- ECR Brasil

2ª Colocação – III Prêmio ECR de Pesquisa
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Juliano Aita Larán, UFRGS
Ramiro Menegaz Melgaré, UFRGS
Gerenciamento por Categoria no Varejo: Análise e Otimização do Portfólio
Resumo
Justificado pela importância do gerenciamento por categoria nas lojas de autoserviço, o principal objetivo deste trabalho é conceber subsídios para a tomada de decisão
dos gerentes de categoria na análise e otimização do portfólio de produtos, a partir de um
método científico. Para isso, os autores propõem: 1) verificar o desempenho da categoria
em estudo, quanto aos indicadores de faturamento, quantidade de produtos vendidos e
margem bruta de rentabilidade; 2) proporcionar a otimização da categoria, de forma a atingir
objetivos gerenciais preestabelecidos. Com vista a esses objetivos, o trabalho inicialmente
revisa a literatura acadêmica e empresarial sobre gerenciamento por categoria e otimização
de portfólio de produtos no varejo. Após, é desenvolvida a análise e otimização do portfólio a
partir da Matriz Faturamento X Margem Bruta, criada pelos autores com base na Matriz
BCG, e do uso de programação linear.
INTRODUÇÃO
Com o intuito de apresentar uma forma de otimização do portfólio de produtos de
uma determinada categoria de uma rede multinacional do varejo de auto-serviço, este
estudo utiliza os princípios básicos do gerenciamento por categoria (GC), estendendo-os
para aplicação de uma análise e otimização do portfólio. Essas etapas dar-se-ão em uma
categoria de produtos que possui grande representatividade no setor alimentar da empresa
em estudo. A categoria caracteriza-se por apresentar uma gama de produtos bem extensa e
pulverizada em relação à marcas/fornecedores. Desta forma, mostra-se oportuno realizar
um estudo que propicie aumentar a rentabilidade da categoria para o varejista e uma maior
satisfação referente a variedade de produtos oferecidos ao consumidor.
Em 1997, a ECR – Efficient Consumer Response – Europe, em conjunto com The
Partnering Group e Roland Berger & Partner International Management Consultants,
realizaram o estudo “Category Management: Best Practices Report”, em que apresentaram
as diretrizes para um gerenciamento por categoria eficiente. Segundo o relatório, o processo
de planejamento de negócios auxilia na obtenção, organização e análise das informações
necessárias para gerar um melhor desempenho de uma categoria.
Levy e Weitz (2000) ressaltam que um dos aspetos mais importantes no varejo está
na decisão de compra quanto ao tipo de mercadorias, a escolha dos fornecedores, e o preço
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a praticar na loja. É neste ponto que o gerenciamento por categoria cumpre sua função
principal.
Na literatura acadêmica de marketing, o tema gerenciamento por categoria também
vem recebendo crescente importância, com estudos que analisam principalmente o
gerenciamento de preços de uma categoria (Zenor, 1994; Basuroy et al., 2001) e o plano de
sortimento (Broniarczyk et al.,1998; Hoch, Bradlow e Wansink, 1999; Boatwright e Nunes,
2001).
Levando em consideração os aspectos abordados, o trabalho é estruturado de forma
a revisar a literatura acadêmica e empresarial sobre gerenciamento por categoria e mix de
produtos no varejo, para que então seja desenvolvida a análise e otimização do portfólio
com o uso da Matriz Faturamento X Margem Bruta (criada pelos autores com base na Matriz
BCG) e de programação linear.
GERENCIAMENTO POR CATEGORIA
O gerenciamento por categoria em todo o mundo tem sido uma resposta a um
conjunto de tendências que vêm moldando a indústria de produtos de consumo. De acordo
com a ECR Brasil et al. (1998), o gerenciamento por categoria proporciona ao varejista um
processo de trabalho com benefícios quanto à reposição, promoção, lançamento e,
principalmente, o sortimento eficiente de produtos em uma categoria. O sortimento eficiente
de produtos torna-se o ponto essencial para um melhor uso da loja e do espaço de venda.
Levy e Weitz (2000) afirmam que a adoção do GC no varejo é inevitável para a
eficiência da administração do negócio, pois seria virtualmente impossível manter o
processo de compras sem agrupar os itens em categorias. ECR Europe et al. (1997)
caracterizam o gerenciamento por categoria como “um processo entre varejista e fornecedor
que consiste em gerenciar um grupo distinto de produtos como unidades estratégicas de
negócios, para produzir resultados comerciais melhorados por meio da concentração de
esforços em entregar maior valor ao consumidor”.
O processo de planejamento de negócios de uma categoria tem oito passos,
conforme a abordagem da ECR Europe et al. (1997) e ECR Brasil et al. (1998), ilustrada na
figura 1.
Figura 1 - Etapas do Planejamento de Negócio
Definição da Categoria
Revisão da Categoria
Papel da Categoria
Avaliação da Categoria
Cartão de Metas
da Categoria
Estratégias da Categoria
Táticas da Categoria
Implementação do Plano
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Fonte: ECR Europe et al. (1997) e ECR Brasil et al. (1998)
Estas etapas do processo de planejamento estratégico de uma categoria se
caracterizam da seguinte forma, conforme a ECR Europe et al. (1997):
Definição da categoria: determina-se os produtos que formam a categoria,
subcategoria e principais segmentos. Esses produtos são identificados a partir da árvore de
decisão do consumidor, que permite visualizar os produtos substitutos entre si ou
intimamente relacionados, sujeitos a restrições operacionais.
Papel da categoria: atribui-se um papel para a categoria com base na comparação
multicategoria, considerando as informações sobre os consumidores, distribuidor,
fornecedor e varejista. Isso também auxilia o varejista a alocar recursos entre as categorias.
Avaliação da categoria: esta etapa envolve a obtenção, organização e análise das
informações necessárias para entender o desempenho atual da categoria e identificar
oportunidades para a melhoria dos resultados.
Cartão de metas da categoria: determina os objetivos que serão definidos pelo
varejista e o fornecedor a partir da implementação do plano de negócios da categoria. São
basicamente as metas a serem atingidas, que devem estar de acordo com o papel da
categoria.
Estratégias da categoria: o objetivo desta etapa é que o varejista e o fornecedor
desenvolvam estratégias que capitalizem as oportunidades da categoria, através do uso
eficiente e criativo dos recursos que estão disponíveis para a categoria.
Táticas da categoria: determinam-se as ações que serão tomadas para implementar
as estratégias da categoria desenvolvidas previamente. Incluem táticas de sortimento,
preço, apresentação nas prateleiras, promoções e abastecimento que assegurem a
implementação das estratégias da categoria.
Implementação do plano: é desenvolvido um programa específico de implementação,
com a delegação de responsabilidades para se concretizar as táticas da categoria.
Revisão da categoria: é feita uma revisão e mensuração do progresso do plano,
através do papel da categoria e das medidas de desempenho, para que se modifique o
plano se for apropriado.
Basuroy et al. (2001) analisaram dois varejistas competidores, um que aplica
gerenciamento por categoria e outro que utiliza o gerenciamento por marca, e encontraram
que a adoção do GC aumenta o preço unitário médio da categoria e reduz o volume de
vendas e receita. No entanto, segundo esse estudo, o varejista que adotou o GC tem
aumento na sua margem de lucro bruta à medida que os preços do competidor caem.
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Levy e Weitz (2000) afirmam que o ponto principal do planejamento de objetivos
comerciais e financeiros de uma categoria de produtos é o plano de sortimento,
representado por uma lista de mercadorias indicando com quais itens se deve trabalhar em
uma categoria de produtos. As decisões são restringidas pelo espaço disponível na loja e
pelo orçamento a ser gasto na categoria.
Com base na importância do sortimento eficiente de uma categoria, o tópico seguinte
trata da análise e otimização do portfólio de produtos.
ANÁLISE DE PORTFÓLIO DE PRODUTOS
A seleção do mix de produtos dentro de uma categoria constitui uma das decisões
mais importantes. Essa definição de como o varejista irá trabalhar o trinômio variedade,
sortimento e disponibilidade de produto depende de estratégias particulares de marketing
(ECR Europe et al., 1998; Levy e Weitz, 2000).
A área de tática de sortimento estabelece a variedade de produtos oferecidos aos
consumidores e também critérios para estoque e eliminação de produtos das categorias. O
sortimento pode se tornar uma importante fonte de diferenciação para o varejista, pois
possibilita uma melhor composição de produtos e distribuição de espaço de venda,
implicando decisivamente na rentabilidade das vendas por metro quadrado da categoria e
uma melhor satisfação dos consumidores (ECR Europe et al., 1998; Levy e Weitz, 2000).
A literatura recente aborda o impacto da redução de itens nas vendas de uma
categoria. Boatwright e Nunes (2001) analisaram o impacto da redução de itens
semelhantes nas vendas de várias categorias de produtos, realizando um experimento
natural com um varejista on-line. Nesse estudo, 94% das categorias analisadas tiveram
reduções de itens, e as vendas foram afetadas consideravelmente, tendo aumentado 11%
em média, ao longo das 42 categorias estudadas. As vendas de mais de dois terços das
categorias aumentaram (metade das quais 10% ou mais) e 75% das residências
aumentaram seus gastos totais na loja depois dos cortes no número de itens oferecidos.
Apesar de os consumidores nomearem a variedade do sortimento como um dos
principais fatores de escolha de uma loja (Hoch, Bradlow e Wansink, 1999), o risco potencial
de se reduzir o sortimento de produtos é mais limitado do que inicialmente se pensava, de
acordo com os resultados obtidos por Broniarczyk et al. (1998). Os autores encontraram que
os varejistas podem fazer reduções substanciais no número de itens sem afetar
negativamente as percepções de variedade e opções de escolha dos consumidores, desde
que sejam eliminados itens de baixa preferência e o espaço destinado à determinada
categoria permaneça constante.
Dada a sua relevância, a realização de uma análise de sortimento de categoria
eficiente pode gerar excelentes benefícios para a tomada de decisão quanto à definição do
portfólio de produtos, que representa o foco deste trabalho.
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A Matriz BCG
Segundo Kotler (2000), a utilização do modelo de avaliação de portfólio de negócios
desenvolvida pela Boston Consulting Group (conhecida como matriz de
crescimento/participação ou Matriz BCG), possibilita visualizar o desempenho de um
portfólio, identificando as principais oportunidades para seu crescimento.
A matriz de crescimento/participação de mercado (Matriz BCG) apresentada por
Kotler (2000, p. 91) divide-se em quatro partes, que representam tipos de negócio
diferentes: 1) pontos de interrogação: são negócios cujo administrador deve analisar com
cuidado antes de investir, pois requerem um investimento significativo; 2) estrelas: são
negócios considerados oportunidades que foram bem sucedidas. O administrador decide se
deve aplicar recursos para torná-los futuras vacas leiteiras; 3) vacas leiteiras: são grandes
geradores de recursos, podendo ser utilizados para pagar as contas da empresa e apoiar
seus outros negócios; e 4) animais de estimação: são negócios que geram baixos lucros e
até mesmo prejuízos; a empresa deve analisar se mantém, elimina ou aperfeiçoa esses
negócios, pois consomem muito tempo da administração em comparação com o seu baixo
retorno.
Depois de situar os vários negócios em um dos quadrantes da Matriz BCG, o passo
seguinte é verificar se o portfólio está balanceado. Um portfólio desbalanceado teria muitos
animais de estimação ou pontos de interrogação e/ou poucos negócios estrelas e vacas
leiteiras. Nesta etapa, a determinação da estratégia a ser adotada para cada unidade de
negócio é o ponto-chave para o aprimoramento do portfólio (Kotler, 2000).
Os autores propõem que a análise de desempenho do portfólio no gerenciamento
por categoria pode ser fundamentada na matriz de crescimento/participação de mercado do
Boston Consulting Group. A lógica da Matriz BCG será utilizada para avaliar o desempenho
de uma categoria de produtos no varejo de auto-serviço, a partir de indicadores de
faturamento, margem bruta de rentabilidade e participação na quantidade de produtos
vendidos.
Os autores utilizaram nomes próprios para a nova matriz, específica para o varejo.
As subcategorias ou produtos com elevado faturamento e margem bruta serão considerados
campeões. As vacas leiteiras serão chamadas de geradores de receita, e serão aqueles
produtos ou subcategorias com elevada margem bruta, mas com faturamento baixo
comparado aos 25% melhores resultados. As subcategorias ou produtos com elevado
faturamento e margem bruta abaixo dos 25% melhores resultados serão considerados
negócios potenciais (pontos de interrogação, na matriz apresentada por Kotler, 2000), pois
representam uma oportunidade de crescimento a ser explorada. Por fim, os animais de
estimação serão considerados aqueles produtos ou subcategorias com baixo faturamento e
margem bruta em relação aos 25% melhores resultados, sendo chamados de problemas.
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PESQUISA OPERACIONAL
A utilização de ferramentas de pesquisa operacional na promoção da eficiência e
eficácia organizacional em todos os níveis da gestão é uma realidade tornada viável pelo
microcomputador e pelo avanço dos estudos nessa área (Goldbarg e Luna, 2000).
Segundo Murolo (1998) e Andrade (1998), a pesquisa operacional é um método
científico de tomada de decisões. Consiste na descrição de um sistema organizado com
auxílio de um modelo, e através da experimentação, permite que uma decisão seja melhor
avaliada e testada antes de ser efetivamente implementada. A economia de recursos e a
experiência adquirida, advindas da experimentação, justificam o conhecimento e a utilização
de pesquisa operacional como um instrumento gerencial.
O uso da Programação Linear na resolução de problemas de otimização
A construção de um modelo possibilita colocar as complexidades e possíveis
incertezas que acompanham um problema na tomada de decisão dentro de uma estrutura
lógica passível de análise abrangente, evidenciando alternativas de decisão e seus efeitos
previstos (Wagner, 1986).
Segundo Goldbarg e Luna (2000), a definição do problema é uma das fases mais
importantes do processo e compreende a clara percepção do desafio colocado. O problema
deve ser traduzido em elementos palpáveis englobando os objetivos, variáveis de decisão
ou controle e níveis de detalhe. A figura 2 demonstra o processo de construção do modelo.
Figura 2 - Processo de Construção de Modelos
Definição do Problema
Formulação e Construção
do Modelo Inicial
Simulação do Modelo
Validação do Modelo
Reformulação do Modelo
Aplicação do Modelo
Fonte: Goldbarg e Luna (2000, p. 11)
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O modelo deve ser formulado para captar o ponto crucial do problema de tomada de
decisão. A adequação pretendida depende também de elementos que escapam ao
conteúdo estritamente técnico, envolvendo habilidades do criador do modelo, como
experiência, criatividade, poder de síntese, entre outros (Wagner, 1986; Goldbarg e Luna,
2000).
Uma das técnicas de solução no processo de modelagem matemática é a
programação linear (PL). Segundo Prado (1999), este modelo consiste em uma técnica de
planejamento que permite estabelecer a otimização de um problema, frente a situações nas
quais se tem diversas alternativas de escolhas sujeitas a algum tipo de restrição ou
regulamentação.
Para Wagner (1986), um modelo de PL raramente restringe seu interesse aos
valores numéricos de uma solução ótima. Tipicamente, deseja-se saber até que ponto o
parâmetro de entrada pode variar sem causar variações violentas numa solução ótima ou
nas variáveis que compõem uma base. Esta investigação é denominada de análise de
sensibilidade ou de “pós-otimidade”, uma técnica utilizada para avaliar os impactos que o
programa sofre quando existem modificações nas condições de modelagem (Ragsdale,
1997; Goldbarg e Luna, 2000). Por não fazer parte dos objetivos deste artigo, não será
apresenta a análise de sensibilidade do modelo proposto.
A PL permite otimizar modelos, se aplicada à alocação de recursos, mistura de
produtos, carteira de investimentos, entre outros (Winston, 1993). Tomando como base
estas afirmações, a PL será utilizada na otimização de uma categoria de produtos no varejo
de auto-serviço.
SIMULAÇÃO
A simulação de uma solução ótima para a categoria em estudo será realizada a partir
das etapas de solução de problemas propostas na literatura de pesquisa operacional, com a
utilização da programação linear através do aplicativo Solver do Microsoft Excel. O objetivo
desta simulação é identificar o melhor balanceamento por quadrante em relação a
faturamento médio por produto, margem bruta de rentabilidade por produto e quantidade
total de produtos a serem vendidos.
A estrutura da categoria escolhida subdivide-se em cinco subcategorias de produtos.
Devido à confidencialidade dos dados, a categoria em estudo será chamada de categoria
ZAN.
Definida a categoria de produtos, partiu-se para o levantamento, com base no
desempenho das vendas de 2001, dos indicadores de faturamento, quantidade de produtos
vendidos e margem bruta de rentabilidade. De posse destas informações, iniciou-se a
elaboração da análise dos quadrantes e desenvolvimento da Matriz de Faturamento X
Margem Bruta, baseada nos pressupostos da Matriz BCG, descritos na página 4.
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A determinação dos eixos dos quadrantes foi estabelecida com base na medida de
posição estatística. A medida utilizada para o estabelecimento dos eixos originou-se do
estudo dos quartis, que tem sua concepção semelhante à mediana. Entretanto, a mediana
divide um conjunto de dados ordenados em duas partes iguais, e os quartis dividem o
conjunto de dados em quatro partes iguais (Vieira, 1999; Toledo e Ovalle, 1981).
A determinação dos quartis possibilitou atribuir as delimitações para a análise dos
quadrantes. A matriz foi confeccionada com base no terceiro quartil, sendo seus eixos
delimitados em função de 25% dos melhores resultados. A figura 3 aponta os desempenhos
das subcategorias através da margem de rentabilidade bruta (eixo X), faturamento (eixo Y) e
participação na quantidade de produtos vendidos (tamanho da bolha), evidenciando as
áreas com oportunidades de aprimoramento.
Figura 3 - Matriz Margem Bruta X Faturamento da Categoria ZAN
NEGÓCIOS POTENCIAIS
33%
16.000
12.000
8.000
20%
16%
22%
Faturamento (R$ mil)
CAMPEÕES
4.000
8%
GERADORES DE RECEITA
2.100
1.800
1.500
PROBLEMAS
1.200
900
600
300
-
-
Margem Bruta Rentabilidade (R$ mil)
Fonte: Dados da empresa em estudo
Tendo sido identificadas três subcategorias presentes ou próximas ao quadrante dos
problemas, utilizou-se a mesma metodologia apresentada na análise das subcategorias para
analisar o desempenho do mix de produtos nos quadrantes da matriz.
Figura 4 - Análise de Portfólio de Produtos da Categoria ZAN
CAMPEÕES
NEGÓCIOS POTENCIAIS
Nº de Produtos
Faturamento
Quantidade de Produtos Vendidos
Margem Bruta Rentabilidade
24%
86%
87%
78%
Nº de Produtos
Faturamento
Quantidade de Produtos Vendidos
Margem Bruta Rentabilidade
1%
1%
0%
1%
GERADORES DE RECEITA
Nº de Produtos
Faturamento
Quantidade de Produtos Vendidos
Margem Bruta Rentabilidade
Nº de Produtos
Faturamento
Quantidade de Produtos Vendidos
Margem Bruta Rentabilidade
14%
5%
8%
9%
61%
7%
5%
12%
PROBLEMAS
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Fonte: Dados da empresa em estudo
A análise do portfólio de produtos destacou que apenas 24% dos produtos que
compõem a categoria representam 78% da margem de rentabilidade bruta (campeões), 86%
do faturamento e 87% da quantidade de produtos vendidos da categoria ZAN . Esses dados
são evidenciados na figura 4.
Visando aprimorar os resultados verificados na análise do portfólio, confeccionou-se
o modelo de otimização da categoria ZAN, a partir da identificação do objetivo a ser atingido
para a categoria, da definição das variáveis de decisão e das restrições em relação a essas
variáveis.
Otimização do Portfólio
Na otimização do portfólio utilizou-se a PL, que através de técnicas matemáticas
auxilia no processo decisório, a partir de alternativas de decisão e seus efeitos previstos
(Winston, 1993).
Definidas as características do modelo para otimização, aplicou-se o método de
solução através do aplicativo Solver (Microsoft Excel), que proporcionou a obtenção da
solução ótima, assim como sua sensibilidade frente a uma variação do resultado. A análise
de sensibilidade, conceituada anteriormente, não será demonstrada por não fazer parte dos
objetivos deste artigo.
A elaboração do modelo de otimização desenvolveu-se conforme as seguintes
etapas (adaptadas de Ragsdale, 1997):
1º etapa - Definição do objetivo: maximizar a margem de rentabilidade bruta (objetivo
principal) e o faturamento global (objetivo secundário) da categoria ZAN, com uma melhor
composição das participações de cada quadrante em relação ao faturamento, à quantidade
de produtos vendidos e à margem de rentabilidade em 2001.
2º etapa - Definição das variáveis de decisão: a otimização realizou-se a partir das
variáveis margem de rentabilidade bruta, faturamento e quantidade de produtos vendidos
por quadrante, identificados na análise do mix de produtos da categoria ZAN.
3º etapa - Definição das restrições: as restrições foram definidas com a participação
dos gerentes de categoria da empresa, para que obedecessem aos objetivos da categoria.
As três variáveis de decisão devem ser maior que zero, ou seja, devem respeitar o
princípio da não-negatividade, de que deve ser sempre possível desenvolver dada atividade
em qualquer nível não-negativo, e qualquer proporção de um dado recurso deve sempre
poder ser utilizada (Goldbarg e Luna, 2000).
Com base nas tendências de mercado, projeta-se um aumento máximo de 5% na
quantidade total de produtos vendidos (779 mil unidades).
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O quadrante campeões apresenta os produtos com os melhores desempenhos da
categoria, planejando-se um incremento mínimo de 3% (R$ 893 mil) no faturamento.
Devido ao quadrante negócios potenciais ter um faturamento acima dos 25%
melhores resultados e uma margem de rentabilidade abaixo desses resultados, os produtos
desse quadrante deverão ter um aumento mínimo na quantidade de produtos vendidos de
4% (51 mil unidades).
Os produtos localizados no quadrante geradores de receita deverão ter um
incremento máximo de 4% (R$ 3 mil) na margem bruta de rentabilidade e de 10% (4 mil
unidades) na quantidade de produtos vendidos, pois se trata de um quadrante com margem
de rentabilidade bruta acima dos 25% melhores desempenhos e um faturamento abaixo
desse desempenho.
Em relação ao quadrante problemas, caracterizado por produtos com desempenho
abaixo dos melhores resultados da categoria tanto em margem de rentabilidade bruta
quanto em faturamento, esses produtos deverão ter uma redução mínima de 5% (37 mil
unidades) na quantidade de produtos vendidos. A racionalidade dessa diminuição encontrase no fato de haver um grande número de itens com baixo desempenho, devendo
permanecer apenas os produtos principais para a formação da rentabilidade do quadrante.
Definidas as restrições, pode-se observar na figura 5 a conclusão da elaboração do
modelo de otimização de portfólio da categoria ZAN, obtido no Microsoft Excel.
Figura 5 - Modelo de Otimização da Categoria ZAN
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Após a elaboração do modelo de otimização, com a determinação dos objetivos, das
variáveis de decisão e das restrições, obteve-se a maximização do faturamento e da
margem bruta de rentabilidade através do aplicativo Solver. No modelo de otimização
atribuiu-se um peso maior ao objetivo de margem de rentabilidade bruta do que ao
faturamento total. Os resultados dessa etapa podem ser observados na figura 6.
Considerando a projeção máxima de 5% de aumento na quantidade de produtos
vendidos, o modelo apresentou uma melhor composição da participação dos produtos nos
quadrantes. Com o resultado, observa-se um aumento na margem de rentabilidade bruta de
R$ 5,3 milhões para R$ 5,5 milhões, correspondente a 4,4% de incremento.
O modelo ainda aponta que os produtos localizados no quadrante campeões terão
que manter a sua participação no faturamento (86%) e margem de rentabilidade bruta
(78%), indicando uma leve redução na participação sobre a quantidade de vendida de 87%
para 86% da categoria. Esses produtos caracterizam-se por faturamento e margem de
rentabilidade entre os 25% melhores resultados, e a solução propõe que se trabalhe para
que o faturamento médio por produto evolua de R$ 143 mil para R$149 mil, e a margem de
rentabilidade média por produto de R$ 19,9 mil para R$ 20,8 mil.
Figura 6 - Resultado do Modelo de Otimização da Categoria ZAN
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Em relação aos produtos que constituem o quadrante negócios potenciais, a solução
indica a possibilidade de aumento da participação na quantidade de produtos vendidos de
8% para 9%, do faturamento de 5% para 6% e da margem de rentabilidade bruta de 9%
para 10%. Os números indicados encontram explicação no fato de que esses produtos,
apesar de estarem entre os 25% melhores resultados do faturamento da categoria, possuem
uma margem de rentabilidade abaixo desta faixa. Assim, o modelo aponta para um aumento
no faturamento médio e na margem de rentabilidade média por produto de
aproximadamente 17%, de R$ 16 mil para R$ 18,7 mil e de R$ 3,8 mil para R$ 4,4 mil,
respectivamente.
Quanto aos produtos do quadrante geradores de receita, o modelo sugere que as
participações na quantidade de produtos vendidos, no faturamento e na margem de
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rentabilidade bruta sejam mantidas, pois esses produtos proporcionam altas margens de
rentabilidade, apesar de não terem uma grande participação na quantidade de produtos
vendidos em relação ao total da categoria. Desta forma, o modelo indica um acréscimo de
4,9% na quantidade de produtos vendidos, 1,2% no faturamento médio por produto e 4,3%
na margem de rentabilidade.
Os produtos do quadrante problemas caracterizam-se por faturamento e margem de
rentabilidade bruta abaixo dos 25% melhores resultados da categoria. A participação desse
quadrante no faturamento total deve baixar de 7% para 6%, e a margem de rentabilidade
bruta de 12% para 11%. Esta sugestão torna-se factível devido ao quadrante apresentar
produtos de baixo faturamento médio e margem de rentabilidade média por produto
(aproximadamente R$ 4,5 mil e R$ 1,1 mil, respectivamente), interferindo diretamente no
desempenho global da categoria. Esse quadrante apresenta 536 produtos (61%) que
representam somente 5% da quantidade de produtos vendidos, 7% do faturamento da
categoria e 12% da margem de rentabilidade bruta, devendo-se decidir quanto à eliminação,
aumento do valor agregado ou substituição desses produtos, que tendem a prejudicar o
desempenho da categoria.
A figura 7 apresentam as situações atual e otimizada propostas pelo modelo, em
relação ao faturamento (eixo y), margem de rentabilidade bruta (eixo x) e participação nas
quantidades de produtos vendidos (tamanho da bolha).
Figura 7 – Situação Atual e Otimizada por Quadrante da Categoria ZAN
CAMPEÕES
NEGÓCIOS POTENCIAIS
31.000
9%
30.500
30.000
2.200
2.000
87%
29.500
8%
1.800
29.000
4.400
4.300
4.200
4.100
550
500
Margem Rentabilidade Bruta R$ mil
450
400
Margem Rentabilidade Bruta R$ mil
2.500
Faturamento R$ mil
360
5%
0%
350
2.400
4%
340
2.300
0%
Faturamento R$ mil
Faturamento R$ mil
86%
Faturamento R$ mil
2.400
31.500
2.200
330
80
78
76
Margem Rentabilidade Bruta R$ mil
GERADORES DE RECEITA
74
660
630
600
570
540
510
480
Margem Rentabilidade Bruta R$ mil
PROBLEMAS
Legenda: Situação
Atual
Otimizado
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Fonte: Análise dos dados
O modelo de otimização de portfólio pode apresentar algumas modificações em suas
variáveis de decisão, mantendo a mesma solução ótima. Essas variações podem ser
identificadas a partir da análise do relatório de resposta e do relatório de sensibilidade,
também gerados a partir do aplicativo Solver e embasados na teoria de pesquisa
operacional. Sugere-se ao leitor interessado que efetue a análise de sensibilidade para
comprovar os resultados apresentados e aprofundar seu conhecimento desse método.
DISCUSSÃO
Este estudo objetivou prover uma ferramenta de auxílio no processo decisório de
aprimoramento do portfólio de produtos de uma categoria no varejo de auto-serviço, com o
uso da Matriz Faturamento X Margem de Rentabilidade Bruta e da programação linear. Esse
processo analítico forneceu algumas conclusões, tanto em relação aos resultados da
categoria quanto em relação ao método de solução utilizado.
Resultados
A Matriz Faturamento X Margem de Rentabilidade Bruta demonstrou os
desempenhos de cada subcategoria no período. Os resultados obtidos levaram à realização
de uma análise em relação ao mix de produtos, com a finalidade de avaliar o desempenho
dos produtos nos quadrantes campeões, negócios potenciais, geradores de receita e
problemas.
De acordo com a análise do mix de produtos, verificou-se uma grande distorção da
participação do número de produtos em relação à margem de rentabilidade e faturamento. O
estudo salientou que apenas 24% dos produtos representam 87% da quantidade de
produtos vendidas, 86% do faturamento total e 78% da margem de rentabilidade bruta da
categoria ZAN. Estes indicadores serviram de base para a elaboração do modelo de
otimização de portfólio, que apontou desempenhos distintos de cada quadrante no total da
categoria.
O modelo de otimização de portfólio proporcionou uma nova composição das
participações dos quadrantes campeões, negócios potenciais, geradores de receita e
problemas em relação à quantidade de produtos vendidos, ao faturamento e à margem de
rentabilidade bruta, assim como os desempenhos quanto a faturamento médio e margem de
rentabilidade média por produto. Isso possibilitou um aumento de aproximadamente 4,4% na
margem de rentabilidade da categoria, considerando um incremento máximo de 5% na
quantidade de produtos vendidos e as demais restrições exigidas.
14
A solução ótima apontada pelo modelo sugere o aprimoramento do desempenho dos
produtos dos quadrantes campeões, negócios potenciais e geradores de receita, pois esses
produtos são os principais da categoria. Desta forma, deve-se definir táticas mais
perspicazes em relação às promoções, aos preços e à apresentação no ponto-de-venda,
aproveitando o potencial desses produtos com o objetivo de atingir resultados ainda
melhores. Não é indicado apontar táticas específicas que devam ser seguidas pelos
gerentes de categoria, pois estas estão ligadas aos objetivos específicos do varejista,
podendo variar de acordo com o porte, localização e escopo de atuação de cada empresa.
Em relação ao quadrante problemas, o modelo aponta para a eliminação dos
produtos com baixa quantidade vendida, tendo em vista o objetivo de aumentar o
faturamento médio e margem de rentabilidade média por produto neste quadrante. Ressaltase que esses produtos com pouca representação prejudicam o desempenho da categoria,
pois ocupam um espaço precioso no ponto-de-venda, têm elevados custos associados e
comprometem o desempenho da categoria, sem satisfazer as necessidades do consumidor.
Método
A análise do portfólio, a partir da Matriz Faturamento X Margem Bruta e da
programação linear, forneceu informações úteis ao processo de gerenciamento da categoria
estudada. Além do aumento no faturamento global da categoria de da margem de
rentabilidade bruta, que podem variar de acordo com as restrições impostas ao modelo, a
análise inicial demonstrou algumas distorções na distribuição dos produtos entre os
quadrantes, o que por si só indica alguns caminhos a serem percorridos.
É importante que, ao formular o modelo, a categoria e o mercado em análise sejam
muito bem conhecidos, pois não se pode dissociar a especificação das variáveis de decisão
e restrição da estratégia da empresa para determinado setor. A partir dos resultados obtidos
serão definidos recursos e medidas a serem adotadas para cada produto ou subcategoria,
de modo que as atividades devem estar alinhadas desde o início.
O estudo apresentou evidências de que a utilização da Matriz Faturamento X
Margem de Rentabilidade Bruta na análise do portfólio de produtos, juntamente com a
ferramenta de pesquisa operacional empregada – a programação linear -, pode ser eficaz na
geração de informações para o gerente de categoria. Sua aplicação é especialmente útil na
busca de uma composição mais eficiente do portfólio de produtos de uma categoria, pois o
processo descrito possibilita a visualização de problemas em relação ao sortimento, assim
como uma solução para o desenvolvimento de um portfólio eficiente. Além disso, busca-se
obter uma variedade que considere as necessidades dos consumidores juntamente com as
necessidades dos varejistas, evitando disponibilizar produtos que não obtenham um
desempenho compatível à categoria.
Limitações do Método
Dentro dos limites do trabalho, é oportuno ressaltar que o estudo abordou o quadro
atual de uma categoria de produtos quanto aos indicadores de faturamento, quantidade de
produtos vendidos e margem de rentabilidade bruta. Ou seja, é difícil a utilização de uma
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série histórica de dados mais ampla, visto que os produtos das categorias mudam
constantemente e não se teria informações padronizadas para todos os anos.
Além da dificuldade de validação do modelo em uma série temporal mais ampla,
outra restrição se encontra no fato de não serem consideradas as características da
categoria e subcategorias que a compõem, pois determinados produtos têm particularidades
de mercado e diferentes processos de categorização por parte do consumidor, variáveis que
não são inseridas no modelo. Essas especificações são de suma importância para a
definição estratégica da categoria.
Por fim, sugere-se que reaplicações da técnica sejam feitas com outras bases de
dados, em categorias com características distintas, sendo aplicadas em redes varejistas de
variados portes e localizações geográficas. Com isso, espera-se uma melhor avaliação da
aplicabilidade da técnica ao gerenciamento de categoria, com possibilidade de melhorias e
uma amplitude maior de uso no varejo.
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