Corede Médio Alto Uruguai - Governo do Estado do Rio Grande do Sul

Transcrição

Planejamento Estratégico
do Alto Uruguai Gaúcho
Joal de Azambuja Rosa e equipe técnica AD Alto Uruguai
Planejamento Estratégico
R788p Rosa, Joal de Azambuja
Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho / Construindo uma
visão de futuro / Joal de Azambuja Rosa ; AD Alto Uruguai. - Erechim,
RS: Graffoluz, 2008.
120 p.
1. Planejamento estratégico 2. Município de Erechim 3. Economia
4. Desenvolvimento regional I. Rosa, Joal de Azambuja, II. AD Alto
Uruguai III. Título
C.D.U.: 338.1
Catalogação na fonte: Sandra Milbrath CRB 10/1278
AGRADECIMENTO
A todos que acreditaram no projeto idealizado por lideranças, técnicos e
voluntários. Destaque aos apoiadores institucionais e contribuintes financeiros
da AD Alto Uruguai, pois foram e estão sendo decisivos para manutenção e a
implementação de ações de integração da região.
• AMAU – Associação de Municípios do Alto Uruguai.
• ACCIE – Associação Cultural, Comercial e Industrial de Erechim.
• Cavaletti Estofados para Escritório.
• Centermaq Equipamentos Ltda.
• Comil Carrocerias e Ônibus Ltda.
• Emater/RS - Ascar.
• Grapol Indústria de Móveis para Escritório e Informática.
• Imprensa Regional (TV’s, Rádios, Jornais).
• Mercado Rigo e Girardi Ltda.
• Mores, Lazzari e Associados Ltda.
• Rodighiero Ultragaz.
• SEBRAE – Serviço de Apoio as Micro e Pequenas Empresas RS.
6
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO
• SICREDI – Cooperativa de Crédito de Erechim.
• SINDILOJAS – Sindicato do Comércio Varejista de Erechim.
• Unetral S/A.
• URI – Campus de Erechim.
Cabe, ainda, um agradecimento especial a todas as pessoas que
colaboraram de forma responsável com seu conhecimento e informações para
a construção deste trabalho.
Deoclécio Corradi
Presidente da AD Alto Uruguai
APRESENTAÇÃO
A partir do processo de integração de economias e mercados, onde
algumas regiões do mundo foram beneficiadas e em outras o desenvolvimento
passou ao lado, se torna clara a necessidade de que grupos de pessoas e ou
regiões devam organizar-se para entender e aproveitar as oportunidades sócioeconômicas que melhor acolham e promovam o desenvolvimento sustentável
e a melhoria da qualidade de vida de seus cidadãos.
O Alto Uruguai Gaúcho, com um solo rico, um povo trabalhador,
ético, responsável e culturalmente integrado nos princípios da amizade e da
cooperação das etnias que aqui imigraram, buscando uma visão de futuro e sob
a gestão da Agência de Desenvolvimento do Alto Uruguai (AD Alto Uruguai),
fortalecida pela AMAU – Associação de Municípios do Alto Uruguai, assumiu
o compromisso, elaborou e está apresentando o Planejamento Estratégico
Regional.
Este documento é o relatório da primeira etapa do Planejamento
Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho e considera dois pilares: o Mundo
Rural e a Economia Industrial Urbana, sustentados por processos eficientes
de gestão pública e privada. Estes pilares foram identificados no diagnóstico
e justificados pelas diferentes características e estágios de desenvolvimento.
A consolidação e a diretriz de gestão permanente deste plano ocorrem pelo
mapa estratégico.
8
O relatório que segue está dividido em três capítulos: o primeiro trata
da Síntese Histórica, Objetivos, Etapas, Marco Conceitual, Metodologia e
Estrutura Organizacional; o segundo apresenta a Síntese do Diagnóstico
Comunitário sobre o Desenvolvimento Regional e Análise da Matriz SWOT/
FOFA; e o terceiro capítulo apresenta o Plano de Desenvolvimento do Alto
Uruguai Gaúcho, desdobrado em Diretrizes Estratégicas e Programas.
O resultado deste trabalho propicia o alinhamento regional para a
integração entre os diversos representantes do capital social direcionando
ações para o desenvolvimento harmônico dos municípios.
Deoclécio Corradi
Presidente da AD Alto Uruguai
SUMÁRIO
10
1. Síntese Histórica, Objetivos, Etapas,
Marco Conceitual, Metodologia e
Estrutura Organizacional
1.1 Síntese Histórica
Em 26 de novembro de 2004, através de lideranças regionais, foi
instituída a Agência de Desenvolvimento do Alto Uruguai – AD Alto Uruguai,
adquirindo personalidade jurídica em 24 de março de 2005, motivadas por
uma visão de desenvolvimento integrado, que permitisse à região, composta
por 32 municípios, ao longo dos próximos anos, melhores condições sócioeconômicas e maior qualidade de vida para os cidadãos.
No período de setembro de 2005 a março de 2006, com o apoio do
Sistema Fecomércio e Sebrae, foi realizado o Diagnóstico Sócio-econômico
da região com vistas à elaboração do Planejamento Estratégico do Alto
Uruguai Gaúcho.
Em 6 de junho de 2006, foi apresentada a síntese do Diagnóstico e
na mesma oportunidade foi firmado o “Pacto de Desenvolvimento do Alto
Uruguai” entre a AD Alto Uruguai e lideranças público-privadas de todos
os municípios da região, destacando-se os prefeitos da AMAU – Associação
de Municípios do Alto Uruguai, com o propósito amplo de elaborar e
implantar o Planejamento e a Gestão Estratégica de Desenvolvimento
Sustentável do Alto Uruguai Gaúcho, com base em diversos princípios
formalizados na ocasião.
12
Nesse mesmo período é firmado um convênio de apoio financeiro entre
AD Alto Uruguai e AMAU, com o propósito de auxiliar a AD Alto Uruguai na
sua manutenção, bem como no alcance de seus objetivos sociais, fortalecendo
as economias dos municípios associados, visando o desenvolvimento
econômico e social e geração de maiores oportunidades de emprego e renda
para os cidadãos da região.
Em 23 de março de 2007, é feita a instauração formal do processo de
Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho, onde foi apresentado
o marco conceitual, a metodologia, as etapas do trabalho e a proposta de
estrutura organizacional da comunidade para participar da discussão e da
elaboração do seu planejamento estratégico e do processo decisório no que
respeita à eleição de diretrizes gerais, objetivos e programas estratégicos.
Em 18 de abril de 2007, foi validado pela comunidade, composta
de inúmeras lideranças públicas e privadas, o documento que descreveu,
entre outros, as necessidades, potencialidades, sugestões e tendências do
desenvolvimento sócio-econômico regional.
Em 9 de julho de 2007, quando da instalação do Conselho de Gestão
do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho, foram definidos os
setores e objetivos estratégicos para o desenvolvimento sustentável da região.
Posteriormente, a AD Alto Uruguai passou à mobilização dos grupos setoriais.
Em 26 de outubro de 2007, a AD Alto Uruguai submeteu à deliberação
do Conselho de Gestão do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho
as diretrizes sugeridas. Na mesma oportunidade, apresentou subsídios para a
formulação da estratégia de desenvolvimento regional, desdobrada em dois
pilares: mundo rural e economia industrial urbana.
1.2 Objetivos
O processo de planejamento estratégico tem como objetivo geral construir
uma visão de futuro sobre o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho e o
correspondente rol de diretrizes estratégicas e programas a serem empreendidos
e, em especial, os que dependem de decisões dos agentes locais.
Como objetivos específicos podem ser arrolados os que seguem:
13
• Identificar novas alternativas de crescimento (investimento) nos setores
produtivos, sejam em atividades adensadas aos setores tradicionais,
sejam em novas atividades passíveis de estruturação na região;
• Identificar carências e necessidades de investimentos públicos e privados
na infra-estrutura econômica em geral, em equipamentos urbanos e em
serviços sociais;
• Identificar necessidades de capacitação competitiva das empresas e dos
diferentes setores da economia regional;
• Buscar as convergências nas visões de futuro (desenvolvimento) dos
agentes locais (empresários, trabalhadores, políticos e intelectuais) e
dar visibilidade às possíveis disposições para ações de cooperação (de
fortalecimento do capital social);
• Apontar linhas de programas e projetos com possíveis fontes de
financiamento e responsabilidades de execução, segundo os agentes
(governo, empresas, entidades empresariais e demais organizações da
sociedade);
• Estabelecer canais de contato e diálogo entre o processo de planejamento
estratégico regional e as comunidades locais, através de seminários,
entrevistas e o website da AD Alto Uruguai, www.adaltouruguai.org.br.
1.3 Etapas
O Planejamento Estratégico Regional, PER1, deve ser entendido como
um processo contínuo que se retro alimenta e que tem início com a etapa
de Preparação do Processo, percorre as quatro etapas seguintes mostradas na
figura 1.1 até chegar à 6ª etapa que é a de Formulação do Plano Estratégico.
A 7ª etapa é a de implementação das atividades e projetos e a 8ª de Avaliação
de Impacto, a partir da qual todas ou algumas das etapas são novamente
percorridas, iniciando, com isto, um novo ciclo.
1
Adaptado do conceito de Planejamento Estratégico Municipal, PEM, de Peter Pfeiffer em Planejamento Estratégico Municipal no
Brasil: uma nova abordagem. Texto para discussão, ENAP. Outubro/2000.
14
Figura 1.1
ETAPAS DO PROCESSO DE Planejamento Estratégico
3ª ETAPA*
Operacionalização
do planejamento
Formulação
do plano
Preparação
do processo
Implementação
de projetos
Avaliação
do impacto
1ª ETAPA*
Estruturação
do plano
2ª ETAPA*
Análise do
ambiente
Análise
organizacional
No processo de elaboração do Planejamento Estratégico do Alto
Uruguai Gaúcho, ora em curso, seguiu-se a mesma orientação metodológica
do PER adaptada e simplificada diante das circunstâncias locais nas três etapas
mostradas na figura 1.2 e indicadas na figura 1.1.
A primeira etapa foi de diagnóstico e teve dois momentos. O primeiro
foi do final do ano de 2005 ao início de 2006, quando se realizou o diagnóstico
da Região do Alto Uruguai Gaúcho (Rosa e Porto 2006)2, baseado em
dados secundários e nas informações que foram geradas nas entrevistas
realizadas com lideranças empresariais, sociais, políticas, além de professores
2
Agenda de Projetos Estratégicos para o Desenvolvimento da Região do Alto Uruguai Gaúcho. Trabalho realizado pelo Consórcio
Acquavia-América com vistas ao planejamento estratégico da região, promovido pela AD Alto Uruguai e sob o patrocínio da
Fecomércio/RS, Senac/RS e Sebrae/RS. Maio de 2006.
15
e pesquisadores da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das
Missões – URI-Campus de Erechim.
O segundo momento ocorreu no bojo do processo de planejamento em
curso, com o encontro de 18 de abril realizado na URI em Erechim, quando a
comunidade valida o diagnóstico referido anteriormente, elabora o seu próprio
diagnóstico e propõe um rol de setores e de objetivos estratégicos para serem
priorizados na continuidade do processo de elaboração do planejamento
regional, entrando, com isto, na segunda etapa indicada na figura 1.2. Este
trabalho comunitário é resultado da aplicação do método SWOF/FOFA e
encerra a primeira etapa e abre a segunda etapa do processo de planejamento
estratégico, quando é submetido, pela AD Alto Uruguai, à consideração do
Conselho de Gestão, em 9 de julho de 2007.
Figura 1.2
ETAPAS DO PROCESSO DE FORMULAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diagnóstico
Análise do ambiente
ETAPA I
EXTERNO
INTERNO
• Oportunidades • Forças
• Ameaças
• Fraquezas
Cenário
tendencial
Vocações atuais e potenciais
Visão
ETAPA II
Cenário ideal
Princípios
Diretrizes
ETAPA III
Estratégias
Projetos estratégicos
Cenário
objetivo
16
A segunda etapa ainda não está concluída e transcorre simultaneamente
com a terceira etapa que é a de eleição e detalhamento de programas, ações
e projetos estratégicos. Estes conteúdos que estão sendo e os que deverão
ser elaborados pelos grupos setoriais (etapas 2 e 3 da figura 1.2) constituirse-ão no PLANO ESTRATÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO e
correspondem ao produto da 6ª etapa do PER mostrada na figura 1.1.
1.4 Marco Conceitual
O Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho apóia-se em
um marco conceitual que entende a região como um sistema aberto, cujo
desenvolvimento e estabilidade estrutural resultam e dependem de um
conjunto amplo de determinantes ou condicionantes endógenos e exógenos
à instância espacial considerada. Estes condicionantes situam-se nos planos
econômico, tecnológico, social, cultural, político e internacional. Em todos
estes planos existem determinantes com capacidade, em maior ou menor
grau, de impulsionar, dinamizar e mesmo transformar uma realidade local.
Neste marco, dois conceitos são fundamentais: o de sustentabilidade e o de
participação (figura 1.3).
17
Figura 1.3
MARCO TEÓRICO E CONTEÚDO DO PROCESSO
DE FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONDICIONANTES
Desenvolvimento
regional
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
• Internacional
• Política
Sustentabilidade
Participação
Capital social
Estrutura o
inconformismo
da sociedade
Desenvolvimento
local / endógeno
Não é
um modelo
apriorístico
É uma
construção social
Capacidade da comunidade
em dar respostas aos
desafios de seu próprio
desenvolvimento
O capital social mobiliza a
comunidade para:
• Estruturar o
desenvolvimento a partir do
potencial local;
• Estruturar um processo
dinâmico de endogeneização
do excedente econômico.
A sustentabilidade é dada não apenas no marco da adequação
ambiental das atividades econômicas no que respeita à proteção dos
recursos naturais e dos espaços construídos através da história, mas também
na capacidade da comunidade em dar respostas aos desafios de seu próprio
desenvolvimento. O conceito de cidade ou região sustentável assenta-se
nas seguintes dimensões:
a) Econômica, em que a realização do potencial econômico se dá
simultaneamente com a distribuição da riqueza e da renda e com a redução
das externalidades sócio-ambientais negativas;
b) Social, com a busca da eqüidade de riquezas e de oportunidades, através
do combate à exclusão, à discriminação, à reprodução da pobreza e do
respeito à diversidade em todas as suas formas de expressão;
18
c) Ambiental, com a manutenção da integridade ecológica através da
prevenção da poluição, da parcimônia na utilização dos recursos naturais,
da preservação da biodiversidade e do respeito à capacidade de carga dos
ecossistemas;
d) Cultural, com o desenvolvimento de mecanismos de acesso à educação,
aos meios de comunicação e equipamentos culturais. Valorização das
manifestações e práticas culturais naturais da região e do patrimônio
artístico e cultural tangível, especialmente daquele cristalizado no marco
urbano construído;
e) Político, com o desenvolvimento de mecanismos que viabilizem a
participação da sociedade nas tomadas de decisões, reconhecendo e
respeitando os direitos de todos, superando as práticas e políticas de
exclusão e permitindo o desenvolvimento da cidadania ativa.
O outro conceito fundamental é o de participação e que tem sido
incorporado como instrumento essencial nas abordagens teóricas mais
recentes sobre o planejamento estratégico regional e urbano. A participação
nas discussões e decisões que afetam o futuro é um condicionante decisivo à
construção do desenvolvimento que uma sociedade logra alcançar, pois assim
como não há capital físico sem investimento em máquinas e em infra-estrutura
e capital humano sem investimento em educação, não existe também capital
social sem participação. A inexistência ou insuficiência de capital social pode
se traduzir em baixo dinamismo, ou, até mesmo, estagnação econômica e
social. O gráfico 1.1, na seqüência, ilustra a interação entre capital social e
desenvolvimento sustentável.
19
Gráfico 1.1
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E CAPITAL SOCIAL
Fortalecimento do
capital social - a
Cenário AD
Cenário AB
Crescimento
predatório - D
Desenvolvimento
sustentável - B
Cenário CD
Cenário BC
Deterioração do
capital social - C
O desenvolvimento de uma região será tanto maior quanto esta
mais conseguir ampliar a sua capacidade de agregação de valor produtivo,
de retenção do excedente econômico e, por via de conseqüência, de
ampliação do emprego, do produto e da renda. Independente de corrente
teórica, o caráter endógeno do desenvolvimento (local) diz respeito aos
fatores propulsores do processo: o excedente econômico; a poupança; e as
capacitações competitivas microeconômicas, setoriais e sistêmicas, com
especial destaque para o capital social.
As demais formas de capital (natural, físico e humano) são importantes,
em maior ou menor grau, para o desenvolvimento de uma localidade. É, no
entanto, o capital social que mobiliza a comunidade no sentido de estruturar
o desenvolvimento a partir do potencial local e, acima de tudo, estruturar um
processo dinâmico de endogeneização do excedente econômico local e, até
mesmo, de atração de excedente de outras regiões. E é aqui que se estabelece
20
a grande contribuição dos teóricos evolucionistas e institucionalistas3 que
dão um papel de destaque aos atores locais como protagonistas das definições
do modelo de desenvolvimento, em oposição a modelos centralizados de
planejamento, ou à operação pura das forças de mercado4.
Um outro aspecto a considerar é que o desenvolvimento regional, ou
local, endógeno não é um modelo apriorístico. É uma construção, cujo processo
se inicia por uma etapa que o professor Haddad5 chama de estruturação
do inconformismo dos atores sociais para com a situação de subutilização
do potencial de desenvolvimento local e que avança com a construção
de diagnósticos, de agendas de transformações a serem perseguidas e com
implementações.
Isto posto, as iniciativas de planejamento, muito especialmente as de
cunho estratégico, precisam conter mecanismos que permitam e/ou induzam
os diversos agentes da sociedade local a participarem das discussões e das
decisões sobre o futuro. Se a sociedade não estiver engajada no processo, o
esforço técnico que venha a ser feito será pouco eficaz diante do seu objetivo
original de subsidiar as ações de transformação da realidade social. Isto
significa dizer que o planejamento do desenvolvimento de uma região não pode
circunscrever-se à ação dos órgãos públicos, requerendo o efetivo envolvimento
dos diversos atores sociais. Este envolvimento é requerido tanto em termos de
sanção social quanto de parcerias entre os setores públicos e privados no que
respeita a iniciativas e investimentos a serem implementados.
Por último, a figura 1.4 apresenta o conceito formal de planejamento
estratégico participativo e arrola seus conteúdos e elementos essenciais como
objetivos, atores, usuários e as condições a serem cumpridas para o processo
lograr êxito.
3
4
5
Para uma síntese da evolução das teorias de desenvolvimento regional - dos autores da economia imperfeita (os que romperam com
a teoria tradicional da localização) aos evolucionistas e institucionalistas, vide A Endogeneização no Desenvolvimento Econômico
Regional e Local, de Jair do Amaral Filho. IPEA. 2006
É importante ficar claro que a proposta de desenvolvimento a partir do potencial local não confere e nem advoga a autonomia
plena do local com relação às instâncias regional, nacional e internacional. Se assim não for pode-se cair na armadilha de certo
localismo ingênuo e pouco efetivo, referido por Caldas e Martins. A este respeito, precisa ficar muito claro que uma política de
desenvolvimento local ou endógeno é algo distinto das políticas compensatórias, ou sociais, de um modo geral. Para uma avaliação
da experiência brasileira, vide Eduardo de Lima Caldas e Rafael D´Almeida Martins em Visões do Desenvolvimento Local: Uma
Análise Comparada de Experiências Brasileiras. Instituto Pólis. 2005.
Paulo Roberto Haddad, em A Organização dos Sistemas Produtivos Locais como Prática de Desenvolvimento Endógeno.
21
Figura 1.4
Planejamento Estratégico: conteúdos
e elementos essenciais
CONCEITO
De Planejamento
Estratégico
• Processo de mobilização da comunidade para escolher e
construir o seu futuro
• Estabelecer marcos para o município/região melhorar a
qualidade de vida de forma sustentável;
• Estimular convergência de iniciativas dos agentes, com
capacidade de recursos organizacionais, humanos e
financeiros;
• Otimizar aplicação de recursos escassos.
ATORES
Do Processo de
Planejamento
Estratégico
• Lideranças políticas, econômicas, intelectuais, sociais
com capacidade de decisão e de formar opinião;
• Agentes cujas atividades repercutem na comunidade;
• Os cidadãos.
• O cidadão - e a sociedade - que passa a ser, a um só
tempo, objeto e sujeito do desenvolvimento que logra
alcançar.
CONDIÇÕES DE
SUCESSO
Do Processo de
Planejamento
Estratégico
OBJETIVOS
Do Processo de
Planejamento
Estratégico
BENEFICIÁRIOS
Do Processo de
Planejamento
Estratégico
• Compromisso das instituições promotoras;
• Participação dos cidadãos;
• Cooperação setores público/privado;
• Articulação dos interesses;
• Projetos realistas;
• Concentração de energias em prioridades.
1.5 Metodologia
No desenvolvimento do processo de trabalho, para elaborar o planejamento
estratégico, adotou-se uma combinação de metodologias do planejamento
empresarial, do planejamento público e do planejamento participativo,
basicamente os métodos SWOT/FOFA e PER, respectivamente, flexibilizados
em função das circunstâncias e da natureza do processo de trabalho.
22
A maioria dos métodos de planejamento estratégico foi formulada para
aplicação nas empresas como é o caso do SWOT/FOFA, desenvolvido por
Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business
School, utilizado na realização do diagnóstico pela comunidade e a seguir
relatado. O método consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa
no mercado através da utilização de uma matriz de dois eixos correspondendo
aos determinantes da competitividade empresarial (figura 1.5):
Figura 1.5
Diagnóstico da comunidade - Matriz swot/fofa
Determinantes externos
Determinantes
internos
Oportunidades
Ameaças
Forças
Potencialidades:
apontam para o caminho
de expansão da empresa e
de conquista de mercados
(desenvolvimento da
região).
Pontos de defesa:
apontam para potenciais
diferenciais de
desenvolvimento, pois
cruzam ameaças que irão
atingir a todo mercado
com as forças da empresa
(da região).
Fraquezas
Debilidades:
apontam para perda de
oportunidades se a empresa
(região) não estiver alerta.
Outra(s) estará(ão).
Vulnerabilidades:
apontam para um
caminho de falência da
empresa (estagnação, ou
retrocesso na atratividade
da região).
23
• os determinantes internos à empresa na coluna 1, Forças (Strenghts) e
Fraquezas (Weakness)6;
• os determinantes externos à empresa na linha 1, Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats)7.
O método SWOT/FOFA nasceu na empresa privada cujo móvel é vencer
a guerra da competição abatendo os seus competidores, o que, evidentemente,
não é o móvel dos agentes envolvidos no planejamento de uma comunidade,
sejam da esfera privada, sejam da esfera pública. Disto decorre a necessidade
de serem feitas adaptações e mediações para o método ser aplicado no
planejamento estratégico de uma comunidade, mas preservando os seus
dois propósitos fundamentais: concentrar as forças existentes dentro de uma
organização (no caso presente na comunidade do Alto Uruguai Gaúcho) de
tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direção; por
outro lado, procura analisar o entorno da organização (a comunidade do Alto
Uruguai Gaúcho) e adaptá-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente
aos desafios que tiver. A intenção do método é a de que a organização (a
comunidade, no caso) conduza o processo de desenvolvimento para não ser
conduzida por fatores externos e não controláveis (Pfeiffer, 2000).
Como Peter Pfeiffer chama a atenção, não se trata de supor que o futuro
seja controlável, mas apenas que a análise das mudanças e das possibilidades
de adaptação aumenta a margem de manobra de uma organização para lidar
melhor com eventuais conflitos ou crises que poderão surgir, o mesmo
acontecendo com uma comunidade.
A figura 1.5 mostra a sobreposição dos determinantes na matriz SWOT/
FOFA e uma síntese dos campos de possibilidades da posição competitiva da
empresa, o que constitui subsídios importantes à tomada de decisões. Esta
é uma ferramenta imprescindível na formação de planos de negócio e na
definição de estratégias e que pode ser perfeitamente utilizada no planejamento
estratégico de uma comunidade regional, ou municipal.
6
7
São os determinantes da competitividade que se colocam na dimensão microeconômica, como escala, custos, capacitação em
inovação etc.
Os determinantes externos à empresa se colocam nas dimensões setorial e sistêmica. Os determinantes setoriais são os que afetam
especificamente a competitividade do setor a que pertence a empresa, como disponibilidade e fornecimento de matérias primas,
oferta de mão-de-obra, infra-estrutura tecnológica setorial específica - centros de pesquisa, laboratórios para teste, certificação etc disposição para cooperação das empresas do setor, dentre outros. Os determinantes sistêmicos são os que afetam a competitividade
de todas as empresas e setores, como disponibilidade de infra-estrutura de transportes, energia, educação, ambiente de negócios,
desempenho da economia, política macroeconômica etc.
24
A aplicação do SWOT/FOFA no planejamento de uma comunidade
parte das perguntas arroladas na figura 1.6: onde estamos? aonde queremos
ir? e como chegar lá? Diferentemente da concepção original, a comunidade do
Alto Uruguai Gaúcho, em vez da empresa, é objeto e sujeito do método. Assim,
como já se disse, são necessárias adaptações e flexibilizações e a primeira diz
respeito à questão do entorno da organização.
Figura 1.6
Técnica gerencial que procura, através da análise do ambiente,
criar consciência de suas oportunidades e ameaças, pontos fortes e
fracos, para traçar rumos (objetivos, metas e estratégias).
• Onde estamos?
• Aonde queremos ir?
Perguntas
• Como chegar lá?
Metodologia
• Planejamento Estratégico Regional
• Matriz Strenghts Weakness Opportunities Threats
Matriz Forças Oportunidades Fraquezas Ameaças
Considerou-se como entorno o mundo externo ao Alto Uruguai
Gaúcho, nas suas dimensões e instâncias geográficas, políticas e econômicas:
o Rio Grande do Sul, o Brasil, o Mercosul e o restante do Mundo. Decorrendo
daí, as oportunidades e as ameaças são os eventos reais ou previsíveis de
ocorrência externa às fronteiras do Alto Uruguai Gaúcho que poderão afetar
positiva, ou negativamente, o desenvolvimento desta região no horizonte
25
do seu planejamento estratégico8. Já as forças e as fraquezas são os fatores
internos à comunidade do Alto Uruguai Gaúcho, suas capacitações (tangíveis
e intangíveis) e suas debilidades, que devem, ou podem, influenciar positiva
ou negativamente o seu desenvolvimento.
Na figura 1.5 e no método que ela expressa, o Alto Uruguai Gaúcho é
colocado como um subsistema de um sistema físico de lugares que competem
entre si por capitais produtivos e por investimentos em infra-estrutura física
e social de um modo geral. O Alto Uruguai Gaúcho, assim, é parte integrante
de um sistema constituído por:
• Lugares que se obsoletizam com o desenvolvimento e com o ritmo e a
composição do progresso técnico e de
• Lugares que se capacitam enquanto qualidade dos recursos humanos,
ambiente de negócios e qualidade de vida.
A pertinência, portanto, da utilização de ferramentas concebidas
originariamente para o setor privado no planejamento estratégico de
uma comunidade está, justamente, no fato de que a sua localização física
compete com outras localizações pela atração de capitais produtivos e de
infra-estrutura econômica e social. E está, também, no fato de que suas
empresas competem entre si e com as empresas forâneas no mercado local e
nos mercados externos.
O planejamento estratégico de uma comunidade, portanto, é uma
ferramenta que busca elevar a capacitação em todos os planos da economia e
da sociedade:
•Das suas empresas para competirem;
•Do lugar enquanto ambiente de negócios atrativo para investimentos; e
•Das pessoas para viverem com qualidade, o que passa por oportunidades
de emprego e de empreender.
A figura 1.5 apresenta a Matriz SWOT/FOFA. O quadrante das
potencialidades é o cenário em que se dá o encontro das forças da empresa (da
comunidade) com as oportunidades que são vislumbradas no mercado. Já o
8
O horizonte de planejamento é em torno do ano de 2020. Iniciativas recentes de planejamento estratégico do Rio Grande
do Sul adotaram os horizontes de 2015 – o projeto Rumos do Governo do Estado – e de 2020 - a Agenda Estratégica das
entidades empresariais.
26
quadrante das vulnerabilidades é o encontro das fraquezas da empresa com as
ameaças que são vislumbradas no seu mercado. Este é o quadrante que aponta para
os fatores que vão determinar a falência da empresa se esta não tomar nenhuma
providência para superar parte, pelo menos, de suas fraquezas, e neutralizar parte
das ameaças. No caso de uma comunidade o quadrante em questão aponta para
fatores que podem levar à estagnação e ao retrocesso da sua economia.
Os demais quadrantes da matriz SWOT/FOFA apontam para os cenários
pontos de defesa e debilidades. Ambos indicam a necessidade de ações por
parte da comunidade (e das empresas). O cenário pontos de defesa é aquele
em que as ameaças se abatem por igual sobre o sistema de lugares no qual se
insere o Alto Uruguai Gaúcho. A sua comunidade, entretanto, pode lograr tirar
proveito, se utilizar as suas forças para evitar as ameaças, transformando-as em
oportunidades. Isto será possível através do fortalecimento do capital social, da
criação de redes de cooperação de pequenas e médias empresas, de programas
de fomento econômico - intensificando os atuais programas das prefeituras
municipais - e aglutinando as forças sociais e políticas da região em torno de um
programa social nas áreas de saúde, habitação, trabalho e assistência social.
Por último, o cenário debilidades aponta para a necessidade da
comunidade (e das empresas) desenvolver estratégias de superação de suas
fraquezas sob pena de deixar fugir as oportunidades que, certamente, serão
aproveitadas por outras regiões.
O outro método parcialmente utilizado foi o PER. Este método,
Planejamento Estratégico Regional, diferencia-se das formas tradicionais de
planejamento de médio e longo prazo, tradicionalmente utilizadas no setor
público brasileiro e que partiam de extensos levantamentos de dados abarcando
todos os setores e de pouca utilidade operacional e que não continham
prioridades claramente definidas. Via de regra, estes planos optavam por
inúmeras intervenções em lugar de poucas intervenções estratégicas e que são
as capazes de promover mudanças estruturais.
No PER, o estratégico não tem a ver com a origem militar do termo e nem
com a concepção com que é adotado nas grandes empresas, pois suas lutas,
por vantagens tecnológicas e por ganhos de posições no mercado, se parecem,
muitas vezes, com uma guerra. A este respeito, a estratégia, no planejamento
27
de uma comunidade, pode ser vista como um conjunto de objetivos e suas
respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a visão
que os stakeholders9 compartilham no dizer de Pfeiffer (2000).
No PER é essencial a idéia de que não é possível tratar todos os problemas
ao mesmo tempo e com o mesmo grau de importância. Por isto é preciso fazer
opções estratégicas. No presente processo de planejamento estratégico da
região isto sempre foi colocado com muita ênfase e clareza. Conforme mostra
a figura 1.7, há uma nítida convicção de priorizar setores e capacitações
competitivas I) que são determinantes e encadeadores do desenvolvimento
local, II) que sejam capazes de gradativamente mudar o perfil competitivo
das empresas locais em preço para diferenciação de produtos e III) que
possibilitem a economia local ganhar espaço nos mercados externos à região.
Figura 1.7
As prioridades eleitas:
Setores e capacitações competitivas
determinantes e encadeadores do
desenvolvimento local como um todo;
1 - Estão relacionadas
com:
O desenvolvimento de capacitações
para competir em diferenciação;
O desenvolvimento de capacitações
para conquistar e preservar mercados
externos à região.
2 - E não implicam na
exclusão de:
9
Nenhuma atividade econômica;
Nenhum mercado;
Nenhum tipo de capacitação;
Nenhuma classe social.
São todas as pessoas, grupos ou organizações que fazem parte (stake) dos conteúdos e temas cobertos pelo planejamento estratégico,
sejam como participantes ativos no processo, sejam como afetados pelas medidas a serem tomadas. O termo participante sugere um
papel ativo, o que nem sempre é o caso. Por isto a literatura a respeito, mesmo em língua portuguesa, usa o termo em inglês. Peter
Pfeiffer alerta que deve ser evitada a suposição de que todos os stakeholders têm a mesma importância. É preciso diferenciar entre os
stakeholders responsáveis, ou seja, aquelas pessoas ou organizações que tenham responsabilidades diretas pelo planejamento e a sua
implementação, dos demais stakeholders, cujo papel e importância podem variar, dependendo da situação.
28
O outro conceito central do método PER e que precisa ser explicitado
é o de planejamento, entendido como um processo através do qual são
deliberados e intencionalmente definidos objetivos e as atividades, ações
e projetos necessários para que os mesmos sejam alcançados. No PER, o
planejamento é concebido para ser implementado e não para ser apenas um
rol de intenções sem relação real com a viabilidade, Pfeiffer (2000).
O método PER é composto por vários elementos e o processo percorre
diversas etapas para as quais não necessariamente há uma seqüência prefixada,
mas a sua partida são as perguntas colocadas na figura 1.8. Não se trata de um
método que possa ser aplicado como uma receita pronta, mas, sim, de uma
concepção que se orienta no seguinte princípio:
• explicar o passado ajuda a entender o presente, o que ajuda a prever o
futuro, com o objetivo de exercer maior influência no desenvolvimento
futuro.
Figura 1.8
Triângulo Interativo do
Planejamento Estratégico Regional
O que queremos
ser no futuro?
Quem somos?
O que estamos fazendo?
Por quê?
Por quê?
Como vamos
chegar lá?
O trabalho requerido para os três primeiros passos, ou momentos,
é de um cunho predominantemente analítico e o quarto momento é
29
predominantemente de ação. O PER tem alguns princípios que são básicos,
segundo Pfeiffer (2000):
• a sua aplicação é adaptável às especificidades da organização a ser objeto
do método;
• o quadro dos stakeholders é muito mais amplo no setor público do que
no setor privado e a sua organização, coordenação e liderança são mais
complexas. Isto exige mecanismos específicos de participação e integração;
• o fator de influência política pode ser reduzido por meio da aplicação
de determinadas técnicas, mas não pode ser evitado. Na realidade, ele
tem de existir quando se supõe que a política é inerente ao trato dos
assuntos públicos;
• os três aspectos anteriores levam à questão da organização do processo
do Planejamento Estratégico, o que ganha um papel especial;
• como é decisivo para o Planejamento Estratégico que o sigam medidas
concretas, é imprescindível que o planejamento continue até o nível de
projetos. Somente se houver propostas operacionalizáveis para alcançar
os objetivos poderão ser produzidas as mudanças desejadas. Por isso,
o PER integra em um sistema único o planejamento estratégico e o
planejamento de projetos.
Levando em conta os princípios referidos, o PER prevê uma seqüência
de oito etapas conforme já foi mostrado na figura 1.1, com início na etapa
de Preparação do Processo. As denominações que aparecem na referida
figura auto-explicam as etapas. Alguns aspectos, no entanto, merecem ser
sublinhados, o que é feito na seqüência.
O PER trata-se de um processo, cuja dinâmica não é completamente
previsível e muitos autores referem que, muitas vezes, o processo é mais
importante do que o produto chamado Plano Estratégico. Este entendimento
expressa a diferença do método em relação ao planejamento tradicional, que
era dado por concluído no momento da conclusão ou da publicação do plano.
No Planejamento Estratégico com a formalização da entrega do produto o plano - o processo entra em uma nova fase, na qual todas ou algumas das
etapas são novamente percorridas, iniciando, com isto, um novo ciclo.
30
No planejamento estratégico convencional parte-se do pressuposto que
existe uma organização que deseja o processo, considerado útil e importante
por sua direção e que os passos e as medidas necessárias serão organizados e
implementados. No planejamento de uma comunidade, mesmo que liderado
por uma instituição, como é o caso presente com a AD Alto Uruguai, o
desenrolar do processo é de relativa complexidade. Um dos maiores problemas
é o da participação que não ocorre de forma espontânea e abarcando todos os
segmentos sociais relevantes para o processo.
No presente processo de planejamento estratégico, a participação
da comunidade tem requerido um grande esforço da AD Alto Uruguai que
lidera o processo. As razões disto podem ser muitas, mas uma, sem dúvida, é
a falta de experiência em democracia participativa da sociedade brasileira de
um modo geral e da sociedade do Alto Uruguai Gaúcho, em particular. Este
aprendizado vai levar, provavelmente, muito tempo e para que isto aconteça é
necessário praticar, mesmo que por gerações.
O planejamento estratégico não exige, necessariamente, análises detidas
sobre todos os problemas e questões inerentes ao processo. Neste sentido, a análise
do ambiente deve focar as questões que são realmente críticas e determinantes da
dinâmica econômica e social, como foi feito no processo de elaboração estratégica.
Por último, algumas considerações sobre os elementos que geralmente
integram um plano estratégico, o qual deve refletir o consenso a ser construído
junto aos participantes (stakeholders). O número de elementos ou conteúdos
depende das orientações específicas, alguns, no entanto, independem destas,
como é o caso da declaração de visão. Esta é uma imagem mental, uma
descrição da situação futura almejada pelos participantes. A visão é o objetivo
global do plano a ser alcançado através de diferentes estratégias.
O segundo elemento é a declaração de missão, entendida como a
descrição do que é a organização que desenvolve o planejamento estratégico.
Uma descrição do que é a sua razão de existir. Para que possa ser descrita
a missão é necessária a definição da estrutura básica organizacional e a
responsabilidade principal no processo de planejamento estratégico.
O terceiro elemento do plano é a estratégia, entendida como o caminho
que leva do tratamento de uma questão crítica, estratégica, à visão. Isto é,
31
conforme já foi visto anteriormente, estratégia é um conjunto de objetivos e
suas respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a
visão compartilhada pela comunidade. Definida a estratégia, o passo seguinte
é a sua operacionalização através da escolha dos objetivos. Cada estratégia
pode ter mais de um objetivo, cuja consecução é buscada através de atividades
ou projetos (figura 1.9).
Figura 1.9
Objetivo global
Visão
Estratégias
Objetivos
Projetos
O plano estratégico tem por função abarcar e coordenar o conjunto das
ações e projetos, enquanto que o planejamento de cada projeto fica a cargo
do agente social com ele envolvido diretamente (o stakeholder). Deve ficar
claro, no entanto, que o planejamento estratégico não consiste somente das
atividades que levam à elaboração do plano e de seus projetos. Trata-se,
32
sim, de um processo permanente de participação da sociedade na discussão
e construção ativa do seu desenvolvimento. Mas para este processo manterse vivo, dinâmico e vibrante é necessário que tenha conseqüências e estas
se plasmam através dos projetos. As transformações que são almejadas ou
consideradas como fundamentais pela organização (no caso a comunidade
do Alto Uruguai Gaúcho), e que se manifestam na declaração de visão e nos
objetivos das diversas estratégias são alcançáveis exclusivamente por meio
da realização de atividades. O projeto é a forma mais eficiente de organizar
atividades e orientá-las para resultados.
Antes de passar à descrição da estrutura organizacional que foi proposta e
colocada parcialmente em prática no planejamento estratégico do Alto Uruguai
Gaúcho, cabe sublinhar as duas tarefas mais importantes no planejamento
estratégico de uma comunidade. De um lado, as adequadas formulações e
problematizações dos conteúdos do planejamento e, de outro, a mobilização
dos agentes a serem objetos da aplicação de um determinado método com
vistas à eleição de diretrizes e objetivos estratégicos10. A metodologia básica,
seja qual for, deve dar conta das tarefas de formulação adequada dos conteúdos
– em termos de diagnóstico e de intervenção - e de mobilização e engajamento
dos agentes que serão objeto da aplicação do método e a sua adoção tem pelo
menos três premissas:
• a primeira diz respeito à necessidade de existir uma identidade mínima
entre o aplicador do método, seja qual for, e o universo que vai receber
o impacto do método. Identidade, esta, fundada no entendimento
adequado do aplicador a respeito da realidade sobre a qual vai atuar.
Neste sentido, não existe um método que seja ótimo para toda e qualquer
situação;
• a segunda premissa é a de que o aplicador do método não deve ter
compromisso com o método em si, mas com a realidade sobre a qual vai
aplicar o método. Isto é, que para o planejador não seja mais importante
o método, sua estrutura, sua rigidez, mas o princípio epistemológico de
Este posicionamento conceitual está alinhado com o entendimento de Jorge Gerdau Johannpeter, segundo o qual a excelência de
qualquer organização depende da sinergia entre três fatores: liderança (através da qual a organização exerce o seu papel de agente
de mudança e de empreendedorismo); conhecimento (a experiência acumulada e o domínio do negócio por parte da organização)
e metodologia (relacionada à tecnologia da qualidade). De nada adianta ter metodologia se não houver uma liderança capaz de
promover avanços, mas sem metodologia, a liderança e o conhecimento também se diluem ou se perdem. Naturalmente essa
sinergia acontece por meio dos indivíduos que formam a organização... Entrevista concedida à Santa Casa Notícias, julho/setembro
de 2007.
10
33
que o método é um instrumento de organização da transformação social
e não de enquadramento da mesma;
• a terceira premissa é a de que o aplicador do método tenha compromisso
com os resultados e não com a mera manutenção da estrutura
metodológica, que deve ser flexível e adaptável à evolução do processo
de planejamento que, em uma democracia, é de construção complexa,
progressiva e requer base teórica sólida.
1.6 Estrutura Organizacional
Para avançar em qualquer temática envolvida no pensar e no agir de
natureza estratégica de uma comunidade é necessário ter uma visão clara
das variáveis e parâmetros que a caracterizam. Para isto, é necessário um
tratamento analítico que considere os aspectos estritamente técnicos, mas
permeados pelos componentes políticos, pelas manifestações sociais diversas,
incluindo as angústias dos que querem crescer e progredir e daqueles que não
vêem oportunidade para tal. Este pulsar só é possível de ser apreendido com
a participação da sociedade nas várias instâncias do planejamento estratégico.
É esta participação que vai fazer com que as diretrizes resultantes tenham
representatividade, que sejam a expressão mais alta possível da vontade da
sociedade11.
A institucionalização da participação social de modo a propiciar uma
efetiva interação entre as estruturas públicas e as diferentes instâncias de
representação da sociedade não é uma tarefa comum. Esta tarefa é a mais
decisiva para o processo de planejamento estratégico alcançar sucesso, pois a
compreensão da realidade econômica e social de qualquer espaço geográfico é
fácil, difícil é entrar no âmago dos determinantes das decisões.
Outro aspecto a considerar é o da interação da sociedade e as estruturas
administrativas municipais, no sentido de estabelecer esferas de cooperação
entre esta e as instituições públicas e privadas de todo o tipo para promover
o desenvolvimento local. Não se imagina que para a institucionalização da
O diagnóstico da região já contou com ampla e qualificada participação social. No seu processo de elaboração foram realizadas
inúmeras reuniões e entrevistas individuais – em vários municípios - com empresários, técnicos, acadêmicos e políticos, incluindo
prefeitos, secretários municipais e representantes dos legislativos dos 32 municípios da AMAU que integram a região do Corede
Norte.
11
34
participação social no planejamento estratégico seja necessário criar novas
estruturas organizativas, mas, sim, utilizar as estruturas já existentes, dandolhes dinamismo e abrindo-as à participação social12.
A partir do entendimento acima, o primeiro passo do processo
de planejamento foi na direção de estruturar o modelo organizacional
de participação social, tarefa que coube à AD Alto Uruguai. A estrutura
organizacional é constituída de cinco órgãos, cujas atribuições e composições
são descritas nas figuras que seguem: Conselho de Desenvolvimento;
Conselho de Gestão; Comitê Executivo Central; Comitês Setoriais; Grupos
de Trabalho.
Pagnoncelli e Aumond (2004) referem que a institucionalização da participação social no planejamento estratégico através das
próprias estruturas dos governos municipais tem sido o caminho mais percorrido. Uma segunda alternativa é a de completo
desligamento dos órgãos públicos municipais, com a instituição do plano sob a forma de ONG, congregando entidades da
sociedade. Um terceiro caminho, escolhido pela experiência de Joinville, é o de institucionalizar o plano através de uma Organização
Social de Interesse Público (OSIP), com a participação de entidades da sociedade organizada e do governo local. Os autores citados
referem, ainda, que o início do processo, no caso de Joinville, se deu seguindo a primeira alternativa, tendo em vista necessidades
operacionais.
12
35
Figura 1.10
Estrutura organizacional do
planejamento estratégico
Conselho de Desenvolvimento
Comitê
Executivo
Central
Conselho de Gestão
Comitê de
Infra-estrutura
Física e
Territorial
Comitê de Economia
Cadeias da
Agroindústria
Cadeias
Industriais
Serviços
Grãos
Metalmecânica
Turismo
Carnes
Têxtil
Vestuário
Hotelaria
Madeira
Móveis
Gastronomia
Leite
Uva
Frutas
Doces e
outros
alimentos
Outros
Comitê
Institucional
e de
Cidadania
Energia
Educação
Gestão
Competitiva
Transportes
Cultura
Comunicações
Esporte
e Lazer
Meio
Ambiente
Serviços
profissionais
e financeiros
Comércio
Flores
Artesanato
Confecções
Erva-mate
Formação
Técnica RH
Móveis
Bioenergia
Tecnologia
Calçados
Cana
(cachaça)
Comitê
de Infraestrutura
Social
Eletros
Saúde
Assistência
Social
Segurança e
Ordem Pública
Capital
Social
36
Figura 1.11
Atribuição
Conselho de
Desenvolvimento
• Deliberar sobre as diretrizes
gerais e os conteúdos finais do
PE.
Composição
• AD Alto Uruguai;
• Associação de Municípios do Alto
Uruguai - AMAU;
• Prefeitos; Vice-prefeitos; Secretários
Municipais e técnicos dos Executivos
Municipais;
• Presidentes das Câmaras de Vereadores;
• Vereadores e técnicos dos Legislativos;
• Órgãos dos Poderes Executivo e
Judiciário das esferas estadual e federal
com atuação na região;
• CREDENOR;
• COMUDEs e demais Conselhos;
• ACIs; CDLs;
• Todos sindicatos patronais
e de trabalhadores;
• Cooperativas;
• Sistema “S”;
• Universidades/Faculdades;
• Igrejas;
• Partidos políticos;
• Imprensa;
• Demais entidades
representativas.
37
Figura 1.12
Atribuição
Conselho de
Gestão
• Orientar a formulação do
Planejamento Estratégico.
Composição
•
•
•
•
•
•
•
AD Alto Uruguai;
AMAU (todos prefeitos);
CREDENOR;
Legislativo (2);
Universidades/Faculdades (4);
COMUDEs (2);
Cooperativas (5);
•
•
•
•
•
•
•
•
Sindicatos patronais (2);
Sindicatos empregados (2);
ACIs (2);
CDLs (2);
Sistema “S” (4);
EMATER;
PGQP;
Consultoria.
Figura 1.13
Atribuições
Comitê
Executivo Central
• Execução da formulação do
PE;
• Coordenação do trabalho dos
Comitês Setoriais;
• Interface da Consultoria.
Composição
• AD Alto Uruguai (1);
• Coordenadores dos Comitês Setoriais (7);
• Consultoria.
38
Figura 1.14
Atribuição
Comitês
Setoriais
• Formulação e elaboração das
ações, projetos e programas
setoriais específicos a serem
submetidos ao Conselho de
Gestão.
Composição
• Representantes dos setores e sub-setores;
• Pessoas que, a juízo do Comitê Executivo, possam contribuir
para o planejamento estratégico setorial.
Figura 1.15
Grupos de
trabalho
Atribuição
• Realizar trabalhos específicos
e de voluntariado.
Composição
• Representantes dos setores e sub-setores;
• Pessoas que, a juízo do Comitê Executivo, possam contribuir
para o PE setorial.
2. Síntese do Diagnóstico Comunitário
sobre o Desenvolvimento Regional
e Análise Matriz SWOT/FOFA
Nesta seção apresenta-se a síntese do diagnóstico realizado pela
comunidade do Alto Uruguai Gaúcho, utilizando o método SWOF/FOFA, a
partir das problematizações dos conteúdos propostos com base no diagnóstico
da região (Rosa e Porto 2006).
A metodologia em si, no que respeita a base conceitual e as adaptações feitas
para permitir o seu uso no planejamento estratégico da região, já foi comentada
na seção 1.5 do capítulo 1. Trata-se, agora, de apresentar o entendimento da
comunidade sobre as oportunidades e as ameaças que o contexto externo
coloca para o seu desenvolvimento, no horizonte 2020, e as dotações de fatores
e capacitações que constituem as suas forças e as fraquezas representadas pelas
deficiências do ambiente interno que precisam ser superadas. A este respeito
salienta-se que neste tipo de trabalho existem duas dimensões: a técnica que
incorpora a visão e os anseios sociais e a dimensão estritamente social na qual
se explicitam as opiniões da sociedade, sem mediação da instância técnica. A
este respeito, nas figuras são listadas somente o que efetivamente a instância
técnica considera como sendo oportunidade, ameaças, forças e fraquezas com
base no rico rol de opiniões ou sentimentos colocados pela comunidade, que
metodologicamente foi ajustado para as citações elencadas neste relatório.
40
2.1 Oportunidades
Do ponto de vista dos determinantes externos do desenvolvimento
regional, a comunidade percebe excelentes oportunidades que serão advindas
do crescimento das economias mundial e brasileira (figura 2.1). A figura 2.2,
por sua vez, mostra os setores nos quais, segundo a percepção da comunidade,
residem as maiores possibilidades de crescimento diante das oportunidades
que serão colocadas pelos mercados nacional e mundial.
Figura 2.1
Oportunidades colocadas pelo ambiente externo
1. Crescimento das economias
mundial e brasileira;
2. Pressão mundial por gestão
ambiental e desenvolvimento
sustentável;
3. Diversificar o agro;
4. Elevar a capacitação
competitiva da região;
5. Atrair empresas forâneas;
6. Localização geográfica atrativa;
7. Criar marca regional;
8. Fortalecer o capital social;
9. Viabilizar escala de produção;
10. Reivindicar escola técnica;
11. Reivindivar universidade
federal;
12. Buscar recursos para pesquisa;
12. Participar: PAC; Mesorregião
GFM; Rumos 2015, Agenda
2020.
41
Figura 2.2
Oportunidades setoriais colocadas
pelo ambiente externo
1. Frutas;
2. Laticínios;
3. Reflorestamento;
4. Grãos/óleos vegetais/carnes;
5. Flores;
6. Bioenergia;
7. Ovinos;
8. Cana - Cachaça;
9. Erva-mate;
10. Psicultura;
11.Grão de bico;
12. Metal-mecânica;
13. Têxtil confecção;
14. Software/hardware;
15. Turismo;
16. Citações genéricas
16.1. Exportações;
16.2. Agroindústrias;
16.3. Alimentos;
16.4. Indústria, comércio e
serviços;
16.5. Agricultura.
Muitos destes setores são especializações tradicionais da região
como é o caso da indústria alimentícia e das cadeias de grãos/carnes/óleos
ou especializações mais recentes, como a metal-mecânica em Erechim.
Também são percebidas oportunidades em setores que constituem novas
especializações como nas indústrias têxtil, confecções e laticínios e em setores
novos, propriamente ditos, como é o caso do segmento de software. Colocamse, também, oportunidades para o ressurgimento da economia da madeira atividade que prosperou nos primeiros anos da constituição da sociedade do
Alto Uruguai Gaúcho, só que, agora, em bases sustentáveis.
O crescimento no horizonte 2020 deverá ocorrer com grandes
transformações estruturais nos campos da economia e dos hábitos de
consumo e comportamentais que se traduzirão, direta ou indiretamente, em
oportunidades para a economia regional. Um campo de mudança estrutural
importante, no cenário externo, é o que diz respeito à transformação da matriz
energética mundial em decorrência da ascensão das fontes renováveis como os
biocombustíveis. Esta transformação já está em curso e alterando a estrutura
de uso dos solos de várias regiões. O Alto Uruguai Gaúcho não será impactado
diretamente, mas os seus produtos agrícolas serão valorizados em função de
que em outras áreas serão substituídos pelo cultivo de matérias-primas para
42
fins energéticos. Esta substituição já está ocorrendo em algumas regiões como
São Paulo, com a cana-de-açúcar avançando nas áreas de pecuária leiteira e
de laranja, dois importantes produtos do cenário Mundo Rural visualizado
para a região, nas suas vertentes Via Láctea e Novos Pomares, conforme o
desenvolvido no capítulo que segue.
Outro campo de oportunidades identificado pela comunidade é o
que se estabelece em decorrência da pressão mundial por gestão ambiental
e desenvolvimento sustentável combinada com um elevado crescimento do
consumo de alimentos naturais, livres de agrotóxicos, especialmente nos
estratos urbanos de altas rendas. Na estrutura fundiária do Alto Uruguai
Gaúcho predomina a pequena propriedade, escala que se presta à utilização
das práticas de manejo requeridas pela chamada agricultura orgânica e que
está deixando de ser somente uma atividade chamada alternativa para aos
poucos ir conquistando a sua cidadania capitalista.
O mercado mundial de produtos orgânicos movimentou 31 bilhões de
dólares em 2005, a preços de varejo1. O Brasil, no mesmo ano, participou com
apenas 0,34% deste montante, em torno de 100 milhões de dólares, segundo
levantamentos do governo brasileiro (Folha de São Paulo, 24/11/2007).
Isto indica o enorme potencial de desenvolvimento deste segmento para a
agroindústria brasileira, em especial nas regiões com predominância da
pequena propriedade, como é o caso do Alto Uruguai Gaúcho2.
O desenvolvimento do mercado de produtos naturais depende de
certificação e este é um dos problemas a ser enfrentado no Brasil, cuja lei
que deverá discipliná-lo aguardava regulamentação desde 20033 e o sistema
1
2
3
Dados extraídos de Monitor Group e América Estudos e Projetos Internacionais (2004) com base em estimativas para 2005,
publicadas em YUSSEFI, Minou e WILLER, Helga (org.),The World of Organic Agriculture: Statistics and Future Prospects,
IFOAM, Noruega, 2003.
Apenas 0,08% da área agricultável do Brasil são dedicados à agricultura orgânica. Na Argentina a participação é de 1,9%,
correspondendo a 3,1 milhões de hectares, o que lhe confere a condição de segundo país do mundo em área plantada, sendo
superada apenas pela Austrália, que possui 10 milhões de hectares, correspondentes a 2,3% das terras agriculturáveis (Monitor
Group e América Estudos e Projetos Internacionais, 2004).
O governo federal finalmente aprovou, no antepenúltimo dia útil de 2007, o decreto número 6.323, que regulamenta a agricultura
orgânica no país. Desde então, estão em vigor novas normas acerca da produção e da comercialização de produtos orgânicos, como
vegetais frescos, e manufaturados, como massa de tomate, vinhos, sucos e até tecidos e cosméticos, entre outros. As regras constam
do decreto 6.323, que regulamenta a lei 10.831/2003, incluindo ainda o armazenamento, a rotulagem, o transporte, a certificação
e a fiscalização desses produtos. A legislação acompanha a agricultura orgânica desde a produção até o ponto-de-venda. Uma das
principais mudanças é a criação do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade Orgânica, que tem como finalidade assegurar
a confiabilidade da certificação dos produtos orgânicos no comércio interno e externo. A fiscalização das entidades certificadoras
estará a cargo do Ministério da Agricultura em nível federal e das secretarias estaduais de Agricultura nos estados. Essas entidades
somente poderão emitir os certificados habilitantes dos produtores após autorização do sistema criado e do Instituto Nacional
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Atualmente, existem cerca de 15 mil produtores que atuam
com agricultura orgânica em uma área estimada em torno de 800 mil hectares. Técnicos e especialistas de entidades públicas e
43
nacional de certificação não tem credibilidade junto aos países centrais. Na
Europa a legislação foi consolidada pela primeira vez em 1991. Nos Estados
Unidos a lei que rege os produtos orgânicos começou a ser elaborada em
1990, mas a sua regulamentação foi concluída somente em 2002 (Folha de
São Paulo, 24/11/2007).
Um dos aspectos críticos, portanto, para o desenvolvimento da
agricultura orgânica no Brasil, diz respeito ao fato de seus produtos
necessitarem de recertificação para ingressarem nos mercados europeus,
norte-americano e canadense (os maiores mercados consumidores). A
mesma falta de credibilidade nos serviços nacionais de certificação, porém,
não afeta a Argentina que já goza de status diferente na União Européia,
pois o seu sistema (nacional) de certificação conquistou a confiança dos
consumidores europeus. Isto aponta para uma linha de integração a ser
explorada no Mercosul, especialmente por meio da cooperação entre
instituições gaúchas e argentinas (Monitor Group e América Estudos e
Projetos Internacionais, 2004).
Continuando na figura 2.1, a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho
percebe que o cenário externo no horizonte 2020 coloca possibilidades
para a região diversificar a sua matriz produtiva, especialmente da economia
agrícola e elevar a capacitação competitiva da região. A conjuntura atual e
as perspectivas favoráveis para os próximos anos, bem como a localização
geográfica da região - na perspectiva do Mercosul -, indicam oportunidades
para a atração de capitais externos, nacionais e internacionais. Estes capitais
seriam bem vindos em áreas que reforçassem a competitividade dos setores
locais, como em determinados vazios das cadeias metal-mecânica e têxtil e em
setores que viessem ampliar a demanda por produtos agrícolas, especialmente
nos segmentos de carnes, frutas e leite. Um outro setor para o qual seria
interessante a vinda de capitais externos seria o de turismo, pois segundo
alguns depoimentos o empreendedorismo local não tem expertise neste setor,
em especial nos segmentos de serviços diferenciados.
privadas tiveram participação na elaboração do decreto. Também a questão do comércio exterior não foi esquecida. Para facilitar as
exportações, foram utilizadas como base as diretrizes do Codex Alimentarius para a produção orgânica, além de serem observadas
legislações de países como Japão, Estados Unidos e de membros da União Européia. O Codex Alimentarius é um fórum internacional
de normatização de questões alimentares estabelecido pela ONU e pela Organização Mundial de Saúde. Os produtos orgânicos têm
ainda que enfrentar uma certa desconfiança do consumidor. Todavia, com informações adequadas, ele terá mais condições de fazer
sua opção, não obstante o preço ser mais elevado. Assim, ele poderá fazer sua avaliação na relação custo-benefício e até contribuir
para um mercado em expansão (Site da Global 21 e Correio do Povo, 04 de janeiro de 2008).
44
O cenário externo aponta, também, para a tendência de crescente
valorização das especificidades dos lugares. A globalização derrubou barreiras
ao comércio que protegiam as economias locais, praticamente unificando
os mercados. Paradoxalmente, no entanto, está havendo uma revalorização
dos lugares, naqueles atributos que lhes são específicos, que os diferenciam.
Esta tendência comportamental está se consolidando, especialmente nos
países desenvolvidos e terá importância cada vez maior no futuro, apontando
para um campo de oportunidades a serem exploradas pela sociedade do Alto
Uruguai Gaúcho.
Os fatores que determinam a diferenciação de um território são de
natureza cultural, ambiental, paisagística e sócio-econômica. O Alto Uruguai
Gaúcho, a este respeito, tem um enorme potencial a ser explorado e há um
sentimento de que é necessário valorizar os patrimônios ambiental, histórico
e cultural, dando-lhes visibilidade e valor enquanto produtos e serviços a
serem levados ao mercado. Esta oportunidade está colocada e explorá-la
requer o desenvolvimento de algumas capacitações competitivas, como a
criação de marcas regionais, pois algo que não tenha marca será considerado
uma commodity, um produto ou serviço genérico (Kotler, 1999), algo que é
exatamente o que a comunidade regional quer valorizar.
A figura 2.1 mostra que a comunidade percebe o ambiente externo
colocando oportunidades para a região expandir e qualificar a sua infraestrutura de capacitação tecnológica e de recursos humanos. As oportunidades
se colocam seja através de intercâmbio e cooperação técnica com os centros
mais desenvolvidos e a busca de parceiros para participarem do financiamento
das atividades de capacitação, seja através da vinda de novos centros de
capacitação para a região. No primeiro caso cita-se como exemplo o convênio
de cooperação - já em andamento - entre a Prefeitura Municipal de Erechim e
a URI com a Escola de Enologia Conegliano da Província de Treviso, da região
do Veneto na Itália e o convênio da URI com a Petrobras. No que respeita a
instalação de novos centros de capacitação, ao longo do processo de elaboração
do planejamento estratégico, aconteceram duas conquistas importantes para
o Alto Uruguai: as decisões do Governo Federal de instalar o Centro Federal
de Educação Tecnológica (Cefet) e de uma unidade da Universidade Federal
da Mesorregião Grande Fronteira do Mercosul, bem como a do sistema Fiergs
45
de instalar o Centro do Senai, ambos localizados em Erechim, porém com
foco na região.
Por fim, a figura 2.1 mostra a comunidade percebendo que o ambiente
externo coloca oportunidades para desenvolver o capital social regional, pois
a maioria das oportunidades identificadas pode não se materializar de forma
espontânea. Haverá necessidade de mobilização e articulação do capital social
seja para lograr escala econômica de operação em especial nos segmentos da
pequena e média empresa, seja para embasar e dar unidade aos movimentos
reivindicatórios da região, seja para formular e executar o planejamento
estratégico da região e inseri-lo nos planejamentos estratégicos das instâncias
supra regionais, como Grande Fronteira do Mercosul, Rumos 2015 e Agenda
2020.
2. 2 Ameaças
A figura 2.3 aponta para ameaças que, na percepção da comunidade,
pairam sobre o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho. Estas ameaças
aparecem na mencionada figura na ordem de importância que têm para a
comunidade local e podem ser agrupadas nos seis blocos que seguem.
46
Figura 2.3
AmeAças colocadas pelo ambiente externo
1. Deteriorar infra-estrutura;
2. Aumentar a concorrência de
outras regiões;
3. Agravar intempéries climáticas
e aumentar restrições ao uso
dos RN;
4. Elevada carga tributária;
5. Carga tributária do RS maior;
6. Crise fiscal do governo do RS;
7. Emigração do capital humano
mais qualificado;
8. Êxodo rural;
9. Falta de política de
desenvolvimento regional;
10.Concorrência desleal subsídios e barreira nãotarifárias;
11. Normas técnicas e sanitárias
restritivas;
12. Desequilíbrio da distribuição
de receitas e encargos dos
municípios;
13. Ineficiência da gestão pública;
14. Insuficiente representatividade
política;
15. Deterioração das políticas
cambial e monetária;
16. Deterioração do sistema
político - partidário do país;
17. Aumentar concorrência do
Mercosul;
18. Políticas de atração de
investimentos de outras
regiões.
O bloco de ameaças mais importante, no entendimento da comunidade,
é o associado à perda de competitividade da economia regional em função da
tendência de deterioração da infra-estrutura econômica e do acirramento da
competição com outros estados brasileiros, com Mercosul e com o mercado
internacional, de um modo geral. A tendência é a região perder capacidade
competitiva na medida em que as regiões concorrentes se capacitarem a
velocidades mais rápidas, seja pelas suas políticas de atração de investimentos,
seja pelos investimentos em infra-estrutura econômica e social. Há de se
considerar, ainda, no caso do setor agrícola, as desvantagens competitivas
decorrentes das políticas de proteção praticadas pelos governos dos países
desenvolvidos - através da concessão de subsídios e a imposição de barreiras
não tarifárias.
O segundo bloco de ameaças mais importante é o de natureza ambiental
e a principal diz respeito à possibilidade de ocorrências agravadas de estiagens
de verão. A Região do Alto Uruguai Gaúcho está no seio do grande programa
47
de aproveitamento hidroelétrico do Rio Uruguai e seus tributários, incluindo o
Rio Passo Fundo, mas o potencial de recursos hídricos para irrigação agrícola é
baixo. Estima-se que é possível irrigar 49.815 hectares de lavouras temporárias,
ou 98.140 hectares de culturas permanentes. Nas culturas temporárias a área
passível de ser irrigada representaria apenas 17,7% da área ocupada com culturas
de verão em 2002 e nas culturas permanentes a área passível de ser irrigada seria
9,3 vezes a área cultivada. Estes dados mostram que não existe muito o que fazer
com relação às estiagens na lavoura de grãos. Mas mostram, também, o quanto é
acertada a estratégia agrícola apresentada no capítulo 3 e os seus dois principais
pilares - os cenários Novos Pomares e Via Láctea, nos quais o potencial de uso
de água para fins de irrigação é relativamente grande4.
O terceiro bloco de ameaças mais importante é o que se relaciona com
a crescente desfuncionalidade do setor público em suas diferentes esferas
administrativas. A desfuncionalidade é tanto pelo lado da ineficiência na
prestação dos serviços, quanto pela crise fiscal que impede a realização de
investimentos em infra-estrutura física, econômica e social, não obstante a
carga tributária ser elevada. Esta crise é especialmente acentuada na esfera
estadual. Isto acaba penalizando mais as regiões com déficits de infra-estrutura,
como é o caso do Alto Uruguai Gaúcho, especialmente em transportes, energia
elétrica, comunicações e as economias regionais, nas quais predominam a
pequena empresa urbana e o pequeno estabelecimento rural, como também é
o caso da Região do Alto Uruguai Gaúcho.
O quarto bloco de ameaças mais importante inclui a intensificação de
dois fluxos: do êxodo rural e da emigração do capital humano mais qualificado.
Embora outras causas possam concorrer para a existência destes fluxos é
certo que os insuficientes crescimentos das economias brasileira e regional
são muito importantes5. A este respeito, não há possibilidades de crescimento
autônomo na região, suficientemente potentes para gerar um dinamismo capaz
de acolher as demandas por emprego no campo e no setor urbano.
4
5
Registra-se, a este respeito, a existência de programa da Secretaria da Irrigação e Usos Múltiplos da Água do Governo do Estado que
subsidia a construção de açudes.
O Brasil há mais de um quarto de século cresce a taxas muito baixas e incompatíveis com o crescimento das demandas sociais e
econômicas, como as de emprego. Isto é muito diferente do que ocorre nas grandes economias em desenvolvimento. A China, por
exemplo, entre 1980 e 2005, aumentou a sua participação no PIB mundial de 3,4% para 15,4%. Isto é, o seu tamanho relativo de
economia aumentou 353%. No mesmo período a participação do Brasil no PIB mundial caiu de 3,5% para 2,6%, isto é, diminui
de tamanho relativamente ao mundo, em 25,7%. O Brasil perdeu posição na economia mundial e todas as grandes economias em
desenvolvimento ganharam (além da China, Índia, Rússia, Indonésia e México). A Índia, por exemplo, aumentou sua participação
de 3,3% para 6% do PIB mundial entre 1980 e 2005.
48
O quinto bloco de ameaças diz respeito às possibilidades de deterioração
das condições macroeconômicas e a adoção de políticas monetária e cambial que
possam penalizar o aparelho produtivo regional, com forte participação do setor
agrícola - produtor e exportador de grãos e carnes - e da pequena empresa.
O sexto e último bloco diz respeito às ameaças de deterioração do
sistema político-partidário do País. No marco teórico deste trabalho - seção
1.4 - a sustentabilidade é entendida como sendo a capacidade da sociedade
em dar respostas aos desafios do seu processo de desenvolvimento. Daí
deriva que a participação nas discussões e decisões que afetam o futuro é um
condicionante decisivo à construção do desenvolvimento, pois assim como
não há capital físico sem investimento em máquinas e em infra-estrutura e
capital humano sem investimento em educação, não existe capital social
sem participação. Esta ameaça, portanto, é muito concreta, pois o que
vem ocorrendo na vida política do país - corrupção e o fisiologismo dos
partidos políticos - acaba desestimulando a participação da sociedade e, por
conseqüência, a sustentabilidade do seu desenvolvimento.
2.3 Forças
A figura 2.4 arrola atributos das dimensões econômica, geográfica, social
e cultural, que a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho considera como sendo
as forças principais a serem mobilizadas na busca de um novo e mais avançado
estágio de desenvolvimento.
49
Figura 2.4
Forças do ambiente interno
1. Localização atrativa Mercosul;
2. Etnia diversificada, ética de
trabalho e honestidade;
3. Bom nível e diversidade
cultural;
4. Empreendedorismo;
5. Setor industrial dinâmico;
6. Empresas/marcas expressivas;
7. Pólo urbano/Erechim;
8. Qualidade de vida;
9. Recursos naturais;
10. Agropecuária diversificada;
11. RH no meio rural
vocacionados à agregação de
valor;
13. Cooperativismo estruturado;
14. Atrativos turísticos;
14. Sistema educacional;
15. Mão-de-obra - quantidade;
16. Capacidade de poupança;
17. Planejamento estratégico em
marcha;
18. Comércio forte;
19. Serviços em expansão;
20. Representatividade política
no parlamento estadual;
21. Sistema de saúde;
22. Terceiro Setor;
23. Rally;
24. Parque de exposições.
A primeira força diz respeito à própria localização da região. Nas
discussões com a comunidade, a localização da região apareceu ora como
fraqueza, ora como força. Percebeu-se, a este respeito, que havia necessidade
da construção do entendimento de que a localização geográfica da região
se coloca como um fator positivo, uma força, para o seu desenvolvimento.
A figura 2.5 busca ilustrar graficamente a elucidação desta questão, pois
mostra que o Alto Uruguai Gaúcho encontra-se no seio de uma macro
região que é a mais capacitada para localizar investimentos que se orientem
para o mercado e que tenham o Mercosul como referência espacial6.
6
O primeiro gráfico da figura 2.5 mostra que Porto Alegre é a melhor localização do Mercosul para um raio de mercado de 1.123,5
Km, distância da capital gaúcha ao Rio de Janeiro e que é, aproximadamente, a mesma distância até Buenos Aires. O segundo gráfico
considera um raio de mercado de 545,5 Km, a distância em linha reta de Porto Alegre a Curitiba. Sob este raio, Porto Alegre passa a
ser a pior localização das capitais do gráfico e Buenos Aires a melhor. Pode-se dizer que este cenário retrata a fase de industrialização,
via substituição de importações, viabilizada através da proteção à produção doméstica. Antes da liberalização comercial da economia
brasileira - que começou a ocorrer no final dos anos 80 - o RS, do ponto de vista de sua localização geográfica, era considerado periférico
pelos capitais internacionais e nacionais que foram o motor da industrialização brasileira do segundo pós-guerra. A proteção tarifária
elevada viabilizava investimentos com escalas de mercado fora dos padrões internacionais e por isto a localização natural dos grandes
blocos de investimentos industriais era na região Sudeste. Esta racionalidade espacial foi a razão da industrialização latino americana ter
se concentrado, originariamente, em torno de São Paulo, Buenos Aires e da Cidade do México. A liberalização comercial mudou esta
racionalidade espacial e com ela o RS passou a ser a melhor localização do ponto de vista do mercado, quando a referência é o Mercosul.
50
Figura 2.5
Localização da Região do Alto Uruguai Gaúcho
Força ou Fraqueza?
Mercado do
Brasil aberto Força
77
74
80
71
71
70
66
61
58
58
57
55
44
60
40
40
20
Índices de
capacitação
em mercado
(ICM) *
0
POA ASS
100
80
60
Mercado do
Brasil fechado Fraqueza
40
BAI MON CUR FLO CGR SPA
GOI BHO CUI SAL FOR
84
71
59
56
54
51
51
49
42
38
37
31
31
20
0
BAI MON SPA GOI ASS CUR BHO CGR CUI FOR FLO SAL POA
* Considera o tamanho, o dinamismo e o grau de desenvolvimento do mercado. Barras em
vermelho: Buenos Aires; Montevidéu e Assunção; Barras em verde: capitais de estados
brasileiros e Porto Alegre em verde destacado.
Outra grande força, quiçá a maior, é a diversificada formação étnica
da sociedade regional. Inúmeras etnias povoaram a Colônia de Erechim e os
ocupantes originais das terras não foram totalmente alijados como em outras
regiões. A predominância étnica é italiana, mas são importantes as presenças
polonesa, alemã e judaica, entre outras nacionalidades.
O historiador Jean Roche (1969) chama a atenção para o fato de que
a colonização de Erechim nunca foi etnicamente pura e a endogamia foi
menor se comparada com todas as demais colônias do Rio Grande do Sul.
Esta miscigenação criou um tipo humano singular, embora as características
de cada uma das raças, que o formou, tenham se mantido7.
7
Conforme descreve Jean Roche (1969)... A primeira colônia estabelecida em 1908 contava, em 1950, 171.000 habitantes nos 5.792
quilômetros quadrados correspondentes ao antigo Município de Erechim, que continuou a sede da região... A atividade industrial,
efetivamente, nela se desenvolveu (4% da produção do Rio Grande do Sul, o que é digno de nota)...Lembra-se que em 2004 Erechim
participava com 1,10% e o Corede Norte que corresponde, mais ou menos, ao antigo município de Erechim, participa com 1,45%.
51
Na seqüência da figura 2.4, aparecem como forças: I) bom nível e
diversidade cultural; II) empreendedorismo; III) setor industrial dinâmico;
IV) empresas e marcas expressivas e V) pólo urbano/Erechim. Muitos destes
atributos também têm suas origens na colonização, pois os imigrantes trouxeram
costumes e valores que, comparados com os pré-existentes no Rio Grande do
Sul, eram mais identificados com a racionalidade do capitalismo e, embora
predominantemente agricultores, eram portadores da cultura fabril européia.
A este respeito, Arend e Cário (2004) relatam, inclusive, que muitos imigrantes
para serem aceitos pelo governo brasileiro diziam-se agricultores de profissão,
mas a intenção era exercer atividades tipicamente urbanas, como a fabril.
A cultura fabril foi transmitida de geração em geração e o resultado é
que a indústria constitui uma das principais forças que a sociedade do Alto
Uruguai Gaúcho conta para elevar o seu patamar de desenvolvimento. A
indústria é relativamente diversificada, pontificando as indústrias alimentícias
e a metal-mecânica, mas também são importantes as indústrias têxtil e de
vestuário, de móveis, de couros e calçados e, dentre outras, a editorial e gráfica.
Esta indústria logrou desenvolver empresas e marcas expressivas, sendo que já
existem várias de expressão nacional8 e algumas exportando para os principais
mercados mundiais. O setor está basicamente localizado em Erechim, que
concentra 78% do PIB industrial da região, conforme mostra o gráfico 2.1.
8
A Intecnical, por exemplo, é a primeira colocada no ranking nacional das maiores empresas da Gazeta Mercantil da indústria de
máquinas industriais. Balanço Anual 2007, Gazeta Mercantil, página 212.
52
Gráfico 2.1
Participação de Erechim no PIB industrial
do Alto Uruguai Gaúcho (2002)
78,0
80
70
60
50
%
40
30
6,4
20
3,8
3,5
2,1
1,9
4,3
10
0
Erechim
Estação
Getúlio
Vargas
Gaurama Entre Rios
do Sul
Aratiba
Demais 26
municípios
O PIB industrial é concentrado em Erechim (gráfico 2.1), mas o PIB
global não o é. Existe quase que uma correspondência simétrica entre população
e PIB global no Alto Uruguai Gaúcho. A sub-região II, que contém Erechim,
participa com 61,5% da população e com 61,1% do PIB global. Erechim,
por sua vez, detém 40,3% da população e 41,8% do PIB global (gráfico 2.2).
Independentemente disto, há de se considerar que o desenvolvimento não
acontece sem desequilíbrios na distribuição da renda nos planos pessoal,
setorial e regional.
53
Gráfico 2.2
Distribuição especial da População e do PIB no
Alto uruguai Gaúcho (2002)
61,5
70
População (%)
PIB (%)
61,1
60
40,3
50
41,8
40
%
30
23,0
15,4
20
25,4
13,4
10
0
Sub-região
I
Sub-região
II
Erechim
Sub-região
III
Fonte: Rosa e Porto (2006); Sub-região I: Aratiba; Barra do Rio Azul; Erval Grande;
Faxinalzinho; Itatiba do Sul; Marcelino Ramos; Mariano Moro; Severiano de Almeida. Subregião II: Áurea; Barão de Cotegipe; Benjamin Constant do Sul; Carlos Gomes; Centenário;
Charrua; Erechim; Floriano Peixoto; Gaurama; Paulo Bento; Ponte Preta; São Valentim; Três
Arroios; Viadutos. Sub-região III: Campinas do Sul; Cruzaltense; Entre Rios do Sul; Erebango;
Estação; Getúlio Vargas; Ipiranga do Sul; Jacutinga; Quatro Irmãos e Sertão.
As disparidades regionais de renda são inerentes ao processo de
desenvolvimento, pois desiguais são as dotações de fatores econômicos, naturais,
culturais históricos e políticos determinantes do processo nas diferentes localidades
(municípios, regiões, estados e países) e diferentes são as estruturas econômicas
através das quais são plasmadas as desigualdades ao longo do tempo.
Não é, entretanto, a existência de desigualdades entre municípios, ou
sub-regiões, e nem mesmo o atraso de algumas em relação a outras - que deve
ser a preocupação do planejamento estratégico de uma região, mas sim a falta
de uma dinâmica regional de desenvolvimento da economia local, capaz de
superar o atraso9. O atraso de um município ou região pode ser apenas uma
9
O Rio Grande do Sul apresenta um quadro de desigualdades regionais, do ponto de vista estático e de magnitudes relativas, que não
é distinto do padrão internacional, sendo muito assemelhado ao padrão italiano atual de desigualdades regionais relativas e muito
mais equilibrado do que os padrões brasileiro e mexicano, quando considerados os estados federativos como unidades espaciais.
54
questão de posição relativa dentro de uma determinada trajetória, ao passo
que a inexistência de uma dinâmica de crescimento significa a estagnação.
Isto é, a ausência de perspectivas de superação do atraso e, portanto, de
desenvolvimento para as gerações futuras. O processo de Planejamento
Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho logrou alcançar um entendimento
adequado a respeito desta questão, pois a comunidade considerou o papel
exercido por Erechim, enquanto pólo urbano, como sendo uma força para
o desenvolvimento regional. Isto é, um fator locacional de importância
estratégica para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho e não um fator
de desequilíbrio e de concentração da economia regional. Como tal, a cidade
precisa ser cada vez mais capacitada para elevar a competitividade da região
como um todo, situando-se como uma localização a ser avaliada pelas decisões
de investimentos externos (a região), cujos graus de liberdade de localização
tenham a abrangência do Mercosul.
O papel, portanto, do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho
- ou de qualquer outra região - não é buscar um crescimento uniforme para
todas as unidades espaciais que o integram, mas, sim, de formular a inserção
destas em uma dinâmica de crescimento que, de alguma forma, esteja associada
com o movimento de longo prazo do sistema econômico supra regional. No
caso, as economias gaúcha, brasileira e mundial.
Seguindo na seqüência da figura 2.4, a qualidade de vida é considerada
como uma força importante para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho.
Com relação ao principal centro urbano a elevada qualidade de vida é um
atributo inconteste. Os espaços públicos e as atividades de serviços são bem
organizados e os equipamentos urbanos são de qualidade satisfatória. Estes
atributos físicos, junto com o equilíbrio social e a base cultural do seu povo,
fazem de Erechim uma cidade com excelente qualidade de vida para se trabalhar
e morar, o que, sem dúvida, é um grande atrativo locacional e, portanto, uma
força importante para o desenvolvimento da cidade. Já no que respeita aos
municípios da região e especialmente no meio rural, de um modo geral, a
qualidade de vida deixa a desejar, pois existe uma grande carência de infraestrutura, especialmente de estradas, de energia elétrica e comunicação.
Seguindo na ordem proposta pela figura 2.4, a comunidade considera
como forças importantes para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho:
55
I) os recursos naturais; II) a agropecuária diversificada; III) os recursos
humanos no meio rural vocacionados à agregação de valor e IV) os
atrativos turísticos. Dos três macros setores da economia do Alto Uruguai
Gaúcho o agrícola é o mais atrasado, mas neste há um grande potencial de
desenvolvimento, conforme é mostrado no capítulo 3 que trata dos cenários
Novos Pomares e Via Láctea. Escudada neste tipo de potencial, a comunidade
entende que os seus recursos naturais, assim como os recursos humanos que
vivem no campo10 são fatores – forças – a partir dos quais pode ser engendrado
um novo tipo de desenvolvimento rural. Estes elementos associados com as
especificidades do lugar formam um acervo de potencialidades para a região
trabalhar na direção do conceito europeu de mundo rural, no qual o produtor,
além de produzir bens físicos, produz serviços de elevado valor agregado,
como turismo cultural e da natureza.
Uma outra força importante reconhecida pela comunidade regional é o
seu sistema educacional considerado de bom padrão, incluindo aí as instituições
que prestam serviços de assistência técnica e de capacitação empresarial como
é o caso da Emater, do Sebrae e Senac. A estas instituições virão se somar, em
breve, o Cefet, um novo centro do Senai e uma universidade federal. Com
relação ao ensino superior, além das faculdades existentes, a universidade
(URI-Campus de Erechim) está se expandindo e qualificando a infra-estrutura
tecnológica de apoio ao setor produtivo, pois recentemente instalou um centro
de pesquisa em agronegócios, laboratórios para experimentos e testes, curso
de engenharia industrial mecânica e, a partir do segundo semestre de 2008,
passará a funcionar o curso de tecnologia em laticínios.
Na seqüência da figura 2.4 o excedente de poupança gerado pela
economia local é considerado, pela comunidade, uma força importante,
embora não tenha características empreendedoras. Os recursos são aplicados
no mercado financeiro e, através deste, vazam para fora da região. Isto, no
entanto, não significa que não possam ser engendradas formas capazes de
O pequeno produtor agrícola do Alto Uruguai Gaúcho e de toda a parte Norte do Rio Grande do Sul é um capital intangível da maior
importância, tanto que foi historicamente responsável pela ocupação produtiva do Oeste de Santa Catarina e Paraná e do Sul do Mato
Grosso. Mais recentemente participou da grande expansão da agropecuária do Centro Oeste e Norte do Brasil. O pequeno produtor tem
conseguido sobreviver, mesmo contando com a dotação insuficiente de capital e de terra e enfrentando o empobrecimento progressivo
da fertilidade natural dos solos. Esse contingente de produtores e de trabalhadores rurais, no presente processo de planejamento
estratégico, em vez de objeto de atenção para ações de cunho social e políticas compensatórias, está sendo considerado um vetor de
transformação de um setor que encerra um enorme potencial de geração de emprego e renda.
10
56
fazerem esta poupança voltar-se para o financiamento de projetos locais e que
serão apresentados no capítulo 311.
Por fim a comunidade considera, ainda, como forças os setores de
comércio e serviços, o fato da região ter uma significativa representação no
parlamento estadual, o sistema de saúde, o terceiro setor, instalações para
a prática de esportes, eventos esportivos e a deflagração do processo de
planejamento estratégico.
O simples fato de a comunidade entender que o processo de planejamento
estratégico, ora em curso, é uma força para o seu desenvolvimento já é um
indicador positivo. Indica que existe a consciência de que as tarefas do
desenvolvimento de uma região, embora tenham no governo, em suas
diferentes esferas, um agente importante, são, essencial e primariamente,
tarefas da sociedade, na medida em que esta, a um só tempo, é o sujeito e o
objeto do desenvolvimento que logra alcançar.
2.4 Fraquezas
A figura 2.6 sintetiza o diagnóstico da comunidade sobre as suas fraquezas,
o qual representa a validação integral do diagnóstico da região promovido
pela AD Alto Uruguai. Este diagnóstico, assim como o da comunidade,
chama a atenção para a crise da agropecuária regional, compensada pelo
grande dinamismo do setor industrial e que, nos últimos 20 anos, ocorreu
basicamente no município pólo, Erechim.
Um setor para o qual deverá ser canalizada parte considerável deste excedente de poupança é o agrícola, em segmentos não tradicionais,
como fruticultura, reflorestamento e, dentre outros, matérias-primas para a extração de óleos essenciais. Ao longo do processo de
elaboração do planejamento estratégico constatou-se que existe um número expressivo de empresários urbanos e de profissionais
liberais, a maioria procedente de famílias que vivem ou viveram no meio rural, interessados em investir no setor.
11
57
Figura 2.6
Fraquezas do ambiente interno
1. Matriz produtiva inadequada à
estrutura fundiária;
2. Capital social: baixa
cooperação e descrédito no
associativismo;
3. Povo conservador - resistente
à mudança;
4. Baixa capacitação do produtor
rural;
5. Infra-estrutura física
deficiente;
6. Pequeno mercado local;
7. Pequena escala das empresas
limita operação individual fora
do mercado regional;
8. Canais de comercialização distribuição;
9. Cadeias locais desorganizadas;
10. Baixa capacitação da
agroindústria;
11. Baixa qualificação da mão-deobra;
12. Insuficiência de formação e de
ensino técnico;
13. Dificuldade de acesso à
tecnologia por parte da
pequena empresa;
14. Êxodo rural intenso;
15. Empreendedorismo escasso
(agro e turismo);
16. Ausência de política regional;
17. Marketing das
potencialidades regionais;
18. Emigração do jovem rural;
19. Meio ambiente em
degradação - recursos hídricos
de baixo aproveitamento;
20. Localização pouco atrativa;
21. Políticos sem visão do
regional;
22. Representação política
desarticulada;
23. Gestões públicas deficientes;
24. Não explorar o lugar como
vantagem competitiva;
25. Baixa qualidade da educação
básica e média;
26. Capacitação em gestão
insuficiente;
27. Falta de investimentos em
saúde especializada;
28. Baixa interiorização da
universidade e integração com
a comunidade;
29. 3º Setor insuficiente e sem
foco.
A crise da agricultura regional não esteve atrelada a uma crise setorial
de nenhuma instância supra regional. Pelo contrário, tanto no Rio Grande,
quanto no Brasil, assim como no mundo, considerado como um todo, o setor
agrícola experimentou um desempenho expressivo.
58
A crise do setor agrícola do Alto Uruguai Gaúcho era uma crise
eminentemente local, sem nenhuma influência externa importante. Era
explicada por duas causas principais: a inadequação da matriz produtiva
regional com a estrutura fundiária e a falência do modelo de comercialização.
A primeira causa se traduz na exploração de atividades produtivas (grãos)
na pequena propriedade, embora estas requeiram grandes escalas (áreas) e
a segunda causa se materializou na gestão amadora e temerária da principal
cooperativa da região.
O capital social, que já era baixo, com a deterioração do sistema
cooperativista local e mesmo estadual, sofreu um duro golpe e a sua escassez
atual é uma das maiores fraquezas da região, conforme o diagnóstico da
comunidade. O simples fato de a comunidade formular este diagnóstico
com tanta clareza já é um enorme avanço no sentido de superá-lo e para
isto é preciso trabalhar em dois diferentes planos e horizontes temporais.
No curto prazo, é necessário formular mecanismos de cooperação
horizontal e vertical, que sejam capazes de, minimamente, pelo menos,
alterar este diagnóstico, sob pena de inviabilizar grande parte da execução
do planejamento estratégico. Mais a médio e longo prazo é necessária a
formulação e adoção de instrumentos, da esfera educacional e cultural, que
contribuam para que o estoque de capital social das gerações futuras seja
significativamente maior do que o da geração atual.
Excetuadas as fraquezas relacionadas com a baixa capacitação técnica do
produtor rural e o baixo potencial da região para praticar agricultura irrigada,
pelo menos na lavoura de grãos, as demais fraquezas do setor rural, identificadas
pela comunidade e que estão arroladas na figura 2.6, são conseqüência do
que já foi discutido, como é o caso do êxodo rural e da emigração do jovem.
A própria escassez de infra-estrutura, especialmente a de estradas, pode ser
considerada como conseqüência e não causa do baixo desenvolvimento do
setor agrícola regional. Para fundamentar esta assertiva, o capítulo 3 mostra
que com apenas 17,3% do acréscimo do PIB agrícola (que seria proporcionado
pelos cenários Novos Pomares e Via Láctea) seria possível asfaltar os 322,8
km de estradas estaduais da região. Este investimento seria de R$123.955.200
e corresponderia a mais ou menos o ICMS que seria gerado pelo acréscimo
anual de produção das duas cadeias (frutas e leite).
59
Outra fraqueza percebida pela comunidade, e arrolada na figura 2.6,
diz respeito ao pequeno tamanho do mercado regional para os produtos da
agricultura e da economia urbana, o que obriga a busca de mercados externos
à região. A economia regional, no entanto, tem dificuldade de acessar os
mercados externos (estadual, nacional e internacional), pois nela predomina
a pequena empresa. Na verdade, a fraqueza não é o fato de o mercado local
ser pequeno e nem as empresas locais serem pequenas, predominantemente.
A verdadeira fraqueza se coloca em dois planos: na ausência de cooperação
entre as pequenas empresas para gerar as escalas que são requeridas para
acessar determinados mercados e no fato de que a pequena empresa local
produz commodities e não produtos diferenciados (specialties)12.
A problemática referida no parágrafo anterior remete a outras fraquezas
arroladas na figura 2.6: canais de comercialização/distribuição; cadeias
locais desorganizadas; dificuldade de acesso à tecnologia por parte da
pequena empresa; capacitação insuficiente em gestão; baixa capacitação da
agroindústria em geral e a fraqueza, não explicitada, de baixa capacitação da
pequena empresa em inovação. Somente através da capacitação em inovação
será possível a migração da pequena empresa da competição em escala
para a competição em diferenciação. Trabalhar na direção de viabilizar esta
passagem de padrão de competição é o grande desafio a ser enfrentado pelo
planejamento estratégico regional.
A localização pouca atrativa é apontada como uma fraqueza do
Alto Uruguai Gaúcho. As pessoas que assim se manifestam não são as
mesmas - é claro - que consideram a localização atrativa e, portanto, uma
força. Conforme já foi explicado na seção anterior, ambos os grupos de
pessoas estão corretos, pois suas assertivas são com base na racionalidade
competitiva dos setores ou atividades em que atuam. Como não é possível
mudar a localização da Região do Alto Uruguai Gaúcho, a alternativa é
encaminhar o seu aparelho produtivo – as atividades que determinam ou
encadeiam o desenvolvimento regional – para a racionalidade ilustrada
com a figura 2.5.
A predominância da pequena empresa na indústria não é uma especificidade do Alto Uruguai Gaúcho, pois assim é no mundo
inteiro, excetuados naqueles setores em que a escala é determinante para o sucesso competitivo, como é o caso da celulose, siderurgia,
petroquímica e outras indústrias. O que, efetivamente, é especificidade do Alto Uruguai - do Rio Grande do Sul e do Brasil – é a pequena
empresa produzir commodities, pois no mundo desenvolvido, a pequena empresa produz, predominantemente, specialties.
12
60
Ainda no campo da economia, a comunidade considera como fraquezas:
escasso empreendedorismo nos setores agrícolas e no turismo; falta de
marketing das potencialidades regionais e não explorar as especificidades
do lugar como vantagem competitiva. A superação destas três fraquezas está
no centro das estratégias Mundo Rural e Identidade Cultural como Fonte de
Negócios, discutidas no capítulo 3.
Seguindo na figura 2.6, a baixa qualificação da mão-de-obra é uma
fraqueza que tem sido apontada como unanimidade pela comunidade
regional, assim como a insuficiência de formação e de ensino técnico. Já a baixa
qualidade da educação básica e média e a baixa interiorização da universidade
e integração com a comunidade não constituem unanimidades, mas foram
apontadas como fraquezas.
Das demais fraquezas arroladas na figura 2.6 duas referem-se à área social
(falta de investimentos em saúde especializada e a existência de um 3º Setor
insuficiente e sem foco); uma diz respeito ao que poderia ser considerado um
traço cultural da sociedade local (povo conservador - resistente à mudança)
e quatro fraquezas dizem respeito aos campos da política e da administração
municipal (gestões públicas deficientes; ausência de política regional; políticos
sem visão do regional; representação política desarticulada).
2.5 Matriz SWOT/FOFA: Potencialidades; Pontos de Defesa; Debilidades e Vulnerabilidades
Cada uma das quatro figuras que seguem representa um quadrante da
Matriz SWOT/FOFA mostrada na figura 1.5, da seção 1.5. Em cada quadrante
se dá o encontro entre determinantes internos e externos do desenvolvimento
regional definindo um campo de objetivos estratégicos. A figura 2.7 representa
o quadrante das potencialidades que se configuram a partir do encontro das
forças da região com as oportunidades colocadas pelo ambiente externo e
percebidas pela comunidade.
61
Figura 2.7
Potencialidades: forças
versus oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fortalecimento do capital social;
Região no PE supra-regional: PAC, GFM; Rumos 2015; Agenda 2020;
Pressão municipal por gestão ambiental e desenvolvimento sustentável;
Atrair empresas forâneas;
Criação de marca da região;
Explorar melhor a localização.
O mercado projeta para o futuro excelentes oportunidades expressas
pelas perspectivas de elevado crescimento da demanda de vários setores que
constituem especializações atuais do Alto Uruguai Gaúcho ou de produtos
passíveis de serem produzidos na região. Este é o caso de laticínios, de
frutas, de produtos agroindustriais ecologicamente corretos, dos óleos
vegetais fracionados - como insumos das indústrias alimentícia, cosméticos
e farmacêutica - dos móveis de madeira de eucalipto e, dentre outros, de
equipamentos para produção de energia renovável.
Em todas estas atividades a Região do Alto Uruguai Gaúcho tem
capacitações - forças efetivas ou potenciais - em maior ou menor grau, para
tornar-se uma importante produtora. Tem uma estrutura fundiária com
o predomínio da pequena propriedade e recursos humanos abundantes
identificados com uma ética que valoriza o trabalho, embora carentes de
qualificação técnica. Esta especial combinação de fatores de produção no
setor agrícola regional é vocacionada para práticas de manejo ambientalmente
corretas e está em condições de produzir para os nichos de mercado que
demandam os chamados produtos ecológicos.
A especial combinação de fatores de produção acima descrita pode, em
parte, ocupar-se da produção de matérias primas para a indústria química de
fracionamento de óleos essenciais, o que representaria uma grande agregação
de valor e, portanto, de geração de renda no meio rural e na economia urbana.
Sublinha-se, a este respeito, que a URI já tem um grupo de pesquisa em
62
fracionamento de óleos essenciais e cursos de graduação em engenharia de
alimentos, química e farmácia.
Algumas áreas menos dinâmicas e mais empobrecidas do meio rural do
Alto Uruguai Gaúcho têm dificuldades para encontrar uma linha de produção
que seja competitiva, em função das condições topográficas desfavoráveis. A
este respeito, a região tem potencial para o resgate renovado e auto-sustentável
da economia da madeira que nos seus primórdios levou ao desmatamento de
toda a região, primeiramente enquanto acumulação primitiva para dar suporte
ao início das atividades do colono e posteriormente através das serrarias,
que foram as atividades industriais mais dinâmicas durante muitas décadas.
Um olhar prospectivo, portanto, sobre a própria ocupação histórica do solo
regional pode vislumbrar um novo rumo. Neste sentido, há de se pensar,
idealizar e promover as condições objetivas para o resgate renovado da
economia da madeira, a partir do reflorestamento de espécies como o eucalipto
e de sua utilização mais nobre que é na indústria moveleira. O Alto Uruguai
Gaúcho, inclusive, depois da região da Serra, é um dos pólos moveleiros mais
importantes do RS.
Por último, a região, em Erechim, tem uma indústria metal-mecânica
pujante e que foi a principal responsável pelo grande dinamismo da economia
regional nos últimos 20 anos, compensando a estagnação vivida pelo seu
setor primário. Esta indústria tem condições de desenvolver um segmento
de equipamentos para a produção de energia alternativa, um dos setores que
projeta grande dinamismo para o futuro.
A figura 2.8 representa o quadrante dos pontos de defesa da figura 1.5.
É o cenário que se configura a partir do encontro das forças da região com
as ameaças colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade,
conforme as seções 1.3, 2.2 e 2.3. Neste cenário as ameaças se abatem por
igual sobre o sistema de lugares no qual se insere o Alto Uruguai Gaúcho.
A sua comunidade, entretanto, pode lograr tirar proveito, se utilizar as suas
forças para evitar as ameaças, transformando-as em oportunidades. Para isto
é necessário desenvolver o processo de planejamento estratégico regional e
de inserção da região no planejamento das instâncias supra-regionais. Este
processo implica na aglutinação e fortalecimento do capital social, na criação
de redes de cooperação de pequenas e médias empresas, de programas de
63
fomento econômico - intensificando os atuais programas das prefeituras
municipais - e aglutinando as forças sociais e políticas da região em torno
de um programa social nas áreas de saúde, habitação, trabalho e assistência
social.
Figura 2.8
Pontos de Defesa: forças versus ameaças
1 Articular o desenvolvimento regional integrado;
2 Associar o Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho aos
projetos: PAC; Mesorregião GFM; Rumos 2015; Agenda 2020;
3 Fortalecer o capital social e a representação política;
4 Construir redes de cooperação - PEME;
5 Implantar programas de fomento econômico integrando as ações
municipais - pactos territoriais;
6 Programa social - aglutinar as forças sociais e políticas da região para
fortalecer as ações em: saúde; educação; habitação; trabalho; assistência
social.
A figura 2.9 representa o quadrante das debilidades da figura 1.5,
configuradas a partir do encontro das fraquezas da região com as oportunidades
colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as
seções 1.4, 2.1 e 2.4. Este cenário aponta para a necessidade das empresas e da
comunidade em geral desenvolverem estratégias de superação de suas fraquezas
sob pena de deixar fugir as oportunidades que, certamente, serão aproveitadas
por outras regiões. A comunidade entende que um passo importante nesta
direção foi dado com a deflagração do planejamento estratégico regional. Isto,
por si só, já é uma demonstração de que o capital social começa a mobilizarse com o objetivo de capacitar o aparelho produtivo e o aparato institucional
para buscar um novo e muito mais elevado patamar de desenvolvimento.
64
Figura 2.9
Debilidades: fraquezas versus oportunidades
1 Estruturar a política de
desenvolvimento regional;
2 Fortalecer o capital social;
3 Viabilizar escala - cooperação
para acessar mercados
externos;
4 Acessar tecnologia - estimular
a inserção da PEME em redes
de cooperação;
5 Promover a capacitação
técnica do produtor rural;
6 Promover a capacitação
técnica do trabalhador urbano;
7 Promover o Marketing da
região;
8 Capacitar o turismo: buscar
empreendedores e recursos;
9
10
11
12
13
14
15
Pressionar por distribuição
adequada de energia elétrica;
Estradas: buscar conselho
sobre onde e como investir;
Formular política de cultura
abarcando a região;
Incentivar as atividades de
lazer - em especial para o
jovem;
Apoio ao esporte e a arte
como instrumento de
formação e de integração dos
jovens vulneráveis;
Buscar recursos para
saneamento e habitação de
baixa renda;
3º Setor: buscar coordenação
e foco.
O cenário das debilidades, no entanto, só será evitado se a comunidade
regional efetivamente lograr mobilizar os instrumentos e meios que permitam
cada vez mais o seu aparelho produtivo acessar os mercados externos à
região. Isto passa pela superação dos óbices colocados pela pequena escala
das unidades produtivas das economias rural e urbana – daí a importância do
capital social para construir os arranjos cooperativos horizontais e verticais nas
cadeias de produção – pela capacitação técnica dos recursos humanos e pela
expansão e melhoria da infra-estrutura física, econômica e social, conforme o
indicado na figura 2.9.
A respeito da expansão e melhoria da infra-estrutura física, econômica
e social já há um razoável grau de entendimento de que a região precisa
através de suas próprias forças romper com o círculo vicioso da escassez de
infra-estrutura explicando a insuficiência de crescimento. O crescimento, por
65
sua vez, sendo insuficiente não gera os recursos necessários para expandir e
qualificar a infra-estrutura e com isto se reproduz esta circularidade que só
não é perversa porque, em grande medida, é imaginária. A história econômica
mundial mostra que no mais das vezes as regiões não empreendem não por
falta de infra-estrutura, mas sim que não têm infra-estrutura porque não são
empreendedoras.
O Alto Uruguai Gaúcho efetivamente se depara com sérios problemas
de falta de infra-estrutura, especialmente de estradas. Dada a crise das finanças
públicas da esfera estadual, existem tendências de dificuldades em novos
investimentos que venham a minimizar este problema em um curto espaço
de tempo. Desta forma, a comunidade regional começa a racionalizar sobre
alternativas de resolução, conforme é visto no capítulo 3.
A figura 2.10 representa o quadrante das vulnerabilidades configuradas
a partir do encontro das fraquezas da região com as ameaças colocadas pelo
ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as seções 1.4, 2.2 e
2.4. Este cenário aponta para estagnação e o retrocesso da economia regional.
Pelo lado externo a região defronta-se com o acirramento da competição
empresarial, com o agravamento da desfuncionalidade do estado brasileiro,
enquanto provedor de serviços de infra-estrutura física, econômica e social.
Figura 2.10
Vulnerabilidades: fraquezas versus ameaças
1 Articular o capital social em torno do desenvolvimento das capacitações
regionais para competir;
2 Buscar a gestão eficiente em todas as esferas da produção de bens e da
prestação de serviços públicos e privados;
3 Mobilizar o setor privado em torno de um amplo programa social para
assumir responsabilidades que costumam ficar exclusivamente a cargo
do poder público.
66
No plano interno da região há uma crescente perda de competitividade
da pequena empresa urbana que não logra construir capacitações para competir
em diferenciação de produtos e aumenta a pobreza no meio rural que, por
sua vez, não consegue reconverter a sua produção de grãos para atividades
compatíveis com a pequena propriedade. Em função do baixo dinamismo das
economias locais e, por conseqüência, do crescimento das demandas sociais agravamento do desemprego e do êxodo rural - é crescente a deterioração das
finanças do poder público municipal.
3. Plano de Desenvolvimento
3.1 A Visão
A Visão é uma imagem mental, descritiva da situação futura almejada
pelos participantes do planejamento estratégico. No caso presente a visão é
o objetivo global do PDAU-RS 2020 a ser alcançado através da estratégia de
desenvolvimento e de suas derivações setoriais específicas.
Figura 3.1
Visão
“Tornar o Alto Uruguai Gaúcho uma região valorizada e reconhecida pela
sua integração e capacidade de desenvolvimento equilibrado até 2020.”
A figura 3.1 apresenta a Visão que pauta a busca do futuro almejado. É,
portanto, a expressão dos desejos da sociedade do Alto Uruguai Gaúcho. A
Visão eleita contém valores de caráter universal e articula com uma perspectiva
de futuro e respeita os diferentes espaços intra-regionais.
68
A respeito dos desequilíbrios espaciais do desenvolvimento regional,
observa-se que nos últimos 22 anos o crescimento do PIB de Erechim foi 130%
superior ao crescimento médio dos demais municípios do Alto Uruguai Gaúcho
(3,5% versus 1,2% anuais). A elevada taxa de crescimento de Erechim deveu-se ao
vigoroso crescimento do seu PIB industrial (6,1% anuais contra 0,4% dos demais
municípios, 2,4% da indústria gaúcha e 1,5% da indústria brasileira, gráfico 3.1).
No mesmo período a agropecuária do Alto Uruguai Gaúcho cresceu apenas 1,3%.
Se tivesse crescido exatamente a taxa que cresceu a agropecuária brasileira, 2,8%,
a diferença entre o crescimento do PIB global da região e o de Erechim seria de
apenas 50% e não de 130% como efetivamente foi.
Gráfico 3.1
Crescimento anual do PIB no período 1985/2002
ERECHIM (1)
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
% 2,0
1,0
0,0
-1,0
-2,0
-3,0
6,5
ALTO URUGUAI (2) RS
3,5
2,8
2,4
2,2 2,3
1,5
1,8
1 ,3
0 ,4
-2 , 3
PIB
a g r íc o la
BRASIL
PIB
in d u s t r ia l
1 ,2
P I B g lo b a l
Nesta primeira etapa do planejamento estratégico da região ficou muito
visível a existência de um elevado grau de inconformismo dos atores sociais
para com a situação de subutilização do potencial de desenvolvimento local,
o que, em grande medida, estaria a explicar o fenômeno do desenvolvimento
desequilibrado intra-região. Há uma clara percepção, a este respeito, de que
69
é necessário romper com o estado de quase estagnação da economia agrícola
regional e que é possível equiparar-se ao desenvolvimento alcançado por
Erechim em um período de tempo não muito longo, conforme é mostrado no
segmento.
3.2 A Estratégia de Desenvolvimento
A estratégia de desenvolvimento é o caminho que leva do enfrentamento
das questões críticas – estratégicas - à Visão. Isto é, a estratégia de
desenvolvimento é o conjunto de objetivos e suas respectivas atividades,
todos voltados para o mesmo objetivo global, a visão compartilhada pela
comunidade.
A estratégia global de desenvolvimento se desdobra em estratégias
setoriais operacionalizáveis através de objetivos, cuja consecução é buscada
através de atividades ou projetos. No diagnóstico promovido pela AD Alto
Uruguai, e no diagnóstico da comunidade, capítulo 2, estão colocados os
fundamentos que resultaram na formulação da estratégia de desenvolvimento
descrita na seqüência e que de forma sintética são retomados nesta seção.
Destacam-se, a este respeito, as premissas que seguem:
I)
A dinâmica da economia do Alto Uruguai Gaúcho será dada,
predominantemente, pelos setores que vendem para fora da região
(RS, Brasil e mercado internacional), dinâmica esta que é e será,
portanto, de determinação externa à região;
II) Os setores de produção física de bens - indústria e agricultura continuarão sendo os motores indutores da geração de empregos,
embora o setor de serviços possa vir a ser o palco maior onde se
dará a geração dos mesmos;
III) Será cada vez mais importante o papel a ser desempenhado, direta
e indiretamente, pelo setor industrial para o desenvolvimento
do Alto Uruguai Gaúcho e de forma muito especial as indústrias
metal-mecânica e alimentícia e há um grande potencial para
ampliar, paulatinamente, o número de especializações industriais
e diversificar as duas especializações referidas;
70
IV) Considerando que o setor terciário, no caso da região, não é
autônomo com relação à produção física de bens e que o setor
industrial é fortemente concentrado em Erechim, o gráfico
3.2 mostra que a economia do Alto Uruguai Gaúcho ainda é
predominantemente agrícola, não obstante a importância do
setor industrial para o crescimento regional, indicada no gráfico
3.1. Daí a necessidade de uma estratégia global que contemple
adequadamente ambos os setores;
Gráfico 3.2
Estrutura do PIB no Alto Uruguai Gaúcho (% em 2002)
4 8 ,4
50,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
4 7 ,1
4 7 ,5
4 0 ,2
3 5 ,0
3 0 ,7
2 9 ,1
1 7 ,5
4 ,4
A g r ic u lt u r a
Alto Uruguai-RS
I n d ú s t r ia
Alto Uruguai sem Erechim*
Erechim
S e r v iç o s
V) Dada a incompatibilidade entre a matriz produtiva da agricultura
e a estrutura fundiária da região, com a predominância do
pequeno estabelecimento, será necessário reconverter uma parcela
significativa da área hoje ocupada com culturas temporárias, de
grãos principalmente, para os cultivos permanentes, como frutas,
pecuária leiteira e animais de pequeno porte. Estas atividades são
compatíveis com a pequena propriedade, porque a escala não é
dada pelo tamanho da área de terra, como no caso da pecuária
71
de leite, ou porque as densidades de valor e de mão-de-obra por
hectare são elevadas, a exemplo da fruticultura.
Com base nas premissas acima, a estratégia de desenvolvimento visa
elevar a capacitação das pessoas - para terem oportunidades de emprego, de
empreenderem e de viverem com qualidade -, das empresas para competirem
e da região, enquanto ambiente de negócios atrativos para investimentos, e
desdobra-se em duas macros estratégias setoriais (figura 3.2):
Figura 3.2
Estratégia de Desenvolvimento
Mundo
Rural
Economia
Industrial
Urbana
I) A estratégia de desenvolvimento do meio rural nos moldes do
conceito de Mundo Rural;
II) A estratégia de fortalecimento da economia industrial fortalecendo
o papel de Erechim e da sua economia, enquanto pólo urbano, e de
estímulo à descentralização espacial dos segmentos industriais que
tenham flexibilidade de localização.
A estratégia de desenvolvimento busca explorar ao máximo o potencial de
crescimento sustentável da região, mas os rebatimentos espaciais dos seus dois
pilares são distintos: o Mundo Rural desdobra-se diretamente sobre todos os
municípios que formam o Alto Uruguai Gaúcho e o fortalecimento da Economia
72
Industrial Urbana, embora beneficie, direta ou indiretamente, a região como um
todo, desdobra-se predominantemente no município pólo, Erechim.
A maximização da taxa de crescimento sustentável é o objetivo que
preside a estratégia de desenvolvimento regional, mas a comunidade entende
que - já nesta primeira etapa do processo de planejamento estratégico da
região - é preciso agir no sentido de reduzir as disparidades de crescimento
entre o município pólo e os demais. Isto será possível com a implementação
da estratégia Mundo Rural que contempla diretamente todos os municípios.
Na seqüência é demonstrado que a estratégia Mundo Rural tem capacidade
de multiplicar a renda do meio rural e, simultaneamente, gerar recursos para a
construção da infra-estrutura de que necessita.
Isto posto, nesta primeira etapa do planejamento estratégico, as cadeias
produtivas leite, frutas, madeira, grãos, carnes e turismo foram eleitas como
prioritárias para serem objeto de programas de capacitação competitiva, com os
quais a comunidade pretende ver reduzidas as diferenças das taxas de crescimento
entre os municípios do Alto Uruguai Gaúcho e da sua cidade pólo.
Por último, a formulação da estratégia de desenvolvimento para
o Alto Uruguai Gaúcho, em grande medida, apóia-se na experiência da
região da Serra, a mais desenvolvida do Rio Grande do Sul, sejam pelas
afinidades culturais originárias e as histórias percorridas em solo gaúcho
pelas duas comunidades, sejam pelas similitudes das suas economias nos
setores agrícola e industrial.
3.2.1 A Estratégia Mundo Rural
O setor agrícola participa com 29,1% do PIB regional, percentual
que se eleva para 47,5% quando não é considerado Erechim. Na população
estes percentuais são de 33,4% e 50,4%, respectivamente. Embora o seu
fraco desempenho nos últimos anos (gráfico 3.2), a agropecuária do Alto
Uruguai Gaúcho tem um enorme potencial de desenvolvimento, conforme
demonstram as simulações feitas nas seções 3.2.1.1 e 3.2. e é através deste
setor que será possível buscar um crescimento mais equilibrado entre a região
como um todo e o seu pólo urbano-industrial.
73
O potencial de desenvolvimento da agropecuária será explorado através
da estratégia denominada Mundo Rural. Este conceito vem sendo estruturado
nos últimos anos com base nas transformações estruturais ocorridas no meio
rural dos países desenvolvidos, em especial os europeus. O produtor além de
produzir bens físicos tradicionais, como grãos, e não tradicionais, como os
oriundos da agricultura orgânica, por exemplo, passa a produzir serviços de
elevado valor agregado, como turismo cultural e da natureza e a desfrutar de um
padrão material e qualidade de vida semelhantes aos dos habitantes urbanos
(figura 3.3). Isto posto, a estratégia Mundo Rural para o Alto Uruguai Gaúcho
persegue os seis cenários-objetivo ilustrados na figura 3.4:
Figura 3.3
Mundo
Rural
Melhoria sustentável
da qualidade de vida
Tendências do meio
rural europeu projetadas
(desejáveis) para o Alto
Uruguai Gaúcho
• Atividades não-tradicionais
• Agricultura orgânica
• Agroindústria de alimentos
• Reflorestamento e manejo preservacionista
• Artesanato (móveis e outros)
• Turismo cultural, da natureza e gastronômico
• Infra-estrutura e qualidade de vida
• Estradas pavimentadas
• Fornecimento adequado de energia
• Comunicações, informatização e internet
• Educação e saúde
• Lazer cultural e esportivo
74
Figura 3.4
Novos
Pomares
Grãos Carnes
Via Láctea
Mundo
Rural *
Infraestrutura
Nossas
Raízes
Reflorestamento
* A concretização do sonho acalentado pelos imigrantes.
qCenário Novos Pomares - uma parcela da área hoje cultivada com
grãos passaria a ser cultivada com frutas. A meta poderia ser, por
exemplo, elevar a participação das culturas permanentes1 na área de
lavoura de 2,7% para 27,1%, o mesmo percentual que hoje apresenta
a região da Serra, polarizada por Caxias do Sul;
qCenário Via Láctea - prevê um grande ganho de produtividade na
pecuária leiteira em função da elevação da oferta de alimentos em
regime de pastoreio, de elevação radical da sanidade e da gestão e
gradual da genética;
qCenário Cadeia Florestal - expressa o resgate renovado e sustentável
da economia da madeira orientada, preferencialmente, à produção
de móveis e explorando a floresta consorciada com outras atividades
como apicultura, pecuária de leite e de corte e óleos essenciais;
1
Esta meta não se aplicaria para erva-mate, conforme mostrado na seqüência.
75
qCenário Consolidação e Diversificação das Cadeias de Grãos e
Carnes - prevê uma redução da área hoje plantada com grãos,
mas com elevação significativa da produtividade e diversificação
da produção de carnes, seja pelo desenvolvimento da produção
de espécies não tradicionais na região, como a ovina, seja pelo
desenvolvimento de novos produtos a partir de práticas naturais,
como boi verde e galinha caipira;
qCenário Nossas Raízes - é o mundo rural propriamente dito,
incluindo aí as novas atividades produtivas, como turismo cultural,
da natureza e gastronômico, artesanato, agricultura orgânica,
reflorestamento e agroindústria;
qCenário Infra-estrutura - prevê a instalação de infra-estrutura física,
econômica e social como estradas pavimentadas, fornecimento de
energia, comunicações/internet, informatização do estabelecimento
rural, educação, saúde e lazer. A população rural passa a ter a mesma
qualidade de vida do meio urbano.
As grandes transformações previstas para o horizonte 2020, e respectivos
impactos econômicos e sociais, serão advindas principalmente dos cenários
Novos Pomares e Via Láctea. Neste horizonte, por estar muito próximo,
projeta-se que não serão expressivos os impactos derivados das transformações
associadas ao conceito de Mundo Rural e que na estratégia leva o nome de
Nossas Raízes. Não obstante, isto se denominou a estratégia, como um todo,
de Mundo Rural, porque esta denominação anuncia e é portadora de futuro.
Na seqüência são feitas simulações dos impactos dos cenários Novos Pomares
e Via Láctea sobre o PIB e a renda do meio rural e, na seqüência, a descrição
dos respectivos programas e projetos.
76
3.2.1.1 O Cenário Novos Pomares2
O cenário Novos Pomares consiste na reconversão de uma parcela da
área cultivada com grãos em direção à fruticultura. A meta poderia ser, por
exemplo, elevar a participação das culturas permanentes na área de lavoura
de 2,7% para 27,1%, o mesmo percentual que hoje apresenta a região da
Serra, polarizada por Caxias do Sul. A área com permanentes passaria
dos atuais 10.710 hectares (em 2002) para 107.259 em um período a ser
definido e a área com grãos cairia, consequentemente, dos atuais 385.078
hectares para 288.529 hectares. Se considerado um período de 20 anos, por
exemplo, seria necessário um crescimento da área de 18,1% anuais. Esta é
uma taxa elevada, mas já vem ocorrendo na região, segundo informação da
Emater publicada no Correio do Povo de 4 de janeiro de 2008: O Programa
Estadual de Fruticultura (Profruta), executado pela Emater, implantou 5.088
hectares de novos pomares (no total são 23 espécies) em 2007 (no RS). A
área é 10% superior a de 2006. O investimento de R$ 54,8 milhões – 18%
maior que o do ano anterior – beneficiou 5.029 produtores. Pela primeira
vez em 12 anos, a laranja (2.204 ha) desbancou a uva (1.441 ha). O Alto
Uruguai Gaúcho (2.161 ha) foi destaque.
A reconversão é proposta para ocorrer em etapas e a figura 3.5 mostra
somente os pontos extremos representados pelos quatro cenários da
mencionada figura. O Cenário 1 é o do ano base, 2002. Este foi considerado
como base, porque, dos anos mais recentes, é o que tem menos contaminação
de frustrações climáticas (tabela 3.1).
Em todos os cenários a área total de lavouras ficaria constante, 395.788
hectares. O Cenário 2 supõe a elevação da produtividade para o patamar do
Corede benchmark em produtividade no RS, em cada um dos produtos das
culturas permanentes. Neste cenário não ocorreria, ainda, a elevação de área
das permanentes, mantendo-se constante, portanto, a estrutura de uso do solo
de 2002 entre culturas permanentes e temporárias. Com estas hipóteses o PIB
2
O total das áreas de lavouras temporárias e permanentes do Alto Uruguai Gaúcho (Corede Norte) foi de 395.788 hectares em 2002.
Rosa e Porto (2005) estimaram que em 2002 as culturas temporárias mais as permanentes representavam 82,1% do total da área
ocupada com a agropecuária do Corede Norte (lavouras, pastagens e silvicultura, conforme abaixo) e por aproximadamente 39% do
PIB da agropecuária. Nas culturas temporárias não inclui a horticultura e nas permanentes não inclui as frutas vermelhas (mirtilo,
amoras e outras) e as atividades florestais.
Corede Norte
Hectares
%
Culturas temporárias
341.639
79,6
Culturas permanentes
10.545
2,7
Pastagens
69.326
16,1
Silvicultura
7.813
1,8
Total
429.323
100,0
77
agrícola cresceria 34,5% e o PIB agrícola per capita 13,5% com relação a 2002
(considerando somente a população rural), conforme o mostrado na terceira
coluna da figura 3.53.
Figura 3.5
Cenário 1
Cenário
Novos Pomares
Cenário 4
a) Estrutura
a) Estrutura
Corede Serra
Corede Serra
+ b) área Erva+
mate constante
b) Erva-mate
+ c) produtividade
constante
Corede benchmark
Atual com
produtividade
benchmark
População rural
74.272
74.272
74.272
74.272
PIB agrícola (R$1000)
586.712
665.773
842.342
1.235.090
PIB agrícola per capita (R$)
7.900
8.964
11.341
16.629
Permanentes (Ha)
10.710
(2,7%)
10.710
107.259
107.259 (27,1%)
Temporárias (Ha)
385.078
(97,3%)
385.078
288.529
288.529 (72,9%)
Produção permanentes +
temporárias (R$1000)
309.031
415.588
653.563
1.182.899
PIB permanentes +
temporárias (R$1000)
229.290
308.351
484.920
877.668
79.061
255.630
648.378
4.152
6.529
11.817
PIB agríc: acréscimo per capita
(R$)
1.064
3.442
8.730
PIB agríc: acréscimo per capita
(%)
13,5%
43,6%
110,5%
PIB permanentes +
temporárias
per capita (R$)
Cenário 3
Atual
(2002)
Acréscimo do PIB agrop.
(R$1000)
3
Cenário 2
3.087
A tabela 3.2 apresenta a produtividade dos Coredes benchmarks e o impacto que a convergência de produtividade teria no Alto
Uruguai Gaúcho: o aumento no conjunto das lavouras temporárias seria de 30% na produção e de 28,7% no valor da produção. O
impacto mais importante, em termos relativos, seria nas culturas permanentes, 95,9% e 102,2%, respectivamente.
78
O Cenário 3 tem como hipóteses a área total e a produtividade iguais
às de 2002, a elevação da participação das culturas permanentes de 10.710
hectares para 107.259 hectares e a redução das temporárias de 385.078 para
288.529 hectares. Isto é, a participação das permanentes elevar-se-ia de 2,7%
para 27,1% da área de lavoura e a participação das temporárias cairia de
97,3% para 72,9% da área. A participação da área cultivada com erva-mate
permaneceria constante, pois o mercado deste produto não projeta o mesmo
dinamismo das frutas cultivadas pelo Alto Uruguai Gaúcho. A estrutura
de uso do solo, considerados os dois tipos de culturas é a do Corede Serra,
mas no interior das áreas de permanentes e de temporárias permaneceriam
as estruturas de uso do solo de 2002 do Alto Uruguai Gaúcho. Sob estas
hipóteses o incremento do PIB agrícola seria de 110,5% e o PIB agrícola per
capita 43,6% com relação a 2002.
Finalmente o Cenário 4 Novos Pomares considera as mesmas hipóteses
do Cenário 3 Novos Pomares, mais as produtividades das regiões benchmarks.
Sob estas hipóteses o crescimento do PIB agrícola seria de 282,8% e do PIB
agrícola per capita de 110,5% com relação a 2002.
79
Tabela 3.1
Área, produção e produtividade das culturas permanentes e temporárias
do Alto Uruguai Gaúcho em 2002
TOTAL
PERMANENTES
Abacate
Banana
Caqui
Erva-mate
Figo
Laranja
Limão
Maçã
Mamão
Marmelo
Noz
Pêra
Pêssego
Tangerina
Uva
TEMPORÁRIAS
Abacaxi
Alho
Amendoim
Arroz
Aveia
Batata Doce
Batata Inglesa
Cana-de-Açúcar
Cebola
Centeio
Cevada
Ervilha
Feijão
Fumo
Mandioca
Melancia
Melão
HA
395.788
10.710
27
11
83
7.084
131
1.607
39
11
8
2
21
42
344
458
842
385.078
5
74
235
629
3.490
209
481
1.649
262
365
20.366
2
18.961
756
1.947
181
112
TON
944.622
74.317
344
303
827
43.667
684
13.947
230
36
61
18
32
394
2.366
2.445
8.963
870.305
11
235
348
699
6.901
2.079
2.521
48.631
1.741
703
36.298
4
16.136
1.444
27.605
2.617
362
R$1.000
309.031
24.133
194
76
425
8.511
1.057
4.758
99
34
65
1
68
265
1.317
1.826
5.437
284.898
11
428
510
176
1.727
922
1.004
1.544
591
276
11.348
5
15.789
2.921
13.818
602
347
TON/HA
2,4
6,9
12,7
27,5
10,0
6,2
5,2
8,7
5,9
3,3
7,6
9,0
1,5
9,4
6,9
5,3
10,6
2,3
2,2
3,2
1,5
1,1
2,0
9,9
5,2
29,5
6,6
1,9
1,8
2,0
0,9
1,9
14,2
14,5
3,2
R$/HA
781
2.253
7.185
6.909
5.120
1.201
8.069
2.961
2.538
3.091
8.125
500
3.238
6.310
3.828
3.987
6.457
740
2.200
5.784
2.170
280
495
4.411
2.087
936
2.256
756
557
2.500
833
3.864
7.097
3.326
3.098
R$/TON
327
325
564
251
514
195
1.545
341
430
944
1.066
56
2.125
673
557
747
607
327
1.000
1.821
1.466
252
250
443
398
32
339
393
313
1.250
978
2.023
501
230
959
Continua na página 80
80
Milho
Soja
Sorgo
Tomate
Trigo
137.125
152.440
100
89
45.600
371.128
262.438
400
1.217
86.787
82.722
115.774
106
648
33.629
2,7
1,7
4,0
13,7
1,9
603
759
1.060
7.281
737
223
441
265
532
387
Tabela 3.2
Produção da lavoura do Alto Uruguai Gaúcho no CENÁRIO 2
Produção total
Toneladas
R$
Total
1.276.893 415.588
Permanentes 145.550 48.790
Abacate
534
301
Banana
143
36
Caqui
1.075
552
Erva-mate
84.753 16.519
Figo
2.049
3.167
Aumento de
produção (efeito
produtividade)
% em % em
toneladas R$
35,2
95,9
55,1
-52,7
29,9
94,1
199,6
34,5
102,2
55,1
-52,7
29,9
94,1
199,6
Goiaba
Laranja
Limão
Maçã
27.655
959
390
9.434
413
368
98,3
317,0
983,1
98,3
317,0
983,1
Mamão
74
78
20,6
20,6
Manga
Marmelo
14
1
-20,4
-20,4
Noz
85
180
165,2
165,2
372
2.551
5.631
9.187
366.798
117
40,3
93,7
208,4
69,0
30,0
967,6
40,3
93,7
208,4
69,0
28,7
967,6
Pêra
553
Pêssego
4.582
Tangerina
7.540
Uva
15.145
Temporárias 1.131.343
Abacaxi
117
Produtividade benchmarks
Coredes
benchmarks
G14 Missões
G14 Litoral
G10 Serra
G10 Produção
G10 Vale do Caí
G14 Médio Alto
Uruguai
G10 Vale do Caí
G10 Vale do Caí
G14 Nordeste
G14 Fronteira
Noroeste
G10 Vale do Caí
G10 Vale do Rio
Pardo
G14 Médio Alto
Uruguai
G10 Serra
G10 Serra
G10 Vale do Caí
G10 Serra
G14 Litoral
% da área
produzida
no RS
19,2
90,5
58,3
10,6
19,6
19.763
13.034
12.947
11.964
15.643
15,7
20.468
27,5
60,8
18,35
17.209
24.594
35.448
44
9.197
35,3
12.571
24,6
7.167
14,5
4.041
17,9
39,4
62,4
84,3
84,9
13.163
13.320
16.462
17.987
Kg/ha
23.487
Alho
Amendoim
557
330
1.015
484
137,2
-5,1
Arroz
3.938
991
463,3
Aveia
6.901
1.727
0,0
Batata Doce
Batata
Inglesa
Cana-deAçúcar
Cebola
2.089
926
0,5
9.438
3.759
62.672
81
137,2 G10 Serra
-5,1 G14 Sul
G14 Fronteira
463,3
Oeste
G14 Alto Uruguai
0,0
Gaúcho
0,5 G14 Centro Sul
63,1
9,9
7.532
1.405
37,7
6.260
35,7
1.977
14,7
9.995
274,4
274,4 G10 Serra
22,8
19.622
1.990
28,9
28,9
20
38.006
3.093
1.050
77,6
77,6
64,9
11.804
Centeio
703
276
0,0
17,8
1.926
Cevada
Ervilha
Feijão
35.905
5
19.833
11.225
6
19.407
-1,1
23,4
22,9
38,8
30,9
10,9
1.763
2.468
1.046
Fumo
1.598
3.233
10,7
42,7
2.114
12,7
838
16,2
19.663
24,8
25.937
18,4
11.937
12,6
14,2
36,5
54,8
10,1
3.684
2.123
2.554
56.182
2.316
Linho
Mandioca
38.284
19.163
38,7
Melancia
4.695
1.080
79,4
Melão
1.337
1.282
269,3
Milho
Soja
Sorgo
Tomate
Trigo
505.169 112.599
323.630 142.769
255
68
5.000
2.662
105.610 40.923
36,1
23,3
-36,2
310,9
21,7
G14 Missões
G14 Sul
G14 Alto Uruguai
0,0
Gaúcho
-1,1 G10 Produção
23,4 G10 Serra
22,9 G14 Central
G10 Vale do Rio
10,7
Pardo
G14 Noroeste
Colonial
G10 Vale do Rio
38,7
Pardo
79,4 G14 Centro Sul
G10
269,3
Metropolitano
36,1 G10 Produção
23,3 G10 Alto Jacui
-36,2 G14 Campanha
310,9 G10 Serra
21,7 G14 Nordeste
3.2.1.2 O Cenário Via Láctea
A Emater tem levantamentos que permitem elaborar estimativas sobre a
participação e a importância da pecuária leiteira na economia agrícola. Em torno
de 7.600 produtores, aproximadamente 35% das famílias do meio rural, estão
envolvidos diretamente com a produção de leite. Este dado, por si só, atesta a
elevada importância econômica e social da atividade para a região e não obstante
o diagnóstico sobre a baixa produtividade do setor, há um enorme potencial de
geração de renda e de bem-estar para a comunidade rural do Alto Uruguai Gaúcho.
82
O leite também é muito significativo para o Rio Grande do Sul, pois é
o quinto produto mais importante da agropecuária, sendo antecedido apenas
pela soja, arroz, aves e milho e é absolutamente prioritário para as políticas
de desenvolvimento regional, em especial nas regiões de predominância da
pequena propriedade, como é o caso do Alto Uruguai Gaúcho. De outra parte,
a produção de leite não tem restrições do ponto de vista de solo e clima para
a sua exploração, ao contrário do que ocorre com as culturas temporárias e
permanentes.
O rebanho leiteiro do Alto Uruguai Gaúcho, orientado para o
mercado, é constituído de 60 mil matrizes. A genética é de padrão médio e a
produtividade – 8,8 litros/vaca/dia - é muito baixa e as suas maiores causas
são a carência alimentar, o baixo padrão sanitário e a incapacidade gerencial
da quase totalidade dos estabelecimentos. Esta situação, no entanto, pode ser
revertida, pois existem tecnologias dominadas, como as de produção de leite
à base de pasto que permitem, em curto espaço de tempo, mais do que dobrar
a produção, sem investimento em genética, considerando que o rebanho da
região já é de padrão médio.
Neste momento o setor depara-se com perspectivas de mercado
verdadeiramente inéditas. Em nenhum outro momento as perspectivas
de crescimento da produção de leite, para países como o Brasil, foram tão
alentadoras4.
Na figura 3.6 quantifica-se o impacto que teria sobre a renda da
comunidade rural um programa de incremento da produção de leite, via
aumento da produtividade de 8,8 para 16 litros/vaca/dia, com economicidade,
através da: I) implantação de sistemas alimentares intensivos em gramíneas,
leguminosas e em alimentos preservados, produzidos nos estabelecimentos
dos produtores; II) da melhoria radical da sanidade animal; III ) da melhoria
gradual da genética animal e IV) da capacitação do produtor em gestão.
4
Ver a respeito, dentre outros: I) Estudos de reestruturação produtiva da indústria de laticínios do Rio Grande do Sul: diagnóstico e
sugestões, elaborado pela América Estudos e Projetos Internacionais para a Secretaria da Coordenação e Planejamento, Projeto RS
2010, do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, 1997; II) Rosa e Porto, 2006.
83
Figura 3.6
Cenário
Via Láctea
Cenário
atual 2007
Cenário
futuro
População rural
74.272
74.272
PIB agrícola per capita
10.269
11.198
7.600
7.600
Nº de produtores de leite
Litros/vaca/dia
8,8
16
Litros/vaca/ano
2.640
4.800
Nº de vacas
60.000
60.000
Litros/ano
158.400.000
288.800.000
Litro
(R$)
0,50
0,60
Receita/ano
(R$)
79.200.000
172.840.000
Custo/litro
(R$)
0,39
0,30
Custo/ano
(R$)
61.766.000
86.400.000
Valor adicionado (va)ano
= PIB
17.424.000
86.400.000
(R$)
Acréscimo de PIB rural leite
(R$)
Acréscimo de PIB rural leite
(%)
Va/ano/produtor
(R$)
= PIB
Acréscimo va do produtor
(R$)
Va/ano/popul rural
(R$)
= PIB
68.976.000
9%
2.293
11.368
395,9%
235
1.163
Acréscimo de PIB per capita rural
(R$)
929
Acréscimo de PIB per capita rural
(%)
9%
(De 2002 a preços de 2007)
No Cenário Via Láctea, a renda anual média dos 7.600 estabelecimentos
produtores seria de R$ 11.368 contra os R$ 2.293 de 2007. O produto per
capita do leite seria de R$ 1.163 anuais contra os R$ 235 atuais, considerando
os 74.272 habitantes rurais de 2007. Este incremento da produção de leite
corresponderia tão somente aos 7.600 estabelecimentos atuais, elevaria
em 9% a renda per capita rural de cada um dos 74.272 habitantes rurais do
Alto Uruguai Gaúcho e considerando todas as atividades do setor – culturas
84
permanentes e temporárias, silvicultura, horticultura, floricultura e pecuária
de grande e pequeno porte.
3.2.1.3 Os Cenários Novos Pomares e Via Láctea como Fontes de
Recursos para Financiar os Investimentos em Infra-estrutura
As figuras 3.7 e 3.8 mostram que os dois cenários combinados, Novos
Pomares e Via Láctea, produziriam um acréscimo de PIB de 717,3 milhões
de reais5. Isto significaria um PIB agrícola de 1,3 bilhões de reais e um PIB
agrícola per capita de R$ 17.558, correspondendo a um aumento de 122,3%
em ambas as variáveis com relação à situação atual.
Figura 3.7
Novos Pomares +
Via Láctea
Cenário
atual (2002)
Cenário
futuro
74.272
74.272
586.712
1.304.066
7.900
17.558
Valor da produção da lavoura + leite (R$1000)
388.231
1.355.699
PIB da lavoura + leite
(R$1000)
246.714
964.068
Acréscimo do PIB agrícola
(R$1000)
População rural
PIB agrícola PIB agrícola per capita 5
(R$1000)
(R$)
717.354
PIB da lavoura + leite per capita (R$)
Acréscimo do PIB agrícola per capita
(R$)
9.658
Acréscimo PIB agrícola per capita
(%)
122,3%
3.322
12.980
Os valores envolvidos no cálculo são de 2007, no caso do leite, e de 2002 (PIB do ano base e acréscimos do PIB da fruticultura) a
preços de junho de 2007 (corrigidos pelo IGPdi col. 2).
85
Figura 3.8
Novos Pomares
e Via Láctea
Impactos no
PIB agrícola
• Acréscimo do PIB agrícola per capita rural = R$ 9.658
• Acréscimo do PIB agrícola = R$ 717.354.000
R$ 17.558
18.000
16.000
14.000
R$ 7.900
12.000
10.000
8.000
6.000
PIB per capita rural
4.000
2.000
0
2002
Novos Pomares
Via Láctea
Uma das motivações para fazer as simulações dos impactos dos cenários
Novos Pomares e Via Láctea foi a observação de dirigente do DAER de
que seriam necessários mais de 100 anos para pavimentar os 322,8 Km de
estradas não pavimentadas do Alto Uruguai Gaúcho, considerando a taxa de
investimento dos últimos 20 anos do Governo Estadual nas estradas da região
sob sua jurisdição7.
A figura 3.9 mostra que com apenas 17,3% do acréscimo de PIB agrícola
de um ano (repete-se, de um ano apenas) seria possível pavimentar os 322,8
Km de estradas estaduais ainda não asfaltadas. O investimento para asfaltar
todos 322,8 Km de estradas corresponderia ao ICMS adicional de um ano que
seria gerado somente pelas cadeias do leite e da fruta.
7
Observação feita por ocasião de entrevista realizada para o diagnóstico da região realizada em dezembro de 2006.
86
Figura 3.9
Novos Pomares
e Via Láctea
Fontes de recursos para
financiar a infra-estrutura
Rodovias estaduais no Alto Uruguai Gaúcho em 2007
Não-pavimentadas (1)
Pavimentadas
Total
Fonte: DAER/Erechim; (1) asfalto=R$ 384.000/Km; pedra irregular=R$ 136.000/Km
322,8 Km
449,6 Km
772,4 Km
17,3% do acréscimo do PIB agrícola (leite e frutas) = R$ 123.955.200 =
322,8 Km de asfalto = +- ICMS a ser gerado pelo acréscimo de produção
das duas cadeias.
Computador e Internet
em 20 mil propriedades
20.000 Computadores
Internet
R$ 50.800.000 = 7,1%
do acréscimo do PIB
agrícola
R$ 40.000.000
R$ 10.800.000
De outra parte, seriam necessários 7,1% do acréscimo do PIB de um
ano para informatização dos 22.464 estabelecimentos rurais do Alto Uruguai
Gaúcho, incluindo acesso à internet. A implantação destas duas infraestruturas mais a oferta adequada de energia é de fundamental importância
para a estratégia Mundo Rural.
3.2.2 A Estratégia Identidade Cultural como Fonte de Negócios
O diagnóstico promovido pela AD Alto Uruguai e o diagnóstico da
comunidade convergiram no entendimento de que é necessário valorizar os
patrimônios ambiental, histórico e cultural da região, dando-lhes visibilidade e
valor enquanto produtos e serviços a serem levados ao mercado.
Agregar a identidade cultural a produtos e serviços é uma estratégia
muito utilizada em países como Itália, França e Espanha, entre outros. No
87
capitalismo contemporâneo os produtos já não são apenas valores de uso, mas
sim signos distintivos, circulando nos fluxos de informação e conhecimento. É
a imagem consumida, com os valores-de-troca das mercadorias transformados
em valores-de-signos. A este respeito, o Alto Uruguai Gaúcho e Erechim,
que é o berço da sua colonização, têm uma matriz histórico-cultural rica e
diversificada, mas dela não se utilizam para realizar negócios.
Aquilo que distingue o Alto Uruguai Gaúcho, enquanto identidade
cultural, está a merecer uma forma moderna de abordagem para que possa
se projetar como valor no mundo da produção e do consumo de bens
e serviços. Da matriz cultural da região de um modo geral e de Erechim,
de forma especial, derivam vários atrativos como especialidades agroalimentares, ofícios ligados à mecânica, ao cultivo da uva, à produção de
vinho, à fabricação de móveis e à influência do estilo Art Déco na construção
dos prédios. Esta matriz cultural aponta oportunidades raras à construção
de uma forte identidade regional no sentido de competir nos mercados de
valores intangíveis, embutidos em produtos e em serviços de lazer e turismo
histórico-cultural e da natureza.
Esta oportunidade está colocada e explorá-la requer o desenvolvimento
de algumas capacitações competitivas, como a criação de marcas regionais,
pois algo que não tenha marca será considerado uma commodity, um produto
ou serviço genérico (Kotler, 1999), algo que é exatamente o contrário do que
precisa ser feito.
A figura 3.10 aponta alguns atributos formadores da identidade cultural
regional que podem ser potencializados. Isto é, explorados diretamente
enquanto alternativas de negócios, ou contribuírem para valorizar os produtos
e serviços de outras atividades econômicas como imagem e origem.
A figura 3.10 relaciona, também, alguns agentes estratégicos como
as empresas com marcas consagradas no mercado - Intecnial, Comil, TrielHT, Peccin e Index Jeans, dentre outras, como a própria URI - e que podem
emprestar prestígio às iniciativas dos agentes que venham a pôr em marcha a
estratégica proposta, como os setores de comércio e serviços, as associações
culturais que congregam as diversas etnias, a universidade e os governos
municipais.
88
Figura 3.10
Imigração
Estrada
de ferro
Economia
da madeira
Recursos naturais
e paisagísticos
Atributos
estratégicos
Economia
da uva
Identidade
Cultural
como Fonte
de Negócios
Atuais grifes
empresariais
Marca regional
Etnias (literatura; teatro;
música; dança e artesanato)
Capacitações e agentes
estratégicos
Art Déco
Comércio e
serviços
Associações
das etnias
Prefeituras
municipais
Universidades
3.2.3 A Estratégia de Fortalecimento Industrial e da Economia Urbana
Projeta-se para o futuro a intensificação do processo de industrialização do
Alto Uruguai Gaúcho sob a liderança de Erechim e a necessidade inadiável de uma
profunda transformação do setor agrícola. Tal transformação deverá caminhar em
direção a uma pauta de produtos de maior valor agregado por unidade de área, mais
intensiva em tecnologia, em gestão, em cooperação e cooperativismo profissional,
moderno e eficiente, em conhecimento e mais orientada para o mercado externo
à região, em especial o mercado internacional. Em síntese, a transformação que
é requerida da agropecuária regional vai no sentido de torná-la cada vez mais
dependente de vantagens competitivas criadas e, por via de conseqüência, menos
dependente de vantagens naturais.
Ambos os vetores de crescimento - a indústria e a agropecuária intensiva
em vantagens competitivas criadas - são demandantes de centros urbanos
89
altamente equipados, criadores e difusores de inovações, com atividades
quaternárias, ligadas à gestão, planejamento e comunicação capazes de
apoiarem o desenvolvimento da economia, a reprodução social, a produção
intelectual e a cultura local. Em qualquer que seja a região, ou país, este papel
só pode ser cumprido por cidades pólo, daí a necessidade de ser formulado o
fortalecimento de Erechim nos moldes do paradigma que preside a atratividade
de uma cidade nos marcos da globalização e da sociedade do conhecimento.
Erechim, neste sentido, precisa ser pensada e projetada como uma cidade
receptora de investimentos produtivos por possuir recursos humanos e ofertas
de serviços e de equipamentos coletivos qualificados. Enfim, como um centro
urbano capaz de dar suporte às transformações estruturais porque deverá
passar o aparelho produtivo regional.
Conforme já se disse, o processo de Planejamento Estratégico do Alto
Uruguai Gaúcho logrou alcançar um entendimento adequado a respeito
desta questão, pois a comunidade considerou o papel exercido por Erechim,
enquanto pólo urbano, como sendo uma força para o desenvolvimento regional.
Isto é, um fator locacional de importância estratégica para o desenvolvimento
do Alto Uruguai Gaúcho e não um fator de desequilíbrio e de concentração
da economia regional. Ainda a este respeito e repetindo o que já foi dito, o
papel, portanto, do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho - ou
de qualquer outra região - não é buscar um crescimento uniforme para todas
as unidades espaciais que o integram, mas, sim, de formular a inserção destas
em uma dinâmica de crescimento que, de alguma forma, esteja associada com
o movimento de longo prazo do sistema econômico supra-regional. No caso,
as economias gaúcha, brasileira e mundial.
O desenvolvimento alcançado pela região da Serra e pela sua cidade
pólo, Caxias do Sul, são referências para o Alto Uruguai Gaúcho e para
Erechim, como alvos a serem mirados pelo planejamento estratégico. Isto
vale tanto para o meio rural, quanto para o desenvolvimento urbano. Neste
sentido, a figura 3.11 mostra um rol de setores e capacitações competitivas,
julgados estratégicos, o que não significa como já se disse no capítulo 1, a
desconsideração de nenhuma atividade econômica, de nenhum mercado, de
nenhum tipo de capacitação e de nenhuma classe ou fração de classe social.
As capacitações e os setores considerados estratégicos, assim o foram porque
90
são I) determinantes e encadeadores do desenvolvimento regional como um
todo e são capacitações requeridas II) para competir em diferenciação e III)
para conquistar e preservar mercados externos ao Alto Uruguai Gaúcho. Este
entendimento estratégico é de vital importância para o desenvolvimento da
região ao ritmo que é necessário para atender as demandas da sua população
por oportunidade de emprego, de empreender e de qualidade de vida.
Tendo em vista as características da estrutura econômica do Alto
Uruguai Gaúcho, com o predomínio da pequena empresa (quando se
considera o número de estabelecimentos), com baixo poder de competição, o
fortalecimento do capital social é a capacitação competitiva mais importante
e urgente dentre todas as que estão indicadas na figura 3.11. Conforme
já se disse em seção anterior, a capacidade efetiva de mobilização de uma
comunidade local em torno de metas comuns são fatores locacionais da maior
importância para o desenvolvimento dos negócios e para atrair investimentos
forâneos. Dada a carência da região, nesta área, a comunidade necessita
pensar em instrumentos, da esfera educacional e cultural, que contribuam
para elevar o estoque de capital social, independentemente dos esforços que
são requeridos, a curto prazo, de mobilização para viabilizar a formação de
arranjos cooperativos, sem os quais não será possível a consecução de vários
dos objetivos descritos na última seção deste relatório.
91
Figura 3.11
Alto Uruguai Gaúcho
Região da Serra
Capital social protagonista
Recursos
humanos
Infra-estrutura
tecnológica
Inovação
Certificação
Infra-estrutura
tecnológica
Capacitações
estratégicas
Economias externas
e de aglomeração
Serviços especializados
Equipamentos e espaço
urbano qualificados
Canais de acesso mercados externos
Lazer - atrativos
culturais
Inserção no mercado
internacional
Pólo
industrial
urbano
Especializações consolidadas
• Metal - mecânica
• Alimentícia
Especializações renovadas
• Madeira
• Couro e calçados
Setores
estratégicos
Especializações emergentes
• Têxteis - vestuário
• Móveis
Especializações novas
• Química/óleos essenciais
• Engenharia Civil
• Software
• Ensino superior
• Saúde
3.3 Diretrizes Estratégicas e Programas: Prioridade da 1ª Etapa do
Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho
Em 09 de julho de 2007, no Auditório do SESC em Erechim, a AD Alto
Uruguai apresentou ao Conselho de Gestão do Planejamento Estratégico a
síntese do diagnóstico realizado com a comunidade e sugestões de objetivos
estratégicos a serem priorizados no processo de elaboração do planejamento
regional, indicados na figura 3.12.
92
Figura 3.12
Objetivos Estratégicos
• Fortalecer o capital social
• Estimular o desenvolvimento endógeno
• Conquistar mercados externos
• Competir em produtos diferenciados
• Atrair investimentos externos sinérgicos
• Buscar a eficiência máxima na aplicação dos recursos públicos e privados
Definidos os Objetivos Estratégicos, a AD Alto Uruguai passou à mobilização
dos grupos setoriais, sendo que o da cadeia do leite foi o primeiro que se formou
em reunião realizada na Câmara de Vereadores de Barão do Cotegipe em 23 de
julho de 2007. Na oportunidade, foram apresentados subsídios para a elaboração
do planejamento estratégico da cadeia e na seqüência formou-se o grupo setorial. O
planejamento da cadeia do leite está sendo estruturado através de três sub-grupos:
I) educação e capacitação, II) articulação das cooperativas e III) controle fiscal.
Em 26 de outubro, em reunião realizada no Auditório do SESC em
Erechim, a AD Alto Uruguai submeteu à deliberação do Conselho de Gestão do
Planejamento Estratégico a diretriz e os programas sugeridos pelos três sub-grupos
para o desenvolvimento da cadeia do leite (figura 3.14). Na mesma oportunidade,
foram apresentados subsídios para a formulação da estratégia de desenvolvimento
regional, nos termos do que foi visto anteriormente e proposições de programas
referentes aos demais setores definidos como prioritários pelo Conselho de Gestão,
para posterior discussão nos grupos setoriais que estão sendo constituídos. Estas
proposições constam das figuras que seguem.
Cabe assinalar, ainda, que os setores estratégicos não priorizados
nesta primeira etapa o serão assim que estiver implantado o processo de
planejamento dos setores prioritários. Esta escolha crítica não tem a ver com
a maior ou menor importância estratégica dos setores, até porque alguns
93
dos setores não priorizados na primeira etapa são de importância estratégica
máxima para o desenvolvimento regional, como é o caso da metal-mecânica e
das indústrias têxtil e de confecção.
Esta escolha crítica se deu por dois condicionantes principais: os distintos
graus de espontaneidade dos processos de construção das capacitações competitivas
e a abrangência espacial dos diferentes setores da região. O grau de espontaneidade
com que ocorre a capacitação competitiva de setores como a metal-mecânica, têxtil e
confecção, por exemplo, é muito maior do que aquele que se pode esperar acontecer
na maioria dos setores priorizados nesta primeira etapa. Setores, estes, que no Alto
Uruguai Gaúcho têm origem na pequena propriedade agrícola. A respeito disto, o
diagnóstico promovido pela AD Alto Uruguai já fazia um alerta, conforme abaixo:
....... não se espera que a construção do conjunto das capacitações que são
requeridas para reconverter a produção da pequena propriedade possa acontecer
espontaneamente, seja por razões econômicas, seja por razões culturais, sendo que a
resolução daquelas passa pela superação destas......... isto, associado ao fato de que os
recursos são escassos, leva a sugestão de que o planejamento estratégico concentre
recursos e energias em poucos projetos para que estes possam ser espécies de
vitrines emuladoras (do processo de planejamento estratégico e, por conseqüência)
do desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho (Rosa e Porto, 2006).
O segundo condicionante foi o critério de escolher os setores que
abrangessem o maior número de municípios que constituem a região e que
integram a Associação de Municípios do Alto Uruguai Gaúcho, a AMAU.
Há de se considerar, ainda, que as diretrizes estratégicas de desenvolvimento
do Alto Uruguai Gaúcho giram em torno de dois pilares - Mundo Rural e Economia
Industrial Urbana - cada um deles com distintos rebatimentos espaciais em termos
de programas. Isto gera hierarquias de prioridades distintas entre os diversos
municípios, fazendo com que o planejamento da região como um todo tenha uma
hierarquia de prioridades com relação aos setores estratégicos distinta de vários de
seus municípios e do seu pólo industrial-urbano.
Para dar visibilidade e facilitar o entendimento do Plano Estratégico os
desdobramentos do mesmo estão apresentados na figura 3.13, bem como as
Diretrizes Estratégicas e Programas de cada setor desta primeira etapa estão
desdobradas e apresentadas nas figuras 3.15, 3.17, 3.19, 3.21, 3.23 na seqüência.
Figura 3.13
Geração de Valor
Tornar o Alto Uruguai Gaúcho uma Região Valorizada e Reconhecida pela sua
integração e Capacidade de Desenvolvimento Equilibrado até 2020.
Crescimento com equilíbrio e sustentabilidade
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
IDESE Ambiental
Conquistar Mercados Externos
– Captar Recursos
Social
Econômico
Resultados
para a sociedade
Visão
mapa Estratégico - Alto Uruguai Gaúcho
Ambiental
94
(Domicílio e Saneamento)
Poluição das Águas
Área Verde por Hab.
Melhorar Infra-Estrutura
Empregos formais
Desemprego
IQV
IDEB
IDH
IQS
IDESE IQA
Proporcionar Qualidade de Vida
Investimentos Externos
Sinergéticos
Sistema de Transporte
Educação
Habitação
Sistema de Comunicação
Saúde
Segurança
Investimentos Locais
Sistema de Energia
Assistência
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Criar e Desenvolver Marca Regional
Pilares de Crescimento
Mundo Rural
1ª Etapa
Cadeia do Leite
Economia Industrial Urbana
2ª Etapa
Erva-Mate e Chás
Metal-mecânica
2ª Etapa
Couro e Calçados
Cadeia da Fruticultura
Flores
Têxtil e Confecção
Cadeia de Grãos e Carnes
Cana e Cachaça
Bioenergia
Software Hardware
Cadeia Agro-Silvo-Pastoril
Turismo
Eficiência na Gestão Pública e Privada
Criar política de incentivo
a novos investimentos
Ter eficiência na
aplicação dos recursos
Competir com
produtos diferenciados
Ter produção
em escala
Identidade cultural (Forças endógenas)
Aprendizado e
Desenvolvimento
Mobilização das lideranças para competitividade
Ter representatividade
política
Atuar com
parcerias
Fortalecimento do Capital Social
Promover a formação
e capacitação
Estimular formas
organizativas
Criar fórum das
organizações
Desenvolvimento das forças internas
Desenvolver a capacidade
empreendedora
Desenvolver a
consciência ambiental
Promover a cultura da
responsabilidade social e fiscal
95
3.3.1 Diretriz Estratégica 1: Ser Reconhecida Nacionalmente como
Região Produtora de Laticínios
No horizonte 2020 as projeções de especialistas6 indicam que o Brasil estará
entre os cinco maiores exportadores mundiais de produtos lácteos7. Em 2004,
pela primeira vez na história, as exportações de laticínios no Brasil superaram as
importações. Desde então as exportações aumentaram a cada ano. Atualmente,
as exportações de produtos lácteos equivalem a 600 milhões de litros e com
aproximadamente 27 bilhões de litros anuais o Brasil é o sexto maior produtor do
mundo, precedido pela União Européia, Estados Unidos, Índia, China e Rússia.
O consumo interno também está aumentando, mas abaixo do
crescimento da produção nacional. A permanecer a dinâmica recente a
perspectiva é de que o Brasil terá um superávit de quase 5 bilhões de litros
de leite destinados ao mercado externo em 2020 e com uma produção de 50
bilhões de litros. Estas taxas conformam o cenário denominado Crescimento
Continuado, aquele que os especialistas entendem como o de mais provável
ocorrência e resultante de forças atuantes já conhecidas.
No cenário Crescimento Continuado permanece a tendência de
concentração na produção primária e na indústria8. Em que pese a entrada
de grandes grupos industriais no processamento de leite, a exemplo do que
fizeram recentemente a Perdigão e o Frigorífico Bertin, os pequenos produtores
devem permanecer neste e nos cenários futuros, sendo que atualmente são
responsáveis por 52% do leite produzido no Brasil (Carvalho e Ferro, 2007) e
predominam na produção do Alto Uruguai Gaúcho.
No cenário Crescimento Continuado o setor mantém um nível de inovação
suficiente para desenvolver o mercado de forma competitiva e logra sucesso em
iniciativas envolvendo a sustentabilidade e a qualidade da matéria-prima.
6
7
8
Especialistas que participaram da pesquisa Cenários para o Leite no Brasil em 2020, realizado pela Embrapa, Agripoint Consultoria
e a Organização Não-Governamental Ouro Verde. A pesquisa entrevistou 165 pessoas dos seguintes segmentos: produção (21%),
laticínios (17%), consultoria técnica (15%), universidades e instituições de ensino (12%), cooperativas (11%), estudos do setor
(10%), exportação e importação (3%), varejo (2%), governo (2%), associação (1%), outros segmentos (6%).
Embora detenha a 6ª posição no ranking mundial dos produtores, o Brasil encontra-se em torno da 30ª posição no ranking dos
exportadores (2007). Em 2003 ocupava a 40ª posição. As exportações são sob a forma de leite em pó, longa vida, creme de leite,
iogurte, coalhadas, soro de leite, manteiga, leite condensado e queijos.
A concentração no setor de lácteos é uma tendência mundial. Na Argentina, por exemplo, está em curso a estruturação de um
novo gigante do setor de lácteos. Depois de sua tentativa frustrada de ficar com a SanCor, o grupo investidor Adecoagro, que tem
George Soros como principal acionista, anunciou a criação de uma joint venture com a principal cooperativa de lácteos do Canadá,
Agropur, para realizar investimentos de US$ 40 milhões, www.adecoagro.com. No plano regional um indicador desta tendência de
concentração é dada pela recente incorporação das operações da Corlac pela Bom Gosto.
96
Os quatro programas mostrados na figura 3.14 buscam preparar a
cadeia produtiva do leite do Alto Uruguai Gaúcho para que possa aproveitar as
oportunidades que se colocam para a região. O primeiro programa pretende elevar
a produtividade do rebanho de 8,8 litros/vaca/dia para 18 litros ao cabo do 4º ano.
Isto será possível com a capacitação do produtor e o desenvolvimento das unidades
produtivas por meio da adoção de sistemas de nutrição do rebanho (priorizando o
leite à base de pasto), da melhoria da sanidade animal, do melhoramento genético
e da gestão empresarial. O programa de expansão agroindustrial prevê a atração de
investimentos para empreendimentos de grande porte, bem como a cooperação das
agroindústrias de pequeno porte existentes. O terceiro programa objetiva o aumento
da formalização da produção primária e o combate da sonegação fiscal na indústria
e no comércio. Por fim o quarto programa visa melhorar a assistência técnica ao
produtor pela qualificação e ampliação dos quadros de profissionais da área.
Figura 3.14
Ser Reconhecida Nacionalmente como
Região Produtora de Laticínios
Programa 1: Capacitação do produtor rural/desenvolvimento das unidades produtivas
Programa 2: Expansão agroindustrial
Programa 3: Aumento da formalização
Programa 4: Melhoria da assistência técnica
Diretriz
Estratégica 1
A recente incorporação das operações da Corlac poderá não implicar,
necessariamente, em retrocesso do programa. Muito pelo contrário, em
princípio, até se pode esperar uma aceleração do processo, pois a Bom Gosto,
com sede em Tapejara, processando mais de dois milhões de litros de leite/dia,
consolida sua posição entre as maiores empresas do setor no Brasil. A empresa
planeja continuar crescendo, sendo que, em menos de um ano, adquiriu quatro
empresas e já ocupa o quinto lugar do ranking nacional com o beneficiamento
de 632 milhões de litros anuais, sendo antecedida pela DPA (Nestlé), 1,8
bilhões; Elegê, 1,3 bilhões; Itambé, 1,1 bilhões; e Parmalat, 725 milhões9.
9
Com a incorporação, a companhia passará a beneficiar mais 150 mil litros de leite por dia, captados atualmente pelas 12 cooperativas
que integram o sistema Corlac. Segundo o presidente da empresa, Wilson Zanatta, o plano é fortalecer a marca Corlac, investindo de
15 a 20 milhões de reais em design e embalagens, além da ampliação da linha de produtos existentes. Os primeiros resultados devem
aparecer em dois meses. Também está em estudo a retomada do projeto da unidade de leite em pó em Erechim, o que demandaria
R$ 30 milhões de investimento daqui a dois anos (Zero Hora de 16/05/2008).
97
Figura 3.15
mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeia do leite
Geração de Valor
Ser Reconhecida nacionalmente como
Região Produtora de laticínios
Conquistar Mercados
Externos
– Captar Recursos
Empregos formais
Desemprego
IDEB
IQV
IQS
IDH
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econômico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratégica 1
Educação
Habitação
Sinergéticos
Saúde
Segurança
Sistema de Energia
Assistência
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Capacitação do produtor rural/
desenvolvimento das unidades produtivas
Expansão
agroindustrial
Aumento da
formalização
Melhoria da
assistência técnica
Ter eficiência na
Competir com
Ter produção
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento
política
Atuar com
parcerias
e capacitação
Estimular formas
organizativas
Criar fórum das
organizações
empreendedora
Desenvolver a
98
3.3.2 Diretriz Estratégica 2: Ser Reconhecida Nacionalmente como
Pólo de Fruticultura
A fruticultura é a atividade de maior densidade econômica e social do setor
agropecuário e por isto é o principal vetor para desenvolver o Alto Uruguai Gaúcho.
O coeficiente de emprego de mão-de-obra direta médio das frutas rosáceas e citrícas
é 71 vezes maior do que o do milho e 225 vezes maior do que o da soja e o total (direta
mais indireta) é 85 e 163 vezes, respectivamente. Para a geração ou manutenção de
um emprego direto/ano são necessários 0,7 ha de rosáceas ou cítricos, ou 1 ha de
uva, ou 53 ha de milho ou 167 ha de soja (Rosa e Porto, 2006).
A tabela 3.3 mostra os produtos mais aptos para o Alto Uruguai
Gaúcho, considerando somente os cultivos tradicionais do RS para os quais
existem levantamentos estatísticos e zoneamento climático e de solo. Este
rol não considera as frutas vermelhas por não existirem as informações
correspondentes. Das 20 frutas relacionadas na tabela, 10 são preferenciais,
não existindo restrições de clima e solo, sendo que seis (figo, bergamota,
limão, pêra, pêssego e uva) podem ser cultivadas nas três sub-regiões e quatro
(goiaba, laranja, mamão e manga) apenas na sub-região I.
Tabela 3.3 - Aptidões de clima e solo das sub-regiões do
Alto Uruguai Gaúcho para frutas selecionadas
Preferenciais sem restrições de solo
Figo
Bergamota
Limão
Pêra
Pêssego
Uva
Goiaba
Laranja
Mamão
Manga
Sub-região I (1)
Sub-região I
Sub-região I (4)
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região II (2)
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região III (3)
Sub-região III
Sub-região III
Sub-região III
Sub-região III
Sub-região III
Toleradas sem restrições de solos
Abacate
Caqui
Marmelo
Videira americana
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região III
Sub-região III
Sub-região III
Sub-região III
Banana
Goiaba
Laranja
Maçã
Sub-região I
Melancia
Melão
Sub-região I
Sub-região I
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região III
99
Sub-região III
Toleradas com restrições de solos
Sub-região II
Sub-região II
Sub-região III
Sub-região III
Fontes: Governo do Estado – EMBRAPA: “Macrozoneamento Agroecológico e Econômico do Estado do Rio Grande do Sul –
volumes 1 e 2 – Porto Alegre – 1994; www.criareplanta.com.br; www.cnpa.embrapa.br; www.cca.ufsc.br; www.epdra.rcts.pt/pv;
www.cnph.embrapa.br; www.emapa.org.br; www.cnpt.embrapa.br; www.geocities.com; (1) Sub-região I (municípios limítrofes com
o Rio Uruguai): Faxinalzinho; Erval Grande; Itatiba do Sul; Barra do Rio Azul; Aratiba; Mariano Moro; Severiano de Almeida e
Marcelino Ramos; (2) Sub-região II (municípios que se situam na zona central da região Norte transitando das áreas íngremes para
os platôs ondulados): a - Benjamin Constant do Sul; São Valentim; Ponte Preta; Três Arroios; Gaurama; Carlos Gomes; Floriano
Peixoto; Charrua; b - Barão de Cotegipe; Paulo Bento; Erechim; Áurea; Viadutos; (3) Sub-região III (municípios que se situam
em áreas onduladas e suave onduladas do topo do Planalto): a - Entre Rios do Sul e Cruzaltense; b - Campinas do Sul; Jacutinga;
Erebango e Estação; c - Quatro Irmãos; Ipiranga do Sul e Getúlio Vargas; (4) somente em Faxinalzinho.
Conforme foi visto no diagnóstico (Rosa e Porto, 2006), a consecução
da diretriz estratégica 2 passa por dois desafios: acessar o mercado, em especial,
o externo à região, e elevar a produtividade, que ainda é baixa considerando
as regiões benchmarks em produtividade do RS. A este respeito, a experiência
chilena é uma referência a ser considerada pelo Alto Uruguai Gaúcho. Em
meados dos anos 70, o Brasil e o Chile exportavam mais ou menos o mesmo
valor em frutas frescas, em torno de 50 milhões de dólares anuais. Em 2004
o Brasil exportou 369,1 milhões de dólares e o Chile mais de 1,5 bilhões de
dólares. Apenas um pouco mais de 10% do território chileno é constituído de
terras agricultáveis e esta parcela é em torno de 30% da área agricultável do
RS. Isto, entretanto, não impediu que o Chile se transformasse, em menos de
20 anos, em uma referência internacional do setor e no maior exportador de
frutas do Hemisfério Sul10 (Rosa e Porto, 2006).
A lição que se pode tirar da experiência chilena é que o sucesso
exportador em frutas não veio através da exploração exclusiva das vantagens
comparativas naturais11. Veio pelo lado da inovação tecnológica e da criação
No Chile a área ocupada com pomares em exploração é de 192,1 mil hectares (2002). Presentemente tem mais 42,4 mil hectares
em formação. No Rio Grande do Sul a área total ocupada com culturas permanentes é de 158 mil hectares (93,3 mil hectares nas 10
regiões mais desenvolvidas e 64,7 mil hectares nas 14 regiões menos desenvolvidas).
11
A produção de frutas de clima temperado é uma atividade antiga no Chile, que sempre deteve vantagens naturais sendo que a mais
importante é o isolamento geográfico com relação aos países vizinhos, estabelecido pelo fato de que as zonas produtoras ficam
entre a cordilheira do Pacífico e a cordilheira interior que lhe permite manter-se livre de pragas. Outra vantagem importante é a
possibilidade de poder fornecer na entressafra dos países do hemisfério norte, que vai de princípio de dezembro até meados de
maio. O clima é extraordinariamente apto para a fruticultura: ausência de chuvas e granizo nos meses de colheita, altas diferenças de
temperatura entre o dia e a noite, elevada e contínua insolação e baixa umidade relativa do ar. Uma outra vantagem é a proximidade
das regiões produtoras dos portos marítimos. Embora diante de todas estas vantagens, até meados dos anos 70, a fruticultura
chilena tinha uma orientação doméstica em termos de mercado e em função da estreiteza deste não logrou desenvolver-se a
10
100
de escalas viáveis para operar os sistemas produtivos, de distribuição, de
suprimento de insumos, de pesquisa, de capacitação tecnológica, de promoção
de mercado e de gestão da qualidade. As escalas viáveis, nestas diversas áreas,
foram criadas através do associativismo, a melhor forma para inserir e manter
a pequena empresa na competição globalizada e que é o principal instrumento
a ser mobilizado pelos programas sugeridos e arrolados na figura 3.16.
Figura 3.16
Diretriz
Estratégica 2
Ser Reconhecida Nacionalmente
como Pólo de Fruticultura
Programa 1:Capacitação técnica do produtor
Programa 2:Inserção no mercado (nacional e internacional)
Programa 3:Ampliação do mix de produtos e da cadeia de produção
taxas compatíveis com o seu potencial. Na segunda metade dos anos 70 a conjunção de um quadro macroeconômico favorável
que sobreveio com a abertura da economia, com uma maior eficiência da logística - trazida, por exemplo, com a remoção das
restrições para contratação de transporte marítimo de bandeira estrangeira - e com inovações na esfera produtiva e na distribuição, a
fruticultura entrou numa fase de rápido crescimento. Dentre as várias inovações introduzidas destacam-se, no terreno da produção,
as relacionadas com os sistemas de irrigação e a incorporação de material genético certificado. Na comercialização atenção especial
foi conferida às embalagens e, na distribuição internacional, a opção pela inserção nos sistemas locais dos países importadores e não
pela montagem de sistemas próprios como faziam os concorrentes. Com isto, os exportadores chilenos tinham mais flexibilidade
que os concorrentes (Escobar e Contreras, 1997).
101
Figura 3.17
mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeia da Fruticultura
Geração de Valor
Ser Reconhecida nacionalmente como Pólo de Fruticultura
Conquistar Mercados
Externos
– Captar Recursos
Empregos formais
Desemprego
IQV
IDEB
IDH IQS
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econômico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratégica 2
Educação
Habitação
Sinergéticos
Saúde
Segurança
Sistema de Energia
Assistência
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Capacitação técnica
do produtor
Inserção no mercado nacional e
internacional
Ampliação do mix de produtos
e da cadeia de produção
Ter eficiência na
Competir com
Ter produção
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento
política
Atuar com
parcerias
e capacitação
Estimular formas
organizativas
Criar fórum das
organizações
empreendedora
Desenvolver a
102
3.3.3 Diretriz Estratégica 3: Consolidar e Diversificar as Cadeias de
Grãos-carnes
A lógica que preside a busca da diretriz estratégica 3 (e dos demais
com ela relacionados) é a seguinte: no Alto Uruguai Gaúcho apenas 407
estabelecimentos, correspondendo a uma área total de 103.618 ha, têm mais
de 100 hectares e apenas 45 estabelecimentos, perfazendo 37.914 ha, têm mais
de 500 ha (tabela 3.4). Não obstante isto, a soja e o milho, as duas principais
lavouras da região, somam 255 mil hectares. Dado que a escala de produção
(expressa pelo tamanho da área de lavoura) é um dos fatores que determinam
o sucesso competitivo nestas duas lavouras, verifica-se uma inadequação
de grande parte da matriz produtiva regional com a sua estrutura fundiária.
Supondo que todos os estabelecimentos acima de 100 ha estejam dedicados
exclusivamente à produção de milho e de soja, temos que no mínimo 151.947
ha são de lavouras com escalas de produção inadequadas.
Tabela 3.4 - Estrutura fundiária do Alto Uruguai Gaúcho 1/
No. de
estabelecimentos
%
Área
(Ha)
%
< ou = 5
2.369
10,6
6.200
1,1
Tamanho médio
dos estabelecimentos
(Ha)
2,6
6 a 20
11.212
49,9
133.606
25,0
11,9
21 a 100
8.476
37,7
291.283
54,5
34,4
101 a 500
362
1,6
65.704
12,3
181,5
501 a 1000
36
0,2
23.925
4,5
664,6
>1000
9
0,0
13.989
2,6
1.554,0
Total
22.464
100,0
534.707
100,0
23,8
Hectares
O outro ponto a considerar diz respeito à baixa produtividade do Alto
Uruguai Gaúcho: no milho é de apenas 72,4% da região benchmark em
produtividade, o Corede Produção, e na soja é de apenas 78,1% da região
benchmark em produtividade, o Corede Alto do Jacuí. A este respeito, é
importante ter presente que a própria produtividade do RS (1.805 kg/ha) é
baixa se comparada com a do Brasil, apenas 78,5% da média nacional no período
1990/2005. Já nos principais estados produtores, Mato Grosso e Paraná, a
103
produtividade média correspondeu a 120,6% e 110,7%, respectivamente, da
produtividade média do Brasil no período em referência.
No período considerado, o ano de 2003 foi o de maior produtividade da
lavoura de soja do RS, 2.667 Kg/ha, mas também nesta oportunidade ficou
abaixo da média brasileira que foi de 2.803 Kg/ha, sendo que no Mato Grosso
e no Paraná a produtividade ficou acima, 104,8% e 107,7%, respectivamente
da média brasileira.
Uma outra característica da lavoura gaúcha é a enorme variabilidade
da produção, o que não se verifica nos principais estados produtores, Mato
Grosso e Paraná, conforme pode ser visto no gráfico 3.3.
Gráfico 3.3
Produtividade da soja nos principais Estados produtores do Brasil
3.500
3.000
Kg/ha
2.500
2.000
1.500
1.000
MT
PR
500
0
RS
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
O que foi mostrado para a soja vale também para o milho. As deficiências
hídricas são causas importantes da variabilidade da produção e da baixa
produtividade das lavouras de milho e de soja do RS relativamente ao Brasil.
Existem, no entanto, outras causas e que não são desprezíveis, pois no ano
de 2003, embora excelente do ponto de vista das precipitações de verão, a
produtividade ficou muito aquém da média brasileira e dos principais estados
produtores.
104
Não é razoável, portanto, esperar que a agropecuária do Alto Uruguai
Gaúcho logre se desenvolver ao ritmo exigido pelas suas demandas sociais
de emprego e renda, sendo fortemente dependente de atividades com
sérias dificuldades competitivas relativamente a outras regiões do RS e aos
principais estados produtores do Brasil. É razoável, no entanto, esperar que
a região formule caminhos factíveis para se reencontrar com o dinamismo
perdido pela sua lavoura de grãos. Isto será possível com dois tipos de
programas: os de reconversão das áreas mais marginais em produtividade,
em direção às atividades como fruticultura (diretriz estratégica 2), pecuária
leiteira (diretriz estratégica 1), pecuária de pequeno e médio porte (diretriz
estratégica 3, figura 3.18) e reflorestamento (diretriz estratégica 4), e os
programas de reestruturação produtiva que busquem transformações radicais
de produtividade, como é o caso da irrigação. O uso desta tecnologia, no
entanto, é muito limitado na região, pois não mais de 17% da área hoje cultivada
com grãos é passível de irrigação. Acredita-se, a este respeito, que a produção
irrigada de grãos, especialmente a de milho, terá grande expansão no RS, mas
isto não deverá ocorrer de forma muito expressiva no Alto Uruguai Gaúcho.
Não se espera, portanto, que na região as culturas de grãos tenham no futuro
a importância que têm hoje.
Uma outra atividade tradicional e importante para o desenvolvimento
regional é a de produção de carne suína e de aves. Esta atividade, de certa forma,
também tem sua expansão ameaçada na região. As empresas industriais não estão
aceitando novos produtores fornecedores, pois seus planos de expansão estão
voltados preferencialmente para o Centro Oeste e para o Nordeste brasileiro,
onde está se dando a grande expansão da lavoura de milho e de soja.
Figura 3.18
Diretriz
Estratégica 3
Consolidar e Diversificar as Cadeias
de Grãos-carnes
Programa 1:Desenvolvimento de um novo patamar tecnológico e de valor na
produção e transformação de grãos
Programa 2: Ampliação e diversificação da cadeia de carnes
105
Atualmente o RS tem participação importante no mercado internacional
das três carnes mais consumidas no mundo, a suína, a de frango e a bovina,
mas em todas elas vem perdendo posição na oferta brasileira. Ao contrário do
que se espera para a soja, acredita-se que o processo de perda de participação
do RS na produção de carnes é reversível ou que, pelo menos, pode ser
estancado. A curto prazo é possível mais do que dobrar a produção estadual
de milho com a introdução de irrigação, seja pelo aumento de produtividade,
seja pela expansão da área cultivada12. Isto não se dará no Alto Uruguai
Gaúcho, mas poderá acontecer em regiões muito próximas como nos vales
do Rio Pardo e Taquari que estão buscando alternativas para reconverter as
áreas hoje destinadas à produção de fumo. Embora nestas regiões predomine
a pequena propriedade, a irrigação possibilita o milho concorrer com o fumo
em rentabilidade.
A produção suína e de aves, hoje concentrada na chamada Metade
Norte, representa um mercado cativo para a lavoura de milho do RS, o qual
não é atendido adequadamente. Na medida em que a produção de milho lograr
expandir-se remover-se-á o obstáculo à uma maior expansão da produção suína
e de aves. Adicione-se a isto a circunstância de que as regiões de fronteira
agrícola do Brasil defrontam-se com gravíssimos problemas de infra-estrutura
de transportes. A resolução desses problemas, em função da crise fiscal do
setor público, deverá avançar para horizontes suficientemente distantes para
permitir a reestruturação da lavoura de milho do RS e, por conseguinte, a
expansão da cadeia de carnes no Alto Uruguai Gaúcho e nas demais regiões
com predomínio da pequena propriedade.
A racionalização acima é a que informa a sugestão dos programas
arrolados na figura 3.18. A respeito dos mesmos ressalta-se que existe um
grande espaço para diversificar a cadeia de carnes seja através da produção
convencional, de ovinos, caprinos e outros animais, seja através da produção
orgânica destes animais e de outros como é o caso da galinha caipira. A
produção orgânica está na linha da marca que se imagina que o Alto Uruguai
Gaúcho deve buscar imprimir enquanto região de produtos naturais saudáveis,
o que tem forte apelo e demanda nos mercados de alto poder aquisitivo.
A lavoura de soja do RS tem grande participação do pequeno produtor, que deverá sair gradativamente da atividade. De outra parte a
irrigação não tem a mesma capacidade de resposta em termos de produtividade que tem hoje o milho. Isto não significa que a irrigação não
venha a ser adotada no futuro e que novas variedades com maior capacidade de responder a oferta hídrica venham a ser desenvolvidas.
12
106
Figura 3.19
mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeias de Grãos-carnes
Geração de Valor
Consolidar e Diversificar as Cadeias de Grãos-carnes
Conquistar Mercados
Externos
– Captar Recursos
Empregos formais
Desemprego
IDEB
IQV
IQS
IDH
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econômico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratégica 3
Educação
Habitação
Sinergéticos
Saúde
Segurança
Sistema de Energia
Assistência
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Desenvolvimento de um novo patamar tecnológico
e de valor na produção e transformação de grãos
Ampliação e diversificação da
cadeia de carnes
Ter eficiência na
Competir com
Ter produção
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento
política
Atuar com
parcerias
e capacitação
Estimular formas
organizativas
Criar fórum das
organizações
empreendedora
Desenvolver a
107
3.3.4 Diretriz Estratégica 4: Ser Importante Região Produtora na
Cadeia Agro-silvo-pastoril
A idéia que embasa a diretriz estratégica 4 está na linha de transformar
os recursos naturais de baixa ou nenhuma utilização econômica na
atualidade, em vetor de oportunidades para produção de madeira, utilização
paisagística, prática de esporte, ou exploração do turismo ecológico,
científico, antropológico e histórico, dando-lhes visibilidade enquanto
oportunidades de investimentos.
O olhar prospectivo sobre a ocupação histórica do solo do Alto
Uruguai Gaúcho, combinado com a tendência mundial de utilização de
produtos de madeira ecologicamente corretos, vislumbra um novo rumo
para as áreas de condições topográficas desfavoráveis e que são as mais
pobres. O desafio, neste sentido, é lograr o resgate renovado e autosustentável da economia da madeira que deu dinamismo à região nos seus
primórdios e durante muitas décadas.
O Alto Uruguai Gaúcho, pela sua topografia agressiva e pela presença
do minifúndio, não tem condições de competir na linha do reflorestamento
voltado para a celulose e que é de ciclo relativamente curto (desde seis anos,
dependendo da variedade). As condições topográficas restringem a região ao
reflorestamento para fins energético que é de rentabilidade mais baixa, mas
permite corte rápido, e o reflorestamento voltado para a produção de madeira
de melhor qualidade, principalmente para móveis, mais rentável, mas com
corte aos 15 anos. A maioria dos estabelecimentos rurais, entretanto, não pode
abdicar do uso de suas terras para esperar um retorno de tão longo prazo, daí a
ênfase que o sugerido na figura 3.20 coloca na produção integrada e sustentável
de floresta orientada à produção de móveis. A integração da floresta seria com
as produções de leite, carne, mel e óleos essenciais, dando-se preferência ao
conceito de produtos orgânicos e certificados, sejam os florestais, sejam os
demais.
108
Figura 3.20
Diretriz
Estratégica 4
Ser Importante Região
Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril
Programa 1: Diversificação da atividade agro-florestal
Programa 2: Desenvolvimento da cadeia moveleira
Programa 3: Estruturação da cadeia de óleos essenciais
Imagina-se que para consecução da diretriz estratégica 4 são necessários
três grandes programas. O primeiro programa sugerido é de capacitação do
produtor para diversificação de atividade agro-florestal, pois o manejo adequado
é essencial para o desenvolvimento da madeira de qualidade requisitada pelo
mercado e este é diferente do manejo requerido para a floresta destinada à
lenha que, por sua vez, é diferente da destinada à celulose. Este programa
prevê, também, a capacitação nas atividades consorciadas, comunicando-se
com os programas específicos de outras diretrizes estratégicas, como é o caso
de laticínios e de carnes, bem como a obtenção das certificações específicas
do produto florestal e das atividades consorciadas. Prevê, ainda, a busca de
linha de financiamento, pois atualmente o pequeno produtor florestador
independente (sem contrato de fornecimento com empresa de celulose) não
é assistido pelo crédito oficial.
O segundo programa sugerido é voltado para a indústria de móveis e a
ênfase é a capacitação dos recursos humanos em geral, destacando algumas
áreas em especial como é o caso do design, e a promoção comercial no exterior
através dos programas da APEX Brasil. Por fim, um terceiro programa seria
o de estruturação de elos da cadeia que ainda não existem no Alto Uruguai
Gaúcho, como é o caso da indústria de óleos essenciais.
109
Figura 3.21
mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeia Agro-Silvo-Pastoril
Geração de Valor
Ser importante Região Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril
Conquistar Mercados
Externos
– Captar Recursos
Empregos formais
Desemprego
IDEB
IQV
IQS
IDH
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econômico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratégica 4
Educação
Habitação
Sinergéticos
Saúde
Segurança
Sistema de Energia
Assistência
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Diversificação da
atividade agro-florestal
Desenvolimento da
cadeia moveleira
Estruturação da cadeia
de óleos essenciais
Ter eficiência na
Competir com
Ter produção
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento
política
Atuar com
parcerias
e capacitação
Estimular formas
organizativas
Criar fórum das
organizações
empreendedora
Desenvolver a
110
3.3.5 Diretriz Estratégica 5: Desenvolver e Potencializar Atividades
Econômicas, Aproveitando as Características Naturais e de
Historicidade Regional
O Alto Uruguai Gaúcho tem inúmeros atrativos para o desenvolvimento do
turismo, ligados à historicidade do lugar, aos seus recursos naturais, e às práticas
esportivas, em especial a náutica e a automobilística com o seu tradicional rally.
Marcelino Ramos atualmente é o município de maior visibilidade turística,
recebendo cerca de 35.000 visitantes anuais (dado de 2005). Forma com
Piratuba/SC e Machadinho um complexo de interesse turístico que pode ser
muito desenvolvido, não só pelo atrativo principal, as águas termais, mas também
pela presença da cauda do lago de Itá, a antiga ponte ferroviária e todo o complexo
ferroviário que pode ser recuperado, além da exploração do turismo religioso.
Os municípios da região estão se mobilizando em favor do turismo
termal e paisagístico. Este é o caso de Faxinalzinho, com um complexo de
15 cachoeiras, de Três Arroios que inicia a exploração de suas águas termais
e de vários municípios que pretendem explorar o fato de margearem algum
reservatório de grande barragem, como as dos rios Passo Fundo e Uruguai.
Figura 3.22
Diretriz
Estratégica 5
Desenvolver e Potencializar Atividades Econômicas,
Aproveitando as Características Naturais e de
Historicidade Regional
Programa 1: Capacitação em atrativos que contenham a historicidade da região
Programa 2: Capacitação em atrativos ligados ao patrimônio paisagístico e ecológico
Programa 3: Fortalecimento do turismo esportivo e de eventos
Programa 4: Capacitação em infra-estrutura de apoio
A figura 3.22 sugere um rol de programas com vistas a capacitar e desenvolver
o potencial turístico do Alto Uruguai Gaúcho capacitando a região em seus
diferentes e variados atrativos. O primeiro desafio que se coloca a este respeito é o
de articulação dos trabalhos que estão em andamento nos diferentes municípios,
buscando integração quando afins e complementares. Uma outra orientação
básica a ser perseguida é a de se buscar vincular a atividade agro-industrial com o
turismo, bem como criar rotas turísticas que integrem melhor a região.
111
Figura 3.23
mapa Estratégico - mundo Rural - Turismo
Geração de Valor
Desevolver e Potencializar Atividades Econômicas, Aproveitando
as Características naturais e de Historicidade Regional
Conquistar Mercados
Externos
– Captar Recursos
Empregos formais
Desemprego
IQV
IDEB
IDH
IQS
IDESE IQA
IDESE Ambiental
Social
PIB
PIB Per Capita
PEA
Renda Per Capita
Retorno do ICMS
Ambiental
Econômico
Resultados
para a sociedade
Diretriz
Estratégica 5
Educação
Habitação
Sinergéticos
Saúde
Segurança
Sistema de Energia
Assistência
Social
Cultura, Esporte
e Lazer
Programas
Capacitação em atrativos
que contenham a
historicidade da região
Capacitação em atrativos
ligados ao patrimônio
paisagístico e ecológico
Fortalecimento do
turismo esportivo e
de eventos
Capacitação em
infra-estrutura
de apoio
Ter eficiência na
Competir com
Ter produção
em escala
Aprendizado e
Desenvolvimento
política
Atuar com
parcerias
e capacitação
Estimular formas
organizativas
Criar fórum das
organizações
empreendedora
Desenvolver a
4. Conclusão
O encaminhamento final deste trabalho remete a algumas reflexões. Por
um lado o reconhecimento a acontecimentos que antecederam a esta primeira
etapa do Planejamento Estratégico e por outro a uma projeção de trabalhos
futuros que orientados pelo resultado deste poderão influenciar de maneira
decisiva o desenvolvimento sócio-econômico regional.
A busca de novas alternativas para o crescimento de uma região é uma
vontade comum. Porém, iniciativas concretas e efetivas são escassas e quando
acontecem muitas vezes se perdem entre ineficiências e individualidades.
Na Região do Alto Uruguai Gaúcho a vontade das lideranças em ter
alternativas efetivas de desenvolvimento regional culminou, em 2004, com a
instalação da Agência de Desenvolvimento.
Inicialmente, a Agência realizou e apresentou para a região o seu
Planejamento Estratégico com ênfase na integração dos diferentes atores
já atuantes sem sobrepor suas representatividades. Tal plano considera, em
um dos seus principais objetivos, a realização do Planejamento Estratégico
Regional na busca de possibilitar um desenvolvimento mais harmônico
e integrado, características essas ausentes nas ações de desenvolvimento
segundo análises realizadas no decorrer da formatação do Plano Estratégico
da própria Agência.
114
O primeiro passo dado em direção a este objetivo foi a realização de um
diagnóstico regional que buscasse, a partir de fontes secundárias e da opinião de
um representativo número de lideranças regionais, a real situação do Alto Uruguai
Gaúcho. Isto feito, surgia de maneira concreta o momento da elaboração do
Planejamento Estratégico Regional, que ora se apresenta.
Esta etapa, agora concluída com a participação ativa e responsável
das lideranças regionais, indica diretrizes que remetem a se projetar o
desenvolvimento dos 32 municípios de abrangência da AMAU de maneira
mais equilibrada. Essa linha de desenvolvimento está motivada pelas diferenças
regionais indicadas no diagnóstico e a impossibilidade de crescimento com
fortes desequilíbrios sócio-econômicos.
As propostas desta primeira etapa do Plano têm como objetivo melhorar
os resultados das principais atividades ligadas ao que se chamou de Mundo Rural,
no sentido de aproximar as condições de desenvolvimento entre este e os setores
industriais mais dinâmicos e já estruturados.
Espera-se também que tais diretrizes sirvam de orientação estratégica para
que importantes atores de desenvolvimento, Governo Federal, Governo Estadual
e Governos Municipais, destinem recursos e atenções no sentido de se conseguir
a melhoria da eficiência nas ações de desenvolvimento da infra-estrutura física,
econômica e social na Região do Alto Uruguai Gaúcho.
Assim, espera-se que no intervalo de cinco anos se tenha uma região
mais equilibrada capaz de alçar vôos mais audaciosos e que culminem com
o alcance da visão que é ser uma região valorizada e reconhecida pela sua
integração e capacidade de desenvolvimento equilibrado.
5. Bibliografia
AMARAL FILHO, Jair em A Endogeneização no Desenvolvimento Econômico
Regional e Local. IPEA. 2006
AMÉRICA ESTUDOS E PROJETOS INTERNACIONAIS. Estudo de
reestruturação produtiva da indústria de laticínios do Rio Grande do Sul:
diagnóstico e sugestões. Elaborado para a Secretaria da Coordenação e
Planejamento do Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Junho de 1997.
BALASSA, Bela, em Trade Liberalization and Revealed Comparative
Advantage, Manchester School, 1965.
BICHO, Leandro e BATISTA, Susana, em Modelo de Porter e Análise Swot.
Instituto Superior de Engenharia de Coimbra. Dezembro de 2006.
BNDES - Novos cenários da economia brasileira, 1985/1994. Rio de Janeiro, 1985.
BORJA, Jordi. Barcelona: Un modelo de transformación urbana. Quito:
Programa de gestión urbana. PGU - Ayuntamiento de Barcelona, 1995
CABRAL, Gilberto, em Subsídios para elaboração de Diretrizes Estratégicas de
Desenvolvimento de Erechim no horizonte 2018, elaborado para o Consórcio
Acquavia-América em agosto de 2005.
CALDAS, Eduardo de Lima e MARTINS, Rafael D´Almeida em Visões do
Desenvolvimento Local: Uma Análise Comparada de Experiências Brasileiras.
Instituto Pólis. 2005.
116
CÁRIO, Silvio Antonio Feraz e AREND, Marcelo em Path dependence,
Lock-in, Catching-up, Embeddedness e Desequilíbrio na Trajetória de
Desenvolvimento Industrial do Rio Grande do Sul no Século XX.
CARVALHO, Marcelo Pereira e FERRO, Aline Barrozo em Perspectivas para
o mercado de leite. Agripoint e Milkpoint, 2007.
DARTORA, Valmir, em Leite como possibilidade de desenvolvimento.
Apresentação feita pela EMATER em reunião do Planejamento Estratégico
do Alto Uruguai Gaúcho, Cadeia do Leite, em Barão do Cotegipe em
23/07/2007.
ESCOBAR, Luis e CONTRERAS, Gustavo. Un sector exportador maduro:
la fruta fresca. Auge exportador chileno: lecciones y desafios futuros.
Organizadores: Patricio Meller e Raúl Eduardo Sáez. Dommen Ediciones,
1997.
HADDAD, Paulo Roberto, em A Organização dos Sistemas Produtivos Locais
como Prática de Desenvolvimento Endógeno, elaborado em 2003 para as
consultorias Monitor Group e América Estudos e Projetos Internacionais.
FEE – Fundação de Economia e Estatística. Dados de PIB, população, IDESE,
culturas temporárias e permanentes, vários anos.
FOLHA DE SÃO PAULO de 24/11/2007. Mercado “natural” cresce no mundo.
FUJITA, Masahisa; KRUGMAN, Paul E VENABLES, Anthony J. em
Economia Espacial. Editora Futura, 2000.
KOTLER, Philip em Marketing para o século XXI, Editora Futura, 1999.
IBGE - Censo Agropecuário do, 1995/1996.
MONITOR Group e AMÉRICA Estudos e Projetos Internacionais em Proposta
para a realização de estudos de planejamento estratégico. Acordo de Empréstimo
Nº 4148 – BR/ Solicitação de Propostas SCP Nº 03/2003 Programa de Apoio ao
Planejamento e à Formulação de Políticas Estratégicas para a Economia do Rio
Grande do Sul. Porto Alegre, fevereiro de 2004.
PAGNONCELLI, Dernizo e AUMOND, Carlos Walter em Cidades, Capital
Social e Planejamento Estratégico, 2004.
PFEIFFER, Peter em Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma
nova abordagem. Texto para discussão, ENAP. Outubro/2000.
117
PREFEITURA MUNICIPAL DE ERECHIM em Pesquisa de necessidades
e prioridades: processo de elaboração do PPA 2006-2009, no horizonte de
2018.
RICHARDSON, Harry W. em Elementos de Economia Regional. Zahar Editores,
1973
ROCHE, Jean em A Colonização Alemã e o Rio Grande do Sul. Ed. Globo Porto Alegre 1969.
ROWTHORN, Robert. Indústria de Transformação: crescimento, comércio
e mudança estrutural. Seminário da Confederação Nacional da Indústria: O
futuro da indústria no Brasil e no Mundo. 1999.
ROSA, Joal de Azambuja e PORTO, Rogerio Ortiz em Desenvolvimento e
desequilíbrios regionais no Rio Grande do Sul: sugestões de linhas de programas
para dinamização de regiões com menor desenvolvimento relativo. Fundação de
Economia e Estatística, 2005.
ROSA, Joal de Azambuja e PORTO, Rogerio Ortiz em Agenda de Projetos
Estratégicos para o Desenvolvimento da Região do Alto Uruguai Gaúcho.
Trabalho realizado através do Consórcio Acquavia-América com vistas ao
planejamento estratégico da região, promovido pela AD Alto Uruguai e sob o
patrocínio do Sebrae/RS e do Senac/RS. Maio de 2006.
SCP – Secretaria da Coordenação e Planejamento do Rio Grande do Sul em
Rumos 2015. Porto Alegre, 2006.
Equipe Técnica AD Alto Uruguai e demais colaboradores: Adelino Collet, Ademir Peretti, Claudionor
José Mores, Deoclécio Corradi, Francisco José Franceschi, Ivonete Peres Alós, Julio Cezar Brondani,
Luís Fernando Cantele, Luiz Fernando Tagliari Opitz, Marcelo Luis Pillotto, Rogério Meneguzzo,
Valdecir Moschetta, Waldyr Eraldo Schneider
Revisão: Maria Lúcia Carraro Smaniotto
Capa, Diagramação e Finalização: Suprema Comunicação
Impressão: Graffoluz

Corede Médio Alto Uruguai - Governo do Estado do Rio Grande do Sul

Transcrição

Documentos relacionados

los presidentes de brasil, bolivia, chile, paraguay y uruguay

PALESTRANTES – Cases de Sucesso

RODEIO – MATRIZ E TEMPLO - (José Hilário Retamozo) Nasci de

a influencia do gaúcho na cultura de três países

Rio Grande do Sul

A Estética do Frio Vitor Ramil Sinto

Página 5 - Sul Rural

QUERÊNCIA AMADA

Foodora PedidosJa

O gaúcho François-Paul Groussac Tradução: Franklin Cunha