Apresentações - Vantine Consultoria Logística

A IMPORTÂNCIA DA PARCERIA NA
ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
Douglas M. Lambert, Ph.D.
Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics
The Ohio State University
and
Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics
University of North Florida
A IMPORTÂNCIA DAS
PARCERIAS
“Ser um bom parceiro tornou-se um ativo
importante na empresa... Na economia
global, a habilidade bem desenvolvida de
criar e sustentar colaborações frutíferas dá à
empresa um apoio competitivo importante.”
Rosabeth Moss Kanter, HBR, July-August, 1994
PARCERIAS - DEFINIÇÃO
Parceria é um relacionamento comercial “sob
medida”, com base em confiança mútua, abertura,
riscos e recompensas compartilhados que
proporciona uma vantagem competitiva estratégica,
resultando em um desempenho melhor do que seria
possível individualmente.
Tipos de Relacionamento
Parcerias
Alcance da
Mão
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Joint
Ventures
Integração
Vertical
Por que Fazer Parcerias?
Ganhar vantagens de integração vertical e ao
mesmo
tempo
manter
independência
organizacional
Tirar vantagem da melhor especialização do
ramo
Atingir melhorias em serviço
Ganhar eficiências operacionais
Reagir à concorrência
Estratégias de Parcerias
Parcerias custam caro na implementação
Nem todos
parcerias
Estratégia de parceria deve ser subordinada à
estratégia corporativa como um todo
O Modelo de Processo de Parceria desenvolvido
pelo The International Center for Competitive
Excellence é uma ferramenta para criar e
administrar parcerias
os
relacionamentos
devem
ser
Criação do Modelo
Abordagem de “case”
Focado em empresas-membro
Grande âmbito de relacionamentos
no canal
Varejista-fabricante
Prestador de Serviço
Fornecedor-Cliente
Transportadora-Remetente
Exemplos de Relacionamento
AT&T Network Systems e Panalpina por serviços de
frete de equipamentos de telecomunicação para o mercado
sul-americano
Whirlpool e KP Logistics pela armazenagem e distribuição de
eletrodomésticos Whirlpool em um dos oito pontos da Quality
Express
UPS e a Manufacturer pela distribuição nacional de
produtos industriais.
Whirlpool e TRMTI (Leaseway) pela armazenagem e
distribuição de eletrodomésticos Whirlpool a revendedores em
um dos oito pontos da Quality Express.
McDonald's e Martin-Brower pela distribuição de
produtos e materiais para lojas próprias e franqueadas.
McDonald’s e OSI pelo fornecimento de bifes de
hambúrguer a distribuidores.
McDonald's e Coca-Cola pelo fornecimento de bebidas
aos restaurantes McDonald’s.
3M e Yellow Freight por serviços de transporte LTL
(expedição).
Target e 3M- sete relacionamentos distintos envolvendo as
duas corporações e seis divisões 3M que vendem a seis
departamentos da Target.
Goodyear e Yellow Freight pela expedição de pneus.
Xerox e Ryder pela entrega, instalação e retirada de
copiadoras.
Goodyear e Sea-Land Services por transporte marítimo.
Xerox e Ryder pelos serviços de transporte (recebimento)
às fábricas Xerox
Texas Instruments e Photronics pelo fornecimento de um
componente crítico.
Whirlpool e ERX pela armazenagem e distribuição de
eletrodomésticos Whirlpool em seis de oito pontos da
Quality Express
CSX e Allied Signal por serviços de logística.
O Modelo de Parceria
Motivadores
Razões que estimulam
a parceria
Decisão de
criar ou ajustar
a parceria
Facilitadores
Fatores ambientais de apoio que promovem o
crescimento da parceria
Componentes
Motivadores
definem expectativas de resultados
Atividades e processos conjuntos que criam
e sustentam a parceria
Feedback para:
Componentes
Motivadores
Facilitadores
Resultados
Até que ponto o desempenho
atende expectativas
Motivadores da Parceria
Razões que estimulam a parceria
Expectativas de benefícios com a expansão
de um relacionamento
Melhorias na eficiência de ativos e custos
Melhorias no serviço ao cliente
Vantagem de marketing aumentada
Crescimento/estabilidade em lucros
Quanto mais fortes os motivadores, mais
chance de sucesso na parceria
Motivadores
Expectativa de retorno com a integração do
relacionamento
Quatro motivadores básicos, cada um
classificado em uma escala de 5 pontos
Vantagem competitiva - se sustentável, adiciona
um ponto para o motivador
Os motivadores devem ser computados
separadamente por cada empresa
AVALIAÇÃO DE ACIONADORES
Os “acionadores” são fatores estratégicos que resultam em vantagem competitiva e que ajudam a
determinar o nível adequado de um relacionamento comercial. Para cada motivador, faça um círculo no
número que reflete a probabilidade de sua empresa, de maneira realista, conquistar um benefício se formar
um relacionamento mais estreito.
Probabilidade
EFICIÊNCIA DE ATIVOS E CUSTOS
1. Qual é a possibilidade de que esse relacionamento reduzirá substancialmente os custos de canal ou melhorará a utilização de ativos?
Sem chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
Certeza
100%
4
- economias em custos de produtos
- economias em custos de distribuição e manuseio
- economias em custos de embalagem e de manuseio
de informações
- eficiências gerenciais
- ativos para o relacionamento
1
Se Você marcou as eficiências na área sombreada, e se a vantagem
competitiva é sustentável ou permite que sua empresa atinja o benchmark
padrão em sua indústria, faça um círculo no 1 à direita
Exemplo: O McDonald’s baixou seus custos de canais fazendo parceria com um
distribuidor
5
AVALIAÇÃO DE ACIONADORES
Os “acionadores” são fatores estratégicos que resultam em vantagem competitiva e que ajudam a
determinar o nível adequado de um relacionamento comercial. Para cada motivador, faça um círculo no
número que reflete a probabilidade de sua empresa, de maneira realista, conquistar um benefício se formar
um relacionamento mais estreito.
Probabilidade
EFICIÊNCIA DE ATIVOS/CUSTOS
1. Qual é a possibilidade de que esse relacionamento reduzirá substancialmente os custos de canal ou melhorará a utilização de ativos?
Sem chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
4
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• _________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
Se Você marcou as eficiências dentro da área sombreada e se trata de
uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a
atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à
direita.
1
Certeza
100%
5
AVALIAÇÃO DE ACIONADORES
Probabilidade
SERVIÇO AO CLIENTE
2. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento reduza substancialmente os níveis de serviço conforme percebido pelo cliente?
Sem chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
4
-melhoria na pontualidade da entrega
-melhoria na localização da carga
-processamento de pedidos sem papel
-entrega de pedidos sem erros
-ciclo de pedido menor
-melhoria no percentual de itens atendidos
-resultados de pesquisas junto ao cliente
-melhorias no processo
Se Você marcou serviço ao cliente dentro da área sombreada e se trata de
uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir
o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita.
1
Exemplo: A Whirlpool criou a Quality Express, uma parceria Tipo III com
uma joint venture entre uma transportadora e uma armazenadora
para melhorar o serviço.
Certeza
100%
5
Avaliação de Acionadores
Probabilidade
SERVIÇO AO CLIENTE
2. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento reduza substan-
Sem Chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
4
cialmente os níveis de serviço conforme medido pelo cliente?
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• _________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
Se Você marcou serviço ao cliente dentro da área sombreada e se
trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua
empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo
no “1”à direita.
1
Certeza
100%
5
AVALIAÇÃO DE ACIONADORES
Probabilidade
VANTAGEM DE MARKETING
3. Qual a probabilidade de que esse relacionamento levará a
uma substancial vantagem de marketing?
Sem chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
4
-nova entrada no mercado
-promoção (propaganda e promoção em conjunto
-preço (vantagem de preços mais baixos)
-produto (inovação de produto com desenvolvimento conjunto, oports. de marca
-local (cobertura geográfica maior, saturação de mercado
-acesso a tecnologia
-potencial para inovação
Se Você marcou vantagem de marketing dentro da área sombreada e se trata de uma
vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de
benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita.
Exemplo: aTarget fez parceria com a 3M para obter um apoio especial na
embalagem e na promoção
1
Certeza
100%
5
Avaliação de Acionadores
Probabilidade
VANTAGEM DE MARKETING
3. Qual a probabilidade de que esse relacionamento levará a
uma substancial vantagem de marketing?
Sem Chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
4
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• _________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
Se Você marcou vantagem de marketing dentro da área sombreada e se trata de uma
vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de
benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita.
1
Certeza
100%
5
AVALIAÇÃO DE ACIONADORES
Probabilidade
ESTABILIDADE/CRESCIMENTO DE LUCROS
4. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento resultará
em um aumento de lucros ou redução em sua variabilidade?
Sem Chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
Certain
100%
4
-crescimento
-nivelamento cíclico
-nivelamento sazonal
-estabilidade de fatia de mercado
-volume de vendas
-garantia de fornecimento
Se Você marcou estabilidade/crescimento de lucros dentro da área sombreada e se trata de
uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de
benchmark na indústria, faça um círculo no “1” à direita.
1
Exemplo: Comprometimento de volume a longo prazo são comuns em parcerias
5
Avaliação de Acionadores
Probabilidade
ESTABILIDADE/CRESCIMENTO DE LUCROS
4. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento resultará
em um aumento de lucros ou redução em sua variabilidade?
Sem Chance
0%
25%
1
2
50%
3
75%
4
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• _________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
•_________________________________________________________________
• _________________________________________________________________
Se Você marcou estabilidade/crescimento de lucros dentro da área
sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou
permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça
um círculo no “1”à direita.
1
Certeza
100%
5
Facilitadores da Parceria
Fatores que aumentam a possibilidade de
sucesso na parceria
Condições ambientais favoráveis
Facilitadores possíveis em todos os
relacionamentos:
Compatibilidade corporativa
Filosofia e técnicas gerenciais compatíveis
Uma forte perspectiva de mutualidade
Semelhança entre os dois lados
Facilitadores da Parceria
Outros facilitadores que podem estar
presentes e fortalecer a possibilidade de
sucesso:
Concorrentes em comum
Proximidade física
Potencial para exclusividade
Experiência anterior de relacionamento
Usuários em comum
Quanto mais facilitadores, maior a chance de
sucesso.
Facilitadores
Medem o nível de apoio do meio-ambiente
Quatro facilitadores básicos medidos em uma
escala de cinco pontos
Cinco outros facilitadores classificados como
Sim (1 ponto) ou Não (0 pontos)
Facilitadores devem ser classificados em
conjunto pelas duas empresas
AVALIAÇÃO DE FACILITADORES
“Facilitadores” são fatores que geram um ambiente de apoio ao crescimento a manutenção da parceria.
Para cada facilitador, indique a probabilidade de ser um fator nesse relacionamento, circulando um número.
Probabilidade
Sem Chance
COMPATIBILIDADE CORPORATIVA
1. Qual é a probabilidade de as duas empresas combinarem bem em
termos de:
(a) CULTURA?
-Ambas valorizam a honestidade
-Constância de propósito
-Funcionários considerados ativos de longo prazo
-Grupos de interesse externos considerados importantes
(b) NEGÓCIOS?
-Planos e objetivos estratégicos consistentes
-Compromisso com idéias da parceria
-Desejo de mudar
0%
1
Certeza
25%
2
Exemplo: Os objetivos da cultura e dos negócios devem combinar.
50%
3
75%
4
100%
5
AVALIAÇÃO DE FACILITADORES
Probabilidade
Sem Chance
FILOSOFIA E TÉCNICAS GERENCIAIS
2. Qual é a probabilidade de que as filosofias e técnicas gerenciais
das duas empresas combinarão sem problemas?
-Estrutura organizacional
-Uso do TQM
-Gau de suporte da cúpula
-Tipos de motivação utilizadas
-Importância do trabalho em equipe
-Atitude em relação à “urgências"
-Grau de delegação de poderes a funcionários
Exemplo:
0%
1
Certeza
25%
2
50%
3
75%
4
100%
5
O McDonald’s e a Coca-Cola têm métodos operacionais e valores similares.
AVALIAÇÃO DE FACILITADORES
Probabilidade
MUTUALIDADE
3. Qual é a probabilidade de que ambas as partes tenham as habilidades
e predisposição necessárias para desenvolver esse relacionamento?
O corpo gerencial é hábil em:
-raciocínio e ação bilaterais
-enxergar sob a perspectiva da outra empresa
-expressar metas e compartuilhar expectativas
-visão a longo prazo
-respeito mútuo
O corpo gerencial está disposto a:
-compartilhar informações financeiras
-integrar sistemas
Sem Chance
0%
25%
1
2
50%
75%
3
Certeza
100%
4
Exemplo: “Você tem que estar disposto a renunciar à sua própria identidade.”
Representante da ERX
“Uma parceria deve beneficiar ambas as partes.”
Representante da Whirlpool
5
AVALIAÇÃO DE FACILITADORES
Probabilidade
Sem Chance
SIMETRIA
4. Qual é a probablilidade de semelhança entre as partes nos seguintes fatores
importantes que afetarão o sucesso do relacionamento:
-Porte relativo em termos de vendas
-Fatia de mercado relativa em seus respectivos ramos de atuação
-Solidez financeira
-Produtividade
-Imagem/reputação de marcas
-Sofisticação tecnológica
0%
1
Certeza
25%
2
50%
3
75%
4
100%
5
Exemplo: O McDonald’s e a Coca-Cola são individualmente a empresa número um
em suas respectivas indústrias
AVALIAÇÃO DE FACILITADORES
Sim
FATORES ADICIONAIS (PONTOS BÔNUS)
5. Há concorrentes em comum que favorecem a união de seus esforços? 1
Não
Sim
Não
1
0
Sim
Não
1
0
Sim
Não
1
0
6. Os principais recursos humanos das duas empresas estão próximos?
7. Existe uma disposição de lidar com exclusividade com o parceiro?
8. As duas partes têm experiência anterior com parcerias de sucesso?
9. As duas partes possuem um usuário final altamente valorizado?
0
Sim
Não
1
0
A força dos motivadores e facilitadores indica o tipo
de parceria
Matriz de Propensão à Parceria
PONTOS MOTIVADORES
8-11 Pontos
PONTOS
FACILITADORES
12-15 Pontos
16-24 Pontos
8-11
Pontos
Alcance da
Mão
Tipo I
Tipo II
12-15
Pontos
Tipo I
Tipo II
Tipo III
16-25
Pontos
Tipo II
Tipo III
Tipo III
Guia de Segmentação de Relaccionamento
Percentual de Relacionamento por tipo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Alcance da
Mão
Type I
Type II
Type III
100%
Proporção de Fornecedores /
Clientes Críticos po
Tipo de Relacionamento
90%
80%
Estratégico
70%
Alto
60%
Médio
50%
Baixo
40%
30%
20%
10%
0%
Alcance da
Mão
Type I
Type II
Type III
Implementando a Parceria
O tipo é determinado com base nos motivadores e facilitadores
A decisão é tomada em nível de implementação de cada
componente
Alcance da Mão
Componentes da
parceria estão ausentes
Parceria Tipo I
Predominância de componentes nível inferior
Parceria Tipo II
Predominância de componentes nível médio
Parceria Tipo III
Predominância de componentes nível superior
Os componentes devem ser colocados em ordem de importância
para a implementação.
Deve ser estabelecido um calendário para implementação
Componentes da Parceria
Elementos gerenciais controláveis de uma
parceria
Parcerias normalmente incluem os seguintes
elementos ou componentes
» Planejamento
» Controles operacionais conjuntos
» Comunicações
» Riscos/recompensas compartilhados
» Confiança e comprometimento
» Estilo do contrato
» Escopo ampliado
» Investimento financeiro
PLANEJAMENTO
NÍVEIS DE
COMPONENTES
DE PARCERIAS
CONTROLES
OPERACIONAIS
EM CONJUNTO
COMUNICAÇÕES
COMPARTILHAR
RISCOS/
RECOMPENSAS
Componente da
Parceria
• Estilo
Baixo
• Ad-hoc
• Nível
•
• Conteúdo
•
• Medição
•
• Capacidade de
fazer mudanças
•
NÃO-ROTINEIRA
•
DIA-A-DIA
• Organização
• Ad-hoc, entre
pessoas
• Equilíbrio
• Basicamente “via
única”
• Eletrônicas
• Uso de sistemas
individuais
• Tolerância de
perda
• Pouca tolerância
de perda
Médio
Alto
• Sistemático: adhoc e escalonado
• Foco no processo • Foco no
Foco em projetos
ou tarefas
relacionamento
• Realizado juntos e
• Realizado juntos,
Compartilha
em níveis múltieliminando confliplanos existentes
plos, inclusive cútos em estratégia
pula; objetivo mesclar estratégias;
cada um participa
no plano do outro
Parâmetros de
• Parâmetros desen- • Parâmetros desendesempenho
volvidos em convolvidos e compardesenvolvidos com
junto e compartitilhados em conindependência;
lhados; foco no
junto; focado no
resultados
relacionamento e
relacionamento e
compartilhados
desempenho
desempenho
mútuo
mútuo
Cada um pode
• Cada um pode
• Cada um pode
sugerir mudanças
fazer mudanças no
fazer mudanças no
ao outro
sistema do outro
sistema do outro
após obter
sem obter
aprovação
aprovação
Muito limitadas, só • Maior regulari• Planejado como
em situações
dade, em vários
parte do relacionacríticas a nível de
níveis; geralmenmento; em todos
tarefa ou projeto
te aberta e honesta
os níveis; elogios e
críticas; os dois
falam a mesma
língua
• Compromisso pelo • Desejo limitado de
ganho
ajudar o outro
• Compromisso com • “Justiça” avaliada
o que é justo
pela transação
• Escala regular
• Número limitado
de comunicações
pré-estabelecidas;
alguma rotina
• Método sistematizado de comunicação; manual ou
eletrônico; sistemas de comunicação interligados
• “Duas vias”, porém • Fluxo de
desequilibrado
comunicação
equilibrada “duas
vias”
• Modificação
• Criação conjunta
conjunta de
de comunicações
sistemas
eletrônicas sob
individuais
medida
• Alguma tolerância • Alta tolerância a
a perda de curto
perda de curto
prazo
prazo
• Disposição de
• Desejo de ajudar o
ajudar o outro a
outro a ganhar
ganhar
• “Justiça” acompa- • “Justiça” medida
nhada ano a ano
no decorrer do
CONFIANÇA E
COMPROMISSO
Componente da
Parceria
• Confiança
Baixo
Médio
• Limitada à crença
que cada parceiro
desempenhará
com honestidade e
ética
• Compromisso de
cada um é relativo
a uma transação
ou projeto;
confiança tem que
ser reconquistada
• Parceiro tem mais
confiança que os
outros; visto como
fornecedor
“favorito”
• Compromisso é
com relacionamento de longo
prazo
• Duração
• Curta
• Mais longa
• Cobertura
• Contratos são
específicos
• Contratos são
gerais
• Parcela
• Atividade repre• Atividade da
senta uma parcela
parceria representa
modesta dos
uma parcela muito
negócios para ao
pequena dos
menos uma parte
negócios para cada
parceiro
• Funções múltiplas,
• Relacionamento
unidades
representa um ou
envolvidas no
algumas etapas de
relacionamento
valor agregado
• Compromisso com
o sucesso mútuo
NÍVEIS DE
COMPONENTES
DE PARCERIAS
ESTILO DO
CONTRATO
ESCOPO
• Valor Agregado
• Atividades críticas
INVESTIMENTO
• Financeiro
• Tecnologia
• Pessoal
• Somente
atividades pouco
importantes para o
sucesso do outro
• Pouco
investimento de
ambas as partes;
ativos de pouco
valor em conjunto
• Não há desenvolvimento conjunto
de produtos /
tecnologia
• Troca limitada
entre pessoal
• Atividades
importantes para o
sucesso de ambos
estão incluídas
• Alguns ativos de
alto valor, de
propriedade
conjunta
• Alguma iniciativa
conjunta de design
e planejamento de
P&D
• Bastante troca
entre pessoal
Alto
• Existe confiança
total e implícita;
não tem que ser
conquistada
• Compromisso é
com o sucesso do
outro a longo
prazo; compromisso está em
todas as funções e
níveis em ambos
os parceiros
• Contratos são em
termos gerais e
contínuos; ou o
relacionamento é
um “acordo de
cavalheiros”
• Contrato não
especifica deveres
ou responsabilidades; apenas
delineia a filosofia
básica que orienta
o relacionamento
• Atividades cobertas pelo relacionamento representam
negócios significativos para ambos
• Funções múltiplas,
unidades envolvidas; parceria em
todos os níveis de
ambos parceiros
• Atividades críticas
para o sucesso de
ambos estão
incluídas
• Pode existir
investimento de
acionistas
• Bastante desenvolvimento conjunto;
muita atividade
P&D conjunta
• Participação na
diretoria do outro
Resultados da Parceria
Fatores que refletem o desempenho da
parceria
Resultados genéricos incluem:
» Resultados de desempenho global
Melhoria nos lucros
Nivelamento da lucratividade com o passar do tempo
» Resultados de processos
Melhorias no serviço
Custos reduzidos
» Vantagem competitiva
Posicionamento
Fatia
Conhecimento
Implementando Parcerias
Nem todas as parcerias são iguais
Componentes podem ser executados e
administrados em níveis diferentes
A combinação de motivadores e facilitadores
determinam o nível da parceria
Há três níveis de parceria:
» Tipo I - componentes presentes em nível inferior
» Tipo II - componentes presentes em nível médio
» Tipo III- componentes presentes em nível superior
Parcerias - Resumo
As parcerias não são pertinentes em todas as
situações
As orientações gerais servem para
determinar se uma parceria é pertinente
Ambientes diferentes exigem parcerias
diferentes
A parceria pertinente pode melhorar o
desempenho nas duas empresas
Usos do Modelo de Parceria
Avaliar uma nova parceria em potencial
Analisar a carteira de relacionamentos
Diagnosticar relacionamentos
Revisar a administração dos
relacionamentos
Pontos a Observar ao Trabalhar
o Modelo
As pessoas tendem a querer um relacionamento
Tipo III.
O pessoal de marketing e vendas no lado do
abastecimento tendem a avaliar a situação
positivamente.
Em um relacionamento constante, os envolvidos
na rotina operacional tendem a uma avaliação
mais baixa do que a gerência
O USO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA
PARA GANHAR VANTAGEM
COMPETITIVA
Douglas M. Lambert, Ph.D.
Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics
The Ohio State University
and
Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics
University of North Florida
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Integração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento
Processos de Negócios da Cadeia de Abastecimento
Fluxo de Informação
Conexão 2
Fornecedor
Conexão 1
Fornecedo
r
Fabricante
Cliente
Logística
Marketing & Vendas
Compras
Produção
FLUXO DO PRODUTO
Consumidor/
Usuário
Final
Finanças
R&D
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE
ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA
ATENDIMENTO DE PEDIDOS
GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUÇÃO
COMPRAS
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
FATURAMENTO
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal
of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2.
COMPONENTES DE CUSTOS LOGÍSTICOS 1998
Total Custos Logísticos ($862 Billhões)
Custos de
Armazenagem
8%
Administração de
Pedidos
3.9%
Outros Custos
0.6%
Custo de Inventário
29.2%
Frete Rodoviário
47.3%
Frete Agenciadores
0.7%
Oleodutos
1.0%
Frete Marítim o
2.8%
Frete Ferroviário
3.9%
Frete Aéreo
2.7%
Source: Adapted from Robert V. Delaney, “Ninth Annual State of Logistics Report,” press conference remarks to the National Press Club, Washington, D.C. (June, 1999)
CUSTOS LOGÍSTICOS DE PRODUÇÃO E
COMERCIALIZAÇÃO COMPARADOS COM
PRODUTO NACIONAL BRUTO (PNB)
Ano
Custo
Custo
Valor de Todo
PNB
Inventário
$Trilhõe Inventário Negócio Inventário Bilhões
$Bilhões
s
%
(% PNB)
Custo de
Transportes
Bilhões (%
PNB)
Custo
Total
$Bilhões
% de
PNB
1981
3.12
769
34.7%
267 (7.3%)
228 (7.3%)
515
16.5%
1986
4.42
866
25.6%
222 (5.0%)
281 (6.4%)
523
11.8%
1991
5.92
1060
24.9%
264 (4.5%)
355 (6.0%)
644
10.9%
1997
8.11
1330
24.5%
326 (4.0%)
503 (6.2%)
862
10.6%
1998
8.51
1368
24.5%
334 (3.9%)
529 (6.2%)
898
10.6%
Source: Adapted from Robert V. Delaney, “Ninth Annual State of Logistics Report,” press conference remarks to the National Press Club, Washington, D.C. (June,
1999)
Considerações
A Globalização da Indústria
O Impacto de Novos Conceitos de Fabricação
Administração Estratégica de Prazo de Entrega
Mudanças nos Canais de Distribuição
A Explosão do Serviço ao Cliente
O
Movimento
Organizacional
em
Direção
à
Integração
Produto
Promoção
Preço
Marketing
TROCAS COMPENSATÓRIAS DE
CUSTOS MARKETING E LOGÍSTICA
Local
Níveis de Serviço
ao Cliente
Custos de Transporte
Custos do Lote
de Produção
Custos de
Armazenagem
Custos de
Processamento
e Informações de Pedidos
Logística
Custos de Manter
Estoques
Objetivo do Marketing: Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo.
Objetivo da Logística: Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte
+ Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção
+ Custos de Manter Estoques.
SERVIÇO AO CLIENTE
O serviço ao cliente é o produto do
sistema logístico e a determinação
da estratégia de serviço ao cliente é
o ponto de partida do projeto do
sistema logístico.
Investimento em Estoques - Unidades
RELAÇÃO ENTRE INVESTIMENTO EM ESTOQUES
E NÍVEIS DE SERVIÇOS AO CLIENTE
1025
850
780
728
675
75
84.1
90.3
Percentual Serviço
94.5
97.7
99.9 100
ESTRATÉGIA LOGÍSTICA INTEGRADA À
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES E SERVIÇOS AO
CLIENTE
Douglas M. Lambert, Ph.D.
Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics
The Ohio State University
e
Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics
University of North Florida
Estratégia Logística para Integrar Estoque e
Serviço ao Consumidor
Inclui o custo financeiro de manter
estoque, nos relatórios de resultado,
segmentado por produto, cliente e
região, etc.
Implementa programa de redução do
tempo de atendimento aos pedidos
Leva em consideração a perspectiva
da cadeia de suprimento
O sistema de contabilidade da empresa deve
ser capaz de dar informações para respostas
a perguntas como:
Qual o impacto dos custos da logística na contribuição por produto, por
cliente, por canal, por vendedor?
Quais são os custos de proporcionar níveis de serviço ao cliente?
Qual o nível ótimo de estoques?
Qual “mix” de meios de transporte/transportadoras deve ser usado?
Quantos armazéns devem ser usados em campo e qual a sua localização?
Quantas partidas de produtos são necessárias e que fábricas serão utilizadas
para produzir cada produto?
Até que ponto o sistema de processamento de pedidos deve ser
automatizado?
A BUSCA DESESPERADA POR
ALOCAÇÕES ARBITRÁRIAS
=
Uma manifestaçãao geral e inteernalizada de que todos os custos
devem ser totalmente alocados em uma parte/segmento da empresa
Basicamente, representa a filosofia de locação “põe no rico”
ou “aqui dá”.
A maioria dessas alocações arbitrárias representa custos
discricionários, determinados por políticas da diretoria - NÃO
por resultados de vendas.
ATRIBUINDO CUSTOS A SEGMENTOS
Variável
O custo
depende
do volume
unitário?
SIM
Alocar no
Segmento
Adequado
NÃO
Não-variável
O recurso é
dedicado a
uma linha
específica
de produtos?
NÃO
Indireto
Colocar no
“pool”de
contribuição
SIM
Alocar no
Segmento
Adequado
LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA:
UMA ABORDAGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($000)
TIPO DE CONTA
Total
Empresa
Loja de
Departamento
$42,500
2,500
$6,250
250
$10,500
500
$19,750
1,750
$6,000
---------
Vendas Líquidas
Custo de mercadorias vendidas (indiretos de fabric.)
40,000
20,000
6,000
2,500
10,000
4,800
18,000
9,200
6,000
3,500
Contribuição da produção
Custos variáveis de venda e distribuição
Comissões de vendas
Custos de Transportes
Manuseio - armazém
Custo de processamento de pedidos
Ressarcimento de investimentos em contas a receber
20,000
3,500
5,200
8,800
2,500
800
2,500
600
400
700
120
310
150
60
20
200
225
--35
50
360
1,795
450
280
615
120
170
--25
15
Margem de contribuição
Custos não variáveis de alocação
(custos específicos do segmento durante
o exercício)
Promoções de vendas
Propaganda
Devedores duvidosos
Prateleiras para displays
Custos de manter estoques
15,000
2,840
4,690
5,300
2,170
1,250
500
300
200
1,250
60
------150
620
------200
400
500
300
200
800
170
------100
$11,500
$2,630
$3,870
$3,100
$1,900
27.1%
42.1%
36.9%
15.7%
31.7%
Vendas
Menos descontos, devoluções e concessões
Margem controlável do segmento
Quociente/margem controlável do segmento / vendas
Cadeia de
Supermercado
Drug
Stores
Lojas
“Barateiras”
Nota: Esta abordagem pode ser mudadea para incluir ressarcimento por ativos utilizados em cada um dos segmentosm bem como dedução
pela depreciação desses ativos. O resultado seria mencionado como margem líquida do segmento (receita resídual).
LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA:
UMA ABORDAGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($000)
TIPO DE CONTA
Canal
Drug Store
$19,750
1,750
Vendas
Menos descontos, devoluções e concessões
Vendas Líquidas
Custo de mercadorias vendidas (indiretos de fabric.) 18,000
Contribuição da produção
Custos variáveis de venda e distribuição
Comissões de vendas
Custos de Transportes
Manuseio - armazém
Custo de processamento de pedidos
Margem de contribuição
Custos não variáveis de alocação
(custos específicos do segmento durante
o exercício)
Promoções de vendas
Propaganda
Devedores duvidosos
Prateleiras para displays
Custos de manter estoques
Margem controlável do segmento
Cadeias Nac.
Farmácias
$4,250
250
Cadeias Reg. Farmácias
Farmácias Independentes
$10,000
$5,500
1,000
500
9,200
4,000
2,100
5,000
2,600
9,000
4,500
8,800
1,900
2,400
4,500
360
1,795
450
280
615
80
120
--25
20
100
200
100
55
35
180
1,475
350
200
560
5,300
1,655
1,910
1,735
400
500
300
200
800
90
------80
110
------100
200
500
300
200
620
$3,100
Quociente/margem controlável do segmento / vendas 15.7%
$1,485
34.9%
$1,700
30.9%
($85)
---
Nota: Esta abordagem pode ser mudadea para incluir ressarcimento por ativos utilizados em cada um dos segmentosm bem como dedução
pela depreciação desses ativos. O resultado seria mencionado como margem líquida do segmento (receita resídual).
LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA: UMA
ABORDAGEM “CUSTO PLENO” ($000)
TIPO DE CONTA
Vendas Líquidas
Custo merc. Vendidas (pleno)
Margem de fabricação
Menos despesas
Comissões - vendas
Custos de transporte ($ caixa)
Manuseio armazém ($/pé cúbico)
Custos de Proces. De pedido ($/pedido)
Promoção de vendas (% de vendas)
Propagtanda (% de vendas)
Devedores duvidosos (% de vendas)
Custos variáveis - Gerais e Administ.
Despesas (% de vendas)
Lucro Líquido (antes do IR)
Quociente lucros / vendas
Lojas de
Depart.
$6,000
3,750
Cadeias de
Superm.
$10,000
6,250
15,000
2,250
3,750
6,750
2,250
800
2,500
600
400
1,250
500
300
120
375
90
30
187
75
45
200
625
150
50
312
125
75
360
1,125
270
300
563
225
135
120
375
90
20
188
75
45
6,150
922
1,538
2,768
922
$2,500
$406
$675
$1,004
$415
6.3%
6.8%
6.8%
5.6%
6.9%
Total
Empresa
$40,000
25,000
Drug
Stores
$18,000
11,250
Lojas
Barateiras
$6,000
3,750
DEFICIÊNCIAS TÍPICAS DOS SISTEMAS DE
CONTABILIDADE DAD DISTRIBUIÇÃO
Custos de frete / armazém alocados
Custos não disponíveis por: produto, cliente,
canal
Custos fixos / variáveis não separados
Custos administrados em totais versus
– por unidade de produção
– abordagem flexível de orçamento
Custos reportados como % de vendas
Contas não orientadas de modo funcional
Documentos fonte não computadorizada
SISTEMA MODULAR DE BANCO DE DADOS PARA O
REPORTE DE CUSTOS E RECEITAS
Dados não
Financeiros
Custos Reais
Receitas
Custo Padrão
Custos
Reais
Receitas
Documentos
Fonte
Relatórios
Externos
Contas para
Relatórios Externos
Banco de Dados
Modular
Custos
Reais
Custos Padrão
Relatórios Funcionais de Custos
Ressarcimentos
Créditos
Receitas
Análise Segmentada de Mercado
Receitas
Custos Padrão
SISTEMA DE INFORMAÇÕES FINANCEIRAS DE MARKETING:
DOCUMENTOS FONTE E RELATÓRIOS GERENCIAIS
RELATÓRIOS FUNCIONAIS
CUSTOS/RECEITAS
DOCUMENTOS/TRANSAÇÕES
FONTE
Despesas de Vendas
comissões sobre vendas
variáveis promoção / propaganda
custos de contas a pagar
Arquivos de Pedidos de Clientes
histórico de pedido
pedidos em aberto
Relatórios de visitas a clientes
Relat. De viagem de veículos
próprios
Arquivo de Atividades dos Estoques
Sistemas de Contas a Pagar
notas de fretes
ativid. - armaz. terceirizada
operações com frota própria
concessões a clientes
“Dicionário” de custos de marketing
prazos dde pagamento
comissões sobre vendas %
promoções %
custos especiais de embalagem
concessões “MDF”
custos administrativos dos
pedidos
Arquivo Mestr de Clientes
Arquivo Modelo de Clientes
RELATÓRIOS CUSTO /
RECEITAS P/ SEGMENTOS
Banco de
Dados
Modular
Despesas de Tranporte
custos de transporte veículos
alugados
custo frota própria
Despesas de armazenagem
custos de estocagem
custo de manuseio
Custos de Manter Estoques
Custos de Processamento de
Pedidos
Unidade Estratégica de
Negócios
Produto
Cliente
Canal
Geográfico
Tipo de Pedido
Centro de Custo
A ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE POR CLIENTE É UM
PROCESSO MODULAR - COMEÇA COM OS ITENS
UNITÁRIOS DOS PEDIDOS DE CLIENTES
Itens do Pedido
Pedido Total
Soma de Todos os Pedidos do Cliente
Resumo do Grupo de Clientes
Contribuição Total da Empresa
LUCRATIVIDADE DE PRODUTOS DE BAIXO
VOLUME VERSUS TODOS OS SEGMENTOS DE
PRODUTOS
No. de
Items
(1)
Volume
Anual
(2)
Giros
Estoque
(3)
Média
Estoques $
(4)
Preço
Venda
(5)
Cont.
Fábrica.
(6)
Margem
Contr.
(7)
Cont.
Anual
(8)
%
Margem % Cont.
Contr./ Mov.
Lento/
Preço
Price
(9)
Total
(10)
% Cont. % Estoque
Mov.
Mov.
Lento/ Lento/
Total
(11)
Total
(12)
Grupo de Produtos A
Total Linha de Produtos
Movimento Lento (<2 giros)
340
135
148,527
7,422
4.0
.60
$6,309,800
1,823,900
$459.95
406.98
$181.90
153.63
$134.30
20.14
$19,947,200
149,500
29.2%
4.9
0.7%
5.0%
28.9%
Grupo de Produtos B
Total Linha de Produtos
Mov. Lento (< 4 giros)
341
146
165,452
6,639
7,3
1.62
$3,270,800
712,200
$324.01
348.83
$120.21
117.72
$84.54
53.35
13,987,300
354,200
26.1%
15.3
.03%
4.0%
21.8%
Grupo de Produtos C
Total Linha de Produtos
Mov. Lento ( ≤ 1.5 giros)
246
54
167,712
14,885
3.8
.82
$1,170,000
465,700
$112.80
108.96
$73.72
68.74
$58.18
43.33
9,485,800
645,000
51.8%
39.8%
6.8%
8.9%
39.8%
Grupo de Produtos D
Total Linha de Produtos
Mov. Lento ( ≤ 1 giro)
180
64
11,810
2,214
1.2
.44
$3,110,900
1,686,300
$665.49
526.28
$259.42
185.26
$144.37
(40.52)
1,705,000
(89,700)
21.7%
(7.7)
∅
18.7%
54.2%
Grupo de Produtos E
Total Linha de Produtos
Mov. Lento ( ≤ 3 giros)
37
12
7,543
177
6.7
1.22
$149,900
14,100
$168.07
140.83
$56.90
49.35
$29.01
(10.75)
218,800
(1,900)
17.3%
(7.6)
∅
2.3%
9.4%
CONCORRÊNCIA BASEADA NO TEMPO
Aumenta o valor para o cliente
Reduz investimento em estoques
Aumenta lucratividade
Reage às necessidades do mercado em mudança
Dá vantagem competitiva/diferencial
Elimina funções de ”custo agregado"/duplicidade
ESTOQUE DA CADEIA
DE ABASTECIMENTO TOTAL
Fornecedores de
Organização
de vendas
Componentes
DIAS TÍPICOS DE CALENDÁRIO DE ESTOQUES
65
?
50
Clientes
Fabricação
35
30
8
Fábrica
Trânsito
Entrega
Entrega local
2
Estoques
de Materiais
& WIP
Estoques
Acabados
Armazém
Atacadista
Varejista
ABASTECIMENTO PARA 190 DIAS
 The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University -- Não reproduzir, citar ou mencionar sem permissão.
"PIPELINE” DOS ESTOQUES DA
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Estoques
Do Fornec.
Estoques
Processo Fab. JIT
Processo
Fabricação
Plt.
FG
Concessionárias
Trânsito para
Concessionárias
RESPOSTA RÁPIDA COM CROSS DOCKING
Fornecedor (Fabricante)
Satélite
Drug Store
Produção
Entrega
Programada
Pedidos
Orde
rs
Drug Store
P OS /EDI
Matriz Corporativa
&
Armazém
Planta do
Fabricante
Drug Store
Centro de Distribuição do Fabricante
Lapso Total de Tempo - P.O.S. para Reposição 3-4 dias
COMO A LIMITED CORTA O CICLO DA MODA PARA 30 DIAS
Dos computadores do ponto de venda,
relatórios diários sobre o que está
vendendo bem chegam à matriz da
Limited em Columbus, Ohio.
Em um centro de distribuição automatizado em
Columbus as peças são separadas, etiquetadas e
expedidas em 48 horas.
Para repor, a empresa manda pedidos por
satélite para plantas nos EUA, Hong Kong,
Coréia do Sul, Cingapura, and Sri Lanka.
Por terra e ar as peças chegam às 4.200 lojas da
Limited, incluindo os varejões da
Express e Victoria's Secret.
As mercadorias são enviadas a Columbus
de Hong Kong em Boeings
747 fretados que fazem 4 vôos por semana.
Em 30 dias do pedido, as peças entram em
liquidação. A maioria dos concorrentes ainda
coloca pedidos com 6 mde anteced.
ESTRATÉGIAS INTEGRADAS DE CANAIS NA
INDÚSTRIA AMERICANA DE CONFECÇÃO
Sistemas
De suporte
A decisões
Processam.
de Transaç.
Sincronização do Fluxo
Exped.
Fornec.
de Fibras
Tecelagens
Exped.
Exped.
Confecções
Varejistas
Consumidores
MEDINDO VALOR SOB A
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Douglas M. Lambert, Ph.D.
Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics
The Ohio State University
and
Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics
University of North Florida
AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR
Satisfação do Cliente
Análise de Razão (CVA)
Análise de Custo Total
Análise de Lucratividade (inclui
considerações de faturamento)
Modelo Estratégico de Lucro
Valor de Parceria
IMPORTÂNCIA GLOBAL COMPARADA A
PERFORMANCES SELECIONADAS DOS PRINCIPAIS
FABRICANTES COMO AVALIADO PELOS DISTRIBUIDORES
Class.
Var.
Num
1
9
2
3
4
5
6
39
90
40
94
3
7
16
8
47
9
14
10
4b
11
54
12
49a
50
33a
101
77
Import.
Global Todos
Distr.
Avaliações dos Fabricantes
Pelos Distribuidores
Fabr. 1
Fabr. 2
Fabr. 3
Fabr. 4
Fabr. 5
Fabr. 6
Descrição
M.
SD
M.
SD
M.
SD
M.
SD
M.
SD
M.
SD
M.
SD
Habilidade do fabricante em atender à data de entrega prometida
(on-time shipments)
Precisão no atendimento de pedidos (o produto correto é despachado)
Competitividade em preço
Aviso antecipado de atrasos em embarques
Descontos especiais nos preços disponíveis em quotas de projetos/contratos
Qualidade global na fabricação e projeto do produto relativa ao
preço e faixa envolvidos
Dados atualizados e correntes de preços, especificações e promoções
Nos materiais fornecidos pelo fabricante
Resposta rápida a solicitações de assistência pelos representantes
de venda dos fabricantes
Consistência no ciclo do pedido (pequena variabilidade na entrega
Prometida versus real, i.e., consistência do fornecedor em datas).
Tamanho do ciclo do pedido prometido (lead times - da colocação
do pedido à entrega) para produtos básicos/em estoque
("quick ship")
Precisão do fabricante em previsão e comprometimento com datas
estimadas de embarque em pedidos de contratos/projetos
Completamento dos pedidos (% dos itens completos eventualmente
despachados) -- produto fabricado a pedido (contract orders)
Faixa de preços da linha de produtos ofertados (ex., níveis de preços
Baixos, médios, altos) para os fornecedores principais
Assistência do fabricante no planejamento do layout das lojas
6.4
0.8
5.9
1.0
4.1
1.6
4.7
1.6
6.6
0.6
3.7
1.8
3.3
1.6
6.4
6.3
6.1
6.1
6.0
0.8
1.0
0.9
1.1
0.9
5.6
5.1
4.6
5.4
6.0
1.1
1.2
1.9
1.3
1.0
4.7
4.9
3.0
4.0
5.3
1.4
1.4
1.6
1.7
1.3
5.0
4.5
3.7
4.1
5.1
1.3
1.5
1.7
1.6
1.2
5.8
5.4
5.1
6.0
6.5
1.1
1.3
1.7
1.2
0.8
5.1
4.4
3.0
4.7
5.2
1.2
1.5
1.7
1.5
1.3
4.4
3.6
3.1
4.5
4.8
1.5
1.8
1.7
1.8
1.5
6.0
0.9
5.7
1.3
4.1
1.5
4.8
1.4
6.3
0.9
4.9
1.7
4.3
1.9
6.0
0.9
5.2
1.7
4.6
1.6
4.4
1.6
5.4
1.6
4.2
2.0
4.3
1.7
6.0
0.9
5.8
1.0
4.1
1.5
4.8
1.4
6.3
0.9
3.6
1.7
4.4
1.7
6.0
1.0
6.1
1.1
4.5
1.4
4.9
1.5
6.2
1.1
4.3
1.7
3.7
2.0
6.0
1.0
5.5
1.2
4.0
1.6
4.3
1.4
6.3
1.1
3.8
1.7
3.5
1.6
6.0
1.0
5.5
1.2
4.3
1.2
4.7
1.3
6.0
1.1
4.4
1.4
4.0
1.6
5.0
1.3
4.4
1.5
4.6
1.6
5.1
1.5
5.2
1.4
4.3
1.6
3.9
1.6
2.9
1.6
4.2
1.7
3.0
1.5
3.4
1.6
4.7
1.6
3.0
1.4
3.4
1.2
Nota: Média (pontuação média) baseada em uma escala de 1 (não importante) a 7 (muito importante).
COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE
FORNECEDORES COMPETITIVOS
Clientes compram com base no valor
Valor se iguala a qualidade com relação
ao preço
Qualidade inclui todos os atributos não
valorizados
-- Produto
-- Serviço ao Cliente
Qualidade, preço e valor são relativos
Produto
Qualidade
Valor
Serviço ao Cliente
Preço
Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29.
CRIANDO VALOR QUE OS CLIENTES PODEM VER
COMPREENDENDO
AS NECESSIDADES DO
CLIENTE em um mercado
bem definido
PROJETO & CONTROLE
DE QUALIDADE definidos
QUALIDADE SUPERIOR
em áreas que importam
aos clientes
PROPAGANDA e
outras comunicações
de marketing
Baixo "CUSTO DA
QUALIDADE" e
liderança geral de
custos
QUALIDADE PERCEBIDA
PELO MERCADO
VALOR EXCEPCIONAL
AO CLIENTE
RESULTADOS COMERCIAIS:
Lucratividade, crescimento
e valor de parceria
Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 19.
ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE
Fornece produtos e serviços a
clientes que são de melhor
valor que aqueles que eles
podem comprar das
empresas competitivas em
mercados similares
Satisfação do Cliente
Fatia de Mercado
ADIÇÃO DE VALOR AO
CLIENTE
A Premissa de AVC (CVA)
Clientes Compram pelo Valor
Valor é uma Função da Percepção de
Qualidade e Preço
Qualidade Inclui Todos os Atributos NãoValorizados
Valor é Relativo
CALCULANDO AVC
A QUESTÃO DO VALOR
– Considerando os produtos e serviços que
você comprou. Como você os teria
classificado como valendo o que você
pagou por eles?
AVC =
Valor Percebido da Oferta da Empresa
Valor Percebido das Ofertas Competitivas
RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA
ENTREGA DE MATERIAIS
Performance
(1 pobre…5 excelente)
Atributos das Questões
Empresa
Outro Melhor
Fornecedor
Razão
Empresa/outro
melhor fornecedor
Entrega do Material Quando Você Desejava
3.35
3.32
1.01
Ter a Informação Necessária da Documentação de
Todos os Embarques
3.67
NA
Ter os Materiais Corretos Entregues em Relação
ao Que Você Pediu
4.00
3.76
1.05
Qualidade Geral da Entrega de Materiais
3.89
3.74
1.04
DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC
Categoria de Calibração
Níveis de AVC
% dos Negócios
por Categoria
Classe Mundial
> 110
15%
Acima da Paridade
103 - 110
25%
Paridade
98 - 102
20%
Abaixo da Paridade
< 98
40%
SOURCE: PIMS Database
ANÁLISE DE CUSTOS TOTAIS
Preço de Compra
mais
Custos de Transporte
Ciclos de Inventário
Condições de Venda
Custos dos Pedidos
Custos de Recebimento
_________________
_________________
_________________
ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE
LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS
PARA BENS EMPREGADOS
SEGMENTO
A
VENDAS LÍQUIDAS
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS
MARGEM BRUTA
CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA:
COMISSÕES DE VENDAS
TRANSPORTE
ARMAZENAGEM (MANUSEIO NA ENTRADA E SAÍDA)
PROCESSO DO PEDIDO
ENCARGOS POR INVESTIMENTO EM CONTAS A RECEBER
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DO SEGMENTO
CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS:
SALÁRIOS
PROPAGANDA RELACIONADA AO SEGMENTO
DEVEDORES DUVIDOSOS
CUSTOS DE INVENTÁRIO
MARGEM CONTROLÁVEL DO SEGMENTO
ENCARGOS PELOS BENS USADOS PELO SEGMENTO
MARGEM LÍQUIDA DO SEGMENTO
SEGMENTO
B
SEGMENTO
C
SEGMENTO
D
IMPACTO DA DECISÃO DE USAR UM
DISTRIBUIDOR NO R.O.I.* DO VAREJISTA
Vendas
$
MODELO DO LUCRO ESTRATÉGICO
Margem Bruta
$
Lucro Líquido
Margem de
Lucro Líquido
_
$
Custo das
Mercadorias Vendidas
Compra
$
(Custos de Quantidade
de Lote
Despesas
Variáveis
÷
%
Vendas
lucro líquido
Vendas líquidas
_
$
Serviço
ao
Cliente
Custos de
Transporte
Despesas Totais
$
Custos
de
Inventário
Retorno no
Capital Líquido
Valor
Financeiro
=
Lucro líqt
Valor líq
=
Ativo total
Valor líq
Custos de
Armazenagem
Retorno no
Ativo
X
%
X
Lucro líqt
Ativo total
X
Gerais e
Administrativos
Vendas líq
Ativo total
÷
$
+
$
NT (*) Return On Investment = Retorno no Investimento
Requisitos reduzidos de Espaços de Estocagem
Reduçãono Congestionamento Causado por
Filas de Caminhões de Entrega e Níveis de
Inventário Excessivos
Aumento de Produtividade
Investimento Reduzido em Inventário
Contas a
Receber
$
Ativos Fixos
Custos de Juros
Seguro
Impostos e Taxas
Custos de Armazenagem
Custos de Riscos do Estoque
$
Ativo Total
$
Menos Cobranças de Fretes
Menores Custos (Entrega Local)
Inventário
+
Ativo Corrente
Agora Incluem Margem do Distribuidor
Mas Economias são Possíveis Devido a:
- Compras em Volumes Maiores
- Menos Pedidos
- Menos Fornecedores
Possible Reductions In:
- Supervisão
- Processamento de Informações
Vendas
$
Vendas Melhores como Resultado de
Melhor Disponibiliade do Estoque
+
Outros Ativos
Correntes
$
PORQUE VALORIZAR
O VALOR?
Evidência empírica indica que aumento de valor para os acionistas
não conflita com o interesse de longo prazo de outros interessados.
Empresas vencedoras parecem criar valor relativamente alto para
todos os interessados: clientes, empregados, o governo (via
pagamento de impostos e taxas), e provedores de capital. Existem
ainda razões adicionais - mais conceituais por natureza, mas
igualmente fortes -- adotar um sistema que enfatize o valor para os
acionistas. Primeiro, valor é a melhor medida para performance que
conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos interessados de
uma corporação que maximizam simultaneamente os interesse de
todos na busca de maximizar os próprios. E finalmente, empresa
que não são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para
seus competidores.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies,
New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.
VALOR É A MELHOR MEDIDA
Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única
medida que requer informação completa. Para compreender criação
de valor é necessário usar um ponto de vista de longo prazo,
gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração de
Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e comprender como
comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo em uma
base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas decisões
sem informações completas, e nenhuma outra medida usa
informações completas.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies,
New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.
VALOR COMPARADO A OUTRAS
MEDIDAS FINANCEIRAS
Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucro
por ação ou retorno no capital são freqüentemente usados de um modo
miópico -- requerendo informação apenas sobre os próximos poucos
anos no máximo.
Além disso, ganhos tendem a se focar
principalmente no gerenciamento da Demonstração de Resultados e
colocam um peso pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de
caixa. Mesmo a diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e
o custo do capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o
curto prazo e porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o
negócio para aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seu
trabalho direito, os resultados são refletidos no MVA. Outras medidas
de performance, tais como o crescimento de faturamento, retorno no
capital e a diferença entre o retorno no capital e o custo do capital são
menos abrangentes que a criação de valor e menos bem
correlacionadas com o valor real de mercado das empresas.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies,
New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23.
VALOR PARA OS CLIENTES
O valor para os clientes é o valor presente da diferença entre o que
eles estariam dispostos a pagar pelos bens e serviços da empresa
menos o que a empresa recebe como fatutramento. Os
Economistas chamam isto de ganho do consumidor. Se a empresa
aumenta os seus preços, e nada mais muda, o valor do ganho do
consumidor diminui, e o valor do capital aumenta. Logicamente um
aumento de preços freqüentemente resulta em menor volume de
vendas, de modo que o impacto do valor nos clientes e acionistas
depende muito do relacionamento preço-quantidade embutido na
curva de demanda do produto.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies,
New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23.
Medindo Valor em Logística:
Um Estudo de Caso
Situação: Um grande fabricante de eletrodomésticos instituiu um
sistema de entregas rápidas para entregar pedidos aos
distribuidores em 24 a 48 horas.
Projeto de Pesquisa: Quanto valor, se houver algum, foi adicionado
aos distribuidores se o sistema for usado em seu máximo?
Metodologia:
1. Valorize os distribuidores antes da implementação do sistema
2. Valorize os distribuidores após a implementação do sistema
3. Valorize os distribuidores sob a utilização ótima do sistema
©The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or quote without written permission
PRODUTOS DO FABRICANTE “A” COMO UMA PORCENTAGEM DAS
VENDAS ANTES DO SISTEMA DE ENTREGAS RÁPIDAS
Antes das Entregas Rápidas Após a Entrega Rápida
Distribuidor Porcentagem de Vendas
Porcentagem de Vendas
A
36.0%
62.0%
B
23.1%
29.5%
C
50.0%
57.0%
D
6.0%
20.0%
E
15.0%
Primeira Qualidade 24.0%
Prejudicada
36.0%
60.0%
F
16.0%
32.0%
G
13.1%
21.0%
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FABRICANTE “A”: PERFIS DOS
DISTRIBUIDORES
VALOR DOS DISTRIBUIDORES E CICLOS DE INVENTÁRIO
Distrib.
Valor Antes
da ER
Ciclos de
Inventário
Valor com
ER
Ciclos de
Inventário
Aumento no
Valor
Aumento Mínimo
no Valor Devido
a ER
A
($245.758)
2.6X
($91.893)
7.6X
$153.865
$15.324
B
($125.416)
3.7X
($58.253)
2.9X
$67.163
($35.533)
C
($71.116)
3.4X
$141.963
8.9X
$213.079
$86.323
D
$353.651
3.0X
$336.559
5.0X
($17.092)
$31.351
E
$259.905
4.4X
$858.664
6.0X
7.7X
$598.759
$116.471
F
$607.253
6.7X
$1.738.411
7.5X
$1.131.158
$52.198
G
$3.137.851
2.3X
$3.762.434
2.5X
$624.583
$68.832
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FABRICANTE “A”: PERFIS DOS DISTRIBUIDORES
COMPARAÇÃO DOS VALORES ATUAIS PARA O DISTRIBUIDOR “F”
Mantido o Mix de
Vendas Atual
$18,694,100 *
Vendas Totais
Lucro Total
$306,136
Vendas do Fabr. A/VendasTotais
32.0%
Inventário:
Fabr. A
Outros Produtos
Inventário Total
Vendas do Fabr. A
Aumentadas para 50%
$18,694,100 *
$306,136
50.0%
$605,256
$2,157,260
$2,762,516
$934,705
$1,586,221
$2,520,926
Ciclos de Inventário do Fabr. A
Outros Ciclos de Inventário
7.5X
4.5X
7.6X
4.5X
Ciclos de Inventário Totais
5.1X
5.6X
Aumento
Potencial
em Valor
$2,167,643
$2,464,884
$297,241
Valor Total
* Primeiras Vendas Projetadas para o Ano
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LISTA DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR
Método para Medir
Valor
Satisfação do Cliente
Análise de Razão
(AVC)
Análise de Custo
Total
Análise de
Lucratividade (Inclui
considerações de
faturamento)
Modelo de Lucro
Estratégico
Valor do acionista
Exemplo
Empresas Usando Atualmente Esta
Medida
VENDENDO A VANTAGEM
DE VALOR
Quem é o cliente?
Deve medir valor da perspectiva do
cliente
Segmentação de mercado baseada em
valor
Valor é um alvo móvel
Mudança de atribuições da equipe de
vendas