DETERMINANTES DA CULTURA QUE ESTIMULAM A

ANAIS
DETERMINANTES DA CULTURA QUE ESTIMULAM A INOVAÇÃO
CAROLINA KLEIN PADILHA ( [email protected] )
Universidade Federal de Santa Catarina
GIANCARLO GOMES ( [email protected] )
FURB - Fundação Universidade Regional de Blumenau
RESUMO
Este artigo tem como objetivo “Identificar a presença dos determinantes da cultura de
inovação sugeridos por Martins e Terblanche (2003), na indústria têxtil de SC”. A pesquisa
caracteriza-se como descritiva, quantitativa e de levantamento. A amostra foi intencional, por
conveniência, compreendendo 287 respondentes. Os dados foram examinados por meio de
análise descritiva, fatorial confirmatória e modelagem de equações estruturais. Constatou-se
que existe presença dos determinantes da cultura de inovação nas empresas estudadas, sendo
Comportamentos que Incentivam a Inovação a dimensão com maior percepção. Notou-se que
organizações têxteis têm cultura flexível e aberta, que incentivam criatividade e inovação no
ambiente laboral.
Palavras-chave: Cultura Organizacional. Cultura de Inovação. Determinantes. Indústria
Têxtil.
1 INTRODUÇÃO
O setor têxtil é tradicional no segmento industrial mundial (IEMI, 2004) e seu
crescimento depende da habilidade da indústria em inovar seus produtos, utilizando processos
avançados e flexíveis, focando a estrutura organizacional e as práticas de negócios na
competição entre as empresas (EURATEX, 2004).
No Brasil, o setor enfrentou concorrência de países como China e Vietnã e com isso,
as empresas têxteis foram obrigadas a realizar mudanças em sua estrutura organizacional,
formas de organização da produção e do trabalho, assim como nos processos de inovação
tecnológica (SILVA FILHO; QUEIROZ, 2011). No entanto, as tentativas de inovar na cadeia
têxtil brasileira são baseadas na compra de máquinas e equipamentos, o que enfraquece a
estratégia competitiva escolhida dando espaço aos produtos importados (COSTA; ROCHA,
2009). O Vale do Itajaí em Santa Catarina acolhe um dos mais importantes aglomerados
têxteis e do vestuário do Brasil, com mais de quatro mil empresas, entre pequenas, médias e
grandes, que possuem 131 mil empregados (SINTEX, 2014).
De acordo com Tushman e O`Reilly (1997) e Martins e Terblanche (2003), a inovação
é a base para o crescimento econômico e pode ser uma fonte de vantagem competitiva
sustentável para as empresas, sendo fundamental para as organizações que desejam manter-se
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em destaque no mercado. É implícito na literatura que um dos fatores que podem estimular a
propensão para se inovar é a cultura organizacional.
Sendo assim, a cultura organizacional integra valores, crenças e pressupostos básicos
inconscientes que são compartilhados por membros de uma organização e expressos por meio
de normas, que podem ser observadas em rituais, palavras e ações (SCHEIN, 2004). Já a
inovação engloba o processo de criação ou transformação de algo já existente que pode
ocorrer em produtos, serviços, métodos de produção, abertura para novos mercados, fontes de
fornecimento e maneiras de se organizar. É a implantação adequada de ideias criativas dentro
de uma organização que pode gerar benefícios para o indivíduo, à organização e à sociedade
(AMABILE; GRYKIEWICZ, 1989).
A cultura organizacional que facilita o desenvolvimento de processos inovadores é
conhecida como cultura de inovação. Sendo assim, decorrente da importância crescente da
inovação nos contextos empresariais e da busca por vantagens competitivas diferenciadas.
Uma cultura organizacional que facilite o desenvolvimento de inovações torna-se fator
estratégico para que a empresa alcance seus objetivos (JAMROG; OVERHOLT, 2004).
Os estudos empíricos acerca da cultura de inovação podem ser representados por
trabalhos de Knox (2002), Martins e Terblanche (2003), Jamrog e Overholt (2004), Hartmann
(2006), Naranjo-Valencia et al. (2012) entre outros. Já no contexto brasileiro, os estudos a
respeito da temática podem ser representados pelos trabalhos de Gomes (2013), Morschel et
al. (2013) e Machado et al. (2014), demonstrando a atenção que tem sido dada à relação entre
cultura organizacional e inovação.
Neste trabalho foram utilizados como base para o constructo Cultura de Inovação os
estudos realizados por Martins e Terblanche (2003) que estão relacionados com a utilização
da análise da cultura organizacional sob a perspectiva dos determinantes da cultura de
inovação, que englobam estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que
estimulam a inovação, e comunicação.
As indústrias do setor necessitam inovar constantemente para permanecerem no
mercado, uma vez que sobre pressões de outros países, como os asiáticos, o desempenho
favorável em inovação pode ser determinante para que as empresas se mantenham
competitivas. Diante do apresentado, a pergunta de pesquisa é: Quais são os determinantes da
cultura de inovação percebidos pelos atores organizacionais na indústria têxtil do Vale do
Itajaí - SC? A pesquisa tem como objetivo identificar a presença dos determinantes da cultura
de inovação (estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que estimulam a
inovação, e comunicação) sugeridos por Martins e Terblanche (2003) na indústria têxtil do
Vale do Itajaí – SC.
O estudo justifica-se pela preocupação e aprofundamento do assunto no sentido de
auxiliar as organizações frente à competitividade e seu desenvolvimento no cenário que as
circundam. A justificativa teórica provém da carência de trabalhos a respeito do tema na
indústria, assim como na conceituação do tema cultura de inovação. A justificativa prática é
decorrente da importância de realizar estudos na indústria têxtil catarinense, pois o setor tem
buscado inovar para manter-se no mercado frente aos concorrentes estrangeiros. Constantes
mudanças no cenário organizacional, assim como aumento da competitividade, exigem
estratégias, análise de valores e de padrões de comportamentos frente ao desempenho
organizacional, para enfrentar tal competição (MARTINS; MARTINS, 2002). Diante do
apresentado, compreende-se que os resultados alcançados com esse estudo serão úteis tanto
para a academia, como para a aplicação prática nas organizações.
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2 CULTURA DE INOVAÇÃO
A cultura organizacional pode ser definida como o sistema de significados entendidos
por determinado grupo em dado momento (TRICE; BEYER, 1984). Schein (1984) define
cultura como os pressupostos básicos desenvolvidos por um grupo constituído de pessoas, que
estão juntas o tempo suficiente para terem compartilhado problemas significativos, que
tiveram oportunidades para resolver esses problemas e para observar os efeitos de suas
soluções. A cultura desse grupo é passada aos novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir em relação a essas atribulações.
Kotter e Heskett (1994) relatam que organizações com culturas definidas têm maior
facilidade para desenvolverem-se com excelência, uma vez que seus valores estão incutidos
em todos os níveis hierárquicos. Os novos funcionários não encontram dificuldade em adotar
valores e normas institucionais, já que esses valores são vistos como características e se
tornam conhecidos não apenas pelos atores organizacionais, mas por pessoas que não
trabalham na organização.
Considerando conceitos e características da cultura organizacional, percebe-se que esta
influencia a inovação, uma vez que pode estimular o comportamento inovador entre
funcionários, levando-os a aceitar a inovação como um valor básico da organização, firmando
compromisso com ela (NARANJO-VALENCIA et al., 2010). Dessa forma, quando uma
organização consegue estabelecer certa cultura organizacional, esta pode ter melhores
resultados nos processos de inovação. Sendo assim, esta melhoria é condicionada por sua
cultura (DOBNI, 2008). Posto isso, observa-se que a inovação pode ser entendida como algo
que advém de comportamentos e ações que ocorrem dentro de uma cultura organizacional.
A cultura de inovação, por sua vez, envolve comportamentos como: criatividade,
assumir riscos, liberdade, trabalho em equipe, comunicação, confiança e respeito, rapidez na
tomada de decisões. A cultura de inovação é composta por quatro dimensões: (a) a intenção
de ser inovador; (b) a estrutura para suportar a inovação; (c) influência ou conhecimento e
orientação dos funcionários e ações necessárias à inovação; e (d) um ambiente que suporte a
implantação da inovação (DOBNI, 2008).
Nesse sentido, Dombrowski et al. (2007) apontam oito elementos da cultura
organizacional inovadora, como: (a) declarações de missão e de visão inovadora, (b) cultura
de comunicação democrática, (c) formas de ambientes seguros e inovadores que permitam o
processo de inovação sigiloso, (d) flexibilidade, (e) colaboração entre várias fronteiras
organizacionais – as mudanças nas estruturas organizacionais para melhorar a expansão das
fronteiras organizacionais serão inevitáveis, e essas mudanças vão transformar as culturas
inovadoras em algo novo, tendo implicações significativas para os gestores –, (f)
compartilhamento e ensino entre e por meio das unidades de negócios como forma eficaz de
promover a inovação colaborativa, (g) sistemas de incentivos baseados em equipes de
trabalho de modo a estimular a cultura de inovação e (h) liderança, que é necessária para
incentivar a inovação. ONF
Cornejo e Muñoz (2010) discorrem que, para serem inovadoras, as organizações
precisam criar condições favoráveis que estimulem a inovação, considerando sua cultura e
tecnologias utilizadas, para depois estabelecerem um modelo próprio de cultura de inovação.
A seguir, apresentar-se-á o modelo utilizado neste estudo, com o objetivo de descrever a
cultura de inovação nas organizações pesquisadas.
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2.1 Modelo utilizado para descrever a cultura de inovação: Culture Assessment
Instrument (CAI)
Martins (1989 e 1997) desenvolveu um modelo que considera as normas e valores
culturais que podem influenciar no processo de inovação. Posteriormente, Martins e
Terblanche (2003) e Martins et al. (2004) estudaram os determinantes da cultura
organizacional que influenciam a inovação. Descobriram que a cultura de uma organização e
as ações dos atores organizacionais são fatores contribuintes para que aconteça a inovação. A
inovação ocorre ao se implantar o novo, resolver um problema ou melhorar algo já existente,
desde que seja relevante para os envolvidos no processo (Martins, 2000).
O modelo é denominado Culture Assessment Instrument (CAI), e baseia-se na teoria
de sistemas abertos, originalmente desenvolvida por Ludwig Von Bertalanfy, em 1950.
Estudos de Martins e Terblanche (2003), Martins et al. (2004), Zdunczyk e Blenkinsopp
(2007) e Sagiv e Schwartz (2007) situam a cultura organizacional no contexto da teoria de
sistemas abertos, desenvolvida por Ludwig Von Bertalanffy (1950) e adaptada por autores
como Katz e Kahn (1966).
O modelo de Martins (1997), Martins e Terblanche (2003) e Martins et al. (2004)
proporciona uma visão inicial para melhorar a compreensão das variáveis que influenciam as
dimensões da cultura. O modelo proposto pelos autores supracitados pode ser dividido em
cinco determinantes da cultura de inovação: estratégia, estrutura, mecanismos de suporte,
comportamentos que incentivam a inovação e comunicação. Com base nesses determinantes,
foram desenvolvidas as 15 variáveis a serem medidas. A Figura 1 mostra as variáveis da
cultura de inovação analisadas neste estudo.
Figura 1 - Variáveis da cultura de inovação analisadas neste estudo.
Visão e Missão
Determinação
Meios para atingir objetivos
Estratégia
Flexibilidade
Liberdade
Cooperação e interação do grupo
Estrutura
Dimensões da
cultura de
inovação
Recompensas e Reconhecimento
Disponibilidade de Reconhecimento
Lealdade
Mecanismos de
suporte
Manipulação do erro
Geração de ideias
Propensão ao risco
Comportamentos
que estimulam a
inovação
Comunicação entre os departamentos
Comunicação aberta
Informações compartilhadas
Comunicação
Fonte: Adaptado de Gomes (2013, p. 107).
O modelo, representado pela Figura 1, engloba os aspectos de uma organização sobre
a qual a cultura organizacional pode ter influência. Pode ser empregado para descrever a
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cultura organizacional, e sendo assim, ser utilizado para identificar quais os determinantes da
cultura organizacional influenciam criatividade e inovação nas organizações (MARTINS;
TERBLANCHE, 2003). Em seguida, são apresentados os cinco determinantes da cultura
organizacional: estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que estimulam
a inovação e comunicação.
Estratégia: Ahmed (1998) sugere que missão e visão quando bem definidas,
influenciam a criação de uma cultura forte, guiando os comportamentos e ações dos atores
organizacionais. Princípios claros facilitam o entendimento dos envolvidos na organização,
fazendo-os caminhar no mesmo rumo (OUCHI, 1983). Os objetivos e as metas
organizacionais manifestam os valores da organização, podendo incentivar ou dificultar a
inovação (ARAD et al., 1997).
Estrutura: diferentes grupos agem de formas diversas, dificultando o
desenvolvimento de inovação (TROT, 2012). De acordo com Damanpour (1996), o tamanho
de uma organização é um dos fatores que influenciam na sua estrutura e em seu processo de
inovação. Pettigrew (1979) aborda que a burocracia muda de acordo com o tamanho da
organização, discorrendo que quanto maior o tamanho da organização, maior será a
burocracia. Os resultados da meta-análise de Damanpour (1991) sugerem a existência de
associação positiva entre o tamanho organizacional e o desempenho em inovação. Saraiva et
al. (2005) discorrem que a flexibilidade da indústria têxtil pode ser percebida na mão de obra,
que é multiqualificada, e com a finalidade de realizar diversas tarefas dentro da organização
em função da variação da demanda. Tal flexibilidade também é vista na produção (Piccinini et
al., 2006).
Mecanismos de suporte: os mecanismos de suporte devem compor a cultura de uma
organização para criar um ambiente com condições de estimular a criatividade e a inovação
(MARTINS; TERBLANCHE, 2003). Recompensas e reconhecimento, assim como
informações e criatividade, são mecanismos que realizam esta função, uma vez que a
recompensa por certo comportamento ou atitude reforça os valores de uma organização
(ARAD et al., 1997). A cultura organizacional que promove criatividade e inovação deve
permitir flexibilidade de tempo para que os funcionários possam se inspirar e a criatividade
possa vir à tona. A tecnologia da informação também é um recurso importante para inovação
de sucesso (SHATTOW, 1996). Os valores e crenças dos gestores são refletidos no tipo de
pessoas que são contratadas. Sendo assim, o recrutamento, a seleção e a manutenção dos
empregados são maneiras de promover uma cultura voltada para a inovação. Além de
características da personalidade, como a inteligência, do conhecimento, da tomada de risco,
da curiosidade e da energia, a diversidade na formação dos grupos de trabalho é importante na
contratação de pessoas criativas e inovadoras (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). A
tecnologia da informação, como mecanismo de apoio, é um recurso utilizado para o
desempenho favorável da inovação. Nas organizações em que são empregadas tecnologias
como Internet e Intranet para comunicação e troca de ideias, há melhores condições para o
surgimento da criatividade e da inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003).
Comportamentos que estimulam a inovação: valores e normas que incentivam a
inovação são manifestados em comportamento específico, e podem tanto promover como
inibir criatividade e inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). A tolerância às falhas é
essencial no desenvolvimento de uma cultura organizacional que tem o intuito de promover
criatividade e inovação. As organizações bem sucedidas têm como hábito recompensar o
sucesso e reconhecer e celebrar os fracassos (TUSHMAN; O´REILLY, 1997). Assumir riscos
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e buscar novas experiências são ações associadas à criatividade e à inovação. Em uma cultura
organizacional, em que os funcionários são encorajados a gerarem novas ideias sem serem
prejudicados, há incentivo para a criatividade e a inovação (FILIPCZAK, 1997). Arad et al.
(1997) indicam que a cultura organizacional que proporciona constante aprendizado também
pode incentivar a criatividade e a inovação. Dessa forma, os funcionários sentem-se
envolvidos por uma atmosfera de responsabilidade pelo desempenho favorável do
empreendimento da organização, alicerçados pelas equipes multidisciplinares que propiciam
uma sensação de apoio aos membros, já que estes podem compartilhar seu trabalho e expor
suas ideias com os outros participantes (DOUGHERTY, 2004).
Comunicação: a cultura organizacional que apresenta comunicação transparente, com
base na confiança, tem influência positiva no desenvolvimento de criatividade e inovação
(BARRET, 1997). Ao sentir-se confiante e seguro emocionalmente na organização, o
funcionário é capaz de divergir em alguns pontos, permitindo que de forma criativa e
inovadora, novas possibilidades sejam pensadas. Isso ocorre quando há confiança nos
envolvidos, possibilitando comunicação aberta (MARTINS; TERBLANCHE, 2003). De
acordo com Schein (1993), a criação de rotinas de comunicação entre grupos ou diferentes
níveis hierárquicos suprime processos burocráticos, permitindo um estágio alto de
consistência e criatividade, já que os indivíduos compõem um processo comum de
pensamento, e passam a se acostumar com as dificuldades e metas da empresa como um todo.
A aquisição de conhecimento por meio do diálogo tem início em níveis hierárquicos altos e
demonstra a tendência de disseminação mais ágil. Os funcionários agem com criatividade e de
forma inovadora quando se sentem seguros emocionalmente. Sendo assim, devem ser capazes
de confiar uns nos outros, o que, por sua vez, é propiciado pela comunicação aberta. A
comunicação adequada inclui diálogo aberto entre indivíduos, equipes e departamentos
(FILIPCZAK, 1997, FROHMAN; PASCARELLA, 1990). Segundo Naranjo-Valencia et al.
(2010), a cultura organizacional é fundamental para a inovação, sendo um dos fatores que
podem influenciar o comportamento inovador entre os membros da organização, tanto para
incentivo como para inibição.
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Quanto à abordagem, esta pesquisa é quantitativa. Quanto aos objetivos, utilizou-se
pesquisa descritiva e causal de corte transversal. Quanto aos procedimentos, a pesquisa se
caracteriza como survey.
3.1 Contextualização do setor
O setor têxtil e de confecção do Brasil é reconhecido no cenário mundial, por seu
profissionalismo, criatividade e tecnologia, e pelo tamanho de seu parque fabril, pois é
considerada a sexta maior indústria têxtil do mundo. É ainda, o segundo maior produtor de
denim (matéria prima para a fabricação de jeans) e o terceiro na produção de malhas (ABIT,
2014). Em 2010, o setor têxtil era responsável por 5,5% da receita líquida da indústria de
transformação brasileira. Em termos de pessoal ocupado, sua participação aumentou,
perfazendo 16,4% do total de empregos da indústria de transformação nacional, segundo
estimativas do Instituto de Estudo e Marketing Industrial (IEMI) para aquele ano (ABIT,
2014). Em 2009, a movimentação econômica do Vale do Itajaí, de acordo com a composição
do PIB, foi de aproximadamente R$ 16,9 bilhões, equivalente a 13% do PIB estadual (IBGE,
2014).
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No cenário empresarial, de acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego em 2011,
a região do Vale do Itajaí apresentava um total de 56.897 empresas, que geraram no mesmo
ano, 298.318 empregos formais. Blumenau respondia por 42% das empresas da região, Rio do
Sul por 9% e Gaspar por 7%. Estes três municípios geraram 61% dos empregos formais da
região (IBGE, 2014). Nas indústrias de transformação, o Vale do Itajaí em 2011 foi
responsável por 134.296 empregos formais, o equivalente a 45% dos postos de trabalho da
região (IBGE, 2014). Em 2012, a região possuía 9.895 microempreendedores individuais,
representando aumento de 277% em relação ao ano de 2010 (SEBRAE, 2013).
Participaram deste estudo, respondentes de empresas de pequeno, médio e grande
porte, de acordo com critérios do SEBRAE (2014) perfazendo total de oito organizações e
287 respondentes. Hair Jr. et al. (2005) comenta que para cada indicador (questão a ser
respondida) são necessários pelo menos cinco respondentes, assim a amostra contempla essa
sugestão, uma vez que o instrumento de pesquisa é composto por 26 questões. Ainda
observou-se que para a realização da MEE, são necessários no mínimo 100 respondentes
(MAROCO, 2010).
As empresas pesquisadas foram escolhidas por serem do setor têxtil e este encontrar-se
em momento econômico desfavorável em função da concorrência, principalmente dos países
asiáticos. Foram selecionadas também por acessibilidade da dos pesquisadores. Participaram
deste estudo, respondentes de empresas de pequeno, médio e grande porte, de acordo com
critérios do SEBRAE (2014) perfazendo total de oito organizações e 287 respondentes. O
número de respondentes das empresas de pequeno e médio porte foi inferior ao das empresas
de grande porte. Sendo assim, as empresas foram divididas em dois grupos: um constituído
pelas pequenas e médias empresas e outro formado pelas grandes empresas. Realizou-se esta
divisão para que fosse possível verificar se a influência da cultura de inovação no
desempenho em inovação de produtos e processos diverge em diferentes tamanhos de
empresas. A distribuição da amostra, classificação das empresas, população e amostra podem
ser observadas na Tabela 1.
Tabela 1 – População e amostra
Empresa População Amostra
54
28
A
410
26
B
295
63
C
175
6
D
680
29
E
1.100
7
F
1.050
76
G
630
52
H
Fonte: Dados da pesquisa.
Tamanho
Pequena
Média
Média
Média
Grande
Grande
Grande
Grande
Localização
Brusque
Brusque
Blumenau
Blumenau
Blumenau
Blumenau
Brusque
Brusque
Grupo
Pequenas
e Médias
123
Grandes
164
A seguir, será descrito o instrumento utilizado para coleta de dados neste estudo.
3.2 Instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados contém as questões relativas aos determinantes da
cultura de inovação e foi dividido em cinco grupos: estratégia, estrutura, mecanismos de
suporte, comportamentos que incentivam a inovação e comunicação. Com a utilização deste
instrumento buscou-se verificar na indústria a presença dos determinantes da cultura de
inovação, presentes na literatura e propostos por Martins e Terblanche (2003).
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Para cultura de inovação, foram utilizadas questões adaptadas do modelo teórico de
Martins e Terblanche (2003) e de questões formuladas com base nos estudos de Nkosi e
Roodt (2004) e Zdunczyk e Blenkinsopp (2007). Posteriormente, Gomes (2013) utilizou o
modelo dos autores supracitados, aplicando-o na indústria têxtil de Santa Catarina. O
questionário foi validado por Gomes (2013), no contexto brasileiro, de acordo com as
seguintes etapas: (1) tradução, (2) validação semântica e (3) validação empírica. Seguiu-se a
sequência conforme sugerido por Oliveira e Gomide Júnior (2009), no qual os autores
adaptaram e validaram um instrumento de diagnóstico da cultura organizacional para o
contexto brasileiro. Foi utilizada escala do tipo Likert de 7 pontos, variando de 1 (“Discordo
totalmente”) a 7 (“Concordo totalmente”).
O procedimento de coleta de dados foi iniciado por meio de um encontro prévio com
os gestores das organizações têxteis selecionadas para a pesquisa. Após esse contato foi
possível agendar as datas para a realização da coleta de dados. Os questionários foram
entregues pessoalmente ao gestor ou encarregado de setor pela pesquisadora. Os participantes
foram informados de que os dados obtidos seriam tratados e analisados de forma estritamente
confidencial e que os resultados somente seriam apresentados de forma agregada, sem a
identificação das organizações ou respondentes. Adicionalmente, e com o intuito de conseguir
o maior número de respostas, foi enunciado que as organizações que parecessem da pesquisa
receberiam ao final, um relatório geral sobre o estudo.
O instrumento de coleta de dados foi impresso e disponibilizado para as organizações,
sendo que o número de questionários variou de acordo com o número de respondentes. Para
que se obtivesse representatividade na amostra, foi solicitado aos gestores de cada
organização que o questionário fosse respondido pelo maior número de pessoas possível.
Ficou a critério da organização a definição das pessoas que participaram da pesquisa, apenas
solicitou-se uma amostra de todos os níveis organizacionais. O prazo para retorno dos
questionários foi de 20 dias, no entanto, este prazo foi prolongado a fim de se ter uma amostra
maior. A coleta de dados ocorreu no período de junho a agosto de 2014. Na sequência serão
descritos os procedimentos para análise de dados adotados nesta pesquisa.
4 PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DE DADOS
Primeiramente, foi realizada a análise descritiva dos dados verificando a dispersão dos
mesmos por meio de simetria e curtose. Verificou-se a confiabilidade dos dados por meio dos
testes Alfa de Cronbach, variância média extraída (Average Variance Extracted - AVE) e
Confiabilidade Composta (CC). A análise pelo Alfa de Cronbach (AC) foi utilizada para
averiguação da confiabilidade do instrumento de coleta de dados, buscando-se índices acima
de 0,60, como preconiza Hair Jr. et al. (2005).
Hair Jr. et al. (2005) apontam limitações no coeficiente Alfa de Cronbach, pois o
cálculo da confiabilidade por meio dele não considera os erros nos indicadores. Para tanto,
utiliza-se Confiabilidade Composta (CC) e Variância Média Extraída (AVE). A CC é
utilizada para medir a consistência interna dos itens. Sugerem-se valores maiores que 0,70. Já
a AVE representa uma medida de confiabilidade que indica a quantidade geral de variância
nos indicadores, explicada pelo constructo latente. Os valores recomendados são superiores a
0,5 para um constructo.
Para análise dos dados foi usada Modelagem por Equações Estruturais (MEE) com o
intuito de averiguar a causalidade entre os constructos. Esta técnica auxilia na análise das
relações causais entre os constructos de cultura de inovação e desempenho em inovação de
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produtos. A MEE é uma técnica de modelagem generalizada, utilizada para testar a validade
de modelos teóricos que definem relações causais entre variáveis. Tais relações são
representadas por parâmetros que indicam a magnitude do efeito que as variáveis
independentes apresentam sobre as variáveis dependentes (MAROCO, 2010).
Os índices de qualidade de ajustamento são utilizados para avaliar os resultados sob
três perspectivas: ajuste global, ajuste comparado a um modelo básico e parcimônia do
modelo (HAIR Jr. et al., 2005). Para o tratamento dos dados foram utilizados os programas
SPSS® (Statistical Package for the Social Sciences) versão 22 e AMOS® versão 20.
4.1 Apresentação e análise dos resultados
Efetuou-se a Análise Fatorial Confirmatória (AFC) com o intuito de confirmar se as
variáveis utilizadas podem representar o modelo. Primeiramente realizou-se o cálculo dos
índices para as dimensões individuais, e posteriormente para o modelo utilizado. O constructo
de segunda ordem denominado Cultura de Inovação foi auferido por meio de cinco
dimensões, sendo elas: estratégia, estrutura, mecanismo de suportes, comportamentos que
estimulam a inovação e comunicação. Ao realizar a análise dos indicadores dessas
dimensões, por meio do diagrama de caminhos, percebeu-se que as variáveis são
estatisticamente significativas, pois apresentaram coeficientes padronizados superiores a 0,6,
como sugerido por Hair Jr. et al. (2005).
Observando os índices de modificação indicados pelo software estatístico AMOS®
versão 20, testaram-se inclusões de correlação entre algumas variáveis. Sendo assim, para a
dimensão Estratégia foi inserida uma covariância entre as variáveis Estrat1 e Estrat2, por
tratarem de missão e visão da empresa, que de acordo com Dombrowski et al. (2007) são
elementos avaliados em conjunto na cultura organizacional inovadora. Na Tabela 2 são
demonstrados os índices de ajuste das variáveis do constructo Cultura de Inovação.
Tabela 2 - Índices de ajuste do modelo de mensuração do constructo Cultura de Inovação
Medidas de
Ajuste
Nível
sugerido
Estratégia
Estrutura
GL
-
13
χ2 e p
(p<0,000)
36,206
(p<0,000)
2,785
0,965
0,926
0,081
5
6,237 –
(p=
0,284)
1,247
0,991
0,974
0,060
0,078
0,957
0,973
0,594
0,87
0,86
0,47
χ2 /GL
GFI
AGFI
SRMR
≤5
> 0,90
> 0,90
< 0,10
0,05 a
RMSEA
0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
>0 e <1
AC
> 0,70
CC
> 0,70
AVE
> 0,50
Fonte: Dados da pesquisa.
Mecanismos
de Suporte
5
Comportamentos
que estimulam
inovação
5
Comunicação
2
16,703 –
(p=0,005)
7,462 - (p<0,000)
8,394 –
(p=0,015)
3,341
0,977
0,932
0,082
1,492
0,990
0,969
0,044
4,197
0,985
0,926
0,053
0,029
0,090
0,041
0,105
0,993
0,996
0,491
0,78
0,78
0,42
0,962
0,981
0,487
0,86
0,86
0,56
0,992
0,996
0,494
0,87
0,87
0,57
0,963
0,988
0,328
0,86
0,86
0,61
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ANAIS
Observa-se, por meio da Tabela 2, que referente ao ajustamento do modelo, o χ2 /GL
apresentou índices inferiores a 5 para todas as dimensões. Os índices de qualidade do ajuste
(GFI) e o índice ajustado de qualidade do ajuste (AGFI) receberam valores superiores a 0,90,
como sugerido por Hair Jr. et al. (2005).
Os valores encontrados para os indicadores Standardized Root Mean-Square Residual
(SRMR) foram abaixo de 0,10, conforme indicado pela literatura. Já para o indicador Root
Mean Square Error of Aproximation (RMSEA) três variáveis apresentaram valores fora do
intervalo 0,05 a 0,08, recomendado por Hair Jr. et al. (2005), cujos valores encontrados
foram: Estratégia, 0,078 Estrutura, 0,029; Mecanismos de Suporte, 0,090; Comportamentos
que Estimulam a Inovação, 0,041 e Comunicação, 0,105.
O índice de Tuker-lewis (TLI) apresentou-se acima do valor recomendado de 0,9, para
todas as dimensões, com exceção da Estratégia. O mesmo ocorreu com os valores encontrados
para os índices de ajuste comparativo (CFI), que para a dimensão Estratégia foi de 0,893, e os
demais acima de 0,9, e dessa forma, fora do sugerido por Hair Jr. et al. (2005).
Os valores encontrados para o Alfa de Cronbach (AC) foram maiores que 0,7, como
recomendado por Hair Jr. et al. (2005). Para confiabilidade composta (CC), os valores obtidos
foram superiores a 0,70 e para variância média extraída (AVE), resultados próximos a 0,50,
para as dimensões, como sugeridos pela literatura.
Após avaliar os indicadores separadamente, verificou-se o modelo para cultura de
inovação em sua totalidade, como está demonstrado na Tabela 2. Os índices de ajuste obtidos
para o modelo completo de cultura de inovação mantiveram-se dentro do sugerido pela
literatura. Apenas GFI e AGFI ficaram fora do nível sugerido, no entanto os valores foram
próximos do indicado.
4.2 Determinantes da cultura de inovação na indústria têxtil
Para responder ao objetivo deste estudo, “Identificar a presença dos determinantes da
cultura de inovação (estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que
estimulam a inovação, e comunicação) sugeridos por Martins e Terblanche (2003) na
indústria têxtil do Vale do Itajaí – SC” foram analisados inicialmente os índices de ajuste do
modelo final de Cultura de Inovação. Estes podem ser observados por meio da Tabela 3.
Tabela 3- Índices de ajuste do modelo final Cultura de Inovação
Medidas de ajuste
Nível sugerido
GL
- (p<0,000)
χ2 e p
≤5
χ2 /GL
GFI
> 0,90
AGFI
> 0,90
SRMR
< 0,10
RMSEA
0,05 a 0,08
TLI
> 0,90
CFI
> 0,90
PNFI
> 0 e < 1, próximo de 1
Fonte: Dados da pesquisa.
Índices do Modelo
293
660,643 (p<0,000)
2,255
0,848
0,819
0,056
0,066
0,900
0,910
0,766
De acordo com os resultados demonstrados na Tabela 3, para as medidas de adequação
das análises confirmatórias do modelo final de Cultura de Inovação, verificou-se que GFI e
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AGFI não atingiram o valor mínimo (> 0,9) recomendado por Hair Jr. et al. (2005). No
entanto seus valores ficaram próximos, sendo 0,848 e 0,819, respectivamente. Os demais
indicadores foram significativos, e tiveram seus valores dentro do indicado pela literatura. A
Figura 2 mostra o modelo do constructo Cultura de Inovação.
Figura 2 - Presença dos determinantes da cultura de inovação
Fonte: Dados da pesquisa.
Conforme a Figura 2, a dimensão mais percebida pelos respondentes das indústrias
têxteis pesquisadas foi Comportamentos que Estimulam a Inovação, com coeficiente
padronizado de λ = 0,92 e R2 de 0,86, o que confere boa explicação da variância pelas
variáveis independentes. A organização que possui uma cultura que incentiva constantemente
a aprendizagem e que encoraja seus funcionários a desenvolverem novas ideias tem maior
facilidade para inovar (MARTINS; TERBLANCHE, 2003).
Ahmed (1998) relata que diante de ideias inovadoras, os funcionários devem conhecer
os riscos que podem vir a enfrentar, e como podem agir de forma segura. Na indústria têxtil
observa-se o constante desenvolvimento de programas de qualificação e treinamento de mãode-obra (COSTA; ROCHA, 2009). No entanto, quando os erros ocorrem, a tolerância dos
gestores frente a eles, assim como as recompensas levam a uma discussão sobre atitudes e
ações realizadas na organização (TUSHMAN; O´REILLY, 1997). As lideranças abertas
estimulam a inovação por meio de motivação e flexibilidade (CORNEJO; MUNOZ, 2010).
Em Santa Catarina, a indústria têxtil tem sua criatividade incentivada por meio de eventos
relacionados à moda (GOMES, 2013).
A dimensão Estrutura obteve coeficiente padronizado de 0,9, e R2 de 0,81. Estruturas
organizacionais compostas por ambiente aberto, flexibilidade e incentivo à criatividade
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ANAIS
podem ser propícias à inovação (NARANJO-VALENCIA et al., 2012; SANTOS, 2008). No
setor têxtil, a flexibilidade da produção é utilizada na mão de obra a fim de tornar a empresa
competitiva (PICCININNI et al., 2006).
A terceira dimensão mais percebida pelos respondentes foi Mecanismos de Suporte,
com coeficiente padronizado de 0,85, e R2 de 0,73. De acordo com Gomes et al. (2014), os
Mecanismos de Suporte podem auxiliar a organização na criação de um ambiente capaz de
promover inovação, embora a indústria têxtil seja considerada de baixa tecnologia (COSTA;
ROCHA, 2009). De acordo com Rech (2006), um fator importante para o ganho de
competitividade nas empresas do setor têxtil é a qualificação e o treinamento dos recursos
humanos. Recompensas, reconhecimento, tecnologia da informação e treinamento são fatores
fundamentais para o desenvolvimento da inovação (MARTINS; TERBLANCHE, 2003),
assim como a formação das equipes de trabalho, com a observância de características
individuais para formar um grupo diverso (BRESHNAHAN; MALERBA, 1997).
A dimensão Comunicação apresentou coeficiente padronizado de 0,79, e coeficiente
de explicação (R2) de 0,63, ou seja, 63% da variância é explicada por suas variáveis
independentes. A comunicação sem barreiras e o poder descentralizado (DOMBROWSKI et
al., 2007), juntamente com confiança e segurança para os funcionários são fundamentais para
que a organização venha a ser inovadora (FILIPCZAK, 1997).
A dimensão com menor percepção junto aos funcionários foi Estratégia com carga
padronizada de 0,78 e R2 de 0,61. Ao que tudo indica os funcionários não estão conseguindo
identificar que a missão e a visão da organização estão focadas no futuro. Este resultado vai
ao encontro dos resultados constatados por Gomes (2013), quando esta também foi a
dimensão com menor percepção junto aos funcionários. Organizações com missão e visão
bem definidas estão propensas a ter uma cultura forte (AHMED, 1998). Quando missão e
visão são absorvidas pelos funcionários, há uma padronização de atitudes a serem tomadas e
de um objetivo a ser alcançado, facilitando as ações tanto no cotidiano como em momentos de
crise organizacional (DOMBROWSKI et al., 2007).
5 CONCLUSÃO
Este estudo teve como objetivo “Identificar a presença dos determinantes da cultura de
inovação (estratégia, estrutura, mecanismos de suporte, comportamentos que estimulam a
inovação, e comunicação) sugeridos por Martins e Terblanche (2003) na indústria têxtil do
Vale do Itajaí – SC” constatou-se que existe a presença dos determinantes da cultura de
inovação nas empresas estudadas, sendo Comportamentos que Incentivam a Inovação a
dimensão com maior percepção. Com isso, notou-se que as organizações têxteis pesquisadas
têm cultura flexível e aberta, e que incentiva a criatividade e a inovação no ambiente de
trabalho.
A dimensão Estrutura foi a segunda mais percebida, sendo possível concluir que
acordos de trabalho flexíveis, comprometimento, trabalho em equipe e grupos multifuncionais
são práticas existentes no setor têxtil. Os Mecanismos de Suporte também foram notados
pelos funcionários, e conferiu-se que recompensas, reconhecimento e acesso à informação são
ações realizadas pelo setor.
As duas dimensões com menor percepção foram Estratégia e Comunicação, o que leva
a entender que os funcionários não têm entendimento claro a respeito da visão, da missão e
das metas da empresa, assim como a comunicação eficaz entre departamentos e funcionários
não é notada pelos respondentes.
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ANAIS
Por meio dos resultados apresentados objetiva-se contribuir com a área acadêmica,
para que tenham maior número de estudos a respeito do tema e para que seja possível realizar
comparações entre tipos de empresas. A pesquisa também pode ser útil aos profissionais da
administração e do setor têxtil, para que possam relacionar os resultados deste estudo com sua
organização, e para fins de auditoria, a fim de avaliar a empresa.
Ainda que se tenha rigor científico e metodológico, o estudo apresenta limitações. A
primeira limitação é pelo fato da população pesquisada ter sido escolhida por acessibilidade e
conveniência. As empresas pesquisadas não são do mesmo ramo, mas todas pertencem à
cadeia têxtil.
No que se refere às limitações metodológicas, tem-se a utilização da abordagem
quantitativa, pois alguns autores sugerem a abordagem qualitativa para o tema. Quanto às
limitações teóricas, percebeu-se carência nos estudos relacionados à cultura organizacional e
inovação, principalmente no que diz respeito à conceituação da cultura de inovação, sua
influência no desempenho inovador, bem como estudos referentes ao tema realizados no setor
têxtil.
Como sugestões de trabalhos futuros, propõe-se a replicação em outro tipo de indústria
ou região do Brasil, para que seja possível fazer comparações entre as mesmas, assim como a
realização de um estudo qualitativo a respeito do tema, a ser desenvolvido com os gestores
das organizações. Recomenda-se ainda o estudo do impacto da cultura organizacional na
criatividade.
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