UNIVERSIDADE PAULISTA

Transcrição

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
GESTÃO DA QUALIDADE EM
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
MARCOS ALBERTO DE OLIVEIRA
Dissertação
apresentada
ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade
Paulista,
para
obtenção do título de Mestre.
SÃO PAULO
2006
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
GESTÃO DA QUALIDADE EM
INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR
MARCOS ALBERTO DE OLIVEIRA
Orientação: Prof. Dr Pedro Luiz de
Oliveira Costa Neto.
Área de Concentração: Engenharia de
Produção
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista,
para obtenção do título de Mestre.
São Paulo
2006
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
III
GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR______
Dedicatória
À minha família, por me proporcionar uma
base sólida e harmoniosa que possibilitou o
meu desenvolvimento pessoal e profissional.
IV
Agradecimentos
Agradecimentos
É muito bom ter a quem agradecer quando se encerra mais uma etapa de nossa
vida. Agradeço a Deus por ter muitas pessoas especiais que de alguma forma,
contribuíram para a realização deste trabalho.
Não existem palavras para agradecer ao professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira
Costa Neto, uma pessoa especial que com sua dedicação, amizade e respeito me
conduziu neste trabalho de maneira impecável sempre com grande objetividade
até o momento da conclusão deste trabalho. Espero que este seja o primeiro de
vários outros trabalhos juntos.
Gostaria de agradecer ao professor Doutor Oduvaldo Vendrametto pela forma
toda especial que conduz o programa de pós-graduação em Engenharia de
Produção da UNIP. Além da segurança e do compromisso com o curso, durante o
exame de minha qualificação trouxe uma palavra sincera e de grande contribuição
para este trabalho.
Ao professor Doutor Carlos Henrique Pereira Mello que trouxe relevantes
contribuições para a conclusão deste trabalho. Jamais esquecerei sua postura
contributiva e a humildade com que apresentou tantas oportunidades de melhoria.
Tenha a certeza, que este contato não se encerrará aqui.
V
Agradecimentos
Á professora Doutora Celi Langhi pela paciência e rica contribuição na revisão
deste trabalho.
Ao professor Victor Mirshawka Junior pelo constante apoio e incentivo durante a
realização deste trabalho.
E por fim, aos meus pais Luiz e Cleusa, meus irmãos Luiz Ricardo e Paulo
Roberto e à minha avó Lourdes pelo amor e constante incentivo e apoio.
VI
Conteúdo
CONTEÚDO
Resumo ........................................................................................................IX
Abstract.........................................................................................................X
Lista de Abreviaturas ..................................................................................XI
Lista de Ilustrações....................................................................................XII
CAPÍTULO 1: Introdução ........................................................................... 14
1.1 – Contextualização ............................................................................... 14
1.2 – Justificativas ........................................................................................ 15
1.3 – Objetivos ............................................................................................. 16
1.4 – Metodologia ....................................................................................... 17
1.5 - Estrutura do trabalho............................................................................ 18
CAPÍTULO 2: Conceitos sobre Gestão da Qualidade ............................ 21
2.1 – Um Breve histórico .............................................................................. 21
2.2 - O conceito de Qualidade..................................................................... 24
2.3 - Normalização ISO e sua evolução ....................................................... 33
2.3.1 – A evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão ......................... 35
2.4 - A Norma série ISO 9000 ...................................................................... 36
2.5 - A Estrutura da Norma ISO 9001:2000 ................................................. 42
2.6 - Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade.................................. 48
2.6.1 - Responsabilidade da Direção ........................................................... 52
2.6.2 - Gestão de Recursos.......................................................................... 57
VII
Conteúdo
2.6.3 - Realização do Produto ...................................................................... 59
2.6.4 - Medição, Análise e Melhoria ............................................................. 62
CAPÍTULO 3: Revisão de literatura – A busca da excelência................. 69
3.1 – A Evolução dos modelos de Excelência.............................................. 70
3.1.1 – O Prêmio Deming ............................................................................. 70
3.1.2 – O Prêmio Malcolm Baldrige.............................................................. 72
3.1.3 – O Prêmio Europeu de Qualidade ..................................................... 76
3.1.4 – O Prêmio Nacional da Qualidade ..................................................... 77
3.2 – A Metodologia Balanced Scorecard .................................................... 89
3.2.1 – A definição de Balanced Scorecard ................................................. 91
3.2.2 – A criação de Valor ............................................................................ 94
3.2.3 – As perspectivas do Balanced Scorecard .......................................... 97
A) Perspectiva Financeira ....................................................................... 98
B) Perspectiva dos Clientes ................................................................... 99
C) Perspectiva dos Processos Internos................................................ 101
D) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.................................... 104
3.2.4 – Os Mapas Estratégicos .................................................................. 108
CAPÍTULO 4: Revisão de Literatura – Serviços..................................... 113
4.1 – A Importância do Setor de Serviços .................................................. 113
4.2 – O Conceito de Serviços..................................................................... 116
4.3 – Tipologia de Serviços ........................................................................ 120
4.4 – Sistema de Operação de Serviço...................................................... 122
4.5 – Características dos Serviços ............................................................. 124
4.6 – Os Serviços como Processos............................................................ 129
4.7 – Serviços com Qualidade.................................................................... 130
4.8 – O Serviço Educação.......................................................................... 140
VIII
Conteúdo
CAPÍTULO 5: Metodologia da Pesquisa ................................................. 145
5.1 – Conceito de Método .......................................................................... 145
5.2 – Conceito de Pesquisa........................................................................ 146
5.2.1 – Pesquisa Quantitativa..................................................................... 147
5.2.2 – Pesquisa Qualitativa....................................................................... 148
5.3 – Tipos de Pesquisa............................................................................. 148
5.3.1 – Pesquisa Bibliográfica ou exploratória............................................ 149
5.3.2 – Pesquisa Descritiva ........................................................................ 149
5.3.3 – Pesquisa Experimental................................................................... 151
5.3.4 – Pesquisa-ação................................................................................ 152
5.4 – Estudo de caso como método de pesquisa....................................... 154
5.5 – Método de Pesquisa Escolhido ......................................................... 156
CAPÍTULO 6: Apresentação da Pesquisa ............................................. 158
6.1 – A Pós-Graduação da Instituição de Ensino Superior ........................ 158
6.2 – A decisão de implementar um Sistema de Gestão da Qualidade ..... 160
6.3 – Escolha da Entidade Certificadora .................................................... 162
6.4 – A implementação do sistema de gestão da qualidade ...................... 163
6.5 – A Elaboração da Documentação da Qualidade................................. 165
6.6 – Diferenciais do Sistema de Gestão da Qualidade ............................. 173
6.7 – Resultados Alcançados após a Certificação ..................................... 182
CAPÍTULO 7: Discussão .......................................................................... 185
IX
Conteúdo
CAPÍTULO 8: Conclusões e Considerações Finais............................... 196
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 199
ANEXOS .................................................................................................... 209
ANEXO 1.................................................................................................... 209
X
Resumo
OLIVEIRA, M. A. de. Gestão da Qualidade em Instituições de Ensino Superior.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de Ciências
Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Palavras-Chave: qualidade; serviços; ensino superior.
A dissertação procura trazer uma contribuição à discussão da problemática da
gestão educacional através da proposta da implementação de um sistema de
gestão da qualidade baseado nos critérios do padrão normativo ISO 9001:2000,
como um modelo que pode trazer boas contribuições às Instituições de Ensino
Superior que busquem melhorar o desempenho de sua gestão. Para tanto,
apresenta-se um exemplo de sucesso da implementação de um sistema de gestão
da qualidade certificado pela norma ISO 9001:2000, que servirá de apoio para a
discussão das contribuições e dificuldades enfrentadas pelas instituições de
ensino superior.
Neste projeto de pesquisa, também outros critérios são avaliados, como a versão
Excelsior do Prêmio Malcolm Baldrige norte americano para instituições de ensino,
a metodologia Balanced Scorecard e o modelo proposto pelo Prêmio Paulista de
Qualidade na Gestão, que corresponde, em sua versão mais utilizada, aos
primeiros passos do Prêmio Nacional da Qualidade, buscando apresentar
orientações para instituições educacionais que desejem trilhar o caminho da
excelência
administrativa.
XI
Abstract
OLIVEIRA, M. A. de. Quality Management in Superior Education Institutions.
Dissertation (Máster in Production Engineering) – Instituto de Ciências Exatas e
Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Key-words: quality; services; superior education.
The dissertation looks for bringing a contribution to educational management
problematical discussion through an implementation proposal of a quality
management system based in normative standard criterious ISO 9001:2000, as a
model that can bring good contributions to Superior Education Institutions that
search to improve their management performance. For so much, it´s presented an
successful example of a quality management system implementation certified by
the standard ISO 9001:2000 that will be a very good support for the contributions
and the faced difficulties discussion by the Superior Education Institutions.
In this research project, other criterious are also evaluated, as a version Excelsior
of the North American Malcolm Baldrige Premium for Education Institutions, the
Balanced Scorecard methodology and the proposed model by the Paulista
Premium of Quality in Management, that corresponds, in its more used version, to
the Quality National Premium first steps, searching to present orientations for
Educational Institutions that wish to go through the administrative excellence way.
XII
Lista de Abreviaturas
Lista de Abreviaturas
BSC
Balanced Scorecard
BVQI
Bureau Veritas Quality International
CNQC
Company-wide Quality Control
(Controle da Qualidade por toda a empresa)
EFQM
European Foundation for Quality Management
(Fundação Européia para a Gestão da Qualidade)
FNQ
Fundação Nacional para a Qualidade
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
IPEG
Instituto Paulista de Excelência na Gestão
ISIC
Standard Industrial Classification
ISO
International Organization for Standardization
(Organização Internacional de Normalização)
JUSE
Japonese Union of Scientists and Engineers
(União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)
MBNQA
Malcolm Baldrige National Quality Award
(Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige)
MEC
Ministério da Educação e Cultura
ONU
Organização das Nações Unidas
PIB
Produto Interno Bruto
PNQ
Prêmio Nacional da Qualidade
PPQG
Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão
TC 176
Techinical Comitee 176 (Comitê Técnico 176)
XIII
Lista de Ilustrações
Lista de Figuras
Figura 2.1 – Requisitos da Norma ISO 9001:2000 ...................................... 45
Figura 2.2 – Seqüência e interação dos Processos .................................... 49
Figura 2.3 – O desdobramento da Política da Qualidade............................ 54
Figura 3.1 – Modelo de Excelência na Gestão ............................................ 82
Figura 3.2 – Diagrama de Gestão ............................................................... 86
Figura 3.3 – Traduzindo a missão em resultados almejados....................... 95
Figura 3.4 – Definindo as relações de causa e efeito do BSC..................... 96
Figura 3.5 – A perspectiva financeira .......................................................... 98
Figura 3.6 – A perspectiva dos clientes ..................................................... 100
Figura 3.7 – A perspectiva dos processos internos ................................... 104
Figura 3.8 – A perspectiva de inovação, aprendizado e crescimento........ 106
Figura 3.9 – Mapa Estratégico................................................................... 109
Figura 4.1 – Pacotes de valor entregues ao cliente variam na proporção entre
produtos físicos e serviços ......................................................................... 118
Figura 4.2 – Tipologia de serviços com base nos contínuos de volume e
variedade/ customização do serviço .......................................................... 120
Figura 4.3 – Atividades de linha de frente e retaguarda ............................ 123
Figura 4.4 – Fatores que influenciam as expectativas do serviço ............. 132
Figura 4.5 – Triângulo do serviço .............................................................. 133
XIV
Figura 4.6 – A Instituição de Ensino Superior como um sistema............... 143
Lista de Quadros
Quadro 2.1 – Histórico da Evolução dos Sistemas Normalizados
de Gestão.................................................................................................... 35
Quadro 2.2 – Tipos de manual da Qualidade .............................................. 50
Quadro 3.1 – Comparativo dos critérios para as categorias do
Prêmio Malcolm Baldrige.............................................................................. 74
Quadro 3.2 – A Estratégia na visão de Kaplan e Norton ............................. 90
Quadro 3.3 – O conceito de Balanced Scorecard por Kaplan
e Norton ...................................................................................................... 93
Quadro 3.4 – Diferentes funções do Mapa Estratégico segundo
Kaplan e Norton ........................................................................................ 110
Quadro 3.5 – Quadro Geral de Indicadores............................................... 111
Quadro 4.1 – Compreendendo a natureza dos atos do Serviço................ 130
Quadro 4.2 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman
et al (1988) e Garvin (2002) ...................................................................... 139
Quadro 6.1 – Lista Mestra de Documentos do SGQ ................................. 166
Quadro 6.2 – Objetivos da Qualidade ....................................................... 168
Quadro 6.3 – Resultados Anuais das Avaliações...................................... 177
Quadro 6.4 – Escala de Notas da Avaliação ............................................. 178
14
GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR____
Capítulo 1: Introdução
CAPÍTULO 1: Introdução
1.1 Contextualização
Em um ambiente de alta competitividade entre as organizações, faz-se
necessária, uma constante preocupação das organizações independente de
seu porte e de seu segmento de atuação, com a eficiência e eficácia dos
seus processos na busca da efetividade e da sustentabilidade de seu
negócio.
Porém, para que as organizações sejam cada vez mais competitivas,
existe uma necessidade constante do aperfeiçoamento profissional de seus
colaboradores. Com este contexto, as instituições de ensino superior ocupam
um lugar importante neste cenário pois são uma das responsáveis pela
disseminação dos conhecimentos ao lado das próprias organizações sempre
na busca de melhores resultados de desempenho.
Esta preocupação com os resultados, se aplica a qualquer tipo de
organização. Desta forma, as instituições de ensino superior, também estão
inseridas neste contexto e oferecer produtos e serviços com qualidade passa
15
a ser uma questão de sobrevivência em um mercado globalizado e de
competitividade.
1.2 Justificativas
Desta forma, a escolha do tema para esta dissertação de mestrado se
fundamenta no interesse e participação profissional nas áreas de ensino
superior e de engenharia de produção exercendo atividades voltadas à gestão
da qualidade.
Outro aspecto que influenciou a escolha, foi a experiência profissional
adquirida nos últimos 10 anos em organizações do segmento industrial e de
serviços
de
ensino
superior
exercendo
atividades
relacionadas
à
implementação de sistemas de gestão da qualidade.
Embora reconhecendo que muito já foi feito para o desenvolvimento
destas áreas de conhecimento, acredita-se que será dada mais uma
contribuição para a solução dos problemas relacionados à gestão da qualidade
para as instituições de ensino superior que desejem implementar um sistema de
gestão da qualidade.
16
Após intenso processo de análise, pesquisas e considerações sobre os
modelos de gestão voltados à melhoria de desempenho dos processos de uma
organização, foi definido o tema “Gestão da Qualidade em Instituição de Ensino
Superior”.
1.3 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é oferecer uma visão geral da
problemática da busca da qualidade em instituições de ensino superior.
Como objetivos específicos, podem-se destacar:
- Estudar como os conceitos da Qualidade se aplicam na gestão de uma
unidade de ensino;
- Apontar as peculiaridades da Qualidade dos Serviços na educação;
- Identificar e sugerir as ações necessárias num processo de busca da
excelência na gestão.
17
Desta forma espera-se, no âmbito acadêmico, contribuir para a
Administração da Produção e Operações apresentando uma análise das
possibilidades de implementação dos modelos de gestão da qualidade no setor
de serviços, mais especificamente em instituição de ensino superior.
Sob a ótica corporativa, espera-se apresentar a possibilidade de
implementação de sistemas de gestão em instituições de ensino superior a
partir da explanação de uma experiência de sucesso no setor.
1.4 Metodologia
A metodologia empregada no desenvolvimento do trabalho fundamentase na pesquisa bibliográfica, onde efetua se uma análise e adequação de
conceitos já consolidados na área da qualidade, de serviços e da Engenharia
de Produção, para as necessidades específicas de uma instituição de ensino
superior.
Para a validação da proposta, apresenta-se uma pesquisa-ação
realizada em uma instituição de ensino que possui um sistema de gestão da
qualidade certificado pela norma ISO 9001:2000. Esta pesquisa pode ser
18
considerada
uma
pesquisa-ação
devido
à
participação
do
autor
na
implementação de um sistema, que servirá como elemento de apoio para a
validação da aplicabilidade dos conceitos apresentados.
1.5 Estrutura do Trabalho
Para a elaboração desta dissertação, neste capítulo 1 apresentam-se as
justificativas, os objetivos geral e específicos do trabalho, bem como a
metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento do trabalho.
No capítulo 2, apresenta-se a base teórica sobre os modelos de gestão
da Qualidade. Desta forma, destaca-se o modelo de gestão da qualidade
baseado na norma ISO 9001:2000 e sua aplicabilidade em organizações da
área de serviços.
No capítulo 3, apresentam-se os modelos de gestão baseados nos
critérios de excelência dos prêmios internacionais e nacionais, como o Prêmio
Nacional da Qualidade e o Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão, que são
modelos voltados à excelência empresarial. Também é apresentada a
19
metodologia Balanced Scorecard como uma ferramenta importante na
implementação dos modelos de gestão propostos.
O capítulo 4 tem como objetivo fornecer a base teórica sobre a gestão de
serviços e suas particularidades. Explica como as atividades educacionais se
enquadram na prestação de serviços e como as ferramentas da gestão da
qualidade baseadas na norma ISO 9001:2000 são passíveis de implementação
em uma instituição de ensino superior.
Em seqüência, o capítulo 5 apresenta um embasamento teórico sobre
metodologia da pesquisa, para que se justifique a estrutura de pesquisa
utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.
No capítulo 6, apresenta-se a adequação e implementação de um
sistema de gestão da qualidade baseado no padrão normativo ISO 9001:2000
em uma instituição de ensino superior. Esta proposição constitui a peça
fundamental deste trabalho, que levará ao cumprimento dos objetivos
inicialmente estabelecidos.
A análise do sistema de gestão da qualidade implementado será
realizada com base na pesquisa-ação apresentada, onde valida-se a utilização
20
do sistema implementado, assim como as vantagens obtidas no campo da
eficiência e eficácia, gerando a competitividade e a qualidade que as
instituições de ensino necessitam nos dias atuais com os impactos sofridos com
o processo da competitividade.
No capítulo 7, são demonstrados como os modelos de gestão baseados
nos critérios de excelência dos prêmios nacionais voltados à excelência
empresarial e a metodologia Balanced Scorecard podem contribuir para a
gestão de uma instituição de ensino superior. Desta forma, apresenta-se uma
proposta de novas estratégias a serem adotadas pelas instituições de ensino
que, após a certificação de seus sistemas de gestão da qualidade, pretendam
continuar o aperfeiçoamento de seu modelo de gestão. Com base nos
conceitos e modelos estudados, apresenta-se uma proposta de continuidade e
desenvolvimento do modelo de gestão da instituição de ensino superior
utilizando conceitos baseados nos critérios de excelência.
Por fim, no capítulo 8, apresentam-se as considerações e os comentários
finais sobre o estudo apresentado neste trabalho.
21
Desta forma espera-se que, com uma eventual implementação da
proposta apresentada, que as instituições de ensino superior, de maneira geral,
venham obter melhorias em seus modelos de gestão.
22
Capítulo 2: Conceitos sobre Gestão da Qualidade
CAPÍTULO 2: Conceitos sobre Gestão da Qualidade
2.1 – Um Breve Histórico
Desde os tempos mais remotos pode-se identificar a prática da gestão da
qualidade. Conforme Oliveira O. (2004), por volta de 2150 a.C. o código de
Hamurabi
já
demonstrava
uma
preocupação
com
a
durabilidade
e
funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um
construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender
à sua finalidade e desabasse, o construtor seria penalizado com a própria vida.
Outras evidências desta preocupação com a qualidade podem ser
encontradas quando se estuda a história da humanidade. Sabe-se que apesar
de uma grande evolução deste conceito ao longo dos anos, muito ainda podese melhorar quando se pretende estudar a questão relacionada à gestão da
qualidade nas organizações.
Para que se apresente uma visão temporal entre as principais tendências
dos estudos e aplicações dos conceitos de qualidade, David Garvin (apud
QUEIROZ, 1995) utiliza a seguinte classificação:
23
a) Era da Inspeção: Neste período o interesse principal era a
verificação. A visão da qualidade estava relacionada à solução de um
problema, a ênfase estava na uniformidade do produto. Desta forma,
utilizavam-se instrumentos de medição e o papel do profissional da
qualidade estava diretamente relacionada à inspeção, classificação,
contagem, avaliação e reparo. A responsabilidade ficava por conta do
departamento de inspeção.
b) Era do Controle Estatístico do Processo: Como o próprio nome
já estabelece, o foco principal é o controle. A visão da qualidade também
estava relacionada à solução de um problema, porém a ênfase estava na
uniformidade do produto, só que com pouca inspeção. Para tanto,
utilizavam-se ferramentas e técnicas estatísticas, tornando o papel do
profissional da qualidade totalmente voltado para a solução de problemas e
a aplicação de métodos estatísticos. A responsabilidade ficava por conta dos
departamentos de controle de qualidade.
c) Era da Garantia da Qualidade: O interesse principal estava na
coordenação das ações. A visão da qualidade estava não só na solução do
problema, como também na proatividade das ações para esta solução. A
24
ênfase estava em toda a cadeia de fabricação, desde o projeto até o
mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedirem
falhas de qualidade. Os métodos utilizados eram os programas e sistemas,
o que exigiu dos profissionais da qualidade um papel mais voltado para o
planejamento, medição da qualidade e desenvolvimento de programas. A
responsabilidade era de todos os departamentos, com a alta administração
se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução das
diretrizes da qualidade.
d) Era da Gestão Total da Qualidade: Esta é a era atual, em que o
interesse passa a ser estratégico, a qualidade é vista como uma
oportunidade de diferenciação da concorrência. O enfoque está nas
necessidades do mercado e dos clientes. Os métodos utilizados são o
planejamento estratégico com o estabelecimento de objetivos, e a
mobilização da organização. Os profissionais da qualidade têm um papel
importante no estabelecimento de metas, educação e treinamento,
consultoria, e interação com outros departamentos e desenvolvimento de
programas. Todos na empresa são responsáveis pela qualidade, sendo que
a alta administração exerce forte liderança neste processo.
25
2.2 - O conceito de Qualidade
Para se definir Qualidade, é necessário que se defina primeiro qual é o
referencial pelo qual é observada.
Segundo Prazeres (1996), a palavra
qualidade vem do latim qualitas, qualitatis – o que caracteriza alguma coisa; o
que faz com que uma coisa seja tal como se considera.
Diversos especialistas estabeleceram ou propuseram conceitos sobre
Qualidade:
Armand Feigenbaum (apud PRAZERES, 1996) considera “qualidade
como a composição total das características de marketing, engenharia,
fabricação e manutenção de um produto ou serviço, através das quais o mesmo
produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas do cliente.”
Segundo Slack (2002), pode-se destacar as principais forças e fraquezas
de cada abordagem:
As principais forças da definição de Feigenbaum são as seguintes:
26
-
Fornece abordagem total ao controle de qualidade;
-
Enfatiza a importância da administração;
-
Inclui idéias de sistemas sócio-técnicos;
-
Promove a participação de todos funcionários.
Porém, apresenta as seguintes fraquezas:
-
Não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade;
-
Não reúne diferentes teorias da administração em um todo
coerente.
J. M. Juran (apud PRAZERES, 1996) descreve que “qualidade é o nível
de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos
objetivos do usuário, durante o seu uso, é chamado de adequação ao uso”.
As forças desta abordagem, segundo Slack (2002), são as seguintes:
27
-
Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia
exagerada e os slogans de qualidade;
-
Destaca o papel do consumidor externo e do consumidor
interno;
-
Destaca
o
envolvimento
e
o
comprometimento
da
administração.
As fraquezas desta abordagem são:
-
Não se relaciona aos outros trabalhos sobre liderança e
motivação;
-
Para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao
rejeitar iniciativas participativas;
-
Visto como mais forte em sistemas de controle que nas
dimensões humanas nas organizações.
W. Edwards Deming foi considerado no Japão como o pai do controle de
qualidade e sua visão em relação ao conceito é: “qualidade é a satisfação do
cliente e melhoria contínua”. (PRAZERES, 1996)
Sua filosofia se baseia em 14 pontos para a melhoria da qualidade:
1 – Crie constância de propósito
2 – Adote nova filosofia
3 – Cesse a dependência de inspeção
4 – Evite ganhar negócio baseando-se em preço
5 – Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
6 – Institua treinamento no trabalho
7 – Institua liderança
8 – Elimine o medo
9 – Rompa barreiras interdepartamentais
10 – Elimine slogans e exortações
11 – Elimine quotas ou padrões de trabalho
12 – Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho
13 – Institua programas de educação e da automelhoria
14 – Coloque todos para trabalhar pelo atingimento de metas
As principais forças desta abordagem são as seguintes (SLACK, 2002):
28
29
-
Fornece lógica sistemática e funcional que identifica
estágios da melhoria da qualidade;
-
Enfatiza que a administração antecede à tecnologia;
-
Liderança e motivação são reconhecidas como importantes;
-
Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e quantitativos;
-
Reconhece os diferentes contextos do Japão e da América
do Norte.
Pode-se destacar como principais fraquezas desta abordagem:
-
O plano metodológico e os princípios de ação são, às
vezes, vagos;
-
A abordagem de liderança e motivação é vista por alguns
com aversão;
-
Não trata situações políticas ou coercitivas;
Para Philip Crosby, (apud PRAZERES, 1996) “qualidade é conformidade
com os requisitos”.
30
Suas máximas sobre Administração da Qualidade são (SLACK, 2002):
-
Qualidade é conformidade às exigências;
-
Prevenção, não inspeção;
-
O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”;
-
Mensure o “preço da não-conformidade”;
-
Não existe a figura chamada problema de qualidade.
Esta abordagem apresenta as seguintes forças:
-
Fornece métodos claros e fáceis de seguir;
-
A
participação
do
trabalhador
é
reconhecida
como
importante;
-
Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as
pessoas a iniciar o processo de qualidade.
As fraquezas são as seguintes:
31
-
Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos
problemas da qualidade;
-
Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares
comuns, em vez de reconhecer dificuldades genuínas;
-
O programa defeito zero é visto, às vezes, como algo que
evita o risco;
-
Insuficiente ênfase em métodos estatísticos.
David Garvin (apud QUEIROZ, 1995) argumenta que a qualidade deve
ser encarada como uma poderosa arma estratégica. Identifica cinco
abordagens principais para se conceituar qualidade apresentadas a seguir:
Visão Transcendental: qualidade é algo universalmente conhecido, uma
propriedade que não se pode analisar, que se reconhece unicamente pela
experiência. Segundo esta abordagem, qualidade só pode ser percebida após a
exposição de uma sucessão de objetos com esta característica. A limitação
desta abordagem é que ela oferece pouca ou nenhuma utilidade prática.
Visão baseada no Produto: qualidade é uma variável precisa e
mensurável. Diferenças na qualidade são vistas como diferenças na quantidade
de algum ingrediente ou atributo possuído pelos produtos. Esta abordagem nos
32
leva a hierarquizar os produtos segundo a quantidade de determinado material.
A limitação deste enfoque é que essa correspondência qualidade versus
quantidade – de algum material – nem sempre existe.
Visão baseada no Usuário: esta definição parte do princípio de que a
qualidade está nos olhos do observador. Os consumidores possuem diferentes
necessidades ou preferências, e os bens que melhor satisfizerem suas
preferências serão os que possuírem maior qualidade. Uma crítica a essa
abordagem é como agregar preferências individuais, que variam amplamente,
de modo a levar aos parâmetros que traduzam precisamente essa qualidade.
Visão baseada na Produção: esta visão focaliza os conceitos de
engenharia. A qualidade está relacionada com a conformidade com as
especificações. Uma vez, estabelecido o projeto ou uma especificação,
qualquer desvio implica uma redução da qualidade. A excelência é então
considerada como atendimento às especificações e um dos preceitos dos
seguidores dessa tendência é “fazer certo na primeira vez.” Um problema em
relação a esta abordagem é que ela é demasiadamente interna à fábrica, não
se importando muito com o mercado, nem mesmo com a função principal de
qualquer empresa, que é vender os seus produtos/serviços.
33
Visão baseada no Valor: a qualidade é vista em termos de preços e
custos. Deste modo, um produto possui qualidade se fornece desempenho ou
conformidade a um preço ou custo aceitável. Apesar de sua importância, é
difícil aplicar este enfoque na prática, pois ele relaciona dois conceitos distintos:
excelência e valor. O resultado é híbrido – “excelência embutida” – que não
proporciona limites bem definidos e é altamente subjetivo.
Garvin (2002) também propõe oito dimensões da qualidade, que
contribuem para uma mais completa avaliação de como a qualidade se
manifesta. Esta abordagem será tratada neste trabalho, no capítulo de revisão
da literatura sobre serviços.
Com esta visão da evolução e de conceituação, pode-se entender
como a gestão da qualidade é tratada pelas organizações nos dias atuais.
Esta evolução trouxe a necessidade de utilização de um tipo especial de
documento, o documento normativo.
Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um
organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à
34
obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto, conforme
define o guia ISO/ IEC Guia 2 (ABNT, ISO/IEC Guia 2, 1998).
2.3 - Normalização ISO e sua evolução
Esse organismo internacional de normalização, com sede em
Genebra, na Suíça, constituído por mais de 150 países, é uma organização
não-governamental e seu nome é International Organization for Standardization.
O prefixo ISO, utilizado em todas as normas da organização nãogovernamental, deriva do prefixo grego isos, que significa mesmo, igual.
Os princípios da normalização internacional são (CARVALHO et al.,
2005):
-
Igualdade de direitos dos membros: qualquer membro da
ISO tem direito de participar de qualquer comitê técnico que
desenvolva normas que julgar de interesse para seu país. Cada país
tem direito a um voto, independente do tamanho e da riqueza de sua
economia.
35
-
Normas voluntárias: todas as normas desenvolvidas pela
ISO são de caráter voluntário e são adotadas pelas empresas e
nações apenas se o desejarem.
-
Direcionamento ao mercado: a ISO só desenvolve normas
quando há interesse do mercado. São reunidos especialistas e
representantes de agências governamentais e da academia, dos
consumidores e de laboratórios, para a elaboração das mesmas.
-
Consenso: As normas ISO são desenvolvidas a partir do
consenso das partes envolvidas, o que lhes dá, apesar do caráter
voluntário, uma enorme penetração no mercado mundial.
-
Acordo Técnico: As normas ISO constituem-se em um
acordo técnico que dá a base para uma tecnologia compatível
internacionalmente.
Dentro da ISO, as normas são desenvolvidas em comitês técnicos
constituídos por organismos de normalização interessados, especialistas,
representantes dos consumidores, governos e academia. Um dos comitês mais
conhecidos é o TC 176, que trabalha com gestão da qualidade e garantia da
36
qualidade, responsável pelo desenvolvimento e pela atualização da série ISO
9000.
2.3.1 A Evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão
A origem dos sistemas de gestão está ligada ao fornecimento de
materiais a governos e organizações militares, como mostra o Quadro 2.1:
Quadro 2.1 – Histórico da Evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão
Ano
Norma
Origem
1963
MIL-Q-9858A
Exército dos EUA
1969
AQAP
Otan
1973
API 14 A
American Petroleum Institute
1975
CSA Z299
Norma canadense
1975
AS 1821/22/3
Norma australiana
1979
BS 5750
Norma Britânica
Fonte: Carvalho et al. (2005)
Dentre as normas apresentadas, merecem destaque a norma CSA Z299,
norma canadense que tinha como foco a garantia da qualidade em instalações
nucleares e, a norma BS 5750, de origem inglesa, que foi utilizada para a
avaliação do sistema de gestão da qualidade de fornecedores. A norma BS
37
5750 Quality Systems, foi publicada em 1979 pela British Standards Institution,
e serviu de base para a elaboração pela ISO da série ISO 9000.
2.4 - A Norma série ISO 9000
A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes
internacionais para sistema de gestão da qualidade. Desde a sua primeira
publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial como base para o
estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.
Conforme Mello et al. (2002, p.15):
Sistema de gestão refere-se a tudo o que a
organização faz para gerenciar seus processos ou
atividades [...] As normas de sistemas de gestão
fornecem à organização um modelo a seguir para
preparar e operar seu sistema de gestão. Esse
modelo
incorpora
as
características
que
especialistas da área concordaram que representam
o estado-da-arte. Um sistema de gestão que segue o
modelo, ou se ajusta à norma, é implementado com
base no estado-da-arte das práticas da organização.
A família da norma ISO 9000 consiste em quatro normas primárias
apoiadas por um número reduzido de documentos de suporte (normas,
diretrizes, cadernos, relatórios técnicos e especificações técnicas). As quatro
normas primárias são:
38
-
ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos
e vocabulário;
-
ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – requisitos;
-
ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes
para melhoria de desempenho;
-
ISO 19001: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
da qualidade e/ou ambiental.
A norma ISO 9001 é de adoção voluntária e se destina à certificação do
sistema da qualidade da organização interessada. Está hoje em sua terceira
versão, ISO 9001:2000, que sucede as anteriores, de 1987 e 1994.
A norma ISO 9001:2000 foi desenvolvida com a utilização de termos que
são facilmente reconhecidos por todas as áreas de negócios. É utilizada para
fins contratuais e de certificação/registro por organizações que procurem
reconhecimento de seu sistema de gestão da qualidade.
A versão publicada em 2000 foi norteada pelos seguintes princípios
(OLIVEIRA M., 2004):
39
Organização focada no cliente: a preocupação em atender as
necessidades atuais e futuras dos clientes se justifica pelas organizações
dependerem de seus clientes. Desta forma, a norma tem foco na eficácia das
ações. Para o atendimento a este princípio, a organização deverá primeiro
entender todas as necessidades e expectativas do cliente relativos aos
produtos, prazo de entrega, preço, confiabilidade, etc.
Após este entendimento deve comunicar estas necessidades e
expectativas dos clientes a toda a organização. A satisfação dos clientes deverá
ser medida e, com base nos resultados obtidos, deve-se desdobrar as ações
que se façam necessárias.
Liderança: o líder deve criar um ambiente propício para a implementação
do sistema de gestão da qualidade. É ele quem estabelece a unidade de
propósitos e o rumo da organização. Para tanto, ele deve ser proativo, ter uma
visão clara do futuro da organização, prover os recursos necessários para o
sistema, entender e responder às mudanças no ambiente externo, construir a
confiança entre todos os colaboradores e adequar objetivos e metas
desafiadoras, implementando estratégias para alcançá-las.
40
A verificação do desempenho do sistema de gestão da qualidade é
realizada através das reuniões de análise crítica pela alta direção. Essas
reuniões devem ser realizadas para que se possa avaliar os resultados obtidos
com a implementação e manutenção do sistema. Com base nesta análise,
podem-se estabelecer novas ações e diretrizes visando implementar as
melhorias que se façam necessárias.
Envolvimento das pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência
de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades
sejam usadas para o benefício da organização.
A cultura da qualidade deve ser disseminada e compreendida em todos
os níveis da organização. Dessa forma, os colaboradores poderão aceitar a
responsabilidade pela solução de problemas, buscar oportunidades para
alcançar melhorias, para aumentar suas competências e compartilhar o
conhecimento e a experiência em equipes e grupos, na busca do atendimento
aos objetivos da organização.
Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo.
41
Segundo Oliveira D. (2006), processo é um conjunto estruturado de
atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade
de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas
dos clientes externos e internos da empresa.
Desta forma, deve-se definir o processo para que se alcance o resultado
desejado, identificar e mensurar as entradas e saídas deste processo,
identificar suas interfaces com as funções da organização e estabelecer
claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo. Não
se pode deixar de identificar os clientes internos e externos, fornecedores e
outras partes interessadas no processo.
Abordagem sistêmica para a gestão: o objetivo de toda organização é
buscar a eficiência e a eficácia de seus processos. Para o atendimento a este
princípio, a organização deve identificar, compreender e gerenciar os processos
inter-relacionados como um sistema.
A organização deve definir o sistema por meio de identificação ou
desenvolvimento de processos que afetam um objetivo, em seguida estruturar o
sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente, entendendo as
42
interdependências entre os processos do sistema. A mensuração e avaliação
permitirá a implementação de melhorias.
Melhoria Contínua: a melhoria contínua do desempenho global da
organização deve ser um objetivo permanente. Portanto, a organização deve
fazer com que a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas seja um
objetivo de cada indivíduo da organização.
Devem-se aplicar os conceitos básicos de melhoria, visando melhorar
continuamente a eficácia e a eficiência dos processos, bem como utilizar
medidas e objetivos estabelecidos para dirigir e rastrear oportunidades de
melhorias.
Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões são
baseadas na análise de dados e informações. Portanto, se faz necessário medir
e coletar dados e informações pertinentes aos objetivos da organização e
garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos,
confiáveis e acessíveis.
43
As informações e os dados obtidos devem ser analisados através de
métodos válidos para que a tomada de decisões possa contribuir com os
objetivos da organização.
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: existe uma
interdependência entre a organização e seus fornecedores; desta forma, uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar
valor para seus modelos de gestão.
Para o atendimento a este princípio a organização deve identificar e
selecionar fornecedores chaves para, com estes, estabelecer relacionamentos
que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para
ambos e para a sociedade. A comunicação deve ser clara e aberta,
possibilitando a implementação de melhorias em conjunto para os produtos,
serviços e processos.
2.5 - A Estrutura da Norma ISO 9001:2000
A norma ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) está estruturada em oito capítulos
conforme se segue:
44
0.
Introdução
1.
Escopo
2.
Referências Normativas
3.
Termos e Definições
4.
Sistema de Gestão da Qualidade
5.
Responsabilidade da Direção
6.
Gestão de Recursos
7.
Realização do Produto
8.
Medição, Análise e Melhoria
Na Introdução, destaca-se que a norma pode ser utilizada para finalidade
de certificação por partes internas ou externas à empresa.
O item Escopo deixa claro que é uma norma de requisitos e, portanto,
certificável, enfatizando os itens de atendimento aos requisitos do cliente e
requisitos
regulamentares
(requisitos
obrigatórios,
autoridade, em geral por regulamentos, portarias ou leis).
impostos
por
uma
45
Nas Referências Normativas faz-se referência à norma ISO 9000, por ser
a norma que trata dos fundamentos e do vocabulário aplicáveis ao conjunto de
normas da série ISO 9000. O mesmo se aplica ao item Termos e Definições.
Os requisitos são apresentados a partir do item 4 – Sistema de Gestão
da Qualidade, onde são estabelecidos os requisitos globais para o sistema de
gestão da qualidade. Deve-se observar que os conceitos apresentados servem
de base para se estruturar a administração do sistema.
Dentro do conceito de teoria dos sistemas, este tópico requer a
caracterização do sistema. Para isso, é necessário identificar os processos, que
são os componentes do sistema, sua interação, os recursos necessários e os
controles; quais são as fronteiras do sistema definidas pelo seu escopo, com
considerações e justificativas sobre exclusões.
A Figura 2.1 demonstra o esquema proposto pela norma ISO 9001:2000
para um sistema de gestão da qualidade:
46
ISO 9001:2000
4. SISTEMA DE GESTÃO
DA QUALIDADE
MELHORIA
CONTÍNUA
8. MEDIÇÃO, ANÁLISE
E MELHORIA
7. REALIZAÇÃO
DO
PRODUTO
ENTRADA
SAÍDA
CLIENTES
6. GESTÃO DE
RECURSOS
SATISFAÇÃO
CLIENTES
REQUISITOS
5.
RESPONSABILIDADE
DA DIREÇÃO
PRODUTO
Fluxo
Informações
Atividades que
adicionam Valor
Figura 2.1: Requisitos da Norma ISO 9001:2000
Fonte: (ABNT, 2001)
Segundo Zacharias (2001), a norma ISO 9001 deve ser
considerada como os requisitos mínimos para um sistema da qualidade.
Implementar a ISO 9001 não significa automaticamente ter excelência em
padrão de qualidade: depende muito da forma como foi implementado e,
consequentemente, da cultura da organização. Porém, podem-se destacar
benefícios obtidos com a ISO 9001 para as partes interessadas:
47
a) Benefícios para os clientes:
-
Maior confiança nos produtos e serviços;
-
Melhor atendimento em caso de reclamações;
-
Redução dos custos de inspeção e recebimento: o cliente é
praticamente
desobrigado
de
inspecionar
produtos
adquiridos
de
fornecedores certificados, considerando o respectivo escopo.
-
Satisfação efetiva em relação aos produtos ou serviços adquiridos.
b) Benefícios da implementação da ISO 9001 para a empresa:
-
Maior satisfação dos clientes;
-
Redução de custos ( custos de desperdícios, retrabalhos, etc.)
-
Cultura da qualidade;
-
Clima organizacional voltado à melhoria;
-
Maior facilidade de exportação, devido ao atendimento de
exigências internacionais;
-
Fornecedor preferencial para empresas certificadas;
48
-
Maior participação no mercado;
-
Maior competitividade e maior lucro.
c) Benefícios intangíveis da implementação da ISO 9001 para a
empresa:
-
Uniformização da terminologia, acabando com a confusão
existente entre conceitos relativos a sistemas da qualidade;
-
Possibilidade
de
avaliação
e
certificação
por
terceiros,
aumentando a confiabilidade das auditorias e reduzindo os custos, pois um
processo de certificação atende a diversos clientes;
-
A norma exige a elaboração e implementação de procedimentos
padronizados que, se bem direcionados, permitem o gerenciamento da
rotina, indispensável na gestão da empresa;
-
Integração dos departamentos e padronização das atividades,
pois o sistema atua sobre os principais processos da empresa;
-
Serve de base para melhores conhecimentos, o que contribui para
que a empresa se torne mais competitiva.
49
Na seqüência são apresentados e comentados os requisitos da norma,
divididos em seus quatro grandes blocos.
2.6 - Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade
O requisito principal é que o sistema deve ser estabelecido,
documentado, implementado, mantido e melhorado continuamente. Destaca-se
que, mesmo definindo que o sistema de gestão da qualidade deve estar
documentado é importante ressaltar que a quantidade de documentação deve
ser a mínima necessária para manter a coerência do sistema ao longo do
tempo, para que seja possível operá-lo, e que as alterações e melhorias
possam ser realizadas de maneira controlada e conhecida.
O sistema só será eficaz se estiver devidamente implementado. Esta
implementação deve ser feita de forma que se consiga que todos os
subsistemas da empresa contribuam para o objetivo global declarado. Para
tanto, todos os processos e subsistemas devem estar mapeados e sob controle,
medindo o seu desempenho por meio de indicadores relacionados com os
objetivos globais.
50
Para uma adequada visualização das interações que ocorrem entre os
processos de uma organização, é usual a elaboração de um diagrama
representativo do macro processo, onde os processos que fazem parte do
escopo de certificação possam ser facilmente visualizados e suas inter-relações
compreendidas. Como ilustração, é apresentada a Figura 2.2 em que se pode
entender a seqüência e a interação dos processos de um sistema genérico.
Seqüência e Interação de Processos
Processo
PósVenda
Processo de
Projeto
Processo
de Venda
Processo de
Fabricação
Processo de
Entrega
Processo de
Aquisição
Processos
Terceirizados
Processos de Apoio (Manutenção,
Treinamento, Informática, etc.)
Outros Processos de
Apoio
Figura 2.2 – Seqüência e Interação de Processos
Fonte: Oliveira M. (2004)
Em seus Requisitos de Documentação; a norma requer como
documentação mínima:
51
-
Declarações da Política da Qualidade e dos objetivos da
qualidade;
-
Manual da Qualidade: que é o documento que contém a
especificação do sistema que está sendo gerido. Isso abrange o
escopo, os processos e suas interações e a definição da
documentação estabelecida para o sistema. Essa documentação
pode ou não estar anexada ao manual, mas deve ser referenciada no
mesmo.
Mello et al. (2002) estabelecem dois tipos de manual da qualidade,
apresentados no Quadro 2.2:
Tipos de manual da Qualidade
Fundamentação na Norma
Auto-suficiente (stand alone )
O manual da qualidade inclui os procedimentos
documentados.
Referência (road map )
O manual da qualidade faz referências aos
procedimentos documentados.
Quadro 2.2 – Tipos de Manual da Qualidade
Fonte: Mello et al. (2002)
Um manual da qualidade deve incluir, no mínimo:
52
-
O escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo
detalhes e justificativas para qualquer exclusão de requisitos do
sistema que não se aplicam à organização;
-
Os
procedimentos
documentados
requeridos
para
o
sistema de gestão da qualidade ou, ao menos, referência a eles; são
obrigatórios procedimentos documentados para:
-
Controle de documentos
-
Controle de registros
-
Auditorias internas
-
Controle de produtos não conformes
-
Ações preventivas
-
Ações corretivas
-
A descrição da interação entre os processos do sistema de
gestão da qualidade, ou seja, os macro processos apresentados
anteriormente neste trabalho.
Controle de documentos do sistema de gestão da qualidade: um sistema
de gestão da qualidade deve estar descrito e consolidado em seus
53
procedimentos documentados. Portanto é fundamental que esses documentos
sejam mantidos em boa ordem e atualizados.
Controle de registros: registros são um tipo particular de documentos
pois, enquanto os procedimentos descrevem como devem ser realizadas as
operações e executados os processos, os registros contêm os dados históricos
de como os procedimentos foram executados. Esses registros devem ser
mantidos
íntegros e disponíveis
para
consultas
durante
um
período
determinado. O padrão normativo requer controles para identificação,
armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descartes dos
registros.
2.6.1 - Responsabilidade da Direção
Segundo Oliveira M. (2004), para que se atenda a norma, é requerido
que a alta administração forneça evidências de seu comprometimento com o
desenvolvimento, a implementação e a melhoria contínua da eficácia do
sistema de gestão da qualidade.
A direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados
e cumpridos para que seja evidenciado o foco no cliente.
54
Em termos de estrutura do sistema de gestão, a direção deve
estabelecer a política da qualidade e garantir que essa política forneça uma
estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade. Esses
objetivos devem ser estabelecidos nas funções e níveis pertinentes da
organização e assegurem que tais objetivos sejam mensuráveis e estejam de
acordo com a política da qualidade.
É fundamental que seja realizado um planejamento para o sistema de
gestão da qualidade, para que todas as etapas sejam devidamente respeitadas.
Com relação à responsabilidade, autoridade e comunicação é um
requisito da norma que requer que sejam definidas as responsabilidades e
autoridades de cada processo dentro da organização. Isso faz parte do
processo de comunicação que busca direcionar todos os processos rumo aos
objetivos desdobrados da política.
55
A Figura 2.3 demonstra como deve ser efetuado esse desdobramento de
ações para a implementação e manutenção de um sistema de gestão da
qualidade:
Política da
Qualidade
Objetivos da
Qualidade
sd
e
D
m
ra
b
o
to
en
quantificáveis
Cada processo tem um
tipo de monitoramento
Estratégico
Indicadores
Tático
Monitoramento
Operacional
Atingir Metas
Conscientização do funcionário
Criar o comprometimento
Figura 2.3: O Desdobramento da Política da Qualidade
Visando ter uma boa governança do sistema, define-se um
representante da direção que terá a responsabilidade de cuidar do dia-a-dia
do sistema, assegurando que os processos estejam alinhados com os
objetivos e política. Esse representante também é responsável por fornecer a
56
realimentação à alta direção, para que possa ser feita a análise crítica do
desempenho do sistema.
A função controle deve ser exercida pela alta direção. A norma
estabelece uma série de informações que devem ser consideradas na análise e
relaciona as saídas da análise crítica. Pode-se observar uma ênfase na
melhoria contínua nessas listas de informações requeridas.
O requisito 5.6.2 (entradas para a análise crítica) da norma ISO
9001:2000 destaca os seguintes itens:
-
Resultados de auditorias: relatórios das últimas auditorias
realizadas:
sejam
do
cliente,
internas
ou
por
organismos
independentes;
-
Realimentação
do
cliente:
qualquer
espécie
de
manifestação do cliente, como reclamações, elogios, esclarecimento
de dúvidas etc.;
57
-
Desempenho do processo e conformidade do produto:
resultados de medições e monitoramentos realizados no processo e
no produto;
-
Situações de ações corretivas e preventivas: número de
ações abertas, concluídas e em andamento. Deve-se dar maior
ênfase àquelas que necessitam de recursos da alta direção para sua
conclusão;
-
Acompanhamento das ações oriundas de análises críticas
anteriores pela direção: para não permitir que as decisões da alta
direção fiquem apenas no papel. As ações somente podem ser
concluídas depois que existem evidências de que as ações foram
tomadas e foram eficazes;
-
Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da
qualidade: quando ocorrer mudanças organizacionais, alterações nos
processos produtivos, ou na estratégia da empresa;
58
-
Recomendações
para
melhoria:
quaisquer
sugestões
recebidas para melhoria de produto, processo ou sistema de gestão
da qualidade;
-
Treinamento: para acompanhar a situação do plano de
treinamento em andamento;
-
Política e objetivos da qualidade: definir os objetivos da
qualidade específicos com base na política e acompanhar/tratar o
plano de ação estabelecido para alcançar os objetivos da qualidade.
2.6.2 - Gestão de Recursos
Este requisito da norma ISO 9001:2000 define uma das maiores
prioridades da alta direção dentro de um sistema de gestão da qualidade: a
provisão dos recursos necessários para implementar e manter o sistema e
melhorar continuamente sua eficácia, para aumentar a satisfação dos clientes
mediante o atendimento a seus requisitos (MELLO et al, 2002).
59
Dentre os recursos necessários para o sistema de gestão, estão os
recursos humanos. A organização deve garantir que o pessoal encarregado das
atividades que afetam a qualidade do produto seja competente com relação à
educação, treinamento, habilidade e experiência.
Com relação à infra-estrutura, a organização deve determinar, prover e
manter a infra estrutura necessária para alcançar a conformidade com os
requisitos do produto (OLIVEIRA, M. 2004).
A organização deve também dedicar atenção aos fatores do ambiente de
trabalho que possam influenciar a conformidade durante a realização do
produto. Dentre os fatores, pode-se destacar (OLIVEIRA, M. 2004):
a) Fatores Humanos
-
Aspectos relacionados à ergonomia;
-
Instalações especiais para pessoas;
-
Regras e orientações de segurança;
-
Aplicação de métodos criativos de trabalho;
-
Aspectos que melhorem o envolvimento das pessoas.
60
b) Fatores Físicos
-
Calor e frio (preocupação com temperaturas extremas no
ambiente);
-
Iluminação adequada nos centros de trabalho;
-
Limpeza do ambiente de trabalho;
-
Ventilação;
-
Poluição;
-
Umidade;
-
Higiene;
-
Outros.
2.6.3 - Realização do Produto
É o tópico mais extenso da norma ISO 9001:2000 no qual se encontram
as exigências ligadas mais intimamente à conformidade com os requisitos do
produto.
61
Conforme Mello et al. (2002), esta seção oferece as estruturas
necessárias para as operações da organização atingirem um resultado
esperado, reforçando a abordagem de processo, incluindo os requisitos que vão
desde o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes, passando
pelo projeto e desenvolvimento do produto, aquisição de matérias-primas e
serviços, produção e fornecimento de serviço, até o controle dos dispositivos de
medição e monitoramento.
Oliveira M. (2004) destaca que este é a única cláusula da norma que
permite a exclusão de um requisito, desde que não seja aplicável ao escopo
de certificação. Esta exclusão deve estar devidamente justificada no manual
da qualidade da organização.
Este requisito da norma engloba os seguintes subitens:
a) Planejamento da realização do produto: é a fase de elaboração do
denominado plano da qualidade. Neste planejamento pedem-se os objetivos
da qualidade e os requisitos para o produto, processos, documentos e
recursos, verificação, validação, monitoramento, inspeção e ensaios, e
registros.
62
b) Processos relacionados a clientes: os requisitos relacionados ao
produto são importantes, porém deve-se dar uma atenção especial aos
requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários ao uso especificado
ou intencional. Outros pontos relevantes são os requisitos regulamentares
(legais) que, mesmo não sendo especificados pelo cliente, devem ser
atendidos pelo fornecedor. A organização deve analisar criticamente os
requisitos, para verificar se é capaz de atendê-los e se não diferem do
pedido original.
c) Projeto e desenvolvimento: este é um requisito que muitas
organizações efetivamente não praticam, sendo então considerado não
aplicável. Porém, se o cliente não fornece todos os dados necessários para
planejar os processos de realização do produto e se tem que definir esses
dados como base em requisitos do cliente e/ou regulamentos, isso, por
definição, é projeto e desenvolvimento. Mesmo quando um dos itens é
subcontratado, a responsabilidade pelos resultados e o impacto na
conformidade aos requisitos do cliente é da organização.
d) Aquisição: a norma estabelece que a organização deve assegurar
que o produto adquirido esteja conforme as especificações de aquisição.
Para tanto, é necessário que se forneçam as informações necessárias para
descrever adequadamente o produto a ser adquirido. A seleção de
63
fornecedores deve ser baseada na capacidade de atender aos requisitos
especificados.
e) Produção e fornecimento do serviço: a base para a gestão dos
processos de realização do produto é ter um adequado controle dos
mesmos. Isso significa que os objetivos de desempenho dos processos
devem estar alinhados com os objetivos da qualidade.
f) Controle de dispositivos de medição e monitoramento: este
requisito exige que, para cada medição e monitoramento a ser realizado em
um produto para evidenciar sua conformidade contra os requisitos da
qualidade, seja estabelecido um dispositivo de medição capaz de garantir
essa qualidade. Para se determinar quais dispositivos devem estar sujeitos
a confirmação metrológica (calibração e ajuste), principalmente os de
monitoramento/controle de processo, é importante estabelecer, ao longo da
linha de produção e inspeção, pontos críticos de controle.
2.6.4 - Medição, análise e melhoria
A organização deve assegurar que as medições são eficazes e
eficientes para garantir o desempenho de seus processos e a satisfação de
64
seus clientes. Para tanto, deve planejar e implementar os processos
necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, para:
-
Demonstrar conformidade do produto;
-
Assegurar
conformidade
do
sistema
de
gestão
da
qualidade; e
-
Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da
qualidade.
Para a realização adequada do monitoramento, se faz necessário a
definição de indicadores para os processos. Um indicador é uma
representação de uma medição, mas também pode ser definido como a
comparação de dois dados logicamente relacionados. Normalmente são
utilizados para monitorar resultados de processos (eficácia e eficiência),
objetivos e metas da qualidade, rendimento de máquinas, entre outros.
O requisito medição e monitoramento é dividido em quatro sub-itens:
satisfação dos clientes, auditoria interna, medição e monitoramento: dos
processos e dos produtos.
65
As medições da satisfação dos clientes são feitas com base na análise
crítica de informações de clientes. O conhecimento da percepção e das
atitudes dos clientes em relação aos negócios da organização tende a
melhorar a oportunidade da direção em tomar as decisões mais acertadas.
Outro requisito importante está relacionado às auditorias internas.
Uma auditoria pode ser de primeira, segunda ou terceira parte. As auditorias
de primeira parte, também chamadas auditorias internas, são conduzidas
pela própria organização, ou em seu nome, para propósitos internos, e
podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade da
organização (OLIVEIRA, M. 2004).
As auditorias internas devem ser realizadas em intervalos planejados,
de tal forma que se verifique se o sistema de gestão da qualidade está de
acordo com as disposições planejadas, com os requisitos da norma e com os
requisitos do sistema estabelecidos pela organização. Além disso, permite
verificar se o sistema está sendo mantido e é eficaz.
A medição e o monitoramento dos processos são realizados para
demonstrar a capacidade deles em alcançar os resultados planejados.
Quando necessário são tomadas ações corretivas. O mesmo se aplica aos
66
produtos, porém com maior destaque, pois qualquer falha no produto atinge
diretamente o cliente.
O produto não-conforme requer providências especiais para que não
seja indevidamente entregue ou utilizado. A norma estabelece as
disposições para o produto não-conforme, que vão desde o uso sob
concessão até a execução de ações para evitar o uso indevido.
Segundo Mello et al. (2002), as disposições mais comuns conforme a
norma ISO 9000 são:
- Correção: ação para eliminar uma não-conformidade identificada.
Essa correção pode dar-se por meio de:
-
Reclassificação: alteração da classe de um produto não
conforme, a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes dos
inicialmente especificados;
-
Retrabalho: ação sobre um produto não conforme, a fim de
torná-lo conforme aos requisitos;
67
-
Reparo: ação sobre um produto não conforme, a fim de
torná-lo aceitável para o uso pretendido. Ao contrário do retrabalho, o
reparo pode afetar ou alterar partes do produto não conforme.
Normalmente, um reparo compreende ações reparadoras executadas
sobre um produto previamente conforme, a fim de recondicioná-lo para o
uso, por exemplo, como parte de uma atividade de manutenção.
-
Refugo: ação sobre um produto não conforme para impedir sua
utilização prevista originalmente, como, por exemplo, destruí-lo ou enviá-lo
para reciclagem. No caso de um serviço não-conforme, essa ação
corresponderia à interrupção do serviço não conforme;
-
Concessão: permissão para usar ou liberar um produto que não
atende a requisitos especificados. Em geral, uma concessão é geralmente
limitada à entrega de um produto que tem características de nãoconformidade dentro de limites definidos, para dado período de tempo ou
quantidade de produto acordados. A concessão deve ser feita com o aval do
cliente.
68
-
Permissão de desvio: permissão, geralmente dada por alguma
função interna da organização com autoridade para tal, para desviar-se dos
requisitos originalmente especificados de um produto antes de sua
realização, como se fosse uma aprovação condicional. Assim como no caso
da concessão, a permissão de desvio é dada para uma quantidade limitada
de produto, ou para um período de tempo limitado, e para um uso
específico.
Com relação à análise de dados, existe uma recomendação
importante no sentido de que os dados sejam realmente analisados e não
somente armazenados. Com essa análise, é possível realizar uma avaliação
geral do desempenho do sistema de gestão em relação ao seu objetivo
global.
Aspecto de grande relevância para o sistema de gestão da qualidade
está relacionado às melhorias do sistema. A melhoria contínua pode ser
verificada por meio da evolução dos indicadores do sistema e dos processos
em relação às metas estabelecidas.
69
Como resultado da análise das não-conformidades, temos a
proposição das chamadas ações corretivas que têm como objetivo identificar
as causas e evitar a repetição das não-conformidades.
As ações preventivas se acrescem às corretivas para evitar que a nãoconformidade, ou dizem respeito a problemas potenciais. Esses são
problemas que ainda não aconteceram, mas que poderão ocorrer, se as
ações não forem tomadas.
Neste capítulo é dada uma visão geral da problemática da qualidade e
são apresentados os principais conceitos utilizados na implementação de um
sistema de gestão da qualidade. No capítulo 3 serão apresentados os
conceitos utilizados na busca da excelência em gestão.
70
GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR ____
CAPÍTULO 3: Revisão da Literatura – A Busca da Excelência
Capítulo 3: Revisão da Literatura – A Busca da Excelência
Uma evolução no conceito de gestão da qualidade aconteceu com a
possibilidade de incorporar os diversos interesses das partes interessadas, os
chamados stakeholders, de uma organização na busca da excelência do
desempenho.
Uma organização é constituída por pessoas e processos e deve estar
estruturada em função das demandas e do atendimento das necessidades de
seus diversos agentes internos e externos.
O conceito de agentes internos e externos, ou em outras palavras, das
partes interessadas no desempenho de uma organização é sintetizado no termo
em inglês stakeholder (CARVALHO et al., 2005).
Os modelos de excelência que compõem um prêmio da qualidade de
nível nacional visam a avaliar a gestão de uma organização com relação às
práticas de gestão utilizadas e os resultados organizacionais, de forma
direcionada para atender as necessidades de seus stakeholders. Esses
71
modelos estabelecem um conjunto de critérios e itens que a organização deve
cumprir por meio de suas práticas que conduzem a resultados de excelência.
3.1 – A Evolução dos modelos de Excelência
A seguir, apresentam-se os principais prêmios da qualidade existentes
no mundo:
3.1.1 – O Prêmio Deming
O primeiro prêmio da qualidade lançado no mundo, visando a avaliar o
desempenho das organizações, foi o prêmio Deming, criado no Japão na
década de 1950. Este é um modelo diferente em relação aos existentes na
atualidade, pois determina quais as práticas organizacionais devem ser
utilizadas nas organizações (CARVALHO et al., 2005).
Durante os primeiros anos, os prêmios concedidos foram pagos com
recursos advindos de vendas de materiais de ensino preparados por William
Edwards Deming para conferências, tradução e venda de seus livros
(PRAZERES, 1996).
72
Atualmente, os prêmios são patrocinados pela JUSE – Japonese Union
of Scientists and Engineers, concedidos em quatro categorias:
-
Indivíduos: concedido para uma pessoa que tenha feito
notável contribuição para a teoria, as aplicações e os métodos de
controle
da
qualidade,
normalmente
por
meio
de
trabalhos
publicados;
-
Prêmio de Aplicação Deming: (Deming Application Prize)
prêmio que recebe maior parte da publicidade, destinado às
empresas que aplicaram com sucesso o Controle da Qualidade por
toda a empresa (CWQC – Company-wide Quality Control);
-
Prêmio Japonês de Controle da Qualidade: aberto somente
para empresas já detentoras do Prêmio Deming, foi instituído em
1970, e contempla as empresas que apresentam práticas e padrões
elevados de qualidade durante pelo menos cinco anos;
-
Prêmio Deming Estrangeiro: concedido a empresas não
japonesas interessadas no processo de exame na implantação do
Controle da Qualidade Total.
73
Diferentemente dos outros prêmios, os itens de verificação do Prêmio
Deming são de natureza prescritiva, ou seja, eles indicam em grande parte
deles quais as práticas que devem ser utilizadas, tais como métodos
estatísticos, revisão de projeto, círculos de controle da qualidade, entre
outros (CARVALHO et al., 2005).
3.1.2 – O Prêmio Malcolm Baldrige
O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige foi instituído em
1987 para melhorar a competitividade das empresas americanas (BROWN,
1995).
O prêmio refere-se a bens e serviços norte-americanos e que tem
como objetivo fazer frente à concorrência estrangeira. Foi instituído pelo
Congresso norte-americano como Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA). Batizado com o nome de um antigo Secretário do Comércio, o
prêmio reconhece empresas norte-americanas pela sua excelência em
negócios e pelo nível de qualidade atingida (COOPER & ARGYRIS, 2003).
74
Os critérios para o Prêmio Malcolm Baldrige são: liderança,
planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, medição, análise e
gestão do conhecimento, foco nos recursos humanos, gestão de processos e
resultados do negócio (CARVALHO et al., 2005).
Há três categorias de empresas que podem concorrer ao prêmio:
-
Negócios: (Business) subdividido em manufatura, serviços e
pequenas empresas;
-
Saúde: (Health Care)
-
Educação (Education) incluindo instituições de ensino
fundamental, básico e superior.
Para uma melhor compreensão de como os critérios são examinados
em cada categoria o Quadro 3.1 apresenta um comparativo:
75
Quadro 3.1 – Comparativo dos critérios para as categorias do Prêmio Malcolm
Baldrige
Negócios
Saúde
Educação
1 - Liderança
1 - Liderança
1 - Liderança
2 – Planejamento estratégico
3 – Foco no cliente e no mercado
3 – Foco nos doentes, outros
3 – Foco em alunos, partes
consumidores e mercado
interessadas e mercado
4 – Medição, análise e gestão do
conhecimento
conhecimento
conhecimento
5 – Foco nos recursos humanos
5 – Foco nos médicos e
5 – Foco nos professores e
funcionários
funcionários
6 – Gestão dos Processos
6 – Gestão dos Processos
6 – Gestão de Processos
7 – Resultados do negócio
7 – Resultados da organização
7 – Resultados da organização
Fonte: elaborado pelo autor
Tendo em vista que o objetivo deste trabalho é estudar a
problemática da utilização de modelos de gestão da qualidade em uma
instituição de ensino superior, torna-se importante apresentar os critérios para a
excelência do desempenho na educação de acordo com Baldrige National
Quality Program, o Education Criteria for Performance Excellence (2005):
1 – Liderança: estabelecimento e disseminação de valores,
diretrizes e expectativas de desempenho, promoção de ambiente que
estimule comportamento ético e comunicação com professores e
funcionários.
76
2 – Planejamento Estratégico: desenvolvimento de estratégias e
planos de ação, acompanhamento e revisões, quando necessárias.
3 – Foco em Alunos, Partes Interessadas e Mercados:
determinação de requisitos, expectativas e preferências de alunos, partes
interessadas e mercados. Construção de relacionamentos e identificação
de fatores de atração / retenção.
4 – Mensuração, Análise e Gestão do Conhecimento: como a
organização
seleciona,
obtém,
analisa
e
melhora
seus
dados,
informações e conhecimentos.
5
–
Gestão
de
Professores
e
Funcionários:
como
são
proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização plena do
potencial de professores e funcionários. Esforços para criar e manter um
ambiente e um clima que conduzam a um desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
77
6 – Gestão de Processos: como os principais processos são
projetados, executados, avaliados e melhorados, para atender as
necessidades de alunos e outras partes interessadas.
7 – Resultados da Organização: evolução do desempenho em
relação à aprendizagem de alunos, satisfação de alunos e partes
interessadas,
organizacional,
situação
liderança
financeira,
e
mercado,
responsabilidade
pessoas,
social.
eficácia
Níveis
de
desempenho em relação a informações comparativas pertinentes.
3.1.3 – O Prêmio Europeu de Qualidade
O Prêmio Europeu de Qualidade foi introduzido pela EFQM – European
Foundation for Quality Management. O modelo de Excelência da EFQM não é
prescritivo e reconhece que existem diferentes formas de alcançar a excelência.
Foi instituído em 1992, para reconhecer companhias ou organizações
pela implementação da gestão da qualidade total. É promovido pela Comissão
Européia, Fundação Européia para a Administração da Qualidade e
Organização Européia para a Qualidade (PRAZERES, 1996).
78
Os critérios do Prêmio Europeu de Qualidade são: liderança, políticas e
estratégias, pessoas, parcerias e recursos, processos, resultados dos clientes,
resultados de pessoas, resultados da sociedade e resultados de desempenho
(EFQM, 2006).
Esse modelo de avaliação considera pessoas, processos e resultados.
Processos são os meios através dos quais a companhia liberta o talento de
seus funcionários para produzirem os resultados. Os processos e as pessoas
são os “habilitadores”. A satisfação dos funcionários e dos clientes, o impacto
sobre a sociedade e a prosperidade são os resultados.
3.1.4 – O Prêmio Nacional da Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil é atualmente um
instrumento importante para o incentivo à competitividade, na forma de
avaliação de empresas que buscam alcançar reconhecimento em excelência
daquilo que produzem e/ou comercializam, sejam produtos ou serviços.
Alcançar a excelência na gestão organizacional significa atender plenamente as
necessidades das partes interessadas no desempenho da organização, por
79
meio de práticas modernas de gestão, e alcançar os resultados positivos que
essas práticas objetivam (CARVALHO et al., 2005).
A Fundação Nacional para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi
criada em outubro de 1991, como entidade sem fins lucrativos, por 39
organizações públicas e privadas, para administrar o prêmio e todas as
atividades decorrentes do processo de premiação. A partir de 2005, passou a
se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, a retirada da palavra
“prêmio” do nome evidencia uma etapa importante pois passa pela missão da
instituição que é “disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o
aumento das organizações e do Brasil” (FNQ, 2005).
Atualmente, os fundamentos da excelência que servem de referencial
para a conquista do prêmio são os seguintes (FNQ, 2005):
• Visão
interdependência
Sistêmica:
entre
os
entendimento
diversos
das
relações
componentes
de
de
uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
• Aprendizado Organizacional: busca o alcance de um novo
nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e
80
compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos
aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e
produzindo melhorias e mudanças na organização.
• Proatividade: capacidade da organização de se antecipar
às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas.
• Inovação: implementação de novas idéias geradoras de um
diferencial competitivo.
• Liderança e constância de Propósitos: comprometimento
dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade
de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que
estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
• Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam o
negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o
delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado
pela organização.
81
• Foco
no
Cliente
e
no
Mercado:
conhecimento
e
entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos
mercados.
• Responsabilidade
relacionamento
ético
e
Social:
atuação
transparente
com
baseada
todas
as
em
partes
interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando
à
diversidade
e
promovendo
a
redução
das
desigualdades sociais.
• Gestão baseada em Fatos: tomada de decisões com base
na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração
as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.
• Valorização
das
Pessoas:
compreensão
de
que
o
desempenho da organização depende da capacitação, motivação e
bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de
trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.
82
• Abordagem por Processos: compreensão e gerenciamento
da organização por meio de processos, visando à melhoria do
desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.
• Orientação para Resultados: compromisso com a obtenção
de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às
necessidades de todas as partes interessadas na organização.
O modelo de excelência proposto pelo prêmio é dividido em oito critérios,
classificados da seguinte forma:
1. Liderança
2. Estratégias e planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
83
8. Resultados
Apresenta-se a seguir, a Figura 3.1 que ilustra os critérios de excelência
para o ano de 2006:
Modelo de Excelência de Gestão®
Modelo de Gestão do PNQ
Pós-Graduação
21
Figura 3.1: Modelo de Excelência na Gestão
Fonte: FNQ, 2005
O critério Liderança examina como é o sistema de liderança da
organização e o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no
estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e diretrizes
organizacionais que promovem a cultura da excelência, levando em
84
consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Também
examina como é analisado criticamente o desempenho global da organização.
Em Estratégias e Planos é examinado o processo de formulação das
estratégias de modo que determine o posicionamento da organização no
mercado, direcione as suas ações e maximize o seu desempenho, incluindo
como as estratégias, os planos de ação e as metas são estabelecidos e
desdobrados por toda a organização e comunicados interna e externamente.
Também é examinado como a organização define seu sistema de medição de
desempenho.
O critério Clientes examina como a organização identifica, analisa e
compreende as necessidades dos clientes e dos mercados e se antecipa a
elas, como divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria e
estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a
organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em
relação aos produtos e marcas.
Para o critério Sociedade, examina-se como a organização contribui
para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, de modo sustentável,
por meio da minimização dos impactos negativos potenciais dos seus produtos
85
e operações na sociedade e como a organização interage com a sociedade de
maneira ética e transparente.
O critério sobre Informações e Conhecimento examina a gestão e a
utilização das informações da organização e de informações comparativas
pertinentes, bem como a gestão do capital intelectual da organização.
No critério Pessoas, examinam-se como são proporcionadas condições
para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que
compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias
organizacionais. Também são examinados os esforços para criar e manter um
ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do
desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.
O critério Processos examina os principais aspectos da gestão dos
processos da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a
execução e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados
aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Também examina como a
organização administra seus recursos financeiros para dar suporte à sua
estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos.
86
O último critério chamado de Resultados examina a evolução do
desempenho da organização em relação aos clientes e mercados, à situação
financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à
sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. São
também examinados os níveis de desempenho em relação às informações
comparativas pertinentes.
Os oito critérios são divididos em itens de enfoque e aplicação. Esses
itens solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão da organização,
sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas, e os resultados
solicitam, conforme o nome indica, a apresentação dos resultados, informações
comparativas e explicações sobre eventuais tendências ou níveis atuais
adversos (FNQ, 2005).
A Figura 3.2 apresenta a estrutura dos critérios/itens de enfoque e
aplicação propostos pelo PNQ:
87
Estrutura dos Critérios/Itens de Enfoque e Aplicação
Definição
das práticas
e padrões
Planejamento
da Execução
Execução
Verificação
Comparação
com o Padrão
Ação
Melhoria
Avaliação
Figura 3.2: Diagrama da Gestão
Fonte: FNQ, 2005
Os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade podem ser utilizados por
diferentes empresas dos diversos segmentos em planejamento estratégico,
auto-avaliação, treinamento e demais ações que objetivem a implementação
da qualidade total.
Observa-se que, para a implementação de um sistema de gestão
baseado nos critérios de excelência é necessária uma abordagem sistêmica
com o envolvimento de todas as partes interessadas.
88
As organizações interessadas em implementar esse modelo de gestão
mas que ainda não possuem uma estrutura capaz de atender a todos os
requisitos propostos pelo PNQ, podem utilizar os critérios dos prêmios
estaduais que são um desdobramento desses requisitos para um nível mais
simples e menos detalhado, de tal forma, que organizações que estejam
iniciando a implementação da cultura da excelência possam obter não só uma
premiação como também uma orientação.
O Instituto Paulista de Excelência da Gestão (IPEG) tem o apoio do
Governo do estado de São Paulo para a realização do Prêmio Paulista de
Qualidade na Gestão (PPQG).
O PPQG se baseia nos mesmos critérios do PNQ, porém com uma
escala de pontuação diferente, dividida em três níveis: nível I – 250 pontos,
nível II – 500 pontos e nível III – 750 pontos.
De acordo com o PPQG (IPEG, 2005), estratégia é o caminho escolhido
para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade
no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências
interrelacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes
89
interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a
serem executadas pela organização.
Para o setor público, existe um instrumento para a avaliação da gestão
pública das organizações adesas ao Programa Nacional da Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, bem como para avaliação dos relatórios da
gestão das organizações que se candidatam ao Prêmio Nacional da Gestão
Pública (GESPÚBLICA, 2006).
Os critérios para a avaliação da gestão pública são os seguintes:
liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade, informação e
conhecimento, pessoas, processos e resultados (GESPÚBLICA, 2006).
A
partir
do
resultado
das
avaliações
baseadas
nos
critérios
estabelecidos, é possível melhorar o sistema de gestão da organização
avaliada de forma objetiva e consistente (GESPÚBLICA, 2006).
Os critérios de excelência permitem uma visão do desempenho global
da organização, porém se faz necessária uma ferramenta ou uma
metodologia que possibilite a integração das ações entre as principais
perspectivas da estrutura de uma empresa.
90
Como proposta de metodologia de apoio à implementação dos
critérios de excelência em uma organização, neste trabalho propõe-se a
metodologia proposta por Kaplan & Norton(1997), denominada Balanced
ScoreCard.
3.2 - A Metodologia Balanced Scorecard
O processo de gestão através de relatórios financeiros continua
atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de
transações isoladas entre entidades independentes.
Porém, conforme Kaplan e Norton (1997), o ambiente da era da
informação exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo,
tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de
serviços.
A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou
invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos
físicos tangíveis.
91
O ideal seria que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse
de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma
empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários
motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e
clientes satisfeitos e fiéis.
Desta forma, a estratégia não deve ser vista como um atributo apenas
da alta administração da empresa. O Quadro 3.2 apresenta a visão de
Kaplan e Norton (1997) sobre estratégia:
1-
O Conceito de Estratégia
“Conceituamos estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios
pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para
concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais para
atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.”
2-
A estratégia significa ter um foco
“A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos poucos processos críticos que reforçam a criação
de valor para os clientes.”
3-
A estratégia exige mudanças no status quo
“A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização. A estratégia demanda trabalho em
equipe para a coordenação das mudanças.”
4-
A estratégia concretiza a visão
“A visão cria a imagem do destino. A estratégia define a lógica de concretização da visão. Visão e estratégia são
complementos essenciais.”
5-
A estratégia precisa ser mensurada
“Meça a estratégia, significa que todos os objetivos e indicadores do balanced scorecard – financeiros e não-financeiros
– devem emanar da visão e da estratégia da organização.”
92
6-
A estratégia reflete a proposição de valor
“A proposição de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para os acionistas
são os fundamentos da estratégia.”
Quadro 3.2 – A Estratégia na visão de Kaplan e Norton
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Para Herrero Filho (2005), na atual sociedade do conhecimento, marcada
pela
globalização,
desregulamentação,
internet,
desintermediação,
convergência entre os negócios e networking entre pessoas e empresas, medir
apenas a saúde financeira de uma empresa não é mais suficiente. É preciso
medir a saúde estratégica das organizações a longo prazo.
Oliveira M. (2004) comenta que elaborar um planejamento estratégico
requer o direcionamento dos esforços para que os recursos sejam otimizados
em busca de resultados. Para a monitoração destes resultados devemos definir
indicadores para que, periodicamente, a alta direção tenha condições de
verificar em que estágio se encontra a implementação da estratégia.
3.2.1 - A Definição de Balanced Scorecard
Para Kaplan e Norton (1997, p.20), o Balanced Scorecard é uma
ferramenta (ou uma metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas
93
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão estratégica”.
Para complementar as medições financeiras, o Balanced Scorecard
estabelece avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que
devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e
crescimento, como os investimentos em recursos humanos, sistemas e
capacitação que poderão mudar e melhorar o desempenho das atividades da
organização.
A semelhança do Balanced Scorecard com os sistemas de gestão da
qualidade normalizados e os modelos de gestão para a excelência está no fato
de que em todos estes modelos é necessário medir o desempenho para o
controle e a avaliação dos resultados.
Rampersad (2004) coloca que no Balanced Scorecard, a missão, a visão
e os valores essenciais recebem o nome de ambição organizacional
compartilhada. Este conceito inclui a melhoria contínua e o controle dos
processos de negócios e o desenvolvimento de estratégias que se concentram
na conquista de vantagens competitivas para a empresa.
94
Este scorecard da organização é desdobrado e convertido em
scorecards das unidades de negócios, em scorecards das equipes e em planos
de
desempenho
para
cada
um
dos
empregados.
A
ênfase
é
no
desenvolvimento e na implementação da estratégia.
O quadro 3.3 apresenta o conceito de Balanced Scorecard em diferentes
perspectivas:
Quadro 3.3 – O conceito de Balanced Scorecard por Kaplan e Norton
O BSC coloca a visão em movimento
“A visão cria a imagem do destino, a estratégia define a lógica de concretização da visão. Os mapas estratégicos e o BSC
fornecem as ferramentas para traduzir as declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas
específicas.”
O BSC conta a história da estratégia
“O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os
depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos
internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico
desejado.”
95
O BSC cria a consciência estratégica nos colaboradores
“As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas
tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia.”
O BSC explicita o destino estratégico da organização
“O processo de desenvolvimento do BSC dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do
caminho para chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza a sua visão, o processo de
desenvolvimento do scorecard capta energia e o comprometimento de toda a equipe da alta administração.”
O BSC estimula o diálogo na organização
“O scorecard incentiva o diálogo entre as unidades de negócios e os executivos diretores da empresa, não apenas com
relação aos objetivos financeiros de longo prazo, mas também com relação à formulação e implementação de uma
estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.”
Fonte: Kaplan e Norton (1997) apud Herrero Filho (2005)
3.2.2 - A Criação de Valor
Para Rezende (2003) o scorecard descreve como ativos tangíveis e
intangíveis são mobilizados e integrados para estabelecimento de diferenciais
competitivos, em um cenário em que as proposições de valor para os diversos
stakeholders são fundamentais para o desempenho geral de uma organização.
A possibilidade de visualizar – por meio de mapas, placares, relatórios
etc.- a forma como os diversos ativos se combinam oferece a executivos,
96
gestores, analistas e executores uma moldura conceitual sobre o valor
adicionado, levando em consideração que:
-
Valor é indireto: a influência dos ativos intangíveis sobre o
desempenho e a competitividade dificilmente é visível a
olho nu;
precisa ser relatada na forma de cadeias causais.
-
Valor é contextual: somente pode ser avaliado em
decorrência imediata das necessidades e dos processos de
relacionamento com os stakeholders.
-
Valor é potencial: a precificação de um ativo intangível
somente é registrada, de fato e de direito, por uma transação a
mercado, ou seja, os sistemas contábeis, por si só, ainda não são
capazes de apurar com precisão o montante exato da riqueza
existente em um produto ou em uma organização.
A Figura 3.3 demonstra como é realizada a tradução da missão em
objetivos para toda a organização.
97
Missão
Por que existimos
Valores Essenciais
Em que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer
Resultados Estratégicos
Acionistas Satisfeitos
Clientes Satisfeitos
Processos Eficazes
Força de Trabalho
Motivada e Preparada
Figura 3.3: Traduzindo a missão em resultados almejados
A metodologia estabelece uma relação causa e efeito entre as quatro
perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e
crescimento.
Para cada perspectiva são definidos objetivos, indicadores para a
medição do desempenho e metas a serem atingidas. Com base na análise de
desempenho dos indicadores, são tomadas as iniciativas visando ao
atendimento dos objetivos estabelecidos.
98
A Figura 3.4 demonstra a relação de causa e efeito entre as quatro
perspectivas para a implementação da estratégia:
Visão e Estraté gia
Perspectiva Financeira
“ Se form os bem -suced idos financeiram ente,
com o cuidarem os de nossos acionistas?”
P erspectiva do C liente
“ P ara realizar a visão, com o devo cuidar dos clientes ?”
P erspectiva Interna
O bjetivos
Indicadores
M etas
Iniciativas
“ P ara satisfazer os c lientes, em que processos
devem os ser exc elente ?”
Aprendizado e Crescim en to
“ P ara realizar a Visão, com o a O rgan ização
deve aprender a m elhorar ?”
Figura 3.4: Definindo as relações de causa e efeito do BSC
Para Costa (2006), os objetivos contidos no BSC devem refletir a
previsão dos gestores quanto à magnitude e à velocidade de resposta entre
mudanças nos direcionadores de desempenho futuro e as mudanças a ela
associadas em uma ou mais medidas de resultado.
As estratégias são definidas a partir de premissas, de uma visão do
mundo e de hipóteses sobre o relacionamento causa e efeito entre os fatores
99
de sucesso. Se houver erros nas premissas, a estratégia de longo prazo
definida pode não ser a lucrativa. Nesse caso, pode-se ter um conjunto
adequado de indicadores, corretamente inter-relacionados, que não será
suficiente para orientar a gestão.
Se houver erros nas hipóteses sobre o relacionamento causa e efeito
entre as variáveis, pode-se ter estabelecido um conjunto de indicadores não
apropriados para orientar a execução da estratégia estabelecida.
3.2.3 - As Perspectivas do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard pode ser dividido em quatro perspectivas:
a) Perspectiva financeira
As medidas financeiras apontam as conseqüências econômicas
imediatas de ações implementadas. Dessa forma, podemos visualizar se os
resultados das ações estão contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros da organização. (OLIVEIRA, M. 2004)
100
Os objetivos financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade.
Neste caso, as medidas mais utilizadas são: a receita operacional, o retorno do
capital empregado e o valor econômico agregado. A Figura 3.5 ilustra a
concepção da perspectiva financeira:
F in a n c e ir o
C lie n te
F in a n c e iro
V is ã o e
E s tra té g ia
V a lo r
do
A c io n is ta
d ir ig e
e s tra té g ia s e m e d id a s fin a n c e ir a s :
P ro c e s s o s
In te rn o s
as
E s tra té g ia d e F lu x o d e C a ix a
• C r e s c im e n to d e r e c e ita s
• M a r g e n s o p e ra c io n a is
In o v a ç ã o ,
A p r e n d iz a d o e
C r e s c im e n t o
E s tra té g ia d e u tiliz a ç ã o d a s P ro p r ie d a d e s e
In v e s tim e n to s
• C a p ita l d e G iro
• E n d iv id a m e n to
• ROI
• EVA
Figura 3.5: A perspectiva financeira
b) A perspectiva do cliente
Nesta perspectiva os gestores podem identificar os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas
de desempenho da unidade de negócios nesses segmentos de clientes e
mercados.
101
Para a medição desta perspectiva normalmente são utilizados os
resultados da avaliação da satisfação dos clientes, retenção de clientes, a
aquisição de novos clientes e a lucratividade destes.
Segundo Herrero Filho (2005), esta perspectiva procura identificar qual é
o valor do cliente para uma determinada empresa. O valor do cliente, apesar da
dificuldade de mensuração, pode ser obtido a partir de seus dois componentes:
-
O valor vitalício de um cliente (lifetime value), segundo a
perspectiva da empresa; e
-
O valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com
a organização.
A perspectiva do cliente também deve levar em conta medidas
específicas das propostas de valor para os seus clientes. Este aspecto é
importante, pois identificando os valores dos clientes, será mais fácil a
manutenção e a fidelização deles.
102
Para as empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade
certificado pela norma ISO 9001:2000, a definição de objetivos, indicadores e
metas para esta perspectiva ficará mais fácil, já que esta norma tem como foco
principal a satisfação dos clientes. A Figura 3.6 ilustra a perspectiva do cliente:
Cliente
Financeiro
Visão e
Estratégia
Inovação,
Aprendizado e
Crescimento
Processos
Internos
Cliente
A base para geração de resultado
a sua carteira de clientes; os
principais indicadores incluem :
•
•
•
•
Divisão de Mercado
Retenção e aquisição de Clientes
Satisfação do Cliente
Vantagem do Cliente
Figura 3.6: A perspectiva dos clientes
103
c) Perspectiva dos processos internos
Nesta perspectiva pode-se identificar quais são os processos críticos que
deverão buscar a excelência de desempenho.
Os processos devem gerar valor de maneira que sejam capazes de atrair
e reter clientes. Isto será traduzido em retornos financeiros, o que deixará os
acionistas satisfeitos.
As empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade
certificado pela norma ISO 9001:2000 já realizam o monitoramento buscando a
melhoria dos processos existentes (OLIVEIRA, M. 2004).
O ciclo PDCA pode ser utilizado também para a implementação do BSC:
(P) Planejar
-
Planeje antes de implementar a iniciativa.
-
Analise o impacto da iniciativa nos objetivos estratégicos.
104
-
Preveja os diferentes resultados que a iniciativa pode gerar.
(D) Desenvolver
-
Use a disciplina da execução para introduzir as iniciativas
estratégicas.
-
Focalize a execução nas iniciativas que geram maior
impacto nos resultados.
-
Verifique se as pessoas têm as competências para realizar
a execução.
(C) Controlar
-
Analise se o resultado esperado ocorreu.
-
Verifique a consistência das premissas estratégicas com os
resultados obtidos.
-
Identifique necessidades de educação e treinamento dos
colaboradores.
105
(A) Agir
-
Promova a melhoria contínua se os resultados planejados
foram atingidos.
-
Use o aprendizado com a execução para buscar novas
iniciativas para atingir os objetivos estratégicos.
A abordagem do scorecard busca a identificação de processos
inteiramente novos, nos quais a organização deve atingir a excelência para
alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.
Dessa forma, os objetivos dos processos internos destacam processos
que, muitas vezes, não estão sendo executados e que são críticos para o
sucesso da estratégia da organização. Este processo de inovação é
extremamente importante para o sucesso a longo prazo.
A Figura 3.7 demonstra a perspectiva dos processos internos:
106
Cliente
Financeiro
Visão e
Estratégia
Processos
Internos
Processos Internos
Inovação,
Aprendizado e
Crescim ento
• Custos
• Operações
• Serviço Pós-venda
Figura 3.7: A perspectiva dos processos internos
d) A Perspectiva do aprendizado e crescimento
Esta perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir
para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. A competitividade exige que
as empresas busquem a melhoria constante de sua capacidade para oferecer
valor aos clientes e acionistas.
107
As principais fontes de aprendizado e crescimento organizacionais são
as seguintes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
As três perspectivas apresentadas anteriormente revelam as lacunas
entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos e o que
será necessário para alcançar um desempenho inovador.
Para a medição nesta perspectiva, deverão ser utilizados resultados
combinados para as fontes de aprendizado e crescimento.
No caso dos funcionários, identificar a sua satisfação, a retenção dos
talentos, os treinamentos realizados e habilidades pessoais. Esta perspectiva
tem por objetivo avaliar qual é o valor do empregado para a empresa em três
níveis de contribuição: como indivíduo, como membro de uma equipe de
trabalho ou enquanto alguém integrado à cultura organizacional (OLIVEIRA, M.
2004).
As medidas de procedimentos organizacionais podem examinar se os
incentivos aos funcionários estão alinhados com as estratégias da organização
e se os índices de melhoria dos processos internos considerados críticos para a
organização estão voltados para os clientes.
108
A Figura 3.8 apresenta uma visão da perspectiva de inovação,
aprendizado e crescimento:
Cliente
Financeiro
Visão e
Estratégia
Inovação,
Aprendizado e
Crescimento
Processos
Internos
Inovação, Aprendizado & Crescimento
As possibilidades de crescimento:
•
•
•
•
Capacitação dos funcionários
Competências
Motivação, desenvolvimento e
engajamento
Figura 3.8: A perspectiva de inovação, aprendizado e crescimento.
É a perspectiva de aprendizado e crescimento que torna possível a
integração dos ativos intangíveis da organização com os ativos financeiros, que,
em conjunto, são as atividades criadoras de valor para a empresa.
109
Também permite demonstrar grande integração existente entre o BSC e
a Gestão do Conhecimento das empresas. O maior desafio das organizações é
transformar o capital humano em capital estrutural e, consequentemente, em
capital financeiro.
Para os sistemas de informação podemos utilizar a disponibilidade em
tempo real para os funcionários tomarem as decisões necessárias e a
relevância das informações sobre os clientes e processos internos.
Nos projetos de BSC, o capital da informação pode contribuir das
seguintes maneiras:
-
Na melhoria contínua da eficiência dos processos e das
operações empresariais;
-
Na entrega de proposta de valor para os clientes;
-
Na gestão do relacionamento com os clientes;
-
Na gestão da cadeia de suprimentos;
-
Reduzindo os custos da cadeia de valor;
-
Facilitando
e
melhorando
a
comunicação
entre
colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de uma empresa;
os
110
-
Como apoio para a inovação e no desenvolvimento de
novos produtos e serviços;
-
Como um facilitador dos processos de aprendizagem da
equipe de colaboradores;
-
Implementando melhorias no processo de tomada de
decisões da alta direção de uma organização;
-
Gerando e disponibilizando informações para a mensuração
da performance nas quatro perspectivas de valor.
É fundamental destacar que, a tecnologia da informação só produzirá
resultados se forem realizados investimentos na capacitação e na educação
das pessoas.
3.2.4 Os Mapas Estratégicos
O mapa estratégico do Balanced Scorecard fornece um modelo que
mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor
(KAPLAN & NORTON, 2004).
111
O mapa estratégico demonstra com clareza os objetivos dos
processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis
necessários para respaldá-los.
Os objetivos serão traduzidos em indicadores e metas. Porém os
programas definidos pela organização deverão criar condições para que as
metas de todos os indicadores sejam realizadas. A Figura 3.9 demonstra um
exemplo de mapa estratégico:
ESTRATÉ
ESTRATÉ GIA DE
PRODUTIVIDADE
Financeira
Melhorar a
estrutura de custos
Expandir as
Oportunidades de
receita
Aumentar a
utilização dos ativos
• Participação no mercado
• Rentabilidade dos
Clientes
Preço
Qualidade
ESTRATÉ
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
Valor a longo
prazo para os Acionistas
• Conquista
de Clientes
• Participação na compra do
Cliente
Disponibilidade
Seleção
Funcionalidade
Serviços
Atributos do produto /
Serviço
Cliente
Processos
Internos
Parcerias
Marca
Processos de Gestão
Operacional
Processos de Gestão
de Clientes
Processos de Inovação
Processos Regulatórios e
sociais
Produzem e fornecem
produtos e serviços
Aumentam o valor para
o Cliente
Criam novos produtos e
serviços
Melhoram as comunidades
e o meio ambiente
- Seleção
- Oportunidade de negócio
- Produção
- Conquista
- Portifólio de P e D
- Retenção
- Projeto /
Desenvolvimento
- Gerenciamento de
riscos
Aprendizagem &
Crescimento
• Renteção
de
Clientes
Relacionamento
- Serviços
Criar
alinhame
nto
Aumentar o
Valor para os
Clientes
- Crescimento
- Lançamento
- Segurança e saúde
- Emprego
- comunidade
Agenda de
mudanças
organizacionais
Portifólio
estratégico de TI
Funções Estratégicas
Capital Humano
- Meio ambiente
+
Capital da informação
- Habilidades
- Sistema
- Treinamentos
- Banco de dados
- Conhecimentos
- Redes
+
Criar
prontidão
Capital Organizacional
Figura 3.9: Mapa estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (2004) apud Oliveira M. (2004)
-
Cultura
Liderança
Alinhamento
Trabalho em equipe
112
A organização deve fornecer os recursos necessários, pessoas,
financiamento e capacidade para a adequada realização do programa. Os
programas são denominados iniciativas estratégicas.
113
O Quadro 3.4 apresenta as diferentes funções do mapa estratégico
segundo Kaplan e Norton (2004):
Quadro 3.4 - Diferentes funções do mapa estratégico segundo Kaplan e Norton
Mostrar o destino estratégico
“O mapa estratégico possibilita que uma organização descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus
objetivos, iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para avaliar seu desempenho e as conexões, que são o
fundamento da direção estratégica.”
Destacar o valor do capital intelectual
“O mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis
impulsionam melhorias de desempenho dos processos internos da organização, que exercem o máximo de
alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades.”
Representar visualmente a estratégia
“O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas
quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratégia.”
Ligar o trabalho individual à estratégia
“Com o mapa estratégico, os empregados têm uma representação visual de como suas funções se conectam com
os objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo em que os gerentes compreendem com mais clareza a estratégia
e identificam os meios para detectar e corrigir os desvios de rumo.”
Demonstrar o fluxo de valor
“Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir
do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem
satisfeitos.”
Reforçar a importância do conhecimento
“O fundamento de qualquer mapa estratégico é a perspectiva de aprendizado e crescimento, que define as
competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessárias para suportar a
estratégia da empresa.”
114
Para o acompanhamento e visualização dos objetivos e indicadores para
cada uma das perspectivas são elaborados quadros gerais que levam em conta
os objetivos do mapa estratégico.
Esses quadros permitem uma visualização de como serão conduzidas as
atividades para o cumprimento das metas para cada perspectiva e
conseqüentemente com a estratégia da organização.
O Quadro 3.5 apresenta um exemplo de um quadro geral de indicadores:
QUADRO GERAL DE INDICADORES
Perspectivas
Principais Objetivos
Indicadores
- Retorno sobre o investimento
- Rentabilidade
- Liderança de custo
- Crescimento rentável
- ROE
- Margem líquida
- Custo por produto
- Volume e Receita
- Encantar os clientes
- Revendedores lucrativos
- Fatia do mercado-alvo
- Aumento do lucro
Processos
Internos
- Produtos e serviços inovadores
- Fornecedor competitivo
- Qualidade e pontualidade
- Taxa de aceitação
- Níveis de estoque
- Pedidos perfeitos
Aprendizado e
Crescimento
- Motivação de funcionários
- Desenvolvimento de habilidades
- Divulgação da estratégia
- Pesquisa interna
- Disponibilidade de
competências e Informações
Crescimento
Financeiro
Cliente
Quadro 3.5: Quadro Geral de Indicadores
115
De maneira geral, pode-se dizer que o Balanced Scorecard pode
trazer contribuições para uma organização se utilizado como uma
metodologia a ser implementada em busca da excelência empresarial.
A conceituação apresentada será utilizada para a análise e sugestão
de ações visando dar continuidade ao processo de busca de excelência na
gestão da instituição de ensino superior estudada neste trabalho.
A integração das ações entre as perspectivas permite uma visão do
desempenho global da organização, o que está alinhado com os critérios de
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade apresentado neste capítulo.
No próximo capítulo apresenta-se uma revisão de literatura sobre
serviços. Esta pesquisa se faz necessária, para que se possa caracterizar o
objetivo
principal
deste
trabalho
que
é
estudar
a
problemática
da
implementação de modelos de gestão da qualidade e de excelência em
instituições de ensino superior.
116
CAPÍTULO 4: Revisão da Literatura – Serviços
Capítulo 4: Revisão da literatura - Serviços
4.1 – A importância do setor de serviços
A participação do setor de serviços na economia vem aumentando nas
últimas décadas. Esta evolução tem gerado uma participação crescente do
setor de serviços no Produto Interno Bruto (PIB) mundial.
Este crescimento ocorre porque em diversos países, o aumento da
produtividade e da automação na agricultura e na indústria, combinado com a
demanda crescente por serviços novos e tradicionais, resultaram, em conjunto,
no aumento contínuo ao longo do tempo da porcentagem da mão-de-obra que é
empregada em serviços (LOVELOCK & WIRTZ, 2006).
Para Corrêa e Caon (2002) o setor de serviços, além de ser
responsável pela maior parcela do PIB mundial, apresenta-se, talvez como a
parcela mais dinâmica da economia, pois sua participação no PIB e o
número de empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos
117
demais setores econômicos. Os principais fatores responsáveis por esse
dinamismo são de ordem político-social e tecnológica:
-
Urbanização, que torna necessários alguns serviços, como
segurança e transporte urbano;
-
Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de
crianças e/ou idosos, que consomem mais intensamente maior
variedade de serviços, como os de educação, entretenimento e
saúde;
-
Mudanças
sócio-econômicas,
como
o
aumento
da
participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o
tempo pessoal, que criam a necessidade de serviços domésticos,
transporte escolar dos filhos, creches e outros, prestados por
terceiros;
-
Aumento da sofisticação dos consumidores que leva a
necessidades mais amplas de serviços, como acompanhamento
psicológico, personal trainers e consultores de estilo;
-
Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores
e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos
serviços, ou ainda criando serviços completamente novos, como os
bancos eletrônicos e as informações e serviços pela internet, reservas
118
e emissão de passagens aéreas, download (gravação, pela internet)
de músicas, jogos, livros, cursos de educação a distância, entre
outros.
Para efeito de compatibilização internacional, a maior parte das
estatísticas dos países, na atualidade, utiliza a classificação definida pela
Standard Industrial Classification (ISIC), formulada por uma grupo
de
especialistas de vários países, reunidos pela ONU em 1968 para esse fim.
Esta classificação considera quatro categorias de empresas de serviços
(KON, 2004):
-
Serviços distributivos: incluem a distribuição física de bens
(comércio atacadista e varejista), a distribuição de pessoas e cargas
(transportes) e a distribuição de informação (comunicação).
-
Serviços sem fins lucrativos: constituem serviços da
administração pública e outras organizações como sindicatos,
templos religiosos, instituições assistenciais, clubes.
-
Serviços
às
empresas:
constituídos
por
serviços
intermediários para os demais setores, nos quais se incluem as
119
atividades financeiras, serviços de assessoria legal, contábil, de
informática e outras, e corretagem de imóveis.
-
Serviços ao consumidor: consistem em uma gama ampla de
serviços sociais e pessoais oferecidos a um indivíduo, na maior parte
para ressaltar a qualidade de vida, como os serviços de saúde,
ensino, restaurantes, serviços de lazer e outros pessoais e familiares.
4.2 – O conceito de Serviço
Serviço é a atividade caracterizada pela execução de tarefas,
consideradas estas independentemente dos itens aos quais se refiram. É o
resultado de atividades de interface entre fornecedor (interno ou externo) que
tem por finalidade satisfazer as necessidades dos clientes (PRAZERES, 1996).
Para Las Casas (2006), serviços constituem uma transação realizada por
uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado à
transferência de um bem.
120
Lovelock e Wright (2002) definem serviço como um ato ou desempenho
que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no, ou em
nome do, destinatário do serviço.
Kotler e Keller (2006) definem serviço como qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a
outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço
pode estar ou não ligada a um produto concreto.
Pode-se notar que as definições citadas possuem em comum o
aspecto da intangibilidade. Na verdade, praticamente em tudo há serviço.
Corrêa e Corrêa (2005) destacam que atualmente são oferecidos
pacotes de valor gerados e entregues pelas operações que são compostos de
bens e serviços.
Desses pacotes de valor constam bens físicos e aspectos sem
materialidade, também conceituado como serviços. A parcela de valor
oferecido referente aos bens físicos e aos serviços varia conforme o negócio
analisado. A Figura 4.1 ilustra esta idéia.
121
P ro d u to s
S e r v iç o s
100 %
100%
M in é r io d e F e rr o
C a lç a J e a n s
P lá s tic o s E s p e c ia is
S u p e rm e rc a d o
C o z in h a M o d u la r
F ast F ood
R e s ta u r a n te c o n v e n c io n a l
R e s ta u ra n te d e L u x o
A lfa ia te
L in h a A é r e a
P s ic a n á lis e
Figura 4.1: Pacote de valor entregue ao cliente varia na proporção
entre produtos físicos e serviços.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2005)
Kotler e Keller (2006) apresentam cinco categorias do mix de serviços:
a) Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem
tangível, como sabão, creme dental ou sal. Não há nenhum tipo de
serviço associado ao produto.
b) Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um
bem tangível associado a um ou mais serviços. Quanto mais
122
tecnologicamente sofisticado for o produto (por exemplo, um
computador) mais suas vendas dependerão da qualidade e da
disponibilidade de serviços ao consumidor (por exemplo, assistência
técnica, instruções de uso, orientação de instalação e garantia).
c) Híbrida: a oferta consiste tanto em bens como em serviços.
Por exemplo, as pessoas freqüentam restaurantes pela comida e pelo
serviço oferecido.
d) Serviço principal associado a bens ou serviços secundários:
a oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou
bens de apoio. Por exemplo, passageiros de companhias aéreas
compram o serviço de transporte, mas estão incluídos na viagem
alguns itens tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto da
passagem e a revista de bordo. A execução do serviço em si requer a
operação de um bem extremamente caro, uma aeronave, mas o item
principal é o serviço.
e) Serviço puro: a oferta consiste essencialmente em um
serviço. São exemplos os serviços de baby-sitter, psicoterapia e
massagem.
123
4.3 – Tipologia de Serviços
Os tipos de serviços podem ser classificados pelo volume e pela
variedade em três grandes categorias: serviços profissionais, lojas de serviços e
serviços de massa. A Figura 4.2 ilustra a matriz volume versus variedade para
serviços.
Grau de Contato/Customização
Alta
Média
Serviços
Profissionais
Lojas de
Serviços
Serviços
de Massa
Baixa
Volume de consumidores por período
Figura 4.2 – Tipologia de serviços com base nos contínuos de
volume e variedade/ customização do serviço
Fonte: Silvestro et al. (1992)
124
O resultado da análise das principais dimensões de um processo de
serviço de alto e baixo grau apresenta a seguinte classificação (SILVESTRO,
et al., 1992).
Serviço de massa: compreendem transações com muitos clientes
por unidade de tempo (alto volume), envolvendo tempo de contato
limitado e alta padronização na prestação de serviço (baixa variedade).
Esses serviços em geral são predominantemente baseados em
equipamento e orientados para o produto, com a maior parte do valor
adicionada no escritório de retaguarda (back office), com relativamente
pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente
(front office). São exemplos deste tipo: transporte urbano, cartão de
crédito,
supermercados,
aeroportos.
comunicações,
emissora
de
televisão, serviço de polícia, etc;
Lojas de Serviços: é o processo intermediário no contínuo entre os
serviços profissionais e os serviços de massa.
Este processo
caracteriza-se por um volume maior de clientes processados por dia,
como em hotéis, restaurantes, varejo em geral e no atendimento a
pessoa física em bancos. Neste caso o valor do serviço é gerado tanto
no front office (quarto e lobby dos hotéis, salão do restaurante e balcão
125
das lojas) como no back office (lavanderia e limpeza de quartos em
hotéis, cozinha de restaurantes e setor de compras em lojas).
Serviços Profissionais: são definidos como organizações de alto
contato com os clientes, despendendo um tempo considerável no
processo de prestação de serviço. São serviços que atendem a um
número limitado de clientes e de forma personalizada. Como exemplos
pode-se citar empresas de consultoria, projetos de engenharia especiais,
advogados, arquitetos, auditores, serviços médicos especializados, e
departamentos de bancos que gerenciam contas de alto valor.
4.4 – Sistema de Operação de Serviço
Quando um cliente entra em contato com o processo de prestação
de serviço, existe um grau de interação que varia de acordo com os aspectos
da operação. Pode-se classificar essa interação da seguinte forma (CORRÊA
& CAON, 2002):
a) Atividades de “linha de frente” ou de “front office” – são as
atividades em que o contato com o cliente é alto.
126
b) Atividades de “retaguarda” ou de “back office” – são as
atividades que ocorrem sem contato com o cliente.
CLIENTE
• F r o n t O f f ic e
( lin h a d e fr e n t e )
•
•
•
•
a lt o c o n t a t o c o m o c lie n t e
in c e r t e z a
v a r ia b ilid a d e
d ifíc il c o n t r o le
S a lã o d e R e s ta u r a n t e
• B a c k O ffic e
(re ta g u a rd a)
•
•
•
•
b a ix o c o n t a t o c o m o c lie n t e
p r e v is ib ilid a d e
p a d r o n iz a ç ã o
m e lh o r c o n t r o le
C o z in h a d o R e s ta u r a n te
Figura 4.3 – Atividades de linha de frente e retaguarda
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002)
As três tipologias de serviços possuem ênfase diferente no que
concerne à linha de frente ou à retaguarda. Os serviços profissionais têm
maior ênfase nas atividades de linha de frente, já os serviços em massa
enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços balanceadas entre a linha
de frente e a retaguarda.
127
4.5 – Características dos Serviços
Os serviços apresentam quatro características principais, que devem
ser levadas em consideração pelas empresas, ao elaborarem suas
estratégias de atuação no mercado, sendo elas:
Intangibilidade: Segundo Hoffman e Bateson (2003), uma característica
peculiar dos serviços que os torna incapazes de serem tocados ou
sentidos da mesma maneira que os bens físicos.
Para Kotler e Keller (2006), ao contrário dos produtos físicos, os
serviços não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados
antes de adquiridos. Uma pessoa que se submete a uma cirurgia plástica no
rosto não pode ver os resultados exatos antes da compra. Da mesma
maneira, uma pessoa que passa a freqüentar um psiquiatra não consegue
saber o efeito exato do tratamento.
É por causa da intangibilidade dos serviços que as empresas
encontram dificuldades de entender como os consumidores percebem seus
serviços e avaliam a qualidade dos mesmos.
128
Heterogeneidade ou Variabilidade: Para Hoffman e Bateson (2003), é a
característica peculiar dos serviços que reflete a variação de consistência
de uma transação de serviço para a seguinte.
Os serviços têm características de heterogeneidade porque a sua
performance sobre influência tanto de aspectos técnicos (conhecimentos,
habilidades
e
suporte
material),
quanto
emocionais
(condições
e
características psicológicas), pelo lado do prestador de serviço.
Para controlar a qualidade, Kotler e Keller (2006), propõem às
empresas de prestação de serviços três providências:
-
Investir em bons processos de contratação e treinamento;
-
Padronizar o processo de execução do serviço em toda a
organização;
-
Acompanhar a satisfação do cliente.
Inseparabilidade: é uma característica distinta de serviços que reflete as
interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no
129
recebimento do serviço e outros clientes que compartilham a experiência
do serviço (HOFFMAN & BATESON, 2003).
Conforme Kotler e Keller (2006), os serviços são produzidos e
consumidos simultaneamente. A pessoa encarregada de prestar o serviço é
parte dele.
No caso do entretenimento e dos serviços profissionais, os
compradores estão muito interessados em um prestador de serviço
específico.
Perecibilidade: característica peculiar dos serviços que não permite que
eles sejam guardados, nem estocados, nem a capacidade não usada,
pode ser recuperada (HOFFMAN & BATESON, 2003).
A perecibilidade dos serviços não é um problema quando a demanda
é estável, porém, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de
serviços enfrentam problemas. Visando minimizar estes problemas Kotler e
Keller (2006) propõem estratégias para estabelecer um equilíbrio melhor
entre a demanda e oferta em uma prestadora de serviços. Em relação à
demanda:
130
-
Preços diferenciados transferem alguma demanda dos
períodos de pico para os de baixa. São exemplos os descontos
oferecidos nos ingressos de cinema para alguns dias durante a
semana, ou os descontos no aluguel de carros no fim de semana;
-
Períodos de baixa demanda podem ser aproveitados.
Hotéis oferecem pacotes para o fim de semana em períodos de baixa
temporada de férias;
-
Serviços complementares podem ser desenvolvidos durante
o período de pico, a fim de oferecer alternativas aos clientes que
estejam aguardando. Como exemplos podem-se citar os bares em
restaurantes e os caixas eletrônicos em bancos;
-
Sistemas de reserva são uma maneira de gerenciar o nível
de demanda. Como exemplos têm-se as companhias aéreas, hotéis e
os consultórios médicos.
Em relação à oferta:
131
-
Funcionários que trabalham meio período podem ser
contratados para atender ao pico de demanda. Universidades
contratam professores em regime parcial de trabalho, restaurantes
contratam garçons para trabalhar meio período.
-
Rotinas de eficiência para o horário de pico podem ser
introduzidas:
os
funcionários
desempenham
apenas
tarefas
essenciais durante os períodos de pico, paramédicos auxiliam os
médicos nos momentos de alta demanda etc.
-
Uma maior participação do cliente pode ser estimulada. Os
clientes preenchem suas fichas no consultório médico ou embalam
suas compras no supermercado.
-
Serviços compartilhados podem ser desenvolvidos. Os
hospitais podem compartilhar as compras de equipamentos médicos.
-
Instalações
visando
à
expansão
futura
podem
ser
desenvolvidas. Um parque de diversões compra a área ao seu redor
para expansão posterior.
132
4.6 – Os serviços como processos
Para Lovelock e Wright (2002), o processo é um método particular de
operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo múltiplos passos
que muitas vezes precisam acontecer em uma seqüência definida.
Os processos de prestação de serviços vão de procedimentos
relativamente simples que envolvem apenas alguns passos. Um processo
envolve a transformação de insumos em produtos. Em serviços, duas
categorias amplas são processadas: pessoas e objetos.
Tomando os serviços de uma perspectiva puramente operacional,
percebe-se que eles podem se classificados em quatro grupos gerais.
O Quadro 4.1 mostra um esquema de classificação de quatro
direções, com base em ações tangíveis, seja nos corpos das pessoas ou nos
bens do cliente, e ações intangíveis nas mentes das pessoas ou em seus
bens intangíveis.
133
Qual a natureza
Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
do Ato ou Serviço?
Ações Tangíveis
Ações Intangíveis
Pessoas
Bens
(Processamento com pessoas)
(Processamento com bens)
Serviços dirigidos aos
Serviços dirigidos
Corpos das pessoas:
a posses físicas:
Transporte de passageiros
Transporte de cargas
Assistência médica
Reparo e manutenção
Hospedagem
Armazenamento/estocagem
Salões de beleza
Serviços de zeladoria de edifícios
Fisioterapia
Distribuição de varejo
Academias de Ginástica
Lavanderias
Restaurantes/bares
Abastecimento de combustíveis
Barbearias
Paisagismo / jardinagem
Serviços Funerários
Remoção e reciclagem de lixo
(Processamento com estímulo mental)
(Processamento com informações)
Serviços dirigidos às
Serviços dirigidos
mentes das pessoas:
a bens tangíveis:
Propaganda
Contabilidade
Artes e entretenimento
Finanças
Transmissões de rádio e televisão
Processamento de dados
Consultoria administrativa
Transmissão de dados
Educação
Seguros
Serviços de informação
Serviços jurídicos
Concertos de música
Programação
Psicoterapia
Pesquisa
Religião
Investimentos
Telefone
Consultoria de software
Quadro 4.1: Compreendendo a natureza dos atos do serviço
Fonte: Lovelock e Wright (2002)
134
4.7 – Serviços com Qualidade
Para Hoffman e Bateson (2003), a melhor maneira de abordar o assunto
é talvez distinguir entre medição da qualidade do serviço e medição da
satisfação do cliente. Para os especialistas, a satisfação do cliente é uma
medida de curto prazo, específica da transação, ao passo que a qualidade do
serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um desempenho.
Os dois conceitos – satisfação dos clientes e qualidade do serviço –
estão entrelaçados. O relacionamento entre eles, entretanto, não é claro pois
alguns acreditam que a satisfação do cliente leva à percepção da qualidade do
serviço, para outros, a qualidade do serviço resulta na satisfação do cliente.
Segundo Lovelock e Wright (2002) as expectativas são padrões internos
que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experiência de serviço.
Essas expectativas envolvem diversos elementos diferentes, inclusive serviço
desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se
estende entre os níveis de serviço desejado e adequado.
135
A Figura 4.4 demonstra os fatores que influenciam as expectativas de
serviço:
N e c e s s id a d e s
P e s s o a is
S e r v iç o
D e s e ja d o
C re n ç a s s o b r e
o que é
P o s s ív e l
A lte ra ç õ e s
p e r c e b id a s
n o s e rv iç o
P r o m e s s a s e x p líc ita s
e im p líc ita s d e s e r v iç o
C o m u n ic a ç ã o
b oca a b oca
E x p e r iê n c ia P a s s a d a
Zona
de
T o le r â n c ia
S e r v iç o
Adequado
S e r v iç o
P r e v is t o
F a to r e s
S itu a c io n a is
Figura 4.4 – Fatores que influenciam as expectativas do serviço
Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1993)
Para Karl Albrecht (1992), existem três fatores-chave para que a
empresa realize um serviço excelente, são eles:
-
uma visão, ou estratégia do ”produto” serviço;
-
pessoal de linha de frente orientado para o cliente.
136
-
sistemas voltados para o cliente.
A Figura 4.5 apresenta o triângulo do serviço, que é uma
representação gráfica da interação entre esses três elementos críticos, que
devem atuar conjuntamente para que se mantenha um nível mínimo de
qualidade de serviço.
E ST R A TÉG IA
D E S ER V IÇ O
C LIEN T E
SISTEM A S
PESSOAS
Figura 4.5 – Triângulo do Serviço
Fonte: Albrecht, 1992
Para Albrecht (1995), o elemento básico da qualidade de serviços é o
conceito de momento da verdade. Na verdade, a expressão momento da
verdade foi usada pela primeira vez neste contexto pelo consultor gerencial
sueco Richard Normann, que a sugeriu a Jan Carlzon, executivo chefe da
Scandinavian Airlines.
137
Momento da verdade, portanto, é qualquer episódio no qual o cliente
entra em contato com a organização e recebe uma impressão dos seus
serviços (ALBRECHT, 1995).
Albrecht (1995) considera o ciclo de serviço, como uma definição da
experiência do serviço ainda mais válida com respeito ao cliente. Define ciclo de
serviços como, a seqüência completa de momentos da verdade que um cliente
experimenta para ter satisfeita uma necessidade.
Zeithaml (1990) coloca que um serviço é avaliado em termos de
dimensões ou características. Pode-se considerar como dimensões importantes
as necessidades do cliente. Elas são as dimensões que os clientes usam para
avaliar um serviço. As dimensões da qualidade destacadas são as seguintes:
-
Tangíveis: aparência das facilidades físicas, equipamentos,
pessoal e comunicação material.
-
Atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato
com os clientes.
138
-
Confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido
de forma confiável e acurada.
-
Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços
rápidos.
-
Competência:
possuir
a
necessária
habilidade
e
conhecimento para efetuar o serviço.
-
Consistência: grau de ausência de variabilidades entre a
especificação e o serviço prestado.
-
Cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato
pessoal.
-
Credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço.
-
Segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida.
139
-
Acesso: proximidade e contato fácil.
-
Comunicação:
manter
o
cliente
informado
em
uma
linguagem que ele entenda.
-
Conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer
tempo, dos benefícios entregues pelos serviços.
-
Velocidade:
rapidez
para
iniciar
e
executar
o
atendimento/serviço.
-
Flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao
cliente.
-
Entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e
suas necessidades.
Garvin (1984) também sugere a existência de oito dimensões de
qualidade:
desempenho,
características,
confiabilidade,
conformidade,
140
durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida, que demonstram
a importância da gestão estratégica da qualidade e que podem ser utilizadas
para a avaliação da qualidade em serviços.
-
Desempenho: para um produto, refere-se às características
básicas operacionais, e para o serviço, desempenho está relacionado
com a velocidade de atendimento.
-
Características: são os “adereços” dos produtos, aquelas
características secundárias que suplementam o funcionamento básico
do produto. As características, como o desempenho do produto,
envolvem atributos objetivos e mensuráveis; sua tradução em
diferenças da qualidade é igualmente afetada por preferências
pessoais. A distinção entre as duas é, em grande parte, uma questão
de centralismo ou importância para o usuário.
-
Confiabilidade:
reflete
a
probabilidade
de
mau
funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado
período. Dentre as medidas mais comuns da confiabilidade temos o
tempo médio para a primeira falha, o tempo médio entre falhas e a
taxa de falhas por unidade de tempo. Como estas medidas exigem
141
que um produto esteja sendo usado durante algum tempo, são mais
relevantes para os bens duráveis do que para produtos ou serviços
consumidos na mesma hora.
-
Conformidade: o grau em que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com padrões
preestabelecidos.
-
Durabilidade: medida da vida útil do produto, possui
dimensões econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir
durabilidade como o uso proporcionado por um produto até se
deteriorar fisicamente.
-
Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de reparo.
-
Estética: a dimensão estética está relacionada com a
abordagem da quantidade baseada no usuário, sendo descrita como
a aparência de um produto, o que sente com ele, qual o seu som,
sabor ou cheiro.
142
-
Qualidade
percebida:
também
relacionada
com
a
abordagem da qualidade baseada no usuário e é medida através de
outros atributos, onde a qualidade se torna percebida com a
comparação de produtos e serviços anteriores.
Oliveira J. (2006) apresenta no quadro 4.2 uma comparação entre as
dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin (2002) onde percebe-se
que a dimensão “Qualidade Percebida” definida por Garvin (2002) enquadrase em todas as características das dimensões sugeridas por Parasuraman et
al (1988), o que demonstra que a percepção do cliente em relação à
diferenciação dos produtos e serviços é altamente relevante.
Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços
Garvin
Parasuraman
Aspectos Tangíveis
Desempenho, características, confiabilidade, estética e qualidade percebida
Confiabilidade
Confiabilidade e qualidade percebida
Responsabilidade
Desempenho, confiabilidade, conformidade e qualidade percebida
Competência
Desempenho, confiabilidade, conformidade, atendimento e qualidade percebida
Cortesia
Características e qualidade percebida
Credibilidade
Conformidade, atendimento, estética e
Segurança
Desempenho, conformidade, durabilidade e qualidade percebida
Acesso
Qualidade percebida
Comunicação
Características, atendimento e qualidade percebida
Conhecimento do Cliente
Desempenho, atendimento e qualidade percebida
qualidade percebida
Quadro 4.2: Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin (2002)
Fonte: Oliveira J. (2006)
143
Com base nas dimensões apresentadas neste trabalho é possível
estabelecer diretrizes para a avaliação da satisfação do cliente de qualquer
tipo de serviço.
4.8 – O Serviço Educação
A Educação é classificada de acordo com a Standard Industrial
Classification (ISIC), apresentada no início deste capítulo, como um serviço ao
consumidor.
Mirshawka (1994) trata a educação como um serviço especial e destaca
que as instituições de ensino superior devem entender que possuem clientes
como qualquer outro tipo de organização.
Segundo Kon (2004), a característica básica inerente à natureza das
atividades de serviços é representada pela simultaneidade entre fornecimento
do serviço e consumo, ou seja, essas etapas estão contidas em períodos de
tempo coincidentes e o produto desses serviços não se reveste de caráter
aparentemente durável. As instituições de ensino superior com programas de
educação continuada se enquadram nesse conceito de serviços.
144
Para Corrêa e Caon (2002), o ensino pode ser classificado como serviço
de massa customizado, pois apesar de se encontrar em uma posição de
volume correspondente a um serviço de massa, o uso de tecnologias
educacionais e adequações dos programas oferecidos, criam no cliente, de
forma automatizada, uma sensação de serviço customizado.
Tachizawa e Andrade (1999) definem que a qualidade nas instituições de
ensino deve ser entendida como uma filosofia que embasa o modelo de gestão
proposto. Esse modelo de gestão é definido como o conjunto de decisões
exercidas, sob princípios de qualidade preestabelecidos, com a finalidade de
atingir e preservar um equilíbrio dinâmico entre objetivos, meios e atividades no
âmbito das instituições de ensino.
As Instituições de Ensino Superior devem estar focadas não só em
oferecerem um ensino de qualidade como também em praticar uma gestão
adequada e alinhada com as melhores práticas do mercado. Principalmente as
instituições que oferecem programas de educação continuada tendo como
público alvo, profissionais de mercado que busquem o aperfeiçoamento
profissional.
145
Esse público é muito exigente, pois convive em um mercado altamente
competitivo influenciado por diversos fatores, sociais, políticos e econômicos,
que os obrigam a buscar novas ferramentas e mais do que isso, a
desenvolverem cada vez mais o seu senso crítico em relação aos modelos de
gestão.
Desta forma, a educação deve ser vista como um serviço de alto valor
agregado onde o foco no cliente deve ser uma premissa básica e o
aperfeiçoamento contínuo dos processos uma questão de sobrevivência.
Para tanto, a gestão educacional também deve levar em conta os
conceitos de gestão para que se torne cada vez mais focada nas tendências do
mercado.
Uma Instituição de ensino superior pode ser vista como um sistema
composto por processos, que necessita de recursos para o seu adequado
funcionamento e que consequentemente necessita de um modelo de gestão
conforme demonstrado na Figura 4.6:
146
A I E S c o m o u m S is t e m a
C o m o M e lh o r a r
e s t e S is t e m a ?
A p o rte d e
C a p it a l $
I n s t a la ç õ e s
M a t e r ia is , E q u ip a m e n t o s
P r o c e d im e n t o s
O p e ra c io n a is
(C o m o fa z e r)
S is t e m a
IES
M o t iv a ç ã o
SGQ
E le m e n t o H u m a n o
A p o rte d e
C o n h e c im e n t o
P r o f e s s o r e s , A lu n o s ,
P a is , S o c ie d a d e
P o t e n c ia l
I n t e le c t u a l
Figura 4.6: A Instituição de Ensino Superior como um sistema
Fonte: Barbosa et al. (1994)
Nota-se que um sistema de gestão da qualidade (SGQ) pode ser
proposto para auxiliar a gestão educacional tanto na abordagem dos processos
operacionais como nos processos acadêmicos. Isso é possível porque uma
instituição de ensino já utiliza uma gestão por processos.
As instituições de ensino superior que já praticam sua gestão
educacional baseada em processos, na maioria das vezes, não possuem um
real monitoramento da percepção de seus alunos-clientes em relação a estes
processos. Usualmente os modelos de avaliação são baseados em critérios
147
definidos pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) através de seus órgãos
competentes.
A principal questão que norteia este trabalho é que a gestão educacional
pode ser realizada com foco no negócio e não somente com o foco acadêmico.
A proposta não é a substituição da visão acadêmica pela visão de negócios,
mas sim um enfoque complementar a visão da academia pela visão do ensino
como um serviço como qualquer outro tipo de negócio.
A utilização do modelo de gestão proposto pela norma ISO 9001:2000,
pode trazer benefícios para uma instituição de ensino superior pois, pode trazer
contribuições não só pela implementação dos princípios e da cultura na
qualidade na gestão educacional, como também fornecerá subsídios para uma
gestão mais alinhada com as necessidades do mercado de educação
continuada.
A implementação de um sistema de gestão da qualidade pode possibilitar
um monitoramento dos processos, a efetiva análise crítica dos resultados
desses monitoramentos e o mais importante, o desdobramento de novas ações
com base nessas análises.
148
CAPÍTULO 5: Metodologia da Pesquisa
Capítulo 5: Metodologia da Pesquisa
Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre
metodologia da pesquisa. O objetivo é caracterizar, quanto ao seu método,
abordagem e técnicas, quais são as formas mais indicadas para o presente
trabalho.
Pesquisar faz parte do cotidiano das pessoas. Qualquer escolha ou
busca de solução para problemas ou por mera curiosidade envolve,
conscientemente ou não, uma atividade de pesquisa. (MICHEL, 2005)
5.1 – Conceito de Método
Para Lakatos e Marconi (2005) método é o conjunto das atividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite
alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
149
Para Cervo e Bervian (2002) método é a ordem que se deve impor aos
diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado
desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos
empregados na investigação e na demonstração da verdade.
5.2 – Conceito de Pesquisa
Para Demo (2000) pesquisa é entendida tanto como procedimento de
fabricação do conhecimento, quanto procedimento de aprendizagem, sendo
parte integrante de todo processo reconstrutivo de conhecimento.
Gil (2002) define pesquisa como o procedimento racional que tem como
objetivo buscar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado
de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.
Lakatos e Marconi (2006) colocam que toda a pesquisa deve ser
baseada em uma teoria. Isso serve como ponto de partida para a investigação
bem sucedida de um problema. A teoria, sendo instrumento de ciência, é
utilizada para conceituar os tipos de dados a serem analisados. Para ser válida,
150
deve apoiar-se em fatos observados e provados, resultantes da pesquisa. A
pesquisa dos problemas práticos pode levar à descoberta de princípios básicos
e, freqüentemente, fornece conhecimentos que têm aplicação imediata.
Segundo Cervo e Bervian (2002) a pesquisa é uma atividade voltada
para a solução de problemas teóricos ou práticos com o emprego de
processos científicos. A pesquisa é um fenômeno de busca de conhecimento
e pode ser classificada em pesquisa qualitativa e quantitativa.
5.2.1 – Pesquisa Quantitativa
É a atividade da pesquisa que usa a quantificação tanto nas modalidades
de coleta de informações, quanto no tratamento destas, através de técnicas
estatísticas. São amplamente utilizadas quando a intenção é garantir a precisão
dos resultados, evitando distorções de análise de interpretação e possibilitando,
em conseqüência, uma margem de segurança quanto às inferências. Na
pesquisa quantitativa o pesquisador descreve, explica e prediz (MICHEL, 2005).
151
5.2.2 – Pesquisa Qualitativa
Na pesquisa qualitativa, a verdade não se comprova numérica ou
estatisticamente, mas convence na forma da experimentação empírica, a partir
da análise feita de forma detalhada, abrangente, consistente e coerente, assim
como na argumentação lógica das idéias, pois os fatos em ciências sociais são
significados sociais, e sua interpretação não pode ficar reduzida a
quantificações frias e descontextualizadas da realidade. Na pesquisa qualitativa
o pesquisador participa, compreende e interpreta (MICHEL, 2005).
Para Severino (2002), uma dissertação de mestrado deve cumprir as
exigências da monografia científica. Trata-se da comunicação dos resultados de
uma pesquisa e de uma reflexão, que versa sobre um tema igualmente único e
delimitado.
5.3 – Tipos de Pesquisa
Usualmente, as pesquisas são classificadas com base em seus objetivos
gerais. Assim, é possível classificar as pesquisas em grandes grupos:
bibliográficas, descritivas e experimentais.
152
5.3.1 – Pesquisa Bibliográfica ou Exploratória
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de
referências
teóricas
publicadas
em
documentos.
Pode
ser
realizada
independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em
ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou
problema (CERVO & BERVIAN, 2002).
O estudo exploratório ou pesquisa bibliográfica é uma fase da pesquisa
cujo objetivo é auxiliar na definição de objetivos e levantar informações sobre o
assunto objeto de estudo. Entretanto, o estudo exploratório ou pesquisa
bibliográfica pode ser considerado uma forma de pesquisa, na medida em que
se caracteriza pela busca, recorrendo a documentos, de uma resposta a uma
dúvida, uma lacuna de conhecimento (MICHEL, 2005).
5.3.2 – Pesquisa Descritiva
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
153
estabelecimento de relações entre as variáveis. São inúmeros os estudos que
podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados,
tais como o questionário e a observação sistemática (GIL, 2002).
Para Cervo e Bervian (2002), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Pode
assumir diversas formas, entre as quais se destacam:
-
Estudos descritivos: trata-se do estudo e da descrição das
características, propriedades ou relações existentes na comunidade,
grupo ou realidade pesquisada.
-
Pesquisa de opinião: procuram saber atitudes, pontos de
vista e preferências que as pessoas têm a respeito de algum assunto,
com o objetivo de tomar decisões.
-
Pesquisa
de
motivação:
busca
saber
as
razões
inconscientes e ocultas que levam, por exemplo, o consumidor a
utilizar
determinado
produto
comportamentos ou atitudes.
ou
que
determinam
certos
154
-
Estudo de caso: é a pesquisa sobre um determinado
indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo do
seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida.
-
Pesquisa documental: são investigados documentos a fim
de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendências,
diferenças e outras características. Estuda a realidade presente, e
não o passado, como ocorre com a pesquisa histórica.
5.3.3 – Pesquisa Experimental
A pesquisa experimental consiste em determinar um objeto de estudo,
selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir as formas
de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto. (GIL,
2002)
Para Michel (2005), é a pesquisa que se faz através do teste prático de
possíveis idéias ou posições teóricas. Sua função é testar a teoria para
descobrir novas realidades. Não deve prescindir da base teórica. Ela tem base
155
na experimentação, na comparação e verificação de condições favoráveis ou
necessárias à sua comprovação.
Enquanto a pesquisa descritiva procura classificar, explicar e interpretar
os fenômenos que ocorrem, a pesquisa experimental pretende dizer de que
modo ou por que causas o fenômeno é produzido (CERVO & BERVIAN, 2002).
5.3.4 – Pesquisa-ação
Para Thiollent (1996), pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com
base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores
e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo.
O
uso
da
pesquisa-ação
requer
cuidado
com
assuntos-chave,
principalmente os relacionados a planejamento, desenvolvimento e avaliação, a
qualidade da participação dos envolvidos no processo e a aprendizagem
continuada (COUGHLAN e COGHLAN, 2002).
156
O envolvimento do pesquisador na ação é parte integrante da pesquisa.
Como técnica de observação, enquadra-se no tipo de observação participante.
A pesquisa-ação é bem sucedida, na medida em que os testes das variáveis
são aceitos e incentivados pelo grupo envolvido na proposta de solução do
problema apresentado. Nas organizações, problemas que envolvam processos
de trabalho, motivação, treinamento de pessoas, melhoria da qualidade do
processo, vendas, etc. podem ser beneficiados com a pesquisa-ação (MICHEL,
2005).
Uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ação quando houver
realmente uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no problema
sob observação. Na pesquisa-ação os pesquisadores desempenham um papel
ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e
na avaliação das ações desencadeadas em função de problemas (THIOLLENT,
1996).
Na fase de definição da pesquisa-ação, uma outra condição necessária
consiste na elucidação dos objetivos e, em particular, da relação existente entre
os objetivos de pesquisa e os objetivos de ação. Uma das especificidades da
pesquisa-ação consiste no relacionamento desses dois tipos de objetivos
(THIOLLENT, 1996):
157
- Objetivo prático: contribuir para o melhor equacionamento possível do
problema considerado como central na pesquisa, com levantamento de
soluções e proposta de ações correspondentes às soluções para auxiliar o
agente (ou ator) na sua atividade transformadora da situação.
- Objetivo de conhecimento: obter informações que seriam de difícil
acesso por meio de outros procedimentos, aumentar nosso conhecimento de
determinadas situações (reinvidicações, representações, capacidades de ação
ou de mobilização, etc.).
5.4 – Estudo de Caso como método de pesquisa
O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada
nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento (GIL, 2002).
Conforme Lazzarini (1995), a pesquisa através de estudos de caso tem
sido enquadrada no grupo de métodos denominados qualitativos, que se
158
caracterizam por um maior foco na compreensão dos fatos do que propriamente
na sua mensuração.
Para Donaire (1997) o estudo de casos pode ser implementado tanto
numa pesquisa exploratória como numa descritiva ou explicativa.
Yin (2001) define que a utilização do estudo de caso como estratégia de
pesquisa pode ocorrer nas seguintes situações:
-
Política, ciência política e pesquisa em administração
pública;
-
Sociologia e psicologia comunitária;
-
Estudos organizacionais e gerenciais;
-
Pesquisa de planejamento regional e municipal, como
estudos de plantas, bairros ou instituições públicas;
-
Supervisão de dissertações e teses nas ciências sociais –
disciplinas acadêmicas e áreas profissionais como administração
empresarial, ciência administrativa e trabalho social.
159
O estudo de casos pode incluir um único caso ou múltiplos casos. O
estudo de um único caso deve ser feito quando ele representar um caso
especial, extremo ou crítico, seja por seus aspectos positivos ou negativos, e
venha a se transformar num caso revelador para o pesquisador (DONAIRE,
1997).
A utilização de casos múltiplos apresenta vantagens e desvantagens em
relação a um único caso. A evidência que resulta de vários casos é mais
consistente e o estudo como um todo é visto como de melhor qualidade
(DONAIRE, 1997).
5.5 – Método de Pesquisa Escolhido
O presente trabalho utiliza a pesquisa qualitativa pois, de acordo com
Michel (2005), o pesquisador participa, compreende e interpreta.
Para a elaboração do trabalho utiliza-se a pesquisa bibliográfica e
documental, pois realiza uma revisão da literatura sobre gestão da qualidade,
serviços e modelos de gestão para a excelência.
160
Também aplica a pesquisa descritiva pois, de acordo com Cervo e
Bervian (2002), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona
fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.
Para a confrontação entre a teoria e a prática, utiliza-se uma pesquisaação que apresenta uma experiência de implementação de um sistema de
gestão da qualidade em uma instituição de ensino superior.
Conforme Thiollent (1996), na pesquisa convencional não há participação
dos pesquisadores junto com os usuários ou pessoas da situação observada. A
pesquisa-ação pressupõe participação e ação efetiva dos interessados.
Desta forma, devido à participação do pesquisador como gestor do
processo de implementação do sistema de gestão da qualidade, pode-se
classificar
a
pesquisa
realizada
neste
trabalho
como
pesquisa-ação.
161
CAPÍTULO 6: Apresentação da Pesquisa
Capítulo 6: Apresentação da Pesquisa
Neste
capítulo,
apresenta-se
uma
pesquisa-ação
que
relata
a
experiência de sucesso com a implementação de um sistema de gestão da
qualidade certificado pela norma ISO 9001:2000, do qual o autor participou
ativamente na condição de coordenador da qualidade da instituição.
6.1 - A Pós-Graduação da Instituição de Ensino Superior
Desde 1981, a Pós Graduação da Instituição de Ensino Superior (IES)
capacita profissionais para o mercado e oferece cursos voltados inteiramente
para o aperfeiçoamento profissional em nível de pós-graduação.
Antever as mudanças de comportamento e as exigências crescentes dos
cidadãos-consumidores e preparar as organizações para atuar em um mercado
cada vez mais globalizado e desmassificado constitui a tarefa essencial da
educação profissional.
162
Com esta visão do mercado global, aliada ao compromisso com seus
alunos, para valorizar a boa relação escola-aluno, a Pós-Graduação tem como
principal meta o sucesso pessoal e profissional do seu público alvo.
Para tanto, oferece cursos de aperfeiçoamento, de pós-graduação Lato
Sensu e MBA Profissional, entre outras atividades voltadas à capacitação
profissional.
Ultrapassando
a
marca
de
1.300
turmas,
o
que
corresponde
aproximadamente a 40.000 alunos formados em cerca de 40 áreas do
conhecimento, a Pós-Graduação prova que ter como missão buscar a
excelência na prestação de serviços educacionais passa a ser uma questão de
sobrevivência e de continuidade para uma história de trabalho.
Dessa forma, a preocupação com a melhoria contínua e a busca pela
excelência em seus produtos e serviços levaram a Pós-Graduação a certificar,
em dezembro de 2001, o seu sistema de gestão da qualidade pelo padrão
normativo ISO 9001:2000, através da entidade certificadora BVQI (Bureau
Veritas Quality International), uma entidade credenciada pelo Instituto Nacional
de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO).
163
Pensando estrategicamente, além da acreditação do INMETRO, a PósGraduação obteve acreditações pelas seguintes entidades internacionais:
- Inglaterra – UKAS (United Kingdom Accreditation Service)
- Holanda – RvA (Raad voor Accreditatie)
- Estados Unidos – ANAB – ANSI-ASQ (National Accreditation Board)
- Alemanha – DAR (Deutschn Akkreditierung Rat)
Obter as acreditações internacionais foi extremamente importante não só
pelo reconhecimento das empresas multinacionais instaladas no Brasil que
enviam seus funcionários à Pós-Graduação ou a contratam para a realização
de cursos fechados, como também para a formação de alianças estratégicas
com as Universidades do exterior em busca de aprimoramento contínuo dos
cursos oferecidos.
6.2 - A Decisão de Implementar um Sistema de Gestão da Qualidade
Com um público alvo composto de profissionais de mercado que buscam
nos seus produtos e serviços um aperfeiçoamento profissional, a Pós-
164
Graduação da IES sempre teve, ao longo de sua história, uma preocupação
com a satisfação de seus alunos, denominados pela instituição como alunosclientes, ou seja, com todas as obrigações de um aluno de qualquer instituição
de ensino, porém com o tratamento de um cliente.
Um mecanismo importante, implementado muito antes de se tomar a
decisão de buscar a certificação do sistema da qualidade, foram as chamadas
avaliações
para
o
monitoramento
dos
cursos.
Os
resultados
desse
monitoramento sempre foram utilizados como um dos principais indicadores
para a medição do desempenho dos cursos, dos professores, da infra-estrutura
e de outros serviços oferecidos.
Este monitoramento sempre foi utilizado como base de informações para
promover atualizações nos programas dos cursos existentes e para criar novos
produtos e serviços. Porém o principal problema a ser solucionado com a
implementação de um sistema de gestão da qualidade era a sistematização das
ações implementadas para a melhoria dos processos.
Diante desta constante preocupação com o desempenho dos cursos e
alinhada com as mudanças e exigências do mercado, a direção da Pós
165
Graduação da IES optou pela consolidação de seu sistema de gestão da
qualidade.
A decisão pela certificação ocorreu no final do ano de 2000, em que a
direção e a coordenação da qualidade resolveram direcionar suas experiências
vividas anteriormente (em indústrias da construção civil e de transformação,
respectivamente) em prol de um objetivo inédito: certificar o sistema de gestão
da qualidade de um centro de cursos de pós-graduação.
Desta forma, foi elaborado um projeto que, aprovado sem restrições pela
Diretoria Mantenedora da IES, foi colocado em prática conforme as etapas
descritas a seguir.
6.3 - Escolha da Entidade Certificadora
O primeiro passo foi a escolha da entidade certificadora, facilitada pelo
fato de que tanto a direção como o coordenador da qualidade já possuíam
experiências anteriores com a implementação de sistemas da qualidade.
Portanto, desde o início do projeto foi descartada a necessidade de contratação
de uma consultoria externa.
166
Para
a
escolha
da
certificadora
foram
levadas
em
conta
a
representatividade da entidade e a disponibilidade para esclarecimentos e
negociação durante o processo decisório. Com base nesses critérios, foi
escolhido o BVQI (Bureau Veritas Quality International), uma entidade de
reconhecimento internacional e que, sem dúvida, estaria capacitada para a
realização das auditorias.
Definida a entidade certificadora e o gestor para o projeto, iniciou-se a
elaboração do projeto de implementação.
6.4 - A Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade
Para a implementação do sistema, além do gestor da qualidade, foi
designada uma funcionária com dedicação exclusiva para o projeto, visando
agilizar a digitação e a elaboração dos procedimentos documentados exigidos
pelo padrão normativo, bem como o acompanhamento e o monitoramento das
sistemáticas implementadas.
O projeto para a implementação do sistema de gestão da qualidade foi
realizado em seis meses. Um tempo considerado curto, onde não se pode
deixar de ressaltar o alto envolvimento e dedicação da alta direção, do
167
representante da direção (coordenador da qualidade da Pós-Graduação da IES)
e também de todos os envolvidos no processo (funcionários e professores).
Este foi um fator muito positivo durante todo o processo de
implementação do sistema de gestão da qualidade. O apoio da alta direção e o
envolvimento das pessoas acabaram contribuindo bastante para o êxito das
ações visando o atendimento aos requisitos do padrão normativo ISO
9001:2000.
Pode-se
destacar
que
a
principal
dificuldade
encontrada
pela
organização foi a falta de referências de outras organizações com o mesmo
escopo de certificação. A pós-graduação da IES foi o primeiro centro de pósgraduação do Brasil a obter a certificação do sistema de gestão da qualidade
pela norma ISO 9001:2000.
Para
o
cumprimento
do
cronograma
das
atividades
a
serem
desenvolvidas, houve a preocupação de se elaborar um programa de
treinamentos intensivos para a conscientização dos funcionários. Foram
realizadas diversas palestras de no máximo duas horas, para que não se
tornassem muito cansativas e, desta forma, promovendo a assimilação dos
conceitos da maneira mais agradável possível aos colaboradores.
168
Este programa de treinamento teve como foco não só os conceitos de
qualidade como também os aspectos motivacionais e comportamentais, para
facilitar a implementação das mudanças e assimilação da cultura da qualidade.
Inicialmente, os colaboradores demonstraram uma certa apreensão com
relação à cultura da qualidade. A partir do momento em que começaram a
entender os objetivos da implementação do sistema de gestão, passaram a
contribuir de maneira mais efetiva o que resultou na certificação.
6.5 - A Elaboração da Documentação da Qualidade
A Pós-Graduação da IES optou pela elaboração de um sistema de
gestão simples, porém bastante robusto com relação às sistemáticas e aos
procedimentos já existentes.
Dessa forma, foram elaborados e documentados, pela coordenação da
qualidade, os procedimentos mandatórios (obrigatórios) pelo padrão normativo,
constituindo, além do manual da qualidade, mais dez procedimentos da
qualidade.
169
Com esses documentos foi possível desenvolver um sistema de gestão
da qualidade que atendesse aos requisitos estabelecidos pela norma ISO
9001:2000.
O quadro 6.1 mostra a lista mestra de documentos do sistema de gestão
da qualidade:
Quadro 6.1 – Lista Mestra de Documentos do SGQ
Sigla
Documento
MQ
Manual da Qualidade
PQ-01
Padrão de Documentação e Controle de Emissão de Documentos
PQ-02
Controle de Registros da Qualidade
PQ-03
Auditorias Internas
PQ-04
Controle e Tratamento de Não-Conformidades
PQ-05
Tomada de Ações Corretivas
PQ-06
Tomada de Ações Preventivas
PQ-07
Avaliação de Fornecedores
PQ-08
Treinamento
PQ-09
Descrição de Funções
PQ-10
Tomada de Ações de Melhoria
Fonte: IES (2006)
Cada coordenação ficou responsável pela elaboração de suas instruções
de trabalho em consonância com os requisitos de controle de documentos e
170
registros definidos pela coordenação da qualidade para atender ao padrão
normativo.
Com esta estratégia, todas as coordenações acabaram se envolvendo
com a implementação do sistema, desenvolvendo suas instruções e
entendendo as exigências do sistema com relação aos processos e seus
devidos monitoramentos.
A Política da Qualidade foi definida e aprovada pela alta direção e foram
definidos os Objetivos da Qualidade alinhados com a política e desdobrados
entre todos os níveis da organização da Pós-Graduação da IES.
Política da Qualidade da Pós-Graduação da IES
Prestação de serviços educacionais com qualidade,
buscando a melhoria contínua dos processos e
a satisfação dos clientes.
Este desdobramento foi fundamental para que todos pudessem
compreender o seu grau de contribuição para a manutenção e o atendimento à
Política da Qualidade da Pós-Graduação da IES.
171
Com base na Política da Qualidade, foram definidos os objetivos da
qualidade para o sistema de gestão da qualidade como um todo e,
posteriormente esses objetivos foram desdobrados em objetivos específicos
para os principais processos operacionais da Pós-Graduação.
O Quadro 6.2 apresenta os objetivos da qualidade definidos pela
instituição:
Quadro 6.2: Objetivos da Qualidade
Objetivo
Indicadores
Serviços Educacionais
- % de cartas de referência dos cursos realizados In Company
com Qualidade
- % de ex-alunos que retornam para fazer outro curso
- Desempenho do atendimento da Secretaria
Satisfação
dos Clientes
- Qualidade das acomodações da Sala de Aula
- Equipamentos Didáticos-Pedagógicos disponibilizados
- Média de Desempenho dos Cursos
Melhoria
Contínua
Processos
dos - Média de Desempenho dos Instrutores
- Média de Desempenho dos Coordenadores Técnicos
- Média de Desempenho dos Representantes de Classe
Fonte: IES (2006)
Para o acompanhamento do nível de satisfação dos clientes, foi
desenvolvido e implementado uma questionário para avaliação dos cursos.
Neste questionário foram contempladas perguntas relacionadas à percepção
dos alunos-clientes em relação ao curso, ao atendimento da secretaria, à infraestrutura (sala de aula, equipamentos disponibilizados), ao desempenho do
172
coordenador técnico do curso e de cada professor. O modelo de questionário
encontra-se no Anexo 1.
Com este mecanismo de avaliação, ao longo dos quase cinco anos de
certificação, foi possível a implementação de melhorias em praticamente todos
os processos, tanto sob o aspecto operacional, como sob o aspecto pedagógico
levando em conta as sugestões e solicitações observadas nessas avaliações.
Pode-se destacar como uma melhoria no aspecto operacional, a
implementação do controle dos prazos para o atendimento a cada tipo de
solicitação ao setor de atendimento da secretaria. Neste caso, inicialmente foi
definido como indicador do processo, o prazo para o atendimento de cada
solicitação e a meta de sete dias úteis para o cumprimento da solicitação.
Após um período de monitoramento do processo, identificou-se que para
cada tipo de solicitação existiam soluções muito distintas e que exigiam prazos
diferenciados, ou seja, para alguns tipos de solicitações a meta de prazo de
atendimento de sete dias úteis era atendida com folga enquanto que em alguns
tipos de solicitação este prazo não era atendido.
173
Com uma análise mais detalhada que só foi possibilitada pelo adequado
monitoramento proposto pelo sistema de gestão implementado foi possível
mudar a forma de gerenciamento dos prazos para cada tipo de solicitação.
Quanto aos aspectos pedagógicos pode-se destacar que nos resultados
das avaliações é possível identificar qual é a percepção dos alunos em relação
ao desempenho do curso como um todo, destacando sua aplicabilidade e
utilidade dos assuntos abordados durante o curso. Estas informações são
utilizadas pelos coordenadores técnicos de cada curso e pela coordenação
pedagógica quando da revisão dos conteúdos programáticos dos cursos, bem
como, quando do desenvolvimento de novos cursos.
Com relação ao corpo docente, além do acompanhamento do
desempenho individual de cada docente em cada turma em que atua, a
coordenação pedagógica desenvolveu e implementou uma sistemática para a
contratação de novos docentes, que se baseia além de titulação,
na
comprovação de experiência acadêmica e profissional na área em que o
docente se candidatar para lecionar. É realizada uma aula teste onde o
profissional tem a oportunidade de demonstrar suas habilidades aos
coordenadores interessados em sua contratação.
174
Uma evidência deste aspecto foi a criação de curso de pós-graduação
em Gestão de Marketing em Serviços que foi desenvolvido após a identificação
através das avaliações preenchidas pelos alunos que a instituição poderia
desenvolver um programa de marketing focado em serviços e atendimento.
Relacionada aos aspectos operacionais pedagógicos, foi identificado
através das avaliações dos cursos, que havia uma demora na divulgação das
notas das disciplinas por parte dos professores. Com base nesta informação, foi
definido um indicador para o monitoramento deste processo. Ficou definida a
meta de trinta dias corridos, a partir do encerramento das aulas da disciplina,
para que o professor faça o lançamento das notas no sistema acadêmico e,
conseqüentemente, fique disponível aos alunos.
Um outro aspecto que foi destacado com grande freqüência nas
avaliações respondidas pelos alunos era a dificuldade em ter acesso às
informações de notas nas disciplinas e do controle de freqüência, já que para a
obtenção destas informações os alunos deviam efetuar uma solicitação junto à
secretaria da pós-graduação.
Diante desta constante solicitação, a instituição desenvolveu o portal pós
online onde a base de dados para consulta é a mesma base de dados utilizada
175
pelo sistema de gestão acadêmica. Desta forma, os alunos têm acesso a todas
as informações acadêmicas neste portal, eliminando totalmente este tipo de
solicitação.
O
desenvolvimento
deste
portal
também
foi
utilizado
para
a
disponibilização, em meio eletrônico, de materiais didáticos e de apoio para a
realização das aulas pois apesar da instituição fornecer os materiais didáticos
para as aulas, como apostilas com os slides projetados pelos professores
durante as aulas, e o fornecimento de livros textos possibilitando uma leitura
complementar, uma constante solicitação identificada nas avaliações era o
fornecimento de cópia digital do material utilizado em sala de aula.
Inicialmente, o sistema foi totalmente desenvolvido e implementado em
meio papel. Com a evolução e assimilação dos colaboradores, o sistema de
gestão da qualidade passou para o meio eletrônico, eliminando grande parte da
burocracia relacionada ao controle de documentos e registros, que passaram a
ser disponibilizados e controlados via rede interna da instituição.
Para o atendimento aos requisitos relacionados às auditorias internas, o
coordenador da qualidade fez um curso de auditor líder para estar qualificado
visando realizar um treinamento de formação de auditores internos para os
176
colaboradores, no sentido de disseminar ainda mais os conceitos da qualidade.
Neste treinamento foram capacitados dez colaboradores de um total de 40
pessoas.
Com relação às auditorias externas ou de manutenção, realizadas pelo
BVQI, destaca-se que foram realizadas dentro da periodicidade semestral e
todas as observações registradas pelos auditores foram analisadas pela
coordenação da qualidade e pela direção nas reuniões de análise crítica.
Anualmente, a coordenação da qualidade elabora um planejamento da
qualidade onde são contempladas todas as ações necessárias para a
adequada manutenção do sistema de gestão da qualidade.
6.6 - Diferenciais do Sistema de Gestão da Qualidade
Para a adequada comunicação com os clientes, foi criada a função de
Coordenação de Relacionamento e Ouvidoria, a qual ocupa papel importante.
Essa função facilitou bastante a comunicação direta com os clientes,
identificando suas necessidades e oportunidades de melhorias. As informações
obtidas durante as visitas às salas de aula e em conversas com os alunos são
177
registradas e submetidas à análise da alta direção para o desdobramento de
ações.
Além deste canal de comunicação, foram implementadas outras ações
visando ao adequado acompanhamento dos processos e, mais do que isso,
foram criados mecanismos para que as informações obtidas pudessem ser
comparadas, no sentido de implementar ações que realmente sejam eficazes
para o desempenho do sistema.
Estas ações envolveram os alunos, por meio de um representante de
classe eleito pela turma, e os coordenadores técnicos de cada curso, que
mensalmente realizam reuniões de acompanhamento dos cursos, promovendo
assim um outro canal de comunicação com os clientes, além de ser uma ação
preventiva. As reuniões possuem uma pauta que trata dos seguintes assuntos:
- Andamento do curso
- Material didático
- Atendimento da Secretaria
- Instalações / Acomodações
- Divulgação de Notas
178
- Calendário de Aulas
- Documentos e Faltas
- Sugestões
Desta forma, obrigatoriamente em cada reunião, todos os itens
destacados são conversados com o representante de classe que apresenta em
nome de sua turma, as solicitações, observações, críticas e elogios buscando
contribuir para a melhoria dos processos. Estas atas são submetidas
mensalmente à análise crítica do comitê da qualidade composto pelo
coordenador da qualidade, pela coordenadora pedagógica, pelo coordenador
de planejamento e TI, pelo assistente da diretoria e pelo diretor da pósgraduação.
Portanto, o monitoramento da satisfação dos clientes passou a ser
realizado com o uso de mecanismos que permitiram o total envolvimento dos
alunos, seja através do preenchimento das avaliações, dos contatos com a
Coordenação de Relacionamento e Ouvidoria ou dos contatos entre
representantes de classe e coordenadores dos cursos. A mais importante de
todas as ações é o seu principal objetivo: a satisfação dos clientes.
179
A utilização de um mecanismo de avaliação quantitativo e qualitativo
possibilita à instituição acompanhar de perto o desempenho de cada curso pois
como a avaliação dos cursos é disponibilizada no portal pós online, o
coordenador da qualidade tem a possibilidade de, a qualquer momento,
identificar qual é o desempenho da avaliação de uma turma de um determinado
curso, levando em conta cada requisito avaliado.
Como a avaliação é eletrônica, pode-se facilmente obter a média da
avaliação de uma turma, geral de um determinado curso, caso tenha mais de
uma turma em andamento, geral da pós-graduação com a obtenção das médias
finais levando em conta a avaliação de todas as turmas em andamento.
O mesmo procedimento de tabulação das avaliações se aplica aos
outros indicadores relacionados ao desempenho dos professores, dos
coordenadores técnicos, dos representantes de classe, ao atendimento da
secretaria, aos equipamentos didático-pedagógicos e à infra-estrutura de sala
de aula.
Para a parte qualitativa da avaliação, o aluno pode destacar os pontos
positivos, os pontos negativos e dar sugestões de melhoria para qualquer
processo. Visando o aproveitamento dessas informações, realiza-se uma
180
análise crítica identificando as solicitações com maior incidência para que sejam
objeto de uma análise mais detalhada e possível implementação de ações.
Anualmente são consolidados os resultados das avaliações de
desempenho de cada indicador da qualidade. Esses resultados são utilizados
nas reuniões de análise crítica pela direção para a tomada de decisões e para a
implementação de ações de melhoria. A consolidação dos resultados finais
anuais obtidos com as tabulações das avaliações respondidas pelos alunos
pode ser visualizado no quadro 6.3:
Objetivo
Indicadores
2001
2002
2003
2004
2005
100%
100%
100%
100%
100%
5,0%
7,2 %
9,7 %
11,5 %
10,6 %
4,3
4,4
4,6
4,5
4,5
4,1
4,2
4,3
4,3
4,2
4,3
4,4
4,5
4,5
4,4
% de cartas de referência dos
Serviços
cursos realizados In Company
Educacionais
com
% de ex-alunos que retornam para
Qualidade
fazer outro curso
- Desempenho do atendimento da
Secretaria
Satisfação
dos Clientes
- Qualidade das acomodações da
Sala de Aula
- Equipamentos DidáticosPedagógicos disponibilizados
181
- Média de Desempenho dos
Cursos
-Média de Desempenho dos
Melhoria
Instrutores
4,2
4,3
4,3
4,3
4,3
4,4
4,4
4,3
4,4
4,5
4,3
4,5
4,5
4,6
4,6
4,3
4,6
4,4
4,5
4,5
Contínua dos
Processos
-Média de Desempenho dos
Coordenadores Técnicos
- Média de Desempenho dos
Representantes de Classe
Quadro 6.3: Resultados Anuais das Avaliações
Fonte: elaborado pelo autor
Para um melhor entendimento do quadro 6.3, vale destacar que o critério
de notas para a avaliação está em uma escala de zero a cinco como mostra o
quadro 6.4:
Quadro 6.4: Escala de Notas da Avaliação
Ótimo
5
Muito Bom
4
Bom
3
Regular
2
Insatisfatório
1
Fonte: elaborada pelo autor
Analisando os resultados obtidos desde 2001, pode-se destacar alguns
pontos de relevância para a gestão:
182
- todos os projetos de cursos in company atenderam às necessidades
das empresas solicitantes, o que resultou na obtenção de cartas de referência
aos projetos desenvolvidos;
- houve um aumento no índice de retorno de ex-alunos, justificado pela
criação de novos cursos visando atender às demandas de conteúdos
específicos, identificadas nas avaliações preenchidas pelos alunos.
- observa-se um resultado estável na avaliação do atendimento da
secretaria nos últimos dois anos. Isto se justifica pelo fato de que todos os
processos administrativos são monitorados com relação ao prazo de
atendimento.
- observa-se que os resultados das avaliações em relação às
acomodações de sala de aula e dos equipamentos didático-pedagógicos não
sofreram uma pequena queda no ano de 2005. Isto desdobrou ações da
instituição no sentido de adquirir novos computadores para as salas de aula,
bem como, a implementação de rede wirelless em todo o campus.
183
- com relação ao desempenho dos cursos, os resultados são bastante
estáveis se for considerado que a instituição aumentou o portfólio de cursos
oferecidos, e conseguiu manter o mesmo desempenho obtido anteriormente.
- o desempenho dos professores apresenta uma evolução que se
justifica pelo acompanhamento do desempenho individual de cada docente
pelas coordenações pedagógica, da qualidade e técnica de cada curso, visando
identificar melhorias no processo de realização da aula.
- em relação ao desempenho da coordenação técnica de cada curso,
observa-se um resultado estável e bastante adequado considerando a escala
de notas utilizada, isto reflete a percepção dos alunos em relação ao
envolvimento e atuação de cada coordenador durante a realização do curso.
- a avaliação dos representantes de classe, também apresenta um
resultado positivo. Neste item, cada turma tem a possibilidade de avaliar a
atuação de seu representante eleito junto à sistemática proposta pelo SGQ da
instituição. Quando um representante de classe recebe uma má avaliação, o
coordenador técnico vai até a sala de aula para identificar os reais motivos da
avaliação e, se necessário, há uma substituição do representante de classe.
184
Outro aspecto de grande reconhecimento durante as auditorias de
manutenção, realizadas pelo BVQI, são as atas de análise crítica pela alta
direção. Este documento passou a ser o documento mais importante do sistema
pela forma como todas as informações consolidadas são abordadas e utilizadas
para a implementação de melhorias no sistema de gestão.
As informações de entrada para a realização destas reuniões de análise
crítica são as seguintes:
-
Relatórios
de
Auditoria
Interna
e
da
Auditoria
de
Manutenção;
-
Atendimento à Política da Qualidade, Análise e Revisão da
Política da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade;
-
Análise Consolidada das Ações Corretivas / Preventivas;
-
Análise dos resultados das Avaliações dos Cursos;
-
Análise
Consolidada
dos
Relatórios
de
Atendimento
Pessoal da Coordenação de Relacionamento e Ouvidoria;
-
Análise Consolidada dos Relatórios de Acompanhamento
de Processos;
-
Análise do Desempenho dos Indicadores da Qualidade;
185
-
Recomendações para Melhoria do Sistema da Qualidade;
-
Análise do orçamento para disponibilização de recursos
para o Sistema da Qualidade.
-
Análise do desempenho dos fornecedores críticos.
-
Documentação do SGQ para revisão e revalidação.
-
Análise de Situações que possam impactar o SGQ.
-
Documentação de Origem Externa.
-
Ações oriundas de reuniões e atas anteriores consideradas
em cada tópico da pauta da ata desta reunião.
Com todas estas informações com dados de entrada para a realização
da reunião semestral de análise crítica é possível implementar as ações
necessárias para a manutenção e implementação de melhorias no sistema de
gestão da qualidade.
6.7 - Resultados Alcançados após a Certificação
Quando uma organização define como meta fazer a implementação de
um sistema de gestão da qualidade, na verdade ela tem como principal objetivo
186
implementar ações de melhoria para atender às necessidades e aos requisitos
dos clientes.
Dessa forma, após a implementação, todos esperam ansiosamente o
final de cada período de monitoramento para realizar a análise dos resultados
obtidos.
No caso da Pós-Graduação da IES, não foi diferente. Ao final de cada
período, são realizadas as reuniões de análise crítica, em que a consolidação
dos dados é devidamente analisada e o resultado desta análise é divulgado a
todos os envolvidos.
Observa-se que, desde a obtenção da certificação do seu sistema de
gestão da qualidade, a Pós-Graduação tem apresentado resultados de melhoria
de desempenho de seus cursos, professores e serviços oferecidos. Isso se
justifica pelos resultados anuais obtidos por meio dos monitoramentos dos
processos apresentados anteriormente no quadro 6.3..
Esse esforço e dedicação têm levado a Pós-Graduação da IES a receber
muitos elogios espontâneos de seus alunos, assim como cartas de referência
187
das empresas onde são desenvolvidos projetos fechados, os chamados cursos
in company.
Considerando a gestão da instituição de ensino superior, pode-se
destacar os seguintes resultados:
- Implementação de melhorias no processo educacional através do
acompanhamento e desdobramento de ações para melhorar o desempenho
dos cursos e dos docentes atuantes nestes programas;
- Monitoramento, controle e implementação de melhorias no processo de
atendimento e de gestão acadêmica, em virtude da realização de auditorias
internas e externas, acompanhamento dos indicadores e da implementação de
sugestões dos alunos, professores, alunos e funcionários.
- Disponibilização do sistema de gestão da qualidade em meio eletrônico
aos envolvidos e interessados via intranet da pós-graduação.
- Sistematização das ações implementadas para a melhoria dos
processos.
188
A tradução desta satisfação do cliente em um macro resultado é
verificada através do crescimento da unidade, que, em razão do aumento do
número de turmas, teve de criar novas unidades em São Paulo e nas cidades
de São José dos Campos e Ribeirão Preto.
Desta forma, pode-se afirmar que a implementação do sistema de gestão
da qualidade foi um fator importante para o crescimento de forma estruturada
da unidade de pós-graduação da IES.
189
CAPÍTULO 7: Discussão
Neste capítulo, apresenta-se uma análise da pesquisa-ação apresentada
e das possibilidades para que uma instituição de ensino superior possa
implementar melhorias em seu sistema de gestão certificado pela norma ISO
9001:2000.
De acordo com a classificação definida pela Standard Industrial
Classification (ISIC), formulada por um grupo de especialistas de vários países,
reunidos pela Organização das Nações Unidas (ONU) em 1968 para esse fim, a
educação é classificada como um serviço ao consumidor.
Segundo a classificação proposta por Kotler e Keller (2006), o serviço
educação se enquadra na categoria serviço principal associado a bens ou
serviços secundários.
A pesquisa-ação, apresentada no capítulo 6 deste trabalho, demonstra
que o modelo de gestão proposto pela norma ISO 9001:2000 é passível de
implementação, sem maiores problemas em instituições de ensino superior,
sugerindo que também o seja em qualquer tipo de organização.
190
Conforme Hoffman e Bateson (2003), a melhor maneira de abordar o
assunto é, talvez, distinguir entre medição da qualidade do serviço e medição
da satisfação do cliente. Para os especialistas, a satisfação do cliente é uma
medida de curto prazo, específica da transação, ao passo que a qualidade
do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um desempenho.
No caso dos serviços de educação, esta afirmação é aplicável na íntegra. De
fato, conforme a pesquisa-ação apresentada, existe um mecanismo de
avaliação da satisfação do cliente, bem como da avaliação do desempenho
do sistema como um todo, que permite levar a cabo essas verificações
conforme demonstrado anteriormente no quadro 6.3.(página
177 desse
trabalho).
Com esta perspectiva, pode-se fazer as seguintes considerações:
a) A classificação sugerida por Garvin (1984) pode ser utilizada para o
caso apresentado:
-
Desempenho: para um curso, refere-se primordialmente a
conhecimentos e valores fornecidos pelo curso, como também
qualidade do ensino e dos professores. Na avaliação utilizada pela
191
instituição em estudo, esta característica é controlada nas questões
relacionadas ao desempenho do curso e dos docentes.
-
Características: são os “adereços” dos cursos, aquelas
características secundárias que suplementam o funcionamento básico
do curso. Assim, para o serviço de apoio, características está
relacionada com a velocidade e eficácia do atendimento. Pode-se
utilizar esta percepção em relação ao serviço de atendimento da
secretaria da instituição de ensino que também é um item da
avaliação utilizada pela instituição.
-
Confiabilidade: está muito relacionada à percepção da
marca da instituição de ensino, que normalmente consegue esta
percepção de marca através de produtos reconhecidos pelo mercado
e pelos profissionais ex-alunos, que se destacam no mercado. Podese identificar esta característica no índice de retorno de ex-alunos
para a participação em um novo curso.
-
Conformidade: o grau em que o projeto pedagógico é
cumprido e as características operacionais de um curso estão de
acordo com padrões preestabelecidos. Identifica-se o cuidado com
192
esta característica na avaliação dos docentes, onde são avaliados os
requisitos: conhecimento e experiência no assunto, clareza ao expor,
respostas adequadas aos alunos, planejamento das aulas e conteúdo
e qualidade do material didático.
-
Durabilidade: está relacionado à aplicabilidade no tempo
dos conteúdos abordados durante o curso. Esta característica pode
ser observada pelo tempo de existência dos cursos, em virtude da
aceitação dos alunos-clientes, identificada através das avaliações.
-
Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade para pequenos
ajustes durante o curso. Esta característica pode ser identificada
através da avaliação dos coordenadores técnicos que são os
gestores do processo de realização de um curso.
-
Estética: a dimensão estética está relacionada com o local
onde são realizados os cursos. Desta forma, sala de aula com
recursos adequados contribui diretamente para o atendimento a este
requisito. A percepção desta característica é obtida pela avaliação
nos itens relacionados às acomodações de sala de aula e aos
equipamentos didático-pedagógicos disponibilizados.
193
-
Qualidade percebida: este item é o de maior importância
para um processo educacional, pois destaca a percepção de todos os
serviços
oferecidos,
tanto
os
relacionados
aos
processos
pedagógicos como os relacionados aos processos de apoio. Esta
característica é identificada na avaliação geral dos cursos e docentes,
bem como através das consolidações anuais dos resultados de
avaliação obtidos.
b) A instituição de ensino superior estudada oferece um ensino de
qualidade, bem como pratica uma gestão adequada e alinhada com as
melhores práticas do mercado. Este é um diferencial competitivo, pois esta
instituição oferece programas de educação continuada tendo como público alvo,
profissionais de mercado que buscam o aperfeiçoamento profissional.
Desta forma, estudando outros modelos de gestão, apresentados no
capítulo três deste trabalho, pode-se sugerir a utilização do modelo de
gestão proposto pelo Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão, como um
próximo passo a ser dado pela instituição na busca pela melhoria da
qualidade.
194
O modelo de excelência proposto pelo Prêmio Paulista de Qualidade na
Gestão (PPQG) é dividido em oito critérios, classificados da seguinte forma:
1.
Liderança
2.
Estratégias e planos
3.
Clientes
4.
Sociedade
5.
Informações e conhecimento
6.
Pessoas
7.
Processos
8.
Resultados
O critério Liderança não seria difícil de assimilação, tendo em vista que,
em um modelo de gestão da qualidade, o envolvimento da direção é um
requisito básico e, portanto, já se verifica na prática.
Em Estratégias e Planos, a instituição de ensino deverá avaliar o seu
processo de formulação das estratégias, de modo que determine o
posicionamento da organização no mercado, direcione as suas ações e
maximize o seu desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação
195
e as metas são estabelecidos e desdobrados por toda a organização e
comunicados interna e externamente. Também deverá examinar seu sistema
de medição de desempenho.
O critério Clientes examina como a organização identifica, analisa e
compreende as necessidades dos clientes e dos mercados e se antecipa a
elas, como divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria e
estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a
instituição mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação
aos produtos e marcas. Este critério seria facilmente atendido, pois a
organização já possui um sistema de gestão da qualidade onde o foco é a
satisfação dos clientes.
Para o critério Sociedade, a instituição de ensino deverá relatar como
contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, de modo
sustentável, por meio da minimização dos impactos negativos potenciais dos
seus produtos e operações na sociedade e como interage com a sociedade de
maneira ética e transparente.
O critério Informações e conhecimento será atendido pela instituição de
ensino se ela definir e apresentar a gestão e a utilização das informações da
196
organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão do
capital intelectual da organização.
No critério Pessoas, a instituição de ensino deverá apresentar como são
proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização plena do
potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com
as estratégias organizacionais. Também deverão ser apresentados os esforços
para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que
conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento
pessoal e da organização.
O critério Processos será atendido com a apresentação dos principais
aspectos da gestão dos processos da organização, incluindo o projeto do
produto com foco no cliente, a execução e entrega do produto, os processos de
apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e
unidades. A instituição de ensino deverá evidenciar como administra seus
recursos financeiros para dar suporte à sua estratégia, seus planos de ação e a
operação eficaz de seus processos.
O último critério, o de Resultados, será atendido se a instituição de
ensino apresentar a evolução do desempenho da organização em relação aos
197
clientes e aos mercados, à situação financeira, às pessoas, aos fornecedores,
aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos
processos
organizacionais.
Também
deverá
apresentar
os
níveis
de
desempenho em relação às informações comparativas pertinentes.
Acredita-se que este modelo de gestão é o mais adequado para a
instituição de ensino na seqüência de seu aperfeiçoamento, pois baseia-se em
uma abordagem por processos, como o modelo proposto pela norma ISO
9001:2000, o qual a instituição já utiliza. Portanto, não haverá a necessidade de
grandes alterações no modelo já existente e sim uma ampliação da abordagem
para o atendimento aos critérios do modelo de excelência.
Numa etapa posterior, o desafio que se colocaria à instituição de ensino
seria concorrer ao Prêmio Nacional da Qualidade.
Os critérios de excelência permitem uma visão do desempenho global da
organização, porém se faz necessária uma ferramenta ou uma metodologia que
possibilite a integração das ações entre as principais perspectivas da estrutura
de uma empresa.
198
c) Visando
contribuir
para
a
implementação
das
estratégias
estabelecidas pelo modelo de excelência, acredita-se que a utilização da
metodologia proposta por Kaplan e Norton (1997, p.20), o Balanced Scorecard
(BSC), será a ferramenta mais adequada, pois “traduz a missão e a visão das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
Como a instituição de ensino já possui um modelo de gestão com
objetivos
claramente
definidos,
indicadores
de
desempenho
para
o
monitoramento dos processos e um enfoque de melhoria contínua, buscar a
implementação do BSC não será algo tão difícil, pois todos os envolvidos já
estão alinhados com o modelo de gestão e possuem a cultura da qualidade.
A metodologia do BSC estabelece uma relação de causa e efeito entre
as quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizado
e crescimento.
Para cada perspectiva deverão ser definidos objetivos e indicadores para
a medição do desempenho e metas a serem atingidas. Com base na análise de
desempenho dos indicadores, são tomadas as iniciativas visando ao
atendimento dos objetivos estabelecidos.
199
Acredita-se que, com a manutenção do sistema de gestão da qualidade
já implementado, com a utilização do Balanced Scorecard como a metodologia
para a implementação das estratégias e para o monitoramento dos resultados
obtidos, e com os critérios de excelência propostos pelo Prêmio Paulista da
Qualidade na Gestão como estratégia a ser implementada, a instituição de
ensino poderá obter, a médio prazo, ainda melhores resultados em sua gestão.
200
CAPÍTULO 8: Considerações Finais e Conclusões
Esse trabalho teve como principal objetivo a apresentação da
problemática da busca da qualidade em instituições de ensino superior.
Os objetivos específicos foram:
- Estudar como os conceitos da Qualidade são aplicados na gestão de
uma unidade de ensino;
- Apontar as peculiaridades da Qualidade dos Serviços na educação;
- Identificar as ações necessárias num processo de busca da excelência
na gestão.
A revisão bibliográfica permitiu a identificação e classificação do ensino
como um serviço que pode e deve ser devidamente gerenciado.
Os modelos de gestão da qualidade apresentados neste trabalho, são
passíveis
de
implementação
em
qualquer
tipo
de
conseqüentemente em uma instituição de ensino superior.
organização,
e
201
A apresentação de um estudo de caso de uma experiência positiva de
uma instituição de ensino superior que implementou um sistema de gestão da
qualidade, pode servir como um exemplo a ser seguido por outras instituições.
Acredita-se, portanto que os objetivos propostos para este trabalho foram
alcançados. E, desta forma, espera-se ter contribuído no âmbito acadêmico,
para a Administração da Produção e Operações, pois se apresenta uma análise
das possibilidades de implementação dos modelos de gestão da qualidade no
setor de serviços, mais especificamente em instituição de ensino superior.
Sob a ótica corporativa, apresenta-se a proposta de implementação de
sistemas de gestão em instituições de ensino superior a partir da explanação de
uma experiência de sucesso no setor da educação com a certificação ISO
9001:2000
e
oferece
outras
possibilidades
para
a
continuidade
do
aperfeiçoamento do sistema de gestão.
Para a sociedade, existe um componente de responsabilidade social,
tendo em vista que uma instituição de ensino tem um papel importante na
formação profissional dos integrantes da sociedade.
202
Por fim, a realização do presente trabalho suscitou as seguintes
sugestões para outras pesquisas:
- Estudar a possibilidade da implementação de um sistema de
gestão ambiental em uma instituição de ensino;
- Estudar a possibilidade da implementação da metodologia seis
sigma nos processos de uma instituição de ensino;
- Avaliar a possibilidade de implementação de um sistema de
gestão da saúde e segurança no trabalho.
203
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- 213 -
Anexos
ANEXOS
ANEXO 1 – Questionário para Avaliação dos cursos

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