O caso das empresas Portuguesas na Alemanha

Problemas e sugestões à internacionalização:
O caso das empresas Portuguesas na
Alemanha
Trabalho Final na modalidade de Relatório de Estágio
Apresentado à Universidade Católica Portuguesa
para obtenção do grau de mestre em Gestão
por
João Miguel Da Costa Gonçalves
sob orientação de
Prof.ª. Francisca Guedes de Oliveira
Universidade Católica do Porto – 01/03/2013
1
Agradecimentos
Gostaria de transmitir o meu agradecimento a todas as pessoas que de uma forma directa e
indirecta contribuíram para a realização desta tese de mestrado.
Em primeiro lugar quero agradecer aos meus pais e irmã, pelo apoio incondicional neste meu
percurso académicas. Este trabalho é-lhes dedicado.
À minha namorada pela motivação, pela paciência e dedicação, que sempre me proporcionou.
À Professora Francisca Guedes de Oliveira, minha orientadora de tese, pelo tempo e atenção
que dedicou a este trabalho. Esta tese é o resultado do estímulo e apoio que sempre me
transmitiu.
Uma especial menção ao excelentíssimo Sr. Embaixador de Portugal em Berlim, Luís de
Almeida Sampaio, ao Dr. Matthias Meichsner da AICEP Berlim e à Dr.ª. Lúcia Núncio da
Embaixada de Portugal em Berlim, a quem transmito o meu apreço pela simpatia e
disponibilidade com que me receberam, e pelo contributo que as suas opiniões trouxeram para
este trabalho.
A toda a rede da Embaixada de Portugal Berlim e da AICEP Berlim.
A todos os empresários que prescindiram do seu precioso tempo para responder ao questionário
que lhes foi enviado.
A todas as pessoas e amigos que me acompanharam ao longo da minha vida.
Sem elas nada seria igual…
2
Resumo
Na altura de se internacionalizarem as empresas utilizam diversos modelos para
avaliarem e decidirem o melhor modo de entrada e forma de operacionalizar as suas operações
no estrangeiro. Neste estudo irei caracterizar os processos de internacionalização das empresas
portuguesas para a Alemanha tomando como base alguns modelos teóricos tais como a teoria
Ecléctica, a teoria de Uppsala, a teoria das Redes Industriais e a teoria das Born Global. Para
além disso irei também analisar as motivações concretas, condicionadas pela distância psíquica
entre os países (CAGE), os seus modos de entrar e os drivers para a escolha do tipo de gestão
da empresa. Para tal foi aplicado um questionário a 32 empresas Portuguesas com IDPE na
Alemanha os quais foram posteriormente analisados.
Deste estudo pôde-se concluir que as grandes dificuldades sentidas nos processos de
internacionalização das empresas Portuguesas para a Alemanha prendem-se ao nível cultural e
principalmente linguístico, no entanto existem também alguns exemplos de sucesso (como é o
caso do hotel Pestana em Berlim), que optam por preparar a instalação germânica contratando
gerência de origem alemã que conheça o mercado. Posteriormente são levadas a cabo
pequenas alterações às práticas de gestão da sede, tornando assim o processo de
internacionalização mais eficiente. Para além disso existe uma grande diversidade de empresas
com IDPE a actuar na Alemanha, desde empresas com diferentes tamanhos, que actuam em
diferentes áreas, com diferentes motivações, diferentes modelos de gestão e diferentes
objectivos.
Palavras-chave: Internacionalização; Diplomacia-económica; Alemanha; Portugal; Investimento
Directo Português Estrangeiro.
Número de palavras: 15.578
3
Índice
Página
Capítulo 1 - Introdução
1.1 Objectivos
Capítulo 2 – Enquadramento teórico
9
11
12
2.1 A influência da diplomacia económica nos processos de internacionalização
12
2.2 Processos de internacionalização
14
2.2.1 Definição de internacionalização
14
2.2.2 Motivações
15
2.2.3 Modelo CAGE
16
2.2.4 Mos de entrada nos mercados
21
2.2.5 Teoria de Uppsala
23
2.2.6 Teoria das Born Global
24
2.2.7 Teoria Eclética
25
2.2.8 Teoria das Redes
27
2.2.9 Pressões ao tipo de Gestão – Market Drivers
29
2.3 Relações comerciais e presença de empresas Portuguesas na Alemanha
32
Capítulo 3 – Análise dos inquéritos
35
3.1 Métodos e técnicas
35
3.2 Inquéritos
36
3.2.1 Caracterização da amostra
36
3.2.2 Processos de internacionalização
38
3.3.3. Cruzamento de dados
49
3.3.4 Limitações ao estudo
53
Capítulo 4 – Sugestões
54
Capítulo 5 – Conclusão
55
Bibliografia
57
4
Netgrafia
59
Anexos
60
5
Índice de Figuras
Figura 1 - Organograma da nova comissão de acompanhamento da acção económica externa
Figura 2 – Diplomacia triangular
Figura 3 - Modos de entrada nos mercados
Figura 4 – matriz Modos de entrada
Figura 5 - Níveis da internacionalização em Uppsala
Figura 6 - Matriz IR
Figura 7 - Fluxos de transferência
Figura 8 – Evolução do investimento directo Português no estrangeiro
Figura 9 – Investimento directo Português no estrangeiro por países de destino
Figura 10 – Localização das empresas portuguesas na Alemanha
Figura 11 – cidades onde se realizam feiras com presença Portuguesa
6
Índice de Quadros
Quadro 1 - Importância da Alemanha nos Fluxos Comerciais de Portugal
Quadro 2 - O quadro que se segue tenta sintetizar os atributos inerentes e alguns exemplos de
indústrias que são afectadas por cada uma das quatro distâncias CAGE.
Quadro 3 – Distância Psíquica entre Portugal e outros países (top20).
Quadro 4 – Grau de internacionalização
Quadro 5 - Pressões para o tipo de gestão
Quadro 6 - Características dos modelos estratégicos
7
Lista de Siglas
IDE – Investimento directo estrangeiro
AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal
INE – instituto nacional de estatística
EU – União Europeia
MNE- Ministério dos negócios estrangeiros
CEO - Chief Executive Officer
IDPE – Investimento directo Português no estrangeiro
I&D – Investigação e desenvolvimento
8
1. Introdução
O presente Trabalho Final de Mestrado – TFM – desenvolvido no âmbito do Mestrado de
Gestão, foi realizado na modalidade de relatório de estágio. A escolha desta modalidade deveuse à possibilidade de adquirir competências a nível profissional numa instituição de excelência.
O estágio teve a duração 5 meses e teve lugar na Embaixada Portuguesa de Berlim, a qual
pretende ter um papel mais activo juntos das empresas Portuguesas com IDPE na Alemanha.
As recentes alterações do contexto político e económico mundial que se tem vindo a notar
durante os últimos anos e a actual situação da económica portuguesa, tem levado os estados e
as empresas Portuguesas a procurar novas formas de defender os seus interesses. Uma das
soluções passa por incentivar à internacionalização das empresas através de acções de
diplomacia económica, para que estas se possam diversificar geograficamente e assim actuar
em novos mercados.
É então de extrema importância existir um melhor entendimento sobre os processos de
internacionalização das empresas Portuguesas, para que posteriormente seja possível oferecer
melhores soluções que visem facilitar a internacionalização das mesmas.
Apesar dos processos de internacionalização serem cada vez mais fáceis e rápidos
devido ao processo de globalização de mercados, da integração das economias e políticas
(União Europeia), do desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação e das
necessidades dos consumidores cada vez mais homogéneas a verdade é que continuam a
existir diferenças substanciais entre as necessidades de cada população (Ghemawar, 2001).
Torna-se então pertinente que as empresas façam uma análise a diversas questões antes
de iniciarem os seus processos de internacionalização, para que assim diminuam os riscos
associados à sua internacionalização.
As empresas, na altura de se internacionalizarem, utilizam diversos modelos para
avaliarem e decidirem o melhor modo de entrada e forma de operacionalizar as suas operações
no estrangeiro. Whitelock (2002) sugere um modelo que engloba os pontos chaves de várias
teorias, para assim explicar de melhor forma a internacionalização das empresas. Neste estudo
irei abordar então a teoria do paradigma Ecléctico, a teoria de Uppsala, a teoria das Redes
Industriais e a teoria das Born Global. O meu objectivo não é o de procurar qual o melhor
modelo mas sim de analisar quais foram os modelos optados pelas empresas portuguesas a
quando da internacionalização para o território Alemão. Para além das diversas teorias, e para
melhor entendermos o processo de internacionalização empresassem estudo irei analisar as
9
motivações das empresas, a distância psíquica entre os países (CAGE), os diferentes modos de
entrar e quais os drivers para a escolha do tipo de gestão da empresa.
Apesar de tudo, o facto de uma empresa actuar a um nível internacional em vez de a nível
nacional apresenta aos gestores diferentes oportunidades. Ter operações a nível mundial não só
dá acesso a novos mercados, recursos, custos mais baixos, a novas fontes de informação e
conhecimento, como também possibilita um maior número de opções estratégicas com as quais
as empresas podem jogar para superarem os seus concorrentes. Contudo esta globalização trás
também desafios estratégicos e organizacionais mais complexos. O conceito de multinacional
não é totalmente convergente na literatura, nesse sentido irei adoptar a definição de Fleury et al,
(2007) que afirma que uma empresa só é verdadeiramente multinacional quando apresenta
investimento directo estrangeiro (IDE) o qual pode ser feito ou através de “green fields”
(investimentos de raiz) ou através de “Brown fields” (aquisições/parcerias).
Segundo dados da AICEP e do INE a Alemanha é um dos maiores mercados do mundo,
o primeiro parceiro comercial para muitos países e seguramente o mercado mais importante
dentro da EU,. Relativamente às trocas comerciais entre Portugal e Alemanha o mercado
alemão surge em 2010 em 2º lugar (a Espanha ocupa o 1º lugar), quer como cliente, quer como
fornecedor, dai existir um grande interesse das redes diplomáticas em incentivar este
crescimento através de acções político económicas.
Tabela 1 - Importância da Alemanha nos Fluxos Comerciais de Portugal
2Fonte: INE - Instituto Nacional de Estatística
É então notória a importância de um mercado como o Alemão para as empresas
Portuguesas, tornando-se então cada vez mais um destino bastante apetecível para a
internacionalização das nossas empresas.
10
Ao longo do relatório tentarei dar um enquadramento teórico da problemática em estudo,
caracterizar do ponto de vista empírico o processo de internacionalização das empresas
Portuguesas para a Alemanha e por fim levantar um conjunto de sugestões à embaixada/AICEP
para que a diplomacia económica levada a cabo por estas instituições se revele mais eficaz.
1.1. Objectivos
1.
Análise dos processos de internacionalização das empresas com IDPE e
identificação de padrões.
Irei analisar os resultados de um inquérito aplicado às empresas portuguesas com IDPE
na Alemanha, para que se possa entender com detalhe quais foram os seus processos de
internacionalização. Será feita uma leitura destes processos à luz das teorias apresentadas.
2.
Apresentação de sugestões à AICEP/EMBAIXADA sobre como melhorar o seu papel
nos processos de internacionalização das empresas Portuguesas para a Alemanha
Pretende-se através dos inquéritos às empresas com IDPE identificar padrões
semelhantes entre os processos de internacionalização das várias empresas e posteriormente
identificar as principais dificuldades que as empresas sentiram nesta internacionalização para o
território Alemão. Desta análise derivam um conjunto de sugestões que visam melhorar e ajudar
tanto as empresas que já têm IDPE na Alemanha assim como aquelas que pretendem iniciar o
seu processo de internacionalização para este mercado.
No capítulo seguinte deste relatório apresenta-se um breve revisão da literatura, que
procura identificar as principais referências teóricas consagradas na literatura nomeadamente
nas áreas de Teorias de Internacionalização e da diplomacia económica. Irei começar pela
influência da diplomacia económica nos processos de internacionalização das empresas e
seguidamente irei abordar as teorias de internacionalização que mencionei anteriormente.
11
2. Enquadramento teórico
2.1 A influência da diplomacia económica nos processos de internacionalização
Segundo os autores Viana e Hortinha (2005), “o interesse sobre os processos de
internacionalização não é só das empresas, mas também dos Governos, por via das políticas de
apoio à internacionalização e de outros agentes económicos como sindicatos e associações
empresariais e também dos académicos e investigadores”, nesse sentido a melhoria contínua
dos processos de internacionalização é de interesse mútuo tanto para as empresas como para
os estados. O autor Cristiano Cechella (2010) também defende a importância de um
relacionamento entre a diplomacia económica e a internacionalização segundo ele “a Diplomacia
possui um papel de suma importância para os investimentos das empresas no exterior. Para
além das acções de apoio e estímulos, é nesta que, no limite, as pessoas e instituições
buscarão orientação em caso de conflitos políticos, económicos e sociais graves no país
hospedeiro de determinado investimento, auxiliando a resolver os mais variados litígios
empresariais”.
A diplomacia-económica deve então ser a primeira linha de apoio à internacionalização,
disponibilizando para isso instrumentos de incentivos às empresas, para tal é necessário que se
desenvolvam relações de proximidade entre as empresas e o Governo, os autores Stopford,
Strange e Henley (1995), fazem referência ao modelo de diplomacia triangular este distingue 3
dimensões do relacionamento das empresas e do Governo (figura seguinte)
Figura 2 – Diplomacia triangular
Fonte: Stopford, Strange e Henley (1995), p. 22.
12
Os autores dizem que as negociações são agora feitas numa base triangular, por via da
força da entrada de novos actores na nova diplomacia-económica, já não são só os
embaixadores e os ministros dos negócios estrangeiros que fazem diplomacia-económica, hoje
em dia estão também englobados CEO de empresas, outros ministérios, empresas locais e
globais e é esta nova ligação que origina este triângulo de novas negociações.
“No longer can national boundaries define the rules, for the game is now one where
negotiation and action is carried out on a triangular basis. The traditional players in the
embassies and foreign ministries are still in business, but they have been joined by members of
other government ministries and by the executives of firms, both local and multinational. All are
now involved in both bilateral and multilateral negotiation.” STOPFORD, John, Susan Strange e John S.
Henley (1995)
No estudo de Andrew K. Rose (2010) o autor tenta responder à pergunta “Is there a
reason for the foreign service?” Após ter estudado o impacto dos corpos diplomáticos nas
relações económicas entre Brasil e USA e a Bélgica e os USA conclui que de facto estas
conseguem promover positivamente as exportações. Segundo números do mesmo autor as
exportações tendem a aumentar entre 6 a 10 porcento por cada consular adicional no país, e
que a criação de uma embaixada consegue ter impactos ainda mais significativos. O autor
Nitsch Volker (2007) acrescenta também que “uma visita oficial promove o crescimento do
comércio bilateral em cerca de 8 a 10%”
Assim, com base no modelo de diplomacia triangular e nos estudos dos autores acima
mencionados, torna-se evidente que os Estados, para além de manterem a relação políticoeconómica com outros estados membros, devem também encetar relações de diplomaciaeconómica com as empresas.
É também preciso dar atenção a toda a estrutura diplomática portuguesa, a nova lei
orgânica vêm dar a tutela da AICEP ao MNE. Este novo modelo implica também a integração
política nos meios de internacionalização da nossa economia seja nas missões, reuniões,
acções diplomáticas, económicas ou comerciais no exterior, o que se enquadra perfeitamente
nesta nova tutela da AICEP pelo MNE, pois possibilita uma maior comunicação e cooperação
entre as AICEP’s e as Embaixadas dos respectivos países estrangeiros. De seguida apresento
uma figura que relativa a este novo modelo.
13
Figura 1 - Organograma da nova comissão de acompanhamento da acção económica
externa
Existem diferentes modos de internacionalização, diferentes formas de entrada nos mercados,
diferentes motivos para essa expansão, algumas empresas estão dispostas a arriscar mais
outras preferem jogar pelo seguro. Estas decisões dependem também do capital disponível e
dos parceiros envolvidos no mesmo. Para uma melhor compreensão do tema deste relatório, é
necessário, então, um enquadramento teórico sobre os vários processos de internacionalização
mas também sobre as motivações, o modelo CAGE, os modos de entrada e as pressões para os
tipos de gestão das empresas.
2.2.
Processos de Internacionalização
2.2.1. Definição de internacionalização
Segundo FREI, A (1997) a internacionalização é um processo estratégico pelo qual a empresa
deixa de operar apenas nos limites do seu mercado nacional e começa a explorar outros
mercados estrangeiros, este processo pode ser uma replicação total ou parcial da sua cadeia
operacional. Trata-se então do processo de adaptação da empresa ao ambiente internacional
(Calof, J.; Beamish, P. – 1995).
14
2.2.2. Motivações
O que é que motiva uma empresa a se internacionalizar? Será que tudo dependa da vontade do
CEO? A resposta é não! Existem estudos que sugerem alguns padrões das motivações para a
internacionalização e são esses que irei agora explicar.
Segundo os autores de Bartlett et al. (2009), as motivações podem ser de dois tipos:
“tradicionais” e “emergentes”, sendo que estas estão dividas em “sub-motivações”. As
motivações tradicionais estão na base das primeiras experiências de investimento no
estrangeiro. Existem três tipos de motivações tradicionais: a “procura de mercado”, “procura de
recursos” e a “procura de eficiência”. A “procura de mercado” tem como objectivo a protecção
de mercados onde já se opere através de exportação ou então a exploração de novos
mercados, acontece também quando os motivos para a internacionalização são o
acompanhamento da expansão internacional de clientes importantes; evitar barreiras tarifárias
ou não tarifárias às exportações; possibilidade de acesso a outros mercados a partir da
subsidiária estrangeira; etc. A “procura de recursos” tem como objectivo tentar adquirir os
recursos mais baratos ou que sejam inexistentes no país de origem. As necessidades patentes
são então o acesso a recursos; aceder a matérias-primas mais baratas ou garantir a estabilidade
do seu fornecimento; aceder a recursos naturais não disponíveis no país de origem, aqui o IDE é
maioritariamente de caracter exportador e as empresas normalmente apresentam pouca ligação
às economias locais. Por último dentro das motivações tradicionais temos a “procura de
eficiência” que acontece quando as motivações para internacionalizar são: racionalizar a cadeia
de abastecimento e distribuição; explorar ganhos associados a economias de escala e gama;
diversificação do risco; etc.
Assim que as empresas tenham estabelecido operações de vendas e produção no estrangeiro
as percepções e motivações estratégicas começam a alterar evoluindo assim para as já
referidas “motivações emergentes”, nas quais estão inseridas as motivações “posicionamento
competitivo” e o “scanning global”. O “posicionamento competitivo” dá-se quando as
motivações da empresa para internacionalizar são: a necessidade de operações globais para
antecipar face a concorrentes; obter escala global; explorar imperfeições de mercado ou criar
novas imperfeições de mercado tais como bloquear acesso dos concorrentes a fornecedores;
antecipar presença em mercados que irão interessar a concorrentes no futuro, etc. E o
“scanning global” ocorre quando as empresas têm motivações tais como obter acesso às
novas tendências, novas tecnologias e melhores competências, à escala global, normalmente
este tipo de IDE aparece associado com fusões, aquisições e ou parcerias.
15
2.2.3. Modelo CAGE
Ghemawat (2001) defende que as Tecnologias de Informação e Comunicação têm vindo
a “encolher o mundo” e o têm tornado mais homogéneo. No entanto o autor continua a acreditar
que a distância ainda existe e as empresas devem ter muito cuidado com a sua análise para que
posteriormente tomem as melhores decisões nos seus processos de internacionalização. A
Distância entre dois países é manifestada através de quatro diferentes dimensões: diferenças
Culturais, diferenças Administrativas, diferenças Geográficas e diferenças Económicas e devem
ser analisadas pelo Quadro de Análise CAGE, o qual foi desenvolvido pelo próprio autor.
•
Distância Cultural: Os atributos culturais de um país determinam a maneira como as
pessoas se relacionam entre elas, com as empresas e com as instituições. Diferenças religiosas,
diferenças étnicas e linguísticas ou ainda o conjunto de normas sociais são capazes de criar
distância psíquica entre dois países. Os atributos culturais criam distância pois influenciam as
escolhas dos consumidores, podemos então afirmar que esta distância cultural tem impacto
directo sobre a forma como se faz negócios e sobre a forma como as pessoas consomem os
produtos.
Ghemawat diz por exemplo que a língua é das características culturais que maior impacto
têm na Distância Cultural, “o comércio entre países com a mesma língua é 3 vezes maior do que
entre países sem língua comum” isto prova o que foi referido acima, de facto as características
culturais têm um grande impacto nas negociações. Mas existem ainda outros exemplos que
mostram o impacto que a distância cultural tem nas relações comerciais, Ghemawat dá como
exemplo a relação das culturas com as cores, “em russo a cor vermelha, significa bonito” o que
faz com exista um impacto positivo nos produtos vermelhos.
•
Distância Administrativa ou Política: factores como relações políticas entre os dois
países (relação colónia-colonizador, acordos de comércio preferenciais…), medidas de incentivo
ao Investimento Directo Estrangeiro, Infra-estruturas dos países envolvidos, entre outros, têm
grande impacto na Distância entre os dois países. Por exemplo, segundo Ghemawat numa
relação colónia-colonizador o comércio aumenta 900%, e, numa relação de acordo de comércio
preferencial, moeda comum e união política, o comércio aumenta 300%. Ainda segundo
Ghemawat um dos maiores exemplos de esforços para diminuir a distância administrativa ou
Política foi a criação da União Europeia.
Este autor refere também que hoje em dia a maioria das barreiras são criadas pelos
próprios governos dos países “alvo”, desde barreiras tarifárias, quotas de mercado, restrições
sobre IDE,etc. e têm como objectivo proteger o mercado e a indústria interna.
16
•
Distância Geográfica: geralmente, quanto maior a distância geográfica, mais difícil é a
negociação entre as partes, mas a distancia geográfica não se mede apenas em
quilómetros, segundo Ghemawat a distancia geográfica é também afectada pela
dimensão do país, pelas distâncias com as fronteiras, pelo acesso às infra-estruturas de
comunicação e transportes estes últimos por exemplo influenciam directamente o
comércio internacional visto que fazem variar os custos.
•
Distância Económica: Aqui o factor de maior importância é o rendimento dos
consumidores. Segundo Ghemawat por norma os países ricos tendem a comercializar mais com
o exterior quando comparando com outros países considerados mais pobres. Do ponto de vista
industrial, Ghemawat da também o exemplo das empresas que dependem das economias de
escala e da estandardização, este diz que estas devem focar-se mais em países com perfis
económicos semelhantes, ou seja, com uma distância psíquica mais reduzida. Isto deve-se ao
facto de que estas empresas para explorarem a sua vantagem competitiva (ter os processos
estandardizados) necessitam de replicar os seus modelos de negócios, ora essa replicação será
mais difícil de se fazer se a economia do país de destino for muito diferente da do país de
origem. Podemos ter como exemplo a cadeia “Walmart”, certamente uma loja na índia seria
muito diferente da dos EUA, já uma loja no canada seria quase uma cópia.
17
Quadro 2 - O quadro que se segue tenta sintetizar os atributos inerentes e alguns
exemplos de indústrias que são afectadas por cada uma das quatro distâncias CAGE.
Distância Cultural
- Diferença linguística
Atributos
que criam - Diferenças éticas;
distância falta de ligação social
- Diferenças religiosas
- Diferenças das
normas sociais
Indústrias
ou
produtos
afectados
pela
distância
- Produtos com
grande conteúdo
linguístico (TV)
- Produtos afectados
pela identidade
nacional dos
consumidores
(comida)
Distância
Administrativa
- Ausência de ligações
coloniais
- Ausência de ligações
monetárias e políticas
- Politicas
Governamentais
O envolvimento do
governo é alto em
industrias que:
- Bens de consumo
essenciais
(electricidade)
- Empresas campeãs
nacionais
-vital para a segurança
nacional
(comunicações)
Distancia Geográfica
Distancia Económica
- Falta de fronteiras
comuns
- Diferenças no
rendimento dos
consumidores
- Fraca infra-estrutura
de transportes e
comunicações
- Tamanha do país
- Produtos frágeis
(vidro)
- Produtos em que a
comunicação é muito
importante (serviços
financeiros)
- Supervisão local é
necessária (muitos
serviços)
- Diferenças no custo
e qualidade de:
recursos naturais;
recursos financeiros;
recursos humanos; etc.
- A procura vária com
os rendimentos
(carros)
- Economias de
estandardização e
escala são importantes
(telemóveis)
- A distribuição ou o
sistema de negócios
são diferentes
(seguros)
Adaptado de “Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion,” By Ghemawat, página 5.
De seguida irei apresentar dados sobre o estudo do Ghemawat relativamente a distância
psíquica entre Portugal e Espanha e Portugal e Alemanha. De notar que o facto de incorporar
Espanha nesta analise deve-se a dois motivos: Primeiro, pois na análise dos dados dos
inquéritos foi o país mais referido pelas empresas como sendo o primeiro local da
internacionalização das mesmas e segundo para que dê também aos leitores uma melhor base
de comparação entre um país com uma distância psíquica menor (Espanha é o país com menor
distância psíquica de Portugal) e o país em estudo a Alemanha que apresenta uma distância
psíquica maior (9º classificado)
18
Distância psíquica entre Portugal e outros países
Quadro 3 – Distância Psíquica
entre Portugal e outros países
Como podemos ver no quadro 3 os países
mais próximos psiquicamente de Portugal são
Espanha (62 CAGE) e França (403 CAGE), de notar
ainda que a Alemanha (575 CAGE) país que mais
interessa para este estudo apresenta-se na nona
posição. Outro factor bastante interessante que
também é facilmente identificado no gráfico e o qual
foi referido anteriormente na revisão da literatura é o
facto da relação entre a distância total CAGE e a
distância
geográfica
proporcional.
Para
não
ser
melhor
directamente
entendermos
a
classificação da distância CAGE irie enumerar alguns
dados disponibilizados pelo autor relativamente à
distância entre “Portugal e Espanha” e “Portugal e
Alemanha”. Nestes dados Ghemawat analisa do
ponto de vista cultural 3 pontos, A língua do país; a
religião; a diáspora tanto de Portugueses em
Espanha, como de Espanhóis em Portugal. Do ponto
de vista administrativo Ghemawat analisa o “trade
block”; a moeda; possuírem ou não um país
colonizador; o nível de corrupção (quanto maior o
valor menor o nível de corrupção); e a origem do
sistema legal. Relativamente à distância geográfica
Ghemawat mede a distância entre as principais
cidades; se fazem ou não fronteira; o tamanho do
país;
o
fuso
horário;
o
clima.
E
Por
fim
relativamente a distância económica Ghemawat
Fonte: Pankaj Ghemawat – Cage Comparator
compara o PIB dos países; a taxa de crescimento
do PIB; o índice de desenvolvimento humano; e a
taxa de penetração da internet.
19
CAGE Portugal – Espanha (anexo 1)
Uma vez que Espanha segundo Ghemawat é o país mais próximo psiquicamente de
Portugal, irei fazer uma pequena análise ao mesmo, por forma a podermos posteriormente
comparar com o país relevante ao meu estudo a Alemanha.
Do ponto de vista da distância cultural Ghemawat refere no seu estudo que não existe
uma correspondência entre as línguas faladas nos dois países (menos de 20% das pessoas em
Portugal fala espanhol e menos de 20% das pessoas em Espanha fala Português),
relativamente à religião existe uma correspondência entre os dois países (em ambos mais de
30% da população é cristã), e relativamente à migração, existem cerca de 55mil Portugueses a
viver em Espanha e cerca de 15mil Espanhóis a viver em Portugal. Relativamente à distância
administrativa aqui é identificado pelo autor que o “trade bloc” é comum tanto para Portugal
como para Espanha (ambos são EU), sendo que a moeda é também a mesma (Euro), é ainda
referido que não existe um passado colonial comum entre os dois e o nível de corrupção dos
dois países é bastante idêntico 3.48 (Portugal) e 3.66 (Espanha), por último ainda dentro da
distância administrativa o autor faz ainda referência ao facto de que a origem do sistema legal de
ambos é Francesa. Quanto a distância geográfica entre Portugal e Espanha o autor indica que
a distância entre as principais cidades dos dois países é de 501 quilómetros, fazem fronteira um
com o outro, Portugal tem uma área de 92,090 km2 comparativamente com os 505,370 km2 de
Espanha, existe uma diferença horaria de uma hora de um país para outro e por fim que o clima
em ambos é temperado. Por fim relativamente aos factores da distância económica o PIB per
capita (em USD) de Portugal é de 21,970 enquanto Espanha apresenta 32,030 (dados de 2009),
a taxa de crescimento esperada para o PIB é de 0% para Portugal e 1% para Espanha (dados
de (2005 a 2009), o índice de desenvolvimento humano é de 91 para Portugal e de 95 para
Espanha (dados de 2009) e por fim a taxa de penetração da internet é de 42 para Portugal e 62
para Espanha (dados 2008).
CAGE Portugal – Alemanha (anexo 2)
Irei agora analisar a distância psíquica entre os países em foco neste estudo. Do ponto de
vista da distância cultural Ghemawat refere no seu estudo que não existe uma correspondência
entre as línguas faladas nos dois países (menos de 20% das pessoas em Portugal fala Alemão e
menos de 20% das pessoas na Alemanha fala Português), relativamente à religião existe uma
correspondência entre os dois países (em ambos mais de 30% da população é cristã), no
entanto aqui a correspondência é bastante diferente da de Espanha a qual apresentava tal como
20
Portugal valores superiores a 85% enquanto a Alemanha apresenta apenas um valor de 68%.
Relativamente à migração, existem cerca de 234,840 Portugueses a viver na Alemanha e cerca
de 24,283 Alemães a viver em Portugal. Relativamente à distância administrativa o “trade bloc”
é comum tanto para Portugal como para a Alemanha (ambos são EU),Tal como na Espanha na
Alemanha a moeda também é a mesma (Euro) e também não existe um passado colonial
comum. A nível de corrupção a Alemanha comparativamente a Portugal e Espanha apresenta
um número bastante melhor, 3.48 (Portugal) e 4.8 (Alemanha). Por último a origem do sistema
legal é diferente (ao contrario do que se passava com Espanha), a origem Portuguesa é
Francesa e a da Alemanha é Alemã. Quanto a distância geográfica entre Portugal e Alemanha
o autor indica que a distância entre as principais cidades dos dois países é de 1,892 quilómetros,
e não existem fronteiras comuns entre os países, Portugal tem uma área de 92,090 km2 contra
os 357,022 km2 da Alemanha, por fim e tal como em Espanha a diferença no fuso horário é de
uma hora e o clima em ambos é também temperado. Por fim relativamente aos factores da
distância económica o PIB per capita (em USD) de Portugal é de 21,970 enquanto que a
Alemanha apresenta 40,832 (dados de 2009), a taxa de crescimento esperada para o PIB é de
0% para Portugal e 1% para a Alemanha (dados de (2005 a 2009), o índice de desenvolvimento
humano é de 91 para Portugal e de 95 para Alemanha (dados de 2009) e por fim a taxa de
penetração da internet é de 42 para Portugal e 75 para a Alemanha (dados 2008).
Como podemos ver esta matriz é de grande importância uma vez que nos permite de
forma geral entender o quanto próximo são os dois país e dá também uma ideia inicial de
algumas das barreiras que poderemos encontrar nos países de destino (exemplo a Alemanha
tem uma origem legal diferente da Portuguesa).
2.2.4. Modos de entrada nos mercados
Segundo Bartlett (2009) quando uma empresa decide explorar um mercado estrangeiro, a
escolha do melhor modo de entrada é decidido pela estratégia de expansão da empresa. As
empresas podem então entrar nos mercados através de três mecanismos: Exportação,
Contratual e investimento. Sendo que todos eles apresentam as suas próprias vantagens e
desvantagens e fazer a escolha certa é de elevada importância uma vez que pode determinar o
sucesso ou o fracasso da internacionalização da empresa
21
Figura 3 - Modos de entrada nos mercados
Adaptado de: Welch, L. S., Benito, G. R. G & Petersen, B. 2007. Foreign Operation Methods: Theory, Analysis,
Strategy. Cheltenham: Edward Elgar.
Outro facto muito importante
Figura 4 – matriz Modos de entrada
na decisão do modo de entrada é o
nível de comprometimento e recursos
que
se
quer
dispensar
para
o
mercado alvo e o nível de controlo
que se quer ter sobre esse mesmo
investimento. “What entry mode that a
multinational company chooses has
implications for how much resources
the company must commit to its
foreign operations, the risk that the
company must bear, and the degree
of control that the company can
exercise over the operations on the
new market.”(Charles Hill et al, 1990).
Fonte imagem: Barltett & Beamish, 2011.
22
2.2.5. Teoria de Uppsala
Como o próprio nome indica o modelo de Uppsala teve origem na escola de Uppsala
onde a internacionalização é encarada como um processo, de evolução gradual e contínua
através da qual as empresas adquirem experiência e conhecimento, as empresas visam
aumentar o lucro a longo prazo e manter o nível de risco reduzido (Johanson e Vahlne, 1973,
1975,1977).
Este modelo tenta então explicar a forma como as empresas se internacionalizam, os
autores Jan Johanson e Jan-Erik Vahlne (1973) dizem que o modelo de Uppsala tenta explicar
as características principais do processo de internacionalização das empresas. Segundo um
estudo feito pelos mesmos no qual analisam varias subsidiárias internacionais de empresas
suecas, eles concluíram que as empresas se internacionalizavam de forma gradual e á medida
que vão adquirindo conhecimento, os autores fazem referencia a 4 níveis de internacionalização
(Figura 5) começando então num primeiro nível por exportações não regulares ou indirectas,
posteriormente e num segundo nível através de intermediários (agentes, distribuidores, etc.),
evoluindo depois num terceiro nível para subsidiárias comerciais e por fim e num quarto nível
para subsidiárias produtivas sendo que o principal objectivo é sempre a diminuição progressiva
das barreiras negociais. Esta dimensão da internacionalização é denominada pelos autores de
“establishment chain”. Os autores acrescentam ainda que outra característica deste modelo
prende-se no facto de as empresas se internacionalizarem quase sempre para países com
menor distância psíquica e posteriormente e de forma gradual para os mercados de maior
distância psíquica, uma vez que quanto maior a distância psíquica menor será o conhecimento
do mercado.
Em suma trata-se de um processo de internacionalização focado na aprendizagem
continua, ou seja, quanto mais a “empresa aprende”, ou seja, quanto maior for o empenho no
mercado e quanto maior for o conhecimento do mercado mais esta se internacionaliza (Figura
5). Normalmente este modelo é adoptado por empresas na fase inicial de internacionalização.
23
Figura 5 - Níveis da internacionalização em Uppsala
2.2.6. Teoria das Born Global
Existem algumas teorias que se desviam da teoria de Uppsala, uma vez que cada vez
mais existem empresas que nascem globais o que contradiz com os processos de
internacionalização que são algo lentos e graduais. Cada vez mais começam a surgir empresas
que nascem globais e que desenvolvem operações internacionais desde o dia em que se
estabelecem (Rennie, 1993), e estão normalmente ligadas à área das tecnologias (Knight &
Cavusgil 1996, p. 11). Acredita-se que estas empresas conseguem nascer globais muito por
causa do conhecimento (experiencia internacional prévia dos gestores) e das redes de negócio
(também elas normalmente provenientes das redes pessoais dos gestores), ou seja, o facto de
os gestores trazerem consigo todo este conhecimento prévio torna mais fácil a entrada nos
mercados facilitando a obtenção de informação sobre os mercados e clientes.
Segundo um estudo dos autores D.D. Sharma e A. Blomstermo (2003) feito à empresa de
radioterapia “Helax” estes concluíram que as “born global” (ou os seus gestores) apresentam
dois tipos de relações, as strong ties e as weak ties. As weak ties são conhecidos com quem
tenho uma relação próxima (ex. Ex-colegas da faculdade), tendem a ter informação relevante e
24
importante, essa informação consigo por conhecer tal pessoa. as strong ties, são os
amigos/família os quais tendem a ter informação mais redundante.
As Born Global têm então características específicas tais como uma gestão das empresas
com visão global desde o início, fazem uso intensivo das redes pessoais ou de negócio, são
empresas que têm acesso a conhecimento sobre o mercado, têm activos intangíveis únicos
baseados na gestão do conhecimento dos mercados, nascem desde início globais, são
empresas que por norma têm capital e também por norma exploram nichos de mercado.
2.2.7. Teoria Eclética
A teoria ecléctica foca-se mais no “porquê” das empresas se internacionalizarem
permitindo identificar quais os factores relevantes que levam uma empresa a internacionalizarse. Segundo o autor John Dunning (1988) a teoria ecléctica procura associar as características
dos países (vantagens comparativas) com elementos intrínsecos às empresas (vantagens
competitivas das empresas) e segundo este é necessário existirem 3 condições para que uma
empresa se decida a investir directamente num país. Primeiro a empresa tem de possuir
algumas competências estratégicas ou vantagens de propriedade específicas que ajudem a
eliminar a desvantagem de não conhecer o país. Segundo o país de destino tem de oferecer
uma vantagem local para providenciar a motivação necessária para a empresa investir nesse
país. E terceiro a empresa deve possuir capacidades organizacionais internas que a permita
alcançar melhores resultados do que se fizesse o mesmo através de mecanismos externos tais
como de contractos e licenciamento.
Em suma Dunning sugere que a empresa opta por IDE se, e apenas se, estiverem
reunidas três condições: Vantagem de propriedade (P): uma vantagem competitiva sobre as
restantes empresas. Vantagem de localização (L): se existir vantagem na utilização dessa
vantagem de propriedade noutro país que não o país de origem – países de destino de
investimento. Vantagem de internalização (I): se for mais eficiente ser a primeira empresa a
explorar a vantagem de propriedade relativamente à utilização de uma solução de mercado ou
contratual – combinar empresa e mercado. O autor conclui ainda dizendo que se não existirem
as três vantagens então não faz sentido haver investimento directo estrangeiro. Esta teoria está
normalmente associada a grandes empresas que são racionais (verificam as vantagens),
normalmente com muito capital com o qual compram ou fazem estudos de mercado para que
assim consigam diminuir a distância psíquica entre os países.
25
Vantagens PLI
Por forma a se melhor entender cada uma das vantagens irei abordar cada uma de forma
individual.
Vantagens de propriedade (P) são vantagens competitivas ao nível da empresa e podem ser
de dois tipos: Vantagens de propriedade baseadas em activos (Pa) e Vantagens de propriedade
em resultado de menores custos de transacção (Pt).
As “Pa” podem ser: O acesso privilegiado a mercados, matérias-primas ou outros inputs;
Posição estabelecida num determinado mercado; Capacidade de organização ou gestão;
Produtos exclusivos; Tecnologia proprietária; Marca própria; Experiência/conhecimentos
incorporados nos recursos humanos; Capacidade financeira ou de marketing; Conhecimento do
mercado e das condições de produção.
As “Pt” Estão associadas ao próprio carácter multinacional das empresas e resultam das
vantagens em coordenar activos localizados em diferentes países tais como: Economias de
gama e escala ao nível da produção, das aquisições, etc.; Potencial para uma maior
especialização de cada unidade; Redução de riscos devido à diversificação geográfica; Mais
fácil aproveitamento das diferenças nas dotações factoriais, políticas fiscais, etc.; Acesso
facilitado a informação sobre vários mercados; Potencial de transferência das experiências entre
mercados, etc.
A Vantagem de Localização são as vantagens associadas a uma determinada localização no
estrangeiro em comparação com país de origem e podem ser: disponibilidade, preço e qualidade
dos factores de produção, das matérias-primas e de outros consumos intermédios; dimensão e
características do mercado, incluindo barreiras tarifárias; custos de transporte e de
comunicação; políticas governamentais relativamente ao investimento directo estrangeiro;
estrutura administrativa e fiscal; etc.
Por fim a Vantagem de Internalização resulta da necessidade de evitar falhas de mercado ou
da possibilidade de as criar. Alguns exemplos podem ser actividades que envolvam a
coordenação de recursos por um período de tempo muito longo (I&D); elevados custos de
negociação (monopólios bilaterais); incerteza na regularidade dos fornecimentos de recursos
estratégicos; dificuldades por parte do comprador em determinar o valor dos recursos a adquirir
(tecnologias novas ou bens públicos); bloquear o acesso de concorrentes a recursos
estratégicos; etc.
26
Podemos então concluir que a teoria ecléctica ajuda a analisar quando o IDE é preferível
a outras formas alternativas de internacionalizar, que esta forma de internacionalização
pressupõe uma informação perfeita (recolha de dados/estudos de mercado), uma optimização
racional (após colecta dos dados/estudos de mercado), foca-se essencialmente nas três
vantagens e por norma é feito pelas empresas grandes e com já alguma experiencia
internacional.
2.2.8. Teoria das Redes
A teoria da internacionalização das “redes” foca-se tanto no “porque” como no “como” das
empresas se internacionalizarem, aqui o que importa para a internacionalização das empresas é
a rede de relações que elas têm, as quais têm impacto nos processos de internacionalização
das mesmas (na escolha dos países e nos modos de entrada), os autores Johanson & Mattsson
(1988) dizem que este modelo permite que este processo seja influencia tanto por factores
externos como internos (organizacionais) aquando da internacionalização, os autores dizem
ainda que ao se comprimir estas duas dimensões, o nível de internacionalização da empresa e o
nível de internacionalização do mercado, faz com que o modelo de internacionalização por redes
aumente pois permite influencias multilaterais nas decisões de internacionalização. Um bom
exemplo deste processo dá-se quando as empresas se internacionalizarem para seguir os seus
clientes ou fornecedores evitando assim novas curvas de aprendizagem, o autor Holm et al.
(1996: 1049) faz referência a importância desses relacionamentos “ Enquanto a maior dos
estudos sobre a internacionalização em mercado estrangeiros se focam mais no modo de
selecção de entrada nos mercados, as nossas descobertas indicam que o desenvolvimento de
relações com clientes, fornecedores e outros parceiros de negócio pode ser um factor de
decisão crítico”.
Johanson e Mattsson (1988) utilizam a estrutura das redes para sugerir uma tipologia de
internacionalização, para tal eles conceptualizaram 4 situações de níveis de internacionalização
sendo eles: “The early Starter”; “ The lonely international”; “ The late starter”; “The
international among others”.
27
Quadro 4 – Grau de internacionalização
The early Starter
As early starter possuem um baixo grau de internacionalização sendo que a sua rede
partilha também desta característica (johanson e mattsson, 1988). Aqui é a dimensão e a
disponibilidade de recursos que determinam a escolha do modo de entrada a qual pode também
ela resultar da iniciativa de um distribuidor local (extensão ou penetração)
The Lonely International
Segundo johanson e mattsson (1998) estas encontram-se numa rede sem experiencia a
nível internacional, mas que no entanto têm um grande nível de comprometimento com o
processo de internacionalização da empresa, o é reflectido pelo seu elevado grau de
internacionalização. Aqui a experiência internacional e a disponibilidade de recursos tendem a
resultar em modos de entrado por investimento ou aquisição (penetração).
28
The late starter
Tal como a early starter a late starter tem um baixo nível de internacionalização, mas ao
contrário da outra esta está posicionada num mercado de elevado grau de internacionalização.
Aqui a sua dimensão e a disponibilidade de recursos determinam a escolha do modo de entrada
que tende a resultar da iniciativa de parceiros internacionais (extensão) (Johason e Mattson
1995)
The interational Among Others
Por fim a international among others, os autores Johason e Mattsson (1988) descrevem a
situação destas empresas como tendo um elevado grau de internacionalização. Por norma estas
empresas possuem posições privilegiadas em várias redes nacionais e normalmente são os
jogos de xadrez com os concorrentes que determinam a escolha do modo de entrada, que tende
a ser ou por joint-ventures, ou por fusões, ou por aquisições ou por desinvestimento
(integração).
Agora que já falei das teorias dos modelos de internacionalização, irei abordar as teorias
sobre a gestão das empresas internacionais, quais os seus drivers e como as classificar.
2.2.9. Pressões ao tipo de gestão – Market Drivers
Segundo Yip (1992) “A estratégia de internacionalização que uma empresa irá adoptar irá
depender das características (ex. oportunidades e barreiras) do ambiente externo, das
capacidades internas da empresa e dos trade-offs associados ao tipo de resposta para as
pressões para uma resposta local ou para uma integração global”, o estudo de Yip (1992)
sugere então quadro categorias de pressões (pressão do mercado; pressão dos custos; pressão
do país; pressão dos concorrentes – presentes no quadro abaixo: “Pressões para o tipo de
gestão”), os quais devem ser analisados para posteriormente se identificar então o nível de
globalização dentro de uma indústria. Ele diz ainda que a força de cada pressão vária de
indústria para industria e de mercado para mercado e que devemos ter o cuidado de não referir
a indústria ou o mercado como totalmente global ou local, pois dentro de uma determinada
indústria podemos ter algumas pressões que requerem uma resposta global e outras que
requerem uma resposta local. Nestas situações torna-se então apropriado a utilização de uma
estratégia internacional que incorpora características tanto globais como locais.
29
Quadro 5 - Pressões para o tipo de gestão
Pressões - Drivers
Pressão do mercado
Pressão dos custos
Pressão do país
Pressão dos
concorrentes
Integração global
- Requisitos do cliente
homogéneos.
- Sistema de distribuição global.
- Marketing mix homogéneo.
- Elevados custos de I&D.
- Elevadas economias de escala
global.
- Baixos custos de transporte (de
alto valor para
Resposta local
- Requisitos do cliente
heterogéneos.
- Canais de distribuição locais.
- Marketing mix local.
- Baixos custos de I&D.
-Economias de escala similares a
nível local e global.
- Altos custos de transporte (de
baixo valor para
- Pouco proteccionismo.
- Técnicos standards
convergentes.
- Normas culturais/institucionais
homogéneas.
- Interdependência alta dos
principais mercados.
- Presença local de competidores
internacionais.
- Alto proteccionismo.
- Técnicos standards divergentes.
- Normas culturais/institucionais
heterogéneas.
- Interdependência baixa dos
principais mercados.
- Sem presença local de
competidores internacionais.
Adaptado de: Yip, 1992; Ellis & Williams 1995.
Após a análise das pressões pode-se então finalmente definir a estratégia a seguir, tal
como apresentado no quadro seguinte.
Figura 6 - Matriz IR
Adaptado de: Prahalad & Doz 1987
30
Como podemos ver no quadro anterior (quadro matriz ir) existem 3 tipos de classificação
de multinacional: Local, Global e Internacional, sendo que cada um deles possui características
diferentes. No quadro seguinte tento sintetizar essas características.
Quadro 6 - Características dos modelos estratégicos
Modelo Local (imagem 1)
Modelo Global (imagem 2)
Modelo Internacional
(imagem 3)
Poder Local
Poder centralizado
Fluxo de capital
Fluxos de capital
Eficiência dos custos
Fluxo de conhecimento
Subsidiária auto-suficiente
Fluxo de produtos e de capital
Fluxos unidireccionais
Adaptação local
Economias de escala
Tecnologia e know-how
Conhecimento retido na sede
Práticas de gestão uniformes
Replica das práticas de
em todas as subsidiárias
gestão da sede
Fonte: Elaboração própria – Adaptado de (Ellis & Williams 1995)
Pequenas adaptações locais
Nas imagens seguintes é possível verificar os respectivos fluxos de transferência de cada
um dos modelos estratégicos.
Figura 7 - Fluxos de transferência
Imagem 1
Imagem 2
Imagem 3
31
2.3.
Relações comerciais & presença de empresas Portuguesas na Alemanha
Uma vez que é também relevante para o estudo a presença das empresas Portuguesas
na Alemanha irei analisar a evolução do IDPE e também as relações comerciais entre Portugal e
Alemanha. Numa segunda fase irie apresentar duas bases de dados: uma lista das empresas
portuguesas com escritórios de representação permanente ou filiais em Portugal e uma lista das
empresas portuguesas que participam em feiras internacionais que decorram na Alemanha.
Figura 8
Figura 9
32
De acordo com os dados do banco de Portugal relativamente ao IDPE, é possível verificar
que houve uma grande diminuição do investimento nos anos de 2008 e 2009 que coincide com o
início da crise económica. No entanto é possível verificar que a partir de 2010 os valores
começam novamente a aumentar, sendo que em 2011 o valor é mesmo superior ao de 2007.
Já relativamente aos países de destino do IDPE é possível verificar a grande aposta que
houve nos Países Baixos que passa de 21% do IDPE para 73,2% do mesmo, com um ligeiro
aumento aparece também Espanha de 7,9% para 9,2%. Em sentido inverso nota-se uma grande
diminuição em todos os outros destinos, especialmente no Brasil e em Luxemburgo.
Gráfico - Relações comerciais Alemanha - Portugal (€)
Relações comerciais Alemanha - Portugal (€)
10.000.000
8.000.000
6.000.000
Exportações (PT)
4.000.000
Importações (PT)
2.000.000
2007
2008
2009
2010
2011
2011
(maio)
2012
(maio)
Fonte: Eurostat; trading economics; índex mundi.
Entre 2007 e 2009 observa-se um decréscimo nas relações comerciais entre Portugal e
Alemanha, isto dá-se precisamente na altura em que a crise estava no seu auge. Fazendo uma
comparação homóloga entre Maio de 2012 e Maio de 2011, podemos observar um decréscimo
nas exportações de Portugal para a Alemanha, consequência de problemas estruturais da
economia portuguesa exacerbados pela crise internacional.
33
Ainda sobre a presença de empresas Portuguesas na Alemanha Evidencia-se uma
expansão do número de empresas portuguesas na Alemanha em 2012 face a 2011 para um
total de 40 empresas sendo que na sua maioria posiciona-se nos sectores da banca e têxtil,
localizando-se em Nordrhein-Westfalen onde também se encontra a maior comunidade
portuguesa na Alemanha. No entanto, é de referir que vários destes escritórios não estão
abertos ao público (particularmente no caso da banca), pelo que a expressão das empresas
portuguesas em solo alemão pode não corresponder ao número de empresas existentes. (anexo
4).
A nível da presença em feiras internacionais, Portugal conta com 974 expositores num total de
127.247 expositores (anexo 3). A presença portuguesa é particularmente intensa na área
vitivinícola, sendo que em 2011 Portugal teve 194 expositores na ProWein. Em termos de
relevância, segue-se a feira de turismo ITB, na qual Portugal também tem uma presença
significativa. Apesar desta presença forte tanto na área do turismo como na área do vinho, estas
não se traduzem em investimento fixo na Alemanha pois o objectivo destas feiras não é
proporcionar representação no país mas sim expor os seus produtos no mercado internacional.
(Consultar anexo 5 com indicação das cidades onde se realizam as feiras com presença
portuguesa).
Figura 10 – Localização das empresas
portuguesas na Alemanha
Figura 11 – cidades onde se realizam
feiras com presença Portuguesa
34
Após este enquadramento irei dar início à parte prática do trabalho, mais concretamente à
análise dos inquéritos para tal irei começar por fazer uma breve referência aos métodos e
técnicas utilizadas tanto na recolha como na respectiva análise dos dados e de seguira iniciarei
a análise dos inquéritos.
3. Análise dos inquéritos
3.1.
Métodos e técnicas
Para análise dos dados recolhidos sobre o processo de internacionalização da empresas
Portuguesas com IDPE na Alemanha irie utilizar o método quantitativo e qualitativo.
Segundo Jakob Nielsen (2004) existem dois tipos de pesquisa, a pesquisa quantitativa
(estatística) e a pesquisa qualitativa (insights). Ambos os tipos de pesquisa têm a sua vantagem
e desvantagens, Nielsen (2004) afirma mesmo que os estudos quantitativos são normalmente
demasiado estreitos para serem úteis, por outro lado o benefício principal da pesquisa
quantitativa é facto de se conseguir traduzir uma situação complexa num simples número que é
fácil de analisar e de ser debatido.
Método Quantitativo – Segundo Sylvia Constant Vergara (Vergara, 2005) o método quantitativo
é adequado quando se deseja conhecer a extensão (estatisticamente falando) do objecto de
estudo, do ponto de vista do público analisado. Aplica-se nos casos em que se procura
identificar o grau de conhecimento, as opiniões, impressões, os hábitos, comportamentos, seja
em relação a um produto, á sua comunicação, a um serviço ou instituição. Ou seja, o método
quantitativo oferece informações de natureza mais objectiva. Ainda segundo a autora os seus
resultados podem reflectir as ocorrências do mercado como um todo ou dos seus segmentos, de
acordo com a amostra com a qual se quer trabalhar.
Método Qualitativo – Segundo Bogdan, R; Biklen, S. (1994) A investigação qualitativa, trabalha
com valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões. Este tipo de investigação é
indutivo e descritivo, na medida em que o investigador desenvolve conceitos, ideias a partir de
padrões encontrados nos dados.
Técnica – Existem diversas técnicas de análise quantitativa e qualitativa, sendo que para o meu
estudo apenas irei utilizar a técnica de inquérito (anexo 6). O inquérito está dividido em duas
partes, a primeira serve para identificar o tipo de empresa e a segunda tem como objectivo
analisar os seus processos de internacionalização, ainda de referir que o inquérito é composto
por perguntas abertas e fechadas o que como consequência obriga a um tratamento qualitativo
35
e quantitativo dos dados. A análise a maior parte dos indicadores será feita através de uma
estatística descritiva sendo que as restantes serão por estatística analítica.
Amostra – O inquérito foi enviado para todas as 40 empresas com IDPE presentes na
Alemanha sendo que dessas apenas 32 (80%) responderam (lista de empresas em anexo 3º)
3.2.
Inquéritos
Este inquérito foi aplicado a 40 empresas (anexo 4) tendo sido obtidas 32 respostas e tem
como objectivo a análise e identificação dos processos de internacionalização das empresas
Portuguesas para a Alemanha. Dividiu-se então o inquérito em três partes, uma primeira parte
em que o objectivo é caracterizar a amostra, uma segunda parte em que se analisa e se tenta
entender os processos de internacionalização das empresas e por fim na terceira parte é feita
uma análise comparativa de alguns indicadores.
3.2.1 Caracterização da amostra
Gráfico 1
Qual é a dimensão da empresa?
Grande empresa (250 ou mais
empregados ou, facturação anual
superior a 50 milhões de euros)
6%
13%
50%
31%
Média empresa (50-249 empregados
ou, facturação anual inferior ou igual a
50 milhões de euros)
Micro-empresa (menos de 10
empregados ou, facturação anual
inferior a 2 milhões de euros)
Pequena empresa (10-49 empregados
ou, facturação anual inferior ou igual a
10 milhões de euros)
O gráfico acima permite-nos ver qual a dimensão das empresas com IDPE que actuam no
mercado Alemão. Como podemos verificar a maioria (50%) das empresas a actuar com
IDPE na Alemanha são consideradas grandes empresas, seguem-se as médias empresas
(31%), depois as pequenas empresas (13%) e por fim as micro empresas (6%).
36
Gráfico 2
Qual é o principal tipo de produto(s)
comercializado(s) pela empresa na Alemanha?
28%
Bens de consumo
41%
Bens industriais
31%
Serviços
Relativamente ao tipo de produto comercializado pelas empresas com IDPE, a maioria
delas comercializa serviços (41%), no entanto os bens industriais (bens utilizados na produção
de outros bens) e os bens de consumo (bens que se destinam a satisfazer a necessidade de um
indivíduo) aparecem também com valores elevados, respectivamente 31% e 28%. Isto poderá
ser um indicador da diversidade do mercado Alemão.
Gráfico 3
Qual é o número de anos de actividade
comercial da empresa na Alemanha?
3%
25%
41%
1 anos
1-5 anos
31%
5-10 anos
mais de 10 anos
No grafico acima podemos verificar que a maioria das empresas já possui actividades na
Alemanha há mais de 5 anos (72%) e que nos últimos 5 anos apenas 28% iniciaram actividade
37
nesse mercado. Esta quebra no número de empresas a iniciarem actividades no mercado
Alemão poderá estar associada a questões estrátegicas pois como podemos ver mais acima na
figura 8, de 2010 para 2011 registou-se um aumento no IDPE, no entanto e como podemos ver
na figura 9 o IDPE na Alemanha diminui.
3.2.2 Processos de internacionalização
Decisões do interior da empresa
Gráfico 4
O mercado Alemão foi o primeiro destino
para o qual a empresa pensou
internacionalizar-se?
19%
Não
Sim
81%
81% das empresas inquiridas respondem que o mercado Alemão não foi o primeiro
destino para o qual a empresa se interncionalizou. A maioria das empresas começou por se
internacionalizar para países como Espanha, França, Brasil e Angola. Os principais motivos
apresentados pelas empresas para a escolha desses países foram: a proximidade do
mercado/facilidade de acesso ao mercado, a proximidade cultural, o idioma falado nos países e
a presença de uma forte comunidade portuguesa nesses mercados.
Os motivos enunciados pelas empresas para a escolha dos países para os quais se
internacionalizaram inicialmente remetem-nos para o modelo CAGE de Ghemawat, que faz
referência à distância psíquica entre os países. No quadro 2 que apresentei no enquadramento
teórico podemos verificar que Espanha e França são respectivamente o 1º e o 2º país com maior
proximidade psíquica de Portugal, já Brasil e Angola são países com ligações coloniais a
Portugal.
38
Em suma daqui podemos concluir que no momento da internacionalização para a
Alemanha. A maioria das empresas Portuguesas já detinha alguma experiência em processos
de internacionalização. Este processo foi gradual tendo sido iniciado para países com menor
distância psíquica. Esta lógica de internacionalização remete-nos para a teoria de Uppsala
(capitulo 7.5) (“…Os autores acrescentam ainda que outra característica deste modelo prendese no facto de as empresas se internacionalizarem quase sempre para países com menor
distância psíquica e posteriormente e de forma gradual para os mercados de maior distância
psíquica, uma vez que quanto maior a distância psíquica menor será o conhecimento do
mercado.”)
Gráfico 5
Quais as motivações para a internacionalização?
(pode escolher mais de uma opção)
5%
20%
10%
65%
Posicionamento competitivo
Procura de eficiência
Procura de mercado
Scanning global
Relativamente às motivações que levaram as empresas a se internacionalizaram para a
Alemanha estas foram essencialmente a procura de mercados com cerca de 65% (acompanhar
expansão internacional de clientes importantes; evitar barreiras tarifárias ou não tarifárias às
exportações; possibilidade de acesso a outros mercados a partir da subsidiária estrangeira; etc.).
A motivação seguinte foi o posicionamento competitivo com 20% (necessidade de operações
globais para antecipação face a concorrentes, obter escala global; explorar imperfeições de
mercado ou criar novas imperfeições de mercado tais como bloquear acesso dos concorrentes a
fornecedores; antecipar presença em mercados que irão interessar a concorrentes no futuro,
etc.), seguido pela procura de eficiência com 10% (acionalizar a cadeia de abastecimento e
distribuição; explorar ganhos associados a economias de escala e gama; diversificação do risco;
etc.). Por fim, o scanning global com apenas 5% (acesso às novas tendências, novas
tecnologias e melhores competências, à escala global). De notar que nenhuma das empresas se
internacionalizou com a motivação de Procura de recursos.
39
Gráfico 6
No planeamento do processo de
internacionalização a empresa teve em
consideração as diferenças CAGE?
16%
Sim
Não
84%
Gráfico 7
classifique o grau de importância que teve o
estudo e análise das diferenças "CAGE" no
processo de internaconalização (1 pouco
importante - 5 muito importante)
7%
4%
37%
Nível Importância 1
Nível Importância 2
Nível Importância 3
52%
Nível Importância 4
Nível Importância 5
Nestes quadros podemos verificar que no momento de decisao de internacionlização para
o mercado Alemão a análise CAGE que se faz do mesmo é determinante. 84% dos inquiridos
responderam que efectuaram uma análise CAGE na altura da internacionalização e 89%
classificam essa análise com um “nível” de importância superior a 4 (numa escala de 1 a 5).
Assim sendo podemos aferir que num país que aparenta ter um grande afastamento linguistico
e cultural de Portugal a análise CAGE revela-se fundamental para a constataçao das principais
40
diferenças e para uma melhor preparação de abordagem ao mercado (no quadro CAGE de
Ghemawat a Alemanha aparece “apenas” em 9º lugar).
Gráfico 8
Forma inicial de internacionalização da
empresa
16%
47%
Investimento directo português
no estrangeiro (IDPE)
Exportação / Importação
38%
Parcerias (pressupõe a existência
de um contrato)
O objectivo desta pergunta foi de identificar qual a forma inicial de internacionalização das
empresas que actualmente têm IDPE na Alemanha. 47% das 32 empresas responderam que
iniciaram a internacionalização para a Alemanha através de IDPE, 38% indicaram que iniciaram
a sua internacionalização através de Exportações e Importações e apenas 16% entraram no
mercado através de parcerias.
Mais uma vez estes dados revelam alguma aproximação ao modelo de Uppsala o qual se foca
na aprendizagem contínua. As empresas vão aumentando progressivamente o seu grau de
internacionalização optando numa fase final por IDPE. Os valores elevados de empresas que
iniciaram a sua internacionalização com IDPE poderá ser explicado pelo facto de se tratarem de
grandes empresas as quais possuim elavados capitais e já alguma experiência internacional o
que facilita a entrada no mercado, por outro lado algumas das empresas que iniciam as suas
operações imediatamente com IDPE são empresas com pouco tempo de actuação no mercado
Alemão e muitas delas ligadas ao sector das novas tecnologias, sector no qual as empresas
tendem a “nascer global” (capitulo 7.6).
41
Gráfico 9
Se respondeu "IDPE" na pergunta anterior,
por favor indique o tipo:
25%
Aquisição de empresas existentes
(Brownfield)
Investimento raiz (Greenfield)
75%
Das empresas que iniciaram a sua internacionalização para Alemanha através de IDPE,
75% delas fizeram-no através de investimentos de raíz e apenas 25% o fizeram através da
aquisição de empresas já existentes.
Gráfico 10
Actividade da subsidiária
0% 3%
Subsidiária comercial
38%
58%
Subsidiária de produção &
comercial
Subsidiaria de investigação
Subsidiaria de produção
Relativamente a actividade da subsidiaria 58% das mesma são apenas comerciais, 38% são
comerciais e de produção, apenas 3% são só de produção e não existe nenhum subsidiária de
42
investigação. Este grande valor de subsidiárias comerciais pode ser explicado pelo tipo de
produtos comercializados pelas empresas. Por exemplo a atividade principal das empresas de
serviços, apesar de algumas produzirem pequenos softwares adaptados ao mercado o seu foco,
é maioritariamente comercial.
Gráfico 11
Práticas de gestão - definição de standards no
país estrangeiro
As práticas de gestão da sede
são na sua maioria replicadas no
entanto existe alguma
adaptação local
16%
25%
59%
As práticas de gestão da sede
são replicadas a nível local
As práticas de gestão são
implementadas apenas a nível
local
Relativamente às práticas de gestão das subsidiarias 59% das empresas respondeu que replica
as práticas de gestão da sede e que apenas efectua pequenas adaptações locais, 25% indica
que as práticas de gestão da sede são totalmente replicadas a nível local e por fim apenas 16%
das empresas implementa localmente as práticas de gestão.
Podemos então concluir que a maioria das empresas utiliza uma estratégia internacional
na sua gestão, ou seja, trata as suas subsidiárias como um ramo da estratégia local (capitulo 3 –
pressões ao tipo de gestão). Estes dados levam-nos a querer que existe uma pressão para uma
gestão internacional, o que vai também de encontro com os dados de Ghemawat referentes ao
facto de existir alguma distância psíquica entre Portugal e Alemanha ( Quadro 2 - CAGE).
43
Exterior à organização
Gráfico 12
Quais são as fontes de conhecimento local que a
empresa dispõe sobre o mercado Alemão? (pode
escolher mais que 1 opção)
Estudo de mercado encomendado a uma empresa de
consultoria
Rede de contactos/parceiros no mercado Alemão
7
7
8
13
3
19
Conhecimento próprio proveniente da presença física no
mercado, tais como, subsidiaria
comercia/produção/investigação.
Conhecimento proveniente de uma aquisição de uma
empresa Alemã ou joint-venture
Experiência profissional prévia do responsável pelo
mercado Alemão
Estudo de mercado facultado por entidade
governamental *
Nesta pergunta a variadade de respostas foi imensa sendo que mesmo assim as
respostas “conhecimento próprio proveviente da presença fisica no mercado” e “experiência
profissional prévia do responsável pelo mercado Alemão” foram as que obtiveram maiores
resultados (respectivamente 19 e 13 escolhas).
Podemos então concluir que as empresas apresentam diferentes modos de actuação,
facto esse que poderá estar directamente ligado aos variados sectores de actividade das
empresas (anexo 4).
44
Gráfico 13
Se na resposta anterior respondeu "Estudo
de mercado facultado por entidade
governamental", por favor indique qual
29%
AICEP
71%
Câmara do comercio Luso
Alemã
Das 7 empresas que responderam que o estudo de mercado foi facultado por entidades
governamentais, 5 (cerca de 71%) indicaram que esses dados foram fornecidos pela AICEP e 2
(cerca de 29%) indicaram que os dados lhes foram fornecidos pela Câmara do comercio LusoAlemã.
45
Gráfico 14
Teve algum tipo de apoio político-económico que
incentivasse à internacionalização? (pode escolher
Accionistas
mais de uma opção)
Apoio da Câmara do Comercio Luso-Alemã
1 1
Apoio da AICEP / Embaixada de Portugal em
Berlim
4
2
Apoio da federação de empresários portugueses
da Alemanha (VPU)
2
16
3
5
6
5
Apoio de entidades Alemãs (Financeiro, legal,
logística, etc)
Apoio QREN
Linhas de crédito
Nenhum
Participação em feiras, road-shows e missões
IAPMEI - SIME A
Nota: Os valores são absolutos
Relativamente aos opoios políticos-económicos pode-se destacar que, 16 empresas
indicaram que participaram em feiras, road-shows e missões sendo que 10 indicaram que
receberam linhas de crédito (5) e apoios QREN (5). Assim sendo e fazendo também referência
ao número de feiras com participão portuguesa presentas na Alemanha (anexo 3), é pretinente
que continue a existir uma aposta continua neste tipo de apoios politicos-económicos em
especial relevância para as feiras, road-shows e missões.
46
Gráfico 15
Quais as principais dificuldades que sentiram no vosso
processo de internacionalização? (pode escolher mais
Acesso a recursos humanos necessários
de uma opção)
Acesso ao crédito
8
7
22
Diferenças culturais
Arranjar localização para as instalações
17
5
Constituição legal/jurídica da sociedade
4
5
5
12
Encontrar parceiros/investidores locais
Investimento inicial elevado
Má imagem de Portugal e dos produtos
Portugueses
Idioma
Nota: Os valores são absolutos
Relativamente às dificuldades sentidas nos processos de internacionalização as que
tiveram maior destaque como podemos verificar foi a questão do idioma (22), seguindo-se então
as dificuldades com as diferenças culturais com 17 empresas a considerem este o fator mais
relevante (onde também esta inserido o idioma). As dificuldades juridico/legais são apontadas
por 12 empresas como sendo o maior obstáculo e posteriormente o acesso a recursos humanos
e ao crédito.
Esta importância dada à língua nos negócios e na economia tem vindo a emergir cada
vez mais nos últimos anos, são mesmo já vários os autores que começaram a estudar aquilo a
que denominam de “The economics of language”. Segundo Albert Breton (2000) a economia da
linguagem concentra-se num vasto leque de tópicos tais como o efeito da língua na cultura, nos
rendimentos, nos mercados de bens e serviços, nos custos e benefícios do planeamento das
opções linguísticas, na preservação das línguas minoritárias, etc.
47
Apoios à internacionalização
Gráfico 16
Acha que seria benéfico existir uma maior
cooperação entre as empresas com IDPE na
Alemanha para se criarem sinergias?
37%
Não
Sim
63%
No gráfico acima podemos ver que 63% das empresas inquiridas acha que seria benéfico existir
uma maior cooperação entre as empresas com IDPE presentes na Alemanha.
48
3.3.3 Cruzamento de dados
Gráfico 17 - Dificuldades vs Tipo de IDPE
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Green field
Brown field
Este gráfico tem como objectivo comparar as diferenças das dificuldades sentidas entre
as empresas que se internacionalizaram por “Brown Field” e “Green Field”. Podemos então tirar
algumas conclusões da diferença das dificuldades sentidas por cada forma de IDPE. Dentro
daquelas que apresentam uma maior relevância podemos destacar as diferenças culturais
sendo que ambos os tipos de IDPE sentem bastantes dificuldades com este obstáculo 83% das
Brown field indicaram que tiveram esse problema enquanto que nas Green Field foram “apenas”
61%. Podemos também destacar os problemas legais onde as Green Field (39%) sentem
bastantes mais problemas que as Brown Field (17%), aqui supõe-se que as Brown Field, pelo
facto de se tratar de aquisições, consigam evitar com mais facilidade esta barreira. Ambos os
tipos de IDPE sentem também algumas dificuldades em encontrar parceiros e investidores locais
no entanto as Green Field apresentam números bastante superiores na ordem dos 65% aos
contrário das Brown Field que andam à volta dos 33%, esta diferença poderá ser explicada pelo
facto de as Brown Field se tratarem de empresas já estabelecidas no mercado, logo terão já
alguma notoriedade junto dos investidores/parceiros locais. Por fim o ponto de maior destaque
49
nas dificuldades: o idioma, tanto as Brown Field como as Green Field indicaram sentir bastantes
dificuldades com o idioma Alemão com valores superiores a 65% (67% e 72% respectivamente).
Gráfico 18 - Dificuldades vs Tamanha da Empresa
120%
100%
80%
Grade empresa
Média empresa
60%
Pequena empresa
40%
Micro empresa
20%
0%
O gráfico acima pretende comparar as dificuldades sentidas pelas empresas de diferentes
dimensões. Relativamente ao problema de acesso a recursos humanos, podemos desde logo
reparar que as empresas mais pequenas têm mais problemas, sendo que 100% das microempresas enunciaram esse problema e 75% das pequenas empresas também, ao contrário das
médias e grandes empresas que não ultrapassam sequer os 10%. Este problema que se sente
mais nas empresas de menor dimensão quando comparadas com as de maior dimensão é
também visível na dificuldade de acesso ao crédito, aqui mais uma vez as maiores empresas
não chegam sequer aos 20% enquanto as mais pequenas têm valores superiores a 75%.
Quando chegamos ao problema das diferenças culturais aqui já se começa a notar uma
aproximação de todas as empresas e de forma geral todas as empresas apresentam valores
elevados, 38% das grandes empresas indicaram que tiveram dificuldades com a cultura, já as
micro, as pequenas e as médias rondam os valores entre os 50 e os 75%.
50
A constituição legal da sociedade é um problema que também é sentido de forma mais
intensa pelas empresas mais pequenas. As pequenas empresas apresentam valores na ordem
dos 75% e as médias e micro andam na casa dos 50%, enquanto que apenas 19% das grandes
sentiram esse problema. Estas diferenças podem-se dever a diversos factores, desde o capital
das empresas a experiência das mesmas em questões como estas.
Relativamente à dificuldade em encontrar parceiros e investidores locais estas são também
sentidas pelas empresas mais pequenas, podemos mesmo realçar o valor apresentado pelas
micro-empresas sendo que 100% das mesmas sentiram esse problema enquanto que as
pequenas empresas foram 50% das mesmas que sentiram esse problema.
E por fim mais uma vez tal como no gráfico anterior aqui também é de realçar o problema
sentido por todas as empresas com o factor “idioma”. 38% das grandes empresas disseram
sentir esse problema, enquanto que as restantes possuem valores acima dos 90%, as médias
apresentam 90% e nas pequenas e micro esse problema foi mesmo reportado por 100% das
mesmas.
Gráfico 19- Motivações vs Tipos de produto comercializado
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
Bens de consumo
20%
Bens industriaris
10%
Serviços
0%
51
Gráfico 20 - Tipo de subsidiária vs Tipo de produto comercializado
12
10
8
Bens de
consumo
6
Bens
industriaris
Serviços
4
2
0
Subsidiária comercial
Subsidiária de
produção & comercial
Subsidiaria de
produção
O objectivo destes 2 gráficos passa por analisar a relação entre o tipo de produto
comercializado com o tipo de subsidiária e as motivações para a internacionalização. No gráfico
19, podemos realçar que os motivos que levam a maioria das empresas a internacionalizaremse para a Alemanha são o posicionamento competitivo e a procura de mercado. Relativamente
ao posicionamento competitivo podemos verificar que são na sua grande maioria as empresas
que comercializam bens indústrias que têm essa motivação (70%), Esta motivação está também
presente nas empresas que comercializam bens de consumo e serviços mas com valores bem
inferiores na ordem dos 25-35%. Já quando falamos da motivação procura de mercado,
podemos ver que todas as empresas apresentam valores bem elevados As empresas de bens
de consumo com cerca de 55%, e as de bens industriais com cerca de 70%, 80% das empresas
de serviços referem a procura de mercado como principal motivação.
As restantes motivações aparecem com muito pouca expressão sendo que apenas cerca
de 20% das empresas que comercializam bens de consumo e bens industriais têm como
motivação a procura de eficiência, e apenas 10% das empresas que comercializam serviços e
bens industriais têm como motivação o scanning global.
Os valores do gráfico 19 podem de certa forma ser explicados pelos valores do segundo
gráfico 20. Podemos ver como exemplo o valor dos serviços em que quase não existem
subsidiárias de produção o que pode então explicar o facto de nenhuma empresa de serviço ter
mencionado que a sua motivação para internacionalizar foi a procura de eficiência, já em sentido
52
inverso ao terem muitas subsidiárias comerciais faz todo sentido que as suas motivações sejam
o posicionamento competitivo e a procura de mercado. O facto de existirem também algumas
subsidiárias de produção nos bens de consumo e nos bens industriais deriva certamente de
algumas das empresas produtoras deste tipo de bens terem como motivação a procura de
eficiência.
3.3.4. Limitações do estudo
Uma vez que a dimensão da amostra é extremamente reduzida (apenas existem 40
empresas com IDPE na Alemanha) é preciso ter cuidado para não generalizar os dados. Assim
sendo poderia ser agora interessante fazer-se um estudo do mesmo género a todas (ou pelo
menos às que apresentam valores interessantes de transacções comerciais) as empresas que
comercializam na Alemanha quer por IDPE quer por exportação ou por forma contratual.
Por outro lado seria também interessante fazer um levantamento via entrevista aberta
mais aprofundado, o que devido ao factor tempo (apenas 5 meses) não foi possível.
53
4.
Sugestões
Neste capítulo apresenta-se um conjunto de sugestões que pretendem facilitar os
processos de internacionalização. Estas sugestões visam reforçar a componente de diplomacia
económica que o AICEP/embaixada pode levar a cabo junto das empresas e também que as
empresas podem levar a cabo umas com as outras. As sugestões apresentadas derivam por um
lado das respostas das empresas mas também de uma leitura que fui fazendo da realidade
destas empresas ao longo deste estudo,
Criação de uma plataforma de colaboração online controlada pela AICEP que possibilite às
empresas, especialmente para as que se encontram em fases iniciais de internacionalização, a
troca de contactos e a avaliação dos serviços prestados por terceiros: assessoria jurídica,
serviços financeiros, seguros, traduções, promoção e ferramentas de fluxo electrónico. Para além
disso a plataforma serviria de ponte de contacto entre as empresas com o objectivo de tentar
potenciar possíveis sinergias entre as mesmas, quando os interesses destas se cruzassem.
A criação de lobbies de pressão, no sentido de se defender os sectores estratégicos na EU e o
esforço mútuo por parte das empresas e das organizações governamentais (diplomacia
triangular) para melhorarem a imagem dos produtos portugueses no mercado (através de mais
roadshows, mais eventos, mais exposição)
Maiores apoios logísticos, processuais, financeiros e fiscais. Passando também por uma ajuda
mais específica consoante o sector de actividade da empresa (por vezes a ajuda prestada é
demasiado generalista). Poder-se-iam criar departamentos específicos na AICEP/Embaixada que
visem responder a estas questões
Criação de um calendário de eventos em tempo real (roadshows, feiras, showrooms, etc.). Aqui a
estrutura diplomática da Embaixada/AICEP teria um papel acrescido fazendo uso da sua rede de
contactos privilegiada na procura e criação de eventos estratégicos que visem a promoção das
empresas e dos produtos português junto do mercado Alemão
Sendo o maior problema apresentado pelas empresas Portuguesas na altura da sua
internacionalização para o mercado Alemão questões de ordem culturais e linguísticas, seria
interessante estudar a possibilidade da criar um departamento na AICEP Berlin vocacionada para
estas questões, onde se disponibilizasse às empresas serviços de tradução, de interpretação e
informações culturais específicas do mercado.
54
5. Conclusão
No actual contexto económico, a diplomacia económica tem ganho bastante relevância,
tendo já um papel bastante activo no desenvolvimento e projecção da economia e das empresas
portuguesas.
Para o efeito foi aplicado um questionário sobre os processos de internacionalização a 32
empresas com IDPE na Alemanha. Após a análise dos inquéritos foi possível caracterizar de
forma geral as empresas: a maioria são empresas de grande dimensão (gráfico 1), sendo que
existe uma grande variedade de produtos e de sectores de actividades entre as empresas com
IDPE na Alemanha (gráfico 2 e anexo 4). Para além disso a maioria das empresas com IDPE
presentes na Alemanha são empresas já com alguns anos de actividade no mercado e já com
alguma experiência internacional uma vez que na sua grande maioria o mercado Alemão não foi
o primeiro destino para a internacionalização. Outros países como Espanha, França, Angola,
etc., apresentam menores barreiras à internacionalização das empresas Portuguesas. Esta
internacionalização para mercados mais próximos culturalmente remete-nos para as teorias de
Uppsala e para o modelo CAGE.
Relativamente aos processos de internacionalização foi possível identificar que a grande
maioria das empresas portuguesas na escolha da internacionalização para o mercado Alemão
tem como motivação a procura de mercado e quase todas consideraram importante a realização
de uma análise CAGE antes de iniciarem sua internacionalização para esse mercado (gráfico 5,
6 e 7). Nas perguntas relativas aos processos de internacionalização foi possível também
encontrar ligações ao modelo Uppsala (capitulo 7.5 – Uppsala) uma vez que são várias as
empresas que iniciaram a sua internacionalização para este mercado através de exportações
/importações e de parcerias, as quais mais tarde evoluíram para IDPE, no entanto esta
tendência tem-se vindo a alterar, uma vez que ultimamente são cada vez mais as empresas que
iniciam a sua internacionalização para o mercado Alemão através de IDPE, sendo que na sua
maioria são as empresas ligas às novas tecnologias as quais nascem globais (capitulo 7.6;
gráfico 8).
Foi possível através dos inquéritos caracterizar também de forma geral as subsidiárias
das empresas Portuguesas no mercado Alemão. Assim sendo, podemos referir que a maior das
subsidiárias são comerciais sendo que existem também algumas produtivas (gráfico 10). De
salientar que a gestão destas subsidiárias tende a ser uma gestão internacional onde as práticas
de gestão da sede são aplicadas a nível local mas com alguma adaptação ao mercado (gráfico
11). Esta adaptação reflecte a distância psíquica entre os países.
55
Quanto às principais dificuldades nos processos de internacionalização das empresas,
prendem-se maioritariamente com questões culturais e linguísticas (gráfico 15). É possível
verificar que existe uma relação directa entre o tamanho da empresa e as dificuldades sentidas
por cada uma, sendo que quanto maior for o tamanho da empresa menor parecem ser as suas
dificuldades (gráfico 18). É sobre estas dificuldades que a diplomacia económica deve tentar
intervir, assim apresento a seguinte síntese de soluções que tanto a Embaixada como AICEP
Berlim poderão tentar levar a cabo junto das empresas: Criação de lobbies de pressão para
defender sectores estratégicos; incentivar contactos entre empresas onde seja benéfico a
criação de sinergias entre as mesmas; melhores apoios logísticos e processuais; melhores
apoios financeiros e fiscais; apoios mais específicos para os sectores em questão; Apoios ao
nível linguístico (traduções, interpretações) etc. (capitulo 10.3).
Por fim de referir que tal como Andrew K. Rose (2010) indica a diplomacia-económica tem
a possibilidade de gerar impacto directo tanto nas exportações como nos processos de
internacionalização das empresas. Deverão então ser unidos esforços tanto por parte das
organizações governamentais AICEP/Embaixada como por parte das empresas para que no
futuro se possa aproveitar toda a potencialidade do mercado Alemão.
56
6. Bibliografia
•
Andrew K. Rose (2005) The Foreign Service and Foreign Trade: Embassies as Export
Promotion
•
Alfredo Motty (2003), Portuguese Economic-Diplomacy – Setting up new generation of
international trade promoters. Ultimo acesso a 14-12-2012
http://textus.diplomacy.edu/thina/GetXDoc.asp?IDconv=3029
•
Bartlett, C.A. (2009), Transnational Management:Text, Cases and Readings in Cross
Border Management. 5th Ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 978-0-07-310172-9
•
Bryman A, Burgess R (Eds) (1993) Analyzing Qualitative Data. London, Routledge.
•
Breton, Albert, ed. (2000). Exploring the Economics of Language.
•
Bogdan, R; Biklen, S. (1994): Investigação Qualitativa em Educação. Porto: Porto
Editora Fernández, P. S. & Díaz, P. S., Investigación cuantitativa y cualitativa, A Coruña
(España), Cad Aten Primaria 2002.
•
CECHELLA, Cristiano. A diplomacia económica e os investimentos brasileiros em
Portugal II, Portugal Digital. 2010.
•
Charles W.L. Hill, Peter Hwang and W. Chan Kim (1990), Strategic Management
Journal, Wiley United States
•
Calof,
J.;
Beamish,
P.
(1995),
Adapting
to
Foreign
Markets:
Explaining
Internationalization, International Business Review.
•
D. Deo Sharma & Anders Blomstermo (2003) - The internationalization process of Born
Globals: a network view.
•
Embaixada de Portugal em Belgrado (2011) – Contributo para o modelo institucional a
adoptar.
•
Ellis J., D. Williams (1995), International Business Strategy, London: Pitman Publishing.
•
Freire, A. (1997) - Estratégia: Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa.
•
Ferreira, Manuel Ennes e Gonçalves, Francisco R. (2009) – «globalização e
internacionalização das empresas e diplomacia económica em Portugal». In Análise Social,
lisboa: imprensa de ciências sociais, no prelo.
•
Fleury et al. (2007) Estratégias e Competências das Multinacionais Brasileiras –
Gestão Empresarial para a Internacionalização das Empresas Brasileiras. São Paulo.
•
George Yip (1992), Total Global Strategy: Managing for Worldwide Competitive
Advantage.
57
•
Holmlund, M. & Kock, S. (1998). Relationships and the internationalisation of Finnish
small and medium-sized companies. International Small Business Journal.
•
International Rennie, Michael (1993), Global Competitiveness: Born Global, McKinsey
Quarterly, 4.
•
Jakob Nielsen's Alertbox (March 1, 2004), Risks of Quantitative Studies.Ultimo acesso a
12-12-2012 http://www.useit.com/alertbox/20040301.html
•
John H. Dunning Reviewed “The Eclectic Paradigm of International Production: A
Restatement and Some Possible Extensions” Source: Journal of International Business
Studies, Vol. 19, No. 1 (Spring, 1988), pp. 1-31Published by: Palgrave Macmillan Journals Stable
URL: http://www.jstor.org/stable/154984
•
Johanson, J. and Wiedersheim-Paul, F (1975). The internationalisation of the firm.-
“Four Swedish cases", Journal of Management Studies, 12 , October.
•
Johanson, J. and Vahlne, J.-E., (1977). "The Internationalization Process of the Firm* A
Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments", Journal of
International Business, 8, Spring/Summer.
•
Johanson, J. & Mattsson, L-G. 1988. Internationalization in industrial systems - a network
approach. In N. Hood & J-E. Vahlne (eds). Strategies in Global Competition. New York: Croom
Helm.
•
Journal of International Business Studies (2009) 40 - The Uppsala internationalization
process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Jan Johanson
and Jan-Erik Vahlne.
•
Knight, Gary A. & S. T. Cavusgil (1996). The Born Global firm: A challenge to
traditional internationalization theory. Advances in International Marketing.
•
Manuel Ennes Ferreira e Francisco Rocha Gonçalves (2009). Diplomacia económica e
empresas de bandeira os casos da Galp e da Unicer em Angola.
•
NITSCH, Volker. (2007). State Visits and International Tradeǁ. Disponível em:
http://userpage.fuberlin. de/~vnitsch/publications/07-01-25.pdf
•
Revista
de
Administração
Faces
Journal
(2006)
O
PRISMA
DA
INTERNACIONALIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO. Vol. 5, núm. 3, septiembre-diciembre.
•
Rennie, Michael W. (1993). Global competitiveness: Born global. McKinsey Quarterly.
•
Sylvia Constant Vergara. São Paulo: Editora Atlas, 2005. MÉTODOS DE PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO
•
STOPFORD, John, Susan Strange e John S. Henley (1995). Rival States and rival
firms: competition for world market shares. Cambridge: Cambridge University Press.
58
•
VERGARA,
Sylvia
Constant
(2005). Projectos
e
relatórios
de
pesquisa
em
administração. 6 ed.
•
Viana, C. e Hortinha, J. (2005), Marketing Internacional, 2ª Edição, Edições Sílabo,
Lisboa.
•
WHITELOCK, J. (2002), Theories of internationalization and their impact on market
entry. International Marketing Review, v. 19, n. 4.
•
Yip, G. S. (1992) Total Global Strategy: Managing for Worldwide Competitive
Advantage, Englewood Cliffs, N.J.
7.
Net grafia
•
http://www.ghemawat.com/cage/
•
http://en.wikipedia.org/wiki/Uppsala_model
•
http://www.portugal.gov.pt/pt.aspx
•
Global Strategy Jornal : http://gsj.strategicmanagement.net/pdf/GSJ-LaunchBrochure.pdf
•
http://en.wikipedia.org/wiki/Economics_of_language
•
Relatório do Grupo de Trabalho - Despacho do Primeiro Ministro nº 9224/2011.
http://www.portugal.gov.pt/media/672115/rel_internacionalizacao_desenvolvimento.pdf~
59
8. Anexos
Anexo 1 – Portugal vs Espanha (CAGE)
Country 1:
Portugal
Country 2:
Spain
Cultural Factors:
Language: Source: CEPII
Portugal
Spain
Spoken by 920%
Official
Portuguese Portuguese
NA
Spanish Spanish
Galician
NA
NA
NA
NA
Catalan
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
Official
Spoken by
>20%
Spoken by
>20%
Spoken by 920%
Language Match at 20% Threshold? No
Religion: Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Percent
Christianity Islam Hinduism Buddhism Judaism Sikhism Other None
Practicing
Portugal
87 %
0%
0%
0%
0%
0%
9%
4%
Spain
94 %
0%
0%
0%
0%
0%
6%
0%
Religion Match at 30% Threshold? Yes
Diaspora:
Source: UN Global Migrant Origin Database, Year: Based on Censuses Taken
Between 1995 and 2004
How many migrants from Portugal are in Spain? 56,359
How many migrants from Spain are in Portugal? 13,966
60
Administrative Factors:
Trade Bloc: Source: Various, Year: 2007
Portugal
Spain
Match?
EU
EU
Yes
Currency: Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Spain
Match?
EUR
EUR
Yes
Colony/Colonizer: Source: Various, Year: 2007
Portugal
Spain
Match?
N.A.
N.A.
No
Note: Colony/Colonizer match is defined as home country or target country having colonized
the other at some time in history. Two former colonies sharing the same former colonial
master (“common colonizer”) are not defined as a match in this model.
Corruption: Source: Various, Year: 2007
Transparency International Corruption Perceptions Index Score (Higher Score Indicates
Less Corruption)
Portugal
Spain
3.48
3.66
Legal Origin: Source: La Porta et al, Journal of Economic Literature, June 2008
Portugal
Spain
Match?
France
France
Yes
61
Geographic Factors:
Kilometers Between Main Cities: Source: CEPII, Year: 2002
Great Circle Distance Between Portugal and Spain: 501
Adjacency: Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Are Portugal and Spain adjacent? Yes
Land Area (in square kilometers): Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Spain
92,090
505,370
Time Zone (GMT +/-): Source: datelib.de, Year: 2009
Portugal
Spain
Difference?
1
1
0
Climate Zone Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Spain
Temperate
Temperate
Economic Factors:
GDP Per Capita (in
USD)
Source: World Development Indicators, Year 2009 (except where not
available)
Portugal
Spain
21,970
32,030
Real GDP Growth
Rate:
Source: World Development Indicators, CAGR 2005 to 2009 (except where not
available)
Portugal
Spain
0%
1%
Human Development Index:
Source: UNDP, Year: 2009
Portugal
Spain
91
95
Internet Penetration:
Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Spain
42
62
62
Anexo 2 – Portugal vs Alemanha (CAGE)
Country 1:
Portugal
Country 2:
Germany
Cultural Factors:
Language: Source: CEPII
Portugal
Germany
Spoken
by 9-20%
Official
Portuguese Portuguese
NA
German German
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
Official
Spoken by
>20%
Spoken by
>20%
Spoken by
9-20%
Language Match at 20% Threshold? No
Religion: Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Percent
Practici
ng
Christiani Isla
ty
m
Hinduis Buddhis Judais Sikhis
m
m
m
m
Othe Non
r
e
Portugal
87 %
0%
0%
0%
0%
0%
9%
Germany 68 %
4%
0%
0%
0%
0%
28 % 0 %
4%
Religion Match at 30% Threshold? Yes
Diaspora:
Source: UN Global Migrant Origin Database, Year: Based on
Censuses Taken Between 1995 and 2004
How many migrants from Portugal are in Germany? 234,840
How many migrants from Germany are in Portugal? 24,283
63
Administrative Factors:
Trade Bloc: Source: Various, Year: 2007
Portugal
Germany
Match?
EU
EU
Yes
Currency: Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Germany
Match?
EUR
EUR
Yes
Colony/Colonizer: Source: Various, Year: 2007
Portugal
Germany
Match?
N.A.
N.A.
No
Note: Colony/Colonizer match is defined as home country or target country having
colonized the other at some time in history. Two former colonies sharing the same
former colonial master ("common colonizer") are not defined as a match in this
model.
Corruption: Source: Various, Year: 2007
Transparency International Corruption Perceptions Index Score (Higher Score
Indicates Less Corruption)
Portugal
Germany
3.48
4.8
Legal Origin: Source: La Porta et al, Journal of Economic Literature, June 2008
Portugal
Germany
Match?
France
Germany
No
64
Geographic Factors:
Kilometers Between Main Cities:
Source: CEPII, Year: 2002
Great Circle Distance Between Portugal and Germany:
Adjacency:
1,892
Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Are Portugal and Germany adjacent? No
Land Area (in square kilometers):
Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Germany
92,090
357,022
Time Zone (GMT +/-):
Source: datelib.de, Year: 2009
Portugal
Germany
Difference?
1
1
0
Climate Zone Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Germany
Temperate
Temperate
Economic Factors:
GDP Per Capita (in
USD)
Source: World Development Indicators, Year 2009 (except where
not available)
Portugal
Germany
21,970
40,832
Real GDP Growth
Rate:
Source: World Development Indicators, CAGR 2005 to 2009 (except
where not available)
Portugal
Germany
0%
1%
Human Development Index:
Source: UNDP, Year: 2009
Portugal
Germany
91
95
Internet Penetration:
Source: CIA World Factbook, Year: 2008
Portugal
Germany
42
75
65
Anexo 3 - Lista de feiras
66
Anexo 4 – Lista de empresas com IDPE na Alemanha
Nome do Grupo Empresarial
Sector de Actividade
Nome do Grupo Empresarial
AMORIM & IRMÃOS, SGPS, S.A.
Amorim Revestimentos, SA
Banco Espírito Santo, SA
Banco Português de Investimento
Caixa Geral de Depósitos, SA
Casais Engenharia e Construção, SA
Coficab Portugal - Companhia de Fios e Cabos, Lda
Colep Portugal SA
Cotesi -- Companhia de Têxteis Sintéticos, SA
Creative Systems Sistemas e Serviços de
Consultoria, Lda
DURIT -- Metalurgia Portuguesa de Tungsténio, Lda
Fleet Global, SA
Frezite -- Ferramentas de Corte, SA
Geco
GRANORTE REVESTIMENTOS DE CORTIÇA,
LDA
Grupo Pestana SGPS, SA
GRUPO SALVADOR CAETANO, SGPS S.A.
ICC -- INDÚSTRIAS E COMÉRCIO DE CALÇADO
Cortiça/Aplicações Diversas
Aplicações Diversas
Banca
Banca
Banca
Construção Civil
Cabos Eléctricos
Cosméticos e Embalagens
Têxteis Sintéticos
Sistemas de Gestão de
Operações
Metalurgia
Sector Automóvel
Ferramentas de Precisão
Tecnologia da Informação
Indasa -- Indústria de Abrasivos, SA
JMA -- Felpos, SA
L -- Talenter -- Trabalho Temporário, SA
LASA -- ARMANDO DA SILVA ANTUNES
Millennium BCP, SA
MJO --Manuel Joaquim Orvalho, SA
O Banco Santander Totta
Probos -- Plásticos, SA
Sana Hotels Portugal, SA
Cortiça/Aplicações Diversas
Hotelaria
Transportes
Calçado
SONAE Indústria, SGPS, S.A.
SONAE Sierra, SGPS, S.A.
Soporcel
SOREMA, S.A.
Sunviauto -- Indústria de Componentes
Automóveis
INAPA
TAP Air Portugal -- Transportes Aéreos
Portugueses, SGPS, SA
Computadores/Papel/Tintas
Simoldes Aços, S.A.
SISTRADE -- Software Consulting, SA
Sodecia -- Participações Sociais, SGSPS
Sodecia Europa, SA
SOLPRAIA -- Confecções, S.A.
Sector de
Actividade
Papel de lixa, latex,
óxidos e metais
Têxteis
Gestão de Talentos
Têxteis
Banca
Cortiça
Banca
Termoplástica
Hotelaria
Moldes de Injecção
Software
Metalurgia/Diversos
Metalurgia
Têxteis
Decoração de
Interiores/Mobiliário
Apoio a Gestão
Papel
Têxteis
Automóvel
Transportes Aéreos
67
Anexo 5 - cidades onde se realizam as feiras com presença portuguesa
Cidade
Friedrichshafen
Friedrichshafen
Friedrichshafen
Stuttgart
Feira
EUROBIKE - International Bicycle Trade Exhibition
Fakuma - The International Trade Fair for Plastics Processing
OutDoor - European Outdoor Trade Fair
BLECHEXPO - Trade Fair for Sheet Metal Working and Schweisstec - Trade fair for joining
technology
Stuttgart
Stuttgart
Augsburg
Munich
Munich
Munich
N.º de Empresas N.º Total de
Portuguesas
Empresas
4
1180
12
1672
2
890
1
1030
COMPOSITES EUROPE - European Trade Fair & Forum for Composites, Technology and
Applications
VISION - International trade fair for machine vision
Interlift - International Trade Fair for Elevators, Components and Accessories
BAU - World’s Leading Trade Fair for Architecture, Materials, Systems
EXPO REAL - International Trade Fair for Commercial Property and Investment
Intersolar Europe - The World’s Largest Exhibition for the Solar Industry
1
1
1
7
2
7
350
320
422
2058
1610
2286
Munich
LASER World of PHOTONICS - International Trade Fair and Congress for Optical Technologies Components, Systems and Applications
2
1075
Munich
TRANSPORT LOGISTIC - International exhibition for logistics, mobility, IT and supply chain
management
3
1893
Munich
inhorgenta - International Trade Fair for Jewellery, watches, design, gemstones and technology
4
Munich
Munich
Munich
inter airport EUROPE - International Exhibition for Airport Equipment,Technology, Design and
Services
ispo - the international sports business network
productronica - International trade fair for innovative electronics production
1
7
2
606
2267
1257
68
Nuremberg
ALTENPFLEGE - Leading Exhibition for the Care Sector
1
720
Nuremberg
Nuremberg
BioFach + Vivaness - World Organic Trade Fair / Trade Fair for Natural Personal Care and Wellness
Brau Beviale - Raw Materials - Technologies - Logistics - Marketing
10
2
2544
1384
Nuremberg
European Coatings SHOW - plus Adhesives, Sealants, Construction Chemicals
1
887
Nuremberg
POWTECH + TechnoPharm - Int.Trade Fair for Mechanical Processing Technologies and
Instrumentation + Int. Trade Fair for Life Science Process Technologies Pharma - Food - Cosmetics
1
1005
Nuremberg
Nuremberg
Nuremberg
Berlin
Berlin
Berlin
Berlin
SENSOR+TEST - The Measurement Fair - International Trade Fair for Sensorics, Measuring and
Testing Technologies with concurrent Conferences
Spielwarenmesse - International Toy Fair Nürnberg
Stone+tec - International Trade Fair Natural Stone and Stoneprocessing Technology
FRUIT LOGISTICA - International Trade Fair for Fruit and Vegetable Marketing
IFA - Consumer Electronics Unlimited
ITB Berlin - THE WORLD'S LEADING TRAVEL TRADE SHOW
Internationale Grune Woche Berlin
1
3
11
29
4
92
1
577
2683
699
2456
1441
4483
1632
Berlin
Hamburg
Frankfurt/Main
Frankfurt/Main
Frankfurt/Main
Frankfurt/Main
Frankfurt/Main
SHOWTECH - International Trade Show and Conference for Trade Technology, Equipment and
Event Services
hanseboot - International Boat Show Hamburg
Ambiente - Internationale Frankfurter Messe
Christmasworld - International Frankfurter Messe
Frankfurter Buchmesse - Frankfurt Book Fair
Heimtextil - International Trade Fair for Home and Contract Textiles
IAA - International Motor Show Passenger Cars
1
1
62
1
61
58
1
7520
700
4442
3257
7384
2600
1012
69
Frankfurt/Main
ISH - The World's Leading Trade Fair. The Bathroom Experience, Building, Energy, Air-conditioning
Technology, Renewable Energies
12
2327
Frankfurt/Main
Frankfurt/Main
Musikmesse - The International Fair for Music Instruments, Sheet Music, Music Production and
Music Business Connections
Paperworld - Internationale Frankfurter Messe
2
11
1504
1890
Frankfurt/Main
Prolight + Sound - The International Fair for Technologies and Services for Events and
Entertainment
7
873
Frankfurt/Main
Frankfurt/Main
Hanover
Hanover
Hanover
Hanover
Hanover
Hanover
Hanover
Techtextil - International Trade Fair for Technical Textiles and Nonwovens - and Material Vision Materials for Product Development, Design and Architecture
Tendence
AGRITECHNICA - International DLG Exhibition for Agricultural Machinery
CeBIT - Heart of the digital world
CeMAT Hannover - The World’s leading Fair for Intralogistics
DOMOTEX HANNOVER - The World of Flooring
EMO - The World of Metalworking
HANNOVER MESSE - The world’s most important technology event
LIGNA HANNOVER - World Fair for the Forestry and Wood Industries
18
6
6 N/A
6 N/A
2
15
5
16
5
1249
2055
Bad Salzuflen
Cologne
Cologne
Cologne
Cologne
Cologne
Cologne
ZOW - Annual Fair for Components and Accessories for Furniture and Interior Design
Anuga - The Leading Trade Fair for the Global Food Industry
IDS - International Dental Show
ISM - International Sweets and Biscuits Fair
Kind + Jugend - The Trade Shows for Kids' First Years
aquanale/FSB- aquanale - International Trade Fair for Sauna.Pool.Ambience
FSB - International Trade Fair for Amenity Areas, Sports and Pool Facilities
2
37
3
5
2
6
3
500
6596
1956
1423
940
300
641
1084
1319
2037
4800
1766
70
Cologne
Cologne
imm cologne - The International Furnishing Show
interzum
Cologne
Cologne
Dortmund
Dortmund
spoga + gafa/spoga horse (Herbst/autumn) - The garden trade fair, Cologne/International trade
fair for equestrian sports, Cologne
spoga horse (Fruhjahr/spring) - International Trade Fair for Equestrian Sports
Inter-tabac - International trade fair for Tobacco Products and Smoking Accessories
JAGD & HUND - International Exhibition for Hunting and Fishing
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Dusseldorf
Essen
Essen
TOTAL:
A + A - Safety, Security and Health at Work. International Trade Fair with Congress and Special
Events
CPD SIGNATURES - INTERNATIONAL FASHION TRADE SHOW
EXPOHARM - International Pharmaceutical Trade Fair
EuroShop - The Global Retail Trade Fair
GDS - International Event for Shoes & Accessories Dusseldorf
GIFA - International Foundry Trade Fair with WFO Technical Forum
MEDICA - World Forum for Medicine - Intern. Exhibition and Conference. (With COMPAMED
Intern. Trade Fair. High Tech Solutions for medical technology)
PSI - International Trade Fair for Advertising Specialties
ProWein - International Trade Fair Wines and Spirits
THERMPROCESS - International Trade Fair and Symposium for Thermo Process Technology
boot-Dusseldorf - International Boat Show
interpack - PROCESSES AND PACKAGING
viscom Dusseldorf - International trade fair for visual communication, technology and design
EQUITANA - Equestrian Sports World Fair
FIBO - The Leading International Trade Show, Wellness and Health
7
8
1213
1431
1
1
1
14
1747
1774
303
669
4
3
1
8
63
68
1
1798
430
373
497
2036
830
783
17
4
194
1
3
3
1
2
2
4571
849
3635
305
1571
999
390
850
591
974
127247
71
Anexo 6 – Inquérito
1.
Identificação (facultativa):
Nome da empresa _________________________________________________
1.1. Escolha a opção que melhor define a sua posição na empresa:
Quadro de gestão, responsável pelo mercado da Alemanha ao nível estratégico
Quadro técnico, responsável pelo mercado da Alemanha ao nível operacional
1.2. Qual é a dimensão da empresa?
Microempresa (menos de 10 empregados ou, facturação anual inferior a 2 milhões de euros)
Pequena empresa (10-49 empregados ou, facturação anual inferior ou igual a 10 milhões de euros)
Média empresa (50-249 empregados ou, facturação anual inferior ou igual a 50 milhões de euros)
Grande empresa (250 ou mais empregados ou, facturação anual superior a 50 milhões de euros)
1.3. Qual é o principal tipo de produto(s) comercializado(s) pela empresa na Alemanha?
Bens de consumo
Bens industriais
Serviços
1.4. Qual é o número de anos de actividade comercial da empresa na Alemanha?
Menos de 1 ano
1-5 anos
5-10 anos
Mais de 10 anos
1.5. O mercado Alemão foi o primeiro destino para o qual a empresa pensou
internacionalizar-se?
Sim
Não
1.6. O mercado Alemão foi o primeiro destino para o qual a empresa pensou
internacionalizar-se?
Se respondeu "NÃO" na última pergunta, por favor, indique então quais foram os países para os quais a
empresa se internacionalizou primeiro e quais os principais motivos para essa escolha.
_______________________________________________________________________________________
72
2. Quais as Motivações para a internacionalização? (pode escolher mais de uma opção)
Procura de mercado (acompanhar expansão internacional de clientes importantes; evitar barreiras
tarifárias ou não tarifárias às exportações; possibilidade de acesso a outros mercados a partir da subsidiária
estrangeira; etc.)
Procura de recursos (garantir acesso a recursos; aceder a matérias primas mais baratas ou garantir o a
estabilidade do seu fornecimento; aceder a recursos naturais não disponíveis no país de origem)
Procura de eficiência (racionalizar a cadeia de abastecimento e distribuição; explorar ganhos
associados a economias de escala e gama; diversificação do risco; etc.)
Posicionamento competitivo (necessidade de operações globais para antecipação face a
concorrentes, obter escala global; explorar imperfeições de mercado ou criar novas imperfeições de mercado
tais como bloquear acesso dos concorrentes a fornecedores; antecipar presença em mercados que irão
interessar a concorrentes no futuro, etc.)
Scanning global (acesso às novas tendências, novas tecnologias e melhores competências, à escala
global)
3. No planeamento do processo de internacionalização a empresa teve em consideração
as diferenças culturais (língua, valores, etc.), diferenças administrativas (política,
moeda, leis comerciais, etc.), as diferenças geográficas (zonas de tempo, climas, etc.) e
as diferenças económicas (economia do pais, salário, classes sociais, etc.) entre a
Alemanha e Portugal?
Sim
Não
3.1. Se respondeu "SIM" na questão anterior, classifique o grau de importância que teve do
estudo e análise destas diferenças culturais, administrativas, geográficas e
económicas entre a Alemanha e Portugal.
1
2
3
4
5
Pouco Importante
Muito importante
4. Forma inicial de internacionalização da empresa (escolha uma opção)
Investimento directo português no estrangeiro (IDPE), que tipo:
Investimento raiz (Greenfield)
Aquisição de empresas existentes (Brownfield)
Exportação / Importação
Parcerias (pressupõe a existência de um contrato)
4.1. Actividade da subsidiária. Apenas responda se na pergunta anterior respondeu que tem IDPE, se
não passe para a pergunta seguinte. (pode escolher mais de uma opção)
Subsidiária comercial (apenas comercialização de produtos provenientes da sede na Alemanha)
Subsidiária de produção (apenas produção na Alemanha)
Subsidiária de produção & comercial (produção e comercialização na Alemanha)
Subsidiária de investigação (Centro de investigação e desenvolvimento em território alemão)
73
5. Práticas de gestão - definição de standards no país estrangeiro (escolha uma opção)
As práticas de gestão da sede são replicadas a nível local
As práticas de gestão da sede são na sua maioria replicadas no entanto existe alguma adaptação local
As práticas de gestão são implementadas apenas a nível local
6. Quais são as fontes de conhecimento local que a empresa dispõe sobre o mercado
Alemão? (pode escolher mais de uma opção)
Não temos fontes de conhecimento local
Estudo de mercado já existente facultado por:
AICEP
Embaixada
Câmara do comércio Luso-Alemã
IAPMEI
VPU
Estudo de mercado encomendado a uma empresa de consultoria
Rede de contactos/parceiros no mercado Alemão
Conhecimento próprio proveniente da presença física no mercado, tais como, subsidiaria
comercia/produção/investigação.
Conhecimento proveniente de uma aquisição de uma empresa Alemã ou joint-venture
Experiência profissional prévia do responsável pelo mercado Alemão
Outra. Qual?______________________________________________________
6.1. Se na resposta anterior respondeu "Estudo de mercado facultado por entidade
governamental", por favor indique qual
AICEP
IAPMEI
Câmara do comércio Luso-Alemã
Ministério Português dos Negócios Estrangeiros
Outra. Qual?______________________________________________________
7. Teve algum tipo de apoio político-económico que incentivasse à internacionalização?
(pode escolher mais de uma opção)
Participação em feiras, roadshows e missões
Linhas de crédito
Apoio QREN
Apoio da Câmara do Comercio Luso-Alemã
Apoio da AICEP / Embaixada de Portugal em Berlim
Apoio da federação de empresários portugueses da Alemanha (VPU)
Apoio de entidades Alemãs (Financeiro, legal, logística, etc.)
Outro.
Qual?_________________________________________________________________________________
74
8. Quais as principais dificuldades que sentiram no vosso processo de
internacionalização?
Encontrar parceiros/investidores locais
Constituição legal/jurídica da sociedade
Arranjar localização para as instalações
Investimento inicial elevado
Acesso ao crédito
Diferenças culturais
Acesso a recursos humanos necessários
Idioma
Má imagem de Portugal e dos produtos Portugueses
Outro.
Qual?_________________________________________________________________________________
9. Acha que seria benéfico existir uma maior cooperação entre as empresas com IDPE na
Alemanha para se criarem sinergias? (exemplo: melhorar rede de contactos, partilha de
custos, melhorar a imagem do sector no mercado, etc.)
Sim
Não
Se respondeu sim, possui alguma sugestão que pense ser útil para tornar estas cooperações
possíveis?___________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________
10. Que outros apoios ou incentivos acha que poderiam ser importantes as entidades
governamentais Portuguesas (AICEP, Embaixada, MNE, etc.) desenvolverem para ajudarem
a melhorar ou a começar um processo de internacionalização das empresas
Portuguesas?______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________
_________________
75