Inovação e TecnologIas na educação corporaTIva

Transcrição

Número três
OUTUBRO 2014
Entrevista com Jack Phillips
As principais barreiras e mitos
nas avaliações em T&D
Branding em UCs
Um terreno cheio
de oportunidades
Mudanças nas relações de poder
As transformações da liderança
no curso da história
Inovação e
Tecnologias
na Educação
Corporativa
Mobile Learning, Gamificação, Vídeo
Interativo, Realidade Aumentada,
Adaptive Learning...
A explosão de ferramentas e de
modelos de tecnologias de ensino
impõe uma pressão cada vez maior
por mudanças
educação é a arma
mais poderosa que
você pode usar para
mudar o mundo.
- Nelson Mandela
07
10
Curtas
Entrevista
Saiba qual é o
perfil do talento
brasileiro e
confira alguns
insights da
Conferência
99U, evento
totalmente
dedicado à
execução
de ideias.
Jack Phillips fala
sobre uma das
questões mais
desafiadoras
para o RH
atualmente:
mensurar o
retorno de
suas ações.
14
16
Especial
Inovação e tecnologias na Educação Corporativa.
Raio-X Tendências
Formatos e tecnologias ganham força em um
cenário cada vez mais competitivo e móvel.
Jogando e Aprendendo
22
Ín
di
CE
Na Vivo e na Vale, a utilização de games,
serious games e da gamificação abre
nova perspectiva para o processo de
aprendizagem corporativo.
artigo
26
O sucesso do Mobile Learning depende
de uma nova visão de todos os profissionais
de educação.
Artigo
32
As novas tecnologias mudaram nossas
rotinas e estão mudando nossa forma
de aprender.
36
38
40
42
44
46
Entrevista
Perspectiva
A dinâmica da
liderança tem
mudado ao longo
do curso da
história, tornando
as organizações
cada vez mais
colaborativas e
democráticas.
Cena
de filme
BRANDING
EM UCs
APRENDER.
SEMPRE.
ARTIGO
Juliana Justi,
gerente da BASF,
conta como, com a
ajuda da tecnologia,
a maior empresa
química do mundo
investiu na gestão
de seus talentos.
O verdadeiro
líder transforma
angústia em
confiança
e situações
difíceis em
oportunidades
de aprender.
O efeito
inspirador de
uma UC como
veículo para
criação de
uma cultura de
organização
aprendiz.
Dicas para você
se atualizar.
Foto: Antonio Barros Jr.
Maiores
responsáveis pelo
aperfeiçoamento
do capital
humano, os
profissionais
de T&D
precisam estar
em constante
processo de
aprendizagem.
editorial
Foto: In Mídia Digital
CEOs:
Alexandre Santille e Fábio Barcellos
Diretor de Marketing:
Daniel Orlean
Gerente de Marketing:
Camila Tanus
Em todo mundo, os governos e as empresas enfrentam o dilema
do desemprego entre os jovens e uma escassez de candidatos
com habilidades críticas para atuar no mercado. De acordo com
a consultoria americana McKinsey, 75 milhões de jovens estão
desempregados e ainda assim as organizações não conseguem
encontrar candidatos qualificados para preencher suas vagas.
Os governos têm, sem sobra de dúvidas, papel essencial para
reverter parte dessa situação. Mas, e nas empresas? O que pode
ser feito para diminuir esse gap? As iniciativas de treinamento e
desenvolvimento mostram-se cada vez mais indispensáveis para
reverter essa necessidade crítica por novos líderes e talentos.
Nesse aspecto, a explosão de ferramentas online e de conteúdo
são, aliadas a uma curadoria criteriosa, peças-chave para
ampliar a capacidade das empresas de promover uma atuação
de aprendizagem continuada, mais atual e abrangente.
Há uma urgência de renovação na Educação Corporativa e
abordamos essa necessidade de diferentes maneiras nesta edição
da LABORATÓRIO. Na reportagem “Tendências da Educação
Corporativa na era digital”, apresentamos as perspectivas de
evolução da área, que caminha em direção a um conjunto cada vez
mais virtual de ambientes de aprendizagem e elencamos também
algumas das principais tecnologias e metodologias de ensino que
ganham força em um cenário cada vez mais competitivo e móvel.
O artigo “3 Insights sobre Mobile Learning”, de Conrado Schlochauer,
aborda o impacto dos smartphones e tablets para os profissionais
de T&D e também faz uma análise das mudanças que a inserção
dessas tecnologias vêm provocando nas organizações. Daniel Orlean
fecha os textos que refletem a importância de mudanças, falando
sobre o impacto tecnológico para os indivíduos e profissionais.
Ainda nesta edição, a matéria “Jogando e Aprendendo” traz dois
cases de aplicação de jogos inovadores em iniciativas de T&D:
Telefônica l Vivo e Vale. E duas entrevistas especiais: Jack Phillips
fala sobre a metodologia ROI e Juliana Justi, da Basf, explica como a
maior empresa química do mundo investiu na Gestão de Talentos.
Gostaria de agradecer aos clientes, colaboradores e parceiros que
colaboraram na construção desta edição da Revista Laboratório.
Boa leitura !
Alexandre Santille
LABORATÓRIO | TRÊS
Conselho Editorial:
Alexandre Santille
Conrado Schlochauer
Daniel Orlean
Editora:
Vanessa Borelli
Redatores:
Endrigo Chiri
Vanessa Borelli
Colaboradores desta Edição:
Conrado Schlochauer
Daniel Orlean
Daniel Stanczyk
Maria Carolina Matheus
Maria Flávia Barbosa Coelho
Silvia Panossian
Revisão:
Stephanie Lyanie de Melo e Costa
Giselle Stazauskas
ARTE
Arte e Diagramação:
Guilherme Salles
Stevan Justo
Projeto Gráfico:
Daniel Stanczyk
Stevan Justo
Fotografia:
Antonio Barros Jr.
Felipe Sued
Capa:
Fabiana Reis
Guilherme Salles
Produção Gráfica:
Luiz Gambim
Sugestões e comentários:
[email protected]
© AFFERO LAB, 2014.
Todos os direitos reservados.
curtas
O Talento Brasileiro
A ETALENT, em parceria com a Affero Lab, lançou
a pesquisa “Talento Brasileiro”, que aborda os
principais traços da população estudada com
relação a seus talentos e tendências típicas.
Mapa de talentos brasileiros:
Desbravador
Conformidade 15,62%
dominância 9%
Impulsionador
Empreendedor
Competidor
Direcionador
Solucionador
Inovador
Estrategista
Organizador
Idealizador
Inventivo
Criterioso
Visionário
Regulador
Orientador
Analisador
Ordenado
Especialista
eStabilidade 29,10%
Influência 46,29%
Gerenciador
Estimulador
Comunicador
Participativo
Influenciador
Articulador
Integrador
Facilitador
Aconselhador
Estruturador
Moderador
Conciliador
Prevenido
Observador
Diplomata
Recuperador
Verificador
Acolhedor
0,85%
0,59%
1,66%
0,60%
1,62%
1,41%
0,88%
0,74%
0,64%
0,72%
1,33%
1,45%
0,55%
1,26%
5,57%
0,73%
1,31%
2,67%
3,86%
3,63%
3,98%
3,76%
4,73%
6,65%
5,13%
8,28%
6,28%
1,23%
2,87%
6,07%
1,90%
6,98%
2,88%
3,20%
1,11%
2,85%
O estudo aponta desequilíbrio entre os comportamentos
de liderança, com baixa representatividade de
características técnicas, assertivas e objetivas.
Em contrapartida, mostra que a maioria dos profissionais
brasileiros (mais de 75%) tem abertura às relações
interpessoais e é de fácil convivência.
6|7
curtas
Insights do 99U Conference
Daniel Stanczyk
A Affero Lab participou da 6ª edição do 99U Conference. O evento, totalmente dedicado ao processo criativo
e à execução de ideias, foi realizado em Nova York. Com nossa equipe, mais de mil profissionais estavam
presentes para explorar os “99% de transpiração”, motor que, segundo Thomas Edison, move todo gênio
criativo. Ao longo de dois dias, foram ao palco mais de 24 palestrantes, entre outras atividades.
Confira as palestras que mais nos marcaram nesse percurso!
Tina Roth Eisenberg: mudança de carreira
Com um carisma que impressionou a plateia, a
designer e hoje empresária e fundadora de quatro
projetos de sucesso, além do seu blog de referência em
design Swiss Miss, Tina Roth Eisenberg contou em sua
palestra como transformou suas queixas mais comuns
em soluções para a sua vida profissional e pessoal.
Eisenberg tinha tudo para ter uma carreira linear em
design, trabalhando em estúdios, mas estava ficando
entediada com a vida que levava nas agências.
Foi quando ela começou a pensar em fazer coisas
diferentes. Naquele momento, na indecisão de seguir
nessa rotina ou tentar algo novo, ficou grávida.
O que poderia ser simplesmente encarado
como o fim de todos os sonhos profissionais —
e motivo de frustração para toda a vida — foi,
na realidade, o pontapé inicial para colocar os
projetos em prática, trabalhando em casa.
Assim, conquistou enorme sucesso em seus
projetos, que vão de um studio co-working
(www.studiomates.com), a uma empresa
de tatuagem temporária (tattly.com).
Além disso, a designer tornou-se mentora e
referência para aqueles que buscam transformar
a carreira. A seguir, reunimos alguns dos
pontos levantados por Eisenberg.
Escolha sabiamente com quem você anda.
Você pode alterar rapidamente o seu resultado,
mudando primeiramente seu network e suas
amizades. Eisenberg acredita que as pessoas, de
maneira geral, não percebem o poder daqueles
que estão ao redor como alavanca ou obstáculo
para as suas conquistas. O insight aqui é estar
cercado de pessoas que sejam inspiradoras e, que
no final do dia, agreguem valor e alavanquem a
sua capacidade de executar ideias e projetos.
Esforce-se para ser sempre o seu melhor.
Se desafie, use seu coração e mantenha a
diversão como parte da sua rotina. Em sua
palestra, Eisenberg deixa clara a importância da
curiosidade, interesse e paixão no dia a dia. Tudo
isso automaticamente nos faz querer ser melhores.
Não esqueça de se divertir.
Os pequenos detalhes que nos fazem rir são
importantes. Eisenberg acredita que o sucesso não
é medido pelos números, mas pelo crescimento
pessoal e a felicidade que existe ao nosso redor.
Qual é o seu superpoder?
Para Eisenberg, autoconhecimento é essencial para
qualquer pessoa que busca sucesso profissional. Nesse
sentido, o indivíduo que reconhece suas competências
e entende o que é ou não importante para a sua vida
também consegue tirar vantagem e usar isso a seu favor.
Se você reclama de algo por muito
tempo, faça alguma coisa.
Todos os projetos de Eisenberg foram iniciados
por algum incômodo que ela sentia. O Tattly,
por exemplo, nasceu da sua irritação com
o design das tatuagens temporárias – nada
inspiradores - que seus filhos usavam.
Foto: Divulgação
Foto: Divulgação
Marc Eckō: Valores Criativos
O designer e empreendedor
Mark Eckō falou sobre sua
história na construção
de propriedades, linhas
de roupas e video game.
Provocador, Eckō questionou
alguns pontos de vista
comuns dentro do mundo
corporativo e no mercado.
Questionou, também, a
nova fixação das empresas
em contar curtidas,
seguidores, amigos... Para
ele, é preciso parar de
contar e começar a prestar
mais atenção à experiência
que as pessoas têm com a
marca afim de promover
esse contato visual e físico,
que muitas vezes não se
traduz em números.
Outro ponto levantado
por Eckō foi a mania dos
seres humanos de rotular
os outros. Tema do seu
mais recente livro, Unlabel,
essa eterna necessidade de
nos dividirmos por grupos,
segundo Eckō, nos limita e
faz com que sejamos vítimas
da aprovação alheia.
Undercurrent: organizações responsivas
Em 2007, a Undercurrent foi formada
por Aaron Dignan e outros sócios para
ajudar as organizações a transformar a
maneira como se conectam com seus
clientes. Mas, com o tempo, os sócios
se deram conta de que as tecnologias
digitais tinham um potencial que
poderia acrescentar muitas outras
áreas além do marketing.
Em sua palestra, Aaron explica o por
quê acredita que hoje é mais fácil do
que nunca trazer novas ideias para a
prática. Para ele, todas as ferramentas,
tecnologias e informações disponíveis
permitem que as organizações
apresentem uma cultura mais
responsiva e aproveitem os dados
que criam.
Confira as dicas de Aaron!
Experimente as ferramentas
disponíveis.
Não precisamos criar sistemas
gigantescos e caros, que muitas vezes
não vão nos servir completamente.
Temos uma série de soluções,
aplicativos que nascem a cada dia, e
que podem nos ajudar a implementar
as ideias criativas. A ideia vem antes;
o sistema, depois – e não o contrário.
Dê autonomia aos
colaboradores.
Por que milhares de formigas
são capazes de trabalhar juntas,
rapidamente, tudo pelo melhor da sua
colônia? O segredo é a autonomia.
Permita que seus colaboradores se
organizem nos seus projetos em favor
do bem comum. Isso faz com que o
fluxo de trabalho se torne mais ágil.
Utilize os dados.
Muitos não estão usando os dados e
informações que estão produzindo
para tomar decisões. Criar processos
para administrar dados é menos
importante do que criar caminhos
para processá-los e convertê-los em
informação relevante para o negócio.
Cuidado com a falta
de agilidade.
Empresas que se tornam maiores
e mais complexas tendem a ficar
lentas em todas as etapas dos
processos. Por isso, é preciso
tentar sempre coisas novas, com
atenção ao que pode ser menos
burocrático, mantendo o que funciona
e descartando o que não funciona,
além de compreender rapidamente
os aprendizados e executar os
próximos passos sem perder tempo.
Foto: Divulgação
Daniel Stanczyk é Head de Design da
Affero Lab, formado em Design Gráfico
pela PUC-PR e em Educação Artística
pela FAP-PR. Tem pós-graduação em
Mídias Interativas pelo SENAC-SP e cursou
extensão em Design Gráfico, Fotografia
Digital e Direção de Arte para Filmes na
Central Saint Martins – University of Arts
and Design, em Londres.
8|9
Jack Phillips
Em passagem pelo
país, o criador da
metodologia ROI fala
sobre as principais
barreiras e mitos
nas avaliações dos
investimentos em T&D
Vanessa Borelli e Endrigo Chiri
Medir os resultados de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) de
colaboradores é uma cobrança cada vez mais significativa nas grandes
empresas. Vivemos na era da mensuração das ações, e com a área de RH e
Gestão de Pessoas não poderia ser diferente. A metodologia ROI — Return
of Investment, criada pelo especialista Jack Phillips — é uma abordagem
que permite medir o retorno sobre o investimento nos programas de T&D
e alinhar as ações de aprendizagens aos objetivos organizacionais.
A metodologia de Phillips surgiu a partir da escala de avaliação concebida
no modelo do professor Dr. Donald Kirkpatrick, que comtemplava quatro
níveis: reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Mas Phillips
percebeu que havia a possibilidade de acrescentar mais um nível de
avaliação, que pudesse alinhar a análise do projeto a ser implementado para
medir o impacto do programa no negócio da empresa. Assim acrescentou
o retorno sobre o investimento. Com os novos incrementos, Phillips
chegou a seis níveis de avaliação de medidas atuais: reação e satisfação,
aprendizado, aplicação, impactos tangíveis, ROI e impactos intangíveis.
Foto: Felipe Sued
entrevista
Avaliação de T&D com
Jack Phillips apresenta a metodologia ROI em seis níveis de avaliação:
1 2 3
Avaliação
de reação
Impacto
no negócio
Avaliação de
aprendizagem
4
Retorno sobre o
investimento (ROI)
5
Aplicação e
implementação
6
Benefícios
intangíveis
Para a metodologia Phillips ROI, as medidas intangíveis
têm grande importância: são os impactos diretamente
ligados à iniciativa que não podem — ou não devem —
ser convertidos em valores monetários. Esses dados
devem ser coletados de alguma forma, mesmo se os
participantes tiverem que indicar o grau com que o
projeto influenciou as medidas intangíveis.
Impactos usualmente evidenciados com a Metodologia Phillips ROI
Intangíveis
Tangíveis
Desempenho, Lucro,
Produtividade, Tempo, Custos e
Qualidade.
Uma característica fundamental
da metodologia de Jack Phillips
encontra-se exatamente em seu
processo, que permite a coleta
de dados relativos aos diferentes
níveis e o isolamento dos efeitos
surtidos especificamente pelo
programa que esteja sendo
Aprendizado, Clima de trabalho,
Criatividade / Inovação, Melhoria
de comunicação, Liderança,
Relação com os clientes, Imagem
organizacional, Desenvolvimento
humano e Relações de
trabalho.
avaliado, podendo ou não os
dados obtidos serem convertidos
em valores monetários. As
medidas obtidas nos níveis
de avaliação seguem a
denominação de cada nível,
com a ressalva feita ao nível de
impacto. O processo de avaliação
inicia-se antes mesmo do
programa de desenvolvimento,
ocorre concomitantemente a
ele e finaliza-se usualmente
um ano após o término do
programa, avaliando com maior
propriedade o impacto de seus
resultados na organização.
10 | 11
entrevista
A metodologia de avaliação de ROI:
Planejamento
da Avaliação
Coleta
de Dados
Análise
de Dados
Relatórios
de Avaliação
Desenvolver objetivos
das soluções
Coletar dados durante e
depois da implementação
da solução
Isolar os efeitos
Gerar estudo de impacto
Desenvolver planos
de avaliação e dados
preliminares
Nível 1: reação, satisfação
e implementação da
solução
Nível 2: aprendizado
Nível 3: aplicação/
implementação
Nível 4: impacto
no negócio
Converter dados
em valor monetário
Nível 5: ROI
Tabular os custos
da solução
Calcular o retorno
do investimento
Identificar medidas
intangíveis
Apesar de ser a metodologia mais utilizada por empresas
em todo o mundo, em muitos países ela ainda esbarra no
desconhecimento de gestores, que a consideram muito
complicada, matemática, dispendiosa, ou até subjetiva.
Algumas barreiras enfrentadas para implementar o
método são reais, enquanto outras são ‘mitos’ derivados
de percepções errôneas — como contou Jack Phillips em
entrevista para a Laboratório, durante visita ao Brasil.
JACK PHILLIPS É sim. Os cálculos
que usamos são os mesmos
utilizados pelos diretores financeiros
das empresas, o que já os assusta
de certa forma. A dificuldade de
entendimento à primeira vista faz
com que os profissionais fiquem se
perguntando como transformar o
método em algo útil. A percepção
inicial é de que sua aplicação no dia
a dia é complicada, mas a verdade
é que são 10 passos fáceis que
permitem um bom entendimento do
que estamos falando. É um modelo
lógico, com matemática simples
de colégio, mas o mais importante
é que as pessoas que deveriam
aplicá-lo parecem ter um certo
bloqueio com o assunto. É por isso
que temos programas para ensinar
sobre nosso método. Percebemos
que muitas pessoas da área de
Recursos Humanos sabem o que
pode ser feito, mas não querem
fazê-lo pela falta de familiaridade
com a proposta. Para ajudá-los a
superar isso, focamos na melhoria
dos processos. A ideia é avaliar o
programa de treinamento e sua
performance. Se o programa de RH
não está entregando, nós vamos
analisá-lo, mudá-lo e ajustá-lo
para que ele funcione, sempre
que possível.
Você percebe que as
pessoas no comando
não planejam direito os
treinamentos? Que elas
acreditam que seja bom,
mas não sabem exatamente
qual o resultado buscado?
JP Este é um ponto
importante.
As pessoas
implementam
programas de
treinamento pelas
razões erradas.
Elas pensam que é um bom
programa, as pessoas gostam e
elas continuam fazendo. Mas, se
não avaliarmos o programa, não
saberemos se funciona. É isso
o que fazemos, tratamos de ter
certeza de que o programa está
alinhado com os propósitos do
negócio, se é a solução para fazer
aquele negócio evoluir.
Quais as principais
vantagens de monitorar
o ROI nas ações de T&D?
JP Primeiro, temos uma
necessidade cada vez maior de
investir mais em treinamentos e
cursos. Os executivos sabem que
precisam investir em treinamento,
só que tendem a investir apenas
nas habilidades básicas necessárias
para o trabalho. Mas, para que
as empresas se desenvolvam,
você precisa preparar sua
equipe para os trabalhos do
futuro. Então, temos que mudar
a abordagem das organizações
para o crescimento. Os executivos
não gostam de investir muito em
tais ações exatamente pelo fato
de não enxergarem o valor disso.
Esse
tipo de
metodologia pode ajudá-los a
enxergar que investir no futuro
traz recompensas. Pense a respeito
do desenvolvimento da liderança.
Algumas vezes os executivos não
veem valor em investir nesses
programas. Custa bastante
dinheiro, talvez seja uma coisa legal
de fazer, mas tem mesmo valor?
Nós mostramos esse valor. Muitos
de nossos livros fazem isso. Se
você mostrar para os executivos
que as ações de aprendizagem
podem trazer recompensas com
um ROI positivo, eles vão aproválas mais.
Como saber mais sobre
as iniciativas de ROI já
realizadas no país?
JP Temos essa parceria com a
Affero Lab e também estamos
preparando um livro escrito
em português, que traz alguns
estudos de casos desenvolvidos
aqui no Brasil, publicados em um
livro internacional de cases. Nós
estamos progredindo, vamos ter
esse livro com estudos brasileiros
até o fim do ano. Nós queremos
colocar esse livro no mercado
para mostrar às pessoas que
elas podem aplicar o método em
suas empresas. Também estamos
investindo em programas para
ensinar as pessoas ligadas à área
de Recursos Humanos que além
de não ser tão difícil aplicar o ROI
em suas ações, esse processo
é necessário. Precisamos tirar
o medo que as pessoas têm de
análises negativas. E queremos
fazer isso mostrando como
funciona o método e como ele
pode ser usado. Nosso desafio é
levar essas informações
para o maior número
de pessoas
possível.
Foto: Divulgação
É difícil para as empresas
e profissionais de T&D
entenderem o método ROI?
12 | 13
ESPECIAL
Inovação e
Tecnologias
na Educação
Corporativa
Mobile Learning, Gamificação, Vídeo
Interativo, Realidade Aumentada e Adaptive
Learning. Novos formatos e tecnologias
ganham força em um cenário cada vez mais
competitivo e móvel.
Mas o fato é que todas as possibilidades e
inovações que existem hoje nos levam a uma
reflexão sobre a educação de maneira geral.
Afinal, o sucesso e a evolução na utilização
das novas tecnologias e dos novos métodos
depende, cada vez mais, de uma nova visão
de todos os profissionais de educação.
Neste especial, você vai encontrar matérias
que refletem sobre os paradigmas a serem
quebrados rumo ao futuro da educação e
cases que retratam uma nova perspectiva de
T&D, mais direcionada ao uso de tecnologias
e mídias sociais e ao reconhecimento de que
a aprendizagem deve ser divertida, contínua,
envolvente e mais efetiva.
14 | 15
ESPECIAL | RAIOX
endências
da Educação
Corporativa
na era digital
Nos últimos anos, a revolução tecnológica vem
incrementando significativamente a Educação
Corporativa. novos formatos de ensino, como
o Mobile Learning e a Gamificação, ganham força
em um cenário cada vez mais competitivo e móvel.
E as tendências para o futuro próximo já começam
a despontar, como você vê na reportagem especial
a seguir
Novas tecnologias e
métodos, competitividade
global, novos perfis de
profissionais, demandas
variadas e altas metas
de performance. Hoje, a
Educação Corporativa
precisa ir muito além
do “precisamos de um
curso Y para resolver o
problema X” para ser
efetiva e colaborar de fato
com o desenvolvimento
do negócio. O primeiro
e mais decisivo passo
continua o mesmo:
definir o que a empresa
realmente quer e do
que precisa. Com essa
resposta em mãos, os
profissionais de RH,
alinhados com as novas
ferramentas do mercado,
encontram muitas
opções de caminho para
se chegar ao objetivo
identificado. Boa
parte delas passa pelo
advento da tecnologia.
Os avanços no entendimento
de como o cérebro aprende e
as evoluções metodológicas
e tecnológicas – apesar de
aceleradas e intensas – ainda estão
em seu início. O futuro próximo
promete uma revolução ainda
maior nesse setor. É o que aponta
o infográfico “Envisioning the
Future of Education Technology”,
eleito um dos mais importantes
do ano de 2012 pela revista
1
2
de tecnologia Fast Company.
Desenvolvido pela Envisioning,
fundação de pesquisa focada
no futuro e baseada no Brasil, o
estudo prevê como a tecnologia
irá impactar a educação até o ano
de 2040. Para o atual momento, o
infográfico traz a Gamificação e o
Mobile Learning como realidades
na evolução da educação.
Esses dois novos métodos de
disseminação de conhecimento
também conquistaram importância
no mundo da Educação
Corporativa, como você lerá
ao longo desta reportagem.
Além de mapear as novas
ferramentas e como elas se
integram, a Envisioning elencou seis
passos que a educação percorrerá,
com a ajuda da tecnologia, ao
longo do período analisado.
Hoje, a tecnologia está presente dentro
dos laboratórios e das salas de aula
Utilização universal e móvel da tecnologia
3
Digitalização das salas de aula e alunos livres
para compartilhar conhecimento com seus pares
no mundo todo
4
Salas de aulas físicas tendem a ser substituídas
por ambientes virtuais
5
A avaliação tradicional é substituída por análises
de desempenho por projeto
6
Educação como esforço contínuo, interligado, que
permite lidar com um mundo em perpétua mudança
O infográfico ilustra esse processo
de evolução, partindo de uma
abordagem centrada na sala de
aula, que caminha em direção a
um conjunto cada vez mais virtual
de ambientes de aprendizagem.
O primeiro passo ilustra a sala de
aula como a conhecemos hoje
e o paradigma a ser quebrado
rumo ao futuro da educação: o
espaço físico onde o professor é
o centro das atenções, detentor
do conhecimento e do processo
de transmissão para os alunos.
Do quadro negro passamos
para salas de aula com “quadros
digitais” e alunos conectados. Em
seguida, chegamos a espaços de
ensino-aprendizagem onde todos
os alunos discutem, aprendem e
resolvem problemas juntos, tendo
o professor como facilitador do
processo. Por último, o infográfico
prevê que ainda chegaremos a
ambientes totalmente virtuais,
onde a tecnologia não está apenas
presente, mas passa a fazer parte
do mobiliário, a ser interativa, e
com isso, acresce ao processo
de aprendizagem todas as novas
ferramentas digitais que flutuam
nas nuvens de conhecimento e que
dominam nosso horizonte virtual.
Segundo o futurista Michell Zappa,
responsável pelo infográfico,
“apesar de sua natureza
inerentemente especulativa,
as tendências que estão por
trás da tecnologia já podem
ser observadas, o que significa
que é uma questão de tempo
antes de esse cenário começar
a aparecer mais claramente nos
ambientes de aprendizagem
ao redor do mundo”.
16 | 17
ESPECIAL | RAIO-X
dos alunos
do ensino básico
terão empregos
que ainda não
existem hoje.
Fonte: United States Department of Labor: Futurework –
Trends and Challenges for Work in the 21st Century
O
utra pesquisa que faz
especulações sobre o
futuro foi conduzida
pelo Apollo Research
Institute. O estudo encontrou seis
impulsionadores de mudanças e
suas consequências em termos de
habilidades requeridas no trabalho.
Dentre eles, as novas tecnologias
multimídia, que estão causando
uma verdadeira revolução na
forma como nos comunicamos.
Tecnologias para produção de
vídeo, animação digital, realidade
aumentada, jogos e edição de
mídia tornam-se cada vez mais
sofisticadas e generalizadas.
Algumas dessas tendências, como
o Vídeo Interativo, a Realidade
Aumentada e o Adaptive Learning,
começam a despontar como
ferramentas importantes na
Educação Corporativa, e você
acompanha um pouco mais sobre
elas a seguir nesta reportagem.
Para concluir, batizado de
“Disruptive Technologies: Advances
that will transform life, business,
and the global economy”, o
relatório de 2013 produzido pelo
McKinsey Global Institute apontou
12 tecnologias que podem conduzir
verdadeiras transformações
econômicas nos próximos anos.
A internet móvel ficou em
primeiro lugar, com potencial
econômico de gerar de 3,7 a 10,8
trilhões de dólares até 2025.
Fato 01
Mobile Learning e Video Learning
As primeiras iniciativas de
Mobile Learning, também
conhecido por m-learning, são
anteriores ao surgimento das
conexões wireless, fazendo uso
de aparelhos dedicados. Porém
é fácil imaginar a força que
ganhou nos últimos anos, com o
aumento da conectividade e da
oferta de dispositivos móveis.
Ao permitir que os aprendizes
possam ter controle sobre onde
e quando ocorrerá o processo de
aprendizagem, o Mobile Learning
eficaz acaba por fornecer um
ambiente cognitivo aprimorado,
em que os alunos, mesmo à
distância, podem interagir com
seus instrutores, seus materiais
instrucionais, seus ambientes de
aprendizagem (físicos ou virtuais)
e uns com os outros.
Um projeto eficiente de Mobile
Learning tem início na escolha da
abordagem teórica utilizada e no
design instrucional adequado para
o perfil do público-alvo. O design
é primordial: deve ser simples e
intuitivo, e toda complexidade
desnecessária deve ser eliminada
do projeto. E se a tecnologia
permite, outras formas de
comunicação (como voz, e-mail
ou SMS) podem ser adaptadas ao
programa. O desafio a ser batido
é a ampla gama de dispositivos
existentes no mercado — e a
usabilidade deve ser satisfatória
em todo tipo de aparelho. Outro
desafio, no caso do Brasil, são as
baixas velocidades ofertadas nos
pacotes de dados das principais
operadoras de telefonia e a baixa
velocidade de download.
Segundo pesquisa publicada
pelo Gartner, a previsão é que as
vendas de smartphones e tablets
aumentem para 1.2 bilhão de
unidades este ano, e ultrapassem
2 bilhões em 2015. E o Mobile
Learning, solução educacional
que faz uso dos benefícios e
funcionalidades presentes nos
dispositivos móveis, já é peça
fundamental na Educação
Corporativa, e trazendo com ele
ramificações que ampliam as
possibilidades de transmissão
de conhecimento — entre elas o
Video Learning.
Formato bastante presente em
programas de Mobile Learning,
o Video Learning se sustenta
também individualmente e tem
seu uso associado ao aprendizado
desde a popularização da
televisão. Como método de
transmissão de conhecimento,
conteúdos audiovisuais bem
elaborados permitem a absorção
de 50% da informação que
ouvimos e vemos no material
exibido — enquanto que a
porcentagem de “compreensão”
do que lemos é de apenas 10%, de
20% para o que ouvimos e de 30%
para o que vemos.
O momento, igualmente
como acontece com o Mobile
Learning, é bastante favorável.
Atualmente, com ferramentas
e tecnologias fáceis de operar,
praticamente qualquer um pode
capturar, editar e compartilhar
pequenos videoclipes, utilizando
equipamentos baratos (como
celulares) e softwares gratuitos
e livres. Em 2008, o relatório
anual de tecnologias emergentes
da Horizon Report, divulgado
pela New Media Consortium, já
indicava que o uso dos vídeos,
inclusive os caseiros, seria uma
realidade cada vez mais presente
nas iniciativas educacionais.
E no estudo norte- americano
“E-learning Revolution: Power of
Video”, de 2013, as previsões para
as iniciativas de e-learning são
bem otimistas para o ano de 2019:
50% das aulas serão online; e 77%
das empresas terão programas
educacionais de Mobile Learning.
+ Leia mais sobre Mobile Learning no artigo da página 26
Fato 02
Gamificação
Satisfazer a natureza humana
tido pelo menos uma iniciativa em
talvez seja um dos caminhos
Gamificação até o ano de 2015.
mais eficientes para conquistar
Esses números são impulsionados
a atenção das pessoas. Toda
pela chegada ao ambiente de
iniciativa que ative esses instintos
trabalho das gerações que
para aumentar o engajamento
cresceram jogando videogame.
de profissionais aos objetivos
Acostumados a missões claras,
do negócio é uma ferramenta
feedback rápido e celebração
promissora no desenvolvimento
de vitórias, esses profissionais
de estratégias educacionais.
demandam características
Nesse campo, a Gamificação
semelhantes no ambiente
ganha cada vez mais força nas
de trabalho e nas ações
empresas para motivar e inspirar
de treinamento.
colaboradores em processos
de integração, educação,
Utilizando os desejos e emoções
desenvolvimento de carreira e
presentes nos games, a
na construção de aprendizado.
Gamificação aplica-se em um
Segundo pesquisa realizada
contexto de não jogo, com o
pela Gartner Group, 70% das
objetivo de engajar pessoas,
organizações do “Ranking Global
motivar ações, promover
2000”, da revista Forbes, terão
+ Leia mais sobre Gamificação na reportagem da página 22
aprendizado e resolver
problemas. Aliadas às facilidades
interativas de mídias e redes
sociais, e impulsionadas pelos
avanços tecnológicos dos
dispositivos móveis, as iniciativas
em Gamificação pretendem
fortalecer e atrair para os
negócios sociais o mesmo
interesse que suscitam em
aproximadamente 5 milhões de
pessoas de jogarem, em média,
45h de jogos por semana,
segundo a pesquisa
realizada pelo
Gartner Group.
18 | 19
ESPECIAL | RAIO-X
Tendência 01
Realidade Aumentada
A Realidade Aumentada (RA),
tecnologia que permite uma visão
incrementada da realidade por
meio da projeção de uma camada
de informação digital sobre o
mundo real, está frequentemente
integrada a projetos de Mobile
Learning e Video Learning. Sem
dúvida, a RA está ganhando novas
aplicações que acrescentam
a ela forte potencial na área
de Educação Corporativa. A
projeção seamless de uma
camada de informações digitais
sobre a visão do ambiente real
de um indivíduo, em tempo real,
impacta sua percepção, facilita o
desenvolvimento de habilidades
e conecta-o a conteúdos
significativos para sua vida e
seu dia a dia.
A performance da Realidade
Aumentada no setor de consumo
já pode ser medida: uma pesquisa
feita pela empresa Hidden
Creative mostra um aumento de
135% nas chances de compra
de um produto quando este
oferece sua experimentação
em RA; e um impacto positivo
e direto de 33% na percepção
de valor de um produto. Em
outra pesquisa, conduzida pela
empresa de tecnologia Juniper,
estima-se que aplicativos
móveis de RA vão gerar cerca
de US$ 300 milhões em receita
este ano, e alcançarão US$ 5,2
bilhões até 2017.
As soluções de Realidade
Aumentada geralmente usam
duas abordagens: a baseada em
reconhecimento de imagem e a
baseada em geolocalização. Na
primeira, a câmera dos dispositivos
móveis é utilizada para escanear
uma imagem específica, também
conhecida como marcador, marker
ou trigger image, que ativa a
sobreposição da camada digital
(overlay: imagem em 3D ou 2D,
vídeos e sons) no campo de visão
do espectador. No segundo caso,
por geolocalização, a solução
de RA utiliza a capacidade de
um dispositivo de reconhecer a
posição do usuário no mundo
para, em seguida, oferecer
dados que são relevantes para
essa localização.
Tendência 02
Vídeo Interativo
O relatório “The Mobile
Consumer – A Global
Snapshot”, publicado pela
Nielsen em 2013, analisou
o comportamento,
preferência e usos do
consumidor móvel
em países como o
Brasil, China, Índia,
Rússia, EUA e mais
cinco potências. O
estudo revelou que,
embora o vídeo móvel
não seja considerado
um substituto para a TV
tradicional, ele fornece
aos consumidores
melhores oportunidades
de envolvimento com
o conteúdo, a qualquer
momento e em qualquer
lugar. Atualmente, uniu-
se a essa mídia já atrativa a
interatividade, deixando para trás
a postura passiva do espectador.
O Vídeo Interativo transforma
o observador em colaborador,
capaz de escolher e explorar
possibilidades de conteúdo
dentro do vídeo, à medida em
que ele avança. O usuário do
vídeo interativo tem a opção de
tomar decisões, de abrir links para
outros vídeos, arquivos em PDF
e outras extensões, responder
a questionários, preencher
cadastros e outras inúmeras
oportunidades de integração que
permitem descobrir, participar
e imergir em novas informações
sem sair da navegação. Essa
interatividade mantem o usuário
mais envolvido e aumenta o
engajamento do colaborador que
se sente adaptado quando decide qual caminho quer
seguir e quais informações quer consumir. Nessa
“nova” ferramenta de aprendizado é possível ainda
rastrear as interações do usuário com o vídeo e
analisar estatisticamente o perfil do colaborador: suas
preferências, habilidades, capacidades, etc.
o Vídeo Interativo deve ser curto para performar
como uma ferramenta de ensino eficaz. A pesquisa
mostra que a atenção e engajamento, na maioria
dos vídeos de aprendizagem, caem após um ou dois
minutos.
Apontado como um dos principais formatos de
aprendizagem móvel no relatório “Mobile Learning:
Delivering Learning in a Connected World”, da ASTD,
Tendência 03
Adaptive Learning
Entre as novas tendências da educação, o Adaptive
Learning (ou Aprendizagem Adaptativa) é um
método que ajusta a experiência de aprendizagem
das pessoas ao progresso de suas interações
com as tecnologias. As plataformas são capazes
de identificar características intrínsecas em cada
pessoa a partir de suas interações, entendendo as
dificuldades e transformando o aprendizado em uma
experiência única e individualizada. A premissa da
Aprendizagem Adaptativa é que cada aluno é único,
tem diferentes níveis de conhecimento e aprende de
maneira diferente.
1
2
3
4
5
Servir como
um tutor
pessoal para
o aluno
Adaptar o
sequenciamento
do currículo e as
experiências de
aprendizagem
associadas
Individualizar
o ritmo da
aprendizagem
Regular
a carga
cognitiva para
o aluno
Envolver os
alunos na
aprendizagem
através de
jogos
Enquanto a produção de informação digital atinge
números recordes, assim como a capacidade de
armazenamento pelo Big Data, a Aprendizagem
Adaptativa surge como um modelo capaz de
fornecer lógica e orientar uma necessidade natural
dos indivíduos: adaptar-se; aprender o novo. Esse
comportamento é algo cada vez mais complexo
de satisfazer na era do conhecimento social
proporcionado pela web 2.0. Nesse contexto, o Big
Data é peça fundamental para a organização de
programas de aprendizado adaptativo, pois permite
a tomada de decisões mais rapidamente, avaliando
a eficácia quase em tempo real. Cada decisão do
aluno é capturada pelo sistema, permitindo ajustar
o caminho e o ritmo do aprendizado. De forma
geral, se o aluno vai bem, ele pode enfrentar um
nível de dificuldade maior. Se o aluno apresenta
mais dificuldade, o sistema pode se ajustar para
apresentar mais orientações sobre aquele assunto.
Muitas das atuais tecnologias de Aprendizagem
Adaptativa estão voltadas para o mercado
educacional, mas ela começa a ganhar importância
em programas de treinamento e desenvolvimento
organizacional. Em um artigo para a Corporate
Compliance Insights, Jan Sramek, CEO da
empresa de aprendizagem Erudify, escreveu que
a Aprendizagem Adaptativa pode melhorar a
formação de conformidade, permitindo aos alunos
passarem rapidamente por informações que eles
já conhecem, o que pode reduzir o tempo de
treinamento em 50% a 80%.
20 | 21
ESPECIAL | reportagem
Jogando e
aprendendo
Com a perspectiva de facilitar a absorção do conhecimento,
a utilização dos elementos dos jogos nos treinamentos vem
transformando a Aprendizagem Corporativa
22 | 23
ESPECIAL | reportagem
om os negócios e os
profissionais mais interativos,
a utilização de games,
serious games e, mais
recentemente, da gamificação
nos treinamentos abre nova
perspectiva para deixar o
processo de aprendizagem
corporativo mais eficiente,
ao utilizar esses recursos
para facilitar a absorção
do conhecimento. Prova
disso são duas organizações ouvidas nessa
reportagem: a Telefonica l Vivo e a Vale.
A empresa Telefonica l Vivo, em parceria com a
Affero Lab, teve o desafio de treinar sua força
de vendas, com um método que atraísse a
atenção dos participantes em diferentes estados
brasileiros. Desenvolvido para entreter e treinar,
o programa “Jogos da Vivo 2013”, totalmente
gamificado, teve como foco a venda de dados,
smartphones, tablets e abordagem sobre os
sistemas operacionais, principais aplicativos,
além dos planos e ofertas da Telefonica l Vivo.
“O treinamento direcionou o vendedor a entender
o perfil do cliente, seus desejos e necessidades de
maneira mais profunda, para tornar a experiência
com a marca Vivo no ponto de venda ainda mais
completa”, diz Marcio Domingues, Gerente de
Capacitação Comercial - DPGC. Com essa estratégia,
a proposta era fazer um treinamento capaz de
romper barreiras físicas e, ao mesmo tempo, levar
conteúdos essenciais e que ampliassem a visão do
vendedor para as diversas possibilidades atuais no
momento da venda, tornando-o mais assertivo.
Para desenvolver ações educacionais inspiradoras
e estimular o aprendizado dos colaboradores, foi
formada uma equipe interdisciplinar que desenvolveu
o conceito, a metodologia e a logística implantada.
Profissionais de TI, Especialistas em Conteúdo,
Designers Instrucionais, Consultores de Tecnologias
Educacionais e Comunicação, Programadores,
Gerência de Projetos, Logística e Marketing
trabalharam em conjunto para desenvolver o programa.
“Buscamos desenvolver um treinamento estruturado a
partir do conceito de gamificação, utilizando jogos para
facilitar o engajamento e o aprendizado de maneira
lúdica e vivencial, em um programa educacional
completo, online e presencial”, explica Domingues.
Por meio de diferentes tecnologias, mídias e
redes sociais, a primeira etapa começou com
uma bateria de jogos online. O jogo traçava uma
mecânica de desafios compatíveis às competências
dos participantes, que eram recompensados
com pontos, badges e colocação em ranking.
As dinâmicas de cada uma das fases foram liberadas
em datas específicas, o que criou alta expectativa
e engajamento nos participantes. Estes, ao final do
processo, tinham desempenhado mais de 50 atividades
virtuais sobre sistemas operacionais, aplicativos,
fabricantes, portfólio de produtos e serviços,
atendimento consultivo e valor para o cliente.
“O principal objetivo dessa capacitação foi transformar
argumentação teórica em argumentação de vendas,
visando superar a meta de resultados das vendas
de dados e smartphones”, destacou Domingues.
Com 5 mil classificados na fase online do campeonato,
a segunda etapa iniciou com um jogo presencial em
um tabuleiro para 30 pessoas. Um tabuleiro digital
substituía as cartas e outras peças necessárias
ao jogo e possibilitou o treinamento simultâneo
de até 20 turmas em um único dia. Os QR Codes
espalhados pelas “casas”, com sorte ou revés,
continham informações essenciais para atingir o
objetivo final: levar a “atitude BE MORE” para toda
a cidade. O jogo foi feito por meio de perguntas,
simulações e casos especiais, como perfis de
clientes a serem desvendados pelos participantes.
Os ganhadores foram premiados com tablets e celulares.
“Foi uma maneira descontraída de aperfeiçoarmos as
mudanças, unindo conectividade, atitude e ousadia,
além de manter a interação e a proximidade com o
cliente. Esse cenário nos leva a ter uma nova postura
para descobrir a necessidade do cliente e surpreender
suas expectativas com um atendimento diferenciado,
gerando confiança e entrega do serviço com qualidade
e eficiência, cumprindo acordos e estreitando
relacionamentos”, avaliou Thalita Corgosinho,
Consultora Premium da loja de Divinópolis, MG.
Um jogo de tabuleiro
para reduzir fatalidades
e prevenir acidentes
O Programa, que vem
sendo desenvolvido
desde 2009, foi exposto
na décima edição da
Bienal Brasileira de
Design Gráfico
Desenvolver e treinar equipes que trabalham em
atividades de risco, reduzir a taxa de fatalidades e
prevenir acidentes são os objetivos do “Programa
Presencial de Capacitação em Atividades de Risco
(RAC)”, desenvolvido para a empresa Vale pela
Affero Lab. Batizado de “Direção Preventiva”, o
programa conta com um jogo de trilha competitivo,
que proporciona aos participantes a oportunidade
de testar seus conhecimentos sobre direção
defensiva, além de promover uma experiência
lúdica sobre a atividade dos motoristas de veículos
automotores. Os participantes são convidados a
cumprir objetivos, visitando instalações, planejando
viagens, lidando com tempo e com eventuais
imprevistos. Para engajar o colaborador, que executa
essas atividades críticas e específicas, o projeto
apresentou solução gráfica, conteúdo didático,
ambiente de simulação e tomada de decisões
realísticas para a formação de motoristas mais
atentos e conscientes.
O Programa, que vem sendo desenvolvido desde
2009, foi exposto na décima edição da Bienal
Brasileira de Design Gráfico, evento organizado pela
Associação dos Designers Gráficos desde 1992. Para
ser selecionado, o projeto passou por duas etapas.
A primeira se deu online, quando os 1910 projetos
inscritos foram analisados quanto à sua qualidade
(design, elementos, soluções), originalidade e o
grau do objetivo alcançado na sua realização. A
segunda aconteceu de forma presencial, na sede da
Mandacaru Design, em São Paulo, com uma short list
composta pelos 725 projetos mais bem avaliados na
etapa anterior.
24 | 25
ESPECIAL | ARTIGO
insights
sobre
mo
bi
le
Conrado
Schlochauer
Mobile Learning
é a bola da vez.
De tempos em tempos, a área de Educação
Corporativa é atingida por uma bomba. Pode ser um
novo tema, um novo método de ensino ou mesmo
um novo autor. O fato é que, de maneira inexplicável,
tais temas viram assunto quase obrigatório em
todas as iniciativas de aprendizagem.
Isso aconteceu com Resiliência, Inteligência
Emocional e, mais recentemente, Design Thinking.
Vivemos, ainda, a pressão por aumentarmos as
iniciativas de Aprendizagem Informal e Social
(Social Learning e Informal Learning) em nossos
programas, sem saber exatamente como e quando
fazer isso. E, agora, vem essa pressão por mais
Mobile Learning.
O motivo é claro: o uso de smartphones e tablets
repercute em todo e qualquer segmento do
ambiente de negócios: marketing, varejo, supply
chain, jurídico... Qualquer área que citarmos é
hoje impactada pelo crescimento exponencial
da quantidade, do uso e da interferência desses
aparelhos em nossas vidas.
E, como as demais áreas, a Educação Corporativa
tem que pensar rapidamente na melhor maneira
de utilizar as oportunidades que esse ambiente
traz. E, estamos um pouco perdidos.
O meu ponto de vista é o seguinte: há uma
complicação excessiva porque a abordagem
tradicional não consegue lidar com a vida real.
Estamos usando receitas de forno a gás para fazer
comida no microondas.
Para simplificar as coisas, precisamos entender
primeiro as mudanças que a educação vem
sofrendo e o impacto disso para as empresas
e os profissionais. Confira 3 insights nesse sentido!
26 | 27
ESPECIAL | ARTIGO
Insight 1: todo aprendizado é móvel
Geralmente se diz que a capacidade de aprender é
algo inerente à espécie humana. Não que essa frase
esteja errada, mas ela é incompleta.
A aprendizagem é um fenômeno adaptativo e ocorre
na maioria das espécies que se locomovem pra obter
alimento. Simplificando: quem precisa se mover para
se alimentar tem que aprender a como fazer isso.
Isso quer dizer, em primeiro lugar, que aprendizado
não é uma dádiva para nós, homo sapiens. E,
principalmente, que a capacidade de aprender
está diretamente relacionada à necessidade de
adaptação ao meio-ambiente, às questões do dia a
dia que são importantes, ou que trazem obstáculos.
O aprendizado ocorre no trabalho, quando as
dificuldades são vivenciadas e quando é preciso
fazer algo ou existe alguma necessidade específica.
E isso não acontece em um local predefinido
— como na sala de aula ou no computador. O
aprendizado é de fato móvel, acontece o tempo
todo, a qualquer hora, em qualquer lugar.
Atualmente, o Mobile Learning é exclusivamente
relacionado ao uso de smartphones ou tablets. Esta
é uma visão que limita as possibilidades de uso e
aplicação, porque é pouco efetivo trabalhar com
uma metodologia ou teoria que só é aplicável em um
meio (ou mídia) específico. Se assim for, corremos
o risco de daqui alguns anos essas tecnologias
mudarem e passarem a ter um jeito totalmente
diferente de funcionar, e tudo o que foi construído
sobre o assunto ir por água abaixo.
Para evitar esse tempo perdido, que tal ampliar o
olhar sobre aparelhos móveis (ou mobile devices)?
Na sua opinião, qual foi a primeira ferramenta
utilizada para o Mobile Learning? Quando faço essa
pergunta, muitos costumam falar dos primeiros
telefones celulares ou mesmo dos pagers — se você
nasceu depois dos anos 90, vai ter que ir ao Google
para saber o que é isso. E, se peço para que tentem
ir mais para trás, o rádio sempre é citado.
Efetivamente, o rádio foi utilizado para aprendizado
formal, especialmente nos anos 50. Em plena
Guerra Fria, os Estados Unidos empreenderam uma
iniciativa chamada “Rádio Escola das Américas”,
que ensinava inglês por toda a América Latina.
Pesquisando um pouco mais, encontra-se um
aparelho chamado Linguaphone, criado em 1901.
Tratava-se de uma espécie de gramofone, que
utilizava cartuchos de cera, com lições de francês
e outros idiomas gravados. A propósito, a empresa
existe até hoje.
Minha sugestão é ir mais para trás ainda. A primeira
mídia móvel foi desenvolvida em 1455 e chamase livro. Foi a partir da invenção de prensa por
Gutenberg que o conteúdo e o conhecimento
deixaram de ser controlados por um pequeno
número de pessoas e passaram para a mão de
estudantes. O conhecimento tornou-se móvel.
Com isso, o professor deveria ter um novo papel.
Em vez de ler em voz alta o livro para dividir o
conhecimento com o aluno, ele deveria discutir
as questões existentes a partir da leitura do
próprio aluno. Houve (ou, na verdade, deveria ter
havido) o compartilhamento da responsabilidade
e da liderança do processo de aprendizado entre
aluno e professor.
Desde esse período, mudamos o meio, mas não
conseguimos mudar o “lócus de autoridade” — ou,
de uma maneira mais simples, o local do poder do
processo de ensino-aprendizagem: os professores
continuam sendo considerados líderes absolutos
desse processo.
E com esse paradigma, a sala de aula (real ou online)
continua sendo o único lugar onde o aprendizado
acontece — o que, se fosse verdade (ou seja, se
aprendêssemos sempre em um ambiente fixo), não
faria sentido pensar em aprendizado móvel.
Insight 2: aprendizado informal é aprendizado de verdade
Você já teve alguma experiência em Mobile Learning?
Se você for como a maioria das pessoas para quem
já fiz essa pergunta, sua resposta inicial vai ser
não. Quem experimentou Mobile Learning, referese a experiências estruturadas de aprendizado
de idiomas por SMS, ou alguns apps de temas
específicos. Outros tiveram boas horas na frente
ao tablet em programas MOOC em sites como
Coursera ou Lynda.com. A opinião sobre a
validade ou a qualidade da experiência varia, mas
normalmente não é algo de muito impacto.
A ideia do aprendizado formal está tão impregnada
que, quando fazemos uma pergunta genérica para
saber o que uma pessoa aprendeu nos últimos
12 meses, as respostas são relacionadas apenas
aos cursos que concluiu nesse período. Mas, ao
aprofundarmos a pergunta, oferecendo uma lista de
ações informais de aprendizado das quais ela pode
ter participado, a coisa costuma mudar totalmente.
A maioria dos projetos de aprendizado de um
adulto ocorre no ambiente informal (e, portanto,
mais adequado ao aprendizado móvel).
Mas vamos reformular um pouco a questão.
Você já usou o telefone ou tablet para alguma
das atividades abaixo?
Em resumo, normalmente aprendemos de maneira
informal, mas não contabilizamos isso como
aprendizado “de verdade”.
››Ler — livros, artigos, e-mails com conteúdos
informativos, blogs, sites.
››Assistir vídeos para resolver problemas ou buscar
novos assuntos — quem nunca foi no YouTube
procurar uma receita nova, ou resolver um
problema doméstico: “Como deixar a roupa lisa
sem um ferro de passar? Como trocar o pneu da
bicicleta? Como pedir aumento?”
››Participar de redes sociais — querendo ou não,
nos deparamos com conteúdo que pode ser do
nosso interesse ao navegar nas centenas de posts
das redes sociais. E, muitas vezes, os comentários
acabam funcionando como fóruns de discussão dos
nossos LMS (Learning Management Systems).
››Falar com outras pessoas — você não tira dúvidas
de trabalho por SMS, WhatsApp etc.?
Sabe qual o impacto disso para o Mobile Learning?
Com essa visão dominando a forma de pensarmos
sobre aprendizagem e educação, muitos continuam
a utilizar tablets e smartphones apenas para o
aprendizado formal, como substitutos de uma sala de
aula. E, na maioria dos casos, com sucesso relativo.
Os aparelhos móveis são perfeitos para o
aprendizado informal. Permitem aprendizado na hora
em que precisamos, dão acesso ao maior repositório
de conhecimento do mundo e nos conectam
com pessoas que podem nos ensinar. Enfim, é
uma ferramenta maravilhosa para auxiliar nosso
aprendizado, especialmente informal.
Mas o fato é que. para assumirmos o aprendizado
informal como algo válido e importante para a
organização, temos primeiro que mudar esse modo
de ver as coisas.
Se você também for como as pessoas que
geralmente pergunto sobre isso, você estará agora
com um sorriso no rosto pensando: “É verdade...
eu uso essas novas tecnologias para aprender,
mas não considerava isso aprendizado”.
28 | 29
ESPECIAL | ARTIGO
Insight 3: por uma nova cultura de aprendizagem
O sucesso do Mobile Learning depende de uma
nova visão de todos os profissionais de educação. Se
continuarmos pensando em mobile learning como
uma forma de substituir a sala de aula, o sucesso será
pouco provável. Essa onda atual é poderosa porque
são exatamente o smartphone e o tablet que mais
se adaptam ao jeito natural de o adulto aprender:
autodirigido, contextualizado, no tempo e no local em
que a necessidade ou a intenção existem.
Por tudo isso, este é o momento perfeito para
mergulharmos de cabeça no seamless learning,
uma abordagem de aprendizagem contínua,
em que o aprendiz percorre os diversos ambientes
possíveis, formais e informais, e utiliza as
tecnologias e ferramentas disponíveis de
maneira oportuna e ininterrupta, aproveitando
as possibilidades e vantagens únicas de cada
uma delas.
Com isso, aumentamos as possibilidades de
diminuir a divisão histórica existente entre o ensino
formal, que acontece dentro da sala de aula, e a
aprendizagem informal, que ocorre em casa ou
em ambientes colaborativos.
A proposta é parar de controlar cada clique e
reconhecer mais o resultado do que o processo,
mais o impacto do aprendizado do que o conteúdo
em si. Enfim, considerar aprendizes adultos como
seres autônomos, responsáveis e criativos.
E
m 2011, a Adidas anunciou o investimento que faria
para a construção da sua Universidade Corporativa. E,
em vez de apenas reembalar suas ofertas anteriores
de treinamento, a equipe de RH percebeu que essa era
uma oportunidade para reposicionar suas ações de
aprendizagem para que se tornassem mais adequadas
à nova era digital.
Inspirada em iniciativas de conhecimento abertas — tais como
TED, Coursera, EDX e outras —, a ideia foi mudar drasticamente
sua proposta por meio da criação de uma cultura de aprendizagem
direcionada pela colaboração, pela autodireção e pelo processo
de aprendizagem ao longo da vida: um ambiente no qual todos os
colaboradores poderiam ensinar, aprender e adquirir conhecimentos
e habilidades de diferentes maneiras.
O grupo tinha como prioridade fazer com que a aprendizagem fosse
divertida, envolvente e sustentável. Por isso, a Adidas, que durante
anos tinha seus treinamentos focados na sala de aula, investiu em
uma abordagem on the job e na oferta de programas de treinamento
online, com abordagem social e interativa, acessíveis 24/7.
Para renovar seu modelo de aprendizagem, a Adidas teve que pensar
grande. Mais do que uma nova concepção de aprendizagem para
seus colaboradores, o grupo criou uma experiência consistente e
convincente. Também investiu na comunicação de sua visão e de
seus propósitos para engajar a força de trabalho e desafiou seus
colaboradores nesse processo com mensagens como: “Se você se
acha tão esperto, por que não compartilhar seu conhecimento?”.
De muitas maneiras incomuns, a empresa demonstrou seu
compromisso com o conceito de aprendizagem aberta, inovadora e
colaborativa, como com a construção de móveis e outros produtos
físicos que refletem esses princípios.
Uma nova perspectiva de T&D, mais holística, promotora de uma
abordagem blended com o trabalho, mais direcionada ao uso das
mídias sociais e ao reconhecimento de que a aprendizagem deve ser
divertida, envolvente e, ainda assim, mais efetiva.
Conrado Schlochauer é Sócio-Diretor da Affero Lab. Doutor em Psicologia da
Aprendizagem do Desenvolvimento Humano pela USP, fez mestrado em Criatividade
pela PUC-SP e se formou em Administração de Empresas pela FGV-SP.
30 | 31
ESPECIAL | ARTIGO
O Mundo
é Blended
Tecnologias e ferramentas
que estão transformando
a maneira como vivemos, nos
relacionamos e aprendemos
Daniel Orlean
São 6:15 da manhã.
O despertador do celular dispara. Com um leve
movimento das mãos, João ativa o modo soneca,
para descansar mais uns dez minutinhos. Afinal, é
segunda-feira, dia em que ninguém, por mais que
ame seu trabalho, pula da cama cheio de energia.
6:25. Lá vem o despertador novamente.
Fato comprovado: nada passa tão rápido quanto
dez minutos no modo soneca...
Com um simples comando de voz, o assistente
pessoal do smartphone de João informa como está
o clima, o resultado do seu time no dia anterior e o
tempo estimado para chegar ao escritório – se ele
fosse de carro. Naquele dia – como quase todos
os outros – o trânsito já estava intenso, segundo o
Waze. Cada vez mais valia a pena ir de bike e metrô
ao trabalho.
Depois de ajudar Luiza, sua esposa, a preparar
as crianças para o colégio, João termina seu
café lendo notícias e conteúdos de seu interesse
no Flipboard. Desde que havia descoberto
e configurado o app, João se entusiasmava
diariamente com o que recebia de suas revistas e
redes sociais.
Dessa vez, ele está especialmente focado em aprender
diversas técnicas e dicas para aplicar no jantar de
aniversário da Luiza, para o qual ele havia sido “eleito”
o chef. O jantar (temático) teria a cultura asiática como
pano de fundo. Luiza estava bem animada e adiantada
com a decoração – explorando ideias que ela coletava
no Pinterest – e com o setlist musical que ela montou
após algumas experiências no Spotify. Vários amigos
do casal já haviam confirmado o evento no Facebook.
João não podia falhar na cozinha.
Enquanto ele pedala, o capacete com fones bluetooth
integrados recebe as novidades do Audible, que
ele usa em modo acelerado para se atualizar sobre
negócios e liderança, ao mesmo tempo em que
aprimora seu inglês. Apesar de ainda preferir ler
seus e-books no tablet, João pode aproveitar o
tempo na bike para se exercitar, curtir a paisagem,
fugir do trânsito, treinar o ouvido em outro idioma
e acelerar a lista de livros de seu PDI. Seu personal
trainer acompanha diariamente a evolução de João,
com os indicadores coletados por seu smartwatch
e consolidados em uma planilha compartilhada na
nuvem, via Dropbox.
João deixa a bike no bicicletário integrado
à estação de metrô e segue para o segundo trecho
da sua viagem, que ele também aproveita para estudar
o conteúdo do treinamento corporativo de que está
participando, em seu tablet.
O banco do qual João é gestor busca inovação
constante e implantou uma nova forma de
certificar seus profissionais em temas relevantes
e obrigatórios, de uma maneira mais rápida,
personalizada e efetiva. Antes do treinamento,
uma avaliação aplicada identifica quais os pontos
demandados pelo profissional. A trilha pessoal
se adapta automaticamente, de forma a reforçar
e priorizar esses temas, gerando uma economia
considerável de tempo e de recursos e engajando
ainda mais os participantes. O percurso de metrô é
perfeito para João estudar o conteúdo em seu tablet.
João sabia que as avaliações de reação e de
aprendizado aplicadas comprovavam que a nova
metodologia não só deixava os colaboradores
mais satisfeitos como também aumentava
significativamente a retenção. Mas isso não bastava.
Era preciso medir também a aplicação desses novos
conhecimentos e o impacto que o programa geraria
nos indicadores, de acordo com o que tinha sido
planejado em sua etapa de projeto. Isso permitiria
calcular se o investimento feito pelo banco estava
surtindo efeito de forma tangível – além, é claro, de
atender aos requisitos regulatórios.
Ainda antes de chegar, João já sabe que
uma parte do seu time está bastante ativa,
pelas notificações recebidas da Comunidade de
Prática, um microblog do qual todos participam.
João gosta de saber o avanço de todos da sua
equipe. Isso permite feedbacks constantes e um
acompanhamento contínuo de cada profissional.
Muitos problemas haviam sido resolvidos por
meio da conexão dos participantes entre si e com
especialistas. Essa interação gerou um aprendizado
não apenas pessoal, mas para todo o grupo e a
organização. Por isso, as melhores práticas, lições
aprendidas e experiências estavam registradas e
geravam respostas para as buscas feitas por outras
pessoas com problemas semelhantes, evitando
que erros se repetissem e ajudando que os acertos
fossem replicados.
João se sente muito diferente hoje
em dia, comparado a quando usava carro.
Bicicleta, metrô e uma caminhada antes de chegar
ao trabalho tornaram-no mais disposto a trabalhar.
Para estimular essa postura sustentável, o banco
criou um programa de incentivo, que estava fazendo
bastante sucesso no time. A empresa gamificou não
só o ato de pedalar em si, mostrando os avanços
de cada integrante do projeto em um scorecard na
rede social da empresa, como também os resultados
positivos de uma atitude mais saudável: melhora
da capacidade respiratória, perda de peso e outros
indicadores que vinham mostrando uma evolução
32 | 33
ESPECIAL | ARTIGO
Cenário futurista ou uma dia normal
na vida de cada um de nós?
Você já parou para analisar a quantidade de vezes, em seu dia,
que utiliza algum aparato tecnológico que há poucos anos
nem imaginávamos que existiria?
Já percebeu o quanto sua vida foi impactada por dispositivos,
aplicativos e ferramentas e o quanto é cada vez mais difícil
dizer se estamos online ou offline?
O mundo é blended. Físico e virtual, presencial ou na nuvem,
tudo está integrado de forma a proporcionar experiências
diferenciadas, seja no trabalho, em casa ou em momentos
de lazer.
E por que com o aprendizado seria diferente?
O fato é que vivemos uma profunda transformação
proporcionada pela tecnologia e pela conectividade, uma
imersão digital diária repleta de possibilidades que, além
de facilitar as nossas vidas, podem também ser usadas
como ferramentas para o autodesenvolvimento.
Sairão na frente aqueles que perceberem e estiverem mais
aptos a aproveitar esses benefícios.
incontestável na saúde de cada um. João estava
entre os 20 primeiros no ranking e tinha como
meta estar entre os dez até o final do ano. Com
tudo isso, a empresa vinha sentindo um aumento
na produtividade, na queda do absenteísmo e na
economia de custos com as vagas de carros que
havia deixado de alugar.
Chegando à sua estação de trabalho, um
espaço totalmente customizado por ele – e para
ele –, toda sua lista de atendimentos e reuniões é
atualizada. A agenda, compartilhada na nuvem e
integrada ao CRM, é muito funcional para a gestão
do tempo e para o atendimento aos clientes. Antes
de começar, no entanto, uma notificação avisa que
um vídeo do seu diretor está disponível.
O tema da semana é feedback. A empresa
vem investindo bastante em estimular uma cultura
colaborativa e, por isso, saber dar feedback passou
a ser crucial, tanto para gestores quanto para os
membros da equipe. O vídeo interativo termina com
um quizz, avisando que um guia de como construir e
conduzir um feedback efetivo está disponível no app
corporativo para todos na empresa. Foi sugerido que
todos usassem o guia, tanto para planejar quanto
para efetivamente aplicar o feedback em suas
equipes.
Depois dos atendimentos e das reuniões
pela manhã, João marca pelo WhatsApp de se
encontrar com seus colegas para o almoço. Esse é
sempre um bom momento para trocar experiências,
impressões e ideias com pessoas de diversas áreas.
Estar aberto para essa diversidade de opiniões e visões
vem ajudando João a resolver vários problemas com
suas equipes, com soluções que, pelo perfil de seu
time, dificilmente viriam isoladamente.
O banco aproveitava diversos momentos para
gerar experiências de aprendizado diferenciadas a seus
colaboradores. No refeitório, por exemplo, o próprio
papel de bandeja havia se tornado uma alternativa.
João acha muito interessante as dicas sobre
alimentação saudável e acessa mais informações,
usando o aplicativo de Realidade Aumentada de seu
smartphone, que dispara, a partir de uma foto, um
cardápio interativo com sugestões de pratos para
a semana, baseadas nas opções do restaurante.
João aproveita as informações e configura, para seu
crachá inteligente, aquelas que mais chamam sua
atenção – pelo sabor, pela beleza e pelas informações
nutricionais apresentadas.
A parte da tarde também passa voando,
mas é muito produtiva. Atendimentos, reuniões,
relatórios, negócios fechados. João está cada vez
mais próximo de bater sua meta no trimestre. Ele sabe
que isso só está sendo possível graças à colaboração
contínua da equipe, por sua busca ininterrupta por
autodesenvolvimento – e pelas oportunidades que a
empresa disponibiliza para que todos se desenvolvam.
Logo antes de terminar o expediente, João aproveita
para refletir sobre tudo o que havia feito e aprendido
durante o dia e para curtir algumas ideias postadas na
Comunidade de Práticas da sua área.
Na volta para casa, João aproveita para
assistir no metrô alguns vídeos que havia marcado
nos sites do TED e do 99U no tablet. No trecho
de bicicleta, configura o seu capacete para ler os
e-mails de sua conta pessoal e ouvir um resumo das
principais notícias do dia, a fim de ter tempo para
se dedicar à família quando chegar a casa. Antes,
uma paradinha na venda, para bater um papo com
o Seu Akira, que está ajudando João a obter todos
os ingredientes orientais para o jantar da esposa, e
uma visita à cafeteria, para experimentar algumas
variedades e escolher os grãos e chás que ofereceria
aos convidados. João se esforça para garantir uma
experiência completa e diferenciada aos amigos e
para surpreender Luiza, que adora quando o marido
vai além do combinado.
João sorri ao ouvir uma mensagem do
caçula avisando que o filme no NetFlix já está
pronto para ser exibido... Só falta preparar a pipoca
e relaxar.
Daniel Orlean é Sócio-Diretor da
Affero Lab, Especialista em Inteligência
Organizacional e Gestão do Conhecimento
pela COPPE/UFRJ, Mestre em Informática
e Engenheiro pela PUC-Rio.
34 | 35
Entrevista
Talentos
em alta
Juliana Justi, gerente de RH Talent
Management da BASF, conta como
a maior empresa química do mundo
investiu na gestão de seus talentos
COM A AJUDA DA TECNOLOGIA
F
undada em 1865 na Alemanha, a BASF
conta com quase 112 mil colaboradores
distribuídos em 380 unidades produtivas,
espalhadas em 39 países do mundo, que
produzem um portfólio de 8 mil produtos
em segmentos como agricultura, nutrição,
químicos, plásticos, petróleo e gás. Só no Brasil, são mais
de 100 anos de atuação. “Cada área exige muita dedicação
para que consigamos dar suporte aos colaboradores
em especialidades tão distintas”, comenta Juliana Justi,
Gerente de RH Talent Management da empresa, que
passou dois anos projetando globalmente o “Programa
de Desenvolvimento do Colaborador”.
O programa, implementado de maneira consecutiva
no mundo todo, foi motivado por uma pesquisa de
clima realizada pela organização em 2008, que trouxe
para a área de Recursos Humanos uma solicitação dos
colaboradores: eles queriam um plano de carreira e
transparência nas oportunidades. E, como explica Juliana
na entrevista abaixo, foi exatamente o que a organização
conquistou com a implantação da solução, um processo
mais robusto com uma gestão mais transparente.
O que motivou todo o investimento que a BASF
fez na gestão dos seus talentos?
JULIANA JUSTI Depois de uma pesquisa de clima com
nossos colaboradores em 2008, descobrimos que eles
queriam mais transparência e um plano de carreira
bem definido. E o “Programa de Desenvolvimento do
Colaborador” foi criado para guiar a nossa liderança nesse
sentido, oferecendo aos colaboradores mais transparência
nas oportunidades que temos dentro da organização.
Como foi possível dar suporte a
colaboradores que atuam em áreas
tão distintas, como é o caso da BASF?
JJ Foram dois anos de aprendizado, inclusive para
conseguirmos alinhar processos globalmente. Porque
este é o tamanho da BASF, a maior empresa química
do mundo, que conta com 6 mil colaboradores só na
América do Sul. Nós trabalhamos com o processo
de Change Management não só na área de RH, mas
também fora dela, discutindo abertamente todas
as dificuldades. E cada área teve uma resposta
diferente, o que exigiu muita dedicação para
conseguirmos dar suporte a todas elas.
Qual foi o grande desafio do processo?
JJ Exatamente essa variedade de área e de perfis.
A BASF é uma empresa que trabalha com produtos
químicos, plásticos, produtos de performance,
soluções funcionais, soluções para a agricultura, óleo
e gás. Imagina que quem trabalha com agricultura
lá em Pato Branco, no Paraná, não é o mesmo
profissional que trabalha no escritório de São
Paulo (SP). São níveis profissionais completamente
diferentes, com requerimentos diferenciados. Por
isso, a área de RH desenvolveu paralelamente um
programa que tinha como objetivo auxiliar os líderes
no desenvolvimento de diálogos mais abertos com
os colaboradores. Durante esse treinamento, diversos
tópicos foram abordados: reflexões quanto às
melhores formas de conduzir conversas difíceis de
maneira assertiva, porém sem impor uma avaliação
prévia, já que o grande objetivo desse momento é
realmente ouvir o colaborador.
Qual o papel da tecnologia no Programa
como um todo?
JJ A ferramenta dá suporte para o programa. Por
meio do SuccessFactors, o colaborador responde
a um questionário que o ajuda a entender seus
pontos fortes, fracos e em desenvolvimento. Esse
processo de conscientização é conduzido para que
os profissionais passem a questionar e entender
suas fortalezas. Além disso, grande parte dos
colaboradores também mantém seu perfil atualizado.
A ideia foi construir uma ferramenta amigável e
interativa, que funcionasse como uma rede social
na qual o colaborador pudesse mudar suas fotos,
informações pessoais e profissionais e todos
os interessados pudessem acessar e compreender
as etapas de carreira uns dos outros.
Como foi o processo de engajamento
e motivação para o programa?
JJ A frase que nós martelamos a todo o momento na
BASF é: “Nós vamos te preparar para competir, vamos
te preparar para estar pronto para competir por uma
nova posição”. Se esta posição/vaga vai acontecer?
Se você vai estar pronto? Se você vai ser o escolhido?
Isso é outra parte do jogo que não dá para garantir.
É uma mudança de cultura diária, e para cada área
desenvolvemos programas e suportes extras para
ajudá-los a ter mais confiança de que eles poderiam
fazer parte do programa. Muita comunicação, todo
dia um vídeo, um banner, um e-mail... É um processo
de repetição da cultura. Na boa gestão de talentos
não há ferramentas fáceis, mas aquelas que exigem
das pessoas a disposição para mudar todos os dias.
Qual o balanço final que você faz
do programa?
JJ Nós começamos a implementar o programa em
2010, depois de dois anos estruturando o projeto.
Agora, após quase quatro anos, o foco não é mais
ensinar colaboradores e líderes sobre todas as
etapas, mas sim trabalhar na qualidade dos planos de
desenvolvimento de carreira, e hoje nós temos 85%
dos planos dos colaboradores da BASF estruturados.
O grande feedback do trabalho foi o reconhecimento
dos nossos colaboradores e do mercado. Pelo 8º ano
consecutivo estamos entre as “Melhores Empresas
para Você Trabalhar” e pelo 3º ano consecutivo entre
as “Melhores Empresas para Começar a Carreira”, o
que comprova que estamos no caminho certo.
O programa da BASF
A BASF utilizou a tecnologia do SuccessFactors,
ferramenta da SAP, parceira da Affero
Lab, em seu programa de Treinamento e
Desenvolvimento, que foi dividido em três fases:
Aspirações de Desenvolvimento, Calibração dos
Pares e Plano de Desenvolvimento. Entenda cada
uma das etapas abaixo.
FASE 1: Aspirações de Desenvolvimento
A primeira fase nós chamamos de “Aspiração de
Desenvolvimento” porque nela cada colaborador
começa a ter clareza de que o responsável por
ligar a chave do carro, por dar a partida, é ele
mesmo. O líder ajuda o colaborador no processo
de reflexão, para que ele avalie sua posição na
organização. Primeiro o colaborador faz uma
autoanálise, depois compara suas características
com as de outros colaboradores da empresa e, por
fim, faz uma reunião com o líder para discutir suas
aspirações de carreira. A etapa de conscientização
é bem trabalhada para que os colaboradores
questionem e avaliem seus processos de
desenvolvimento dentro da empresa.
FASE 2: Calibração dos Pares
Nessa etapa, os líderes fazem o mapeamento
dos seus colaboradores, avaliam o potencial
de desenvolvimento individual e alinham as
considerações com os demais líderes da unidade.
Essa análise é feita considerando a performance
overtime, ou seja, os resultados do colaborador
nos últimos três anos e o seu potencial de
desenvolvimento. Esse processo de revisão é
trabalhado entre as unidades da empresa, com a
intenção de discutir e criar oportunidades dentro
da BASF mundialmente.
FASE 3: Plano de Desenvolvimento
Terminado o processo de calibração, o líder volta
a conversar com o colaborador com um feedback
de carreira em mãos. No final deste processo,
é delineado o Plano de Desenvolvimento do
Colaborador, a última fase do programa, momento
em que líder e colaborador se reúnem para discutir
o desenvolvimento de carreira em si e criar o plano
individual de desenvolvimento.
36 | 37
perspectiva
Mudanças nas
relações de poder
A dinâmica da liderança tem mudado ao longo
do curso da história, tornando as organizações
cada vez mais colaborativas e democráticas. isso
pede um novo olhar sobre a distribuição do poder
no ambiente corporativo
Vanessa Borelli
Barbara Kellerman, em seu livro “The
End of Leadership”, faz uma análise
sobre as mudanças da liderança e alerta:
“Líderes estão em declínio; seguidores,
em alta”. Segundo a autora, com todos
os movimentos de democratização e
a busca histórica pela redistribuição e
descentralização do poder, houve uma
clara, embora não linear, transferência de
poder e influência em todas as esferas
sociais. Assim, os seguidores estão cada
vez mais fortes e ousados, enquanto
líderes estão cada vez mais envolvidos
com a prática de persuadir e recomendar.
Estas mudanças indissociáveis da cultura
e do contexto deixaram as empresas
menos verticais, mais colaborativas e
com um poder mais disperso, o que exige
— explica Jeffrey Pfeffer, especialista
da Stanford — muito mais influência
interpessoal dos líderes. “Em um mundo
hierárquico, basta dar ordens, mas em
um ambiente de equipes, no fim do dia,
alguém precisa construir um consenso
e isso exige influência”, explica.
Esse processo de transformação pode
ser percebido mais claramente, por
exemplo, na história do casamento ou
da política – instituições que passaram
de um poder desigual para outro mais
justo e equilibrado. Nas organizações,
um dos grandes objetivos por trás das
estruturas horizontais é a retenção
dos colaboradores, que querem cada
vez mais autonomia e flexibilidade
em suas rotinas de trabalho.
Gary Hamel, guru de gestão e autor
de best-sellers, diz que, nesse cenário,
as empresas têm um grande desafio
pela frente. Atualmente, Hamel lidera
um projeto inovador que tem como
principal objetivo reinventar a gestão.
A Management Innovation Exchange
(MIX) é uma comunidade online onde
líderes de negócios mais progressistas
compartilham suas ideias sobre
como construir organizações para
que estejam aptas para o futuro.
“Se queremos construir organizações
verdadeiramente adaptáveis, temos
que redistribuir o trabalho da liderança
e o seu poder de forma mais ampla”,
explica Hamel. Em outras palavras,
as empresas devem incentivar os
colaboradores a se responsabilizar pelo
que fazem, mesmo aqueles que não
têm autoridade formal, para liderar.
Organização
tradicional
Hierarquica
Top-Down
Foco no processo
Autocrática
Avalia
Organização fixa
Ciclo anual de
feedback
Baseado nas
fraquezas
Dicas para um ambiente
mais colaborativo
››Redefina o trabalho da liderança.
››Ao invés de formar um exército de líderes idênticos, adote
a ideia de ter uma liderança mais diversa.
››Crie um pool de líderes que priorize diferentes habilidades,
personalidades, experiências e competências.
››Viabilize um ambiente no qual todos os colaboradores
têm a chance de colaborar, inovar e se sobressair.
››Capacite seus colaboradores para cuidarem, ajudarem
a tomar decisões e se sentirem responsáveis pelo sucesso
da empresa.
Tendência
participativa
Colaborativa
Bottom-Up
Foco no resultado
Democrática
Desenvolve
Organização matricial
Feedback imediato
Baseado nas forças
E é aí que entra também o novo papel
do RH. Muitos dos princípios usados
pela área hoje foram desenvolvidos na
virada do século, quando as organizações
tinham estruturas hierárquicas, com
o poder extremamente centralizado.
Antes, o papel do RH era fazer cumprir as
normas. Hoje, com a introdução de várias
ferramentas de gestão, o RH é cada vez
mais cobrado quanto ao desenvolvimento
dos seus gestores e colaboradores.
Essas mudanças criaram a possibilidade
de uma nova ação e postura estratégica
da área, que tem, mais do que nunca,
a oportunidade de operar de forma
globalmente integrada, de tomar
decisões baseadas em dados para, com
isso desenvolver sua liderança, avaliar
seus talentos e cultura e entender as
necessidades futuras do negócio.
Com tudo isso, a empresa tem a
possibilidade de funcionar como uma
“produtora de talentos”, desenvolvendo
e apoiando seus colaboradores
de maneira ininterrupta. Aliás, as
palavras agilidade e continuidade
descrevem as estratégias de talentos
que tendem a ganhar força nas
empresas nos próximos anos.
As práticas do RH estão sendo
repensadas e assumem um formato
de ação contínua, em que os conceitos
mais antigos (revisão anual, ciclo anual
de talentos, o treinamento como um
evento etc) passam a assumir uma forma
mais sistêmica, em que gestores de
todos os níveis estão envolvidos e
as ações ocorrem com mais frequência.
Na área de T&D, o foco também está
na construção de um ambiente de
aprendizagem contínua, com foco
nas tecnologias e no desenvolvimento
de uma cultura de aprendizagem
mais robusta.
Algumas empresas ao redor do
mundo adotaram uma estrutura mais
horizontal de gestão, conferindo muito
mais autonomia e flexibilidade aos
seus colaboradores. Hoje, em plena
era da colaboração, mesmo que na
maioria das organizações a hierarquia
continue sendo uma característica
importante, há uma necessidade cada
vez mais urgente de limitar o impacto
negativo de estruturas com autoridade
centralizada, ressaltando a contribuição
e não a posição de cada um.
38 | 39
Foto: Divulgação
Cena de filme
Vale Tudo
“O verdadeiro líder é aquele que transforma angústia em
confiança. ele é capaz de transformar situações difíceis
em oportunidades de aprender.” — Fred Kofman
Maria Carolina Mateus
O
que você faria se seu filho fosse preso?
E se, para piorar, sua prisão fosse injusta,
com pena de 10 anos? Esse é o desafio
vivido por John Matthews (Dwayne
Johnson), empresário bem-sucedido do ramo de
transportes, em “O Acordo” (2013).
Baseado em fatos reais, o filme explora a virada na vida
de John quando seu filho, Jason (Rafi Gavron), é preso
sob a acusação de tráfico de drogas internacional.
“Eu nunca vou me esquecer daquela noite, quando
recebi o telefonema dizendo que ele estava
na cadeia”, revela o norte-americano James
Settembrino, cuja história serviu de inspiração para o
filme. “Foi um telefonema rápido e toda a estranheza
daquela situação viverá comigo provavelmente até o
dia em que eu morrer. Tudo que ele disse foi: “Estou
aqui, me tire daqui, não conseguirei viver aqui por
10 anos”, e eu desabei, e o telefone ficou mudo. Foi
tudo que ele me disse. Nunca vou esquecer isso”,
P PROMOTORA
completa James, a respeito da primeira reação ao
ouvir que o filho Joey estava preso por envolvimento
com drogas, em 1992.
Sem levantar dúvidas, a trama deixa claro que o
rapaz foi vítima de um esquema arquitetado pela
polícia. Para reduzir a sentença do garoto, o pai
concorda em atuar como agente infiltrado em
um cartel de drogas para derrubar um poderoso
narcotraficante. John passa a ser auxiliado pelo
experiente agente Cooper (Barry Pepper) na
missão de se fazer de motorista de uma gangue
que negocia com perigosos traficantes mexicanos.
Nessa missão, ele vai arriscar tudo, incluindo a
segurança de sua família e a sua própria vida.
Do diretor Ric Roman Waugh, “O Acordo” é um
retrato interessante sobre até onde um pai pode
ir por seu filho, um filme de ação americano que
lembra as contradições das leis daquele país.
J JOHN
Em seu primeiro encontro com a promotora federal (Susan
Sarandon), John Matthews encontra bastante resistência e
não recebe qualquer esperança de ajuda.
P As leis são elaboradas para evitar circunstâncias
especiais. Seu filho deve nos ajudar com as detenções,
antes de ter sua pena reduzida. Se ele não puder ou
quiser fazer isso, não há realmente nada que possamos
fazer. Sinto muito. Bem, agora minha presença é
aguardada em outro lugar.
J E se eu fizesse isso por ele?
P O quê?
J Ajudasse com as detenções.
P Não é assim que funciona.
J Só quero ajudar meu filho.
P Eu entendo e realmente sinto muito, mas estou com as
mãos atadas. Não posso fazer nada. Obrigada pela visita.
John não desiste. Em outra cena, após ter sido agredido e preso,
encontra-se novamente com a promotora, que se surpreende
com sua persistência e concorda em tê-lo como agente infiltrado
em uma operação para capturar um chefão do tráfico.
P O que diabos você estava pensando?
J Desculpe citar seu nome na delegacia.
P Não será melhor para seu filho se você morrer.
J Bem, não funcionou o que eu fiz. Por favor, o que devo
fazer?
P Que teimosia! Você não vai parar, certo?
J Não, não vou.
P Muito bem. Hipoteticamente, precisaria da prisão de alguém
com posse de narcóticos em quantidade que caracterize
distribuição. Se estivermos falando de cocaína, teria que ser ao
menos meio quilo.
J Estou no negócio da construção e temos sempre ex-detentos
entre os empregados. Talvez alguém conheça alguém...
P Você é o chefe deles. Por que eles confiariam em você?
J Deixe que eu me preocupe.
P Acredite, eu não me preocupo, pois o risco é todo seu.
John consegue infiltrar-se em um grupo de traficantes, grava
uma de suas conversas com o chefe e leva para a promotora,
que concorda em reduzir a pena do garoto, caso a proposta
de John funcione e esse chefe seja preso.
No ambiente corporativo, o termo protagonismo é utilizado para fazer referência
a um conjunto de comportamentos, tais como proatividade, assunção de
responsabilidade e iniciativa — em oposição ao vitimismo, caracterizado por
excesso de reclamação, responsabilização de terceiros pelo que acontece consigo
e acomodação. No filme, a postura protagonista é fortemente evidenciada pela
atitude de John Matthews.
No debriefing, o conjunto de cenas entre John e a promotora poderia ser utilizado
para pedir aos participantes que debatessem as questões abaixo:
1. Quais comportamentos de John Mattews fizeram com que ele chegasse
ao resultado alcançado? Em que situações, no trabalho, esses
comportamentos são necessários?
2.O que faz com que as pessoas adotem uma postura protagonista
ou de vítima?
3.Lembre-se de uma situação na qual os seus objetivos pareciam inalcançáveis
ou tudo parecia dar errado. Como você agiu? Quais seriam formas mais
efetivas de lidar com a situação?
4.No seu papel de gestor, como você faz para que as pessoas da sua equipe
atuem como protagonistas? Que benefícios você tem ao fazer isso?
Ficha Técnica
O Acordo (Snatch).
Estados Unidos, 2013.
Direção: Ric Roman
Waugh.
Roteiro: Ric Roman Waugh,
Justin Haythe.
Com: Dwayne “The Rock”
Johnson, Barry Pepper,
John Bernthal, Susan
Sarandon, Michael Kenneth
Williams, Rafi Gavron,
Benjamin Bratt.
Maria Carolina Mateus
é Consultora Educacional
da Affero Lab. Formada em
Administração de Empresas
pelo Mackenzie, pós-graduada
em Psicodrama pela PUC-SP /
SOPSP, coach pela Sociedade
Brasileira de Coaching.
40 | 41
artigo
Branding
em Ucs
P
um terreno cheio
de oportunidades
Maria Flávia Barbosa Coelho
Passaram-se duas décadas desde que a primeira
Universidade Corporativa foi inaugurada em solos
brasileiros. A Académie Accor, criada em Campinas,
SP, trouxe para o país um conceito que apenas
alguns anos depois — com a abertura da economia
brasileira e investimentos em novas tecnologias que
demandavam capacitação — seria reconhecido como
uma grande oportunidade para as organizações.
No entanto, até hoje não são comuns as discussões
sobre as marcas de Universidades Corporativas, e
muitas organizações ainda estão por perceber a
importância que a construção e o gerenciamento
de uma marca sólida têm para gerar vantagem
competitiva para o negócio.
A verdade é que uma UC muito se assemelha a um
produto ou uma empresa. Apesar de não poder ser
vendida como um produto, ela vende uma promessa
de progresso, humanidade, desenvolvimento e
inovação para todos os seus envolvidos. Ou seja, ela
não poderia ser vendida fora do contexto de uma
organização, mas atribui todo seu valor, diferencial e
resultados a ela.
Infelizmente, talvez pelas Universidades não estarem
inseridas, por si só, em um mercado competitivo,
com bens e serviços comprados e vendidos,
por questões de orçamento ou até por falta de
experiência, muitas empresas negligenciam os
benefícios de atribuir uma marca a elas.
Fato é que uma parte importante do conceito
de criar uma Universidade Corporativa é o seu
simbolismo e o efeito inspirador que tem sobre seu
público-alvo. E criar esse efeito no consumidor é uma
das aspirações que deve ter uma marca.
A gestão dessa marca, o Branding, pode se
tornar um veículo para engendrar uma cultura de
aprendizagem e crescimento, além de ajudar a tornála um lugar interessante para as pessoas trabalharem
e desenvolverem seus talentos continuamente.
Benefícios do Branding
››Forma uma percepção positiva da UC
nas mentes de seus stakeholders (público
e sponsors) e nas mentes dos próprios
profissionais da UC, que se tornam defensores
e multiplicadores dos conceitos e valores dela;
››Estimula que colaboradores procurem a UC
para seu desenvolvimento, evitando que
busquem opções fora da empresa – e que
podem estar desalinhadas com a estratégia
ou cultura organizacionais;
››Evita que gestores de áreas dentro da
organização optem por chamar consultores
internos ou externos para capacitar
funcionários, sem passar pela UC;
››Aumenta as chances de angariação de mais
recursos financeiros e patrocínios de CEOs para
a realização de atividades e projetos;
››Demonstra o valor da UC para a sociedade
e para o ambiente externo, como políticos,
ministérios, outras instituições de ensino e até
outras UCs;
››Uma UC que é vista pelo mercado como um
bom estudo de caso ou um bom modelo a ser
seguido ganha credibilidade para si e para a
organização, que passa a ser percebida como
valorizadora do desenvolvimento de seus
funcionários e do próprio mercado por gerar
profissionais mais qualificados. A organização
teria, portanto, ambições de caráter humano e
não somente de negócios.
Componentes da marca de uma UC
A imagem, a identidade e os ideais são os três
componentes que formam a marca de uma
Universidade Corporativa.
A imagem da UC é, independentemente de suas
atividades, operação e estratégia, o que fica na
cabeça das pessoas e o que elas usam para formar um
mosaico de percepções sobre a instituição. Percepções
essas que podem ser positivas e negativas.
Levando em consideração que o “mercado” de uma UC
é um universo pequeno, dentro de uma organização,
um histórico de atividades negativo pode desvalorizar
muito sua imagem perante o público.
Por outro lado, discurso, propósitos, elementos
estratégicos, referenciais educacionais, crenças e
valores de uma UC também contribuem para uma
imagem favorável ou desfavorável.
A performance também contribui com a maneira
como a UC é percebida. Uma UC pode não ser tão
humana, mas ter um ótimo desempenho. Assim,
provavelmente, ainda terá uma imagem positiva,
principalmente para os stakeholders.
O segundo componente de uma marca, sua
identidade, é igualmente importante se levarmos
em consideração que os objetivos estratégicos
dessas instituições são diretamente ligados aos de
uma empresa. Isso não quer dizer que ela não possa
formar uma identidade única a partir da identidade
herdada. A identidade herdada deve servir como um
núcleo, que seja envolto de características tácitas
formadoras de uma identidade única para a UC.
Por fim, uma UC deve ter todos os elementos para que
corresponda aos seus ideais e à expectativa de que
será uma instituição eficaz. Apenas por ser, por existir,
a UC cria um pacto com seus usuários e stakeholders,
uma promessa de que será eficaz em criar vantagem
competitiva para a organização e desenvolver
profissionais mais capazes.
A UC gera uma expectativa de que, com ela,
os colaboradores terão mais competências,
reconhecimento, empregabilidade, mobilidade,
aumentos salariais, certificados, honra, habilidades
etc... Talvez essa expectativa não tenha sido criada
de maneira formal, mas acontece naturalmente, já
que é intrínseca à performance de uma UC. Quanto
mais eficaz a UC, maior é a expectativa e mais
materializado fica esse pacto com seus stakeholders.
Maria Flávia Coelho é Gerente de
Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação da
Affero Lab. É formada em Comunicação Social
- Jornalismo e possui MBA em Gestão de
Marketing, ambos pela PUC-Rio.
Gerenciando a marca: concentre os esforços na mensagem
implícita que passa a UC, não apenas nos seus produtos ofertados
Planeje. Essa é a primeira etapa e talvez a mais
importante de todas. Defina valores, missão, visão,
referenciais educacionais, modelo de geração de
valor etc. É o núcleo central da UC, sua identidade,
que deverá servir de guia para todas as outras
etapas da construção de uma marca.
Contamine seu público com seus valores, visão,
missão e referenciais e mantenha todos envolvidos
na manutenção desses elementos. É importante o
alinhamento de todos, não só dos que estarão em
contato direto com o público, mas dos seguranças,
da recepcionista, do funcionário administrativo, do
professor, do coordenador etc.
Crie laços afetivos com o público, de forma
que eles passem a se posicionar como defensores,
promotores da marca. Todos devem querer estudar
lá e reconhecer os programas como essenciais para
seu desenvolvimento profissional e, mais do que isso,
o nome da instituição em seu currículo deve atribuir
valor a seu caráter profissional.
Alinhe a marca com a da organização, seguindo sua
identidade visual, incluindo cores, logo e materiais
de divulgação apropriados (impressos, online ou em
qualquer outra mídia que for utilizada).
Crie uma linguagem única. A marca deve estar
presente em todos os produtos associados à UC,
inclusive em formulários e certificados. Os avisos
internos, placas, comunicados, materiais de divulgação,
apostilas, impressos, e-mails, ambientação, layout,
arquitetura e decoração devem ser condizentes com
os objetivos estratégicos da marca. Essa não é uma
questão meramente estética. É mais do que isso: é
a concentração de esforços em uma linguagem de
acordo com a filosofia da marca e, principalmente,
com a maximização de resultados financeiros.
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Aprender.Sempre.
Novidades e dicas para você
se atualizar
Gerenciando os invisíveis
Enquanto a autopromoção é cada vez mais incentivada e implacável, alguns
profissionais muito talentosos preferem fazer o seu trabalho longe dos holofotes.
David Zweig viajou a diversos países para conhecer melhor as características
daqueles que ele chama de “invisíveis”. Nesse percurso, descobriu que eles são
um grande desafio para os seus respectivos gestores. Esses profissionais não
buscam o reconhecimento. Por isso, seus líderes ficam muito seguros sobre sua
permanência na equipe e falham em descobrir o que realmente importa para eles.
Grande parte dos invisíveis que Zweig encontrou estavam no topo dos seus
setores, alguns deles responsáveis por operações complexas, por dezenas ou
até centenas de profissionais. Mas como esses profissionais se contentam com o
anonimato, em uma era em que aparentemente todos querem se destacar?
Nem todo mundo pode, deve e nem mesmo quer ser o centro das atenções.
Zweig revela que os invisíveis têm muito a ensinar ao resto da sociedade sobre
satisfação e realização no trabalho.
Ambivalence Invisibles: The Power of Anonymous
Work in an Age of Relentless Self-Promotion
Autor: David Zweig
Portfolio, 2014
Pixar: os bastidores de uma cultura criativa
No novo livro de Ed Catmull, presidente da Pixar e do Walt Disney Animation
Studios, lançado em 2014, o leitor é convidado a conhecer os bastidores da
empresa. “Creativity, INC. – overcoming the unseen forces that stand in the way
of true inspiration” foi feito para gestores que querem transformar a atuação dos
seus colaboradores. Um manual para quem busca originalidade e a construção
de uma cultura criativa.
Catmull explora o percurso caminhado pela organização desde a sua fundação
até os dias atuais. Por quase 20 anos, a Pixar tem dominado o mundo da
animação, produzindo filmes campeões de bilheteria. No livro, Catmull revela
os ideais e técnicas que fizeram da Pixar tão amplamente admirada e rentável:
a alegria do storytelling, as tramas inventivas e a autenticidade emocional que, de
certa forma, já são por si só uma lição sobre as possibilidades criativas.
Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the
Way of True Inspiration
Autores: Ed Catmull, Amy Wallace
Hardcover, 2014
Lê pra mim?
Você anda sem tempo nenhum para investir no seu
autodesenvolvimento, lendo livros da sua área? Uma
opção criativa é trocar a semana de leitura por 12 minutos
de vídeo. É o que propõe o site Readitfor.me.
Nele, você encontra 90 livros (em inglês) sobre business
e desenvolvimento profissional, resumidos em vídeos
curtos — que você pode assistir no computador, no tablet
e até no celular. Segundo os criadores do site, os resumos
foram produzidos levando em conta estudos sobre
como as pessoas aprendem e se comportam. O objetivo
é que os profissionais possam absorver os pontos mais
essenciais de cada obra e imediatamente aplicá-los em
suas rotinas de trabalho.
O uso do site é pago, mas é possível experimentar de
graça com um cadastro simples.
Google Sala de Aula em português
Traduzida para o português, o Google Sala de
Aula foi desenvolvido para facilitar o trabalho de
professores e alunos, mas pode ser usado por
qualquer pessoa que utilize o Google Apps for
Education, um pacote gratuito de ferramentas de
produtividade que inclui o Gmail, o Google Drive e o
Documentos Google.
O Google Sala de Aula, desenvolvido para ajudar
os professores a criar e receber tarefas sem usar
papel, inclui recursos que poupam tempo, como a
possibilidade de fazer uma cópia de um Documento
Google automaticamente para cada aluno. Os
alunos podem ver as atividades na página “Tarefas”
e começar a trabalhar com apenas um clique. Os
professores veem rapidamente quem concluiu a
tarefa e dão feedback direto e em tempo real a partir
do Google Sala de Aula.
Se as ferramentas são uma novidade para você,
basta acessar classroom.google.com. Em seguida,
selecione aluno ou professor para criar uma turma,
ou entre em uma já existente.
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artigo
Um olhar para além do óbvio
Silvia Panossian
Profissionais de T&D têm como foco o
desenvolvimento dos colaboradores das empresas
nas quais trabalham. São especialistas em educação,
cobrados por oferecer soluções de aprendizagem
aderentes ao seu público, com o objetivo de
desenvolver novas habilidades e, por consequência,
gerar mais resultado para o negócio. E por serem
os maiores responsáveis pelo aperfeiçoamento do
capital humano da organização, esses profissionais
também precisam estar em constante processo de
aprendizagem. Aliás, é imprescindível aproveitar
todas as oportunidades que estejam ao seu redor
para aprender.
O profissional de T&D precisa estar conectado. Mas,
mais do que ficar de olho nas tendências, é preciso
enxergar além da superficialidade aparente, para
identificar fatores que hoje envolvem as pessoas:
conectividade, interatividade, superação de desafios,
entre outros.
Programas de TV, redes sociais, conversas de boteco
e os novos jogos podem nos dar “dicas” a respeito
do que é valorizado atualmente pelas pessoas. Mas,
provavelmente, a melhor maneira de aumentar
o repertório tecnológico para, com isso, ampliar
o repertório criativo, seja a experiência. Assim, é
interessante não só conhecer o que são MOOCs
(Massive Open Online Courses), mas também fazer
um curso como participante.
Acompanhar as tendências também é fundamental
e existem hoje várias fontes importantes disponíveis
e que falam de educação. Um ótimo exemplo disso
são as redes sociais, como o Edutopia, produzida
pela George Lucas Educational Foundation. Apesar
de ser voltado para educação escolar, tem conteúdos
bastante interessantes.
Outra forma de aumentar o repertório é com a
participação em congressos, como a ATD (antiga
ASTD). Tive a oportunidade de participar de duas
edições anteriores e de apresentar um case na edição
deste ano. Realizado na cidade de Washington, nos
Estados Unidos, o congresso reuniu mais de nove
mil profissionais, de cerca de 80 países e de diversas
áreas de atuação, para a discussão de temas e
tendências relacionadas ao cenário de T&D. Os temas
em destaque este ano foram aqueles relacionados
principalmente à criação e otimização de banco
de dados, caso do Big Data. Entre os principais
palestrantes do congresso, pode-se destacar
figuras expressivas do mercado de Treinamento e
Desenvolvimento, como a editora-chefe do Huffington
Post, Ariana Huffington, o membro sênior do Jackson
Institute Global Affairs, General Stan McChrystal, e o
fundador da Kevin Carroll Katalyst, Kevin Carroll.
O aprendizado gerado em experiências como
essa são extremamente valiosas. Porém, um dos
comentários que mais ouço nesses congressos
é que dificilmente se encontra muita novidade
sendo apresentada. Esse é um grande ponto de
atenção, pois não são só os conteúdos que ajudam
a aumentar repertório. É essencial ter um olhar
mais abrangente e perceber também a forma como
as apresentações estão estruturadas e o tipo de
abordagem dos apresentadores.
Uma das apresentações mais inspiradoras que vi este
ano foi a do Karl Kapp, sobre Gamification. Ele deu
uma verdadeira aula de como se apresentar. Deu uma
palestra para centenas de pessoas sobre Gamification,
e fez isso ”gamificando”. Sua palestra foi contada por
meio de uma história com personagens, divisão do
público em grupos e uma competição com quizz, com
pausas para votação ao longo da história. Com isso,
envolveu os participantes — às 8 da manhã, após a
festa oficial do congresso — e fez com que o conteúdo
ficasse memorável. Portanto, exercitar o olhar para
além do superficial é imprescindível para conseguir
aprendizados e trazer inovações significativas
às empresas.
Estamos rodeados de fontes de inspiração, mas é
importante estarmos atentos a elas para conseguir
fazer a ponte com o nosso dia a dia. Curiosidade,
conectividade e reflexão são fundamentais para
profissionais de T&D.
Silvia Panossian trabalha com educação há mais de 15 anos.
Atualmente é Gerente de Gestão de Relacionamento com Parceiros,
área responsável pelos instrutores da Affero Lab.
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