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Apoio Utilizando as ferramentas metodológicas desenhadas pela RedLat nos últimos anos foi possível produzir estudos detalhados do comportamento social e trabalhista das empresas multinacionais BBVA, Telefônica e Unilever nos 7 países da América Latina onde a rede está funcionando. Estes estudos visam oferecer não só um olhar sobre as práticas das empresas em cada país, como também uma análise comparativa que mostra os pontos comuns e divergentes nestas praticas, com um quadro de recomendações às empresas para que cumpram plenamente com suas responsabilidades sociais e trabalhistas. Este instrumento também objetiva ser um insumo para as organizações sindicais, tanto dos países de origem das empresas, como das filiais latino-americanas das ditas multinacionais, trazendo informações qualificadas que podem servir de subsídios para processos de diálogo social, campanhas de denúncia, e demandas judiciais e visando, a longo prazo, a melhoria das condições de trabalho nos países onde atuam essas empresas. Os estudos aqui apresentados foram iniciados em meados de 2006 e finalizados no início de 2007. INFORMES | BBVA, TELEFÓNICA & UNILEVER NA AMÉRICA LATINA APRESENTAÇÃO EXPEDIENTE Argentina | Central de los Trabajadores de Argentina (CTA) e LASOS Brasil | Central Única dos Trabalhadores do Brasil (CUT) e Instituto Observatório Social (IOS) Chile | Central Unitaria de Trabajadores de Chile (CUT) e CENDA Colômbia | Central Unitaria de Trabajadores (CUT) e Escuela Nacional Sindical (ENS) México | Centro de Investigación Laboral e Asesoria Sindical (CILAS) Peru | Programa Laboral de Desarrollo (PLADES) Uruguai | PIT-CNT e Instituto Cuesta Duarte A Organização Regional Interamericana dos Trabalhadores (ORIT), também participou da RedLAT e hoje o faz a Confederação Sindical de Trabalhadores das Américas (CSA). A Rede Latino-americana de Pesquisas em Empresas Multinacionais (RedLat) é uma nova iniciativa, criada em outubro de 2005, que reúne sindicatos e instituições de pesquisa sobre o mundo do trabalho de 7 países da América Latina, com o propósito comum de aprofundar o conhecimento acerca do comportamento social e trabalhista das empresas multinacionais e que utiliza as informações coletadas para impulsionar a ação sindical. A missão da rede é reafirmar e fortalecer o poder dos sindicatos, contribuindo para o reconhecimento como atores sociais relevantes, não somente em sua relação com as empresas e também com a sociedade em geral. Mais do que nada, esta tarefa inclui ativar e monitorar os acordos marco globais e também promover novas alianças sindicais regionais por ramo de atividade ou empresa, metas para as quais é vital estabelecer um clima de cooperação com as Federações Sindicais Internacionais e fortes vínculos com as Centrais Sindicais ativas da RedLat. As instituições que compõe a RedLat são: CILAS (Centro de Investigaciones Laboral y Asesoria Sindical) no México, ENS (Escuela Nacional Sindical) e CUT (Central Unitaria de Trabajadores) na Colômbia, PLADES (Programa Latinoamericano de Desarrollo), no Peru, ICUDU (Instituto Cuesta Duarte) e PIT-CNT do Uruguai, CENDA (Centro de Estudios Nacionales de Desarrollo Alternativo) e CUT (Central Unitaria de Trabajadores) no Chile, LASOS (Laboratorio Social Sindical de Argentina) e CTA (Central de Trabajadores Argentinos) na Argentina, IOS (Instituto Observatório Social) e CUT (Central Única dos Trabalhadores) no Brasil, e a CSA (Confederación Sindical de las Américas). Atualmente, o Instituto Observatório Social é responsável pela Secretaria Operativa da Rede. A RedLat conta com o apoio fundamental da central sindical holandesa FNV desde o início de suas atividades. INFORMES | BBVA, TELEFÓNICA & UNILEVER NA AMÉRICA LATINA A RedLat e seu papel Informe BBVA na América do Sul 7 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 12 12 13 14 14 15 15 16 16 Informe Telefônica na América Latina 17 17 18 19 20 21 22 Informe Unilever América do Sul 23 23 24 25 26 26 28 29 29 30 31 32 33 33 34 36 37 Introdução 1. Perfil do Grupo BBVA 2. Grupo BBVA na América Latina Estrutura acionária 3. Perfil Sindical Organizações sindicais vigentes Filiação e porcentagem em relação ao número de trabalhadores Relação sindicato-empresa, espaços de diálogo 4. Condições de Trabalho Emprego Receitas Jornada de trabalho e horas extras Ascenções, promoções e capacitações 5. Direitos Fundamentais no BBVA Libertade Sindical Negociação Coletiva Discriminação Saúde e Segurança no Trabalho 6. Responsabilidade Social Empresarial no BBVA Os Instrumentos de RSE do BBVA O BBVA e a posta em prática de sua política de RS 7. Conclusões Introdução 1. Perfil empresarial da Telefônica na América Latina 2. Perfil laboral e sindical 3. Condições e relações de trabalho 4. Responsabilidade Social Empresarial (RSE) 5. Conclusões Introdução 1. Perfil e Estratégia da Unilever 2. Unilever na América Latina 3. Perfil e Estratégia Sindical Empregos e Perfil Sindical Reestructuração Produtiva e Estratégia Sindical 4. Direitos e condições de trabalho Trabalho Infantil, Forçado e Discriminação Política Salarial, Jornada de Trabalho e Hora Extra Saúde e Segurança no Trabalho Liberdade Sindical e Negociação Coletiva 5. Responsabilidade Social Empresarial Meio Ambiente Ações, Programas e Políticas 6. Conclusões 7. Apêndice INFORMES | BBVA, TELEFÓNICA & UNILEVER NA AMÉRICA LATINA Índice Informe BBVA na América do Sul Elaborado por Giovanna Larco e Ana Luisa Gazzolo com base nos estudos: BBVA Colômbia | Jana Silverman, da ENS BBVA Argentina | Silvia Barrientos do Instituto da CTA BBVA Chile | Rubén Gonzalez e Gonzalo Durán, do Observatorio Laboral e CENDA BBVA Peru | Giovanna Larco e Ana Luisa Gazzolo, do PLADES BBVA Uruguai | Graciela Mazzuchi - ICUDU BBVA México | Alejandro Vega - CILAS INTRODUção O objetivo dos estudos foi analisar os modelos de expansão do BBVA nos diferentes países e no âmbito regional, assim como os impactos trabalhistas de suas políticas e práticas corporativas. A proposta metodológica que utilizamos para o desenvolvimento dos estudos nacionais é a acordada pela Rede Latino-americana de Pesquisas em Empresas Multinacionais – RedLat –, na qual participam todas as instituições das que provêm os pesquisadores que realizaram os estudos. Na maioria dos casos, com exceção do México, os estudos foram realizados graças ao apoio das organizações sindicais. Estas organizações foram a principal fonte direta da informação utilizada nos estudos, especificamente em todos os temas relativos aos direitos trabalhistas fundamentais e às condições de trabalho. Para as outras questões, foram usadas fontes indiretas dos diversos relatórios publicados pelo BBVA em cada um dos países. Devemos destacar que embora tenhamos tentado entrevistar algum gerente corporativo em todos os países, só no caso da Colômbia foi possível cumprir esse objetivo. Estamos certos de que estes estudos contribuem com informação muito valiosa sobre as políticas e práticas trabalhistas do BBVA nos países da região e, como tal, constituem um instrumento valioso para a construção de uma estratégia sindical global dos trabalhadores do BBVA. 1. PERFIL Do GRUPO BBVA O Grupo BBVA é uma empresa transnacional espanhola que nasceu da fusão de três grandes bancos espanhóis: Bilbao, Vizcaya e Argentaria. A vida do grupo se divide em duas grandes etapas. A primeira etapa iniciou-se com a criação do Banco Bilbao, em 1857; o Banco Vizcaya, por sua vez, foi fundado em 1901. Estas duas entidades financeiras cresceram enormemente e obtiveram um grande posicionamento no mercado espanhol, mesmo tendo enfrentado, na década de 80, uma terrível crise econômica. Sob tais circunstâncias, em 1988, o Banco Bilbao assinou o acordo de fusão com o Banco Vizcaya, criando o BBV. Foi assim que, no ano de 1995, o banco expandiu seu mercado construindo uma franquia na América Latina. BBVA NA AMÉRICA DO SUL O estudo consolidado que apresentamos aqui é o resultado de dois esforços. Por um lado, e no contexto do projeto “Observatório Social de ETMs espanholas na América do Sul” executado por ISCOD-UGT, UNI e PLADES, foram realizados quatro estudos nacionais do BBVA: Argentina (Instituto CTA), Chile (Observatorio Laboral de Cenda), Colômbia (ENS) e Peru (PLADES). Dois outros estudos se somaram a estes: Uruguai (ICUDU) e México (CILAS). A segunda etapa começa quando, posteriormente, com o intuito de continuar crescendo, o BBV projetou se fusionar com o Banco Argentaria. Isto data de 19 de outubro de 1999. Entre 2000 e 2001, então, realizou-se o processo de integração, após o cual foi adotada uma única marca – BBVA – adquirindo esta uma imagem fortemente posicionada. Atualmente, o BBVA encontra-se em vários continentes: Europa, Ásia, América, sendo este último continente de especial consideração aqui, pois nele se encontram os países de nossa pesquisa: Colômbia, Chile, Argentina e Peru. 2. GRUPO BBVA NA AMÉRICA LATINA A década de 90 foi a época em que o grupo espanhol BBVA entrou na América Latina, atuando no Panamá, Porto Rico, México, Peru, Colômbia, Argentina, Venezuela e Chile. A chegada do BBV na Colômbia e no Peru deu-se no contexto da privatização das empresas públicas que muitos países da América Latina atravessaram nesses anos. Dessa forma, na Colômbia existia o Banco Ganadero, fundado em 1956 com ações em mãos do Estado e de privados até a fusão com o Banco Bilbao Vizcaya, alcançando 40% das ações em 1996, para que, dois anos depois, a empresa espanhola tomasse o controle total do banco. Em 1999, com a fusão do BBV e Banco Argentaria, o nome do Banco Ganadero mudou para BBVA. Igualmente, com a finalidade de se expandir, em2005 o BBVA comprou o Banco Granahorrar em 98,78%. O caso do Peru é similar ao da Colômbia, por se encontrar em processo de privatização. O Banco Continental, fundado em 1951, foi adjudicado ao consórcio formado pelo grupo espanhol BBV – depois BBVA – assumindo 92,04% das ações; do outro lado encontra-se o Grupo Brescia1. No Chile, existia o Banco BHIF, de capital privado, pertencente à família Said. Em 1998, o BBVA adquiriu a maior parte das ações. Mais tarde, surgia o BBVA, com a já citada fusão com o banco Argentaria. O desenvolvimento do Grupo BBVA na Argentina dá-se com o Banco Francés del Río de la Plata, criado em 1886, de capital privado, que foi vendido ao banco espanhol obtendo 30% de participação. No caso do México, em 2002, o BBVA realizou uma oferta de compra de ações para fusionar o GFB com o Grupo Financeiro BBVA-Probursa, de modo a controlar o BANCOMER. No Uruguai, o BBV faz sua aparição em 1997, ao comprar ações do Banco Francés da Argentina e de sua filial no Uruguai. Em 1999 fusionou-se o BBV Banco Francés Uruguay e o Banco Exterior de América, passando a se denominar BBVA Uruguai. 1. O Grupo Brescia é um dos principais grupos econômicos do Peru, com participação em diversos setores, como mineração, seguros, administradoras de fundos de pensão, imobiliárias, turismo, soldas, explosivos e pesca. O gráfico anterior mostra a entrada do grupo nos quatro países que são matéria de nossa pesquisa. Estrutura acionária A informação foi extraída da Memória Complementária do Relatório Anual 2005 BBVA. Cabe assinalar que, no caso da AFP Unión Vida foi absorvida por Prima AFP S.A., do Grupo Credicorp. 2. PERFIL SINDICAL Organizações sindicais vigentes A empresa tem, em cada um dos países analisados, pelo menos um sindicato, que podeser por empresa, ramo ou indústria. É importante destacar que o BBVA Chile trabalha de igual forma como Holding de várias empresas, como BBVA Corretoras de Bolsa S.A., BBVA Assessorias Financieras S.A., BBVA Corretora Técnica de Seguros Ltda., BBVA Administradora Geral de Fundos S.A., BBVA Sociedad de Leasing Inmobiliario y FORUM. No quadro a seguir são detalhados quais os sindicatos por país. Cabe ressaltar que a grande maioria encontra-se filiada a federações e/ou confederações nacionais ou internacionais. BBVA NA AMÉRICA DO SUL O grupo BBVA tem sua matriz na Espanha, por isso entrou em cada um dos países de nosso estudo em forma de holding, ou seja, sociedades de investimento que controlam as atividades de outras empresas mediante a aquisição de todas ou de uma parte significativa das ações. Para visualizar o assinalado anteriormente mostramos os gráficos. Filiação e porcentagem em relação ao número de trabalhadores A presença do BBVA nos países estudados acarretou uma política que promoveu de forma sistemática a substituição dos trabalhadores antigos e sindicalizados por outros novos. Este fato teve como conseqüência a diminuição do número de sindicalizados e, portanto, de força e representabilidade sindical perante o banco. Esta perda ficou palpavelmente evidenciada nas negociações coletivas na medida em que foram adquiridos menores benefícios do que em anos anteriores. Atualmente, as organizações sindicais não atingem 50% do número de trabalhadores do quadro de funcionários em nenhum dos países estudados. A força dos sindicatos é mostrada no seguinte quadro: Relação Sindicato – Empresa: Espaços de diálogo As relações entre a empresa e os sindicatos não podem ser generalizadas nos seis países estudados. Na maioria dos casos existem espaços de diálogo reconhecidos, porém, persistem situações de conflito que geram tensão nas relações sindicato-empresa, basicamente referidas a práticas anti-sindicais, em alguns casos veladas e em outras mais explícitas, que ampliaremos mais adiante. Destaca-se, no entanto, que a atitude da empresa para com as organizações sindicais tem ido, em termos gerais, melhorando com o tempo. Anos atrás, a negociação coletiva era o único espaço onde os sindicatos podiam colocar seus problemas e solicitar melhoras para as condições de trabalho. Com o passar dos anos, esse espaço foi se expandindo, ou seja, foram sendo estabelecidos espaços de diálogo, existindo um fortalecimentos da comunicação fora da negociação. Este fato não ocorre no México. O SNAEB, após uma longa história de aproximação e afastamento do sindi- 2. Expansión, 25 de junho de 2003, México, pág. 273-274; nas edições posteriores não apareceram dados sobre o corporativo. 3. Entrevista coletiva de Baptiest Coopmans, 25/05/2005 | http://www.UNILEVER.com.mx/f39/f39.html 10 calismo independente, na atualidade está sujeito aos interesses e orientações da empresa. Nesse contexto, deixou de atuar em defesa dos trabalhadores e não pressiona por espaços de diálogo. De fato, os trabalhadores entrevistados não conhecem a existência desses espaços e, no caso concreto de existirem, não percebem nenhum efeito do mesmo. A informação dada pelos estudos nacionais nos permitiu construir o seguinte quadro de trabalhadores envolvidos de maneira direta nas operações do BBVA em nossos países. O número de trabalhadores do BBVA nos países estudados é o seguinte: Cabe assinalar que, no caso da Colômbia, existe outro importante espaço de diálogo paritário, o Comitê Paritário – COPASO, do qual falaremos mais adiante. 3. CONDIções de trabalho Emprego Dos estudos realizados, observamos que, dos países estudados, Colômbia e Peru foram os maiormente afetados com a entrada do BBVA em seus países. Cabe destacar que as desvinculações de pessoal chegaram até 50% do total de pessoas do quadro. Receitas De acordo com informação dada pelos sindicatos aos trabalhadores, a média de remuneração bruta dos trabalhadores do BBVA, excluindo gerentes e altos executivos, seria a seguinte: Na Argentina, a diminuição – manifesta o sindicato – foi de modo voluntário embora também considerável. Nesse caso não se evidenciou uma política de demissões massivas; pelo contrário, um fomento à desvinculação voluntária que chegou a aproximadamente 1000 trabalhadores. Atualmente temos um crescimento paulatino do emprego por causa da expansão do banco em diversos mercados. Apenas no caso do BBVA Colômbia, segundo informação dos sindicatos, é possível prever uma política de demissão massiva produto da fusão recente do BBVA com o Banco Granahorrar. Como podemos observar, existe uma diferença substancial entre as remunerações dos trabalhadores do BBVA Uruguay e os países da região. Sendo no Peru o salário mínimo pago mais baixo. A política de remuneração do banco é bastante conservadora se for comparada com a de outros bancos na região, como o Santander no Chile e o BCP no Peru. BBVA NA AMÉRICA DO SUL Para o Uruguai a diminuição também afetou, mas em número muito menor. 11 Jornada e Horas extras A jornada de trabalho na Argentina e no Peru não deve ultrapassar as 48 horas semanais e, no caso do Chile, as 45 horas semanais. Estas regulamentações legais nacionais são sistematicamente violadas pelo BBVA. Por exemplo, o pessoal do Chile que atende o público deveria trabalhar cinco horas diárias, mas trabalha uma jornada maior que o máximo legal. Por outro lado, tanto na Argentina quanto no Peru, apesar de existirem jornadas de trabalho formais, os sindicatos informam que os trabalhadores trabalham uma média de até 55 horas semanais. No caso do México, a jornada a cumprir é de 40 horas por cinco dias; no entanto, dado o requerimento da empresa no que diz respeito a suas metas de produtividade, os trabalhadores devem ficar até 12 horas diárias e/ou comparecer aos sábados. Quanto ao Uruguai, a jornada é de 6 horas e meia; apesar disto, há trabalhadores que fazem um horário de 8 horas que foi acordado pela empresa. No Peru e na Colombia, observamos que há diferentes jornadas. No primeiro caso existem três: a) de segunda a sexta, não excedendo 37 horas e 25 minutos; b) horário especial, que tem início às 16:30 horas, sem hora de terminar (recebem um montante equivalente a US$ 9,00 por dia); c) horário sabatino (recebem um montante equivalente a US$ 9,50). No segundo caso, detalham-se duas jornadas: a) jornada de 40 horas semanais; b) no menor caso, de 44 horas semanais4. Cinco países coincidiram com a negação por parte da empresa de realizar o pagamento de horas extras e só no caso do Peru observou-se que a empresa tende a pagar as horas extras com a modalidade de escambo por dias de descanso. No caso do Uruguai, o pagamento é realizado de acordo com a lei. Ascensões, promoções e capacitações Embora em quase todos os países estudados exista uma política de ascensões e promoções dentro do BBVA, os sindicatos da Colômbia, Peru, Chile e Argentina coincidem em classificar esta política como pouco transparente e discriminatória. O fato de um trabalhador pertencer a uma organização sindical diminui consideravelmente suas oportunidades de se beneficiar com estas promoções internas. Por exemplo, no que diz respeito às ascensões e promoções no estudo argentino, revela-se que os mesmos são outorgados de maneira informal e arbitrária em sua maioria, embora também existam casos onde a formação técnico-profissional seja relevante. No caso do BBVA- Banco Continental, os superiores hierárquicos levam em consideração os trabalhadores não filiados; este mesmo fenômeno ocorre na Colômbia, os sindicalizados têm suas possibilidades de ascensão diminuídas. No que diz respeito às capacitações, de um modo geral, o BBVA mantém uma prática de capacitação de seu pessoal em temas como sistemas, vendas, comercialização, formação gerencial, etc. No caso do México, porém, é ocasional a possibilidade de os trabalhadores participarem de alguma delas e os critérios de seleção estão vinculados ao nível de produtividade individual do trabalhador. Nos casos do Chile, Argentina, Peru e Colômbia, os sindicatos não têm participação no desenho desta oferta de formação, nem se percebe uma relação direta entre a formação recebida e a política de promoção e ascensão. Destacamos neste ponto dois casos pontuais relativos ao horário em que são dadas estas capacitações. Na Argentina, realizam-se dentro do horário de trabalho, sendo esta uma das razões para a sua obrigatoriedade; diferentemente da Colômbia, onde são feitos fora do expediente, e não se consideram para o pagamento de horas extras. 5. Direitos FUNDAMENTAiS no BBVA 5.1 Liberdade Sindical A política do BBVA em relação à liberdade sindical tem matizes diferentes nos países da região. Em termos gerais, os sindicatos são respeitados como interlocutores válidos e sua ação cotidiana é permitida sem maiores restrições. Deve-se considerar, porém, a situação particular do México, na qual o sindicato é claramente patronal e, portanto, o respeito da empresa pelo sindicato não significa respeito ao direito de liberdade sindical. De fato, os trabalhadores não poderia formar outro sindicato, com o que se viola o direito de associação. 4. O estudo realizado na Colômbia não especifica a diferenciação de jornadas. 12 As ações anti-sindicais persistem, ao menos na Colômbia e no Peru. Na Colômbia, a UNED reportou ações de perseguição anti-sindical: a proibição de realizar reuniões em horário de almoço e procedimentos disciplinares contra dirigentes sindicais em alguns casos levaram ao levantamento do foro sindical (em Girardot, por exemplo). No Peru, nos últimos meses, o banco demitiu um dirigente sindical (na sede de Pucalpa) e três filiados, dois deles mulheres que se encontravam em licença-maternidade, aduzindo em todos os casos faltas que foram questionadas pelo sindicato e que atualmente foram levadas como queixa para o Comitê de Liberdade Sindical da OIT. O acima comentado não ocorre no México, dado que a filiação é uma obrigação imposta pela empresa para o trabalhador ser contratado, fenômeno que tem relação com a posição do sindicato perante a empresa. 5.2 Negociação Coletiva Os dados considerados correspondem a 2006. Em todo os países, as organizações sindicais desenvolvem processos de negociação coletiva com a empresa, em termos gerais, em um clima de respeito entre ambas as partes. Entretanto, indo um pouco além desta primeira afirmação positiva, vale a pena observar diversos problemas que a negociação coletiva está enfrentando nos países estudados. Em primeiro lugar, todos os estudos destacam que a empresa não forneceu ao sindicato a informação necessária para abordar a negociação com conhecimento suficiente da situação da empresa em seus diferentes âmbitos. Em segundo lugar, destaca-se o problema apresentado na Colômbia, onde a empresa apelou à promoção de um “pacto coletivo” para os trabalhadores e trabalhadoras não filiados, em oposição ao convênio coletivo que se negocia com os sindicatos (o pacto coletivo provém de uma decisão unilateral da empresa que também tem potestade para mudar seu conteúdo quando achar conveniente). Hoje, diferentemente de anos anteriores, quando o convênio coletivo abrangia todos os trabalhadores, 60% dos trabalhadores não sindicalizados se filiaram ao pacto. Esse sucesso da política do banco que limita seriamente o direito à negociação coletiva, baseia-se em dois supostos: a) que o pacto contém a grande maioria de benefícios incluidos no convênio coletivo e b) que não implica se filiar ao sindicato nem pagar a mensalidade de cota. A grande desvantagem do pacto em relação ao convênio é que não inclui uma cláusula de estabilidade para trabalhadores com 10 ou mais anos de trabalho no banco. Só este fato motivou aproximadamente 200 trabalhadores a se filiarem ao sindicato para gozar dessa proteção de estabilidade. No caso do Chile, por sua vez, negocia-se um convênio coletivo que legalmente não tem a importância de um Contrato Coletivo. Este último dá direito a foro sindical, a realizar uma greve e é obrigatório para a empresa. O Convênio Coletivo não tem essas prerrogativas. A seguir apresentamos informação relevante sobre os convênios coletivos vigentes em cada um dos países estudados. BBVA NA AMÉRICA DO SUL Na maioria dos países, o BBVA pratica várias políticas para desincentivar a filiação sindical e/ou promover a desfiliação. Esta prática é constatada claramente no Peru, onde, por exemplo, os gerentes diretos dos novos filiados, a través de conversas, expressam os inconvenientes de pertencer ao sindicato para o desenvolvimento da carreira profissional no banco. Na Argentina, por sua vez, os trabalhadores filiados expressam ter medo de represálias por parte dos chefes se eles se filiarem ao sindicato. 13 5.3 Discriminação Trabalhista As questões ligadas à discriminação antisindical foram abordadas nos pontos anteriores. No que se refere à discriminação por gênero, não existe evidência em nenhum país de práticas discriminatórias em relação a mulheres trabalhadoras, embora se constate que existem muito poucas mulheres ocupando cargos de direção no banco nesses países. Nesse sentido, podemos assinalar que não há discriminação mas também não há políticas que promovam a igualdade de oportunidades. No Peru, o sindicato informa que o banco tem uma prática discriminatória contra os trabalhadores de idade mais avançada (mais de 50 anos), que são pressionados para a aposentadoria antecipada. Devemos considerar que estes trabalhadores mais antigos são sempre substituidos por trabalhadores jovens com benefícios menores e com contratos de trabalho que não gozam de estabilidade no trabalho. Esta prática, no entanto, não é relatada nos outros países. Não se informa nenhum outro tipo de discriminação em nenhum país, nem por raça, religião, filiação política, etc. 5.4 Saúde e Segurança no Trabalho Embora se pense que a atividade bancária não implica maiores riscos para a saúde, tanto na Colômbia quanto no Peru e na Argentina destacamse problemas recorrentes derivados da atividade profissional: falamos de dores nas costas, síndrome de túnel do carpo e problemas visuais. Estes problemas são intensificados pela falta de condições ideais no ambiente de trabalho. Conforme informação dos sindicatos, o banco não investe o suficiente em cadeiras ergonômicas, iluminação adequada e espaço suficiente para o desenvolvimento das tarefas. Um aspecto relacionado à saúde muito importante que é assinalado por todos os estudos é a presença do estresse gerado pela forte pressão exercida pelo banco para o cumprimento das metas. Atualmente os funcionários do banco são obrigados a alcançar determinadas metas vinculadas ao atendimento, venda de produtos ou serviços, etc., e a pressão psicológica decorre no aumento do estresse. Estes fatos ocorrem em todos os países. Em relação à existência de espaços bipartites para abordar as questões referentes à saúde e segurança no trabalho, só encontramos na Colômbia um Comitê Paritário de Saúde Ocupacional (COPASO), que é regulamentado pelas normas de seguridade social colombianas. A pesar disto, os sindicatos informam que as reuniões do COPASO têm sido muito esporádicas e que esta instância não responde com a rapidez suficiente aos problemas que surgem nas diversas filiais fora da capital do país. Na Argentina, todos os dirigentes e trabalhadores entrevistados comentaram que a inexistência de uma instância de coordenação sobre os temas de segurança e saúde deve-se à negativa da empresa. Apesar das dificuldades assinaladas, na Colômbia destaca-se o estabelecimento do Comitê de Convivência no Trabalho, que recebe reclamações sobre problemas de assédio profissional e promove capacitação orientada a fomentar uma nova cultura empresarial que acabe com esse tipo de situações. Na Argentina, por sua vez, destacam a existência de uma política de prevenção de riscos e catástrofes que é bem avaliada, de modo geral, pelos trabalhadores. Poderíamos concluir então que, mesmo o banco desenvolvendo algumas iniciativas positivas nas áreas de saúde e segurança, estas terminam sendo insuficientes para melhorar as condições ocupacionais dos trabalhadores do BBVA na maioria dos casos estudados. Cabe mencionar que no Uruguai não constam reclamações importantes a esse respeito. 5. O Convênio Coletivo corresponde aos três sindicatos com a empresa. 6. Convênio Coletivo entre Granahorrar e a UNEB. 14 O Grupo BBVA utiliza o termo responsabilidade social corporativa e o entende como “... o conjunto de contribuições positivas voluntárias – acima do exigido pela lei – que a empresa realiza para com os setores com os quais se relaciona. Estas contribuições favorecem as relações estáveis, sólidas e de benefício mútuo com seus grupos de interesse, relações que, para o BBVA, são um de seus elementos estratégicos para a geração de valor e um instrumento de competitividade, orientando a rentabilidade e a sustentabilidade...” Por outro lado, o Relatório Anual de Responsabilidade Corporativa 2005 do BBVA assinala que os grupos de interesse diretos são acionistas, funcionários, clientes e fornecedores, e o grupo de entorno é integrado pelo meio ambiente e a comunidade, bem como remarca que as dimensões da responsabilidade social corporativa são quatro: a) econômica, ou seja, geração de valor sustentável; b) humana, relacionada com o respeito às pessoas com quem trabalha; c) social, referente ao apoio ao desenvolvimento das sociedades nas que a empresa está presente; e d) ambiental. De acordo com o exposto acima, o grupo considera que a maneira de pôr em prática o expressado e assumir a cabalidade do compromisso com seus grupos de interesse é através do Departamente Central de Responsabilidade e Reputação Corporativa e de Coordenação em cada uma das entidades do grupo na América. Uma amostra do funcionamento desse departamento é a publicação no seu website do Relatório Anual de Responsabilidade Corporativa 2005, estabelecendo que são quatros as dimensões da mesma. 6.1 Os instrumentos de RSE do BBVA O Grupo BBVA, até o momento, adotou os seguintes instrumentos de responsabilidade social: a) O grupo aprovou em dezembro de 2003 o código de conduta, vigente na casa matriz e nos 37 outros países onde o BBVA tem presença. O conteúdo se baseia no estipulado pela Declaração Universal de Direitos Humanos, pelo Pacto Mundial das Nações Unidas, assim como pelas diretrizes da OCDE e da OIT. Vale a pena destacar que este código não contém uma referência explícita aos direitos de livre associação e negociação coletiva. b) No ano de 2002, aderiu ao Pacto Mundial das Nações Unidas. Atualmente o BBVA é membro do Comitê Executivo da Associação Espanhola do Pacto Mundial. c) Desde 1998, participa da iniciativa das Instituições Financeiras do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente. Também aprovou, em junho de 2003, uma política meio-ambiental. d) Em maio de 2004, o BBVA aderiu aos Princípios do Equador, iniciativa impulsionada pela Corporação Financeira Internacional (uma agência do Banco Mundial). Apesar dessa adesão, é importante destacar que uma pesquisa independente realizada pela ONG ambiental World Wildlife Fund, de 2005, que analisou o grau de cumprimento às normas incluidas nos Princípios do Equador, classificou o comportamento do BBVA como muito deficiente em políticas de direitos humanos, uso sustentável de energia e manejo da biodiversidade, em comparação com outros bancos de investimento como ABN AMRO e JP Morgan Chase. e) A Espanha é membro da OCDE e, conseqüentemente, o BBVA deve respeitar as Diretrizes OCDE sobre Responsabilidade Social. BBVA NA AMÉRICA DO SUL 6. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NO BBVA 15 6.2 O BBVA e a posta em prática de sua Política de Responsabilidade Social Em todos os países estudados7, o BBVA desenvolve um conjunto de ações no contexto de sua política de Responsabilidade Social. No entanto, em todos os casos também, estas iniciativas estão ligadas ao desenvolvimento da imagem corporativa com os stakeholders externos à empresa. A oferta de ações de Responsabilidade Social é muito ampla nos quatro países, destacando sempre o apoio à educação, às artes e outras iniciativas de apoio à comunidade, muitas delas de caráter assistencial. Cabe acrescentar que os dirigentes sindicais e trabalhadores entrevistados valorizam escassamente as políticas de responsabilidade social do BBVA. Consideram-nas unilaterais, mal orientadas e insuficientes. Esta apreciação generalizada se explica, como vimos, pela coexistência de uma agressiva política de responsabilidade social voltada a melhorar a imagem corporativa perante os stakeholders externos, com problemas nas condições de trabalho e nas relações entre os representantes empresariais e as organizações sindicais. Esta contradição nas políticas corporativas do BBVA se apresenta nos quatro países estudados. 7. CONCLUSÕES 1. A estratégia de investimento do BBVA na América latina, realizada com base na aquisição ou fusão com bancos preexistentes que contavam com uma importante porcentagem do mercado financeiro local, permitiu-lhe atingir rapidamente a liderança nos quatros países analisados. 2. A companhia adotou um modelo de negócios baseado em complexas estruturas tipo Holding de empresas, como filiais e empresas mãe. 3. Na questão das condições de trabalho, são preocupantes a persistência de problemas ligados à extensão da jornada de trabalho, a falta de reconhecimento das horas extras, a escassa transparência nas políticas de ascensão e promoção dentro da empresa, assim como problemas derivados do ambiente de trabalho e seus impactos na saúde ocupacional. 4. O clima de trabalho corporativo fomenta a concorrência entre os funcionários, que trabalham sob pressão externa para alcançar o cumprimento das metas em vendas de serviços, etc. As pontuações que todos os trabalhadores devem atingir os obrigam, em muitos casos, a trabalharem mais do que as horas acordadas, em condições de estresse e geram problemas de saúde que chegam a ser preocupantes por sua generalização. 5. Sobre as relações de trabalho, destaca-se o reconhecimento por parte da empresa dos atores sindicais. Este reconhecimento, porém, convive com práticas antisindicais de diversas características nos diferentes países. Ressaltamos, neste ponto, as recentes demissões de dirigentes sindicais e trabalhadores do Peru, assim como o “pacto coletivo” lançado pela empresa na Colômbia, que limita seriamente o direito de negociação coletiva e a ação sindical. Soma-se a isto a persistente prática do BBVA de desincentivar a filiação sindical e incentivar a desfiliação, que atenta contra o direito de liberdade sindical. Um caso especial é o do México, onde, embora exista formalmente um sindicato, o direito à liberdade sindical é sistematicamente violado. 6. A política de Responsabilidade Social do BBVA é muito ativa, ainda que voltada para os stakeholders externos à empresa e não reconhecendo os trabalhadores e suas organizações sindicais como atores estratégicos da Responsabilidade Social. 7. Os trabalhadores não outorgaram maior relevância à política de RSE no BBVA México. 16 Informe Telefônica en América Latina | Un olhar comparativo Elaborado por Jana Silverman, com base nos estudos: Telefônica Colômbia | Jana Silverman - Escola Nacional Sindical Telefônica Peru | Giovanna Larco e Ana Luiza Gazzolo - PLADES Telefônica Brasil | Alexandre de Freitas Barbosa - Instituto Observatório Social Telefônica Chile | Marco Kremerman e Gonzalo Duran - Observatorio Laboral Telefônica Argentina | Laboratorio Social Sindical de la CTA INTRODUção latino-americanos nas últimas décadas, e em particular as privatizações nas empresas nacionais de telecomunicações, para se tornar líder na prestação de serviços de telefonia fixa e celular, Internet e call center na América latina e Espanha. Obviamente, a ação de uma empresa com tanto alcance tem implicações não somente econômicas, mas também sociais e trabalhistas. Os capítulos anteriores desde estudo analisaram em detalhes o comportamento da Telefônica e os impactos produzidos por este na Argentina, Brasil, Chile, Colombia e Peru; assim, neste capítulo pretendemos identificar as tendências comuns nas práticas da empresa nos diversos países, para poder confirmar se estão em conformidade com a normatividade internacional compreendida pela OIT, ONU e OCDE, e os valores éticos englobados no conceito da responsabilidade social empresarial. TELEFÓNICA NA AMÉRICA LATINA O serviço de telecomunicações tem um papel fundamental na globalização da economia e na cultura mundial, diminuindo distâncias antes insuperáveis com o uso de tecnologias velozes que transmitem informação por voz e pela Internet. Hoje em dia, a informação é poder, e qualquer pessoa sem acesso na prática perde a possibilidade de exercer plenamente seus direitos fundamentais. Por isso, as telecomunicações já são um serviço essencial, não só para as empresas e habitantes de países desenvolvidos, mas também para os estudantes, para os trabalhadores e até para os camponeses em países como os nossos na América Latina. E isso também significa que mercados que antes não eram lucrativos ou atraentes para os grandes capitais transnacionais já são de seu interesse. Assim, na esteira deste processo, a multinacional espanhola Telefônica aproveitou os processos de contratação do Estado nos países 17 1. perfil empresarial da Telefônica na América latina Em todos os países analisados nesta pesquisa, a Telefônica oferece uma ampla variedade de serviços de telecomunicações e informática. Telefonia fixa Telefonia Móvel (Movistar, Vivo) Serviços de Internet (Terra, Speedy, Advance) Call Center (Atento) Diretórios Telefônicos (Publiguias) Transmissão de dados (Telefonica Empresas, Telefonica Data) Serviços e Consultoria (T-Gestiona, Telefonica Assist, Telefonica Gestão de Serviços Compartilhados) Argentina Brasil Chile Colombia Peru A Telefônica detém um percentual dos mercados de telefonia fixa e móvel que a coloca entre as empresas líderes do setor de telecomunicações nos cionco países incluídos nesta pesquisa. Os dados financeiros da Telefônica mostram sua presença sólida na região sulamericana. No nível global, o Grupo Telefônica alcançou uma receita operacional de 52,901 bilhões de euros (US$ 71,199 bilhões) e lucros de 6,233 bolhões de euros (US$8,389 bilhões) em 2006. Sem exceção, a Telefônica chegou aos países latino-americanos incluídos neste estudo como resultado direto dos processos de privatização dos sistemas nacionais de telecomunicações que foram levados a cabo durante as últimas duas décadas. Na Argentina e no Chile, a Telefônica tem mais trajetória, entrando nesses mercados no ano de 1990, através da privatização da empresa nacional de telecomunicações ENTEL no primeiro caso e, no segundo, através da mudança de titularidade da empresa nacional de telefones CTC, privatizada no ano de 1987. No Peru, a Telefônica adquiriu as duas empresas de telecomunicações que anteriormente eram propriedade do Estado, num leilão no ano de 1994. Em 1998. a Telefônica entrou no mercado brasileiro através da compra da totalidade das ações da empresa de telefonia fixa do estado de São Paulo (Telesp), antigamente propriedade do governo federal. Nos países mencionados acima, a Telefônica estabeleceu sua presença primeiro no setor de telefonia móvel, principalmente através da compra da empresa norte-americana Bell South e suas filiais latinoamericanas em 2004 e sua fusão com Portugal Telecom no Brasil. No entanto, no caso da Colômbia, a telefônica chegou primeiro no mercado de telefonia móvel em 2004, e só entrou no mercado de telefonia fixa em abril 2006, com a aquisição de 52% das ações da companhia Colombia Telecomunicaciones, privatizada em 2003. Quanto às estratégias da empresa, é claro que o Grupo Telefônica tem uma perspectiva orientada para a ampliação 18 Portanto, é provável que nos próximos anos a Telefônica focará seus esforços na região para garantir uma continuação do crescimento forte de seus negócios de telefonia móvel e Internet, enquanto no setor de telefonia fixa, a empresa procurará mecanismos para manter uma receita estável a través do corte de gastos operacionais e o oferecimento de serviços mais acessíveis ao cliente de baixa renda, como linhas pré-pagas. 2. perfil laboral e sindical Em todos os países estudados, a estratégia laboral da Telefônica é análoga, com a diminuição de empregos diretos no setor de telefonia fixa através da subcontratação crescente dos serviços de instalação e manutenção de redes, antes realizados por trabalhadores diretos, e o aumento de empregos diretos no seu negócio de call center. Hoje em dia, 61% do cuadro de funcionários total do Grupo Telefônica trabalha na América Latina. No setor de telefonia fixa, a terceirização da mão de obra é generalizada. No Brasil, há mais de 17.000 trabalhadores subcontratados trabalhando em só no estado de São Paulo. No Chile, pelo menos 6.000 trabalhadores são vinculados à Telefônica através de cooperativas de trabalhos associado, uma modalidade de contratação que encarrega o próprio trabalhador de pagar os seus encargos trabalhistas no lugar do empregador, dando assim uma vantagem grande para a empresa. No Peru e na Argentina, embora não se saiba o número exato de trabalhadores terceirizados, estima-se que milhares de pessoas trabalham como contratistas, realizando funções de instalação e reparação de linhas que antes eram feitas por trabalhadores diretos. A taxa de sindicalização varia muito entre os países incluídos nesta pesquisa, de 91% no caso do setor de telefonia fixa na Argentina a 0% nas filiais colombianas da Telefônica. Na Argentina, Brasil e Peru, alguns dos trabalhadores terceirizados também são sindicalizados, enquanto no Chile e na Colômbia, os contratistas não conseguiram exercer seu direito à associação sindical. TELEFÓNICA NA AMÉRICA LATINA de sua presença fora da Espanha e particularmente na América latina, onde já tem investimentos em 13 países mais Estados Unidos e Porto Rico. Os negócios latinoamericanos do grupo geraram 35% de sua receita operacional total e 31% de seus lucros totais em 2006. Segundo o Relatório Anual da empresa, há muitas possibilidades de crescimento na região, especialmente nos serviços de telefonia móvel, que registraram um aumento de 18% no número de clientes em comparação com o ano de 2005, e Internet, sobre o qual a Telefônica já é o maior provedor de serviços de banda larga em toda a América Latina. Já o crescimento no setor de telefonia fixa é menos destacado, com o Brasil e o Chile registrando uma diminuição no número de acessos em -1,9% e -9,2%, respectivamente, em comparação com o ano de 2005. 19 3. condições e relações de trabalho Liberdade sindical e negociação coletiva Como foi mencionado acima, excetuando a Colômbia, o nível de sindicalização entre os trabalhadores diretos da Telefônica que trabalham no setor de telefonia fixa é relativamente alta, em todos os casos acima da média nacional dos países envolvidos neste estudo. Isto se deve à longa tradição de organização dos trabalhadores desse setor, que começou quando as empresas nacionais de telecomunicações ainda eram parte do patrimônio público. Ou seja, a Telefônica “herdou” aqueles sindicatos quando adquiriu estas empresas após sua privatização. No entanto, em vários casos, a multinacional tentou enfraquecêlos, por meio da redução do quadro de funcionários, utilizando as figuras de demissões massivas e aposentadorias antecipadas, do oferecimento de benefícios para trabalhadores que renunciassem a sua participação no sindicato, e a eliminação de alguns direitos convencionais para trabalhadores admitidos mais recentemente. No caso da Colômbia, o governo levou a cabo um verdadeiro massacre trabalhista como parte de sua privatização da Colombia Telecomunicaciones, demitindo a totalidade do quadro de funcionários e utilizando a força pública para impedir qualquer protesto por parte do sindicato que anteriormente representava a maioria dos funcionários. Embora alguns poucos trabalhadores sindicalizados tenham voltado à empresa após a demissão massiva, a Telefônica não reconhece o sindicato como representante destes empregados, a tal ponto que os dirigentes sindicais não podem entrar fisicamente nas instalações da empresa. Mesmo a presença geral sendo forte entre os trabalhadores diretos do setor de telefonia fixa, existe um grupo de trabalhadores de “segunda classe” que não podem exercer livremente seu direito à organização sindical, a saber, os trabalhadores terceirizados e os funcionários dos call center, os quais hoje em dia são muito mais numerosos do que os trabalhadores sindicalizados de telefonia fixa. Na Argentina e no Brasil, alguns trabalhadores subcontratados e funcionários do setor de call center são representados por organizações sindicais, mas trabalham sob condições de salariais e de benefícios muito inferiores em 20 comparação como os trabalhadores diretos. No Peru, quando um grupo de funcionários de uma empresa contratista da Telefônica formou um sindicato, os empregadores tentaram impedir sua criação através da demissão de vários dos fundadores da organização sindical, da impugnação de sua inscrição no Registro Sindical e da imposição de sanções disciplinárias a dirigentes sindicais. No Chile, menos de 10% dos trabalhadores subcontratados que prestam serviços de teleatendimento aos clientes conseguiram se sindicalizar, e ainda padecem condições trabalhistas extremamente extenuantes e mal remuneradas. Na Colômbia, nenhum trabalhador terceirizado ou do setor dos call centers se atreveu a se filiar a um sindicato após o arrasamento da organização sindical que existia antes da privatização da empresa estatal de telecomunicações. Em relação à negociação coletiva, a Telefônica exerce várias estratégias tanto entre quanto dentro dos países latino-americanos, dependendo da força das organizações sindicais e das atitudes dos gerentes locais. Por exemplo, enquanto no Chile se realizam processos de negociação e diálogo social entre os sindicatos e a empresa com regularidade e sem maiores dificuldades, no Peru os diretores da Telefônica são mais reticentes a negociar, iniciando processos de diálogo com os sindicatos só quando estas organizações mostram sua capacidade de mobilização. Na Argentina e no Brasil, apresenta-se um fenômeno no qual a Telefônica negocia as pautas de petições sem contratempos com os sindicatos mais potentes, mas obstaculiza as negociações com sindicatos com menos força organizativa, como no caso da Argentina, o sindicato de técnicos profissionais e no caso do Brasil, o sindicato de trabalhadores dos call center de São Paulo. E no caso da Colômbia, não existe nenhum tipo de diálogo entre a empresa e o sindicato que antes representava seus empregados, de fato um diretor da Telefônica expressou que a companhia quer ter uma relação “direta” com seus trabalhadores, sem intermediários sindicais. Condições salariais e de jornadas de trabalho Como foi frisado anteriormente, nos países estudados, a Telefônica criou uma situação de desigualdade em termos do cumprimento dos direitos trabalhistas entre os trabalhadores di- rios mais altos do que os trabalhadores mais novos, e portanto a gerência os pressiona para eles se aposentarem antecipadamente. Na Colômbia, Chile e Brasil, há evidências de discriminação contra as mulheres trabalhadoras da Telefônica, com o quadro feminino concentrado nos segmentos da empresa com piores condições de trabalho, especificamente no call center, e com pouca representação de mulheres na estrutura gerencial destes países. Saúde e segurança ocupacional Embora as filiais latino-americanas da Telefônica informem bons resultados em termos de segurança industrial, com poucos acidentes de trabalho registrados no ano de 2006, existem problemas de saúde ocupacional, especialmente relacionados aos altos níveis de estresse padecidos pelos funcionários da empresa, devido à pressão constante aplicada pelos supervisores para aumentarem os níveis de produtividade. Outras doenças profissionais comuns incluem problemas visuais e lesões de estresse repetitivo entre os trabalhadores administrativos, e doenças auditivas entre os trabalhadores de call center. Também é preocupante que na Argentina não exista um comitê paritário de saúde ocupacional que dirija as políticas da empresa em relação à saúde e segurança de seus funcionários. Não discriminação 4. A responsabilidade social empresarial (RSE) Segundo as pesquisas realizadas nos cinco países assinalados anteriormente, parece não haver um padrão generalizado contra empregados da Telefônica por razões de sexo, raça, idade, religião, origem cultural ou opinião política. No entanto, existe discriminação em diversos países contra vários grupos de trabalhadores, de modo que essa prática poderia ser motivada pela gerência local da empresa, em vez de ser uma política promovida pela casa matriz. Por exemplo, na Argentina, existe discriminação contra os trabalhadores jovens, os quais em muitos casos trabalham na precariedade sob a forma de estágios educativos, ganhando salários muito inferiores aos que recebem os trabalhadores com contrato de trabalho. Já no Peru, a empresa discrimina contra os trabalhadores maiores de 50 anos, os quais, por sua antiguidade recebem salá- Em termos gerais, as filiais latino-americanas da Telefônica projetam uma imagem de responsabilidade social e ambiental, através dos códigos de conduta que a matriz (e portanto as filiais) adotaram e os programas de investimentos sociais impulsionados pela Fundação Telefônica. A multinacional tem seu próprio código de conduta que explicitamente reconhece os direitos fundamentais consagrados na Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU. Igualmente, a Telefônica aderiu ao Pacto Mundial da ONU e ao Código de Sustentabilidade da Organização Européia de Operadores de Telecomunicações, e também assinou um acordo global com o Secretariado Profissional Internacional UNI e as organizações sindicais que representam os trabalhadores da casa TELEFÓNICA NA AMÉRICA LATINA retos do setor de telefonia fixa, de um lado, e os trabalhadores terceirizados e dos call center, de outro lado. Esta divisão se aplica igualmente em relação às condições salariais, de benefícios, e de jornadas de trabalho dos trabalhadores da empresa. Por exemplo, no caso do Brasi, os trabalhadores diretos de telefonia fixa têm um piso salarial de R$ 651,40 mensais (US$ 335) e gozam de outros benefícios como pagamentos adicionais para funcionários que dirigem veículos e têm jornada noturna, auxílios para alimentação, e cobertura plena em saúde e odontologia. Já os trabalhadores terceirizados recebem um salário mínimo de apenas R$ 562,40 mensais (US$ 289) e gozam de menos auxílios e um serviço de saúde mais limitado. Pior ainda, para os trabalhadores dos call center, o piso salarial equivale ao salário mínimo (R$ 380,00 mensais, ou US$ 196) e não recebem nenhum auxílio benefício para além do estipulado por lei. Esta desigualdade persiste no que diz respeito às jornadas de trabalho – por exemplo, no Peru os trabalhadores diretos de telefonia fixa trabalham em média 8 horas por dia com uma jornada ordinária semanal que não excede as 40 horas, enquanto os trabalhadores terceirizados exercem trabalhos de instalação e reparação habitualmente trabalham jornadas de 15 horas diárias. A exceção a essa regra é a Colômbia, onde as jornadas de trabalho freqüentemente superam as 60 horas semanais sem pagamento de horas extras tanto para os trabalhadores diretos quanto para os terceirizados. 21 matriz. No que diz respeito às atividades filantrópicas realizadas pela Telefônica nos países da América Latina, a maioria são focados na erradicação do trabalho infantil na sociedade, o fomento da pesquisa científica, e a promoção do uso de novas tecnologias informáticas nas escolas públicas. No entanto, nem os trabalhadores ou suas organizações sindical foram consultados sobre o formato ou implementação dessas iniciativas de responsabilidades social, e a maioria dos funcionários da multinacional nos países latino-americanos estudados desconhece os códigos internos e externos que fixem as políticas da Telefônica em matéria de RSE. 5. Conclusões Como assinalamos repetidamente neste relatório, a característica principal das práticas trabalhistas da Telefônica na América Latina é a divisão de sua força de trabalho em duas categorias – um grupo de trabalhadores diretos do setor de telefonia fixa que trabalham em condições relativamente boas, e outro grupo de trabalhadores de “segunda classe”, especificamente os trabalhadores terceirizado e do setor de call center, cujos direitos são severamente suprimidos. Segundo a informação que temos disponível, esta segunda categoria de trabalhadores representa entre 58% e 85% da força de trabalho da empresa nos cinco países estudados. É inegável que a Telefônica não é a única multinacional que utiliza a estratégia de subcontratar uma grande parte de sua mão-de-obra para economizar em custos operacionais e “perfilar” seus negócios, de fato a flexibilização trabalhista é um dos dogmas principais da ideologia neoliberal. Entretanto, a flexibilização trabalhista como estratégia para melhorar a eficácia operacional de uma empresa, não pode significar a flexibilização dos direitos direitos trabalhistas, e manos ainda no caso de uma companhia como a Telefônica, que reiteradamente se comprometeu a respeitar os direitos de seus empregados através de seu próprio Código Ético e sua adesão a várias normas e iniciativas voluntárias de RSE. 22 Pensamos que a Telefônica e sua gerência tanto na casa matriz quanto nas filiais deveria instaurar um sistema de monitoramento mais eficaz do comportamento trabalhistas das empresas que lhe fornecem mão-de-obra subcontratada, para garantir que cumpram plenamente com os princípios esboçados no Código Ético, no Pacto Mundial da ONU, e nas Diretrizes para Empresas Multinacionais da OCDE. Do mesmo modo, a multinacional deveria garantir que não só os trabalhadores terceirizados, mas também os de call center trabalhem sob padrões mínimos, quanto aos direitos à liberdade sindical, a uma remuneração justa, um ambiente de trabalho saudável e seguro, e a não discriminação por razão de sexo, raça, idade, religião, origem nacional, ou opinião política. Em particular sugerimos que a empresa promova processos de negociação coletiva e diálogo social com todos os seus trabalhadores, porque o diálogo paritário não somente melhoraria as relações e condições de trabalho, mas também estimularia a satisfação profissional – e portanto a produtividade – dos funcionários da companhia. Consideramos que a Telefônica pode instaurar medidas suficientes para promover e proteger os direitos trabalhistas de seu quadro de funcionários diretos e indiretos sem comprometer sua sustentabilidade operacional, mesmo que estas medidas signifiquem um leve aumento em seus custos, porque nos países latino-americanos estudados, a multinacional goza do fato de ocupar uma posição dominante no mercado, e além disso a empresa fornece serviços de caráter essencial que sempre terão uma grande demanda por parte de clientes individuais e institucionais. Por isso, não identificamos nenhum fator dentro da lógica empresarial que poderia impedir que a Telefônica adote uma posição mais éticas, por meio da diminuição da brecha entre os trabalhadores diretos de telefonia fixa, os funcionários dos call center e os trabalhadores terceirizados. Desta maneira, a Telefônica poderia garantir o pleno cumprimento dos direitos trabalhistas de todas as pessoas empregadas direta o indiretamente pela companhia, e conseguir assim ser reconhecida não só por atores externos mas também por seus próprios trabalhadores como uma empresa verdadeiramente responsável no sentido social e trabalhista. Informe Unilever América do Sul Consolidado por Leila Zidan e João Paulo Cândia Veiga UNILEVER Argentina | Silvia Barrientos do Instituto da CTA UNILEVER Brasil | Daniela Sampaio e Darlene Dias do IOS UNILEVER Chile | Rubén Gonzalez, Martin Pascual e Gonzalo Durán, do Observatorio Laboral e do CENDA UNILEVER Colômbia | Jana Silverman, da ENS UNILEVER México | Alejandro Vega do CILAS UNILEVER Peru | Linberg Cherto do PLADES INTRODUção A proposta metodológica utilizada foi desenvolvida em comum acordo com os outros centros de pesquisa através da RedLat - Rede Latino-americana de Pesquisas em Empresas Multinacionais, criada em 2005 em São Paulo (Brasil). A idéia da rede é produzir estudos que auxiliem a negociação coletiva dos sindicatos envolvidos junto a essas empresas multinacionais. Esses estudos nascem a partir do desenvolvimento de pesquisas nacionais e depois são consolidados em nível regional por um dos institutos da RedLat. Em todos os casos, os primeiros estudos consolidados (BBVA e UNILEVER) foram realizados graças ao apoio das organizações sindicais e dos respectivos institutos de pesquisa vinculados ao movimento sindical. As informações utilizadas sobre os direitos fundamentais do trabalho e o perfil dos sindicatos são dados primários de pesquisas já realizadas ou foram resultado de pesquisas desenvolvidas especialmente para este estudo. Quanto aos outros temas, foram utilizadas fontes diversas, a maior parte de materiais secundários que disponibilizam informações corporativas sobre a UNILEVER. Acreditamos que esses estudos trazem informações úteis sobre as políticas trabalhistas e sociais da UNILEVER em países latino-americanos e, por esse motivo, constituem um poderoso instrumento de empoderamento dos trabalhadores no processo de negociação coletiva de cada sindicato, em cada país. Quiçá essas informações auxiliem, em um futuro não muito distante, os sindicatos e trabalhadores a desenvolverem uma estratégia comum regional para a negociação coletiva com a UNILEVER. UNILEVER NA AMÉRICA LATINA O objetivo do estudo é analisar o comportamento social e trabalhista da empresa UNILEVER em vários países latino-americanos, mostrar como essa empresa vem promovendo uma reestruturação produtiva sem precedentes entre as grandes multinacionais do setor de alimentos e higiene e beleza, e de que forma essas mudanças impactam nas condições de trabalho de seus empregados e daqueles trabalhadores vinculados à cadeia de produção sob controle da empresa anglo-holandesa. 23 1. PERFIL E ESTRATÉGIA DA UNILEVER A UNILEVER nasceu em 1929, com a fusão da companhia holandesa Margarine Unie, fabricante de margarinas, e da inglesa Lever Brothers, fabricante de sabonetes. As duas empresas estavam envolvidas no comércio de larga escala de produtos domésticos e ambas usavam canais similares de distribuição. Juntas, operavam já à época de sua fusão em mais de 40 países. Até maio de 2005, a empresa dividia sua estrutura internacional em duas companhias, com duas organizações independentes, a PLC Londres e a NV Roterdã. A partir desse ano, as companhias foram fundidas, ambas com uma mesma direção. Pela primeira vez na sua história a UNILEVER opera com um único CEO (Chairman Executive Office). Atualmente, a UNILEVER é uma empresa multinacional presente no mundo inteiro, que atua nos ramos de alimentação e higiene e beleza. Cerca de 2/3 de seus negócios estão concentrados na Europa e na América do Norte. O faturamento anual chega a 39,6 bilhões de Euros (2006). No Brasil, a empresa fatura 9,5 bilhões de Reais ou aproximadamente US$ 6 bilhões. Na área de alimentação, os principais produtos são: margarinas, molhos, produtos culinários, chás e sorvetes. Na área de limpeza e higiene pessoal: detergentes em pó, desodorantes, sabonetes, xampus e condicionadores. Contabilizando produtos das duas divisões a empresa tem cerca de 400 marcas relevantes, tais como: Knorr, Cica, AdeS, Lipton, Dove, Cif, OMO, Seda, AXE, Hellmann’s, Cornetto, Magnum, Rexona, Lux, Close- Up, Ben & Jerry e Slim Fast. Desde o final dos anos 90, a UNILEVER desenvolve uma estratégia competitiva baseada em um processo de reestruturação permanente, o que implica o fechamento de fábricas e a demissão massiva de empregados em todo o mundo. Em 2000, foi anunciado o primeiro grande plano de reestruturação chamado de “O Caminho para o Crescimento” – a diminuição do portfólio de marcas da Empresa de 1.200 para apenas 400, o fechamento de100 fábricas em todo o mundo e por volta de 25.000 demissões (cerca de 10% do total de trabalhadores). Para o período 2005-2010, o Grupo UNILEVER estabeleceu uma nova estratégia destina- da à consolidação de sua presença no mercado mundial de produtos alimentícios, e produtos destinados ao cuidado pessoal e do lar chamada Vitality, que busca vincular a imagem da empresa aos compromissos com a comunidade e com o meio ambiente, e agregar valor aos negócios através de um comportamento socialmente responsável. Esta nova estratégia implica também uma mudança em termos de presença da companhia: abandona-se o formato de companhia “low profile1”, para se apresentar abertamente como UNILEVER, por trás de cada um de seus produtos e de tudo aquilo que faz, em toda parte. O “Caminho para o Crescimento” e “Vitality” apresentam desdobramentos para o âmbito produtivo e operacional, além do fechamento de fábricas e da demissão massiva de empregados: (i) reestructuração nos níveis mais altos da administração da empresa com a redução de gerências e diretorias; (ii) fusão das duas divisões principais: Produtos Alimentícios, e Produtos de Higiene e Cuidado Pessoal, numa só unidade operativa; (iii) terceirização da produção no nível intra-regional; e (iv) aumento dos níveis de compra – venda da matéria prima necessária para a produção, de uma só fonte para todas as companhias subsidiárias. Essa última característica da estratégia busca a redução de fornecedores de matérias primas de 1.500 para apenas 100 na América Latina. Essas mudanças refletem a capacidade da UNILEVER de se adaptar em um mundo marcado pela abertura de mercados e pelo maior deslocamento produtivo e de operações em busca de redução de custos e vantagens competitivas adicionais. Para isso, um dos eixos estratégicos da empresa é a concentração da produção em plantas intensivas em tecnologia. Alguns países latino-americanos fazem parte dessa estratégia, como o Brasil e a Argentina, pelo enorme potencial de crescimento do mercado consumidor. Outra característica importante da estratégia da UNILEVER desde 2000 é a terceirização nos setores de produção, abastecimento de suprimentos, vendas e comercialização. Tal processo se realiza: (i) nas plantas que a empresa mantém em determinados países da região, e (ii) nas empresas locais com as quais a UNILEVER mantém parcerias estratégicas. 1. Uma empresa “low profile” se caracteriza por manter uma imagem discreta. No caso da UNILEVER, até uns anos atrás, a companhia se caracterizava por enfatizar a presença de suas marcas no mercado, em vez de sua presença corporativa. 24 No segundo caso, a empresa estabelecerá parcerias com empresas locais, a modo de“âncora” que sustente toda a cadeia com sua demanda. A UNILEVER conta com um grande número de pequenos fornecedores em diversos países, dedicados à produção, venda, e comercialização de algumas marcas ou produtos. Podemos dizer que esta é uma estratégia da empresa por meio da cual ela espera cobrir as expectativas do mercado local, se aproximando das preferências dos consumidores que atende. 2. UNILEVER na AMÉRICA LATINA No Peru, a UNILEVER iniciou suas operações na década de setenta sob o nome de Industrias Lever Pacocha S.A., produto da aquisição e fusão de Industrias Pacocha S.A. e Industrial Lima S.A., as quais se dedicavam às produção de sabão e óleos. No Paraguai, a UNILEVER controla a Compañía Continental del Paraguay (CCP ou CAPA), responsável pela produção de óleo vegetal. A Colômbia, junto ao Equador e a Venezuela e, recentemente, o Peru, compõem a unidade de negócios UNILEVER Andina. No Equador, a UNILEVER Andina – Jabonaría Nacional S.A está localizada em Guayaquil. A UNILEVER Andina de Venezuela S.A está localizada em Caracas e até 2003 empregava aproximadamente 366 trabalhadores. A história da UNILEVER no Chile é marcada por diversas fusões, sendo que somente em 1996, passou a existir a UNILEVER Chile S.A. O setor de alimentos, UNILEVER Bestfoods Chile S.A, foi fundado em janeiro de 2001. É importante ressaltar que a presença da UNILEVER no Chile se expressa nas divisões: Lever S.A, Bresler, Bestfoods. A Lever S.A chilena foi fundada em 1962 e agrupa sua produção nas categorias de limpeza do lar e higiene e beleza, produzindo marcas internacionais. A Bresler S.A é a divisão responsável pela produção de sorvetes e até 2002 contava com 515 empregados. A divisão Bestfoods é responsável pela produção de alimentos e produtos congelados. No Brasil, a empresa está presente desde 1929, ano em que abriu seu primeiro escritório em São Paulo, com o início das atividades de importação de sabão Sunlight e de Floco Lux. Em 1930, inaugurou a primeira fábrica de sabão em Vila Anastácio, na capital paulista. Hoje são 12.231 empregados distribuídos em 12 fábricas e centros administrativos e de distribuição, espalhados em quatro estados brasileiros, com as 3 maiores fábricas da UNILEVER no mundo: alimentos em Goiânia (GO), sabonetes em Valinhos (SP), e detergente em pó em Indaiatuba (SP). Depois do Brasil, a maior empresa da UNILEVER na América do Sul está localizada na Argentina, com dez unidades produtivas, quatro pertencentes à divisão de Higiene e Beleza e seis dedicadas à fabricação de produtos alimentícios. As principais empresas subsidiárias da UNILEVER nesse país são: Refinerías de Maiz S.A. I.C.F, Flora Danica SAIC, Monthelado S.A e Cica S.A. Quanto à mão-de-obra ocupada por ambos os setores, sua distribuição é de 2.300 trabalhadores para UNILEVER de Argentina S.A. e1.300 correspondentes à UNILEVER Bestfoods S.A., somando assim (consolidado) 3.600 trabalhadores estáveis na UNILEVER. Na Colômbia, em 1960, a UNILEVER fundou uma fábrica de sabonetes e cremes dentais em Cáli, e em 1970, comprou a totalidade das ações da empresa COGRA. Entre1990 e 1991, adquiriu Cheesebrough Pond´s e suas marcas de produtos pessoais, além das fábricas de sabonete La Llave e Elefante. Em 1999, comprou 60% das ações da companhia Varela, localizada na cidade de Yumbo, e em 2004, a transnacional absorveu a empresa Varela completamente, transforman- UNILEVER NA AMÉRICA LATINA No primeiro caso, a empresa decidiu estabelecer sua estratégia de produção e abastecimento com base na divisão de 4 setores ou grupos na região latino-americana: Brasil, Chile, Argentina, e o Grupo Andino (Colômbia, Equador, Peru, Bolívia, e Venezuela). Cada um dos grupos mencionados, que compreende um ou vários países, constitui uma sede operativa-administrativa da empresa e se especializa na elaboração de determinados produtos. Assim, por exemplo, o Chile se especializa na elaboração de produtos alimentícios, a Argentina na elaboração de shampoo, o Brasil na elaboração de outros produtos de higiene pessoal, e o México na elaboração de produtos cosméticos. Segundo sua especialização, cada sede: (i) manterá toda a tecnologia de ponta necessária para cumprir com seus processos, (ii) terá a prioridade na difusão de novos projetos, e (iii) será o foco de comercialização dos produtos que lhe competem. 25 do-a na unidade de Limpeza Doméstica e Higiene Pessoal da UNILEVER. Além disto, em outubro de 2000, a UNILEVER comprou, no nível mundial, a empresa Bestfoods, fabricante de produtos alimentícios e, como resultado desta fusão, a UNILEVER Andina adquiriu Disa, a fábrica filial da Bestfoods na Colômbia, situada em Cáli. No México, a UNILEVER ocupava, em 2002, o lugar 106 entre as 500 empresas mais importantes no país, com ativos totais de 7,35 bilhões de pesos2 e, em 2004, teve vendas por 1,3 bilhões de dólares, e um total de 5.000 pessoas empregadas, três centros de manufatura, e 19 centros de distribuição e oito divisões de vendas3. Como no restante da América do Sul, o corporativo UNILEVER do México está integrado pelas Divisões de Negócio de Alimentos, Produtos de Cuidado Pessoal, Sorvetes e Mercado Profissional. 3. PERFIL e ESTRATéGIA SINDICAL 3.1. Empregos e Perfil Sindical Na Colômbia, a UNILEVER emprega 922 trabalhadores, tanto diretos como temporários e terceirizados. Em suas fábricas em Yumbo e Cáli, Valle del Cauca, onde produzem sabonetes e produtos comestíveis como molhos e temperos, trabalham apenas 9 empregados diretos da área administrativa, enquanto há aproximadamente 300 trabalhadores contratados através de cooperativas de trabalho associado, que não gozam do direito de asociação sindical, devido ao seu vínculo indireto com a empresa. Os nove trabalhadores diretos em Valle também não são sindicalizados. Antes da compra pela UNILEVER da fábrica Disa em Cáli, a maioria dos trabalhadores da área de produção eram filiados ao Sindicato Nacional de Trabalhadores da Indústria de Alimentos SINALTRAINAL, com uma convenção coletiva de trabalho que assegurou suas garantias trabalhistas e salariais. Depois da aquisição de Disa por parte da UNILEVER, quase todos os trabalhadores sindicalizados saíram da empresa através de aposentadorias antecipadas e “acordos voluntários,” sendo que uns poucos continuaram trabalhando sob a figura das cooperativas, eliminando assim completamente a estrutura sindical e a convenção colectiva que existia nesta planta. Já em Bogotá, a UNILEVER emprega 108 trabalhadores diretos com contrato por tempo indeterminado em suas linhas de produção de produtos pessoais, além de 430 empregados que realizam trabalhos administrativos, e aproximadamente 75 trabalhadores temporários que realizam serviços durante temporadas altas de produção ou enquanto os trabalhadores diretos estão incapacitados, de férias, ou sob licença sindical. Cerca de 99 dos trabalhadores diretos da área de produção em Bogotá são sindicalizados, e alguns pertencem a mais de uma organização sindical. Outros 91 trabalhadores, ou 84,3% do quadro de funcionários da área de produção em Bogotá, são filiados ao sindicato de base SintraUNILEVER Andina, que é filial tanto da Central Unitária de Trabalhadores (CUT) como da União Internacional dos Trabalhadores da Alimentação, Agrícolas, Hotéis, Restaurantes, Tabaco e Afins (UITA). Cerca de 21 trabalhadores, ou 15,7% dos trabalhadores de produção em Bogotá, pertencem à seccional Bogotá do Sindicato Nacional de Trabalhadores da Indústria de Produtos Graxos e Alimentícios (Sintraimagra), uma organização sindical que também é filial da CUT, enquanto 33 trabalhadores, ou 32,4%, são filiados à seccional Bogotá do Sintrapetrofarmaquin, um sindicato nacional por setor de indústria que representa trabalhadores do setor petroleiro e químico. Cerca de 9 trabalhadores, ou 8,3% do quadro de funcionários da linha de produção em Bogotá, não pertencem a nenhum sindicato. As organizações sindicais com presença na UNILEVER encontram-se num processo de negociação coletiva com a empresa que já dura quase cinco anos. A última convenção coletiva assinada entre a empresa e os sindicatos SintraUNILEVER Andina e Sintraimagra expirou em 14 de junho de 2001, entretanto, de acordo com a normatividade trabalhista colombiana, este acordo se prorroga a cada seis meses até se chegar à assinatura de uma nova convenção coletiva ou outra resolução do conflito trabalhista. Embora os sindicatos tenham apresentado uma pauta de reivindicações à gerência da empresa em 11 de junho de2001, as negociações ainda não terminaram na assinatura de uma nova convenção. Os dirigentes sindicais assinalam que a empresa mostrou falta de boa vontade para negociar. Porém, outra razão pela qual as negociações ainda não tenham terminado é a preocupação dos sindicatos de perder 2. Expansión, 25 de junho de 2003, México, pág. 273-274; nas edições posteriores não apareceram dados sobre o corporativo. 3. Entrevista coletiva de Baptiest Coopmans, 25/05/2005 | http://www.UNILEVER.com.mx/f39/f39.html 26 pessoal que precisar para a operação e manutenção da unidade industrial; por isso, todo o pessoal de base é filiado ao sindicato. Da mesma forma, todo trabalhador expulso do sindicato será separado de suas funções na empresa num prazo perentório. O pessoal não sindicalizado é constituído por aquelas pessoas que desempenham as funções de direção, inspeção, vigilância e fiscalização. No México, a empresa tentou manter estáveis o emprego e os salários para os trabalhadores. No entanto, aceita que o quadro de trabalhadores de base tenha diminuído notavelmente em anos anteriores a 2005. Em meados de 2006 são 290 trabalhadores sindicalizados, de um total de 500 empregados na UNILEVER do México HPC, uma taxa considerada elevada para os padrões latino-americanos. Afirma-se que foram eliminadas algumas áreas de produção e, com isso, seus postos de trabalho. Nos casos dos demitidos, o sindicato garante que foi entregue a eles uma liquidação acima da lei. Além disto, como uma ação de apoio a estas demissões, a empresa difundiu os currículos dos demitidos entre as empresas da região, para tentar facilitar sua recolocação, como também se diz que ofereceu cursos para sua promoção, um comportamento similar ao que a UNILEVER adotou no Brasil por ocasião do fechamento das fábricas de Vespasiano (MG), e de sorvetes (SP) – um “pacote” de benefícios e a preocupação em recolocar os empregados em outras empresas, depois de estimular o remanejamento dentro das próprias unidades da empresa. Na Unilever HPC do México, a data da última revisão contratual e salarial é de abril de2006. Do ponto de vista do sindicato, dá-se prioridade a uma postura de negociação nesses processos. Na comissão sindical para as negociações com a empresa participam dirigentes sindicais que são trabalhadores da empresa e um assessor trabalhista. Só a comissão sindical pode assistir às sessões de negociação salarial e/ou contratual; ela é integrada por oito pessoas. Tem à sua disposição 50 dias por ano para desenvolver suas atividades. A empresa outorga à comissão negociadora (oito integrantes) um pagamento de duas vezes o salário diário do nível mais alto do quadro, durante o tempo em que se levam a cabo as conversas; isto não é uma prática comum entre os sindicatos, porém, estabeleceu-se naqueles que conseguiram obter este estímulo, “como reconhecimento do trabalho delicado de representação dos interesses dos filiados4”. A UNILEVER do México HPC tem, como titular da contratação coletiva o Sindicato de Trabalhadores da Indústria Química, Petroquímica, Carboquímica, Similares e Conexos da República Mexicana, organização formada em 1962, como Seção 108 da Confederação de Trabalhadores do México. O sindicato é nacional de indústria e de competência judicial da federação, a cargo da Junta Federal de Conciliação e Arbitragem, com sede no Distrito Federal. A representação sindical está integrada junto à empresa por trabalhadores de planta; o sindicato se financia através das cotas que a empresa desconta dos trabalhadores de sua folha de pagamento. No Contrato Coletivo de Trabalho vigente, foi estabelecida uma cláusula de exclusão pela qual a empresa é obrigada a solicitar ao sindicato o No Chile há quatro unidades produtivas, a primeira, a unidade de Carrascal, conta com780 empregados. Como a organização sindical se dá por empresa, há dois sindicatos que representam esses trabalhadores, o Sindicato Empresa UNILEVER Chile 1 Ltda. com 202 sindicalizados, e o Sindicato Empresa UNILEVER Chile 2 Ltda. com cerca de 260 trabalhadores sindicalizados. Na unidade UNILEVER Chile Ice Cream Ltda há apenas um sindicato que representa os 110 empregados que se chama “Sindicato Nacional de Trabajadores N°2 Bresler Alimentos S.A” com 53 sindicalizados. Destes, 25 são da área de vendas. Na outra unidade UNILEVER Chile Foods Ltda. há 3 sindicatos que representam508 trabalhadores - Sindicato N°1 UNILEVER BestFoods (4 sindicalizados), Sindicato N°2 UNILEVER BestFoods (128 sindicalizados), e Sindicato N°3 UNILEVER BestFoods (58 sindicalizados). No Complexo San Miguel localiza-se a UNILEVER Chile Foods Ltda com230 trabalhadores representados por 2 sindicatos diferentes, o Sindicato N°4 de Trabalhadores da Empresa UNILEVER UNILEVER NA AMÉRICA LATINA os postos de trabalho que neste momento estão ocupados por trabalhadores sindicalizados com contratos por tempo indeterminado, pela falta de definição por parte da UNILEVER sobre a continuidade da planta em Bogotá. Enquanto os sindicatos se encontram em negociações, seus filiados gozam de um foro circunstancial, e por isso, não podem ser demitidos. 4. Entrevista con el Secretario General del STIQPCSCRM, UNILEVER HPC, CILAS, 16-01-06, Cuernavaca, Morelos, México. 27 Chile Foods Ltda (154 sindicalizados), e o Sindicato N°2 de Trabalhadores da Empresa UNILEVER Chile Foods Ltda. (50 sindicalizados). A taxa de sindicalização é elevada na UNILEVER do Chile, a média das plantas é de cerca de 56%. Na Argentina, os trabalhadores da UNILEVER são representados principalmente pelo Sindicato de Trabalhadores de Indústrias da Alimentação; pelo Sindicato de Trabalhadores Perfumistas e pelo Sindicato de Trabalhadores de Refinarias de Milho. A representação deste último circunscreve-se à planta de Florida e pertence ao único sindicato enquadrado na Central de Trabalhadores Argentinos (CTA). As outras duas representações correspondem a sindicatos pertencentes à Confederação Geral do Trabalho (CGT). O mais importante deles, o Sindicato dos Trabalhadores Perfumistas tem 4 mil beneficiários, e seu âmbito de atuação abrange a Capital Federal e os distritos da Grande Buenos Aires. Na planta de Tortuguitas há aproximadamente 700 trabalhadores, dos quais 200 são sindicalizados (28% de sindicalização). Nessa planta há 5 delegados com mandatos de 2 anos, mas com estabilidade por 3 anos, um ano a mais após a saída do posto. Mesmo os dirigentes sindicais que já não trabalham na fábrica têm livre acesso às instalações produtivas. A planta Florida, de refinaria de milho, tem apenas 120 trabalhadores, representados pelo SOERM – Sindicato de Trabalhadores das Refinarias de Milho. No Peru, a UNILEVER e seus fornecedores realizam suas atividades dentro de um marco legal trabalhista que contempla os direitos dos trabalhadores. Com a “flexibilização” dos anos noventa, as empresas como UNILEVER tentaram escapar do marco de proteção trabalhista clássico através da subcontratação. Nesse sentido, os sindicatos sofreram os efeitos da política desreguladora em matéria de normativa trabalhista que o governo de Fujimori implementou e executou. Esta legislação desprotetora se implementou tanto no nível do direito individual, como do direito coletivo. No âmbito individual, tratou-se de recortar direitos; e no plano coletivo, introduziram-se normas que dificultavam ou impediam o exercício dos direitos pelas organizações sindicais. O resultado da aplicação desta legislação de flexibilização foi o debilitamiento do movimento sindical peruano. 28 Com isto, desapareceram muitos sindicatos e os dirigentes que restaram foram demitidos. A modo de exemplo podemos assinalar que na Lima Metropolitana existiam registrados, no ano de 1990, um número de 277.010 trabalhadores filiados a organizações sindicais e em1997, só restavam 72.225 trabalhadores sindicalizados. Em porcentagens, estas cifras representavam 22% e 4.7%, respectivamente, sobre o total de trabalhadores registrados no Ministério do Trabalho. No Brasil, há 12 fábricas da UNILEVER e 9 centros de distribuição em vários estados do país. No caso dos trabalhadores operacionais, os principais sindicatos são das categorias química e de alimentos. Em algumas unidades, a negociação coletiva é local, feita diretamente entre o sindicato e a empresa; em outras localidades, a negociação é realizada através da federação de sindicatos com a entidade patronal. Na maior parte dos casos, negocia-se um acordo coletivo com prazo de um ano. Há uma data-base que varia de acordo com a localidade. 3.2. Reestruturação Produtiva e Estratégia Sindical A reestruturação produtiva na UNILEVER é um processo permanente de redução de custos e ganhos de eficiência com a diminuição do efetivo, e o fechamento (ou deslocamento) de linhas de produção e fábricas. Na Colômbia, as políticas de reconversão produtiva da UNILEVER traduziram-se no fechamento, no ano de 2000, da planta de sabonetes em Bogotá e a transferência da produção desta linha de produtos para a fábrica Varela, onde os trabalhadores são terceirizados e recebem salários que equivalem a menos de 50% do que os sindicalizados recebem. O fechamento da fábrica em Bogotá significou a perda de entre 30 e 50 empregos na área administrativa e entre 90 e 100 empregos na área de produção. Em 2002, a UNILEVER repetiu esta tática e deslocou sua produção de margarina de Bogotá a Valle del Cauca, causando a perda de 150 empregos na área de produção. Com uma manobra similar à que realizou depois de sua compra da fábrica Disa em Cáli, a empresa ofereceu aos trabalhadores atingidos planos de acertos voluntários, com atraentes incentivos econômicos para os empregados que estivessem dispostos a renunciar a seus postos. Muitos trabalhadores se deixavam tentar por estes No Brasil, em 2005, a UNILEVER anunciou o fechamento da fábrica de sorvetes Kibon, localizada na da cidade de São Paulo e a transferência de parte da produção para a unidade de Jaboatão (PE). Não houve estabelecimento de diálogo prévio com o sindicato. A empresa ainda diz que tentará recolocar os trabalhadores em outras unidades ao longo deste período, mas a opção é avaliada pelo sindicato como complexa, “dada a distância” entre estas cidades e o município de São Paulo5. Além disso, a recolocação só se dará a partir do que se chama “job posting”: o trabalhador deve prestar um concurso interno para avaliação de seus conhecimentos na função solicitada em outra unidade, ainda que seja a mesma função exercida atualmente. Esse procedimento foi o mesmo adotado quando do fechamento da unidade de Vespasiano (MG), de produtos de limpeza, ocorrida em 2003 com a dispensa de 300 trabalhadores. Naquela ocasião poucos trabalhadores foram reaproveitados, o que deve acontecer também na Kibon, de acordo com o sindicato. Também em Vinhedo, a linha de creme dental foi transferida para a unidade de Pernambuco com a dispensa de aproximadamente 150 empregados. O processo de reestruturação também afetou negativamente trabalhadores da UNILEVER no Chile. Nos últimos oito anos a empre- sa fechou fábricas gerando a demissão de aproximadamente 2.000 trabalhadores. Em dezembro de 2004, a UNILEVER anunciou o fechamento de três fábricas, com a conseqüente demissão de 250 trabalhadores, dos quais180 são representados pelo Sindicato Nº 1 UNILEVER Chile. A produção de cremes dentais (Pepsodent, Signal, Mentadent C e Close Up) deve ser transferida para as fábricas da empresa no Brasil e a produção de sabonetes e desodorantes (Rexona, Dove e Axe) para plantas do México. A produção de detergentes líquidos (Quix, Vim, Soft, Cif, Drive) poderá ser terceirizada no Chile se aprovado por estudos de viabilidade, ou então transferida para plantas da UNILEVER na Argentina. As três fábricas a serem fechadas estão situadas no mesmo lugar na unidade de Carrascal. Na Argentina, o caso do fechamento em 2000 da empresa Cica, situada na província de Mendoza, para deslocar suas operações para o Brasil e para o Chile, deixou sem trabalho110 empregados fixos e 160 trabalhadores temporários (que são contratados para o período de colheita) e implicou um prejuízo para os produtores da zona de 4 milhões de dólares por ano, equivalente a 15% da produção de tomates local. Em 2003, a divisão alimentos da UNILEVER Bestfoods fechou a planta de La Cocha na província de Tucumán, elaboradora de sucos de soja e molhos de tomate, transferindo essa produção para sua planta de Pilar, na província de Buenos Aires. Esta iniciativa respondeu, segundo fontes da empresa, à redução do consumo no Noroeste Argentino, e deixou sem recolocação mais de 50 trabalhadores. No México, em 2004, o corporativo fechou a planta UNILEVER “La Perla”, uma unidade com pouco mais de 800 empregados no estado de Aguascalientes, para transferir sua produção para o Estado do México. 4. direitos e condições de trabalho 4.1. Trabalho Infantil, Forçado e Discriminação No que se refere ao trabalho infantil, não há registro de emprego direto de mão-de-obra infantil pela empresa UNILEVER em nenhum dos países latino-americanos considerados pela pesquisa. No entanto, no que se refere à cadeia de UNILEVER NA AMÉRICA LATINA planos, então a UNILEVER nunca tinha que recorrer à figura de demissões sem justa causa para reduzir seu quadro de funcionários. A UNILEVER vendeu essa planta de margarina e comestíveis localizada em Bogotá a um comprador local chamado Sigra. Essa empresa entrou em operação um mês depois do fechamento da planta pela UNILEVER, e imediatamente tornou-se fornecedor da multinacional. Recorrendo à figura das Cooperativas de Trabalho Associado, Sigra começou a contratar os trabalhadores que haviam acertado “voluntariamente” com a UNILEVER, transformando assim os trabalhos dignos e estáveis que antes tiveram estes trabalhadores em empregos precários e flexibilizados. Outra tática que a empresa está utilizando para diminuir seus custos trabalhistas é substituir os trabalhadores com contratos por tempo indeterminado, quando estes se aposentam, por trabalhadores com contratos temporários, diminuindo assim tanto a estabilidade trabalhista como a força das organizações sindicais. 5. Informações tiradas de notícia publicada em O Estado de São Paulo (6/8/05) – Caderno B11. 29 produção, a empresa teve que responder a denúncias de emprego de mão-de-obra infantil no Brasil, especificamente na produção de tomates no Estado brasileiro de Goiás. O risco de emprego de mão-deobra infantil fez a empresa desenvolver programas de responsabilidade social empresarial na região – “Infância Assistida” e “Rural Responsável”. Em países onde a empresa opera suas marcas e produtos através de terceirizados e subcontratados, aumenta o risco de violação das Convenções da OIT que proíbem o trabalho de crianças. No que se refere à discriminação no local de trabalho, a UNILEVER apresenta um perfil similar a outras empresas multinacionais do setor de alimentos e higiene e beleza. A maioria dos empregados são homens, principalmente na área operacional. A empresa não desenvolve programas de ação afirmativa para posicionar mulheres e negros em postos de chefia. Dessa forma, a empresa apresenta um perfil de “discriminação passiva”, já que aceita a condição social da mulher no local de trabalho, cujas características são: 1. estão concentradas nas áreas administrativas; e 2. ganham relativamente menos do que os homens; e 3. são uma minoria entre os ocupantes dos postos de chefia. Na Colômbia, dos 108 trabalhadores da área de produção em Bogota, 62% são homens e apenas 32% são mulheres, embora uma porcentagem maior de mulheres trabalhem na área administrativa. Segundo os dirigentes sindicais, todos os empregados novos contratados para a área de produção nos últimos dez anos, tanto em Bogotá como em Valle del Cauca, foram homens. Nenhum afro-colombiano ou indígena se encontra com vínculo trabalhista com a empresa em sua planta em Bogotá, mas há trabalhadores que pertencem a esses grupos étnicos que trabalham nas fábricas de Yumbo e Cáli, o que mostra que a empresa não tem uma política discriminatória em função de raça ou etnia. No Chile, menciona-se que ao menos na Planta de San Miguel existem casos de maus tratos para com os operários associados a temas de classes sociais, o que caracteriza uma situação de discriminação social no local de trabalho. No Brasil, o trabalho forçado ou análogo ao trabalho escravo é crime, o país ratificou as convenções da OIT que tratam do assunto. Em seu Código de Princípios e Negócios a Unilever compromete-se a não utilizar qualquer forma de trabalho degradante ou análogo ao trabalho escravo. Isso não impediu o grupo móvel de combate ao trabalho escravo ter liberto 83 trabalhadores em um dos fornecedores exclusivos (uma fazenda) de tomate à UNILEVER, em outubro de 2007. 4.2. Política Salarial, Jornada de Trabalho e Hora Extra De maneira geral, a pesquisa indica que os empregados diretos da UNILEVER nos países investigados ganham, em média, um salário mais elevado do que o dos trabalhadores do setor manufatureiro. No entanto, isso não acontece nos países em que a empresa opera através de terceiros, como é o caso do Peru, onde não há evidência de que ela pague um salário, em média, mais elevado do que o de outras empresas manufatureiras. No caso da Colômbia, sabe-se que os salários dos trabalhadores sindicalizados da UNILEVER são superiores à média de outros trabalhadores assalariados no setor manufatureiro colombiano com seu mesmo tempo de trabalho, dado que mais de 70% deles tem 15 anos ou mais de serviço com a empresa. No entanto, não se conhecem os níveis de salários exatos dos trabalhadores temporários e terceirizados, mas pode-se confirmar que estão muito abaixo daquilo que os sindicalizados recebem. No Chile, destacam-se as assimetrias salariais entre as unidades da UNILEVER, o mesmo que ocorre no Brasil entre as várias regiões e Estados onde a empresa possui fábricas. Por exemplo, no Chile os salários na Frigosam são mais baixos em relação às outras filiais da UNILEVER no Chile. No Brasil, os salários pagos nas fábricas localizadas no Nordeste do país são muito mais baixos do que aqueles pagos nas fábricas da região Sudeste. Na Colômbia, as horas extras, acima das oito horas da jornada de trabalho normal, são remuneradas com um acréscimo de 30% se forem diurnas e com um acréscimo de 102,5% se forem noturnas. O trabalho noturno ordinário é remunerado com um acréscimo de 40% em relação ao trabalho diurno. No México, o sindicato afirma que a empresa respeita a jornada máxima de trabalho6. Os trabalhadores de planta de horário normal desfrutam 6. De acordo com a lei, a duração máxima da jornada de trabalho é: 8 horas a diurna, 7 a noturna e 7 horas e meia a mista (art. 61 LFT). 30 No Peru, o marco geral das obrigações e deveres trabalhistas que tanto o empregador quanto o empregado possuem, sujeitos ao regime geral trabalhista da atividade privada, estão presentes majoritariamente na Lei de Produtividade e Competitividade Trabalhista (Decreto Supremo N° 003-97TR) e normas vinculadas. Estabelece-se um máximo de oito horas diárias ou quarenta e oito horas semanais. No entanto, o empregador pode estabelecer exceções à mesma, prévio procedimento administrativo. Não pode se a jornada for acordada via convênio coletivo. Os trabalhadores que passarem das horas de serviço estabelecidas em sua jornada de trabalho ordinária, terão direito ao pagamento de horas extras com o adicional respectivo. No Chile, trabalha-se a 3 turnos nas 24 horas de segunda-feira a sábado. Trabalhas e, em média 8 horas por dia, respeitam-se as 45 horas semanais estipuladas por lei, os contratos de trabalho são por tempo indeterminado, pagam-se as horas extras de acordo com o estipulado pela lei, e pagam-se as Contribuições Legais de Previdência e Saúde. No Brasil, a jornada máxima é de 44 horas semanais, garantindo-se um dia para repouso semanal (remunerado). As horas extras podem ser realizadas em no máximo 10 horas semanais e 2 horas diárias, e apenas em casos de necessidade imperiosa do serviço. A compensação dessas horas extras, que antes devia ocorrer na mesma semana de trabalho, foi flexibilizada permitindo que seja feita num período de um ano, desde que isto seja firmado em acordo coletivo de trabalho, os chamados “bancos de horas”. Em pelo menos duas unidades da UNILEVER – Vinhedo (SP) e Igarassu (PE) - os sindicatos não negociaram o sistema de banco de horas7, apesar da pressão da empresa. Nestas unidades, as horas extras trabalhadas em dias normais são pagas com acréscimo de 70 e 60% e 110 e 100% em folgas, domingos e feriados, respectivamente, nas duas unidades. A maioria das unidades orga- niza o trabalho da produção em três turnos, com jornada de 8 horas cada. Na UNILEVER, em média, os trabalhadores realizam cerca de 4 horas extras por mês. 4.3. Saúde e Segurança no Trabalho No México, de acordo com o sindicato, não houve muitos acidentes em 2005. Por outro lado, não se detectaram casos críticos de doenças ocupacionais. A empresa realizou ações de capacitação em matéria de riscos e acidentes de trabalho durante os anos de 2004 e 2005, aproximadamente um total de nove dias de capacitação para cada trabalhador em um ano, o que fica acima da média nacional, segundo o sindicato. A empresa proporciona os equipamentos de segurança que a Comissão de Segurança e Higiene determinou para a prevenção de acidentes. Contam com enfermaria atendida por pessoal capacitado para atender qualquer acidente. Na Colômbia, para cuidar da saúde dos trabalhadores sindicalizados, a convenção coletiva garante a presença nas instalações da fábrica em Bogotá de um médico durante seis horas diárias e a presença contínua de uma enfermeira, além de um serviço de ambulância e uma contribuição por parte da empresa de 65% do custo dos medicamentos receitados pelo médico que atende estes empregados. No entanto, segundo as organizações sindicais, a empresa não permite o acesso ao posto de saúde dentro da fábrica de Bogotá dos trabalhadores que se encontram de licença devido a compromissos sindicais, violando assim o direito fundamental à saúde desses trabalhadores. Na UNILEVER, existe um Comitê Paritário de Saúde Ocupacional (Copaso), mas os gerentes da empresa não têm premitido a participação ativa dos sindicatos nisso. O Copaso tem um mandato de estudar os riscos existentes no trabalho e implementar programas preventivos e corretivos. Porém, os dirigentes sindicais salientam que o comitê não está funcionando adequadamente, o que se reflete no alto número de empregados doentes. Por exemplo, o Copaso realizou um estudo ergonômico em 2005, mas ainda não tomou as medidas suficientes para corrigir os problemas encontrados. UNILEVER NA AMÉRICA LATINA de dois dias com gozo de salário, para cada cinco de trabalho. Aqueles que têm jornada de horário contínuo também descansam dois dias, mas a cada seis dias de trabajo. Os dias de descanso semanal são fixados com base no calendário operacional apresentado ao sindicato de acordo com suas necessidades e em conformidade com o sindicato. 7. Tipo de flexibilização da jornada de trabalho que permite que o excesso de horas em um dia possa ser compensado pela correspondente diminuição em outro dia, desde que a quantidade de horas trabalhadas em um dia não ultrapasse 10 horas. 31 Segundo os dirigentes sindicais, existe uma relativamente alta freqüência de trabalhadores que padecem de doenças ou acidentes ocupacionais. 31 empregados atuais da linha de produção em Bogotá, ou 28,7% do quadro dessa área, registraram problemas de saúde relacionados ao seu trabalho, contusões nos braços, ombros e coluna, sendo estas as lesões mais comuns. Também há casos de trabalhadores com a síndrome do túnel do carpo, de empregados com doenças mentais devido à pressão sofrida em seu ambiente de trabalho, e inclusive de trabalhadores preparadores que sofrem de câncer de estômago, uma doença que os sindicatos acreditam que é ocasionada por suas funções na empresa. tos destacados é a falta de acesso à informação como mecanismo de enpoderamento da empresa e enfraquecimento dos sindicatos. Na Colômbia, os dirigentes do SintraUNILEVER Andina e do Sintraimagra assinalam que existe uma cultura anti-sindical dentro da empresa, apesar das declarações da alta gerência da UNILEVER, proclamando seu respeito pela liberdade sindical. Embora, segundo a Base de Dados de Direitos Humanos da Escola Nacional Sindical, não houve nenhuma violação à vida, à integridade física, ou à liberdade dos trabalhadores sindicalizados da UNILEVER desde 2000 até hoje, houve violações aos direitos sindicais. Igualmente, os dirigentes sindicais acusam a empresa de encobrir o problema da saúde de seus trabalhadores, através da manipulação de dados sobre as doenças ocupacionais, e manobras com a velocidade das linhas de produção em Bogotá, diminuindo quando há uma inspeção do Ministério da Proteção Social ou outra entidade, e aumentando novamente assim que os inspetores saem. Por exemplo, em janeiro de 2005, um delegado sindical foi suspenso por participar em um protesto para exigir um aumento salarial, e, no mesmo mês, outro dirigente sindical foi suspenso por supostamente descansar por um tempo longo demais. Durante os últimos cinco anos, a empresa bloqueou o acesso à planta para vários dirigentes sindicais e negociadores sindicais que se encontram em licença permanente como resultado do processo de negociação coletiva. No Brasil, as normas de saúde e segurança no trabalho aplicáveis emanam das várias Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do Trabalho, cobrindo uma ampla gama de condições de trabalho. No Código de Princípios e Negócios da UNILEVER encontra-se o seguinte ponto relacionado a este tema: “Estamos comprometidos a oferecer condições seguras e saudáveis de trabalho para todos os funcionários”. Um dos principais problemas na área de saúde apontados pelos sindicalistas é a dificuldade do reconhecimento por parte da UNILEVER do nexo causal nos casos de LER/DORT (Lesões por Esforços Repetitivos / Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho) entre o trabalho realizado e a doença desenvolvida. 4.5. Liberdade Sindical e Negociação Coletiva As características comuns ao comportamento da UNILEVER em todos os países considerados – com exceção do México – são a dificuldade dos dirigentes acessarem os trabalhadores nas fábricas e a debilidade dos sindicatos na negociação coletiva com a empresa. Um dos aspec- 32 Houve também violações ao direito à informação. A cláusula 3F da convenção estipula que a UNILEVER é obrigada a outorgar às organizações sindicais, em intervalos regulares, informação sobre mudanças no quadro de funcionários, os balanços financeiros da empresa, as licenças do pessoal sindicalizado, e os trabalhadores temporários. Mas a empresa não tem fornecido esses dados de forma pontual, o que debilita a capacidade dos sindicatos de funcionar e negociar. No México, só há uma organização sindical dos trabalhadores de base na empresa. Os delegados sindicais e as comissões têm licenças específicas para cumprir com suas funções sindicais dentro da empresa. Existe uma cláusula de exclusão no contrato coletivo de trabalho, pela qual um candidato a um posto de trabalho não pode ser admitido sem se filiar ao sindicato. De acordo com o secretário geral, não ocorreram casos de discriminação contra os trabalhadores por motivos sindicais. Nem foram aplicadas sanções ou outro tipo de castigos a O sindicato tem liberdade de distribuir informação entre os filiados dentro da empresa. Igualmente, os representantes sindicais podem ter acesso aos lugares de trabalho para se entrevistar pessoalmente com os trabalhadores. A postura do sindicato perante os objetivos e iniciativas da empresa é de cooperação. Não houve greves, nem conflitos destacados na empresa nos últimos cinco anos. No Chile, na empresa Frigosam, cerca de 50 dos trabalhadores dizem que a UNILEVER tem práticas anti-sindicais, como ameaça de demissão (46% das respostas), demissões sem justificativa (35%). O direito à liberdade sindical não é igual em todos os sindicatos da UNILEVER mesmo quando dependem das mesmas pessoas, em particular do meso gerente de recursos humanos. Nesse sentido, a empresa faz valer só os direitos adquiridos e vitórias próprias de cada organização sindical. Outro problema é o de acesso à informação, também ressaltado no caso da UNILEVER no Chile. Os Balanços Tributários que a UNILEVER Ice Cream entrega, assim como muitas empresas no Chile, são contas acrescentadas, por trás das quais existem livros detalhados não fornecidos ao sindicato. Por exempo, no caso da UNILEVER Chile Foods, há dois centros produtivos: Panamericana e San Miguel. Em cada lugar se produzem produtos completamente diferentes. A localização e as diferentes cadeias de negócios de cada local produtivo geram condições de trabalho diferentes e realidades sindicais diferentes. No entanto, a empresa, na hora de fornecer a informação financeiro-contábil, entrega as cifras agregadas, sem diferenciar qual é o aporte de cada linha, sem sequer diferenciar qual é o aporte ao produto de cada recinto. Posteriormente, em plena negociação, a empresa utiliza argumentos sustentados na assimetria e falta de informação dos trabajadores. O empresário assume que cada recinto não conhece a realidade do outro(e se a conhecesse, não possui o dado oficial, portanto, dá na mesma) de modo que é exposto aos trabalhadores de San Miguel que a companhia está passando por um período de depressão econômica por culpa da Panamericana. No Brasil, como a negociação coletiva é local e/ou através do sindicato patronal com a federação estadual, as empresas como a UNILEVER se valem dos dados agregados para obterem vantagens na negociação coletiva. Os sindicatos, por sua vez, quando muito conseguem informações apenas sobre as suas próprias unidades, o que fortalece a posição da empresa. 5. RESPONSABILIDADe SOCIAL EMPRESARIAL 5.1. Meio Ambiente Atualmente a UNILEVER tem expandido suas atividades pesqueiras na Argentina, Chile e Uruguai e não só neste países mas em todos os outros nos quais a UNILEVER também desenvolve negócios pesqueiros, passaram a receber investimentos em projetos destinados à pesca sustentável, tendo como meta final conquistar a certificação, até o ano 2005, de selos ambientais. Em termos de certificação, dos dez países onde a UNILEVER tem representação na América do Sul, somente no Brasil e na Argentina possue plantas com certificação ISO14001. Isso significa que só nesses dois países há fábricas com sistema de gestão ambiental reconhecido pela comunidade internacional, conforme segue abaixo: UNILEVER NA AMÉRICA LATINA membros de sindicatos por suas atividades sindicais. 33 5.2. Ações, Programas, e Políticas Uma análise acerca das ações, programas e políticas de RSE da UNILEVER nos países considerados indica uma grande pulverização de projetos em temas muito variados. Alguns deles têm pouca relação com o conceito de RSE. Na Argentina, há programas de premiação de desenho de embalagens, vários projetos de formação profissional (para repositores, pessoas com capacidades especiais, docentes, fornecedores e clientes, jovens empresários), algumas ações diretamente vinculadas às campanhas de marketing (“Beleza Real”, “Direito de Jogar”), ações pontuais (semana de higiene na escola), voluntariado para projetos produtivos, doações, apoio a programas de difusão musical e muitas ações focadas em educação (cidadania e democracia), muitas ações individuais com um leque grande de temas sem um eixo condutor comum acerca do que seja RSE. No Chile, os setores mais focados são educação, saúde e esporte. Na educação a UNILEVER Chile trabalha em conjunto com organizações especialistas em educação, vinculando algumas marcas a projetos de elaboração de enciclopédias e Cd´s interativos, além de fornecer doações as escolas com menos recursos. As marca vinculadas a estes projetos são Omo e Drive. Na saúde a UNILEVER procura incentivar projetos dentro da própria empresa para garantir a saúde e a segurança no local de trabalho. Para a comunidade, a UNILEVER Chile acompanha os projetos corporativos e presta programas de serviços odontológicos e saúde bucal para as comunidades e hospitais, fornece instruções de higiene pessoal para crianças e jovens, além de cuidado para as pessoas deficientes e idosas. As marcas vinculadas e estes projetos são: Pepsodent e Lê Sancy. Nos programas destinados ao esporte, a UNILEVER patrocina a seleção de futebol do Chile e a marca Flora patrocina corredores chilenos na Maratona de Londres. Em centros de esporte destinados às atividades de jovens e crianças, a marca patrocinadora também é OMO. São todas ações de marketing com pouco ou nenhum conteúdo de RSE. A UNILEVER declara ter programas de RSE em linhas de “Investimento Comunitário”. Como já é costume, não existem indicadores de 34 RSE e Organizações Sindicais ou inclusive RSE e Trabalhadores. A ese respeito vale a pena mencionar a acusação recibida pela empresa perante o Ponto Nacional de Contato por violar uma diretriz da OCDE. Na Colômbia, o conceito de RSE não é aplicado aos programas, ações e projetos sociais da empresa. A UNILEVER aplica seu código de conduta para todos os países onde tem operações, conhecido como seu “código de princípios empresariais.” Quanto aos direitos trabalhistas, o código garante um ambiente de trabalho livre de discriminação e de perigos à saúde e segurança de seus trabalhadores, onde há pleno respeito pelos seus direitos humanos. Além do mais, o código proibe o trabalho infantil e forçado, garante o respeito ao direito de associação de seus empregados, e compromete a empresa a proporcionar aos trabalhadores programas de capacitação profissional e informação pertinente sobre suas políticas corporativas. A UNILEVER tem tentado se projetar como uma empresa socialmente responsável, não só através da difusão de seu código de conduta e seu balanço social, mas também com sua vinculação a varias iniciativas multilaterais. Por exemplo, UNILEVER é uma das empresas fundadoras do Pacto Mundial da ONU, unindo-se à iniciativa em julho de 2000, embora sua filial UNILEVER Andina ainda não tenha se vinculado à norma. Também faz parte da associação empresarial Empresas pela Responsabilidade Social (Business for Social Responsibility), uma organização que promove este conceito dentro do mundo empresarial (RSE) e defende normas tranparentes para guiar estas políticas. A empresa ficou em primeiro lugar no ranking de todas as empresas do setor alimentício que estão incluídas no Dow Jones Sustainability Index, um índice mundial de companhias socialmente responsáveis. UNILEVER está incluida também em outro índice importante de empresas socialmente e ambientalmente sustentáveis, o FTSE4Good, e ganhou prêmios por seu desempenho no marco da RSE em países como Brasil, Estados Unidos e Quênia. Na Colômbia, a gestão ambiental da UNILEVER Andina foi premiada em 2005 pelo Departamento Técnico Administrativo do Meio Ambiente da Prefeitura de Bogotá através do Programa No México, os trabalhadores sindicalizados conhecem o Código de Ética da UNILEVER. Segundo os entrevistados, a empresa realiza atividades de responsabilidade social voltadas para os empregados e seus familiares. Também fazem parte da política de RSE as ações de benefício comunitário e eventos festivos. O responsável pela política de RSE é o senhor Alejandro Morales, assistente do departamento de Relações Humanas. Na opinião do sindicato, como resultado das políticas de RSE, houve um impacto positivo no clima profissional, no respeito entre as hierarquias e na aceitação e cumprimento das normas. A empresa faz a difusão da informação sobre aquilo que foi realizado em termos de políticas de RSE, faz uma acompanhamento e avalía os resultados das mesmas. No Peru, o conceito de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) está associado à responsabilidade que a empresa assume pelos efeitos que suas ações têm sobre os “stakeholders”, atores sociais envolvidos direta e indiretamente na execução de suas atividades: “[...] o sucesso requer o cumprimento dos mais altos padrões de responsabilidade social empresarial com todos aqueles agentes com os quais trabalhamos, com as comunidades nas quais operamos, e com o ambiente sobre o qual impactamos.” (Environmental Report 2004). Diferentemente da filantropia, baseada na ajuda voluntária a determinados grupos sociais, a aplicação da RSE se insere dentro de uma nova concepção empresarial segundo a qual a empresa não está projetada unicamente com fins lucrativos, mas também como o objetivo de cobrir necessidades. Por tal motivo, exige a identificação dos stakeholders que se vêem influenciados pelas atividades próprias do negócio, e cujas necessidades requerem ser integradas nas operações comerciais da empresa, com o fim de gerar um entorno favorável para seu desenvolvimento. No caso da UNILEVER, sua política de RSE reconhece um compromisso em suas relações com: o governo, os acionistas, os clientes, os fornecedores, os trabalhadores, o meio ambiente, e a comunidade. Essa estratégia está descrita em sua Política Corporativa, Código de Conduta, e Relatórios Anuales sobre Política Ambiental e Social. Adicionalmente, a empresa instaurou um novo processo de avaliação dos fornecedores e distribuidores que conformam sua cadeia produtiva, para determinar o cumprimiento de seu Código de Conduta. Tal processo teve início em 2005, com a avaliação de seus fornecedores de primeira linha. Como resultado do processo, espera-se assessorar os associados no cumprimento dos requerimentos e padrões establecidos pela empresa, para alcançar o nível de desempenho desejado. A política de responsabilidade social aplicada pela UNILEVER com seus trabalhadores consiste no fomento do desenvolvimento de suas capacidades, ao lhes oferecer mecanismos de aprendizagem contínua e de aproveitamento de seu ambiente de trabalho. A empresa estabeleceu uma comunidade acadêmica para dar capacitação em temas diversos, como: finanças, recursos humanos, informação em tecnologia, marketing, cadeias produtivas e atendimento ao cliente. Cabe mencionar o interesse que a empresa manifesta pelos riscos próprios de doenças como o HIV/AIDS. Em tal sentido, a empresa iniciou a execução de programas de educação em saúde, assim como programas de tratamento da doença entre os trabalhadores já infectados. Tais políticas são acordes com os princípios estabelecidos no Código de Conduta da OIT relacionados à doença. No Brasil, destaca-se a questão da sustentabilidade da cadeia produtiva do tomate em Goiás, uma preocupação da UNILEVER, já que a empresa é a maior compradora e processadora deste produto no Brasil. O risco da utilização de trabalho infantil no interior de Goiás na produção de tomate já havia sido relatado em pesquisa do Observatório Social em 2002. Em 2003, a Unilever assumiu um compromisso com o combate ao trabalho infantil: realizou uma pesquisa nas cidades de Silvânia e Itaberaí, responsáveis por 40% do total de tomate fornecido para a empresa, para identificar as causas que levavam à utilização do trabalho de crianças. Além de participarem como trabalhadores para a composição da renda familiar, as crianças não tinham alternativa senão acompanhar os pais. Para ajudar a romper com esta condição a empresa criou o projeto “In- UNILEVER NA AMÉRICA LATINA de Excelência Ambiental Distrital (PREAD), e a empresa também foi reconhecida pelo Ministério da Proteção Social por sua política de segurança industrial. 35 fância Protegida”, cujo foco foi o de fortalecer os Conselhos Municipais da Criança e do Adolescente, aportando recursos provenientes de incentivo fiscal. Em Itaberaí, foi construída uma creche/escola junto ao terminal de embarque e desembarque dos trabalhadores rurais para garantir um local onde os pais pudessem deixar os filhos quando fossem para as plantações. Na região de Silvânia, foi instalada uma escola rural para evitar os longos deslocamentos das crianças. Em 2005 houve a ampliação do projeto para as cidades de Turvânia e Vianópolis, que juntas fornecem cerca de 20% do tomate consumido pela UNILEVER na fábrica de Goiânia. No total, as quatro cidades representam 60% do tomate adquirido pela empresa no Estado de Goiás. Nos dois projetos pioneiros, já é possível mensurar alguns resultados: segundo a empresa, houve uma redução de 60% do trabalho infantil em Silvânia e Itaberaí, sobretudo de crianças entre 8 e 12 anos. Porém, ainda existem nestas cidades 46 adolescentes (entre13 e 15 anos) trabalhando na lavoura. Simultaneamente, a UNILEVER também desenvolve o programa Rural Responsável, cujo objetivo é promover a melhoria das condições de saúde e segurança dos trabalhadores rurais de seus fornecedores, como o uso de equipamentos de proteção individual (EPIs), adequação da alimentação, da higiene e do transporte. Tais projetos desenvolvidos na cadeia produtiva do tomate pela UNILEVER representam uma grande evolução na gestão de Responsabilidade Social da empresa nos últimos dois anos, já que não só a empresa assumiu sua responsabilidade em relação a problemas de trabalhadores não legalmente vinculados à companhia, como está atuando diretamente em busca de melhorias nas condições de vida dessas pessoas. 6. CONCLUSão A empresa UNILEVER, apesar de manifestar o respeito aos direitos do trabalho em diferentes documentos, desenvolve uma estratégia competitiva de reestruturação produtiva permanente que não permite a consolidação de 36 relações de trabalho sólidas e de reconhecimento dos trabalhadores como um dos principais stakeholders em seu modelo de negócio. O fechamento de fábricas no Chile, Colômbia e Brasil confirmam essa avaliação acerca do comportamento da empresa. A multinacional se aproveita de situações de maior debilidade político-institucional, como os casos de países como Colômbia e Perú, para promover a subcontratação e a terceirização da produção e da mão-de-obra. Dessa forma, a empresa cria situações de desigualdade gritantes no que diz respeito a direitos e condições de trabalho. Há os trabalhadores diretamente contratados pela empresa, com standards laborais mais elevados, e aqueles contratados pelas empresas terceirizadas e/ou através de cooperativas de trabalho, com benefícios e direitos rebaixados. Em países como o Chile e o Brasil, o problema está na diferença de salários e benefícios entre as fábricas das diferentes divisões e unidades de negócios – Sorvetes/Alimentos e Higiene e Beleza, localizadas em diferentes regiões. Além disso, há vários problemas relativos à liberdade sindical e à negociação coletiva. A empresa não permite a livre organização dos trabalhadores no local de trabalho, dificulta ao máximo o acesso dos dirigentes sindicais. No caso da negociação coletiva, destaca-se a dificuldade dos sindicatos em ter acesso às informações mínimas. No tema da RSE, a empresa desenvolve um grande número de iniciativas, mas há pouca clareza acerca do que sejam as ações efetivamente sociais e aquelas vinculadas ao marketing e à filantropia. Há pouca informação sobre a eficácia dessas ações e tampouco a empresa divulga os gastos com elas, por país. Fica a impressão que as ações, programas e políticas têm origem local, respondem a questões e problemas vinculados ao país onde a empresa opera e não são o resultado de preocupações mais gerais que remetem à estratégia corporativa da empresa. APÉNDICE UNILEVER NA AMÉRICA LATINA Los principales grupos de empresas de UNILEVER en América Latina son: 37 38 39 UNILEVER NA AMÉRICA LATINA 40