Liderança e Constância de Propósitos

Transcrição

EQUABENCH—Benchmarking European Excellence
Liderança e Constância
de Propósitos
Guia de Práticas Inovadoras -
ENTIDADES PARCEIRAS
LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE
Centro Studi Opera Don Calabria (Centro
Studi)
The Cedar Foundation (Cedar)
31 Ulsterville Avenue
Belfast BT9 7AS
Irlanda do Norte
Telefone: +44 289 0666 188
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Contacto: Stella Maguire, Responsável de
Desenvolvimento Organizacional e de
Serviços
Correio electrónico:
[email protected]
Viale Don Calabria 13
Cap 44100
Comune Ferrara
Província Ferrara—Itália
Telefone: +39 053 274 1515
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Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador
Correio electrónico: [email protected]
European Platform for Rehabilitation (EPR)
Pluryn Arbeid (Pluryn)
15, Rue de Spa
1000 Bruxelas
Bélgica
Telefone: +32 273 65 444
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Contacto: Simona Giarratano, Coordenador
EQUASS
[email protected]
Nijmeegsebaan 9
6561 KE Groesbeek
Holanda
Telefone: +316 109 149 30
Sítio na Internet: www.pluryn.nl
Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável
pela Qualidade
Josefsheim gGmbH (Josefsheim)
Centro de Reabilitação Profissional de
Gaia (CRPG)
Heinrich-Sommer-Straße 13
59939 Olsberg
Alemanha
Telefone: +49 (0) 296 280 0469
Sítio na Internet: www.josefsheim-bigge.de
Contacto: Martin Künemund, Gestor de
Projecto de Desenvolvimento Organizacional
[email protected]
Avenida João Paulo II,
4410-406 Arcozelo VNG
Portugal
Telefone: +351 227 537 705
Sítio na web: www.crpg.pt
Contacto: António Rilho, Responsável pelo
Planeamento e Desenvolvimento do
Desempenho Organizacional
National Learning Network (NLN)
University Rehabilitation Institute
Republic of Slovenia (URI)
Roslyn Park
Sandymount
Dublin 4
Irlanda
Telefone: +353 120 57 276
Sítio na Internet: www.rehab.ie
Contacto: David Muldoon, Responsável Acreditação, Normas e Serviços de Suporte
Acreditação, Normas e Serviços de Suporte
Linhartova 51,
1000 Ljubljana
Eslovénia
Telefone: +386 147 58 176
Sítio na Internet: www.ir-rs.si
Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital
de Reabilitação Física
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EQUABENCH— BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
Introdução
Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação
profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As
organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do
Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos,
durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos
de disseminação, experiências e boas práticas.
O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de
um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e 2010. O
Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação
profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) –
Liderança e Constância de Propósitos.
Os títulos dos Guias são os seguintes:
Liderança e Constância de Propósitos
Gestão por Processos e Factos
Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas
Focalização no Cliente
Orientação para os Resultados
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas
Os Guias contêm:
1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional
devem seguir na aplicação das práticas inovadoras.
2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de
ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas
Inovadoras.
Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades
parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços:
http://equabench.epr.eu
www.adam-europe.eu/adam/homepage
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GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
Liderança e Constância de Propósitos - O Conceito
Fundamental da Excelência da EFQM
O Conceito
Excelência significa uma liderança visionária e inspiradora, indissociável de uma constância
de propósitos.
Como é que o Conceito é Posto em Prática
As organizações de excelência possuem líderes que definem e transmitem uma orientação
clara para a sua organização. Ao fazê-lo, aproximam e motivam outros líderes a inspirarem
os seus colaboradores. Estas organizações estabelecem valores, ética, cultura e um modelo
de governação para a organização, transmitindo uma identidade única e atraindo as partes
interessadas.
Os líderes, nestas organizações, dinamizam e inspiram constantemente os outros a alcançar
a excelência e, ao fazê-lo, revelam um comportamento e desempenho exemplares. Lideram
dando o exemplo, reconhecendo o trabalho das partes interessadas, trabalhando em conjunto
em acções de melhoria. Em momentos de turbulência, revelam constância de propósitos e
estabilidade que inspira a confiança e o comprometimento das partes interessadas. Ao
mesmo tempo, revelam capacidade para adaptar e realinhar o rumo da organização face a um
contexto externo em rápida e constante mudança, mobilizando as pessoas nesse sentido.
Os Benefícios
Clareza de propósitos e orientação na organização.
Uma identidade clara de e na organização.
Uma ética e valores partilhados.
Comportamentos consistentes e exemplares em toda a organização.
Colaboradores comprometidos, motivados e eficazes.
Confiança na organização mesmo em momentos difíceis e de mudança.
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As Etapas
A implementação dos pontos chave do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM nas
organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso
apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH.
Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada
Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas
pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade.
Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de
ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em
análise.
As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação
profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu
contexto, conforme apresentado abaixo:
Aprendizagem, melhoria e
inovação continuas
Visão
Valores
Missão
Objectivos
Indicadores de
desenvolvimento
Feedback das
partes interessadas
Resultados
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Medidas Práticas para Facilitar uma Liderança
Eficaz e Constância de Propósitos
Visão e Valores
O Modelo de Excelência da EFQM estabelece que as organizações de excelência possuem
líderes que definem e transmitem uma orientação clara para a sua organização. Para tal, têm
de definir uma visão clara daquilo que a organização pretende alcançar. Esta visão deve ser
partilhada pelos colaboradores e por toda a organização. É também importante identificar e
verbalizar os valores que sustentem tudo o que a organização procura por alcançar e como é
que esta irá agir para concretizar a sua visão. Os valores estão presentes em todos os locais
de trabalho através de acções e não de palavras, constituindo a base de tudo o que acontece
dentro da organização.
O desenvolvimento da visão e dos valores requer liderança por parte dos elementos mais
seniores da organização e consulta às principais partes interessadas, por exemplo, os
beneficiários do ensino e formação profissional. Uma vez estabelecidos, a visão e os valores
têm de ser sujeitos a monitorização e revisão permanentes. A implementação de uma prática
sólida pelos líderes no desenvolvimento da visão e dos valores é fundamental para se
alcançar a constância de propósitos.
De todos os parceiros EQUABENCH, o CRPG foi quem implementou uma abordagem
particularmente inovadora na concepção e assimilação da sua visão e valores. A abordagem
pode ser facilmente replicada e implementada por qualquer organização de ensino e formação
profissional. O envolvimento pró-activo e facilitador de todas as partes interessadas e a
implementação de um processo bem planeado foi essencial à abordagem.
Este processo consistiu em:
Etapa 1. Diagnóstico
Etapa 2. Discussão e alinhamento da gestão
Etapa 3. Discussão e alinhamento da organização
Actividade 1. Desenvolvimento dos valores
Actividade 2. Desenvolvimento das promessas de valor e respectivos descritivos
comportamentais.
Uma macro perspectiva (organizacional) do papel de um líder no desenvolvimento da visão e
valores já foi levada a cabo. Contudo, os mesmos princípios podem ser aplicados aos líderes
de organizações de ensino e formação profissional a um nível micro (nível de projecto).
Por exemplo, os projectos de Gestão da Mudança da Cedar e da Josefsheim, basearam-se
ambos visão clara e na clareza de propósitos que ambas as organizações tinham sobre o
objectivo do seu projecto desde o início. A Cedar desenvolveu um serviço para traumatizados
crânio-encefálicos para satisfazer as necessidades de um número cada vez maior de pessoas
que sobrevivem a traumatismos crânio-encefálicos, numa região onde estes serviços fora dos
cuidados intensivos eram escassos. O projecto da Josefsheim perspectivava um êxito total
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para uma nova forma de trabalho, na qual as pessoas com deficiências e incapacidades
seriam inseridas no mercado de trabalho regular com vantagens para o empregador local.
Missão
Numa perspectiva de liderança, uma vez clarificados a visão e valores de uma organização, é
essencial planear e articular com rigor o modo como esta visão será desenvolvida no contexto
da cultura e ética da organização, tal como preconizado pelos valores.
A missão de uma organização constitui-se como uma declaração de propósito ou intenção
que esclarece o que a organização irá fazer com vista a desenvolver a visão. A missão deve
ser desenvolvida em contexto de grupo por toda a organização ou, no caso de uma
organização de maior dimensão, pela equipa de gestores de topo. Qualquer que seja o caso,
o envolvimento dos gestores de topo é fundamental para garantir o dever e autoridade do
grupo de trabalho. Além disso, a consulta com todas as partes interessadas também é vital. O
envolvimento apropriado das partes interessadas pode concretizar-se pelo contacto directo ou
através de pesquisa de mercado.
A missão deve fornecer um resumo muito conciso do propósito da organização que seja
facilmente comunicado dentro e fora da organização. Deve também ser suportada por uma
estratégia sólida que estabeleça prioridades para as principais preocupações e interesses
num período específico. Uma vez que a missão da organização está intrinsecamente aliada à
estratégia, está mais sujeita a revisão do que a visão.
O papel da liderança não se limita às definições organizacionais de missão. Decidir qual a
abordagem a adoptar é uma tarefa primordial dos líderes. Por exemplo, a Pluryn utilizou
sessões de diálogo, envolvendo executivos, directores, gestores e colaboradores para
determinar a abordagem do desenvolvimento da liderança, que resultou no programa À
Descoberta da Liderança. A liderança sólida na definição da missão garante clareza de
propósito e orientação dentro da organização.
Objectivos
A visão, os valores e a missão permitem que os líderes estabilizem e comuniquem uma
orientação clara para a organização. Contudo, estas definições pecam por falta de detalhe,
sendo essencial que os líderes partilhem as informações de forma clara, mostrando o que tem
de ser alcançado para concretizar a missão, desenvolvendo, assim, a visão.
Os termos ―objectivos‖, ―intenções‖ e ―metas‖ são muitas vezes utilizados reciprocamente
pelas organizações. Muitas definições procuram descrever as subtilezas entre cada termo
mas, para os líderes das organizações de ensino e formação profissional, as questões
semânticas são indiscutivelmente menos importantes do que garantir que a organização ou
projecto em curso dispõem de condições para serem implementados.
Os objectivos devem fornecer um resumo das actividades que têm de ser concretizadas para
se realizar a missão ou outra abordagem acordada. Em termos teóricos, os objectivos devem
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ser SMART: acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis, Realistas e
Limitados no Tempo.
Os objectivos permitem que os líderes mantenham uma constância de propósitos a nível
organizacional. Por exemplo, os objectivos dos Balanced Scorecards da Cedar fornecem um
resumo das actividades em curso em toda a organização por um período de um ano. Por
exemplo, os objectivos estratégicos e de negócio da Josefsheim relativos ao seu projecto de
oportunidades de trabalho inclusivo e os objectivos do programa da Pluryn relativos ao
programa À Descoberta da Liderança são exemplo de uma orientação clara ao nível do
projecto.
Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas
Um dos aspectos comuns ao sucesso de todas as práticas inovadoras descritas no Apêndice,
é o investimento válido, feito pelos líderes de todas as organizações, na avaliação e revisão,
essencial a tudo isto é o rigor aplicado aos indicadores do desempenho e feedback das partes
interessadas.
Indicadores do Desempenho
Estes indicadores são mensuráveis, podendo ser um meio de suporte a ser utilizado ao longo
de um percurso acordado, que permite aos líderes identificar o grau de sucesso da
organização na prossecução dos seus objectivos. Devem estar perfeitamente alinhados com
os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento ‘mensurável‘ do acrónimo SMART. Os
líderes têm de estabelecer indicadores do desempenho qualitativos e quantitativos para que
possam verificar o que foi concretizado pela organização e validar o cumprimento dos valores
da organização.
Ao conceber os indicadores do desempenho, os líderes das organizações de ensino e
formação profissional têm de se certificar que estes efectivamente medem os resultados
essenciais para demonstrar o funcionamento da organização e não apenas os resultados que
estejam facilmente acessíveis. Deste modo, os indicadores do desempenho devem reflectir
exactamente se existe progresso e não simplesmente registar os dados facilmente acessíveis
e que não são significativos para o desempenho.
Contudo, não basta que os líderes definam indicadores do desempenho sem definirem
também um mecanismo para que estes sejam revistos atempadamente. A Cedar considera o
indicador ‗Desempenho abaixo da meta‘ como sendo um dos seus principais impulsionadores
da mudança e a NLN descreve a revisão mensal do progresso no processo Resultados Chave
do Desempenho.
Os indicadores do desempenho permitem aos líderes:
Comunicar a orientação e os requisitos de um modo mais eficaz.
Contribuir para a clareza de propósitos.
Inspirar confiança dentro da organização, mesmo nos momentos mais difíceis.
Por exemplo, a NLN indica que o desenvolvimento e implementação de indicadores do
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desempenho reforçou o papel da liderança dentro da organização, permitindo uma
perspectiva clara daquilo que devia ser alcançado e fornecendo um mecanismo para definir
metas internas e externas. Além disso, permitiu o alinhamento das metas com a missão, com
os valores da organização e com o seu plano estratégico.
Feedback das Partes Interessadas
O envolvimento das partes interessadas na liderança é fundamental no modelo de Excelência
da EFQM e é particularmente relevante para o sector das organizações de ensino e formação
profissional. Estas organizações enfrentam o desafio de trabalharem com e de satisfazerem
as necessidades de um grupo heterogéneo de partes interessadas, que inclui empregadores,
fornecedores de formação, financiadores, parceiros estatutários e formandos. Estes últimos
são muitas vezes pessoas desfavorecidas que atraem um grande número de técnicos e
prestadores de cuidados como partes interessadas adicionais.
O Conceito Fundamental da Excelência exorta os líderes a darem o exemplo, a reconhecer e
a trabalhar com as partes interessadas. Este envolvimento permite-lhes garantir que a visão,
valores, missão, objectivos, indicadores do desempenho e resultados estejam focados na
pessoa e no cliente. Uma das principais responsabilidades de qualquer líder é garantir que as
necessidades das partes interessadas e dos clientes são satisfeitas e medidas.
Os líderes das organizações de ensino e formação profissional têm à sua disposição uma
vasta gama de mecanismos para garantirem o envolvimento eficaz das partes interessadas.
Por exemplo:
O CPRG envolveu a sua equipa de gestão e colaboradores através de entrevistas
individuais, grupos de trabalho, actividades de grupo, workshops e eventos outdoor
com vista a desenvolver e disseminar os seus valores e promessas de valor. A
comunicação com um grupo mais alargado de partes interessadas foi, então,
estabelecida através de uma newsletter interna, cartazes e a Intranet.
A Cedar refere a comunicação e envolvimento contínuo com as partes interessadas,
incluindo pessoas com traumatismos crânio-encefálicos e os técnicos de saúde e
assistentes sociais que com eles trabalham, como sendo fundamental para a
pesquisa preparatória de mercado e avaliação da necessidade de se desenvolver o
Serviço de Lesão Cerebral.
Cada organização envolvida no estudo de caso utiliza inquéritos aos clientes para
avaliar os resultados face às metas e para fornecer dados qualitativos de modo a
melhorar a futura prestação dos serviços em causa.
Resultados
Os líderes devem garantir que os Resultados qualitativos e quantitativos sejam comparados
através de mecanismos robustos, para determinar se os indicadores do desempenho
descritos acima foram alcançados. Em seguida, os Resultados têm de ser analisados para
verificar se a intervenção teve um impacto positivo no grupo de clientes.
Os líderes das organizações de ensino e formação profissional têm de comparar um conjunto
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de resultados de modo a dinamizar e inspirar os outros a alcançarem a excelência e estarem
aptos a adaptar e realinhar o rumo da sua organização face à natureza dinâmica do ambiente
de ensino e formação profissional. Em termos de complexidade, os líderes destas
organizações têm de ter em conta: Resultados organizacionais (agregados) que determinem o
desempenho da organização de uma maneira geral; e resultados segmentados que
possibilitem a análise do desempenho de um projecto ou local específico. Em termos de
abrangência, o modelo de Excelência da EFQM dita que os líderes devem considerar os
Resultados relacionados com Impactos chave do Desempenho, Clientes e Partes
Interessadas, Colaboradores e a Sociedade em geral.
É essencial que os mecanismos utilizados para compilar e comparar os resultados sejam
adequados à sua finalidade. Por exemplo:
A Cedar encomendou uma avaliação externa ao seu recém-criado Serviço de Lesão
Cerebral com o propósito de analisar os resultados e os impactos deste projecto
específico.
A NLN compara e analisa dados quantitativos em todas as áreas operacionais para
as quais foram estabelecidas metas da seguinte forma: uma base de dados
personalizada regista a ocupação e os impactos no formando; um sistema de
contabilidade informatizado; e uma base de dados para os recursos humanos. A
NLN também revê dados qualitativos compilados dos inquéritos internos e externos
para registar a satisfação e experiência do cliente e o envolvimento dos
colaboradores.
Melhoria Contínua, Aprendizagem e Inovação
Os líderes devem ser os principais dinamizadores da melhoria contínua nas organizações de
ensino e formação profissional. Tal como refere o Conceito Fundamental da Excelência: Os
líderes destas organizações dinamizam e inspiram os outros a alcançar a excelência e, ao
fazê-lo, revelam um comportamento e desempenho exemplares. Uma vez terminada a
comparação e análise dos Resultados, os líderes têm de garantir que as áreas que requerem
melhorias são identificadas e as melhorias e mudanças são introduzidas.
Ao cumprirem o seu papel em cada etapa delineada acima, os líderes garantem o sucesso
das suas organizações em termos globais, ou de projectos específicos; contudo, para
alcançarem a excelência, os líderes têm também de ser pró-activos e de dinamizar a melhoria
contínua. Os Resultados alcançados nas organizações de ensino e formação profissional
devem ser analisados pelos líderes para que estes identifiquem os ensinamentos que deles
emanam, de modo a que se possa implementar a melhoria e inovação a futuras prestações de
serviços.
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Apêndice - Estudos de Caso
1. Desenvolvimento e disseminação de valores e
promessas de valores – CRPG
Os valores estão presentes em todos os locais de trabalho através de acções e não de
palavras, constituindo a base de tudo o que acontece dentro da organização.
O Porquê?
O ano 2007 foi repleto de desafios para o CRPG. Implementou-se um novo modelo de
negócio para apoiar a concretização da estratégias do Centro, o que implicou as seguintes
mudanças:
Metodologias da prestação de serviços.
Estrutura organizacional.
Sistemas de informação.
A complexidade e significado das mudanças implementadas apresentavam um conjunto de
desafios à equipa de gestão e deram origem a alguma resistência por parte dos
colaboradores. O CRPG reconheceu que os colaboradores precisavam de aceitar e adoptar
novos comportamentos de modo a sustentar uma cultura que permitisse implementar os
objectivos estratégicos preconizados, sendo necessário reforçar o alinhamento das
expectativas, dos valores, dos comportamentos e das atitudes dos colaboradores.
Assim, em Novembro de 2007, o CRPG contratou uma empresa de consultoria externa de
modo a conduzir um projecto de gestão da mudança estruturado e em cascata. O primeiro
passo foi preparar e alinhar a equipa de gestão, criando uma visão partilhada que seria depois
aplicada a toda a organização.
Como?
A clarificação e o reforço das mudanças operadas no CRPG depende, numa primeira análise,
da identificação sistemática dos dois pilares basilares do reforço cultural: os valores e as
promessas de valor. A importância das promessas de valor é explicitada no conceito de
branding interno, aplicado no projecto de gestão da mudança. Branding interno consiste na
efectivação de uma cultura organizacional que reforça continuamente a capacidade de
transformar as promessas de valor transmitidas aos clientes externos em realidades que
justificam a sua preferência por uma "marca“ [brand], organização ou serviço.
I – Processo de desenvolvimento:
Novembro 2007
Diagnóstico
8 Dezembro 2007
Discussão e
alinhamento
- equipa de gestão
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11 Janeiro 2008
Discussão e
alinhamento
- organização
Fase 1 do processo de gestão da mudança, constituída por 3 etapas:
Etapa 1: Diagnóstico - Realização de entrevistas individuais com cada elemento da equipa
de gestão (Director; Gestores de Unidade e de Competência), facilitadas por consultores
externos; realização de uma sessão de trabalho com o Comité da Gestão da Mudança.
Etapa 2: Discussão e alinhamento da gestão - Evento organizado para a equipa de gestão
com o objectivo analisar, debater e consciencializar as conclusões do diagnóstico, bem como
outros assuntos relacionados com a gestão da mudança, capital psicológico positivo, valores e
promessas de valores.
Etapa 3: Discussão e alinhamento da organização - Para consolidar o trabalho anterior, foi
organizado outro evento - ―Celebrar as Realizações, Superar os Desafios‖, envolvendo todos
os colaboradores do CRPG, para analisar em profundidade e de forma alargada os valores e
as promessas de valor organizacionais. Era importante um debate alargado e o consenso de
todos. Para o efeito foram realizadas 2 actividades principais:
Actividade 1: Promessas de Valor: Realização de várias actividades em grupo (incluindo
brainstorming, actividades no exterior e construção de puzzles) de modo a identificar quais as
expectativas dos clientes do CRPG e a fomentar o trabalho em equipa.
Promessas de Valor: Personalização; Fazer o que é preciso; Ética; Solução; Serviço Integrado; Profissionalismo; Rapidez
Actividade 2: Valores: Com todos os colaboradores presentes apresentaram-se os valores
organizacionais, tendo sido solicitado que cada um identificasse a sua aplicação no contexto
de trabalho diário, ponto a partir do qual se iniciou discussão em plenário. Após várias
participações, resultou um novo valor a incorporar.
Fase 2 do processo de gestão da mudança, envolvendo duas medidas.
Valores: Postura Crítica e Frontalidade; Rigor; Iniciativa; Cooperação; Responsabilidade; Ousadia.
II – Disseminação e apropriação:
11 Julho 2008
Evento
Exterior
Em contínuo
Estratégia de
Comunicação
Etapa 1: Evento “Superar desafios inovando” - Evento de meio-dia para todos os
colaboradores do CRPG, constituído por 2 actividades principais:
Actividade 1: Valores: Concepção, em equipa, de uma ilustração visual (desenho) do
significado de um valor.
Actividade 2: Promessas de Valor: Trabalho em grupo, constituído por um representante de
cada equipa, no qual era necessário fazer corresponder a designação das promessas de valor
aos respectivos descritivos.
Etapa 2: Estratégia de Comunicação - Os elementos chave da Estratégia de Comunicação
contemplavam: a newsletter interna mensal (uma secção especial com um relato que
demonstra uma possível situação laboral), cartazes e publicações na Intranet (resultados dos
eventos e dinâmicas realizadas).
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2. Desenvolvimento da gestão na Pluryn:
―À Descoberta da Liderança‖
A organização Pluryn foi criada na primeira metade da década de 90 em resultado da fusão de
várias organizações. A nova organização, a nova estrutura e novos objectivos necessitavam
do desenvolvimento da gestão. Deste modo, a gestão de topo autoriza o desenvolvimento e o
funcionamento de um programa de desenvolvimento da gestão, para fazer face às
necessidades específicas da Pluryn. O grupo-alvo do programa incluía os gestores das
unidades de negócio e os gestores de equipa.
A estrutura da Pluryn, à data do início do programa, era constituída por: conselho executivo;
conselho directivo; gestores de unidades de negócio; gestores de equipa; equipas; técnicos;
colaboradores e serviços de suporte.
O programa de desenvolvimento da gestão foi realizado através de sessões de diálogo
facilitadas pelos consultores, envolvendo executivos, directores, gestores e colaboradores.
Central ao processo de desenvolvimento estava a seguinte questão: Qual o ―tipo/perfil‖ de
liderança que a organização necessita para concretizar o seu propósito? O desafio residia no
facto da organização operar num ambiente competitivo enquanto mantinha uma abordagem
focalizada no cliente. O programa foi designado ”À Descoberta da Liderança”, com especial
enfoque no que significava liderança na nova organização. Os tópicos abordados eram:
Manter o foco no contexto sócio-demográfico, político e estratégico.
Uma abordagem integral à prestação de cuidados de saúde.
Utilização optimizada de estruturas e serviços de apoio.
Gestão da mudança.
Coaching.
Liderança.
Objectivos do programa:
Determinar as considerações e critérios da arquitectura da organização.
Elaborar uma descrição clara das actividades de gestão, responsabilidades e âmbito
de controlo.
Desenvolver as responsabilidade de gestão periférica o máximo possível.
Facilitar a integração entre as Unidades da organização de modo a optimizar uma
abordagem integral da prestação de serviço.
Maximizar o valor acrescentado das estruturas de apoio e de serviços à prestação de
serviços.
Desenvolver um estilo de gestão empoderador.
De modo a personalizar objectivos, todos os participantes receberam apoio na formulação dos
objectivos individuais de desenvolvimento .
Vinte gestores de unidades de negócio e 80 gestores de equipa participaram no programa em
grupos heterogéneos de 10 elementos (2 grupos de gestores de unidades de negócio, 8
grupos de gestores de equipa). Cada grupo, formado por gestores de diferentes unidades de
negócio (tanto de processo primário como de suporte interno), foi apoiado por um coach/
formador externo.
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Os conteúdos do programa foram apresentados ao longo de 6 meses, divididos por 5 sessões
de 2 dias e meio cada num centro de conferências externo. Cada módulo focou um dos
seguintes tópicos:
Lidar com um ambiente de cooperação entre as partes interessadas.
Responsabilidades da Unidade de negócio (financeira, tomada de decisão e
pensamento estratégico).
Cinco perspectivas de gestão da mudança (política, baseada em projecto, recursos
humanos, aprendizagem / crescimento / desenvolvimento e lidar com o caos).
Competências de coaching (empoderar e facilitar).
Competências pessoais de liderança (como se desenvolver individualmente para
alcançar objectivos organizacionais).
Em cada módulo, foi reservado tempo para que os directores e as chefias de topo pudessem
analisar a relevância do tópico no âmbito da nova estrutura da Pluryn e reflectir as suas
actividades diárias e a incidência dos tópicos nas suas funções através de exercícios e
instruções individuais. Houve também sessões de consulta entre os participantes do
programa, prática ainda em vigor na organização. O programa caracterizou-se pela abertura à
flexibilidade. Os conteúdos e o curso podiam ser alterados, se necessário, para permitir a
abordagem de outros assuntos emergentes. Esta abordagem exigiu flexibilidade e tolerância à
insegurança.
O programa não incidiu sobre resultados em termos de competências ou comportamentos, e a
viagem À Descoberta da Liderança foi encarada como tendo a mesma importância que os
próprios resultados do processo. Os resultados esperados deste programa eram:
Criação de líderes conscientes da forma como podem contribuir, em vez de ‗líderes
perfeitos‘.
Criação de líderes que possam contribuir para o objectivo a longo prazo da
organização, missão, visão e valores nucleares.
Comportamento eficaz da equipa e dos colaboradores em resultado da combinação
de um propósito claro e de uma liderança empoderadora.
Os resultados finais e benefícios do programa foram os seguintes:
Aumento de competências pessoais e de gestão.
Valores nucleares da organização mais ―vivos‖ e partilhados.
Significado partilhado e uma abordagem mais integral.
Estrutura organizacional mais apoiante.
Diferenças culturais internas ultrapassadas, dando origem a uma linguagem e
propósitos partilhados.
Pontos críticos e de aprendizagem identificados:
Numa nova organização, ―segurança‖, confiança e vontade de falar são pontos
importantes para os participantes num programa de desenvolvimento da gestão.
As diferenças culturais internas não desaparecem em poucos anos.
O comportamento dos líderes de topo é um factor importante no papel de ser o
exemplo dos gestores.
A integração do programa de desenvolvimento da gestão com o desenvolvimento
organizacional requer uma atenção constante.
Os objectivos do desenvolvimento da gestão são alcançados se a implementação
ocorrer ao nível da equipa, dos técnicos e da prestação de serviços.
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3. Liderar a Gestão da Mudança – Cedar
Foundation
Nos anos 90, a Cedar Foundation passou por uma fase importante de mudança de modo a
responder às alterações das necessidades e expectativas das pessoas com deficiências e
incapacidades e dos financiadores. A organização deixou de prestar serviços desagregados
para dar início a programas de apoio totalmente inclusivos. Para responder às constantes
mudanças no mercado e abraçar esta mudança cultural, a Cedar empreendeu um processo
de melhoria contínua, utilizando um conjunto de ferramentas fundamentais de gestão da
qualidade: Balanced Scorecards, ISO 9001:2008, Investors in People e EFQM -, cuja
aplicação era fundamental na estratégia de mudança.
Os líderes da organização tiveram de utilizar sistemas sólidos de gestão da mudança para
realizar uma melhoria continua com sucesso. A Cedar experienciou uma série de desafios na
condução das mudanças organizacionais, guiando-se pelas fases de gestão da mudança:
negação, resistência, exploração, comprometimento.
No seu caminho de melhoria contínua, a Cedar conduziu a mudança a vários níveis:
Incrementais – mudanças relativamente pequenas, sem impacto significativo ao
nível da organização. Por exemplo, o compromisso da Cedar em utilizar práticas
focadas na pessoa resultam em mudanças e inovações incrementais na actividade
diária.
Radicais – mudança fundamental numa parte da organização. Por exemplo, o
desenvolvimento e expansão regional do Serviço de Lesão Cerebral.
Revelação – mudanças que têm um grande impacto no sucesso da organização. Por
exemplo, o desenvolvimento do serviço transição para a vida activa, direccionado a
jovens com deficiências que abandonam a escola.
Os cinco dinamizadores principais da mudança na Cedar são os seguintes.
Revisão estratégica: por exemplo, identificar oportunidades resultantes de uma nova
orientação das políticas estatutárias ou prioridades de financiamento.
Pesquisa de mercado: por exemplo, o aumento da incidência de lesão cerebral
levou ao desenvolvimento do serviço de lesão cerebral.
Desempenho abaixo da meta: por exemplo, menos pedidos de consultas e
população estável nos serviços de formação resultaram numa mudança de prestação
segmentada para prestação inclusiva. Em 1995, os serviços de formação
disponibilizaram cerca de 40 vagas para formandos e em 2007/08 o número cresceu
para cerca de 250.
Benchmarking: por exemplo, o desenvolvimento do primeiro projecto de alojamento
apoiado da Cedar deveu-se em parte ao benchmarking levado a cabo junto dos
melhores fornecedores de alojamento SMART.
Resposta a oportunidades emergentes: por exemplo, o novo desenvolvimento do
Centro de Formação de Recursos de Ballymena com a compra do local original por
parte de uma organização vizinha.
Os líderes da Cedar (equipa sénior de gestão) seleccionam as mudanças necessárias através
de planeamento do negócio e subsequente desenvolvimento e revisão dos Balanced
Scorecards. As mudanças são prioritizadas através da avaliação do seu impacto, urgência e
importância.
15
A Gestão da Mudança na Cedar é organizada segundo o sistema RADAR da EFQM:
Resultados – O que a organização pretende alcançar?
Abordagem – Planear, identificar e comunicar recursos necessários à mudança.
Implementação – Conduzir, implementar e apoiar a mudança.
Avaliação e Revisão – Avaliação formativa e sumativa da mudança.
Resultados – A organização alcançou os resultados a que se propunha?
O desenvolvimento do Serviço de Lesão Cerebral da Cedar pode ser utilizado como exemplo
para ilustrar esta abordagem.
Resultados – O desenvolvimento de cuidados avançados levou ao aumento do número de
pessoas que sobrevivem a uma lesão cerebral. Contudo, havia uma escassez de serviços no
momento em que as pessoas deixavam o hospital. Assim, a Cedar procurou estabelecer um
modelo piloto de prática capaz de ser replicado para apoiar estas situações emergentes.
Abordagem – No início, a Cedar contratou um consultor externo para realizar um estudo de
mercado, recolher informação e avaliar as necessidades, seguindo um benchmarking com
líderes de mercado (organizações com experiência na prestação de reabilitação profissional),
o que lhe permitiu definir um modelo de prática e um plano de negócio associado, ao que se
seguiu uma candidatura bem sucedida ao programa Horizon do Fundo Social Europeu. O
envolvimento contínuo e comunicação com as partes interessadas, incluindo pessoas com
traumatismos crânio-encefálicos e técnicos dos serviços sociais que com eles trabalhavam, foi
decisivo nesta fase.
Implementação – A Cedar reconhece a importância do comprometimento das chefias de topo
e o impacto positivo que tem na condução da mudança. Assim, o director e o vice-director
executivos da Cedar foram envolvidos no programa piloto e na sua subsequente
implementação. Foi criada uma infra-estrutura para a prestação do serviço, nomeou-se um
director de serviço e colaboradores de reabilitação profissional. A aplicação e revisão
consistente da prática no serviço é garantida pela norma ISO 9001:2008. O apoio e
compromisso das partes interessadas é feito através de comunicação e consulta contínua.
Avaliação e revisão – O desenvolvimento do Serviço de Lesão Cerebral foi gerido pelas
comissões de acompanhamento e equipas de revisão de projecto que supervisionaram a
avaliação do projecto. A Cedar utiliza avaliação formativa e sumativa e acredita que os
projectos bem sucedidos são os que aprendem com o desenrolar dos acontecimentos e que
efectuam mudanças nos momentos cruciais.
Resultados – As etapas anteriores permitiram à Cedar recolher informação para avaliar o
desempenho e decidir se os resultados pretendidos foram alcançados. O projecto piloto que
deu início à criação do serviço foi um sucesso, garantiu-se um segundo projecto financiado
pelo programa Horizon e actualmente está em funcionamento um serviço regional apoiado por
financiamentos europeus e estatutários. O programa beneficia cerca de 250 pessoas com
lesão cerebral, uma percentagem significativa dos quais obtém um impacto positivo. Nos dois
últimos anos, 100% dos clientes do serviço manifestaram satisfação para com o serviço
prestado.
Para a Cedar, uma gestão eficaz da mudança produz resultados positivos. Através de
estratégias de gestão sólidas, os líderes promovem uma organização dinâmica que se
mantém a par das boas práticas, satisfaz os clientes e motiva os colaboradores.
16
4. Gestão da Mudança – Josefsheim Bigge (JG Group)
No caso de Josefsheim, a gestão da mudança inclui todas as medidas e actividades
relacionadas com a mudança com vista à implementação de novas estratégias, estruturas,
sistemas, processos e atitudes numa organização. A gestão da mudança é encarada como
parte integrante da política estratégica de negócio. Como tal, é um procedimento comum na
organização.
A integração de um grupo de trabalho da oficina de emprego protegido (EP) da Josefsheim
numa fábrica industrial ilustra a abordagem à gestão da mudança. Este projecto envolveu dois
parceiros:
A Bigge Workshops na Josefsheim gGmbH, uma organização sem fins lucrativos
subsidiária do grupo Josefs-Gesellschaft, que oferece um conjunto de opções de
trabalho para 250 pessoas com deficiências e incapacidades.
A Olsberg Hermann Everken GmbH, uma indústria transformadora de média
dimensão, com 500 colaboradores e sede em Olsberg, que fornece fornos e
termoacumuladores.
Antes do início do projecto, a Josefsheim Bigge e a Olsberg Hermann Everken GmbH há
muito que trabalhavam com a Josefsheim, na qualidade de sub-empreiteira. Embora a
parceria fosse positiva, tinha dois inconvenientes: os custos adicionais incorridos pela Olsberg
Hermann Everken GmbH no fornecimento de peças à oficina de EP, e a falta de
oportunidades de inclusão alternativas para os colaboradores da Oficina de EP devido a uma
série de obstáculos no mercado normal de trabalho. Os objectivos do projecto foram os
seguintes:
Objectivos de Negócio
Aceitação de pessoas com deficiências e incapacidades no mercado normal de
trabalho.
Integração de pessoas com deficiências e incapacidades em todas as fases da
produção.
Proporcionar às pessoas com deficiências oportunidades educativas para alargar as
suas competências profissionais, pessoais e sociais.
Permitir às pessoas com deficiências e incapacidades trabalhar em condições
normais, integrando os trabalhos da oficina de EP em empresas externas
aumentando, assim, as hipóteses de se habilitarem a empregos com regimes de
protecção social obrigatórios.
Objectivos estratégicos
A aceitação de pessoas com deficiências e incapacidades, implementando a
colocação do grupo de trabalho em empresas privadas.
Proporcionar aos colaboradores com deficiências e incapacidades as qualificações
necessárias para entrarem no mercado de trabalho normal.
Retirar as pessoas com deficiências e incapacidades dos grupos de trabalho, colocálas noutros processos de produção e mobilizá-las o máximo possível, conforme
necessário.
Convencer os gestores das empresas que as pessoas com deficiências e
incapacidades trabalham tão bem como qualquer outro colaborador - com os mesmos
pontos fracos e fortes.
Proporcionar às pessoas com e sem deficiências e incapacidades a oportunidade de
trabalharem e aprenderem em conjunto.
17
Proporcionar uma situação em que ambas as organizações parceiras saiam
beneficiadas.
Abordagem - A primeira fase do projecto consistiu na identificação de uma empresa que
tivesse condições para empregar um grupo de trabalho com base nos ganhos económicos e
benefícios sociais. Em seguida, na aceitação do conceito por parte dos patrocinadores e
partes interessadas, incluindo colaboradores da empresa e da oficina. Esta fase foi essencial
para combater qualquer resistência à mudança proposta, permitindo a Josefsheim elaborar
um calendário, um plano de trabalho e um plano financeiro.
Implementação - O processo de mudança foi implementado em 3 fases:
Fase 1: Iniciação e gestão - Actividades iniciais para que os colaboradores das oficinas
começassem a trabalhar com a Olsberg Hermann Everken GmbH. Envolveu optimizar
acessibilidades no local de trabalho, desenvolver planos de apoio individuais, analisar o
trabalho, elaborar planos de comunicação e de cooperação.
Fase 2: Estabilização e desenvolvimento - Logo que o grupo começou a trabalhar na
empresa, foi possível avaliar o seu potencial de trabalho. A avaliação serviu para colocar os
indivíduos fora do grupo noutras áreas de trabalho.
Fase 3: Integração - Por último, o grupo ficou totalmente integrado no processo de produção
da empresa, trabalhando de forma autónoma e com pouco apoio do líder do grupo.
Avaliação e revisão - O sucesso da mudança foi avaliado em entrevistas às pessoas com
deficiências e incapacidades e a colaboradores da empresa de acolhimento, analisando os
seguintes factores: preferência dos participantes por empregos apoiados ou regulares,
qualidade do trabalho desempenhado pelo colaborador com deficiências e incapacidades,
grau de inclusão no processo de trabalho e número de pessoas com deficiências e
incapacidades que foram total ou parcialmente transferidas para o mercado normal de
trabalho.
Resultados - Todas as partes envolvidas afirmaram estar satisfeitas com o projecto. Os
colaboradores com deficiências e incapacidades ficaram totalmente integrados no local de
trabalho, exercendo as suas actividades com autonomia, com apoios reduzidos e
desempenhando tarefas diversas na empresa. Obtiveram todos os benefícios associados ao
emprego convencional. Além disso, a Olsberg Hermann Everken GmbH recebeu dois prémios
de prestígio, em 2007, em resultado do seu envolvimento neste projecto (Innovation Award of
North Rhine-Westphalia e Business Award for Social Commitment).
Josefsheim Bigge pretende agora aproveitar o sucesso do projecto para trabalhar com outros
colaboradores de modo a alargar a oportunidade de trabalho em contextos convencionais
para um grupo de clientes mais vasto.
Lições aprendidas:
A integração das pessoas com deficiências e incapacidades na Olsberg Hermann
Everken GmbH foi bem sucedida.
A auto-confiança e auto-estima das pessoas com deficiências e incapacidades
aumentou.
As pessoas com deficiências e incapacidades tornaram-se colaboradores muito
empenhados e dedicados da Olsberg Hermann Everken GmbH.
Os colaboradores da fábrica perderam quaisquer reservas e preconceitos em relação
às pessoas com deficiências e incapacidades.
Os responsáveis pela contratação de pessoas na empresa ultrapassaram os
preconceitos associados à contratação de pessoas com deficiências e incapacidades.
É necessário proporcionar formação aos colaboradores da organização de
acolhimento no sentido de sensibilizar para a deficiência.
18
5. Implementação dos Resultados Chave do
Desempenho – National Learning Network
Este documento descreve o processo segundo o qual os resultados chave do desempenho
são desenvolvidos e implementados na National Learning Network (NLN). Foi desenvolvido de
acordo com o conceito chave geral de Excelência do Negócio no âmbito da Liderança e
Constância de Propósitos. Aborda o princípio de que ―o comportamento dos líderes de uma
organização gera uma clareza e uniformidade de propósitos na organização.‖
A NLN representa o departamento de formação e emprego do Rehab Group, sendo a maior
organização não governamental, sem fins lucrativos da Irlanda, que fornece para o mercado
de trabalho um conjunto de serviços de acreditação de formação e serviços de apoio de
qualidade a pessoas com deficiências e incapacidades e a pessoas desfavorecidas do
mercado de trabalho.
O Processo de Resultados Chave do Desempenho - As etapas do processo de resultados
chave do desempenho da NLN são as seguintes:
1. Os resultados chave do desempenho nacionais são acordados conjuntamente entre a
equipa de gestão, os colaboradores, os formandos e as partes interessadas externas.
2. Os resultados chave do desempenho nacionais são implementados por intermédio de
três regiões operacionais e de serviços de suporte.
3. As regiões, centros e serviços desenvolvem planos que contribuem para as metas
nacionais.
4. São preparados relatórios sobre o desempenho financeiro, vagas ocupadas,
impactos, etc.
5. O progresso é revisto mensalmente.
Categorias dos Resultados Chave do Desempenho - Os resultados chave do desempenho
da NLN desenvolvem-se segundo 10 categorias:
Cada tópico contém até três metas específicas.
1.
2.
3.
4.
5.
Dotações
Finanças
Impactos
Envolvimento do Formando
Recursos Humanos
6. Qualidade, Normas e Serviços de Apoios
7. Aprendizagem e Avaliação
8. Marketing e Comunicação
9. Rehab Group
10. Segurança e Saúde
O Papel da Liderança - O desenvolvimento e a implementação dos resultados chave do
desempenho realça o papel de liderança na NLN, fornecendo uma indicação clara sobre
aquilo que a organização pretende realizar e o mecanismo para definir as metas internas e
externas. Permite que as metas estejam alinhadas com a missão e a visão da organização
bem como com o seu plano estratégico a 3 anos.
O sistema fornece uma estrutura que permite o desenvolvimento de planos e actividades
regionais/locais e a respectiva medição do progresso. Promove o envolvimento e a
responsabilização dos colaboradores na definição e revisão de metas promovendo, também, a
melhoria contínua.
19
Alinhamento Estratégico
Organização
Região / Centro / Função
Indivíduo
Indicadores Chave do Desempenho
Planos / Objectivos
Planos / Objectivos
Iniciativas / Actividades
Missão, Visão, Valores
Plano Estratégico
Desenvolvimento dos Colaboradores
Avaliação e Revisão - O sistema é continuamente alvo de revisão interna e também formal,
no âmbito do planeamento anual. A mais recente avaliação externa do sistema foi a avaliação
da Excelência do Negócio 2008, que revelou que os resultados chave do desempenho são
implementados eficazmente e são compreendidos na NLN. No entanto, foram também
identificadas algumas áreas de melhoria, nomeadamente o facto de que alguns resultados
Chave do Desempenho não terem medidas quantitativas de impactos, sendo que, em alguns
casos, a ligação aos objectivos estratégicos não é clara. Estas questões foram abordadas na
fase final do plano anual.
Para realizar uma revisão efectiva, é necessário produzir continuamente dados rigorosos em
todas as áreas para as quais foram definidas metas. A NLN funciona com uma série de
sistemas de gestão de informação, incluindo:
Uma base de dados personalizada para registar a ocupação, impactos da formação e
as acções do plano de acção individual realizadas.
Sistemas de contabilidade informatizados de forma a registar os resultados
financeiros.
Uma base de dados de recursos humanos para registar dados sobre recrutamento,
saúde e segurança e formação dos colaboradores.
Além disso, a NLN utiliza inquéritos internos e externos para avaliar o grau de satisfação dos
clientes e o grau de envolvimento dos colaboradores. Em todos os casos, os dados são
registados e reportados ao nível do programa, da área, da região ou a nível nacional
permitindo comparações internas de benchmarking.
Orientações Futuras - Num contexto de melhoria contínua, a NLN continuará a aperfeiçoar e
a melhorar o sistema de resultados chave do desempenho, a contribuir para melhorar os
sistemas de gestão de informação, de modo a obter dados atempados e exactos, e continuar
a desenvolver oportunidades de benchmarking externas.
A eficácia dos sistemas da NLN foi reconhecida pelos avaliadores de Excelência do Negócio
em 2008: “Há indícios claros que a equipa de liderança conduz e apoia as actividades de
melhoria contínua através do modelo de Excelência do Negócio e reforça a cultura da
excelência na organização” (in Relatório de 2008 da EFQM - Recognised for Excellence).
20
NOTAS
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EQUABENCH—Benchmarking European Excellence
Liderança e Constância
de Propósitos
Guia de Práticas Inovadoras
Entidades Parceiras
Centro de Reabilitação Profissional de Gaia
www.crpg.pt
Centro Studi Opera Don Calabria
www.centrodoncalabria.it
European Platform for Rehabilitation
www.epr.eu
Josefsheim gGmbH
www.josefsheim-bigge.de
National Learning Network
www.rehab.ie
Pluryn Arbeid
www.pluryn.nl
The Cedar Foundation
www.cedar-foundation.org
University Rehabilitation Institute
Republic of Slovenia
www.ir-rs.si
Os Guias de Práticas Inovadoras do EQUABENCH
estão disponíveis em formato digital em www.crpg.pt.
22
Este projecto foi financiado com o apoio da Comissão
Europeia. Esta publicação [comunicação] reflecte
apenas o ponto de vista do autor, não podendo a
Comissão ser responsabilizada por qualquer utilização indevida da informação aqui apresentada.

Liderança e Constância de Propósitos

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