Webwise aposta em novas soluções RH da SQUAD,BOLD

Falta de sensibilidade do top
management é o principal
obstáculo à inovação em
Portugal
A pouca sensibilidade nas empresas portuguesas, ao nível de top management, é
vista como o principal obstáculo à inovação, conclui a 1.ª edição do
Barómetro Inovação Empresarial, levado a cabo pela Improve, empresa do Grupo
Guess What e pela Spirituc – Investigação Aplicada. O estudo, realizado junto
de altos quadros de empresas a atuar em Portugal em áreas como a alimentar,
indústria farmacêutica ou consultoria, conclui ainda que a falta de recursos
financeiros e de recursos humanos qualificados são obstáculos à inovação no
nosso país.
No âmbito das contrariedades à inovação, cerca de 70 por cento das empresas
portuguesas considera que não existem incentivos ou recompensas para premiar
a inovação.
“Com este estudo, percebemos que as empresas portuguesas valorizam a inovação
e pretendem ter informação sobre ideias e projetos inovadores mas ainda assim
não apostam na inovação devido a questões como a mentalidade do top
management, a falta de recursos financeiros a pouca preparação dos seus
recursos humanos. Ou seja as empresas portuguesas têm um destino, mas não
sabem como lá chegar” afirma Renato Póvoas, diretor-geral da Improve, empresa
portuguesa que atua na área da inovação.
De acordo com os dados alcançados, apesar das contrariedades, a inovação
assume-se hoje em dia como uma área fundamental na vida das empresas. Assim,
a inovação surge como extremamente valorizada na área da gestão empresarial,
com um valor próximo de 9, numa escala em que 10 significava “totalmente
valorizada”. Outra questão que parece reunir consenso junto dos inquiridos
diz respeito ao facto da inovação estar na base do sucesso da performance de
novos produtos ou serviços (7,98 numa escala em que 10 significava “concordo
totalmente”).
A esmagadora maioria dos inquiridos afirma estar atenta a macrotendências,
tendências, modas e modismos quanto a fontes de informação. No momento de
lançar uma inovação, os principais aspetos a considerar são sem sombra de
dúvida os recursos disponíveis (80,6%), o percurso previsto a longo prazo
(59,7%) e o grau disruptivo da inovação (56,5%).
Por fim, as empresas inquiridas elegeram a Meo, NOS e Vodafone como empresas
mais inovadoras a atuar em Portugal.
Barómetro de recursos humanos
Kaizen/RHmagazine - 88% dos
inquiridos acredita que a taxa
de desemprego irá estabilizar
ou mesmo diminuir
De acordo com o Barómetro Kaizen/RHmagazine de Recursos Humanos, o
planeamento interno desajustado (42%), a dimensão desadequada das equipas
(24%) e a ineficiência (16%) são as principais razões que motivam o trabalho
fora de horas. Apenas 6% atribuem o trabalho extraordinário ao excesso de
encomendas de última hora.
António Costa, Senior Partner do Kaizen Institute Western Europe, comenta: “É
sabido que trabalharmos mais horas, não significa trabalharmos melhor. Os
resultados do Barómetro refletem isso mesmo: apenas 6% dos inquiridos apontam
questões urgentes como causa para o trabalho extraordinário. Isto significa
que o tecido empresarial português tem uma enorme margem de progressão para
melhorar processos que terão reflexos em ganhos de eficiência e no negócio.”
Outra das conclusões deste barómetro é que a redução da carga horária no
setor privado é encarada como negativa por 72% dos inquiridos e que a mesma
pode diminuir a competitividade das empresas. Apenas 28% encara esta
alteração como positiva, estando 20% convictos de que os colaboradores seriam
mais produtivos face a uma redução da carga horária.
Um relatório da OCDE revela que a incerteza do mercado laboral nacional é bem
superior à média, com os portugueses a enfrentarem uma probabilidade de 8,6%
de perderem o seu emprego, uma probabilidade que supera aos 5,4 da média da
OCDE. A maioria dos inquiridos (70%) no Barómetro Kaizen refere que são dados
preocupantes e que a estabilidade é crucial para o bem-estar profissional dos
colaboradores e para o negócio de qualquer empresa.
Adelaide Martins, Diretora de Recursos Humanos da Ascendi, salienta: “Neste
contexto a mobilidade funcional e a rotação laboral não serão preocupantes se
configurarem uma “rotação saudável”, ou seja, a possibilidade de iniciar um
novo ciclo num curto espaço de tempo, dando continuidade à capacitação e
qualificação contínuas, numa perspectiva de aprendizagem ao longo da vida,
que pode ser transversal. Perder o emprego torna-se preocupante se
significar, devido a factores extrínsecos, ficar numa situação de desemprego
que perdura, independentemente da qualidade e do talento evidenciados. De
salientar também que tão importante como o número de horas suplementares
trabalhadas ou a reposição das 35 horas semanais, é saber como atingir
resultados e cumprir objetivos, com eficácia e eficiência, com sistemas e
ferramentas de apoio à gestão, ou seja, como aumentar a produtividade. Esta
pressupõe capacidade de liderança e de pensar estrategicamente, de motivar e
promover a felicidade, ou mesmo a espiritualidade, nas organizações, pois se
o absentismo elevado constitui um problema, atualmente é o presentismo e as
suas implicações que devem captar a nossa atenção, já que este afeta
igualmente a produtividade e indicia desequilíbrios na vida profissional,
pessoal e na saúde dos trabalhadores, comprometendo o tão desejado work-life
balance”.
No que diz respeito ao atual nível de motivação dos trabalhadores nacionais
numa escala de 0 a 20 o índice está neste momento nos 12,5, valor que tem
vindo a subir semestre após semestre embora de forma muito gradual. Outro
indicador otimista está relacionado com a evolução do emprego em Portugal
para este ano onde 88% dos inquiridos do Barómetro Kaizen de Recursos Humanos
acredita que se irá assistir a uma estabilização ou mesmo diminuição da taxa
de desemprego.
O Barómetro Kaizen/RHmagazine de Recursos Humanos tem como objetivo reunir
informação na área da gestão dos recursos humanos, auscultando, numa base
semestral, 80 diretores de RH de empresas públicas e privadas de setores como
a banca, indústria, saúde, logística e retalho e serviços. Realiza-se desde
Fevereiro de 2014, é constituído por uma pergunta fixa, que pretende aferir o
nível de motivação dos colaboradores, e por várias perguntas variáveis que,
de acordo com a atualidade, pretendem reunir informação para melhor
compreender as organizações e o impacto de medidas externas.
Poderá consultar os dados completos e respetivos gráficos na edição nº 104 da
RHmagazine.
Barómetro de RH: o futuro e
principais tendências
A Michael Page, empresa líder em recrutamento e seleção especializada,
reuniu, no passado dia 29 de abril, alguns dos principais players do setor de
recursos humanos para debater o futuro e principais tendências da área no
mercado português.
As principais conclusões foram:
– 56% dos líderes de RH
inquiridos reporta diretamente à direção das
empresas, denotando a crescente importância atribuída ao papel dos
profissionais de recursos humanos no seio das organizações.
“Este é dos mais críticos dos barómetros que fizemos, porque reflete aquilo
que é a conjuntura económica e as perspetivas, sobretudo de recrutamento e
crescimento, das empresas. Ao invés do que se via há 10 anos atrás, quando os
departamentos de RH estavam sobretudo integrados nos departamentos
administrativos e
financeiros, hoje em dia vemos que já existe uma fatia
substancial de líderes de RH com reporte directo ao CEO ou diretor geral”,
comenta Inês Paes de Vasconcelos, da Michael Page.
“O papel dos Recursos Humanos no contexto empresarial está a evoluir
rapidamente. As pressões impostas por um mercado global e as novas
necessidades e dinâmicas surgidas de uma época de crise estão a abrir
horizontes para o potencial do talento e do fator humano como principal
contribuidor para o sucesso das organizações. Esta nova realidade requer a
adaptação do setor e será, por isso mesmo, uma questão a explorar em conjunto
com os nossos clientes durante este encontro,” acrescenta Lourenço Cumbre, da
Michael Page.
De acordo com a análise realizada, a grande prioridade de RH em Portugal é a
formação e desenvolvimento dos colaboradores (55%). Além da formação, as
empresas consideram essencial para o sucesso a gestão de desempenho (32%) e a
aquisição de talento/recrutamento (32%).
Presenças confirmadas no debate organizado pela Michael Page:
Mariana Corouche, HR Director do Ocidental Grupo
Alexandra Líbano Monteiro, People Operations Manager da Outsystems
Sofia Antunes, Human Resources Officer da ACE
Francisco Pinto Machado, Country Head of Human Resources do Deutsche
Bank
Outras conclusões:
– A grande prioridade de RH em Portugal é a formação e desenvolvimento dos
colaboradores (55%)
Alexandra Líbano Monteiro, People Operations Manager da Outsystems, explica:
“Ainda não há uma cultura de workforce planning muito forte em Portugal. E
não havendo uma pool diversificada e abundante de talento, não aparecem
candidatos perfeitos em quantidade. Neste contexto de fazer crescer uma
empresa, o recrutamento é um grande desafio, sobretudo quando os projectos
têm uma componente de internacionalização”.
Nesta óptica, os RH adquirem um papel cada vez mais estratégico nas
organizações. No papel de atuação e influência dos Recursos Humanos é notória
a predominância de responsabilidades estratégicas significativas, constatadas
por 80% dos líderes de RH, bem como o peso da experiência profissional, já
que a maioria dos líderes inquiridos trabalha na área há mais de 15 anos.
Em Portugal, os líderes de RH inquiridos apontam como principais funções a
gestão de desempenho dos colaboradores (96%), seguida pela definição e gestão
de políticas de RH e pela relação com os colaboradores (ambas com 90%).
Na opinião de Mariana Corouche, HR Director do Ocidental Grupo, “Muitas vezes
é difícil fazer o planeamento do recrutamento na medida em que mesmo que este
esteja alinhado com a estratégia da empresa, surgem sempre necessidades
ocasionais por projetos que não estão provisionados. Daí os RH terem um papel
cada vez mais estratégico nas organizações e acima de tudo uma parceria
fundamental com os clientes internos. Devem perceber as necessidades do
negócio e tentar alinhar perspetivas. E é preciso que os acionistas e os CEOs
tenham confiança nos DRH. Se tivermos a aprovação da administração, torna-se
muito mais fácil delinear a nossa estratégia”.
A evolução do papel dos RH é também uma realidade na ACE. Sofia Antunes,
Human Resources Officer da empresa, refere “ Antigamente, o Departamento de
RH só interferia no recrutamento em situações pontuais, o negócio é que
realizava o recrutamento e verificámos que nem sempre os processos eram bem
sucedidos. Nessa altura começámos a centralizar a contratação nos RH, desde a
triagem, anúncios, desenhar o perfil, etc. Tudo é feito
em alinhamento com
os line managers e as entrevistas acompanhadas pelos RH para que exista um
fio condutor
e para que os RH compreendam como está a correr o processo.”
Francisco Pinto Machado, Country Head of Human Resources do Deutsche Bank,
também se revê nesta evolução: “ A estratégia dos RH ganha cada vez mais
importância;
o nosso recrutamento está muito assente nos RH , sendo que este
posicionamento evoluiu, em particular, nos ultimos 2/3 anos. Nesta matéria da
contratação diria que a política de RH passou de um posicionamento mais
passivo e administrativo para mais activo, de acção concreta e imprescindivel
em qualquer recrutamento, que, naturalmente, é sempre efectuado em
consonância com os respectivos Managers.
Artigo exclusivo: Como é que as
novas tecnologias estão a mudar
o mundo do trabalho?
Autora: Ana Rolo – Professora adjunta do departamento de economia e Ggstão da
ESCE-Escola Superior de Ciências Empresariais
RESUMO
As novas tecnologias são responsáveis por enormes mudanças resultantes
dos impactos significativos no modo de produção e de gestão das organizações,
que provocaram a alteração dos seus processos e estruturas hierárquicas,
tornando-as mais ágeis e reduzindo custos. As tecnologias virtuais foram
inicialmente aplicadas aos jogos e só num passado recente foram direcionadas
para os negócios como ferramentas e aplicações que permitem reduzir custos
e aumentar a rapidez dos processos e comunicações.
Este trabalho fará uma abordagem descritiva, assente em
revisão bibliográfica, sobre as mudanças e os impactos provocados pelo uso da
tecnologia no ambiente das organizações.
Introdução
Como escreveu Camões há cerca de quinhentos anos, tudo está a mudar à
nossa volta, especialmente no mundo dos negócios e das empresas (LUCAS, et
al. 2002, p.23). As novas tecnologias são as principais responsáveis por tal
mudança nos hábitos e nos processos, mudanças estas que se traduzem num
inevitável impacto nas organizações e nos negócios, nos hábitos de vida, na
produção e no consumo (RIBEIRO, 2013).
Há um século atrás, uma das unidades tecnológicas mais desenvolvidas no
mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford onde a linha de produção em
massa surgiu, também ela assente em tecnologia e maquinaria. Em 100 anos
muita coisa mudou. Estabelecendo um paralelismo, as pessoas que trabalhavam
na fábrica da Ford em 1916,
poderiam ser equiparadas às que trabalham hoje na Google, Amazon, Microsoft
ou na Apple porque desenvolviam um trabalho avançado para a época. A
revolução que Henry Ford preconizou foi a de reduzir os custos de produção
para cada unidade adicional (cópia) que, no caso do automóvel era
muitíssimo elevado. Contudo, se a atividade da empresa é desenvolver
software, o custo não está em fazer a cópia, este é um valor residual, o
custo é de desenvolvimento, o que muda totalmente o paradigma.
Atualmente temos os dois paradigmas juntos na indústria automóvel. O software
tem entrado em praticamente todas as indústrias, quer seja incorporado
no produto final, como por exemplo nos automóveis que saem da fabrica com
computador de bordo; quer sendo utilizado como recurso na produção, no
desenvolvimento, na gestão. De acordo com Evans e Wurster (2000), os
computadores, os softwares de gestão, as plataformas eletrónicas, os sistemas
integrados de gestão ou ERP’s (Enterprise Resource Planning), a
internet, intranet, extranet, vieram revolucionar as
formas de gestão instituídas. Eles contribuíram para eliminar as fronteiras
tradicionais permitindo às organizações formar novas estruturas e estabelecer
novos modelos de negócio. De um modo geral, as TI vieram transformar os dados
em informações e estas em inteligência prática, revolucionando processos e
teorias de gestão e, segundo
Ribeiro (2013) abrindo espaço a modelos de negócio inovadores baseados em
plataformas eletrónicas e resultantes de processos de open innovation.
Atualmente muitos negócios funcionam de forma virtual, fala-se de e-Business
e e-Commerce, sendo o “e-” de electronic o prefixo mais utilizado em todos os
termos relacionados com o mundo
empresarial: e-procurement, e-marketplace, e-learning, e-governament, ecollaboration, e-community, entre muitos outros. Isto mostra o quão virtual
se encontra o ambiente organizacional que, quer internamente, quer para o
contacto com o exterior (clientes, fornecedores, estado), recorre às
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) como fator de competitividade
estratégica, essencial a qualquer organização que pretenda ser global.
A interligação entre as empresas encontra-se facilitada pelas plataformas
eletrónicas e as TIC que possibilitam a colaboração num processo
de cocriação, partilhado entre fornecedores, empresas-clientes, parceiros de
negócio e
consumidores. Esta proximidade alcançada pelas plataformas colaborativas
fortalece a relação entre parceiros de negócio. Atualmente, compra-se,
recruta-se, colabora-se, gerem-se contas bancárias, entregam-se declarações
fiscais, online, à distância de um “click”.
A nossa atenção foca-se nos computadores ou nos dispositivos móveis, tablets
ou smartphones, cada vez mais complexos e sofisticados não apenas em horário
de trabalho mas também em lazer. Fontes e Passanezi (2012, p.6) afirmam
que “não haverá material tecnológico utilizado a favor do desenvolvimento
empresarial, se os seus operadores, não estiverem treinados, qualificados e
focados em como melhor aproveitar todos os recursos para
os objetivos propostos”, o que vem salientar a importância da aposta na
formação ao longo da vida e na seleção de recursos humanos qualificados e
especializados. No entanto, há que salientar que a automatização de processos
está a colocar muita gente no desemprego.
Tecnologias de Informação versus Sistemas de Informação
As estratégias das TI devem estar alinhadas com a estratégia organizacional e
necessitam de recursos e de planeamento de ações (FONTES e PASSANEZI, 2012).
Elas atuam como um instrumento de posicionamento
estratégico adotando como missão, ajudar departamentos como marketing, vendas
e finanças a criar produtos, serviços e processos que geram valor e
competitividade frente à concorrência.
Enquanto que a função da equipa de Tecnologias da Informação (TI) se centra
no estudo e no desenvolvimento de soluções, armazenamento, bem como no
suporte e na manutenção; a equipa dos Sistemas de Informação (SI) cuida para
que as informações tinham qualidade e sejam racionais para que possam ser
processadas corretamente.
Fichman (2004) citado por Ribeiro (2013) sugere que a relação entre
aplicações de TI e mudança organizacional é sempre uma preocupação central no
para os SI. A estratégia de TI resume-se ao conjunto de métodos e
ferramentas, que utilizados de forma adequada visam garantir a qualidade e a
pontualidade das informações dentro da empresa.
Ao nível dos recursos humanos, o impacto das TIC na vida dos profissionais é
grande e, ao contrário do que se possa imaginar, para além das vantagens
podem ser igualmente identificadas desvantagens. Por exemplo o e-mail
(correio eletrónico) é uma ferramenta de comunicação, cada vez mais presente
no dia a dia de qualquer profissional. Ele é usado tanto em contexto de
trabalho (uso profissional) como em contexto familiar (uso particular).
Apesar das
vantagens que apresenta, das quais a que mais se destaca é a rapidez com que
podemos enviar informação e documentos para qualquer parte do mundo, e desta
e de outras vantagens serem indiscutíveis, a utilização
intensiva pode conduzir a problemas de saúde relacionados com o stress,
ansiedade e pressão ou depressão, problemas que terão impactos menos
positivos quer na vida pessoal, quer na produtividade do trabalho diário.
Este fenómeno foi já estudado por vários autores (entre os quais
Richard MacKinnon), tendo o Future Work Centre
divulgado as principais conclusões num relatório em 2015. O estudo refere que
a causa de stress não se relaciona
exclusivamente com a quantidade de e-mails recebido, mas sim com a gestão dos
mesmos.
Ao invés de estar sempre a controlar a chegada de novos e-mails devem-se
criar hábitos ou regras de leitura, estipulando um horário para consultar a
caixa de e-mail e de responder aos mesmos.
A investigação liderada por MacKinnon et al. (2015), inquiriu aproximadamente
dois mil profissionais de diferentes áreas sobre os seus hábitos de uso do email. As conclusões indiciam que existe uma “forte relação” entre receber
notificações automáticas e a “perceção da pressão” experienciada
pelos utilizadores que mantém o e-mail sempre
ligado. Para além disso, os autores identificaram uma diferença de pressão
de acordo com as responsabilidades dos
inquiridos, sendo que os gestores com mais responsabilidade sentem maior
pressão do que os colabores com menos responsabilidades.
Foram também identificados outros fatores que ajudam a gerir a pressão e o
equilíbrio trabalho-vida particular que são a personalidade, as reações
emocionais e os hábitos que desenvolvemos; estes fatores combinam-se numa
fonte tóxica de stress que pode afetar negativamente a produtividade e bemestar. Uma outra conclusão refere que, quem faz uma gestão dos emails estabelecendo dois momentos de consulta (de manhã e ao fim da noite,
por exemplo),
se submete a níveis mais elevados de stress e de pressão. Assim, poder-se-á
afirmar que esta ferramenta que utilizamos diariamente é uma “espada de dois
gumes”. Apesar das vantagens associadas à sua utilização como
preciosa ferramenta de comunicação, é igualmente fonte de stress ou de
distração para muitos, podendo estar associado à quebra de produtividade,
quando são consultadas mensagens pessoais. No estudo é apontada uma relação
direta entre as variáveis utilidade versus pressão, isto é, as pessoas que
consideram o e-mail mais útil
são aquelas que apresentam níveis de “pressão do e-mail” mais elevados.
Uma outra conclusão avançada pelo estudo refere que, as pessoas que avaliam
de forma mais baixa a sua capacidade e sentido de controlo sobre o seu
ambiente admitem que o trabalho interfere mais com a sua vida familiar e
viceversa. Em jeito de conclusão, o relatório deixa
alguns conselhos com o objetivo de ajudar os utilizadores do e-mail, a
fazerem um uso mais “saudável” do mesmo e sugerem uma alteração de hábitos,
nomeadamente: avaliar a pertinência de verificar o correio eletrónico tantas
vezes e a planificação de cada dia, atribuindo prioridade a outras tarefas
mais importantes.
Para além do e-mail, a vídeo conferência é outra ferramenta de comunicação
diariamente usada nas empresas para a realização de reuniões nas quais os
participantes se encontrem distantes fisicamente. A sua utilização permite
essencialmente reduzir tempo e custos de deslocação, otimizar recursos e
poupar tempo. Neste caso a única desvantagem pode prender-se com a falta de
contacto direto.
Outras técnicas e ferramentas
Diversas são as técnicas e ferramentas que surgem para potencializar o
trabalho dos profissionais responsáveis pela gestão da organização. Por
exemplo ao nível da contratação também se podem identificar algumas mudanças
nos procedimento. A utilização dos “mídia sociais” na contratação ou demissão
de colaboradores já é uma realidade. Diversas são as notícias relatam esta
última realidade, especialmente no que respeita a demissões resultantes da
consulta das páginas pessoais dos candidatos. “Posts” ou comentários nas
redes sociais a dizer mal de um colega de trabalho ou das políticas da
empresa, já foram motivos para despedimento. Contudo, tal como nos exemplos
atrás, existem igualmente aspetos positivos na utilização da informação
contida nas redes sociais que ao permitirem avaliar
o comportamento dos colaboradores, podem constituir uma importante fonte de
informação para o gestor de RH na identificação de “talentos”, uma vez que
para as novas gerações, as redes sociais funcionam como uma extensão da sua
personalidade. Os jovens empregam mais tempo na construção do seu perfil
digital do que na elaboração do
curriculum vitae. É por isso cada vez mais frequente as pessoas partilharem
os seus talentos nas redes sociais, o que facilita o trabalho dos
profissionais na seleção e recrutamento, por exemplo. No entanto, nas redes
sociais os perfis podem não ser reais ou pelo menos não traduzirem uma
situação real, pelo que a contratação de um candidato
por esta via deve ser complementada com uma entrevista presencial.
Recentemente, novas tecnologias de informação, tais como cloud
computing, service-oriented architecture (SOA) e Web2.0, representam uma
mudança de paradigma no desenvolvimento de negócios eletrónicos assim como no
armazenamento de dados e na possibilidade do utilizador ser
cocriador (RIBEIRO,2013). O aparecimento da Web 2.0 criou novas formas de
comunicar, colaborar e partilhar conteúdo (Enders, Hungenberg, Denker &
Mauch, 2008, citado por Ribeiro, 2013). As empresas entraram nas
redes sociais, oferecendo links diretos a partir dos seus sites corporativos
para o Facebook e Twitter, e utilizam essas ferramentas para promover marcas
e apoiar a criação de
comunidades da marca (Kaplan & Haenlein, 2010).
Conclusão
Os avanços tecnológicos estão disponíveis no mercado, no entanto há que
definir uma estratégia para a sua utilização. Não adianta os alunos numa
escola terem computadores disponíveis nas salas de aulas se apenas
os utilizarem como processadores de texto em substituição do caderno, em vez
os utilizarem para pesquisas e para
aprendizagem ativa. Este é apenas um exemplo de que, a tecnologia existe
mas tem de ser bem usada para dela serem obtidas mais-valias.
De acordo com o que foi refletido em Davos, durante o fórum económico
mundial, a 4ª Revolução Industrial, trará consigo alguns impactos negativos
como seja o aumento da taxa de desemprego resultantes da virtualização e da
automatização de processos. É pois urgente atuar no sentido de pensar em
alternativas para a resolução deste problema global.
Artigo publicado na edição nº 103 da RHmagazine.
Talenter™ inaugura nova sede em
Carnaxide
A Talenter™ inaugurou no passado 13 de maio, em Carnaxide, um espaço
irreverente para acolher os seus serviços centrais. São cerca de 1.500m2
distribuídos por três antigos armazéns ao estilo industrial, o novo espaço
apresenta um conceito pouco convencional, que mistura áreas de trabalho com
áreas de convívio e lazer. Este novo espaço acolhe atualmente um total de 40
colaboradores.
Para celebrar esta inauguração, a empresa realizou um cocktail onde
compareceram dezenas de clientes, colaboradores e parceiros.
Para César Santos, diretor geral da Talenter™, “O ambiente de trabalho é um
fator muito importante e poder oferecer um espaço que engloba conceitos como
a diversão e inovação é muito estimulante. Acresce ‘este espaço tem também um
significado especial, pois marca a consolidação do projeto Talenter™, oito
anos depois do lançamento da marca Talenter™ e da inauguração da Talenter™
Concept Store do Chiado, sendo também um tributo a todos os colaboradores que
têm acompanhado e acreditado neste projeto.”
A Talenter™ marca presença em 18 cidades, com 21 delegações: Braga, Porto,
Aveiro, Viseu, Coimbra, Castelo Branco, Entroncamento, Caldas da Rainha,
Lisboa (4), Cascais, Setúbal, Beja, Portimão, Vilamoura, Quarteira, Faro,
Funchal e Ponta Delgada.
© Filipe Vera-Cruz |
Fotografia 2016 Email:
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Talenter™ Serviços Centrais de Carnaxide
Rua do Proletariado, N. 2 e 2A, 2790-194 Carnaxide
T. +351 214 139 480 F. +351 214 139 481
Testemunho de Vasco Gaspar,
autor do livro «Aqui e Agora:
Mindfulness» - O que espera
para tratar da sua mente?
O que espera para tratar da sua mente?
Existe um “ponto cego” na nossa sociedade. Investem-se milhares de euros em
formação, em adquirir novos conhecimentos e capacidades mas raramente algo é
feito para cultivar o próprio recipiente dessas mesmas formações: a nossa
mente. É um pouco como estar constantemente a investir na chapa do carro e
nunca fazermos nada quando ao motor.
Sabemos que temos um corpo e uma mente e que ambos são importantes. Não é
estranho então que todos saibamos cuidar do nosso corpo diariamente (por
exemplo, tomar banho, fazer desporto, etc.) mas que poucos de nós façam o
mesmo no que concerne à mente, a fonte de praticamente tudo o que somos?
Num mundo complexo, onde a mudança é cada vez mais rápida, creio ser também
cada vez mais importante termos uma mente resiliente, capaz de se adaptar
facilmente, de estar presente ao que ocorre e de conseguir levar os nossos
objetivos pessoais e profissionais a bom porto.
É neste contexto que entram as práticas de mindfulness (atenção plena) e que
creio fazerem parte de um paradigma emergente que vemos aparecer em cada vez
mais contextos pelo mundo (na medicina, na educação, etc.), onde as
organizações não são exceção ( a Google, a SAP e o Santander são alguns
exemplos). Um paradigma onde se reconhece que só conseguimos dar o nosso
melhor se estivermos no nosso melhor. E isso passa muito por ter uma mente
saudável, resiliente e com bem-estar. Talvez por essa razão até em sítios
improváveis como o Fórum Mundial Económico de Davos temos assistido nos
últimos anos a sessões diárias de mindfulness. Não é interessante ver como as
pessoas cujo valor/hora deve ser dos mais caros do planeta reconhecerem a
importância de cultivar uma mente mais calma, clara e focada?
Felizmente, hoje já não temos que acreditar em nada de especial para realizar
estas práticas, havendo mais de três mil estudos científicos evidenciando os
seus benefícios. Temos apenas que praticar. É como ir ao ginásio ou lavar os
dentes. Já não há duvidas se o devemos fazer, certo? Então o que espera para
tratar da sua mente?
Conselhos para gerir diferentes
gerações na mesma empresa
Um dos principais desafios das organizações hoje é responder às necessidades
de várias gerações com valores muito distintos entre si. Enquanto as mais
novas procuram desafios, as mais velhas querem estabilidade. Que conselhos
podemos dar?
TRABALHO COLABORATIVO
Uma das formas mais adequadas para integrar multi gerações são os processos
de ‘mentoring’ e o ‘coaching’, duas ferramentas utilizadas para promover o
desenvolvimento de relações e partilha de conhecimento dentro das empresas.
Os processos de ‘mentoring’ servem para aproximar trabalhadores mais
experientes dos mais novos, que adoram ter alguém de um cargo superior que os
apoie. No caso das ações de ‘coaching’ aplicam-se quando alguém precisa de
aprender a utilizar uma ferramenta. Neste caso, é acompanhado de um colega
que sabe e pode ensinar. As empresas têm muito a ganhar com a constituição de
equipas multigeracionais – combinar Sabedoria dos mais experientes com a
Irreverência dos mais novos é sucesso quase garantido!
DESENVOLVIMENTO
Outra das questões-chave que a empresa tem de preparar é dar a ideia aos
jovens de que podem crescer dentro da organização, sendo desafiados para
novos projetos. E isto é possível sobretudo por implementação de planos de
desenvolvimento que cada vez mais substituem os “planos de carreira”. Como o
crescimento vertical é cada vez menos uma possibilidade, as oportunidades de
desenvolvimento passam por “crescimento horizontal ou diagonal”, integrado
sempre uma visão mais holística – o colaborador pode fazer dentro da empresa
e não o que pode fazer numa certa área. Se não se olhar para a empresa desta
forma estamos a reduzir claramente as oportunidades e os caminhos possíveis
de evolução, frustrando as expectativas dos mais novos.
FEEDBACK E RECONHECIMENTO
Na comunicação interna, as empresas devem criar mecanismos para que as
pessoas conseguiam dizer ou escrever o que pensam e sentem sobre a
organização e comunicar de forma clara o que pretendem da empresa, promovendo
a transparência e abertura através de feedback mais frequente. Aplicações
gamificadas deste tipo são soluções muito interessantes que podem ser
equacionadas e são transversais às várias gerações que integram a companhia.
COMPENSAÇÃO E BENEFÍCIOS
Este é um dos temas chave. A questão da equidade salarial é importante, mas o
modelo de compensação pensado pode ser flexível e adaptável. Se um Gen X
(nascido entre 1965 e 80) privilegia benefícios que possibilitem uma melhor
gestão do tempo (creche na empresa, serviços de conveniência), um Gen Z pode
querer compensação suportada na possibilidade de ter equity numa start-up ou
negócio lançada dentro da empresa.
Tópicos a ter em conta quando se gere gerações diferentes em torno de um
propósito comum – alavancar a produtividade, satisfação e felicidade no local
de trabalho!
POR: Luís Rosário, responsável pela área de Human Intelligence Design da
Jason Associates.
Artigo: Como planear uma
negociação
Autor: António Damasceno Correia
Professor associado do Instituto Superior de Gestão, da Universidade Lusófona
e do ISCSP.
A negociação é, hoje, uma forma incontornável de resolução pacífica dos
conflitos, nas famílias, nas comunidades locais, nas empresas, nas sociedades
e nos Estados. Até a nível pessoal é crucial a negociação em todos os
momentos e fases da vida. Desde logo, a negociação salarial, na compra de um
carro, mota, apartamento, vivenda, um barco, etc. E a má preparação ou o
desconhecimento de algumas regras basilares, podem trazer-lhe dificuldades
que se irão repercutir no seu nível de vida. Por isso, é crucial preparar
esta negociação, de acordo com alguns princípios que poderão ser vitais para
os resultados que pretendamos atingir.
O planeamento tem, assim, um peso e uma importância determinantes no
resultado a alcançar. Um bom planeamento pode ser responsável por mais de 50%
do êxito conseguido. Naturalmente, esta fase inicial de preparação da
negociação implica o conhecimento de um conjunto de condições consideradas
essenciais para o êxito das suas pretensões
Desde logo, para estarmos francamente preparados para negociar, temos de
conhecer bem os nossos próprios interesses e saber avaliar os da outra parte.
Existe, assim, um conjunto de nove fatores que é imprescindível dominar de
forma a negociar-se com sucesso.
Vejamos cada um desses requisitos:
1. Boa-fé negocial
é importante estar confiante e pretender alcançar com a negociação um acordo.
Se existir má-fé negocial por parte de um dos interlocutores, isto é, a
certeza de ele não ter nada para oferecer e a esperança de tudo poder
alcançar, além de se perder tempo e de se desgastar a relação entre as
equipas negociais, isto poderá enquistar futuras negociações, pois além do
tempo despendido, do esforço na preparação do processo negocial, esta reunião
pode ainda envolver custos relacionados com a deslocação, com a ocupação do
espaço (eventual sala de um hotel e serviço de catering), já para não se
falar de outras atividades que deixam de ser realizadas por causa desta. Por
esta razão, importa ser sério e íntegro. Acresce ainda que a boa-fé negocial
presume que cada uma das partes deve responder, com a brevidade possível, à
proposta ou à contraproposta apresentada, e que não deverá fazer ofertas
inegociáveis e imutáveis;
2. Dispor de conhecimento e de uma fonte de informação credível
desde logo, importa deter conhecimento ou saber onde se deve ir buscar essa
informação. Se um determinado sindicato, no decurso de uma negociação
coletiva de trabalho, pretende contrapor os valores da inflação passada ou
esperada, bem como os ganhos de produtividade apresentados pela empresa, tem
de dispor de peritos na matéria capazes de revelarem com credibilidade
os valores necessários, ou então deverão conhecer, no Instituto
de Estatística, no Banco de Portugal ou noutra instituição, uma fonte que
lhes possa obter esses dados. O que é crucial é, em qualquer matéria,
dispormos de fontes seguras que permitam a erudição aprofundada da temática
do objeto negocial;
3. Conhecer as implicações legais dos objetivos pretendidos
É imprescindível ter presente as implicações jurídicas de cada um dos
objetivos fixados e das eventuais contrapartidas apresentadas pelo seu
interlocutor. Há negócios que, sendo contrários à lei, mesmo que concluídos e
devidamente formalizados, não têm qualquer valor, como será o caso do
contrabando, do tráfico de estupefacientes ou de armas, etc. Acresce ainda
que o ato de preparar e de planear devidamente uma negociação que tem por
objetivo negócios ilegais, ou que é meramente reprovável do ponto de
vista ético, parece ser manifestamente algo inadequado;
4. Procurar saber se o seu interlocutor tem autonomia negocial
é fundamental saber se a pessoa ou a equipa de negociadores, com quem vamos
estabelecer uma relação profissional ou tentar obter um resultado mutuamente
vantajoso, tem ou não autonomia para finalizar e até concretizar a negociação
num acordo escrito. Se esse interlocutor pretende apenas perscrutar ou
sondar, com o intuito de recolher informações, não vale a pena colocar em
marcha todo o arsenal negocial. Poderá delegar-se numa pessoa ou até
transmitir-se diretamente a esse interlocutor que teremos muito gosto em
negociar com quem tenha competência, poder ou autonomia total para o fazer.
De outro modo, isto pode representar uma perda de tempo e redundar na
concessão de informação vantajosa para a outra parte;
5. Ter uma perspetiva do tempo negocial
tem de se ter igualmente uma noção do tempo que irá perdurar a negociação e
saber se uma eventual dilação estará a seu favor ou do outro negociador.
Quanto mais precisa a informação que dispuser sobre o prazo de
disponibilidade da outra parte, mais facilmente poderá planear uma estratégia
que sirva o seu interesse;
6. Fixar metas
possuir objetivos atingíveis, realistas e determinar metas quantificáveis e
calendarizadas significa ter uma estratégia e um planeamento realizado.
Depois importa partilhar os objetivos essenciais com o nosso interlocutor, o
que habitualmente se faz de modo gradual e num ambiente de cooperação;
7. Procurar conhecer os pontos fortes e fracos do nosso interlocutor
por vezes, pode ser útil elaborar uma matriz rápida com os pontos fortes e
fracos (análise interna ou pessoal) do nosso interlocutor, cruzando-a com as
oportunidades e ameaças que eles representam para a negociação (análise
externa). Faz-se, assim, uso da famosa análise FOFA, cujo acrónimo é composto
pelas iniciais das palavras fortes, oportunidades, pontos fracos, e
ameaças. Subentende-se, nesta apreciação, que um mínimo de conhecimento das
características do outro negociador pode ajudar a aferir a melhor estratégia
a seguir.
8. Acalentar expectativas elevadas
os estudos específicos sobre esta matéria têm vindo a revelar que existe uma
relação direta entre o nível de expectativas e o que se consegue obter como
resultado final. Assim, quem pretende obter a melhor vantagem possível
deverá, psicologicamente, criar altas expectativas e preparar-se bem em
termos técnicos. Os negociadores com receio de fracassarem, com baixa
autoestima e sem motivação, tendem a ser pessimistas, e esta escassa
confiança em si próprios acaba por prejudicar o resultado que alcançam. Não
significa isto que o negociador ao pretender obter o melhor resultado deva
estar imbuído de um excesso de confiança e embalar numa vaga otimista sem
atender a um critério de ponderação. Esta perspetiva pode ser
contraproducente e pode impedir, muito cedo, qualquer probabilidade de
acordo, logo que a outra parte se aperceba de que a sua margem de êxito é
quase nula. Manter expectativas elevadas significa, assim, acalentar uma
autoestima elevada e associá-la a um nível de preparação adequado;
9. Dispor de informação sobre a cultura do outro interlocutor
além das oito condições básicas anteriormente referidas, há uma nona que
depende da cultura do nosso interlocutor. Se a negociação envolver um cidadão
ou uma comitiva de um país oriental, ou cujos elementos sejam budistas,
hindus, muçulmanos ou pertençam a um Estado com tradições, usos e costumes
específicos, não só é elegante como pode tornar-se essencial averiguar as
suas crenças e comportamentos, de modo a não se cometer uma falta
irreparável ou que possa pôr em causa o êxito negocial.
“A experiência nesta matéria tem-me dito que vale a pena pensar nisto!”
Artigo publicado na edição nº 101 da RHmagazine.
Sonae à procura de
"gyroscopers"
A Sonae recebeu 80 jovens talentos de elevado potencial no Assessment Day do
Programa Contacto, iniciativa pioneira em Portugal de recrutamento de jovens
de elevado potencial, que comemora este ano o seu 30º aniversário.
Os participantes foram selecionados entre os cerca de 1.500 finalistas de
licenciaturas e de mestrados, que demonstraram interesse neste programa e
quiseram candidatar-se a um dos vários estágios que a Sonae vai proporcionar
este ano. Os candidatos são das mais diversas áreas de formação e geografias,
tendo-se atingido o recorde de 38 nacionalidades representadas.
Maria Antónia Cadilhe, diretora de talent management da Sonae, sublinha: “A
estratégia de internacionalização das empresas Sonae tem contribuído para um
reforço do seu reconhecimento a nível global, não só ao nível do
desenvolvimento de negócios sustentáveis, como da implementação das melhores
práticas de gestão de pessoas. As empresas Sonae são hoje referência enquanto
escolas de líderes, contribuindo para o desenvolvimento pessoal e
profissional dos seus colaboradores, o que as torna atrativas para jovens
talentos de elevado potencial que pretendem construir carreiras de sucesso a
nível global.”
Para o Assessment Day, que se realizou no Sonae Learning Center, na Maia,
foram selecionados jovens de sete países e diferentes formações de base.
Entre os cursos mais representados estiveram os de economia, gestão,
finanças, engenharias, sistemas de informação e design têxtil.
A Sonae vai proporcionar mais de 50 estágios remunerados, que têm a duração
de nove meses, dando a oportunidade aos jovens de desenvolverem os seus
conhecimentos e ingressarem no mercado de trabalho.
Uma das apostas este ano é na selecção de
“gyroscopers”, entendidos como
talentos com uma mente aberta e perspetiva global. Estas soft skills foram
avaliadas durante o Assessment Day, onde os participantes foram desafiados a
conhecer a Sonae e a demonstrar as suas competências e valores através da
resposta a vários desafios e dinâmicas relacionadas com o tema “ter mundo”.
Os trabalhos incluíram desafios de inovação, entrevistas one-to-one, pitchs
de apresentação e dinâmicas de grupo, procurando-se jovens com perfil
ambicioso, criativo, empreendedor, intelectualmente curioso, flexível e com
foco na excelência.
Criado em 1986, o Programa Contacto tem por missão não só atrair e integrar
jovens talentos nas diferentes empresas Sonae, mas também consolidar a
estratégica relação de parceria com as universidades, contribuindo deste modo
para uma ligação efetiva entre a academia e o mercado de trabalho.
Talenter procura profissionais
para trabalhar no Rock In Rio
Lisboa
A Talenter™ está a recrutar cerca de 200 profissionais para trabalhar no Rock
in Rio Lisboa 2016.
A empresa especializada em soluções globais de gestão de talentos volta a ser
parceira do Rock in Rio-Lisboa para a área de recursos humanos, na sétima
edição do evento em Portugal. O festival de música realiza-se nos dias 19,
20, 27, 28 e 29 de Maio, no Parque da Bela Vista.
A Talenter™ está a prestar apoio no recrutamento, na seleção e na coordenação
das equipas que irão assegurar a realização do evento nas áreas de limpezas,
montagens e desmontagens, promoção e restauração.
Amílcar Gabriel, diretor de operações da Talenter™, salienta que “na
celebração dos seus 30 anos, o maior evento de música e entretenimento do
mundo volta a estabelecer parceria com a Talenter™, para aquele que
consideramos ser um dos fatores críticos do seu sucesso: as equipas que irão
garantir o bom funcionamento da Cidade do Rock’. Estamos totalmente
empenhados e focados no recrutamento e seleção dos melhores profissionais,
estando o processo de candidaturas a decorrer», realça.
As candidaturas devem ser feitas por e-mail, para o endereço
[email protected], devendo o CV ser colocado em anexo e ser feita menção à
área de trabalho pretendida.