1% - Ciclo Apimec 2016

Transcrição

Candido Bracher
Diretor Geral de Atacado
Diretoria Geral de Atacado
Frentes de Negócios e portfólio completo de produtos



Corporate, Large & Ultra Large
Equities
IB



Middle
Market


Upper Middle
Lucro
Líquido
Capital
Alocado
R$ 7.2 bi
2014*
R$ 39,2 bi
2014*
Middle
Produto
Bancário
Carteira
de Crédito
LatAm


Empresas
Pessoas Físicas
R$ 23.9 bi
2014*
R$ 322.7 bi
2014*
Wealth
Management
& Services



Private Banking & Institutional Clients
Asset Management e Produtos de Investimentos
Administração, Custódia e Controladoria
Número de Colaboradores
Tesouraria
Institucional



ALM & Funding
Corporate
Itaú Unibanco Holding S.A.
Tecnologia
e Operações
Financial Sponsors & Financial Institutions
Clientes Institucionais
Fixed Income
Investment Banking
Atacado
Varejo
Alta representatividade do Atacado em relação à Holding
34%
27%
42%
58%
Diretoria-Geral
Riscos e
Finanças
Jurídico, RH
e Institucional
Vice-Presidência
2
Banking & Tesouraria Externas
13%
12.000
Trading
* Conceito DGA canal retroagido para 2014
Diretoria Geral de Atacado | Resultados Financeiros
Crescimento de resultados
Aumento de inadimplência
Produto Bancário e Lucro Líquido
Produto Bancário
Base 100
Gestão de capital
PDDLR sobre Carteira de Crédito
Lucro Líquido
Gestão de Capital
PDDLR sobre Carteira de Crédito - %
Risco de Mercado
Risco de Crédito
Carteira de Crédito Ampliada1 - R$ Bi
Base 100
126
121
1,10%
100
79
79
48%
100
0,97%
106
84
PB NÃO CRÉDITO
81
0,67%
38
27
58%
20
53%
61%
52%
342
PB CRÉDITO
INDICE DE EFICIÊNCIA
323
286
AJUSTADO AO RISCO
47%
39%
35%
INDICE DE EFICIÊNCIA
2013
3
2014
1S2015
2013
1 Inclui
2014
1S2015
2013
2014
1S2015
avais, fianças e títulos privados. Obs: Conceito DGA retroagido; visão canal; Risco de Mercado referente à Tesouraria apenas. Fonte: Área Financeira | Itaú Unibanco Holding
Diretoria Geral de Atacado | Corporate Brasil
Segmentação por Faturamento
# de Clientes
100
Diversificação com posição de liderança
Faturamento
Acima de 5 bi
Ultra
Crédito Ampliado
Carteira de Crédito
Carteira relevante entre os
bancos privados | R$ bi
Carteira bem distribuída
entre os setores
245
Crédito
Outros
52%
254
217
15%
Derivativos
4%
600
Large
dez-13
dez-14
mar-15
Fonte: Balanços trimestrais de bancos
De 1 bi a 5 bi
IB
10%
1500
Corp
Cash Management
Liderança | participação %
De 300 mm
a 1 bi
31%
29%
Outros
22%
29%
Agro
11%
Telecom
5%
Alimentos e
Bebidas
5%
Infra
Estrutura
11%
Metalurgia e
Siderurgia
7%
Veiculos
8%
Cash
Management
200
Instituições Financeiras
19%
2.012
2.013
4
Financial Sponsors
Petróleo e
Gas
9%
Energia
10%
2.014
Fonte: Estimativas | Base: Painel Indústria
Financeira - PIF
200
Consumo
12%
Fonte: Informação Interna
Desafio | Aumentar o retorno ajustado ao risco nas operações do Corporate
Diretoria Geral de Atacado | Corporate Brasil
Segmentação por Faturamento
# de Clientes
100
Diversificação com posição de liderança
Faturamento
Acima de 5 bi
Ultra
Crédito Ampliado
Painel Indústria Financeira
Carteira relevante entre os
bancos privados | R$ bi
1º banco de escolha
pelas empresas
245
Crédito
Outros
52%
254
39%
217
15%
Derivativos
4%
600
Large
dez-13
dez-14
mar-15
Fonte: Balanços trimestrais de bancos
De 1 bi a 5 bi
IB
Banco C
10%
1500
Corp
Liderança | participação %
De 300 mm
a 1 bi
5
Financial Sponsors
8%
Banco E
6%
29%
19%
2.012
2.013
2.014
Fonte: Estimativas | Base: Painel Indústria
Financeira - PIF
200
Banco D
31%
Cash
Management
Instituições Financeiras
15%
Cash Management
29%
200
24%
Banco B
Fonte: PIF 2014
Desafio | Aumentar o retorno ajustado ao risco nas operações do Corporate
Diretoria Geral de Atacado | Banco de Investimentos
Posicionamento
& Rankings
Assesoria
Research
ECM
Acumulado 2010-2015
ADRs
IBD
BRASIL
Fee Pool
IB¹
M&A¹
ECM¹
DCM¹
Research²
1º
#3
1º
1º
#2
#2
#3
#3
#7
#3
Equities
LATAM
M&A
Banco de
Investimentos
Bolsas de
Valores
LatAm
1 | Fonte: Dealogic Cortex 01/Jan/2010 a 31/Jul/2015 | 2 | Fonte: Relatórios Anuais Institutional Investor de 2010 a 2015
Originação | Estruturação | Distribuição
Reconhecimento
Melhor Banco de
Investimentos - Brasil
Fixed
Income
Melhor Banco de
Investimentos - LATAM
DCM
Estruturados
2008, 2011,
2013, 2014
2008, 2009,
2012, 2013
2008, 2012,
2015
2009, 2011,
2012, 2014
2013
2011, 2012,
2013
-
-
Sindicalização
Desafio | Ser Top 3 em Latam
6
Diretoria Geral de Atacado | Middle Market
Contexto
2013
Até 2013, empresas pequenas
e médias atendidas pelo
Varejo (2 milhões de clientes)
Middle Market incorporado
ao Atacado: empresas com
faturamento anual entre R$
30MM e R$ 300MM
2014
Destaques do Modelo de Atuação
Nova segmentação, com maior
especialização: 31 mil clientes atendidos em
dois sub-segmentos e dois nichos (Multinacionais
e Imobiliário)
Desempenho sustentável...
Atrasos Over 90 vs. Concorrência; Jun/14 = Base 100
Concorrência
241%
141%
Itaú
116%
100%
Atendimento mais individualizado
através de capacitação intensa das equipes
e modelo de incentivos reformulado
Jun/14
Jun/15
... com ambição de crescimento de resultado
Evolução do resultado; 2015 = Base 100
Iniciamos uma profunda
transformação do modelo de
negócio
CAGR = 25%
Maior regionalização: 8 polos regionais
2015
Principais Objetivos
Implementação do novo
modelo de negócio com
conclusão prevista para
final de 2015
com equipes comerciais, de crédito e de
produtos + presença em outras 45 cidades
100
2015
170
2017
250
2019
Fonte: Atrasos: Central de Risco BACEN nos Clientes do Segmento
Desafio | Liderar os rankings de lucratividade e satisfação de clientes no segmento
7
Diretoria Geral de Atacado | Latam
Ranking Ativos ex. Brasil e México² | Dez/14 | US$ bi
México
Colaboradores: 43
Latam pós
Fusão Itaú
Representatividade em Latam:
Agências: de 5,6% para 11,0%
Colaboradores: de 6,8% para 13,7%
AvalBanco
(COL)B
Ativos: de 5,8% para 13,2%
Banco C
Santander
Corpbanca¹
Peru
Escritório de
representação
Chile
Agências: 223
Colaboradores: 6.217
Ativos: R$ 107 bilhões
CIB
8
102
86
66
Banco D
Scotiabank
Colômbia
Agências: 178
Banco Universal
BBVAA
Banco
Argentina
Agências e PABs: 89
64
Itaú Latam +Corpbanca
Itaú Latam
Brasil
Agências e PABs: 4.753
Ativos: R$ 1.335 bilhões
(Holding)
56
EstadoE
Banco
46
De
ChileF
Banco
45
Bancolombia
(COL)G
Banco
42
BCI
(CHL)H
Banco
Paraguai
Colaboradores: 784
Uruguai
39
Nación Banco
(ARG)I
35
BCPBanco
(PER)J
34
Corpbanca
34
Itaú Latam
22
¹ Efeito da consolidação
integral do Itaú
CorpBanca no Itaú
Unibanco, incluindo
subsidiárias do
Corpbanca
² Análise interna estimativa com dados da
Bloomberg e Bancos
Centrais
Desafio | Desenvolver Plataforma Regional
Diretoria Geral de Atacado | WMS
Private Bank
Asset Management
Securities Services
Ativos e Passivos | Jun15
Ativos sob Gestão | Jun15
Ativos totais sob Custódia | Jun 15
R$ 245 bi
R$ 425 bi
R$ 1.034 bi
25.7% Market Share no Brasil
14.8% Market Share
22.7 % Market Share
Top Private Bank no Brasil | Jun 15
Mercado Brasileiro | Jun15
Local & Internacional | Jun 15
7.6 mil Famílias
4.4% Market Share
61.6 % Market Share
5.6 mil brasileiros e 2.0 mil hispânicos | Jun 15
Mercado Chileno | ex-CorpBanca
Escrituração de Ações | Jun 15
Fontes
Onshore | Anbima e Offshore | Unidades Private - Jun 15
Fontes
Fundos Locais | Anbima - Jun 15 e Chile | Asociación de Administradoras de Fondos Mutuos de Chile
Fontes
Ativos | Anbima Jun 15 e Operações Regionais | Itaú Chile e Itaú Uruguai
Premiações & Reconhecimentos
24TH GLOBAL
WEALTH AWARDS - 2014
6 vezes em 7 edições
GLOBAL PRIVATE
BANKING AWARDS 2014
4 vezes em 5 edições
9
MELHOR CUSTODIANTE
CHILE | AMÉRICAS & CARIBE
2 vezes
REVISTA EXAME
Melhor Gestor de
Fundos do Brasil
6ª vezes na última década
BRASIL
6º ano consecutivo Custódia Local
M1bra
HIGHEST STANDARDS
MELHOR CUSTODIANTE
Brasil (08, 09, 12, 2013)
Desafio | Aumentar a criação de valor e manter a liderança
em um ambiente com regulamentação complexa
Diretoria Geral de Atacado | Tesouraria Institucional
A Tesouraria
Institucional
possui o mandato
de prestar
serviços a toda
Papel como Prestadora de Serviços
 Gestão do risco de mercado do conglomerado
 Gestão da liquidez e das captações do
conglomerado
 Prover apreçamento competitivo aos negócios
no Brasil e no exterior
 Otimizar a estrutura de descasamentos e
funding e administrar o descasamento contábil
Instituição, além
de ser um
importante centro
de resultados
Margem com Mercado
Evolução | Em R$ MM
3.801
3.595
3.432
77%
74%
1.944
1o Semestre
2o Semestre
Criação de Valor e
Utilização de Capital
Médio
100%
92%
Capital Mercado
(base 100)
Papel como Área de Negócios
 Assumir posições de risco a partir de
operações iniciadas/relacionadas a clientes
 Otimizar resultados gerenciando os riscos,
inclusive de posições próprias
Criação de Valor
(base 100)
180
100
53
-34
2012
2013
2014
1S 2015
Dados são visões do canal Tesouraria
10
Desafio | Ampliar a criação de valor por meio da gestão eficiente de capital e
garantir preços competitivos para as operações comerciais
Diretoria Geral de Atacado | Desafios apresentados em 2013
Desafios 2013 | 2015
11
1
Expansão e consolidação na América Latina (Corporate)
2
Acoplagem e crescimento do segmento Middle
3
Expandir a atividade de Project Finance no Brasil
4
Adaptar-se às mudanças regulatórias de capital, especialmente em risco de mercado
5
Contribuir para a eficiência operacional via implantação de serviços compartilhados





Diretoria Geral de Atacado | Desafios para os próximos 2 anos
Desafios por Negócio 2015-2017
Corporate
Desafios Transversais 2015-2017
Aumentar o retorno ajustado ao risco nas operações do Corporate
Simplificação da operação,
IB
Ser Top 3 em Latam
1
apreçando adequadamente o
“custo da complexidade”
12
Middle
Liderar os rankings de lucratividade e satisfação de clientes no segmento
LatAm
Desenvolver Plataforma Regional
WMS
Aumentar a criação de valor e manter a liderança em um ambiente com
regulamentação complexa
Tesouraria
Ampliar a criação de valor por meio da gestão eficiente de capital e garantir preços
competitivos para as operações comerciais
Aumento da eficiência
2
operacional, agora também no
âmbito da DGTO
Candido Bracher
Diretor Geral de Atacado
Ciclo Apimec 2015
Ciclo Apimec 2015 | Marco Bonomi
Ciclo Apimec 2015
omundomuda
Ciclo Apimec 2015
omundomuda
Mobilidade
urbana
Experiência
de consumo
Boom das
Mídias Sociais
Novas formas
de se comunicar
O celular na
palma da mão
Tempo é o
novo luxo
Ciclo Apimec 2015
aspessoasmudam
8:30
9:00
7:30
18:30
20:00
Ciclo Apimec 2015
ousodobancomuda
Volume de transações de clientes Itaú Unibanco
80% 74%
Share de Transações por Canal
0%
70%
65-70%
62%
58% 57%
60%
0%
0%
70-75%
60%
53%
26% 30% 37%
5%
42% 43%
38%
20% 26%
30%
47%
43%
40%
3%
7%
12% 16%
19%
41% 41%
46%
5%
5%
40%
0%
38% 33%
30-35%
49%
4%
49%
5%
49%
5%
32% 31%
25-30%
3%
27%
23%
3%
3%
21% 19%
26% 28% 25% 22% 20%
16% 13% 11% 10%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Canais tradicionais (Terminal Caixa, Caixa Eletrônico, Telefone)
Canais digitais (Internet e Mobile)
2008
2009
Terminal Caixa
2010
2011 2012
Caixa Eletrônico
2013
2014 2015 2016
Telefone
Internet
Mobile
Ciclo Apimec 2015
oclientemuda
Clientes (milhões)
Clientes
Digitais
Internet +
Mobile
5,4
6,3
2T10
2T11
7,7
2T12
5,4
6,3
7,7
2T10
2T11
2T12
8,5
2T13
8,5
2T13
Apps
0,2
0,4
0,9
2T10
2T11
2T12
2,2
2T13
SMS
Bidirecional
9,7
12,1
2T14 X 2T15
+ 25%
2T14
9,3
2T14
3,9
2T14
2T15
11,1
+ 19%
2T15
6,0
+ 54%
2T15
1,4
+ 103%
0,7
2T10
2T11
2T12
2T13
2T14
2T15
Ciclo Apimec 2015
obancomuda
29 milhões
de clientes
Call
center
4
milhões
atendimentos
correntistas /
mês
Caixas
Eletrônicos
Agências
Físicas / PABs
27 mil
4.800
equipamentos
agências / PABs
1,8 bilhão
4a6
transações/ano
milhões
pessoas / dia
No banco tradicional,
o cliente vai até o banco.
Ciclo Apimec 2015
obancomuda
Internet
Banking
Mobile
No banco digital,
o banco vai até o cliente.
12 milhões
de clientes
digitais
~40%
da base
Agências
Digitais
POS
Ciclo Apimec 2015
Transformando a experiência
do cliente com o banco
Ciclo Apimec 2015
Experiência na internet
Internet
▪ First click resolution
Transações
a partir da
▪ Busca e atendimento
inteligentes
barra de
busca
Inspiração
Ciclo Apimec 2015
Experiência na internet
Internet
▪ First click resolution
▪ Busca e atendimento
inteligentes
2 milhões
Inspiração
clientes / dia
PJ contratando
K Giro
50%
das empresas
aceitam a sugestão
Experiência no smartphone
Ciclo Apimec 2015
Apps Itaú PF e PJ
Notas nas Stores
Co-criação com os clientes
+200 feedbacks por dia
4,3
4,0
4,3
4,0
4,3
4,0
4,0
3,5
4,4
3,0
4,2
3,5
Data referência: julho2015
novas
versões a cada
15 dias
-73%
ocorrências
nas centrais
+33pp
notas boas
nas lojas
Releases
2013 = 8 vs 2014 = 35
Ciclo Apimec 2015
Tokpag
+ de 1 milhão
de clientes cadastrados
O jeito mais fácil e rápido de transferir
dinheiro do Itaú para qualquer banco
Transferências em
10 segundos
Ciclo Apimec 2015
Pagcontas
agência
conta
senha eletrônica
lembrar agência e conta
acessar
O app que vai revolucionar e simplificar
seu “contas a pagar”, PF e PJ.
Lançamento
Próximo mês
Ciclo Apimec 2015
Cartão Virtual
Tornando as compras online mais seguras
Lançamento
Julho/15
Experiência no celular simples
Ciclo Apimec 2015
SMS Bidirecional
Serviços:
▪ Confirmação de compras no cartão
▪ Consultas de lançamentos em
conta corrente e cartão de crédito
▪ Recarga de celular
▪ Programas de recompensa
▪ Informações de contas a vencer
Até dezembro
Contratação de Crediário
200
milhões
de SMSs postados
todos os meses
Experiência no relacionamento digital
Ciclo Apimec 2015
Agências Digitais
Itaú Personnalité Digital | Gerentes das 7h às 24h
Itaú Uniclass Digital | Gerentes das 8h às 22h
Resultado por cliente
Índice de Eficiência
Clientes (milhares)
1.500
2015:
40% do resultado
+ 22%
148
- 21p.p.
800
-10p.p.
500
400
390
63
agências
82
agências
23
agências
43
agências
81
agências
Hoje dez/15
2016
Hoje
dez/15
2016
254
44
agências
Personnalité
Uniclass
2º T15
Personnalité
179
2º T15
109
100
2º T14
Uniclass
Agência Tradicional (Base 100)
135
2º T15
Personnalité
100
2º T15
Uniclass
Agência Digital
Experiência no relacionamento digital
Ciclo Apimec 2015
Itaú Empresas Digital
Digital
Com papel
Contratação
A experiência PJ=PF
85%
Desconto de cheque
Como se fechava
um contrato
Como se
fecha hoje
Desconto
Cheque
Desconto
Duplicata
14
etapas
53%
2 dias
3
47%
15%
2013
2014
online
etapas
Antecipação
Cartões
Giro
Aval
96%
Giro
Cartões
4%
2015
Oferta 100% digital
Experiência na chegada ao banco
Ciclo Apimec 2015
Conquista Digital de Clientes
107 milhões de usuários de internet no Brasil
1º posição
de buscas do mercado financeiro
Ofertas
por perfil de clientes
Grande
desafio
Presença
nos parceiros
Experiência na chegada ao banco
Ciclo Apimec 2015
Conquista Digital de Clientes
Aprendizado replicado
em outros negócios
Cartões de crédito
70 mil
1 MM
ano*
Comparação
Telemarketing
Jan 15
Ativação / Uso
2x Maior
27 mil
12X
Jul 15
Jan 15
* Projeção
Jul 15
Custo de Venda
50% Menor
450%
1º sem 13
Conta
Corrente
3X
10 mil
Jul 15
Ciclo Apimec 2015
Experiências digitais
requerem novas
competências
Ciclo Apimec 2015
As experiências digitais requerem novas competências
vendas.com
Inspiração
Produto certo, para o cliente certo, no canal certo e no momento certo.
Otimização por CRM / Big Data
2,5 milhões de ofertas por dia
Monitoramento de vendas
em tempo real, minuto a minuto
Integração Multicanal
1 milhão de simulações gerando
leads para equipe comercial
Ciclo Apimec 2015
atendimento.com
No mundo digital, a velocidade no atendimento é fundamental.
Prontidão
90% dos contatos respondidos
em menos de 30 minutos
(Agências Digitais)
Horas
Minutos
Processos
95% dos negócios podem
ser formalizados sem o cliente
precisar ir até a agência
Dias
Horas
Backoffice
95% das demandas
resolvidas no ato
Dias
Horas
Ciclo Apimec 2015
pessoas.com
Um novo jeito de trabalhar
Nova forma de
selecionar e desenvolver
200 cursos disponíveis
na plataforma online
Criação de carreiras digitais
Mais de 3.000 pessoas
operando os negócios digitais
Equipes multidisciplinares
Times trabalhando na
metodologia Agile
Ciclo Apimec 2015
Banco digital, resultado real:
O maior resultado.com.br
Banco digital, resultado real.
Ciclo Apimec 2015
resultado.com.br
1º SEM 12
1º SEM 14
1º SEM 15
Caixas
10% ATM
6%
Caixas
10% ATM
5%
Caixas
2%
ATM
6%
Gerentes
83%
Telefone
1%
Gerentes
54%
Mobile +
Internet
8%
(R$ MM) Banco de Varejo
2.975
1%
5.968
Mobile +
Internet
37%
Telefone
Telefone
0,2 bi
Lucro líquido
Mobile +
Internet
30%
Gerentes
46%
1,7 bi
1%
2,8 bi
7.696
Ciclo Apimec 2015
Ciclo Apimec 2015
Ciclo Apimec 2015 | Marco Bonomi
Márcio Schettini
Diretor Geral
1
Diretoria Geral de
Tecnologia e Operações
eficiência contínua &
condições para diferenciação
2
competências adquiridas
entregas e produtividade
infraestrutura
grande capacidade de processamento com
flexibilidade de expansão, suportado pelo
novo data center CTMM
tecnologia de ponta
acesso a todo tipo de tecnologia de ponta |
estratégia de aproximação de startups
alta eficiência
índice de eficiência entre os melhores
bancos locais e internacionais
despesas e investimentos em TI e
operações
dentro do padrão do setor
alta capacidade de entrega das demandas
eleitas institucionalmente | ganhos de
produtividade em operações em diversas
frentes
capital humano
equipes de TI e operações com
habilidades técnicas adequadas
qualidade percebida e imagem
inovadora
posição diferenciada | top no varejo e atacado
banco digital
entrega de serviços customizados para a
necessidade do cliente em qualquer canal
e a qualquer momento
3
contexto atual
tendências e oportunidades
fontes de complexidade
■ novas formas de governança de TI
■ adaptação a demandas regulatórias e compliance
■ modelos flexíveis de arquitetura de TI - cloud computing
■ garantia de integração dos canais eletrônicos e móveis em
■ tempo de desenvolvimento menor com entregas contínuas
■ TI e Operações como parte dos negócios e atividades (TI bimodal,
células colaborativas)
■ programação modular com APIs
expansão
■ otimização de oferta crescente de produtos e serviços
■ integração contínua da arquitetura de sistemas pós aquisições
■ gestão da expansão geográfica racional
■ simplificação e valorização do tempo do cliente – mídias sociais,
■ diferenciação em customer service e análise preditiva – big data
■ DEVOPs e sistemas robôs
Fonte: Oliver Wyman State of Financial Services survey 2015.
atacado
varejo
auto serviço e setup
4
desafios, prioridades e metas DGTO
desafios e prioridades
1
consolidar DGTO: mudança de cultura e
incentivos corretos
2
adotar governança aderente às novas políticas
de TI, operações, atendimento e controle do banco
3
focar nos projetos estratégicos e plataformas
estruturantes aprovados nas políticas do banco
4
5
garantir gestão dos recursos com tratamento
rígido de custos e qualidade
buscar diferencial competitivo para o banco na
visão do cliente
metas
produtividade
projetos banco
custos sob gestão
atacado e varejo
25%
25%
projetos DGTO
qualidade
arquitetura, plataformas
estruturantes, estratégicos
atendimento &
operações
25%
25%
5
estrutura organizacional
diretorias executivas
DGTO
sistemas
do varejo
sistemas
do atacado
atendimento assistido
digital end-to-end
business integration (multicanal)
engenharia de sistemas bancários
analytics
cliente se serve e monitora o processo
autosserviço
operações
atacado
distribuição
conhecimento do
cliente
qualidade
front end
controle
workflow
canais
e produtos
arquitetura de sistemas
banco opera e controla o processo
backoffice
operações
varejo
diferenciação
arquitetura operacional
planejamento
e eficiência
eficiência
Marcio
Schettini
corporativo
6
DGTO - escopo
DGTO
varejo
negócios
e produtos
rede
canais
centralizados
atacado
tesouraria
administração
central
TI operações
7
DGTO - escopo
DGTO
varejo
negócios
e produtos
rede
canais
centralizados
atacado
tesouraria
administração
central
TI
operações
■ 32 mil colaboradores diretos
■ 70 mil equipamentos
■ ~500 milhões transações / mês em internet e
■ 48 mil colaboradores indiretos
■ 1,9 milhões de terminais POS
■ 4,7 mil agências e PABs
■ 156 milhões de transações de cartão de crédito / mês
■ 29 mil atendimentos no campo / dia útil
■ 6 milhões de clientes / dia
■ 162 milhões de transações de cartão de débito / mês
■ 26 milhões de downloads de apps
■ 23,6 mil ATMs
■ entre 600 e 2.600 transações (rede) / segundo
■ 65 milhões de atualizações de apps
mobile
■ 361 milhões de transações / mês ■ 20 milhões atendimentos em call center / mês
financiamentos, consórcios, seguros,
planos de capitalização, cartões e rede
8
DGTO - escopo
DGTO
varejo
negócios
e produtos
rede
canais
centralizados
atacado
tesouraria
administração
central
TI
operações
■ 1,6 mil colaboradores
■ 34 mil grupos econômicos
■ 300 mil operações de banco comercial / mês
■ 150 mil operações de tesouraria / mês
■ 52 milhões de transações de cashmanagement / mês
especialização,
atendimento
e contratação
risco
operacional
serviços
compartilhados
eficiência e
simplificação
9
DGTO - escopo
DGTO
varejo
negócios
e produtos
rede
canais
centralizados
atacado
tesouraria
administração
central
■ 50 mil computadores
■ 272 mil MIPs
■ 438 mil m2 de área gerida
■ 23 mil servidores
■ 16 mil dispositivos móveis
■ 2,3 mil sistemas
■ 78 mil ramais administrados
■ 123 mil terminais
TI
operações
■ 3 mil projetos em desenvolvimento
■ R$11,1 bilhões investidos entre 2012 e 2015
10
drivers de eficiência – internet e mobile
penetração de acesso a internet e smartphones
população bancarizada
(% total da população)
penetração de mobile banking (2014)
penetração de economias
desenvolvidas hoje
EUA
ALE
43%
80-85%
UK
FRA
TUR
penetração por
modalidade de uso
24%
(2014)
penetração – apenas
população bancarizada
35%
EUA
zona de convergência
16%
75-80%
34%
55%
CIN
penetração
mobile
banking
níveis atuais de países com
maior penetração de smartphones
internet1
7%
comércio
eletrônico
25%
UK
41%
COR
UK
EUA
NOR
EAU
24%
35%
BRA
penetração smartphone2
21%
ALE
2008
2010
2012
2014
2016
1) valores estimados para 2014
2018
2020
2022
26%
23%
mobile
banking
comércio
eletrônico
19%
2024
FRA
2) considera a penetração de pessoas com acesso a smartphones
Fonte: Pesquisa FEBRABAN de Tecnologia Bancária 2014
11
drivers de eficiência – internet e mobile
contas com internet banking (em milhões)
contas com mobile banking (em milhões)
25
51
25
31
37
42
12
6
10
2010
transações anuais em
internet banking
por conta corrente
398
2011
399
2012
379
2013
398
2014
364
2014
563
transações em internet banking (em bilhões)
10
22%
22%
78%
78%
% de contas com
internet banking
12
21%
21%
14
20%
20%
17
18%
18%
transações anuais em
mobile banking
por conta corrente
1
2
2010
2011
2012
2013
75
117
137
199
19
18%
79%
79%
80%
80%
82%
82%
82%
82%
2010
2011
2012
2013
2014
28%
34%
38%
47%
2014
209
2014
603
transações em mobile banking (em bilhões)
5,3
6
40%
5
2014
47%
com movimentação financeira
% de contas com
mobile banking
22%
22%
0,1
78%
21%
21%
0,2
79%
20%
0,8
80%
18%
18%
2,3
3%
97%
82%
2010
2011
2012
2013
1%
2%
6%
sem movimentação financeira
11%
4%
3,1
6
96%
82%
2014
24%
2014
24%
12
drivers de eficiência – agências, PABs, PAEs e ATMs
agências, PABs e PAEs¹
total de ATMs no Brasil (em milhares)
transações por ATMs (em bilhões)
total absoluto em funcionamento – em milhares
+4% a.a
+2%
+1% a.a.
161
46
44
162
166
159
+5% a.a.
51
49
48
159
-4%
4%
8,1
20
21
22
23
23
2010
2011
2012
2013
2014
9,1
9,4
9,7
24
2010
agências
PABs e PAEs
8,6
2011
2012
2013
2014
2,6
2010
2014
2011
2012
2013
2014
57
61
2014
média por ATM (em milhares)
agências por 100 mil adultos
bancarizados (2014)
10
CIN
15
AFS
22
MEX
23
IND
27
UK
28
BRA
34
ATMs por 100 mil adultos
bancarizados (2014)
38
13.300
9.170
6.310
BRA
5.735
4.511
6.060
57
99
139
131
113
113
106
FRA
SUI
MEX
60
USA
contas corrente por agência
N/A
55
249
146
TUR
51
4.890
TUR
ALE
UK
HOL
13
drivers de eficiência – POS e cartões
número de cartões (em milhões)
gastos em cartão (% do consumo familiar – 2014)
+9%
+9% a.a
749
687
628
800-820
880-910
48%
23%
2010
2011
2012
2013
total de transações de POS (em bilhões)
+13% a.a
4
3,5
2010
2011
Nota: Inclui cartões de débito, crédito e lojistas
2012
31%
39%
2014
2011
4,8
39%
51%
56%
2014
transações em POS por cartão (em número de transações por ano)
+11%
5,2
2013
5,8
2014
+4% a.a
5,6
5,8
2010
2011
+2%
6,4
6,4
6,5
2012
2013
2014
14
drivers de eficiência – share de transações por canais
74%
51%
69%
48%
46%
37%
33%
60%
44%
41%
37%
34%
63%
55%
39%
44%
39%
37%
31%
16%
17%
17%
18%
2010
2011
2012
2013
canais tradicionais (agências, ATMs e telefone)
26%
20%
2014
2010
POS + correspondentes
2011
2012
2013
2014
internet banking e mobile banking
15
drivers de eficiência – canal por tipo de transação
% por tipo de transação e volume em bilhões
2014
POS
2014
100%
correspondentes
94%
agências
72%
ATM
28%
50%
internet banking
18%
50%
82%
5,8
100%
3,1
6% 1,4
100%
0,1
3,5
9,7
18,6
contact center
4%
96%
5,3
mobile banking
3%
97%
1,3
0%
20%com movimentação
40% 60% financeira
80% 100%
12% 1,6
88%
33%
8%
5,9
92%
96%
4%
1%
0%
2,8
67%
1,5
99%
0,4
20%
40%
60%
80%
100%
16
drivers de eficiência – índice de eficiência, despesas e transações por canais
índice de eficiência
volume de transações por canais
11%
mobile
10%
35%
39%
internet
38%
5%
48,8
49,8
48,9
49,2
48,2
47,5
46,5
46,0
43,2
1T13
2T13
3T13
4T13
1T14
2T14
3T14
4T14
1T15
42,9
2T15
índice de eficiência = despesas não de correntes de juros / (prod. bancário + desp. tributárias + desp. sinistros e com. seguros)
representatividade em despesas
52%
17%
2010
tecnologia
24%
23%
48%
3%
16%
20%
cartão
21%
18%
ATM
10%
11%
agência
2014
2014
28%
116
5%
canais e
produtos
3%
custo unitário de TI (base 100)
planej. e
eficiência
demais
áreas
centrais
15%
112
104
91
100
85
DGTO
81
5%
atacado
79
72
73
43%
2010
varejo
2011
2012
Itaú
Fonte; Pesquisa FEBRABAN de Tecnologia Bancária 2014
ind. financ.
2013
2014
17
drivers de eficiência – despesas e investimentos em TI
despesas e investimentos em
tecnologia por bancos (2014)
despesas e investimentos em tecnologia do
sistema financeiro (em R$ bilhões)
178,8
Total de gastos em TI pela indústria financeira: USD 351 Bi (2014)
11,9
outros
software
1%
17%
hardware
43%
participação do setor financeiro no total de gastos
com TI (% do total de gastos com TI do país – 2014)
Total de gastos em TI no Brasil: USD 59 Bi (2014)
39%
18%
telecom
Fonte: Bureau of Labor Statistics (US Department of Labor), análise Oliver Wyman.
Produtividade calculada peo índice Tornqvist
18
drivers de eficiência – tecnologia
custos de infra
US $ / 1 MM transistor
1.000
$527
100
desenvolvimento de sistemas
indexado: performance média = 100
custos de processamento
10
224
1
$0,05
0,1
175
0,01
$569
US $ / gigabyte
1.000
155
custos de storage
100
100
10
+ 230 %
100
1
$0,02
0,1
+ 293 %
57
53
27
0,01
10.000
US $ / 1.000 Mbps
100
- 83 %
$1.245
custos de transmissão
produtividade
por hh
1.000
100
qualidade
performance de
desenvolvimento
$16
10
1
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Fonte: Internet Trends 2014 – Code conferene, Mary Meeker, KPCB / John Hagel, Deloitte, 5/14.
2008
2010
2012
2014
quartil inferior
média
quartil superior
Fonte: Numetrics-embedeed software project (uma solução da McKinsey Solution), Outubro 2013
19
condições para diferenciação
caixa eletrônico
telefone
internet
biometria
redes sociais
salas.com
mobile
personnalité
digital
multicanal
desenvolvimento hackathon
ágil
CTMM
cloud
cubo
20
condições para diferenciação – digitalização
mercado
Itaú
estratégia stand alone
estratégia digital end-to-end
 banco tradicional – commodity e utility
 unidade digital - UX
 iniciativas independentes - aquisições
 foco estratégico
e priorizações
 sinergia entre
iniciativas
 cuidado com
custos
inovação
concreta
com valor
para o cliente
estratégia green field
um banco, uma experiência
 relacionamento
 estar com o cliente onde ele estiver
 dia a dia
 crescimento sustentável
 ser relevante para o cliente
 digital do início ao fim
um banco digital de fato
construção de
transações digitais
banco
tradicional,
rentável e
regulado
21
condições para diferenciação – satisfação de clientes
evolução: satisfação geral com canais de acesso
posição da média mensal no
ranking BACEN
pessoa física
1S14
2S14
A
B
8,2
8,1
8,1
8,2
2012
2013
1S14
2S14
2012
2013
1S14
2S14
A
B
até 1,2MM
2012
2013
2014
A
B
A
A
B
E
E
F
A
1º
B
B
2º
alto varejo
premium
pessoa jurídica
2013
2011
A
varejo
2012
colocação
2014
2012
2013
2014
2012
A
A
B
B
1,2MM a 8MM
PIOR
2013
2013
3º
B
F
4º
C
C
5º
E
E
F
B
6º
D
A
D
C
7º
F
D
C
D
2014
MELHOR
2012
8MM a 30MM
22
modelo de gestão
erro zero / kaizen
telemetria
quantidade de projetos kaizen realizados
gestão ativa de informações e reação em tempo real
+260%
232
254
360*
middle office
front end
*previsão
100
2011-2012
back office
2013
2014
2015
divisão dos projetos por negócio e quantidade de subprojetos
performance e previsibilidade
mapeamento dos
processos
estabelecimento
de controles
identificação
de desvios
atuação na
correção
4.520
indicadores
controlados
8.531
10.322
subprojetos de
melhoria
70%
implantação
operacionais
1.773
sistêmicas
48% implantação
23
modelo de gestão – OBZ
aplicação contínua
representatividade do custo do banco
■ sinergia entre as áreas
torres
52%
■ atividades de uma área
35%
■ sistemas
35%
■ priorização e repriorização de iniciativas alinhadas com
os objetivos
20%
20%
■ abandono ou eliminação de projetos, atividades,
■ mercados de atuação
iniciativas não relevantes ou redundantes e duplicadas
■ cobertura de vendas
■ discussão ativa de modelos de negócios
■ relatórios
■ tempo e recursos alocado
2011
2012
2013
2014
2015
■ aplicação nos orçamentos
■ investimentos
■ projetos
■ etc
■ foco e disciplina na redução de custos e gestão por
escassez
■ projetos e investimentos
priorização ■ produtos
semestral
■ gastos com processamento (MIPs)
impactos
■ saída de negócios ou produtos irrelevantes e não
escaláveis
áreas avaliadas
30
117
■ manutenção e reutilização do que funciona bem
238
284
508
■ mudança apenas do que é estritamente necessário
■ busca de simplicidade
24
modelo de gestão – CTMM
CTMM
R$ 3.4 bilhões investidos na construção e em equipamentos
1,6 milhões de horas para adequação de sistemas
59.815 m2 de área construída, sendo 10.600 m2 de área de TI
longa autonomia de energia elétrica
maior data center verde da América Latina com terreno maior que 120 campos de futebol
ondas de migração das linhas de serviço
2014
out
1
2015
nov dez
2
jan
3
DW BI intranet
cartões e
rede
2016
fev
4
mar
5
abr
6
JV
BMG
mai
7
jun
8
jul
9
ago
10
set
11
out
12
nov dez
13
14
portais e
mobile
fev
16
mar
17
abr
18
mai
19
jun
20
SPB
bankline
inauguração
oficial
jan
15
mainframe
banco
banco de atacado
centrais de atendimento
25
Márcio Schettini
Diretor Geral
1
Roberto Setubal
Presidente Executivo & CEO
São Paulo, 20 de agosto de 2015
Agenda
1. Destaques do Consolidado
2. Crédito
3. Seguridade & Serviços
4. Despesas não Decorrentes de Juros
5. Presença Internacional
6. Capital
7. Mercado de Capitais
2
01
Destaques do Consolidado
3
Itaú Unibanco Holding S.A. – Destaques Semestrais
Principais indicadores e índices da nossa performance no primeiro semestre de 2015
em relação ao mesmo período do ano anterior:
Lucro Líquido Recorrente
R$ 11,9
bilhões
25,7%
(6M15/6M14)
ROE Recorrente (a.a.)
24,7%
1,6 p.p.
(6M15/6M14)
• Margem Financeira com Clientes:
17,0% totalizou R$ 28,8 bilhões
Margem Financeira com o Mercado:
• Despesas com PDD:
26,6% atingiram R$ 11,0 bilhões
• Receitas de Serviços:
11,1% somaram R$ 13,8 bilhões
• Resultados das operações de Seguridade2:
0,2% totalizaram R$ 4,3 bilhões
Qualidade de Crédito
• Despesas não Decorrentes de Juros:
3,3%
NPL1 90
NPL1 15-90:
3,0%
0,1 p.p.
6,7% atingiram R$ 19,9 bilhões
(6M15/6M14)
• Melhora no Índice de Eficiência:
4,7 p.p. atingindo 43,1%
Índice de Eficiência ajustado ao Risco:
2,0 p.p. atingindo 62,3%
0,3 p.p.
(6M15/6M14)
• Carteira de Crédito com Avais e Fianças:
Incluindo os títulos privados:
9,3% atingindo R$ 566,6 bilhões
1 - Nonperforming Loan – Índice de Inadimplência.
2 - Antes das Despesas com Sinistros e das Despesas de Comercialização.
4
Lucro Líquido Recorrente e Retorno Recorrente Sobre o Patrimônio Líquido (ROE)
2,4%
22,3%
2,2%
23,5%
2,4%
3,0%
24,0%
22,3%
19,4%
14,6
13,0
3,0%
2,8%
20,9%
R$ bilhões
3,7%
24,7%
20,6
15,8
14,0
10,5
5,0
2009
6,5
2010
7,0
2011
Lucro Líquido Recorrente - 1º Semestre
7,1
2012
9,5
7,1
2013
Lucro Líquido Recorrente Anual
11,9
2014
ROE
2
6M15
Dividend Yield Líquido
1
3
1 - ROE referente ao primeiro semestre de 2015.
2 - Retorno Recorrente Sobre o Patrimônio Líquido Médio anualizado.
3 - Dividendos e JCP líquidos distribuídos / cotação média do primeiro dia de cada período. Foi considerado o total de Dividendos/JCP líquidos distribuídos no acumulado de 12 meses de cada período.
5
02
Crédito
Demonstração do Resultado Gerencial
R$ bilhões
1º Semestre
Produto Bancário
Margem Financeira com Clientes
Margem Financeira com Mercado
Receitas de Prestação de Serviços e de Tarifas Bancárias
Resultados de Operações de Seg., Prev. e Cap.2
Resultado de Créditos de Liquidação Duvidosa
Despesas com Sinistros
Outras Despesas Operacionais
Resultado antes da Tributação e Part. Minoritárias
Imposto de Renda e Contribuição Social
Participações Minoritárias nas Subsidiárias
Eventos não recorrentes
Lucro Líquido
1 - As variações percentuais consideram números em R$ milhões.
2 - Antes das Despesas com Sinistros e das Despesas de Comercialização.
2012
2013
2014
2015
39,4
24,7
2,1
8,7
4,0
(10,0)
(1,0)
(18,7)
9,7
(2,5)
(0)
7,1
(0,4)
6,7
38,0
22,2
0,9
10,5
4,4
(7,5)
(1,1)
(19,5)
9,9
(2,7)
(0)
7,1
(0,1)
7,1
42,8
24,6
1,5 +17,5%
12,4
4,3
(6,4)
(1,0)
(21,5)
13,9
(4,3)
(0,1)
9,5
(0,2)
9,3
50,3
28,8
3,4
13,8
4,3
(8,8)
(0,8)
(23,3)
17,4
(5,3)
(0,2)
11,9
(0,2)
11,7
+25,7%
Variação1
1º Semestre
2015 - 2012
27,7%
16,7%
64,5%
59,2%
8,6%
(11,5%)
(22,8%)
24,4%
79,8%
107,1%
67,5%
(43,6%)
74,1%
7
Margem Financeira
13,4%
13,1%
12,6%
12,1%
12,3%
11,6%
11,4%
10,9%
10,9%
9,4%
8,8%
6,9%
2T12
3T12
7,1%
6,9%
7,0%
4T12
1T13
CDI
1 - Após PDD líquida de recuperação.
7,0%
7,9%
7,3%
7,2%
2T13
11,2%
10,8%
10,8%
8,0%
7,9%
11,1%
11,0%
7,5%
6,9%
NIM de crédito (spread bruto)
4T13
11,3%
7,9%
7,4%
3T13
11,1%
10,3%
8,3%
7,7%
7,4%
10,9%
11,4%
1T14
2T14
3T14
4T14
1T15
7,2%
2T15
NIM de crédito ajustado ao risco (spread líquido) ¹
8
Empréstimos por Tipo de Cliente
R$ bilhões
Variação1
31/dez/12
31/dez/13
31/dez/14
30/jun/15
jun/15 – dez/12
Pessoa Física
Cartão de Crédito
Crédito Pessoal
Crédito Consignado
Veículos
Crédito Imobiliário
150,4
40,6
27,0
13,6
51,2
18,0
168,7
54,2
27,4
22,6
40,3
24,2
186,2
59,3
28,5
40,5
28,9
28,9
187,3
56,2
30,0
45,5
23,8
31,8
24,5%
38,5%
11,2%
235,9%
(53,6%)
75,9%
Pessoa Jurídica
Grandes Empresas
Micro, Pequenas e Médias Empresas
246,9
157,9
89,0
275,6
190,1
85,5
295,4
211,2
84,1
295,4
211,9
83,5
19,7%
34,2%
(6,2%)
América Latina
Total com Avais e Fianças
Grandes Empresas — Títulos Privados
Total com Avais e Fianças e Títulos Privados
29,3
426,6
22,7
449,2
39,1
483,4
26,5
509,9
43,9
525,5
34,2
559,7
49,0
531,7
34,9
566,6
67,3%
24,6%
53,8%
26,1%
+1,2%
1 - As variações percentuais consideram números em R$ milhões.
9
Qualidade de Crédito | Pessoa Física
Mudança de mix da carteira
pessoa física (ex Latam)1
Loan-to-Value (LTV)
de Veículos - Safra
Produtos/Serviços
Carteira de cartão de
crédito em jun/15
Perfil de Clientes
Cartões de Crédito em jun/15 (R$ Bilhões)
1S15 - Resultado Gerencial Operacional
1,4
0,3
19%
11%
8%
5,9%
9,1%
10,4%
-12 p.p.
+ 22 p.p.
17%
24%
66%
60%
41%
58%
54%
8,5%
15,3%
6,3%
8,5
38%
5,6
- 25 p.p.
13%
19%
16%
25%
30%
74,6%
42,1
Itaú Unibanco
jun/12
Cartão de Crédito
Veículos
Imobiliário
jun/15
Crédito Pessoal
Consignado
69,8%
2T12
2T13
2T14
2T15
SFN sem Itaú
Unibanco
NPL 90
Rotativo
Parcelado com Juros
À Vista
Saldo - Transactor
Saldo - Revolver 3
Saldo - Outros
2
Saldo Total – R$ 56,2 bilhões
1 - Inclui apenas operações no Brasil.
2 - Transactor é aquele cliente cujo o total de pagamentos em 6 meses é igual a 100% do valor faturado no mesmo período.
3 - O cliente considerado Revolver é aquele cujo o total de pagamentos em 6 meses é inferior a 100% do valor faturado no mesmo período ou que possua algum produto financeiro, como Acordo / Parcelamento de Fatura, CDC etc.
10
Índice de Inadimplência – 15 a 90 dias
8,0%
7,5%
6,5%
7,0%
7,2%
6,9%
7,5%
6,3%
6,0%
5,0%
4,5%
4,0%
3,0%
2,0%
2,0%
3,9%
1,7%
4,5%
2,4%
4,4%
2,3%
5,9%
4,7%
4,5%
3,6%
3,4%
2,2%
1,5%
1,4%
4,6%
3,8%
3,0%
1,5%
2,7%
1,2%
2,5%
1,5%
4,2% Pessoa Física
3,0% Total
1,9% Pessoa Jurídica
1,0%
0,0%
-1,0%
3,2%
0,3%
3,9%
3,8%
2,9%
0,1%
1 - Micro, Pequenas e Médias Empresas.
2 – Não Inclui América Latina.
0,7%
0,9%
3,7%
0,7%
3,0%
0,3%
2,8%
0,2%
2,8%
0,7%
2,2%
0,5%
2,7%
0,7%
2,9%
1,3%
SME
12
Grandes Empresas
2
11
Índice de Inadimplência – acima de 90 dias
8,1%
5,3%
7,4%
5,6%
4,0%
0,9%
4,6%
3,2%
3,1%
5,7%
6,3%
6,5%
5,4%
1,5%
1 - Micro, Pequenas e Médias Empresas.
2 – Não Inclui América Latina.
1,1%
5,8%
4,2%
2,9%
5,7%
0,2%
6,6%
5,8%
4,5%
3,5%
6,3%
7,3%
4,9%
5,2%
3,5%
3,5%
6,8%
6,6%
6,9%
4,8%
3,2%
6,4%
4,2%
2,5%
0,3%
0,5%
5,2%
4,7%
3,7%
2,0%
3,4%
1,8%
3,1%
1,8%
4,6%
3,3%
2,2%
Pessoa Física
Total
Pessoa Jurídica
6,4%
5,2%
0,6%
5,8%
0,3%
0,4%
4,2%
0,4%
3,7%
0,5%
3,3%
0,8%
3,0%
1,6%
SME
1 2
Grandes Empresas
2
12
Qualidade de Crédito
Índice de Inadimplência (90 dias)
6,3%
2,8%
3,2%
5,8%
5,8%
2,5%
2,9%
6,6%
2,8%
3,2%
3,5%
3,5%
7,3%
3,5%
3,5%
6,9%
3,0%
6,4%
2,7%
1,0%
1,3%
jun/10
dez/10
jun/11
1,1%
1,3%
dez/11
jun/12
2,1%
5,2%
4,7%
4,6%
Índice de Inadimplência (90 dias) - PF
2,1%
1,7%
2,1%
Ex-Créditos 100% provisionados - PF
2,2%
Índice de Inadimplência (90 dias) - PJ
Ex-Créditos 100% provisionados - PJ
3,2%
2,5%
1,1%
5,8%
2,0%
1,1%
0,9%
0,6%
1,8%
0,7%
dez/12
jun/13
dez/13
jun/14
1,8%
0,6%
0,6%
dez/14
jun/15
Índice de Cobertura por negócio 1
291%
337%
240%
200%
193%
113%
203%
165%
207%
115%
115%
201%
147%
107%
141%
104%
147%
110%
Atacado
dez/10
jun/11
1 – Não inclui saldo da PDD Complementar.
dez/11
jun/12
dez/12
207%
118%
119%
123%
121%
dez/13
jun/14
dez/14
jun/15
177%
179%
159%
159%
108%
jun/10
195%
154%
jun/13
155%
187%
146%
Pessoa Física
Demais Negócios - Varejo
13
1
Evolução Trimestral do NPL Creation (90 dias) / Carteira de Crédito Média – Base 100
1T12
2T12
3T12
4T12
1T13
2T13
3T13
4T13
1T14
2T14
3T14
4T14
1T15
2T15
Pessoas Físicas
Cartão de Crédito
Crédito Pessoal
Crédito Consignado
Veículos
100
100
100
100
100
100
108
88
155
53
82
118
99
71
143
126
69
171
81
77
129
71
33
88
102
94
142
58
80
140
90
92
113
55
84
-2
82
83
109
47
74
2
76
47
120
49
89
36
78
52
119
46
96
149
84
85
119
48
69
55
66
74
107
41
21
15
63
63
105
49
29
36
62
58
105
54
26
107
79
82
127
58
36
90
Pessoas Jurídicas
Grandes Empresas
Micro, Pequenas e Médias Empresas
100
100
100
64
-6
80
61
-3
78
71
33
83
52
13
65
49
39
57
41
17
53
34
18
44
44
46
52
37
40
44
33
44
37
31
34
38
36
59
40
52
134
39
Total
100
86
80
75
76
68
60
54
60
60
51
49
49
63
NPL Creation
1
Variação da Carteira de Crédito de Março/12 a Junho/15: 31,7%
1 - Carteira de Crédito sem Avais e Fianças.
14
Qualidade de Crédito | Melhora no Perfil de Concessão – Cartão de Crédito e Crediário
Crediário
Cartão de Crédito
Contratação
815
567
10%
39%
Contratação
+56%
856
1.272
1.314
726
862
912
7%
4%
7%
11%
10%
7%
23%
17%
40%
27%
26%
27%
29%
28%
26%
E-H
E-H
D
D
C
18%
844
25%
17%
24%
26%
-36%
1.000
17%
25%
R$ milhões
22%
42%
44%
47%
54%
C
B
B
52%
38%
24%
32%
42%
AAA-Baa6
22%
9%
dez/11
Obs: Limite concedido.
dez/12
dez/13
dez/14
jun/15
dez/11
17%
18%
20%
20%
dez/12
dez/13
dez/14
jun/15
AAA-Baa6
15
Crédito Consignado - Mix
R$ bilhões
Baixo impacto do desemprego na carteira
+147%
26,7
27,7
23,7
64%
67%
58%
69%
62%
61%
59%
59%
61%
23%
26%
29%
29%
28%
15%
13%
12%
12%
11%
22,1
18,4
14,5
11,9
2,5
4,0
13,7
2,7
4,1
15,6
2,9
4,1
5,8
4,3
6,9
4,6
9,5
4,8
11,9
5,0
12,7
5,2
12,6
5,2
jun/13 set/13 dez/13 mar/14 jun/14 set/14 dez/14 mar/15 jun/15
Empresa Privada
Órgão Público
INSS
24%
14%
13%
13%
22%
20%
18%
jun/13
18%
set/13 dez/13 mar/14 jun/14
Empresa Privada
set/14 dez/14 mar/15 jun/15
Órgão Público
INSS
16
Qualidade de Crédito | Melhora no Perfil de Concessão – Veículos e Empresas Varejo
Veículos – Pessoa Física
Contratação
2.125
46%
1.223
44%
R$ milhões
Carteira
-78%
978
35%
886
30%
41,8
473
20%
29%
R$ bilhões
Empresas - Varejo
-28%
37,9
33,6
30,5
30,1
15%
11%
8%
8%
22%
21%
25%
27%
C
46%
41%
50%
50%
28%
B
dez/11
dez/12
dez/13
20%
B
dez/14
jun/15
15%
14%
13%
19%
26%
16%
23%
dez/11
dez/12
dez/13
dez/14
jun/15
21%
D
C
17%
15%
14%
31%
27%
AAA-Ba6
13%
33%
25%
41%
19%
E-H
28%
15%
AAA-Ba6
17
Qualidade de Crédito | Melhora no Perfil de Concessão – Grandes Empresas e Empresas Middle + Varejo
Grandes Empresas
Carteira
202
5%
8%
15%
27%
20%
R$ bilhões
-11%
233
269
300
296
72,8
71,2
67,3
64,5
64,9
3%
4%
8%
4%
5%
3%
10%
13%
10%
8%
8%
7%
16%
12%
11%
8%
18%
24%
24%
17%
21%
24%
7%
18%
23%
20%
19%
17%
21%
20%
20%
18%
21%
21%
19%
4%
4%
dez/12
5%
5%
4%
dez/13
dez/14
jun/15
dez/11
Empresas Middle + Varejo
Carteira
+47%
R$ bilhões
C1 - H
B1 - B4
Ba4 - Ba6
Ba1 - Ba3
Baa3 - Baa4
Baa1 - Baa2
A1 - A4
AAA - Aa4
20%
17%
19%
18%
22%
18%
E-H
15%
17%
15%
17%
D
C
17%
B
31%
dez/11
48%
36%
42%
43%
dez/12
dez/13
dez/14
jun/15
AAA-Ba6
18
Despesas com Provisão para Devedores Duvidosos (PDD) – Por produto
R$ bilhões
11,0
9,8
0,4
3,0
9,3
8,7
8,7
0,5
0,5
2,3
1,6
0,0
0,2
3,1
1,6
0,0
0,2
2,1
1,0
0,0
0,3
2,6
3,0
1,4
Grandes Empresas
Micro / Pequenas e Médias Empresas
2,1
0,4
0,0
0,4
2,7
2,1
0,3
0,0
0,5
2,8
2,3
Veículos
Crédito Consignado
Crédito Pessoal
2,0
2,0
1,4
0,1
1,7
0,1
2,0
0,2
0,3
0,3
1S13
2S13
1S14
2S14
1S15
Cartão de Crédito
América Latina
19
Inadimplência da Safra por Quantidade de Meses Após a Contratação
CREDIÁRIO
EMPRESAS VAREJO
1S 2012
1S 2013
1S 2014
2S 2014
JAN/2015
1S 2014
1S 2012
FEV/2015
MAR/2015
Inadimplência
Inadimplência
2S 2014
FEV/2015
JAN/2015
MAR/2015
1S 2013
ABR/2015
ABR/2015
MAI/2015
MAI/2015
MESES APÓS CONTRATAÇÃO
2
3
4
MESES APÓS CONTRATAÇÃO
2
3
4
20
03
Seguridade & Serviços
Demonstração do Resultado Gerencial
R$ bilhões
1º Semestre de 2014
Produto Bancário
Margem Financeira
Receita de Serviços e Tarifas
Resultado de Seguros, Prev. e Cap.
Perda com Créd. Liq. Recuperação
Despesa com Sinistros
Despesas não Decorrentes de Juros e
Outras Despesas
Crédito &
Trading
Seguridade &
Serviços
Excesso de
Capital
24,0
19,8
4,2
0,0
(6,4)
0,0
19,0
6,5
8,2
4,3
0,0
(1,0)
(10,8)
1º Semestre de 2015
Total
Crédito &
Trading
Seguridade &
Serviços
Excesso de
Capital
Total
(0,2)
(0,2)
0,0
0,0
0,0
0,0
42,8
26,1
12,4
4,3
(6,4)
(1,0)
27,8
23,3
4,5
0,0
(8,8)
0,0
22,0
8,5
9,3
4,3
0,0
(0,8)
0,4
0,4
0,0
0,0
0,0
0,0
50,3
32,2
13,8
4,3
(8,8)
(0,8)
(10,9)
0,0
(21,7)
(11,3)
(12,2)
(0,0)
(23,5)
4,7
5,0
(0,2)
9,5
5,3
6,3
0,3
11,9
60,9
13,9%
28,8
38,7%
(3,7)
9,2%
86,0
23,1%
61,8
16,0%
27,1
44,5%
9,7
7,8%
100,7
24,7%
Indicadores
Capital Regulatório
ROE Recorrente
22
Seguridade & Serviços
Seguridade &
Serviços
R$ bilhões
Seguridade
Rede
Captações
Gestão de
Ativos e
Passivos
Demais
1ºS15
19,0
22,0
4,8
4,7
2,8
3,1
2,0
2,5
5,7
6,7
1,3
1,5
1,5
2,8
0,9
0,8
Margem Financeira
6,5
8,5
0,3
0,2
0,5
0,5
2,0
2,5
2,3
2,7
0,0
0,0
1,4
2,7
0,0
(0,1)
Receita de Serviços e Tarifas
8,2
9,3
0,2
0,2
2,3
2,6
0,0
0,0
3,4
4,0
1,3
1,4
0,1
0,0
0,9
0,9
4,3
4,3
4,3
4,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
(0,0)
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
(1,0)
(0,8)
(1,0)
(0,8)
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
(12,2)
(1,6)
(1,6)
(1,0)
(1,1)
(1,2)
(1,3)
(5,0)
(5,7)
(0,9)
(1,0)
(0,3)
(0,3)
(0,8)
(1,0)
6,3
1,4
1,5
1,1
1,4
0,5
0,7
0,4
0,6
0,2
0,2
0,8
1,5
0,5
0,4
Resultado de Seguros, Prev. e
Cap.
Perda com Créd. Liq.
Recuperação
Despesa com Sinistros
Despesas não Decorrentes de
(10,9)
Juros e Outras Despesas
5,0
1ºS15
Adm. de
Recursos &
Consórcios
1ºS14
Produto Bancário
1ºS14 1ºS15 1ºS14 1ºS15 1ºS14
Gestão de Fluxo
de Caixa de
Clientes
1ºS14 1ºS15 1ºS14 1ºS15 1ºS14 1ºS15 1ºS14 1ºS15
23
04
Despesas não Decorrentes de Juros
Despesas Não Decorrentes de Juros
R$ milhões
1S14
1S15
Despesas de Pessoal
(8.107)
(8.863)
(756)
9,3%
Despesas Administrativas
(7.831)
(8.193)
(362)
4,6%
Despesas de Pessoal e Administrativas
(15.938)
(17.056)
(1.118)
7,0%
Despesas Operacionais 1
(2.450)
(2.562)
(112)
4,6%
(228)
(243)
(15)
6,5%
Total
(18.616)
(19.860)
(1.244)
6,7%
( - ) Operações no Exterior
(1.522)
(1.999)
(476)
31,3%
Total (ex-operações no exterior)
(17.094)
(17.861)
(768)
4,5%
Outras Despesas Tributárias 2
variação
IPCA3: + 8,9%
Dissídio 20144: + 8,5%
1 - Despesas com provisão para contingências, despesas com comercialização de cartões de crédito, sinistros e outras.
2 - Inclui IPTU, IPVA, IOF e outros. Não inclui PIS, Cofins e ISS.
3 - Fonte: IBGE (Acumulado no período de 01/07/2014 a 30/06/2015).
4 - Fonte : Convenção Coletiva de Trabalho 2014/2015.
25
Índice de Eficiência (IE) e Índice de Eficiência Ajustado ao Risco (IEAR)
Índice de
Eficiência
Ajustado ao
Risco1
80,0
76,0
75,0
74,1
74,0
69,1
70,0
67,5
68,6
66,0
64,5
65,0
65,4
55,8
58,0
69,1
66,8
69,8
68,2
62,9
62,2
60,3
60,0
73,1
Acumulado 12
meses (%)
62,3
56,7
51,7
55,0
48,3
50,0
47,2
48,2
48,8
49,6
47,6
49,2
45,7
Índice de
1
Eficiência
47,0
43,1
45,0
2
Acumulado 12
meses (%)
40,0
2000
2001
2002
2003
2004
1 - De 2005 a set/2008 foram considerados os dados de Itaú + Unibanco.
2 - Acumulado do semestre.
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
1S15
26
Evolução do Índice de Eficiência
Índice de Eficiência (%)
45,1
10,3
12,3
43,1
Evolução das Receitas (R$ bilhões)
5,1
4,1
35,8
1S12
1S12
Despesas
Produto Bancário
1
Δ 1S15 - 1S12:
- R$ 1,2 bilhões
Índice de Eficiência Ajustado ao Risco (%)
73,0
10,3
62,3
Despesas
Produto
Resultado de PDD
1S15
Bancário líq. Rec. de Write Off's1
1 - Líquido de Despesas de ISS/PIS/COFINS e Sinistros e Comercialização de seguros.
2 - Margem Financeira com o Mercado e ISS/PIS/COFINS.
3 - Outras Despesas e demais tributárias.
10,3
Receitas de
Serviços e
Tarifas
Resultado de
Seg., Prev. e
Cap.
Outros 2
1S15
Evolução das Despesas (R$ bilhões)
18,6
2,5
1S12
1S15
Margem
Financeira
com Clientes
0,5
0,5
46,1
16,2
2,0
1,2
0,5
1S12
Despesas de
Pessoal
Despesas
Administrativas
Outros 3
19,9
3,7
1S15
27
05
Presença Internacional
Corpbanca | Plataforma Regional
Mix da Carteira de Crédito
Pro-Forma
Destaques
Mix de Funding
Pro-Forma
• Será utilizada a marca Itaú;
• A operação vai gerar valor para todos os acionistas dados os
ganhos de sinergia;
12%
• Evolução significativa na posição de capital para sustentar o
crescimento futuro.
18%
18%
9%
52%
US $ ( bilhões )
Ativos
Carteira de Crédito
Colaboradores
Agências
Caixas Eletrônicos
1
1
2
Corpbanca Itaú Chile Pro-Forma
33,6
13,5
48,5
22,9
10,0
33,0
7.456
2.607
10.063
298
100
398
594
70
664
1 - Informações da administração das companhias e relatórios arquivados com as autoridades locais em 31/12/2014.
2 - Conforme KPMG Expert Report de 31/12/2014.
70%
Crédito ao Consumo
Crédito a Pessoas Jurídicas
21%
Interbancário
Títulos
Depósitos a Prazo
Depósitos à Vista
29
Corpbanca | Plataforma Regional
Market Share – Por Carteira de Crédito
Market Share – Por Carteira de Crédito (Colombia)2
(Chile)1
#5
#4
19,0% 18,1%
27,4%
23,0%
13,1% 12,6%
3,2%
2,8%
2,3%
2,1%
BCSC
GNB Sudameris
Citi
5,3%
Colpatria
Corpbanca
Colombia
BBVA Colombia
Davivienda
Banco Security
Bancolombia
3,1%
6,3%
Grupo Aval
3,1%
Banco Bice
5,1%
Banco Itaú Chile
5,2%
Banagrario
10,3%
Scotiabank Chile
6,9%
BBVA Chile
Corpbanca
Itaú Corpbanca
BCI
Banco de Chile
Santander
7,4%
13,5%
1 – Ranking pro-forma baseado em carteiras de crédito brutas conforme divulgadas para a Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) e Superintendencia Financiera de Colombia (SFC), excluindo créditos do Corpbanca Colombia.
Caso os créditos do Corpbanca Colombia fossem incluídos, o Corpbanca teria um market share de 11,3% no Chile.
2 – Baseado nas carteiras de crédito brutas reportadas ao SFC. O Grupo Aval representa as carteiras de crédito somadas do Banco de Bogota, Banco Popular, Banco de Occidente e Banco AV Villas.
30
Corpbanca | Significativa Oportunidade para Geração de Sinergias
Em US$ milhões
• Estimamos que as sinergias cheguem ao ápice em 3 anos;
• Esperamos futuras melhorias de custo de financiamento e substancial sinergia de receita, que não estão incluídas nas sinergias de custos abaixo;
• Estimamos um custo de integração de aproximadamente US$ 85MM para os 3 primeiros anos.
Ganhos de Sinergia Estimados
(antes de Impostos) 1
Descrição
1
Recursos
Humanos
2
Administração
3
Tecnologia da
Informação
4
Outros
Relevantes Sinergias relacionadas à otimização das estruturas
organizacionais
de US$ 55 a US$ 67
Ganhos relacionados com redução de Despesas Administrativas
Redução dos Custos com Prestação de Serviços
de US$ 15 a US$ 18
Ganhos relevantes com tecnologia da informação
de US$ 16 a US$ 19
Ganhos relacionados a uma maior rede de agências
de US$ 8 a US$ 10
Intervalo de Resultados Esperados com Ganhos de Sinergia
Fonte: Projeções da Administração.
1 - Indica limites inferiores e superiores da estimativa de resultado antes de impostos com ganhos de sinergia totalmente apropriados a partir do 3º ano subsequente à operação.
de US$ 93 a US$ 114
31
06
Capital
Capital Principal (Common Equity Tier I)
Aplicação integral das regras de Basileia III – 30 de junho de 2015
13,2%
Capital Principal
jun/15
-1,5%
Antecipação do
Cronograma de
Deduções 1
1,0%
11,7%
-0,4%
Capital Principal
com deduções
integrais
Antecipação das
regras de ativos
ponderados2
11,3%
0,4%
11,7%
12,7%
Capital Principal
Otimização de
Capital Principal Consumo de todo Capital Principal
com regras
Investimentos
mitigado com
crédito tributário
mitigado com
integrais de
regras integrais de de prejuízo fiscal regras integrais de
3
Basileia III
Basileia
III
Basileia
III
Ações mitigatórias
em andamento.
Impacto estimado da fusão com o Corpbanca no Índice de Capital: -0,8%
1 - Considera deduções de Ágio, Intangível, Crédito Tributário, Ativos de Fundos de Pensão, Investimento em Seguradoras e Assemelhadas.
2 - Considera o aumento do multiplicador das parcelas de risco de mercado , operacional e determinadas contas de crédito. Este multiplicador é 9,09 hoje e será 12,5 em 2019.
3 - Não considera qualquer reversão de PDD Complementar.
33
07
Mercado de Capitais
Desempenho no Mercado de Ações
175,1
200,0
150,0
10,0%
8,0%
100,0
6,0%
4,0%
50,0
115,3
140,5
190,2
179,6
152,8
150,6
186,7
157,0
60,0
160,4
50,0
(R$ bilhões)
107,9
40,0
80,8
4,2%
4,9%
5,4%
2,0%
Valor de Mercado
0,0
0,0%
9,4
12,2
-2,0%
-50,0
-4,0%
2005
2006
12,6
2007
1
3,7%
9,0
2,4%
13,6
2008
2009
2,2%
11,5
2010
3,7%
4,6%
2
Dividend
Yield
Líquido
30,0
2,4%
3,0%
9,3
9,5
9,1
8,7
8,0
7,0
10,0
2011
2012
2013
2014
1S15
ago/15
0,0
2,8%
3,0%
20,0
Price/Earnings
3
-6,0%
Volume Médio Diário Negociado
-8,0%
874
(R$ milhões)
641
185
79
106
2005
319
95
224
2006
242
189
452
2007
559
191
632
2008
368
736
702
207
277
292
443
459
650
2009
2010
NYSE (ADR)
410
967
827
785
659
326
333
2011
2012
2013
BM&FBovespa - ON + PN
471
419
398
496
409
2014
O Itaú Unibanco é a empresa com maior participação no Ibovespa: 11,144%
1S15
387
ITUB4 (PN)
50,7%
49,3%
jul - ago/15
2ª ação mais negociada
na BM&FBovespa
3º ADR brasileiro mais
negociado na NYSE
4
1 - Considera consenso Bloomberg do resultado de 2015 do Itaú Unibanco, média de payout líquido dos últimos 3 anos e preço de fechamento de 13/08/2015 de ITUB4.
2 - Dividendos e JCP líquidos distribuídos no acumulado de 12 meses de cada período/cotação média da ação preferencial do primeiro dia de cada período. De 2005 a 2008, foi considerado os dados do Itaú mais Unibanco.
3 - Fonte: Bloomberg (Considera expectativa dos analistas para os próximos 12 meses, a partir de cada data, e cotação de fechamento de ITUB4).
4 - Carteira válida de maio a agosto de 2015.
35
2015: Expectativas x Realizadas
Expectativas
Realizadas
(Crescimento Anual Jun 15 x Jun14)
Carteira de Crédito Total1
Crescimento de 3,0% a 7,0%
9,3%
Margem Financeira Gerencial2
23,5%
Despesas de Provisões para Créditos de Liquidação
Duvidosa Líquidas de Recuperação de Créditos
Receitas de Serviços e Resultado de Seguros
Despesas não Decorrentes de Juros
3
Entre R$ 15 bilhões e R$ 18 bilhões
R$ 17,7 bilhões4
10,5%
6,7%
1- Inclui avais, fianças e títulos privados;
2 - Considera Margem Financeira com Clientes e Margem Financeira com o Mercado;
3 - Receitas de Prestação de Serviços e Tarifas Bancárias (+) Resultado de Operações de Seguros, Previdência e Capitalização (-) Despesas com Sinistros (-) Despesas de Comercialização de Seguros, Previdência e Capitalização.
4 - Anualizado
Obs.: as expectativas não contemplam os efeitos da operação com o CorpBanca, sujeita a aprovações regulatórias.
36
Disclaimer
A apresentação faz referências e declarações sobre planos de crescimento, projeções, simulações, metas e estratégias futuras
sobre o Itaú Unibanco Holding, suas controladas e coligadas. Embora essas referências e declarações reflitam o que os
administradores acreditam, elas envolvem imprecisões e riscos difíceis de se prever, podendo, desta forma, haver resultados ou
consequências diferentes daqueles aqui antecipados e discutidos. Estas informações não são garantias de performance futura.
Esses riscos e incertezas incluem, mas não são limitados a, nossa habilidade de perceber a dimensão das sinergias projetadas e
seus cronogramas, bem como aspectos econômicos, competitivos, governamentais, regulatórios e tecnológicos que possam afetar
tanto as operações do Itaú Unibanco Holding quanto o mercado, produtos, preços e outros fatores detalhados nos documentos do
Itaú Unibanco Holding arquivados na CVM – Comissão de Valores Mobiliários, cabendo aos interessados ler e avaliar
cuidadosamente as informações aqui contidas. Esta apresentação contêm números gerencias que podem ser diferentes dos
divulgados em nossas demonstrações financeiras. A metodologia de cálculo destes números gerenciais é demonstrada no relatório
trimestral do Itaú Unibanco Holding. Para obter informações adicionais sobre fatores que possam originar resultados diferentes
daqueles estimados pelo Itaú-Unibanco Holding, favor consultar os relatórios arquivados na Comissão de Valores Mobiliários - CVM
e na U.S. Securities and Exchange Commission - SEC, inclusive o mais recente Relatório Anual - Form 20F do Itaú-Unibanco
Holding. Esta apresentação está atualizada até a presente data e o Itaú Unibanco Holding não se obriga a atualizá-la ou revisá-la
mediante novas informações e/ou acontecimentos futuros.
37
Roberto Setubal
Presidente Executivo & CEO
São Paulo, 20 de agosto de 2015

1% - Ciclo Apimec 2016

Transcrição

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