É preciso pensar grande Nos anos decisivos da

Transcrição

Informação e análise para decisores • nº 33 • Julho-Setembro • 2011
É preciso pensar grande
Nos anos decisivos da infraestrutura,
planejar é a melhor ferramenta
Série “Brasil 2015”
Oportunidades e caminhos
para modernizar a infraestrutura
Giannetti da Fonseca
Alternativas para uma inserção
internacional mais forte
Respostas à altura da
própria grandeza
O
grande desafio ao Brasil é não parar de crescer. Toda estratégia para
o País e as empresas precisará levar em conta a necessidade de expansão
da economia e dos negócios, o investimento contínuo nas pessoas, uma
maior inserção em novos mercados e a modernização da infraestrutura.
Pensando dessa forma, nós vamos avançar na escalada rumo à meta de estarmos
entre as principais potências econômicas do planeta.
“O País precisa adequar as
suas bases para responder
às oportunidades desta
nova década e às
atenções que ele desperta
em todo o mundo.”
Desse modo, o País precisa adequar as suas bases para responder às oportunidades
desta nova década e às atenções que ele desperta em todo o mundo. Esta edição de
Mundo Corporativo traz em sua reportagem de abertura o dilema “Como modernizar
a infraestrutura?”, integrante da série de reportagens denominada “Brasil 2015 – as
descobertas do crescimento”. Ela aborda a discussão sobre a necessidade de planejar
os investimentos na nossa infraestrutura, tanto para apoiar nas demandas para os
megaeventos esportivos quanto para sustentar o crescimento do País.
Já no ambiente interno de negócios, destacamos nesta edição algumas práticas que
retratam a maturidade que o País já alcançou. Para isso, abordamos o novo perfil
empreendedor do brasileiro e as novas oportunidades aos negócios emergentes, cada
vez mais visados por fundos de investimentos atraídos por boas ideias. A transparência
também é abordada na revista, que retrata os esforços contínuos das companhias
e dos agentes do mercado de capitais.
Tratamos também das estratégias para atrair e reter consumidores. Vale destaque
a entrevista com o professor Stephen Green, da Brunel University, de Londres, sobre
branding e relacionamento com o consumidor. Já o economista Roberto Giannetti da
Fonseca fecha a edição apontando, em seu artigo, a importância de acelerar nossa
posição no comércio internacional.
A Deloitte, que, há exatos 100 anos, iniciou suas atividades no Brasil, acredita na
capacidade do País em consolidar as oportunidades do começo desta década,
principalmente aquelas que venham a proporcionar um crescimento contínuo e que nos
posicionem de forma perene entre as maiores economias do mundo – o espaço que a
nossa grandeza merece.
Mundo Corporativo
está também disponível
no iPad. Acompanhe em
www.deloitte.com.br.
Boa leitura!
Juarez Lopes de Araújo
Presidente da Deloitte
Nesta edição
4
4
10
16
21
16
26
37
Especial – Série Brasil 2015
Reflexos para as próximas décadas
A quinta reportagem da série sobre alternativas e desafios no atual ciclo de expansão
econômica discute o dilema “Como modernizar a infraestrutura?”
Ambiente de negócios
Prontos para a oportunidade
Boas ideias aliadas a práticas modernas de negócios apoiam o novo empreendedor brasileiro
e despertam o interesse de investidores
Ciclo virtuoso
Padrão global de contabilidade e estruturas como canal de denúncias estimulam os avanços
por mais transparência no mercado de capitais
Estratégias
Clientes para sempre
A expansão de programas de fidelidade revela a preocupação das empresas em conhecer
melhor e estar mais presente no dia a dia dos consumidores
26
A fórmula da interação
Uma entrevista com Stephen Green, especialista da Brunel University, de Londres, sobre como
as empresas podem potencializar experiências na relação com o consumidor
32
Conexões estreitas
A revolução na interação das empresas com os seus consumidores ainda está começando
no novo universo das mídias sociais
37
42
Perspectiva
A leveza de um gigante
O economista Roberto Giannetti da Fonseca fala sobre o novo perfil do Brasil e os desafios para
acelerar a inserção do País no crescente comércio internacional
O mundo e a corporação
Mundo Corporativo nº 33 Julho-Setembro 2011• 3
Dilema do Brasil 2015: como modernizar a infraestrutura?
Reflexos para as
Série Brasil 2015
As descobertas do crescimento
Mundo Corporativo estreou, na edição 29, uma
série de reportagens que exploram alguns dos
grandes dilemas pelos quais devem passar os
decisores do meio corporativo ao longo deste e dos
próximos anos, que coincidem com um período de
alto potencial de crescimento para o Brasil.
Na quinta reportagem da série, a publicação
faz um paralelo entre o importante momento
hoje vivenciado pelo País e a necessidade de se
estabelecer bases sustentáveis para o crescimento
nas próximas décadas. Para isso, o planejamento,
a ampliação dos investimentos e a necessidade
de conduzir as etapas de forma mais eficiente
em nossa infraestrutura permeiam o tema
“Como modernizar a infraestrutura?”.
A primeira metade da nova década traz ao Brasil
a responsabilidade de conduzir de forma mais
dinâmica os instrumentos estruturais necessários
para responder ao bom momento interno e à
nova posição global ocupada por uma economia
até então considerada emergente. Dessa forma,
o desafio impõe-se ao Estado e aos seus agentes
a partir da necessidade de otimizar etapas e
flexibilizar decisões entre órgãos governamentais.
A seguir, confira todos os temas tratados na série
“Brasil 2015 – As descobertas do crescimento”.
Acesse a íntegra dos conteúdos em nosso site
(www.deloitte.com.br).
Edição 29: “Crescer ou vender?”, os proprietários e
gestores inseridos em um ambiente de consolidação
Edição 30: “Como crescer com tanta
burocracia?”, os agentes de mercado na criação
de um ambiente de negócios mais favorável
Edição 31: “Onde apostar mais?”, os setores que
vão concentrar a maior parte das oportunidades
Edição 32: “Como colher os frutos do
otimismo?”, a boa perspectiva para ampliação dos
negócios e a consolidação de pilares estratégicos
4 • Mundo Corporativo nº33 Julho-Setembro 2011
A infraestrutura
do País conta com
um estímulo inédito.
Os próximos cinco
anos exigirão um
planejamento adequado
para suportar o
crescimento e criar
bases sustentáveis
para acelerar o
desenvolvimento.
Por Jander Ramon
P
lanejamento é tema recorrente
dentro da estratégia empresarial,
mas que nem sempre é posto
em prática com eficiência. Com
alguma regularidade, é possível
encontrar executivos que admitam
ser mais difícil garantir um bom planejamento do
que uma boa execução dos projetos. Ou, em outros
termos, uma excelente execução pode suprir um
planejamento por vezes deficitário.
Por princípio – ou lógica –, entretanto, uma correta
gestão de projetos deve contemplar, naturalmente,
as duas etapas. O que se nota atualmente nos
grandes projetos de infraestrutura é a deficiência
de uma etapa impactando diretamente a outra.
A partir desse gigante hiato, a gestão adequada de
projetos de infraestrutura emerge como um desafio
a ser estrategicamente superado para que o Brasil
aproveite a grande demanda por altos investimentos
ligados às necessidades do crescimento, inseridos
nas obras do segundo ciclo do Programa de
Aceleração do Crescimento, o PAC II, e nos grandes
eventos esportivos de 2014 e 2016.
próximas décadas
Longa
jornada
Levantamento
aponta os prazos
para os projetos de
infraestrutura no
País (em meses):
12
Elaboração
do projeto
38
Liberação
de licença
ambiental
6
36
Licitação
Obras
Total: 92
Fonte: Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (Ipea)
No paralelo com a famosa frase de campanha de
Juscelino Kubitschek rumo à presidência – e posta
em prática com o “Plano de Metas”, iniciado em
1956 – até a cerimônia de encerramento dos Jogos
Olímpicos do Rio de Janeiro, o Brasil pode avançar
em 5 anos o que seria possível apenas em 50.
Nessa conta, aproveitar as oportunidades que o
Brasil vem colhendo na última década e alinhar o
planejamento com a execução são fatores igualmente
essenciais para o sucesso. “O desenvolvimento da
infraestrutura do País, por meio da gestão adequada
dos investimentos previstos, é extremamente
importante para conduzir a nossa economia a um
papel preponderante no cenário internacional e na
ampliação da competitividade da nossa indústria”,
aponta Iara Pasian, sócia-líder da Deloitte para as
iniciativas da indústria de Infraestrutura.
Calcanhar de Aquiles
Projetos de infraestrutura não são apenas obras
gigantescas com mobilizações intensivas de pessoas
e recursos. Há, antes de tudo, uma sequência
de planejamento e estudos de viabilidade e
de aderência do projeto às necessidades que
ele busca atender. “O planejamento é global,
tomando por base o que se deseja fazer. Na área
de infraestrutura, vale para um estádio, para uma
rodovia ou um aeroporto. Em princípio, o foco é
na necessidade do que e onde fazer, para depois
se partir para a solução de obra e estrutura a ser
utilizada”, aponta Eduardo Millen, presidente da
Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria
Estrutural (Abece). “Não existe uma boa obra sem
um bom projeto”, resume.
Na avaliação de Eduardo Oliveira, sócio da área de
Corporate Finance da Deloitte e especialista em
projetos de investimentos estruturais, a grande
dificuldade presente para a gestão dos projetos que
demandam altos aportes financeiros está centrada
em problemas de natureza legislativa. “Mesmo no
caso de grandes obras públicas, as áreas técnicas
são muito bem preparadas e os projetos elaborados
com extrema qualidade, mas a execução encontra
fortes barreiras em leis que precisam ser melhor
discutidas e solucionadas para o atendimento do
desenvolvimento e de algumas premissas, como a
ambiental, por exemplo”, destaca. “Vivemos uma
situação em que o imponderável prevalece.”
A imponderabilidade manifesta-se de diversas
formas. Por exemplo, cita Oliveira, o caso das
linhas de transmissão de eletricidade que estão
sendo construídas para interligar o Norte do País às
regiões de maior consumo. As licenças ambientais
definitivas necessárias não foram concedidas nos
prazos previamente estabelecidos. O fato obriga as
concessionárias a assinar Termos de Ajustamento
de Conduta com a Agência Nacional de Energia
Elétrica (Aneel), postergando o prazo de entrega.
Do outro lado, o órgão regulador segue cobrando
o cumprimento dos prazos – um exemplo de como
um planejamento eficaz precisa contemplar etapas
muito diferentes para poder ter um cronograma
sem prejuízos aos envolvidos nas obras de
desenvolvimento.
Ainda na linha de uma necessidade de flexibilização
política e legislativa, lembra Elias Souza, gerente
sênior da Deloitte para atendimento ao Setor
“O desenvolvimento da infraestrutura é extremamente
importante para conduzir a nossa economia a um
papel preponderante no cenário internacional e na
ampliação da competitividade da nossa indústria.”
Iara Pasian, sócia-líder da Deloitte para as iniciativas da indústria de Infraestrutura
Público, o entrave dos licenciamentos ambientais
se tornou recorrente nos últimos anos para a
execução dos projetos de infraestrutura. “Há
excesso de legislação, quase sempre complexa
e divergente, como as hierarquias Federal,
Estaduais e Municipais com leis próprias para
um mesmo tema.”
Segundo Millen, da Abece, basta comparar a
performance brasileira com a de outros países
emergentes. “O descasamento entre o que é
técnico e político é muito evidente”, pontua. Um
recente levantamento do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (Ipea), divulgado em abril,
indicou que, no Brasil, as obras de infraestrutura
levam, em média, 92 meses – ou 7 anos e 8
meses – para serem concluídas. Como fator de
comparação, a mais extensa ferrovia do mundo,
com 1.318 quilômetros, entre Pequim e Xangai,
foi finalizada em 2 anos e 7 meses – 31 meses.
“Precisamos priorizar a eficiência e a agilidade
tão necessárias para executar projetos de grande
magnitude”, completa o presidente da Abece.
Planejar e investir
A seguir, alguns números que mostram o porquê o Brasil
deve conjugar esses dois verbos – nessa ordem – para
aproveitar as oportunidades dos próximos cinco anos:
R$ 922 bilhõesaté o final de 2015 é quanto
o Brasil deve investir em obras
importantes e necessárias
R$ 185 bilhõesao ano, na segmentação do
número acima levantado pela Abdib
R$ 146,5 bilhõesforam investidos ao longo de 2010
em serviços de infraestrutura
Eduardo Millen, da Abece:
ao lado do planejamento,
o País precisa priorizar a
eficiência e a agilidade
na execução de grandes
projetos
O Brasil não pode, e nem deve, empregar tanta
ineficiência para viabilizar projetos de infraestrutura.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES) estima que obras de engenharia
importantes e necessárias ao longo dos próximos
cinco anos para o País exigirão investimentos de
quase R$ 70 bilhões por período. Em números
públicos divulgados pela Associação Brasileira de
Infraestrutura e Indústria de Base (Abdib), a entidade
estima que, até 2015, serão necessários R$ 922
bilhões no acumulado do mesmo período – portanto,
quase R$ 185 bilhões ao ano.
Em 2010, considerando recursos públicos e privados,
o Brasil investiu um montante abaixo disso em
serviços de infraestrutura, da ordem de R$ 146,5
bilhões, ou 4% do Produto Interno Bruto (PIB)
estimado para o mesmo período. Historicamente, a
mesma relação demonstra um subinvestimento na
infraestrutura do País desde o final da década de
70 (ver quadro abaixo) e que precisa ser invertido
à luz de um planejamento cada vez mais eficaz do
ciclo de oportunidades. “O mundo está em crise e o
Brasil é uma das poucas economias a crescer de 5%
a 7% ao ano, por um bom período. Há uma janela
de oportunidades que, se não for aproveitada,
perderemos um grande momento”, explica Oliveira,
da Deloitte.
No campo das oportunidades
Os eventos esportivos são parte importante
dentro do período sem precedente para a
infraestrutura nacional. O legado que ficará
ao País vai muito além dos benefícios que
Histórico reverso
Para aproveitar o bom momento, o Brasil precisa
reverter o subinvestimento na infraestrutura e retomar
taxas praticadas na década de 70
Investimentos em grandes campos da infraestrutura
realizados nas últimas décadas (em % do PIB)
6
Água e saneamento
Telecomunicação
Transporte
Eletricidade
5
4
3
2
1
0
1970
1980
1990
2000
Fontes: consolidação a partir de números do World Bank,
do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) e do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
precisam ser feitos para o atendimento aos
visitantes durante os períodos de competição
ou das arenas reformadas ou construídas para
abrigar as partidas. As preocupações com
infraestrutura para uma Copa do Mundo ou
Olimpíada envolvem obras vultosas de transportes
e mobilidade urbana, por exemplo. Dessa forma,
o planejamento novamente aparece como fator
fundamental.
“Quando as obras não são realizadas com
planejamento, há efeitos colaterais”, diz Nathan
Lental, coordenador da Divisão Técnica de
Estruturas do Instituto de Engenharia (IE). No
caso das obras relacionadas à Copa do Mundo,
o efeito colateral previsível é o encarecimento.
“Certamente serão utilizadas estruturas mais caras
e não necessariamente as melhores, tanto nos
estádios como em outros momentos, entre eles,
na ampliação dos aeroportos”, observa.
O planejamento e o acompanhamento de sua
execução em todas as etapas do projeto permitem,
além de contar com intervenções dentro do prazo
e com atendimento às reais necessidades do País,
inspecionar de perto o custo da execução das
obras. O Portal Transparência, disponibilizado
pela Controladoria-Geral da União (CGU), permite
comparar os investimentos previstos para obras de
infraestrutura, entre elas estádios, aeroportos,
mobilidade urbana e segurança, e o que já foi
realizado. Em um dos exemplos de uma cidade-sede
da Copa do Mundo, estão previstos investimentos
na ordem de R$ 2,3 bilhões. Segundo o portal,
já foram contratadas obras correspondentes a
R$ 1,1 bilhão – quase 50% do total. Do segundo
montante, apenas 6,5% (R$ 149 milhões) foram
executados até o mês de julho.
“O planejamento executivo é um custo que pode
trazer uma economia de 40% a 50% em gastos com
aditivos”
Carlos de Faro Passos, da Fundação Getúlio Vargas (FGV)
Projeto para o novo
terminal de passageiros
no Aeroporto de
Guarulhos (SP): exemplo
por onde devem passar
os investimentos em
infraestrutura no Brasil
ao longo dos próximos
cinco anos
Sem abrir mão do plano executivo
Para o presidente da Abece, Eduardo Millen, as
obras contratadas pela iniciativa privada têm sido
melhor geridas e executadas comparativamente
às públicas. “Salvo por razões de ordem política,
que possam criar barreiras para a execução, as
obras particulares são melhor administradas. Há
bons contratos para regular a execução e cláusulas
muito firmes e com penalidades severas sobre
atrasos e descumprimento de custos. O sistema
de controles é muito mais próximo e preciso”,
compara. Contudo, como lembra Eduardo Oliveira,
da Deloitte, “os projetos privados também têm
muitos problemas. A diferença, em relação às
ações públicas, é a capacidade de resposta.
Por não estar preso a leis como a 8.666, de
Licitação, o agente privado consegue reagir mais
rapidamente após a superação das barreiras
e recuperar o tempo perdido, acelerando o
projeto”, sustenta.
Como forma de melhorar os contratos públicos,
Millen sugere que as licitações de infraestrutura
se realizem tendo como referência o projeto
executivo, e não apenas o projeto básico, como
atualmente. “Licitar um projeto básico cria uma
grande janela de oportunidades para aditamentos
e elevação de custos, quando se parte para o
projeto executivo. É também um meio que facilita
a corrupção”, observa.
Carlos de Faro Passos, professor da Fundação Getúlio
Vargas (FGV), estima que o projeto executivo custa
entre 2% e 3% de uma obra, como a do trem de
alta velocidade planejado para ligar São Paulo e Rio
de Janeiro, com custos estimados na casa dos R$ 30
bilhões pelo setor público. “É um custo que pode
fazer com que se economize de 40% a 50% em
gastos com aditivos”, aponta.
Nesse cenário, a antecipação e o reconhecimento
da importância do ato de planejar projetos são
proporcionais à magnitude de qualquer investimento
em obras, como um novo terminal de passageiros
ou um estádio de futebol. “Há um momento muito
positivo para o Brasil, no qual a habilidade para
administrar grandes projetos será fundamental,
tanto nos investimentos para os eventos esportivos
quanto nas diversas obras que devem ocorrer no
País”, estimula Reinaldo Grasson, sócio da Deloitte e
especialista na indústria de Infraestrutura. Ponderar
os desafios de infraestrutura presenciados no País
deve estar em cada projeto, da avaliação à entrega,
para que os próximos cinco anos funcionem como
catalisadores para um futuro mais promissor – e que
seja muito mais por planejamento do que por sorte.
Prontos para a
O empreendedor brasileiro é hoje capaz de
explorar as oportunidades de uma economia mais
madura. Bons exemplos mostram que aliar ótimas
ideias às melhores práticas de gestão, governança
e estratégia pode, além de potencializar o
crescimento, atrair investidores como parceiros
no alcance das metas de negócio.
Por Felipe D. Koch
S
em dúvida, a imagem do Brasil
melhorou ao longo das últimas duas
décadas. Para chegar onde está,
o País trilhou caminhos que lhe
garantiram estabilidade econômica
e distribuição de renda, permitindo
a ampliação e o fortalecimento do mercado
interno, além de um ambiente menos vulnerável
às oscilações internacionais. Agora, o desafio é
alavancar condições que incentivem a atividade
empresarial a deslanchar. Chegou a vez de o espírito
empreendedor nacional se revelar.
10 • Mundo Corporativo nº33 Julho-Agosto 2011
oportunidade
Um estudo realizado em 80 países mostra que o País
já está entre as 10 nações mais empreendedoras
do mundo. Os números do Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) revelam que mais de 21 milhões
de brasileiros estavam à frente de algum
empreendimento em 2010. A mesma edição
mostra que o perfil de quem parte para o desafio
de conduzir um negócio próprio no País mudou. O
espírito empreendedor agora é muito mais orientado
pelas oportunidades que uma economia forte
desperta do que pela busca de uma mera alternativa
de remuneração. “Somos empreendedores natos”,
sintetiza Romeu Herbert Friedlaender Junior,
economista e integrante do Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade (IBQP), responsável pelo
projeto em âmbito nacional. A pesquisa também
mostra que, em relação à edição anterior, de 2002,
os empreendedores valorizam hoje muito mais a
inovação como uma condição para empreender.
Para o País, a ampliação da capacidade
empreendedora é essencial. Para Fernando Dolabela,
consultor-associado da Fundação Dom Cabral,
é muito importante unir pessoas e ambientes
favoráveis ao empreendedorismo. Segundo ele,
ainda mesmo longe do ideal, a desburocratização
de alguns processos e o estabelecimento de
regulamentações mais propícias às micro e pequenas
empresas são fundamentais. Dolabela enxerga no
empreendedorismo uma maneira de estabelecer um
novo conjunto social no País. “É uma importante
forma de promover um fortalecimento das bases
sociais do País, sem vínculos assistencialistas”,
descreve. E o melhor, a partir da adoção de
práticas maduras de gestão, as empresas,
especialmente as emergentes,
serão capazes de atrair
investimentos, que vão
ajudá-las a crescer e
a desenvolver suas
próprias ideias.
Da ideia à maturação do negócio
Depois do estabelecimento de uma base sólida para
desenvolver seus projetos, o desafio seguinte que
aparece aos pequenos e médios empreendimentos
é a necessidade de expansão. Para Alex Borges,
sócio da Deloitte e especialista no atendimento às
empresas emergentes, há três pilares que devem
ser levados em consideração, principalmente por
aquelas enraizadas em uma cultura empreendedora
e que buscam um crescimento rápido: governança,
gestão e estratégia. A partir deles, devem ser
explorados pontos como relacionamento e
fidelização de clientes, investimento na gestão de
recursos humanos e estruturação e fortalecimento
dos controles internos.
“O momento é propício para ações arrojadas
por parte do empreendedor”, aponta Borges.
“Nos últimos anos, houve uma mudança e maior
disponibilidade de capital para impulsionar boas
ideias”, revela. Mais do que investir no próprio
negócio, ao fortalecer esses pilares, os novos
negócios passam a ser mais do que uma simples ideia
e começam a atrair o interesse de possíveis parceiros,
como fundos de investimentos, que podem colaborar
na gestão e ampliação de um bom conceito.
Alex Todres e Bob Rossato são exemplos de que
construir e fortalecer uma boa ideia têm poder de
atração. Com experiência em agências de viagens
que atuam via internet, eles resolveram empreender
um projeto que teve início no começo de 2009. Por
intermédio de um amigo, chegaram a investidores
e, com um plano de negócio bem estruturado os
convenceram de que, por trás dos números da
apresentação em PowerPoint, existia um mercado
rentável. Nesse momento, o fundo norte-americano
Travel Investment Technology injetou US$ 1 milhão na
proposta, o que garantiu o lançamento da ViajaNet,
agência online, em novembro daquele mesmo ano.
Na essência, além do espírito dos empreendedores,
o negócio trazia uma visão de mercado que
direcionava ações para uma melhor experiência
de usuários situados nas emergentes classes C
e D que, depois de adquirirem seus primeiros
computadores, começavam a consumir por meio
da internet e utilizar serviços até então pouco
acessíveis, como passagens aéreas. O mercado
ainda pouco explorado no Brasil e o mapeamento
Alex Todres, da ViajaNet:
crescer muito e rápido é
importante para entrar
na mira dos fundos de
investimento
de uma potencial base de clientes fizeram com que,
pouco tempo após o início da operação, a ViajaNet
passasse por uma nova rodada de investimento,
desta vez, por parte do grupo espanhol IG
Expansión. “Seria muito importante contar com
um crescimento gradual e sustentável”, explica
Alex Todres, um dos sócios-fundadores. “Quando
se entra na mira dos fundos de venture capital, é
importante crescer muito e rápido”, justifica. Seis
meses após a segunda rodada, a ViajaNet triplicou
de tamanho. A velocidade chamou a atenção de
mais interessados. Em junho deste ano, a agência
divulgou um terceiro aporte, desta vez, de US$
19 milhões, vindo dos fundos norte-americanos
Redpoint Ventures e General Catalyst.
Não foi apenas dinheiro que os investidores
colocaram. Veio junto muita experiência trazida
de mercados que já passaram pelos estágios que
se vivenciam agora no Brasil. Além disso, há uma
presença e cobrança por parte deles proporcionais
aos recursos alocados. No final de 2009, o
faturamento já era de R$ 55 milhões. Hoje, a agência
conta com 150 funcionários e pretende encerrar o
ano com R$ 200 milhões de faturamento, além da
expectativa de iniciar operações em países da América
Latina, como México, Argentina e Colômbia.
Os fundos e os seus alvos
O exemplo da ViajaNet mostra uma faceta do
empreendedorismo emergente no Brasil, que exige
maior profissionalismo na gestão para uma inserção
mais acelerada na economia global e, sobretudo,
para ampliar as chances de se tornar atraente para
investidores.
O estudo “Tendências Globais em Venture Capital”,
realizado pela Deloitte em junho de 2011 com o
apoio da Associação Brasileira de Private Equity e
Venture Capital (ABVCAP), mapeou o investimento
dos fundos no País. “Fundos procuram novos
mercados para remunerar seu capital em melhores
alternativas que as existentes nas economias mais
maduras”, analisa José Paulo Rocha, sócio-líder
da área de Corporate Finance da Deloitte. Muito
dessa avaliação está na perspectiva dos fundos
“Além do dinheiro, os fundos de
investimento proveem experiência no
desenvolvimento, ajudam a revisar
estratégias e a dar condições para a
profissionalização da empresa.”
José Paulo Rocha, sócio-líder da área de Corporate Finance da Deloitte
que operam no País na recuperação do mercado
de capitais e na retomada das ofertas primárias de
ações (Initial Public Offerings – IPOs, na sigla em
inglês), uma importante estratégia utilizada pelos
fundos para obter remuneração após investirem
recursos e atuarem na gestão de ideias promissoras.
que a intenção dos fundos que operam no Brasil é
ampliar o investimento (ver gráfico nesta página)
nos setores de tecnologia e energia limpa, serviços
de saúde e novas mídias – entre elas, as redes sociais
– e nas estruturas para computação em nuvem
(acesso remoto a dados).
Para eles, a Bolsa de Valores de São Paulo
(BM&FBovespa) é uma das três mais promissoras
para as IPOs nos próximos cinco anos. “Claramente,
no Brasil, existem alguns setores privilegiados para
investimento”, opina José Paulo. A pesquisa aponta
No caminho dos fundos
Os setores que vão atrair e contar com mais investimentos por parte dos fundos
de private equity e venture capital no Brasil
Onde pretendem investir nos próximos cinco anos
Onde vão ampliar
o investimento
Tecnologia e energia limpa
75
100
Desenvolvimento de software
75
58
Serviços financeiros
69
36
Biofarmácia
69
73
Serviços de saúde
63
80
Equipamentos médicos
63
60
Novas mídias e redes sociais
63
80
Semicondutores
63
40
Computação em nuvem
88
64
Mercado de consumo
56
78
Em % de fundos de investimento que manifestaram interesse em investir no Brasil; os destaques na
coluna à direita indicam os setores que estão ampliando o interesse dos investidores.
Fonte: Pesquisa “Tendências Globais em Venture Capital” (Deloitte e ABVCAP, 2011)
Sergio Bocayuva, da Mundo Verde: escalada de forte
expansão após aquisição por um fundo
“Muitas vezes, faltam um plano de negócio e o
desenvolvimento de um raciocínio claro. O mercado
precisa acreditar nisso para aportar dinheiro.”
Aldo Ramos, economista do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
A partir da análise da intenção dos fundos no País,
é importante entender a dinâmica de operação
do modelo de negócio para contextualizar a sua
relevância dentro do cenário de empreendedorismo
e inovação do País. As funções clássicas de um
fundo consistem em criar negócios e times para
administrá-los de maneira estratégica, monitorar
processos, criar valor e garantir financiamentos para,
em um prazo de três a cinco anos, obter retorno
sobre o investimento por meio de mecanismos
de liquidez, entre eles, as IPOs ou uma venda
estratégica. Isso tem um efeito catalisador nas
estratégias das empresas, trazendo mecanismos
para realização de planos do empreendedor, e
na consolidação do negócio. “Além do dinheiro,
eles proveem experiência no desenvolvimento,
ajudam a revisar estratégias e a dar condições para
a profissionalização da empresa”, enumera José
Paulo, da Deloitte. “Há momentos em que um
empreendedor sozinho não é mais capaz de fazer
o negócio manter o ritmo de crescimento. De certa
forma, os fundos contribuem nesse passo”, avalia.
Viabilizadores da expansão
Normalmente, empreendedores nacionais
autofinanciam-se. “Mas isso está mudando”,
comenta Friedlaender, do IBQP. O fato pode
ser observado na postura dos candidatos que
tentam incubar projetos com um perfil cada vez
mais voltado para o cenário global no Centro
de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia
(CIETEC). Sérgio Risola, diretor-executivo do
centro de incubação, que abriga cerca de 150
start-ups de 21 áreas de conhecimento, diz que a
busca por apoio para consolidar novas ideias vem
aumentando. “Ainda há alguns pontos de resistência
e empreendedores tentando conduzir tudo de
forma individual, mas, nos últimos anos, a busca
por alternativas de parceria para o crescimento
vem se acentuando”, declara. Um trabalho de
desenvolvimento para estimular a necessidade
de contar com parceiros e, além de tudo, estar
com o modelo de negócios apto a receber e atrair
investimentos vem sendo conduzido pelo CIETEC,
pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep),
pela BM&FBovespa e pelo Instituto Endeavor. “Uma
empresa que nasce em uma das incubadoras no
Brasil passa a perceber que atrair recursos externos
é fundamental para colocá-la em um patamar que
garanta alavancagem mercadológica”, aponta.
Foi esse pensamento que levou a Mundo Verde
a dar um passo importante em sua trajetória.
Fundada no final dos anos 80, em Petrópolis
(RJ), por empreendedores que perceberam uma
lacuna de mercado relacionada aos seus hábitos
de alimentação saudável, a rede de franquias de
produtos naturais chegou a um dilema, pressionada
por não ter um modelo com base no varejo e até
mesmo sucessores para conduzir o negócio. A
solução, posta em prática em agosto de 2009, foi a
venda para quem conduzisse e respeitasse a filosofia
que havia sido construída. Entre os requisitos,
estava a operação por modelo de franquia,
que já contava com 125 unidades espalhadas
pelo País. O atual CEO da Mundo Verde, Sergio
Bocayuva, participou, na época, como conselheiro
dos fundadores na busca por investidores.
“Apresentamos a empresa a seis investidores”,
recorda Bocayuva. “A maior oferta não foi a
vencedora, mas aquela que respeitava o espírito do
empreendimento”, completa. Adquirida pelo fundo
de private equity Axxon Group e por outros quatro
executivos, entre eles o atual CEO, a Mundo Verde
ainda conta com a presença de seus fundadores
no dia a dia da empresa, que hoje atuam como
consultores e guardiões da marca.
Na ocasião da chegada do fundo, a empresa
contava com 19 colaboradores. Em quase dois
anos, o número chegou a 55. A base franqueada,
que crescia em torno de quatro lojas por ano, foi
multiplicada por dez, ultrapassando 180 unidades
em operação. A Mundo Verde fechou 2010 com um
faturamento acima de R$ 180 milhões, desempenho
21% superior ao registrado no ano anterior. A
projeção para 2011 é de um incremento de 16%
nos negócios. “Além disso, hoje, temos todos os
regimes de um processo de governança pleno, com
auditoria, conselhos de administração e consultivo e
plano de negócios”, explica Bocayuva.
Sidney Chameh, da
ABVCAP: não faltam
recursos para projetos bons
e situados em mercados
promissores
A estratégia que levou a Mundo Verde a ser uma
referência em alimentação saudável contempla
ainda investimentos superiores a R$ 5 milhões em
estruturação, incrementos de gestão, suporte à
rede franqueada e fortalecimento da marca. Com
metas claras para o médio e longo prazos – um dos
requerimentos mais comuns dos fundos para entrar
em um negócio –, a empresa espera atingir R$ 550
milhões de faturamento em 2015, quando pretende
contar com 450 lojas no modelo de franquias.
Os passos incluem, ainda, adquirir fornecedores,
verticalizar o negócio e montar uma estrutura de
holding, seguindo uma cartilha que conduz a uma
IPO em um prazo de cinco a sete anos.
Recursos para empreender
O crédito passou a ser uma modalidade muito
mais acessível às empresas e até mesmo aos
empreendedores. Investimento produtivo, por
outro lado, é uma decisão estratégica que fortalece
a empresa e adiciona potencial de crescimento
sustentável de longo prazo. “Para um bom projeto
ou produto posicionado em mercado crescente e que
apresente oportunidade de saída com boa liquidez
para o investidor certamente não vai faltar recurso
de capital de investimento”, resume Sidney Chameh,
presidente da ABVCAP, citando que não é tão simples
achar um empreendimento que apresente claramente
esses fatores. “Talvez o que falte não sejam ideias,
mas organização”, julga Aldo Ramos, economista
e assessor da área de Capital Empreendedor do
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social (BNDES). “Muitas vezes, faltam um plano
de negócio e o desenvolvimento de um raciocínio
claro. O mercado precisa acreditar nisso para aportar
dinheiro”, acrescenta.
Uma importante lição aos empreendedores
brasileiros na busca de alavancagem externa é a
necessidade de um diálogo com investidores em
momentos decisivos para o crescimento, e não
quando o negócio apresenta dívidas ou problemas,
alerta Marcos Simões, do Instituto Endeavor, ONG
que promove o tema no País. Ele também se
mostra bastante otimista com o aprendizado que os
empreendedores nacionais têm conseguido assimilar.
“Nos próximos cinco anos, veremos uma escalada
desse mercado no Brasil, e isso, invariavelmente, fará
com que tenhamos mais micro e pequenos negócios
se tornando grandes empresas”, aponta.
Ciclo
virtuoso
A primeira década do novo
milênio foi marcada por
avanços na luta por mais
transparência no mercado
de capitais. O padrão
global de contabilidade e
estruturas como o canal
de denúncias chegam para
fortalecer ainda mais a
governança. E, felizmente,
as boas práticas vão hoje
muito além da aderência
às regulamentações.
Por Luciano Correia
O
mercado de capitais no Brasil
passou por três autênticas
revoluções em pouco mais de
uma década. O movimento
de transformação se tornou
permanente desde 2000,
quando, em um pregão praticamente limitado
a estatais e grandes empresas, a então Bolsa
de Valores de São Paulo (Bovespa) criou níveis
especiais de governança corporativa. Era um dos
grandes estágios da primeira revolução a caminho.
De lá para cá, por exigências regulatórias ou
autorregulação dos diversos setores, as companhias
de capital aberto vêm cumprindo uma pesada
agenda de compromissos que colocou o mercado
de ações brasileiro na trilha dos investidores
internacionais.
Ao avançar para o final de 2007 – coincidentemente
um dos períodos mais férteis para aberturas de
capital –, o Congresso Nacional aprovou a esperada
Lei 11.638. Ela trazia os elementos básicos para que
o País adotasse, a partir de um cronograma que
abrangia ao longo dos anos seguintes, as normas
internacionais de contabilidade, as International
Financial Reporting Standards (IFRSs). A partir de
então, o mercado acelerou o passo, discutiu os
impactos da aplicação e fez a lição de casa para dar
conta da segunda revolução a que seria submetido
na entrada do novo milênio.
Nesse ambiente, poucos profissionais
protagonizaram de forma tão ampla as alterações
como os da área de Relações com Investidores
(RIs) das companhias. As primeiras conclusões
da adaptação a mais essa novidade são muito
positivas, segundo indica a pesquisa “Os Impactos
da Implementação das IFRSs no Brasil”, divulgada
pela Deloitte e pelo Instituto Brasileiro de Relações
com Investidores (IBRI) em julho. O levantamento,
preparado para medir benefícios e dificuldades da
primeira safra de divulgação das demonstrações
financeiras conforme a nova norma, contou
com a participação de 46 profissionais de RI de
companhias que, somadas, faturam por ano
mais de R$ 40 bilhões.
Aspectos relativos à operação da companhia,
entre eles, os controles internos e a gestão de
sistemas, como os de Tecnologia da Informação
(TI), aparecem em destaque com, respectivamente,
47% e 49%, como os principais impactos
presenciados pelos RIs no processo de adoção das
IFRSs, que marcaram uma grande transformação
na contabilidade brasileira. À frente de todos os
itens assinalados na pesquisa, a ampliação da
transparência, com 58%, aparece como o principal
impacto percebido ao longo de todo o processo
e na primeira leva de demonstrações financeiras
conforme o novo padrão.
de decisão de analistas e investidores”, exemplifica
Bruce Mescher, sócio-líder da área de Global IFRS
and Offerings Services (GIOS) da Deloitte.
Na vanguarda do mercado
A Eternit, por exemplo, passou por essa situação
ainda em 2006, quando a fabricante de materiais
de construção decidiu reescrever sua história
na Bolsa. Queria dar um salto e atrair novos
investidores. Assim, acertou com a Bovespa a
migração para o Novo Mercado, o mais alto grau
de listagem de governança no País. Para tanto,
firmou um compromisso – àquela altura até então
não pretendido – que a colocaria na vanguarda.
Para cumprir a meta, era preciso adotar normas
internacionais de contabilidade. Já naquele
momento a companhia optou pelas IFRSs, mesmo
tendo como possibilidade divulgar seus balanços em
US GAAP, modelo então bastante usual. “À época,
o mercado já dava fortes sinalizações de que optaria
pelas IFRSs. Achamos que valia a pena adotá-las. O
balanço de 2007 foi divulgado no exercício seguinte
já usando essa métrica”, lembra Gilberto Cominato,
gerente administrativo-financeiro da companhia.
Gilberto Cominato, da
Eternit: subir nos níveis
de governança exigiu
maior exposição e trouxe
reconhecimento do
mercado
Para as empresas, que se equilibram no dilema
entre os riscos e benefícios das IFRSs, está em
jogo uma questão estratégica: a concorrência.
Significa, na prática, abrir dados detalhados para
investidores, acionistas e, como as informações são
públicas, também para todas as outras empresas
do segmento. “O nível de abertura cresceu muito.
Hoje as empresas divulgam informações sobre fluxo
de caixa e abrem dados relativos a segmentos de
atuação, que são muito importantes para a tomada
“Temos de dar o maior número de
informações possível ao mercado, mas
sem colocar em risco as estratégias
da empresa e os ganhos dos acionistas.
Essa é a receita da transparência.”
Luiz Eduardo Moreira Caio, presidente da Metalfrio
Para o executivo, atuando em um segmento em que
a concorrência está pulverizada e há um alto grau
de informalidade, a companhia teve de aprender
a conviver com a escolha. “No começo, a diretoria
comercial ficou muito assustada quando notou que
o grau de abertura de dados para a concorrência era
quase irrestrito. Mas o mercado vem aprendendo
a enxergar e dar preço para a nossa governança, o
que compensa isso de longe, inclusive em custo de
capital”, destaca Cominato.
Uma linguagem única e mais transparente
Para os profissionais de RI, as IFRSs trazem vantagens ao mercado e às áreas de
contabilidade e operacionais das empresas
Impactos positivos das IFRSs já observados no mercado e nas organizações
(em % da amostra de RIs)
Transparência nas demonstrações
financeiras
Sistemas de gestão e controle
Controles internos
Avaliação de ativos
42
Integridade das informações
42
Reorganização dos processos das empresas
Reformulação do treinamento oferecido
para os analistas
Lucro líquido
49
47
39
38
36
Instrumentos financeiros
Fonte: pesquisa “Os Impactos da
Implementação das IFRSs no Brasil”
(Deloitte e IBRI, 2011)
58
Na Metalfrio, uma das maiores fabricantes de
refrigeradores e freezers do mundo, o impacto da
transparência a partir da adoção do novo modelo
é sentido e valorizado. “É um exercício diário
de julgamento”, diz Luiz Eduardo Moreira Caio,
presidente da companhia. “Temos de dar o maior
número de informações possível ao mercado, mas
sem colocar em risco as estratégias da empresa
e os ganhos dos acionistas. Essa é a receita da
transparência”, resume.
Como mostram os RIs participantes da pesquisa
organizada pela Deloitte e pelo IBRI, a aplicação das
IFRSs, mesmo apontada como bem-sucedida, ainda
terá de passar por outros testes para mostrar os
benefícios permanentes ao mercado. Para Ricardo
Florence, diretor-presidente do IBRI, além da já
mensurável ampliação da transparência, investidores
e analistas também querem ter a possibilidade de
comparar os balanços no mundo todo. No entanto,
isso é algo que não depende apenas da adoção das
normas no Brasil. “A comparabilidade tende a ser mais
factível somente após a adoção das IFRSs também
pelos Estados Unidos e pelo Japão”, pondera.
No Brasil, após superados os desafios iniciais da
implantação, as empresas terão agora de lidar
com outro, talvez até maior: divulgar não apenas
mais dados, mas com maior qualidade e precisão
e em menor tempo. “Isso só será possível se a
empresa aprender a utilizar as IFRSs no dia a dia
do seu negócio e a seu favor. Logo o mercado vai
cobrar mais do que um aumento na quantidade
de notas explicativas”, prevê Bruce Mescher, da
Deloitte. “Ele vai exigir informações mais detalhadas
sobre a operação”, complementa Mescher, que
ainda destaca a diminuição no prazo para a
entrega das informações trimestrais (as ITRs) das
companhias que operam no Brasil. O prazo será
reduzido de 45 para 30 dias após o encerramento
de cada período.
34
Impactos no mercado
Impactos nas áreas operacionais das empresas
Impacto na área contábil das empresas
Questão com respostas múltiplas
Uma das iniciativas para superar os obstáculos
advindos com o novo cenário é a valorização
da atividade de RI, como destaca Moreira
Caio, da Metalfrio. “A área de Relações com
Investidores atua dos dois lados: traz para dentro
da companhia as expectativas do mercado e leva
para investidores, acionistas e demais públicos
externos as informações do que acontece nas
áreas operacionais.”
A escalada da transparência
As demandas por melhor comunicação e
transparência são crescentes e não têm origem
apenas na adoção do novo modelo contábil.
Longe disso, aliás. Simultaneamente à aplicação
das IFRSs, as companhias de capital aberto foram
obrigadas a incorporar ao seu cotidiano novas
instruções da Comissão de Valores Mobiliários
(CVM). A mais detalhada de todas, a Instrução
Normativa 480, já começa a mostrar efeitos
colaterais. Administradores ganharam maiores
responsabilidades e passaram a ficar mais atentos
aos riscos das companhias. Somada à revisão das
regras de listagem dos níveis diferenciados da
BM&FBovespa, a instrução contribuiu para ampliar
ainda mais os mecanismos de avaliação sobre as
organizações que querem abrir capital ou se manter
no mercado de capitais.
Com a experiência de quem participou ativamente
da criação do Novo Mercado, Gilberto Mifano,
atual presidente do Conselho de Administração
do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), compara um possível movimento de
migração em massa de companhias para níveis
mais altos de governança com a safra de aberturas
de capital ocorrida em 2007, antes da crise global
e com investidores mais capitalizados. “Como
ficou mais fácil migrar, o mercado precisará de
um tempo para julgar quem, de fato, melhorou
a governança com a mudança e as empresas que
apenas cumpriram tabela e uma lista de exigências
contratuais com a Bolsa”, alerta.
Gilberto Mifano, do IBGC: melhora na governança deve ir além do atendimento
às regulamentações
Em um mercado de capitais em franco
desenvolvimento, a governança está deixando
de ser apenas um processo formal de adoção
de normas. “As companhias de capital aberto
caminham para servir de referencial para
empresas de menor porte e para aquelas que
estão na mira dos fundos de private equity”, diz
Cesar Amendolara, sócio do Velloza & Girotto
Advogados Associados. “Hoje a governança
avança os limites da regulação e da autorregulação
escrita. As exigências do mercado são imensas
até mesmo para empresas de capital fechado
que emitem debêntures para investidores
qualificados ou para aquelas que pretendem
receber aportes ou participar de processos
de fusão e aquisição”, explica.
“Um código de ética e conduta só pode ser colocado em prática
quando se criam também meios efetivos de denúncia e reclamação
contra qualquer instância da companhia.”
Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da Deloitte
Moacir Salzstein, da
Natura: antecipação na
adoção do código de
conduta, que traz uma
visão sobre todos os
públicos envolvidos
com a marca
Além das exigências
No atual estágio de governança, com mercado
e reguladores passando naturalmente a fiscalizar
com maior atenção o que foi colocado em prática,
terão destaque as empresas que fizerem mais
do que o exigido. Companhias que notarem
quais são as demandas do mercado e adotarem
mecanismos para acompanhá-las puxarão a fila
de forma natural. Um dos temas em que isso
tende a acontecer também está relacionado à
transparência. A reforma dos níveis diferenciados
de governança da Bolsa obriga, entre algumas
atividades, as empresas a adotar códigos de ética
e conduta. As organizações que querem ir além –
e se aproximar da governança das empresas com
ações negociadas na Bolsa de Nova York, nos
Estados Unidos – podem implementar também um
mecanismo que ganha importância no mercado
local, o canal de denúncias.
relatos ou denúncias contra qualquer instância da
companhia”, diz Ricardo Teixeira, sócio da área de
Consultoria da Deloitte.
Estimulado pela Lei Dodd-Frank, que cria
recompensas para denúncias sobre corrupção que
se comprovarem verídicas, o mecanismo ainda é
uma novidade no Brasil. “Um código de ética e
conduta só pode ser colocado em prática quando
se criam também meios efetivos para captura dos
Para Gilberto Mifano, do IBGC, a adoção de canais
de denúncia é uma boa oportunidade que as
companhias têm de testar e aprimorar a sua gestão
de riscos para ampliar a capacidade de fiscalização
de sua estrutura. “É o tipo de assunto que as
empresas precisam levar muito a sério. Se uma
denúncia é recebida, ela tem de levar sua apuração
até o fim, sob a supervisão de um comitê.”
A independência na gestão do canal de denúncias no
ambiente da empresa tem importância fundamental
para o sucesso da iniciativa. “Na maioria das vezes,
os canais se reportam ao RH e não contam com a
independência necessária, gerando dúvidas sobre
a garantia do anonimato do denunciante”, aponta
Teixeira. “O ideal é que se reportem ao conselho,
ao comitê de ética ou à auditoria interna e seja
operacionalizado por uma empresa externa”,
completa. Ele ainda aponta casos em que a pouca
independência do canal tem reflexos diretos no
pequeno número de denúncias apresentadas, o que
acontece porque as pessoas desconfiam da efetividade
do mecanismo ou desconhecem a existência da
estrutura por falha de comunicação da empresa.
A Natura, por exemplo, já utilizava da ferramenta
antes mesmo das discussões sobre a sua exigência
para as companhias. “Nosso código recebe o
nome de princípios de relacionamento e já nasceu
com uma visão multistakeholder, já que possui
considerações a respeito de todos os nossos públicos
de relacionamento”, afirma Moacir Salzstein, diretor
de Governança Corporativa da companhia.
Imersas em um ambiente de constantes mudanças,
muitas vezes comparáveis com revoluções devido
ao grau de adaptação necessário, as companhias
brasileiras mostram que caminham em paralelo aos
avanços do mercado de capitais como um todo,
na busca por mais transparência. Nessa corrida,
todos – mercado, empresas e investidores – têm
muito a ganhar.
Clientes
para sempre
M
Fidelizar o consumidor é uma missão
que já ultrapassa, há tempos, o desafio
de oferecer bons preços e serviços
além das expectativas. A expansão de
programas de relacionamento e resgate
de prêmios revela essa preocupação
das empresas, que querem estar cada
vez mais presentes no dia a dia dos
clientes.
Por André Sales
anter um cliente exige
menos investimentos do
que conquistar um novo.
A máxima consagrada
requer um elaborado
plano estratégico para
proporcionar elementos que tragam diferenciação às
marcas perante um mercado de consumo cada vez
mais exigente. Esse esforço faz com que programas
de relacionamento e fidelização tornem-se muito
mais do que ferramentas de marketing e passem a
oferecer soluções customizadas ao estilo de vida
de cada consumidor.
Para ampliar o leque de possibilidades e moldar
as ofertas de recompensa às necessidades do
cliente fiel, os programas de coalizão, que integram
empresas de diferentes setores e possibilitam a
soma de pontos, criam a oportunidade de parceiros
compartilharem os custos de atração e retenção de
clientes, o acesso à base de consumidores de outros
segmentos e a realização de promoções conjuntas.
A pujança das empresas especializadas em
programas de fidelidade tem na Multiplus Fidelidade
e na Dotz as suas principais representantes no
País. O primeiro deles, originado pela TAM em
1993, fatura mais de R$ 1 bilhão e conta com
100 funcionários. Criado para recompensar os
viajantes frequentes da companhia aérea, hoje
o programa funciona como uma unidade de
negócios independente, com ações negociadas na
Bolsa de Valores. Ainda para mostrar a emergente
representatividade do setor, as ações da Multiplus,
negociadas desde junho de 2009, duplicaram de
valor até o final de 2010.
O programa TAM Fidelidade continua existindo
e premiando os clientes da companhia e também é
um dos participantes da Multiplus, ao lado de 160
empresas parceiras, que formam uma base de 8
milhões de clientes ativos. Cada um deles acumula
em uma conta única os pontos obtidos com suas
compras em uma rede de 12.500 estabelecimentos
de diversos segmentos.
Eduardo Gouveia, da
Multiplus Fidelidade:
consumidor precisa
perceber as vantagens para
participar dos programas
de fidelidade em rede
A Dotz, criada inicialmente como um programa
focado no relacionamento online, desde 2009
passou a oferecer a troca de pontos em lojas
físicas a partir do mercado de Belo Horizonte,
onde estruturou uma rede com 75 parceiros
locais, possibilitando acumular pontos em 300
diferentes estabelecimentos, como postos
de combustíveis, supermercados e lojas de
cosméticos. Na capital mineira, a Dotz já distribuiu
mais de 1 bilhão de pontos – ou dotz, o nome da
moeda de troca do sistema – a mais de 500 mil
clientes cadastrados.
Para compor suas parcerias, redes como a Multiplus
e a Dotz escolhem empresas- líder ou de grande
penetração em diferentes segmentos e firmam
contratos de exclusividade. “Nosso objetivo é
garantir que os consumidores possam ganhar pontos
diariamente. Com isso, os parceiros têm aumentado o
tíquete médio, conquistado novos clientes e fidelizado
os antigos”, diz Roberto Chade, presidente da Dotz.
Ao consumidor, fica a vantagem de participar de
um sistema de coalizão e não apenas de mais um
programa de relacionamento de empresa, de forma
isolada. É que, no modelo de rede, os pontos podem
ser trocados de acordo com suas preferências. Assim,
um executivo, que voa com frequência a trabalho
e prefere resgatar seus benefícios de outra forma
que não seja pelo ganho de uma nova viagem
aérea, pode, por exemplo, ter grandes descontos
ou até gratuidades em eletrodomésticos ou cursos
de idioma. “É uma cultura nova e que tem muito a
crescer. Nosso desafio é mostrar as vantagens da
rede, para que o consumidor não perca dinheiro”,
diz Eduardo Gouveia, presidente da Multiplus.
Como uma empresa gestada dentro de uma
companhia aérea, o fato é que a troca de pontos
por passagens aéreas ainda é a forma de resgate
preferida dos integrantes da Multiplus, mas Gouveia
ressalta que a rede é vantajosa também para pessoas
que não frequentam constantemente o aeroporto,
por permitir a soma de todos os pontos obtidos em
diversos estabelecimentos. “A ideia é justamente
mostrar que, juntos, nós podemos mais”, salienta.
De acordo com Chade, da Dotz, outra vantagem
de operar com uma moeda única é que o cliente
pode trocar seus pontos por passagens de qualquer
empresa de aviação, por exemplo. “Quando
começamos a operar, há dez anos, precisávamos
educar o mercado para a importância da fidelização.
Hoje a discussão é sobre como tornar o programa
relevante para a maior base de clientes; como
agregar valor com a relação financeira adequada”,
lembra. Para ele, boa parte dos programas individuais
das empresas é limitada pela sua complexidade
operacional. “Hoje não é necessário ter o seu próprio
tecnológicos ampliaram os canais de comunicação
com uma base massiva de consumidores, tornando
mais viável o gerenciamento das informações dos
clientes e da distribuição de benefícios.
“Hoje, capturamos as transações instantaneamente
no ponto de venda e criamos alternativas de
relacionamento com o consumidor. Sabemos, por
exemplo, que 65% do consumo de combustível de
um veículo acontece no mesmo posto (geralmente
próximo da casa ou do trabalho do proprietário)
e apenas 35% variam conforme a necessidade.
Além de trabalhar na fidelização no primeiro grupo,
atuamos para atrair e manter os consumidores do
segundo”, descreve.
Roberto Chade, da
Dotz: objetivo é fazer o
consumidor acumular
pontos todos os dias nas
redes de fidelidade
programa de fidelização. Ao fazer parte de uma rede
de coalizão, a empresa pode destinar de 80% a 90%
do seu investimento para os prêmios aos clientes
e apenas 10% na operação. Em um programa
individual, a proporção é inversa.”
Conhecer muito bem sua base de clientes também é
fundamental. Três anos antes de lançar o programa
“Km de Vantagens”, a Ipiranga implantou uma rede
de captura de transações nos postos para atribuir
“quilômetros” para cada compra. A empresa criou,
então, o Ipiranga Shop, pelo qual o consumidor
pode resgatar seus prêmios. “Assim, montamos uma
estrutura completa para incentivar o relacionamento,
com uma plataforma tecnológica e com um
ambiente de resgate”, salienta Santos.
Em agosto, a Dotz começa a operar em Brasília e
caminha para Porto Alegre, Florianópolis, Natal e
interior de São Paulo. Um dos acionistas da Dotz
(com participação de 37% e investimento de R$ 26
milhões) é a canadense Loyalty One, dona do maior
programa de fidelização do mundo, o Airmiles, com
24 milhões de usuários em seu país de origem,
cerca de 70% da população local.
Ele também recomenda: “Para implantar um
programa de fidelidade, é preciso estudar muito o
seu canal de vendas, além da forma, da frequência
e da profundidade com que a empresa se
relaciona com os clientes, para oferecer algo que
o consumidor perceba claramente como vantagem
para concentrar suas compras nessa marca”.
Informação para atrair e reter
Para Jerônimo dos Santos, diretor de Varejo e
Marketing da rede de postos Ipiranga, as empresas
sempre tiveram consciência da importância estratégica
de um programa de fidelidade, mas os avanços
Na rede de postos de combustíveis Ale, o diretor de
Varejo, José Pascasio, reconhece que a moeda dotz
é um dos carros-chefe da estratégia de fidelização
da empresa. “Entre as principais vantagens, estão a
formação e o enriquecimento do banco de dados
“Capturamos as transações instantaneamente no ponto de venda
e criamos alternativas de relacionamento com o consumidor.”
Jerônimo dos Santos, diretor de Varejo e Marketing da Ipiranga
dos consumidores, a aquisição de novos clientes
que procuram por diferenciais, o aumento da
frequência dos públicos e o conhecimento do perfil
demográfico e transacional dos compradores”,
afirma. Segundo ele, desde o início da associação
entre Ale e Dotz, as vendas nos postos que aderiram
ao programa (que representam 30% da revenda da
marca) tiveram um incremento de 6% a 10%.
Pascasio elenca o que julga essencial em um
programa de fidelidade: oferecer benefícios sem
custos extras para os clientes, possuir uma ampla
gama de serviços associados, firmar parcerias de
qualidade, proporcionar satisfação aos clientes e
contribuir para a divulgação dos serviços e produtos
das empresas parceiras. Além disso, deve ser de
fácil acesso, sem necessidade de preenchimento de
formulários extensos, e deve ter regras simples.
Celso Oliveira, da Welcome
Real-time: programas
de fidelidade têm como
desafio ser, ao mesmo
tempo, feitos para a
massa e oferecer soluções
customizadas
Valor percebido
Charles Martins, CEO do portal de compras coletivas
Ofertas.com.br, que participa da rede Multiplus,
admite que é um diferencial enorme em relação a
outros sites poder oferecer passagens aéreas aos
clientes. “O valor percebido é muito maior”, diz
ele. Um dos seus maiores concorrentes, a Groupon,
também firmou parceria com a Multiplus, em um
dos raros acordos que admitem duas empresas
do mesmo segmento em uma rede. Entretanto, o
Ofertas.com.br acredita que poderá oferecer uma
pontuação mais vantajosa aos seus clientes, além
de investir em cidades com menos de 300 mil
habitantes, enquanto os portais internacionais se
concentram nos grandes centros urbanos.
Florian Otto, CEO da Groupon Brasil, vê ganhos de
mão dupla na parceria com a Multiplus: “É mais uma
forma de nossos clientes conseguirem participar de
nossas ofertas e ainda aproveitarem os benefícios
do programa Multiplus, além de também fazer com
que novos consumidores experimentem os serviços
oferecidos por nós.”
A holding que controla o portal Ofertas.com.br
é o Grupo Multi, que também aderiu à rede duas
outras marcas suas, as escolas de línguas Wizard e
de cursos profissionalizantes Microlins. Sueli Pessoa,
gerente de parcerias do grupo, explica que, como as
escolas não têm um programa de fidelidade próprio,
a Multiplus faz esse papel. “Ao comprar ou renovar
um curso na Wizard ou Microlins, o aluno ganha
pontos. Isso facilita o resgate de prêmios de forma
mais rápida e simples”, descreve.
E até mesmo a Bolsa de Valores entrou na rede
de fidelização. Lançado em dezembro de 2010, o
programa “Fica Mais” oferece vantagens para os
investidores de acordo com o tempo de permanência
destes na Bolsa e com o número de amigos que
indicam. Os beneficiados com o programa podem
trocar os pontos acumulados por produtos e serviços
da rede Multiplus ou por serviços de consultoria
financeira. “Até agora, mais de 13 mil investidores
aderiram ao programa. Estamos bastante satisfeitos”,
diz Patrícia Quadros, gerente dos Programas de
Popularização da BM&FBovespa.
Para uma relação sustentável
O próximo desafio das empresas, em termos de
fidelização, é tornar seus programas mais dinâmicos,
segundo Brian Shniderman, líder global de Payments
da Deloitte. “Hoje, com consumidores menos leais
a produtos e marcas, obterão maior fidelidade as
empresas cujas campanhas se adaptarem ao estilo
de vida de cada cliente”, aponta. Por exemplo, se
uma pessoa perde o emprego ou um casal tem o
seu primeiro filho, suas preferências de consumo
“Hoje, com consumidores menos leais a produtos e marcas, obterão
maior fidelidade as empresas cujas campanhas se adaptarem ao
estilo de vida de cada cliente.”
Brian Shniderman, líder global de Payments da Deloitte
também mudam, e, para manter esses clientes
fiéis, as empresas devem oferecer algo adequado
ao momento de vida deles. “Essas adaptações e
segmentações do público devem ser feitas em tempo
real. Por isso, é muito importante que os programas
de fidelidade estejam integrados a redes sociais,
como Facebook, LinkedIn, MySpace, Google + (e
Orkut, no caso do Brasil)”, aconselha Shniderman.
Para Marcia Ogawa Matsubayashi, sócia da área de
Consultoria da Deloitte, é preciso levar em conta os
grupos aos quais um consumidor pertence e nisso
também procurar agregar valor. “Assim, um jovem
que gosta de determinado esporte, e provavelmente
se relaciona em redes sociais com pessoas que
têm os mesmos interesses, poderá influenciar seus
amigos a consumir determinada marca. As empresas
devem pensar a fidelização além do conceito
individual e utilizar o poder de recomendação do
consumidor conectado”, orienta.
Shniderman também alerta para a questão de que
qualquer programa de fidelidade pode ser substituído
por outro se não se pautar em um relacionamento
que vai além do acúmulo e da troca de pontos. “Para
manter um relacionamento duradouro, a empresa
não pode ter seu foco em ativar e ampliar a base
de clientes, mas em sustentar um contínuo uso dos
benefícios. Em cerca de 50% dos casos, a experiência
de utilizar os benefícios é negativa. É frustrante
gastar horas tentando resgatar um prêmio.”
Na visão de Marcia Ogawa, da Deloitte, os
programas de fidelidade crescem de importância à
medida que as empresas se tornam detentoras de
informações pessoais e de hábitos de seus clientes.
“Conhecer melhor o consumidor com que a empresa
se relaciona tem um grande valor. É isso o principal
ponto presente também nas redes sociais”, destaca.
Geolocalização como parceira
Quanto mais aliam tecnologia à informação,
mais as empresas podem encantar seus
clientes. Recentemente, a Welcome Real-time,
desenvolvedora de soluções de fidelização, lançou
duas ferramentas que permitem aos operadores
de programas de relacionamento enviar cupons
promocionais diretamente para os telefones celulares
de seus clientes e realizar promoções de acordo
com a área que o consumidor está frequentando.
Essas ferramentas permitem o desenvolvimento de
campanhas mais precisas e relevantes.
Os cupons via celular podem ser enviados em
casos de ofertas especiais ou quando o cliente
efetua uma transação. O uso com precisão e foco
de cupons eleva consideravelmente a satisfação
do cliente, além de promover a utilização do
cartão e elevar o fluxo de pessoas ao ponto de
venda dos varejistas. E, com a geolocalização,
os gestores de campanhas de fidelização podem
ajustá-las em tempo real, conforme a região que
o cliente está frequentando. “Claro que tudo isso
só pode ser feito com a concordância do cliente
em compartilhar sua localização para receber
essas promoções personalizadas”, anuncia
Celso Oliveira, diretor da Welcome para a
América Latina. O importante, segundo ele,
é que as empresas poderão influenciar o
comportamento do consumidor com uma
experiência de compra diferenciada, que pode
ser oferecida de acordo com os seus hábitos
e em tempo real. As empresas precisarão ter
flexibilidade para reagir rápido ao humor e
perfil do consumidor. “O diferencial de um bom
programa de fidelidade é ser, ao mesmo tempo,
feito para a massa e customizado para cada
indivíduo, pois todo mundo se vê como alguém
especial e único”, avalia.
A fórmula
O professor Stephen Green, especialista
em design, branding e inovação da
Brunel University, de Londres, analisa
como a indústria, o varejo e setores
como o turismo podem proporcionar
experiências que potencializem a relação
com o consumidor, além do momento
da compra.
Por Patrícia Valério, de Londres
da interação
S
uperar a expectativa dos clientes não
reside mais apenas em contar com
uma política de preços agressiva ou na
estruturação de um eficiente serviço
de pós-vendas. Direcionar esforços
para construir uma percepção linear do
consumidor sobre todos os atributos da empresa,
do primeiro instante de interação com a marca até
o momento que o levará às próximas compras,
recai sobre a necessidade de administrar ações
de branding, que envolve uma série de questões
relacionadas à percepção das pessoas sobre uma
empresa, um produto ou serviço. E isso passa por
unificar as promessas dos produtos e da empresa
em todas as etapas de relacionamento e interação
com o público.
Com mais de 25 anos de experiência em temas
associados ao branding, design e inovação de
produtos, Stephen Green, da Brunel University, de
Londres, aplica o seu conhecimento no apoio às
empresas na construção de produtos e serviços
que integrem a proposta da marca nas diversas
formas de conversar com o consumidor. Nesta
entrevista à Mundo Corporativo, Green traz uma
visão sobre os pontos que devem ser considerados
pela indústria, pelo varejo e até mesmo por
gestores de cidades em benefício do fortalecimento
da percepção do consumidor. Ele enfatiza a
importância de entender a jornada completa que
o cliente percorre na interação com produtos,
serviços e, como Green mesmo aponta, pontos
turísticos.
Nos últimos anos, tem se discutido muito
o nascimento da chamada “economia da
experiência”, em que os consumidores estão
cada vez mais sensíveis à experiência que uma
determinada marca proporciona. Por que a
experiência tem ganhado tanta importância?
A grande questão é que é cada vez mais difícil para
as empresas competirem na esfera do custo e da
qualidade. A concorrência com base no serviço e na
experiência do cliente é onde ainda há oportunidades
consideráveis para as marcas se diferenciarem.
Empresas do setor automobilístico, por exemplo,
têm sido muito eficazes na combinação de custo e
qualidade, o que as levam diretamente para uma
batalha onde os espaços aparentam ser maiores.
Uma das principais ferramentas que se usa hoje
no branding é a observação da jornada do cliente
(costumer journey) como uma forma de entender sua
experiência com a marca. A Virgin Atlantic Airways
(companhia aérea inglesa) foi muito bem sucedida
nesse sentido. Analisando a jornada do cliente da
classe executiva, eles perceberam que todo o processo
Stephen Green:
“É cada vez mais difícil
para as empresas
competirem na esfera
do custo e da qualidade.
A concorrência com base
no serviço e na experiência
do cliente é onde ainda
há oportunidades
consideráveis para
as marcas.”
Qual a mudança que tem se verificado
na maneira como as empresas entendem
o conceito de branding?
As empresas estão se dando conta de que branding
vai muito além da preocupação com as vendas ou
da criação de um logotipo. Branding é muito mais
do que uma visão sobre como uma empresa busca
o desenvolvimento de novos produtos e serviços,
ele deve ser o princípio organizador de um negócio.
Este é um ponto de vista muito diferente do
pensamento de que, de um lado, há logotipo e
o design da marca e, do outro, o marketing.
de pegar um voo é, em geral, uma experiência muito
ruim, mas as companhias aéreas se preocupavam
apenas com a experiência do cliente durante o voo.
O que a Virgin fez foi expandir a ideia da jornada do
cliente, começando quando o passageiro está saindo
da sua casa, e o conceito que saiu disso foi um serviço
pelo qual a Virgin pega o passageiro em casa, leva-o
para fazer o check-in numa espécie de drive-through
e o acompanha até o portão de embarque. Este é
um exemplo do elo entre o branding e um design de
serviços, em que a experiência do cliente é gerida pela
empresa desde o início da sua jornada.
De que forma oferecer uma experiência
positiva para o consumidor se difere de
oferecer um bom serviço?
Quando as pessoas pensam em serviço, elas
convencionalmente pensam na interação entre clientes
e funcionários de uma empresa. No entanto, um bom
design de serviços com base na estratégia de marca,
que resulta de fato numa experiência positiva, é muito
mais ampla do que isso. A jornada do cliente começa
muitas vezes no website da empresa. E nesse momento
já se deve pensar em questões fundamentais como:
Qual é a proposta de serviço que é apresentada?
Como o cliente chega a determinada informação que
ele quer? Qual é o tom de voz do website? É um tom
que atrai, envolve, faz o cliente acreditar e confiar na
marca? Dentro da ideia de design de serviços, se houver
qualquer inconsistência ao longo de toda a jornada,
algo que frustre a expectativa do cliente, então há um
problema a ser solucionado, pois, quando se pensa
em branding, criar uma experiência consistente, que
represente a identidade da marca do começo ao fim da
jornada de interação com o cliente, é fundamental.
“Branding é muito mais do que uma
visão sobre como uma empresa busca
o desenvolvimento de novos produtos
e serviços, ele deve ser o princípio
organizador de um negócio”.
Que desafios as empresas têm enfrentado
para oferecer essa experiência consistente
ao longo de toda a jornada do cliente?
Na indústria financeira, por exemplo, interações
online têm sido cada vez mais utilizadas, mas ainda
há um certo nível de contato humano, feito por meio
dos call centers, por exemplo. Essa interação muito
frequentemente gera um colapso na experiência do
usuário do serviço. Ela funciona bem se a pessoa
do outro lado da linha compreende bem a situação
do cliente, tanto em termos de problemas com o
pagamento de cartões de crédito, como onde ele vive
e como é o seu dia a dia. Pelo fato dos calls centers
serem muitas vezes terceirizados, pode acontecer de
um funcionário altamente qualificado, alocado em
um ponto diferente e até muito distante do cliente,
ter uma grande dificuldade em entender a situação
e estabelecer uma conexão com a pessoa com que
ele está lidando por diferenças culturais básicas.
Essa é uma questão fundamental dentro do design
de serviços sob um ponto de vista do branding. As
empresas precisam se perguntar como é possível
inovar para oferecer serviços mais consistentes
que reflitam os principais valores da marca.
O comércio online tem ganhado cada vez
mais importância para o varejo no Brasil.
Neste cenário, qual a importância da
experiência do consumidor nas lojas físicas?
Essa é uma tendência forte aqui no Reino Unido e em
outros países, como o Japão. Cada vez mais as lojas
deixam de ter a venda como única e principal função.
A Apple é um bom exemplo de empresa em que
o consumidor vai à loja física não necessariamente
para comprar o produto, mas para ter um pouco da
experiência da marca. Outro exemplo é a Nike, com
as lojas NikeTown. Na indústria da moda, lojas da
Prada têm gerado uma grande repercussão no Japão,
por conta da arquitetura e do design inovadores
que fazem dela a representação física da marca.
Diz-se muito que o consumidor brasileiro é
mais emotivo e intuitivo do que o de muitos
países da Europa, por exemplo. De que forma
o design e o branding são importantes para a
comunicação com um público como esse?
Quando se fala em comunicação, a maioria das
pessoas pensa em canais convencionais, como
publicidade, a estrutura de um website etc. No
entanto, um modo de pensar a comunicação com
base na estratégia de marca é entender que ela
funciona em grande parte num nível muito mais
intangível. Quando você olha para alguém na rua,
você automaticamente recebe muita informação
sobre aquela pessoa. Então, minha resposta direta
para essa questão seria a importância de se olhar
para a comunicação intangível em tudo o que está
vinculado à marca.
Nos próximos anos, é esperado que o Brasil
vivencie um boom nas áreas de design e
marketing por conta dos eventos esportivos
que irá sediar, a Copa do Mundo em 2014 e
a Olimpíada em 2016. De que forma conceitos
de branding e design podem contribuir
para que o País seja mais bem sucedido na
recepção desses eventos?
Há enormes oportunidades para governos e
corporações trabalharem juntos com o objetivo de
potencializar os benefícios dos eventos esportivos
para o país. Eu acho que a Olimpíada de Sidney
(realizada em 2000) foi muito bem sucedida
pensando sob uma perspectiva de branding e é
sempre lembrada como exemplo de como um país
todo se reuniu para entregar à comunidade turística
uma experiência consistente, que se tornou uma
grande expressão sobre a Austrália. Sei que pode ser
extremamente desafiador para os setores público e
privado trabalharem juntos, mas, por meio de uma
abordagem de marca, a probabilidade de esses dois
setores alcançarem resultados efetivos juntos é bem
maior. Um conceito fundamental em branding é a
ideia de pontos de contato. Quando se olha para a
experiência do cliente, é importante olhar para todos
os pontos de contato entre o produto ou serviço
e o consumidor ao longo de sua jornada. Assim,
quando um país recebe um evento esportivo, cada
organização pode olhar para seus pontos de contato
em todas essas atividades que estão ocorrendo
no país e pensar como esses pontos podem ser
aprimorados para melhorar o desempenho de tudo o
que ela e o país estão se propondo a fazer.
De que forma branding e design podem
contribuir para a sofisticação das práticas de
turismo de uma cidade de maneira geral?
Em 2008, Liverpool fez parte de um projeto da
União Europeia que todo ano elege a Capital
Europeia da Cultura. Para isso, foi preciso que
Liverpool adotasse uma abordagem de marca, em
que se pensou nas principais qualidades da cidade,
como a história dos Beatles, o time de futebol, a
arquitetura etc – e tudo o que a cidade deveria fazer
para oferecer uma experiência mais consistente e
Liverpool, na Inglaterra:
cidade aproveitou a
oportunidade de exposição
como Capital Europeia da
Cultura para reforçar a
experiência com visitantes,
por meio de elementos
como a música e
o futebol
de acordo com essas qualidades para as pessoas,
tanto os turistas quanto os moradores. Hoje, a
atividade turística é fundamental para a economia
de Liverpool. Qualquer cidade onde a indústria de
turismo é importante deve pensar numa estratégia
de branding para oferecer uma experiência
consistente para as pessoas que por ali passam.
Uma ideia crucial em branding é a diferenciação.
Então é preciso encontrar as qualidades únicas de
uma cidade e formas de potencializar e celebrar
essas características. Outra questão importante é o
sistema de informação. É fundamental pensar de
que forma o espaço urbano da cidade e sistemas
online de informação se conectam com a estratégia
turística da cidade. Como diferentes meios de
transporte se interligam e como isso é informado às
pessoas são outros pontos a serem considerados.
No mundo todo, as pessoas reconhecem o mapa
do metrô de Londres e, na minha opinião, essa é
uma grande peça de design. A ligação entre um
bom sistema de informação de transporte e uma
experiência positiva do turista é direta.
Quando se pensa na jornada do cliente, a ideia é que
se estenda essa jornada para muito além de onde
normalmente se imagina que ela comece para que
se possa oferecer uma experiência positiva desde o
Uma visão sobre três disciplinas
Um olhar unificado para design, branding e inovação ainda é uma realidade nova para muitas empresas no Brasil.
Antônio Roberto de Oliveira, coordenador do MBA em Branding das Faculdades Integradas Rio Branco e diretor executivo
no País da Managic, uma instituição que reúne profissionais do mundo ligados ao tema, aponta a importância das disciplinas
às empresas que buscam competir no mercado global.
Em que medida as empresas no
Brasil ainda estão resistentes ao
estabelecimento de estratégias com
foco em branding, design e inovação?
Muitas empresas brasileiras ainda não
perceberam o valor dessas novas visões
estratégicas e o quanto essas três
disciplinas estão intimamente ligadas.
O branding é um novo modelo de gestão
com o foco na marca. Para que esse
modelo seja completo, ele tem de estar
apoiado na estratégia de design, que, por
sua vez, não funcionará sem inovação,
ou seja, sem diferenciais competitivos que
fazem com que a marca seja percebida
como melhor e mais atraente para os
públicos de interesse. O problema é que,
quando falamos em design, as empresas
ainda não entendem que se trata de
processo e não de estética. Muitos dos
gestores brasileiros ainda veem o design
como perfumaria e não entendem que
é uma ferramenta poderosa de geração
de valor para suas marcas.
Por que hoje em dia uma boa
estratégia de marketing não é mais
suficiente?
O marketing é fundamental, mas ele não
tem poder de mudança no comportamento
da organização. Para que o branding
seja eficaz, todos os profissionais devem
expressar os valores da marca, não
somente os que estão na linha de frente
da empresa, como vendedores,
call centers e telefonistas.
Quais os benefícios que um
olhar mais apurado em relação ao
branding e design traz para as
empresas?
O branding está ligado à reputação de
uma marca e isso é construído por meio
do estabelecimento de um relacionamento
de longo prazo com todos os stakeholders.
A imagem que cada um dos públicos
de interesse tem em relação à empresa
deve, necessariamente, estar alinhada à
identidade que traduz a essência da marca.
Que avanços o Brasil tem
apresentado nessa área e quais as
principais tendências e desafios ?
Sinto que o Brasil está engatinhando no
que diz respeito ao branding, pois
as empresas ficam, muitas vezes,
acomodadas no universo que já
conhecem. Muito poucas valorizam
um questionamento reflexivo voltado
para a inovação. Percebo que quem
mais se interessa por branding hoje são
os designers. Esses profissionais estão
procurando uma capacitação em estratégia
de marca e estão se saindo muito bem.
Antônio
Roberto Oliveira,
da Managic: no
Brasil, ainda é
baixa a percepção
da sinergia entre
branding, design
e inovação
início, portanto, também é importante contar com
um website com todas as informações e os mapas
que o turista encontrará quando chegar à cidade.
Como líder de projetos da Designplus (divisão
da Brunel University que trabalha em parceria
com empresas na busca pela inovação), por
que saber inovar é tão fundamental para a
sobrevivência dos negócios hoje e de que
forma as empresas podem impulsionar suas
capacidades inovadoras?
A importância da inovação é cada vez mais
reconhecida como a maneira como um negócio
pode continuar se desenvolvendo em um ambiente
altamente competitivo. Assim como branding, a
inovação deve ser parte integrante de como uma
empresa opera, um princípio organizador do negócio.
Uma das maneiras de se impulsionar a capacidade
inovadora de uma empresa é por meio do conceito
de inovação aberta. A ideia tradicional de inovação
é como um funil, em que, na entrada, está uma
série de variáveis, como o trabalho do marketing,
o feedback de clientes, os resultados de pesquisa,
a ideia de um novo produto etc. Todas essas
variáveis são colocadas dentro desse funil, muitas são
descartadas e algumas resultam em um novo produto
ou serviço no mercado. A ideia de inovação aberta
é que os lados desse funil devem se tornar poros
por onde a empresa interage com uma variedade
de agentes externos, como uma universidade, por
exemplo. Ou mesmo uma instituição para quem a
empresa pode vender um conceito ou ideia que ela
desenvolveu mas que, em determinado momento,
percebeu que não era adequada ao seu negócio.
Por meio do conceito de inovação aberta, a empresa
consegue estabelecer uma troca com o ambiente
externo que impulsiona a inovação e pode dar
vida a ideias que começaram a se desenvolver, mas
que não puderam ser levadas adiante dentro da
empresa. Considerando ainda a tecnologia hoje
disponível, essa troca fica muito mais fácil.
Qual a importância de se olhar para toda a
jornada do consumidor na busca pela inovação?
Trabalhei há alguns anos com uma empresa
produtora de sabão em pó que estava buscando
aumentar as vendas na América do Sul. Muitas
empresas nessa situação iriam imediatamente pensar
em canais de comunicação diretos, como anúncios
na televisão, o design da embalagem etc, mas o
grupo de profissionais trabalhando nesse projeto
decidiu fazer um estudo de toda a experiência do
cliente na compra do produto. Eles perceberam
então que a grande maioria das pessoas que tinha
máquinas de lavar roupa em casa também contava
com empregadas domésticas que acabavam usando
mais sabão do que o necessário. E o uso excessivo
de sabão em pó não é nada bom para a empresa
produtora, pois além de causar um impacto negativo
no meio ambiente, acaba deteriorando as roupas
muito mais rapidamente. A solução encontrada
foi vender o produto em pequenas bolsas, com a
quantidade correta de sabão a ser utilizada, o que
resolveu o problema e ainda adicionou valor ao
produto. Esse exemplo mostra a importância de se
olhar para toda a experiência do consumidor – e a
pesquisa etnográfica pode ser extremamente válida
para isso – em vez de se pensar apenas em termos
convencionais de comunicação. Nesse caso, mudar
a embalagem ou colocar mais instruções na caixa
não teria sido eficiente.
Patrícia Valério é jornalista
com mestrado em Gênero
Cultural na Goldsmith
University, de Londres.
Já atuou como editora
da Mundo Corporativo.
No Brasil, a parceria entre empresas e
universidades na busca pela inovação ainda
é bastante desafiadora. Que conselho você
daria para que essa prática seja adotada
com sucesso?
Um dos desafios que enfrentamos na Designplus
e que eu imagino serem muito semelhantes em
outras economias é que a cultura do mundo dos
negócios geralmente é muito diferente da cultura
da universidade. Por isso, às vezes, é muito difícil
trabalhar de maneira colaborativa. É importante,
então, contar com profissionais que dedicam
parte de suas carreiras para uma atividade
acadêmica e parte para a indústria. Você precisa
ter pessoas capazes de ver as coisas de ambas as
perspectivas. E, claro, em um sentido mais amplo,
é preciso batalhar por políticas e iniciativas que
abram espaço para esse tipo de colaboração e
que partam do topo das organizações, das
universidades e dos governos.
Ações recentes em mídias sociais
mostram que a revolução na
interação das empresas com seus
consumidores está apenas começando
– principalmente em um país no
qual o computador já é o meio de
entretenimento principal para 78%
das pessoas, conforme pesquisa da
Deloitte.
Por José Saad Neto
N
ão há mais dúvidas de
que a internet é um meio
incorporado ao conjunto
de estratégias de mídia das
principais marcas globais e
nacionais. Departamentos
de marketing e agências de publicidade integraram
processos e pessoas e garantem que a divisão da
comunicação em online e offline ficou para trás. A
nova pauta do momento é intensificar e aprimorar o
relacionamento via mídias sociais, seja em posição de
vanguarda ou como seguidor das melhores práticas.
O que importa, mais do que nunca, é o valor de uma
boa ideia, independentemente do meio em que ela
será explorada, e a relevância do conteúdo.
Esta é uma das lições que podem ser traduzidas
a partir da edição 2011 da pesquisa “O Futuro
da Mídia” (“The State of the Media Democracy”,
na versão em inglês), organizada pela Deloitte e
pelo instituto Harrison Group, e que conta com a
participação de quase 10 mil pessoas entre 14 e 75
anos de cinco países: Estados Unidos, Alemanha,
Reino Unido, Japão e Brasil.
O estudo, realizado ao final de 2010 e com
resultados divulgados no segundo trimestre
deste ano, revela que, para 78% dos brasileiros
respondentes, o computador já se tornou um
aparelho de entretenimento mais importante do que
a TV. Nada mais essencial, portanto, do que explorar
novas formas de interagir com o mercado por meio
desse canal de comunicação.
“As empresas ainda não estão explorando todo
o potencial de relacionamento da internet e,
principalmente, das redes sociais. A publicidade digital
estática já está consolidada, mas o relacionamento
corporativo nas mídias sociais ainda tem de evoluir
muito no Brasil”, avalia Fabio Cipriani, autor do livro
“Estratégia em Mídias Sociais – Como Romper o
Paradoxo das Redes Sociais e Tornar a Concorrência
Irrelevante”, publicado pela Editora Campus.
Segundo o estudo da Deloitte, os brasileiros estão
cada vez mais influenciados pela publicidade online.
Para 68% dos entrevistados no Brasil, a abordagem
digital das marcas é a que mais exerce poder de
compra sobre eles, seguida pelos comerciais de
TV, revistas, jornais e mídia externa. Paulo Sanna,
vice-presidente de criação da agência Wunderman,
afirma que a publicidade tradicional, seja online ou
offline, perdeu sua capacidade de atrair a atenção
dos consumidores e gerar os resultados para as
marcas, como acontecia no passado. Ele defende
que a grande mudança está no comportamento
do consumidor, que é mais exigente, mais bem
informado e menos vulnerável a promessas de
Conexões
marca. “Nesse contexto, as redes sociais são a
grande oportunidade que as marcas têm para se
aproximar desse novo consumidor nos termos que
ele quer”, completa.
Para João Batista Ciaco, diretor de Publicidade
e Marketing de Relacionamento da Fiat no
Brasil e na América Latina, a publicidade online
já está consolidada e as redes sociais se tornaram
veículos de massa capazes de difundir qualquer
tipo de informação. “Estar nas redes sociais é
essencial para participar das conversas sobre a
marca e entender os anseios do consumidor.
Para isso, investimos em uma equipe especializada.
Como as redes sociais são parte do negócio,
ela devem ser tratadas dentro da estratégia
de comunicação e marketing”, revela Ciaco.
Atualmente, a força da montadora na internet
está concentrada em uma ação que espalha a
hashtag (palavra-chave utilizada nas redes sociais
e precedida do símbolo #) “#oquetemove?”,
em comemoração aos 35 anos da Fiat no Brasil.
Trata-se de um movimento que acontece no
ambiente digital incentivando as pessoas a
contarem histórias no Twitter, na FanPage da
Fiat no Facebook e no YouTube, enviando vídeos.
Paulo Sanna, da Wunderman: redes sociais são um novo e atraente caminho para
se aproximar de um consumidor menos vulnerável às promessas de marca
Já o Itaú Unibanco, uma das marcas mais valiosas
e conhecidas do Brasil, apesar da presença já
consolidada no ambiente digital, tanto por meio do
seu site quanto pela publicidade online, passou a
ter um posicionamento muito mais ativo nas redes
sociais no ano passado. Os dois perfis criados no
Twitter – @itau e @30horas – possuem objetivos
distintos: o primeiro é um canal de relacionamento,
enquanto o segundo, de atendimento. Segundo
Fernando Chacon, diretor-executivo de Marketing
do banco, a entrada nas redes sociais marca o
estreitas
processo interno pós-fusão das duas instituições.
“O fenômeno das redes sociais reflete uma
revolução nas plataformas de atendimento e na
forma como se faz propaganda. Existem muitas
vantagens, como o feedback imediato”, diz Chacon.
Outra empresa de origem brasileira envolvida nas
mídias sociais é a Natura. Desde 2008, quando
estreou um blog voltado às consultoras, a empresa
vem aumentando sua presença digital com o
lançamento de canais no YouTube, Facebook e
Twitter. “Nossa estratégia é focar o assunto, e não
o produto”, comenta Marcio Orlandi Junior, gerente
de Internet da indústria de cosméticos.
Fernando Chacon,
do Itaú Unibanco:
feedback imediato dos
consumidores é uma das
vantagens da revolução
das redes sociais
Conexões colaborativas
Uma das grandes apostas do mercado de
comunicação global é a realização de campanhas
colaborativas. Para explorar o potencial das
redes sociais, marcas abrem espaço para seus
públicos contribuírem com sugestões sobre novos
produtos e ações corporativas, como exemplos.
Definida conceitualmente como crowdsourcing,
a colaboração 2.0 já tomou conta das ações
na web. A Fiat chegou a desenvolver um carroconceito, denominado Fiat Mio, a partir de 11
mil ideias enviadas via internet por mais de 17
mil participantes de 160 países. “A interação das
pessoas em meios digitais e o poder de influência
e propagação de opiniões são uma realidade sem
volta. O Twitter, por exemplo, pode ser considerado
hoje um termômetro de desempenho das marcas
nas mídias sociais e na internet. Não é possível
mais tratar as redes como modismo, mas, sim,
como uma nova e poderosa ferramenta de
comunicação”, completa Ciaco, da Fiat.
No segmento de bebidas, acostumado a destinar
grandes verbas para a publicidade tradicional, a
internet e, especialmente, as redes sociais ganham
cada vez mais importância globalmente. A marca
de vodka Smirnoff realizou, no fim de 2010, o
“Smirnoff Nightlife Exchange Project”, projeto
global centralizado no Facebook, que teve o intuito
de reunir opiniões de pessoas de 14 países sobre
o melhor da cultura noturna em cada um deles.
Ao final, a empresa armou um intercâmbio global,
promovendo em cada um dos países participantes
uma festa inspirada na cultura do outro. “O
resultado da iniciativa foi a formação de uma
comunidade com mais de 63 mil pessoas de todas
as partes do Brasil”, conta Sergio Giogetti, gerente
de Marketing da Smirnoff, que atualmente reúne
quase 400 mil fãs em sua página brasileira
no Facebook.
A PepsiCo lançou recentemente três versões de
Ruffles com base em pratos como o strogonoff
e o yakissoba e no tempero mel e mostarda. As
novidades foram escolhidas a partir de sugestões
enviadas, via internet, pelos próprios consumidores
durante a promoção “Faça-me um sabor”. Os três
sabores ficarão nas gôndolas de julho a setembro
e o campeão permanecerá no mercado por, pelo
menos, mais três meses. A escolha do vencedor
caberá ao consumidor, levando-se em conta o
desempenho de vendas (60% do peso da seleção
final) e a votação dos fãs no site da marca (40% do
peso da seleção final). As versões lançadas foram
escolhidas entre quase 2 milhões de inscrições
“A interação das pessoas em meios digitais e o poder de influência
e propagação de opiniões são uma realidade sem volta. O Twitter,
por exemplo, pode ser considerado hoje um termômetro de
desempenho das marcas nas mídias sociais e na internet.”
João Batista Ciaco, diretor de Publicidade e Marketing de Relacionamento da Fiat
recebidas de todos os Estados do País. “O grande
ganho que tivemos com essa campanha foi poder
ouvir nossos consumidores, nos aproximar deles,
entender o que eles desejam. A participação do
público mostra o quanto o consumidor gosta
de participar da construção das marcas que eles
admiram. Não podemos mais achar que a marca
pertence a uma empresa. A marca pertence aos
consumidores”, analisa Renata Figueiredo, diretora
de Marketing da PepsiCo.
Histórias reais no ambiente virtual
Com o acesso rápido e fácil às informações a partir
de qualquer parte do planeta, uma boa história
entra como protagonista na briga pela conquista
de audiência. Nessa linha, a Microsoft colocou no
ar, em junho, a websérie “As Crônicas de um PC”,
que narra a história real de Cilene da Silva Pereira,
28 anos, moradora de Rio das Pedras, na zona
oeste do Rio de Janeiro. Sua vida muda a partir
do contato com o computador – ela edita fotos
e posta no Orkut para os familiares da Paraíba,
conversa com eles por meio de comunicadores
online, conhece o sobrinho via webcam. Criada pela
agência Wunderman para aproximar o Windows
7 das famílias que estão comprando o primeiro
computador, a ação ganhou blog, canal no YouTube
e páginas no Orkut e Facebook.
Sergio Giogetti, da Smirnoff: formação de uma comunidade
com mais de 400 mil fãs da marca nas redes sociais
Renata Figueiredo, da PepsiCo: consumidor gosta de participar da construção
das marcas que admira
Ana Cotart, da AgênciaClick: engajamento é a principal
meta a ser atingida pelas empresas nas redes sociais
Cilene da Silva Pereira:
personagem real de websérie
da Microsoft, que quer
se aproximar das famílias
que compram seu primeiro
computador
“A grande transformação que está acontecendo
no Brasil é na classe C. As classes A e B continuam
sendo importantes e estão comprando o seu
segundo computador portátil. Hoje, 40% dos
computadores pessoais vendidos no País são
para as classes emergentes”, diz Priscyla Alves,
gerente-geral de Windows Consumer da Microsoft,
explicando a importância do segmento, agora
estratégico para a empresa. Para a Microsoft, a
internet é considerada um meio de massa para esse
público hoje, especialmente o jovem. “Os adultos
querem dar aos filhos acesso a um mundo que
não tiveram”, finaliza.
Potenciais de um novo contexto
Pioneira entre as especializadas no mercado
digital, a AgênciaClick Isobar aposta que a
associação entre tecnologia, ferramentas e
comportamento das pessoas é o caminho
para inovar nas redes sociais. “A resposta nas
redes sociais está no engajamento, e não no
número de views. A geração de engajamento
está no campo da ideia, não na compra de
mídia”, analisa Ana Cotart, vice-presidente de
Planejamento da agência. A executiva afirma
que o compartilhamento de fotos e vídeos
ainda nem chegou perto de ser explorado pelas
pessoas e pelas marcas em todo o seu potencial.
Além disso, ela chama a atenção para as redes
de localização, como o Foursquare, que também
ainda não foram exploradas em toda a sua
potencialidade. “Até porque as pessoas ainda
estão descobrindo esses ambientes”, completa.
Paulo Sanna, da Wunderman, diz que a grande
tendência é a integração de ações de comunicação
tendo como centro as atividades em redes sociais.
Ele revela que, cada vez mais, as ações nos mais
diversos canais, sejam eles online ou offline,
vão conduzir os consumidores para experiências
de marca que acontecem nas redes sociais.
“A razão para isso é simples. O grande papel que
as marcas sempre tiveram na vida das pessoas
foi o de ajudar o consumidor a se expressar,
refletindo sua autoimagem. Nunca houve um
meio em que esse papel pudesse ser cumprido
com tanta profundidade como as redes sociais”,
compartilha Sanna.
A leveza de
um gigante
O Brasil do século
21 desponta com
uma economia
sólida, globalizada
e diversificada. No
campo diplomático,
ampliamos nossa
influência com um
posicionamento
“soft power”.
Agora, uma
das prioridades
é acelerar sua
inserção no
crescente comércio
internacional.
Por Roberto Giannetti da Fonseca
E
nquanto nos últimos 20 anos o
Produto Mundial Bruto cresceu
em média 2% ao ano, o comércio
mundial vem crescendo a uma
taxa média de 6% no mesmo
período, ou seja, três vezes mais.
Isso indica a relevância da atividade de comércio
exterior como fator dinâmico de desenvolvimento
econômico para qualquer país do mundo. Os
asiáticos, especialmente, assumiram a estratégia
de “export led growth” como prioridade nas suas
políticas de crescimento econômico, investindo
fortemente em inovação, competitividade, e
eficiência produtiva. E como consequência vêm
colhendo resultados comparativos espetaculares
em relação a outras regiões do globo. Basta tomar,
por exemplo, as estatísticas econômicas e de
comércio exterior da China, Coreia do Sul e Índia
nos últimos anos e compará-las com as de países
europeus ou latino-americanos para se ter uma
comprovação inequívoca da correção da
estratégia adotada.
O Brasil, uma economia ainda com baixo nível de
inserção internacional, apresentou em 2010 um
grau de abertura – medido a partir da soma das
exportações e importações dividida pelo Produto
Interno Bruto (PIB) do período – de apenas
18,4%, enquanto outros países emergentes de
mesmo porte econômico apresentaram, em geral,
índices superiores a 30%. Daí resulta, de um
lado, a visão crítica de nossa debilidade comercial
corrente no mundo globalizado, e, de outro, a
oportunidade de adoção em futuro próximo de
uma nova política de inserção internacional da
economia brasileira com base em forte expansão
da atividade de comércio exterior, em ambas as
direções, ou seja, exportações e importações
crescendo simultaneamente a taxas três ou
quatro vezes superiores às taxas de crescimento
do PIB. Obviamente, para que isto ocorra de
forma sustentável, serão necessárias a adoção
de inúmeras medidas, macro e micro, com foco
na competitividade econômica, e, também,
a construção de um espaço de integração
econômica bem mais amplo do que o obtido até
agora, limitado, neste momento, à participação
exclusiva na América do Sul ou na região latinoamericana. Com uma base industrial relativamente
diversificada e sofisticada, o Brasil não deve
abdicar de um simultâneo crescimento de sua
produção agrícola e industrial, mesmo tendo
em vista a inédita valorização das commodities
agrícolas no mercado internacional. Muito
menos é recomendado que o País venha a alterar
significativamente a atual distribuição geográfica
de suas exportações, mantendo um quadro
de baixa concentração por país ou por região
econômica e bem diversificado em todos os
continentes do globo.
O Brasil do início do século 21 é um país que
vem ocupando lugar de crescente destaque no
cenário internacional, seja pelas suas dimensões
populacional, econômica ou territorial. Há quase
um século e meio, o País observa uma situação
de paz ininterrupta com seus vizinhos e é a única
nação com a dimensão que tem que não se
apresenta como potência nuclear e nem militar
convencional. Daí resulta a referência atual ao
Brasil como “soft power”, ou seja, uma nação
que se qualifica no contexto internacional pelo
poder de persuasão diplomática e de capacidade
de negociação, atuando, muitas vezes, como
importante protagonista em debates internacionais
sobre meio ambiente, comércio mundial, saúde,
combate à pobreza, energia renovável e agricultura
e alimentação. Sua marcante atuação recente nas
reuniões do G-20, como também na Conferência
do Meio Ambiente de Copenhague, em 2009,
são dois exemplos da nova atitude brasileira no
contexto internacional.
Potência na energia e nos alimentos
Cabe destacar, na primeira década do novo milênio,
a crescente incerteza que cercou as economias
centrais, caracterizadas pelo baixo crescimento e
alto grau de endividamento da Europa, dos Estados
Unidos e do Japão. Por outro lado, a expansão
apresentada pelas economias emergentes promoveu
uma gradual valorização das commodities, alterando
os termos de troca e os fluxos no comércio
internacional a favor dos países com recursos
naturais abundantes, como é o caso do Brasil. Além
da incerteza econômica que predomina no cenário
mundial, dois outros temas apresentam crescente
preocupação e são presenças frequentes nos debates
internacionais dos últimos anos: as inseguranças
energética e alimentar. São esses dois temas os que
mais angustiam a humanidade desde a virada do
século e que se projetam para o futuro com enorme
grau de incerteza, diante das dificuldades de serem
superadas por iniciativas internacionais em busca de
maior nível de produção competitiva e sustentável.
“O Brasil, à medida que elevar sua inserção no
cenário internacional, deverá não só experimentar
um maior ritmo de crescimento econômico e social,
mas também poderá se tornar cada vez mais um
importante interlocutor internacional em temas
como meio ambiente, segurança energética e
alimentar.”
de energia elétrica com base nos volumes de bagaço
de cana já existentes a cada safra , o que equivale,
mais ou menos, à usina de Itaipú.
Enquanto outros países desenvolvidos debatem
sobre a inconveniência da energia nuclear depois
do acidente sísmico no Japão em abril e as
consequências ambientais na região de Fukushima,
como também sobre o crescente custo econômico
e ambiental dos combustíveis fósseis, tais como
petróleo, carvão e gás natural, o Brasil segue
investindo na sua base energética de fontes
renováveis, tornando-a uma referência mundial.
Alguns líderes mundiais discutem, inclusive, a
possibilidade da precificação em um futuro próximo
do custo ambiental de fontes poluentes de energia
para desincentivá-las em relação a outras menos
poluentes e renováveis. Caso essa tendência evolua,
países como o Brasil serão fortemente beneficiados
no custo relativo de produção.
Ocorre que, em ambos os casos, o Brasil não é o
problema, mas sim a solução, ou, no mínimo, parte
significativa dela. No caso da energia, além de já
contarmos com uma matriz energética de baixo
carbono, com cerca de 45% do nosso consumo
energético proveniente de fontes renováveis,
principalmente da hidroeletricidade ou do etanol
combustível, temos ainda um enorme potencial
de expansão futura de fontes sustentáveis de
energia, tais como a biomassa, eólica, solar e
hidráulica. A experiência de mais de 30 anos no
uso contínuo do etanol como combustível veicular
e o desenvolvimento da tecnologia automotiva flex
fuel posicionam o Brasil como um dos importantes
protagonistas desta matéria. A evolução tecnológica
recente tem permitido um significativo aumento
do grau de eficiência na geração de eletricidade a
partir da combustão da biomassa (bagaço de canade-açúcar) em caldeiras de alta pressão e do próprio
etanol em motogeradores de capacidade média (até
400 KVA). Somente no Estado de São Paulo existe
uma capacidade potencial de cerca de 10.000 MW
Certamente, uma boa parte da experiência brasileira
na matéria de energia renovável poderá ser
reproduzida em dezenas de países de características
climáticas e geográficas similares nos continentes
americano, africano e asiático, tornando o Brasil
um parceiro estratégico na formulação e no
desenvolvimento de planos de energia sustentável,
aportando-lhes não só seu conhecimento
tecnológico acumulado, mas também a exportação
de bens de capital, serviços e uma parcela de capital
de risco por meio de empreendedores privados. Ao
mesmo tempo, muitas multinacionais já consideram
a possibilidade de migração de elos eletrointensivos
de certas cadeias produtivas de plantas localizadas
em países desenvolvidos para alguns dos
emergentes, com abundância de energia renovável
competitiva, o que traz para economias como a
brasileira uma nova e atrativa posição estratégica
no mapa dos investimentos internacionais. É o caso,
por exemplo, das indústrias de papel e celulose, de
alumínio, de siderurgia e de petroquímica.
Além desse promissor cenário no rol das energias
renováveis, a descoberta recente de importantes
reservas de petróleo e gás natural no Brasil, o
posiciona como um dos cinco maiores produtores
e exportadores mundiais nas próximas décadas.
Imagina-se, nas projeções mais conservadoras, que
já em 2015 o Brasil deverá exportar um volume
próximo de 2 milhões de barris de petróleo por
dia, ou, o que seria melhor ainda, o equivalente
em produtos derivados, como o diesel, a gasolina
e a nafta. Já as significativas descobertas recentes
de reservas de gás natural nas bacias on-shore
(Maranhão, Amazonas e Minas Gerais) e
A necessidade de uma imersão
A soma das exportações e importações dividida pelo Produto Interno Bruto (PIB)
cria um importante fator para medir o grau de abertura econômica das nações.
Comparado aos seus principais concorrentes diretos no crescente comércio global,
o Brasil ainda necessita de uma política mais estruturada para uma maior inserção
no mercado internacional.
Desempenho do grau de abertura da economia brasileira (balança comercial/PIB)
24,0
20,6
21,3
22,0
21,8
21,0
22,4
20,6
18,4
17,6
17,2
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Grau de abertura de economias emergentes no ano de 2010 (balança comercial/PIB)
87,9
Coreia do Sul
58,6
Chile
48,4
África do Sul
43,8
Rússia
33,9
Argentina
Índia
26,6
Fonte: Departamento de Relações Internacionais e de Comércio Exterior da Federação das
Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP)
off-shore (Rio de Janeiro, Espírito Santo e São Paulo)
permitirão não só a expansão exponencial do parque
termoelétrico nacional, como também a expansão de
indústrias que utilizam o gás como matriz principal,
entre elas as de produção de ureia e amônia, vidro,
cerâmica, produtos metalúrgicos e siderúrgicos e
papel e celulose. Isso não só trará um aporte extra
de receitas de exportação para o País, mas também
uma maior importância no cenário internacional,
enquanto fornecedor confiável de produtos que
demandam uso intensivo de bases energéticas.
No campo da alimentação, o papel do Brasil no
cenário internacional já é de grande destaque e
tende a ficar ainda mais relevante diante da prevista
escassez de fontes de proteína vegetal e animal
para fazer frente ao exponencial crescimento de
consumo mundial nas próximas décadas. Tomem
por exemplo, os dados recentemente divulgados
pela FAO (Organização das Nações Unidas para
Agricultura e Alimentação): o mundo precisará
produzir 70% mais alimentos até 2050. Mas
espera-se que o crescimento da produção agrícola
desacelere para 1,7% ao ano até 2020, ante 2,6%
ao ano ao longo da década anterior, de acordo
com as últimas estimativas. Tal combinação ajudará
a elevar ainda mais os preços dos alimentos e a
consumir os estoques reguladores. A escassez de
alimentos e a consequente alta de seus preços
trarão maior intranquilidade aos governos e aos
mercados, podendo, eventualmente, gerar graves
crises políticas, tensão entre países e mesmo
conflitos regionais. O risco de mudanças climáticas
agrava esse cenário, pois estas podem gerar
volatilidade na oferta de alimentos, por conta
de eventuais secas, inundações e temperaturas
excessivamente frias ou quentes.
O Brasil já é hoje em dia uma potência agrícola e
ambiental. Temos sido nos últimos anos os maiores
exportadores mundiais de carne bovina, carne
de frango, suco de laranja, açúcar, café e etanol
e entre os três ou quatro maiores de carne suína,
soja, cacau, milho e algodão, entre outros produtos
agrícolas. Com um setor de agronegócio moderno
e dispondo de avançada tecnologia de agricultura
Apesar dos recentes
avanços do País nas
exportações, ainda é
preciso acelerar muito
a atuação brasileira
no comércio
internacional
tropical, o Brasil tem alcançado um notável ganho
de produtividade agrícola nas últimas décadas,
visto que de 1990 para cá nossa produção de grãos
aumentou três vezes em volume, de 50 milhões para
pouco mais de 150 milhões de toneladas por ano,
enquanto a área plantada cresceu apenas 33%, de
cerca de 45 para 60 milhões de hectares. Podemos
afirmar, sem risco de ufanismo, que nenhum país do
mundo apresenta condições de aumento da oferta
de alimentos no século 21 como o Brasil. Além dos
contínuos ganhos de produtividade que ainda virão
no futuro próximo a partir das novas técnicas de
plantio direto, melhoramento genético de sementes
e uso de fertilizantes, ainda dispomos de cerca de 90
milhões de hectares de terras para agricultura, que
hoje são pastagens de baixa intensidade (menos de
uma cabeça de gado por hectare), as quais poderão
ser utilizadas em breve para a expansão da produção
agrícola, isso bem longe da Floresta Amazônica e
sem nenhum desmatamento adicional. Caso ocorram
como previstos novos e significativos investimentos
em modais logísticos mais competitivos do que
rodovias, tais como ferrovias, dutovias e hidrovias,
dezenas de milhões de hectares de terras agrícolas
serão incorporadas à economia exportadora do
País, tornando viável o seu escoamento a custos
baixos para os principais portos na costa brasileira.
Nossas reservas de água potável equivalem a 12%
das mundiais, sendo relativamente bem distribuídas
pelo território nacional, e beneficiam mais de 70%
do território brasileiro com farta disponibilidade
de recursos hídricos para a agricultura, geração de
energia e uso humano.
Podemos concluir, portanto, que o Brasil, à medida
que elevar sua inserção no cenário internacional,
deverá não só experimentar um maior ritmo de
crescimento econômico e social, mas também
poderá se tornar cada vez mais um importante
interlocutor internacional em temas como meio
ambiente e segurança energética e alimentar. O
Brasil do século 21 poderá ser um ator internacional
em franca ascensão, com o prestígio de uma
economia cada vez mais sólida, integrada ao
mercado internacional e diversificada em áreas
estratégicas de produção agrícola e industrial. E, no
campo diplomático, um país cada vez mais influente
pela prática do “soft power”, com uma nova atitude
explícita de relacionamento construtivo e pacífico
com seus parceiros internacionais.
Roberto Giannetti da
Fonseca, empresário e
economista, é diretor
titular de Relações
Internacionais e de
Comércio Exterior da
Federação das Indústrias
do Estado de São Paulo
(FIESP). É autor do livro
“Memórias de um Trader”
(Editora IOB Thomson,
2002).
O mundo e a corporação
Demografia móvel no Brasil
Uma pesquisa realizada pela Deloitte em 15 países,
entre eles, o Brasil, traz um levantamento sobre
o universo de usuários de aparelhos celulares e
dispositivos como smartphones e banda larga
móvel. O estudo “Mobile Consumption” entrevistou
mais de 2 mil pessoas de todas as classes sociais
e regiões do País. A amostra brasileira aponta que
mais de 40% dos participantes afirmam possuir mais
de dois aparelhos. No Brasil já são mais de de 200
milhões de unidades.
“Tornou-se
completamente
óbvio que
a nossa
tecnologia
excedeu a nossa
pesquisa também mostra como o brasileiro acessa
humanidade.” Aa internet.
A ampla maioria (61%) utiliza de rede fixa
Albert Eisten,
cientista
a partir de banda larga ou discada, mostrando um
grande campo para ampliação das redes móveis,
capitaneadas pelo uso da internet no celular ou
smartphone por apenas 16% dos participantes. Na
visão do usuário de internet, no Brasil a utilização
da banda móvel não acontece com tanta frequência
devido às tarifas ainda altas e à necessidade de uma
velocidade maior. Os dois pontos aparecem como
empecilhos à frente mesmo da qualidade ofertada.
Com a ampliação do uso da internet com alta
velocidade nos dispositivos móveis, o Brasil
aparece com grandes oportunidades para ações
que envolvam esses aparelhos, entre elas, a sua
utilização como meio de pagamento em lojas físicas,
de promoção de produtos e de novas formas de
interação com o consumidor.
O que faria o brasileiro usar mais a banda larga móvel? (%)
Tarifas mais baratas
43
Maior velocidade
43
Mais locais cobertos pela rede
35
Melhor qualidade
25
Questões com múltipla escolha
Fonte: amostra brasileira da pesquisa global Mobile Consumption (Deloitte, 2011)
MundoCorporativo
Conselho editorial:
Juarez Lopes de Araújo
Heloisa Helena Montes
Pesquisa de imagens:
Elisa Paulillo e Otavio Sarsano
Arte: Mare Magnum
Coordenação editorial:
Renato de Souza, Mtb 26.563
Edição:
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Reportagens e artigos: Felipe D. Koch
Jander Ramon
José Saad Neto
Luciano Correia
Patrícia Valério
Roberto Giannetti da Fonseca
Colaboração:
ABVCAP, AgênciaClick,
Biselli+Katchborian Arquitetos,
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Managic, Microsoft, Mundo
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Smirnoff, Welcome Real-time
e Wunderman
Coordenação de pesquisa
econômica: Fernando Ruiz
e Giovanni Cordeiro
Revisão: Miriam M. Soares
Sonia Hagemann
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Tiragem: 47.000 exemplares
Contato para leitores:
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(fone 11-5186-6686)
O conteúdo dos artigos assinados
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e das entrevistas concedidas à
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necessariamente as opiniões
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42
• Mundo Corporativo
nº33 Julho-Setembro
2011mais informações sobre os assuntos tratados nesta edição e em edições anteriores.
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