Exemplos: Análise de Valor Agregado

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Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
Exemplos: Análise de Valor Agregado (Ex_vagregado.SPRJ)
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Este exemplo tem como base atividades descritas em um email distribuído na lista da
E-Plan ([email protected]) com o título “Curva Física” em
30/07/2010. As dependências entre tarefas são arbitrárias e servem apenas como
exercício didático.
Foram criados dois componentes de custo: Valor de Venda e Custo Básico. O primeiro
armazena o valor de venda das entregas a serem realizadas ao cliente e o segundo
armazena o custo por hora das atividades em função dos profissionais envolvidos.
Em termos práticos, o Valor de Venda representa entrada de caixa e o Custo Básico
representa saída de caixa.
No exemplo, o sinal negativo para o Custo Total significa resultado financeiro POSITIVO
para o projeto (custo total = 1160,00 – Valor de Venda = 2400 => Lucro = 1240).
Percebe-se que o item “Detalhes de Instalação” foi vendido com valor inferior ao seu
custo de realização (620 – 400 = 220).
Considerando-se todas as entradas e saídas do projeto, o fluxo de caixa é o seguinte:
Percebe-se que somente na primeira semana o caixa do projeto é deficitário, com um
gasto acumulado de R$ 240,00 antes do primeiro pagamento do cliente em função da
entrega do Memorial Descritivo. O cliente efetua um pagamento no dia 05 e a partir
daí o caixa segue sempre positivo.
Cada item da EAP foi descrito por um conjunto de atividades onde o custo por item é o
somatório das horas de trabalho por tipo de profissional, como no exemplo abaixo.
A partir dos registros de custos por item de projeto e dos valores vendidos por tipo de
entrega, é possível criarmos duas curvas distintas para análise de valor agregado.
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A curva de valor agregado por entrega ao cliente (valores de venda) é baseada nos
marcos de projeto onde algum resultado é fornecido ao cliente, tendo um pagamento
em contrapartida, como destacado a seguir.
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A curva de valor agregado com base aos custos tem uma curvatura mais uniforme,
visto que leva em consideração o consumo por hora dos valores pagos aos
desenhistas, projetistas e engenheiros.
Aplicação das Curvas
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Cada curva oferece um cenário de usuários distintos. Para acompanhamento dos
resultados do negócio (área comercial ou pelo cliente), a curva de valor agregado pelas
entregas permite verificar impactos de decisões, avanços ou atrasos no projeto em
função do que foi feito como compromisso ao cliente. Em uma visão simplificada, esta
curva não sofre alterações caso o projeto tenha desvios em atividades fora do caminho
crítico até o momento em que estas atividades tenham tamanho atraso que passem a
configurar um novo caminho crítico para o projeto.
A curva baseada nos custos individuais atribuídos a cada atividade permite a análise
antecipada de problemas mesmo em atividades não críticas. No entanto, distorções
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encontradas ao longo do projeto precisam ser analisadas com atenção pois podem não
ter efeito na realização global do projeto (se tratadas a tempo não irão impactar as
entregas). Nesta abordagem, pode ser útil criar curvas de valor agregado segregadas
por áreas (engenharia, fabricação, etc) para que se possa analisar não somente a
existência de desvios em atividades críticas e não críticas, mas também para se
determinar exatamente com que áreas ou responsáveis devem se concentrar os
esforços de recuperação.
Em situações onde não se tenham detalhes de custo detalhados para cada atividade, o
uso de pesos baseado em médias históricas e análises entre projetos podem permitir a
criação de uma curva de valor agregado que permitirá a equipe e cliente agir sobre
problemas em atividades críticas e não críticas mesmo quando se desconhece os
detalhes das atividades. Para o desenvolvimento de curvas baseadas em pesos, a
totalização do projeto por HH vendido, por quilogramas de estruturas ou mesmo pelo
uso de percentuais retirados de atividades similares de projetos anteriores podem
auxiliar o gerenciamento de projetos a partir de um regime de exceções (o foco do
gerente de projeto não está nas atividades em si, mas nas exceções ou desvios que ao
serem identificados precisam ser tratados para assegurar o sucesso do projeto).
Tomada de Decisão com base a Curvas
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A análise de curvas pode ser útil mesmo quando ainda não há dados reais de evolução
do projeto para que se possa fazer comparações entre o Custo Real, o Valor Agregado
e o Valor Planejado. No exemplo a seguir, podemos ver um “desvio previsto” nas
curvas de valor agregado em função de um nivelamento de recursos baseado em CPM
(sem restrições de recursos), quando comparado ao cronograma anterior com RCP
(com restrições de recursos).
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A linha em vermelho permite identificar que se o projeto tiver mais desenhistas,
projetistas e engenheiros, o resultado só irá significar antecipação de entregas para o
projeto a partir da segunda semana. Este gráfico é resultado de um novo cronograma
sem restrições e sua comparação com o cronograma baseado em recursos.
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Dados iniciais tabulados
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A seguir temos um pequeno exemplo de parte dos dados que compõem o registro de
custo real (ACWP), valor agregado (BCWP) e valor planejado (BCWS) para ambos os
componentes de custo.
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O Spider gera os valores para o projeto (primeiras linhas da tabela exemplo) e depois
reparte os valores conforme os valores individuais de cada atividade ou conjunto de
atividades. A fase “Memorial Descritivo” também está descrita na tabela acima.
o Ao ler os dados acima:
 O valor total do projeto foi quebrado em 3 semanas.
 Na primeira semana, o custo total do projeto foi de R$ 370,00 e o valor
de venda total foi de R$ 500,00.
 Na primeira semana, o “Memorial Descritivo” é responsável por R$
300,00 do custo e por todo o valor de venda.
 Na segunda semana, os custos e valor de venda para o “Memorial
Descritivo” permanecem o mesmo (valores acumulados), o que indica
que as atividades a eles relacionadas só ocorrem durante a primeira
semana.
 Na segunda semana, outras fases do projeto aumentam o custo
planejado para R$ 960,00 e o valor de venda para R$ 2200,00.
 Na terceira semana, outras fases do projeto totalizam o custo
planejado, de R$ 1160,00 e o valor de venda planejado de R$ 2400,00.
o Os mesmos dados, quebrados em DIAS, geram o gráfico a seguir.
 O gráfico inclui os valores planejados tanto para os custos do projeto
como para os valores de venda.
 O gráfico com valores de custo é mais uniforme pois é formado com a
progressão das horas previstas por cada profissional.
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Medições de Avanço
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Através do monitoramento das atividades é possível registrar os avanços do projeto e
sua repercussão no caixa, valor agregado ao projeto, consumo de recursos, etc.
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Ao abrir a tabela de monitoramento para um período temos a visão dos dados
planejados para aquele intervalo e os valores concluídos estão previamente
preenchidos de acordo com o valor planejado.
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No monitoramento, dados reais podem influenciar as mais diferentes informações de
um projeto, como a duração realizada ou a ser realizada, o custo já executado ou
futuro, o percentual de avanço ou mesmo a quantidade de um item produzido (no
caso de se utilizar avanços de escopo em função de volumes e quantidades e não em
percentuais).
O cronograma resultante após a medição será armazenado como nova versão e é
possível não só se verificar curvas de valor agregado, mas também tendências de
variação de qualquer valor numérico do projeto, como por exemplo alterações na
duração total do projeto ou atraso previsto.
Para a análise de valor agregado para a primeira semana, podemos ver que há um
deslocamento nas entregas finais (linha vermelha do valor de venda, indicando atraso
na realização das entregas).
No caso da análise por custos, não só verificamos desvios já imediatos na realização do
escopo (entregas parciais ou produtos internos do projeto), como também vemos a
projeção de alteração do custo total do projeto, reduzindo o lucro.
Para a análise de valor agregado por valores de venda, a linha azul (indicando aumento
de custos) só ocorre em situações especificas em que acréscimos de custos internos do
projeto venham ser repassados ao cliente.
Curvas alternativas
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Através do agrupamento de atividades com base a regras distintas (múltiplas EAPs) é
possível realizar a análise de valor agregado de elementos específicos do projeto,
como por exemplo a curva composta somente por atividades no caminho crítico ou a
curva de atividades de uma área específica.
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Pelo gráfico acima, percebe-se que a curva de valor agregado para atividades críticas é
bem distinta da curva geral do projeto. Além disso, para as atividades críticas deste
projeto não se tem ainda um relatório de aumento do custo real em relação ao custo
planejado (a linha azul, que não está presente neste gráfico).
No gráfico a seguir é possível perceber que os custos mais elevados das primeiras
atividades irão reduzir a lucratividade do projeto (linha roxa).
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Os valores tabulados de Valor Agregado após a primeira semana são:
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Na tabela acima, podemos ver que o Custo Real para a primeira semana está igual ao
planejado (R$ 370,00), mas o valor agregado está inferior (R$ 295,00). O custo final na
terceira semana (R$ 1395,00) é uma projeção baseada no índice de performance e o
valor agregado na terceira semana é igual ao planejado já que é nesta semana que se
espera cumprir com os objetivos do projeto.