Késia Viviane Almeida Costa - Departamento de Administração de

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIA
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE ADMINISTRAÇÃO
CAMPUS DE VILHENA
Késia Viviane Almeida Costa
ANÁLISE ADMINISTRATIVA DA EMPRESA PORTAL ÓLEOS VEGETAIS
VILHENA
2015
KÉSIA VIVIANE ALMEIDA COSTA
Análise Administrativa da empresa Portal Óleos Vegetais
Relatório de Estágio apresentado ao Departamento
de Administração da Fundação Universidade
Federal de Rondônia (UNIR) como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Me. Ronie Peterson
Silvestre.
VILHENA
2015
Késia Viviane Almeida Costa
Análise Administrativa da empresa Portal Óleos Vegetais
Relatório de Estágio apresentado ao Departamento de Administração da Fundação
Universidade Federal de Rondônia (UNIR) como Trabalho de Conclusão de Curso para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Vilhena, 26 de novembro de 2015.
______________________________________________________
Professora Esp. Aparecida Magali Gabriel Teixeira
Chefe do Departamento de Administração
Campus de Vilhena
Banca Examinadora:
______________________________________________________
Professor Me. Ronie Peterson Silvestre
Orientador – Presidente da Banca
_________________________________________________
Prof. Me. José Kennedy Lopes Silva
Membro
_________________________________________________
Prof.ª Esp. Luana da Mata
Membro
Dedico este trabalho a Deus, por sempre guiar meus passos.
“Siga em frente, faça o teu caminho
Tenha fé em Deus, Ele vai contigo
Não de abandona jamais.”
Banda AP21
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Lista de figuras
Figura 1 - Cinco forças de Michael Porter................................................................................19
Figura 2 - Fluxograma esqueleto.............................................................................................23
Figura 3 - Fluxograma de blocos..............................................................................................24
Figura 4 - Fluxograma vertical..................................................................................................25
Figura 5 - Fluxograma vertical e horizontal..............................................................................25
Figura 6 - Funções administrativas ...........................................................................................26
Figura 7 - Estrutura funcional....................................................................................................27
Figura 8 - Estruturação por clientes...........................................................................................28
Figura 9 - Estruturação por processo..........................................................................................28
Figura 10 - Estruturação por produto.........................................................................................29
Figura 11 - Organograma estrutural...........................................................................................30
Figura 12 - Organograma circular ou radial...............................................................................31
Figura 13 - Organograma funcional (a)......................................................................................31
Figura 14 - Organograma funcional (b).....................................................................................32
Figura 15 - Organograma estrutural-funcional..........................................................................32
Figura 16 - Organograma matricial (em matriz)........................................................................33
Figura 17 - Analise SWOT Portal Óleo Vegetal........................................................................40
Figura 18 - Organograma da Portal Óleo Vegetal ...................................................................44
Figura 19 Fluxograma do processo produtivo..........................................................................45
Lista de tabelas
Tabela 1 - Conceito e exemplos dos fatores de uma análise SWOT .......................................17
Tabela 2 - As cinco forças de Michael Porter...........................................................................20
Lista de gráficos
Gráfico 1 - Mensuração do clima e cultura organizacional escala de 1 a 5 ..............................36
Gráfico 2 - Mensuração do clima e cultura organizacional escala de 1 a 3...............................38
SUMÁRIO
1
2
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 8
REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO .............................................................. 10
2.1 Gestão de Pessoas ........................................................................................... 10
2.1.1 Clima organizacional ................................................................................. 10
2.1.2 Cultura organizacional............................................................................... 11
2.1.3 Recrutamento e seleção de pessoas ........................................................... 11
2.1.4 Recrutamento Interno ................................................................................ 12
2.1.5 Recrutamento Externo ............................................................................... 12
2.1.6 Técnicas mais utilizadas de recrutamento ................................................. 13
2.1.7 Seleção de Pessoas .................................................................................... 13
2.2 Administração Estratégica e Planejamento ..................................................... 14
2.2.1 Análise SWOT........................................................................................... 15
2.2.2 Forças Competitivas de Michael Porter .................................................... 18
2.3 Organização e Métodos .................................................................................. 21
2.3.1 Fluxograma ................................................................................................ 22
2.3.2 Estrutura Organizacional ........................................................................... 26
2.3.3 Tipos de Estruturas Organizacionais Formais ........................................... 27
2.3.4 Organograma ............................................................................................. 29
3 METODOLOGIA .................................................................................................. 34
4 ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................. 35
4.1 Gestão de pessoas ........................................................................................... 35
4.1.1 Clima e Cultura organizacional ................................................................. 36
4.2 Administração Estratégica e Planejamento ..................................................... 39
4.2.1 Análise SWOT........................................................................................... 40
4.2.2 As 5 forças competitivas de Porter ............................................................ 41
4.2.3 Estabelecimento das diretrizes da empresa ............................................... 42
4.3 Organização e Métodos .................................................................................. 43
4.3.1 Estrutura organizacional ............................................................................ 43
4.3.2 Organograma ............................................................................................. 43
4.3.3 Fluxograma ................................................................................................ 45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 46
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 48
APÊNDICES ................................................................................................................ 50
8
1 JUSTIFICATIVA
A Portal Óleos Vegetais teve início com a industrialização da soja, pois levava em
consideração o potencial do cerrado. Com uma visão no futuro viram uma grande oportunidade
em construir uma indústria de óleo de soja na entrada da Amazônia. No meio do caminho surge
também a ideia de se trabalhar com o girassol. O plantio foi incentivado pela própria Portal
Óleos Vegetais, que absorveu a produção de Rondônia e buscou o produto em outros Estados.
Primeiro foi o óleo bruto degomado e o farelo de girassol e, em um novo salto, a Portal Óleos
Vegetais partiu para uma etapa que se mostra determinante para a consolidação da empresa.
Este novo passo é o lançamento do óleo extra virgem de girassol essencial.
A escolha da organização leva em consideração a importância do seu trabalho dentro do
município e para a sociedade em geral, pois além de oferecer muitas oportunidades de trabalho,
traz também uma alternativa de produtos saldáveis que proporcionam ao consumidor uma
melhor qualidade de vida.
Foi analisado na empresa as seguintes áreas: Administração estratégica: pôde-se ser
compreender um pouco mais da empresa como quantidade de funcionários, segmento dos
produtos ou serviços comercializados; Principais políticas e diretrizes existentes, missão, visão
e valores. Também foi feita a Análise SWOT e apresentado as 5 Forças competitivas de Michael
Porter operando em seu ambiente competitivo. Na Administração Geral e OSM (Estrutura
Organizacional): foi apresentado um organograma completo da empresa com descrição das
principais funções e principais vínculos entre as unidades de negócio e um fluxograma do
principal processo da Organização. Na área de Gestão de Pessoas levou-se em consideração o
perfil dos colaboradores (quantidade, escolaridade, cargos e funções), o clima e cultura
organizacional e o processo de Seleção e Recrutamento.
A metodologia utilizada para a elaboração do relatório foi baseado em pesquisa
qualitativa por meio das técnicas de coleta de dados: entrevistas, observações e análise de
documentos. Os resultados serão mostrados através de tabelas, gráficos, fluxogramas e
organogramas.
O relatório tem como finalidade apresentar por meio de análises os pontos fortes e fracos
da organização de acordo com as áreas escolhidas, com isso poder contribuir para que se possa
propor melhorias de acordo com as necessidades. Após o término do relatório esperasse obter
resultados que venham ser úteis não só à organização em questão, mas que também venha
9
ajudar outras empresas que enfrentam os mesmos problemas e poder auxiliar melhor seus
planejamentos, suas estruturas organizacionais e setores de gestão de pessoas.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO-EMPÍRICO
Para embasar o trabalho de pesquisa, levou-se em conta 3 (três) eixos temáticos a serem
analisados na empresa pesquisada. Primeiramente a gestão de pessoas em que França (2013)
ajuda a compreender como é organizado os recursos humanos da empresa, além da política de
recrutamento de funcionários, treinamento dos mesmos. Bem como todo o organograma
funcional da empresa. Será também abordado administração estratégica, onde será possível
entender como se cria as principais políticas e diretrizes da organização e como aplicar a análise
SWOT e as 5 forças de Michael Poter. Por fim em Organização e Métodos será tratada formas
de como é feita a estrutura organizacional tanto por meio de organogramas quanto de
fluxogramas.
2.1 Gestão de Pessoas
O processo de gerir pessoas tem se tornado a mola mestra do sucesso de uma empresa,
pois é neste que a organização pode demonstrar sua excelência mantendo e angariando capital
intelectual. Pois são as pessoas que geram e fortalecem as relações necessárias para a condução
de qualquer negócio e que podem suprir a empresa de vantagem competitiva sustentável,
difíceis de se imitar (BARNEY, 2010).
Para se compreender melhor o processo de gestão de pessoas será detalhado a seguir em
seus subtópicos principais.
2.1.1 Clima organizacional
Conforme explica Fidelis e Banov (2007), às relações humanas dentro do trabalho
configuram o clima organizacional refletindo na satisfação ou insatisfação do trabalho. Os mais
diversos fatores podem alterar o clima organizacional como a temperatura, umidade, quanto a
pressão por resultados, se é um ambiente acolhedor, se possui prestígio da sociedade. São
exemplos de fatores que podem favorecer ou não a eficácia do trabalho e ao mesmo tempo em
que, podem motivar os funcionários em prol de um resultado ou objetivo. Fidelis e Banov
(2007) ainda afirma que a medida do clima organizacional pode ser medida por meio de alguns
instrumentos como: índices de falta no trabalho, demissão e rotatividade podem indicar
11
problemas no clima organizacional da empresa, avaliações de desempenho e de satisfação com
a empresa, em entrevistas e questionários com os empregados, canais de reclamação e ouvidoria
e o ombudsman também pode ser contratado como especialista nesta área o qual através de
consultoria pode ajudar.
Porto e Sobrinho (2012) afirmam que o clima organizacional não é uma característica
estática, mas sim dinâmica que depende inúmeros fatores o que torna seu estudo complexo.
2.1.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional é um conjunto de ações, valores e crenças que são desenvolvidas
no decorrer do tempo e transmitida a todos os membros da organização (Shermerhorn JR, Hun,
Osborn, 2005).
Sendo que Edgard Schein apud Maximiniano (2012), diz que a cultura é a experiência
que se adquire a medida com que se resolve os problemas de forma eficiente para que se possa
ser considerada válida, podendo ser passada aos novos integrantes da organização.
Para haver uma gestão eficaz a comunicação deve ocorrer de forma eficiente entre todos
na empresa e os gestores devem estar atentos a ritos, crenças e valores os quais vão formar a
cultura organizacional (BRUM, 1998). Outro aspecto que gestor empresarial deve estar atento
são as informações repassadas ao funcionário ao ingressar na empresa, pois quanto mais
informações referentes a sua função forem repassadas maior será a chance deste ter sucesso em
suas tarefas e atuação (FIDELIS e BANOV, 2007). Como podemos ver a cultura organizacional
influência no resultado de uma empresa conforme ela está alinhada e organizada.
2.1.3 Recrutamento e seleção de pessoas
Os processos de seleção de pessoas para participar de uma empresa é um processo
extremamente importante, se mal realizado pode resultar em fracasso e falência. O recrutamento
e a seleção devem estar integrados à estratégias de negócios da empresa e conforme nos diz
França (2013), estamos vivendo um momento histórico em que a competição e sustentabilidade
são fatores que norteiam todos os processos empresariais.
Percebe-se que este processo depende muito do mercado de trabalho e da situação
socioeconômica do local ou país. Se a sociedade na qual a empresa está inserida está
12
economicamente bem, a mão de obra fica escassa e difícil de contratar, porém quando a
economia vai mal, estando as empresas demitindo funcionários em larga escala, a mão de obra
sobra e possibilita uma quantidade maior de candidatos para escolha.
Há basicamente dois tipos de recrutamento: o recrutamento interno e o externo, sendo
que cada um apresenta vantagens e desvantagens que demonstraremos a seguir. Também pode
ser usado o recrutamento misto, sendo a junção do recrutamento externo e interno.
2.1.4 Recrutamento interno
Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para atividades mais
complexas ou mais motivadoras e suas vantagens e desvantagens são:
As vantagens são: aproveita melhor o potencial humano da organização, motiva e
encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários, incentiva a permanência e a
fidelidade dos funcionários na organização, ideal para situações de estabilidade e pouca
mudança ambiental, não requer socialização organizacional de novos membros e probabilidade
de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
As desvantagens são: pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e
expectativas, facilita o conservativismo e favorece a rotina atual, mantém quase inalterado o
atual patrimônio humano da organização, ideal para empresas burocráticas e mecanicistas,
mantém e Conserva a Cultua organizacional existente.
2.1.5 Recrutamento externo
Este recrutamento atua sobre os candidatos que estão no mercado de recursos humanos,
ou seja, fora da organização tendo também suas vantagens e desvantagens. (CHIAVENATO,
2004)
As vantagens são: introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas, enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades,
aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, renova a cultura
organizacional e a enriquece com novas aspirações e indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual.
13
As desvantagens são: afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização, reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos, requer
aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos, exige esquemas de
socialização organizacional para os novos funcionários e é mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
Sobre o recrutamento interno Chiavenato (2009) explica que para promover um
determinado funcionário suas avaliações funcionais devem ser boas e o banco de dados da
empresa deve possuir informações relevantes sobre os mais diferentes aspectos da vida
funcional do funcionário como avaliações funcionais, resultado de testes de programas de
treinamentos, etc.
A contratação de headhunters vem sendo utilizada para recrutar os melhores profissionais
do mercado (ARAÚJO, 2006). Estes caçadores de talentos são especialistas em recrutamento
sendo muito utilizados em empresas de tecnologias, mas podem ser contratados por qualquer
empresa que precise de mão de obra altamente especializada.
Já no recrutamento misto Araújo, (2006) diz ter suas vantagens e desvantagens sendo
elas: renovação de recursos humanos, motivação das pessoas da organização, possível
manutenção da racionalidade no processo, dificuldade de se exercer o protecionismo nepotismo
e possível segurança em relação ás pessoas a serem contratadas
2.1.6 Técnicas mais utilizadas de recrutamento
Segundo Chiavenato (2004) o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas
para influenciar e atrair candidatos, as principais técnicas de recrutamento são as seguintes:
anúncios em jornais e revistas especializadas, agencias de recrutamento, contatos com escolas,
universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de
candidatos por indicação de funcionários, consulta aos arquivos de candidatos e banco de dados
de candidatos
2.1.7 Seleção de pessoas
Segundo Vilas Boas (2009) a seleção é o processo de escolher o melhor candidato para
um determinado cargo ou função ou, mais modernamente, para uma determinada empresa. Esse
14
novo foco diz respeito ao caráter estratégico da gestão de pessoas, pois muitas organizações ter
percebido a importância e o valor de se investir em uma gestão em que pessoas são vistas como
o capital mais valioso da empresa, com esta definição entende-se que a seleção de pessoas é
importante ser estudada pelos administradores pois a mesma será um ponto importante no
sucesso da empresa.
A importância da seleção de pessoas pode ser interpretada da seguinte forma: se todas as
pessoas fossem iguais e sem características individuais e todas aprendessem e trabalhassem em
mesmas condições a seleção seria inútil, mas como no diz Chiavenato (2004), acontece que a
variabilidade humana é enorme, tanto no plano físico como no psicológico, levam as pessoas a
se comportarem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações.
As técnicas mais usadas nas seleções de pessoas citadas por Chiavenato (2004) são:

Entrevista de seleção: é um processo de comunicação entre duas ou mais
pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer
melhor a outra.

Provas de conhecimentos ou de capacidades: são instrumentos para
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo
cargo a ser preenchido.

Testes psicológicos: constituem uma medida objetiva e estandardizada
de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes
psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condição.

Teste de personalidade: é mais do que o conjunto de certos aspectos
mensuráveis. Constitui uma integração de traços pessoais.

Técnicas de simulação: deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela
ação social.
2.2 Administração Estratégica e Planejamento
Planejamento Estratégico é definido por Chiavenato (2003), como sendo um processo de
formulação de estratégias organizacionais a qual tem por objetivo a inserção da organização e
15
sua missão no ambiente em que está atuando. Está relacionado também com objetivos
estratégicos de médio e longo prazo que alteram a direção ou a viabilidade da empresa.
Segundo Bateman (2009), administração estratégica envolve tomadas de decisões
objetivando estratégias a longo prazo, que envolvem as partes principais da organização
(executivos), os quais são responsáveis pela elaboração e pela execução do plano estratégico.
Para Drucker (2000) a forma como é utilizado o termo estratégia no meio empresarial,
está claramente relacionada aos interesses de sua administração, que almejam resultados
direcionados em função de sua missão e objetivos gerais da empresa. A estratégia pode ser
desenvolvida através de 3 (três) etapas: formulação, implementação e controle.
De acordo com Tavares (2007, pag. 70), “o planejamento estratégico corresponde ao
processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e
neutralizar as ameaças ambientais”.
A seguir será abordado como o planejamento estratégico envolve o uso de vários métodos
e modelos como: análise SWOT, as 5 forças de Porter. Assim como a missão, visão e objetivos.
2.2.1 Análise SWOT
Desenvolvida por Albert Humphrey, a análise SWOT (dos termos em inglês strengths,
weaknesses, opportunities, threats) é uma ferramenta de planejamento estratégico utilizada para
avaliar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização (Kotler 2000). Essa
análise reflete por parte da organização e de forma unificada os pontos fundamentais que
caracterizam sua colocação estratégica em um determinado momento, tanto interna como
externamente (SILVEIRA, 2001).
Segundo Kotler (2000), a análise SWOT subdivide-se em análise do ambiente interno
(forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças). A análise do ambiente externo
composta pelo monitoramento de forças macro ambientais (econômico-demográficas,
tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais
(clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedores). A análise do ambiente interno refere-se
ao resultado de fatores controláveis pela organização, relativamente aos seus competidores
diretos, como produtividade da mão de obra, inovação tecnológica, capacidade de
autofinanciamento das operações, imagem, amplitude da distribuição, localização, entre outros.
Segue descrição mais detalhada de acordo com Kotler (2000) sobre os componentes dessa
ferramenta:
16
Pontos fortes estão diretamente ligados a análise do ambiente interno referente a
vantagens, capacidades, ativos, pessoas, marketing, conforme citado no parágrafo anterior.
Uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter competência para ser bem sucedido
nestas oportunidades,
Pontos fracos falta de força competitiva e falhas nos processos são algumas das análises
feitas no ambiente interno para identificar as necessidades de desenvolvimento dentro da
organização tanto para a exploração de novas oportunidades, como para as ações defensivas
frente às ameaças ambientais detectadas.
Oportunidades podem ser classificadas de acordo com a sua atratividade e com sua
probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organização depende não só de as características
de seus negócios atenderem aos requisitos-chaves de êxito na operação em mercados-alvo, mas
também de superarem os pontos fortes dos concorrentes.
Ameaças é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que
levaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, a deterioração das vendas ou dos
lucros.
17
Tabela 1 - Conceito e exemplos dos fatores de uma análise SWOT.
Fatores
análise
para
Conceito
Exemplos
Pontos fortes
(Strengths)
Fatos, recursos, reputação ou outros
fatores, identificados com o ambiente
interno, que podem significar uma vantagem
da organização em relação aos concorrentes/
ou um diferencial no cumprimento de sua
missão; recursos ou capacidades que a
organização pode usar efetivamente para
alcançar seus objetivos; competências
distintivas.
Recursos
financeiros,
liderança aberta a mudança,
tamanho e lealdade de base
clientes, itens de diferenciação de
produtos e serviços, margem de
retorno, economia de escala.
Pontos fracos
(weakness)
São deficiências ou limitações que
podem restringir o desempenho da
organização, identificados com o ambiente
interno
Inabilidade técnicas ou
gerenciais, inadequado controle de
custos, obsolescência de métodos
de métodos e/ ou equipamentos,
endividamento incompatível com o
fluxo de caixa, alto indicie de
turnover, falta de definições
estratégicas, vulnerabilidade á
competição.
Oportunidades
(opoortunities)
São fatos ou situações do ambiente
externo que a organização pode vir a
explorar com sucesso.
Ameaças
(threats)
Antíteses das oportunidades são
situações do ambiente externo com potencial
de impedir o sucesso das organização.
Novas
tecnologias,
tendências de mercado, novos
mercados,
novos
produtos,
créditos, facilidades, alianças
estratégicas,
produtos
complementares.
Novas
tecnologias,
tendências de mercado, legislação
restritiva, novas competidores, taxa
de juros, abertura de mercado
Fonte: Silveira, 2001, p. 214.
Segundo Drucker (2000) ao analisar o SWOT, pode-se aduzir que a empresa se
posicionará de forma a tirar determinados proveitos, tais como oportunizar o ambiente e ainda
evitar ou ao menos tentar minimizar as ameaças ambientais, que estão sujeitas a ocorrerem.
Para Pereira (2010) os pontos fortes são as características e os recursos da organização
que favorecem os resultados. São as situações que possibilitam vantagens competitivas no
ambiente organizacional
De acordo com Maximiano (2012), os pontos fracos e fortes de uma organização andam
juntos com a análise do ambiente, esse estudo pode ser feito por meio de análises das áreas
funcionais e benchmarking:
- Análises das áreas funcionais – focaliza especificamente os pontos fracos com as áreas
funcionais da organização.
18
- Benchmarking – é uma técnica que a organização utiliza para comparar seu desempenho
com o de outra, com o intuito de busca melhores práticas de administração, para que com isso
possa conseguir vantagens competitivas.
Segundo Baterman (2009, pág. 48) “todas as empresas operam em um macro-ambiente,
sendo definidos por elementos mais gerais no ambiente externo que potencialmente possam
influenciar decisões estratégicas”. Portanto devem ser considerados fatores externos antes de
agir, tais como: Leis e regulamentações; A economia; Tecnologia; Demografia e; Questões
sociais e ambiente natural.
2.2.2 Forças Competitivas de Michael Porter
As 5 forças da competitividade desenvolvida por Michael Porter, vêm para auxiliar as
análises do ambiente externo, com o objetivo de mensurar o quanto cada um dos envolvidos
venha influenciar, seja positivamente ou negativamente em seu negócio. Essas forças são:
Ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos
fornecedores, ameaça de substitutos e rivalidade entre empresas existentes. (Kotler, 2000).
19
Figura 1 - Cinco forças de Michael Porter.
Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter>. Acesso em 04 nov. 2015.
Ao estudar diversas organizações de negócios, Michael Porter propôs que as estratégias
utilizadas no nível de negócios sejam o resultado da análise das cinco forças competitivas que
existem no ambiente da empresa, conforme mostra a Figura 3. O ambiente externo inclui os
concorrentes atuais, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos e o poder de
fornecedores e clientes. Estas forças auxiliam a empresa a determinar sua posição em relação
ao mercado e a concorrência. A seguir a descrição das cinco forças de Porter segundo Kotler
(2000):
20
Tabela 2 - As cinco forças de Michael Porter.
FORÇA COMPETITIVA
DESCRIÇÃO
Poder de barganha dos compradores
A influência dos clientes sobre a empresa
aumenta à medida que estes se informam a respeito
das promoções, preços e opções de produtos
disponíveis no mercado.
Poder de barganha dos fornecedores
O mesmo está diretamente ligado à
concentração de fornecedores e a disponibilidade de
fornecedores substitutos. Existe também a ameaça de
a empresa vir a fabricar o produto de que necessita.
Ameaça de novos entrantes
Um segmento é atraente para novos entrantes
de mercado quando possui muitas barreiras para
entrada e poucas barreiras para a saída de empresas,
pois este cenário configura possibilidades de retornos
altos e estáveis.
Ameaça de produtos substitutos
Um segmento de mercado não é atraente
quando existem produtos substitutos reais ou
potenciais, pois os substitutos limitam os preços e
lucros de um segmento.
Concorrência
Um segmento não é atraente se possui grande
número de concorrentes ou concorrência agressiva.
As concorrências são influenciadas pelas quatro
forças acima citadas assim como custos e
diferenciação dos produtos. A partir da análise destes
dados é realizado um trabalho árduo junto ao
marketing para lançar algo que se sobreponha a
concorrência.
Fonte: Elaborado pela autora.
Para Bateman e Anell (2009), se os administradores não entenderem como o ambiente
afeta as suas organizações, ou não conseguirem identificar oportunidades e ameaças, a
capacidade que eles terão de tomar decisões e executar planos será extremamente limitada. As
organizações além de se adaptarem ou reagirem ao ambiente, devem desenvolver propostas
positivas com o objetivo de mudar o ambiente. Dentro destas propostas existem a ação
independente e a ação cooperativa:

Ação independente – quando a organização age por conta própria para
tentar adaptar ou mudar o aspecto da situação atual.

Ação cooperativa – quando duas ou mais empresas se unem para usar
estratégias cooperativas para influenciar o ambiente.
21
Segundo Barney (2007), tanto as análises do ambiente interno, quanto do ambiente
externo podem ser usadas para entender quais dos seus recursos e capacidades serão fontes de
vantagens competitivas, e podem ser usadas também para identificar as áreas de sua
organização que requerem melhorias e mudanças.
2.2.3 Estabelecimento das diretrizes organizacionais
Segundo Bateman e Snell (2009) e Barney (2007), o primeiro passo no planejamento
estratégico é determinar a missão e a visão da organização:
Barney (2007), nos alude que a missão de uma organização define tanto o que se espera
ser a longo prazo, quanto o que se deve evitar em sua trajetória. Para Wright (2000), a missão
é a razão de ser da empresa, é nela que se determina o porquê dela existir e em que tipos de
atividades ela deverá concentrar-se no futuro. De acordo com Chiavenato (2004), visão é a
imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo visão é utilizado
para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torna-lo
rapidamente um sucesso. Bateman (2009) diz que a visão vai além da declaração da missão
para prover uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização
pode transformar-se. Os Valores, segundo Oliveira (2010), correspondem ao conjunto dos
princípios e crenças fundamentais, os quais são a base de sustentação para tomada de suas
decisões. Os Valores são as crenças e as atitudes básicas, que permitem determinar o
comportamento pessoal, cujas pessoas e organizações, são definidas pelos construtores da
integridade e responsabilidade, devendo para tanto, serem abertos, expressados publicamente,
repetidos e reafirmados (CHIAVENATO, 2005).
2.3 Organização e Métodos
A gestão de processos conforme nos diz Araújo (2011) é a sequência de atividades que
segue um cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o ponto almejado se
apresentam de forma simples e nítida. E o conceito de processos é mais do que atividades
sequências o processo contempla etapas bem delimitadas sendo que elas são as seguintes:
Entrada (input), transformação e saída (output). Para uma melhor análise dos processos é de
22
grande valia o uso do fluxograma, tendo em vista que o mesmo apresenta o processo passo-apasso. Araújo (2011) define fluxograma qualquer gráfico que demonstre algum fluxo.
2.3.1 Fluxograma
A definição de fluxograma nos mostra que é uma representação gráfica de um
determinado processo ou organização. Seu uso vem sendo muito utilizado para compatibilizar
o gráfico com determinado tipo de processo. Entre os tipos de fluxogramas pode-se citar o
fluxograma sintético: que é a representação de uma sequência de passos relativos a determinado
processo. Fluxograma esqueleto que é utilizado quando há consultas em documentos não
estritamente ligados ao processo. Fluxograma de blocos com suas representações geométricas,
fluxogramas verticais e horizontais (ARAÚJO, 2011).
Cada um tem uma aplicação que deve ser estudado para que sua utilização seja eficaz.
Além de que para sua confecção devem ser tomados certos cuidados como não omitir registro
de um passo do processo, tomar as informações necessárias para sua confecção, entre outros.
23
Figura 2 - Fluxograma esqueleto.
Fonte: <http://slideplayer.com.br/slide/1786716/>. Acesso em 04 nov. 2015.
24
Figura 3 - Fluxograma de blocos.
Fonte: <http://slideplayer.com.br/slide/1786716/>. Acesso em 04 nov. 2015.
25
Figura 4 - Fluxograma vertical.
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/7/1786716/slides/slide_27.jpg>. Acesso em 04
nov. 2015.
Figura 5 - Fluxograma vertical e horizontal.
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/7/1786716/slides/slide_25.jpg>. Acesso em 04
nov. 2015.
26
O fluxograma é uma ferramenta muito importante para analisar processos e atividades e
também para conhecer como o processo funciona.
2.3.2 Estrutura Organizacional
Segundo Oliveira (2006), estrutura organizacional é uma ferramenta administrativa
construída sobre embasamentos em análises, ordenação e agrupamento de atividades e dos
recursos da empresas, incluindo níveis hierárquicos e processos decisórios, contendo objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Para Oliveira (2011, pag 63), “a estrutura deve ser delineada de acordo com os objetivos
e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para
alcançar as situações almejadas pela empresa”. Para se definir a estrutura organizacional é
preciso entender a função organização, deixando bem claro que a estrutura organizacional é um
instrumento básico para a concretização do processo organizacional. Para tanto, deve-se
lembrar que o executivo tem três funções básicas, além da organização da empresa, sendo elas:
planejamento da empresa, direção da empresa, controle da empresa e também deve-se
considerar uma outra função que seria a gestão de pessoas. Todas essas funções interligadas
entre si e são necessárias para o desenvolvimento das atividades empresariais. (OLIVEIRA,
2011).
Figura 6: Funções administrativas.
Planejamento
Controle
Gestão de
pessoas
Direção
Fonte: Oliveira, 2011, p. 64.
Organização
27
Oliveira (2011) diz que a estrutura organizacional pode ser de dois tipos: formal e
informal.
Estrutura informal é uma forma de relacionamento entre as partes de fora uma estrutura
formal, ela se desenvolve a partir da interação social das pessoas espontaneamente quando se
reúnem, ou seja, as relações não estão previstas. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o
trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando procedimentos errados. Por exemplo, um
funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a estrutura formal, o papel deve
retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele está
criando uma relação informal. Mintzberg (2012), criou o termo “ajuste mútuo” para caracterizar
esse tipo de situação.
Estrutura formal é aquela representada pelo organograma da empresa. Todas as relações
são formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não
devem ter relações diretas. Oliveira (2011)
2.3.3 Tipos de Estruturas Organizacionais Formais
As estruturas organizacionais podem ser classificas de várias formas, dentre elas podemos
citar as funcionais, por clientes, produtos e processos.
A estrutura funcional é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de
Produção, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. É o tipo de estruturação
mais simples e deve ser utilizada quando a organização tem poucas linhas de produtos ou
serviços, a partir do momento que ela vai diversificando seus produtos ou serviços ela poderá
migrar para outro tipo de estrutura. (OLIVEIRA, 2011).
Figura 7 - Estrutura funcional.
Diretoria geral
Gerência de
produção
Gerencia
financeira
Fonte: Oliveira, 2011, p. 105.
Gerencia de
marketing
Gerencia de
recursos
humanos
28
As Estruturas por clientes deve ser agrupada de acordo com a necessidade dos clientes da
empresa. Este tipo de estrutura é muito usada em lojas de departamento. As principais vantagens
desse tipo de estrutura é poder tirar maior proveito de cada grupo de cliente e assegurar um
melhor atendimento com agilidade e qualidade para cada classe de cliente. Suas desvantagens
é haver conflitos entre outros departamentos, pois na maioria das vezes os clientes exigem
tratamento especial e acabar tendo utilização inadequada de recursos humanos e de
equipamentos (OLIVEIRA, 2011).
Figura 8 - Estruturação por clientes.
Diretoria
Comercial
Departamento
infantil
Departamento
feminino
Perfumaria
lingerie
Modas
Brinquedos
roupas
infantis
Departamento
masculino
Roupas
mascolinas
calçados
Fonte: Oliveira, 2011.
As estruturas por processo é a quebra dos produtos em partes sequenciais. Esse tipo de
estruturação é mais usada em indústria (ARAÚJO, 2011).
Figura 9 - Estruturação por processo.
Biblioteca
Aquisição
Catalogação
Classificação
Acervo
Fonte: Araújo, 2011, p. 156.
A estruturação por processo possibilita um melhor conhecimento sobre o produto ou
serviço oferecido, tem como vantagem a fácil análise do resultado final. Esse tipo de
29
estruturação é muito utilizada em montadoras automobilísticas e eletrodomésticos (Araújo,
2011).
Figura 10 - Estruturação por produto.
Gerencia de
eletrodomésticos
Geladeiras
Maquinas
de lavar
Rádios
Torradeiras
Ventiladores
Fonte: Araújo, 2011, p. 157.
2.3.4 Organograma
Na definição de organização Araújo (2011) organograma é um gráfico que representa a
estrutura formal de organização em dado momento. Sendo seus objetivos demonstrados por
meio de gráfico:

A divisão do trabalho mediante o fracionamento da organização em seus
mais diferentes aspectos.

As relações de superior x subordinado;

O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais;

Permitir a análise organizacional;
Mas para que esses objetivos sejam alcançados o gestor deve estar à frente em sua
confecção e observe que o mesmo deve ser entendido de forma fácil e clara.
Os tipos mais típicos de organograma são: estrutural (clássica, comitê, em linha, em linha
e estado-maior, hierárquico, hierárquico-consultivo, hierárquico-funcional, horizontal, linear,
militar, misto, tradicional e vertical), circular ou radial, funcional (a), funcional (b), estruturalfuncional e matricial (Araújo, 2011).
30
Estrutural
É uma técnica que se utiliza para demonstrar a maiorias das organizações conhecidas:
Figura 11 - Organograma estrutural.
Organização X
Conselho de
administração
Presidente
Núcleo
Assessor Economia
Gerência Jurídica
Núcleo Assessor
de Organização
Núcleo Assessor
de Planejamento
Estratégico
Gerencia de
Recursos Humanos
Gerencia
Recrutamento
Gerencia Seleção
Legenda
Autoridade Funcional
Unidade Provisória
Nome:
Unidade
Data: __/__/__
Fonte: Araújo, 2011, p. 167.
Circular ou radial
Essa técnica tende a sobrepor as demais as demais formas de elaboração gráfica. Suas
linhas de autoridade não são identificadas facilmente, evitando assim conflitos entre superiores
e subordinados. (ARAÚJO, 2011).
31
Figura 12 - Organograma circular ou radial.
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/7/1786716/slides/slide_33.jpg>. Acesso em
04 nov. 2015.
Funcional (a)
Essa técnica demonstra uma forma diferenciada das unidades se ajustarem no dia-a-dia
da organização. (ARAÚJO, 2011)
Figura 13 - Organograma funcional (a).
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/3/1431974/slides/slide_20.jpg>. Acesso em 04
nov. 2015.
32
Funcional (b)
Essa técnica é utilizada em organizações de pequeno porte, onde existem poucos chefes
para determinadas funções (ARAÚJO, 2011).
Figura 14: Organograma funcional (b).
Presidente
Administração
Suprimentos
Compras
Contabilidade
Pessoal
Fonte: Araújo, 2011, p. 171.
Estrutural-funcional
Este tipo de técnica é muito recomendada, pois unifica as funções básicas ou principais
das unidades dentro das organizações. (ARAÚJO, 2011).
Figura 15 - Organograma estrutural-funcional.
Presidente
1. Presidir as reuniões de diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ........................................................
Núcleo Assessor de Organização
1. Estudar estruturas organizacionais do
grupo de empresas
2. Atuar, em conjunto, na implantação de
novas rotinas
3. ...............................................................
Fonte: Araújo, 2011, p. 172.
33
Matricial (em matriz)
Esse tipo de estrutura deriva-se da estrutura tradicional, porem com a formulação
estrutural baseada no planejamento e execução de projetos, sendo ela elaborada de forma
dinâmica, tanto estrutural tradicional quanto por projeto. (Araújo, 2011).
Figura 16 - Organograma matricial (em matriz).
Fonte: <http://images.slideplayer.com.br/7/1786716/slides/slide_35.jpg>. Acesso em
04 nov. 2015.
O uso de organogramas nas empresas é amplo sendo utilizados nos mais variados
processos, deve-se sempre observar as vantagens e desvantagens de cada um.
34
3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a elaboração da pesquisa foi baseado em pesquisa
qualitativa por meio das técnicas de coleta de dados, sobrepondo os aspectos qualitativos sobre
os quantitativos. Visando compreender como a empresa vem obtendo sucesso. (CRESWELL,
2007)
A entrevista semiestruturada foi utilizada para coleta de informações importantes com o
diretor da Empresa Portal Óleos. O objetivo da entrevista aplicada com os diretores é identificar
como eles veem a empresa em se tratando as forças competitivas desenvolvidas por Michael
Porter. A coleta de tais informações seria difícil por outro instrumento sendo que o aspecto
político-social da empresa é melhor explorado através desta ferramenta. Sendo que a entrevista
será gravada através de smartphone. Roteiros de entrevistas e formulários disponíveis no
apêndice.
A observação da empresa foi realizada para compreender o espaço físico e a infraestrutura
da empresa além de que através da observação é possível compreender quais são os aspectos
visivelmente positivos e negativos.
A análise de documentos se dará para compreender aspectos organizacionais importantes
que expostos através de organogramas, tabelas e gráficos tornam a compreensão fácil e didática.
Tais documentos serão fornecidos pelo diretor da empresa Portal óleos de forma livre e gratuita.
O que se espera com essa análise é compreender o funcionamento da empresa analisar os
dados referentes a gestão de pessoas, entender os sistemas e métodos que a empresa utiliza em
sua administração e produção. E finalmente espera-se poder contribuir com sugestões e/ou
conclusões ao gerente da empresa se após a análise houver alguma.
A realização da pesquisa ocorrerá em etapas sendo aplicadas e avaliadas continuamente:
1.ª Etapa – A escolha da empresa a ser pesquisada para pesquisa será realizada por
empatia ao sistema de produção e ramo empresarial.
2.ª Etapa – Busca de dados organizacionais de recursos humanos buscando compreender
como a empresa é organizada e como seus funcionários são recrutados, treinados e quais são as
políticas de valorização dos funcionários.
3.ª Etapa – Pesquisa na empresa de dados que informe a produção da empresa e qual o
planejamento que a empresa possui para crescimento.
4.ª Etapa – Análise dos dados pesquisados buscando relacionar as ideias de autores que
tratam do assunto com os dados obtidos.
35
4 ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Gestão de pessoas
A Portal Óleo Vegetal é uma empresa pioneira em seu ramo de atuação, consolidada e
com grandes projeções de crescimento, com isso cresce também a oferta de emprego, tendo em
vista que o capital humano é de suma importância para o crescimento de uma organização. Uma
contratação tem o poder de alavancar ou levar ao fracasso uma empresa. Dentro dessa
perspectiva foi feito alguns questionamentos ao Assistente de Departamento Pessoal (ADP) no
que se refere recrutamento e seleção de pessoas, ao qual respondeu da seguinte forma:
De acordo com ADP, o recrutamento da Portal Óleo Vegetal e feito da seguinte forma:
“Quando surge uma nova vaga, primeiramente observamos se algum outro funcionário tem o
perfil pretendido, após este processo verificamos com os próprios funcionários se conhecem
alguém que queiram indicar para esta vaga. Se mesmo assim a vaga ainda não for preenchida,
recorremos a meios externos como o SINE (Sistema Nacional de Emprego), anúncio em rádio
local, etc.”
Conforme Chiavenato (2004) o recrutamento interno sem suas vantagens e desvantagens.
A vantagem é poder aproveitar melhor o potencial dos funcionários atuais, trazendo assim
motivação e encorajando ao aperfeiçoamento profissional, com isso acaba por fidelizar a
permanência dos mesmos. Com tudo deve-se manter um perfil sempre atualizado dos
funcionários. A desvantagem é correr o risco de bloquear a entrada de novas ideias, experiências
e expectativas. Já com o recrutamento externo há a possibilidade de introduzir sangue novo
dentro da organização, trazendo junto habilidades, talentos e novas expectativas. No que diz
respeito as técnicas de recrutamento, buscar recursos humanos em agências especializadas,
anuncio em rádio ou jornal de circulação locas é uma ótima forma de recrutamento segundo
nos alude Chiavenato (2004).
A seleção de pessoas é uma etapa muito importante no que antecede a contratação do
futuro funcionário porém, segundo o ADP: “Hoje não possuímos critérios pré-definidos.
Analisamos o histórico profissional do candidato (experiência na função), tempo de
permanência nos empregos anteriores, perfil físico (se atende às necessidades do setor
solicitante, geralmente o serviço é pesado).”
Para Vilas Boas (2009), a seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o
cargo ou função, o ideal é ser criado critérios e um perfil que melhor se encaixe para o cargo
36
ou função pretendido, pois uma contratação errada pode significar o fracasso de um
determinado setor. Segundo Chiavenato (2004) algumas técnicas podem ser aplicas, como a
entrevista, aplicação de testes psicológicos, testes de conhecimentos e personalidade, técnicas
essas que podem auxiliar em um maior sucesso na contratação.
4.1.1 Clima e Cultura organizacional
A forma como as pessoas se relacionam dentro da organização, seja entre funcionários
ou com a chefia, caracteriza o clima organizacional, o que acaba refletindo na satisfação ou
insatisfação do trabalho. Para poder compreender melhor foi aplicado um questionário junto a
20% dos 70 funcionários da Portal, onde foi possível mensurar um pouco do clima e da cultura
da empresa. Foi adotado escalas de 1 a 5, onde 1 significa nunca e 5 sempre e escala de 1 a 3,
sendo 1 para não e 3 para sim. Dois extremos onde será possível analisar suas satisfações,
insatisfações, contradições e onde pode ser melhorado. Segue abaixo gráficos com
mensurações.
Gráfico 1 - Mensuração do clima e cultura organizacional escala de 1 a 5.
Mensuração do clima e cultura organizacional
14
Título do Eixo
12
10
8
6
4
2
0
Autonomia
Responsábilida
de
Realização
profissional
Comunicação
Trabalho em
equipe
Relacionament
o com a chefia
1
0
0
1
2
0
0
2
2
0
2
3
2
0
3
0
0
1
1
1
0
4
7
2
6
2
7
3
5
5
12
4
6
4
11
Nunca
Raramente
Não tenho
opinião
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Quase
sempre
Sempre
37
Ao serem questionados sobre autonomia dentro da organização pode ser observado que a
grande maioria sente-se confortável a fazer seu trabalho da forma que considera melhor. No
que diz respeito ser ou não vantajoso esse tipo de atitude, vai depender do trabalho que está
sendo desempenhado, pois dentro da área de produção um erro pode trazer graves
consequências.
Sobre responsabilidade pode-se observar que há motivação para que eles possam
desempenhar seu trabalho da melhor forma, buscando assim obter melhores resultados. Esse
ponto mostra que quanto mais motivados estão os funcionários, melhor será o resultado
alcançado no trabalho desempenhado.
No que se refere em realização profissional a maioria se sente realizado ou quase
realizado, o que pode estar ligado com a remuneração e ao plano de carreira, sendo que os
mesmos serão mostrados mais abaixo. É muito importante que os funcionários se sintam
realizados profissionalmente dentro da organização, pois junto com a realização vem a
motivação para que se possa desempenhar um bom trabalho dentro da organização.
A comunicação dentro da empresa é muito importante, pois demonstra que organização
está ou não em sintonia, de acordo com o questionário aplicado, embora a maioria tenha dito
que sempre ou quase sempre a comunicação é boa. Outra parte, aproximadamente 36% dos
funcionários, acham que a comunicação não é tão boa e isso pode ser um problema e deve-se
investigar o porquê dessa insatisfação, o que pode estar ligado ao relacionamento com a chefia.
38
Gráfico 2 - Mensuração do clima e cultura organizacional escala de 1 a 3.
Mensuração do clima e cultura organizacional
14
12
Título do Eixo
10
8
6
4
2
0
Remuneração
Carreira
Valorização
proficional
Treinamento/Desen
volvimento
Imagem da
empresa
1
6
3
2
2
0
2
4
3
6
5
1
3
4
8
6
7
13
Não
Mais ou
Sim
menos
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
A remuneração contrapõe a realização profissional, pois embora eles tenham dito que a
maioria se sentem realizados profissionalmente, no que se refere a remuneração a proporção já
muda, pois a maioria diz que não está satisfeito ou está mais ou menos o que entra em
contradição com a realização profissional. Esse tipo de insatisfação pode acarretar em
desmotivação e falta de interesse em desempenhar seu trabalho com qualidade, apesar de não
ser isso que mostra na questão 2, onde a maioria diz realizar suas tarefas da melhor forma
possível.
Plano de carreira é outro ponto importante dentro de uma organização, pois demonstra o
quanto a empresa valoriza seus funcionários. Quando questionados se acreditam na
oportunidade de crescimento dentro empresa, a maioria diz que sim, o que pode ser justificado
pelo fato de a maior parte ter respondido na questão 2, que procuram sempre desempenhar seu
trabalho da melhor forma buscando melhores resultados.
A comunicação e o relacionamento com chefia andam lado a lado, pois a quando a
problemas com a chefia, dificilmente a comunicação é boa. No caso dos funcionários que
39
participaram do questionário, a grande maioria diz ter uma boa relação com a chefia o que
justifica o fato da questão 4 onde se trata da comunicação a maior parte achar que comunicação
entre chefia e funcionário é boa. Porem deve-se investigar o porquê dos outros funcionários não
estar satisfeito com a comunicação.
A valorização profissional está relacionada com o fato da empresa ter ou não um plano
de carreira para seus funcionários, o fato de a maioria se sentir valorizado pode ser justificado
na questão 6 onde a maior parte diz acreditar na oportunidade de crescimento em sua carreira
dentro da empresa.
Outra questão que está ligada a valorização profissional é o fato da empresa oferecer ou
não treinamento para seus funcionários, seja eles novos contratados ou que já tenha certo tempo
de trabalho. Assim como na valorização, a maioria se diz ter recebido treinamento para a
atividade em que foi designado.
Uma forma de saber se o funcionário está ou não satisfeito com organização que trabalha
é lhe perguntar se ele indicaria ou não outra pessoa para trabalhar na empresa onde está
contratado, no caso da Portal o resultado foi muito satisfatório, pois mais de 90% dos
funcionários responderam que sim indicarias um amigo para trabalhar na sua empresa.
Segundo Fidelis (2007), muitos fatores podem alterar o clima dentro de uma organização,
seja por pressão por resultados, se o ambiente é acolhedor, se possui prestigio ou não, e tudo
isso pode ou não motivar os funcionários em prol de resultado ou objetivo. O objetivo do
questionário foi justamente por mensurar onde há falhas e acertos no que se refere ao clima que
dentro da organização.
Sendo que para Brum (1998), para haver uma gestão eficaz a comunicação deve ocorrer
de forma eficiente entre todos na empresa e os gestores devem estar atentos a ritos, crenças e
valores os quais vão formar a cultura organizacional.
Embora o questionário tenha sido aplica em apenas 20% dos funcionários da organização,
acredita-se que o clima da empresa está bom, apesar que deve-se sempre buscar melhores
formas de comunicação, fazendo com que chefia e funcionários possam andar sempre juntos,
para que com isso os resultados alcançados sejam cada vez melhores.
4.2 Administração Estratégica e Planejamento
A Portal Óleo Vegetal foi fundada em 1997 e tem se consolidado a cada dia, atendendo
toda a região norte. É uma empresa que trabalha no seguimento de indústria, onde seus
40
principais produtos são: farelo de soja e girassol, óleo em bruto de soja e óleo em bruto e extra
virgem de girassol. A Portal Óleo Vegetal conta hoje com 70 funcionários divididos entre
administrativo e setor de produção.
Durante a entrevista com um dos diretores foi possível entender um pouco sobre como a
empresa utiliza a ferramenta de análise SWOT e as 5 forças de Michael Poter para se manter
no mercado.
4.2.1 Análise SWOT
A empresa não possuía uma análise SWOT, foi necessário a construção da mesma pela
autora. Segundo o diretor de produção, a empresa vem passando por uma reestruturação
administrativa, que embora seja uma S/A, é administrada em forma de estrutura familiar. Com
essa transição, setores como financeiro, pessoal e jurídico foram separados e designados
profissionais capacitados para cada função.
Dentro da ferramenta SWOT onde se analisa os pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades da organização em um cenário externo e interno o DP pode nos dar as seguintes
respostas:
Analises externas
Pontos fortes
Estar sozinho no
estado
Localização da
empresa
Oportunidades
Tecnologia
(automação)
Pontos fracos
Mão de obra
especializada
Capital de giro
Ameaças
Analises internas
Figura 17 - Análise SWOT Portal Óleo Vegetal.
Falta de matéria prima
Entrada de uma grande
empresa
Fonte: Adaptado pela autora.
Segundo Drucker (2000) ao se analisar a ferramenta SWOT, a emprese poderá se
posicionar de forma a tirar determinados proveitos, tais como oportunizar o ambiente de
41
trabalho, e ainda evitar ou ao menos tentar minimizar as ameaças ambientais, que estão sujeitas
a ocorrerem. De acordo com o DP de produção a empresa tenta aproveitar ao máximo seus
pontos fortes para que as fraquezas e ameaças não venham influenciar no desempenho da
organização.
Para Bateman e Snell (2009), se os administradores não consegue entender como o
ambiente afeta as suas empresas, ou não conseguirem identificar oportunidades e ameaças, a
capacidade que eles terão de tomar decisões e executar planos será extremamente limitada.
4.2.2 As cinco forças competitivas de Porter
Segundo Kotler (2000), as 5 forças da competitividade desenvolvida por Michael Porter,
tem como principal objetivo auxiliar as análises do ambiente externo, mostrando o quanto cada
um dos envolvidos venham influenciar, seja positivamente ou negativamente sua organização.
Essas forças são: Ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de
barganha dos fornecedores, ameaça de substitutos e rivalidade entre empresas existentes. Ao
questionar o DP como cada uma dessas forças afetam a Portal, foi obtido as seguintes respostas:
Ameaça de novos entrantes: “No momento não temos e nos próximos 5 anos não temos
essa preocupação, pois o mercado não comportaria uma empresa de grande porte”
Barganha dos fornecedores: “O grande produtor hoje tem um poder de barganha muito
grande, ele acompanha o mercado, se tem uma tendência de alta ele espera, se tem de baixa ele
tenta vender, e ele quer vender no momento de alta”
Barganha com clientes: “é o inverso do fornecedor, o pequeno cliente, o comprador que
vem comprar de uma carga, ele não acompanha o mercado, ele vem a procura sempre que
necessita do produto, o mercado subindo ele aplica o valor na venda, e o grande comprador não,
ele acompanha o mercado, em quanto tem uma tendência de baixa ele não compra, ele aguarda
diminuir o preço do mercado. A empresa está no meio de duas pontas, o produtor ele espera a
alta da soja pra vender e o grande comprador espera a baixa do farelo.”
Ameaça de substitutos: “o único produto substituto seria o caroço de algodão, muito
utilizado no confinamento de bovinos, onde nossa maior preocupação é com a qualidade da
carne de Rondônia, na época de colheita de algodão entra muito caroço de algodão no estado.”
Rivalidade entre empresas existentes: “Apesar da Portal não ter concorrentes no estado,
existe a concorrência com empresas no estado do Mato Grosso, que hoje conta com
aproximadamente 8 a 10 indústrias do mesmo seguimento, elas acabam por ganhar no diz
42
respeito a valor da soja, o nosso valor é mais elevado que o deles, a nossa matéria prima fica
um pouco mais cara, o que acaba influenciando na venda para o grande comprador”.
Diante do que foi comentado sobre pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, as 5
forças de Porter, foi questionado ao DP se eles tem algum plano de estratégia para poder
contornar as influências tanto do ambiente externo quando do interno, onde o mesmo respondeu
da seguinte forma: “ Na verdade no nosso ramo de atividade temos o seguinte ditado – devemos
dançar conforme a música – nós estamos sujeitos a variação cambial, variação da bolsa de
Chicago, oferta de produto, pois dentro do estado ainda não temos muita capacidade de
armazenagem, falta armazenamento para soja para o ano inteiro. Nós da Portal temos projeto
de colocar armazém graneleiro para poder estocar matéria prima.”
4.2.3 Estabelecimento das diretrizes da empresa
Segundo o DP a Portal não possui uma missão definida, sendo que a mesma está em
construção, devido ao momento de transição que a organização vem passando na administração.
Para Wright (2000), a missão é a razão de ser da empresa, é nela que se determina o porquê
dela existir e em que tipos de atividades ela deverá concentrar-se no futuro. Dessa forma foi
sugerido uma missão a empresa:
Missão: “Crescer e abastecer o mercado com produtos de excelente qualidade, buscando
liderança nas regiões de atuação, sempre com os olhos fixos na plena satisfação de clientes,
colaboradores e acionistas. Apoiar o desenvolvimento social e econômico do município onde
estamos instalados.”
Já em se tratando de visão, durante a entrevista o DP disse não possuir assim como a
missão, no entanto ao ser observado o site da Portal pode-se ver que a empresa tem sim uma
visão bem definida do que espera no futura:
Visão: “Uma empresa sólida, que busca novos mercados e qualidade nos produtos, com
administração séria e uma visão clara e de longo prazo. A empresa se prepara para chegar a
outros mercados, tanto na região Norte como a outras regiões do país e, a médio prazo, alcançar
outros mercados sul-americanos, de maneira consolidada e mantendo a qualidade dos produtos
que oferece.” (Portal S/A).
De acordo com Chiavenato (2004), visão é utilizado para descrever um sentido claro do
futuro e a compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso e se isso
já tem bem definido.
43
4.3 Organização e Métodos
4.3.1 Estrutura organizacional
A Portal vem passando por uma transição, onde vários departamentos vem sendo
definidos. A partir daí, pode-se dizer que o tipo de estrutura adotado pela empresa é a formal,
do tipo representada por organograma. Devido ser uma indústria de pequeno porte, dentro da
estrutura formal, ela adota a estrutura funcional, ou seja, por funções operadas pela empresa.
4.3.2 Organograma
A Portal não possuía um organograma onde demonstrasse a estrutura da empresa, foi
necessário a construção de um junto com o departamento pessoal. Após a construção do
organograma chegou-se à conclusão que o tipo de organograma que a Portal utiliza é o
estrutural do tipo hierárquico-funcional, onde segundo Araújo (2011), é uma técnica muito
utilizada para demonstrar a maioria das organizações.
44
Figura 18 - Organograma da Portal Óleo Vegetal.
Fonte: Adaptado pela autora.
45
4.3.2 Fluxograma
Conforme pode ser observado na figura 16, a Portal utiliza o fluxograma sintético que é
a representação de uma sequência de passos relativos a determinado processo. Segundo Araújo
(2011), o fluxograma sintético oferece uma ideia genérica do que será realizado durante o
processo. No entanto o fluxograma apresentado pela empresa poderia ser um pouco mais claro
em suas informações, como o momento da entrada, da transformação e da saída.
Figura 19 - Fluxograma do processo produtivo.
Fonte: Arquivo da Portal Óleo Vegetal.
46
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente relatório de estágio foi elaborado durante estágio realizado não empresa Portal
Óleo Vegetal, que atua no segmento de indústria, tendo como seus principais produtos: farelo
de soja e girassol, óleo bruto de soja e girassol e óleo extra virgem de girassol.
Para uma melhor análise e desenvolvimento, foi utilizado os conhecimentos adquiridos
durante o curso, assim como entrevistas e observações em campo. Foram abordados os
seguintes temas: administração estratégica, gestão de pessoas e organização e métodos.
Dentro da administração estratégica foi analisado com base em entrevistas junto ao
Diretor de Produção (DP), como a empresa vê seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades no mercado de atuação, para assim mostrar como funciona a ferramenta de
análise SWOT. Foi também verificado através das 5 forças de Michael Porter como a empresa
se posiciona em relação a cada uma das forças. Feita a análise, foi possível mostrar ao gestor
que melhorias podem ser feitas e assim fazer com que a Portal se torne mais competitiva, porque
embora ela esteja sozinha aqui no estado, existe a concorrência com o estado vizinho (MT). A
ampliação na estrutura, será um forma de tornar essa competitividade possível, pois hoje a
empresa processa 250 toneladas dia, sendo que com a ampliação ela poderá aumentar para 400
toneladas dia e com isso poder oferecer a seus clientes um valor melhor em seus produtos.
Em gestão de pessoas o foco maior foi em clima e cultura organizacional, que por meio
de um formulário foi aplicado junto aos funcionários, tanto na área administrativa quanto no
setor de produção, pôde-se analisar o posicionamento dos funcionários no que diz respeito a
autonomia, responsabilidade, realização profissional, comunicação, remuneração, carreira,
relacionamento com a chefia, valorização profissional, treinamento e imagem da empresa. Com
isso verificou-se que apesar de algumas falhas e contradições em alguns quesitos, no geral o
clima organizacional da Portal é bom e que mais de 90% dos funcionários recomendaria ao seus
amigos a empresa como sendo um bom lugar para trabalhar.
Foi feito também uma entrevista com o Assistente de Departamento Pessoal (ADP) sobre
como é feito o recrutamento e seleção da Portal. Foi constatado que é utilizado tanto o
recrutamento interno quanto externo. No que diz respeito ao recrutamento interno, é necessário
lembrar a importância de manter um perfil atualizado dos funcionários a fim de poder aproveitar
mais a capacidade de cada colaborador.
Já na etapa de seleção, o ADP diz que é feita uma entrevista, depois analisa-se o perfil do
candidato para ver se o mesmo se enquadra nas exigências da empresa. Essa deveria ser somente
47
a primeira etapa seguida de outras, tais como: provas de conhecimento ou capacidade, testes
psicológicos, teste de personalidade e técnicas de simulação. Com isso seria possível formar
um perfil mais completo do candidato, amenizando assim futuros erros na contratação.
Em Organizações e Métodos, o foco principal foi fluxograma e organograma. Verificouse que a Portal possui um fluxograma do seu processo produtivo, que depois de analisá-lo,
chegou-se à conclusão que a mesmo utiliza o tipo de fluxograma sintético, que é a representação
da sequência do processo produtivo. A sugestão é que a empresa construa um novo fluxograma,
atualizado, demonstrando momento de entrada, transformação e saído do produto final. Já em
organogramas, foi necessário a construção de um organograma da empresa, pois a mesma não
possuía uma estruturação do quadro funcional para poder demonstrar a estrutura
organizacional. Após o término do organograma, podemos constatar que a Portal utiliza uma
estrutura do tipo hierárquico-funcional, a qual é muito utilizada na maioria das organizações.
Após todo desenvolvimento do relatório, pode-se concluir que os objetivos estabelecidos
foram alcançados, pois através do conhecimento adquirido durante todo curso, foi possível
comparar teorias com prática, com isso contribuir junto a empresa com sugestões para
melhorias, tanto no setor administrativo, quanto no setor de produção.
No que se refere a aprendizado acadêmico, não há como mensurar o valor que tal
experiência pode proporcionar. As contribuições que a pesquisa traz, são não apenas para a
Portal, mais também tem grande importância para acadêmicos de novas turmas, podendo
auxiliar em suas pesquisas. Tal experiência contribuirá muito para uma vida profissional pós
curso. Com base na pesquisa realizada sugere-se que seja aplicada em empresas do mesmo
ramo de atividade, com intuito de verificar a forma com que cada uma aplica as teorias
apresentadas.
48
REFERÊNCIAS
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_______________________. Organização sistema e métodos e as tecnologias de gestão
organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia.
5. ed. São Paulo: Atlas 2011.
BALLESTERO–ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organização, sistemas e métodos:
abordagem teórica e prática da engenharia de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BRUM, Aline Weber; GODOY, Leoni. Gerenciando a cultura organizacional em
franquias:
o
caso
da
Wizard
Idiomas.
Disponível
em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART431.pdf em 01 de julho de 2015.
Acesso em 25 out. 2015.
CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 2. ed.
Porto Alegre: Artmed, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital das organizações. 9. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
______________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______________________. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
______________________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de recursos humanos: Tradicional e
estratégica. 2. ed. São Paulo: Érica, 2007.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos,
ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2013.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A Edição do Novo Milênio. 10.ed. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
49
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana
à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MINTZBERG, Henry. Criando organizações: estruturas em cinco configurações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estrutura Organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
__________________________________. Sistema, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
PEREIRA, Maurício F. Planejamento Estratégico: Teorias, modelos e processos. São Paulo:
Atlas, 2010.
SCHERMERHORN JR, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de
comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 2005.
VILAS BOAS, Ana Alice. Gestão Estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
.
50
APÊNDICES
51
A - ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO
PESSOAL
NOME: ____________________________________
CARGO OU FUNÇÃO:_________________________
1-
Como é feita o processo de seleção e recrutamento?
2-
Quanto tempo leva o processo de Seleção e/ou recrutamento?
3-
Quais os critérios adotados no processo de Seleção e/ou recrutamento?
4-
Após contratação como é feita o treinamento?
5-
Há alguma política de valorização do funcionário?
6-
Há avaliações periódica dos funcionários?
7-
É feito algum trabalho de motivação de equipe?
8-
Como funciona a hierarquia da organização?
9-
Há algum benefício oferecido aos funcionários?
10-
Como é organizada, definida e dividida a jornada de trabalho?
52
B- ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM DIRETOR
Questão 1
A análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada para analisar tanto o ambiente
externo, quanto interno, podendo identificar os pontos fundamentais que caracterizam sua
colocação estratégica em um determinado momento da organização. Diante do exposto gostaria
de saber:
a)
Quais os pontos fortes da empresa? (Vantagens, capacidades, ativos, pessoas,
marketing).
b)
Quais suas fraquezas? (Inabilidade técnicas ou gerenciais, inadequado controle
de custos, obsolescência de métodos de métodos e/ ou equipamentos, endividamento
incompatível com o fluxo de caixa)
c)
Quais suas oportunidades? (Novas tecnologias, tendências de mercado, novos
mercados, novos produtos, créditos, facilidades, alianças estratégicas, produtos
complementares.)
d)
Quais suas ameaças a empresa enfrenta hoje?
Questão 2
As 5 forças da competitividade desenvolvida por Michael Porter, vêm para auxiliar as
análises do ambiente externo, com o objetivo de mensurar o quanto cada um dos envolvidos
venha influenciar, seja positivamente ou negativamente em seu negócio. Essas forças são:
Ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos
fornecedores, ameaça de substitutos e rivalidade entre empresas existentes.
a)
b)
c)
d)
e)
Como a empresa lida com os concorrentes?
Como é a relação da empresa com os fornecedores?
Como é a relação da empresa com os clientes
Há ameaças de novos entrantes?
E produtos substitutos?
Questão 3
Definição das diretrizes da empresa.
a)
b)
c)
Qual a missão da empresa?
Qual a visão da empresa?
Quais são seus valores?
53
C - FORMULÁRIO PARA MENSURAÇÃO DO CLIMA E DA CULTURA
ORGANIZACIONAL DA EMPRESA PORTAL ÓLEOS VEGETAIS
AUTONOMIA____________________________________________________
1.
Você tem liberdade para fazer o seu trabalho da forma como considera melhor?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
RESPONSABILIDADE_____________________________________________
2.
Você desempenha seu trabalho buscando obter resultados melhores do que aqueles
esperados pela empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
REALIZAÇÃO PROFISSIONAL______________________________________
3.
O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
COMUNICAÇÃO_________________________________________________
4.
A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de
seus funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
REMUNERAÇÃO_________________________________________________
5.
Você considera a sua remuneração adequada ao trabalho que você faz?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
CARREIRA______________________________________________________
6.
Você acredita na oportunidade de crescimento em sua carreira?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
RELACIONAMENTOS COM A CHEFIA________________________________
7.
Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
8.
Como você considera o relacionamento entre os funcionários da empresa?
( ) Adequado ( ) Razoável ( ) Inadequado
VALORIZAÇÃO PROFISSIONAL____________________________________
9.
Você se sente valorizado pela empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
TREINAMENTO/DESENVOLVIMENTO_______________________________
10. Você recebeu o devido treinamento para a execução de seu cargo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Mais ou menos
54
IMAGEM DA EMPRESA____________________________________________
11. Você indicaria um amigo para trabalhar na sua empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não tenho opinião
TRABALHO EM EQUIPE___________________________________________
12. A empresa estimula o trabalho em equipe?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião