ADM_VIS_FUT cópia

Transcrição

ADM_VIS_FUT cópia

Novos Modelos de Empresas
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
CEAG - Curso de Especialização em Administração Para Graduados
Trabalho Final sobre a empresa:
Setor:
Processo:
Novembro de 2011
çã
Karina Piestun
Marcelo Ramalho da Cruz
Marcos Massaki Kikuta
Patricia Rodrigues de Camargo
FGV - CEAG - Página 1
1 - Histórico da IBM!
4
2 - IBM no Brasil!
7
3 - Situação Atual da Empresa!
12
3.1 - Soluções: .................................................................................13
3.1.1 - Um Planeta mais inteligente:..............................................................13
3.1.2 - Arquitetura de Soluções IBM para Energia e Utilities...........................13
3.1.3 - Produtos Quimicos.............................................................................14
3.1.4 - Outras Soluções................................................................................15
3.2 - Serviços ..................................................................................15
3.2.1 - Consultoria.......................................................................................15
3.2.2 - Tecnologia........................................................................................15
3.2.3 - Financiamento..................................................................................16
3.2.3 - Situação atual do processo de alocação de recursos do GDC Brasil....17
4. Processo a ser analisado!
18
4.1 – Descrição do Serviço ..............................................................18
4.1.1 – Competências..................................................................................20
4.1.2 – Valores monetários..........................................................................21
4.1.3 – Locais..............................................................................................22
4.2 – Clientes ..................................................................................23
4.2.1 – Mercado .............................................................................23
4.3 – Estrutura organizacional .........................................................24
4.4 – Análise SWOT ........................................................................26
4.4.1 – Pontos fortes do GDC Brazil.............................................................26
4.4.2 – Fraqueza.........................................................................................26
4.4.3 – Ameaças.........................................................................................27
4.4.4 – Oportunidades................................................................................27
4.5 – Infra estrutura .........................................................................27
4.5.1 – Comunicação...................................................................................27
4.5.2 – Máquinas / Network.......................................................................28
4.5.3 – Acessos / Softwares.........................................................................28
4.6 – Fatores chaves ........................................................................30
4.6.1 – Métricas..........................................................................................30
4.6.2 – Processos........................................................................................31
4.7 – Tipos de recursos ....................................................................34
5 – Propostas de Melhoria!
35
5.1 – Melhorias no processo ............................................................35
5.1.1 – Banco de Recursos............................................................................35
5.1.2 – Contratos por serviços......................................................................37
5.2 – Melhorias na Métrica ..............................................................40
4.3 – Melhorias dos sistemas ...........................................................41
6 – Conclusão!
42
1 - Histórico da IBM
International Business Machines
BREVE HISTÓRICO
No final do século XIX, nos Estados Unidos, o estatístico Herman Hollerith
idealizou uma solução eficiente para o censo de 1890. Hollerith concebeu
diversas máquinas elétricas para a soma e contagem de dados, os quais eram
representados sob a forma de perfurações adequadamente distribuídas em fita
de papel. Através dessas perfurações, estabeleciam-se circuitos elétricos e os dados que
elas representavam podiam, então, ser computados de forma uma rápida e
automaticamente. Com esse processo, os Estados Unidos puderam acompanhar de perto o
crescimento de sua população. Os resultados do censo de 1890 foram
fornecidos três anos depois e com isso, fez-se uma economia de vários anos de
trabalho. FGV - CEAG - Página 4
Em 1896, Hollerith criou a Tabulating Machine Company e introduziu inovações
em sua descoberta. Assim, a fita de papel foi substituída por cartões, que viriam
a ser o elemento básico das máquinas IBM de processamento de dados de
algumas décadas atrás. Já em 1911, duas outras companhias, a International
Time Recording Co., de registradores mecânicos de tempo, e a Computing Scale
Co. de instrumentos de aferição de peso, uniram-se a ela, por sugestão do
negociante e banqueiro Charles R. Flint, formando-se então a Computing
Tabulating Recording Co. - CTR. Três anos mais tarde, Thomas J. Watson assumiu a presidência da organização
e estabeleceu normas de trabalho absolutamente inovadoras para a época. Naquela época, a CTR contava com menos de 1400 funcionários. As constantes
pesquisas de engenharia resultaram na criação e no aperfeiçoamento de novas
máquinas de contabilidade, exigidas pelo rápido desenvolvimento industrial. Antes do ano de 1924, aquele pequeno grupo de homens havia aumentado e
diversificado sua experiência. Os produtos ganhavam maior qualidade, surgiam
novas máquinas e com elas novos escritórios de vendas e mais vendedores. Em fevereiro de 1924 a CTR mudou seu nome para aquele que ocuparia um
lugar de liderança dentro do processo tecnológico: INTERNATIONAL BUSINESS
MACHINES. A sigla IBM passou a ser, desde então, a fórmula para que a indústria e o
comércio continuassem a resolver seus problemas de desenvolvimento. Hoje, os sistemas eletrônicos de processamento de dados têm fundamental
importância nas atividades de exploração espacial, produção e aproveitamento
de energia nuclear e em inúmeros outros campos da ciência e da indústria. Em conseqüência do constante e rápido desenvolvimento, a International
Business Machines Corporation criou em 1949 a IBM World Trade Corporation,
uma subsidiária inteiramente independente, cujo objetivo era aumentar vendas,
serviços e produção fora dos Estados Unidos. Dos feitos mais significativos até hoje, destacam se:
• 1969: Funcionários e computadores IBM trabalharam junto com a NASA na
missão a Lua (Apollo)
• 1981: Foi apresentado ao mundo o IBM PC
• 2005: A empresa vendeu a divisão de PCs para Lenovo
• 2009: Record na Supercomputação com o Blue Gene, premiado pelo Barack
Obama.
As atividades da IBM World Trade Corporation se estendem hoje por mais de
170 países. As fábricas e laboratórios da IBM funcionam em 15 diferentes
países. Essas fábricas estão
integradas aos laboratórios
de desenvolvimento na
França, Alemanha,
Espanha, Itália, Holanda,
Suécia, Inglaterra, Brasil,
Argentina, Colômbia,
México, Canadá, Austrália
e Japão. São 29 laboratórios de
desenvolvimento que,
juntamente com os 5 dos
centros de pesquisa pura
onde são realizadas as
mais sofisticadas pesquisas
tecnológicas, estão
localizados nas seguintes
áreas geográficas: •
•
•
•
Europa
América do Sul
América do Norte
Ásia – Pacífico
2 - IBM no Brasil
BREVE HISTÓRICO
A IBM Brasil - Indústria, Máquinas e
Serviços Ltda é uma das subsidiárias
da IBM World Trade Corporation. Em 1917, a IBM surgiu no Brasil,
ainda funcionando com o nome de
Computing Tabulating Recording
Company. Nesse mesmo ano, o Sr.
Valentim F. Bouças, representante da
CTR, firmou o primeiro contrato para a
prestação de serviços com a Diretoria
de Estatística Comercial. As máquinas dessa época eram:
• Perfuradoras mecânicas
• Separadoras verticais
• Tabuladoras standard
Com os excelentes resultados obtidos,
o Governo Brasileiro resolveu
contratar a CTR para o censo
demográfico de 1920. Nesse mesmo ano chegaram ao Brasil as primeiras
máquinas impressoras. O ano de 1924 marcou o estabelecimento definitivo da IBM Brasil. Através de decreto do então presidente Arthur Bernardes e com o nome de
International Business Machines Co. of Delaware, a IBM, sempre representada
pelo Sr. Valentim Bouças, estendeu suas atividades a diversas e importantes
organizações privadas da Indústria e do Comércio. FGV - CEAG - Página 7
Apareciam no Brasil, duas outras linhas de produtos constituídas pelas: International Time Recording - Equipamentos de controle de tempo.
Dayton Computing Scale - Instrumentos de aferição de peso. Em 1925 foram feitas as
primeiras instalações de
relógio auto-regulados.
Em 1928 foram
introduzidos no Brasil o
cartão de 80 colunas
bem como os primeiros
cursos técnicos,
caracterizando assim,
um ano de grandes
modificações para a
IBM. Em 1930, paralelamente
ao impulso que a IBM
deu ao setor
educacional, registrouse a criação das
primeiras filiais nos
estados. E foi em 1939,
que Thomas Watson
inaugurou o prédio da
Fábrica IBM, em
Benfica, no Rio de
Janeiro. Esta foi a
primeira fábrica IBM na
América do Sul. Em 1949 a companhia
passou a funcionar
diretamente no Brasil
com o nome de IBM
World Trade
Corporation. De 1950 a 1954 foram
introduzidos novos
equipamentos e as
primeiras calculadoras
eletrônicas, que
provocaram marcantes
transformações nos
métodos de ensino e de
produção. Em 1959, a IBM fez o
computadores 1401.
Equipamento de maior
sucesso na história de
processamento de
dados. Acompanhando a
mudança do governo e
dos inúmeros setores
da administração
pública, a IBM
inaugurou sua filial de
Brasília em 1963. ano da revolução dos
sistemas administrativos
das empresas
brasileiras, através do
lançamento do primeiro
computador eletrônico
IBM: um RAMAC
305. Nos anos
seguintes,
simultaneamente ao
aperfeiçoamento de sua
política de pessoal, a
IBM do Brasil,
denominação adotada
em 1960, passou a viver
a era dos computadores
eletrônicos. Em 1961 na fábrica de
Benfica, foi iniciada a
montagem dos
Em 1964, em atenção
a demanda do
mercado mundial de
processamento de
dados, iniciou-se a
exportação de máquinas
perfuradoras e
verificadoras e, em
1970, o valor das
exportações de produtos
DP (Data Processing) e
OP (Office Products)
fabricados no Brasil já
era superior a 14
milhões de dólares. Os
produtos DP
caracterizavam-se por
produtos na área de
computação e os
produtos OP eram
orientados para
escritórios, como as
famosas Máquinas de
Datilografia IBM. No ano de 1966, a IBM
do Brasil assinou com o
IBRA o maior contrato
de serviços de dados
na história da IBM. Na
mesma época, foi
lançado no mercado
brasileiro a máquina de
escrever elétrica, IBM
72, sendo assinados os
primeiros contratos
para os sistemas IBM
1130 e IBM S/360. A partir de 1967,
iniciou-se um
crescimento acelerado
das suas operações ate
1980, quando
começaram as
exportações do
computador IBM 4341
para o Japão. Também
nesse período surgiram
as restrições da política
nacional de informática,
através da CAPRE e
posteriormente da SEI. A década de 70 ficou
marcada pelo
crescimento da
informatização no
Brasil. Foi introduzido
no Bradesco o primeiro
sistema de
teleprocessamento e a
Bolsa de Valores
instalou seu primeiro
CPD. No ano seguinte,
o computador IBM é
divulgado pelo país
através de uma
exposição ambulante
montada sobre um
veículo - o Road Show. Em 1971 foi inaugurada
a Fábrica Sumaré,
iniciando-se assim uma
nova fase tecnológica.
Em 1972 entra em linha
de produção a unidade
central de
processamento do
computador sistema S/
370 modelo 145, além
das unidades de fitas
magnéticas 3420 e
controladoras de fitas
3803. Em 1973, ainda
em Sumaré, começa a
produção da família de
terminais 3270 e das
impressoras seriais
modelo 3287.A
empresa atinge
exportações de US$ 54
milhões no ano de
1974. Enquanto durava
a reserva de mercado,
quando ficou impedida
de fabricar pequenos
sistemas no Brasil, a
IBM do Brasil ampliava
a sua atuação no país,
inaugurando o Centro
Educacional
Residencial da Gávea,
no Rio de Janeiro (hoje
Centro de Estudos
Executivos) e o Centro
Científico, em Brasília,
o primeiro da América
Latina para projetos
com as universidades. Em 1979 a fábrica de
Sumaré inicia a
produção da CPU 4341
com capacidade
máxima de 16 Mbytes e
em 1980, os
processadores 4331MG2 e 4341-MG2, além
dos discos magnéticos
3370. Nesta mesma
época, a empresa se
instala na nova matriz,
na Avenida Pasteur, Rio
de Janeiro, e coloca em
funcionamento o Centro
de Suporte a Clientes
no Rio, em São Paulo e
em Brasília. Em 1981, Sumaré inicia a produção das máquinas de escrever elétricas 196 e
196C e a empresa começa a instalar o sistema de correio eletrônico PROFS.
Em 1984 a empresa passa a se chamar IBM Brasil. No mesmo ano é criado em
São Paulo o Centro de Tecnologia de Software. No ano seguinte é a vez de se
instalar em Sumaré o Centro de Tecnologia de Hardware. Em 1985 a IBM Brasil cria o conceito de trabalho em parceria com empresas
nacionais e anuncia o primeiro protocolo de entendimento com a Conpart, para a
produção de fitas magnéticas. Outra parceria, com a Gerdau, cria a GSI (Gerdau
Serviços de Informática), transferindo toda atividade dos bureaus de serviço da
IBM. Atendendo às exigências do governo brasileiro de nacionalização de produtos, a
IBM Brasil inicia a construção de salas limpas em Sumaré, para produzir discos
magnéticos HDA. Continuam os acordos e parcerias e em 1987 é anunciado o programa de
Marketing Cooperativo. Parte de Manaus o primeiro lote de 800 máquinas de
escrever eletrônicas montadas na Zona Franca. Este é o ponto alto do processo
de transferência da linha de montagem da IBM 6746 de Sumaré para a PCI,
empresa de capital amazonense. Em 1987 a IBM Brasil completou 70 anos. Em 1988 se iniciam as parcerias de produtos com empresas nacionais, como a
Conpart para fabricar unidades de fitas magnéticas e como a Digilab, para
impressoras. Começa o acordo de transferência de tecnologia com a SID para
controladoras de comunicação e o contrato de revenda das estações gráficas
IBM 5080 e de distribuição de pacotes de software para CAD/CAM com a
Villares. Em 1989 começam as parcerias de fabricação com a Nelco para controladoras
de terminais e com a TDA para os terminais 3276/3278 monocromáticos. São
iniciadas as associações com a Digilab para a impressora de 2000 linhas por
minuto. Mais parcerias na década de 90. Com a Itautec, para a fabricação e
comercialização do AS/400 e uma associação com a SID, para a produção do
PS/2, por meio de uma nova empresa chamada MC&A. Em julho a fábrica de
Sumaré instala a nova linha de montagem de placas com tecnologia SMT
(Surface Mounted Technology) para prover sistemas AS/400 e PS/2 e o governo
brasileiro oficializa a primeira joint-venture entre a IBM e a SID para a produção
de PS/2 no Brasil, através da MC&A. Em 1993, a IBM Brasil assumiu o controle acionário da MC&A adotando o nome
usado pela IBM Corporation para sua unidade de computadores pessoais: PC
Company. FGV - CEAG - Página 10
Em 1994, a IBM assumiu o controle acionário da GSI e da IVIX (joint-venture
com a Villares, para comercialização do Sistema RISC/6000).
3 - Situação Atual da Empresa
BREVE DESCRITIVO DA SITUAÇÃO ATUAL DA IBM
Com mais de 398.455 colaboradores em todo o mundo, a IBM é a maior
empresa da área de TI no mundo. A IBM detém mais patentes do que qualquer
outra empresa americana baseada em
tecnologia e tem 15 laboratórios de
pesquisa no mundo inteiro. A empresa
possui cientistas, engenheiros,
consultores e profissionais de vendas
em mais dez 170 países. Funcionários
da IBM já ganharam cinco prêmios
Nobel, quatro Prêmios Turing
(conhecido como o Nobel da
computação), dentre vários outros
prêmios.
A IBM Brasil quadruplicou o número de funcionários nos últimos cinco anos,
sempre mantendo a diversidade como uma preocupação constante e um
exemplo de como os valores da companhia são aplicados na prática. Esses
valores norteiam a empresa em todas as suas ações. São eles: dedicação ao
sucesso de cada cliente; inovação que faz a diferença e confiança e
responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos.
Hoje, o Brasil possui o segundo maior centro de prestação mundial de serviços
da IBM. Para poder atender clientes de qualquer lugar do mundo, a IBM Brasil
faz parte do que a empresa define como "Global Delivery Model", modelo
integrado de prestação de serviços que garante custos competitivos, excelência
e padronização de processos.
A IBM tem sempre propostas de soluções para oferecer aos seus clientes. No
tópico seguintes estão enumeradas algumas delas.
3.1 - Soluções:
3.1.1 - Um Planeta mais inteligente:
Assim como é possível olhar para uma
fotografia em um jornal e ver tanto a imagem
como os pequenos pontos individuais que a
formam, líderes municipais olham para seus
municípios em termos do cenário geral e dos
cidadãos individuais que a compõem.
A maioria de nós vive em cidades, e o
percentual está crescendo. Líderes municipais
que operam a complexa rede de diversas
pessoas, serviços esperados e infra-estrutura
antiga estão constantemente em busca de
maneiras mais eficientes de analisar dados, antecipar problemas e coordenar
recursos em suas cidades.
Como centros de negócios, cultura e vida, cidades são lugares lógicos para
integrar vários dos princípios e inovações de Planeta Mais Inteligente em
segurança pública, transporte, água, prédios, serviços sociais e agências.
Um novo tipo de solução, o IBM Intelligent Operations Center para Cidades Mais
Inteligentes (US), (também disponível para nuvem (US), sincroniza e analisa
esforços entre setores e agências à medida em que acontecem, dando aos
tomadores de decisão informações consolidadas que os ajudam a antecipar em vez de apenas reagir - os problemas. Usando essas abordagens testadas,
cidades podem gerenciar crescimento e desenvolvimento de uma maneira
sustentável que minimiza interrupções e ajuda a aumentar a prosperidade para
todos.
3.1.2 - Arquitetura de Soluções IBM para Energia e Utilities
A Arquitetura de Soluções IBM para Energia e Utilities é uma inovadora e
poderosa plataforma de software que contribui com o fornecimento de
visibilidade e controle da rede, automação de processos e colaboração em toda
a cadeia de valor de energia e utilities.
A arquitetura oferece funcionalidades de negócios segundo os padrões da
indústria, para facilitar a integração entre aplicações e dispositivos através dos
domínios do negócio. É flexível e permite a construção de um plano para
alavancar essas funcionalidades no decorrer do tempo, baseada nas
necessidades do negócio. A Arquitetura de Soluções IBM para Energia e Utilities
fortalece a colaboração entre a linha de negócios e de TI suportando sete
funcionalidades de software críticas para soluções de Energia e Utilities mais
inteligentes:
• Monitoramento de Ativos, Dispositivos e Serviços: Visualize a
disponibilidade e o desempenho da infraestrutura através de dados de
dispositivos, eventos e de usabilidade para acelerar o tempo de resolução dos
problemas.
• Melhorar a Tomada de Decisões: Utilize informações e dados agregados de
sistemas operacionais e comerciais para analisar eventos e desenvolver
insights, com o intuito de melhorar a flexibilidade e o desempenho dos
negócios.
• Melhorar a Experiência do Cliente: Ofereça conveniência e experiência
personalizada ao cliente, para ajudar os consumidores a gerenciar seu
consumo de energia de maneira mais efetiva.
• Automação de Processos de Negócios: Modele, gerencie e aperfeiçoe
processos de negócios para acelerar o tempo de entrega ao mercado,
aumentar a satisfação do cliente e a produtividade.
• Gestão de regulamentações, Riscos e Conformidade: Gerencie grandes
quantidades de documentos e processos para cumprir com as
regulamentações governamentais.
• Soluções de Segurança: Gerencie e previna os riscos de segurança em
todos os domínios do negócio.
3.1.3 - Produtos Quimicos
A Arquitetura de Soluções IBM para Empresas de Produtos Químicos e de
Petróleo é uma estrutura de software para compreensão em tempo real de
informação global integrada em vários sistemas diferentes com base em
padrões da indústria e uma abordagem SOA. Ela permite a visibilidade em
tempo real e o processo de colaboração com alertas e gerenciamento de
eventos para acelerar a determinação do problema mais a otimização dos
recursos existentes:
• Para empresas de petróleo e gás, a Arquitetura de Soluções IBM permite a
execução de operações integradas que podem diminuir os custos de produção,
aumentando porcentagens de recuperação dos postos de petróleo.
• Para as plantas, ela permite operações de feedback em tempo real conduzindo
integrações que podem diminuir os custos de produção e melhorar a
segurança da refinaria.
• Para a perfuração, ela fornece uma visão abrangente em todos os formatos de
perfuração para facilitar a análise corporativa e a entrega da produção.
3.1.4 - Outras Soluções
A empresa oferece também softwares especificos para diversos setores de
serviços da sociedade, como Saúde, bancos, Governo, seguradoras, varejo e
telecomunicações. Além disso, soluções para WEB B2B, pequenas e médias
empresas, Executivos e diretores etc. Ou seja é muito amplo a abrangência da
empresa.
3.2 - Serviços
3.2.1 - Consultoria
É uma empresa global de consultoria de negócios que ajuda os clientes a
solucionarem suas questões mais complexas de negócio. Seus maiores
desafios. Barreiras que exigem habilidades únicas de nossos profissionais
altamente capacitados - especialistas em negócios.
Na Consultoria de negócios, a experiência está fundamentada em questõeschave de negócio e em 17 segmentos de mercado, virtualmente em todos os
países e culturas no mundo inteiro. A experiência de negócio é real. E também
os resultados que trazem para os clientes. Ajudam a criar valor em áreas tais
como RH, vendas, marketing, finanças, contabilidade, estratégia de negócios,
cadeia de suprimentos, logística e aquisição. Mostram a eles novas maneiras de
transformar seus negócios, seu modo de pensar - e seus resultados.
3.2.2 - Tecnologia
Existe uma lista imensa de serviços em tecnologia, irei aqui descrever algumas
de maneira suscinta:
• Continuidade de negócios e resiliência: Manter as operações de negócio
sob virtualmente qualquer condição e obter a capacidade de recuperação de
desastres.
• Serviços para Usuários finais e Soluções de Auto-serviço: Ajudar os
usuários finais a serem mais produtivos e colaborar mais, a qualquer hora e de
qualquer lugar.
• Serviços de comunicações integradas: Projete, implemente e gerencie
ambientes de rede e comunicações integradas para aumentar a colaboração,
flexibilidade e crescimento do negócio.
• Manutenção e suprte técnico: Aumentar a disponibilidade e simplificar o
gerenciamento com o suporte integrado para o seu ambiente de harware e
software de multi-produtos e multi-fornecedores.
• Serviços de middleware: Descubra o potencial da sua infra-estrutura com um
middleware que permita um fluxo ininterrupto de informações de aplicativos
armazenados para processos de negócios por toda a corporação.
• Segurança e privacidade: Avalie sua postura atual de segurança e
privacidade, e projete, implemente e gerencie medidas que sirvam tanto para
ameaças internas como para ameaças externas.
• Serviços para servidores: Construa e gerencie uma infra-estrutura dinâmica
e otimizada que suporte as inovações de negócio, operacional e produto,
utilizando nossa carteira de produtos de serviços de servidor.
• Serviços para Data Center: Planeje, projete e monte centros de dados e
instalações flexíveis, de baixo custo e com eficiência de energia.
• Armazenamento de dados: Simplifique o gerenciamento de armazenamento
e dados para suportar o crescimento dos negócios, da inovação e da
conformidade.
• Arquitetura e estratégia de TI: Avalie e projete uma infra-estrutura de TI que
se alinhe à estratégia de TI com as prioridades dos negócios.
3.2.3 - Financiamento
Em um planeta mais inteligente, as oportunidades que podem surgir dos
sistemas inteligentes e interconectados são ilimitadas. Infelizmente, seu
orçamento não é. O desafio para muitas organizações é saber como investir em
sistemas mais inteligentes quando grande parte do orçamento está sendo gasto
na manutenção de sistemas atuais.
Construir uma infraestrutura de TI robusta e flexível geralmente envolve
transformações sistemáticas que podem ocorrer de uma só vez ou em fases, e
geralmente exigem uma nova geração de hardware, software e serviços. Um
financiamento igualmente robusto e uma estratégia de gerenciamento de ativos
podem fornecer a você a oportunidade para utilizar novas tecnologias e
transformar sua ambiciosa visão em uma solução tangível.
A IBM Global Financing pode ajudar clientes com crédito qualificado a
desenvolverem uma estratégia de investimento abrangente, permitindo que eles
aproveitem novas oportunidades e acelerem soluções de transformação com:
• Leasing e empréstimos
• Financiamento de projeto
• Financiamento de serviços de TI
Fornece opções de financiamento flexíveis e taxas competitivas que podem:
• Transformar os custos iniciais em pagamentos mensais previsíveis e
financeiramente suportáveis.
• Customizar planos de pagamento que alinhem os custos aos benefícios
projetados
• Acelerar a implementação de soluções e melhorar o ROI e a restituição
• Diminuir o custo total de propriedade
• Preservar recursos financeiros e linhas de créditos para investimentos em
negócios estratégicos
• Reduzir ou até mesmo eliminar o risco de atrasos de projetos e a
obsolescência de tecnologia.
3.2.3 - Situação atual do processo de alocação de recursos do GDC Brasil
Falamos até aqui da IBM como um todo, contudo o foco desse trabalho é sobre
alocação de recursos, chamado de Mainpower Services no GDC Brasil.
Deste modo, faremos uma análise rápida da situação atual do GDC Brasil, na
principais variáveis desse processo, que são quantidade de recursos do GDC
Brasil e utilization, que é o quanto os recursos locados pelo GDC estão sendo
utilizados pelos projetos.
4. Processo a ser analisado
PROCESSO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS NO GDC BRASIL
Neste item descreveremos o processo principal do serviço tratado nesse
documento que alocação de recursos.
4.1 – Descrição do Serviço
O serviço analisado é o de alocação de recursos no Brasil para organizações e
sub organizações da própria IBM. Embora também sejam locados recursos para
projetos comerciais, entenda-se aqui comerciais como clientes externos, é
importante ressaltar que a IBM não tem como foco de negócio, em nenhuma
unidade de negócio, locar recursos por si só, como em muitas consultorias no
mercado, contudo existe um centro de distribuição de recursos que funciona
com uma sub organização chamada de Global Delivery Center (GDC), que
provê tal serviço para outras organizações dentro da empresa.
Vamos tentar ilustrar como funciona:
Organizações
GDC
Recursos
Clientes
GBS
Cliente A
SWG
Cliente B
GTS
Cliente C
IGA
Cliente D
...
Cliente E
O GDC é responsável por fornecer recursos humanos e físicos para as
organizações da IBM, entende-se aqui que tais recursos são profissionais com
capacidades técnicas ou não, e as organizações são responsáveis por produtos
e serviços IBM oferecidos ao mercado externo. Cada organização é responsável
por um tipo de portfólio de produtos e serviços, mas por vezes organizações
diferentes oferecem serviços complementares, este é o porquê de um mesmo
cliente ser atendido por diferentes organizações no gráfico acima.
IGA ou Internal Global Account, que significa conta global interna, é uma
organização responsável por desenvolver e dar manutenção em sistemas e
processos internos que significa para a própria IBM. Essa organização possui
centenas de projetos desde pequenos projetos a complexos, alocando milhares
de profissionais.
Visto que o GDC pode ter processos próprios dependendo do tipo de
organização atendida, o foco desse trabalho é detalhar os processos envolvendo
o serviço prestado entre o GDC Brazil e IGA apenas.
Também vale a pena enfatizar que existem diversos GDCs no mundo, e eles
competem entre si, mesmo quando o cliente é IGA.
4.1.1 – Competências
Abaixo tem um tabela com mapa de todas as competências versus os GDCs
existentes. As competências estão diretamente relacionadas aos perfis de
profissionais, ou seja, dos recursos alocados.
4.1.2 – Valores monetários
No processo de alocação de recursos, os profissionais pertencem de fato ao
GDC, e são sub-alocados para outras organizações, assim o GDC cobra da
organização por cada recurso, por valor/hora, e tal valor depende da experiência
do profissional e do papel a ser desenvolvido. Os valores são categorizados por
bandas, não entraremos em detalhes aqui pra evitar trabalhar com informações
sensíveis.
O valor/hora é calculado considerando o custo de infra estrutura, custo do
profissional, custos operacionais, custo de gerenciamento e afins. Significa dizer
que o valor paga pelo cliente ao GDC inclui não somente o valor/hora do
recurso, mas também máquina, baia e outras despesas.
O valor pago pelos projetos de IGA ao GDC dá direito a ter um profissional com
toda a infra estrutura necessária para que o mesmo trabalhe no projeto
remotamente.
4.1.3 – Locais
No caso da alocação de recursos, existem duas perspectivas, a perspectiva do
local do GDC que está diretamente ligada ao país de onde o recurso trabalha, e
a perspectiva do local do trabalho do recurso.
Em 2011 temos um total de 8 paises com GDCs espalhados pelo mundo, e
como dito anteriormente, eles competem entre si, veja abaixo, mas como o foco
da trabalho é o GDC Brasil, então temos que detalhar que no Brasil está
localizado em 3 cidades.
Contudo o local de trabalho do recurso podem ser basicamente de 3 tipos,
Home-Office , On-site e Móbile. Home-Office conhecido pela sigla HO, é quando
o recurso tem a sua estação de trabalho fixada em casa, On-site quando o
mesmo fica no escritório da empresa, e Móbile quando ele fica parte no cliente e
parte no escritório da IBM.
4.2 – Clientes
O foco do trabalho são serviços de alocação voltados para os clientes IGA,
Internal Global Accounts, que são os projetos internos da IBM. Como existem
centenas de projetos, quase entrando na casa dos milhares, sendo
desenvolvidos ou em vias de ser desenvolvido para a própria IBM, deste modo,
podemos considerar IGA como um micro-mercado dentro da empresa.
A organização IGA é fragmentada em centenas de projetos e seus
patrocinadores espalhados por todo o mundo. Os projetos estão sob diversas
diretorias, e . Cada projeto pode querer abrir uma ou mais vaga, e requerer que
um específico GDC o atenda, de acordo com a necessidade de negócio, ou não,
o projeto pode abrir uma vaga para cada GDC de tal forma que eles compitam
entre si.
Cada projeto em IGA pode ser um cliente em potencial para os GDCs. IGA se
divide em dois micro-mercados, IGA Brasil e IGA export. O foco desse trabalho é
explorar o micro-mercado de IGA export.
4.2.1 – Mercado
IGA é um aglomerado de projetos, que exige um demanda alta de recursos, tal
demanda define um micro-mercado dentro da própria IBM.
A demanda normalmente vem de projetos que começam a serem desenvolvidos
em países de primeiro mundo, não-emergentes. Como a IBM é americana, é
natural que os maiores potenciais clientes estão nos EUA, embora também
exista IGA Brasil que tem um volume bom de projetos também, mas muito
pequeno se comparado com o resto do mundo. Denominamos assim, duas
IGAs, IGA Brasil de projetos internos oriundos de orçamentos de executivos
brasileiros, e IGA export que representam os projetos não Brasil vindo de fora do
Brasil, geralmente dos EUA.
É um mercado interno de razoável tamanho, tanto que os GDCs mal conseguem
suprir a metade da demanda desse mercado.
Um conta em IGA pode conter um ou mais projetos, uma conta geralmente
defini-se por todos os projetos que estão debaixo de um executivo que tem
projetos internos, essa estrutura é válida somente para o GDC Brasil, pois o
GDC de outro país, tem autonomia para mudar essa regra especificamente.
4.3 – Estrutura organizacional
A estrutura atual é matricial, divida em horizontais e verticais, onde as
horizontais são também chamadas de gerencias de competências, pois estão
divididas em grupos responsáveis por cuidar de recursos com o mesmo perfil ao
qual convencionou-se chamar de mesma competência.
A vertical é responsável por gerenciar a conta, ela é que faz a interface com o
cliente, coleta feedbacks do cliente em relação aos recursos alocados no
projeto.
BRAZIL GDC
Vertical
FSS & COMMS
MULTI
SECTOR
Transition &
Transformatio
n
IGA Export
GBS Brazil
GDC Leader
IGA
Domestic
Resource &
Capac. Mgmt
Operations
Competências - Horizontal
Outsourcing Delivery Center ( ODC )
ADM Delivery & SI/E
Architecture
Requirements
ADM-Mainframe / Group.
WEB
Project Manager
ERP ( SAP / Oracle )
Test Service
I&DM (DBA)
Test
Delivery Engagement Support (DES)
Risk Management & Business Compliance
Delivery Support
P&M
Tools
Infrastructure
Em vermelho está sub-organização no qual focaremos nesse trabalho, IGA
export são um conjunto de projetos que estão sobre diretorias. Cada diretoria
tem um Account Manager (gerente de conta - GC) no GDC que é responsável na
vertical (em vermelho acima) por ser o provedor de recursos a serem alocados
pelos gerentes de IGA que estão abaixo de uma diretoria, será o Account
Manager quem orquestrará o on boarding, o ciclo de vida e o off boarding que
será explicado mais adiante.
Um Account Manager pode fornecer recursos para um ou mais projetos, pois ele
é responsável por uma diretoria apenas, e um diretor pode ter um ou mais
projetos.
Como o número de projetos e conseqüentemente o número de recursos(RS)
pode ser muito grande, o volume de trabalho operacional e administrativo ao
longo das três fases na alocação do recurso pode ser grande para uma pessoa
somente, então uma saída é designar lideres para atribuir tarefas menos
estratégicas e ao mesmo tempo, preparar novos Account Managers (AM), tais
lideres são normalmente denominados e organizados em Sênior Ponto Focais
(SFP) e Ponto Focais (FP). Como na estrutura abaixo:
SECTOR LEADER
(VERTICAL)
AM
SFP
AM
SFP
SFP
SFP
FP
FP
FP
FP
FP
FP
FP
FP
RS RS
RS RS
RS RS
RS RS
RS RS
RS RS
RS RS
RS RS
4.4 – Análise SWOT
Nesse tópico verificaremos os pontos fortes, as
fraquezas, as ameaças e as oportunidades na
alocação de recursos pelo GDC Brasil considerando o
micro-mercado de IGA, que é o foco de análise dessa
trabalho.
4.4.1 – Pontos fortes do GDC Brazil
Os pontos fortes do GDC Brasil frente aos concorrentes, que são os outros
GDCs espalhados pelo mundo, são:
•
•
•
•
Fuso horário
Valor/hora quando comparado aos dos clientes
Língua
Qualidade dos recursos
Considerando que o Brasil se enquadra em parte no fuso dos EUA, ou está
próximo, assim como também interpola um pouquinho com o da Europa, isso se
torna uma vantagem competitiva.
O valor/hora é relativo, mas no geral é um diferencial para o GDC Brasil, já que
se comparada ao valor/hora pago aos funcionários da IBM dos países
desenvolvidos como os EUA, UK, Alemanha, por exemplo, o GDC Brasil ainda
tem um valor competitivo e menor, mas se comparar o valor/hora dos GDC
Brasil com o GDC da Índia, certamente estaremos em desvantagem.
4.4.2 – Fraqueza
Os pontos fracos do GDC Brasil frente aos concorrentes são:
•
• Não ter recursos a pronta entrega pra projetos urgentes.
• Valor/hora alto quando comparado aos concorrentes
• Controles do ciclo de vida manual
4.4.3 – Ameaças
Como ameaça pode considerar novos GDCs na America Latina com valor/hora
mais baixo que o Brasil, com os mesmos diferenciais, ou seja, fuso horário
adequado aos EUA e a língua com sotaques mais aceitáveis para países com o
Inglês nativo de origem americana ou inglesa.
4.4.4 – Oportunidades
Trazer novas posições de cargos gerenciais de países desenvolvidos como
gerência de processos, gerência de pessoas, gerência de área de negócios e
afins, conseguindo assim o poder de decisão e influência para o GDC Brazil
muito maior.
4.5 – Infra estrutura
Trataremos neste tópico sobre a infra estrutura que será usada pelos recursos,
lembrando que todos os ativos utilizados pelos recursos alocados em projetos
IGA pertencem ao GDC e não ao projeto dos países desenvolvidos.
4.5.1 – Comunicação
A IBM tem ferramentas de colaboração que facilitam a comunicação entre
profissionais estejam eles em qualquer localização. As ferramentas são:
O LotusLive Meeting permite fazer conferências e apresentações
compartilhando a tela, também deixa os participantes conversarem em chats,
avaliar e mesmo salvar e disponibilizar via intranet.
O Lotus Sametime é um comunicador via chats que permite conversar via voz,
receber e fazer ligações em linhas telefônicas, assim como transmitir arquivos e
também dá a oportunidade de controlar máquinas remotamente.
O Lotus Notes é uma suíte completa de gerenciamento emails, agendas e
databases, permite o desenvolvimento de aplicações integradas aos databases,
agenda dentro de um ambiente seguro.
WikiCentral é uma ferramenta disponível na intranet de colaboração através de
paginas web.
4.5.2 – Máquinas / Network
O valor/hora do profissional alocado inclui uma máquina com capacidade de:
- Mínimo de 2,0 GHz de velocidade, disco rígido de 40 GB, 512 MB RAM,
Mouse, Teclado, 14 "Monitor, placa Ethernet e conectividade.
- Memória RAM pode ser atualizada para 1 GB, desde que comprove a
necessidade de uso, como por exemplo utilização de softwares pesados como
Rational e Websphere.
- Rede com capacidade de sustentar o ambiente colaborativo.
- Adicionais são cobrados a parte do projeto pelo GDC.
4.5.3 – Acessos / Softwares
Os softwares básicos disponibilizados na alocação dos recursos são dividos em
categorias, vide abaixo, contudo compras adicionais ou softwares livres, ou
gratuitos estão sujeitas a aprovação gerencial do Brasil, já que existem leis
locais vigentes que o país que está alocando do Brasil não conheça.
4.5.3.1 - Critical Applications
IBM Standard Asset Manager
IBM Workstation Security
Symantec Client Security
Symantec Endpoint
4.5.3.2 - Mobile / ThinkPad Catalog
AT&T Network Client version 7.6.3
4.5.3.3 - Network Catalog
IBM Personal Communications
IBM Wireless LAN Client Using Access Connections
4.5.3.4 - Office Catalog
Adobe Reader 9
IBM MyAttachments
Lotus Notes
IBM Mail Template
IBM Voice Suite
Lotus Symphony 3
Microsoft Office 2003
4.5.3.5 - Operating System Catalog
IBM Java Runtime
Microsoft DirectX
Windows XP Operating Systems Brazil DST Fix 3.1 / Windows 7
4.5.3.6 - Print Catalog
Infoprint Manager Select v4.3.0.125
4.5.3.7 - System Maintenance / Management Catalog
IBM My Help
ISSI Network DVD
Lifeboat Application Installer
Lifeboat Boot Media
4.5.3.8 - Utility
IBM EMT for Windows
IBM TSM Client
4.5.3.9 - Web Browser & Plug-ins Catalog
Adobe Flash Player
IBM Trusted Certificates for Microsoft Internet Explorer
Microsoft Internet Explorer
Mozilla Firefox
4.6 – Fatores chaves
A alocação de recursos tem 3 fases distintas, o on boarding, o ciclo de vida e o
off boarding.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
On Boarding
Ciclo de vida
Off Boarding
O on boarding é a fase inicial da alocação onde inicialmente o processo de
fulfillment acontece que é basicamente uma seqüência de atividades que se
inicia na abertura da vaga, via sistema Professional Marketplace, até a
preparação de máquina, baia e termina no primeiro dia de trabalho do recurso,
no qual supostamente o recurso tem que estar preparado com máquina, baia,
softwares e acessos suficiente para começar a trabalhar.
O ciclo de vida é a fase onde o recurso do GDC está trabalhando no projeto que
o sub-alocou. Essa fase tem uma série de controles que são efetuados durante
a alocação do recurso.
O off boarding é a fase em que o recurso está sendo liberado de sua alocação,
isso inclui um planejamento de realocação, assim com também a proteção das
informações confidenciais do projeto alocado, retirando os acessos e se
certificando que as informações sejam deletadas e não compartilhadas.
4.6.1 – Métricas
No GDC existem algumas variáveis para medir o sucesso da organização e da
conta, no qual chamamos de métricas. Nas contas de IGA as métricas mais
conhecidas são:
- Utilization – ou utilização, que mede o quanto o cliente está sendo utilizado
durante o mês, quartil e o ano.
- Zero bench – é um objetivo da organização não ter bench, que significa não ter
recursos desalocados, sem trabalho.
- Zero missing labor claim – que significa que os recursos tem que registrar suas
horas com precisão e freqüentemente, se um recurso deixar de registrar
(claimar) ele fica com missing labor registrado.
- Band reduction – é o objetivo da IBM como um todo é sempre reduzir a banda
média dos projetos.
4.6.2 – Processos
Não temos o intuito de descrever em detalhes todos os processos da empresa,
ou envolvendo alocação de pessoas do GDC, mas descreveremos
sucintamente.
4.6.2.1 – Processo de On boarding
O processo de on boarding começa com o fulfillment, e o mesmo inicia quando
um gerente abre uma vaga na ferramenta Professional Marketplace. Nessa
ferramenta o gerente vai descrever o perfil da vaga, e indicar um GDC para que
seja preenchida.
Assim que o GDC Brasil receber a vaga, a RDM (Resource Deployment
Manager) começará a procura por candidatos que poderão vir de 3 fontes
diferentes, são elas: Bench (desalocação de um outro projeto), banco de
currículos de RH, ou do pool de consultorias que oferecem terceirizados.
O RDM poderá propor o candidato para o Account Manager (AM) que
supostamente em paralelo entrou em contato para conhecer mais a fundo a
necessidade de negócio.
O Account Manager terá 3 opções, ou pedir pra enviar o currículo para o dono
da vaga, ou rejeitar o currículo, ou fazer uma pré-entrevista, ou seja, o mesmo
fará um filtro dos currículos antes de ir para o cliente (dono da vaga). Detalhe, o
candidato só poderá ser proposto em uma vaga.
O cliente poderá aceitar fazer uma entrevista ou não com o candidato enviado, e
poderá rejeitar só pelo currículo também, contudo se o mesmo aceitar fazer uma
entrevista, o RDM agendará e fará o link entre o candidato e os entrevistadores.
Se aprovado, termina a fase de fulfillment e começa de fato o on boarding, o
primeiro passo é preencher os formulários de on boarding dizendo quais
condições de infra estrutura será necessário para o futuro profissional.
Depois de preenchido os formulários, o time de on boarding faz todos os pedidos
para o time de infra, IT e afins de tal modo que se cumpra o requerido.
O ponto focal normalmente acompanha o time de on boarding durante a
preparação da infra para o novo recurso, verificando tudo, a máquina, a baia,
IDs e acessos. Qualquer problema pode ser escalado para o Sênior Ponto
Focal, e se necessário envolve o Account Manager. E assim, termina o processo
de on boarding e inicia então a fase do ciclo de vida.
4.6.2.2 – Processos do ciclo de vida
Esse processo inicia no primeiro dia de trabalho, quando o Ponto Focal dá as
boas vindas ao novo recurso.
O Account Manager faz uma apresentação mostrando a organização e como
funciona a resolução de problemas.
O Account Manager cria dois documentos baseados em templates do GDC, um
primeiro chamado de DOU (Documento Of Understanding) que estabelece
papéis e responsabilidades de ambas as partes. O segundo documento é o
DSP (Data Security Privacy) estabelecendo políticas de segurança de dados.
Durante o ciclo de vida, o Account Manager fica atento a mudanças, como
upgrade de máquinas, pedido de softwares especiais, pedido de aumento de
salários, aumento de valor/hora por parte da consultoria, viagens nacionais e
internacionais, liberação de recursos, mudanças organizacionais que impactam
a relação e o DOU ou o DSP e fornece o suporte adequado.
Semanalmente o PF assegura que as horas foram registradas com exatidão, e
freqüência.
Uma vez por quartil rodamos o que se chama de ciclo de feedback, que
basicamente envolve uma série de perguntas simples sobre o recurso, dando
notas de 1 a 5, avaliando assim o recurso do ponto de vista do cliente.
Uma vez por quartil discutem-se melhorias com a diretoria, possibilidade de
aumento de recursos alocados, estatísticas e datas de fim de alocação dos
recursos.
4.6.2.3 – Processos de Off boarding
O off boarding inicia quando o projeto libera o recurso, ou quando por algum
motivo temos que dispensar o profissional, formaliza-se com o Account Manager
alinhando com o projeto a saído do recurso.
Em seguida o Account Manager preenche o formulário de off boarding, contendo
basicamente o porquê, se recomenda ou não pra outro projeto e afins.
O ponto focal preenche um segundo formulário com evidências de que o
procedimento foi seguido da maneira correta, removendo os IDs e acessos,
removendo da máquina as informações confidenciais do projeto.
4.7 – Tipos de recursos
Abaixo tem os papeis disponíveis, de todos os GDCs, a informação de banda foi
omitida por ser uma informação sensível, contudo nota-se que onde tem o na*
quer dizer que não possui o recurso, e onde tem um B significa que tem.
5 – Propostas de Melhoria
PROCESSO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS NO GDC BRASIL
O objetivo da proposta de melhoria é alcançar os seguintes objetivos:
- Aumentar o volume de vagas preenchidas no GDC Brasil;
- Melhorar o aproveitamento dos recursos;
- Automatizar processos de monitoramento de recursos;
- Criar indicadores para avaliar a eficiência do processo;
As propostas envolvem riscos, mas nosso objetivo aqui é refletir novas formas
de negócio, almejando crescimento e melhoria na área de alocação de recursos
no GDC Brazil.
5.1 – Melhorias no processo
A proposta é criar:
• Um banco de recursos;
• Contratos por serviços ao invés de cobrar por valor/hora;
5.1.1 – Banco de Recursos
Criar um banco de recursos é o inverso do que está sendo implementado no
momento, já que uma das métricas existentes do GDC Brasil é justamente não
ter recursos desalocado.
Pode parecer uma idéia estranha ter recursos desalocados, mas estar
desalocado não significa ficar sem trabalhar, a sugestão é manter esse banco de
profissionais fazendo trabalhos administrativos ou técnicos para organização
enquanto não se encontra uma vaga no cliente, e de onde virá o orçamento para
pagar o custo de se manter o banco de recursos? Virá de um possível aumento
na rate (valor/hora) dos recursos que estão trabalhando nos clientes.
Veja o quadro resumindo a proposta:
A TUA L
Como funciona:
P RO P O S TA
Não ter recursos
Proposta:
desalocados.
Criar um banco de
recursos de pelo
menos 5% da massa
de recursos alocados
Objetivo:
Reduzir custos
Objetivo:
em clientes.
Agilizar o processo de
fulfillment e on
Orçamento:
Não tem.
Orçamento:
boarding.
O custo desse banco
de recursos
desalocados tem que
ser oriundo da rate de
Pontos positivos:
- Valor de rate
Pontos positivos:
valor/hora.
- Ganhar clientes pela
muito competitivo;
velocidade no
- Não necessita
fulfillment;
gerir atividades
- Recursos do banco,
pois não tem
podem fazer
recursos no banco.
atividades alternativas,
como treinar outros
recursos, dar
consultorias, fazer
serviços administrativos
e operacionais para
organização, pode
fazer entrevistas
técnicas, desenvolver
sistemas, atualizar
conteúdos, wikis,
processos, fazer
serviços remunerados
A TUA L
Pontos negativos:
P RO P O S TA
- Demora no
Pontos negativos:
- Aumento da rate, pois
fulfillment / on
os custos serão
boarding
incluídos na rate
- Quando aparece
- Difícil gerenciar
um recurso
recursos desalocados
desalocado corre
para fazer as
risco de ter que
atividades alternativas
demitir recurso bom
- Risco da
organização não
conseguir arcar
com os custos de
eventuais recursos
que ficam no banco
- Perda de
exclusividade do
recurso
5.1.2 – Contratos por serviços
Atualmente é cobrado um valor por hora de serviço, a proposta é incluir uma
nova forma de cobrança que é de cobrar por serviço.
Os serviços poderiam ser de natureza diversa, seja técnica, como cobrar por
ticket de suporte, desenvolvimento web cobrando por página, como também
administrativas, tipo desenvolver relatórios, planilhas e afins.
Alcançaria um novo segmento que são clientes que não tem grandes
orçamentos para pagar constantemente por um recurso alocado, visto que o
processo de on boarding é longo e por isso o GDC não fornece recursos se não
tiver um mínimo de 3 meses de alocação.
Veja o quadro resumindo a proposta:
A TUA L
Como funciona:
P RO P O S TA
Alocação de
Proposta:
Continuar com
profissionais por
Alocação valor/hora,
valor/hora.
e oferecer cobrança
por serviços (técnicos e
Objetivo:
Ganhar no
Objetivo:
utilization
não-técnicos).
Continuar ganhando
no utilization, mas
também de projetos
com menos recursos
Pontos positivos:
- Sistemas core
Pontos positivos:
financeiros
- Os mesmos pontos do
suportam esse
atual, pois a idéia é
formato de valor/
continuar com o
hora, e algumas
mesmo processo;
cobranças
- Alcançar um novo
funcionam
mercado potencial;
automaticamente;
- Melhorar utilization;
- Simplifica o
- Melhor
processo do GDC.
rotacionamento;
- Alocar um possível
banco de recursos
desalocados para
prover tais serviços;
- Utilizar para treinar
recursos na prática;
- O cliente não tem um
nome, isso dá o poder
do GDC trocar e
atribuir o serviço a
qualquer um
profissional.
A TUA L
Pontos negativos:
P RO P O S TA
- Só Server para
Pontos negativos:
- Difícil gerenciar
projetos com
recursos.
orçamentos
- Difícil precificar.
específicos;
- Tem que construir
- Recursos ficam
sem trabalhar
mesmo alocados
em alguns projetos,
mas o projeto tem
que pagar
sistemas específicos
- Tem que desenvolver
processos especificos
- Terá que mover
vertical e horizontal
- Cobrança manual
5.2 – Melhorias na Métrica
As métricas forçam a organização a alcançar um alvo, e existem alguns fatores
que são chaves na alocação de recursos, um dos mais importantes é a
velocidade de fulfillment, ou o tempo em que o GDC leva para responder a vaga
aberta, conseguir bons candidatos até pegar fechar a vaga pegando a
aprovação do cliente do candidato, mas como não tem recursos em bench, esse
processo é muito oneroso, consequentemente essa métrica não existe.
A idéia é criar essa nova métrica, contudo pra complementar temos que mudar
também o processo de on boarding radicalmente, como já mencionado no item
4.1, removendo a métrica de zero bench, e continuar com as outras, vide tabela
abaixo.
A TUA L
P RO P O S TA
Utilization – ou utilização, que mede Utilization – ou utilização, que mede o
o quanto o cliente está sendo
quanto o cliente está sendo utilizado
utilizado durante o mês, quartil e o
durante o mês, quartil e o ano.
ano.
Tempo de fulfillment – É o tempo
Zero bench – é um objetivo da
desde a abertura da vaga ao
organização não ter bench, que
preenchimento do mesmo.
significa não ter recursos
Zero missing labor claim – que
desalocados, sem trabalho.
significa que os recursos tem que
Zero missing labor claim – que
registrar suas horas com precisão e
significa que os recursos tem que
freqüentemente, se um recurso deixar
registrar suas horas com precisão e
de registrar (claimar) ele fica com
freqüentemente, se um recurso deixar missing labor registrado.
de registrar (claimar) ele fica com
Band reduction – Reduzir banda média
missing labor registrado.
das contas.
Band reduction – Reduzir banda
média das contas.
4.3 – Melhorias dos sistemas
Atualmente existe uma métrica muito importante que é zero missing labor claim,
que impõe uma precisão no registro das horas dos recursos, dado que existe
milhares de recursos e consequentemente tem um montante alto de cobranças e
pagamentos utilizando como parâmetro a quantidade de horas, então, a
precisão é algo fundamental.
Existe uma ferramenta chamada ILC (Intranet Labor Claiming) para esse
registro, contudo é verificada manualmente pelos pontos focais, se as horas
foram registradas, ou não, nesse sistema, isso é feito semanalmente, dai vem a
nossa proposta, uma solução simples, seria implementar um sistema de
monitoramento automático e um processo para o recurso ser escalado
automaticamente no caso do recurso não registrar.
6 – Conclusão
FECHAMENTO
Parte da idéia da sugestão de melhoria já foi implementada em outros GDCs, e
obtiveram sucesso, pois aumentou a competitividade do GDC, frente aos outros.
Todos concordamos que reduzir o tempo do processo de on boarding é um
fundamental para o cliente, já que a necessidade de negócio normalmente força
velocidade e rapidez na execução do projeto, e a proposta sugerida nesse
projeto vai de encontro a esse ponto. E fechamos esse assunto quando
sugerimos mudanças nas métricas para ficar de acordo com a sugestão.
Algumas informações foram omitidas para evitar problemas de
confidencialidade, pois alguns dados são sensíveis, entretanto colocamos aqui
uma descrição básica suficiente pra refletir sobre todo o processo de alocação
de recursos fornecido pelo GDC Brasil.

ADM_VIS_FUT cópia

Transcrição

Documentos relacionados

Resumo Curricular - Smart City Business America

História da Computação

Inovação Social _ Kaos Pilot

Aplicações - Saúde

FGV lança nova unidade na Avenida Brigadeiro Faria Lima

Historia dos Computadores

Segurança em um planeta mais inteligente

IBMista 32 - Revista IBMista

IBM Forum 2009

IBMista 40 - Revista IBMista