Baixar - Faculdade Tecsoma
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FACULDADE TECSOMA Administração de Empresas MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO: Setor de Vendas da Rio Bom Multimarcas Karla Alves Gonçalves Paracatu, Junho de 2011 Karla Alves Gonçalves MOTIVAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO: Setor de Vendas da Rio Bom Multimarcas Monografia apresentada ao curso de Administração de Empresa - Faculdade Tecsoma como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Professor Fernando A. Antunes Paracatu, Junho de 2011 GONÇALVES, Karla Alves. Motivação como diferencial competitivo: Setor de vendas da Rio Bom Multimarcas. Karla Alves Gonçalves. Paracatu, 2011. Orientador: Fernando A. Antunes Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma Bibliografia 1. História dos Automóveis, 2. Gestão de Pessoas, 3. Motivação, 4. Comportamento Organizacional, 5. Vendas, 6. Rio Bom Multimarcas. CDU 658.5 Karla Alves Gonçalves Motivação como diferencial competitivo: Setor de vendas da Rio Bom Multimarcas Trabalho apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II Faculdade Tecsoma – Paracatu/MG ________________________________________________________ Professor Orientador: Fernando A. Antunes ________________________________________________________ Professor Coordenador: Fernando A. Antunes ________________________________________________________ Profº Orientador Mercadológico: Geraldo B. B. de Oliveira ________________________________________________________ Professor Convidado Paracatu, Junho de 2011 Dedico essa monografia a Deus e à minha família, por todo carinho e paciência. AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus por ter me concedido o prazer de concluir a faculdade que era um sonho antigo, aos meus pais que se dispuseram a me ajudar tanto nessa como em tantas outras caminhadas que eu enfrentei, à minha filha que soube ter paciência com a minha ausência em muitos momentos da sua vida, aos meus irmãos, meu cunhado, minha linda sobrinha, minha vó Margarida, meus tios e tias, primos e primas que em todo tempo me incentivaram e me fizeram acreditar que eu sou capaz. Agradeço a todos os meus colegas que se fizeram presentes direta e indiretamente na minha vida acadêmica. Agradeço a todos os professores, tanto aqueles que continuam na faculdade como aqueles que não se encontram mais lá. Agradeço ao meu orientador Fernando Antunes que batalhou junto comigo na confecção dessa monografia, com toda paciência, carinho e dedicação. Ao José Luiz do Vale por ter permitido que eu pudesse realizar meus estágios (I e II) em sua empresa, ao Júlio Laboissiere Junior por ter se colocado a minha disposição sempre que foi preciso. Também agradeço a todos os funcionários da Rio Bom Multimarcas que com muita boa vontade se dispuseram a colaborar comigo quando precisei. “Quem não encontra a felicidade em si mesmo, é inútil procurá-la em outro lado”. Duque de La Rochefoucauld RESUMO Está monografia teve como premissa pesquisas bibliográficas onde se procurou conhecer um pouco sobre o mercado automobilístico, o significado da gestão de pessoas, teorias sobre motivação, conceitos e componentes de vendas. Após a realização das pesquisas bibliográficas efetuou-se uma pesquisa dentro da empresa, que visava analisar uma série de fatores que poderia afetar diretamente e indiretamente a motivação do colaborador, criando situações onde o seu desempenho pode se tornar insatisfatório e como conseqüência gerar resultados negativos para a empresa. Realizada a análise dessa pesquisa interna e diante dos resultados pôde-se perceber que existiam sim questões que comprometem de forma negativa a motivação dos funcionários e a sua forma de trabalhar. Os meios para motivar que foram sugeridos, através do estudo de caso, para o diretor da empresa foram cuidadosamente escolhidos através da junção dos resultados das pesquisas bibliográficas, principalmente através do estudo das teorias motivacionais, e pesquisa interna com os colaboradores. As ações motivacionais que compõe esta monografia conseguiram atingir o objetivo geral proposto nesse trabalho uma vez que esse objetivo tratava de identificar meios de motivar e sugerir esses meios para o diretor da Rio Bom Multimarcas como forma de motivar e estimular seus colaboradores a fim de melhorar o desempenho dos seus funcionários, focando na equipe de vendas, e conseguir um crescimento vantajoso nas suas vendas criando condições para que a empresa saia na frente de concorrente tendo como diferencial competitivo a sua equipe de vendas. Palavras – Chave: Gestão de Pessoas. Motivação. Vendas. Teorias Motivacionais. ABSTRACT You monograph bibliographic premise was where we tried to learn a bit about the auto market, the significance of people management, motivation theories, concepts and components sales. After doing the literature searches we performed a search within the company, which aimed to address a number of factors that could affect directly and indirectly the motivation of the employee, creating situations where their performance may become poor and consequently generate negative results for the company. After the analysis of internal research and considering the results could be perceived that there were issues that compromise rather negatively to employee motivation and its way of working. The means to motivate that were suggested by the case study, the director of the company were carefully chosen by combining the results of literature searches, mainly through the study of motivational theories, and internal research with employees. The motivational actions that make up this monograph have achieved the overall objective proposed in this work since that goal was to identify and suggest ways to motivate these means for the director of the Good River Multibrand as a way to motivate and encourage their employees in order to improve the performance of their employees, focusing on sales and achieve profitable growth in their sales by creating conditions for the company to get ahead of competitors taking as a competitive advantage to your team sales. Key - words: Human Resource Management. Motivation. Sales. Motivational theories. LISTA DE FIGURAS Figura 1 Organograma da Empresa ................................................................................ 20 Figura 2 Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow ............................. 47 Figura 3 Organograma da Empresa ................................................................................ 68 LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 01 Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar? ........................ 70 Gráfico 02 Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se sente: ................................................................................................................................... 71 Gráfico 03 Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor? ............................................................................................................................... 72 Gráfico 04 Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe você está: ........................................................................................ 73 Gráfico 05 Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns. ............................................................................................................................... 74 Gráfico 06 Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador? ................................ 75 Gráfico 07 As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido? ....... 76 Gráfico 08 O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável? ............................ 77 Gráfico 9 Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? ............................................................................................................................. 78 Gráfico 10 Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa? ..................................................................................... 79 Gráfico 11 Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa? ............................................................................................................................. 80 Gráfico 12 Sua maior preocupação é com: ..................................................................... 81 Gráfico 13 O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? ............. 82 Gráfico 14 Você está satisfeito com seu salário atual? ................................................... 83 Gráfico 15 Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que você faz? ... 84 Gráfico 16 Você acha que a empresa remunera adequadamente aos funcionários? .. 85 Gráfico 17 Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente? ............................. 86 Gráfico 18 Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo? .......... 87 Gráfico 19 A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários? .................................................................... 88 Gráfico 20 Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego? .............. 89 Gráfico 21 Condições Ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? ............ 90 Gráfico 22 Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho, 1º Fator que gera mais insatisfação. ..................................................................................... 91 Gráfico 22 Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho, 2º Fator que gera mais insatisfação. ..................................................................................... 91 Gráfico 23 Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 1º Fator Principal ............................................................................................................................. 93 Gráfico 23 Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 2º Fator Principal ............................................................................................................................. 93 LISTA DE QUADROS Quadro1 Princípios Gerais de Administração de Fayol ................................................ 39 Quadro 2 Conclusões da Experiência de Hawthorne ..................................................... 41 Quadro 3 Três Necessidades Estudadas por McClelland .............................................. 50 Quadro 4 Importantes Conceitos do Behaviorismo ....................................................... 52 Quadro 5 Inspirações as Orientações Comportamentais Descritas por Erich Fromm ................................................................................................................................ 55 Quadro 6 Formadores do Processo de Vendas ............................................................... 59 Quadro 7 Planejamento de Vendas.................................................................................. 61 Quadro 8 Fases da Venda ................................................................................................. 63 LISTAS DE TABELAS Tabela 1 Cronograma de Atividades ............................................................................... 23 Tabela 2 Recursos Materiais e Financeiros ..................................................................... 24 LISTAS DE SIGLAS Anfavea - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores ARH - Administração de Recursos Humanos BMW – Bayerische Motoren Werke CNPJ - Cadastro Nacional De Pessoa Jurídica ERG - Existence, Relatedness, Growth, FIAT - Fabbrica Italiana Automobili Torino GEIA - Grupo Executivo da Indústria Automobilística ICMS - Imposto sobre Circulação de Produtos e Serviços IE – Inscrição Estadual IPI - Imposto sobre Produto Interno PIB – Produto Interno Bruto SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 17 2 TÍTULO........................................................................................................................... 18 2.1 Tema ............................................................................................................................. 18 2.2 Dados da Empresa ....................................................................................................... 18 2.2.1 Razão Social ............................................................................................................... 18 2.2.2 Nome Fantasia ........................................................................................................... 18 2.2.3 Endereço .................................................................................................................... 18 2.2.4 Cadastro Nacional De Pessoa Jurídica – CNPJ ...................................................... 19 2.2.5 Inscrição Estadual – IE ............................................................................................. 19 2.2.6 Quadro Societário ...................................................................................................... 19 2.2.7 Capital Social ............................................................................................................. 19 2.2.8 Organograma ............................................................................................................. 20 2.3 Objetivos ....................................................................................................................... 20 2.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 20 2.3.2 Objetivo Específico .................................................................................................... 20 2.4 Problematização........................................................................................................... 21 2.4.1 Hipótese ...................................................................................................................... 21 2.5 Justificativa .................................................................................................................. 22 2.6 Resultados Esperados .................................................................................................. 22 2.7 Metodologia .................................................................................................................. 22 2.8 Cronograma ................................................................................................................. 23 2.9 Recursos ........................................................................................................................ 24 2.9.1 Recursos Humanos .................................................................................................... 24 2.9.2 Recursos Materiais e Financeiros ............................................................................ 24 3 DESCRIÇÃO DO MERCADO DE REVENDA AUTOMOBÍLISTICA .................. 25 3.1 A História do Automóvel ............................................................................................ 25 3.2 Era Ford ....................................................................................................................... 26 3.3 O Automóvel no Brasil ................................................................................................ 27 3.4 O Mercado Automobilístico Brasileiro ...................................................................... 30 3.4.1 Número de Vendas de Veículos nos Últimos Anos .................................................. 31 4 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................ 33 4.1 Histórico da Gestão de Pessoas................................................................................... 34 4.1.1 Administração Científica ou Taylorismo .................................................................. 34 4.1.1.1 Considerações acerca da Administração Científica .............................................. 36 4.1.2 Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol .................................................... 37 4.1.2.1 Os Quatorzes Princípios de Fayol .......................................................................... 38 4.1.3 Teoria das Relações Humanas .................................................................................. 39 4.1.3.1 Decorrência da Teoria das Relações Humanas .................................................... 41 4.1.4 Abordagem Humanística da Administração ............................................................ 42 4.2 Processos de Gestão de Pessoas .................................................................................. 43 4.3 Comunicação ................................................................................................................ 44 4.4 Liderança...................................................................................................................... 45 5 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 47 5.1 Clima Organizacional ................................................................................................. 55 6 VENDAS .......................................................................................................................... 57 6.1 Planejamento de Vendas ............................................................................................. 60 6.2 Gerente de Vendas ....................................................................................................... 63 6.3 O Vendedor .................................................................................................................. 64 7 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 67 7.1 Histórico Empresarial ................................................................................................. 67 7.1.1 Missão da Empresa .................................................................................................... 67 7.1.2 Visão da Empresa ..................................................................................................... 68 7.1.3 Organograma ............................................................................................................. 68 7.2 Metodologia do Trabalho............................................................................................ 68 7.3 Análises de Resultados ................................................................................................ 69 7.4 Gráficos ....................................................................................................................... 70 7.5 Principais Diagnósticos ............................................................................................... 94 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 97 8.1 Sugestões de Ações Motivacionais para Rio Bom Multimarcas .............................. 98 8.1.1 Relacionamento Interpessoal .................................................................................... 99 8.1.2 Remuneração ............................................................................................................. 104 8.1.3 Realização Profissional ............................................................................................. 109 REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 116 APÊNDICE ........................................................................................................................ 120 1 INTRODUÇÃO Não há como negar que os tempos estão difíceis. Os consumidores e os negócios estão menos propensos a abrirem suas carteiras tão facilmente como no passado. Para o pessoal da área de vendas, esta realidade vem com um estresse adicional de mais clientes dizendo “não” enquanto suas metas de vendas permanecem as mesmas. Como manter uma força de vendas motivada e positiva nestes tempos desafiadores? O que um vendedor precisa para vender bem? Prospectar muito? Dedicar-se à fidelizar todos os clientes? Amar a profissão que escolheu para a vida? Fazer uma boa pós-venda com seus clientes? Com certeza, tudo isso é muito importante, mas há mais um ponto que não deve ser esquecido quando o assunto é sucesso em vendas: a motivação. Estar motivado, feliz com o que faz e satisfeito em vender pode fazer toda a diferença para os profissionais de vendas. Esse negócio de achar que só é vendedor quem não se acertou em nenhuma profissão é mito! Vender exige muito talento e motivação. O vendedor motivado se destaca no meio de vários outros vendedores. Com certeza, as chances de sucesso são maiores para os vendedores motivados. Esse trabalho visa tratar de condições que podem ser utilizadas como meios de motivação, principalmente para vendedor, e como identificar se o vendedor precisa ser motivado? Alguns sinais são emitidos e os gerentes desses setores de vendas precisam estar sempre atentos para captar esses sinais. Esses sinais podem ser identificados através de situações como: quedas constantes nas vendas, conflitos dentro do departamento, dificuldades que o vendedor está encontrando em bater as metas. É muito importante que gerentes/gestores levem em consideração que vendas está intimamente relacionado com a emoção do cliente e que a motivação do vendedor influencia diretamente a sua capacidade de entender o que é importante para o cliente e o que ele está procurando. Estando motivado o vendedor tem uma maior capacidade de perceber as necessidades e vontades do cliente e sendo assim ele terá muito mais chances de vender. 17 2 TÍTULO Motivação como Diferencial Competitivo: Setor de Vendas da Rio Bom Multimarcas. 2.1 Tema Estudo da Motivação como Diferencial Competitivo no Setor de Vendas. 2.2 Dados da Empresa 2.2.1 Razão Social Vale do Amaral Comércio de Veículos Ltda. 2.2.2 Nome Fantasia Rio Bom Multimarcas 2.2.3 Endereço Rodovia BR 040, nº 1.498 – Jardim Serrano Paracatu – MG 18 2.2.4 Cadastro Nacional De Pessoa Jurídica - CNPJ 026459.892/0001-03 2.2.5 Inscrição Estadual – IE 001.022.428.0066 2.2.6 Quadro Societário Sócio Majoritário: José Luiz do Vale Possui 99% das quotas, sendo essas o equivalente a 198.000 quotas do total de 200.000 quotas. Sócia Minoritária: Natália Valadares do Vale Possui 1% das quotas, sendo essas o equivalente a 2.000 quotas do total de 200.000 quotas. 2.2.7 Capital Social O capital social é composto por R$ 200.000,00. 19 2.2.8 Organograma Diretor Gerente Gerente Assistente Veículos Novos Veículos Usados Financeiro (1) Vendedores Vendedores (3) (3) Figura 1: Organograma da Empresa Fonte: Elaborado pela autora 2.3 Objetivos 2.3.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho é pesquisar meios de motivar e sugerir ao diretor da Rio Bom Multimarcas os meios de motivar equipes. 2.3.2 Objetivo Específico a) Fazer uma pesquisa com os funcionários deste setor para identificar onde e o que preciso ser trabalhado para motivá-los mais; b) Buscar através de pesquisas bibliográficas, revistas, artigos e sites eletrônicos meios que possam motivar; 20 c) Organizar esses meios de modo que todos tenham um melhor entendimento de como cada meio pode ajudar. 2.4 Problematização Foi identificado através de observação e conversa com gerente que as vendas estão fracas, as metas não estão sendo cumpridas, mentalidade negativa por parte dos vendedores, rotatividade na equipe, resultados abaixo do esperado e conflitos no departamento, são alguns dos problemas apresentados no setor de vendas e pode pressupor que tudo isso pode ser gerado pela falta de motivação dos funcionários. É necessário que esse quadro mude, diante das necessidades da empresa de estar sempre à frente de seus concorrentes principalmente no ramo de comercialização de veículos usados. 2.4.1 Hipótese Muitas vezes pôde-se observar que a motivação não é simplesmente levada pelo lado financeiro, o colaborador tem uma necessidade muito grande de se sentir valorizado e isso pode ser concretizado quando a empresa se mostra preocupada com cada funcionário dentro dela. Sugere-se que o colaborador precisa saber qual seu ponte forte e seu ponto fraco, seja reconhecido e tenha mérito pelo seu bom desempenho por parte do seu gerente, é importante que ele tenha “feedback” do seu trabalho, desenvolva um bom relacionamento interpessoal com os demais colegas, seja constantemente incentivado não só financeiramente, mas de outras formas como prêmios, um ambiente de trabalho equilibrado com recursos que os ajudem no momento de atender o seu cliente e tenha constante assistência do seu gerente. 21 2.5 Justificativa É importante se ter uma equipe de trabalho motivada seja ela em qualquer setor da empresa, mas principalmente a equipe de vendas que na maioria das vezes é o motor da empresa, o que faz com que ela exista, tenha sucesso. Cecília Bergamini afirma que: Apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte dos seus cargos. (BERGAMINI, 1997a, p.25.). O cliente vai perceber que o vendedor está motivado pela atenção que aquele profissional dispõe para ele. Os outros colaboradores sentirão a presença dele no apoio das vendas de toda empresa e os líderes poderão presenciar sua pró – atividade. Batman e Snell (1998, p. 361) definem motivação como sendo uma referência das forças que energizam, dirigem e sustentam os esforços das pessoas. Assim sendo, a motivação de um funcionário faz toda diferença no andamento de uma organização, lembrando que somos atraídos sempre por conseqüências positivas, ou seja, quanto mais motivados melhor será o desempenho 2.6 Resultados Esperados Fazer com que através das ações motivadoras cada colaborador se sinta motivado e valorizado pela organização e entenda que seu desempenho é fundamental para seu crescimento profissional e o da empresa no mercado de atuação da mesma. 2.7 Metodologia Esse é um trabalho desenvolvido dentro da disciplina de Estágio Supervisionado II, tendo uma carga horária de 160 horas onde serão desenvolvidas atividades como: visitação a empresa para observações por parte da aluna em questão, pesquisas bibliográficas (livros, 22 artigos da web, revistas), com autores que trate as questões de motivação, principalmente em equipes de vendas, aplicação de questionário para pesquisar como anda a motivação dos colaboradores - específica do setor de vendas - visando identificar maneiras de se atentar para aquilo que desperte motivação no vendedor. Toda pesquisa que será realizada voltará para obtenção de novos conhecimentos ou aguçar algum conhecimento pré-existente aos gerentes do setor. 2.8 Cronograma Cronograma referente ao desenvolvimento de Monografia – Faculdade Tecsoma 2011 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES Atividades Fev Mar Abr Mai Pesquisa Bibliográfica X X X X Leitura X X X X Desenvolvimento do Trabalho X X X X Desenvolvimento do Questionário X Aplicação do Questionário X Mensuração dos Resultados e Criação X Jun Jul dos Gráficos Revisão Gramatical e Ortografia X X Relatório Final X X Apresentação do Trabalho X Tabela 1: Cronograma de Atividades Fonte: Elaborado pela autora 23 2.9 Recursos 2.9.1 Recursos Humanos Acadêmica: Karla Alves Gonçalves Colaboradores da Empresa Coordenador do Curso: Fernando Antônio Antunes Coordenador do Estágio na Empresa: Júlio Laboissiere Junior Professor de Metodologia de Estágio: Geraldo B. Barbosa de Oliveira Professor Orientador: Fernando Antônio Gonçalves Antunes 2.9.2 Recursos Materiais e Financeiros Disposição de materiais utilizados e seus respectivos valores para confecção da monografia – Faculdade Tecsoma – 2011. RECURSOS MATERIAIS Material Qtde Valor Total Aquisição de Livros 05 R$ 184,00 Papel A4 – Resma, 500 Fls 03 R$ 38,97 Cartucho de Tinta 05 R$ 150,00 Canetas 02 R$ 1,10 Caderno 01 R$ 4,80 Pasta Fina - Plástico 02 R$ 4,20 CD 01 R$ 1,00 Valor xxxxxx R$ 384,07 RECURSOS FINANCEIROS Encadernação Simples 04 R$ 8,00 Valor Total xxxxxx R$ 392,07 Tabela 2: Recursos Materiais e Financeiros Fonte: Elaborado pela autora 24 3 DESCRIÇÃO DO MERCADO DE REVENDA AUTOMOBÍLISTICA 3.1 A História do Automóvel No século XVII já se imaginavam, ou sonhavam com os veículos impulsionados a vapor; Ferdinand Verbiest, um padre da Flandres (jesuíta belga, diretor do observatório imperial e que chegou a ser conselheiro do imperador da China), demonstrou o seu no ano de 1678 quando criou um pequeno carro a vapor que se deslocava por seus próprios meios, para o imperador da China, na verdade para divertimento deste. Em 1769, Nicolas-Joseph Cugnot elevava a demonstração à escala real, embora a sua aplicação tenha passado despercebida na sua terra-natal, França, passando a desenvolver sobre tudo no Reino Unido, onde Richard Trevithick montou um vagão a vapor em 1801. “Este tipo de veículos manteve-se em voga durante algum tempo, sofrendo ao longo das próximas décadas inovações como o travão de mão, caixa de velocidades, e ao nível da velocidade e direção”. (QUAL. 2008, P.1). Outras experiências estavam sendo realizadas em toda a Europa, ao longo das décadas de 1860 e 1870, e elas contribuíram para o aparecimento de algo que se parece muito com o automóvel atual. Uma das mais significativas foi a invenção de um pequeno carro impulsionado por um motor a 4 tempos, construído por Siegfried Markus em Viena na Áustria no ano de 1874. Os motores a vapor deram lugar aos motores de combustão interna, que queimavam no interior do cilindro uma mistura de ar e gás de iluminação. O ciclo de 4 tempos (motores baseados neste ciclo equipam a maioria dos automóveis de passeio atualmente) foi utilizado com êxito pela primeira vez em 1876, num motor construído pelo engenheiro alemão conde Nikolaus Otto. A primeira patente de automóvel nos Estados Unidos da América foi concedida a Oliver Evans, que foi um inventor norte-americando criador do motor a vapor de alta pressão. Essa patente foi concedida a Oliver em 1789, porém, mais tarde, em 1804, Evans demonstrou o seu primeiro veículo automótor que não só foi o primeiro automóvel nos Estados Unidos, mas também o primeiro veículo anfíbio já que este veículo a vapor dispunha de rodas para circulação terrestre e de pás para circulação na água. Outro fato que merece destaque: “O belga Etienne Lenoir construiu um automóvel com o motor de combustão interna a cerca de 1860, embora fosse propulsionado por gás de carvão”. (A HISTÓRIA, 2011, p.1). 25 Santana (2008, p.1) enfatiza outra situação marcante dizendo que: “O primeiro meio de transporte a fazer uso de um motor a gasolina para se locomover foi um automóvel que continha somente três rodas e foi criado no ano de 1885, por um alemão de nome Karl Benz.” Karl Benz era um engenheiro de automóveis e construiu o seu primeiro veículo automotor em 1885 em Mannheim,Alemanha conseguindo a patente em 29/01/1986 e iniciando a primeira produção em massa em 1888; “Contudo, apesar de Benz ser creditado pela invenção do automóvel moderno, muitos outros engenheiros, também alemães, pesquisavam simultaneamente sobre a construção de automóveis.” (A HISTÓRIA. 2011, p.31). Em 1885 eram construídos os primeiros automóveis de quatro rodas propulsionados a petróleo (gasolina), em Birmingham, Reino Unido, por Fredericl William Lanchester, que também patenteou o travão de disco utilizado em locomotivas. 3.2 Era Ford Como falar de automóveis sem mencionar o revolucionador Henry Ford, que foi um importante engenheiro americano fundador da Ford Motor Company em 1903,e criou seu primeiro carro no ano de 1892. Foi o primeiro empresário a investir e criar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis e em menos tempo, ou seja, isso lhe poupava tempo,e dinheiro. Ford ainda tinha mais uma peculiaridade que era a de produzir somente carros pretos. “No início do século XX, carros eram produzidos de forma quase artesanal pelos operários, um de cada vez. Ford inventou a linha de montagem. Reorganizou a produção para que mais automóveis pudessem ser feitos ao mesmo tempo, dispondo as várias etapas da fabricação de um carro ao longo de uma esteira rolante.” (HENRY. 2011, p.4). Introduziu seu primeiro carro um modelo Ford T nos Estados Unidos e revolucionou os transportes e as indústrias desse país. Para Pacievitch (2008, p.1) “Suas falhas, porém, foram não ter criado novos modelos a cada ano”. „A Henry Ford foi atribuído o fordismo que era considerado a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo através da linha de montagem onde se fabricava um automóvel a cada 98 minutos. Para a época isso era um grande avanço tecnológico, sendo visto como uma revolução industrial Ford utilizou técnicas inovadores e meios de padronização da produção e isso era novidade para todos. 26 A preocupação de Ford era em construir veículos de custo tão baixo que todos pudessem comprar, ou seja, que não fosse um produto exclusivo de pessoas com poder aquisitivo alto. Ford tinha por objetivo produzir um veículo a partir do zero, sem depender de comércio externo, ele não queria nenhum tipo de importação, ou seja, buscar matéria prima em outros países para a sua linha de produção, o seu objetivo seria exportar o seu produto para outros países . Ele acreditava na expansão global de sua companhia. Acreditava que o comércio internacional e a cooperação internacional levariam à paz mundial, e usou o processo de linha de montagem e produção do Modelo T , conhecido no Brasil como Ford Bigode, para demonstrar isso. Segundo Alexandre Hirayama, Ford abriu as fábricas de montagem Ford no Reino Unido e no Canadá em 1911, e logo se tornou o maior produtor de automóveis nesses países. Em 1912, Ford cooperou com Agnelli da Fiat para lançar as primeiras montadoras de automóveis italianas. As primeiras instalações na Alemanha foram construídas na década de 1920, com o encorajamento de Herbert Hoover e do Departamento de Comércio, que concordava com a teoria de Ford, que afirmava que o comércio era essencial para a paz mundial. (HIRAYAMA. 2011, p.1). Hirayama (2011, p.1) ainda afirma que: “Na década de 1920 Ford também construiu instalações na Austrália, na Índia e na França, e, por volta de 1929, ele teve concessionários de sucesso em seis continentes. Por volta de 1932, a Ford fabricava um terço de todos os automóveis do mundo, porém, no ano de 2007 a Toyota saiu na frente com sua linha de produção em massa e pôs fim a era Ford ou fordismo. 3.3 O Automóvel no Brasil O Brasil foi um dos primeiros países do mundo a conhecer um protótipo do automóvel. Em 1871, antes de Amédée Bollée, na França, dedicar-se à fabricação de veículos, a Bahia recebia um carro que se automovia. A Bahia tem, entre outras, duas primazias: foi a primeira capital do Brasil e ganhou o primeiro automóvel brasileiro. A cidade de Salvador era uma cidade importante, rica e chique, esse era o século em que reinou no Brasil Dom João VI vindo fugido de Portugal. Nessa época as famílias mais 27 destacadas usavam a cadeira de arruar ou os corcéis, quando o Sr. Francisco Antonio Pereira Rocha importou seu “automóvel”. Era um monstro: uma máquina enorme, pesada e barulhenta, parecia com os atuais rolos compressores de pavimentação, mas com uma quinta roda na frente, responsável pela sua direção. Era movido a vapor e estava ligado a um carro destinado a acomodar os passageiros, que, com a sua roupa mais elegante, levantavam a cabeça, soberbos do progresso de sua viatura. A era automobilística nasceu no Brasil no dia 25 de novembro de 1891, isso porque desembarcou no porto de Santos nesse dia um automóvel importado pela família de Alberto Santos Dumont, inventor do avião e posteriormente conhecido como o Pai da Aviação. Esse foi o primeiro automóvel de motor a explosão que o Brasil ganhou. Santos Dumont era apaixonado por mecânica, estava em Paris quando surgiram os primeiros carros. Interessou-se imediatamente pela novidade. O carro era um Peugeot Routiére, com motor Daimler a gasolina, conhecido pelos franceses como voiturette, por ser muito parecida com uma charrete. O primeiro carro fabricado no Brasil, foi um Romi-Isetta produzida pelas indústrias Romi na cidade de Santa Bárbara d'Oeste, no interior paulista entre os anos de 1956 e 1961. Desde os anos 20, a importação de automóveis era uma rotina bastante conhecida. “A Ford Motors tinha iniciado a montagem de seu Ford “T”, em São Paulo, em 1919. À GMC fez o mesmo a partir de 1925, com o Chevrolet “Cabeça de Cavalo”. (HISTÓRIA. 2011, p.1). O cronograma da entrada das Indústrias automobilísticas no Brasil se deu da seguinte forma: 1900 – Ford Motors Company, 1925 – Genaral Motors; 1950 – Chegada do Fusca importado pela empresa Brasmotor; 1953 – Volkswagem De acordo com Rossi (2011, p.2) “O Grupo Executivo da Indústria Automobilística – GEIA –foi criado pelo Decreto 39.412, de 16/06/1956. Esta data é considerada quase unanimemente como o 1º marco histórico da indústria automobilística no Brasil” O GEIA realmente viabilizou os esforços, os planos e as iniciativas referentes ao parque automobilístico nacional. Foi através do GEIA que na época era comandado pelo Almirante Lucio Martins Meira no governo de Juscelino Kubitscheck que eram oferecidos estímulos fiscais e cambiais às empresas interessadas em se comprometer com a nacionalização dos veículos aqui 28 fabricados. Isso porque os veículos só eram montados aqui no Brasil, todas as suas peças eram importadas. Seguindo o que foi proposto pelo governo da época, saiu às ruas o primeiro carro que possuiu um índice elevadíssimo de nacionalidade brasileira no ano de 1956, um carro que ficou chamado de Perua DKW, não se pode esquecer que nesse mesmo ano desfilava pelas ruas brasileiras o Romi-Isetta, porém, esse carro foi produzido por um tempo relativamente curto. O primeiro salão de automóvel do Brasil deu-se no ano de 1960, na cidade de São Paulo no parque do Ibirapuera, nessa época já rodava no Brasil cerca de 200.000 carros. A Fiat se instalou no Brasil em 1976 e lançou o seu 1º modelo produzido em terras brasileira que era o Fiat 147, em 1979 ela inovou gerando o Fiat 147 movido a álcool. O governo Collor incentivou a volta dos veículos importados no ano de 1990, contrariando as quatro decádas de restrição desse comércio no Brasil. Collor achava que os carros nacionais eram verdadeiras carroças e por isso deixou que o Brasil fosse totalmente tomado por essas importações. Aproveitando-se disso a fábrica de automóveis russa chamada Lada começou a exporta seus carros para o Brasil, essa marca era muito considerada pelos consumidores brasileiros por possuir uma modernidade questionável. Nesse mesmo ano o governo ainda apresentou mais uma gracinha para as indústrias automobilísticas do país reduzindo o famoso IPI - Imposto sobre Produto Interno, de modelos 1.0 e criando os carros populares. A Fiat saiu na frente fabricando o Uno, ele foi o “bum” do crescimento da Fiat no país. Após alguns anos as outras montadoras deram o seu passo criando os seus modelos populares. O carro de luxo que mais reinou entre os magnatas brasileiros foi o BMW 325 virando um símbolo entre eles e assim forçando as indústrias brasileiras a investirem na criação dos veículos de luxo nacionais. 29 3.4 O Mercado Automobilístico Brasileiro Segre, Roldan e Dumans (2011, p.1) sugerem que: “Entre 1992 e 1997, a produção da indústria automobilística brasileira passou de pouco mais de 1,1 milhões de veículos para 2,05 milhões e as vendas no mercado interno saltaram de 756 mil unidades para 1,9 milhões.” Os principais fatores para explicar esse crescimento foram, por um lado, os acordos no âmbito da Câmara Setorial em 1992, que criaram condições para a recuperação e a expansão do mercado doméstico de automóveis e por outro lado, os incentivos para a produção dos chamados "carros populares". De acordo com a Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) A produção de veículos no Brasil está acima das 3 milhões de unidades e desde 2004 tem crescido ininterruptamente. Os veículos fabricados no Brasil são de classe internacional e são produzidos em um parque industrial que é constantemente atualizado. A partir do ano de 2010, as empresas do setor destinarão mais recursos para suas operações brasileiras e, até 2014, espera-se um importante volume de investimentos no setor automotivo. (BRASIL. 2010, p.8). O Brasil é um dos países com mais concetração de marcas de veículos do mundo. A Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) descreve isso da seguinte forma: Ao longo do tempo, com o aumento da produção e do mercado interno, o País tornou-se, o sexto maior produtor de auto-veículos e o quinto maior mercado consumidor de auto-veículos. Na economia brasileira, a indústria automobilística representa quase um quarto do PIB industrial brasileiro. (BRASIL. 2010, p. 9). É possível falar que a crise que atingiu o mundo no ano de 2009 foi muito bem administrada pelo Brasil, uma vez que o governo federal tomou uma série de medidas para assegurar o crescimento econômico do país através do aumento de produção e conseqüentemente o aumento do consumo. De acordo com Pogguetto (2011, p.1) “A indústria automobilística nacional fechou o ano de 2010 com um novo recorde de produção: 3.638.390 unidades. O volume representa alta de 14,3% sobre o ano de 2009, quando saíram das montadoras 3.182.923 veículos”. As indústrias automobilísticas do Brasil possui uma ampla infra-estrutura de vendas ao consumidor final. 30 A indústria automotiva brasileira tem 14 empresas fabricantes de automóveis e comerciais leves que operam 20 fábricas em oito estados localizados em quatro grandes regiões brasileiras considerando: o Sudeste, Sul, Centro e Nordeste, o país também conta atualmente com cerca de 4,2 mil de revendas autorizadas. O número de veículos produzidos no Brasil deve dobrar até o ano de 2025. Isso porque alguns estudos e pesquisas apontam que as demandas por veículos interna e externamente farão com que esse crescimento das vendas exista nesse prazo de 14 a 15 anos. Não se pode deixar de falar que a comercialização de carros usados no Brasil tem contribuído para o aumento do PIB – Produto Interno Bruto no país. Esse segmento de vendas tem sofrido muito com quedas nas vendas, principalmente no último semestre de 2010 por causa da cobrança de alto valor do ICMS – Imposto sobre Circulação de Produtos e Serviços e outros tributos que acarretam um prejuízo significante desse mercado sendo que opção de se comprar um carro zero é mais desejável diante de tantos contratempos financeiros para o consumidor. Mas o cenário está mudando, o governo federal está ajustando as linhas de créditos para financiamento de automóveis usados, isso ajudará no setor de vendas de veículos novos, uma vez que quem vai adquirir um carro novo na maioria das vezes da o seu carro usado como entrada e também melhorando esse mercado cria uma expectativa com a relação „a geração de empregos uma vez que é um mercado que está sempre ativo. 3.4.1 Número de Vendas de Veículos nos Últimos Anos Quando, em junho de 1956, o Presidente da República Juscelino Kubitschek assinou o decreto 39.412, formalizando a criação do Grupo Executivo da Indústria Automobilística GEIA, tendo como objetivo estimular a fabricação local e não somente a montagem de veículos no Brasil, certamente não teria como imaginar as conseqüências dessa iniciativa. Atualmente, o setor automotivo brasileiro é considerado como o que possui o maior número de montadoras a nível mundial, sendo 24 montadoras abastecidas por mais de 500 empresas de autopeças. Considera-se um setor industrial com capacidade para produzir aproximadamente de 3,5 milhões de veículos anual, tendo como suporte para comercialização desses veículos 31 aproximadamente 4,2 mil pontos de vendas distribuídas em todo país. Sendo assim avalia-se que cada ponto de venda consiga negociar cerca de 833 veículos zero. Ricardo Amorim diz que De 2003 para cá, as vendas de automóveis no país aumentaram quase 150% – sustentando uma média anual de crescimento de quase 14% –,passando de 1,4 milhão a 3,5 milhões de unidades. O Brasil pulou de oitavo para quinto maior mercado de automóveis no planeta. Se o crescimento continuar parecido até a Copa do mundo, teremos o terceiro mercado mundial de automóveis. (AMORIM. 2011, p.1). Considendo o mercado brasileiro de veículos usados, pode-se dizer que este anda aquecido, depois de um grande período de decadência, por causa da isenção do IPI dos veículos zero quilômetros. Isso porque o período de compras frenéticas de carros novos durou até dia 30 de setembro de 2010, quando começou a ter um aumento gradativo desse tributo alcançando em janeiro de 2011 a sua alíquota original. Sendo assim, o mercado de carros usados volta a ter uma grande fatia na economia do país, pois com a queda do IPI para os veículos zero acabou gerando uma leve desvalorização no carro usado que foi adquirido nesse período. Portanto o que era um incentivo para aquisição de carros novos acabou se tornando um atrativo para compras de carros usados Pedro Kutney faz afirmações para esse mercado O mercado de usados deverá acompanhar o mesmo ritmo dos zero-quilômetro em 2011, chegando a 8,5 milhões de veículos negociados, em expansão de 6,3% diante dos cerca de 8 milhões de automóveis e comerciais leves de segunda-mão que mudam de dono em 2010. Dessa forma, será mantida a proporção atual de 2,5 carros usados vendidos para cada novo emplacado. (KUTNEY. 2010, p.1). Apesar de tudo isso, é importante levar em consideração que o sistema de financiamento desses veículos é mais rigorosos do que os de veículos novos, isso porque existe uma grande burocracia por parte das financeiras que visam conceder ao seu cliente segurança no momento da aquisição do seu veículo usado, sem contar que as taxas de juros para financiar esse tipo de carro sofrem grandes variações de acordo com ano e modelo desses veículos chegando a ser muito altas considerando as taxas de financiamento do carro zero quilometro. As empresas encontram muitas dificuldades para financiar esses veículos apesar da grande procura, o esforço das empresas que atua nesse mercado deve ser muitas das vezes dobrados, uma vez que o cliente tem que se sentir seguro com o veículo adquirido em itens como, por exemplo: preço, condição do motor, seu estado externo, documentação e ano. 32 4 GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas foi e ainda está sendo conhecida como ARH - Administração de Recursos Humanos, mas aos poucos isso está mudando, essa denominação está sendo substituída pelas organizações em consequência das mudanças no mercado de trabalho. As empresas atuais estão focadas em atrair e reter talentos uma vez que hoje em dia o diferencial competitivo entre elas está no capital humano que cada uma possui. A Gestão de Pessoas priva por cuidar para que a empresa tenha como patrimônio profissionais competentes, que tenham flexibilidade cultural, amplos conhecimentos e equilíbrio emocional. Pode-se afirmar que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, burocrático como era na Administração de Recursos Humanos, atualmente o cenário é totalmente diferente e podemos perceber isso até quando nos referimos aos colaboradores que há tempos atrás eram considerados somente empregados. A ARH agia com processos técnicos, mecanicistas e obsoletos enquanto a Gestão de Pessoas é tida como moderna e visa à valorização das pessoas preocupando-se sempre com o bem estar humano. Idalberto Chiavenato conceitua Gestão de Pessoas como sendo Uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p.6). É observado atualmente um grande esforço por parte das organizações em buscar novas formas de gestão com a intenção de melhorar o desempenho, alcançar melhores resultados e atingir a missão das empresas afim de um melhor atendimento às necessidades dos seus clientes. A partir dos anos 90 é que se pôde entender definitivamente as pessoas como colaboradoras, ou seja, parceiros da organização, trabalhadores mais participativos, com maior autonomia nas suas atividades, o que acabou por influenciar a mudança para Gestão de Pessoas, sendo que, com a globalização - abertura dos mercados a nível mundial - foi preciso quebrar muitos padrões de funcionamento ou os paradgmas da época. Temos como exemplo desses paradigmas o fato do empregado só fazer aquilo que era mandado, não podendo dar nenhuma opnião ou mudar a forma de fazer. 33 Segundo Albuquerque (2002, p.39) “Na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiras no trabalho, nos quais as empresas deve investir para conseguir melhores resultados”. Sendo assim, considera que o sucesso das organizações depende muito dos investimentos que são feitos nas pessoas colaboradoras desses negócios identificando, aproveitando e desenvolvendo constantemente o capital intelectual destes. 4.1 Histórico da Gestão de Pessoas Acredita-se que o orgão de Recursos Humanos surgiu no século XX devido à grande necessidade de se controlar os empregados das indústrias, no sentido de verificar as horas trabalhadas de cada um, suas faltas e atrasos para justificação de pagamentos e descontos. Nessa época, os chefes de pessoal eram pessoas duras, inflexíveis, frios. Para os empregados o fato de ser chamado por um desses chefes era terrível. Por causa das exigências criadas pela grande demanda por produtos nesses anos, foi identificado a necessidade de se organizar a mão de obra e isso gerou outras exigências por parte dos trabalhadores que esperavam ter melhores condições de trabalho, sendo tratados com mais dignidade, reividicaram melhores salários e direitos como descanso e horários para começar e encerrar suas atividades. Sendo assim foi necessário a divisão do trabalho, o que acabou gerando dois grupos distintos dentro das empresas como o decisório que, por sua vez, organizava e administrava os processos produtivos e o grupo que executava – os chamados chão de fábrica. Esse histórico se inicia lá no que é compreendido como sendo Administração Científica desenvolvido por Frederick Winslow Taylor durante os anos de 1856 à 1915. 4.1.1 Administração Científica ou Taylorismo Taylor e o seu aguçado sentido de justiça acreditava que as organizações tinha a obrigação de dar aos trabalhadores oportunidades de trabalhos que fossem justas para que os mesmo pudessem ganhar o máximo possível. Nessa época já existia modelos de gestão como a organização piramidal, organização militar e a organização religiosa desenvolvida dentro das igrejas. A difícil situação que empresas estavam enfrentando perante a demanda e esses 34 modelos de administração inspiraram Taylor a criar o seu método ou mesmo modelo administrativo conseguindo assim mudar a realidade da época. Adam Smith citado por Uhlmann (1997, p.29) “reconheceu que a tecnologia que permitiu a Revolução Industrial havia criado oportunidades para que os fabricantes aumentassem a produtividade dos trabalhadores.”, compreendendo a necessidade de ensinar como cada funcionário iria fazer a sua parte, padronizando os serviços, afim de que cada trabalhador desenvolvesse uma atividade somente, repetitiva e contínua, de forma a ser mensurável e pudessem economizar tempo. Partindo desses princípios Taylor passou a estudar e enumerar os elementos que seriam fundamentais a aplicação da Administração Científica. Para Gunter Wilhelm Uhlmann Taylor ordena seus elementos fundamentais à Administração Científica como sendo: Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão Funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Planejamento das tarefas e cargos; O princípio da exceção; A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instrução de serviço; As idéias de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente; Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; Sistema de delineação da rotina de trabalho. (UHLMANN. 1997, p.30). A conseqüência do estudo dos itens acima citados foi conseguir ter menor índice de erro na execução das tarefas, redução e mecanização das atividades por operário e redução de custo e de tempo aumentando a produtividade de cada trabalhador. Pode se falar que Taylor contribuiu com a indústria tendo como premissa o seu estudo científico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de análises prévias. A maneira crítica de ver as coisas e suas constantes investigações das causas fez com que ele tivesse privilégios que o mantém como precursor da ciência da direção. Houve grande compreensão de que se tratava de problemas humanos e levou em conta nas suas investigações, os aspectos psicológicos por se tratar de estudos com elemento humano. Através dessas investigações Taylor entendeu que o homem era um ser movido exclusivamente por interesses econômicos que o fazia trabalhar, que poderia exercer suas tarefas se fosse motivado somente com dinheiro. Portanto criou-se a instituição de prêmios de produção, sendo reconhecido o operário que conseguisse cumprir sua produção 100%, embasando o tempo gasto para o cumprimento da sua tarefa e recompensado aquele que conseguisse por esforço próprio ultrapassar o que era proposto para ser sua meta diária, 35 porém, aquele que não cumprisse com sua tarefa ou pelo menos a concluísse estaria sujeito a punição. De acordo com Gunter Wilhem Uhlmann A Administração Científica, considerando as pessoas como simples elementos de trabalho, cedo percebeu que as condições de trabalho, o ambiente, as condições das ferramentas e máquinas, em muito influenciavam a eficiência do trabalhador, quer seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar físico ou mesmo substituindo movimentos desnecessários. (UHLMANN. 1997, p.31). Nessa época não se levava em consideração o ambiente de trabalho e a qualidade de vida do trabalhador dentro da organização, passaram a cuidar de fatores como ventilação, iluminação porque era comprovado que melhorados esses fatores isso contribuiria para o aumento da produtividade, não era levado em consideração a condição pessoal do trabalhador. Pode-se dizer que a Administração Científica teve grandes e graves defeitos como, por exemplo, o mecanicismo conhecido como teoria da máquina, fazendo do operário um robô, sugerindo que o homem fosse uma máquina que visava somente o seu ganho e que nada mais para ele importava; a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal preocupando-se somente com a produtividade e se esquecendo do restante da vida de uma empresa, criando abordagens unicamente prescritivas e normativas e como conseqüência tendo em termos uma empresa de sistema fechado. Porém, é importante considerar que houve uma grande contribuição por parte da Administração Científica porque foi por ela, dado o primeiro passo da Administração de forma a seguir rumo a uma teoria administrativa. Deve-se agradecer ao Taylorismo e a Fayol que conseguiram através de muitas investigações e estudos implantar diversos conceitos que até aos dias de hoje são claramente usados para a Gestão de Pessoas e Gestão Empresarias. 4.1.1.1 Considerações acerca da Administração Científica A Administração Científica de Taylor tratou a produção em massa, ou seja, focou a eficiência e a obediência dos trabalhadores ao que era designado a eles de forma que eram tratados como máquinas e visto como interesseiros, sendo pessoas movidas por dinheiro, somente por dinheiro. Observa-se que isto levou Taylor a investir somente no estudo do 36 ambiente interno da organização preocupando-se mais com o chão de fábrica, vulgarmente conhecidos os trabalhadores que faziam parte da produção. Andrade e Amboni (2009, p.59) destacam que “Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a Administração Científica rapidamente ganhou popularidade nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. A teoria de Taylor foi realmente reconhecida por atender as necessidades patronais, aumentando em valores significativos a produção das empresas com custo baixo. 4.1.2 Teoria Clássica da Administração – Henri Fayol Foi caracterizada pela ênfase que se deu à estrutura organizacional, nesse caso criando departamentos dentro da empresa, centralizando os poderes e visualizando o Homo economicus que, por vez, era chamado assim por ser compreendido como sendo homem que almejava ser rico e possuía a capacidade de criar condições para atingir seu objetivo e sempre buscando a máxima excelência. Surgiu na Europa na mesma época em que Taylor desenvolvia a Teoria Científica da Administração nos Estados Unidos. No ano de 1916, Jules Henry Fayol publicava a sua primeira obra prima que tinha como título Administração Geral e Industrial. Segundo Andrade e Amboni (2009, p.64) “foi nessa obra que Fayol introduziu pela primeira vez a clássica divisão das funções de um administrador: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar.” Uhlmann (1997, p.33) destaca que: “Para Fayol, uma metodologia científica de previsão e conduta era primordial para que os negócios prosperassem, e foi sob esse aspecto que ele sistematizou pela primeira vez, uma sólida Teoria Administrativa”. Compreendia-se que uma empresa precisava exercer alguns tipos de atividades, sendo elas interdependes. Quando Fayol criou a Teoria Clássica da Administração ele tinha por objetivo aumentar a eficácia e eficiência das empresas, e por isso sugeriu a criação de órgãos componentes para empresas sendo eles denominados departamentos. Fayol julgava que se houvesse uma abordagem departamentalista, ou seja, divida dentro da empresa de acordo com as funções dos funcionários, isto melhoraria o desempenho da organização e mais uma vez ele sugeriu uma abordagem sendo ela de cima pra baixo, os diretores no topo e descendo em linha 37 vertical até ao chão de fábrica, essa departamentalização ou divisão acabou gerando a centralização dos poderes a um supervisor geral. Fayol primava em colocar as funções administrativas como principal dentro das organizações, uma vez que ele entendia que essas funções eram mais importantes dentro do contexto por se tratar de funções que coordenava e direcionava as demais áreas. Gunter Wilhem Uhlmann afirma Traçando uma comparação com Teoria Científica de Taylor, encontramos inúmeros pontos em comum (divisão do trabalho, relações formais etc.). Mas vemos uma abordagem nova, a abordagem da organização, da estrutura, a ênfase na atividade administrativa propriamente dita no processo administrativo concebido por ele, ou seja, trata as organizações como um modelo visto de cima para baixo (da administração para a execução) enquanto Taylor, na abordagem científica, prendeuse não nos aspectos administrativos, mas sim na eficiência do trabalho de execução. (UHLMANN. 1997, p.36). É possível observar a olhos nus que apesar de terem criados suas teorias sobre Administração quase ao mesmo tempo, porém em lugares diferentes, cada um é muito singular ao defender suas preocupações e prioridades. Taylor acreditava e defendia sua tese de que empresários e trabalhadores deveriam deixar de lado suas posições contrárias e submeter-se à autoridade da ciência, pela qual se obteria grandes resultados ao se tratar da produção e benéficos para ambas as partes. Do outro lado da história, Fayol teve preocupação em tratar a gestão de forma organizacional, criando praticamente um corpo da organização, na qual todos os membros deveriam trabalhar e coordenar esforços para chegar a objetivos comuns. 4.1.2.1 Os Quatorzes Princípios de Fayol De acordo com Andrade e Amboni (2009, p.65) “o número de princípios de administração não é limitado. Qualquer princípio administrativo que fortaleça o corpo social ou facilite seu funcionamento pode se alinhar no transcorrer do tempo”. É importante salientar de que se trata de princípios e não de leis ou regras, uma vez que se tratasse de leis e regras estes se tornariam fixos, ou seja, não seriam adeptos as mudanças e esse não era o objetivo de Fayol. Para Rui Otávio Bernardes de Andrade e Nério Amboni, os princípios mais aplicados às empresas são seguintes: 38 Princípios Gerais de Administração de Fayol PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS Quanto mais às pessoas se especializavam nas tarefas e mais elas se tornavam pessoas eficientes no trabalho. Autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A Autoridade e responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de Responsabilidade prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às normas estabelecidas, os membros de uma organização precisam respeitar as regras e os Disciplina acordam que os governam. Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da Unidade de Comando autoridade única. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo Unidade de Direção objetivo. Individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos Subordinação dos interesses particulares Interesses Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em Remuneração do termos de retribuição Pessoal Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização Centralização É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo Cadeia Escalar Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. Ordem Amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal. Equidade A rotatividade das pessoas não é boa para o funcionamento de uma organização. Estabilidade do Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor para ela e para Pessoal a empresa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso, os Iniciativa subordinados devem ter liberdade para conceber e executar seus planos, muito embora possa haver erros. Harmonia e união entre as pessoas são as forças da organização. Espírito de Equipe Quadro1: Princípios Gerais de Administração de Fayol Fonte: ANDRADE, Rui O. Bernardes; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. Cap. 2, p. 66. Adaptado pela a autora. Divisão do trabalho 4.1.3 Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas surgiu devido a Experiência de Hawthorne, realizada na fábrica Western Electric Company no bairro que dá nome a pesquisa, na cidade de Chicago nos Estados Unidos. Foi criado pelo médico e sociólogo Elton Mayo, que entendia que deveria ser corrigido o fato desumano do trabalho no qual os trabalhadores eram submetidos. Gunter Wlhelm Uhlmann destaca que As pesquisas de Hawthorne (1927 a 1932) constituíram a base dos princípios da escola das relações humanas, que são: A integração Social do Grupo, Comportamento Social dos Empregados, Recompensas e Sanções Sociais, Grupos Informais, As relações Humanas, A Divisão do Trabalho e Ênfase nos Aspectos Emocionais. (UHLMANN. 1997, p.44). 39 Mayo fez testes na linha de produção, buscando variáveis que influenciassem, positivamente ou negativamente, a produção. Como exemplo tem-se a relação entre as condições de iluminação e a produtividade. Mayo conseguiu identificar que quanto mais claro, ou seja, mais intensa a iluminação, mais era produzido dentro da indústria. Uhlmann (1997, p.42) diz que: “A partir de um grupo experimental passou posteriormente a pesquisar efeitos sobre a produção a partir de mudanças nas condições de trabalho como período de descanso, horário de lanche, redução do trabalho e etc”. Com isso foi gerando novos paradigmas para os gerentes a nível mundial e logo percebeu-se a satisfação das pessoas. Criou-se um clima amistoso entre os trabalhadores e esses já não temiam mais seus supervisores. Essa foi a primeira vez que se admitiu a possibilidade do fator psicológico influenciar os resultados de produção. Baseado nessa situação Mayo foi se distanciando do seu foco original que era o de pesquisar as condições de trabalho para se dedicar mais aos estudos da relações humanas no trabalho. De acordo com Chiavenato (2002a, p.109) “a Experiência de Howthorne foi composta por quatro fases que proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas”. A primeira fase tratou de conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, na segunda fase criou-se o grupo de observação (ou grupo experimental), a terceira fase tratou da fixação no estudo das relações humanas no trabalho e a quarta fase diz respeito à experiência que visava analisar a organização informal dos operários e diante disso se faz importante destacar as conclusões relacionadas a essa experiência. 40 Conclusões da Experiência de Hawthorne É a capacidade social do trabalhador que determinam o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo. Quando maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A amizade e agrupamento social dos Comportamento Social dos trabalhadores devem ser considerados aspectos relevantes para a Empregados Administração. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador, para ela as pessoas são motivadas pela necessidade de aprovação social e Recompensas e Sanções Sociais participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. Daí perde-se o conceito Homo Economicus e entra o conceito de Homem Social. Constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Eles definem suas regras de comportamento, formas de recompensas e Grupos Informais sanções sociais que cada participante vai integrando em suas atitudes e comportamento. Ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos, Relações Humanas querem ser compreendidas, aceitas e participar no intuito de atender os seus interesses e aspirações pessoais. O conteúdo e a natureza do trabalho influenciam o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e Importância do Conteúdo do maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e Cargo reduzindo a sua satisfação e eficiência. Os elementos emocionais são planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Ênfase nos Aspectos Emocionais Relações Humanas. Quadro 2: Conclusões da Experiência de Hawthorne Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002a. Cap. 5, p. 113-115. Adaptado pela a autora. Nível de Produção Resultante da Integração Social 4.1.3.1 Decorrência da Teoria das Relações Humanas Os conceitos dados pelas teorias da administração de Taylor e Fayol como autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho foram substituídos por uma nova roupagem como motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo na Teoria das Relações Humanas. Segundo Chiavenato (2002a, p.126) “A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.” 41 4.1.4 Abordagem Humanística da Administração Por volta do ano de 1932, através do início da Abordagem Humanística, abordagem essa que tinha como foco a relação das pessoas e os grupos formados, já se podia ver algumas empresas compreendendo que as pessoas são quem da vida as organizações, e entendendo que sem elas todos os recursos utilizados iriam continuar inativos não havendo atividade produtiva. A Abordagem Humanística compreende a transferência da ênfase dada anteriormente (outras teorias) que foram colocadas nos aspectos técnicos e formais da Administração, para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Considera essas ênfases anteriores como sendo a tarefa desenvolvida pela Administração Científica e na estrutura organizacional dada pela Teoria Clássica. Para Idalberto Chiavenato A Abordagem Humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. (CHIAVENATO. 2000, p.103). Sendo assim, ficou claro que as teorias administrativas sofreram grandes mudanças, principalmente mudanças em relação aos seus conceitos. Essa teoria abordou o lado humano das organizações. Constituiu-se uma intransigente oposição à Teoria Clássica, pois apresenta evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas empresas, de natureza não mecanicista ou operacional, como abordado pelas Teorias de Taylor e Fayol. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores. De acordo com Chiavenato (2000, p.103) a “Abordagem Humanística passou por duas etapas em seu desenvolvimento: A Análise do Trabalho, Adaptação do Trabalhador ao Trabalho e a Adaptação do Trabalho ao Trabalhador”. Diante do que representa a abordagem humanística é necessário uma atenção maior nas relações humanas dentro das empresas preocupando-se com os comportamentos dos grupos informais e dos elementos emocionais e compreendendo assim que os gestores têm uma grande responsabilidade quanto a gerir o seu principal recurso que consiste em pessoas. 42 4.2 Processos de Gestão de Pessoas No que diz respeito à Gestão de Pessoas é possível identificar a existência de seis processos (ou subsistemas). Todos esses processos são interligados, pois estão intimamente relacionados, de forma que se interpenetram e sofrem influências da mesma maneira. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Para Idalberto Chiavenato A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc. (CHIAVENATO. 1999, p.11). Pode-se afirmar que são as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia totalmente a sua forma de agir e o seu desempenho geral na organização. Atualmente o grande desafio das empresas é administrar bem seus recursos humanos, pois são elas que podem obter e manter vantagens competitivas. É preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho dos seus colaboradores, como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos funcionários e esses fatores é que constituem os seis processos de gestão de pessoas. De acordo com Chiavenato (1999, p.12) os seis processos de Gestão de Pessoas consistem em: Processos de Agregar Pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser também denominados de processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem as funções de recrutamento e seleção. Processos de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem as funções de análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho. Processos de Recompensar Pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Incluem as funções de administração salarial, política de salários, benefícios e serviços. 43 Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional. Processos de Manter Pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem as funções de higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem as funções de banco de dados e sistemas de informações gerenciais e auditoria de recursos humanos. 4.3 Comunicação Desde quando foram criadas as primeiras organizações, se sabe da importância do conhecimento e do talento humano como diferencial competitivo entre as empresas. Daí a importância da organização das equipes de trabalho, o bom relacionamento entre elas e, principalmente, como elas transformam o conhecimento individual numa obra grupal. Uma empresa que é constituída por uma equipe que se comunica adequadamente progride e atinge seus objetivos. Atitudes divergentes, a comunicação ineficaz e a falta de motivação podem criar o caos dentro de uma equipe, pois, quer gostemos ou não, estamos em constantemente nos comunicando. Não adianta empenhar tempo e dinheiro na elaboração de projetos se a empresa não é capaz de transmitir suas idéias de maneira clara e precisa a seus colaboradores, parceiros e clientes. Dependemos dessa atividade em nossa vida pessoal, social ou no trabalho. Portanto, faz sentido procurar saber o que estamos comunicando, como e por que. A comunicação é extremamente importante para o sucesso de qualquer organização. Se os membros de um grupo se comunicam adequadamente, a possibilidade de sucesso será maior. Entretanto, a comunicação adequada é um objetivo difícil de ser alcançado. Segundo Gunter Wilhelm Uhlmann A definição de liderança mostrou que ela se baseia na comunicação. Para influenciarmos pessoas é necessária a comunicação com essas. Há a necessidade de se passar às pessoas a visão da liderança, seus desígnios, ordens e avaliações no sentido de se iniciar, modificar ou terminar determinadas ações ou comportamento. (UHLMANN. 1997, p.47). 44 Um bom sistema de comunicação é o que faz com que todos dentro da empresa trabalhem na mesma direção, focalizando os esforços para alcançar os mesmos objetivos. Uma comunicação falha funciona como aquela brincadeira que todos conhecem: a do telefone sem fio, você fala uma coisa para uma pessoa que diz à outra e assim vai até que o último da fila recebe uma mensagem tão distorcida e tão diferente da original que chega ser engraçado e divertido, quando isso se trata apenas de uma brincadeira, porém, quando isso é a realidade de muitas organizações, chega a ser fatal, pois, na melhor das situações, envolve apenas perda de tempo e de dinheiro considerando que na pior delas, pode até levar uma empresa à falência por meio de especulações que complicam a situação dela no mercado. A comunicação é importante em qualquer coisa que envolve mais de uma pessoa. È através dela que empresa, sociedade, família e todos os outros grupos se entendem, relacionam e se desenvolvem. A boa comunicação faz a união e a união faz força. 4.4 Liderança Desde os tempos mais antigos, os trabalhadores já tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer aos pais e aos professores até o término dos estudos. Por isso, são poucas as pessoas que estão preparadas para a autonomia real e quando necessitam tomar uma decisão importante, sentem-se perdidas por estarem acostumadas a ser dirigidas. Gunter Wilhelm Uhlmann afirma que Reconhecendo a existência da organização informal teve a liderança um destaque na Teoria das Relações Humanas face às influências que exerce sobre as pessoas. Aspecto que não teve destaque na Teoria Clássica por entendê-lo irrelevante face ao sistema formal de autoridade e cargos. (UHLMANN. 1997, p.45). Em épocas passadas as empresas eram estruturadas como pirâmides, sendo, trabalhadores na base de baixo, para cima as linhas sucessivas de chefes e gerentes. Quase ninguém se incomodava com essa organização e a velha pirâmide era sólida e sem muita expectativa de mudança. A liderança se fez necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial 45 em todas as demais funções da Administração. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, tratando isso de liderar. Chiavenato (1999, p.348) diz: “A administração é profundamente influenciada pelas preposições implícita e explícita a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições.” Diante da afirmação de Chiavenato é possível compreender que o papel do líder é ajudar as pessoas a realizar o que são capazes de fazer, criar uma visão para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e manter relacionamentos bem sucedidos. Nesse caso para liderar deve-se ter uma boa comunicação e habilidade nos contatos interpessoais. As idéias, a criatividade e o trabalho em equipe terão que ser comandados por um líder que consiga influenciar positivamente seus liderados. O líder tem que dá inspiração, fazer as pessoas juntar-se a ele em um objetivo comum, na visão e nos valores. As metas estabelece o destino, ou seja, o objetivo que se quer atingir, a visão é para se ter noção de onde está indo e os valores serve como guia em direção a um futuro de sucesso. De acordo com Uhlmann (1997, p.46) “A liderança é entendida como sendo o conhecimento das necessidades humanas, e em função desse conhecimento surge o poder de conduzir pessoas”, sendo assim, releva-se que para ser bom líder não é conveniente restringirse a se relacionar bem com os liderados(colaboradores), trata-se de conseguir um satisfatório relacionamento desses liderados entre si. 46 5 MOTIVAÇÃO Na Administração Científica sugere-se que a motivação dos trabalhadores fosse somente o valor em dinheiro que o mesmo recebia para realizar determinada tarefa, por isso ele foi chamado de Homo Economicus, mas a Experiência de Howthorne deixou claro que esse fator não era um singular motivador, dando ênfase de que o trabalhador queria muito mais do que ter sua necessidade financeira atendida. A visão da motivação foi desenvolvida por Abraham Harold Maslow, ele considerou que as pessoas agem em função de forças conscientes e inconscientes chamadas necessidades. De acordo com Maximiano (2006, p.262) “Maslow desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos como necessidades básicas e necessidades adquiridas.” Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAÇÃO NECESSIDADES DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANÇA NECESSIDADES FISIOLÓGICAS OU BÁSICAS Figura 2: Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo Maslow Fonte: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006. Cap. 12, p. 263. Adaptado pela autora. Maslow sugeriu que as necessidades básicas ficassem sempre em primeiro lugar porque as pessoas primam às necessidades de se alimentar, de se abrigar e de descansar. Em segundo vem as necessidades das pessoas por segurança, proteção contra ameaças, riscos a integridades físicas e moral do indivíduo, no terceiro lugar fica as necessidades 47 sociais que diz respeito ao afeto, amizades e interação, na seqüência, ou seja, quarto lugar pode-se observar as necessidades de estima, nesse caso estar bem com a vida e ter confiança, e no topo sendo a quinta necessidade identificada por Maslow percebe-se a necessidade de auto realização por parte das pessoas, isso acontece através dos usos das habilidades desses indivíduos, auto desenvolvimento e realização pessoal. Antônio Cesar Amaru Maximiano destaca que De acordo com Maslow, são válidas as seguintes premissas: As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfazê-las antes de se preocupar; Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste; Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades; Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é; O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo é conseqüência de má administração; Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas. (MAXIMIANO. 2006, p.263). De acordo com a Teoria de Maslow fica claro que estas necessidades são mais importantes do que o dinheiro para motivar as pessoas para o trabalho, vale ressaltar que as pessoas querem se sentir úteis e importantes em um âmbito social e profissional, os indivíduos necessitam de ser reconhecidos e por isso sentem necessidades de fazer parte, de contribuir constantemente com algo. Entendendo essa forma, os administradores e gerentes devem procurar manter seus funcionários sempre informados, ouvir suas objeções e seus planos, fazer com que cada colaborador se sinta útil e importante dentro da organização, com ações do tipo conceder permissão para que o funcionário possa participar de decisões de rotina dentro do seu setor, por exemplo. Apesar de nenhuma necessidade ser totalmente satisfeita, uma necessidade realizada já mobiliza as pessoas. Se o que se pretende é persuadir alguém, é necessário entender qual o nível da hierarquia a pessoa está no momento e concentrar a atenção na satisfação daquele nível ou do nível superior. Existem outras teorias sobre motivação que é importante ressaltar como a Teoria ERG, criada por Clayton Alderfer. Essa teoria leva somente essas siglas na sua nomenclatura por se tratar de três grupos principais de necessidades de acordo com seu criador. 48 De acordo com Antônio Cesar Amaru Maximiano Alderfer entende que há três grupos principais de necessidades (cujas iniciais formam a sigla): Existence, existência. Compreende as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança, de Maslow; Relatedness, relacionamento. Compreende as necessidades de relações pessoais significativas e as necessidades de estima, de Maslow; Growth, crescimento. É a necessidade ou desejo intrínseco de crescimento pessoal e auto-realização. (MAXIMIANO. 2006, p.264). A Teoria de Alderfer contrapõe a Teoria de Maslow na idéia de se seguir a hierárquica, segundo Maslow o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi plenamente satisfeito. Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior, ela pode acontecer simultaneamente com outras necessidades. Frederick Herzberg criador da Teoria dos Dois Fatores propõe aspectos relacionados ao ambiente de trabalho. Herzberg defende que a insatisfação está mais relacionada com o ambiente no qual a pessoa trabalha do que com a natureza em si do trabalho. Segundo Maximiano (2006, p.267) “Para Herzberg, a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais: Ambiente do Trabalho – Fatores Higiênicos; Conteúdo do Trabalho – Fatores Motivacionais.” Herzberg acreditava que os Fatores Higiênicos consistiam no salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebiam de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e os indivíduos que nela estão trabalhando e os regulamentos. Os Fatores Motivacionais para Herzberg estariam relacionados com a natureza do trabalho que o colaborador desenvolve e o conteúdo do seu cargo. Para esse criador os Fatores Motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e isso depende muito das tarefas que a pessoa realiza no seu trabalho. Assim sendo, entende-se que os fatores que causam satisfação no indivíduo estão relacionados à própria tarefa que ele executa, reconhecimento pela execução da tarefa, a natureza do trabalho, a responsabilidade, a promoção ou reconhecimento profissional. Por outro lado, Herzberg considera que os fatores que causam insatisfação são fatores ambientais externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida durante o trabalho, natureza das relações com outras pessoas dentro da empresa, condição do ambiente onde se executa o trabalho e o próprio salário. 49 David McClelland criou uma nova teoria dizendo que existem três níveis de necessidades: Realização, Filiação e Poder, que se encaixam nas propostas de Maslow. Para ele, todas as pessoas têm características de cada um dos grupos, mas existe sempre um nível que nos caracteriza. Três Necessidades Estudadas por McClelland CONCEITO SÍMBOLO DEFINIÇÃO Pessoas que escolhem metas que são desafiadoras, mas viáveis, não se arriscam demais preferindo situações nAch Realização controláveis, se preocupam mais com a realização da meta do que com a recompensa, gostam de ter feedback e pensam (Achievement) constantemente em realizações de alto nível. Pessoas que valorizam as relações humanas têm essa Necessidade de necessidade suprida geralmente por organização informal em atividades fora do horário normal de trabalho, dão mais valor nAff Filiação a relacionamentos do que as tarefas e isso prejudica a (Affiliation) liderança levando â conformidade social cega. Isso tudo cria menos absenteísmo e turnover Pessoas que procuram constantemente cargos que tenham poder através de controle de recursos, informação e pessoas, Necessidade de Poder porém essas pessoas costumam desvalorizar o valor material, nPow pois para elas o que importa é o que se consegue fazer com o (Power) poder. Essas pessoas possuem atitude podendo contar com elas para trabalhos extras. Quadro 3: Três Necessidades Estudadas por McClelland Fonte: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006. Cap. 12, p. 264. Adaptado pela autora. Necessidade de A Teoria da Expectativa criada por Vitor Vroom tem como premissa que o esforço realizado para conseguir um alto desempenho deve ser recompensado com resultados que façam com que esse esforço tenha valido a pena. Pode-se dizer que a Teoria de Expectativa, vê a produtividade como um meio de se alcançar a satisfação, ou seja, a produtividade não é um fim, mas um meio para um fim, de modo que os trabalhadores possam perceber a produtividade alta como meio que leva a alcançar um ou mais de seus objetivos pessoais, e isso fará com que eles produzam mais. De acordo com Antônio Cesar Amaru Maximiano De acordo com a Teoria da Expectativa, a motivação é função da crença de que é possível alcançar um resultado, multiplicada pelo valor atribuído ao resultado: Motivação = Expectativa (crença de que o esforço produz o resultado) x valor atribuído ao resultado. A Teoria da Expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da Teoria da Expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho e a recompensa, e a associação entre o esforço e o desempenho. (MAXIMIANO. 2006, p.253). 50 Compreende-se que o valor dos resultados pode se basear que o resultado que produz satisfação no trabalhador é a recompensa para ele, por desempenho e resultado entende-se que a pessoa acredita que quanto melhor a sua forma de trabalhar maior a chance de alcançar melhores resultados, o que significa possibilidade de atingir seu objetivo ou satisfazer sua necessidade. O Behaviorismo é um termo específico usado para unir diversas e contraditórias correntes de pensamento na psicologia que tem como conceito o comportamento, mesmo que com diferentes visões sobre o que seja o comportamento. Apesar de não focar o estudo específico sobre motivação o Behaviorismo da a sua contribuição com conceitos que devem ser considerados por administradores. Segundo Maximiano (2006, p.256) “o Behaviorismo contém seis conceitos importantes para a administração moderna, são eles: Condicionante Operante; Reforço Positivo; Punição; Programa de Estímulos; Extinção e Modificação do Comportamento”. Burrhus Frederic Skinner merece destaque, assim como outros criadores de teorias sobre motivação, por se tratar de um behaviorista preocupado em descrever e não em explicar o comportamento humano. Skinner entendia que o ser humano era controlado por forças ambientais. Ele não duvidava da existência das necessidades mentais ou fisiológicas internas do ser humano, apenas era contra a sua validação no estudo científico do comportamento humano. Skinner considerava que as forças ambientais tinham relação com os estímulos recebidos pelas pessoas e a resposta que esses emitiam.. O Behaviorismo de Skinner não conseguiu se encaixar em nenhuma escola filosófica da sua época, mas chegou a possuir aproximações com várias delas. Maximiano (2006, p. 256-257) apresenta os principais conceitos do Behaviorismo. 51 Importantes Conceitos do Behaviorismo CONCEITO DESCRIÇÃO Mecanismo de repetição. O comportamento que se repete, ou seja, a pessoa fica condicionada a repeti-lo nas situações onde ela precisa satisfazer sua necessidade. São tidos como estímulos ou recompensas, ou como resultados Reforço Positivo que causam satisfação e que fazem o comportamento ser repetido. Consequência desagradável ao organismo e pode ocorrer sempre que houver um comportamento não satisfatório. Considerado o oposto da recompensa, só que quem erra não aumenta suas Punição chances de evitar o erro, enquanto na recompensa as chances de repetir o comportamento que recompensou são grandes. Refere-se à freqüência do reforço. Sempre que o comportamento desejado ocorre o reforço é contínuo. Quando o comportamento desejado ocorre esporadicamente acaba acontecendo o reforço Programação de Estímulos intermitente, ou seja, a recompensa tende a ser suspensa, porém, os indivíduos crêem que uma vez suspensa a recompensa não significa que ela será eliminada nas próximas vezes. Quando a recompensa não é dada ao indivíduo o comportamento Extinção dele tende a se enfraquecer e até a desaparecer. Funciona com as pessoas da mesma forma que o condicionamento operante, reforçando o comportamento desejado e não reforçando o indesejado. Visa, por exemplo, reduzir as faltas, melhorar o Modificação do Comportamento desempenho do trabalho e as práticas de segurança, além de aperfeiçoar as suas habilidades. Quadro 4: Importantes Conceitos do Behaviorismo Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2006. Cap. 12, p. 256-257. Adaptado pela a autora. Condicionante Operante Douglas McGregor é outro behaviorista que não pode ser esquecido por ser o criador das Teorias X e Y. De acordo com Uhlmann, (1997, p.54) “uma teoria é calcada na visão clássica (Teoria X), mecanicista e pragmática, e outra baseada na concepção mais moderna da visão comportamentalista (Teoria Y)”. Na verdade entende-se que a Teoria X trata de achar que os trabalhadores sentem repugnância ao trabalho, querendo ser dirigidos, ou seja, devendo ser controlados e motivados através da coação, punição e dinheiro. Estes pressupostos admitem a concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Teoria Clássica e conseguem levar as empresas a colocar ênfase na satisfação dos fatores higiênicos definidos por Herzberg. ] Para Gunter Wilhelm Uhlmann a Teoria X é Aplicada de maneira autocrática, rígida, pela Administração Clássica é representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber nas quais o homem é visto como máquina, como recurso da produção. Para McGregor, qualquer imposição de cima para baixo representa o uso da Teoria X, e nesse aspecto até mesmo a Teoria das Relações Humanas, pelo seu caráter manipulativo, para contornar situações de conflito, é vista como utilizadora suave e enganosa da Teoria X. (UHLMANN. 1997, p.55). 52 Em contrapartida, fica evidente na teoria Y que através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos funcionários é muito melhor e pode ser sem dúvida melhor aproveitado na empresa. Segundo Gunter Wilhelm Uhlmann a Teoria Y Representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinâmico, de cunho eminentemente democrático, que enxerga a atividade de administrar como orientadora rumo aos objetivos e fonte geradora de oportunidades, libertadora de pontenciais e com o propósito de promover o crescimento individual. (UHLMANN. 1997, p.55). Fica claro que uma administração baseada na Teoria Y, dá ao administrador condições de criar oportunidades de incentivo ao indivíduo e proporcioná-lo meios para crescimento profissional. Isto geralmente é visto em empresas quem tem um alto grau de desenvolvimento econômico, gerado por grandes resultados alcançados. É necessário ressalvar que nenhuma pessoa motiva outra e que diante de tantas teorias sobre motivação o que realmente pode ser feito é fornecer a outros instrumentos e condições para que eles se motivem. Os autores citados acima deram a entender, de forma geral, em seus estudos e pesquisas que o que pode motivar as pessoas no trabalho está relacionado com situações que os façam sentirem realizados, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, maior responsabilidade, crescimento e desenvolvimento. Por isso se torna interessante o aprofundamento nesses assuntos, buscando meios de ajudar os trabalhadores as se motivarem e a partir daí gerarem melhores resultados para a empresa e para a vida pessoal de cada indivíduo. Para Antônio Cesar Amaru Maximiano Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse realizá-la. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja de seu interesse. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados permite afirmar que toda liderança é transacional – sempre há um processo de troca entre líder e os liderados. (MAXIMIANO. 2006, p.281). Colaboradores motivados fazem a diferença nas organizações. Eles estão sempre ansiosos por conhecimento, utilizam muito a criatividade, são participativos e comunicativos, possuem uma enorme rede de relacionamentos e estão sempre trazendo novas idéias e soluções práticas para a organização onde trabalham. 53 Para Casado (2002, p.257) “Lidar com processos motivacionais das pessoas nas organizações é tarefa por demais complexa, ainda que necessária”. As empresas atualmente vêem na motivação uma saída para melhorar o desempenho dos seus colaboradores a fim de se obter resultados positivos. Cecília Whitaker Bergamini diz que Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agir. (BERGAMINI. 1997a, p.26). Sendo assim é importante enfatizar alguns meios que são utilizados para tentar motivar pessoas. Entendendo que a motivação é tida como um impulso que vem de dentro do indivíduo, ou seja, o indivíduo é singular e cada um tem o seu motivo próprio que o faz agir em buscar da satisfação da sua necessidade. O ser humano é um ser insaciável, uma vez satisfeita uma necessidade, automaticamente surgirá outras e por isso é importante que a empresa diversifique os atos motivacionais, adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionários. Anne Bruce diz: Qual é a importância da motivação? Ela faz toda a diferença. Você pode ser o gerente com mais conhecimento, experiência, talento e capacidade do mundo, mas se os colaboradores estiverem desmotivados a mediocridade reinará em sua empresa. (BRUCE. 2006, p.72). As teorias motivacionais destacam que um indivíduo pode ter como fonte de suas ações, razões internas (intrínsecos) ou externas (extrínsecos). Os motivos intrínsecos são resultantes da própria vontade do indivíduo, enquanto os extrínsecos dependem de fatores externos. Alguns motivos provêm de fontes externas ao indivíduo, incluindo-se aí diversas recompensas sociais e sinais de sucesso. Outras fontes podem ser resultado da estrutura psicológica do indivíduo e de suas necessidades pessoais de sucesso, sociabilidade e reconhecimento. Atualmente, o desafio dos administradores é motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a organização. Bergamini (1997, p.113) afirma que existem quatro categorias de estilo comportamento motivacional encontradas por Fromm através das suas observações clínicas: 54 Inspirações as Orientações Comportamentais Descritas por Erich Fromm CATEGORIA Orientação Receptiva DESCRIÇÃO Pessoas qualificadas como receptivas mostram características de abertura e sensibilidade em termos afetivos. Acreditam nas razões daqueles com quem convive, pois procuram em especial aquilo que tenham de bom e produtivo. Pessoas consideradas passivas, dependentes e ingeridores de problemas. Descreve o caráter como explorador do homem. Os que assim se orientam não costumam esperar que as coisas do mundo exterior caiam em suas mãos como presentes. Essas pessoas costumam sair em busca daquilo que querem. Pessoas que tem como característica principal a preocupação em se sentir segura. Orientação Tem sempre como objetivo acumular tudo o que ela conseguiu do mundo a sua Acumuladora volta de forma sistemática e com persistência. Para ser valorizado o indivíduo procura adaptar-se aos valores e crenças do grupo Orientação de em que está para conseguir dele uma percepção favorável sobre si. Segundo essa Marketing dimensão de caráter, o valor que se consegue ter pessoalmente depende daquele que é socialmente atribuído a cada um. Quadro 5: Inspirações as Orientações Comportamentais Descritas por Erich Fromm Fonte: BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997. Cap. 5, p. 114-115. Adaptado pela autora. Orientação Exploradora Vianna citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.245) “entende que o líder deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivação de sua equipe”, ou seja, o líder é uma peça fundamental na investigação do que pode motivar seu colaborador, procurando conhecer a personalidade de cada indivíduo através de indagações sobre suas aspirações e se a empresa tem tido a capacidade de satisfazê-lo. É muito importante o líder ou gestor saber se a empresa dá condições para que o funcionário alcance seus objetivos a fim de ter um melhor desempenho dentro da organização, e vale ressaltar que o próprio líder deve ser visto como um sonhador, uma pessoa de visão, um ser motivado para que esse possa trabalhar a fim de conseguir fazer com que seus colaboradores sintam necessidades e assim se motivarem. 5.1 Clima Organizacional É plausível considerar que o clima organizacional seja visto como sendo a união de particularidades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta e indiretamente pelos indivíduos que trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. 55 De acordo com Takeshy Tachizawa, Victor Claúdio Paradela Ferreira e Antônio Alfredo Mello Fortuna clima organizacional é O ambiente interno em que convivem os membros da organização, estando, portanto relacionado com o grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é “bom” ou “ruim” para elas e para a organização como todo. Assim o clima organizacional é favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável quando frustra essas necessidades (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA. 2001 p.239). Conhecer o clima organizacional da empresa é extremamente fundamental para poder adquirir meios de motivar pessoas. Para Gunter Wilhelm Uhlmann é De suma importância a evolução no sentido de criar um clima propício ao bem-estar material, motivacional e de desenvolvimento visando à sinergia dos trabalhadores da organização com a finalidade de se alcançar a eficácia de uma empresa. (UHLMANN. 1997, p.124). Diante das afirmações dos autores citados acima se pode concluir então que se a empresa fornecer aquilo que as pessoas esperam dela, a mesma conseguirá ter funcionários motivados que se comprometerão a realizar aquilo que ela espera deles. Através das indagações e pesquisas realizadas na empresa para adquiri conhecimento a respeito do seu clima organizacional, é importante que os gestores sejam flexíveis ao identificar necessidade de alinhamento da cultura organizacional e as ações da empresa, promover crescimento e desenvolvimento dos seus funcionários entre tantas coisas mais que podem compor um clima organizacional mais adequado para a produtividade dos colaboradores. Pode-se dizer que fazer essas análises dentro das organizações buscando uma melhor compreensão desse clima não é tarefa fácil, mas é necessária principalmente em busca de fatores que podem motivar os colaboradores de forma a fazer com que eles possam ter um melhor desempenho produtivo na empresa. 56 6 VENDAS Todos os gestos, todos os movimentos e a própria dinâmica da vida caracterizam sempre uma ação de venda. Trata-se de um ato único e original. Vender é uma arte de interação humana que pode e deve ser cultivada por todos os profissionais que atuam nesse ramo e lidam constantemente com os clientes externos e internos, sendo assim deve ser compreendida como sendo fundamentalmente o ato de relações humanas entre um indivíduo que tem uma necessidade, um desejo ou uma vontade e outro que tem produtos, serviços, soluções que atenda ao primeiro. Atualmente, vender é uma das ações mais importantes no mundo dos negócios, é um desafio diário; a empresa ou o profissional bem sucedido precisa ter muito claro que tudo é sempre uma venda. Segundo Matheus Alberto Cônsoli, Luciano Thomé e Castro e Marcos Fava Neves Pensemos na história do alpinista que, em sua escalada, puxou a corda que o sustentava pela primeira vez. A corda não cedeu. Julgou então que já estava suficientemente fixa não se permitindo mais tentativas para certificar-se da segurança da escalada. Estava ansioso por galgar logo aquela montanha. O cenário era lindo. No entanto, passados 15 minutos de subida, eis que sentiu um pequeno deslize, como que um vazio, e veio o inesperado. A corda se soltou de um grampo mal fixado. Se fizermos uma analogia com essa breve história, veremos que toda venda é uma grande escalada. Executá-la poderá ser fácil ou difícil. Depende da postura assumida pela empresa – e, principalmente, da postura do vendedor, de sua atitude. (CÔNSOLI, CASTRO E NEVES. 2007, p.18-19). Houve-se tanto falar de vendas e de vendedores, mas pouco se pára para pensar e, muito menos, para discutir, sobre essa difícil função e ao mesmo tempo tão importante ao desenvolvimento e crescimento das empresas, devendo ressaltar que é delas que vêm as receitas das organizações. Apesar de ser considerada uma profissão difícil, muitas pessoas se arriscam a vender sem se dar ao menor trabalho de saber quais são as reais necessidades e problemas das pessoas as quais eles abordam e quais as soluções possíveis para cada uma delas, e por causa disso, em um contexto geral, as pessoas têm uma péssima visão com relação ao trabalho de um vendedor. O vendedor quando é profissional tem atitudes que são realistas e diferentes diante dos seus clientes. Vender, vender e vender mais, era o que os gerentes mais antigos costumavam dizer, principalmente quando as coisas ficavam difíceis, para os seus funcionários que trabalhavam nessa área. Com o tempo pôde-se concluir que esse método era correto, porém a técnica que 57 eles utilizavam estava errada. Esse tipo de atitude funcionou durante muitos anos da década de 70 até o início da década de 80, quando os consumidores se tornaram mais exigentes e sofisticados, o mercado com o passar do tempo estava ficando mais competitivo oferecendo mais alternativas e os concorrentes estavam mais agressivos. De acordo Robbins (2005, p.15) “na década de 90, organizações em todo o mundo aumentaram sua capacidade produtiva em resposta ao crescimento da demanda. A empresas construíram novas unidades, expandiram seus serviços e contratou pessoal.” Diante dessas situações foram detectadas necessidades de se ter um bom setor de vendas dentro dessas organizações. Na década de 90 começaram os aprimoramentos para alavancar os resultados nesses setores e sair na frente dos seus concorrentes. Nessa época podia-se considerar que o fato da empresa ter funcionários mais comunicativos era sem dúvida nenhuma um grande avanço e um fator competitivo significante. No final dessa década com a introdução da internet nos mercados não bastava somente ser comunicativo, mas também dominar essa tecnologia inovadora para que se pudessem alcançar maiores proporções mercadológicas atingindo e conquistando clientes que muitas vezes se encontravam muito longe das sedes das empresas. O atendimento ao seu cliente, conhecimento sobre ele e suas necessidades, conhecimento profundo sobre o seu produto e um atendimento pós-vendas fazem a diferença no mercado, fazendo com que algumas empresas que não procuram se adequar as novas situações que vão surgindo pela instabilidade do consumidor, acabem falindo, fechando as portas. O diferencial no setor vendas é fazer com que o vendedor tenha satisfação no seu trabalho, empenhando em desenvolver sua função e estando constantemente motivado. Joe Girard diz que Não há mal algum em pensar que uma situação de venda se assemelha a uma guerra, desde que você entenda que a vitória – o momento em que você obtém a assinatura do cliente, o dinheiro, a venda em si – é uma experiência boa para ambas as parte. Você derrotou o “inimigo”, marcou pontos, venceu e usou seu tempo de maneira adequada, além de ter ganho de dinheiro. (GIRARD. 2010, p.55). Considera uma venda bem feita quando consegue atender às necessidades do cliente, interferir no processo da venda, exige ética, pois sempre se espera que este cliente seja um consumidor fiel ao produto que a ele está sendo oferecido e que essa fidelização se dê pela satisfação com o empenho disposto pelo vendedor durante todo o processo de venda. O cliente deve sentir que a empresa, principalmente o vendedor, se preocupa com ele. A atitude desse profissional deve transparecer interesse e sinceridade, este interesse pelo 58 cliente deve ser verdadeiro, só um sorriso no rosto e uma frase ensaiada não serão suficientes para gerar resultados. O vendedor deve estar motivado e empenhado em demonstrar entusiasmo, alegria e principalmente seriedade. É importante que gestores e vendedores tenham sempre em mente que vender se trata de uma seqüência de atitudes, e que a conquista se faz presente em todas as etapas, por isso se deve atender sempre da mesma maneira que você gostaria de ser atendido. Para o cliente o valor do produto é proporcional ao tamanho da satisfação esperada. Qualidade é um referencial fundamental comparativo de experiências que o cliente teve anteriormente, e ele sabe o quanto custa e que muitas vezes é caro. Por isso, torna-se importante sempre demonstrar e valorizar a qualidade do seu produto. Castro e Neves (2005, p. 16) consideram que “Sete passos são geralmente reconhecidos como formadores do processo de vendas.” Formadores do Processo de Vendas CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO Prospecção (Pesquisa) Vendedores utilizam diferentes técnicas para identificar clientes em potencial. Cliente que possui desejo, necessidade, habilidade, autoridade e é elegível para comprar. Pré-Abordagem: Informações são coletadas a respeito do cliente a ser abordado para que o vendedor se prepare para a visita. A informação é usada para qualificar o cliente em potencial e também para desenvolver a abordagem e a apresentação ao cliente. Este passo está relacionado aos primeiros minutos de uma visita de venda. O objetivo do vendedor é garantir uma boa impressão inicial, além de despertar a atenção e o interesse do cliente. Esta é a principal parte do processo de vendas, onde os vendedores apresentam Apresentação de Vendas suas ofertas e seus benefícios. O objetivo é aumentar o desejo do cliente. Os vendedores iniciam as decisões dos compradores através de métodos Fechamento desenhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os clientes são solicitados a comprar a oferta. Atendimento Pós-Venda Os vendedores continuam a enfatizar a satisfação do consumidor no período após a venda ter sido realizada. As atividades durante este tempo incluem reduzir as preocupações do cliente após a compra, assegurar a entrega dentro do prazo, instalação ou treinamento, prover acompanhamento ou manutenção, além de lidar com reclamações e questões. O objetivo é construir boa vontade e aumentar as chances de vendas futuras. Quadro 6: Formadores do Processo de Vendas Fonte: CASTRO, Luciano Thomé e; NEVES, Marcos Fava. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS – Planejamento, Estratégia e Gestão. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2005. Cap. 1, p. 16. Adaptado pela a autora. Abordagem 59 É através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode minimizar a necessidade de tentar conquistar continuamente novos clientes, numa luta com um número grande de concorrentes, que estão cada vez mais capacitados. O cliente hoje não busca mais aquela empresa que faz o melhor trabalho da cidade, ela busca a empresa que entrega junto ao produto ou serviço um brinde chamado satisfação. Dessa forma, serviço pós-venda também gera satisfação no cliente porque ele espera que esse serviço seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design e o preço. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também a todo o conteúdo do processo que levou o cliente a adquirir esses produtos e serviços. Manter um bom cliente hoje exige muito jogo de cintura. A qualidade, o bom atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de serem os diferenciais de concorrência. Diante de tantas coisas que podem influenciar o sucesso das vendas, o importante é salientar que é impossível o sucesso em vendas sem motivação por parte da empresa, do vendedor e do cliente, porque o cliente tem que estar motivado a comprar. Um vendedor sem motivação perde o poder de persuasão e não consegue mostrar para o cliente, com entusiasmo, as vantagens e os benefícios que o seu produto oferece, não consegue trabalhar sua auto-estima e criar um excelente atendimento, oferecendo a ele aquilo que ele espera. 6.1 Planejamento de Vendas Processo do Planejamento de Vendas envolve uma seqüência determinada de passos que precisam ser seguidos para ter o melhor resultado quando o plano for colocado em ação. O Plano de Vendas deve ter coerência com a realidade do mercado e da empresa, deve ser ousado e desafiador. O planejamento é a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se de que há probabilidade de atingir todos os objetivos pelos quais é responsável. De acordo com Fernandes (2010, p.56) “Sem planejamento, sem estudo adequado, os vendedores não chegam a ser profissionais. Uma boa preparação, um bom planejamento, é mais do que necessário para se chegar a ser um vendedor de sucesso”. O vendedor moderno e atualizado evita o improviso e se prepara para executar uma venda. Compreende-se que um bom planejamento é o que se inicia sempre examinando e levando em conta as influência do ambiente externo, o qual pode se estabelecer premissas, 60 que deverão ser monitoradas, identifica-se o potencial do mercado através de pesquisas de intenção de compra com possíveis clientes, e que a partir dessas respostas pode-se examinar o comportamento da empresa, e também estimar as tendências para cada período. Só depois dessas analises deve-se estipular e fixar os objetivos. Pode-se afirmar que a tarefa mais difícil da área comercial de uma empresa é a realização do planejamento das vendas. Segundo Lopes e Tejon (2010, p.19) “O importante é saber que o número mais sagrado de uma empresa é a estimativa de vendas”. O planejamento de vendas oferece uma gama de benefícios para todos os envolvidos nas vendas dando uma visão da empresa como um todo, por exemplo, com o planejamento você pode identificar as potencialidades, fragilidades, oportunidades, ameaças, planos operacionais táticos e estratégicos de vendas, modelos customizados de planos de ação, gerenciamento de resultados e etc. O planejamento deve ser parte de cada atividade e de cada indivíduo dentro da empresa, principalmente dos gerentes de vendas e dos profissionais de vendas, promotores ou supervisores, os quais devem planejar o dia a dia de trabalho. Diante disso, pode-se dizer que o planejamento é um processo contínuo, ou seja, constante principalmente em vendas. Para Fernandes (2010, p. 57) “Existem seis elementos indispensáveis para quem quer ter sucesso em vendas, chamados de planejamento de vendas”, são eles: Planejamento de Vendas (Continua) ELEMENTO Conhecer a Si Mesmo Conhecer a Empresa Conhecer o Produto ou Serviço Conhecer o Cliente Conhecer o Mercado DESCRIÇÃO Meta Pessoal, Competências e Competências a serem desenvolvidas, Perfil como vendedor. Os melhores vendedores sabem e cuidam de valorizar seus pontos fortes Cultura da Empresa, Produto ou Serviço Oferecido, Produção, Logística, Sistemas de Cobrança e Pagamentos. Determinar que o vendedor venda sem conhecer a empresa é sempre pedir para que ele fique improvisando. Características Técnicas, Objetivas e Subjetivas, Benefícios, Diferenciais Competitivos desse Produto ou Serviço. Todo profissional sabe que o cliente não compra apenas o produto em si, mas leva também os valores agregados a esses produtos e seus benefícios. O cliente só tem conhecimento desses atributos através da boa informação que o vendedor consegue passar. Perfil do Comprador, Potencial de Compra, Se é um Cliente Novo ou Antigo, Quais suas necessidades. A relação do vendedor com seu cliente é literalmente um relacionamento. Saber o que ele realmente precisa, seu estilo de compra, seu potencial de compra é uma necessidade para ser um parceiro de relacionamento comercial. Potencial do Mercado, Cenário Futuros dos Clientes no Mercado, Reação do Mercado a Médio e Longo Prazo, Estudar os Números do Mercado. É óbvio que conhecer tudo isso não vai multiplicar as vendas, porém, dará uma clara percepção do potencial que se tem nas mãos e de como agir para aumentá-las. 61 (Conclusão) Principais Concorrentes, Diferenciais Competitivos desses Concorrentes, Ações de Conhecer a Marketing, Ações Diretas contra a Empresa e o Produto. O principal sobre a Concorrência e concorrência é conhecer as ações dela que atrapalham as estratégias de vendas, os Suas Ações números e a conquista dos seus clientes. Quadro 7: Planejamento de Vendas Fonte: FERNANDES, Walberto. Quebrando Barreiras em Vendas. 1 ed. São Paulo: Schoba, 2010. Cap. 5 p. 57 - 77. Adaptado pela autora da Monografia. Pode-se considerar que esses elementos são fundamentais para que um vendedor possa sair à frente de um excelente planejamento. Com todas essas informações o profissional pode estabelecer metas de vendas, desafios, planos de resultados a serem alcançados porque a partir daí ele terá dados e informações suficientes para iniciar seu planejamento de vendas. Com certeza, o planejamento nunca será o mesmo em todas as situações forçando o vendedor a buscar meios para ajustar essas alterações sofridas durante a execução do planejamento. Para Prior e O'Connor (1997, p.50) “Normalmente as pessoas são promovidas porque entendem o processo de vendas, conhecem os produtos, o mercado e a empresa, relacionamse bem com os outros e apresentam bons resultados”. Para Edmundo Vieira Cortez Fases da venda não são dogmas ou regras que devem ser seguidas religiosamente. Na realidade, elas se entrelaçam e não tem princípio nem fim. Na lógica da venda, cada um tem o seu momento e sua importância conforme o contexto. A razão de ser das fases é o entendimento por parte do cliente e a segurança e clareza de informações por parte do vendedor. (CORTEZ, 2003, p.57). Para ter um planejamento eficaz e eficiente é importante se obter também um bom conhecimento no que diz respeito às fases da venda, ou seja, quais procedimentos utilizar para que se tenha uma venda com sucesso. Os bons vendedores reconhecem que satisfazer as necessidades dos clientes significa mais do que simplesmente encontrar o produto apropriado para ele. Significa muito o fato de ter que adaptar o processo de vendas para satisfazer o cliente. 62 Segundo Cortez (2003, p.57) os elementos que compões as fases são: Fases da Venda 1º Fase – Sondagem Prospecção Planejamento 2º Fase - Abordagem Fase que antecede a ida ao cliente. Pode ser subdividida em duas partes: Prospecção e Planejamento. Quando o profissional de vendas prepara suas vendas ele não costuma ser pego de surpresa. Refere-se em premissas de onde encontrar o cliente? Como encontrar o cliente? Qual o seu potencial de compra? Quem decide pela compra? E quais são seus hábitos. Quando visitá-lo? Que tipo de abordagem fazer? Que produto oferecer? Que vantagens destacar? E Como tentar o fechamento? Trata-se de um conjunto de ações que se inicia ao abrir a porta para o cliente, ou seja, no momento em que ele começa a se interessar pelo papo do vendedor. Pode-se afirmar que se trata do momento crucial, pois é nesse momento que o vendedor se vende antes de conseguir vender o produto. Quadro 8: Fases da Venda Fonte: CORTEZ, Edmundo Vieira. Novas Estratégias de Vendas: a venda focada no vendedor. 1ed. São Paulo: CL-A Cultural, 2003. Cap. 4, p.57-58. Adaptado pela a autora. Os autores que foram citados acima têm praticamente as mesmas visões no que se refere ao planejamento de vendas tendo como princípio o conhecimento do mercado e do cliente onde o vendedor vai atuar e como vai atuar. E é a partir desse planejamento que os vendedores poderão criar suas formas de vendar a fim de alcançar seus objetivos. 6.2 Gerente de Vendas Entende-se sem nenhuma dúvida que o gerente de vendas é considerado a pessoa chave dentro de uma empresa comercial. As suas funções são múltiplas, ou seja, várias e extremamente importantes e por isso todas as empresas buscam, com todo o empenho, encontrar a pessoa ideal, perfeita, para o esse cargo. Fazer com que pessoas vendam e vendam bem, com qualidade e quantidade, é o principal objetivo do gerente. Cabe ao gerente de vendas definir qual a melhor forma para que a força de vendas cumpra os objetivos traçados, ele não pode deixar que suas equipes fiquem acomodadas e sem desafios. Esse gerente deve entender que a sua equipe precisa ter motivos para enfrentar a dura competição pelos clientes. Sabe também que não basta um bom produto ou serviço a preços competitivos para que a equipe de vendas dê o máximo de si. A falta de respeito, a desconsideração, os maus tratos e a falta de reconhecimento produzem desmotivação para a maioria das pessoas, e diante de muitos fatores que podem desmotivar pessoas o gerente de 63 vendas deve dar o primeiro passo para descobrir forma de motivar sua força de vendas conhecendo profundamente cada um dos componentes da sua equipe. Saber das suas necessidades e dificuldades pessoais, precisa compreender que cada ser humano tem sua motivação assentada em fatores diferentes uns dos outros, o passo seguinte deve consistir em estruturar a relação de trabalho com cada um deles levando em conta estas diferenças citadas acima. Ao pensar em planos de remuneração, esse profissional deve levar em conta quais os resultados esperados pela força de vendas. Quando o único fator levado em conta é o volume de vendas, ele terá vendedores que buscarão vender mais e mais sem observar as reais necessidades dos clientes e sem se preocupar em ocupar parte do seu tempo realizando outras tarefas que são fundamentais em vendas. 6.3 O Vendedor A profissão de vendedor é uma das mais antigas e numerosas do mundo. Por muitas vezes não goza de boa reputação, pois, algumas pessoas que se dizem vendedoras agem de forma antiética e anti-profissional, procuram enganar o cliente visando sempre levar vantagem e como conseqüência acaba perdendo-o para sempre Segundo Luiz Ratto O papel do vendedor é agilizar o processo de comunicação, procurando mostrar ao comprador os benefícios de uma determinada, mercadoria ou serviço. Sua meta é atender as necessidades dos clientes, obtendo um nível de satisfação alto que estimulará seu retorno e, por conseguinte, novas vendas. O sucesso no trabalho de vendas depende inteiramente do profissional, da sua capacidade de entenderem os que os clientes desejam e do conhecimento em profundidade das alternativas de que dispõe para oferecer. Isso sem falar da sua habilidade de comunicação, da persistência para superar resistências e objeções e da eficiência para fazer fechamentos. É o tipo de atividade que valoriza o trabalho bem feito e permiti o crescimento e desenvolvimento do profissional. (RATTO. 2009, p.20). A grande competitividade do mercado, a importância do atendimento pessoal e a relação entre vendedor e cliente aumentaram e tornaram-se fatores imprescindíveis no que se trata de estar sempre a frente da concorrência. O proprietário ou empresário que não tem como uma de suas missões treinar a sua equipe de vendas corre um grande e sério risco de ver seu negócio acabar. O gerente de vendas e um vendedor que se preze levam sempre em consideração que para ser um vendedor de sucesso esse deve ter pleno conhecimento de 64 algumas técnicas, que o fará mais ético e profissional perante o mercado, seus clientes e até mesmo seus colegas. É de suma importância que o vendedor tenha pleno conhecimento daquilo que ele está vendendo, isso fará com ele desenvolva habilidades e tenha atitude, o planejamento das vendas também é um fator importantíssimo em se tratando de um profissional de vendas e isso ele mesmo deve desenvolver por se tratar de ações de persuasão, metas individuais que somente ele conhece e desenvolverá no decorrer da sua carreira. De acordo com Luiz Ratto O vendedor deve atuar a favor do cliente e não contra ele. Bons vendedores que componham uma equipe de vendas treinada, preparada e motivada representam um dos principais fatores de diferenciação de uma loja em relação aos seus concorrentes diretos. (RATTO. 2009, p.19). Ratto (2009, p.9) ainda diz que “não existe vendedor nato aquele que já nasceu predestinado a trabalhar com vendas”. Levando essa afirmação em consideração pode-se dizer que não predestinado, mas que existem pessoas que possuem determinadas habilidades e qualidades voltadas para vendas, porém, já foi visto que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para exercer essa atividade e ser um vendedor vencedor. Para se ter uma idéia de como as pessoas podem desenvolver habilidades é só observar todos os vendedores ativos. Uma ferramenta de competitividade do vendedor se encontra nos quesitos de um bom negociador, como por exemplo, saber ouvir, ser simpático, despertar empatia com seu clienter, criar confiança entre ele e o seu cliente, manter a franqueza na comunicação, procurando sempre ter conhecimento fundamentado sobre o produto e mercado e ser objetivo. Atualmente, pode-se dizer que uns dos profissionais mais bem pagos nos setores comerciais são os vendedores, e isso acaba provando o quanto essa profissão exige responsabilidade e está sendo cada vez mais valorizada no mercado. Ratto (2009, p.13) afirma que “os rendimentos de um bom vendedor depende sobretudo dele mesmo, e tendem a ser superiores aos obtidos por profissionais de outras áreas com o mesmo nível de preparo e experiência”. Um ambiente agradável de trabalhar, onde se pode contar com pessoas que se respeitam entre si, em que metas são coisas reais e não absurdas, que exista programas de recompensa e onde os superiores não poupam elogios costuma ser em geral empresas onde há um maior número de vendedores motivados, ou seja, fatores internos do profissional e fatores externos exercem influência sobre sua motivação. 65 Para Fernando Cesar Lenzi, Marcio Daniel Kiesel, Fabricia Durieux Zucco A motivação é a mola mestra para o bom desempenho de um profissional de vendas, e o gerente é o responsável por elevar a auto-estima dos vendedores, afinal, eles escutam vários “nãos” de clientes e podem desanimar; a falta de motivação é um perigo, pode acabar. (LENZI, KIESEL, ZUCCO. 2010, p.141). A motivação tem muito mais a ver com o fato do funcionário querer se motivar do que com o ambiente externo em que ele se encontra, mas seria irreal dizer que a empresa e o resto das coisas que cercam o vendedor não colaboram na motivação desses funcionários. O vendedor precisa ser entendido como a parte visível de um conjunto de decisões e práticas administrativas que caracterizam a administração de vendas e ele, juntamente com seu gerente, deverão estar cientes que para que as vendas aconteçam a maior parte das ações vão depender do próprio vendedor, nesse caso seu grau de conhecimento sobre sua função e seus produtos, seu entusiasmo perante o cliente, seu poder de persuasão. 66 7 ESTUDO DE CASO 7.1 Histórico Empresarial A empresa existe na cidade de Paracatu-MG há alguns anos. Ela era uma concessionária da marca de automóveis Volkswagem. Atualmente, a empresa na trabalha na venda de veículos com o mesmo nome, mas a razão social e o ramo de atividade da empresa são diferentes de quando era concessionária Volks. Isso porque a empresa mudou de proprietário sendo o atual José Luiz do Vale, e deram início as novas atividades em 11 de dezembro de 2006. José Luiz optou por absorver o nome fantasia da antiga empresa e a natureza do negócio desta passou a ser vendas de veículos leves e pesados, novos e usados, multimarcas. A empresa possui três departamentos sendo eles: Show Room (setor de vendas): interno e externo para exposição dos veículos, Financeiro e Gerência. A Rio Bom Multimarcas atende um público regional, sendo cidades do noroeste de Minas Gerais como: Paracatu, onde está instalada a empresa, Unaí, João Pinheiro, Brasilândia, Bonfinópolis. Seus clientes consistem em pessoas físicas, tanto da área urbana quanto da área rural, que geralmente trabalham longe de suas residências, muitas vezes viajando, em horários alternativos, seus clientes também são as pessoas que estão adquirindo seu primeiro veículo ou possuem veículo e querem trocar por um modelo mais novo. 7.1.1 Missão da Empresa Proporcionar a satisfação de nossos clientes, comercializar veículos novos e seminovos com qualidade, oferecendo garantia e um excelente atendimento ao cliente a fim de atender e superar suas expectativas, as suas condições, seus sonhos e as suas necessidades. 67 7.1.2 Visão da Empresa Ser reconhecida como referencial de excelência na qualidade de vendas de veículos, mantendo assim a liderança no segmento de revendas multimarcas da região. 7.1.3 Organograma Diretor Gerente Gerente Assistente Veículos Novos Veículos Usados Financeiro (1) Vendedores Vendedores (3) (3) Figura 3: Organograma da Empresa Fonte: Elaborado pela autora 7.2 Metodologia do Trabalho Para analisar o grau de motivação dos funcionários da empresa foi feita uma observação através de conversas com os colaboradores, também foi utilizado referências bibliográficas de autores que abordam as teorias de motivação. Foi necessária a aplicação de um questionário com perguntas baseadas nos fatores motivacionais de Maslow e Herzberg. 68 A mensuração desses resultados foi feito em tabelas do Excel visando adquirir valores em porcentagens o que geraria maior compreensão dos resultados. Foram inseridos em gráficos que estão disponíveis dentro desse trabalho que levará as sugestões motivacionais para o gestor/gerente dessa empresa afim que a motivação desses funcionários possa ser elevada gerando uma maior vontade de se empenharem no seu trabalho para conquistar aquilo que se almeja no decorrer do tempo. O questionário foi aplicado apenas para sete colaboradores uma vez que um desses funcionários que compõe o organograma é o diretor (Sócio/Proprietário) e duas funcionárias que se encontram com licença maternidade compondo no total um quadro de funcionários de 10 pessoas. O questionário aplicado teve os seguintes itens analisados nessa pesquisa: Recursos Materiais, Realização Profissional, Remuneração, Oportunidade de participação, Estilo Gerencial e Relacionamento Interpessoal. Recursos Materiais – Gráfico 21 (p.90); Realização Profissional – Gráficos 01 (p.70), 02 (p.71), 06 (p75), 07 (p.76), 10 (p.79), 13 (p.82), 20 (p.89); Oportunidade de Participação – Gráficos 03 (p.72), 09 (p.78), 18 (p.87), 19 (p.88); Estilo Gerencial – Gráficos 04 (p.73), 17 (p.86); Relacionamento Interpessoal – Gráficos 05 (p.74), 08 (p.77), 11 (p.80) Remuneração – Gráficos 14 (p.83), 15 (p.84), 16 (p.85) 7.3 Análises de Resultados As análises dos resultados do questionário visam identificar onde estão os pontos principais da falta de motivação dos funcionários, lembrando que foram analisados os funcionários do setor de vendas - 4 funcionários - dando um total de 57,16% e do setor administrativo - 3 funcionários - dando um total de 42,87%. O trabalho trata de identificar pontos onde se pode trabalhar a motivação dos vendedores, mas foi necessário analisar o setor administrativo também porque se trata de dois setores que são interdependentes, ou seja, estão diretamente e intimamente ligados, por isso muita das vezes pode ocorrer alguma coisa entre 69 os funcionários desses dois setores em conjunto, que gere maior satisfação para todos ou que gere menos satisfação para todos. O questionário encontra-se no APÊNDICE A (p.120) deste trabalho, ele é composto por 25 questões sendo, 24 questões objetivas com respostas variáveis e uma questão aberta. Abaixo pode-se observar os gráficos relacionados com cada questão desse questionário. 7.4 Gráficos Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar? 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% SIM NÃO Gráfico 01 - Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar? Fonte: Pesquisa de Motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela a autora. De acordo com a pesquisa de motivação realizada com os colaboradores dos setores em questão da empresa, 100% deles gostam da empresa em que trabalham. Com certeza o funcionário precisa gostar da empresa em que trabalha, uma vez que a maior parte do seu tempo ele passa dentro desse lugar e na maioria das vezes é de lá que ele tira motivação para seguir em frente seja na vida profissional, pessoal. Existe um ditado popular que diz que o trabalho dignifica o homem, mas o lugar onde ele está contribuí para o seu bem estar e o seu melhor desempenho. 70 Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se sente: 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M. SATISFEITO SATISFEITO REGULAR INSATISFEITO Gráfico 02 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa você se sente: Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela autora. Segundo a análise realizada com os resultados obtidos com a pesquisa realizada 85,70% (42,87% administrativo, 42,87% vendedores) das pessoas pesquisada estão satisfeitas com o trabalho que executa dentro da empresa enquanto 14,29% dos vendedores sentem-se regular considerando a realização profissional com o trabalho que executa. A palavra “realização”, geralmente refere-se ao sentimento de gratificação, orgulho e identificação com um trabalho que atende às necessidades profissionais dos indivíduos. A busca pela realização se dá pela valorização da empresa na qual o colaborador trabalha e o trabalho que ele executa. A pessoa tem que gostar do que faz, e sentir-se bem com o seu esforço, essas pessoas de um modo geral sempre busca experiências boas, que lhes possam gerar satisfação, alegria. 71 Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 03: Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Para 57,16% (28,58% administrativo, 28,58% vendedores) dos pesquisados eles sempre têm liberdade para fazer o seu trabalho como considera melhor enquanto 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) afirmam ser quase sempre. É muito importante ter em mente que a liberdade estimula a criatividade, porque quando se permitir que as pessoas decidam como fazer seu trabalho acaba-se por estimular sua motivação e a melhor forma de executar a tarefa e ter o sucesso esperado. Quando o vendedor pode se expressar, agir da forma que ele acha que vai conquistar o cliente ele ta usufruindo de uma liberdade, criatividade singular e é através disso que ele pode aperfeiçoar a sua maneira de trabalhar e se ver recompensado. 72 Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe você está: 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M. SATISFEITO SATISFEITO REGULAR INSATISFEITO Gráfico 04: Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe você está: Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. É de extrema importância que os funcionários tenham um bom relacionamento com seus chefes, para que consigam os resultados desejados e esperados ao desenvolver suas tarefas e também para que se sintam motivados e que tenham boas perspectivas Segundo os resultados da pesquisa 28,58% (14,29% vendedores e 14,29% administrativo) dos pesquisados dizem estar muito satisfeitos com a relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe enquanto 71,45% (42,87% vendedores e 28,58% administrativo) encontram-se satisfeitos. 73 Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 05: Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns. Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. É importante ressaltar que atualmente o mercado está altamente competitivo e exigente. É preciso lembrar que cada vez mais se faz necessário que cada funcionário esteja empenhado e comprometido com o sucesso da empresa, sua missão e visão, para executar seu trabalho com elevados níveis de excelência, e em constante desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isso com certeza faz diferença quando a equipe toda passa a enxergar a necessidade de se agir assim. Com certeza é melhor para si e para todos. Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns é quase sempre para 71,45 % (42,87% vendedores e 28,58% administrativos) dos funcionários pesquisados e 14,29% dos vendedores e 14,29% dos funcionários do setor administrativo vêem essa situação raramente. Muitas vezes o motivo que faz um vendedor se empenhar ao máximo para obter um bom resultado não é o mesmo para outro, o que acaba gerando divergências de opiniões, ou seja, a equipe acaba se dispersando em busca de objetivos diferentes. 74 Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador? 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 06: Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. De acordo com as informações obtidas na pesquisa 100% dos pesquisados afirmam que o sentem que o seu trabalho é estimulante e motivador quase sempre. É muito importante que os colaboradores se sintam assim, melhor seria se eles se sentissem assim sempre, isso satisfaz diretamente a eles mesmos fazendo com que possam melhorar constantemente seus desempenhos, tanto individuais quanto em grupo. Como já foi exposto em outros gráficos o mercado de veículos é muito instável, sendo que existem épocas em as vendas são altas e épocas que essas vendas diminuem de forma significativa, e quando isso acontece os vendedores acabam por ficar desmotivados por diversos fatores, por exemplo, diminuição nas comissões que leva a um salário mais baixo e instabilidade no emprego. 75 As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 07: As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Ser reconhecido é ser lembrado pelo trabalho bem feito, pelo comprometimento, pela força de vontade, pelo empenho e pelo bom desempenho. Com certeza consiste em ser grato, em agradecer e reconhecer o que foi feito. Esse é um dos principais fatores da motivação. Para 28,58 % (14,29 vendedor e 14,29% administrativo) dos colaboradores pesquisados eles sentem que o seu potencial é devidamente reconhecido sempre dentro da empresa, porém 71,45% dos colaboradores pesquisados (28,58% vendedores e 42,87% administrativo) afirmam que isso acontece quase sempre. Esse reconhecimento não se dá muita das vezes por causa da correria, do estresse que principalmente gestores e gerentes vivem atualmente, muitas vezes passa despercebido por eles ações de um funcionário que podem ser relevante no desenvolvimento de alguma atividade dentro da empresa. 76 O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 08: O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Essa é uma questão que diz muito sobre o quanto o clima organizacional pode influenciar a motivação de cada colaborador dentro da empresa. Campos (2004, p.43) diz que “a base da motivação é a confiança (amizade, apoio, estabilidade)”. Para 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) o relacionamento é amigável dentro da empresa quase sempre, enquanto que para 57,16% (28,58% vendedores e 28,58% administrativo) isso raramente acontece. Em toda relação é preciso ter cuidado, a amizade no ambiente de trabalho não pode ser prejudicada por problemas de fora da empresa, que de alguma forma possa desequilibrar o convívio entre os membros e atrapalhar o desempenho do trabalho, procurando sempre manter a ética no relacionamento interno. Garantir resultados em uma empresa é um constante desafio por causa das diferenças individuais, por isso é necessário que haja uma interação entre os componentes da equipe e a existência de um gerente eficaz. 77 Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 9: Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Nesse caso 85,74% (57,16% vendedores e 28,58% administrativo) dizem considerar que é de sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa, 14,29% dos funcionários do setor administrativo dizem que considera assim quase sempre. As empresas devem dar poderes a seus colaboradores para tomar determinadas decisões e resolver determinados problemas da alçada de cada um. Se os funcionários sentirem-se como proprietários de suas performances e atitudes, se terá como consequência um maior interesse da parte deles pelo trabalho que, por conseguinte, tenderá a aumentar elevando assim a motivação para executar o trabalho com muito mais eficiência. Nesse aspecto pode-se observar que os vendedores se sentem mais responsáveis, uma vez que o sucesso da empresa depende na maioria das vezes da responsabilidade e do comprometimento desses profissionais dentro dela. Existem aqueles que acham que o sucesso da empresa depende única e exclusivamente dela, e que a única responsabilidade que ele tem é ir lá, cumprir seu horário, fazer aquilo que lhe é mandado e pronto. As pessoas sem atitudes, que estão tendo algum tipo de conflito interno, que não tem uma verdadeira compreensão do que é o seu trabalho e o quanto ele é importante para empresa é que costumam não sentir ou reconhecer que é de sua responsabilidade contribuir com o sucesso da empresa. 78 Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 10: Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Determinou-se através dos resultados obtidos na pesquisa que 85,74% (57,16% vendedores e 28,58% administrativo) tendem a desempenhar seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa sempre, seguidos 14,29% dos funcionários do setor administrativo que disseram buscar estes resultados quase sempre. É uma questão que tem uma resposta igual a do gráfico anterior, até mesmo porque condições, como por exemplo, ter uma comissão maior no salário depende única e exclusivamente do próprio vendedor. Pode acontecer esporadicamente de um funcionário se ver desiludido com alguma situação constrangedora ou de conflito, que o faça por determinado tempo perder até mesmo o interesse em desenvolver, desempenhar bem o seu trabalho 79 Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM NÃO Gráfico 11: Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela autora. Segundo a mensuração dos resultados da pesquisa 71,43% (42,85% vendedores e 28,58% administrativo) afirmam que sim, que existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos enquanto 28,58% (14,29% vendedores e 14,29% administrativo) afirmam que não. A empresa é um todo, dentro dela existe a divisões por departamentos ou setores que são interligados e interdependentes, por isso deve haver constantemente esse relacionamento de cooperação para que a empresa possa permanecer no mercado e ter sucesso nos processos realizados por ela e dentro dela. Isso faz parte de um bom clima organizacional. Muita das vezes o que mais gera a falta de cooperação entre os departamentos são os conflitos entre os funcionários de setores diferentes. 80 Sua maior preocupação é com: 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% ALIMENTAÇÃO SEGURANÇA SAÚDE ACEITAÇÃO SOCIAL REALIZAÇÃO PESSOAL Gráfico 12: Sua maior preocupação é com: Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. É muito importante lembrar que o gerente tem que estar “à par” destas questões constantemente, porque é a partir de informações primárias como essas é que ele vai conseguir criar meios que vão motivar seus subordinados. Segundo os resultados da pesquisa 14,29% vendedores consideram que a alimentação é um fator preocupante, 14,29% dos funcionários do setor administrativo que consideram a segurança como fator de preocupação, depois temos 14,29% dos vendedores que se preocupam mais com a saúde, 14,29% dos funcionários do setor administrativo preocupam-se com aceitação social e por fim 28,58% vendedores e 14,29% dos funcionários do setor administrativo consideram a realização pessoal como fator de maior preocupação. 81 O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 13: O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. 57,16% (28,58% vendedores e 28,58% administrativo) dos funcionários pesquisados afirmam que sempre o seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional, porém, 42,87 (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) disseram que isso acontece quase sempre. Geralmente o que faz com que as pessoas possam sentir que o trabalho dê um sentimento de realização profissional são questões como ter um trabalho gratificante, conquistar o respeito e a amizade dos colegas, terem capacidade de aprender mais e mais, fazer muitos negócios, poder influenciar as pessoas de forma positiva e sendo assim o fato de se ter aqui uma porcentagem significativa de quase sempre significa que alguns funcionários não estão conseguindo alcançar alguns princípios que os façam se sentirem plenamente realizados profissionalmente, às vezes um fator negativo pode gerar essa frustração. O sonho do bom desempenho na carreira pode justificar esses caminhos, sempre dando a idéia de se poder ter à verdadeira realização profissional. 82 Você está satisfeito com o seu salário atual? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM NÃO Gráfico 14: Você está satisfeito com seu salário atual? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Outra questão que pode dar um embasamento melhor com relação aos fatores motivacionais de cada funcionário. Segundo Chiavenato (2002b p. 258) “A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe na forma de salário, bônus, prêmios e comissões”. De acordo com os resultados da pesquisa 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) afirmam estarem satisfeitos com o seu salário atual, enquanto 57,16% (28,58% vendedores e 28,58% administrativo) afirmam que não estão. Levando em conta que no setor administrativo onde estão alguns funcionários de patamar mais elevado, verificou uma maior insatisfação das pessoas com relação ao salário recebido por cada um deles. No caso dos vendedores, fica clara a satisfação da maioria porque a composição salarial depende exclusivamente do que ele produz o conjunto das vendas (comissões) mais salário fixo resulta em um numerário classificado como satisfatório. Vale ressaltar que em momentos de economia ruim, resulta em poucas vendas traduzindo em menores comissões. Dessa forma a satisfação salarial depende de fatores alheios a vontade de cada vendedor. 83 Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que você faz? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM NÃO Gráfico 15: Você considera sua remuneração adequada ao trabalho que você faz? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. De acordo com as análises e resultados da pesquisa 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) dizem sim, que consideram sua remuneração adequada ao trabalho que eles realizam, em contra partida 57,16% (28,28% vendedores e 28,28% administrativo) afirmam que não consideram a remuneração adequada ao trabalho realizado. Segundo Geraldo R. Caravantes, Cláudia C. Panno e Mônica C. Kloeckne Supondo válida a teoria de Maslow, existem algumas ilações que nos são úteis e sobre as quais devemos refletir: o salário é o meio básico pelo qual as organizações propiciam aos indivíduos a satisfação das suas necessidades básicas, ou seja, as fisiológicas e de segurança. (CARAVANTES,PANNO,KLOECKNE. 2004, p.75). É um caso parecido com o do gráfico anterior, uma vez que trata da importância do salário como um fator que possibilita as pessoas a atenderem suas necessidades, afim de que o funcionário se mantenha motivado e sinta vontade de fazer com que toda a execução do seu trabalho seja sempre voltada para melhorar a forma de suprir essas necessidades. 84 Você acha que a empresa remunera adequadamente aos funcionários? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 16: Você acha que a empresa remunera adequadamente aos funcionários? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Para 57,16% (28,58% vendedores e 28,28% administrativo) dizem que a empresa sempre remunera adequadamente aos funcionários e 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) afirmam que é quase sempre. Isso porque como falado nos gráficos anteriores na maioria das vezes os vendedores fazem o seu salário, logicamente se o vendedor teve um bom desempenho, se a economia foi favorável a ele, conseqüentemente o seu salário será melhor do que daquele que não se empenhou em conseguir vender mais. 85 Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SEMPRE QUASE SEMPRE RARAMENTE NUNCA Gráfico 17: Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. De acordo com Campos (2004, p.43) “Percepção, pela equipe de que o líder deseja ajudá-lo (dando suporte para que ela atinja suas metas, educando-a em coisas novas, elogiando-a em seu bom desempenho) trata de um fator básico da motivação”. O líder, além de ser autoridade na hierarquia, tem que ter também uma grande autoridade moral que se baseia no reconhecimento que lhe atribuem os demais membros da empresa. Este reconhecimento não e gratuito, nasce das qualidades que o grupo percebe nele, também da relação que o líder estabelece com seus subordinados. De acordo com os resultados da pesquisa 42,87% (14,29% vendedores e 28,58% administrativo) dos pesquisados afirmam que sempre se sentem respeitados pelo seu chefe/gestor/gerente, seguido de 57,16% (42,87% vendedores e 14,29% administrativo) que afirmam se sentirem assim quase sempre. Muitas vezes, fatos como ser chamado a atenção na frente de colegas e cliente, ser criticado de uma forma que desvalorize o funcionário podem fazer com que o funcionário se sinta desrespeitado pelo seu chefe ou gerente. 86 Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM NÃO Gráfico 18: Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. De acordo com o resultado da pesquisa 85,74% (42,87% vendedores e 42,87% administrativo) afirmam que sim, que receberam o devido treinamento para a execução de seu cargo, porém, 14,29% dos vendedores dizem que não receberam treinamento. Pode acontecer muita das vezes da empresa da um treinamento para sua equipe e acabar contratando um funcionário após esse fato. 87 A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM NÃO Gráfico 19: A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Para 57,16% (28,58% vendedores e 28,58% administrativo) a empresa investe sim em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores, enquanto 42,87% (28,58% vendedores e 14,29% administrativo) dizem que a empresa não tem esse investimento. Jorge de Paiva Campos e Sebastião Guimarães dizem que Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento é o mais importante fator crítico de sucesso, das pessoas e da empresa. [...] Pode-se inclusive afirmar que o treinamento constitui-se num agente motivador comprovado. (CAMPOS, GUIMARÃES. 2009, p.59). Nesse caso a diferença entre o sim e o não é mínima, e sendo assim, é importante frisar que todo ensinamento transmitido durante os treinamentos, e assimilado pelo indivíduo incorpora-se ao seu saber tendo como conseqüência, o seu crescimento e desenvolvimento pessoal. 88 Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% SIM NÃO Gráfico 20: Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. 42,87% dos colaboradores (14,29% vendedores e 28,58% administrativo) afirmam que se sentem seguros em relação à estabilidade de seu emprego, seguido de 57,16% (42,87% vendedores e 14,29% administrativo) dizem não se sentirem seguros quanto a isso. Quando o colaborador se sente seguro, estável, ciente da sua importância na organização, com certeza ele se sentirá estimulado, motivado a contribuir com novas ideias, interagir com liberdade, intervir e cooperar para o alcance das metas. Dentro da hierarquia das necessidades desenvolvida por Maslow Hunt e Osborn (1998, p.87) dizem que a “as necessidades de segurança envolvem segurança, proteção e estabilidade”. Nesse ramo na maioria das vezes encontra - se funcionários inseguros com relação à estabilidade do seu emprego por que como ocorre oscilações na economia afetando diretamente esse mercado pode acontecer da empresa ter que dispensar pessoas para reduzir custos. 89 Condições Ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% SIM NÃO TEMPERATURA SIM NÃO ESPAÇO SIM NÃO MOBILIÁRIO SIM NÃO HIGIENE SIM NÃO INST. SANITÁRIAS Gráfico 21: Condições Ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. Para 100% dos pesquisados as condições do local de trabalho deles são sim satisfatórias nos aspectos citados no gráfico 22. A empresa realmente possui uma estrutura física excelente, todas essas questões analisadas se encontram satisfatórias. 90 Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho. Coloque número 1 no fator que mais gera insatisfação e coloque 2 no segundo fator que mais gera insatisfação. 1º Fator que gera mais insatisfação. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% FALTA DE RECONHECIMENTO FALTA DE SEGURANÇA NO EMPREGO IMPOSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL FALTA DE AUTONOMIA AMBIENTE DE TRABALHO RUIM O TRABALHO QUE REALIZO RELACIONAMENTO COM A CHEFIA FALTA DE TREINAMENTO SOBRE CARGA DE TRABALHO INSTALAÇÕES INADEQUADAS SALÁRIO OUTROS Gráfico 22: Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho, 1º Fator que gera mais insatisfação. Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. 2º Fator que gera mais insatisfação. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% FALTA DE RECONHECIMENTO FALTA DE SEGURANÇA NO EMPREGO IMPOSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL FALTA DE AUTONOMIA AMBIENTE DE TRABALHO RUIM O TRABALHO QUE REALIZO RELACIONAMENTO COM A CHEFIA FALTA DE TREINAMENTO SOBRECARGA DE TRABALHO INSTALAÇÕES INADEQUADAS SALÁRIO OUTROS( FALTA DE COMPANHEIRISMO E BOM … Gráfico 22 – Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho. 2º Fator que gera mais insatisfação. Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarca. Elaborado pela autora. 91 De acordo com os resultados da pesquisa realizada com os vendedores da empresa e os funcionários administrativos ficou claro que os fatores número um que mais causam insatisfação nos pesquisados é salários, sobre carga de trabalhos, o ambiente ruim que teve o voto da maioria com 57,16%, e falta de reconhecimento. O segundo fator principal relacionados às causas de insatisfação dos funcionários são a falta de reconhecimento, falta de segurança no emprego, impossibilidade de crescimento profissional e outros (Falta de companheirismo e bom relacionamento com os colegas) que ficou à frente dos demais itens sendo indicado por 42,87% dos pesquisados, faz se necessário a verificação de meios que possam melhorar esses processos motivando mais os funcionários. 92 Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Coloque número 1 no fator principal e coloque 2 no segundo fator mais importante. 1º Fator principal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% SALÁRIO BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ESTABILIDADE NO EMPREGO RELACIONAMENTO COM A CHEFIA O TRABALHO QUE REALIZO A FALTA DE OPÇÃO DE OUTRO EMPREGO AMBIENTE DE TRABALHO PRESTÍGIO DA EMPRESA AUTONOMIA NO TRABALHO POSSIBILIDADE DE TREINAMENTO RECONHECIMENTO AS CHANCES DE PROGRESSO PROFISSIONAL. Gráfico 23: Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 1º Fator Principal Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela autora. 2º Fator principal 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% SALÁRIO BENEFÍCIOS OFERECIDOS PELA EMPRESA ESTABILIDADE NO EMPREGO RELACIONAMENTO COM A CHEFIA O TRABALHO QUE REALIZO A FALTA DE OPÇÃO DE OUTRO EMPREGO AMBIENTE DE TRABALHO PRESTÍGIO DA EMPRESA AUTONOMIA NO TRABALHO POSSIBILIDADE DE TREINAMENTO RECONHECIMENTO AS CHANCES DE PROGRESSO PROFISSIONAL. Gráfico 23 – Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa, 2º Fator Principal Fonte: Pesquisa de motivação dos colaboradores da empresa Rio Bom Multimarcas. Elaborado pela autora. 93 Segundo os resultados da pesquisa têm-se como fator principal para que os pesquisados trabalhem na empresa, fatores como: o trabalho que realizo para 57,16% dos funcionários, seguido de 28,58% que considera o relacionamento com a chefia, depois vem salário, estabilidade no emprego. O segundo fator importante de acordo com os pesquisados são as chances de progresso profissional que foi eleito pela maioria com 42,87% dos funcionários pesquisados, seguidos do fator relacionamento com a chefia com 28,58%, e salário e estabilidade no emprego. Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar. Para os funcionários administrativos as sugestões foram às seguintes: Funcionários trabalharem mais em equipe; Treinamentos Reconhecimento Respeito para com os colegas e com a empresa Maior compromisso com a empresa Para os vendedores as sugestões foram: Maior Compromisso com a empresa; Respeito para com os colegas e com a empresa Melhor relacionamento entre os colegas e maior respeito. 7.5 Principais Diagnósticos Pôde-se perceber através das análises que os itens que mais necessitam ser trabalhados para melhorar a motivação dos funcionários, principalmente do setor de vendas, são questões como: a) Relacionamento Interpessoal: De acordo com os gráficos 05 (p.74) e 08 (p.77) a maioria dos funcionários sentem que a equipe quase sempre se encontra motivada e trabalham 94 juntas a fim de buscar os objetivos. A equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos objetivos atuando no cumprimento de metas específicas. Segundo Alison Hardingham Os requisitos, benefícios e riscos especiais da equipe são acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser compreendidos por todos os membros da equipe e os esforços em conjunto precisam ser coordenados. (HARDINGHAM.2000, p.10). Para se formar uma equipe deve-se considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. É importante que se tenha respeito aos princípios da equipe, principalmente a interação entre seus membros sendo em especial o reconhecimento da interdependência entre eles para que se possam atingir os resultados almejados pela equipe. O gráfico 08 (p.77) em especial revela que o relacionamento no ambiente de trabalho raramente é amigável, isso, segundo a maioria dos funcionários. No ambiente de trabalho, o relacionamento profissional deve ser sempre cordial, amigável e respeitoso. Nos gráficos 23 (p.93) 1º e 2º também é possível identificar que a maioria dos funcionários que participaram da pesquisa considera o ambiente de trabalho ruim, e que existe falta de companheirismo e falta de um bom relacionamento entre os colegas. Com certeza isso afeta o desempenho dos funcionários diminuindo o desempenho individual. A motivação é fortemente influenciada pelo clima organizacional. b) Remuneração: Nos gráficos 14 (p.83.), 15 (p.84) e 16 (p.85) a maioria das pessoas que participaram da pesquisa demonstrou insatisfação com o salário que recebem. As pessoas desejam o dinheiro porque este permite a elas não só a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. De acordo com Idalberto Chiavenato O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro-elemento simbólico e intercambiável- a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Para as pessoas, o trabalho é considerado como um meio para atingir um objetivo intermediário que é o salário. Segundo a teoria da expectância, o salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo. Na prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais. (CHIAVENATO. 2008, p. 260). 95 Os colaboradores acreditam que seu desempenho é sempre necessário para obter mais dinheiro e quando a remuneração é feita corretamente, há possibilidade de os funcionários ficarem satisfeitos e motivados para com os objetivos da empresa. Embora não seja o único motivador, o benefício financeiro é essencial e imprescindível. Trata-se do benefício principal. Para Nascimento (2001, p.6) “O salário, se não for bem administrado nas empresas, pode provocar graves erros e riscos comprometedores em aspectos de produtividade no mercado competitivo”. c) Realização Profissional: No gráfico 06 (p.75) percebe-se que é quase sempre que os funcionários se sentem estimulados e motivados pelo seu trabalho, esse é o resultado gerado por determinadas variáveis que causam a desmotivação direta no indivíduo. Para que esse quadro mude é necessário que os fatores que geram insatisfação nos funcionários sejam melhorados. O gráfico 07 (P.76) revela que o a maioria das pessoas sentem que o seu potencial é quase sempre reconhecido, ou seja, as pessoas sentem necessidades de ver os seus esforços sendo admirado, reconhecido, elogiado e etc. De acordo com Souza (1996, p.99) “Quando as pessoas vêem que o seu trabalho é importante, sentem-se motivadas para realizar mais”. No gráfico 20 (p.89) é possível observar que as maiorias dos colaboradores sentem que o seu trabalho é instável, que ao mesmo tempo em que ele pode estar empregado pode não estar mais. Segundo Codo (2006, p.79) “A estabilidade é uma vantagem do ponto de vista social, as pessoas dormem mais tranqüilas sabendo que o seu emprego lhe aguarda impávido na manhã seguinte”. É muito importante considerar que a estabilidade é um fator que preocupa muito os colaboradores, o emprego favorece principalmente o atendimento das necessidades primárias de cada indivíduo. 96 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho monográfico teve como objetivo propor e/ou sugerir ao gestor da empresa em questão, meios para gerar motivação em seus vendedores. Para dar conta do objetivo proposto e identificar esses meios foi preciso a realização de uma ampla pesquisa bibliográfica, observações no ambiente interno da empresa e uma pesquisa com os funcionários através de um questionário que pôde avaliar uma série de fatores que interferi na satisfação dos funcionários perante o trabalho, levando a desmotivação dos vendedores, prejudicando o alcance dos objetivos pessoais de cada um deles e o da empresa que busca constantemente alavancar seus resultados. Foram realizadas muitas pesquisas bibliográficas, vários autores que abordam esse assunto. Com isso muitas teorias desenvolvidas foram analisadas e acabaram revelando controvérsias diante da grandeza e complexidade do comportamento humano, compreendendo que essas teorias não se anulam, mas se complementam uma com a outra mostrando uma visão mais ampla e misteriosa desses comportamentos. Através dessas análises ficou bastante claro que a pessoa motivada consegue produzir mais e consequentemente melhor, portanto é plausível afirmar que a motivação exerce sim influência no alcance dos resultados da empresa. Porém, outra questão que ficou clara foi o fato do dinheiro não ser fator motivacional como a maioria das pessoas entendiam. Através das bibliografias e da pesquisa dentro da empresa verificou-se que os trabalhadores se sentem motivados muitas vezes apenas com pequenos gestos como, por exemplo, um elogio quando ele se sobressai em determinada atividade. Foi detectado uma carência muito grande de reconhecimento, de amizade, respeito, companheirismo, coleguismo e apoio dentro da organização, isso em longo prazo costuma gerar graves conseqüências para a empresa. É preciso que o gestor tenha percepção em relação ao clima organizacional da empresa e aplicar o que foi descrito nesse trabalho para conseguir gerar motivação no vendedor. A empresa depende quase que exclusivamente deste profissional e por esse motivo é preciso se preocupar em manter a motivação desse colaborador. A motivação se manifesta sim de várias maneiras, em diferentes momentos, por diversos fatores e em níveis diferentes de importância a cada momento de pessoa para pessoa segundo os autores citados acima. Mas o foco principal desse trabalho foi identificar os fatores motivacionais de forma o grupal dentro da empresa, ou seja, todos os colaboradores de 97 forma conjunta e não de maneira singular, justamente para que não gerar maiores conflitos entre as equipes, Houve uma preocupação durante a realização dessa monografia de mostrar ao gestor a necessidade de tratar todos os colaboradores da mesma maneira, mesmo sendo o foco desse trabalho a equipe do setor de vendas. Outro fator importante quando foi realizada a análise da pesquisa aplicada na empresa, foi levar em consideração que sempre que se realiza uma pesquisa como essa dentro de qualquer organização pode acontecer de uma ou outra questão respondida não ser verdadeira, pois muitas pessoas são receosas, sentem medo de expressar sua verdadeira opinião e acabar tendo como conseqüência a perda do seu emprego. Para que a análise seja satisfatória é preciso ter um mínimo de conhecimento com relação ao clima organizacional, os pensamentos e ações de cada colaborador. Por fim, é justo afirmar que essa monografia conseguiu atingir o seu objetivo geral, pois, tratava de propor ao gestor da empresa em questão, meios de motivar a equipe de vendedores afim de que a motivação desses profissionais seja um diferencial competitivo do setor de vendas dessa empresa. As propostas que compõe esse trabalho são de ações simples, mas que geram um efeito fabuloso para quem espera por essas ações. 8.1 Sugestões de Ações Motivacionais para Rio Bom Multimarcas O intuito real das ações motivacionais é oferecer os estímulos necessários para motivar pessoas gerando uma maior qualidade de vida pessoal e profissional do indivíduo, através de atividades que visam promover mudanças positivas em seu comportamento, desenvolver o potencial individual e em equipe como força para se atingir metas com melhores resultados, tanto para a organização quanto para o colaborador. As ações motivacionais que serão desenvolvidas nesse trabalho visam propor ao gestor da Rio Bom Multimarcas meios de motivar e manter motivados a sua equipe de vendas como descrito no objetivo geral do projeto desse trabalho. 98 8.1.1 Relacionamento Interpessoal Como foi visto anteriormente, esse é um aspecto que merece uma atenção especial, pois afeta diretamente o clima organizacional de toda a empresa. Pessoas que tem facilidade em se relacionar com os outros possui uma qualidade desejável e invejável, pois, muitas pessoas nem se quer param para pensar no tempo em que elas passam se comunicando com outras pessoas. Deve-se levar em conta que boas relações interpessoais são consideradas as chaves para altos desempenhos tanto do funcionário na empresa quanto da sua vida pessoal. As propostas de ações motivacionais: 99 a) Promover Reuniões Informais O que? Almoço ou Churrascos. Como? Convidando todos os funcionários para participar. Quem? Gerentes. Para que? Para que os colaboradores possam interagir uns com os outros em um local que não seja o local de trabalho. Onde? Restaurantes, chácaras de amigos, clubes. Quando? Uma vez a cada três meses (aos finais de semana). Quanto? O valor nesse caso é relativo, pois se trata de uma ação que poderá ser realizada em diversos ambientes envolvendo atividades variáveis. 100 O que? Confraternizações. Como? Aniversário e datas especiais. Quem? Diretor e Gerentes. Para que? Para prestigiar e agradecer os funcionários pela dedicação e esforço. Onde? Na empresa. Quando? Aniversário: No mês que houver aniversariantes. Natal e Ano Novo: Confraternização conjunta realizada no mês de dezembro. Quanto? Aniversário: Bolo pequeno: R$ 40,00 Salgados: R$ 35,00 Refrigerantes: R$ 10,50 Total: R$ 85,50 Natal e Ano Novo: Ornamentação: R$ 1000,00 Aluguel de Mesas: R$ 275,00 Buffet: R$ 4.000,00 Total: R$ 5.275 101 b) Realizar Dinâmicas em Grupo O que? Técnica quebra gelo: Quebram a seriedade do grupo e aproximam as pessoas. Dinâmicas de integração: Trabalha a interação, comunicação, encontros e desencontros do grupo. Dinâmicas de animação e relaxamento: Esta técnica facilita um encontro entre pessoas que se conhecem pouco e quando o clima grupal é muito frio e impessoal. Como? Através de brincadeiras e testes lógicos. Quem? Gerentes. Para que? Estimular à cooperação, o coleguismo e o trabalho em equipe entre os colegas. Onde? Na empresa. Quando? Após reuniões. Quanto? Custo zero. No anexo desse trabalho será disponibilizado algumas dinâmicas que o gerente poderá aplicar. 102 c) Feedbacks O que? Avaliação de desempenho. Como? Montar processos de avaliação de desempenho, aplicando e analisando resultados. Quem? Consultor de Administração. Para que? Para conceder feedbacks aos colaboradores de cada setor através das identificações dos fatores positivos e negativos, das atividades que eles realizaram durante o período. Onde? Na empresa. Quando? Mês de novembro. Quanto? Um salário por cargo analisado. Total: R$ 2.260,00 103 8.1.2 Remuneração A remuneração total consiste em três fatores: Remuneração Básica (Salário fixo), Incentivos Salariais (Comissões, gratificações, bônus) e Benefícios (Vale transporte, plano de saúde). A empresa em questão trabalha com uma remuneração mista, sendo salário comercial (Remuneração Básica) mais comissões (Incentivo salarial) sobre as vendas de cada vendedor. O valor do salário comercial atualmente é de R$ 585,00 e a comissão que a empresa paga para o vendedor é de 0,7% do valor do veículo usado e 10% sobre o lucro do veículo zero, por exemplo, se a empresa compra o veículo zero pelo preço de R$ 38.000,00 e o vende por R$ 40.000,00 ela tem um lucro bruto de R$ 2000,00 garantindo ao vendedor 10% de comissão sobre esse valor que equivalerá à R$ 200,00. Proposta nesse aspecto: 104 a) Benefícios O que? Seguro de Vida. Como? Através de uma corretora de seguros confiável. Quem? Diretor. Para que? Uma segurança a mais principalmente para familiares dos colaboradores. Onde? Paracatu Seguros. Quando? Anualmente. Quanto? R$ 1080,00 105 O que? Vale Alimentação. Como? Através do contrato com uma empresa específica desse ramo que fornece esse produto na cidade e na região. Quem? Departamento de Recursos Humanos. Para que? Ser utilizado em viagens e em compras de produtos alimentícios do funcionário. Onde? Via Nova Benefícios. Quando? Mensalmente. Quanto? R$ 2.250,00 106 O que? Plano de Saúde. Como? Buscar conhecer qual é o plano mais atendido por hospitais e clínicas da região. Quem? Diretor. Para que? Cuidados médicos para corpo e mente dos funcionários. Onde? Unimed Noroeste de Minas. Quando? Mensal. Quanto? R$ 1.394,48 Faixa Etária Beneficiários Valor 24 a 28 01 R$ 82,46 54 a 58 03 R$ 284,52 34 a 38 02 R$ 218,10 44 a 48 01 R$ 153,00 49 a 53 01 R$ 258,58 29 a 33 02 R$ 397,82 107 b) Incentivos O que? Prêmios. Como? Através de Eletrodomésticos, aparelhos eletrônicos ou vale compras. Quem? Gerentes. Para que? Incentivar os vendedores a bater metas. Onde? Na empresa. Quando? Quando os funcionários conseguirem atingir os objetivos da empresa e suas metas. Quanto? Aparelhos Eletrônicos e Eletrodomésticos: Umidificador: R$ 159,90; Kit de Ferramentas 100 peças: R$ 119,00 Vale compras: R$ 150,00. 108 8.1.3 Realização Profissional É muito importante que chefes/gestores/gerentes tenham sempre em mente que elogios sinceros e demonstrações de apreço, mesmo que muito simples, dão aos funcionários um senso de vitória, fazendo com que eles sintam que deram uma contribuição de valor para a empresa. É muito importante que os chefes/gestores/gerentes apóiem seus profissionais apontando-lhes as falhas e identificando como melhorar, sem culpá-los ou humilhá-los. 109 a) Assistência Regular a todos os Colaboradores O que? Orientando o funcionário constantemente. Como? Através de palestras, conversas formais e reuniões. Quem? Gerentes. Para que? Para o funcionário se sentir seguro durante a execução das atividades. Onde? Na empresa. Quando? Diariamente durante o expediente, em reuniões periódicas formais e em alguma palestra simples que for ser realizada na empresa. Quanto? Custo zero. 110 O que? Ginástica Laboral. Como? Através de exercícios físicos e técnicas de respiração gerando bem estar. Quem? Personal Trainer. Para que? Estimular uma maior disposição física dos colaboradores e evitar alguns problemas conseqüentes das atividades desenvolvidas dentro da empresa. Onde? Na empresa. Quando? Toda segunda -feira e quinta-feira. Quanto? R$ 400,00 111 b) Cursos, Treinamentos ou Palestras O que? Aumente suas Vendas com a Criatividade. Como? Palestra: Quem? Sebrae Para que? Melhor capacitação dos colaboradores. Onde? Lote 1580 Zona Industrial Guará Auditório José Luiz Barbosa. Quando? 19/07/2011 das 15:00h as 17:00h. Quanto? Inscrição: Gratuito Combustível (Gas.) R$ 280,00 Alimentação R$ 360,00 Total: R$ 640,00. 112 O que? Técnicas de Vendas. Como? Curso rápido. Quem? Sebrae. Para que? Para melhorar o desempenho dos vendedores. Onde? 1º Andar Direita Sala 10 - Sebrae/Df Lote 1580 Zona Industrial Guará. Quando? 02/08/2011 das 14:00h às 18:00h. Quanto? Inscrição: R$ 900,00 Combustível (Gas.): R$ 280,00 Alimentação: R$ 540,00 Total: R$ 1.720,00. 113 c) Reconhecimento O que? Homenagem ao funcionário. Como? Banner (60x80) com a foto e o nome do funcionário. Quem? Departamento de Recursos Humanos. Para que? Estimular os funcionários demonstrando reconhecimento. Onde? Lucas Foto. Quando? Quando o funcionário bater metas ou desempenhar bem o seu trabalho. Quanto? R$ 93,00. 114 O que? Elogios. Como? Através de palavras estimulantes, de respeito, de valorização. Quem? Gerentes. Para que? Para o colaborador se sentir reconhecido por seu trabalho bem feito. Onde? Na empresa. Quando? Quando o funcionário mostrar empenho em desenvolver sua atividade. Quanto? Custo zero. 115 REFERÊNCIAS A HISTÓRIA do automóvel. Complexo GT: sua referência de velocidade, 24 Fev 201.Disponível em: http://www.complexo-gt.org/t1677-a-historia-do-automovel . Acesso em: 27 Fev 2011.] ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de et al. As Pessoas na Organização. 1ª ed. São Paulo: Gente, 2002. ANDRADE, Rui Otávio B. De, AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. AMORIM, Ricardo. A China é Aqui, 2011. Disponível em:http://www.istoe.com.br/colunase-blogs/colunista/35_RICARDO+AMORIM . Acesso em: 28 Fev. 2011. BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. ADMINISTRAÇÃO: Construindo Vantagem Competitiva. 1ª ed. São Paulo: Atlas S/A. 1998. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997a. BERGAMINI, Cecília Whitaker et al. Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997b. 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( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 4 – Com relação ao relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe é: ( )M. Satisfeito ( ) Satisfeito ( )Regular ( )Insatisfeito 5 - Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns. ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 120 6 - Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador. ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 7 - As pessoas sentem que tem seu potencial devidamente reconhecido? ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 8 - O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável? ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 9 - Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da empresa? ( )Sempre ( )Quase sempre ( )Raramente ( )Nunca 10 - Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa? ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 11 - Existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos da empresa? ( )Sim ( )Não 12- Sua maior preocupação é com: ( )Alimentação ( )Segurança ( ) Saúde ( )Aceitação social ( )Realização pessoal 121 13 - O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional? ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 14 - Você está satisfeito com o seu salário atual? ( )Sim ( )Não 15 - Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que você faz? ( )Sim ( )Não 16 - Você acha que a empresa remunera adequadamente os funcionários? ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 17 - Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente? ( )Sempre ( )Quase Sempre ( )Raramente ( )Nunca 18 - Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo? ( )Sim ( )Não 19 - A empresa investe em treinamentos necessários para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários? ( )Sim ( )Não 20 - Você se sente seguro em relação à estabilidade de seu emprego? ( )Sim ( )Não 122 21 - Condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? Temperatura ( ) Sim ( ) Não Espaço ( ) Sim ( ) Não Mobiliário ( ) Sim ( ) Não Higiene ( ) Sim ( ) Não Instalações sanitárias ( ) Sim ( ) Não 22 - Indique dois principais fatores que mais gera insatisfação no seu trabalho. Coloque número 1 no fator que mais gera insatisfação e coloque 2 no segundo fator que mais gera insatisfação. ( ) Falta de reconhecimento ( ) Falta de segurança no emprego ( ) Impossibilidade de crescimento profissional ( ) Falta de autonomia ( ) Ambiente de trabalho ruim ( ) O trabalho que realizo ( ) Relacionamento com a chefia ( ) Falta de treinamento ( ) Sobrecarga de trabalho ( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestiários etc.) ( ) Salário ( ) Outros:______________________________________ 23 - Indique as 2 principais razões pelas quais você trabalha na empresa Coloque número 1 no fator principal e coloque 2 no segundo fator mais importante. ( ) Salário ( ) Benefícios oferecidos pela empresa ( ) Estabilidade no emprego ( ) Relacionamento com a chefia ( ) O trabalho que realizo ( ) A falta de opção de outro emprego ( ) Ambiente de trabalho 123 ( ) Prestígio da empresa ( ) Autonomia no trabalho ( ) Possibilidade de treinamento ( ) Reconhecimento ( ) As chances de progresso profissional 24 - Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 124 APÊNDICE B – Dinâmicas QUEBRA GELO Trocando os Crachás O principal objetivo dessa dinâmica de quebra-gelo para empresas é de conhecer os integrantes do grupo, “quebrar o gelo”, chamar à participação e ao movimento. Material para a dinâmica: Crachás para todos, contendo os nomes de cada um. Procedimento: No inicio do encontro, distribuem-se os crachás normalmente, de forma que cada um receba o seu próprio nome. Após algum tempo, recolher novamente os crachás e colocá-los no chão, com os nomes voltados para baixo. Cada um pega um para si; caso peque o próprio nome, deve trocar. Colocar o crachá com outro nome e usá-lo enquanto passeia pela sala. Enfim procurar o verdadeiro dono do nome (crachá) e entregar a ele seu crachá. Aproveitar para uma pequena conversa informal; procurar se conhecer algo que ainda não conhece do colega. Partilhar a experiência com o grupo. 125 Jogo de Bola Reunir o grupo ou equipe de trabalho em uma área livre de obstáculos, explicar o funcionamento da dinâmica e que será feita para quebrar o gelo entre os participantes. Materiais: Uma bola. Procedimento: Todos os participantes ficam em pé, inclusive o coordenador, formando um círculo. Em posse da bola, cada participante deve dizer: NOME, APELIDO e um "HOBBY". Iniciando pelo coordenador, todos se apresentam. Aquele que deixar cair à bola, passar para um participante que já se apresentou, ou esquecer algum item da apresentação, recebe um "castigo" imposto pelo grupo (imitar, cantar, declamar). Dicas: Observar se os participantes estão se integrando e estão atentos. Observações: Ao invés do apelido ou "hobby", pode-se questionar: estado civil, número de filhos, expectativa diante do trabalho (com uma palavra), o que tem de melhor de si para dar ao grupo (em uma palavra). É importante haver, no mínimo, três questões. Tempo de aplicação: 20 minutos Número máximo de pessoas: 15 Número mínimo de pessoas: 2 126 Características e Manias Reúna seu pessoal para realizar essa dinâmica de quebra-gelo muito divertida e que estimula o trabalho em equipe e o relacionamento interpessoal. Materiais: Folhas de papel sulfite; canetas. Procedimento: Peça a cada participante escrever duas características e duas manias dele, de tal forma que os colegas não possam ver. O coordenador recolhe as anotações, embaralha-as e as redistribui para o grupo, de tal forma que ninguém sai com o seu próprio. Cada participante irá, através de mímica, interpretar as características e manais que recebeu. O grupo tenta adivinhar que características e manias são essas. Após todos terem dramatizado, o autor explica o porquê de sua escolha. Abre-se para plenárias, comentários do grupo. Dicas: Analisar se os participantes estão atentos, se têm boa percepção, se estão se integrando e como reagem com as revelações pessoais do colega. Tempo de aplicação: 15 minutos Número máximo de pessoas: 10 Número mínimo de pessoas: 2 127 INTEGRAÇÃO A Travessia Como a vida é um mar de rosas, margaridas, violetas e outras mais e se, estamos todos no mesmo barco, que tal unirmos nossas forças para evitarmos um naufrágio? É um desafio grupal que fortalece a integração, favorece o contato, promove a ajuda mutua, estimula a liderança compartilhada e a resolução de problemas cooperativamente. Com tantos atrativos é diversão garantida, experimente essa TRAVESSIA. Propósito: Levar o "navio" para o "porto seguro". Número de Participantes: A partir de 10 anos. Para grupo de até 40 pessoas dividas em 04 navios (equipes iguais). Recursos: Um salão amplo com aproximadamente 10m x 10m e livre de obstáculos. Outro espaço equivalente também pode ser utilizado. Uma cadeira para cada participante. Descrição: Divide-se o grupo em 04 equipes (navios) que formarão uma "Esquadra" e ficarão dispostas em 04 fileiras como um grande quadrado. Cada "tripulante" começará o jogo sentado em uma cadeira. Esquema: Cada "Navio" deverá chegar ao "Porto Seguro" que corresponde ao lugar que está o navio da sua frente. Porém, para isso deverá chegar com todas as suas cadeiras e com todos os participantes. Nenhum tripulante poderá colocar qualquer parte do corpo no chão nem arrastar as cadeiras. Quando todos os "navios" conseguirem alcançar o "porto seguro", o desafio será vencido por toda a Esquadra. Dicas: Uma variação muito interessante do jogo é ao final, quando todos já estiverem alcançados o "porto seguro", pedir que os tripulantes de toda a "esquadra" se coloquem em ordem alfabética. Respeitando as mesmas regras utilizadas na "Travessia". Depois de todo esse trabalhão em equipe, que bom se déssemos um mergulho na cooperação. O que você acha? Peça que todos dêem as mãos e pulem juntos das cadeiras até o chão. Vai ser muito refrescante. Para facilitar o desafio para grupos mais jovens ou, na falta de cadeiras, podemos substituir as mesmas, por folhas de jornal abertas e estendidas no chão. No caso de um grupo menor podemos montar 3 navios ao invés de 4. É muito interessante também se possível, utilizar músicas que falem do tema (ex.: Como uma onda no mar - Lulu Santos). Porque com certeza nada do que foi será, do jeito que já foi um dia. 128 Dinâmica do Pare O principal objetivo dessa dinâmica de integração e motivação é despertar a comunicação, assertividade, autoconfiança e foco em pessoas promovendo a integração no grupo. Material: caneta e papel em branco Descrição: a técnica do "PARE" usa-se quando se nota pouca integração grupal, quando há bloqueios, para maior presença consciente, para descobrir a evolução do grupo. O exercício processa-se assim: A um dado momento, durante a sessão, interrompe-se tudo, distribui-se uma papeleta em branco para cada membro participante e, a pedido do coordenador, todos deverão escrever em poucas palavras o que gostariam de ouvir, de falar ao grupo, de fazer no momento. O preenchimento de papeleta será feito anonimamente. Uma vez preenchidas, recolhem-se às papeletas dobradas, e após embaralhá-las, processa-se a redistribuição. A seguir, a pedido do coordenador, todos, um a um irão ler em público o conteúdo das papeletas. Finalizando o exercício, seguem-se os depoimentos a respeito. Dicas e Questões para discussão: Como se sentiu ao realizar esta atividade? O que achou do que os colegas escreveram? Como podemos dar continuidade as atividades? Observar se os participantes trabalham ou trabalharam bem em grupo, se conseguem se expressar no papel e depois para seus colegas, o que pensam e o que sentem. Analisar a integração do grupo. Observações: Dependendo do tema da atividade, os questionamentos podem ser modificados. Usa-se quando nota o grupo com pouca integração, quando há bloqueios, para descobrir a evolução do grupo. Tempo de aplicação: 45 minutos Número máximo de pessoas: 30 Número mínimo de pessoas: 20 129 Toca do Coelho O principal objetivo dessa dinâmica de integração e comunicação é quebrar o gelo fazendo com que o grupo participe da atividade e principalmente que haja integração entre o mesmo. Procedimento: Formar vários grupos de três pessoas, sendo que dois participantes vão dar as mãos simulando uma toca e o outro participante é o coelho que ficará dentro da toca, num determinado momento o instrutor da um sinal e todos os coelhos devem trocar de toca, e depois todas as tocas trocam de lugar. Após e num determinado momento o instrutor fala em voz alta ventania e todos se dispersam como se estivesse ventando. Após alguns segundos formam novamente grupos de três. Observação: pode ser aplicado com pequenos e grandes grupos, e o tempo é livre terminando quando todos trocarem de lugar várias vezes. 130 ANIMAÇÃO E RELAXAMENTO Dinâmica Contra o Cansaço Mental Essa dinâmica é muito aplicada para relaxar grupos e equipes, pois promove o relacionamento interpessoal, assertividade e comunicação o que alivia o cansaço mental e estimula a integração do grupo. Materiais: Um rolo de barbante. Procedimento: Os participantes devem se sentar em círculo. O coordenador deve adquirir anteriormente um rolo grande de barbante. E o primeiro participante deve, segurando a ponta do barbante, jogar o rolo para alguém (o coordenador estipula antes ex: que gosta mais, que gostaria de conhecer mais, que admira, que gostaria de lhe dizer algo, que tem determinada qualidade) que ele queira e justificar o porquê! A pessoa agarra o rolo, segura o barbante e joga para a próxima. Ao final torna-se uma "teia" grande. Dicas: Iniciar o processamento abrindo espaço para que os participantes façam comentários sobre sentimentos, dificuldades, facilidades e outros que o grupo julgar importantes. Observações: Essa dinâmica pode ser feita com diversos objetivos e pode ser utilizada também em festas e eventos como o Natal e festas de fim de ano. Ex: Cada pessoa que enviar o barbante falar um agradecimento e desejar feliz festa. Tempo de aplicação: 20 minutos Número máximo de pessoas: 30 Número mínimo de pessoas: 10 131 Cara a Cara Essa dinâmica é mais um jogo, uma brincadeira para fazer em grupos. O coordenador deve escolher um local tranquilo e com espaço suficiente para reunir todos os participantes. Materiais: Nenhum. Procedimento: O coordenador forma um círculo com os participantes, que formam uma dupla colocando-se frente a frente. O coordenador ou algum participante se coloca no centro do círculo e todas as vezes que disser: Cara a cara, todos os jogadores do círculo ficam frente a frente. Tão logo o coordenador disser: De costas a costas, todos procuram formar a dupla ou o par, colocando-se com as costas juntas. Assim que o coordenador disser: todos mudam, os participantes procuram formar um novo par. Quem estiver sem par ou sem dupla irá animar o jogo no centro do círculo. Dicas: Observar se os participantes estão atentos, têm agilidade e estão se integrando. Tempo de aplicação: 15 minutos Número máximo de pessoas: 40 Número mínimo de pessoas: 4 132 Dinâmica do Emboladão Essa dinâmica de animação tem por objetivo incentivar a interação entre os participantes, promovendo dinamismo e liderança. Materiais: Nenhum. Procedimento: Faz-se um círculo de mãos dadas com todos os participantes da dinâmica. O coordenador deve pedir que cada um grave exatamente a pessoa sua direita e a sua esquerda. Em seguida pede que todos larguem as mãos e caminhem aleatoriamente, passando uns pelos outros olhando nos olhos (para que se despreocupem com a posição original em que se encontravam). Ao sinal, o coordenador pede que todos se abracem no centro do círculo “bem apertadinhos". Pede que todos se mantenham nesta posição como estátuas, e em seguida dêem as mãos para as respectivas pessoas que estavam de mãos dadas anteriormente (sem sair do lugar). Então pedem para que todos, juntos, tentem abrir a roda, de maneira que valha como regras: Pular, passar por baixo, girar e saltar. O efeito é que todos, juntos, vão tentar fazer o melhor para que esta roda fique totalmente aberta. Ao final, pode ser que alguém fique de costas, o que não é uma contraregra. O coordenador parabeniza a todos se conseguirem abrir a roda totalmente! Dicas: Observar a capacidade de improviso, paciência, integração, dinamismo dos participantes e como ocorre o trabalho em equipe. Observações: Pode ser feito também na água. Tempo de aplicação: 40 minutos Número máximo de pessoas: 40 Número mínimo de pessoas: 10 133