16).
2.2 O Espaço da Aprendizagem
A aprendizagem da criatividade e do saber em geral, é construída no Vetor do Conhecimento, que envolve três variáveis
básicas: Apreensão, Compreensão, e Fase da Vida em que se
encontra o ser humano. A visualização tridimensional desse vetor é o ponto de convergência das variáveis, conforme o Gráfico 2. Ressalta-se que as peculiaridades de cada idade, principalmente as das crianças, com as suas respectivas classificações,
não se volatilizam na visão sistêmica projetada pelas variáveis
e suas divisões. Em outras palavras, esse vetor não aponta um
divisor de fronteiras ou limites bem definidos das fases/escalas,
mas é uma tentativa de exemplificar a extensão da combinação
53
das mesmas. Tal visão respeita e reforça que os professores ou
orientadores envolvidos com o ensino de pessoas em diferentes
faixas etárias, devem procurar conhecer os fatores relacionados
com a idade, pois estes afetam o seu sucesso na aprendizagem.
A pedagogia de J.Piaget e a andragogia de M.Knowles, são as
referências teóricas que compõem o cenário da adaptação das
pessoas com as suas respectivas estruturas intelectuais (17).
Na primeira fase, Criança, conforme aponta o gráfico, há
maior necessidade da assistência do professor no conteúdo que
está sendo ensinado. O acompanhamento contínuo que, não
raras vezes, transcende a alfabetização e aritmética, para ter
contornos de cidadania e formação para toda a vida. Compreender com a ajuda dos pais, professores e nas relações com os
colegas, para mostrar o princípio de um empenho individual, o
auto-estudo, sem esquecer os aspectos lúdicos envolvidos nessa etapa da vida.
Posteriormente na fase seguinte, jovem, o papel do professor
muda para o de tutor ou orientador, pois o foco será distribuído tanto no conteúdo como no processo. A contestação e
a necessidade de afirmação, inerentes a adolescência, podem
ser canalizadas na diferenciação de se imprimir um ritmo próprio na aprendizagem. O foco de estudos (o que) é mais voltado ao futuro, por que fazer, quando será feito e por quem.
A assistência formal é menor para o jovem, mas com normas
e padrões que assegurem a atenção, retorno e compensação
do participante, através de seu envolvimento e construção da
responsabilidade, com exigência crescente no auto-estudo. As
atividades compulsórias (ainda) nessa etapa podem resultar na
ascensão dos graus educacionais e, quase sempre, na seleção da
profissão desejada.
Na fase final, adulta, tendo percorrido uma formação educacional e profissional, a estratégia do professor se prende às
análises de cenários existentes, da comparação de modelos
54
propostos e de estudos para contribuições cientificas. O grau
de liberdade do participante no processo ensino-aprendizagem
é significativamente maior no que se refere ao cumprimento de
normas ou padrões escolares, sendo substituídos pelo interesse
nos resultados positivos na profissão exercida. Cursos de pósgraduação, lato e stricto sensu, além de seminários, congressos
e work-shops, são as fontes naturais nessa jornada. O foco de
estudos (o que) é maior ao tempo presente, dirigido ao ambiente (onde é feito) e como é feito (know-how). Um movimento de inovação é complexo e está associado à formação
educacional de 1º, 2º, 3º e 4º Graus.
Gráfico 2 - O espaço da Aprendizagem e o Vetor do Conhecimento
O auto-estudo é a reafirmação do autoconhecimento, ou
ainda do “Conhece-te a ti mesmo”, fixado no portal superior do
oráculo profissional de cada um. Com o vetor apontado quase
totalmente na vertical nessa fase, um maior crescimento do conhecimento só será possível com a humildade no relacionamento com as outras pessoas, isto é, um deslocamento gradativo
para o eixo da compreensão. Neste, é mais estimulado uma troca dinâmica de informações, com o debate crítico no meio em
55
que se está inserido: professores, colegas de trabalho, coordenadores, familiares, comunidade virtual, enfim todos (“Diga-me
com quem tu andas...”) que podem proporcionar, além de novas
informações, a confirmação de que os estudos desenvolvidos,
pesquisas, cases, visitas técnicas, simulações e a própria autoavaliação (reflexão de vida) , estão dilatando o aprendizado, a
resolução ou a redução do risco nos problemas.
As responsabilidades com os resultados obtidos na aprendizagem, também evoluem com o passar das fases da vida, denotando que o Vetor do Conhecimento é dinâmico, precisa de
esforço pessoal, deve ser compartilhado e está integrado nas necessidades de uma conjuntura. No início a carga didática é mais
leve, preparando condições para que o comprometimento vá
aumentando e o auto-estudo reflita a dedicação que o profissional possui em sua conduta técnica e ética, ultrapassando os
muros da organização para a sociedade que se insere. Acabou a
era do stand-alone, do inatingível ou da isenção política na profissão, mesmo as consideradas altamente técnicas, pois o mundo
atual impõe conseqüências e satisfações em cascata, numa rede
complexa e interativa, na maioria das ações individuais.
Finalmente, “O que leva uma empresa a aprender” (18)? A resposta, seja à empresa ou ao indivíduo, são os interesses e/ou
necessidades respectivas. Essas constroem ações deliberadas e
pertinentes para uma realização cognitiva que possa atingir um
resultado esperado. Nesse sentido, nem todos aprendem da
mesma forma, pois as competências são tão diferentes quanto
os interesses ou necessidades existentes, e mesmo considerando as raias da ficção científica, ninguém pode ser detentor de
todo conhecimento mundial, consequentemente as escolhas
devem ser bem dimensionadas.
Uma instituição de ensino séria e/ou profissionais comprometidos ajudam os alunos e empresas a entenderem as opções do
conhecimento, sem transformá-lo numa commodity atemporal,
56
e a tomarem as suas decisões, baseado nos estímulos:
APRENDER PELA
CARACTERÍSTICAS
Curiosidade
Encontrar uma maneira melhor de realizar
um determinado processo ou tarefa
Experiência
Daquilo que se fez, e a melhor (sabedoria)
daquilo que se fez errado e será evitado.
Circunstância
Crise
Proporcionado pelo acaso, de possibilidade
difusa ou mínima.
Mudar para sobreviver (perigo) ou evoluir.
Realização
Prazer pessoal no conhecer ou na definição
de uma posição social (econômica).
Formação
Expectativa de melhoria de vida na profissão,
atuação de conquista de mercado.
Cultura
Socialmente imposta pela tradição ou
costumes da comunidade em que se insere.
Quadro 2 – Necessidade e Resultado no Desenvolvimento das Pessoas
57
Caso 4
A técnica dos ‘5 Por quês’ e o Planejamento Estratégico
A bitola das ferrovias (distância entre os
dois trilhos) nos Estados Unidos
é de 4 pés e 8,5 polegadas.
Por
que
esse número
foi utilizado?
Porque era
esta a bitola
das ferrovias inglesas
e como as
americanas
foram construídas pelos
ingleses, esta
foi a medida
utilizada.
Por que os ingleses
usavam esta medida? Por que
as empresas inglesas que construíam os vagões eram as mesmas que construíam as carroças
antes das ferrovias e se utilizavam os mesmos ferramentais
das carroças.
Por que das medidas (4 pés e 8,5 polegadas) para as carroças? Porque a distância entre as rodas das carroças deveria
servir para as estradas antigas da Europa, que tinham esta
medida.
58
Por que tinham esta medida? Por que essas estradas foram
abertas pelo antigo império romano, quando de suas conquistas, e tinham as medidas baseadas nas antigas bigas romanas…
Por que as medidas das bigas foram definidas assim? Porque foram feitas para acomodar dois traseiros de cavalos!
E finalmente…
O ônibus espacial americano, o Space Shuttle, utiliza dois
tanques de combustível sólido (SRB - Solid Rocket Booster)
que são fabricados pela Thiokol, em Utah. Os engenheiros
que os projetaram queriam fazê-los mais largos, porém tinham a limitação dos túneis das ferrovias por onde eles seriam transportados, os quais tinham suas medidas baseadas
na bitola da linha.
Conclusão:
O exemplo mais avançado da engenharia mundial em design e tecnologia acaba sendo afetado pelo tamanho da bunda
do cavalo da Roma antiga.
Moral : Ainda que você trabalhe com alta tecnologia, pode
ser que suas diretrizes tenham sido definidas por bundões.
Já se sentiu assim?
Não foi o único...
59
Caso 5
A técnica dos ‘5 Por quês’ e a Economia
Lar de mineiros ingleses da 1ª metade do século XX.
Filho: Mãe, acende a lareira porque estou com frio.
Mãe: Meu bem, não posso porque não temos carvão.
Filho: E porque não temos carvão?
Mãe: Porque não temos dinheiro para comprar.
Filho: E por que não?
Mãe: Porque seu pai está desempregado.
Filho: E por que está desempregado?
Mãe: Porque há carvão demais...
Moral: Seja um crítico da política econômica. Se não morar
em um país tropical, saiba fazer um “gato” para o aquecedor
elétrico.
60
Caso 6
Quatro engenheiros estão em um carro quando, de repente, o carro enguiça...
O engenheiro mecânico imediatamente sugere:
- A caixa de
câmbio deve ter
quebrado!
O engenheiro
químico imediatamente discorda:
- Acho pouco
provável! Prá mim,
o problema é combustível adulterado!
O engenheiro
elétrico então dá
também o seu palpite:
- Eu acho que o problema é a bateria, que deve ter descarregado.
Faz-se um pequeno silêncio, então todos olham para o
Engenheiro de Computação que estava pensativo, olhando
o painel...De repente, ele rompe o silêncio e diz:
- E se nós saíssemos e entrássemos novamente?
61
CAPÍTULO III
Poucos exemplos de muita História
3.1- A Versatilidade no Desafio do Tempo
A criatividade salta na História, não apenas no que proporcionou de resultado positivo ou que a sociedade aceitou,
mas também no que ela rejeitou e considerou, no mínimo,
perverso ou desnecessário. Por outro lado, pela documentação frágil, senão inexistente, sobretudo a mais remota, no
que existia (antes) e passou a existir (depois), as melhorias
ou novas soluções agregadas denotando a inovação, são perceptivas, mas de comprovação tênue. A linha comum que
atravessa os séculos é a que mostra a inovação como a realização da criatividade, da engenhosidade e sensibilidade
humana (19).
Dentre dezenas de
exemplos significativos
ao longo dos tempos,
são apontadas a seguir, algumas das
pessoas que guardam as características da ousadia,
versatilidade, imaginação ou espírito
de equipe, sempre
num conjunto peculiar às suas próprias referências.
Exemplo de criatividade com dose
62
maior de inquietação é Leonardo da Vinci (1452-1519)
que concebeu desde máquinas de guerra como Bestas de
disparo potencializado, Morteiros com projeteis explosivos, Canhões, Submarino, até estruturas arquitetônicas
avançadas como um Templo Centralizado, ou um Porto
Circular. Mas, vários desses projetos guarda uma linha comum: não saíram do papel, ou em outras palavras, não
apresentaram inovação operacional ou de produtos/serviços à sociedade de sua época.
O seu legado multidisciplinar compõe cerca de 6 mil páginas de manuscritos, que podem apontar um traço comum:
a versatilidade seja na utilização das tintas ou técnicas de
pinturas, nos desenhos de anatomia humana retratando a fidedignidade dos nervos óticos, ou no planejamento e execução de sistemas de canais com a força do ciclo hidrológico
(pântanos de Pontini, sul de Roma).
Mas, a sua manifestação e realizações artísticas concluídas
(Mona Lisa, São João, Batalha de Anghiari, dentre outras),
projeta a sua mente aos pontos mais elevados do talento humano, mesmo comprometendo um vasto potencial, atiçado
no preconceito de considerar a escultura inferior à pintura, o
que só reforçou a muralha de arestas com o seu contemporâneo Michelangelo (1475-1574). Este por sua vez, teve na
63
ousadia seu maior trunfo como artista genial, enfrentando o
desafio de pintar a Capela Sistina, quando foi convocado pelo
Papa Júlio II. Mesmo não dominando as técnicas de afresco,
ousou recusando o que havia de mais moderno na época em
termos de andaimes, em função de uma maior visão do conjunto da obra. Mas, a marca da genialidade já havia sido feita,
quando a sua escultura de Davi foi colocada na praça central
de Florença, mesmo “lapidada” pela moral da época; posteriormente, argüido sobre o trabalho na capela dos Médicis,
a respeito da semelhança das estátuas com os membros da
poderosa família, ele simplesmente respondeu: “Quem perceberá isso daqui a dez séculos? ”.
3.2 - A Força da Imaginação e da Ousadia
Outros tantos (contra) exemplos, podem ser
citados em diversas épocas e diferentes locais,
onde a inovação, nos discursos e pensamentos
principalmente, era utilizada até para racionalizar comportamentos, justificar costumes e a
própria consciência, dando a manutenção à
conveniência do poder. É o caso da escravidão, ao longo dos tempos.
Na Grécia antiga, domo dos mais criativos
matemáticos, astrônomos, sábios e filósofos,
a liberdade não era patrimônio de todos os
cidadãos. Haviam os escravos, destituídos da
cidadania que forçavam _com a própria existência voltada para o trabalho pesado e desgastante_
uma nova postura dos pensadores de então. Aristóteles (384-322 a.C.) considerava a escravidão um
fato natural e decorrente às pessoas desprovidas de
capacidade intelectual ou “alma poética” (aiesthesis poesis) para os gregos. Uma adequação conveniente aos
64
costumes da época, uma vez que na hierarquia das classes, a
dos trabalhadores ocupava o ínfimo lugar, buscando a anteposição do trabalho material menosprezado destes, com o
raciocínio abstrato e teórico dos detentores do poder. Posteriormente, veio o ressurgimento da escravidão na Europa: “...o resultado mais deplorável da Revolução Comercial foi
o restabelecimento da escravidão, sendo que por volta do ano
1000 (sic) ela havia desaparecido..., mas o desenvolvimento da
mineração e das fazendas de plantação nas colônias inglesas,
espanholas e portuguesas provocou enorme procura de trabalhadores não especializados. Tal Revolução preparava o caminho
para a Revolução Industrial” (20). A “escravidão justa”
teve na força da nobreza e da igreja católica, durante séculos, os seus principais alicerces, afinal “...
mesmo os jesuítas foram pouco críticos em
relação aos escravos africanos, chegando
a possuí-los em quantidade suficiente
para “tocar suas obras”(sic)” (21).
A ironia dos deuses gregos
manifesta na cosmogonia,
eclodia na dialética da alma
humana que se iniciava com
a cosmologia crítica, como
um dos traços milenares da
civilização ocidental. Conta o
mestre da biografia Plutarco
(45-120 d.C.) que, além de ter
narrado a vida de Alexandre,
o Grande, biografou também
Arquimedes (287-212 a.C.),
descrevendo que este quando
solicitado a escrever um manual de
engenharia, negou-se alegando que
considerava o trabalho de engenheiro,
assim como tudo o que dissesse respeito às necessidades da vida, como algo sem
nobreza e vulgar. Pelo visto inovou também em
65
suas exclamações, assertivas e no esforço de imaginação.
Arquimedes desejava que sua fama diante da posteridade
fosse associada inteiramente em sua contribuição à teoria
pura. No entanto o que lhe deu projeção, mais do
que o cálculo de “PI” no qual se
debruçou ou a elaboração
de um planetário com
corpos celestes, foram coisas que se
prenderam às mais
simples observações da realidade.
Em destarte, a que
ele constatou com
o seu próprio corpo
imergindo na água de
uma banheira. O chamado
problema da coroa do Rei Hieron,
onde comparando a imersão do volume da coroa do rei,
com a mesma quantidade de ouro e prata, descobriu que
a liga da coroa havia sido “recombinada”, isto é, não era de
ouro puro. Tal descoberta feita, não sem antes brandir publicamente o seu grito imortal: Eureka, Eureka! (achei, achei!).
Ainda com o Rei Hieron, ele afirmou, com ousadia:
“Dêem-me um ponto
de apoio e eu
levantarei a
Terra”, na certeza de que o
seu princípio
da alavanca,
estabelecido
com o suporte
dedutivo da
Matemática,
66
representava extraordinário recurso prático para a multiplicação de uma força. Há também o “parafuso de Arquimedes” (rosca sem fim) aperfeiçoado como sistema de bombeamento de água, além de ter construído máquinas de guerra
eficientes na defesa da cidade de Siracusa contra a invasão
dos romanos.
Outro traço milenar da humanidade foi o paradigma de
Ptolomeu sobre a Terra como centro do universo. Mesmo
tendo sido superado por Copérnico (1543) e reforçado por
Galileu (1610), foi com Isaac Newton (1643-1727) que se
explicou uma ampla gama de fenômenos até então não correlatos: a órbita excêntrica dos cometas; as marés e suas
variações; a precessão do eixo da Terra; o deslocamento
da Lua perturbado pela gravidade do Sol, assim como
o movimento dos corpos estelares, e o
método do pensamento cientifico que balizou
pesquisadores
e importantes
trabalhos da
academia. Tal
método permitiu alinhar o
pensamento indutivo e o dedutivo proveniente dos
trabalhos de Francis
Bacon e René Descartes.
O imaginário das pessoas descreve Newton
com uma maçã caindo
sobre a sua cabeça, por sua dedução da força gravitacional,
mas sem dúvida, ele foi um dos maiores cientistas que nossa
História apontou. Com uma mente arguta em matemática
67
e física desenvolvida na cooperação com os colegas de
ensino de Cambridge ou na
“Royal Society” de Londres,
provou que a luz branca era
composta de diferentes raios
refratados em ângulos distintos, produzindo cores espectrais
diferentes, mas não o impediu de
errar ao afirmar _e ao construir o
seu modelo de telescópio com espelhos esféricos com uma tecnologia duvidosa_ que as lentes refratoras sempre
teriam uma aberração cromática.
Profissional zeloso exerceu sua versátil competência
inclusive, como Guardião da Casa da Moeda Real, e pela
quantidade de livros de economia e finanças que possuía,
associada ao seu talento, poderia ter engendrado qualquer
obra econômica mais sofisticada, embora não fizesse parte de seus desafios teóricos, talvez pela pouca demanda na
época. Mesmo assim, deu a sua contribuição inovadora nos
processos de cunhagem e distribuição das moedas no Reino
Unido. Com o mesmo empenho, buscava respostas na alquimia como parte dos mistérios que enfrentava, assim como
na ciência que o projetava na sociedade. Mais de 200 anos
após o falecimento de Newton, Keynes (Jonh Maynard,
1883-1946), economista com trabalhos de alcance mundial,
apresentou, coincidentemente, na própria “Royal Society”
uma visão mais pessoal do que científica do gênio inglês, destacando a sua obsessão pelo mundo metafísico da alquimia,
qualificando-o como “...o último dos mágicos, que via o universo como um criptograma proposto pelo Todo Poderoso”. Keynes, por sua vez, estruturou todo um arcabouço da política
econômica baseado no pleno emprego e financiamento das
despesas públicas, mesmo não tendo conseguido escapar de
uma perda significativa (mais de 1 milhão de dólares) de investimentos pessoais na Bolsa de Valores, pois se recusou a
68
vender as ações quando o mercado estava indicando forte
crise. Tentou ousar conjugando a ética com ganhos no sistema econômico; uma ingênua ilusão, para a época. Atualmente, após sucessivos escândalos de empresas em diversos
paises, e o comprometimento da confiança dos menores
investidores, o epicentro do capitalismo mundial de negociações, Wall Street, implementa-se um padrão normativo (lei
Sarbannes-Oxley – SOX, em 2002) com o objetivo de dar
transparência (resgate ético) e boas práticas de governança
às empresas.
Lavoisier (Antoine Laurent, 1743-1794) também trilhou
os caminhos da criatividade, tendo a química como a sua catapulta para a projeção mundial. Com a célebre máxima que
abre o capitulo I deste livro, estabeleceu o principio da conservação da matéria, ou seja, nas reações químicas ela não
desaparece, mas se transforma. Mais de cem anos depois,
no inicio do século XX, a criatividade concisa de Albert
Einstein (1879-1955), demonstrou que E=MC2 , ou seja, a
energia possui também a propriedade da inércia ou massa,
teoria disseminada e conhecida como
“Relatividade”, que veio não só
proporcionar um adensamento da Física clássica, como
também serviu para impulsionar um novo modelo como a Física
Quântica, redirecionando a ciência dos
materiais e a astrofísica. O que a Química
de Lavoisier fez em
um primeiro impacto,
quando da ruptura geral do modelo alquimista, a Física Quântica está
fazendo com os clássicos,
ao considerar uma maior in69
tensidade da ‘luz científica’ nas suas descobertas, como por
exemplo, que toda partícula é ao mesmo tempo matéria e
energia.
No entanto, não foi um marco bem definido ou inflexível,
uma vez que métodos e técnicas de pesquisas, além de grande parte da nomenclatura existentes na primeira, foram heranças muito bem acolhidas nos novos tempos anunciando
conceitos de moléculas, átomos e reações entrópicas. Apesar das fortes limitações, muros estreitos tradicionais vinham
sendo derrubados e uma nova visão iniciada, como a consideração clássica da água como elemento, por exemplo. Lavoisier comprovou, com a imaginação e ousadia de romper
uma “verdade” generalizada
(modelo), a sua composição química entre
dois elementos em
certa proporção
(H2O), o que
configura sim,
uma substância. Todos os
outros fenômenos relacionados aos
calores de
reação, que
inauguraram a
junção da Física
com a Química,
passando pelo rigor
da experimentação técnica, tiveram sua origem nos
estudos de combustão e calcinação
das substâncias descritas por esse cientista. Seus contemporâneos revolucionários lhe deram a láurea máxima para a sua
cabeça: uma cesta após a guilhotina.
70
3.3- A Chave da Cooperação para a Complexidade
Com o passar dos tempos, a sistematização do conhecimento vem tornando-se um fator preponderante na matriz
econômica (Teoria da Dependência, CEPAL), e até ganhando a forma de onda (3ª. Onda, A.Tofler), uma vez que “Se no
século XVIII era possível inventar a máquina a vapor (tecnologia)
sem conhecer a estrutura da molécula d’água (ciência), hoje a
invenção dos circuitos integrados ou memórias-cache não são
possíveis sem um progresso radical do conhecimento da física
dos materiais e da matemática.” (22), essa é a tese e a antítese do desenvolvimento global atual, onde a guerra das
patentes está circunscrita no capital intelectual e na gestão
do conhecimento.
Nesse panorama, a substituição de antigos produtos e hábitos de consumir por novos, o que algumas pessoas denominam de modernismo ou consumismo, é na realidade um
resgate da “destruição criadora” de Schumpeter (Joseph
A., 1883-1950), economista austríaco, que na sua versatilidade e interpretação da obra marxista e as influências (colaboração) dos teóricos capitalistas, construiu um arcabouço
do processo de desenvolvimento econômico. Ele entendia
que à medida que as inovações tecnológicas ou as modificações nos produtos antigos são absorvidas pelo mercado e
seu consumo se generaliza, a taxa de crescimento diminui e
tem inicio um processo recessivo com a redução dos investimentos e a baixa da oferta de emprego, em termos setoriais. Em outras palavras, a inovação como vetor na economia existe “na medida que as novas combinações podem, com
o tempo, originar-se das antigas por ajuste contínuo mediante
pequenas etapas, há certamente uma mudança, possívelmente
há crescimento, mas não um fenômeno novo nem um desenvolvimento em nosso sentido” (23). É o caso, na última década,
do telefone fixo para o do telefone celular.
No contexto geral de uma nação, é iniciado um fluxo cir71
cular em toda a economia, quando outros investidores verificam e participam das altas taxas de lucro de uma inovação,
proporcionando uma onda de prosperidade e deslocando o
lucro para outros setores (24).
Há de se considerar também que as reações contrárias e
de resistência às mudanças nas diversas épocas compõem
a normalidade _infelizmente_ da história, e a criatividade
é apenas um valor crítico mais distanciado dos costumes
médios, e por isso mesmo tornou-se uma ameaça à grande
maioria pouco criativa, e foi severamente penalizada e suprimida. Há os casos em que, inclusive, os transgressores foram
discriminados, presos ou mortos, sendo testemunhas e réus
da incompreensão coletiva tais como Sócrates, Galileu,
Darwin e Luther King. Além destes, uma visão mais ampla e diferenciada de seus contemporâneos fizeram de São
Tomás de Aquino, A.Sabin, Thomas Edson, Fleming,
Marie Curie, Chaplin, Santos Dumont, Confúncio, Mozart, Channel e Niemeyer, expressões da genialidade
que possuíam uma linha comum: inovar. Em suas respectivas
áreas, da arte à conquista cientifica, passando pelo aprofundamento do pensamento humano e suas relações, o desafio
da criatividade permeou as suas atividades, sempre em um
mix de imaginação, ousadia, versatilidade e cooperação, definindo genialidades cada vez mais difíceis de acontecerem
no mundo moderno (25).
72
O legado à sociedade que deixaram e teima persistir como
herança na atualidade, felizmente, é a tarefa de equacionar
a rigidez da ciência e tecnologia com o indelével espirito
humano, resultando na superação de dogmas e técnicas obsoletas, ou na melhoria do trabalho e de uma ordem internacional, que espelhe a justiça e participação social.
Caso 7
Uma mãe e um bebê camelo estavam por ali, à toa, quando de repente o bebê camelo perguntou:
-Bebê: Mãe, mãe, posso te perguntar umas coisas?
-Mãe: Claro! O que está incomodando o meu filhote?
-Bebê: Porquê os camelos têm corcova?
-Mãe: Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto,
precisamos das corcovas para reservar água e por isso mesmo somos conhecidos por sobreviver sem água.
-Bebê: Certo, e porquê nossas pernas são longas e nossas
73
patas arredondadas?
-Mãe: Filho, certamente
elas são assim para permitir caminhar no deserto.
Sabe, com essas pernas
eu posso me movimentar
pelo deserto melhor do
que qualquer um! disse a
mãe, toda orgulhosa.
-Bebê: Certo! Então,
porquê nossos cílios são
tão longos? De vez em quando eles atrapalham minha visão.
-Mãe: Meu filho! Esses cílios longos e grossos são como
uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção
dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do
deserto! disse a mãe com orgulho nos olhos.
-Bebê: Tá. Então a corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar através do
deserto e os cílios são para proteger meus olhos do deserto.
Então que diabos estamos fazendo aqui no Zoológico??
Moral : “Habilidade, conhecimento, capacidade e experiências são úteis se você estiver no lugar certo” (ONDE
você está agora?)
Desdobramento: Ame o seu trabalho mas não caia de
amores por sua empresa, porque você nunca saberá quando ela vai parar de te amar!
74
Caso 8
Em um largo rio, de difícil travessia, havia um barqueiro
que atravessava as pessoas de um lado para o outro.
Em uma das viagens, iam um advogado e uma professora.
Como quem gosta de falar muito, o advogado pergunta
ao barqueiro:
- Meu caro barqueiro, você entende de leis?
- Não, senhor - responde o barqueiro.
E o advogado, compadecido:
- É uma pena... Você perdeu metade da vida!
O barqueiro nada responde.
A professora, muito social, entra
75
- Seu barqueiro, o senhor sabe ler
e escrever?
- Também não sei, senhora responde o remador.
- Que pena... - condói-se a mestra. Você perdeu metade
da vida!
Nisso, chega uma onda bastante forte e vira o barco.
O canoeiro, preocupado, pergunta:
- Vocês sabem nadar?
- Não! - responderam eles rapidamente.
- Então, é pena... - conclui o barqueiro. Vocês perderão
toda uma vida!
Moral: “Não há saber mais ou saber menos: há saberes
diferentes”. (Paulo Freire)
Caso 9
76
Certa manhã, um velho sábio, convidou seu jovem pupilo
para dar um passeio no bosque e ele aceitou com prazer.
Eles se detiveram numa clareira e depois de um pequeno
silêncio o velho perguntou:
- Além do cantar dos pássaros, você está ouvindo mais
alguma coisa?
O jovem apurou os ouvidos alguns segundos e respondeu:
- Estou ouvindo um barulho de carroça.
- Isso mesmo, disse o sábio, é uma carroça vazia ...
O jovem perguntou:
-Como pode saber que a carroça está vazia, se ainda não
a vimos?
-Ora, respondeu o velho, é muito fácil saber que uma carroça está vazia por
causa do barulho. Quanto mais vazia a carroça, maior é o
barulho que faz.
O jovem tornou-se adulto, e até hoje, quando vê uma
pessoa falando demais, gritando (no sentido de intimidar),
tratando o próximo com grossura inoportuna, prepotente,
interrompendo a conversa de todo mundo e, querendo demonstrar que é a dona da razão e da verdade absoluta, ele
tem a impressão de ouvir a voz do seu mestre dizendo:
“Quanto mais vazia a carroça, mais barulho ela faz...”
Moral: Conte com a sua humildade para não se transfor-
77
mar em carroça vazia
Capítulo IV
78
Ciclos e Diagramas:
Aprendizagem da Inovação
4.1 A Gestão da Inovação
Cada indivíduo, equipe, organização ou sociedade apresenta
ritmos diferentes de lidar com procedimentos existentes e semelhantes na criatividade, em função da competência aplicada
e da necessidade no resultado esperado. Da idéia, passando
pela criatividade até chegar à inovação, é um longo caminho.
Maior ainda, se o impulso ou energia despendida representar
um ato isolado que _uma vez obtendo-se o resultado desejado_ passa a ser apenas uma referência histórica, como uma
certificação que se obtém, mas não é praticada.
A Gestão da Inovação (GI) é a forma parametrizada de estimular as pessoas para o lugar comum da descoberta, da criatividade, dos desafios que surgem no dia a dia. As soluções são
encontradas no conhecimento tácito de cada um que é resgatado para a equipe (explícito) através de uma ambientação
imaginativa. Em outras palavras, a GI é o fio da navalha que
separa de um lado a necessidade de seguir rotinas e método,
e de outro a ruptura com padrões e normas que sufocam a
versatilidade, imaginação, cooperação e ousadia.
Como sempre, pode-se estimar uma média no tempo de
realização dos procedimentos entre as pessoas ou equipes,
sem, no entanto, escorregar na posição simplista de uma generalização pretensiosa. Em outras palavras, cada caso é um
caso, mas possuem uma linha mestra, geral, que possibilita: (a)
detectar uma oportunidade, para em seguida (b) pesquisar
79
uma solução. Logo após, (c) tornar a solução exeqüível e (d)
disponibilizá-la no mercado. Inspiração é necessária, mas não
vale nada sem transpiração. A gestão da inovação não se esgota no conjunto de idéias, nem tampouco no desenvolvimento
tecnológico. É preciso contemplar questões: financeiras, operacionais, comerciais e estratégicas que, algumas das vezes, se
encontram além das fronteiras da empresa. Enfim, uma boa
idéia não tem que ficar na gaveta; ela tem que ser viabilizada.
Assim, a disciplina nos passos do método desdobrado dessa
linha mestra, apresentado a seguir, é de fácil assimilação e prática das boas idéias.
4.2 - Losango das Idéias: O método FIAPI para
turbinar as mentes e as patentes:
* As técnicas citadas na Figura 1 (Método FIAPI de Criatividade) são, respectivamente: Formação de Equipes; Brainstorming/Brainwriting; Estratificação; Diagrama
1. Formação
Divergência
F
- formar a equipe com Planos e Metas definidos pela liderança (FE*)
- Exercitar uma atitude positiva no grupo para os desafios futuros.
2. Início
I
- Garantir e realizar formas adequadas para o trabalho coletivo.
- Pesquisar idéias existentes e propor idéias emquantidade (BB*).
3. Análise
A
P
Convergência
I
- Revirar, analisar e agrupar idéias levantadas. (DI*).
- Identificar e destacar as idéias originais.
4. Priorização
- Aplicar os critérios de seleção (CS*) para hierarquizar idéias.
- Relacionar e selecionar as idéias com os objetivos iniciais.
5. Implementação
- Estratificar ações vinculadas a Análise Custo-Benefício.
- Estruturar e acompanhar o Plano de Ação (5w2h, GG*),
reforçando ou reestruturando metas.
Figura 1 - Método FIAPI de Criatividade
80
de Ishikawa; Critérios de Seleção como: GUT (Gravidade, Urgência e Tendência),
SETFI (Severidade, Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento), 5 Por Quês,
Pareto, Matriz de Priorização; Plano de Ação e Gráfico de Gantt, existentes em
SANTOS (26).
A figura anterior, baseada no método EPASIA (27), considera também os momentos de Divergência e Convergência, distribuídos em 5 etapas. Nessas, o método FIAPI
(também um acróstico mnemônico para facilitar o seu emprego) se ajusta no ciclo do PDCA, na sequência : P-1, D-2
e 3, C-4 e D-5.
P= Plan; D= Do; C= Check e A=Act
Figura 2 - Ciclo PDCA e Método FIAPI
81
No primeiro momento divergência, com a equipe estimulada para atingir os objetivos do projeto, busca-se levantar
informações em fontes adequadas, para não ficar reinventando a roda ou duplicar esforços; busca-se detectar as
oportunidades potenciais em um amplo leque. É também o
momento de produzir idéias em quantidade, ampliando ao
máximo as condições de originalidade das mesmas. Como?
A liderança estará direcionando o trabalho da equipe ao
gosto da superação humana: fugir do que é razoável e normal, sempre com indicativos que representem a sagacidade,
comparativamente aos demais, e o humor no resultado. É a
união do útil ao agradável; a visão sistêmica e mais distante,
que possibilita uma nova perspectiva da realidade onde os
conceitos não estão prontos e não são considerados como
verdades absolutas e eternas.
As técnicas de gestão aplicadas no FIAPI (Estratificação,
por exemplo) ficarão turbinadas quando associadas aos princípios inventivos (PI´s) do TRIZ (28), conforme Quadro I a
seguir, e seu desdobramento no anexo deste capítulo. Este
método (que também é um acróstico russo de Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch ou Teoria da Solução Inventiva de Problemas) surgiu da análise comparativa de fatores comuns (PI´s) de uma grande quantidade de patentes,
e consiste na identificação dos mesmos e posterior tentativa
de aplicação desses 40 PI´s na melhoria do sistema, próxima
de um resultado final ideal.
Já no momento de Convergência, há a síntese, o agrupamento, a seleção das idéias exeqüíveis considerando os seus
custos de implantação e os benefícios advindos para a satisfação da organização ou área funcional. Agora, a estratégia
do pensamento é a vinculação dos conceitos aos problemas
ou questões centrais e, principalmente, à Visão da empresa.
Esse é o momento mais racional, formal e sistemático na
construção de um Plano de Ação que premie as diferentes
82
idéias selecionadas. Aqui é preciso persistência e disciplina
da abstração para a realização, tentando fazer as melhores
idéias funcionarem. Essas são então estratificadas em diversas (sub) atividades fáceis de operar, que no conjunto irão
resultar em suas implementações, e na avaliação de seus
impactos na estrutura desejada. Isso pode gerar a adoção de
padrões e rotinas no processo, ou reformulação de objetivos
e/ou das próprias idéias testadas.
Principios Inventivos
1. Segmentação ou fragmentação
2. Remoção ou extração
3. Qualidade localizada
4. Assimetria
5. Consolidação
6. Universalização
7. Alinhamento
8. Contrapeso
9. Compensação prévia
10. Ação prévia
11. Amortecimento prévio
12. Equipotencialidade
13. Inversão
14. Recurvação
15. Dinamização
16. Ação parcial ou excessiva
17. Transição para nova dimensão
18. Vibração mecânica
19. Ação periódica
20. Continuidade da ação útil
21. Aceleração
22. Transformação de prejuízo em lucro
23. Retroalimentação
24. Mediação
25. Auto-serviço
26. Cópia
27. Uso e descarte
28. Sustituição de meios mecânicos
29. Construção pneumática ou hidráulica
30. Uso de filmes finos e membranas flexíveis
31. Uso de materiais porosos
32. Mudança de cor
33. Homogeneização
34. Descarte e regeneração
35. Mudança de parâmetros e propriedades
36. Mudança de fase
37. Expansão térmica
38. Uso de oxidantes fortes
39. Uso de atmosferas inertes
40. Uso de materiais compostos
Quadro 1 - Principios Inventivos
83
4.3 – O Ciclo EAAM e o Ciclo da Inovação
A transformação do conhecimento tácito em explícito
citado na GI é uma especialidade complexa e, muitas das
vezes, abandonada à própria sorte das empresas que não
conseguem uma mobilização necessária para uma vantagem competitiva. Afinal, antes de mudar é preciso aprender para reforçar, inclusive, se a mudança é ou não prioritária. Mudar por mudar, não tem sentido.
Uma vez decidida a mudança, o Ciclo EAAM é o caminho
mais simples para as primeiras explorações e experimentações do conhecimento da equipe.
P= Plan; D= Do; C= Check e A=Act
Figura 3 - Ciclo EAAM/ PDCA para Treinamento de Pessoal
84
No contra ponto do Ciclo EAAM se associa outro ciclo
pela sua simplicidade e naturalidade: Ciclo de Fases dos Sistemas proposto pela Teoria Geral dos Sistemas (29), que
estabelece que todo ser, vivo ou não, passa por 3 fases:
C= Criação; E= Evolução e D= Degeneração
Figura 4 - Ciclo dos Sistemas
“Isso acontece com o ser humano, com uma árvore, ou com
o planeta Terra ou a própria galáxia. Mas, alguém ou alguma
organização, gostaria de ficar (acelerar para) ou enfrentar
passivamente uma fase de degeneração, só porque é natural? A resposta normal é não! Tudo se faz para arrefecer
os impactos dessa fase, tanto que se pode observá-la com
diferentes períodos de duração, dependendo do processo
ou ambiente:
85
Figura 5 - Ciclo de Sistemas com Fases Distintas
Como esses conceitos são qualitativos na especificação de
cada tempo respectivo, fica o esforço de imaginação para
exemplificar as figuras acima.
No entanto, como toda regra tem exceções, em alguns
processos há a possibilidade de superar a fase de degeneração, ou buscar outro patamar superior que reinicie o ciclo.
É como visualizar a figura 3anterior, sendo estendida para o
ciclo dos sistemas:
Visão sistêmica do aprendizado evoluindo com as
oportunidadades procuradas
Figura 6 - A Fusão do Ciclo EAAM e Sistemas
86
Como a figura 4 mostra, é inexorável as três fases em
qualquer sistema. Mas uma mudança de perspectiva do
observador, compreende-se que, para muitos sistemas, há
alternativa de evolução sem o desaparecimento do mesmo. E o que leva o reinício do ciclo em novo patamar?
É o CLICK no aprendizado de resultados: conhecimento
explícito, tecnologias, ampliação do bem estar, etc.. São
esses que implantam novos (ou
reforçam) procedimentos
padrões, impulsionam a
ciência, aperfeiçoam
técnicas ou produzem
inovações.
Começam
da
melhoria do nível pessoal mais
restrito, para a
evolução do nível na equipe, e
deste para uma
área funcional,
onde o objetivo
é a desenvoltura de processos
e resultados. Para
a grande maioria das
empresas, isso já é um
grande desafio.
Figura 7 - o CLICK na Evolução do Ciclo
Uma empresa mais madura, ou confortável em seu nicho
econômico competitivo, que pretenda a adoção de um modelo de gestão como catalizador de um ciclo de aprendizagem,
irá trabalhar as suas práticas de gestão e padrões de trabalho
rumo a toda organização. Dessa forma, considera-se o
fortalecimento da cultura organizacional como o grande objetivo que agrega valor e perenidade. A extensão dos resulta-
87
Figura 8 - Criatividade: do Indivíduo à Organização
dos, em um efeito cascata, além dos muros da empresa a um
nicho empresarial, define os clusters ou segmentos econômicos, até inferir em uma estrutura social ampla.
Esses são os sistemas que aprendem (expert systems),
mas em velocidades e conteúdos distintos, provocando o
diferencial competitivo e a obtenção de (novas) taxas de lucro. Mas, a maioria dos competidores, por não entenderem
o valor dessa intensidade cultural ou a relegarem às nãoprioridades, vê seus negócios em contínuas crises, ou com
resultados pífios, ou em rota de degeneração.
88
Em termos gráficos, plano cartesiano, há uma comparação entre a empresa ‘Escada’ e a empresa ‘Serrote’ (30):
Figura 9 - Empresa Escada X Empresa Serrote
Qualquer empresário, líder de equipe, ou profissional se
questionado qual das opções gráficas acima prefere, é óbvio
que responderá a opção ´escada´. Ninguém em sã consciência empreenderá esforços, ou dispenderá energia para ter
um resultado negativo ou em degeneração. Mas, uma coisa é
querer e outra é poder. Como conseguir uma evolução sem investimentos: tecnológicos, infraestrutura e, principalmente no
intelecto das pessoas? Essa mágica não existe! Sem tais investimentos, o negócio não passa de modismo para oportunistas.
Se o trabalho das pessoas em um certo momento e na própria história da humanidade fosse assumir, candidamente, a característica ‘natural’ da degeneração, então para que despender tantos esforços, se tudo vai acabar desaparecendo ou sem
qualquer resultado?
89
O que significa essa manutenção mágica que estabiliza o processo e o faz melhorar novamente?
A resposta está na aprendizagem das pessoas, que tem a
oportunidade de transformar o conhecimento tácito em explícito na busca de resultados comuns. É como possibilitar ou
facilitar a associação do diagrama helicoidal do “Ciclo EAMM”
com o Vetor do Conhecimento visto no Gráfico 2, Capitulo II,
associados ao rigor de um método que catalise para o esforço
coletivo (FIAPI). É a transformação do Ciclo PDCA em Ciclo
PDCL, onde o L é de LEARN (Aprender) significa o retorno ou
reforço do conhecimento na execução das atividades e uma
mudança positiva nas mesmas. Essa união fortalece o fator de
estabilidade, mantendo as conquistas através da padronização,
e garantindo o potencial do trabalho das equipes nos objetivos
que viabilizem a evolução a patamares superiores, que retratam a melhoria residual ou a inovação. Mais que uma interpretação rasa que considere as ondulações ‘paranóides’, todo
mundo quer evoluir, mudar para melhor, mas são poucos que
conseguem reforçar e construir pontes que superem as crises
(longevidade) e sabem lidar com a incerteza ou possibilidade
de erro. Afinal, as empresas querem lidar apenas com a certeza, em função dos esforços de apreensão e compreensão de
cada indivíduo. Nesse ponto destaca-se a liderança que deve
educar a empresa.
Como as coisas novas surgem? O segredo é ter a atenção nas
pessoas, já que são elas que têm as idéias e se interagem umas
com as outras criando novos conceitos (termos, gírias, expressões, necessidades), novas perspectivas e novos caminhos para
lidar com problemas existentes e, de repente, os solucionam
com precisão e qualidade. O futuro não é linear, mas quando
ele se torna passado em seus dados e fatos, sendo então avaliado criticamente, possui uma regra comum das situações que
as alinham numa projeção interessante: ele sempre exige rupturas e desafios que não encontramos na realidade presente.
90
Micro rotinas diárias,
proporcionadas pelo Ciclo
EAMM com mudanças
incrementais. Baixo
impacto, atenuado pela
concorrência, não gerando
reserva de mercado
Figura 10 - Gráfico Mudanças Incrementais Rotineiras
Exemplos:
- capacidade de armazenamento HDD computacional;
- desempenho dos carros;
- design dos tênis;
- aparelhos de TV’s.
As melhorias contínuas (kaizen) advindas de um processo
ou sistema qualquer, são incrementais na composição de seu
valor de mercado, bem como na novidade que trazem para
o usuário final. Podem ser conseqüências da implantação de
um padrão necessário às atividades e que demandam um
tempo maior em suas implantações, mas não menos importantes pelos resultados residuais advindos, que imprimem
um ritmo na cultura das equipes.
91
Melhorias que
demonstram um ciclo de
amadurecimento maior.
Figura 11 - Gráfico Melhorias Continuas e Padronização
Exemplos:
- ISO 9001; 14.0001; 18.0001 ou outras certificações;
- Planejamento estratégico;
- Programa de formação de competências.
Por outro lado há a inovação, proporcionada por elevado
investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), com
mudanças significativas no fluxo de valor (kaikaku) ou na
substituição de bens. Isso pode levar a um alto impacto no
mercado, sem concorrentes imediatos, gerando estruturas
oligopólicas (cartéis) ou monopólica, com altas taxas de lucro, em certo período.
Mas aqui, sem dúvidas, o dito popular se faz muito presente: “O inferno está cheio de boas intenções”. E a intenção na busca da inovação não é a garantia do sucesso, pois
não existe nada mais difícil de conduzir, nem mais arriscado
e perigoso do que iniciar uma nova ordem de coisas. A regra universal: ao se iniciar um novo modelo ou paradigma,
sempre se volta à estaca zero em termos de padronização
e processos. Qual a sua capacidade, ou de sua empresa, de
se antecipar ao futuro?
92
Melhoria ou inovação de
impacto na sociedade com
a criação de estruturas
mono ou oligopólicas em
um curto período
de tempo
Mudança
Significativa
de Patamar
Figura 12 - Gráfico Mudanças Incrementais Significativas
Exemplos:
- Telex para o Fax;
- Vídeo cassete para o DVD;
- Tecnologia analógica para a digital na telefonia celular;
- Máquina de datilografar para o computador/impressora;
- Automóvel elétrico (futuro do transporte individual);
- iPhone e Smartiphone.
93
Caso 10
Era uma vez, um pastor e suas ovelhas a beira da estrada.
Então veio passando uma cherokee reluzente com um homem
ao volante. Terno e camisa Hugo Boss (importados) etc...etc....
Então a cherokee parou e o homem diz para o pastor:
- Se eu adivinhar quantas ovelhas você aí no
pasto, você me dá
uma?
- O pastor
olhou para o
homem, olhou
para aquele
monte de ovelhas pastando
ao sol e disse:
- Sim.
- O homem voltou para o carro, ligou seu notebook, entrou
num site da NASA, esquadrinhou a área, gerou um banco de
dados, uns 50 gráficos em excel cheio de matrizes determinantes, mais um relatório de 150 páginas impresso na sua mini impressora hightech. Virou para o pastor e disse:
- O senhor tem 1.343 ovelhas aí no pasto.
- O senhor acertou em cheio, pode pegar a sua ovelha.
- O homem foi lá pegou o animal e colocou na traseira da sua
cherokee.
94
Então o pastor disse:
- Se eu adivinhar a sua profissão, o senhor me devolve a ovelha?
O homem respondeu:
- Certo.
O pastor disse prontamente:
O senhor é consultor.
- Como é que o senhor adivinhou? Perguntou o homem.
- Foi fácil, disse o pastor. Primeiro, porque o senhor veio aqui
sem eu lhe ter chamado; segundo, porque me cobrou uma ovelha para me dizer o que já sabia; e terceiro, porque não entende
nada do meu negócio, pois acabou pegando o meu cachorro.
Caso 11
Um rato corre desesperadamente pela casa, com um gato
em seu encalço.
Para sua sorte, o pequeno roedor encontra um buraco no
rodapé da cozinha e se esconde lá dentro.
Depois de algum tempo de silêncio absoluto, o rato ouve latidos do lado de fora e pensa: “Deve ter aparecido um cachorro,
que espantou o gato. Como cachorro não liga para rato, estou
salvo”. E sai do buraco.
Imediatamente, é apanhado pelo gato.
95
Assustado, o rato pergunta:
- Mas como você pode estar aqui ainda, se eu ouvi uns
latidos de cachorro?
nos dois idiomas está perdido.
- Ah, meu caro, hoje em
dia, quem não falar pelo me-
Caso 12
O fazendeiro resolve trocar o seu velho galo por outro que
desse conta das inúmeras galinhas que tinha.
Ao chegar o novo galo, e percebendo que perderia suas funções, o velho galo foi conversar com o seu substituto:
- Olha, eu sei que já estou velho e é por isso que meu dono
o trouxe aqui; mas será que você poderia deixar pelo menos
duas galinhas para mim?
- Que é isso, velhote? Vou ficar com todas, meu chapa.
- Mas só duas... - ainda insistiu o galo.
- Não! Já disse! São todas minhas!
- Então vamos fazer o seguinte - propõe o galo velho - apostamos uma corrida em volta do galinheiro. Se eu ganhar, fico
com pelo menos duas galinhas. Se eu perder, são todas suas.
O galo jovem mede o galo velho de cima abaixo e pensa que
certamente ele não será capaz de vencê-lo:
- Tudo bem, velhote, eu aceito.
- E olhe, já que realmente minhas chances são poucas, deixe-
96
me ficar vinte passos à frente. Pode ser? - pediu o velho galo.
O mais jovem pensou por uns instantes e aceitou as condições.
Iniciada a corrida, o galo jovem dispara para alcançar o outro galo.
O galo velho faz um esforço danado para manter a vantagem,
mas rapidamente está sendo alcançado pelo mais jovem.
No momento em que o mais velho ia ser alcançado pelo mais
novo, o fazendeiro pega sua espingarda e atira sem piedade no
galo jovem.
Guardando a arma, comenta com a mulher:
- Num tô intendendo, uai! Já é o quinto galo gay que a gente
compra este meis!
Moral: Nunca subestime a sabedoria dos mais velhos.
97
Anexo 1
Princípios Inventivos do
Método TRIZ
98
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
1. Segmentação ou
Fragmentação
(Segmentation)
Descrição
∙ Dividir um objeto em partes
independentes, tal como subdividir um espaço em espaços
menores.
∙ Segmentar um objeto, inclusive
para facilitar a montagem e a
desmontagem.
∙ Aumentar o grau de segmenta-
ção (ou fragmentação ) de um
objeto.
2. Remoção
ou Extração
(Extraction, Taking Out)
3. Qualidade localizada
(Local Quality)
Exemplos
∙ Projetar móveis modulares, que
podem ser montados pelo
consumidor.
∙ Dividir livros em capítulos, com
o objetivo de aprimorar o
entendimento e aceitação pelo
leitor.
∙ Construir postes de sinais de
trânsito temporários usando
partes conectadas por meio de
articulações flexíveis, para facilitar
o transporte e a instalação.
∙ Remover ou separar a parte ou
propriedade indesejada ou
desnecessária do objeto.
∙ Extrair apenas a parte desejada
ou necessária do objeto.
∙ Remover o motor de um
aparelho e instalá-lo em um lugar
apropriado, de modo a minimizar
o ruído.
∙ Extrair ouro de um tipo de
minério, por meio de um processo químico que diferencia as
características dos dois materiais.
∙ Criar áreas para fumantes em
restaurantes.
∙ Alterar a estrutura de um objeto
ou o ambiente externo de
homogêneo para heterogêneo.
∙ Atribuir diferentes funções para
cada parte de um objeto.
∙ Empregar cada parte de um
objeto na melhor condição para
sua operação.
∙ Corrugar uma superfície para
aumentar o atrito.
∙ Construir um filtro para poeira
de modo que a membrana
externa possua poros maiores,
para uma filtração preliminar, e a
interna apresente poros menores,
para a coleta de partículas mais
finas.
∙ Usar o gradiente de temperatura em um forno para afetar o
modo de preparo de alimentos
assados.
99
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
Descrição
4. Assimetria
(Asymmetry)
∙ Alterar a forma de um objeto de
simétrica para assimétrica.
∙ Aumentar o grau de assimetria
de um objeto.
5. Consolidação
(Consolidation, Merging,
Combining, Integration)
∙ Usar objetos idênticos ou
similares para executar operações
em paralelo.
∙ Executar operações em paralelo.
6. Universalização
(Universality)
∙ Atribuir múltiplas funções a um
objeto, eliminando a necessidade
de outros objetos.
7. Alinhamento
(Nesting, Nested Doll)
8. Contrapeso
(Antiweight,
Counterweight,
Counterbalance)
100
∙ Pôr um objeto dentro de outro
e colocar esses dois objetos
dentro de um terceiro, e assim
por diante.
∙ Passar um objeto através de
uma cavidade em outro objeto.
∙ Compensar o peso de um objeto
por meio da união com outro objeto
que forneça sustentação.
∙ Compensar o peso de um objeto
por meio da interação com o
ambiente (uso de forças aerodinâmicas, hidrodinâmicas, etc.)
Exemplos
∙ Corrugar uma superfície para
aumentar o atrito.
∙ Construir um filtro para poeira
de modo que a membrana
externa possua poros maiores,
para uma filtração preliminar, e a
interna apresente poros menores,
para a coleta de partículas mais
finas.
∙ Usar o gradiente de temperatura
em um forno para afetar o modo
de preparo de alimentos assados.
∙ Combinar vários formatos de
tecnologia em um único equipamento eletrônico como um DVD
player que também toca CDs e
MP3.
∙ Operar microcomputadores em
rede.
∙ Sofá-cama.
∙ Alça da mala que possa ser usada
como ferro de passar roupas.
∙ Conjunto de xícaras para
dosagem.
∙ Mesas e cadeiras que podem ser
empilhados.
∙ Embalagens de batatas fritas
contendo um sachê com molho
em seu interior.
∙ Antena telescópica.
∙ Guindaste usado para elevar e
mover objetos pesados.
∙ Aerofólio do carro de corrida.
∙ Barco com hidrofólios.
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
Descrição
Exemplos
∙ Contrabalançar ou compensar
previamente uma ação que será
executada.
∙ Tensionar previamente e de
modo contrário um objeto que
será tensionado.
∙ Coluna de concreto reforçada.
∙ Impermeabilização de estofados
e tapetes.
∙ Uso de proteções, de modo
geral.
∙ Eixo de uma turbina composto
por vários tubos torcidos na
direção oposta à rotação do eixo.
∙ Realizar uma ação previamente
(completa ou parcialmente).
∙ Arranjar objetos previamente de
modo que eles atuem de forma
mais conveniente e/ou mais
rápida.
∙ Alimentos pré-cozidos.
∙ Organizar previamente ferramentas e moldes necessários para
o setup de uma máquina.
11. Amortecimento Prévio
(Cushion in Advance,
Beforehand Cushioning)
∙ Compensar a baixa confiabilidade
de um objeto com medidas de
precaução preparadas com
antecedência.
∙ Placas magnéticas colocadas nos
objetos vendidos em lojas para
evitar furtos.
∙ Etiquetas especiais usadas na
identificação de frascos que
contêm substâncias venenosas.
∙ Airbags em automóveis.
12. Equipotencialidade
(Equipotenciality)
∙ Modificar as condições de
trabalho para evitar levantamento
e/ou abaixamento de um objeto.
∙ Carregamento de um container
em um caminhão.
13. Inversão 3
(Inversion, The order
Way Around)
∙ Fazer com que possam ser
otimizadas durante a operação as
características de um objeto,
ambiente ou processo.
∙ Espelhos e luminárias ajustáveis.
∙ Veículos com suspensão
independente nas quatro rodas.
∙ Substituir partes retilíneas por
partes curvas, superfícies planas
por esféricas e formas cúbicas
por redondas.
∙ Usar rolamentos, esferas ou
espirais.
∙ Substituir movimentos lineares
por rotatórios e utilizar a força
centrífuga.
∙ Mouse para microcomputador.
∙ Porta-CD.
9. Compensação Prévia
(Prior Counteraction,
Preliminary Antiaction)
10. Ação Prévia
(Prior Action,
Preliminary Action)
14. Recurvação
(Spheroidality, Curvature)
101
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
Descrição
Exemplos
15. Dinamização
(Dinamicity, Dynamics)
∙ Fazer com que possam ser
otimizadas durante a operação as
características de um objeto,
ambiente ou processo.
∙ Espelhos e luminárias ajustáveis.
∙ Veículos com suspensão
independente nas quatro rodas.
16. Ação Parcial ou Excessiva
(Partial or excessive Action)
∙ Executar um pouco menos ou
um pouco mais quando é difícil
conseguir 100% de um determinado feito.
∙ Executar um pouco menos ou
um pouco mais quando é difícil
conseguir 100% de um determinado feito.
17. Transição para
Nova Dimensão
(Moving to a New Dimension,
Another Dimension, Transition
into a New Dimension)
∙ Mudar de linear para planar, de
planar para tridimensional.
∙ Utilizar arranjos em prateleiras
ou camadas.
∙ Inclinar ou virar o objeto para o
lado.
∙ Utilizar o outro lado do objeto.
∙ Caminhão betoneira.
∙ Placas de circuito impresso com
componentes dos dois lados.
18. Vibração mecânica
(Mechanical Vibration)
∙ Produzir a vibração de um
objeto.
∙ Aumentar a freqüência da
vibração de um objeto.
∙ Utilizar a freqüência de ressonância de um objeto.
∙ Substituir vibradores mecânicos
por piezoelétricos.
∙ Combinar vibrações ultrasônicas e eletromagnéticas.
∙ Bateria vibratória de telefone
celular.
∙ Usar vibração para separar
objetos.
∙ Ferramentas de corte ultrasônicas.
102
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
Descrição
Exemplos
19. Ação periódica
(Periodic Action)
∙ Substituir ações contínuas por
ações periódicas.
∙ Mudar a freqüência da ação
periódica.
∙ Usar pausas entre os pulsos para
executar ações adicionais.
∙ Parafusador de impacto.
∙ Lâmpadas de advertência.
20. Continuidade da Ação Útil
(Continuity of Useful Action)
∙ Fazer com que todas as partes
de um objeto trabalhem a plena
carga, todo o tempo.
∙ Eliminar tempos mortos e pausas
durante o uso do objeto.
∙ Evitar ligar e desligar o microcomputador para aumentar a vida
útil do disco rígido.
∙ Operar uma linha de produção
21. Aceleração
(Rushing Through,
Skipping, Hurrying)
∙ Executar as operações perigosas, nocivas ou destrutivas de um
processo em alta velocidade.
∙ Broca odontológica de alta
velocidade.
∙ Corte em alta velocidade de
tubos de plástico para evitar
deformações.
22. Transformação de
Prejuízo em Lucro
(Convert Harm into Benefit,
Blessing in Disguise,
Turn Lemons into Lemonade)
∙ Utilizar fatores prejudiciais do
objeto ou ambiente para obter
resultados úteis.
∙ Remover o fator prejudicial pela
combinação com outro fator
prejudicial.
∙ Amplificar o fator prejudicial até
que ele deixe de ser prejudicial.
∙ Aproveitamento dos resultados
de um processo.
∙ Radioterapia.
23. Retroalimentação
(Feedback)
∙ Introduzir retroalimentação para
melhorar uma ação ou processo.
∙ Se a retroalimentação já estiver
presente, alterar sua magnitude
ou influência.
∙ Bóia na caixa d’água.
∙ Componentes eletrônicos que
detectam uma instabilidade no
sistema e geram um sinal para
compensar a instabilidade.
103
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
Descrição
Exemplos
24. Medição
(Mediator, Intermediary)
∙ Utilizar um objeto ou processo
intermediário para executar uma
ação.
∙ Misturar temporariamente um
objeto (que possa ser facilmente
removido) com outro.
∙ Transporte de materiais abrasivos em suspensões líquidas.
25. Auto serviço (Self Service)
∙ Fazer com que um objeto ajude
a si mesmo por meio da execução
de funções suplementares e/ou de
reparo.
∙ Utilizar rejeitos de energia ou
materiais
∙ Equipamentos que executam
auto-verificações periodicamente.
∙ Casca de salsicha.
26. Cópia (Copy)
∙ Substituir objetos de difícil
obtenção, frágeis, caros e/ou
difíceis de usar por cópias simples
e baratas.
∙ Substituir um objeto ou processo por cópias óticas.
∙ Utilizar cópias infravermelhas ou
ultravioletas do objeto.
∙ Avaliação da altura de um objeto
alto por meio da medição de sua
sombra.
∙ Simulação de um produto ou
processo.
∙ Substituir um objeto caro por
vários objetos baratos, comprometendo outras propriedades
(durabilidade, por exemplo).
∙ Copos descartáveis.
∙ Fraldas descartáveis.
∙Substituir um sistema mecânico
por um sistema ótico, acústico,
térmico ou olfativo.
∙ Utilizar campos elétricos,
magnéticos ou eletromagnéticos
para interagir com o objeto.
∙ Mudar campos de estáticos para
móveis, de aleatórios para
estruturados.
∙ Utilizar campos em conjunto
com partículas ativadas pelos
campos.
∙ Substituição de sistemas
mecânicos de cálculo por
sistemas eletrônicos.
∙ Mecanismos para separação de
lixo residencial para reciclagem.
27. Uso e Descarte
(Disposable, cheap,
Short-living)
28. Substituição de meios
mecânicos (Replacement of
machanical System,
Mechanics Substituition)
104
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
29. Construção Pneumática
ou Hidráulica
(Pneumatic or Hidraulic
Construction, Pneumatics
or Hydraulics)
Descrição
Exemplos
∙ Substituir partes sólidas de um
objeto por líquidos ou gases.
∙ Embalagens com bolhas de
plástico.
∙ Airbag de um automóvel.
30. Uso de Filmes finos e
Membranas Flexíveis
(Flexible Membranes and
Thin Films, Flexible Shells
andThin Films)
∙ Utilizar filmes finos ou membranas flexíveis no lugar de estruturas
tridimensionais.
∙ Isolar o objeto do ambiente
externo utilizando filmes finos ou
membranas flexíveis.
∙ Filmes para isolamento térmico
ou visual.
∙ Caixa para ovos.
31. Uso de materiais
Porosos (Porous Materials)
∙ Tornar o objeto poroso ou
adicionar elementos porosos.
∙ Se o objeto já é poroso, introduzir substâncias ou funções úteis
nos poros desse objeto.
∙ Mancais obtidos por sinterização
e impregnados com óleo.
∙ Uso de carvão ativo para
absorção de vapores.
32. Mudança de cor
(Changing the Color, Color
changes)
∙ Modificar a cor do objeto ou
ambiente.
∙ Mudar a transparência do objeto
ou do ambiente.
∙ Usar aditivos coloridos para
observar objetos ou processos de
difícil visualização.
∙ Usar aditivos luminescentes para
observar objetos ou processos de
difícil visualização.
33. Homogeneização
(Homogeneity)
∙ Fazer objetos que interagem
entre si do mesmo material ou de
materiais de propriedades
idênticas.
∙ Curativo transparente.
∙ Uso de contraste em tomografias.
∙ Reservatório construído com
mesmo material do seu conteúdo,
para evitar contaminação.
105
Figura 4 – Descrição dos quarenta princípios inventivos
Princípio inventivo
Descrição
Exemplos
34. Descarte e Regeneração
(Rejecting and Regenerating
Parts, Discarting and
Recovering)
∙ Eliminar ou modificar partes de
um objeto que já tenham cumprido sua função.
∙ Regenerar partes consumíveis de
um objeto durante a operação.
∙ Ejeção do cartucho após o tiro.
35. Mudança de Parâmetros
e Propriedades
(Transformation of Proprieties,
Parameter Changes)
∙ Mudar o estado de agregação, a
concentração, a consistência, o
grau de flexibilidade ou a temperatura do objeto.
∙ Congelar alimentos para facilitar
o transporte e a armazenagem.
∙ Mudar a embalagem de um
produto de vidro para plástico
flexível, para facilitar a retirada da
embalagem.
36. Mudança de fase
(Phase Transition)
∙ Utilizar fenômenos relacionados
à mudança de fase (liberação ou
absorção de calor , mudança de
volume, etc.).
∙ Armazenagem de ácidos no
estado sólido, devido ao menor
poder corrosivo.
37. Expansão Térmica
(Thermal Expansion)
∙ Usar a expansão ou a contração
térmica dos materiais.
∙ Associar materiais com diferentes coeficientes de expansão
térmica.
∙ Tira bimetálica usada como
termostato.
∙ Montagem de um eixo e um
mancal por interferência.
38. Uso de Oxidantes Fortes
(Strong Oxidants, Accelerated
Oxidation, Enriched
Atmosphere)
∙ Usar a expansão ou a contração
térmica dos materiais.
∙ Associar materiais com diferentes coeficientes de expansão
térmica.
∙ Maçarico para solda oxiacetilênica.
∙ Aceleração de reações químicas
pela utilização de ozônio.
39. Uso de atmosferas Inertes
(Inert Environment,
Inert Atmosphere)
∙ Substituir o ambiente normal por
um ambiente inerte.
∙ Adicionar a um objeto partes
neutras ou aditivos inertes.
∙ Usar espuma para isolar o fogo de
uma fonte de oxigênio.
∙ Para evitar que o algodão pegue
fogo quando armazenado, o
mesmo é tratado com um gás
inerte no transporte até o depósito.
40. Uso de materiais
Compostos (Composite
Materials)
∙ Substituir materiais homogêneos
por materiais compostos.
∙ Pneus de automóveis.
∙ Asas de aviões militares.
106
Capitulo V
Se não medir, não se administra.
5.1 – Medição da Criatividade e Liderança
nos fatores VICO (31)
Os quadros a seguir tem por objetivo orientar as pessoas na
avaliação e comparação de escores dos fatores que convergem para a Criatividade e Liderança, analisando a ocorrência, em um período de tempo, e a sua intensidade (conteúdo
quanto ao desempenho realizado).
107
Perguntas
Avaliação
VERSATILIDADE
Aconteceram no último ano, atividades
em sua vida, que não são relacionadas
com sua rotina específica?
Qual o seu nível de preocupação e
desgaste quando o planejamento
anterior é quebrado e são propostas
ações que exigem atenção e velocidade,
num prazo curto e sob pressão?
Você acredita que os resultados
positivos de seu trabalho obtidos em
períodos passados, devam influenciar
a sua avaliação de seu atual desempenho?
No seu entender, a posição vacilante
de uma pessoa na hora da compra,
é razão para ela fazer uma
negociação considerada:
Como você. avalia a obtenção
das metas estipuladas a uma equipe,
após 2 períodos sem alcançá-las,
sabendo-se que ela só possuía
70% das condições necessárias
para o seu trabalho?
Na realização de uma reunião,
para a aprovação de um projeto,
o responsável técnico da equipe
não aparece. Você.assumiria tal papel?
Você usaria a mesma roupa para dois
eventos sucessivos na empresa, sendo
o primeiro mais formal em uma reunião
com a Diretoria, e o segundo bem
descontraído, no almoço com a equipe?
Você se prepara para situações
inesperadas com um “plano b”,
“plano c”, etc, ou improvisa quando
o “plano a” não funciona?
108
Nunca
Raro
Às vezes
Frequente
Sempre
Fraco
Regular
Bom
Ótimo
Excelente
1
2
3
4
5
Perguntas
Avaliação
IMAGINAÇÃO
Nunca
Raro
Às vezes
Frequente
Sempre
Excelente
5
Fraco
Regular
Bom
Ótimo
1
2
3
4
Você costuma conjugar o dever com o prazer,
ou separa-os com o objetivo de concentração?
O seu planejamento de atividades de estudos
segue o mesmo método das atividades
profissionais, visando uma
aprendizagem sistemática?
Como você avalia as suas idéias ou intenções
de melhoria, na aplicação das mesmas
no exercício de sua profissão?
A sua iniciativa para enfrentar situações
inesperadas pode ser considerada como:
A avaliação da sua capacidade de previsão,
e posterior constatação, sobre as coisas
corriqueiras, pode ser definida:
Nas leituras de lazer referentes a fatos
históricos remotos, você considera o seu
entendimento do ambiente e costumes da
época, relatados como:
Ao ler um trabalho já formatado e entregue,
você considera que algumas mudanças e
acertos ainda teriam lugar nele?
Você persegue os seus sonhos, nos últimos
tempos?
Você consegue se colocar na posição de dono
da empresa onde atua, e pensar as ações mais
antipáticas que deveria desenvolver?
109
Perguntas
Avaliação
COOPERAÇÃO
Uma força-tarefa representada pela sua equipe
se motiva frente às dificuldades cotidianas
encontradas no trabalho?
Como você avalia a relação entre o baixo índice
de vendas e a falta de integração pessoal dos
feirantes, em um mercado distrital decadente?
Você contribui com a sua equipe promovendo
afinidades e, simultaneamente, ouvindo,
demonstrando atenção e respeito pelos
valores e opiniões dos demais?
Como você avalia o desempenho da equipe
responsável por permitir o acesso de uma
rua/estrada, após a ruptura da rede de água,
em condições precárias de pelo menos 5 dias?
Como você avalia o desempenho da equipe
responsável por trocar corretivamente as
lâmpadas queimadas de um bairro, em até
3 dias após a chamada?
Como você avalia o desempenho da equipe
responsável por realizar um evento de grande
repercussão, com 80% da presença de convidados?
Quando você apresenta um projeto numa
reunião de trabalho, considera que as críticas
de terceiros feitas, são pertinentes?
Qual o nível de irritação com posições simplistas
e/ou pouco objetivas quando inseridas num
tema em que você. participa das discussões?
Se um colega próximo está num intenso ritmo
de trabalho, você se apresentaria
espontaneamente para ajudá-lo, mesmo que
ele nunca tenha feito o mesmo?
110
Nunca
Raro
Às vezes
Frequente
Sempre
Fraco
Regular
Bom
Ótimo
Excelente
1
2
3
4
5
Perguntas
Avaliação
OUSADIA
Nunca
Raro
Às vezes
Frequente
Sempre
Fraco
Regular
Bom
Ótimo
Excelente
1
2
3
4
5
O seu supervisor está ausente e você sabe
resolver um problema inesperado. Você o faria,
mesmo correndo o risco de ser mal interpretado?
Para uma viagem mais longa, você se preocupa
com os mínimos detalhes no processo ou
aceita variações?
O desconhecido e inesperado lhe traz um
sentimento de impotência?
Ao ser atendido indevidamente em um
restaurante ou hotel, você formaliza a sua
insatisfação em formulário ou com o
responsável?
Como você considera o seu desempenho
profissional face aos resultados positivos
alcançados por sua equipe nesse último ano?
Você sabe aproveitar oportunidades dentro das
possibilidades do que faz, mensurando riscos,
superando barreiras e colocando
iniciativas em prática?
Você utiliza rotineiramente esquemas
metodológicos para realizar ações concretas que
aumentem a qualidade e inovação na sua vida?
Na implementação de uma nova idéia, havendo
resistências lógicas imediatas, você continua
insistindo?
Como você. avalia um projeto de um colega
que não tenha ainda uma escolaridade ou
graduação profissional como a sua, mas se
considera capaz de empreender algo inovador?
Somatório dos pontos
TOTAL GERAL
5.2 – Escores e Análise da Normalidade Funcional
111
Neste teste é nítido que os extremos são marcadores de
uma escala onde a probabilidade de atingi-los é bastante reduzida, embora procedentes na medição acima. Em primeiro
lugar, as variações existentes aproximam-se de uma distribuição da Curva Normal, como não poderia deixar de ser nas
relações rotineiras, ressaltando é claro, que se trata de uma
curva assintótica à abscissa (x), e de lógica ou análise unicaudal. Possui uma média de 108 pontos e limites de 36 a 180,
com desvio padrão de 24, o que sugere uma mudança de
postura do comportamento nos pontos de inflexão (desviospadrões), pelos valores encontrados de cada indivíduo.
Figura 2 - Gráfico da Curva Normal e as
Variações nos Perfis Profissionais
Em segundo, porque nem todas as perguntas e situações
acima são crescentes positivas, isto é, não resguardam o caráter de que a maior pontuação sempre será a melhor, social
ou profissionalmente. Ninguém quer ser um resignado com
a (má) sorte, mas também um viajandão recalcitrante ou um
gênio com todas as empáfias, pode trazer mais problemas
que soluções, principalmente no coletivo.
Tal análise busca, sobretudo, maior objetividade no enten-
112
dimento dos múltiplos perfis profissionais existentes, e é uma
alternativa que possibilita a complementação de outras análises qualitativas. Dessa forma, na pontuação total:
De 36 a 60 pontos - Pessoas com conhecimento restrito
e resistentes a mudanças, e que possuem uma abordagem
limitada à situação presente, ficando incomodados com a
perspectiva de aprender algo novo. Podem ser ótimos agentes de processo, mas dificilmente repetirão o sucesso em
cargo de supervisão. Os quatro fatores VICO (Versatilidade,
Imaginação, Cooperação e Ousadia) , quando existem, são
de uma forma rudimentar;
De 61 a 84 pontos – São os indivíduos sistemáticos que
obedecem estritamente as normas ou leis, sem a preocupação em questionar ou sintonizá-las com as mudanças ocorridas no ambiente. Buscam o aprendizado como forma de
completar uma exigência externa, exercendo uma rotina
onde qualquer inovação é fator exógeno. Podem assumir a
liderança de pequenos grupos, com restrições. São pouco
versáteis e ousados, embora com imaginação e trabalho colaborativo de saber cumprir ordens;
De 85 a 108 pontos – São aqueles que associam o estudo
formal, de 1º ao 3º grau principalmente, ao êxito em suas
atividades. Consideram a criatividade um dom e aceitam bem
as inovações em métodos e técnicas, desde que tenham uma
segurança maior na adaptação às mesmas e de resultados já
comprovados. Atuam adequadamente no nível mais tático
como canais entre o estratégico e o operacional, repassando decisões à equipe que coordena. Na tradicional avaliação
de desempenho de carreira no modelo Y, ainda em voga na
maioria das empresas, vale dizer que, em uma promoção para
liderança mais ampla, se perde um bom técnico para ganhar
uma chefia sofrível. Em outras palavras, em tal modelo a organização está numa encruzilhada em dar continuidade na efi-
113
ciência de um colaborador, ou ceder à pressão (do próprio
colaborador ou de um Plano de Cargos sofrível) no maior risco da execução de novas funções. A solução: estabelecer uma
ponderação equitativa dos cargos gerenciais com os cargos
técnicos. Há de se entender que muitos funcionários conseguem ter uma boa dose de imaginação e compreensão de
suas atividades, mas ainda são restritos na versatilidade e na
colaboração com seus colegas e subordinados;
De 109 a 132 pontos – Essa faixa de pontos demonstra
a inquietude e iniciativa das pessoas que estão nela, caracterizando-se pela mentalidade comparativa e busca de alternativas mais objetivas. A tomada de decisão é organizada em
critérios que reduzam o risco de erros para a equipe, mesmo
que o resultado seja mais restrito, e por isso mesmo, são
bons supervisores de equipes. São mais afetos a uma atuação
funcional no nível tático que o estratégico, pois neste se comprometem em detalhes dispensáveis, além de possuírem um
estilo de centralização de autoridade. Buscam o aperfeiçoamento e conhecimento, desde que facilitados pelo ambiente
onde atuam, mas não os colocam como prioridades. Entendem um processo de melhoria contínua ou um ambiente de
inovação definido por outras pessoas, e trabalham as novas
idéias como uma necessidade, mas sem muita insistência. Os
fatores VICO estão presentes em suas ações, com razoável
controle ou direcionamento dos mesmos;
De 133 a 156 pontos - São as pessoas mais criativas e
líderes equilibrados, que buscam uma independência na
apreensão dos conhecimentos, formais e não formais, e possuem uma autocrítica apurada no trabalho com outras pessoas. Conseguem compartilhar e dinamizar com habilidade,
estudos ou pesquisas de interesse comum, proporcionando
forte adesão inicial da equipe aos objetivos dos trabalhos.
Atuam com facilidade nas áreas mais estratégicas com visão
de futuro, supervisionando sem centralização e com transparência os planos sistêmicos. Mas, não conseguem maior
114
rigor no cumprimento das ações, por serem mais liberais por
um lado, e de outro não controlarem a vaidade pessoal, que
acha feio tudo que não é espelho. Precisam, às vezes, de uma
maior aproximação com a realidade, em termos de tornar as
suas idéias exeqüíveis, às vezes pelo tempo, custos envolvidos ou mudanças na equipe. Conseguem medir e dosar bem
a aplicação dos fatores VICO;
De 157 a 180 pontos - Podem ser considerados os superdotados que naturalmente trabalham nas fronteiras da criatividade humana, mas não conseguem atuar em equipe, pois
são personalistas, vaidosos e impacientes com o ritmo das
demais pessoas. Possuem uma imaginação incomum, embora, às vezes, com uma versatilidade destituída de resultados
práticos imediatos, mas sustentada pela ousadia de pensar o
impensável. Conseguem, com a prévia aceitação e comprometimento, participar de projetos que busquem alternativas
em processos complexos que são de operacionalização adequadas às tecnologias da época, e aceitação comercial futura.
São pouco suscetíveis à autoridade, tendo um grau de liberdade amplo em suas ações, mas encaram os desafios com
muita objetividade, como forma de superar as barreiras que
os outros não conseguem. Os fatores VICO, com exceção
da cooperação diminuta, estão presentes sempre muito intensos e com alternância de picos.
Ressalta-se que nas organizações modernas que se orientam
para a Avaliação de Competências (32), ao invés da ortodoxa Avaliação de Desempenho, os líderes tanto do nível estratégico, ou do tático, ou do operacional, são analisados quanto a
uma série de características desejáveis, sendo as 8 principais:
Figura 3 - A Pirâmide e as Características da Organização
115
E
T
O
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
1. Raciocínio sistêmico.
2. Tomada de decisão.
3. Avaliação de risco.
4. Orientação para resultados.
5. Trabalho em equipe.
6. Comunicação eficaz.
7. Aprendiz contínuo.
8. Foco nas mudanças.
Tais características encontram-se distribuídas no questionário anterior, e podem ser reagrupadas para a definição de
instrumentos específicos de medição ou acompanhamento
de competências requeridas. É ingenuidade, no entanto,
crer que se pode encontrar todas elas, devidamente potencializadas, numa só pessoa.
5.3 - As Cinco Dicas de Ouro do Líder
116
Dica 1 - Informação
Um homem está entrando no chuveiro, enquanto sua mulher acaba de sair dele e está se enxugando. A campainha da
porta toca.
Depois de alguns segundos de discussão para ver quem iria
atender a porta, a mulher desiste se enrola na toalha e vai à
porta, verificando quem era pelo ‘olho mágico’, vê o vizinho
Ricardo em pé na soleira.
Quando ela abre um pouco a porta, antes que ela possa dizer qualquer coisa, Ricardo diz: ‘Eu lhe dou 800 reais se você
deixar cair esta toalha.’
Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a
toalha cair e fica nua.
Ricardo então entrega a ela os 800 reais prometidos e
vai embora. Confusa,
mas excitada com sua
sorte, a mulher se enrola de novo na toalha
e volta para o quarto.
Quando ela entra no
quarto, o marido grita
do chuveiro, ‘Quem
era?’
‘Era o Ricardo, o
vizinho do apto. ao
lado.’ - diz ela.
117
‘Ótimo! Ele lhe deu os 800 reais que ele estava me devendo?’
Moral : Se você compartilhar informações a tempo, você
pode prevenir exposições desnecessárias!!
Dica 2 - Timing
Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para
almoçar, e na rua encontram uma antiga lâmpada a óleo.
Eles esfregam a lâmpada e de dentro
dela sai um gênio.
O gênio diz: ‘Eu só posso
conceder três desejos, então,
concederei um a cada um de
vocês’.
‘Eu primeiro, eu primeiro.’ Grita um dos funcionários.
‘Eu quero estar nas
Bahamas dirigindo um
barco, sem ter nenhuma
preocupação na vida!’
Puf! e ele se foi.
O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido: ‘ Eu
quero estar no Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de ‘pinas coladas’!’
Puf e ele se foi.
‘Agora você’ diz o gênio para o gerente. ‘Eu quero aqueles
118
dois de volta ao escritório logo depois do almoço.’ - diz o
gerente.
Moral: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.
Dica 3 - O perigo da zona de conforto
Um corvo está sentado numa árvore o dia inteiro sem fazer
nada.
Um pequeno coelho vê o corvo e pergunta:
‘Eu posso sentar como você e não fazer nada o dia inteiro?’
O corvo responde: ‘Claro, por que não?’
O coelho senta no chão embaixo da árvore e relaxa.
De repente uma raposa aparece e come o coelho.
Moral: Para ficar sentado sem fazer nada,
você deve estar sentado bem no alto
Dica 4 - Motivação
119
Na África todas as manhãs o leão acordava sabendo que
deveria correr mais do que a gazela se não quisesse morrer
de fome.
Da mesma forma, todas as manhãs uma gazela acordava
sabendo que ela deveria conseguir correr mais do que o leão
se quisesse manter-se viva.
Mas, a preocupação de uma colega sua não era com o leão
e sim com as demais gazelas.
Ao ser perguntada o porquê, ela disse:
-“Não tenho que me preocupar com o leão, mas se estou
sendo uma das últimas do bando...”
Lição Nº 5 - Criatividade
120
Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade, pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas.
No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas
que provavelmente invadiram suas terras.
Ao se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas
se banhando na lagoa, quando elas percebem a sua presença,
nadam até a parte mais profunda da lagoa e gritam “- nós não
vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos espiar e
for embora”.
O fazendeiro responde: eu não vim aqui para espiar vocês,
eu só vim alimentar os jacarés!
Moral: A criatividade é o que faz a diferença na hora de
atingirmos os nossos objetivos.
6 - DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras)
121
(Em adição ao que há na pasta “Jogos e testes” do CD em
anexo. Respostas no final do livro).
Caso 13
1
Descrever, rapidamente, o que você pode
conceituar a respeito do desenho.
2
O que você visualiza no desenho ao lado?
3
Na figura, com apenas 2 mexidas nas barras,
transformá-la em 4 retângulos perfeitos.
4
Dada a pizza ao lado, com apenas 3 segmentos
dividi-la para 8 pessoas.
5
Dados os 9 pontos do desenho, utilizar 4 segmentos
de reta, não repetidos, sem levantar o lápis do papel,
para preenchê-los.
6
A figura representa uma pá com 4 hastes envolvendo
um lixo. Com apenas duas mexidas nas hastes, mostre
como o lixo será totalmente descartado.
7
Desenhe um retângulo com três linhas.
8
Dado o quadrado abaixo, preenchê-lo com os 9
dígitos (1-9) tal que a soma de colunas, linhas ou
diagonal tenha sempre o resultado 15.
9
2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, ...
Qual o próximo número da sequencia?
122
10
S, T, Q, Q...
Continue essa sequência lógica.
11
5+5+5 = 550
2
O que você visualiza no desenho ao lado?
3
Na figura, com apenas 2 mexidas nas barras,
transformá-la em 4 retângulos perfeitos.
4
Dada a pizza ao lado, com apenas 3 segmentos
dividi-la para 8 pessoas.
5
Dados os 9 pontos do desenho, utilizar 4 segmentos
de reta, não repetidos, sem levantar o lápis do papel,
para preenchê-los.
6
A figura representa uma pá com 4 hastes envolvendo
um lixo. Com apenas duas mexidas nas hastes, mostre
como o lixo será totalmente descartado.
7
Desenhe um retângulo com três linhas.
8
Dado o quadrado abaixo, preenchê-lo com os 9
dígitos (1-9) tal que a soma de colunas, linhas ou
diagonal tenha sempre o resultado 15.
9
2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, ...
Qual o próximo número da sequencia?
10
S, T, Q, Q...
Continue essa sequência lógica.
11
5+5+5 = 550
Corrija essa fórmula colocando apenas um traço.
12
[
]
Por favor, escreva qualquer coisa.
13
Faça o desenho ao lado sem retirar o
lápis do papel e sem voltar em qualquer traço.
123
O gerente chama o empregado da área de produção, negão, forte, 1,90m de altura, 100kg, recém admitido, e inicia
o diálogo:
- Qual é o seu nome?
- Eduardo - responde o empregado.
- Olhe - explica o gerente -, eu não sei em que espelunca
você trabalhou antes, mas aqui nós não chamamos as pessoas pelo seu primeiro nome.
É muito familiar e pode levar a perda de autoridade. Eu só
chamo meus funcionários pelo sobrenome: Ribeiro, Matos,
Souza... E quero que me chame de Mendonça. Bem, agora
quero saber:
Qual é o seu nome completo?
O empregado responde:
- Meu nome é Eduardo Paixão.
- Tá certo, Eduardo. Pode ir agora...
Moral: Toda
regra há exceções.
Caso
14
Em
124
uma
cida-
de do interior, viviam duas mulheres que tinham o mesmo
nome: Flávia.
Uma era freira e a outra, taxista.
Quis o destino que morressem no mesmo dia.
Quando chegaram ao céu, São Pedro esperava-as.
- O teu nome?
- Flávia
- A freira?
- Não, a taxista.
São Pedro consulta as suas notas e diz:
- Bem, ganhastes o paraíso. Leva esta túnica com fios de
ouro.
Pode entrar.
A seguir...
125
- O teu nome?
- Flávia
- A freira?
- Sim, eu mesmo.
- Bem, ganhastes o paraíso. Leva esta túnica de linho. Pode
entrar.
A religiosa diz
- Desculpe, mas deve haver engano. Eu sou Flávia, a freira!
- Sim, minha filha, e ganhastes o paraíso. Leva esta túnica
de linho...
Não pode ser! Eu conheço a outra, Senhor. Era taxista, vivia
na minha cidade e era um desastre! Subia as calçadas, batia
com o carro todos os dias, conduzia pessimamente e assustava as pessoas. Nunca mudou, apesar das multas e repreensões policiais. E quanto a mim, passei 65 anos pregando
todos os domingos na paróquia. Como é que ela recebe a
túnica com fios de ouro e eu esta?
Não há nenhum engano - diz São Pedro. É que, aqui no céu,
adotamos uma gestão mais profissional do que a de vocês lá
na Terra.
- Não entendo!
- Eu explico: Já ouviu falar de Gestão de Resultados? Agora
nos orientamos por objetivos, e observamos que nos últimos
anos, cada vez que tu pregavas, as pessoas dormiam. E cada
vez que ela conduzia o táxi, as pessoas rezavam!!
Moral: Resultado é o que importa!
Caso 15
De aorcdo com uma pqsieusa de uma uinrvesriddae ignlsea,
126
não ipomtra em qaul odrem as lrteas de uma plravaa etãso, a
úncia csioa iprotmatne é que a piremria e útmlia lrteas etejasm
no lgaur crteo.
O rseto pdoe ser uma ttaol bçguana que vcoê pdoe anida ler
sem pobrlmea.
Itso é poqrue nós não lmeos cdaa lrtea isladoa, mas a plravaa
cmoo um tdoo. Cruisoo, não ahca?
127
Citações
1) Competência é definida como uma junção de três componentes internos e um externo de quem a realiza, conforme
SANTOS, M.Bambirra “Mudanças Organizacionais: Técnicas
e Métodos para a Inovação”, 2ª. Ed., BH, Ed. Lastro, 2007,
pgs. 54 e 55.
CONHECIMENTOS
(o que se pensa saber)
Compreensão
Relacionamento de Ideias
Construção de Conceitos
HABILIDADES
(o que se sabe fazer)
Raciocínio Lógico
Comunicação Interpessoal
Produção de Textos
ATITUDE
(o que se quer fazer)
Atenção
Pontualidade
Cooperação
Organização
Participação
Iniciativa
Liderança
AMBIENTE
(onde e como fazer)
Mercado
Instalações Físicas
Maq. Equipamentos
Relações Humanas Adequadas
Assim, entende-se que o Conhecimento possa ser assimilado por condições gerais, na Educação formal e não formal. Habilidades são dependentes dos recursos e ativos intelectuais
construídos na experiência pessoal. Atitude exige disposição,
opção e decisão na busca de uma capacidade em potencial.
128
Já o Ambiente (organização, pessoas, sociedade) não
é apenas um condicionante externo, mas como tal precisa ser adequado para acontecer os resultados esperados e
sua melhoria contínua; é proporcionar ambientes favoráveis
ao aprendizado, ao exercício dos outros componentes da
competência. Ele se compõe desde o investimento básico
de capital nas tecnologias de processos, até as condições de
infra-estrutura do espaço físico, passando pelas condições de
mercado do produto ou serviço e, sobretudo, na harmonia
entre as pessoas que ali trabalham. Se por um lado, não há
como imaginar uma indústria de calçados em pleno deserto
mexicano ou uma fábrica lingerie na selva amazônica, por outro como alinhar interesses pessoais e profissionais quando
a relação entre as pessoas está deteriorada? Daí, considerase os equipamentos, materiais e compensações (também as
monetárias) àqueles que realizam o trabalho, até chegar ao
complemento central interno, que é uma direção pró-ativa
com constância de propósitos, que provoque uma sinergia
positiva no grupo. A síntese da competência na equipe: se alguém sabe e quer, dê-lhe condições; se alguém não sabe e quer,
treine-o; se alguém sabe e não quer, convença-o; mas, se alguém
não sabe e não quer, faça o mesmo: ignore-o.
2) CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly “Society, Culture and Person: A Systems View of Creativity” in R.J. Sternberg “The
Nature of Creativity”, New York, Cambridge University
Press, 1988, pg. 331.
3) “A inovação pode ser de várias formas: operacional, de produto, de estratégia e, naturalmente, de gestão. ...as camadas
mais altas denotam níveis mais altos de criação de valor e defensibilidade competitiva...”
129
Inovação em Gestão
Inovação Estratégica
Inovação de Produtos / Serviços
Inovação Operacional
da Inovação
- Fig. 1
A Pirâmide
pirâmide
da Inovação
em HAMEL,Gary “O Futuro da Administração, RJ, ED. Campus, 2007, pg. 28 e 29.
O exposto anterior é complementado com o quadro a seguir.
PRINCIPAL FATOR DETERMINANTE
EXEMPLO
NIVELADOR DE MERCADO *
Operacional
TI’s
Avanços na
automatização
de processos.
Terceirização e
Consultoria.
Produtos/Serviços
P&D
Celular e seu
mix de atividades.
Cópias, Eng. Reversa,
ausência de patente,
Pirataria.
Modelos Gerenciais
Empresas aéreas de
baixo custo,
conglomerados da
telefonia,
aço, petróleo.
Marketing e disseminação
dos modelos como
produtos/serviços.
Liderança
Empresas que foram
construídas por
pessoas austeras
e comprometidas,
viabilizando as
demais inovações
acima descritas.
Não atualização das antigas
lideranças, não renovação
dos quadros de tomadores
de decisões.
INOVAÇÃO
Estratégica
Gestão
Inovação e Competição – Fig. 2
130
* Esse Nivelador de Mercado atua na fase da “Adoção da
Inovação pelos Concorrentes” no ciclo do capitalismo, exposto em DOS SANTOS, Theotônio “Revolução Científico
Técnica e Capitalismo Contemporâneo”, Petrópolis, Ed. Vozes, 1983, pg. 57.
A inovação também é apresentada como uma ferramenta de gestão, medida através de um Gráfico Polar em cinco
dimensões: Mercado, Tecnologia, Processos, Conexões e
Pessoas, onde se aponta a realidade dos indicadores da organização, a média de mercado e um benchmark, como no
esquema a seguir:
“Inovando para Durar”, de Marcos Felipe Magalhães, em
TERRA, Ant. C.O., et alli, “Inovação: Quebrando Paradigmas
para Vencer”, SP, Ed. Saraiva, 2007, pag. 48 e 49.
Já na literatura econômica voltada para inovação e determinantes da riqueza de uma nação, destaca-se o resíduo
de Solow (taxa de aumento da produtividade multifatores),
como sendo um produto da parcela do trabalho(α) pela taxa
de progresso tecnológico(gA), isto é: Resíduo = α gA.
131
Em outras palavras, o aumento da tecnologia aplicada no
processo produtivo estrutura uma nova teoria de crescimento relevante na Economia. Robert Solow, final dos anos 50 do
século XX, foi o pioneiro nessa formulação teórica, onde
o conhecimento (embora como elemento exógeno) ganhou
um papel central no modelo, e Paul Romer, à partir de 1987,
desdobrou o mesmo incorporando o conhecimento como
variável interna: o conhecimento só pode ser gerado e acessível quando existem pessoas capacitadas para tal, e para que
a educação seja desenvolvida é preciso investir em capital
humano o quanto antes, pois o retorno do investimento é de
médio a longo prazo; em BLANCHARD, Olivier “Macroeconomia: Teoria e Política”, RJ, Ed. Campus, 2001.
Por outro lado, o “princípio de aceleração” ou acelerador
econômico também é pertinente quando a inovação é considerada. O principio surge quando um consumo crescente
induz investimentos, mas nem todo o investimento é induzido
por elevações anteriores no consumo, isto é, existe uma categoria de investimentos empreendida na expectativa de um
lucro a ser obtido de um novo bem ou de uma nova maneira
de produzir um bem. Diferentemente do investimento induzido, é o chamado investimento autônomo, cujo risco
converge em criar, ou não, uma nova demanda.
4) Dentre as definições mais objetivas sobre Liderança
considera-se a da Fundação Nacional da Qualidade, FNQ:
“Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas...”, in “Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão”, 11/2006, pg. 15, tanto quanto: “Liderança
é a capacidade de angariar sectários” em MAXWELL, John
C. “Desenvolva sua Liderança”, RJ, Ed. Record, 1996, pg.18.
Há também um artigo de autoria própria sobre o tema, publicado no jornal Estado de Minas, 13/06/2005, que resume
as características do líder e da liderança, disponível no site
www.mbambirra.com.br, artigos e aulas.
5) MAY, Mathew E. “Toyota: A Fórmula da Inovação”, RJ,
Elsevier, 2007, pg. 50. Ainda nesse livro o autor dá um enfoque sobre as soluções elegantes na organização, o que marca
132
a reflexão e o estilo como dois fatores de maior conhecimento sobre os processos: “Uma solução elegante é quase sempre uma idéia pequenininha que muda tudo”, pg.5, ou ainda
“Grande inovação é simplicidade elegante imbuída de poder
de mudar o mundo”, pg. 10. O ciclo IDEA (Investigação, Design, Execução, Ajuste) baseado no ciclo PDCA, operacionaliza a geração das idéias e soluções elegantes, de forma mais
controlada e agregada à cultura da empresa.
6) HAMEL, Gary, op. Cit, pg.182. O autor também exemplifica o site Youtube, o sistema lúdico Second Life, jogos e
blogs, dentre outras tecnologias virtuais que reforçam a busca
de criar e imaginar novas situações bem diferentes das encontradas na rotina diária, acessadas num ritmo frenético por
milhões de pessoas.
7) BERNSTEIN, Peter L. “Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco”, RJ, Ed. Campus, 1997, pg. 2.
8) ROSCHELLE, J. and TEASLEY, S. “The construction
of Shared Knowledge in Collaborative Problem Solving.” In
O’Malley, C. E., (ed.), Computer Supported Collaborative learning, Springer-Verlag, Heildelberg. (1995). Pg. 69-97.
9) PETERS, T. “O Círculo da Inovação”, SP, Ed. Harbra,
1998, pg. 307.
10) SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 77.
11) EYSENK, Hans J. “As Formas de Medir a Criatividade”,
in BODEN, M. “Dimensões da Criatividade”, P.Alegre, Ed. Artes Médicas Sul, 1999, pg. 205.
12) Idem, ibidem, pg. 213; GARDNER, H. “Inteligências
Múltiplas: A Teoria na Prática”, RS, ARTMED, 1995, pg. 2229; acrescente-se também o diagrama da citação 10.
133
13) BONO, Edward De “Criatividade Levada a Sério: Como
Gerar Idéias Produtivas Através do Pensamento Lateral”, SP,
Ed. Pioneira, 1994, pg.222.
14) PLSEK, Paul E. , ASQ Journal: Quality Progress, vol. 31,
No. 3, 1998, pg. 21-28se artigo o autor apresenta a Percepção
integrada e dinâmica, que ativa ou desencadeia as múltiplas inteligências citadas no Quadro I, pelas informações internas/
externas, no qual ela subdivide-se em reconhecimento, registro e codificação de dados captados no mundo/realidade. Por
sua vez, mantém uma ligação com a Memória humana, no
armazenamento, recuperação, associação e esquecimento, o
diagrama a seguir:
Mecanismos Mentais e
Pensamento Criativo
Pensamentos mais estruturados
Algorítmicos
Heurísticos
Expertise
Percepção
Memória
Julgamento /
Escolha
Registrando
Reconhecendo
Codificando
Armazenando
Recuperando
Associando
Esquecendo
Preferências
Crenças
Satisfação
Ação
Mundo / Realidade
Mecanismos Mentais e Pensamento Criativo - Fig. 3
15) ROBBINS, Stephen “Administração: Mudanças e Perspectivas”, SP, Saraiva, 2000, pg. 60.
16) EASTERLY, W.Russel “O Espetáculo do Crescimento”,
RJ, Ediouro, 2004, pg.116.
134
17) PIAGET, Jean “Piaget: O Homem e as Suas Idéias”. RJ,
Forense, 1980; idem “Para Onde Vai a Educação?”, RJ, José
Olympio, 1973; idem “O Nascimento da Inteligência na Criança”, RJ, Zahar, 1970; KNOWLES, Malcolm S., HOLTON,
Elwood F. “Adult Learner, The Definitive Classic on Adult Education and Training”, UK, Gulf Publishing, 1988; KNOWLES,
Malcolm S. “Self-directed Learning a Guide for Learners and
Teachers”, UK, Cambridge Book Co., 1983.1
18) GARVIN, D.A. et alli “Aprender a Aprender”, HSM Management, SP, número 9, jul/agosto 1998, pg. 58 a 64.
19) No presente livro não se diferencia a Descoberta da
Invenção, como processo reflexivo individual, mas sim o coletivo, e sem o preciosismo do pioneirismo absoluto. Afinal, ninguém nasce sabendo, ou o Homem cria algo do nada. Existem
autores que, no entanto, reforçam a dialética entre evolução
e invenção: “... a diferença essencial entre uma invenção e uma
descoberta é que a primeira é um ato de pura criação, enquanto
a segunda não é.” in PHILBIN, T. “As 100 Maiores Invenções
da História: Uma Classificação Cronológica”, RJ, Ed. DIFEL,
2006, pg. 10. Bastante contraditória tal posição, se analisarmos
os próprios exemplos do livro e da avalanche de invenções no
Escritório de Registros de Patentes dos Estados Unidos, no
século XIX e XX. Um pesquisador “resgatando” o que outro
fez, e outro subseqüente agregando nova contribuição, e assim sucessivamente até os tempos atuais. E nestes, com um
poder de disseminação, controle e aprendizado da informação, impossíveis de se imaginar antes da revolução cibernética
(máquinas, redes, satélites, e principalmente programas com
a expertise humana acumulada que inundam a Internet).
Ressalta-se também que as citações de algumas das mentes mais brilhantes da humanidade nesse livro, servem apenas
como exemplo dos componentes da criatividade e não como
uma construção temática da grande contribuição de cientistas. Para tanto, recomenda-se: Dicionário de Biografias Científicas, RJ, Ed. Contraponto, 3 vol., 2007.
20) BURNS, E. Mcnall “Historia da Civilização Ocidental”,
P.Alegre, Ed. Globo, 1971, pág. 505 e 506.
135
21) ANDRADE, W.César “As Duas Espadas-Conflito na
Interpretação Historiográfica do Brasil Colônia” , PUC-SP,
Revista de Estudos da Religião, n.1, 2004, pg.99.
22) PETRELLA, R. “Science et Technologie: Implications et
Enjeux pour L’Éurope”, in FAST Occasional Papers, n. 65,
oct.1983, pg.3.
23) SCHUMPETER, J. A. “Teoria do Desenvolvimento
Econômico: Uma Investigação sobre Lucros, Capital, Crédito, Juro e o Ciclo Econômico”, São Paulo, Abril Cultural,
1982, pg. 48.
24) Esses ciclos de crescimento são apresentados e discutidos em SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 48, 49 e 50.
25) “A realização criativa exige talentos (científicos, verbais,
musicais, viso-espaciais) especiais, que servem para localizar a
realização; ela exige conhecimentos especializados cuja aquisição pode demandar anos, e não permite mais do que uma
transferência muito limitada; ela também exige habilidades
técnicas (construção de instrumentos, domínio de computador)
que estão ligadas a setores específicos. (...) o surgimento
de gênios universais (da Vinci, Galton, Leibniz) seria
muito improvável na época atual do que em séculos
passados, pois a quantidade de informações factuais
necessárias para efetuar contribuições autenticamente criativas é imensamente maior do que já foi um
dia.”,(sic), EYSENCK, HANS J., op.cit., pág. 214.
Em termos corporativos, a informação é o sangue que
irriga as veias dos setores e áreas funcionais, ou seja, uma
área ou setor que não recebe e envia as suas informações,
irá necrosar até desaparecer. O desdobramento e consolidação das idéias ganha o seu firmamento na cultura empresarial, onde “...as organizações mais inovadoras tendem a ter
estruturas mais planas de reporting (sic) e comunicação e implementam processos que propiciam que as idéias de todos os
colaboradores, e mesmo de stakeholders (sic) externos fluam,
de baixo para cima e entre as áreas da organização.” TERRA,
Ant. C.O., et alli, op.cit., pág. 166.
136
26) SANTOS, M. Bambirra, op.cit., pg. 131 a 202. É claro
que as técnicas/ferramentas da gestão são importantes, mas
o seu emprego no devido tempo pode ter um resultado satisfatório, ou não: “O tempo que você gasta envolvido com
suas criações, pode ser usado construtiva ou destrutivamente.
Lembre-se de que a opção, a escolha, é sempre sua.”in LEITE,
Tânia M.Costa. “Os Sete Pecados Capitais nas Organizações”,
Belo Horizonte, Ed. FAPI, 2002, pg. 81.
27) BOUILLERCE, Brigitte “Saber Desenvolver a Criatividade na Vida e no Trabalho”, SP, Larousse do Brasil, 2004,
pg.106.
28) ALTSSHULLER, Genrich “40 Principles Extended Edition: TRIZ Keys to Technical Innovation” , Worcester: Technical Innovation Center, 2005; TERNINKO, John et alli “Systematic Innovation: An Introduction to TRIZ”, Boca Raton: St.
Lucie Press, 1998.
29) BERTALANFFY, Ludwig “Teoria Geral de Sistemas”, Petrópolis, Ed. Vozes, 1975.
30) SANTOS, M.Bambirra, op. Cit., pg. 122.
31) A construção deste teste obedeceu ao recebimento e
sistematização de cerca de 900 questionários recebidos, num
total de 2.000 enviados, divididos entre empresas de diversos portes e áreas de negócios (550), associando o tempo
de casa, grau de escolaridade, faixa salarial, função e
cargos exercidos dos profissionais, como resultante do êxito dos mesmos. Outras pessoas de diversas atividades (250),
também foram avaliadas: donas de casa, auxiliares de casa,
estudantes e profissionais liberais, com a adição de fatores
mais qualitativos do sucesso, como: nível de satisfação, entrosamento e confiança familiar e a correspondência às
expectativas.
32) RAMOS, M. N. “A Pedagogia das Competências: Autonomia ou Adaptação?” São Paulo, Ed. Cortez, 2001.
137
Respostas
DIVERTI-VICO (Testes e Brincadeiras)
1 e 2 são respostas que o instrutor vai anotando para mostrar aos
participantes o quanto é diferente a visualização e interpretação de um mesmo
objeto, e o quanto isso é necessário para criar muitos conceitos sobre o que é novo.
A barra horizontal superior do 1º. bloco superior
é posicionada antes de sua barra vertical, e a barra
horizontal inferior do 2º. bloco inferior é colocada
na lateral.
3
4
Dois segmentos retos e um curvilíneo, mesmo que
alguém ache que vá comer menos...
Essa forma ressalta a necessidade de se explorar fronteiras
além da figura, na busca da solução. Deve-se ter a ousadia
para romper tais limites...
5
Desliza a haste central um pouco a direita até
coincidir com a cabeça da haste vertical inferior,
e em seguida coloca-se a 1ª. haste vertical
esquerda como a 2ª. haste vertical da pá.
6
7
Um pouco de esforço, mas não deixa de ser um retângulo.
8 3 4
8
9
1 5 9
6 7 2
A idéia é centralizar o 5 e começar as combinações.
2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 200
O próximo número é 200, que começa com D.
10
A letra de cada dia da semana.
11
138
5+5+5 = 550
Apenas colocar um traço no primeiro sinal de mais, tornando-o um 4
12
[qualquer coisa]
na lateral.
4
Dois segmentos retos e um curvilíneo, mesmo que
alguém ache que vá comer menos...
Essa forma ressalta a necessidade de se explorar fronteiras
além da figura, na busca da solução. Deve-se ter a ousadia
para romper tais limites...
5
Desliza a haste central um pouco a direita até
coincidir com a cabeça da haste vertical inferior,
e em seguida coloca-se a 1ª. haste vertical
esquerda como a 2ª. haste vertical da pá.
6
7
Um pouco de esforço, mas não deixa de ser um retângulo.
8 3 4
8
9
1 5 9
6 7 2
A idéia é centralizar o 5 e começar as combinações.
2, 10, 12, 16, 17, 18, 19, 200
O próximo número é 200, que começa com D.
10
A letra de cada dia da semana.
11
5+5+5 = 550
Apenas colocar um traço no primeiro sinal de mais, tornando-o um 4
12
13
[qualquer coisa]
Essa é uma tarefa impossível, sem a ajuda de outra pessoa,
que irá ficar segurando o lápis do colega no último ponto
onde ele não pode voltar (passar por cima), e então, pegará
outro lápis para completar o desenho, com toda a ênfase
na cooperação.
139
Impresso no Brasil
Todos os direitos resevados
140