Acesse - 60 anos Alstom Brasil

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Edição Especial
Alstom
60 anos de Brasil
Alstom 60 anosPrefácio
de Brasil
“Vamos contar o nosso lado da história”
Caros e caras,
Em 2015 temos a honra de celebrar 60 anos de presença no
Brasil. Desde 1955, quando foi constituída a Mecânica Pesada, nossa
primeira unidade na cidade de Taubaté (SP), e ao longo desses anos,
assumimos um compromisso com o Brasil: o de apoiar o desenvolvimento da infraestrutura local, com projetos de energia elétrica e mobilidade
urbana.
Foram 60 anos de inovação, projetos pioneiros, tecnologia de
ponta e realizações de sonhos profissionais e pessoais. Hoje estamos
em 15 unidades presentes nos quatro cantos do Brasil, trabalhando
dia após dia para levar desenvolvimento aos brasileiros, por meio do
trabalho de mais de 5.500 funcionários.
Esses anos foram marcados por projetos que mudaram a
infraestrutura do Brasil, como as usinas Itaipu, Tucuruí, Santo Antonio,
Jirau, Belo Monte, Termelétrica Celso Furtado (Termo Bahia) e Termelétrica Governador Leonel Brizola (Termo Rio). Tivemos também a grande
expansão dos parques eólicos, especialmente no Nordeste e no Sul
do Brasil, e onde assinamos a maior parceria do mercado onshore em
um único país. Outro ponto de destaque nesses últimos anos foram os
contratos de transmissão de energia, como o de uma estação conversora bipolo de corrente contínua de alta tensão para a maior linha de
transmissão do mundo, conhecida como Linhão do Madeira.
Além disso, ajudamos a transportar milhões de pessoas com
os nossos fornecimentos aos metrôs de São Paulo, Distrito Federal, à
SuperVia, no Rio de Janeiro, à Trensurb, no Rio Grande do Sul, entre
tantas outras contribuições essenciais aos sistemas de transporte que
temos.
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Também foi aqui no Brasil que inauguramos nosso primeiro Centro Global de Tecnologia da América Latina com foco em hidrelétricas,
onde construímos nossa primeira fábrica de Veículos Leves sobre Trilhos
da região, onde abrimos nossas três unidades do segmento eólico,
onde adquirimos negócios importantes em transmissão de energia, e
assim comprovamos que sempre apostamos no futuro.
Hoje, convido você a participar dessa história de vida com a
Alstom.
Nas próximas páginas você saberá um pouco como chegamos até aqui, como ajudamos a escrever a história da infraestrutura
nacional e como podemos ainda levar essa história adiante com muito
comprometimento, seriedade, ética e paixão pelo que fazemos.
Boa leitura!
Marcos Costa
Presidente
Acesse o site www.60anosAlstomBrasil.com.br para ter acesso a
informações, fotos, vídeos e histórias de quem participou desses 60
anos.
Se quiser participar dessa comemoração, publique uma foto em seu
Instagram com a #60anosAlstomBrasil. As imagens devem estar
relacionadas a nossos setores de atuação ou à sua historia com a
empresa.
por Roberto Rockmann
Alstom 60 anos
de Brasil
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festa de Natal dos funcionários da Schneider, na França,
teve sabor especial em 1955. Aproveitando a ocasião, o
empresário Charles Schneider fez um anúncio: em pouco
tempo, menos de dois anos, seria erguida, do nada, uma unidade industrial no Brasil, no interior de São Paulo. Passadas as festas de fim de ano,
foi aberto o processo de seleção para os interessados em trabalhar nesse
novo projeto, e aos selecionados oferecido um curso de preparação. Não
havia tempo a perder.
A tarefa de construir uma indústria pesada no Brasil era gigantesca. Com 35 mil habitantes, Taubaté, SP, era, em 1955, um retrato do
Brasil. Algumas pequenas fundições, duas laminadoras e uma tecelagem
tentavam dar um ar mais industrial para a cidade, mas as fazendas de
café continuavam sendo o motor da economia. Inaugurada em 1951, a
Via Dutra, que ligava São Paulo à capital federal, então Rio de Janeiro,
ainda era uma rodovia de pista simples e em alguns trechos não havia
asfalto.
Atrair a indústria pesada sempre tinha sido idéia de Juscelino
Kubitschek, o JK, desde os tempos de governador de Minas Gerais, no
início da década de 50. Em vez de pequenas manufaturas, o país teria
de pensar maior, ter grandes siderúrgicas, petroquímicas e aumentar a
participação no comércio mundial, restrita na época a escassos 0,5%.
Criada essa base, viriam equipamentos e veículos. Investir em infraestrutura também seria fundamental, já que sem estradas e energia não
haveria pro-dução. Nesse processo,
Estado e iniciativa privada teriam
de juntar forças.
Participar da construção
industrial do Brasil era uma
oportunidade que estava aliada
à visão de Schneider de investir
no exterior. O pós-guerra tinha
mudado os ares na Europa e
na França, que assistiam ao
fortalecimento do Estado e à
encampação de empresas privadas
Juscelino Kubitschek,
por regimes de esquerda.
presidente da República ao lado de Charles
O investimento da SchneiSchneider quando do lançamento da pedra
fundamental da Mecânica Pesada. 1956.
der no Brasil não era novidade, nem
Alstom 60 anos de Brasil
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seus laços com Juscelino. Em 1947, tinha sido criada a Bracorep, um
escritório de representação dos negócios da empresa no país. Um ano
depois, Charles e sua esposa, Liliane, puderam confirmar os relatos apaixonados feitos pelo irmão do empresário, Jean Schneider, que anos antes
estivera na América do Sul implantando linhas aéreas na região. Praias,
mar azul, muito verde, cidades que começavam a crescer e um povo
carinhoso e hospitaleiro.
Três anos depois, Schneider se encontrava com o então governador mineiro Juscelino Kubitschek em Saint Tropez e recebia uma sugestão:
por que não investir em uma fábrica no Brasil? A idéia foi bem recebida,
e uma pequena fundição na cidade de Caeté, perto de Belo Horizonte,
foi construída. A parceria do empresário francês com JK deu certo e se
esperava, pelos dois lados, que pudesse ser ampliada.
Em maio de 1955, chegou à Comissão de Indústria Pesada, organizada pelo governo federal, um dossiê sobre os planos de construção
da Mecânica Pesada (MEP) em Taubaté. A escolha do município e o
planejamento da fábrica seriam feitos sob o modelo implementado pela
Schneider na França. A cidade paulista estava entre o Rio de Janeiro e
São Paulo, localizava-se próxima ao rio Paraíba, abrindo a oportunidade
de se utilizar o transporte fluvial. Havia uma rodovia ao lado, e uma
estrada de ferro. Tudo muito semelhante ao que fora feito em Chalon sur
Saône, na Borgonha, pela Schneider.
Construir uma unidade industrial demandaria investimentos externos e necessitaria de financiamento interno. No dossiê entregue ao
governo, frisava-se a importância de que o BNDE (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico), criado em 1952 e já um importante instrumento para viabilizar projetos nacionais, pudesse apoiar o projeto.
Meses depois, quando foi aprovado pelo governo, acertou-se a compra
de uma velha fazenda de café que ficava na estrada para Quiririm. Não
havia nada ao redor, apenas árvores e cafezais. Chegava-se ao terreno
de carro ou caminhão por uma estrada de terra pequena e que ficava
alagada com facilidade no verão.
A vitória de JK nas eleições presidenciais, em novembro de 1955,
cristalizou e acelerou a decisão de Schneider de ter uma unidade industrial no Brasil. Era o aval definitivo que o BNDE apoiaria a Mecânica
Pesada. O governo tinha atenção especial no projeto, que seria observado de perto por investidores internacionais. Bem-sucedido, o fluxo de
recursos internacionais ao Brasil poderia aumentar. Para crescer, capitais
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privados internos e externos eram fundamentais. No dia 28 de novembro, na avenida Rio Branco, 81, 21º andar, no Rio de Janeiro, a direção
da Schneider se reunia para a assembléia de constituição do capital da
empresa: pouco mais de 60% estava nas mãos do grupo francês, 15%
em seguradoras e o restante em diversos acionistas.
Ao voltar para a França, para as festas de fim de ano, Schneider informou a seus funcionários os seus planos. Era preciso correr.
Complexas, as tarefas envolviam a criação de mercado, desenvolvimento de tecnologia própria, para que um dia se reduzisse a dependência em relação à matriz, e formação de parcerias com fornecedores locais. Na França, uma equipe de operários e chefes era
preparada com aulas de administração e aprendizagem das técnicas
mais novas de produção industrial.
No Brasil, funcionários franceses faziam pedidos de compras
para a Mecânica Pesada. O arquiteto Jacques Pilon ajudava a obter o
aval de construção com a prefeitura de Taubaté, fechava contratos com a
Sociedade Comercial e Construtora para obras das fundações do galpão
e construção de caixas d´água, e, em 19 de junho de 1956, era fechado
acerto com a Estacas Franki.
Em 8 de outubro de 1956, Taubaté viveu um momento histórico.
O governador paulista, Jânio Quadros, e o presidente Juscelino Kubitschek
participavam ao lado de Charles Schneider e de Liliane Schneider da
cerimônia de lançamento da pedra fundamental da Mecânica Pesada, o
primeiro investimento externo atraído no setor pelo Plano de Metas de JK.
O presidente aproveitou a ocasião para, em seu discurso, ilustrar
aquele dia:
“É com o maior prazer que neste instante saúdo o grupo francês que vem
colaborando conosco na obra do nosso desenvolvimento industrial. Charles
Schneider, que conheci em Minas Gerais, como governador, aqui está
conosco e só isto é garantia de que empreendimentos desta natureza virão
em breve mudar a fisionomia industrial do Brasil. Os votos que eu formulo
nesta hora são para que os capitais estrangeiros, técnicos estrangeiros
e, sobretudo, mestres de indústrias – como Charles Schneider – venham
para o Brasil colaborar conosco e ajudar-nos no nosso desenvolvimento,
que fará desta nação, em poucos anos, uma das maiores expressões da
riqueza mundial”.
Além da construção, trabalhava-se em três frentes: mão-de-obra,
máquinas e encomendas. Em 23 de julho de 1957, após viagem de 24
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horas, Henri Bideaux, um dos primeiros trabalhadores franceses especializados, chegava ao Brasil, em Taubaté. Entusiasmado pela oportunidade
de trabalhar em uma terra distante, antes de viajar, Bideaux passou por
um estágio de um ano em Creusot, onde a família Schneider começara a
construção de um império industrial.
Para colocar de pé a produção, seria necessário contar com um
corpo técnico experiente. Não existia mão-de-obra especializada nem
na cidade, nem no Brasil. Em 1955, menos de 5% dos bens de capital
usados no Brasil eram fabricados localmente. Um exemplo podia ser verificado nas ruas: os pouco mais de 300 mil veículos eram quase todos
importados. O café representava 60% das exportações brasileiras, e a
indústria respondia por menos de 20% do PIB, então de US$ 12 bilhões.
Boa parte dessa mão de obra viria da França. Bideaux contaria
com o auxílio de outros 25 técnicos das mais diferentes nacionalidades
(espanhóis, italianos, gregos, entre outros), que tinham experiência em
usinagem, fabricação e montagem de peças – conhecimentos adquiridos
em passagens pelas unidades da Schneider na França. Essa transferência de tecnologia era um passo fundamental para o fortalecimento da
empresa no Brasil.
Faltava compor a outra parte do pessoal da Mecânica Pesada,
que viria do Brasil, até para que no futuro a empresa reduzisse sua dependência da matriz. Buscavam-se interessados nas fazendas, nas mecânicas de carros e bicicletas, em fundições. “Não havia exame de seleção.
Faziam-se perguntas e percebia-se pelas respostas se o candidato tinha
bom senso, aptidão para o trabalho industrial e se conhecia o trabalho
em grupo. Víamos se eles sabiam ler e escrever e se eram honestos”,
recorda-se Bideaux. “Muitos candidatos vieram das fazendas, nunca tinham visto ferramentas, tornos. Como não falávamos português, precisávamos mostrar o que cada um tinha de fazer usando mímica ou pegando
nas mãos de cada um deles.”
Os poucos mais de 200 operários e técnicos estrangeiros e brasileiros teriam à disposição máquinas novas vindas da França, como a
fresadora Gambin, e máquinas velhas já desatualizadas, que tinham sido
deixadas de lado na França. Enquanto os últimos detalhes eram arrumados, a Mecânica Pesada assistia a um mercado ainda incipiente: a primeira encomenda, recebida em 30 de junho de 1957, vinha da Siderúrgica
Belgo Mineira, mas o futuro ainda oferecia obstáculos. “O Brasil era mais
agrícola que industrial, e o mercado ainda era muito restrito”, diz Jean
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Karmazin, outro técnico vindo do exterior para ajudar os brasileiros.
O que produzia a Mecânica Pesada nesses primeiros anos?
A fabricação de betoneiras, que no início da década de 60 chegaria a
mais de 400 máquinas por mês, era um dos principais carros-chefes da
empresa. A criação da Petrobras em 1955 tinha aberto a possibilidade
de fornecimento de tubos para a indústria petroquímica, ao mesmo tempo
em que as siderúrgicas, impulsionadas pelo Plano de Metas, aumentavam
seus pedidos. Máquinas para indústrias de papel e comportas para usinas hidrelétricas da Cemig também faziam parte da carga da Mecânica
Pesada nesses primeiros anos.
Para dar conta das encomendas, novos equipamentos chegavam
a Taubaté. Eram instalados fornos para reaquecimento de chapas e peças grandes, e novas ferramentas para calderaria. Não era para menos.
Logo chegariam os pedidos para as usinas de Três Marias e Paulo Afonso. A Mecânica Pesada iniciava sua participação na expansão do Brasil.
Com os primeiros pedidos, o cenário ao redor da fábrica ganhava novos contornos com a construção de um alojamento, conhecido
depois como guest house, que poderia abrigar a família Schneider ou os
diretores que viessem a Taubaté. Um clube de esportes para os funcionários era criado. As duas obras visavam um objetivo comum: unir os empregados, para que as diferenças existentes, como as de nacionalidade,
não se transformassem em obstáculos. “A cada ano, o casal Schneider
fazia questão de vir ao Brasil para um churrasco em Taubaté. Isso criava
um clima de muito carinho, ainda mais que a indústria era pequena”,
afirma Karmazin.
O clima foi abalado na primeira semana de agosto de 1960,
quando chegou a Taubaté a notícia de que Charles Schneider havia
falecido. Dúvidas surgiram na cabeça de funcionários franceses e
brasileiros. Haveria alguma mudança nos rumos da empresa? O comando
da Schneider nos quatro cantos do mundo seria dividido entre Liliane
Schneider e conselheiros. Executivos franceses e alguns funcionários
que tinham ajudado na criação da Mecânica Pesada voltaram para
a França, enquanto outros como Bideaux, Karmazin, René Chenevet e
Henri Douhéret continuaram.
Nesse período conturbado, os funcionários da Mecânica Pesada
suavam a camisa para atender os pedidos. Mario Menichetti – italiano
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recrutado em São Paulo anos antes – lembra-se de ter sido, por volta
dessa época, que ajudou na montagem da primeira turbina com palhetas
móveis, para a Hidrelétrica de Pato Branco, no Paraná. “Fazia-se de tudo
nessa fábrica, o desafio de manter a Mecânica não era fácil”, afirma
Menichetti. Eram tempos em que as turbinas eram fabricadas na França.
O clima de incerteza, desde a morte de Schneider em 1960, foi
alterado em 1963 com uma notícia. O grupo alemão MAN se unia à
francesa Schneider e passava a deter cerca de 30% do capital da unidade de Taubaté. A vinda de recursos de uma das maiores fabricantes
de motores marítimos a diesel do mundo trazia como novidade para os
brasileiros a possibilidade de participar da expansão da indústria naval
local, que passava a receber grandes incentivos do governo. Técnicos
alemães vieram ao Brasil para transferir tecnologia para a unidade de
Taubaté. Abria-se a oportunidade de um maior intercâmbio de funcionários, tanto na área naval quanto na área de energia elétrica. “Para que
aumentássemos nosso conhecimento, éramos enviados para estágios na
Europa regularmente”, diz Menichetti.
Não demorou muito. Em 1965, na comemoração dos dez anos
da Mecânica Pesada, o então ministro de Minas e Energia, Mauro Thibau,
participava da celebração acionando, pela primeira vez no Brasil, um
motor marítimo de 4.800 HP a diesel, cujo índice de nacionalização atingia
60%. Pouco mais de 800 funcionários, quatro vezes mais que o quadro
do início, assistiam à cerimônia. Havia motivos para festejar, para frisar os
desafios vencidos, mas também para apontar as dificuldades futuras.
Em discurso, o diretor da MEP, João Pedro Gouveia Vieira, ressaltou o pulso firme de madame Schneider, que, mesmo após a morte do
marido, manteve a decisão de continuar apostando na economia brasileira. “A decisão de manter a empresa foi salutar, corajosa e acertada,
apesar dos problemas criados com o processo inflacionário.” Gouveia
Vieira relembrou o difícil início da Mecânica Pesada que, para prosperar,
precisava do aumento do parque energético, siderúrgico, petroquímico e
de outros setores da indústria, e que só aos poucos foi se consolidando
com o aumento do mercado.
Em dez anos de existência, forneceu os alto-fornos, equipamentos
para siderúrgicas e mais de 30 comportas de usinas hidrelétricas. Havia
encomendas futuras, dizia o diretor da MEP. Outros seis motores marítimos a diesel, três para o Lloyd Brasileiro, três para o Estaleiro Mauá,
seriam fabricados nos galpões da Mecânica Pesada. Na área de energia
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elétrica, a criação da Cesp abria caminho para que a MEP pudesse fornecer equipamentos para as hidrelétricas de Jupiá e Ilha Solteira, contando com tecnologia da BVS, que mais tarde passaria a ser a da Neyrpic.
Para atender essas encomendas e com a indicação de que sairia do papel a Hidrelétrica de Marimbondo, que teria mais de 1.000
MW, a Mecânica Pesada fez um esforço para se reequipar e dobrar sua
produção. Mas sem uma administração eficiente de recursos e com uma
política de investimentos muito dispersa – a empresa participaria até da
construção de escadas rolantes para o aeroporto internacional do Rio
de Janeiro, o que seria sua primeira e única incursão nesse universo – a
empresa entrou na década de 70 em uma difícil situação financeira.
O que estava difícil ficaria mais complicado. No início da década de 70, o choque do petróleo pegava em cheio as finanças de muitas
empresas no mundo inteiro. Nessa época, o grupo Creusot-Loire passava
a controlar a Mecânica Pesada. A matriz tinha um cenário desafiador
pela frente: redução de custos e aumento da rentabilidade em todo o
mundo. Para o Brasil, a notícia não era boa. Os rumores que chegavam
a Taubaté indicavam que a fábrica, que completaria 20 anos, em 1975,
estava sob o fio da navalha.
Ao ser convidado para assumir a direção da Mecânica Pesada,
Mauro Thibau viu que, para fortalecer a unidade, era necessário um
empresário que pudesse dedicar tempo integral à MEP. Ele próprio não
preenchia esses requisitos. Naquele momento, o ex-ministro de Minas e
Energia dividia seu tempo no conselho de diversas empresas, como Saint
Gobain e Cimentos Mauá. Thibau aceitava ser o presidente do Conselho,
criado em 1975, mas um outro executivo teria de tocar o dia-a-dia.
Quando René Vergne chegou à direção em 1975, pôde verificar
in loco a situação da empresa. As encomendas no setor elétrico não
rendiam dinheiro para a matriz e apenas o setor de motores navais conseguia algum resultado positivo. Durante 20 anos de existência, em meio
ao desenvolvimento do mercado brasileiro, a empresa tinha colecionado
muitos prejuízos para seus acionistas estrangeiros. Nos bastidores, a conversa era de que as contas não fechavam e que a beira do abismo estava
próxima.
Sobre a mesa de negociação havia duas possibilidades, ou fechava-se a unidade de Taubaté, abandonando de vez a experiência de
ter uma fábrica no Brasil, ou a ajudava para que pudesse se reerguer
financeiramente. Havia motivos para continuar. O Brasil da segunda me-
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tade da década de 70, sob o impulso do I e do II Plano Nacional de Desenvolvimento, projetava investir pesadamente em infraestrutura. Grandes
usinas hidrelétricas saíam do papel e um programa para incrementar a
indústria naval brasileira estava deixando de ser promessa. Com uma administração eficiente e um aval do grupo na França, a Mecânica Pesada
poderia reverter o quadro.
“Conseguimos que nos fosse dado esse aval, e já em 1977 foi
possível distribuir dividendos relativos a três anos de trabalho. Os bons resultados vieram principalmente do setor naval que estava em ritmo forte.
A Mecânica Pesada começava a ganhar dinheiro”, afirma Vergne. Para
a virada se consolidar, faltava abocanhar o contrato da usina de Itaipu.
Com ele, o cenário seria outro.
No segundo semestre de 1974, um acampamento pioneiro tinha
sido montado às margens do rio Paraná para trazer técnicos para a construção daquela que seria a maior usina hidrelétrica do mundo, contando
com turbinas superiores a 700 MW, somando uma capacidade total superior a 10 mil MW.
As primeiras máquinas começaram a trabalhar no local sob as
ordens de empreiteiras e engenheiros, cuja tarefa era imensa, semelhante
aos números que envolveram a construção. Só o concreto utilizado para
a obra seria suficiente para construir 210 Estádios do Maracanã, enquanto o ferro e o aço usados equivaleriam a mais de 300 Torres Eiffel.
Enquanto a parte de construção civil da obra deslanchava, fabricantes de máquinas e equipamentos se preparavam para participar da
obra. A concorrência, que traria diversas empresas de todos os cantos
do mundo, implicou a formação de consórcios interessados no maior
projeto do mundo. Havia o Ciem (Consórcio da Indústria Eletromecânica), que reunia tanto empresas brasileiras como, em alguns casos, suas
matrizes. Integravam-no a Mecânica Pesada, Bardella, Brown Boveri, Siemens, Voith, Creusot-Loire e Alsthom-Atlantique. Outro grupo era formado
pela Dominion Engineering Works, encabeçado pela General Electric,
que já tinha participado da construção de turbinas superiores a 500 MW
em uma hidrelétrica nas cataratas do Niágara. Por fim, o consórcio que
agregava a Coemsa, Westinghouse Electric, Hitachi, Tókio, Mitsubishi,
CBC Brasil e GIE Itália.
O desafio sobre a mesa era que o índice de nacionalização de
peças fosse o maior possível, podendo ultrapassar 80%. As empresas de
bens de capital brasileiras começaram a investir pesado para mostrarem
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que a fabricação local de turbinas e geradores poderia chegar a 85%.
Itaipu não era um pedido qualquer, era a chance de o Brasil dar um grande passo no mercado internacional hidrelétrico. “Com a encomenda, o
Brasil partiria na frente dessa corrida e, no futuro, se tornaria um centro
de excelência mundial”, diz Thibau, na época presidente do Conselho da
Mecânica Pesada.
Os argumentos vinham de todos os consórcios e as pressões chegavam de todos os cantos do mundo. Enquanto esperavam uma decisão
do governo, executivos da Mecânica Pesada davam a partida em uma
série de novos investimentos na fábrica de Taubaté, para que ela pudesse
dar conta caso o pedido de Itaipu fosse confirmado. Em 1977, era inaugurado o pavilhão pesado de usinagem, que três anos depois já teria
capacidade para produzir peças de 300 toneladas. Testes de soldas por
meio de raios-X também seriam instalados. “Trouxemos para o Brasil o
primeiro torno vertical para usinar equipamentos e uma fresadora, investimentos superiores a US$ 15 milhões”, diz Vergne. A usina de Tucuruí,
no norte do país, também estava saindo do papel.
Em 21 de junho de 1978, quase quatro anos após o início das
obras civis, o governo, depois de analisar 400 quilos de papéis dos grupos
que disputavam o fornecimento de equipamentos para Itaipu, anunciou
que o consórcio liderado pela Mecânica Pesada tinha vencido a batalha e
lideraria as empresas que forneceriam 18 grupos turbogeradores de 750
MW para trabalhar em regime contínuo.
A comemoração foi curta em Taubaté. Além da liderança em Itaipu, a Mecânica tinha obtido o pedido de Tucuruí, para o fornecimento
de 50% das turbinas da hidrelétrica que iria gerar mais de 4 mil MW na
Região Norte do Brasil. Além dos investimentos, a empresa contrataria
mais funcionários (pouco mais de 2,7 mil empregados – quase 15 vezes
mais do que no início das operações industriais em 1957).
O desafio da nacionalização dos componentes de Itaipu e Tucuruí
não passava apenas pelos investimentos em máquinas e pessoal, mas
pela rotina estressante da direção, que trabalhava mais de 70 horas por
semana. Uma equipe de cerca de dez engenheiros da Creusot-Loire e
da Neyrpic, que elaborou os desenhos das turbinas, chegava a Taubaté
para transferência de tecnologia. A partir daí, a Mecânica Pesada iria
adquirir conhecimento suficiente para voar mais longe no futuro.
Uma roda de Itaipu tinha 300 toneladas. Olhos experientes
de fora e daqui juntavam forças. Muitos equipamentos, como um
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posicionador para calderaria, eram desenhados fora, montados aqui
e supervisionados pelos técnicos que tinham acabado de chegar a
Taubaté. “Partia-se de uma estrutura brasileira e agregavam-se valor e
tecnologia com a liderança técnica da Creusot-Loire e da Neyrpic”, diz
Louis Laburthe, um dos engenheiros que ajudaram nesse processo de
transferência tecnológica. “O desenho e a concepção do projeto das
turbinas ainda eram feitos fora. A fabricação de eixos, comportas, pontes
e turbinas foi em grande parte feita aqui, não deixou nada a desejar e foi
realizada a um custo mais baixo”, afirma Thibau.
O esforço deu resultado. Em 1979, a revista Exame informava
que a Mecânica Pesada tinha conquistado o título de Empresa do Ano. O
índice de nacionalização das peças de Itaipu, já perto da casa dos 85%,
era uma prova do sucesso do consórcio liderado pelos executivos da MEP.
“Esses grandes pedidos, aliados às encomendas de Porto Primavera, Três
Irmãos e Balbina, fizeram as contas da empresa saltar”, diz Vergne.
Manter o caixa cheio era uma política prudente naquela época.
A Creusot-Loire enfrentava um longo processo judicial (que acarretaria
sua falência) e não poderia mais ajudar a unidade de Taubaté, que teria
de contar com as próprias forças para sobreviver. Ao mesmo tempo, as
pressões para remeter recursos para o exterior eram cada vez maiores.
“Havia uma grande pressão para enviar os lucros para fora, mas a direção da MEP não deixou. Os lucros foram acumulados e seriam usados
quando as condições estivessem instáveis ou para os investimentos necessários para dar conta das grandes encomendas de hidrelétricas”, diz
Thibau.
Ameaçada por um surto inflacionário que no início da década de
80 corroia salários e faturamentos, a Mecânica Pesada diversificava suas
fontes de investimento, chegando até a aplicar em ouro para manter suas
reservas. As estratégias transformaram a fábrica de Taubaté de candidata a fechar as portas em jóia da Creusot-Loire. Melhor: a empresa, que
tinha de se virar com as próprias pernas, ganharia flexibilidade, arma
fundamental nos próximos anos.
Às dificuldades no plano externo devem-se somar os tempos difíceis vividos, a partir de 1981, pela Mecânica Pesada e outros fabricantes
de bens de capital no Brasil. O principal comprador de seus produtos, o
governo, enfrentava uma situação financeira complicada. Inadimplência
e renegociação dos prazos com clientes, redução dos efetivos e uma
reestruturação interna eram palavras ouvidas em Taubaté. Na França, o
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quadro era pior. Em 1982, falecia Liliane Schneider, que tantas vezes viera a Taubaté, pelo menos uma vez por ano, para acompanhar a evolução
da MEP. A Creusot-Loire lutava pela sobrevivência. A batalha não durou
muito. Em 1985, era anunciada a falência do grupo, mas outros olhos
franceses se voltavam para a unidade de Taubaté.
A boa gestão de recursos nos últimos anos tinha elevado a rentabilidade da Mecânica Pesada – que registrava bons resultados financeiros, estava com o caixa cheio e tinha atravessado toda a crise financeira
da matriz com solidez. Havia oportunidades de exportação para mercados como Estados Unidos e América do Sul ainda a explorar.
O corpo de engenheiros e operários tinha sido capacitado ao
longo de décadas e, com a transferência de tecnologia para as obras de
Itaipu e Tucuruí, a MEP dava os passos iniciais para se tornar o centro
de excelência mundial na fabricação de turbinas e equipamentos para
hidrelétricas. Com todos esses requisitos, a Alsthom começou a discutir a
aquisição da jóia da coroa da massa falida. Era uma oportunidade de
aumentar sua presença na América Latina.
Quando executivos da Alsthom vieram ao Brasil, no fim de abril
de 1985, conhecer as instalações de Taubaté, um comentário foi muito
escutado pelos funcionários brasileiros que acompanhavam a
visita. “A estrutura é muito creusontina”. Não era uma crítica,
mas uma constatação de que o
crescimento da Mecânica Pesada, desde sua fundação, tinha
se pautado em detalhes criados primeiro em Creusot-Loire.
No fim do segundo semestre
Rotor para Usina Tucurui
de 1985, a Alsthom entrou na
MEP, e novos produtos eram adicionados ao portfolio, como turbinas a
vapor, turbinas a gás, bombas e equipamentos de irrigação. “A administração manteria a linha francesa, em que se buscava a adaptação de
regras de acordo com as particularidades de cada filial, ou seja, a cultura
local era fortalecida”, diz Thibau. Buscou-se um escritório comercial mais
ativo nos contatos com o exterior, para que a paralisação de pedidos no
mercado interno não atingisse em cheio a fábrica. Mirou-se em nichos
mais rentáveis, para que a lucratividade não fosse afetada. Com a nova
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estratégia, exportação começava a ser palavra recorrente. Não poderia
ser diferente.
No mercado interno, a inflação continuava a corroer o setor de
bens de capital, enquanto uma infinidade de moedas e planos econômicos era criada. Mais de 80 mil brasileiros perderam seus empregos entre
1979 e 1984 na indústria de base, que operava com uma ociosidade
superior a 50%, segundo dados da Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústrias de Base (Abdib).
A década perdida ainda se tornaria mais difícil para o setor de
infraestrutura. A Constituição de 1988 suspendia a existência de fundos
vinculados, como o rodoviário e o Imposto Único de Energia Elétrica (IUEE),
e dificultava o financiamento a projetos de energia elétrica. De 1988 a
1995 nenhuma nova concessão hidrelétrica foi outorgada pelo governo,
segundo dados da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel).
Fornecedora de equipamentos de longo prazo de maturação, em
que boa parte dos pedidos leva de dois a três anos para ser fabricada, a
Mecânica Pesada também enfrentava situação difícil. Ao ser contratada,
recebia uma encomenda que valia Cr$ 1 milhão. Três anos depois, a
moeda não era mais a mesma e a hiperinflação superior a 30% mensais
reduzia a pó o acerto inicial.
Executivos da MEP foram enviados para países com mercados
atrativos, a fim de fazer contato com clientes em potencial. Comércio
exterior não chegava a ser novidade para a empresa: em 1975, a MEP
tinha participado da venda de um motor marítimo a diesel para a Alemanha, mas a exportação ainda não era uma atividade usual na estratégia
do grupo. Nem poderia ser. Os pedidos de Itaipu e Tucuruí, além das encomendas para a indústria naval, ocupavam o nível de uso da unidade.
Mas o cenário tinha mudado. A indústria naval estava completamente paralisada desde o início da década de 80 e a expansão do setor elétrico
andava a passos lentos.
De 1986 a 1987 inúmeras viagens foram feitas por executivos
da Mecânica Pesada. No fim de 1987, a MEP já tinha em vista contratos de fornecimento de turbinas para o Chile e de equipamentos para a
Indonésia e Equador. Pouco tempo depois, Estados Unidos, Alemanha e
Colômbia seriam destinos de produtos fabricados em Taubaté. Uma aliança estratégica com a matriz na França ajudava nessa política.
Sob o comando de Denis Laroche, a Mecânica Pesada tinha também passado por sua primeira grande reestruturação interna. Um com-
17
pleto estudo sobre todos os departamentos que compunham a fábrica foi
feito e usado como base para apontar os pontos fracos da organização.
Era preciso trabalhar com uma equipe enxuta, com estrutura de custos
mais adequada à realidade. A redução de níveis hierárquicos dentro de
uma mesma área era outro objetivo.
Dado o primeiro passo da reestruturação interna, era necessário
aprofundar essa política. Era esse o panorama em que a Mecânica
Pesada (que passara a se chamar GEC Alsthom Mecânica Pesada a partir
de 1988, na fusão da francesa Alsthom com a General Electric Company,
GEC, da Inglaterra) se encontrava no início da década de 90. Para
atender ao exigente mercado externo e em um ambiente de competição
global, o novo presidente da Mecânica Pesada, Philippe Joubert, que
sucedia Laroche, ampliava programas de redução de custos e aumento
da produtividade, e dedicava atenção especial aos funcionários. Para
que os novos planos dessem certo, era fundamental fazer todos vestirem
a mesma camisa. Fé, alegria e disciplina seriam os valores promovidos
pela direção para motivar os empregados e seriam também responsáveis
por uma revolução humana, iniciada em Taubaté.
A GEC Alsthom investia, a partir de 1991, na área de serviços,
para criar maiores vínculos com seus clientes e oferecer outros produtos
em seu portfolio. Estava na hora de expandir fronteiras e ingressar em um
novo negócio, a prestação de serviços. Em São Paulo, a Promentec virava GEC Alsthom Serviços Mecânicos; em Recife, a Koblitz mudava seu
nome para GEC Alsthom Serviços Elétricos, mesmo nome que teria em
São Bernardo a antiga Westinghouse. Uma outra unidade em Campinas,
a Engeturb, seria o braço de turbinas a vapor.
Com a diversificação, a GEC Alsthom conseguiu se fortalecer no
Brasil no início da década de 90. Elevou-se a participação das exportações na sua receita – que no início da década de 80 nada representavam, mas agora contribuíam com 20% do faturamento. Enquanto 35%
da receita, um percentual considerável, viria do setor de serviços. Outra
vantagem desse balanço era o aumento da participação de clientes privados, que respondia por 70% da receita da empresa no Brasil.
Mas o salto da GEC Alsthom estava por vir. Em 1994, a economia brasileira começava a respirar novos ares com a adoção do Plano
Real, que trazia estabilidade econômica e reduzia a hiperinflação. O
governo Fernando Henrique Cardoso acenava com concessões privadas
de infraestrutura e com o fim de monopólios estatais.
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Diante desse cenário, o presidente Philippe Joubert teria novidades em breve. Fazia algum tempo que ele estava de olho numa fatia considerável do setor de transportes. A GEC Alsthom queria aumentar ainda
mais seu tamanho no Brasil e ampliar seu leque de produtos na área de
infraestrutura. Em um mundo global e em uma empresa global, o Brasil
poderia crescer ainda mais dentro do grupo.
A experiência em transporte não era novidade no Brasil. No início
da década de 70, era criada a Empresa de Tração Elétrica (ETE), na qual
o braço ferroviário do grupo Schneider e a Alsthom-Atlantique juntavam
forças. Não havia unidade industrial, a empresa era um escritório de
representação comercial com intenção de fechar negócios com a Fepasa e a Rede Ferroviária Federal. Posteriormente fez-se um acerto com a
Cobrasma para que parte dos trens do metrô paulista fosse fabricada na
unidade da empresa no interior de São Paulo e parte na França.
Em maio de 1976, era assinado um protocolo de intenções com
o governo federal para implementar a eletrificação do corredor UberabaSantos, a fim de aumentar o escoamento das exportações que passavam
por essa região. A liquidez internacional, abastecida pelos petrodólares,
seria um impulso ao projeto, que contaria com a ETE, Brown Boveri,
Siemens, Acec, Telefunken. Mudanças de governo, alterações no projeto
e a queda de liquidez internacional no fim da década de 70 fizeram com
que grande parte do contrato não fosse efetivada.
Apesar desse início, o futuro poderia ser promissor. Foi diante
desse cenário que a direção da GEC Alsthom do Brasil planejou entrar
firme no setor metroferroviário – era uma forma de ampliar ainda mais o
leque de produtos oferecidos no país.
Com a Lei da Informática, que obrigava as empresas do setor
serem nacionais, a CMW (Cobrel Maquip Westinghouse) teria uma nova
vida com o fechamento das fronteiras externas: tinha de se virar com as
próprias armas. Com um cliente cativo, o metrô paulista, a empresa poderia se desenvolver e criar um corpo técnico muito bom – que tinha sido
ajudado com a transferência de tecnologia da Westinghouse antes da Lei
da Informática. Com o atraso em investimentos do Metrô paulista, a empresa, para sobreviver, teve de ir atrás de outros clientes, como Fepasa,
CPTM e o Metrô de Recife.
Em 1985, todo o centro de controle dos carros que circulavam
no metrô de Recife era feito pela CMW. Os avanços não passaram
despercebidos. No fim da década de 80, a Odebrecht entrou no capital
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da empresa, para, além de participar das obras civis de construção de
transportes metroferroviários, poder partilhar o mercado de sistemas e
equipamentos de sinalização. “Era um ambiente de alta tecnologia com
grande potencial, e isso também não passou despercebido pela Alsthom”,
diz Guilherme Pedroso, que acompanhou os primeiros passos da CMW.
Faltava um sinal. Em 1995, a Odebrecht manifestou a intenção
de reduzir suas apostas no setor de transporte. Oportunidade que não
passaria longe de Philippe Joubert, que via naquele negócio o início de
uma entrada firme no setor metroferroviário do Brasil, um segmento que
na Europa era um dos focos da GEC Alsthom. Em agosto, foi assinado
um contrato pelo qual a GEC Alsthom passava a deter 60% da CMW,
associando-se à Odebrecht no negócio. Pouco mais de um ano e meio
depois, a CMW passaria a ser 100% da Alsthom.
Enquanto Guilherme Pedroso foi para a França para entrar em contato com a tecnologia francesa, vinham quatro engenheiros franceses para
a unidade localizada no bairro da Casa Verde, em São Paulo. Além de
uma
padronização
das ferramentas virtuais e aquisição de
novas tecnologias, a
CMW iria também
adotar padrões contábeis e financeiros
da sua nova proprietária. Novos cursos
Centro de Controle Operacional do Metrô de São Paulo.
de treinamento foram
realizados. “A administração dos projetos mudou muito com a entrada da
Alsthom. Antes havia uma cultura de planejamento muito forte; com a aquisição, houve um reforço na parte de gestão, o que melhorou muito nosso
desempenho”, diz Rinaldo Tsuruda.
O acerto colocava a GEC Alsthom em posição privilegiada no
fornecimento de sistemas para sinalização. Mantido o corpo de funcionários e feita uma injeção de recursos para modernizar a unidade, a
CMW estava pronta para os novos desafios e em uma ótima posição:
o centro de excelência de tecnologia ficaria ainda mais consolidado e
ganharia alcance internacional. Philippe Joubert estava preparado para
outro lance ousado, que do dia para a noite tornaria a Alsthom líder no
setor metroferroviário do Brasil.
20
Em 13 de março de 1997, era assinado o acordo entre GEC
Alsthom e Mafersa, que previa o aluguel das instalações da unidade
da Lapa pelo grupo europeu, que no passado havia fabricado trens e
carros de aço inoxidável, e a aquisição de contratos da Mafersa, como a
entrega de material rodante para a linha 1 do metrô do Rio de Janeiro e a
linha 3 do metrô paulistano. O aluguel das instalações existentes na Lapa
fazia parte da estratégia de produzir trens no Brasil de olho no mercado
interno e externo, tanto da América Latina quanto dos Estados Unidos,
grande comprador de carros de aço inox. Philippe Joubert apostava alto e
enxergava o futuro.
“A idéia não era ter um escritório de representação, como foi feito com a
ETE, mas ter capacidade de produção no Brasil. A intenção também não
era começar do zero, mas
ter algo bem posicionado”,
diz Louis Laburthe, que foi
um dos responsáveis por
vislumbrar oportunidades
de negócios no Brasil.
A decisão da matriz foi apoiar a indicação
de um diretor brasileiro,
Carlos Alberto Almeida,
Linha 2 do Metrô de São Paulo
que estava cuidando da
área de energia, mas que na década de 70 havia trabalhado na fábrica
de locomotivas da GE em Campinas. Nomeado o responsável por tocar a
operação, pôs-se em funcionamento uma verdadeira “Operação Fênix”,
que tratava de fazer surgir das edificações da unidade da Lapa uma
indústria. A tarefa não era fácil. Boa parte dos funcionários da Mafersa
trabalhava em regime de cooperativa para não deixar a fábrica inteiramente paralisada, e as contas de luz e água estavam atrasadas. O passado da unidade tinha sido complicado. A queda de pedidos durante a
década de 80 fizera a empresa buscar outros nichos, como a fabricação
de trólebus, mas os obstáculos não foram superados.
Apesar dos empecilhos, a unidade da Lapa tinha participado da
fabricação de carros para diversos metrôs no Brasil desde o fim da década de 60, quando tinha feito um acerto de transferência de tecnologia
com a norte-americana Budd. Posteriormente ganhou corpo com pedidos
para os Estados Unidos, consolidando-se como a única fabricante de
21
carros de aço inox da América Latina. O problema era o mercado: num
ano havia encomendas, nos cinco anos seguintes não havia pedido para
um parafuso.
As linhas de produção da Lapa foram modernizadas e atualizadas (foram compradas duas máquinas de solda-ponto, vieram os primeiros robôs, o que acabou levando a automatização a 70% de certas
etapas de fabricação), e foi feito um intercâmbio com a França da parte
técnica e de administração para padronização de processos. Os funcionários gostaram. O sopro de vida era o que eles queriam. “A melhoria
nas máquinas fez com que a fabricação ficasse muito mais rápida. Antes
o processo era mais artesanal. Anteriormente fabricavam-se 20 carros
por mês, com a Alsthom produziam-se mais de 30”, diz Francisco Branco,
que começou a trabalhar na unidade Lapa em 1961.
Trabalhar o ânimo do pessoal era fundamental. “Tínhamos de
abrir perspectivas e motivá-los, porque o corpo técnico era bom. Com
novos investimentos, a unidade poderia trabalhar normalmente”, afirma
Carlos Alberto, que comandou de 1997 a 2004 a unidade da Lapa. Retomar contratos da unidade da Lapa da Mafersa implicava dificuldades,
uma delas se referia ao metrô de Brasília. Mesmo sendo deficitário em
relação a algumas partes do material rodante, era fundamental colocar
de pé o projeto. Deixá-lo morrer representaria um péssimo símbolo para
o setor, um cemitério de equipamentos em plena capital do país.
Pouco depois, a Alstom (com a abertura mundial de capital, o grupo
GEC Alsthom mudou seu nome em junho de 1998 e passou a ser conhecido
apenas como Alstom, perdendo a letra “h”) obtinha um contrato de exportação para os Estados Unidos. Segundo Carlos Alberto, o fato de ser a única
planta da Alstom no mundo com know how na fabricação de carros de aço
inox austenítico credenciava a fábrica da Lapa a participar da venda para o
mercado norte-americano, ainda mais que na mesma época o grupo francês
acertava os últimos detalhes da aquisição de uma unidade em Hornell, nos
Estados Unidos. A unidade de São Paulo poderia fornecer para os Estados
Unidos grandes compradores desse tipo de equipamento.
– “Estamos prontos?“
– “Com certeza, vamos fazer um teste do que nós conseguimos
melhorar nesses últimos anos” respondeu Carlos Alberto à pergunta de
Philippe Joubert.
A estratégia foi testada e aprovada. A fábrica de Hornell elogiou
a entrega do pedido. Exportação seria uma das armas da unidade de
22
transportes da Alstom Brasil para reduzir a dependência do mercado
interno, atrelado ao governo, que encontrava dificuldades para obter
financiamentos.
O ousado lance de Joubert provou-se correto. De 1997 a 2004,
a unidade da Lapa sempre esteve no positivo, segundo Carlos Alberto,
tendo alcançado em um ano 20% do lucro mundial de transportes da
Alstom. Hoje a fabricação dos carros é feita integralmente no Brasil.
A unidade brasileira cresceu nesses últimos anos e serve os mais
diferentes cantos do mundo. Em 2002, o centro de controle de uma
linha de subúrbio do metrô de Atenas teve auxílio brasileiro. Sistemas
de informação para as ferrovias brasileiras também são criados por
engenheiros brasileiros da Alstom, a fim de que as empresas possam
acelerar ainda mais o escoamento de sua produção e possam acompanhar
passo a passo o transporte de carga. Tecnologia brasileira que poderia
um dia ser exportada.
Se a Alstom tinha crescido de tamanho, tornando-se líder no setor metroferroviário, uma outra notícia fazia os funcionários da empresa
comemorarem: a usina de Três Gargantas, que poderá desbancar a posição de Itaipu como a maior do mundo, teria mãos brasileiras. Das oito
turbinas vencidas em licitação pela matriz, uma parte seria fabricada no
Brasil.
O salto obtido por Itaipu transformou a Alstom Brasil em centro
de excelência mundial em turbinas e equipamentos hidrelétricos. Da soldagem de pequenas peças à fabricação de turbinas, tudo era feito por
operários brasileiros sem problemas, mesmo que as peças superassem
300 toneladas. O movimento, então, passou a ser inverso. Missões de
chineses iam à cidade de Taubaté interessadas em aprender mais sobre
a tecnologia de ponta dos brasileiros.
Hoje, dos projetos de turbinas hidrelétricas apenas uma pequena parte não pode ser feita no Brasil. “Não há um laboratório no Brasil
que possa medir e validar o rendimento dos equipamentos”, diz Carlos
Alberto. Um avanço enorme considerando-se que, na década de 50, as
turbinas vinham da França e eram montadas aqui.
O desafio de crescer no novo milênio ficaria a cargo de um
engenheiro civil que tinha deixado o cargo de diretor-executivo do
Bozano Simonsen em 1998, depois de quatro anos e muitos sábados de
trabalho no grupo. O destino passou então a ser um prédio da avenida
Rio Branco, 123, onde a JL Alquéres Engenharia Consultiva ocuparia as
23
salas 1.901 e 1.902, que por uma ironia do destino, anos atrás, haviam
abrigado a sede da Mecânica Pesada. Logo René Vergne sondaria José
Luiz Alquéres sobre a possibilidade de voltar a ser executivo. Joubert,
presença frequente na Abdib, estava sendo chamado em 2000 pela
matriz para coordenar a divisão de transmissão de energia elétrica.
Seu trabalho no Brasil tinha impressionado a direção mundial.
A Alstom havia se expandido muito além de Taubaté, tinha mudado seu
portfolio, aumentando a participação de empresas privadas nas encomendas. Havia entrado na área de serviços e abria-se para o mercado
externo, conquistando a liderança no setor de transportes metroferroviários. Nesse período, a fatia em distribuição e transmissão de energia
cresceu, com investimentos em unidades destinadas à produção desses
equipamentos. A Alstom agora era um grupo diversificado, com um leque
amplo de clientes.
Os desafios de comandar pela primeira vez uma multinacional e
de morar em São Paulo, também pela primeira vez, falaram alto, e Alquéres aceitou o convite. Desde o início da Mecânica Pesada, na década de
50, à liderança na área de transportes metroferroviários, na metade da
década de 90, a Alstom tinha incorporado diferentes culturas e cabeças.
A área de energia elétrica dividia espaço com a de transportes. Fazer
uma síntese dessas diversas subculturas era um dos objetivos traçados.
Era preciso reforçar a marca Alstom e criar elos com os funcionários.
Para atingir essas metas, criaram-se “cyber cafés” nas unidades
fabris da empresa – locais em que os empregados poderiam acessar a
Internet –, e nasceu o Instituto Alstom, para o desenvolvimento do treinamento e cultura empresarial. Unificar a comunicação era outro objetivo
– cada unidade tinha um jornal, o que não contribuía para reforçar a
idéia de comando centralizado. Reuniões periódicas com diretores das
diversas unidades espalhadas pelo país foram estabelecidas.
Ao mesmo tempo, a área de geração de energia assistia a mudanças, e o segmento de transmissão e distribuição era expandido. Em
março de 1999, ABB e Alstom juntaram forças no mundo e criaram uma
joint-venture, a ABB Alstom Power. A fusão das atividades de geração de
energia durou pouco. Em agosto de 2000, a Alstom adquiria o controle
acionário. Com isso, novas atividades eram acrescentadas à fábrica em
Taubaté: geradores (transferência da unidade de Osasco, SP, da ABB) e
turbinas industriais (transferência da planta de Cravinhos, SP, da ABB).
Para abrigar a produção de geradores, um novo pavilhão de 10 mil m²
24
foi construído, e o antigo pavilhão destinado a produzir escadas rolantes
era modernizado e ganhava uma nova função, a de sediar a fabricação
de turbinas industriais.
Consolidada essa posição, a Alstom Brasil partia para aumentar
sua presença na área de transmissão e distribuição de energia elétrica,
que aparecera na década de 70, quando tinha sido fabricado o primeiro
grande distribuidor para a Usina de Marimbondo. Em 2000, a aquisição
da fábrica sediada em Canoas, RS, da italiana Ansaldo Coemsa reforçava a presença da Alstom no setor, elevando também as possibilidades
de exportação para a América Latina e Estados Unidos. A Coemsa tinha
faturado no ano anterior pouco mais de R$ 100 milhões e se unia no portfolio a outros investimentos feitos em transmissão e distribuição: Balteau,
em Itajubá, MG, adquirida no fim da década de 80, e a AEG, em Interlagos, São Paulo, em 1996. Aumentava-se a aposta na diversificação dos
clientes e dos produtos, estratégia usada desde o fim da década de 80.
O aumento da participação em T&D se vinculava a outra idéia,
a de elevar ainda mais a fatia destinada às exportações. Fazia alguns
anos que especialistas alertavam para o perigo iminente de um racionamento de energia no Brasil. De 1988 a 1995 pouco se fez em termos de
geração, e a demora na implementação do novo modelo do setor (que
nunca foi posto em prática integralmente) atrasou investimentos em geração. A desvalorização cambial de 1999 piorou as contas das elétricas
e postergou recursos em termelétricas. Em junho de 2001, o país assistia
ao maior racionamento de energia elétrica de sua história. A população,
indústrias, comércio eram obrigados a reduzir em 20% seu consumo.
A crise não pegou de surpresa José Luiz Alquéres, que desde
sua entrada no grupo já alertava para a possibilidade imediata de um
racionamento. “Procurei internamente fazer com que a Alstom estivesse
preparada para reagir o mais rápido possível. Era uma questão de
tempo que houvesse uma crise”, afirma. Deu resultado. As encomendas
fariam a receita do grupo no Brasil saltar de US$ 250 milhões para US$
500 milhões de 2000 a 2003 e recheariam a carteira de pedidos de
termelétricas (turbinas a gás para a TermoRio, TermoBahia e Piratininga)
a hidrelétricas (ampliação de Tucuruí e Itaipu).
Se a crise abria oportunidades, ela também antecipava mudanças no rumo do setor elétrico, que respondia por 70% da receita do grupo no Brasil. A palavra de ordem era diversificação de mercado, já que
uma eleição presidencial se aproximava e seria seguida por uma queda
25
nos investimentos locais. Exportar era uma saída. Era essa a estratégia
de Alquéres. Buscou-se um contato mais próximo com o BNDES – Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – e uma aproximação
com a matriz, a fim de convencê-la da importância de o Brasil ser uma
plataforma de exportações para diversos países atendidos por outras filiais da Alstom. Exportações tanto da divisão de energia quanto da de
transporte.
A Alstom Brasil começou a abrir fronteiras e a ganhar destaque
dentro do grupo. A fatia da produção destinada ao comércio exterior,
que representava menos de 10% em 2000, então superou 40%. Novos
nichos eram explorados. Um exemplo era o segmento de transmissão e
distribuição de energia, que desde 2000, com a aquisição da Coemsa,
tinha visto sua receita pular de US$ 30 milhões para US$ 150 milhões
em 2003.
A área de transporte também passava pelo aumento da fatia
destinada ao exterior. Em 30 de julho de 2002, a unidade da Lapa celebrava o maior contrato de exportação de sua história, para fornecimento
de equipamentos para o metrô de Nova York e de Santiago, no Chile,
com financiamento do BNDES. Um acerto que poderia render US$ 500
milhões. Centro de excelência na fabricação de carros inox, a fábrica
paulistana contaria com investimentos na compra de robôs, o que aumentaria a automatização de sua linha de produção. Foram aplicados US$
12 milhões para ampliar e modernizar as instalações.
Os ventos sopravam um bom futuro para a Alstom Brasil, quando
um baque veio em setembro de 2003: pressionada por uma série crise
financeira, a matriz na França anunciava a venda de sua divisão de
transmissão e distribuição de energia para a Areva. O golpe era doloroso principalmente no Brasil. Além de perder 25% da receita do grupo no
Brasil, havia outros motivos a lamentar.
A divisão, que tinha crescido cinco vezes em três anos e tinha unidades em São Paulo, Rio Grande do Sul e Minas Gerais, estava deixando
de ser da Alstom em um momento delicado, já que as regras da área de
geração de energia elétrica estavam sendo reformuladas pelo governo
federal, o que indicava que novos pedidos de geração iriam demorar
para vir. De uma só tacada, o portfolio do grupo viu aumentar a participação do Estado, que passou a representar 75% das vendas da Alstom,
mais pulverizadas anteriormente, uma vez que os clientes de distribuição
e transmissão eram em boa parte privados. No mesmo período, a Alstom
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se desfazia da unidade de turbinas industriais de pequeno porte, cuja
receita representava 2% do total do faturamento do grupo no Brasil.
Uma fria e chuvosa terça-feira, 19 de julho de 2005, Taubaté.
A primeira unidade da Alstom no Brasil estava em festa. A ocasião era
especial: celebrar os 50 anos de atividade no país com a presença do
presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, e do governador de
São Paulo, Geraldo Alckmin.
A história se fazia presente. Nascida sob o Plano de Metas,
reforçada pelo apoio do BNDE, a Mecânica Pesada cresceu, se desenvolveu e acabou se tornando a primeira fábrica de um grupo que se
expandiria no Brasil, chegando ao setor de serviços e ao de transporte.
Com um faturamento equivalente a US$ 500 milhões e quase 3 mil
funcionários espalhados pelas unidades de transporte (Lapa e Casa Verde), de energia (Taubaté e Jaguaré), conversão de energia (Belo Horizonte) e corporativo (São Paulo),era ampla a inserção da Alstom Brasil.
No seu discurso, Alquéres frisou: “nesse meio século muita coisa
mudou. Em 1955, a capacidade instalada de energia do Brasil estava
em 4 mil MW. Hoje está em quase 100 mil MW, e metade dessas turbinas vieram da Alstom. No setor metroferroviário, carros de passageiros,
equipamentos de sinalização e sistemas de automação são fabricados
aqui. Ocorre também uma crescente participação no mercado externo,
com pedidos do setor de transporte para Chile, Argentina e Estados Unidos, e do setor de energia para Sudão, China e Venezuela. Queremos
ser lembrados como líderes no setor de infraestrutura.”
O presidente Lula, em sua fala, frisou que o Brasil tem de pensar
grande: “não podemos lamentar o que foi feito ontem, mas temos de
pensar o que será feito amanhã, o papel que o Brasil terá na geografia
mundial. O homem tem de pensar grande, porque ele é do tamanho
do seu sonho. O Brasil tem de ser do tamanho que nós queremos que
ele seja”.
“Há muitas oportunidades ainda a serem aproveitadas”, dizia
Alquéres pensando nos próximos anos. “O custo de produção e a alta
tecnologia tornam o Brasil extremamente competitivo em alguns produtos, como equipamentos para hidrelétricas. Em um mundo mais global e
competitivo, a filial brasileira enfrentará cada vez mais a concorrência
da Índia e da China. Ganhar nesse complexo xadrez, em que acordos
de livre comércio terão impacto, dependerá da empresa e do avanço
econômico brasileiro.
O que dificulta isso? A economia brasileira: volatilidade do
câmbio, os juros altos, carga tributária, legislação trabalhista pesada e
entraves logísticos.
Para se consolidar no futuro, dentro do grupo Alstom, os desafios são tão
grandes quanto os que Charles Schneider
encontrou em
1955, quando
em meio aos
cafezais surgiu
a Mecânica Pesada. Empreender é uma
aventura consVista aérea da unidade Taubaté, onde começou a Mecânica Pesada.
tante”, completa Alquéres.
Últimos dez anos
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O racionamento de 2001 despertou a necessidade de ampliar
a geração de energia elétrica no país, para que a economia não sofresse de novo com a ameaça de desabastecimento. Era preciso, então, retomar os grandes projetos hidrelétricos na região Norte, onde se
concentra mais de metade do potencial hidrelétrico do país e um dos
grandes biomas do planeta, a Amazônia. Em 2002, no Diário Oficial,
despacho da Aneel aprovou o estudo de inventário do rio Madeira,
contemplando os aproveitamentos hidrelétricos de Santo Antônio e Jirau, elaborado por Furnas e pela Odebrecht Energia.
Em 2003, o então presidente Luiz Inácio Lula da Silva deu sinal
verde à construção das duas usinas. Depois de um longo processo
de licenciamento ambiental e de ações na justiça que atrasaram a licitação, em dezembro de 2007, o consórcio Santo Antônio Energia,
liderado pela Odebrecht, venceu o leilão A-5, comercializando a energia gerada pelo empreendimento. Menos de seis meses depois, em
maio de 2008, o consórcio Energia Sustentável, liderado na época
pela Suez Energy, venceu o leilão da usina de Jirau. Os dois projetos
28
contaram com participação expressiva do Grupo Eletrobras, por meio de
Furnas em Santo Antonio e Chesf/ Eletrosul em Jirau. As duas licitações
marcaram os primeiros grandes projetos hidrelétricos na região Norte
depois da construção da usina de Tucuruí (PA), na década de 1970 e
que passou por uma ampliação, iniciada no fim da década de 1990 e
concluída em 2004. O executivo Celso Ferreira de Oliveira, presidente
da construtora Camargo Correa entre 2003 e 2010 e atual diretor superintendente da Camargo Correa Desenvolvimento Imobiliário (CCDI),
recorda-se da parceria montada com a Alstom na ampliação da usina
de Tucuruí. “O alinhamento dos executivos e dos valores nossos com os
da Alstom refletiam em uma ótima parceria, trazendo competitividade e
agilidade para buscar soluções, como a de máquinas com um custo mais
baixo que o previsto inicialmente. Essa expertise se comprovou quando a
Alstom ganhou novos pedidos na região Norte.”
A decisão do governo federal de licitar as usinas do rio Madeira reforçou o sinal de que os empreendimentos seriam os primeiros de
uma série de projetos hidrelétricos a serem erguidos na região Norte.
Em 2005, o país detinha cerca de 100 mil MW de capacidade, com
cerca de 70% oriundo de hidrelétricas e 20% de termelétricas. O Plano
Decenal 2006-2015, o primeiro realizado após a criação da Empresa
de Pesquisa Energética (EPE), órgão estatal de planejamento do setor de
energia estabelecido em 2004, indicava que as hidrelétricas se constituíam “numa das maiores vantagens competitivas do país, por se tratar
de um recurso renovável e com possibilidade de ser implementado pelo
parque industrial brasileiro com mais de 90% de bens e serviços nacionais. Além do mais, ao possuir uma das mais exigentes legislações ambientais do mundo, é possível ao Brasil garantir que as hidrelétricas sejam
construídas atendendo aos ditames do desenvolvimento sustentável.” No
documento, além das usinas do rio Madeira, indicava-se a importância
da construção de Belo Monte, das usinas do rio Teles Pires e de avançar
em estudos de inventários do rio Tapajós, onde se concentra o projeto de
São Luiz do Tapajós, com pouco mais de 8 mil MW de potência.
Esses sinais fizeram a direção da Alstom tomar uma decisão estratégica: tornava-se essencial ter uma unidade industrial na região Norte.
Isso daria maior competitividade à empresa, que ganhava maior flexibilidade para reduzir distâncias e custos em uma área que se tornaria
um dos maiores mercados de equipamentos hidrelétricos do planeta. Em
2007, executivos da Alstom começaram a visitar as cidades de Manaus,
Belém, Cuiabá e Porto Velho para identificar a melhor localização da
29
fábrica. Três aspectos tinham peso importante na avaliação: incentivos
fiscais, logística e mão de obra.
A cidade de Porto Velho, epicentro dos investimentos das duas
hidrelétricas, chamou a atenção dos executivos pelo compromisso do governo estadual em ceder terreno para a fábrica e pela disposição do
diretório estadual do Senai, que abriu suas portas para cursos de capacitação. Para tirar do papel a primeira indústria de bens de capital
sob encomenda da região Norte, a Alstom firmou, em agosto de 2008,
uma joint venture com a Bardella para criar a Indústria Metalúrgica e
Mecânica da Amazônia (IMMA), localizada em Porto Velho. “A unidade
no Norte seria complementar, se dedicando, por exemplo, a comportas
e ensecadeiras, enquanto Taubaté teria foco em turbinas e geradores, o
que nos permitiria ser mais produtivos”, diz Marcos Costa, presidente da
Alstom.
A joint venture com a Bardella foi uma maneira de agregar a liderança de mercado da Alstom com o conhecimento da empresa brasileira,
líder no fornecimento de equipamentos hidromecânicos para o setor de
energia e para os setores industriais de metalurgia, além de compartilhar
os riscos da instalação de um investimento inédito na região Norte. A
decisão logo se provou acertada: um mês depois do anúncio da joint venture, em setembro de 2008, a Alstom anunciou um dos maiores contratos
de fornecimento de equipamento hidrelétrico de sua história, se tornando
líder do consórcio fornecedor para a usina de Santo Antônio. Dois meses
depois, em dezembro, foi a vez de a empresa se tornar uma das fornecedoras de máquinas para a usina hidrelétrica de Jirau.
Mal houve tempo para celebrar. Logo os engenheiros da Alstom
se debruçaram sobre suas mesas. Era preciso superar um desafio inédito
no mundo: as turbinas Bulbo usadas para gerar energia no rio Madeira
teriam 75 MW de potência
cada uma, sendo as mais
potentes e maiores do mundo em operação. Essas unidades são especialmente
apropriadas para um baixo
fluxo de água e projetos hidrelétricos que aproveitam
a correnteza do rio, como
as de Santo Antônio e Jirau.
Ainda oferecem alta eficiênIndústria Metalúrgica e Mecânica da Amazônia
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cia, pois ficam completamente submersas, sendo assim capazes de lidar
com grandes variações no fluxo de água, comuns na região Amazônica.
Com 44 unidades geradoras do tipo bulbo, a Santo Antonio teve 19 turbinas e 22 geradores, além de 50% dos equipamentos hidromecânicos e
de levantamento do projeto, fornecidos pela Alstom.
Para Augusto Roque, diretor superintendente de energia da Odebrecht Infraestrutura Brasil, o projeto de Santo Antônio envolveu um esforço conjunto dos investidores, construtores, projetistas e dos fornecedores
de peças e equipamentos. Na parte técnica, uma das inovações foi o uso
das maiores turbinas tipo Bulbo já usadas no mundo. “As turbinas vieram de um projeto comum para todas as unidades geradoras, feito pelos
fornecedores; liderados pela Alstom. Essa solução inovadora contribuiu
para um projeto inédito”, ressalta, frisando que a instalação da IMMA,
em Rondônia, contribuiu para reduzir distâncias e trazer maior produtividade ao andamento do projeto.
A parceria com a Odebrecht envolveria, anos depois, outro projeto, o da usina de Teles Pires, com 1.820 MW de potência, construída
no interior do Mato Grosso, cuja primeira máquina está apta para entrar
em operação desde janeiro de 2015. Nesse caso, para entregar parte
dos equipamentos encomendados, a Alstom teve de vencer um desafio
logístico: as rodas das turbinas fabricadas no interior de São Paulo saem
de Taubaté em veículos especiais que transportam toneladas de peso até
o porto de Santos. De lá seguem em barcaças que vão até Montevidéo,
capital uruguaia. Então sobem o rio Paraguai até a cidade de Cáceres,
no Mato Grosso, de onde são colocadas em carretas que irão transportá-las por rodovia até o empreendimento. “São cinco mil quilômetros”, diz
Roque.
O desafio de tirar a IMMA, primeira fábrica de bens de capital
sob encomenda da região Norte, do papel não foi simples. Formar mão
de obra local e criar uma cultura corporativa foram dois dos principais
desafios iniciais que a equipe da empresa encontrou quando chegou a
Porto Velho, cuja economia ainda era agrícola. Nos primeiros dias da
unidade, cuja inauguração se deu 20 de março de 2010, a taxa de ausência no trabalho ficou em cerca de 20%, enquanto no Sudeste oscilaria
entre 2% e 3%. A gerência de Recursos Humanos começou a entrevistar
os colaboradores que faltavam aos turnos, para saber o que estava ocorrendo. Havia várias razões: alguns deixavam de ir para fazer “bicos” e
fazer trabalhos de reparo nos vizinhos; outros deixavam de comparecer
para cuidar das crianças, enquanto a mulher ia trabalhar.
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Ciente desse quadro, a empresa desenvolveu um conjunto de
ações. Resultado: em poucos meses, a taxa de falta no trabalho caiu para
mais da metade do que era no início. “Desde o início, buscamos formar
mão de obra local com o projeto Guaporé, que serviu de alavanca para
a indústria de Rondônia e do Norte e conseguimos formar essa mão de
obra necessária”, afirma Gustavo Almeida, que comandou a iniciativa,
que, desde sua criação, em 2009, formou cerca de duas mil pessoas em
cinco turmas. O programa ainda foi responsável por recrutar 80% dos
cerca de 600 funcionários da unidade entre moradores de Porto Velho
ou municípios próximos. “Muitos moradores locais, que foram formados
pelo projeto Guaporé, tornaram-se gestores e mostraram que a iniciativa
foi um marco na formação profissional do local”, complementa Gustavo.
Vencido o desafio de formar mão de obra e de criar uma cultura corporativa local, a IMMA trabalhava à plena carga para atender à
carteira de pedidos, enquanto a equipe de negócios trabalhava para aumentar a carteira de encomendas. Em 20 de abril de 2010, o consórcio
Norte Energia venceu o leilão de energia da hidrelétrica de Belo Monte,
no rio Xingu, no Pará, com o preço de lance de R$ 78 MWh, um deságio
de 6,02% em relação ao preço inicial de R$ 83 por MWh.
Assim que o martelo foi batido na licitação, iniciou-se uma longa
negociação entre a Norte Energia e os fornecedores de equipamentos.
Um fantasma pairava no ar: a hidrelétrica de Jirau tinha tido parte de
seus equipamentos importados da China. Além dos chineses, fabricantes
japoneses e russos estavam na concorrência e apresentavam propostas
de financiamento internacional.
Considerando o volume do projeto, a Alstom liderou um consórcio de fornecedores nacionais, concorrendo com diversos competidores
internacionais. O intuito era viabilizar o contrato dos equipamentos com
geração de empregos no Brasil e fortalecendo a indústria nacional, atendendo aos investimentos necessários para o crescimento da geração de
energia.
Líder de um consórcio formado pela alemã Voith e a austríaca Andritz, a empresa foi escolhida pelos investidores da usina de Belo Monte
para fornecimento de 14 conjuntos turbina-gerador Francis de 611 MW
e seis conjuntos turbina-gerador Bulbo. A Alstom ainda fornecerá sete
conjuntos turbina-gerador Francis, equipamentos hidromecânicos, barramentos blindados e subestações isoladas a gás (GIS) para as dezoito
unidades geradoras da terceira maior hidrelétrica do mundo, com 11,2
mil MW de potência. Com a conquista, os equipamentos fabricados pela
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Alstom se tornaram presentes em cerca de 40% da capacidade hidrelétrica já construída ou em construção no país.
“Nossa fábrica se transformou em uma referência dentro do grupo e a Hydro tem sido um celeiro de talentos, tendo formado pessoas que
hoje ocupam posições importantes em todos os outros setores e businesses da Alstom Brasil e inclusive exportando talentos para outras unidades
no exterior”, afirma Januário Dolores, Diretor Geral do negócio de Hidrogeração da Alstom na América Latina.
Maior holding do setor de energia elétrica do Brasil e investidora
dos projetos do rio Madeira e de Belo Monte, a Eletrobrás, com 52 anos
de história, tem sido uma parceira estreita da Alstom. “Pelo seu tamanho
e história, além de seu compromisso com o desenvolvimento do país, a
Eletrobras procura parceiros que tenham valores em comum, como ética,
transparência e respeito pelo meio ambiente e sociedade. No caso específico da Alstom essa parceria tem sido muito profícua. A empresa tem
sido grande parceira da Eletrobras no enorme desafio que é construir
grandes empreendimentos de geração de energia na Amazônia. São
empreendimentos pioneiros, que colocam em prática o discurso da Eletrobras de levar desenvolvimento, respeitando o delicado equilíbrio entre
o meio ambiente e a sociedade”, destaca o presidente da Eletrobras,
José da Costa Carvalho Neto. Os investimentos da empresa em fabricar
localmente seus produtos tem tido impacto na decisão da Eletrobrás de
contratar a Alstom em seus projetos. “Claro que uma empresa que desenvolve equipamentos e serviços localmente para nossos empreendimentos
recebe um peso maior no processo de avaliação.”
Para o engenheiro José Luiz Alquéres, que presidiu a Alstom entre
2000 e 2005, a conquista dos pedidos se deveu à estratégia de fabricação local, que permitiu o acesso aos financiamentos de equipamentos
do BNDES e maior competitividade para atender às encomendas, e ao
conhecimento técnico. “O domínio das tecnologias de usinas de baixa
queda, como as turbinas Kaplan e especialmente as turbinas bulbo, lhe
conferiu uma importante vantagem competitiva nas licitações para os projetos de Santo Antonio e Jirau, onde a Alstom desenvolveu não só uma
tecnologia modular para a configuração turbina/gerador, facilitando a
construção e instalação local, como em conjunto com a empresa nacional
Bardella”, aponta.
Além do mercado interno, pedidos no exterior ampliaram a carteira de pedidos da Alstom. Em janeiro de 2012, um consórcio formado
por Alstom e Schrader Camargo, montadora colombiana, assinou um
33
contrato com a Emgesa – subsidiária da Endesa e primeira operadora privada da Colômbia – para o fornecimento e montagem de equipamentos
eletromecânicos para a usina hidrelétrica de El Quimbo, de 400 MW. Os
principais equipamentos do projeto, turbinas Francis e geradores, foram
fabricados na unidade da Alstom em Taubaté, no Estado de São Paulo.
As encomendas no Brasil e no exterior reforçaram a posição do
Brasil como um dos principais mercados mundiais de energia hidrelétrica
para a Alstom no mundo, ao lado da China. Para destacar ainda mais a
relevância do Brasil dentro da estratégia da empresa, faltava uma peça:
era preciso consolidar e ampliar a capacidade de criação de novas soluções no Brasil, o que aumentaria a competitividade da empresa para
obter mais contratos na região Norte.
Segundo o Plano Decenal 2022, “o sistema de geração deverá
se expandir para atender a um crescimento médio anual de cerca de
4.000 MW no SIN, o que representa um acréscimo médio de aproximadamente 4,2% a.a., totalizando 40.000 MW de expansão ao longo do
período decenal.” Nesse contexto, será observada acréscimo importante
da participação da região Norte na expansão de projetos de geração
de energia elétrica, passando de 10%, no início de 2013, para 26% da
capacidade instalada no SIN, em 2022, totalizando 34.344 MW de
expansão. Além das usinas do rio Madeira e de Belo Monte, a usina de
São Luiz do Tapajós, no rio Xingu (PA), com mais de 8 mil MW, é um dos
vetores desse crescimento.
Nesse contexto, ter equipamentos cada vez mais preparados
para vencer os desafios da região Norte ganhou ainda mais importância.
De olho nesse cenário, em 29 de novembro de 2011, após um encontro
com a presidente da República, Dilma Rousseff, no Palácio do Planalto,
em Brasília, o presidente mundial da Alstom, Patrick Kron, anunciou que
o Brasil receberia o sexto Centro Global de Tecnologia para pesquisa e
desenvolvimento de geração hidrelétrica da empresa no mundo e o primeiro da América Latina.
Com foco em turbinas do tipo Kaplan, utilizadas em usinas hidrelétricas de baixa queda (até 60 metros), o centro tem importância
estratégica para a empresa no Brasil, em que mais de metade do potencial hidrelétrico se localiza na região Norte, onde a geografia é plana,
os volumes de água são muito grandes e a queda de água é menor. “A
nova fronteira hidrelétrica é a região Norte e ter equipamentos específicos para os desafios existentes ali é essencial”, diz Ricardo Vasconcellos,
responsável pelo GTC da Alstom na América Latina. O Brasil é responsá-
34
vel por 45% do mercado global futuro das turbinas Kaplan e, junto aos
países asiáticos, compõe 80% do segmento.
Desenvolver a própria tecnologia cria uma vantagem competitiva
em um momento em que as usinas sem reservatório ganham espaço na
matriz elétrica. Desde a década de 1990, por conta de pressões ambientais, o Brasil tem privilegiado investimentos em hidrelétricas a fio d’água,
ou seja, sem reservatórios de armazenagem, ao contrário do que se via
nas décadas de 1970 e 1980. Por aproveitarem a vazão do rio, as
usinas a fio d’água dispensam a construção de grandes reservatórios, o
que reduz a área alagada. A turbina é a mesma nos dois tipos de usina,
mas o desenho delas muda bastante, a variação de queda na usina a fio
d´água é muito maior, o que exige um novo design.
Construído em Taubaté, extensão da unidade voltada a equipamentos hidrelétricos, o centro foi inaugurado em 22 de maio de 2014,
resultado de mais de R$ 20 milhões em investimentos. Com 15 colaboradores dedicados às pesquisas, a unidade funciona como laboratório em
escala reduzida para testar turbinas em condições semelhantes à realidade. “Antes os ajustes eram feitos na Europa, agora serão feitos aqui, o
que traz uma proximidade maior com nossos clientes também. O centro
permite estudos diferenciados porque as hidrologias do Norte, Nordeste, Sudeste, Centro-Oeste e Sul são diferentes,
existem baixas e altas
vazões, então administrar esses pontos não é
Centro Global de Tecnologia
simples e exige soluções
próprias”, diz Vasconcellos.
O centro de tecnologia é uma vertente da política de inovação
da Alstom, que também tem firmado parcerias com universidades, para
ampliar a discussão de ideias. A empresa mantém contato frequente com
a Universidade Federal de Itajubá (Unifei), Faculdade de Engenharia de
Guaratinguetá, Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e Universidade
Estadual de Campinas (Unicamp).
Se a geração hidrelétrica continua mantendo-se como a principal
fonte de energia elétrica no país, as usinas termelétricas também têm
ganho relevância. Por conta da estiagem que desde 2012 reduziu o nível
dos reservatórios, as térmicas geraram, em vários momentos de 2013
35
e 2014, um terço da energia consumida no país, um recorde histórico.
Isso ocorre em um momento em que o sistema está mais dependente das
chuvas. De 2000 a 2012 foram construídas 42 usinas hidrelétricas no
País, com acréscimo de pouco mais de 28 mil MW de capacidade. Dessas, apenas dez, com potência de 1,9 mil MW, receberam autorização
para a construção de reservatórios de água. Entre 2013 e 2018, serão
adicionados 20 mil MW de capacidade hídrica ao sistema, mas apenas
200 MW, ou 1% dessas usinas, têm reservatórios, segundo previsões
do Operador Nacional do Sistema (ONS). A capacidade de armazenamento das hidrelétricas caiu de 6,3 meses para 4,7 meses nos últimos
dez anos. Como as usinas em construção são a fio d’água, esse período
poderá cair para 3,8 meses em 2018, indica um estudo da CPFL Energia.
Nesse contexto, a Alstom Brasil tem trabalhado, na área térmica,
com foco em manutenções preventivas de usinas termelétricas, contribuindo para que os clientes tenham menores interrupções e que consigam
gerenciar seus ativos com maior eficiência. “As termelétricas estão operando continuamente há algum tempo, o que tem feito nossa área de
serviços trabalhar bastante na manutenção de equipamentos, o que cria
um nicho relevante de negócios”, afirma Marcos Costa. Quando as usinas chegam perto de 12.500 horas de operação, elas geralmente param
para manutenção.
Os contratos podem envolver tanto a manutenção de equipamentos de terceiros quanto de termelétricas fabricadas pela Alstom. Em 2013,
a empresa renovou um contrato de manutenção por sete anos para prestar assistência técnica para 11 turbinas a gás, quatro turbinas a vapor
e 14 geradores instalados nas usinas de energia de ciclo combinado
Governador Leonel Brizola (TermoRio), Fernando Gasparian (Piratininga)
e Celso Furtado (TermoBahia). O contrato, no valor aproximado de 90
milhões de euros, compreendeu serviços de assistência técnica e peças
para manutenção programada e não programada para as três usinas. As
usinas Governador Leonel Brizola, de 1040 MW, e Fernando Gasparian,
de 586 MW, utilizam as turbinas a gás GT11N2 da Alstom, e entraram
em operação comercial em 2004. A usina Celso Furtado, de 185 MW,
baseia-se na turbina a gás GT24 da Alstom e entrou em operação comercial em 2003. As plantas são atendidas pela Alstom desde a operação
comercial.
36
Mais extensa linha de transmissão do mundo
Enquanto as equipes de Taubaté e Porto Velho desenhavam e
iniciavam a construção dos equipamentos hidrelétricos para a usina do
rio Madeira, uma reviravolta no mundo dos negócios mudaria os rumos
da Alstom: em junho de 2009, a divisão de transmissão de energia, que
entre janeiro de 2004 a maio de 2009 esteve sob o comando da Areva,
voltou para o controle da Alstom, com a Schneider assumindo a parte
voltada à distribuição de energia. A retomada da divisão veio em um momento extremamente oportuno. A licitação de grandes projetos hidrelétricos na região Norte criou a necessidade de construção de milhares de
quilômetros de linhas de transmissão que escoariam a energia produzida
nas usinas do rio Madeira e Belo Monte para a região Sudeste, maior
centro consumidor do país. Ciente desse contexto, a Alstom fez uma série
de investimentos, para se preparar para obter grandes contratos na área.
A fábrica de Itajubá (MG), voltada à produção de equipamentos
para manobra em alta tensão (disjuntores, chaves e transformadores de
medida) foi ampliada com a implantação de uma linha para produção de
capacitores – equipamentos essenciais em sistemas de compensação de
energia, aplicados em larga escala no sistema de transmissão nacional,
um dos mais extensos do mundo – e passou por modernização, com a
ampliação da nacionalização de algumas linhas de equipamentos. Já
a unidade de Canoas (RS), voltada à produção de transformadores de
potência e reatores foi totalmente modernizada e preparada para o fornecimento de transformadores conversores utilizados nos sistemas de corrente contínua. Nela foi inaugurado um laboratório de testes que permite
o desenvolvimento, produção e testes de transformadores de potência de
800 quilovolts (kV) em corrente contínua. O projeto exigiu investimento de
R$ 60 milhões. “O investimento em Canoas permitiu participar do contrato da linha de transmissão das usinas do rio Madeira, o que nos trouxe
muito conhecimento e nos posiciona muito bem em um futuro em que os
projetos hidrelétricos terão cada vez mais presença na região Norte e
precisarão de linhas de transmissão até o centro-sul do país”, diz o vice-presidente da Alstom Grid na América Latina, Sergio Gomes.
O contrato, firmado com o Consórcio Interligação Elétrica do Madeira (IE Madeira), representou um marco mundial para a Alstom Grid.
Os transformadores conversores, de 314 MVA e 600 kV (28 peças ao
todo), foram produzidos em sua maior parte no Brasil (20 peças), quatro
37
vieram do centro de excelência da Alstom Grid em Stafford (Reino Unido),
sendo utilizados como protótipos e também para treinamento e aprendizado tecnológico de profissionais brasileiros, e outros quatro foram trazidos da fábrica que a companhia tem em Wuhan, na China. O contrato
com a IE Madeira teve outro marco: com extensão de 2.386 quilômetros,
as linhas de transmissão e subestações que compõem a interligação do
complexo formado pelas usinas Santo Antônio e Jirau, no rio Madeira,
através da subestação Porto Velho com a subestação Araraquara, no
interior de São Paulo, são as mais extensas já construídas no planeta.
Para reforçar sua presença em um mercado cheio de oportunidades, a empresa também fez duas aquisições estratégicas, ampliando a
gama de produtos e serviços, bem como sua carteira de clientes, tanto
entre agentes públicos quanto privados. Em julho de 2013, foi anunciada
a compra da Engeman, empresa com expertise em serviços de manutenção em sistemas e equipamentos de média, alta e extra-alta tensão, com
sede em Jaguariúna (SP), com especialização em manutenção de subestações e serviços para transformadores, com uma carteira de cerca de 300
clientes, englobando tanto concessionárias quanto indústrias. Engeman e
Alstom tinham trabalhado juntas no projeto Rio Madeira. “Fazíamos de
forma tímida a manutenção de equipamentos, de forma corretiva. Passamos a ser pró-ativos, podendo
fazer ações preventivas”, destaca Gomes.
Em janeiro de 2014, a
Alstom Grid anunciou a aquisição da Reason Tecnologia, fornecedora de produtos de medição
e rede de automação de subestação para clientes de transmissão
e distribuição. Com a decisão, a
Equipamentos para o linhão do Madeira
Alstom ganhou ferramentas para
ter mais espaço no mercado de automação de subestações na América
Latina, tendo mais capacidade para a construção de subestações totalmente digitalizadas, uma tendência crescente, com os clientes em busca
de maior confiabilidade e flexibilidade, além de custos mais baixos de
construção.
Com cerca de 100 colaboradores e sede em Florianópolis (SC),
a Reason possui um centro de Pesquisa e Desenvolvimento, que envolve
cerca de 20 colaboradores e contatos com universidades locais. A em-
presa cresceu com força, apoiada em tecnologia própria, altamente reconhecida pelo mercado. Dentro de seu planejamento estratégico, a Reason
buscou acesso ao mercado mundial e apoio para seguir investindo em
aprimoramento de seus produtos e aumento de portfólio. A Alstom Grid,
por sua vez, encontrou na Reason uma complementaridade perfeita para
ofertar uma subestação totalmente digitalizada e com produtos Alstom
Grid. Com a aquisição pela Alstom, a Reason passou a fazer parte dos
centros de desenvolvimento de tecnologia para controle e proteção de
subestações, o que permite o intercâmbio com outros centros da empresa no mundo, como os localizados na França, Canadá, Alemanha. “O
núcleo de inovação da Reason foi integrado ao da Alstom Grid, o que
permite o intercâmbio de ideias e tecnologias entre os vários centros de
tecnologia da empresa nessa área em todo o mundo, permitindo que o
desenvolvimento de novas soluções seja acelerado”, aponta Gomes.
Força dos ventos
38
Embora as obras das usinas do rio Madeira e de Belo Monte
andassem a todo vapor, uma certeza ganhava espaço no setor elétrico: o
licenciamento ambiental desses empreendimentos na região Norte estava
se tornando mais complexo e demorado. Associado à falta de reservatório de água nos empreendimentos em construção e à necessidade de
complementaridade na matriz elétrica, uma das apostas do governo federal foi diversificar os investimentos em fontes renováveis, com destaque
para as usinas eólicas, cujo potencial era promissor. O Atlas do Potencial
Eólico Brasileiro, publicado em 2001 e elaborado pelo Centro de Pesquisas de Energia Elétrica (Cepel), apontou que o Brasil poderia chegar
a uma potência instalada de 143 GW no segmento, dez vezes mais do
que a capacidade da usina de Itaipu, uma das três maiores do mundo.
Enquanto o governo brasileiro se preparava para estimular o ingresso da fonte alternativa na matriz elétrica nacional, a direção mundial
da Alstom anunciou, em 2007, a aquisição da espanhola Ecotècnia por
350 milhões de euros. A empresa de Barcelona, que então centrava 90%
de sua atividade em energia eólica e 10% em energia solar, era a nona
mundial do setor, então com 2% de participação no mercado mundial de
equipamentos eólicos. O investimento marcou o ingresso da Alstom no
dinâmico mercado de energia gerada pela força dos ventos, uma tendência que havia ganho espaço nos últimos anos na Europa e nos Estados
Unidos e que deveria agora ser adotada pelos países emergentes, com
39
destaque para Brasil e China.
De olho nesse mercado nascente, a Alstom resolveu redobrar os
esforços para liderar o fornecimento de equipamentos eólicos no Brasil.
“Decidimos investir pesado em um segmento que era novo também para
a Alstom, porque acreditávamos que ele seria muito promissor no Brasil”,
relembra Phillipe Delleur, que dirigiu a empresa no Brasil entre 2009 e
2012. Não demorou muito para a empresa ir atrás dos primeiros clientes.
Em 2009, o governo federal decidiu realizar, pela primeira vez, um leilão
exclusivo para a fonte eólica. O certame contratou 71 projetos, em cinco
Estados das regiões Nordeste e Sul, totalizando 1.805,7 MW, sendo
753 MW médios. O preço médio de venda de R$ 148,39 por MWh
representou deságio de 21,49% em relação ao preço-teto de R$ 189 por
MWh. Para impulsionar ainda mais o segmento, o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) passou a conceder financiamento para máquinas e equipamentos, em um plano de nacionalização progressiva, que foi substituído posteriormente por regras específicas
e exclusivas para o setor eólico.
Para crescer no Brasil, o primeiro passo era ter produção nacional
para ficar mais próxima do mercado e para que seus clientes pudessem
ter acesso aos financiamentos do BNDES. A empresa decidiu instalar sua
primeira fábrica voltada ao setor eólico, em Camaçari, na Bahia, estado
com o maior potencial eólico do país. Inaugurada em 2011, com capacidade inicial de produção de 300 MW, a unidade marcou o ingresso da
empresa em um segmento que teria uma explosão de demanda ao longo
dos anos futuros: em 2005 o Brasil detinha dez usinas eólicas de 28 MW;
em 2009, a capacidade chegou a 600 MW; em 2013 pulou para 3,4
mil MW e deverá superar 14 mil MW – mais do que a capacidade da
usina de Itaipu – em 2018.
Para ganhar espaço no mercado nacional, a empresa teve outro
trunfo, desenvolvido pelo centro de tecnologia da empresa em energia
eólica na Espanha: as turbinas ECO 122, com capacidade de gerar
2,7 megawatts, feitas para serem instaladas em terra. Essa turbina tem
o maior diâmetro de rotor no segmento onshore de 2 MW a 3 MW. Ela
combina alta potência e alto fator de capacidade para aumentar a produção de energia em regiões com ventos de baixa velocidade, adaptando-se perfeitamente às condições de vento brasileiras. “Ela se tornou um
diferencial para que a gente ganhasse mercado”, afirma Marcos Costa.
Um ano depois da inauguração da unidade de Camaçari, a fábrica já operava em dois turnos para fabricar 600 MW por ano de
40
capacidade, o dobro do ritmo inicial. Ao detectar que havia gargalo na
produção de torres metálicas, a empresa decidiu investir na construção
de uma unidade em Canoas (RS), ao lado da planta do setor Grid da
Alstom, para atender ao segmento eólico. Inaugurada em 2013, com
capacidade para produzir 120 torres por ano, o que representa em torno
de 350 MW, tornou-se a primeira fábrica de torres metálicas da empresa
na América Latina.
A tecnologia diferenciada, mais apropriada aos ventos do Nordeste, deu uma competitividade ímpar à Alstom, que, em fevereiro de
2013, assinou um contrato histórico de parceria com a Renova Energia,
de 1 bilhão de euros, com previsão de entrega de cerca de 440 aerogeradores, com capacidade instalada mínima de 1,2 gigawatts. O contrato
– o maior onshore da Alstom no mundo – ainda contempla estreita cooperação entre as duas empresas para desenvolver equipamentos exclusivamente desenhados para os ventos dos parques eólicos de Caetité, no
semiárido da Bahia, onde a geradora concentra seus maiores investimentos, por considerar a área como a de maior potencial eólico do país. A
equipe da Renova trata a região como “mina de ouro dos ventos”. Com
equipamentos mais propícios aos ventos da Bahia, a empresa passa a ter
um fator de capacidade melhor, o que permite que ela gere mais energia
do que o previsto, o que aumenta sua lucratividade e competitividade
frente aos demais empreendedores do mercado.
Além da tecnologia inovadora e de abrir as portas para as duas
empresas desenvolverem em conjunto os equipamentos, dois outros pontos foram levados em consideração pela Renova para assinar a parceria
com a Alstom: a unidade da empresa em Camaçari que reduzia gargalos
logísticos e dava proximidade com a parceira, enquanto a produção local permitia o acesso aos financiamentos do BNDES, essenciais na equação de reduzir os custos de implementação dos projetos. “Manutenção,
estabilidade de geração e incrementos adicionais de fator de potência
Fábrica de Camaçari
41
serão pontos essenciais para ampliar a participação da fonte eólica na
matriz energética do Brasil”, analisa Mathias Becker, diretor-presidente
da Renova.
Becker diz que o setor de geração elétrica ruma para maior diversificação e que há uma volatilidade estrutural que começa a ganhar
espaço, por conta do ingresso de mais usinas a fio d’água. Isso faz com
que as oscilações de preço possam ser maiores nesta década, em meio a
custos crescentes, o que pode afetar o preço da energia nova - que deve
elevar a demanda de grandes consumidores por lotes de energia. “Temos
buscado destinar parte da energia dos nossos projetos para o mercado
cativo e para o livre.”
Os bons ventos do setor deverão se manter. Segundo previsões
do presidente da EPE, Mauricio Tolmasquim, a participação da energia
eólica na matriz deverá pular de 1,5%, em 2013, para 9,5% em 2022.
Nesse contexto, a empresa preparou mais um investimento no segmento.
Dessa vez, por meio de uma joint-venture com a Andrade Gutierrez, cujo
foco é a construção e operação de uma fábrica na Bahia para produzir
torres de aço para aerogeradores. A unidade recebeu investimentos de
cerca de 30 milhões de euros e será composta 51% pela Andrade Gutierrez e 49% pela Alstom. A inauguração ocorreu em janeiro de 2015 e a
fábrica tem capacidade de produzir 200 torres metálicas por ano.
“A Torres Eólicas do Nordeste (TEN), nossa joint venture com a
Alstom, vai dar origem a uma importante fábrica na região de Jacobina
(BA), cidade próxima aos principais projetos eólicos atuais e potenciais
da região que hoje tem cerca de 80% dos parques eólicos do país. Sabemos da relevância da energia eólica na estruturação de um mix energético no país e estamos investindo bastante nessa direção”, destaca
Otavio Azevedo, presidente do conselho de administração da Andrade
Gutierrez.
O crescimento da produção da Alstom na geração eólica no Brasil teve outro impacto no país: os investimentos da empresa contribuíram
para o adensamento da cadeia produtiva nacional voltada à produção
de equipamentos eólicos, permitindo que mais riqueza fosse criada internamente e distribuída por outros elos da indústria. Hoje 29 empresas
participam no país como subfornecedoras da Alstom. Uma nacelle usada
em uma turbina eólica e montada em Camaçari possui cerca de 1000
componentes, sendo que a Alstom não produz nenhum deles. “Também
não fabricamos pás, mas desenvolvemos parceiros locais que investiram
com a gente”, destaca Marcos Costa.
42
Mobilidade urbana vira preocupação nacional
As novidades não estavam apenas na movimentada área de energia. O anúncio de que o país sediaria os dois mais importantes eventos
do mundo – a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016
– fez com que o tema mobilidade urbana ganhasse espaço na agenda
das cidades, cenário que também era impulsionado por outro fator: a
ascensão social. Entre 2003 e 2013, dez milhões de brasileiros voaram
pela primeira vez no Brasil. Na maior cidade do país, São Paulo, o
número de passageiros transportados sobre rodas e trilhos, desde 2003,
dobrou e superou as seis milhões de viagens diárias.
O começo dos anos 2000 tinha sido marcado por uma desaceleração nos projetos nacionais, que ficaram estagnados devido à falta de
investimentos no modal metroferroviário. A Alstom passou por um longo
período sustentando-se por projetos internacionais, como para os metrôs
de Nova York, Santiago e Buenos Aires, que foram produzidos na unidade brasileira, em São Paulo.
No início da década de 2010, a divisão de transportes vislumbrava uma virada, com aumento de investimentos privados e estatais na
área e a intenção de governos estaduais e municipais de investir em
novos modais, para reduzir congestionamentos cada vez mais frequentes
nas grandes cidades. Em dezembro de 2012, esse ponto de inflexão
do mercado metroferroviário se cristalizou: no início daquele mês, no
Palácio da Guanabara, sede do governo fluminense, o presidente da
empresa no Brasil, Marcos Costa, participou da cerimônia de assinatura
de contrato para a venda de novos trens para a concessionária SuperVia
e para a instalação de uma fábrica de montagem no Rio de Janeiro, dedicada à fabricação dos equipamentos e depois com foco na manutenção.
A aquisição dos novos trens, inicialmente prevista para 2016 a 2020, foi
antecipada com o objetivo de acelerar o processo de modernização do
sistema ferroviário do Estado fluminense.
Todos os 10 trens encomendados – que somam 80 carros e contemplam a primeira etapa do contrato – foram entregues até o final de
2014, sendo que o primeiro foi entregue 13 meses depois da assinatura
do contrato, um recorde no Brasil. O acordo confirmou que a demanda
do setor tinha se ampliado: o mercado de transportes, antes muito concentrado em São Paulo e Brasília, começava a ampliar seu alcance e,
além do governo, a iniciativa privada começava a despontar como novo
agente de demanda. A SuperVia integra a Odebrecht TransPort. “Co-
43
meçamos a reabrir novos mercados, como
o do Rio de Janeiro”, recorda-se Michel
Boccaccio, Vice Presidente Sênior do setor
Transporte da Alstom na América Latina.
Para melhorar a circulação nas
grandes capitais, governos municipais começaram a estudar outras opções de modais e se debruçar sobre projetos de Veículos Leves sobre Trilhos (VLT), monotrilhos
e corredores expressos de ônibus. De olho
na demanda por VLTs, a Alstom decidiu investir R$ 50 milhões na construção de uma
unidade inaugurada no início de 2015,
Primeiro trem entregue à SuperVia
em Taubaté (SP), focada na construção desses trens urbanos. Um dos pedidos para o qual a unidade trabalha é o
Porto Maravilha, que interligará, em 2016, os bairros da região portuária ao centro financeiro e ao Aeroporto Santos Dumont.
Primeiro do gênero no Brasil, o VLT também será projetado totalmente sem catenárias (cabos para captar energia elétrica em fios suspensos). O abastecimento de energia será feito por um sistema de alimentação pelo solo, uma espécie de terceiro trilho já implantado com sucesso
em diversas cidades européias. Inicialmente serão construídas cinco unidades do VLT na França pela Alstom, visando atender ao prazo previsto
de início da operação. Os outros 27 trens serão construídos no Brasil a
partir de transferência de tecnologia.
Cidades como Santos, Rio de Janeiro, Cuiabá e Goiânia já estão
com projetos em andamento de VLT, mas outras estão estudando. “Maceió, Salvador, Recife, Osasco estão avaliando o modal, que deve ter
presença crescente, por isso estamos posicionados com essa unidade,
que trará competitividade importante”, avalia Michel Boccaccio. Além
do mercado interno, a unidade também terá foco no exterior, com prospecção de oportunidades no Peru, Colômbia, México e Equador. “Com
a fabricação local, nossos clientes passam a poder ter financiamento do
BNDES, o que dá competitividade aos projetos”, destaca Boccaccio.
Para dar partida à fábrica de transportes no interior paulista, a
área de recursos humanos desenvolveu um plano semelhante ao adotado
para o início operacional da unidade em Rondônia. Chamado internamente de Projeto Maravilha (o VLT carioca circulará na área chamada
pela prefeitura de Porto Maravilha), a iniciativa costurou uma parceria
44
com o Senai, para capacitação da mão de obra local. Em agosto de
2014, a entidade preparou uma prova para selecionar 130 candidatos.
A procura foi muito maior: mais de 6500 pessoas se candidataram às
vagas abertas, dez vezes acima da demanda prevista inicialmente. Duas
novas turmas serão abertas para complementar as três fases de contratação da unidade, que receberá, gradualmente, novos colaboradores em
janeiro, abril e dezembro de 2015.
A transferência de tecnologia tem sido intensa nos últimos meses. Engenheiros brasileiros foram enviados para unidades na Europa
para aprender as tecnologias
usadas pela Alstom nas fábricas
de VLTs da França, Itália e Polônia, que há anos trabalham com
encomendas desse segmento,
que poderá ter um crescimento
relevante no mercado nacional
ao longo dos próximos anos. Engenheiros de unidades da Alstom
no exterior vieram ao Brasil para
Modelo de veículo leve sobre trilhos
mostrar como os projetos podem
ter maior eficiência.
O intercâmbio de ideias e experiências não tem sido de via única. Centro de excelência mundial da Alstom em fabricação de carros
com aço inoxidável, a unidade da Lapa tem contribuído para a transferência de tecnologia para outras encomendas de fábricas da empresa
pelo mundo. Em maio de 2013, foi concluída, na zona oeste de São Paulo, a fabricação da primeira composição para o metrô de Chennai, na
Índia, resultado de um contrato de 243 milhões de euros em 2010 para
fornecer 42 composições para a companhia Chennai Metro Rail Limited.
Os primeiros nove trens foram fabricados na unidade Lapa, enquanto os outros 33 trens começaram a ser produzidos na Índia, na recém-construída planta de Sri City, primeira fábrica de material rodante
da Alstom na Índia. Para que a unidade indiana obtivesse know-how
operacional, 65 funcionários do país asiático foram acompanhados e
treinados no Brasil para que adquirissem o conhecimento e a experiência
necessários para atender às exigências definidas pelo cliente.
O Brasil também exportou tecnologia para um pedido histórico
conquistado pela Alstom na África do Sul. Pelo acerto firmado pela subsidiária sul-africana com a PRASA (Passenger Rail Agency of South Africa),
45
serão fornecidos 600 trens X’Ttrapolis Mega (3.600 carros) ao longo de
um período de dez anos. O contrato inclui a construção de uma unidade
fabril local em Dunnottar, 50 km a leste de Johanesburgo. Para atender a
esse contrato, a unidade Lapa produzirá os primeiros 20 trens e também
fará, a partir de 2015, a transferência de tecnologia para a nova fábrica
que será erguida no país africano.
Além do VLT e das linhas de metrô tradicionais, a Alstom tem
outra aposta no setor de transportes no Brasil: a linha Axonis, uma nova
solução em metrô leve, com capacidade para transportar entre 10.000
e 45.000 passageiros por hora. Graças ao seu viaduto pré-moldado e
abordagem de sistemas pré-definidos, ele pode ser lançado e colocado
em funcionamento em apenas três a quatro anos. Ao contrário dos monotrilhos e metrôs com pneu de borracha, o Axonis utiliza uma interface
não proprietária, permitindo aos operadores aumentarem a capacidade
e desenvolverem extensões de linha sem necessariamente contratar o mesmo fornecedor do início do projeto.
Se existem motivos para comemorar, também existem frustrações.
Uma delas é a não realização da licitação do Trem de Alta Velocidade
(TAV), um projeto que contou com a participação de vários colaboradores
da Alstom. Em 2005, o governo federal anunciou a contratação de um
projeto básico para estudar a interligação por trilhos entre as duas maiores cidades da América Latina: São Paulo e Rio de Janeiro. Dois anos
depois, em 2007, foi contratado um outro estudo que serviria de base
para a elaboração do primeiro edital de licitação do TAV. Realizado em
2011, o primeiro leilão fracassou.
A União então resolveu reformular o edital e dividiu o processo
em duas fases: construção e operação, sendo que a Empresa de Planejamento e Logística (EPL, órgão estatal de planejamento do setor de transportes) assumiria parte do risco do negócio. Em agosto de 2013, o governo adiou a realização da licitação, sem estabelecer um prazo para a
retomada do projeto. “Trabalhamos muito nele, foram conduzidas várias
reuniões com os governos federal, do Rio de Janeiro e de São Paulo, até
que foi decidida a suspensão do leilão, mas esse conhecimento adquirido
no projeto é importante para o futuro, porque em algum momento o TAV
será retomado, pelo tamanho das duas cidades e a necessidade de uma
opção alternativa de transporte”, diz Michel Boccaccio.
46
Trabalho constante no reforço da ética
De 2005, quando celebrou seus 50 anos de Brasil, a 2015, a
Alstom conquistou vários contratos históricos, seja na área de energia,
seja na de transportes. Ao participar do fornecimento de três dos maiores
projetos hidrelétricos do mundo, da maior linha de transmissão de corrente contínua de 600 kV do planeta, do maior contrato de energia eólica
onshore no mundo e de relevantes contratos na área de transportes, a
empresa reforçou sua presença no grupo mundial e na economia brasileira: de três mil colaboradores, em 2005, a empresa conta hoje com mais
de 5.500 espalhados em 15 unidades do país. O faturamento, que em
2005 chegou a US$ 500 milhões, pulou para quase US$ 2 bilhões no
ano fiscal 2013/14.
Os bons resultados são fruto da estratégia que combina um portfólio amplo de soluções, fabricação local, busca incessante de inovação,
além de um trabalho permanente de gestão da imagem e de comunicação com seus públicos de interesse, um tema que ganhou importância
para a Alstom, depois de a empresa ter tido seu nome envolvido em
supostas irregularidades em contratos no Brasil.
No início de maio de 2008, com a divulgação de uma suposta
denúncia e abertura de investigações, a empresa teve sua imagem abalada no Brasil. A primeira tarefa da direção da empresa foi colaborar
com todas as autoridades envolvidas na questão, seja no Brasil, seja
no exterior. A segunda ação foi trabalhar a comunicação, de olho em
reforçar a reputação. Era então preciso adotar um plano de comunicação
mais abrangente. A empresa incrementou suas ações internas e externas
para trabalhar com todos os seus públicos, reforçando ainda mais seu
código de conduta e ética. Em 2011, a direção mundial da empresa deu
sinal verde para que as subsidiárias criassem campanhas regionais para
reforçar o código de ética entre os colaboradores, como um dos ativos
mais importantes da empresa.
Em 2012, a Alstom Brasil criou a campanha interna intitulada de
“Caça ao Tesouro”, dividida em três fases. Na primeira, os 15 temas que
compõem o Código de Ética foram divulgados semanalmente, durante
quase quatro meses, em newsletters, intranet, TVs e quadros de aviso.
Então os colaboradores receberam um documento semelhante a um mapa
do tesouro. Nele, estavam algumas questões sobre os temas do Código
de Ética que deveriam ser preenchidos em uma semana.
Durante esse período, foram publicadas dicas de onde poderiam
47
ser encontradas as respostas dos questionamentos sobre o Código de Ética. Após o preenchimento e entrega, os formulários foram reunidos para
sorteio. O tesouro, um pergaminho com uma mensagem especial sobre o
código de ética da empresa, foi entregue aos sorteados em uma caixa de
madeira recheada com moedas de chocolates. Apenas os funcionários
que descobriram as respostas exatas sobre o Código de Ética, de acordo
com as orientações do mapa, participaram do sorteio.
Além dos funcionários sorteados, ao final da campanha todos
os funcionários, independente da participação, receberam também um
pergaminho com uma mensagem específica sobre o maior tesouro da
empresa e a importância de conhecê-lo e aplicá-lo. Em 2012, o primeiro
prêmio de ética e compliance do Grupo no mundo foi entregue ao Brasil,
em reconhecimento à campanha.
Em 2013, um novo baque atingiu a empresa no Brasil: em julho,
a alemã Siemens, em acordo com o Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (Cade), denunciou a existência de um cartel no setor metroferroviário, envolvendo 12 empresas, incluindo a Alstom. A Alstom também
enfrentou, naquele mesmo ano, a denúncia de que o Ministério Público
da Suíça teria identificado supostos pagamentos a políticos que teriam
sido realizados pela empresa.
Foi preciso reagir com rapidez. Além de deixar claro o compromisso de cooperar com as autoridades e as investigações, a diretoria da
empresa resolveu intensificar ações internas para reforçar ainda mais
seu código de ética entre todos os colaboradores, enfatizar a política de
tolerância zero em relação a atos de corrupção e ampliar mais o diálogo
com todos os seus públicos de interesse.
O presidente da empresa, Marcos Costa, visitou todas as unidades industriais da empresa e teve reuniões abertas, nas quais todos
os colaboradores participaram, com a possibilidade de perguntar o que
quisessem. Nos boletins internos voltados aos colaboradores, o diretor
de compliance passou a ter uma coluna em que aborda, periodicamente,
a ética. Campanhas internas foram criadas para enfatizar que qualquer
funcionário que soubesse de alguma irregularidade deveria informar aos
canais internos que tratam do tema. Em outubro de 2013, o canal de denúncias da empresa foi atualizado e pode ser usado por um site externo
e um telefone 0800, o que amplia a segurança em denunciar.
Além de se preocupar com o público interno, a direção traçou
ações para dialogar de forma ainda mais transparente e clara com todos
seus públicos de interesse. A alta direção marcou visitas com representan-
tes de governos, clientes, parceiros, bancos e fornecedores, explicando
a postura da empresa e o que ela estava fazendo internamente para
reforçar seus procedimentos de compliance. Nos encontros, foi destacado o compromisso histórico com o Brasil. De 2009 a 2014, a empresa
investiu mais de R$ 500 milhões no país, um volume histórico, reflexo dos
pedidos conquistados nesses anos.
A Alstom também resolveu abrir mais canais de diálogo com a
sociedade civil, intensificando contatos com Organizações Não Governamentais (ONGs) e com a imprensa, participando de reuniões com jornalistas das principais revistas e jornais do país. A empresa também decidiu
ter participação ativa no Instituto Ethos e se tornou uma das signatárias
do Pacto Empresarial pela Integridade e Contra a Corrupção. A Alstom
ainda se tornou membro do Grupo de Trabalho do Pacto e, ao lado de
outras companhias, tem participado de encontros regulares para compartilhar experiências e discutir estratégias para a promoção da integridade
no ambiente corporativo, bem como de prevenção e combate à corrupção.
O amplo esforço tem dado resultado. A saída de colaboradores
no Brasil no ano fiscal encerrado em março de 2014 ficou em 3,2%,
abaixo da taxa mundial do Grupo de 4%. Os clientes mantiveram sua
confiança na empresa: no ano fiscal 2013/2014, em plena crise de
imagem, a empresa registrou crescimento de 30% no faturamento, que
subiu para R$ 3,1 bilhões. Foram obtidos R$ 6 bilhões em novos contratos. “Nossos colaboradores continuam orgulhosos e comprometidos com
a empresa, e nossos clientes continuam confiantes em nossos produtos e
nosso conhecimento. Assim mantemos nosso otimismo em contribuir com
o crescimento sustentável do Brasil e construir um futuro promissor com
nossos públicos de interesse”, diz Costa.
Um novo capítulo
48
Em abril de 2014, o Conselho de Administração da Alstom anunciou ter recebido uma oferta firme da General Eletric (GE) para adquirir
as atividades de Geração de Energia Térmica e Renováveis, e Transmissão de Energia, assim como a área corporativa e os serviços compartilhados. Em dezembro, a Assembleia Extraordinária de Acionistas, que
reuniu acionistas detentores de 64,25% do número total de ações com
direito a voto, aprovou a transação, por uma maioria de 99,187%.
Durante a Assembleia de Acionistas, Patrick Kron, Chairman e
49
CEO da Alstom, informou o progresso do projeto. Após o procedimento
de consulta de informação com conselhos trabalhistas e a autorização
relacionada a investimentos estrangeiros na França, o apoio expresso
pelos acionistas é um marco chave na assinatura dos acordos com a GE.
A transação continua sujeita às autorizações exigidas do ponto
de vista regulatório e de controle de fusão em várias jurisdições. Sujeito
a essa condição, espera-se que o fechamento da transação ocorra no
segundo trimestre de 2015.
Mas este não será o fim de uma história de 60 anos no Brasil.
Os progressos feitos pela Alstom na área de energia seguirão ainda mais
sólidos com uma nova empresa. Além disso, a marca Alstom continuará
sendo levada aos quatro cantos do Brasil por meio da área de transporte
metroferroviária, que continuará exercendo suas atividades separadamente.
Foram 60 anos de incentivos à indústria brasileira, à formação
de mão de obra de qualidade, à criação de empregos e à execução de
projetos que marcaram o desenvolvimento da infraestrutura brasileira.
Que venham mais 60 anos!
Roberto Rockmann, jornalista, formado pela Universidade de São Paulo (USP).
Trabalhou no Invest News da Gazeta Mercantil e na cobertura do setor de infraestrutura
para o Valor Econômico. Escreveu em parceria com o jornalista Tom Cardoso a
biografia de Paulo Machado de Carvalho, lançada no segundo semestre de 2005.
por René
Vergne
Um casal que Alstom
amava o60
Brasil
anos de
Brasil
50
Charles Marie Bernard Henri Schneider,
terceiro filho do
casal Eugène e Antoinette, nasceu em Paris a 28 de junho de 1898.
Em 1916, ingressou no Exército francês que combatia as tropas alemãs
na Europa. Com a derrota da Alemanha na Primeira Guerra Mundial,
Charles Schneider juntou forças com o irmão, Jean, na empresa da
família. Era preciso aproveitar a reconstrução européia, que poderia
servir de impulso para a Schneider – que começara como uma pequena
fundição em uma aldeia de Creusot, na França, em 1782, e passara a
ser da família Schneider em 1836.
O desafio de ajudar o pai, Eugéne, terminou em 1924, quando,
por desavenças, Charles e Jean tomaram outros rumos. Enquanto Jean
iria trabalhar na Air France, ajudando a implantar linhas aéreas pelos
quatro cantos do mundo, Charles entraria na Gaumont Film Company,
onde encontraria a paixão de sua vida, a atriz Liliane Volpert.
Em 1942, com a morte de Eugène, os dois irmãos assumiram a
Schneider. Dois anos depois, o irmão morreria, e Charles assumiria
sozinho o comando da empresa.
Em 8 de maio de 1945, a Segunda Guerra Mundial terminava e a
Europa via surgirem dois blocos: um ocidental, democrático, e o outro,
oriental e dominado pela União Soviética, que disseminava ideais comunistas pela Checoslováquia, Romênia, Hungria, Polônia, entre outras
nações. O reflexo na economia veio rapidamente: a Skoda, unidade industrial que a Schneider tinha na Checoslováquia, seria nacionalizada
pelo regime comunista.
Convencido da necessidade de uma maior abertura para o mundo, Charles, então, passou a explorar novas fronteiras, estudando diversas possibilidades de inserção em países jovens e promissores, nos
quais as necessidades de expansão industrial seriam mais fortes. Assim
resolveu investir no Brasil, cuja demanda por equipamentos era ilimitada.
O interesse pelo Brasil e pela América do Sul não era novidade
na família Schneider. Em 1917, o pai de Charles tinha sido um dos
acionistas da Bolivian Enterprise Limited e, oito anos depois, Eugène
também seria decisivo na criação da Companhia Ferro-Brasileiro. A
Segunda Guerra tornara necessário aprofundar a exploração de novas
fronteiras.
Um Alstom
casal que60amava
anos de
o Brasil
Brasil
Em 1947, Charles abria a Bracorep, um escritório de representação comercial, e, um pouco adiante, investia em Minas Gerais. A vitória do amigo Juscelino Kubitschek nas eleições presidenciais em 1955
cristalizava o desejo de Schneider de fincar raízes no Brasil. No fim
daquele ano, a Mecânica Pesada começava a sair do papel. Dois anos
depois, a fábrica começava a operar. O primeiro superintendente foi
Jean de Genouillac, um dos muitos franceses que vieram no início da
operação industrial transferir tecnologia para o Brasil.
Muito ligados ao Brasil, Charles e Liliane compraram uma residência no bairro da Urca, no Rio de Janeiro, onde passariam, todos
os anos, longas temporadas. A felicidade do casal terminou em agosto
de 1960, quando Charles morreu acidentalmente. Com ele à frente,
a Schneider tinha se transformado em uma grande holding, com um
braço principal, a Societé de Forges et Ateliers de Creusot (SFAC), que
abrigava as unidades fabris do grupo, com destaque para a área da
indústria pesada e siderúrgica. Sem ele, o grupo nunca mais seria o
mesmo.
Liliane, ou “Madame Schneider” como era conhecida pelos funcionários, assumiu o comando da empresa ao lado de um grupo de
conselheiros no início de 1960. As viagens a Taubaté continuaram em
sua rotina. Na década de 70, a Creusot-Loire, resultado de uma fusão,
incentivada pelo governo, de parte da Schneider com outro grupo francês, assumia a Mecânica Pesada..
Liliane Schneider morreu em março de 1982.
René Vergne, engenheiro mecânico e advogado, foi presidente da Mecânica
51
Pesada de 1975 a 1986.
Marcos da trajetória
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
1945
Maio
Fim da Segunda Guerra Mundial.
Outubro
Criação da Companhia Hidrelétrica do São Francisco
(Chesf).
Dezembro
Fim do Estado Novo no Brasil.
1946
Setembro
Promulgação de uma nova Constituição Brasileira.
1947
Criação da Brasileira de Comércio e Representações
(Bracorep), escritório de representação do grupo francês M.
M. Schneider no Brasil.
1948
Viagem de M. Charles Schneider e sua esposa, Liliane
Schneider, ao Brasil.
1949
Fevereiro
Iniciadas as obras de construção da Hidrelétrica de Paulo
Afonso, da Chesf.
53
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
1950
Outubro
Eleição de Getúlio Vargas para a Presidência da República
e de Juscelino Kubitschek para o governo de Minas Gerais.
1951
Julho
Criação da Comissão Mista Brasil-Estados Unidos. Durante
dois anos de atividades, a comissão elabora 41 projetos
de desenvolvimento e modernização da infraestrutura do
país, especialmente para os setores de transporte e energia
elétrica.
Charles Schneider encontra-se com Juscelino Kubitschek em
Saint Tropez e decide instalar uma unidade industrial do
grupo Schneider no Brasil.
Construção de uma pequena fundição na cidade de Caeté
(MG), primeiro investimento do grupo Schneider no país.
1952
Maio
Criação da Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig).
Junho
Criação do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
(BNDE), instituição de crédito voltada para os setores básicos
da economia brasileira. Tem como finalidade original o
financiamento a longo prazo dos programas recomendados
pela Comissão Mista Brasil-Estados Unidos.
54
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
da 60
Alstom
1953
Outubro
Criação da Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras), que abre
novas possibilidades para os fornecedores de bens de
capital.
1954
Abril
Enviado ao Congresso projeto de lei propondo a criação da
Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás).
Agosto
Suicídio de Getúlio Vargas. Assume a Presidência da
República João Café Filho.
1955
Janeiro
Inauguração oficial da Hidrelétrica de Paulo Afonso.
Outubro
Eleição de Juscelino Kubitschek à Presidência da República.
Novembro
Realizada no Rio de Janeiro a assembléia de constituição
da Mecânica Pesada (MEP). O grupo Schneider torna-se
o principal acionista da empresa, com cerca de 60% do
capital total.
55
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
1956
Fevereiro
Um dia depois de tomar posse, Juscelino Kubitschek anuncia
seu programa de desenvolvimento econômico -- o Plano de
Metas. Este plano estabelece um conjunto de 30 objetivos
a serem alcançados nos setores de energia, transporte,
alimentação, indústrias de base e educação, além da
construção de Brasília, chamada de metasíntese. Para sua
execução é instituído o Conselho de Desenvolvimento, que
passa a atuar por meio de grupos executivos.
Junho
Celebração de contrato com a Sociedade Comercial e
Construtora e as Estacas Franki para as obras de fundação
da MEP.
Outubro
Cerimônia de lançamento da pedra fundamental da MEP
em Taubaté, primeiro investimento do setor de bens de
capital sob o Plano de Metas. Participam do evento, entre
outras autoridades, o casal Charles e Liliane Schneider, o
governador de São Paulo, Jânio Quadros, e o presidente
Juscelino Kubitschek.
1957
Fevereiro
Criação da Central Elétrica de Furnas (Furnas).
Junho
A MEP recebe da Cia. Siderúrgica Belgo-Mineira sua
56
Alstom
anos no
de Brasil
da 60
Alstom
primeira encomenda.
Novembro
Início das operações da MEP.
Abertura de um escritório comercial da MEP em São Paulo.
Início da construção de Brasília.
1958
Junho
Criação do Grupo Executivo da Indústria de Construção
Naval (Geicon).
Construção da primeira comporta para a Usina Hidrelétrica
de Camargos, da Cemig.
Início da fabricação de máquinas para a indústria de papel.
1959
Agosto
Criação do Grupo Executivo da Indústria Mecânica Pesada
(Geimape).
1960
Agosto
Falecimento de Charles Schneider, na França.
Novembro
A direção do grupo Schneider é dividida entre Liliane
57
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
Schneider e conselheiros.
Eleição de Jânio Quadros à Presidência da República.
Fornecimento de equipamentos para as usinas hidrelétricas
de Paulo Afonso II, da Chesf, e Três Marias, da Cemig.
Entrada em operação da Usina Hidrelétrica de Camargos,
da Cemig.
Fornecimento de tubos para a indústria petroquímica.
1961
Agosto
Renúncia de Jânio Quadros à Presidência da República.
Setembro
João Goulart assume a presidência do país, em regime
parlamentarista. O primeiro-ministro é Tancredo Neves.
Dois anos depois, por força de uma decisão plebiscitária, o
sistema de governo no Brasil voltaria a ser presidencialista.
1962
Junho
Criação da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. (Eletrobrás), empresa
holding das concessionárias de energia elétrica do governo
federal.
Entrada em operação da Usina Hidrelétrica de Três Marias
(Cemig).
58
Alstom
anos no
de Brasil
da 60
Alstom
1963
União da Schneider com o grupo alemão Maschinenfabrik
Augsburg Ntirnmberg A.G. (MAN), um dos maiores fabricantes de motores marítimos a diesel do mundo. Empresa alemã
passa a deter 30% do capital da MEP (ações não votantes).
Montagem da primeira turbina Kaplan de palhetas móveis
para a Usina Hidrelétrica de Pato Branco, no rio Paraná.
1964
Março
Deposição do presidente João Goulart por um golpe políticomilitar.
Abril
O general Humberto Castello Branco é empossado na
Presidência da República.
Fabricação pela MEP do primeiro carro torpedo brasileiro
para a Cia. Siderúrgica Paulista (Cosipa).
1965
Nas comemorações pelos dez anos da MEP, o ministro de
Minas e Energia, Mauro Thibau, aciona o primeiro motor
marítimo a diesel fabricado no Brasil, com potência de 4.800
HP. A empresa trabalha para atender a outros pedidos da
indústria naval e encomendas das usinas hidrelétricas de Jupiá
e de Ilha Solteira.
59
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
da 60
Alstom
1966
Setembro
Constituição
da
Agência
Especial
de
Financiamento
Industrial (Finame), empresa subsidiária do BNDE criada
para apoiar as empresas brasileiras produtoras de máquinas
e equipamentos.
Outubro
O general Artur da Costa e Silva é eleito presidente da
República pelo Congresso Nacional.
Dezembro
Constituição da Centrais Elétricas de São Paulo (Cesp).
1967
Entrada em operação da Usina Hidrelétrica de Paulo Afonso
II (Chesf).
1968
Instalação da 1a turbina fabricada pela MEP, com potência
de 55 MW, para a Usina Hidrelétrica de Peixoto.
1969
Outubro
O general Emílio Garrastazu Médici é eleito presidente da
República pelo Congresso Nacional.
Entrada em operação da Usina Hidrelétrica de Jupiá, da
Cesp.
60
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
da 60
Alstom
1970
Ampliação das instalações da MEP para dar conta das
encomendas da indústria naval e do setor elétrico, com
destaque para a Usina Hidrelétrica de Marimbondo.
Lançamento do I Plano de Construção Naval (I PCN), em vigor
até 1974, prevê a ampliação da participação do capital
nacional na exploração do transporte marítimo e a renovação
das frotas das companhias de navegação.
1971
Lançamento do I Plano Nacional de Desenvolvimento (I PND).
Estabelece como meta a aceleração do desenvolvimento
econômico baseada na continuidade da política de substituição
de importações e no incentivo aos investimentos externos.
No âmbito do I PND é criado o Programa de Promoção de
Grandes Empreendimentos, com o qual o governo busca
atrair o empresariado nacional para os setores estratégicos
da economia.
1972
Início da constituição da Empresa de Tração Elétrica (ETE), uma
associação entre a MTE, braço ferroviário da Schneider, e a
Alsthom-Atlantique. A intenção é aproveitar os planos dos governos
federal e paulista de investir em transporte metroferroviário. É feita
uma parceria com a Cobrasma para auxiliar no fornecimento de
equipamentos para a linha 3 do metrô paulistano.
61
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
1973
Dezembro
Na França, o Grupo Schneider entra em profunda crise
financeira.
Os preços do petróleo produzido pelos países-membros
da Opep quadruplicam, e o mundo entra em grave crise
econômica. O Brasil, que importava quase todo o petróleo
que consumia, é fortemente afetado pela medida.
1974
Janeiro
O general Ernesto Geisel é eleito presidente da República por
um Colégio Eleitoral formado por representantes do Congresso
Nacional e das Assembléias Legislativas estaduais.
Lançamento do II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND).
Tendo por objetivo ajustar a economia brasileira à escassez
de petróleo, o II PND busca garantir a autonomia do país no
setor de bens de capital e na produção de insumos básicos.
Outra preocupação é a redução da dependência em relação
às fontes externas de energia, o que seria garantido com a
construção de novos empreendimentos hidrelétricos e o apoio
às pesquisas nas áreas de petróleo, de energia nuclear e do
Proálcool.
Construção do primeiro grande distribuidor para a Usina
Hidrelétrica de Marimbondo, de Furnas.
→
62
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
Entrada em operação da Usina Hidrelétrica de Ilha Solteira,
da Cesp.
Criação da Mecânica Brasileira S.A. (Embramec), empresa
subsidiária do BNDE destinada ao financiamento das
indústrias privadas do setor de bens de capital.
1975
Outubro
Entrada em operação da Usina Hidrelétrica de Marimbondo,
de Furnas.
Encomenda
de
escadas
rolantes
para
o
Aeroporto
Internacional do Galeão (RJ).
A MEP decide abandonar a fabricação de escadas rolantes
e betoneiras.
Lançamento do II Plano de Construção Naval (II PCN) para
o período 1975-1979. Brasil torna-se o segundo produtor
mundial de navios.
A MEP recebe a encomenda de 51 motores para a indústria
naval, seu maior pedido do setor.
A MEP fabrica para a Alemanha seu primeiro motor marítimo
destinado à exportação.
Agrava-se a crise financeira do grupo Creusot-Loire, que
assumira a Mecânica Pesada no início da década de 70.
→
63
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Rumores dão conta de que a fábrica de Taubaté pode ser
fechada.
Criação do Conselho de Administração da MEP, cuja
presidência é entregue ao ex-ministro Mauro Thibau.
René Vergne assume a direção da MEP.
1976
Parceria com a empresa francesa Neyrpic para fornecimento
de turbinas hidráulicas.
1977
Novos pedidos do setor naval e a perspectiva de grandes
encomendas do setor elétrico abrem novas possibilidades
para a MEP, e a empresa começa a superar a crise.
Inauguração do pavilhão pesado de usinagem para
construção de grandes turbinas hidráulicas. A MEP é a
primeira companhia a utilizar um torno vertical no país.
1978
Março
Celebração de contrato para fornecimento de 50% das
turbinas da Usina Hidrelétrica de Tucuruí.
Junho
O Consórcio Itaipu Eletromecânico (Ciem), liderado pela
MEP, vence licitação para fornecimento de 18 grupos
turbogeradores de 700 MW para a Hidrelétrica de Itaipu.
Equipe de técnicos franceses chegam a Taubaté para ajudar
64
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
na transferência de tecnologia.
Outubro
O general João Batista Figueiredo é eleito presidente da
República pelo Colégio Eleitoral.
1979
O início da Revolução Iraniana provoca o segundo choque
do petróleo. A produção mundial é severamente afetada
e o preço do barril atinge níveis recordes. A situação se
prolongaria até meados da década seguinte, agravando o
quadro recessivo da economia mundial.
A MEP é eleita Empresa do Ano pela revista Exame.
1981
Aprofundamento da crise econômica iniciada no final do
governo Geisel. O aumento da dívida externa e da inflação
levam o governo federal a adotar um rigoroso programa
de contenção de gastos. Os investimentos das estatais são
drasticamente reduzidos.
O setor energético praticamente não recebe mais investimentos
e as empresas de bens de capital são duramente atingidas
pela crise. Setor da construção naval começa a entrar em
decadência.
65
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
1982
Março
Falecimento de Liliane Schneider.
1983
Interrupção de encomendas e falta de pagamentos agravam
a crise do setor de bens de capital. O nível de atividade da
MEP tem redução de 50% em relação ao ano anterior. Para
enfrentar a crise, a empresa decide diversificar suas fontes
de investimentos.
1984
Outubro
Inauguração
da
Usina
Hidrelétrica
de
Itaipu
(Itaipu
Binacional).
Novembro
Inauguração da Usina Hidrelétrica de Tucuruí (Eletronorte).
Manifestações populares em todo o país pedem o fim do
regime militar e a convocação de eleições diretas para
presidente da República. Emenda nesse sentido é rejeitada
pelo Congresso Nacional.
1985
Janeiro
O oposicionista Tancredo Neves é eleito presidente da
República em eleição indireta realizada no Congresso
Nacional.
66
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
Março
Gravemente enfermo, Tancredo não chega assumir a
presidência. Em seu lugar é empossado o vice-presidente
eleito José Sarney.
Abril
Falecimento de Tancredo Neves. José Sarney é efetivado na
presidência.
A direção mundial do grupo Alsthom visita a unidade de
Taubaté e manifesta interesse em ter participação na MEP.
Anunciada na França a falência do grupo Creusot-Loire.
A Alsthom adquire a MEP. Novos produtos são
incorporados ao portfolio da empresa: turbinas a vapor,
turbinas a gás, bombas e equipamentos de irrigação. Com
a crise no mercado interno, a empresa passa a priorizar o
comércio exterior.
1986
Fevereiro
O recrudescimento do processo inflacionário leva o governo
a editar o Plano Cruzado. Preços e salários são congelados
e é extinta a correção monetária. Uma nova moeda, o
cruzado, é criada em substituição ao cruzeiro. Apesar de
seu sucesso inicial, o plano não dá os resultados esperados.
→
67
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
Junho
O comando da MEP é transferido do Rio de Janeiro para
São Paulo.
Novembro
O anúncio do Plano Cruzado II põe fim ao congelamento de
preços. As medidas provocam o declínio das exportações
e o esgotamento das reservas cambiais. A inflação dispara
novamente.
1987
Fevereiro
O Brasil declara moratória dos serviços da dívida externa.
Junho
Lançamento do Plano Bresser, destinado ao equilíbrio das
contas públicas. O plano institui o congelamento de preços e
salários por 90 dias, a desvalorização da taxa de câmbio e
o aumento das tarifas públicas.
É criado um novo indexador para o reajuste dos salários: a
Unidade de Referência de Preços (URP). No plano externo,
é mantida a moratória. O plano provoca grandes perdas
salariais e também não consegue debelar a inflação.
1988
Outubro
Promulgação da nova Constituição Brasileira, que extingue
os chamados fundos vinculados como o Imposto Único de
Energia Elétrica (IUEE) e fundo rodoviário, medidas que vão
68
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
dificultar ainda mais o financiamento desses setores.
União da Alsthom com o grupo inglês General Electric
Company (GEC) dá origem à GEC Alsthom. A MEP passa a
se chamar GEC Alsthom Mecânica Pesada.
1989
Janeiro
Decretado o fim da moratória da dívida externa.
O governo edita o Plano Verão, programa de combate à
inflação baseado na contenção do déficit público. Entre
outras medidas, são previstas a privatização de empresas
estatais, a demissão de funcionários públicos e a redução
do consumo por meio da elevação da taxa de juros. Em
substituição ao cruzado, é criada uma nova moeda, o
cruzado novo. Tal como seus antecessores, o Plano Verão não
consegue evitar a escalada inflacionária e o aprofundamento
da recessão.
Novembro
O ex-governador de Alagoas Fernando Collor de Mello
torna-se o primeiro presidente da República eleito pelo voto
direto em quase 30 anos.
Incorporação das empresas MASA e Balteau Produtos
Elétricos pelo grupo GEC Alsthom do Brasil.
A empresa cria vários programas visando diminuir os custos
e aumentar a qualidade. Adoção de novos métodos de
gestão levam à redução dos níveis hierárquicos e à criação
69
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
de grupos de autogestão. Reuniões periódicas da chefia com
os empregados são incorporadas à rotina da companhia.
1990
Março
Anúncio do Plano Collor, um ambicioso programa de
estabilização econômica que procura combinar medidas de
combate à inflação com a desregulamentação da economia
e a redução da presença estatal no setor. O cruzeiro volta
a ser a moeda nacional e os depósitos bancários são
congelados por 18 meses.
Abril
Criação do Programa Nacional de Desestatização.
1991
Outubro
Philippe Joubert assume a direção da GEC Alsthom no Brasil.
A GEC Alsthom passa a investir no setor de serviços e inicia
um processo de aquisições de empresas, que se prolongaria
até a metade da década.
Aquisição da Promentec em São Paulo dá origem à GEC
Alsthom Serviços Mecânicos.
A entrada no setor de serviços e o aumento das exportações
reduzem significativamente a participação do Estado nas
encomendas feitas à empresa. O setor privado torna-se
responsável por 70% do faturamento do grupo GEC Alsthom
70
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
no Brasil. As exportações representam 20% da sua produção.
O setor de serviços passa a responder por cerca de 35% da
receita da empresa no país.
Retomada do processo inflacionário. A crise econômica se
agrava.
1992
Setembro
Denúncias de corrupção levam a Câmara dos Deputados a
aprovar o impeachment de Fernando Collor de Mello.
Outubro
O vice Itamar Franco assume interinamente a presidência do
país.
Dezembro
O Senado Federal confirma a decisão da Câmara. Itamar
Franco é efetivado na Presidência da República.
Início da abertura do setor elétrico ao capital privado: Light
Serviços de Eletricidade S.A. (Light) e a Espírito Santo Centrais
Elétricas S.A. (Escelsa) são incluídas no Programa Nacional
de Desestatização.
A aquisição da Koblitz em Recife dá origem à GEC Alsthom
Serviços Elétricos, mesmo nome que teria em São Bernardo a
antiga Westinghouse.
71
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
1993
Março
A aprovação da Lei nº 8.361 estabelece novo regime
tarifário para as companhias de energia elétrica.
Dezembro
Criação do Sistema Nacional de Transmissão de Energia
Elétrica (Sintrel).
O ministro da Fazenda, Fernando Henrique Cardoso, anuncia o Plano Real, conjunto de medidas destinadas a promover um rigoroso ajuste fiscal como meio de combate à
inflação. Paralelamente às medidas para contenção dos gastos públicos, o plano prevê a aceleração do processo de
privatização das estatais, o controle do consumo por meio
da elevação dos juros e o incentivo às importações. Como
indexador único da economia é criada a Unidade Real de
Valor (URV), que precede a adoção de uma nova moeda, o
real.
1994
Junho
O grupo GEC Alsthom adquire a empresa colombiana TYS.
Criação da GEC Alsthom Turbinas y Servicios, cujo capital
passa a ser controlado pela MEP e a G. A. Neyrpic France.
Julho
Lançamento do real. A inflação cai vertiginosamente.
→
72
Alstom
da 60
Alstom
anos no
de Brasil
Outubro
Fernando Henrique Cardoso é eleito presidente da República.
1995
Janeiro
O novo governo promete maior abertura do setor de infraestutura ao capital privado e o fim de monopólios estatais. O
grupo GEC Alsthom prepara-se para expandir seus negócios
na área de transporte. Julho
A aprovação da Lei nº 9.074 estabelece novas regras para
a concessão de serviços de eletricidade. É criada a figura do
Produtor Independente de Energia. Os grandes consumidores
são liberados do monopólio das concessionárias estatais.
Agosto
A GEC Alsthom dá início às atividades no setor de sinalização
metro-ferroviária com a compra de 60% do capital da Cobrel
Maquip Westinghouse Equipamentos S.A CMW, principal
fornecedora de sistemas e equipamentos de sinalização
metroferroviária do país.
1996
A GEC Alsthom
compra a empresa alemã Allgemeine
Electrivitats - Gesellschaft (AEG), em São Paulo.
A empresa é contatada pela matriz para o fornecimento de
equipamentos para a Usina Hidrelétrica de Três Gargantas, na
China. 73
→
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
Constituição da GEC Alsthom Engeturb em Campinas (SP),
para fabricação de turbinas a vapor.
1997
Março
A GEC Alsthom assume 100% do capital da CMW.
Assinatura de contrato com a Mafersa, no qual a GEC
Alsthom aluga as instalações localizadas no bairro da Lapa,
em São Paulo, e aquisição de alguns contratos da Mafersa.
Com o acordo, a GEC Alsthom Transporte do Brasil passa a
liderar o mercado brasileiro de equipamentos para transporte
metroferroviário.
Agosto
O Congresso Nacional promulga a Lei nº 9.478, que abriu
à iniciativa privada as atividades da indústria petrolífera do
país, aprovando o fim do monopólio estatal do petróleo.
Setembro
MAN anuncia sua saída do grupo Alsthom. O setor da
indústria naval encontra-se praticamente paralisado.
Outubro
Abertura da GEC Alsthom Equipos y Servicios, em Lima (Peru).
A GEC Alsthom dá início às operações para fabricação de
carros metroferroviários de aço inox.
74
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
1998
Maio
O grupo GEC Alsthom compra a Cegelec mundial, empresa
de engenharia e sistemas elétricos atuante nos setores de
energia e transporte ferroviário.
Junho
O Grupo GEC Alsthom ingressa nas bolsas de Paris, Londres
e Nova Yorque e abre seu capital. As empresas do grupo têm
a denominação alterada para Alstom.
Agosto
A Mecânica Pesada passa a se chamar Alstom Energia S.A.
Outubro
Fernando Henrique Cardoso é reeleito presidente da
República.
1999
Março
A associação das áreas de geração de energia da Alstom e
da empresa suíço-sueca ABB dá origem à ABB Alstom Power.
No Brasil, é criada a ABB Alstom Power Brasil Ltda.
A Alstom adquire a empresa E.R. Equipamentos Elétricos de
Alta Tensão.
Constituição da ALTM S.A. – Tecnologia e Serviços de
Manutenção, resultado de uma joint venture entre a Alstom
e a Light.
75
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
2000
Fevereiro
A Alstom vence licitação para as obras de ampliação da
Usina de Tucuruí.
Março
A Alstom adquire o controle acionário da ABB Alstom Power.
A empresa aumenta a presença no Brasil. A unidade de
geradores de Osasco (SP) e a fábrica de turbinas a vapor de
Cravinhos (SP) são transferidas para a unidade de Taubaté
(SP). Um novo pavilhão de 10.000 m² é construído para
abrigar a linha de geradores.
Abril
O engenheiro brasileiro José Luiz Alquéres assume a direção
da Alstom Brasil.
Outubro
O consórcio liderado pela Alstom vence a licitação para
fornecer equipamentos para a linha 5 do metrô paulistano.
Novembro
Assinado contrato de ampliação de duas máquinas da
Usina de Itaipu. A Alstom é uma das empresas do consórcio
vencedor para fornecimento de equipamentos.
A GEC Alsthom Turbinas y Servicios encerra suas atividades
na Colômbia.
Aquisição da fábrica de transmissão de energia da italiana
Ansaldo Coemsa S.A, localizada em Canoas (RS).
76
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
2001
Junho
Anunciado pelo governo brasileiro o racionamento de energia
elétrica, que visa reduzir em 20% o consumo no país.
Setembro
A Alstom fecha acordos para vender turbinas a gás para as
termelétricas TermoRio, TermoBahia e Piratininga.
Concluída a venda do setor Contracting da Alstom.
Após os ataques terroristas de 11 de setembro, em
Nova York, a economia mundial entra em crise. A
este fato somam-se os problemas técnicos na linha de
turbinas a gás GT/24 e com o setor Marine da Alstom.
O efeito combinado dessa situação leva a Alstom
mundial à maior crise de sua história.
2002
Março
Fim do racionamento de energia.
Julho
A Alstom anuncia o maior acordo de exportação do setor
metroferroviário brasileiro, que poderia render até US$ 500
milhões. São fechados contratos para o fornecimento de carros
para os metrôs de Santiago (Chile) e Nova York.
→
77
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
A empresa investe US$ 12 milhões para modernizar suas linhas
de produção. Dois novos robôs são instalados na unidade
localizada no bairro da Lapa, em São Paulo. Com esses
contratos no setor de transporte e as vendas de equipamentos
de energia para o exterior, o grupo eleva suas exportações
para cerca de 40% do total produzido no Brasil.
O ex-líder sindical Luiz Inácio Lula da Silva é eleito presidente
da República.
2003
Janeiro
Patrick Kron sucede Pierre Bilger na presidência da Alstom
mundial.
Junho
O consórcio integrado pela Alstom vence licitação para a
construção de um dos trechos da linha 4 do metrô de São
Paulo.
Agosto
Em processo de saneamento financeiro, a Alstom mundial
anuncia, na França, a venda da divisão de turbinas industriais
para a Siemens. Logo em seguida é anunciado que todo o
setor de transmissão e distribuição da empresa será vendido,
para a Areva.
→
78
Alstom
anos no
de Brasil
da 60
Alstom
Dezembro
Anunciado na França um pacote de ajuda financeira para a
Alstom, com o aval do governo francês, que passa a fazer
parte do capital da empresa.
2004
Janeiro
A Alstom conclui a venda de suas atividades de transmissão
e distribuição para a estatal francesa Areva. O grupo perde
três grandes unidades no Brasil, uma em São Paulo, outra em
Minas Gerais, e a última no Rio Grande do Sul.
Por seu trabalho pioneiro na modernização da sinalização de
ferrovias brasileiras, especialmente da Estrada de Ferro Carajás,
a unidade de transporte da Alstom é premiada pela Revista
Ferroviária como a melhor empresa do país na área de criação
de tecnologia de informação.
O faturamento da Alstom Brasil chega a US$ 500 milhões,
cerca de duas vezes mais do que o registrado em 1991.
2005
Março
O presidente mundial da Alstom, Patrick Kron, visita o Brasil,
anuncia o sucesso do saneamento financeiro da empresa
e é recebido pelo presidente da República, Luiz Inácio Lula
da Silva, a quem convida para visitar Taubaté no ano do
cinqüentenário da empresa no país.
→
79
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Julho
Com a presença do presidente da República, Luiz Inácio Lula
da Silva e do governador de São Paulo Geraldo Alckmin, a
Alstom, celebra 50 anos de atuação no Brasil com um evento
na unidade de Taubaté, SP.
2006
Governo trabalha no licenciamento ambiental dos projetos
hidrelétricos do rio Madeira, que marcam a retomada dos
empreendimentos na região Norte.
Outubro
Presidente Luiz Inácio Lula da Silva é reeleito presidente da
República, no segundo turno.
2007
A Alstom estabelece um novo recorde mundial de velocidade
sobre trilhos: 574,8 km/h.
A Alstom ganha posição em energia eólica através da
aquisição da fabricante espanhola Ecotècnia.
Julho
Brasil é anunciado pela Fifa como sede da Copa do Mundo
de Futebol de 2014.
Setembro
Inauguração do novo complexo comercial: a Unidade
Bandeirantes que integra os setores de Energia e Transporte.
80
Alstom
anos no
de Brasil
da 60
Alstom
Dezembro
A Câmara de Comercialização de Energia Elétrica realiza
o leilão da usina hidrelétrica (UHE) Santo Antônio, no rio
Madeira. O certame negociou um total de 1.552,60 MW
médios. A usina teve 70% da energia alocada no Ambiente
de Contratação Regulada, com início de suprimento previsto
para 01/01/2012.
2008
A Alstom revela seu trem de altíssima velocidade AGV de
quarta geração.
Maio
O consórcio Energia Sustentável do Brasil – composto por
Suez Energy, Camargo Corrêa, Eletrosul e Chesf – venceu
a licitação para construção da usina hidrelétrica de Santo
Antônio (RO).
Julho
Contrato de sinalização em São Paulo. O projeto prevê o
fornecimento de um sistema automático para as linhas 1, 2 e
3 do Metrô de São Paulo.
Setembro
Contrato para fornecimento de equipamentos para a usina
hidrelétrica de Santo Antônio, no rio Madeira.
Dezembro
Contrato para fornecimento de equipamentos para a usina
hidrelétrica de Jirau, também no rio Madeira.
81
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
2009
Julho
Proposta de aquisição da Areva T&D é feita pela Alstom e
Schneider Electric.
Setembro
Contrato para uma Corrente Contínua de Alta Voltagem
(HVDC) de dois pólos com IEMadeira para a maior linha de
transmissão de energia do mundo, com comprimento total de
2.386 quilômetros.
Outubro
A cidade do Rio de Janeiro é eleita a sede dos Jogos
Olímpicos de 2016.
2010
Março
Inauguração da Indústria Metalúrgica e Mecânica da
Amazônia (IMMA), primeira fabricante de bens da capital
da região Norte, localizada em Porto Velho (RO), feita em
parceria com a Bardella.
Abril
O consórcio Norte Energia foi o vencedor do leilão de
energia da Usina Hidrelétrica de Belo Monte, no Rio Xingu, no
Pará. O consórcio Norte Energia é formado por: Companhia
Hidro Elétrica do São Francisco (CHESF), Construtora
Queiroz Galvão S/A, Galvão Engenharia S/A, Mendes
Junior Trading Engenharia S/A, Serveng-Civilsan S/A, J
Malucelli Construtora de Obras S/A, Contern Construções
82
Alstom
anos no
de Brasil
da 60
Alstom
e Comércio Ltda, Cetenco Engenharia S/A, e Gaia Energia
e Participações.
Junho
Após a aquisição conjunta do negócio de T&D da Areva
junto à Schneider Electric, a Alstom absorve a divisão de
Transmissão para criar um terceiro setor, a Alstom Grid. O
novo segmento emprega cerca de 1.300 pessoas em três
unidades (São Paulo, Canoas e Itajubá).
Julho
Conquista do primeiro contrato no mercado eólico brasileiro,
no valor de 100 milhões de euros, com a brasileira Desenvix,
para a construção de um complexo de 90 MW na Bahia.
Outubro
A economista Dilma Rousseff vence a eleição presidencial e
se torna a primeira mulher presidente da República.
2011
Alinhada aos novos desenvolvimentos no mercado de
energia, a Alstom reestrutura seu negócio em quatro setores:
Transporte, Grid, Thermal Power e Renewable Power.
Fevereiro
Líder de um consórcio para fornecimento de 14 conjuntos
turbina-gerador Francis de 611 MW e seis conjuntos turbinagerador Bulbo, a Alstom vai equipar a usina de Belo Monte,
a terceira maior hidrelétrica do mundo.
→
83
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
Agosto
O consórcio construtor da usina hidrelétrica de Teles Pires,
formado por Odebrecht Energia, Voith e Alstom, é responsável
pela execução do contrato EPC, que tem o valor de R$ 3,3
bilhões e prazo de execução de 48 meses com previsão de
encerramento em agosto de 2015.
Novembro
Inauguração, em Camaçari (BA), da primeira fábrica de
aerogeradores da companhia no Brasil e na América Latina.
2012
Março
Lançamento da pedra fundamental do primeiro Centro Global
de Tecnologia da América Latina em Taubaté, com foco em
usinas hidrelétricas Kaplan.
Outubro
Assinado protocolo de intenção com o governo do Estado do
Rio Grande do Sul para instalar sua primeira fábrica dedicada
à produção de torres de aerogeradores da América Latina,
em Canoas.
→
Dezembro
O Governador do Rio de Janeiro, Sérgio Cabral, o presidente
da SuperVia, Carlos José Cunha, e o presidente da Alstom
Brasil, Marcos Costa, celebram contrato que antecipa a
compra de novos trens pela SuperVia, inicialmente prevista
para o período entre 2016 e 2020.
84
Alstom
anos no
de Brasil
Brasil
da 60
Alstom
2013
Junho
Aquisição da Engeman Serviços e Manutenção, uma
referência nacional em serviços elétricos de média e alta
tensão, pela Alstom Grid.
Julho
Anúncio da maior parceria para o mercado eólico onshore
do mundo, firmada com a Renova Energia.
Agosto
Inauguração da segunda unidade do setor eólico no Brasil,
em Canoas (RS), dedicada à produção de torres para
aerogeradores.
Setembro
O consórcio VLT Carioca fecha acordo para fornecimento
de carros para o sistema de VLT que circulará no centro da
cidade do Rio de Janeiro. A entrega dos VLTs deve ocorrer
entre o início de 2015 e meados de 2016, a tempo para os
Jogos Olímpicos. Para atender ao prazo contratual, a Alstom
produzirá os primeiros Citadis na Europa e os demais na
nova unidade a ser construída em Taubaté, em São Paulo.
2014
O Conselho de Administração da Alstom decidiu, por
unanimidade, emitir uma recomendação positiva para a
oferta da GE para a aquisição dos negócios de geração e
transmissão de energia.
→
85
da 60
Alstom
Alstom
anos no
de Brasil
Janeiro
Aquisição da empresa brasileira Reason Tecnologia S.A. –
fornecedora de produtos de medição e rede de automação
de subestação para clientes de transmissão e distribuição
(T&D), sediada em Florianópolis
Anúncio de construção de uma unidade voltada à fabricação
de VLTs em Taubaté, em área contígua à da fábrica de
equipamentos hidrelétricos.
Maio
Inauguração do primeiro Centro Global de Tecnologia da
Alstom na América Latina, em Taubaté.
Agosto
Anúncio de parceria com a Andrade Gutierrez para construir
e operar uma fábrica na Bahia para produzir torres de aço
para aerogeradores. A fábrica receberá investimentos de
cerca de 30 milhões de euros e será composta 51% pela
Andrade Gutierrez e 49% pela Alstom.
Novembro
A unidade de transporte da Lapa, em São Paulo, conclui a
primeira caixa do primeiro trem do projeto de Prasa, para a
África do Sul, o maior contrato da história do Grupo Alstom.
Dezembro
A Assembleia de Acionistas da Alstom aprova transação
para venda de negócios de energia da Alstom para a GE.
86
Coordenação:
Comunicação Alstom Brasil
Projeto Gráfico e Impressão:
W. Teixeira Comunicações Gráfica e Editora Ltda
Pesquisa:
Memória da Eletricidade
Alstom Brasil Energia e Transporte Ltda.
Av. Embaixador Macedo Soares, 10.001 - São Paulo - SP
www.alstom.com.br
www.60anosAlstomBrasil.com.br

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