FORMAÇÃO E GESTÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Transcrição

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FÁBIO DA SILVA VIANA
FORMAÇÃO E GESTÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: um
estudo multicasos no setor de construção civil
Belo Horizonte
2013
FÁBIO DA SILVA VIANA
FORMAÇÃO E GESTÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: um
estudo multicasos no setor de construção civil
Dissertação apresentado ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração do
Centro Universitário UNA, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre.
Área de concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional.
Linha de pesquisa: Inovação, Redes Emp. e
Competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki.
Belo Horizonte
2013
V618f
Viana, Fábio da Silva
Formação e gestão de alianças estratégicas: um estudo multicasos no
setor de construção civil. / Fábio da Silva Viana. – 2013.
161fl.
Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki.
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2013. Programa
de Mestrado Profissional em Administração.
Bibliografia f. 140-148.
1. Alianças estratégicas – Negócios. 2. Construção civil. 3. Alianças
estratégicas – Negócios. I. Souki, Gustavo Quiroga. II. Centro
Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
Dissertação
intitulada
“FORMAÇÃO
E
GESTÃO
DE
ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS: um estudo multicasos no setor de construção civil”, de autoria
do (a) mestrando (a) Fábio da Silva Viana, aprovado (a) pela banca examinadora,
constituída pelos seguintes professores:
___________________________________________________
Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki – Orientador – (UNA)
___________________________________________________
Prof. Dr(a). Georgina Alves Vieira da Silva – (AB Consultoria Associados)
___________________________________________________
Prof. Dr. Múcio Tosta Gonçalves – (UFSJ)
___________________________
Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário
Coordenador do Mestrado em Administração
Centro Universitário UNA
Belo Horizonte, 03 de Dezembro de 2013.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a Deus e depois a todos aqueles que me ajudaram a
chegar até aqui, meus familiares, professores, amigos e colegas. Querendo assim se possível
não esquecer ninguém.
Esta dissertação é a consumação de um sonho compartilhado com professores, amigos,
familiares e colegas de profissão e do curso de Mestrado Profissional em administração do
Centro universitário UNA, a todos um grandioso e sincero muito obrigado.
Relembro que este é apenas o segundo passo de uma longa caminhada que iniciei com minha
graduação. Nesta caminhada tenho certeza que posso contar novamente com todos vocês,
caminho com a certeza que carrego comigo a esperança e sonhos de cada um de nós e
prometo a todos vocês que iremos conseguir alcançar nossos objetivos.
Um muito obrigado em especial aos professores Drª. Georgina Alves Vieira da Silva e Dr.
Gustavo Quiroga Souki pela paciência e orientação e a todos os outros professores que me
guiaram e possibilitaram a conclusão desse trabalho e a chegada até aqui.
Aos meus amados, queridos e adorados Pais Maria Ângela e Célio Viana, obrigado não só por
ter me dado simplesmente a vida, ensinado a andar, a vestir, a portar, ou por ter me protegido
quando tive medo. Obrigado por ter me transformado no homem que sou pela paciência que
tiveram comigo, por me amar incondicionalmente, obrigado também pelo simples fatos de
vocês existirem e principalmente obrigado meu Deus, pelo senhor ter me dado a honra de ser
um dos filhos deste casal. Pai e Mãe, obrigado por tudo, pela nossa família, por todo amor e
carinho dedicado a mim. Amo vocês antes, agora e para todo sempre.
Muito obrigado também a todos os colaboradores das organizações envolvidas neste trabalho,
que generosamente abriram suas portas e espaço em suas agendas, possibilitado a realização
deste trabalho.
Muito obrigado e tenham a certeza que amo muito todos vocês!
RESUMO
A presente pesquisa de mestrado, ao propor descrever o processo de formação e gestão de
alianças estratégicas horizontais, caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, sendo que o
tipo de abordagem adotado foi o qualitativo. No que se refere à sua abordagem temporal,
enquadrou-se como um estudo transversal. Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o
desenvolvimento de estudos de casos múltiplos, tendo como unidade de análise seis
organizações que atuam no ramo da construção civil do subsetor de edificações de Belo
Horizonte – Minas Gerais. Como instrumento de coleta de dados, recorreu-se a observação
direta e a entrevistas em profundidade com o auxílio de roteiros de entrevista
semiestruturados. Tais roteiros foram elaborados de acordo com as categorias de análise e
construídos a partir das bases teóricas que sustentam esta pesquisa. Ressalta-se que, conforme
solicitação das organizações participantes, seus nomes foram resguardados. Dentre os
principais resultados alcançados, identificou-se que; a) os principais fatores motivacionais
para a formação das alianças foram: o aumento da competitividade; o aproveitamento do
know-how e da estrutura física; a possibilidade de expansão geográfica; acesso a outros
segmentos de mercados; o conhecimento prévio da cultura local (Obtenção e
compartilhamento de conhecimento); a geração de economia de escala; o compartilhamento
dos riscos; a realização de propaganda/publicidade conjunta e; e o acesso a recursos escassos
e estratégicos. b) o processo de análise e seleção dos parceiros ocorreu principalmente por
meio das redes sociais dos principais executivos das organizações envolvidas e que como
principais atributos foram levados em consideração na escolha dos parceiros: a reputação;
oportunidade de geração de economia de escala; acesso a novos segmentos; tecnologia que o
parceiro detém; possibilidade de acesso a novos mercados; condição financeira; capacidade
em obter e compartilhar conhecimento; oportunidade de promover barreira à concorrência;
acesso a insumos de produção escassos e estratégicos; compatibilidade cultural e; a
combinação de recursos e competências diferenciadas. c) sobre a estruturação e design das
alianças foi possível averiguar que: existe um alto grau de formalização entre as alianças
estudadas, devido ao desejo ou à necessidade de controle das empresas envolvidas; o principal
tipo societário adotado pelas parcerias são as joint ventures; a escolha do tipo de parceria e do
contrato é influenciada principalmente por questões ligadas às atividades tributárias, fiscais e
legais da constituição da parceira e; os principais recursos compartilhados entre as parceiras
são: financeiros, humanos e técnicos. d) no processo de gestão foi possível constatar que: o
principal modelo de gestão adotado pelas organizações estudadas foi aquele a partir de uma
empresa líder; e ainda cada empresa parceira possui um papel definido e limitado em
contrato; cada empresa possui um departamento especifico para cuidar dos assuntos relativos
à parceira; o fluxo de informações entre as empresas são feitos de forma livre e direta; o
processo de decisão nas alianças estratégicas é do tipo colegiado; os principais indicadores
criados para acompanhamento das parceiras são os ligados ao financeiro e produção; o
principal dificultador identificado pelos entrevistados para o desenvolvimento da parceira foi
á compatibilidade cultural e; a alta administração e o gerente da aliança desempenham papéis
fundamentais no processo de gestão de conflito das alianças estudadas.
Palavras - chave: Aliança estratégica, Construção civil, Parcerias estratégicas e Subsetor de
Edificações.
ABSTRACT
This master's research is characterized as a descriptive one. It proposes to describe the
process of forming and managing strategic alliances horizontal and the approach adopted was
qualitative. The temporal approach is framed as a cross sectional study. As research strategy,
multiple case studies were used, with analysis of six construction organizations of buildings
of Belo Horizonte - MG. As an instrument of data collection, appealed to direct observation
and interviews with semi-structured scripts. Such scripts were prepared in accordance with the
categories of analysis and theoretical foundations to underpin this research. It is important to
say that the organizations’ names were preserved. The results found: a) the main motivating
factors for alliances were: increased competitiveness, know-how and the physical structure,
geographic expansion, different markets access, prior local culture knowledge (Collection and
knowledge sharing), scale / scope economies; shared risks ; shared propaganda / advertising
and scarce and strategic resource access. b) the analysis and the partner selection process
occurred mainly through the social networks of the key executives involved and the main
attributes were: reputation, opportunity generation of scale / scope economies; new segments
access; own technology partner; new markets possibility access, financial condition, ability to
obtain and share knowledge; opportunity to promote barrier to entry, scarce and strategic
production inputs access; culture compatibility ; resources combination and; different skills.
c) on the structure and design of alliances was possible to verify that: there is a high degree of
formalization between the alliances studied, because the desire or need for control of the
companies involved, the type adopted by major corporate partnerships are joint ventures, the
choice of partnership and the contract is mainly influenced by issues relating to tax, tax and
legal activities of the partner and the constitution; major resource shared among the partners
are: financial, human and technical. d) the management process was established that: the main
management model adopted by the organizations studied was the management model from a
leading company, each partner company has a defined and limited role in the contract, each
company has a specific department for care matters relating to the partner, the flow of
information between the companies are made freely and directly; decision making in strategic
alliances is taken collectively; leading indicators designed to monitor the partners are linked
to the financial and production; main complicating identified by respondents to the
development of partner was the compatible and culture, senior management and alliance
manager play key roles in conflict management alliances studied process.
Key Words: Strategic Alliance, Civil Construction, Strategic Partnerships e Subsector of
Buildings.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O ambiente organizacional ...................................................................................... 37
Figura 2: Relacionamento entre dimensões de ambientes organizacionais ............................ 39
Figura 3: Matriz comprar, produzir ou cooperar - CPC .......................................................... 50
Figura 4: Dimensões relevantes de operação e propriedades das estruturas em rede ............. 56
Figura 5: Roteiro para formular alianças estratégicas na construção civil .............................. 62
Figura 6: Tipos de alianças estratégicas .................................................................................. 69
Figura 7: Modelos de alianças estratégicas ............................................................................. 73
Figura 8: Tipologia da aliança ................................................................................................. 74
Figura 9: Gestão a partir da auto-organização ........................................................................ 76
Figura 10: Gestão a partir de uma empresa líder .................................................................... 77
Figura 11: Gestão a partir de uma entidade administrativa autônoma .................................... 78
Figura 12: Esquema conceitual para analise da formação e gestão das alianças estratégicas 81
Figura 13: Desenho da condução de pesquisa ......................................................................... 89
Figura 14: Componentes de análise de dados: modelo de fluxo ............................................. 93
Figura 15: Componentes da análise de dados - modelo Interativo ......................................... 95
Figura 16: Os propulsores de alianças a partir das características do subsetor de edificações
................................................................................................................................................ 110
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1: Taxa de crescimento do PIB total, VAB construção civil -% ................................ 22
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Definições de aliança estratégica ........................................................................... 25
Quadro 2: Principais perspectivas teóricas sobre alianças estratégicas .................................. 32
Quadro 3: Elementos estruturais das redes de empresas......................................................... 53
Quadro 4: Tipos de economias de escala e fatores determinantes .......................................... 57
Quadro 5: Síntese das diferentes perspectivas para o desenvolvimento de alianças .............. 60
Quadro 6: Vantagens e desvantagens das alianças estratégicas .............................................. 63
Quadro 7: Objetivos das alianças estratégicas ........................................................................ 65
Quadro 8: Tipos de alianças estratégicas do domínio comercial ............................................ 70
Quadro 9: Tipos de alianças estratégicas do domínio financeiro............................................ 71
Quadro 10: Tipos de alianças estratégicas no domínio técnico/produção .............................. 72
Quadro 11: Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa .................................. 87
Quadro 12: Definição das dimensões e das variáveis de estudo ............................................. 91
Quadro 13: Roteiro de construção do instrumento de coleta de dados ................................... 92
Quadro 14: Modelo analítico da pesquisa ............................................................................... 96
Quadro 15: Alianças e organizações estudadas ...................................................................... 97
Quadro 16: Identificação da amostra estudada ....................................................................... 98
Quadro 17: Duração das entrevistas semiestruturadas ............................................................ 99
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômico
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICC – Indústria da Construção Civil
ICCSE – Indústria da Construção Civil Subsetor de Edificações
MP – Medida Provisória
PAC – Programa de Aceleração do Crescimento
PIB – Produto Interno Bruto
PMCMV – Programa Minha Casa, Minha Vida
RDIE – Retorno do investimento estratégico
SCP – Sociedade de Contas de Participações
SPE – Sociedade de Participação Especifica
TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação
VAB – Valor Adicionado Bruto
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 12
2.
O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA............................................................................. 17
3.
OBJETIVOS ............................................................................................................................ 20
3.1. Objetivo geral ........................................................................................................................... 20
3.2. Objetivos específicos ................................................................................................................ 20
4.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 21
4.1. A indústria da construção civil subsetor de edificações ........................................................... 21
4.2. Conceitos e definições das alianças estratégicas ...................................................................... 24
4.3. Contextualizações teóricas das alianças estratégicas................................................................ 31
4.3.1.
Teoria da dependência de recursos ........................................................................... 34
4.3.1.1. O ambiente organizacional como fonte de recursos ........................................ 36
4.3.1.2. Poder e interdependência ................................................................................ 40
4.3.1.3. Estratégias para reduzir a dependência de recursos ........................................ 43
4.3.2.
Teorias das estratégicas coletivas ............................................................................. 46
4.3.3.
Teoria da economia industrial ................................................................................... 51
4.3.3.1. Elementos estruturais das redes de empresas .................................................. 53
4.3.3.2. Dimensões relevantes de operação e propriedades internas das redes de
empresas.................................................................................................................... 55
4.4. Modelos de estruturação das alianças estratégicas ................................................................... 59
4.4.1.
Definições estratégicas.............................................................................................. 62
4.4.2.
O processo de seleção e escolha dos parceiros ......................................................... 66
4.4.3.
Estruturação e design das alianças estratégicas ........................................................ 69
4.4.4.
O processo de gestão das alianças estratégicas ......................................................... 75
4.4.4.1. Modelos de gestão de alianças estratégicas ..................................................... 76
4.4.4.2. A função do gerente na aliança estratégica ..................................................... 79
4.4.4.3. A função da alta administração na aliança estratégica .................................... 79
4.4.4.4. Planejamento e controle na aliança estratégica ............................................... 80
4.5. Esquema conceitual .................................................................................................................. 81
5.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................................... 85
5.1. Tipo de pesquisa ....................................................................................................................... 86
5.2. Tipo de abordagem ................................................................................................................... 86
5.3. Abordagem temporal da pesquisa ............................................................................................ 87
5.4. O método de investigação ........................................................................................................ 87
5.4.1.
Validade e confiabilidade do projeto de pesquisa ..................................................... 89
5.5. Definição das dimensões e das variáveis de estudo ................................................................. 90
5.6. A técnica de coleta dos dados ................................................................................................... 91
5.7. Análise e interpretação dos dados ............................................................................................ 93
5.7.1.
Redução de dados ..................................................................................................... 93
5.7.2.
Apresentação e organização dos dados ..................................................................... 94
5.7.3.
Interpretação e a verificação das conclusões ............................................................ 94
5.8. A pesquisa de campo ................................................................................................................ 97
6.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 100
6.1. Categoria de análise 1: propulsores da formação da aliança .................................................. 100
6.2. Categoria de análise 2: processo de seleção dos parceiros ..................................................... 111
6.3. Categoria de análise 3: estruturação e design das alianças ..................................................... 118
6.4. Categoria de análise 4: gestão das alianças estratégicas......................................................... 125
7.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 134
7.1. Limitações dos procedimentos metodológicos ....................................................................... 137
7.2. Sugestões para estudos futuros ............................................................................................... 138
8.
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 140
APÊNDICE A – Carta de solicitação para realização de pesquisa científica .............................. 149
APÊNDICE B – Carta de autorização para realização de pesquisa científica: Empresas
concedentes ........................................................................................................................................ 151
APÊNDICE C – Carta de apresentação para realização de pesquisa científica: Entrevistados 152
APÊNDICE D – Protocolo dos estudos de casos ............................................................................ 154
APÊNDICE E – Matriz de análise de uma das categorias de análise........................................... 159
12
1. INTRODUÇÃO
A incessante procura pela competitividade tem conduzindo as organizações a reavaliarem
suas estratégias tradicionais, obrigando-as a colocar em suas agendas maior aproximação em
relação à concorrência. Antigas relações que antes eram pautadas por rivalidade e desavenças,
fruto do acirramento da disputa por uma fatia de mercado, passaram a ser permeadas pelo
espírito da cooperação ou coopetição. Segundo Nalebuff e Brandenburger (1996), a
coopetição (a junção das palavras cooperar e competir) é a união de organizações
concorrentes diretas em prol de um objetivo comum, que resulte em benefícios para as partes
envolvidas.
Para Lewis (1992), estas mudanças de relacionamentos são as consequências do mundo dos
negócios ter se tornado uma arena global, sendo que nesta transição de local para global a
intensidade da concorrência cresceu de forma dramática e drástica, elevando os padrões para
o sucesso competitivo organizacional. Neste cenário, o mito da empresa concebida como “ilha
isolada no interior de um oceano de mercado” (RICHARDSON, 1972, p. 883) é totalmente
desfeito, evidenciando e dando base “para uma teoria da organização da atividade econômica
com ênfase nas relações de cooperação” (MAZZALI E COSTA, 1997, p. 130) entre as
organizações.
Segundo Beer (2003), as organizações em respostas a essas importantes mudanças ocorridas
no mundo dos negócios, desenvolvem diversas iniciativas para superar obstáculos e
incrementar o desempenho organizacional, as quais se caracterizam como: redução de custos,
modificações dos processos, mudanças culturais e mudanças estruturais.
A iniciativa de redução de custos, segundo Beer (2003), está centrada na eliminação de
atividades não essenciais para a organização, tendo como foco o enxugamento dos custos
operacionais, eliminando principalmente as operações e atividades que pouco agregam ao
produto/serviço final das organizações.
As modificações dos processos, para Beer (2003), têm por finalidade a alteração de como a
operação é realizada atualmente, abrangendo a reformulação de todos os processos
organizacionais. Desde a “aprovação de empréstimos e do tratamento dado pela empresa às
13
reclamações dos clientes dentro do prazo de garantia até o modo como as decisões são
tomadas” (BEER, 2003, p. 17). Tais mudanças buscam tornar o desenvolvimento das
operações mais práticas, rápidas, eficazes e seguras e menos dispendiosas.
A mudança cultural, ainda na visão do autor, está focada no lado subjetivo e humano das
organizações. Sobre como as empresas conduzem seus negócios e como acontece o
relacionamento entre a gerência e seus funcionários e entre os próprios funcionários,
produzindo mudanças em paradigmas de gestão, como a transição de gestão centralizada para
uma gestão mais participativa e aberta.
De acordo com Beer (2003), as mudanças estruturais tratam as organizações como um
conjunto de peças funcionais, onde a alta gerência busca recombinar estas peças a fim de
atingir um melhor desempenho geral. Exemplificam este tipo de iniciativa as aquisições,
incorporações, as fusões e as alianças estratégicas, foco da presente dissertação.
Em consonância com os autores supracitados, Farias, Amorim e Ramos (2006), confirmam a
tendência de as organizações adotarem procedimentos próprios de gestão, que incluem a
redução de custos operacionais, a rentabilidade de seu negócio e a gerência de suas atividades
em função dos objetivos estratégicos.
Pode-se inferir que essa tendência é universal, assumindo características específicas em
função do ramo de negócio, de suas estratégias e das especificidades de seu mercado. É o que
também propõe Britto (2002), para quem as empresas, em busca de atingir esses objetivos,
utilizando-se de diversas estratégias, principalmente a de alianças estratégicas para agregarem
valor aos seus produtos e serviços e consequentemente para sobreviverem no mercado
globalizado e altamente competitivo.
A opção pela formação de alianças estratégicas entre organizações, concorrentes ou não, tem
sido crescente nos últimos anos (BRITTO, 2002 e TIGRE, 2006).
Para Nalebuff e
Brandenburger (1996), as interações de cooperação e coopetição são capazes de alavancar a
rentabilidade de uma organização, e podem também diminuir custos ao longo da cadeia
produtiva, garantindo melhores níveis de serviços para os clientes.
14
Em rede, as organizações passam a desenvolver capacidades e competências superiores
àquelas que se constituem quando optam por atuarem isoladamente em seus mercados.
Ao se admitir o princípio da sinergia de negócios entre concorrentes, o tema “aliança
estratégica” assume relevo no campo da administração, como um tema complexo, devido à
mudança de lógica organizacional, incluindo em seus dia-a-dia simultaneamente conceitos de
parceria/cooperação, concorrência e participação no mercado.
Alianças estratégicas horizontais passam a constituir importante base de conhecimento para o
fortalecimento das estratégias competitivas de um modelo sustentável de redes empresariais
entre concorrentes.
Para cumprir esse direcionamento, esta pesquisa propõe uma abordagem que irá utilizar três
diferentes perspectivas teóricas: a da dependência de recursos, a da teoria da economia
industrial e a das estratégicas colaborativas. Pressupondo-se que ao enfocarem distintos
aspectos organizacionais, essas teorias podem ser usadas de maneira complementar, visto que
“é quase impossível compreender a formação de alianças estratégicas empregando somente
uma abordagem teórica” (LOPES, 2004, p. 3), dado o caráter multifacetado do processo.
A utilização da teoria da dependência de recursos nesta pesquisa se justifica em função do que
propõe Lopes (2004, p. 2): “a decisão de entrar em uma aliança, a escolha de um parceiro
apropriado e a escolha da estrutura da aliança podem ser vistas como questões de poder, tanto
inter quanto intra–organizacionais”.
A escolha da teoria da economia industrial decorreu do fato de os aspectos econômicos serem
um importante elemento no estudo das alianças estratégicas “uma vez que tais alianças
representam uma típica decisão econômica e, sobretudo, porque a decisão de entrar numa
aliança normalmente envolve critérios de eficiência” (LOPES, 2004, p. 3). Sendo, “na
literatura de Economia Industrial, a identificação das redes de empresas como objeto
específico de investigação vem assumindo crescente importância” (BRITTO, 2002, p. 350) e
tais estudos, segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 82), destinam a identificar as “[...]
diferentes classes de ganhos econômicos (economia de escala, escopo e especialização) como
variáveis explicativas da eficiência das redes”.
15
Por fim, as teorias das estratégicas colaborativas sobre cooperação se justificam por que “com
a globalização da economia e a abertura dos mercados, as exigências de qualidade dos
produtos e a valorização do cliente se fizeram acompanhar da necessidade de repensar as
formas de funcionamento das empresas” (DIAS, 2001, p. 113). E são “os inúmeros casos de
empresas que têm aumentado sua competitividade com formação de redes, alianças e
parcerias sugerem a necessidade de reavaliar as teorias clássicas sobre estratégias”
(BALESTRIN E VERSCHOORE, 2008, p. 52).
Para operacionalização desta pesquisa foi escolhida a indústria da construção civil, subsetor
de edificações (Doravante denominada ICCSE), devido a sua importância social e estratégica
para a economia brasileira. Com grandes investimentos previstos e em andamento
relacionados às áreas de energia, de infraestrutura, na construção de estádios e arenas
esportivas, transporte, portos e aeroportos, em mobilidade urbana, readequação viária e
saneamento. Dada a expansão econômica do país e sua preparação para abrigar importantes
eventos esportivos de caráter mundial que exigem investimentos em construção civil e no
segmento logístico, ao lado de outras exigências que não fazem parte do escopo deste
trabalho.
Tais iniciativas, segundo o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômico - DIEESE (2011), sinalizam grandes desafios a serem enfrentados pelo
governo e os empresários do setor da indústria da construção civil - ICC, sendo eles: a
precária capacidade de gestão dos investimentos, a gestão empresarial deficiente nos canteiros
de obras, a falta de qualificação profissional dos trabalhadores e a regulamentação ambiental.
Todas essas circunstâncias apontam para a adoção de estratégia de cooperação, uma vez que a
escassez de recursos e a magnitude potencial das obras exigem prontas decisões que levem ao
maior aproveitamento do patrimônio humano, material e financeiro das organizações.
Segundo Lewis (1992), avariar organização do mesmo segmento de mercado oferece um
grande potencial, pois as tecnologias e produtos de uma empresa, além dos recursos
mercadológicos e operacionais, são mais semelhantes àqueles dos seus concorrentes do que de
qualquer outra organização.
A presente pesquisa está estruturada em sete capítulos, inciando-se por esta introdução, com a
subsequente apresentação do problema de pesquisa e sua importância, após são apresentados
16
os objetivos gerais e especificos desta pesquisa que serviram como norteadores para condução
da mesma.
Na quarta parte apresenta-se a fundamentação teórica que sustenta esta pesquisa, optou-se por
desenvolver uma contextualização do objeto de análise e uma síntese teórica das alianças
estratégicas nos seguintes aspectos: Principais conceitos e definições, as perspectivas teóricas
que envolvem o tema, a gênese de formação das alianças estratégicas, contemplando as etapas
das definições estratégicas, da escolha do parceiro e do processo de gestão.
Em seguida, na seção de procedimentos metodológicos, são apresentados o conjunto de
técnicas e processos científicos utilizados para sulucionar o problema de pesquisa proposto.
Posteriormente, são expostas a análise e dicussão dos resultados dos estudos de casos
realizados, tendo como orientadores as dimensões e categorias de análises adotadas para a
realização desta pesquisa.
Por fim, encerra-se com as considerações finais em que se resgatem as conclusões
fundamentais da pesquisa, fazendo um fechamento da questão apresentada no problema de
pesquisa deste trabalho, após são apresentadas as limitações dos procedimentos
metodológicos adotados e por último aborda se algumas sugestões para futuras pesquisas.
17
2. O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA
Para Mello (1997), as intensas modificações ocorridas nos ambiente de negócios, nos
produtos, nos serviços e nas relações de concorrência, elevaram as organizações para um
patamar de mercado pouco conhecido, cuja atmosfera empresarial é marcada pela
complexidade e instabilidade. Este cenário proporciona uma baixa previsibilidade e interrelação entre as variáveis ambientais, tornando mais complexa para as organizações a
concepção dos planos estratégicos que nortearão seus negócios perante as condições
ambientais.
Com o aumento da competição nos mercados e novas tecnologias terem sido desenvolvidas e
incorporadas pelas organizações, torna-se evidente a necessidade de compartilhamento do
conhecimento e das informações (MAÑAS E PACANHAN, 2004), o que leva à formação de
alianças estratégicas.
Esta intensificação na competição, segundo Castells (1999), é proporcionada por uma nova
economia informacional e global que surgiu no último quartel do século XX. Ela é
principalmente sustentada pela nova tecnologia de processamento da informação e o impacto
dessa tecnologia na geração e na aplicação do conhecimento em todas as etapas do processo
de produção e distribuição de produtos/serviços. Para o referido autor esta nova economia é a
vinculação histórica entre a base de informação/conhecimento da economia, seu alcance
global e a revolução da tecnologia da informação que proporciona um novo sistema
econômico distinto dos sistemas econômicos anteriores o “Capitalismo Informacional”. Para
Castells (1999), neste novo sistema econômico o capital financeiro precisa abrir espaço para
outras fontes geradoras de vantagens competitivas, dentre elas, o capital intelectual nas
organizações.
Para Lastres e Ferraz (1999), esta nova economia informacional e global deságua em um novo
paradigma tecno - econômico das tecnologias da informação. A noção de paradigma
conforme Castells (2001) foi proposto por Thomas Kuhn para elucidar a transformação do
conhecimento pela revolução científica, ou seja, a ciência avança de acordo com a resolução e
a consolidação de seus paradigmas.
18
Segundo Castells (2001), um paradigma é um padrão conceitual que estabelece padrões de
desempenho que integram descobertas num sistema coerente de relacionamentos
caracterizados por sua sinergia, ou seja, pelo valor adicionado do sistema em comparação com
seus componentes individuais.
Tal fator torna oportuna a associação entre sistemas de gestão, controle e monitoramento que
podem ser proporcionados pelas novas tecnologias de informação e o paradigma industrial e
mecânico, que se consolidam por meio da mão-de-obra intensiva.
O encontro de dois
paradigmas permite a transmutação do conceito de “concorrência” e favorece o aparecimento
das redes interorganizacionais. Esses relacionamentos, segundo Lopes (2004, p. 2), “não têm
sido bem entendidos, principalmente, no que concerne à forma como são construídos,
desenvolvidos e dissolvidos”.
A posição de Lopes é fortalecida por Balestrin e Verschoore (2008, p. 173), para os quais “são
escassos os estudos que versam sobre o modo de gerenciá-las, sobretudo no que concerne aos
instrumentos de que podem se valer os gestores no momento de constituir e desenvolver uma
rede”. “Conceber a rede como uma organização complexa e entender seu gerenciamento é
crucial para a obtenção de ganhos competitivos” (BALESTRIN E VERSCHOORE, 2008, p.
163), o que reforça a importância do desenvolvimento da presente pesquisa, que se apóia em
diferentes proposições.
Assim, o presente estudo pode contribuir para o melhor entendimento dessas redes e alianças,
base da problemática proposta para a pesquisa:
“Como e por que ocorre a formação e a gestão das alianças estratégicas horizontais entre
organizações do ramo da construção civil do subsetor de edificações do município de Belo
Horizonte – Minas Gerais?”
Segundo Lastres e Ferraz (1999), o avanço e a difusão deste novo paradigma tecno econômico vem exigindo o desenvolvimento de novos formatos e estratégias empresariais e
de outras instituições que também demandam, crescentemente, uma carga cada vez maior de
informação e conhecimento para desempenharem suas funções.
19
Para Castells (1999) e Lastres e Ferraz (1999), uma das características mais importantes dos
efeitos da difusão das Tecnologias da Informação e Comunicação - TIC’s e deste novo
paradigma por meio da economia informacional global são as transformações essenciais
ocorridas no formato da organização e da gestão empresarial. Provocam assim maior
flexibilidade e integração das diferentes funções organizacionais, bem como maior
interligação de empresas e destas com outras instituições, estabelecendo-se padrões
diferenciados de relacionamento entre parceiros de negócio.
20
3. OBJETIVOS
Com vista a aprofundar na questão de pesquisa apresentada anteriormente, o estudo propõe os
seguintes objetivos:
3.1. OBJETIVO GERAL
Descrever o processo de formação e gestão de alianças estratégicas horizontais entre
organizações do ramo da construção civil do subsetor de edificações do município de Belo
Horizonte, Minas Gerais.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Verificar quais são os fatores motivadores da constituição de alianças estratégicas
horizontais no subsetor de edificações.
b) Descrever como ocorre a análise e a seleção dos parceiros para a formação de alianças
estratégicas horizontais no subsetor de edificações.
c) Identificar quais são os tipos de alianças estratégicas horizontais que vem sendo
constituídas pelas empresas do setor de edificações.
d) Descrever como ocorre o processo de gestão das alianças estratégicas horizontais
21
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse capítulo é dedicado à sustentação teórica desta pesquisa, buscando uma base adequada à
problemática proposta neste trabalho. Optou-se por desenvolver uma contextualização do
objeto de análise e uma síntese teórica das alianças estratégicas nos seguintes aspectos:
Principais conceitos e definições, as perspectivas teóricas que envolvem o tema, a gênese de
formação das alianças estratégicas, contemplando as etapas das definições estratégicas, da
escolha do parceiro e do processo de gestão.
4.1.
A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL SUBSETOR DE EDIFICAÇÕES
Segundo Carvalho e Totti (2006, p. 253), o setor da ICC “apresenta-se dividido basicamente
em três subsetores: edificações, construção pesada e montagem industrial”, sendo que cerca
de 90% das organizações atuam no subsetor de edificações, que é responsável por quase 80%
dos empregos do setor.
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2012), o Produto
Interno Bruto – PIB Brasil em 2012 obteve uma expansão de apenas 0,9% em comparação ao
ano de 2011, chegando a valores correntes de 4,403 trilhões de reais e o PIB per capita
alcançou R$ 22.402,00 mantendo-se estável (0,1%) em termos reais, em relação ao ano
anterior.
Segundo o Dieese (2013, pg. 5), alguns fatores podem explicar o mau desempenho alcançado
pela economia brasileira no ano 2012, como a “crise mundial, que foi dura em 2012,
especialmente na Europa...” a redução dos investimentos público/privado “principalmente na
indústria e uma parcela expressiva do consumo que foi suprida por importações...”.
Segundo o IBGE (2012) a ICC em 2012 acumulou crescimento de 1,4% em relação ao ano de
2011, representando 5,7% do PIB no ano de 2012. Para o Dieese (2011) até o ano de 2003, o
cenário da construção civil nacional presenciou um período de instabilidade, caracterizado
pela falta de incentivo, pela tímida disponibilidade de recursos e por uma inexpressiva
presença de financiamento imobiliário.
22
Ainda segundo o departamento, a partir do ano de 2004, conforme se analisa no Gráfico 1, a
indústria da construção civil iniciou os primeiros sinais de crescimento, com a ampliação dos
investimentos em obras de infraestrutura e em unidades habitacionais.
Gráfico 1: Taxa de crescimento do PIB total, VAB construção civil -%
Fonte: DIEESE (2013, p. 7).
Conforme observado no Gráfico 1, o melhor desempenho alcançado da ICC foi registrado no
ano de 2010, quando a indústria atingiu um crescimento de 11.6%. Para o Dieese (2013), a
boa fase da ICC, em 2010, foi decorrência de um conjunto de variáveis: aumento do crédito,
incluindo o apoio dos bancos públicos ao setor produtivo no momento mais agudo da crise
financeira de 2009, queda nas taxas de juros, obras públicas (de infraestrutura dentro do
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), habitação, com o Programa Minha Casa,
Minha Vida e a redução de impostos).
No ano de 2011, o setor apresentou um crescimento de apenas 3,6%, frente aos resultados
alcançados no ano anterior. Mesmo assim, a expansão da ICC foi superior ao PIB brasileiro
nacional que registrou um crescimento de 2,7%. Segundo a Dieese (2013, p. 7) tais resultados
podem ser explicados, “... em grande parte, pelos conjuntos de medidas macro prudenciais
adotadas pelo governo no final de 2010 e o desaquecimento da economia mundial, que
contribuíram para o menor crescimento da economia brasileira, repercutindo no setor da
23
construção”. No ano de 2012, a ICC manteve, também, uma taxa de crescimento superior à do
país, de 1,4%, contra 0,9% de crescimento do PIB nacional.
Além da importância econômica para o País, o setor também desempenha um importante
papel social, segundo o Dieese (2013) a ICC, em 2011, gerou cerca de 7,8 milhões de
empregos direitos e indiretos, representado 8,4% de toda a população ocupada do País,
segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio – PNAD realizada pelo IBGE. De
acordo com dados da mesma pesquisa, constatou-se ainda que os trabalhadores da ICC no
Brasil obtiveram uma remuneração média por estado de R$ 1.395,00 (Hum mil e trezentos e
noventa e cinco reais).
Com grandes investimentos previstos para infraestrutura na área de energia, na construção de
estádios e arenas esportivas, transporte, portos e aeroportos, em mobilidade urbana,
readequação viária e saneamento, segundo o DIEESE (2011) governo e empresários do setor
da construção civil sinalizam os desafios a serem enfrentados: o enfrentamento da precária
capacidade de gestão dos investimentos, a gestão empresarial deficiente nos canteiros de
obras, a falta de qualificação profissional dos trabalhadores e a regulamentação ambiental.
Essas circunstâncias sinalizam para a adoção de estratégia de cooperação, uma vez que a
escassez de recursos e a magnitude potencial das obras exigem prontas decisões que levem ao
maior aproveitamento do patrimônio humano, material e financeiro das organizações.
Conforme Lewis (1992) trabalhar com uma organização do mesmo segmento de mercado
oferece um grande potencial, pois as tecnologias e produtos de uma empresa, além dos
recursos mercadológicos e operacionais, são mais semelhantes àqueles dos seus concorrentes
do que de qualquer outra organização.
Dentro deste ambiente, está inserida a ICCSE do município de Belo Horizonte – MG que, por
ser uma das sedes da Copa do Mundo da FIFA®, tem investimos previstos na magnitude de
R$ 2,6 bilhões de reais, justificando assim a escolha do município para o desenvolvimento
deste trabalho.
Segundo Carvalho e Totti (2006, p. 253), a ICCSE pode ter suas atividades divididas, de
forma simplificada, em quatro grupos:
24
 a construção de edifícios, que podem ser de caráter residencial, comercial,
industrial ou institucional;
 a realização de partes da obras por especialização em uma fase do processo
construtivo, como, por exemplo, as fundações, a estrutura ou as instalações;
 a execução de serviços complementares à edificação;
 a realização de reformas.
A ICCSE, além das exigências governamentais e dos grupos de interesse para sediar grandes
eventos esportivos, depara-se também com o objetivo governamental de reduzir o déficit
habitacional para famílias de baixa renda. Segundo dados do DIEESE (2011), o “Programa
Minha Casa, Minha Vida” (PMCMV) criado em 2009 pela lei 11977 (alterada pela MP
510/2010) estabeleceu recursos privilegiando a construção de cerca de um milhão de
moradias entre os anos de 2009 e 2010 com investimentos na magnitude de R$ 34 bilhões.
Destes, R$ 25,5 bilhões procedentes da União, R$ 7,5 bilhões do FGTS, e R$ 1 bilhão do
Banco Nacional de Desenvolvimento Social - BNDES.
Para os próximos anos, segundo o DIEESE (2011), o Programa de Aceleração do
Crescimento 2 (PAC) lançado em março de 2010, prevê investimentos totais na ordem de R$
1,59 trilhão de reais, segundo cronograma divulgado no período de 2011 a 2014 estão
previstos investimentos de R$ 958,9 bilhões. Para o período pós-2014, a expectativa é de
investir mais R$ 631,6 bilhões em obras públicas.
Assim, compreender como as organizações da ICCSE de Belo Horizonte vêm formando e
gerindo suas alianças estratégicas horizontais para enfrentar estes desafios, torna-se um estudo
de ampla aplicação, dadas as características da cidade e o potencial do setor. Uma vez que a
oportunidade gerada pela Copa do Mundo da FIFA®, no aumento do turismo de negócios, e o
baixo investimento em anos anteriores, vem exigindo respostas mais ágeis às demandas
associadas ao segmento.
4.2. CONCEITOS E DEFINIÇÕES DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A extensa literatura contemporânea relacionadas ao tema alianças estratégicas remete a um
universo de intermináveis definições sobre o que a institui. “Isso ocorre, em parte, em
consequência da insuficiência de estudos de natureza analítica internacionais, que faz com que
25
diversos autores utilizem conceitos diferentes na elaboração de seus estudos sobre a formação
de parceria” (KLOTZLE, 2003, p. 34).
Conforme Klotzle (2003), a elucidação destas diversas definições torna-se essencial para o
pesquisador envolvido na análise de criação de valor e do desempenho financeiro das alianças
estratégicas, pois a adoção de uma definição concisa auxilia a evitar que os termos por eles
utilizados sofram interpretações adversas.
As principais definições acerca do tema alianças estratégicas são apresentadas a partir da
perspectiva de diferentes autores no Quadro 1, em seguida.
Quadro 1: Definições de aliança estratégica
Autores
Definição de aliança estratégica
RICHARDSON (1972)
Cooperação são todos os arranjos organizacionais possíveis entre coordenação de
atividades internamente e relacionamento com outras empresas pelo mecanismo de
preços.
PERLMUTTER E
HEENAN (1986)
Duas ou mais empresas desenvolvem um relacionamento recíproco e uma
estratégia comum de longo prazo, em que os participantes mantêm suas
identidades enquanto competem no mercado fora da parceria.
CONTRACTOR &
LORANGE (1988)
Alianças estratégicas são realizações de acordos de cooperação entre duas ou mais
organizações como forma de negociação em que os parceiros compartilham
esforços em áreas como administração, transferência de tecnologia, fontes de
financiamento e mercado, de forma que ambas as partes sejam beneficiadas.
BADARACCO (1991)
As alianças são arranjos organizacionais e políticas operacionais por meio dos
quais as organizações separadas compartilham uma autoridade administrativa,
formam relações sociais e aceitam uma propriedade conjunta, e que os arranjos
contratuais específicos são substituídos por uma forma mais flexível de
administrar.
GARAI (1991)
Alianças estratégicas incluem acordos de esforços conjuntos na área de marketing,
atividades conjuntas de pesquisa e desenvolvimento (P&D), colaboração no
desenvolvimento de novos produtos, transferência de tecnologia e atividades de
terceirização. Fusões e aquisições não são consideradas alianças estratégicas.
HAMEL (1991)
São oportunidades reais de internalização das habilidades dos parceiros para
aplicação em novos mercados ou desenvolvimento de novos produtos.
PARKHE (1991)
Alianças estratégicas globais (AEG) são definidas como acordos de cooperação de
longo prazo entre firmas independentes sediadas em dois ou mais países. Elas
envolvem fluxos de recursos e de capitais entre os diferentes países.
LEWIS (1992)
As alianças estratégicas são arranjos cooperativos nos quais as empresas cooperam
em nome de suas necessidades mútuas e compartilham os mesmos riscos para
alcançar um objetivo comum e, por esta razão, uma aliança dura tanto quanto a
necessidade mútua.
26
Continua...
Autores
TEECE (1992)
Acordos por meio dos quais dois ou mais parceiros dividem o compromisso de
alcançar um objetivo comum, unindo todas as suas capacidades e recursos e
coordenando suas atividades. Uma aliança estratégica implica algum grau de
coordenação estratégica e operacional das atividades e inclui, entre outras, as
seguintes operações: atividades conjuntas de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
transferência mútua de tecnologia, concessão de direitos exclusivos de produção e
venda, e acordos de cooperação na área de marketing. Alianças estratégicas podem
ou não envolver participação acionária.
HAGEDOORN (1993)
Acordos de cooperação entre empresas, cuja intenção é afetar o posicionamento no
mercado do produto de pelo menos um parceiro. Alianças estratégicas têm de ser
diferenciadas das chamadas "Teias consumidoras - fornecedor", que são decisões
de semi-integração vertical baseadas na colaboração com fornecedores e que têm
como objetivo a economia de custos. Por outro lado, acordos de cooperação como,
por exemplo, o acordo entre a Sony e a Philips para desenvolver a tecnologia
DHD, têm claramente a intenção de aumentar o valor futuro de mercado das
diferentes empresas envolvidas. Em razão disso, possuem uma orientação mais
estratégica que os anteriormente citados acordos com fornecedores.
KANTER (1994)
As alianças estratégicas são relacionamentos que envolvem benefícios para todos
os parceiros e colaboração mútua, como forma de criar valor e infraestrutura, para
facilitar a aprendizagem.
LIPNACK E STAMPS
(1994)
As alianças estratégicas são caracterizadas como uma conformação organizacional
no quais empresas deliberadamente decidem empreender um projeto comum.
Sendo a união de empresas em prol de um objetivo comum, utilizando-se para isso
de suas competências individuais a fim de se fortalecerem mutuamente dentro do
mercado na qual estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não.
LYNCH (1994)
A aliança estratégica é a forma mais básica, simples e direta de empreendimentos
cooperativos.
MOHR E SPEKMAN
(1994)
As alianças estratégicas são relações vantajosas entre empresas independentes que
têm objetivos compatíveis, perseguem benefícios mútuos e apresentam elevado
nível de dependência.
BROWN E PATTINSON
(1995)
Contrato de troca, integração ou união de recursos específicos por diferentes
parceiros, visando à obtenção de ganhos mútuos. Entretanto, os parceiros
permanecem empresas independentes.
VARADARAJAN E
CUNNINGHAM (1995)
Estratégias de cooperação interorganizacionais, que implicam a união de recursos
e capacidades específicas das empresas que fazem parte da parceria, visando ao
alcance tanto de objetivos comuns como de objetivos específicos dos parceiros
individuais.
VYAS, SCHELBURN E
ROGERS (1995)
Acordo feito entre dois ou mais parceiros com o objetivo de compartilhar
conhecimentos ou recursos que possam trazer benefícios a todas as partes
envolvidas. Alianças estratégicas podem ser formadas simplesmente por duas
empresas que dividem seus recursos tecnológicos e/ou de marketing, ou assumir
formas mais complexas, envolvendo diversas companhias localizadas em
diferentes países.
27
Continua...
Autores
HAGEDOORN E
NARULA (1996)
Alianças estratégicas podem ser classificadas de duas maneiras. De um lado
existem tipos que envolvem participação acionária, como joint ventures e
companhias conjuntas de pesquisa. De outro lado, há formas sem participação
acionária, isto é, baseadas somente em contratos entre os parceiros. Nesse grupo
encontram-se, entre outros, acordos de desenvolvimento conjunto de produtos,
pactos de pesquisas conjuntas, acordos mútuos de licenciamento e contratos de
P&D (Pesquisa & Desenvolvimento).
LORANGE E ROOS
(1996)
Empreendimentos de risco ao longo de uma escala contínua entre, de um lado,
transações em um mercado livre ("mercado") e, de outro, a internalizarão total
("hierarquia"). Temos, assim, os seguintes tipos de alianças estratégicas em termos
do grau de integração vertical com a empresa - mãe: fusões e aquisições,
participação societária, joint ventures, empreendimentos cooperativos formais e
empreendimentos cooperativos informais.
YOSHINO E RANGAN
(1996)
Uma aliança estratégica vincula facetas específicas das atividades - fins de duas ou
mais empresas, No fundo, o elo é uma parceria comercial que aumenta a eficácia
das estratégias competitivas das organizações participantes, propiciando o
intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologia, qualificações ou produtos baseados
nestas. Uma aliança pode assumir várias formas, que vão de simples contrato à
joint venture.
MAZZALI E COSTA
(1997)
As alianças estratégicas constituem-se em instrumentos privilegiado de edificação
de “zonas de estabilidade”, objetivando a redução do risco associado a um
universo turbulento, marcado pela globalização e pela emergência de novas
tecnologias.
DAS E TENG (1998)
Conceituam as alianças estratégicas como sendo acordos de cooperação entre
firmas por meio dos quais os parceiros visam atingir objetivos estratégicos
previamente definidos.
Existem dois tipos organizacionais básicos de alianças estratégicas: joint ventures
e alianças estratégicas sem participação de capital. Joint ventures implicam a
GLAISTER E BUCKLEY criação de uma nova empresa, da qual cada um dos parceiros detém uma parcela
(1998)
do capital. Em contraste, alianças estratégicas sem participação de capital são
acordos de cooperação entre os parceiros, mas não envolvem a criação de uma
nova empresa.
GULATI (1998)
Alianças estratégicas são acordos voluntários entre empresas envolvendo troca,
divisão de recursos ou desenvolvimentos cooperativos de produtos, tecnologia ou
serviços.
OSBORN, et al. (1998)
Relação de troca reconhecida publicamente e/ou acordo de criação conjunta de
valor (no sentido de valor adicionado) entre duas ou mais empresas que têm suas
sedes em nações diferentes. A área de atuação da parceria é, no entanto,
especificada, e espera-se que o acordo seja de longo prazo.
CASTELLS (1999)
Alianças estratégicas ocorrem quando duas ou mais empresas empregam esforços
conjuntos para desenvolver um novo produto ou aperfeiçoar uma nova tecnologia,
em geral sob o patrocínio de governos ou órgãos públicos.
HARBISON E PEKAR
JR. (1999)
Alianças estratégicas podem descrever uma gama ampla dos relacionamentos que
se encontram dentro desses extremos, desde projetos de curto prazo, passando por
relacionamentos de longo prazo entre um fornecedor e um fabricante, até amplas
alianças estratégicas em que parceiros acessam as capacidades um do outro e
aprendem a partir dessa troca.
28
Continua...
Autores
LIMA E FILHO (2009)
As alianças estratégicas são estruturas versáteis e evolutivas de cooperação entre
organizações.
TSANG (1999)
Acordo cooperativo de longo prazo entre duas ou mais empresas independentes de
países diferentes, com a finalidade de se obterem ganhos mútuos na consecução de
objetivos comuns. O temo "longo prazo" não se refere a nenhum período
determinado de tempo, mas ao caráter não transitório do acordo.
DOZ E HAMEL (2000)
As alianças estratégicas são uma resposta lógica e oportuna às rápidas e intensas
mudanças na atividade econômica, na tecnologia e na globalização, que lançaram
muitas corporações em duas corridas competitivas: uma pelo mundo e outra pelo
futuro.
DUSSAUGE,
GARRETTE E
MITCHELL (2000)
Um arranjo entre duas ou mais companhias independentes que optaram por
conduzir um projeto ou operar em área de negócios específica, conjuntamente
coordenando recursos e habilidades necessários em vez de operarem sozinhas ou
fundirem suas operações.
MINTZBERG et al.
(2000)
As alianças estratégicas são diferentes formas de arranjos cooperativos entre
fornecedores e clientes e até mesmo entre concorrentes com o objetivo de atender
um cliente em especial.
ROBINSON (2000)
Alianças estratégicas são relações vantajosas de longo prazo entre empresas
independentes que têm objetivos compatíveis, que compartilhem custos,
perseguem benefícios mútuos e apresentam elevado nível de dependência.
WHEELEN E HUNGER
(2000)
Uma aliança estratégica é uma parceria entre duas ou mais corporações ou
unidades de negócios que buscam alcançar objetivos estratégicos de benefício
mútuo.
AAKER (2001)
As alianças estratégicas são definidas como sendo a colaboração entre duas ou
mais organizações, no intuito de potencializar suas forças para que alcancem metas
estratégicas.
AUSTIN (2001)
As alianças estratégicas são instrumentos para a alavancagem das competências de
cada parceiro e para a criação de valor de mão dupla e podem envolver múltiplos
parceiros num esforço para reunir recursos mais abundantes e combinações de
competências mais vigorosas.
EIRIZ (2001)
Uma aliança estratégica ocorre quando duas ou mais organizações decidem
conjugar esforço para perseguirem um objetivo estratégico comum.
GULATI E ZAJAC
(2001)
As alianças estratégicas são arranjos voluntários entre empresas envolvendo tanto
a acumulação como a transação de recursos, que podem ocorrer por uma série de
razões.
RIBEIRO E SILVA
JUNIOR (2001)
Aliança estratégica ocorre apenas a partir do momento em que as empresas tomam
a forma de um empreendimento completamente novo. As alianças devem mover
cada participante em direção a um objetivo estratégico de longo prazo, pressupõem
compartilhamento de objetivos, comprometimento de recursos de capital e
recursos administrativos dos envolvidos, e mantêm independentes as duas ou mais
organizações após a constituição da parceria.
STILES (2001)
As alianças estratégicas são coalizões entre duas ou mais empresas, tanto formal
ou informal, que compartilham objetivos comuns, reconhecem um nível de
interdependência mútua e são formadas por razões estratégicas.
29
Continua...
Autores
BARNEY (2002)
As alianças estratégicas existem onde quer que duas ou mais organizações
independentes cooperem no desenvolvimento, manufatura ou venda de produtos e
serviços.
BRITTO (2002)
Alianças envolvem acordos formais e informais entre empresas que permitem um
intercâmbio de informações e uma aglutinação de competências, associando-se à
estruturação de arranjos cooperativos – em geral de caráter pré-competitivo – que
permitem aos agentes explorar oportunidades tecnológicas e mercadológicas
promissoras.
ZAWISLAK (2002)
As alianças estratégicas são um acordo estabelecido entre diferentes empresas que
são obrigadas a dividir custos e benefícios de alguma atividade comum. Tal
divisão de custos e benefícios se concretiza na união de recursos e competências
para gerar um novo conjunto que atenda um objetivo comum. Este objetivo deve
ser robusto o suficiente para alterar o ambiente no qual as organizações estão
inseridas, ou seja, para conferir-lhes reais vantagens competitivas via agregação de
mais valor.
BAMFORD, GOMESCASSERES E
ROBINSON (2003)
As alianças estratégicas são estruturas organizacionais únicas que permite a
cooperação entre empresas.
INKPEN (2003)
Arranjos organizacionais colaborativos que usam recursos e/ou estruturas de
governança de mais de um parceiro.
MARQUEZ (2003)
As alianças consistem numa relação em que duas ou mais organizações juntas
darão origem a uma ideia, a um produto, a outra empresa ou a pesquisa que
incorporem as melhores características de cada parceiro, a forma do acordo de
cooperação pode ser moldada conforme as estratégias e a performance econômica
dos parceiros.
TAVARES E MACEDOSOARES (2003)
Definem as alianças estratégicas como qualquer forma de parceria entre que
envolvam um compartilhamento de destinos comuns ou, ainda, como acordos
voluntários entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento ou a codesenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços, de forma a trazer benefícios
para todos os envolvidos.
As alianças estratégicas são acordos de cooperação entre empresas que vão além
dos negócios normais de empresa para empresa, mas que não chegam a ser fusões
THOMPSON JR. E
nem parcerias. Uma aliança pode envolver esforços, conjunto de pesquisa,
STRICKLAND III (2003) compartilhamento de tecnologia, utilização conjunta de instalações produtivas,
comercialização mútua dos produtos ou concentração de esforços para a fabricação
de componentes ou montagem de produtos acabados.
TROCCOLI E SOARES
(2003)
A aliança estratégica pode ser definida como um relacionamento estabelecido entre
duas ou mais partes, que visa um compartilhamento do conhecimento e de outros
recursos, que possa ser benéfico para todos os envolvidos.
BESANKO et al. (2004)
Alianças estratégicas são alternativas à integração vertical das empresas, onde duas
ou mais empresas concordam em colaborar no desenvolvimento de projetos,
compartilhando informações ou recursos produtivos.
NOLETO (2004)
Alianças estratégicas envolvem a cooperação entre duas ou mais entidades.
Representam um meio de as instituições manterem suas estratégias individuais,
apesar dos recursos limitados em algumas áreas, e fortalecerem-se ao encontrar
outras organizações com as quais possam cooperar. Representam uma importante
forma de cumprir a missão e atingir objetivos de transformação social e
econômica.
30
Conclusão...
Autores
CHILD (2005)
Relacionamento cooperativo de médio, a longo prazo entre organizações,
normalmente entre empresas.
HITT, IRELAND E
HOSKISSON (2008)
Alianças estratégicas são parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades
e competências essenciais são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao
projetar, manufaturar e distribuir bens e serviços.
JONES (2010)
Uma aliança estratégica é um acordo (formal ou informal) que compromete duas
ou mais empresas a compartilhar seus recursos (tangíveis ou intangíveis) para
desenvolver, em conjunto, novas oportunidades de negócios.
Fonte: Desenvolvido e ampliado pelo autor, a partir de Klotzle (2003).
Klotzle (2003), ressalta que dentre estas múltiplas definições apresentadas existe uma corrente
teórica de autores que utilizam uma visão mais ampla sobre este tema, considerando como
alianças estratégicas diferentes configurações de acordos de cooperação e parceria entre
organizações. Mas em contraposição existe outra vertente teórica que segue uma visão mais
restritiva de aliança estratégica, que não considera certas relações interempresariais como, por
exemplo, fusões e aquisições, como aliança estratégica.
Assim, é possível identificar nessas múltiplas definições, ainda que com diferentes pontos de
vista, que os teóricos das duas vertentes compartilham a ideia da cooperação existente entre as
organizações que constituem as alianças estratégicas, independentemente da configuração
organizacional
adotada
pelas
organizações.
Ou
seja,
as
organizações
procuram
cooperativamente atingir os objetivos que poderiam ser inaccessíveis se operassem
isoladamente umas das outras (KLOTZLE, 2003).
Portanto, averigua-se que há uma série de correntes de pensamento sobre o que venham a ser
as alianças estratégicas, na literatura contemporânea. No entanto todas corroboram com a
ideia sobre o tipo de relacionamento de cooperação ou coopetição entre os agentes
participantes da aliança estratégica. Para fins de definições operacionais desta pesquisa adotase o termo “alianças estratégicas” proposto por Jones (2010): um acordo (formal ou informal)
que compromete duas ou mais empresas a compartilhar seus recursos (tangíveis ou
intangíveis) para desenvolver, em conjunto, novas oportunidades de negócios.
Consoante com os objetivos da pesquisa, além da análise da existência de alianças
estratégicas horizontais (entre empresas do mesmo segmento de mercado) na indústria da
31
construção civil do subsetor de edificações de BH – MG pretende-se verificar se tais
organizações mantêm os relacionamentos de cooperação ou coopetição entre si.
A partir da escolha dos principais conceitos e definições que acercam o tema esta pesquisa,
torna-se importante discorrer quais são as principais perspectivas teóricas que são possíveis de
se abordar o tema alianças estratégicas, assunto do próximo capitulo.
4.3. CONTEXTUALIZAÇÕES TEÓRICAS DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Para Vale e Lopes (2010), o campo de estudos sobre alianças estratégicas é muito amplo em
termos de perspectivas teóricas, níveis de análises e métodos de investigação. Assim, torna-se
“necessário construir um arcabouço teórico coerente que reúna essas diversas abordagens”
(LOPES, 2004, p. 2).
O fenômeno da gênese de alianças estratégicas é objeto de análise de amplo interesse
acadêmico, gerando diferentes abordagens epistemológicas sobre suas origens, implicações e
fatores condicionantes (TIGRE, 2006; BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008; VALE e
LOPES, 2010), permitindo formular uma valiosa base de interesses comuns e um diálogo
potencial entre os múltiplos ramos da ciência social (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008).
Dentre os esforços mais elucidativos de pesquisas sistêmicas empreendidas na área acadêmica
para demonstrar as diferentes abordagens epistemológicas sobre alianças estratégicas
destacam-se, sem dúvida, os trabalhos conduzindo por Vale e Lopes (2010) e Balestrin e
Verschoore (2008).
Em seus estudos os autores identificaram doze áreas teóricas, nomeadamente: Teoria
Contingencial, da Dependência de Recursos, da Ecologia Populacional, da Economia
Institucional, das Redes Sociais (Social networks), dos Custos de Transação, Teoria
Evolucionaria, Teorias Críticas, do Aprendizado, dos Jogos, Baseada em Recursos e Teorias
Estratégicas (VALE e LOPES, 2010; BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008), conforme
demonstra o Quadro 2.
32
Quadro 2: Principais perspectivas teóricas sobre alianças estratégicas
CONTRIBUIÇÕES PARA O ENTENDIMENTO DAS
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
AUTORES DESTAS
CORRENTES
TEÓRICAS
Teoria Contingencial
Identificou diferentes variáveis contingenciais, que seriam as
possíveis causas que induzem ou motivam as organizações a
estabelecerem relações de cooperação, isto é, elas explicam as
razões porque organizações escolhem relacionar-se com outras.
Oliver (1990); Morgan
(2000); Morin (2005)
Teoria da dependência de
recursos
Salientou, como um dos fortes condicionantes para a formação das
redes de cooperação, o compartilhamento de recursos tangíveis e
intangíveis.
Pfeffer e Salancik (1978,
2003); Penrose (1997);
Peteraf (1997); Prahalad
& Hamel (1997);
Wernerfelt (1997)
Teoria da ecologia
Populacional
Focalizou a diversidade e a adaptação organizacionais dentro de
uma população de organizações que competem por recursos
semelhantes ou clientes afins, ela identificou diferentes fatores
ambientais externos como: turbulência política, regulamentação
governamental, processos tecnológicos, entre outros, que podem
tanto influenciar no crescimento e sobrevivência das organizações
como levá-las ao declínio. Incentivando assim, a inovação e a
mudança numa população de organizações para novas formas e
tipos de organizações, a fim de atender as necessidades do
mercado por meio de iniciativas empreendedoras.
Freeman (1979); Cunha
(1999); Caldas & Cunha
(2005); Daft (2006);
Baum (1999)
Teoria da economia
industrial
Identificou diferentes classes de ganhos econômicos (economias
de escala, escopo e especialização) como variáveis da eficiência
das redes.
Eccles (1981); Teece
(1980); Turati, (1990)
Teoria da economia
institucional
Constatou que as organizações procuram obter legitimidade no
momento de integrar uma determinada rede.
DiMaggio e Powell
(1983)
Teoria das redes sociais
(Social networks)
Evidenciou até que ponto as relações sociais dos atores em uma
determinada rede influenciam a organização de seus membros e as
inter-relações dentro dessa rede.
Burt (1992); Granovetter
(2007); Powell (1996)
Teoria dos Custos de
transação
Sugeriu que, entre as formas clássicas de coordenação das
Coase (1937); Williamson
atividades econômicas (mercado e hierarquia), há uma série de
(1975, 1991, 1992 e
arranjos híbridos que buscam reduzir os custos de transação por
1995)
meio de relacionamentos colaborativos.
Teoria Evolucionária
Identificou a inovação como um fenômeno essencial e inerente à
economia, sendo a competitividade das organizações ou
economias nacionais refletidas pela sua capacidade em engajar-se
em atividades vinculadas a principal arma competitiva nesta nova
economia à inovação. Esta abordagem é compreendida como um
processo que envolve diversos atores e instituições, cujos
intercâmbios proporcionam relevantes informações sobre os
caminhos específicos de desenvolvimento ocorridos.
Nelson (1993); Dosi &
Nelson (1994); Castells
(1999)
Teorias críticas
Questionaram o argumento da eficiência na formação das redes e
destacaram que estas são constituídas por representar poderosos
instrumentos de formação de elites e classes dominantes, bem
como o exercício do poder e da dominação.
Whitt (1980); Perucci e
Potter (1989)
PERSPECTIVAS
TEÓRICAS
33
Conclusão...
CONTRIBUIÇÕES PARA O ENTENDIMENTO DAS
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
AUTORES DESTAS
CORRENTES
TEÓRICAS
Destacou o importante papel das relações e parcerias dos
diferentes atores/empresas, como fonte de geração de novos
conhecimentos, fundamental para a competitividade. Nesta
perspectiva a cooperação permite deflagrar um processo de troca,
adaptação e evolução das organizações no mundo caracterizado
por crescente complexidade e rápidas mudanças tecnológicas.
Polanyi (1958); Itami e
Roehl (1987); Kogut e
Zander (1992); Inkpen
(2006); Larsson,
Bentssson, Henriksson e
Sparks (1998); Kale,
Singh e Perlmutter (2000)
Teorias dos Jogos
Identificou que as estratégicas colaborativas envolvem um
processo dinâmico de interação de potenciais rivais, dotados de
racionalidade e com capacidade de aprender a colaborar visando a
um ganho total maior para ambos.
Neumann e Morgenstern
(1944);
Andrade & Dias (2002);
Dixit & Nalebuff (2008);
Axelrod (1984, 2001);
Brandenburguer &
Nalebuff (1996, 1997)
Teoria Baseada em
Recursos
Identificou que a cooperação que envolve diferentes organizações
- cada uma delas dotada de um conjunto específico de habilidades
e recursos – é capaz de distingui-las no mercado.
Wernerfelt (1997);
Haugstad (1999);
Prahalad e Hamel (1997);
Penrose,
1997; Peteraf, 1997
Teorias estratégicas
Astley e Fombrun (1983);
Astley (1984); Dyer &
Destacou a configuração em redes de cooperação como fator
Singh, (1998); Gulati,
altamente estratégico para obtenção e manutenção de vantagens Nohria, & Zaheer (2000);
competitivas.
Gulati, Nohria, & Zaheer
(2000); Marcon & Moinet
(2000)
PERSPECTIVAS
TEÓRICAS
Teorias do aprendizado
Fonte: Desenvolvido pelo autor, a partir de Balestrin e Verschoore (2008) e Vale e Lopes (2010).
Segundo Balestrin e Vargas (2002), a utilização de cada uma destas perspectivas teóricas
produz explicações muitas vezes complementares e outras vezes concorrentes umas com as
outras dentro do campo de estudos organizacionais sobre redes e alianças estratégicas. Vale e
Lopes (2010), analisando estas perspectivas, identificaram algumas correntes teóricas que
possuem maiores e menores aderências na conjugação entre elas.
Como exemplo Vale e Lopes (2010), citam que seria incompatível a utilização da Teoria do
Custo de Transação e das Redes Sociais no desenvolvimento de um mesmo trabalho. Pois o
pilar central da teoria do custo de transação pressupõe a noção de comportamento interesseiro
do indivíduo, já na teoria das redes sociais se advoga o principio da confiança recíproca como
o principal elo de muitas relações socais. Igualmente, os autores propõem certas
incompatibilidades entre a Teoria dos Jogos e a das Redes Sociais.
34
Contudo, segundo Vale e Lopes (2010), existem aquelas perspectivas teóricas que apresentam
grande compatibilidade entre elas. Os autores utilizam como exemplo a teoria baseada em
recursos e a do aprendizado. Por fim os autores explicam que “diferentes enfoques teóricos
podem engendrar distintos tipos de abordagens empíricas” (VALE e LOPES, 2010, p. 733).
Em contra posição Cabral e Lazzarini (2010), discordam que seja incompatível a conjugação
de tais teorias (Economia do custo de transação e Redes sociais) em um mesmo trabalho. Pois
trabalhos recentes demonstram que os contratos não servem somente para combater ou
minimizar o comportamento oportunista dos agentes envolvidas em uma transação, mas para
instituir parâmetros iniciais de negociação que conduziram ao estabelecimento de relações
sociais duradoras.
Esta dissertação propõe uma abordagem que irá utilizar três diferentes perspectivas teóricas: a
da dependência de recursos, teoria da economia industrial e a teorias das estratégicas
colaborativas. Tais teorias ao enfocarem distintos aspectos organizacionais podem ser usadas
de maneira complementar, visto que “é quase impossível compreender a formação de alianças
estratégicas empregando somente uma abordagem teórica” (LOPES, 2004, p. 3), pois a
ocorrência deste fenômeno complexo é fundamentada em uma combinação multifacetada.
4.3.1. Teoria da dependência de recursos
Para Pfeffer e Salancik (1978), principais expoentes desta corrente, as firmas devem ser
compreendidas por meio de sua interdependência com o ambiente. Os autores defendem que
explicar a insatisfação dos funcionários em termos da precariedade das relações humanas e
dos salários é irrelevante. Se a firma pode valer-se facilmente de novos trabalhadores no
mercado de trabalho, desde que seus concorrentes possam fazer o mesmo, ela não deve
incorrer em custos para melhorar as relações humanas e aumentar os salários.
Carvalho (2010), argumenta que para as organizações serem eficazes os gestores precisam
compreender o ambiente em que suas organizações estão imersas, compreendendo as
interdependências, as demandas e os conflitos por qual elas passam. Segundo Pugh e Hickson
(2004, p. 69), “considerando que as organizações das quais uma organização depende podem
não ser confiáveis, a eficácia organizacional pode ser mais bem expressa pela forma como são
35
equilibradas as dependência do que por medidas de eficiência interna, de natureza financeira
ou equivalente”.
A teoria da dependência de recursos, segundo Jones (2010), tem como principal premissa o
enfoque no ambiente externo das organizações argumentando que todas as organizações são
dependentes de algum elemento ou recurso que pertença a este ambiente para o
desenvolvimento de suas atividades. Conforme Lopes (2004, p. 12), “a perspectiva da
dependência de recursos, assim como outras perspectivas que pressupõem a organização
como um sistema aberto, indica que não existe uma melhor forma organizacional para
alcançar efetividade.” Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 80 e 81) sob a ótica desta
teoria busca-se “[...] entender o processo pelo qual as organizações reduzem suas
dependências ambientais, utilizando várias estratégias para aumentar seu próprio poder no
sistema”.
Esta teoria se diferencia de outras abordagens teóricas por enfatizar “o papel ativo exercido
por uma organização em selecionar suas estruturas, em lugar de enfatizar o papel do ambiente
de selecionar organizações ou respostas organizacionais apropriadas” (LOPES, 2003, p. 118),
como fazem a teoria da ecologia populacional e a teoria da contingência.
Para Prado e Takaoka (2006), a teoria da dependência de recursos enfatiza a necessidade
organizacional de adaptação às necessidades ambientais, compreendendo que as organizações
deveriam ativamente gerenciar e controlar o fluxo de seus recursos para minimizar suas
dependências em relação ao ambiente. Segundo Cunha (1993, p.40), “na defesa do seu
próprio interesse, as organizações deverão controlar a posse dos recursos de que necessitam,
ou minimizar, tanto quanto possível, a sua dependência face aos detentores desses mesmos
recursos”.
Carvalho (2010), explica que a perspectiva teórica da dependência de recursos apresenta três
questões centrais: a primeira refere-se ao ambiente organizacional como fonte de recursos, a
segunda discute as questões de poder e interdependência e a terceira e última questão aborda
as estratégias organizacionais para reduzir a sua dependência de recurso.
36
4.3.1.1. O ambiente organizacional como fonte de recursos
Para Jones (2010), antes de se discutir os modos específicos como as firmas administram seu
ambiente organizacional para se defender e ampliar seu domínio deve-se entender em detalhes
quais são as forças ambientais que afetam as organizações e os recursos de que elas
necessitam. Para o referido autor explorar as definições e conceitos dos ambientes específico
e geral das organizações forma uma importante base útil para análise da Teoria da
dependência de recursos.
Segundo Cunha (1993, p. 40), na perspectiva da teoria da dependência de recursos o ambiente
organizacional, “[...] seria algo como um enorme, mas limitado depósito de recursos
(materiais, humanos, financeiros, informações), cujo acesso se revela condicionado”.
Complementando esta visão, Jones (2010, p. 47) inclui que “o ambiente é o conjunto de
pressões e forças ao redor uma organização que tem o potencial para afetar a maneira como
ela opera e sua habilidade para adquirir recursos escassos”.
De acordo com Pfeffer e Salancik (1978), os ambientes gerais e específicos das organizações
afetam a competitividade das firmas ao passo que tornam os recursos disponíveis ou não.
Segundo os autores as firmas não são autodirigidas ou autônomas, elas carecem de diversos
tipos de recursos de seu meio para o desenvolvimento de suas operações, entre eles humanos,
informacionais, materiais e financeiros. Para adquiri-los as firmas necessariamente precisam
interagir com outras organizações que detêm este recurso, ainda segundo os autores estas
interações englobam as firmas num embate constante pela busca da autonomia.
Para Jones (2010), o ambiente específico das organizações consiste de forças de grupos
externos que interferem diretamente na capacidade de uma organização em garantir ou ter
acesso aos recursos necessários, conforme Figura 1, os grupos que fazem parte deste ambiente
são: clientes, distribuidores, sindicatos, concorrentes, fornecedores e governo.
Ainda segundo o autor, o ambiente geral das organizações é composto por forças que
modelam o ambiente específico e que alteram a habilidade de todas as organizações para
obter os recursos necessários para o desenvolvimento de suas atividades.
37
Conforme Figura 1, as forças que compõem este ambiente são: Forças econômicas,
tecnológicas, políticas, éticas e ambientais, demográficas, culturais e sociais.
Figura 1: O ambiente organizacional
Fonte: Adaptado de Jones (2010, p. 48).
Para Frega (2007, p. 115), compreendendo que o ambiente é a fonte geradora de recursos
valiosos e escassos para a sobrevivência da firma:
“[...] pode-se notar que a vulnerabilidade das organizações para com o seu
ambiente é o resultado da necessidade de recursos como matéria prima, trabalho,
capital, equipamento, conhecimento e saídas (oportunidades de negócio) para
produtos e serviços, os quais são controlados pelo ambiente”.
Segundo Mendonça e Araújo (2011, p. 116), quando o ambiente se transforma “mudam os
requisitos exigidos para a organização garantir o acesso aos mesmos recursos, daí a
necessidade dela gerir esta relação com o ambiente para que possa diminuir os riscos gerados
pela mudança”.
Para Pugh e Hickson (2004, p. 68), “[...] geralmente, é aceito que os ambientes afetam as
organizações, mas como isso acontece não está muito claro”. Pfeffer e Salancik (1978)
explicam que esta influência ocorre por meio da substituição dos executivos. No intercâmbio
destes gestores, o ambiente intervém nos processos políticos dentro das organizações, a partir
dos quais as ações se desenvolvem.
38
Segundo Pfeffer e Salancik (1978), este processo envolve três etapas. A primeira é que
mudanças nos setores ambientais mais incertos moldam o padrão de distribuição de poder
dentro de uma organização; à segunda refere-se à distribuição de poder resultante da primeira
que afeta diretamente na escolha das pessoas que irão compor a cúpula de administração; e a
terceira remete ao fato que os executivos e gestores designados podem influenciar as
principais decisões das firmas.
Para explicar a primeira etapa deste processo Pfeffer e Salancik (1978), utilizam como pilar
de apoio as principais ideias da Teoria da contingência estratégica do poder intraorganizacional, desenvolvida por Hickson, Hining e outros autores.
Segundo Pugh e Hickson (2004, p. 29), tal teoria forneceu subsídio para esclarecer “o porquê
de alguns gerentes ou departamentos serem poderosos e outros fracos. A resposta deriva da
extensão em que eles: (a) estão sujeitos às incertezas; (b) estão situados em uma posição
central quanto ao fluxo de trabalho; (c) não são substituíveis”.
Para Pfeffer e Salancik (1978), os departamentos dentro de uma organização ganham poder na
medida em que nenhuma outra subunidade na firma pode fazer o que eles fazem e quando
muitas outras filiais são afetadas pelo que elas desenvolvem e, se interrompidas suas
operações, os principais resultados desta mesma organização são comprometido.
Na segunda etapa, segundo Pfeffer e Salancik (1978), acontece a escolha das pessoas que irão
compor a alta administração da organização, para a escolha é resultante da distribuição de
poder entre as subunidades. Os autores citam que quando uma organização passa por um
período de turbulência geralmente seus principais executivos são demitidos, e que a sucessão
destes ocorre por meio daquele que possui o poder, para enfrentar as situações de dependência
e incertezas vivenciadas pela organização.
Para esclarecer a terceira etapa Pfeffer e Salancik (1978), utilizam parte das ideias que Child
(1992, 1997), denominou como strategic choice (escolha estratégica), perspectiva
desenvolvida com o objetivo de refutar as ideias determinísticas e excessivas das abordagens
contingenciais de que somente o ambiente determina a arquitetura organizacional.
39
Os autores explicam que o controle dos executivos sobre o ambiente organizacional seja
limitado, como advoga a teoria da contingência. Há um espaço de ação (de liberdade)
suficiente para os gestores exercerem um papel ativo de influenciador das estruturas de suas
organizações por meio de um processo fundamentalmente político.
De acordo com Pfeffer e Salancik (1978), os executivos dentro deste espaço de ação estão
basicamente envolvidos em três atividades: a) gerenciar demandas externas conflitantes; b)
analisar o ambiente para desvendar o que está acontecendo e o que pode acontecer e; c)
reduzir as dependências das organizações de forma que elas não se tornem tão dependentes
uma das outras.
Pfeffer e Salancik (1978), discutem também as três características estruturais do ambiente
organizacional e o relacionamento social com os atores, conforme Figura 2. Neste modelo os
autores, demonstram as dimensões do ambiente: a) concentração: refere-se ao grau de poder e
autoridade dispersa ou concentrada dentro do ambiente; b) munificência: representa o grau de
disponibilidade de um dado recurso e; c) interconectividade: o número e os padrões de
ligações ou conexões entre organizações.
Figura 2: Relacionamento entre dimensões de ambientes organizacionais
Fonte: Adaptado de Pfeffer
e Salancik (1978).
40
Segundo os autores as características estruturas do ambiente definem o relacionamento social
entre os atores, representado o grau de conflito e interdependência dentro do sistema social.
Este conflito refere-se ao “grau em que os parceiros têm interesses, preferência e práticas que
não podem ser conciliadas [...]” (DAS e TENG, 2003, p. 13) e a interdependência representa
“[...] o grau em que parceiros dependem um do outro [...]” (DAS e TENG, 2003, p. 14).
Pfeffer e Salancik (1978), explicam que este dois fatores determinam o grau de incerteza
experimentado pela organização.
4.3.1.2. Poder e interdependência
Segundo Carvalho (2010), a segunda questão abordada pela teoria da dependência de recursos
refere-se ao poder e interdependência. Esta perspectiva enfatiza a questão da interdependência
entre as organizações e “quanto maior a dependência de uma organização com relação à outra,
mais fraca ela se torna, e a empresa mais poderosa pode ameaçar ou extrair vantagem da que
depende dela, se assim quiser” (JONES, 2010, p. 56).
É importante relembrar que a interdependência, segundo Das e Teng (2003, p. 14), é “[...] o
grau em que parceiros dependem um do outro [...]” para obter acesso aos recursos necessários
para o desenvolvimento de suas operações. E que o poder pode ser definido segundo Scott
(1998, p. 304) “[...] como o potencial que uma parte tem para influenciar a outra parte, seja
manipulando recompensas ou por meio de punição que são importantes para esta última”.
Segundo Bacellar e Medeiros (2005, p. 4), “a capacidade de uma organização competidora em
impor seus interesses a fim de obter determinado recurso, ou seja, seu poder aumenta o grau
de dependência das demais organizações que precisam daquele recurso”.
Para Pfeffer e Salancik (1978), três fatores definem a condição de interdependência entre as
organizações, a primeira está ligada a importância do recurso para a organização uma
combinação entre sua magnitude (proporção de entradas e saídas que dependem dele), e a sua
relevância estratégica (expressa em termos das consequências da sua indisponibilidade); a
segunda refere-se a quanto de arbítrio os controladores dos recursos possuem sobre sua
alocação e uso; e a terceira condição refere-se a até que ponto quem controla o recurso tem o
monopólio sobre ele.
41
Conforme Jones (2010), as organizações devem administrar simultaneamente dois aspectos da
sua dependência no que tange aos recursos: (1) tem que exercer influência sobre outras
organizações para poder obter recursos e; (2) deve responder às necessidades e exigências de
outras organizações em seu ambiente. Lembrando que “a importância de certos recursos para
uma organização, combinada com a escassez desses recursos no mercado, tende a gerar um
elevado grau de dependência da organização em relação aos controladores desses recursos”
(LOPES, 2004, p. 11).
Corroborando com os autores citados até o momento, Pugh e Hickson (2004, p. 68),
esclarecem que:
A interdependência em relação a outras organizações fica condiciona a
disponibilidade de recursos e à demanda por eles. Esta interdependência pode
ocorrer de várias formas, por exemplo, a dependência direta de uma organização
comercial em relação a seus clientes e a dependência indireta e mútua de duas
organizações comerciais que não mantém contato, mas competem por um mesmo
grupo de clientes potenciais.
Segundo Jones (2010), a condição de dependência de uma organização em relação à outra por
um recurso ou elemento em particular é função de dois fatores: (1) Quão vital o recurso é para
a sobrevivência da organização e (2) a dimensão em que outras organizações controlam estes
recursos.
Segundo Pfeffer e Salancik (1978), as interdependências de recursos podem ser divididas em
dois tipos, a interdependência de Behavior (comportamento) e a interdependência de
resultado, os autores esclarecem que este dois tipos de interdependência podem constranger as
organizações simultaneamente, não sendo excludentes tais situações.
Para Pfeffer e Salancik (1978), as interdependências tanto de Behavior (comportamento),
quanto à de resultado são forças assimétricas, visto que alguns grupos ou organizações podem
possuir mais forças ou poder do que outras no controle e gerenciamento de determinado
recursos. Segundo os mesmos autores as organizações são quase mercados em que a
influência e o controle são negociados e alocados de acordo com o nível de importância dos
membros em relação à sobrevivência continuada e ao sucesso da organização.
42
A interdependência de Behavior argumenta que “no caso de comportamento interdependente,
as próprias atividades são dependentes das ações de outro ator social” (CARVALHO, 2010, p.
50), ou seja, um ator influência e gerência ativamente as ações de outros atores, intervindo
direto nas execuções de suas atividades. Como exemplo pode-se citar o caso de uma empresa
filial ou subsidiária que tem de obedecer às diretrizes da empresa matriz.
Segundo Jones (2010), no ambiente específico das organizações a interdependência de
resultado é dividida em dois tipos básicos de interdependência que causam incerteza:
simbiótica e competitiva.
As interdependências simbióticas ocorrem quando o que uma organização produz são
entradas e insumos para outra, assim este tipo de interdependência em geral existe entre uma
organização e seus fornecedores e distribuidores, já as interdependências competitivas
existem entre organizações que competem no mesmo segmento de mercado por suprimentos
escassos e produções.
Segundo Carvalho (2010, p. 50):
As interdependências criam problemas de incerteza e imprevisibilidade para a
organização, que tenta lidar com isto reestruturando seus relacionamentos de troca.
No entanto, soluções para lidar com a incerteza proveniente da interdependência
levam as novas interdependência e incertezas.
Pfeffer e Salancik (2003), esclarecem que em busca de reduzir as interdependências de
resultados geradoras de grandes incertezas ambientais, as firmas procuram aumentar sua
interdependência de Behavior (comportamento) sobre os demais atores, aumentando assim a
coordenação e o controle mútuo sobre as atividades uma das outras. Segundo Jones (2010, p.
57) “essa coordenação reduz a liberdade de cada organização de agir de modo independente e
talvez em vista a seus interesses próprios".
O autor esclarece que quanto mais formal for uma conexão entre os agentes maior é a
coordenação direta e as chances de que ela se respalde em um contrato explícito ou englobe
alguma posse comum entre as firmas. Sendo que quanto mais informal é está ligação, mais
indireta ou solta é a forma de coordenação baseando-se apenas em um acordo implícito.
43
4.3.1.3. Estratégias para reduzir a dependência de recursos
A terceira e última questão abordada pela teoria da dependência de recurso refere-se às
estratégias organizacionais para reduzir a dependência. Nesta parte são esclarecidos como as
organizações podem desenvolver algumas estratégias para gerenciar suas dependências de
recursos e controlar seus acessos a recursos escassos (JONES, 2010).
Pfeffer e Salancik (1978), advogam que existem quatro estratégicas possíveis para uma
organização adotar para diminuir suas dependências em relação ao ambiente e aos outros
grupos:
1. Adaptar-se a ou alterar as restrições externas;
2. Alterar as relações de interdependência, através de fusões, diversificações ou
crescimento.
3. Negociar o ambiente, por meio do estabelecimento de conexões e acordos com
diretorias de outras organizações, estabelecimento de parcerias, joint ventures e
através da formação de associações empresarias.
4. Mudar o ambiente em termos de legalidade e legitimidade, por intermédio de
ações políticas.
Para Pugh e Hickson (2004, p. 69), “o primeiro tipo de estratégia - adaptar-se a ou alterar as
restrições externas – pode ser conduzida de várias formas”. Segundo os autores uma firma
pode buscar gerenciar suas demandas por uma ordem de prioridade atendendo primeiro as
mais críticas e posteriormente as outras na medida em que elas se tornem críticas,
administrando assim as pressões recebidas.
Outro exemplo de Pugh e Hickson (2004, p. 70), é que uma “[...] organização pode
argumentar que está impedida de tomar determinadas medidas, por exemplo, em função de
restrições legais; e tudo isto pode minimizar sua dependência em relação a materiais ou
dinheiro”.
Segundo Pfeffer e Salancik (1978), alterar as relações de interdependência, por meio de
fusões, diversificações ou crescimento é a segunda opção estratégica das organizações para
diminuir suas interdependências. Os autores explicam que as fusões podem modificar esta
dependência na medida em que trazem para dentro da própria firma o controle dos recursos
essenciais para a sua atividade, estabilizando assim as relações de troca das quais participa.
44
Carvalho (2010, p. 55), explica que as fusões podem ocorrer de três maneiras:
[...] integração vertical: que pode ocorrer “para frente” ou “para trás” na cadeia
produtiva, estendendo o controle da organização sobre as trocas vitais para tratar
com a interdependência simbiótica;
[...] expansão horizontal, que é a compra de concorrentes para reduzir a
interdependência comensalista, aumentando o poder da organização nos
relacionamento de troca simbiótico;
[...] diversificação, quando uma organização adquire outra organização que não
está no mesmo negócio ou em um relacionamento de troca direto com ela,
diminuindo a dependência mediante a variedade de domínios diferentes.
Segundo Pugh e Hickson (2004, p. 70), “a diversificação altera as relações de
interdependência nas quais uma organização está envolvida, livrando-a de sua dependência
externa num campo específico”. Para Carvalho (2010), esta opção protege as firmas das
dominações que ocorrem das trocas assimétricas quando não é possível incorporar a outras
organizações.
Para Pfeffer e Salancik (1978), a opção pelo crescimento organizacional pode aumentar o
poder de uma organização em comparação às outras, fazendo com que mais firmas se
interessem pela sua sobrevivência. Segundo o autor o tamanho da organização é considerado
um importante fator de estabilidade e sobrevivências organizacional, para Carvalho (2010, p.
56), “o aumento do tamanho da organização melhora o controle sobre as atividades críticas,
reduz a dependência e, portanto aumenta sua probabilidade de sobrevivência”.
O terceiro tipo de estratégia adotado pelas organizações para diminuir suas dependências
apresentados por Pfeffer e Salancik (1978), é o de negociar o ambiente, por meio do
estabelecimento de conexões e acordos com diretorias de outras organizações (estabelecendo
parcerias, associações empresárias e joint ventures).
Segundo Pugh e Hickson (2004, p. 70), “a negociação do ambiente, terceiro tipo de estratégia,
é mais comum do que a total absorção pelo processo de fusão”. Os processos de fusões e
aquisições geralmente são muito burocráticos, onerosos e nem sempre são muito benéficos
para as firmas. Pois ao fundir duas empresas há aspectos subjetivos como a cultura e os
valores das mesmas que muitas vezes são negligenciados, levando ao fracasso da ação de
junção das organizações.
45
Conforme Jones (2010), um dos principais motivos ligados a formação de parcerias
horizontais está a questão de que um alto grau de concorrência entre as firmas pode causar
perdas irreparáveis, ameaçando o fornecimento de recursos escassos e consequentemente
aumentado a incerteza dos ambientes específicos das organizações. Pois “uma concorrência
intensa pode ameaçar a sobrevivência de uma organização, à medida que os preços dos
produtos caem para atrair clientes e o ambiente se torna mais pobre” (JONES, 2010, p. 61).
Pfeffer e Nowak (1976), explicam que as alianças estratégicas são um meio de se estabilizar o
fluxo de recursos que uma companhia necessita e também uma maneira de reduzir a incerteza
que ela enfrenta no ambiente organizacional. Segundo Jones (2010, p. 63), “o uso de alianças
estratégicas para gerenciar interdependências competitivas é limitado somente pela
imaginação das empresas rivais”.
Para Lopes (2004), ainda que as alianças estratégicas conduzam a uma redução da autonomia
no processo decisório, elas também provocam maior autonomia sobre recursos, ao reduzirem
a dependência em relação a outras organizações, que podem ser distribuidores, fornecedores
ou mesmo competidores.
Em alianças estratégicas, as organizações participantes passam a desenvolver um intercâmbio
entre diretorias, assim segundo Pfeffer e Salancik (1978), as ações futuras de cada
organização se tornam mais conhecidas, o que aumenta a confiabilidade entre os participantes
dos acordos e associações.
Segundo Jones (2010), em alianças estratégicas as organizações participantes podem obter
acesso a recursos escassos e valiosos de que necessitam para o desenvolvimento de suas
atividades, além de obter, em conjunto, maior de poder de barganha para diminuir sua
interdependência simbiótica junto a seus fornecedores.
A última das estratégias é a de mudar o ambiente em termos de legalidade e legitimidade, por
intermédio de ações políticas. Segundo Carvalho (2010, p. 58), nesta estratégia as firmas
buscam agir “[...] de maneira arbitrária, influenciado leis, normas e valores da sociedade,
buscando defender seus interesses”. Para Pugh e Hickson (2004, p. 71), se no ambiente
organizacional “[...] existe um alto nível de regulação estatal, as decisões dos legisladores e
46
agências governamentais podem ser mais importantes para uma organização do que as
decisões de seus clientes ou consumidores”.
4.3.2. Teorias das estratégicas coletivas
A perspectiva teórica sobre estratégias coletivas são empregadas nos estudos sobre redes de
empresas “[...] para entender como as relações interorganizacionais vão impactar nas
estratégias das empresas, bem como, compreender como os resultados das relações
interorganizacionais afetam a posição estratégica e vantagem competitiva da empresa”
(BALESTRIN E VERSCHOORE, 2008, p. 3)
Antes de entrar especificamente no ambiente das teorias estratégicas que acercam o tema
alianças estratégicas, faz-se necessário definir alguns conceitos básicos. Segundo Castro,
Gonçalves, Lara e Bernardes (2001, p. 274), “a palavra estratégia tem origem grega (strategia)
e desde a formulação de seus primeiros conceitos – cerca de 500 anos a.C. – esteve associada
à visão militar, servindo para designar as funções administrativas do generalato”. Segundo os
autores com o passar do tempo ela foi migrando para o ambiente empresarial. Para Oliveira
(1997), a utilização da terminologia “estratégia” no ambiente empresarial representa um
conjunto de decisões e ações que têm por finalidade nortear o posicionamento da organização
em seu mercado, de forma a permitir que ela consiga atingir suas metas e objetivos.
Segundo Winckler e Molinari (2011, p. 3):
Considerando os diversos agentes envolvidos em organizações, a estratégia de uma
empresa pode ser desenvolvida em nível organizacional ou interorganizacional.
Estratégias organizacionais dizem respeito somente aos aspectos, recursos e
resultados internos de uma organização, enquanto que as estratégias
interorganizacionais referem-se àquelas desenvolvidas entre duas ou mais
organizações. Ou seja, as estratégias organizacionais e interorganizacionais se
diferenciam pelo escopo de atuação e pelos objetivos e recursos.
Para Balestrin e Verschoore (2008), no tipo de estratégias organizacionais a visão das
organizações é baseada no princípio da exclusão competitiva de Gause1. Segundo Winckler e
Molinari (2011), neste paradigma as firmas buscam competir sozinhas, confrontando
1
Principio de Gause. “O princípio da exclusão competitiva defende que duas espécies que conseguem seu
sustento de maneira idêntica não podem coexistir; geralmente a espécie mais forte ou mais adaptada ao seu
contexto sobreviverá, excluindo as demais” (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008, p. 51).
47
diretamente seus concorrentes, desempenhado relações de ganha-perde, ou seja, para uma
empresa ganhar a outra necessariamente precisa perder.
Para Dias (2001, p. 113), as organizações começaram a optar pelas estratégias
interorganizacionais:
Ao perceber que a estratégia antiga de calcular os custos de fabricação e
acrescentar a eles a margem de lucro desejada não era mais visível em um mundo
altamente competitivo. Os empresários viram-se forçados a estabelecer estratégias
de diminuição dos custos de forma a praticar preços compatíveis com o mercado,
sem perder qualidade dos produtos.
Segundo Vale e Lopes (2010, p. 726), a partir desta perspectiva “[...] o ambiente é
vislumbrado como um espaço povoado por ciladas e empecilhos a serem contornados ou
superados, por mediação de acordos e parcerias circunstanciais, até mesmo com rivais
potenciais ou reais”.
Para Balestrin e Verschoore (2008, p. 51):
Á diferença do paradigma da competição (jogo de soma nula), o paradigma da
cooperação (jogo de soma positiva) visa à adoção de estratégias coletivas por um
conjunto de atores (fornecedores, concorrentes, clientes, etc.) tendo em vista
atingir objetivos comuns, habilitando as empresas a competir em instâncias mais
elevadas.
Balestrin e Verschoore (2008), explicam que a implementação das estratégias coletivas, por
mais explícitos que possam parecer seus ganhos não é uma atividade simples, devido ao fato
de alguns postulados clássicos utilizados pela corrente dominante no campo da estratégia,
advogar a perspectiva da competição individual entre as organizações.
Perucia (2008, p. 23), esclarece que “a ideia de estratégias colaborativas, assim como a maior
parte dos estudos sobre cooperação interorganizacional na ciência administração, emergiu
com maior vigor a partir da década de 80”.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008) e Perucia (2008), duas relevantes contribuições de
conhecimento para consolidação do conceito de estratégias colaborativas foram os estudos
desenvolvidos por Astley em 1984 e por Astley e Fombrun em 1983. Nesta pesquisa os
48
autores demonstraram que as estratégias interorganizacionais não precisavam limitar-se
somente aos relacionamentos concorrenciais.
Balestrin e Verschoore (2008, p. 57), destacam que na visão de Astley (1984), as estratégias
colaborativas são definidas “[...] como a formulação conjunta de políticas e implementação de
ações pelos membros de coletividades interorganizacionais”. Para Barney (2002), as
estratégias colaborativas existem quando duas ou mais organizações independentes
desenvolvem alguma atividade conjunta de manufatura ou venda de produtos e serviços.
Favoretto (2007, p. 49), complementando esta visão, enfatiza que:
Com o intuito de administrar sua interdependência e a crescente dinâmica do
ambiente empresarial, as organizações fazem uso de estratégias coletivas para
reagir aos movimentos deste ambiente absorvendo seus impactos ou, de forma proativa, antecipando suas mudanças através de decisões consistentes.
Corroborando com o autor supracitado, Balestrin e Verschoore (2008, p. 57), defendem a
ideia que “as estratégias coletivas refletem a necessidade de as organizações promoverem
ações de cooperação para lidar com suas interdependências dinâmicas, da mesma forma que,
na natureza, muitos animais aglutinam- se em grupos para se proteger e sobreviver”.
Conforme Winckler e Molinari (2011), no tipo de estratégia de cooperação duas organizações
trabalham em conjunto gerando benefícios recíprocos para ambas as empresas. Segundo
Gulati (1998), a cooperação informal ou formal é a consequência de um extenso alcance de
motivos e metas, em uma multiplicidade de formas, de modo que ocorre além de fronteiras
verticais ou horizontais, como no caso das alianças estratégicas.
Ebers e Jarillo (1998), destacam que por meio da adoção de estratégias colaborativas as
organizações conseguem alcançar e sustentar diferenciais competitivos a partir de: a)
Aprendizado mútuo: que conduzirá as organizações a lidar melhor com processo de criação e
desenvolvimento de novos produtos; b) co-especialidade: as firmas envolvidas alcançam a
lucratividade em novos nichos de produtos e mercados; c) melhor fluxo de informação:
facilita a gestão do fluxo de recurso entres as empresas e reduzindo as incertezas nas relações;
e d) economias de escala: junção de esforços e investimentos das parcerias na criação de
novos projetos para desenvolvimento de produtos ou serviços.
49
Segundo Balestrin e Verschoore (2008), no decorrer da década de 1990, o conceito de
estratégia coletiva adicionou a ideia de coopetição, neste tipo de estratégia conforme Winckler
e Molinari (2011) duas ou mais organizações cooperam para alcançar determinado objetivo e
concorrem na hora de repartir os ganhos.
Nalebuff e Brandenburger (1996), a partir da teoria dos jogos, trouxeram à tona a ideia de que
as organizações deveriam repensar as implicações de suas estratégicas organizacionais e
interorganizacionais. De acordo com os autores, mesmo depois das firmas desenvolverem
vínculos cooperativos umas com as outras elas poderiam continuar a competir entre si,
estabelecendo um conceito revolucionário que combina competição com cooperação
conhecido como co-opetição.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 58), “as estratégias coletivas podem também se
originar das decisões gerenciais ante as competências internas e as condicionantes enfrentadas
em seu ambiente”.
De acordo com Perucia (2008), a Matriz CPC (Comprar, Produzir ou Cooperar) foi um
modelo conceitual proposto por Child, Faulkner e Tallnan em 2005 no livro intitulado
“Cooperative Strategy: Managing Alliances, Netwoks and Joint Ventures”, para facilitar o
processo de tomada de decisões estratégicas, auxiliando os gestores a definir a maneira mais
adequada de gerenciar suas atividades produtivas, conforme Figura 3.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 58), “[...] ela combina nos seus dois eixos a
importância estratégica de uma determinada atividade, e a competência da empresa em
relação aos demais produtores interessados em realizar tal atividade”.
Para Perucia (2008, p. 64), “a lógica da Matriz CPC centra-se no fato de que mesmo as
maiores empresas não podem mais executar todas as atividades produtivas internamente,
necessitando optar por quais atividades devem realizar”.
Para Balestrin e Verschoore (2008), esta Matriz possui três distintas possibilidades de tomada
de decisões estratégicas que uma organização pode adotar em relação a uma determinada
atividade produtiva, sendo elas: a de adquirir do mercado ou, a de produzir internamente, ou a
de se aliar com outras empresas para executá-la cooperativamente. Os autores indicam que as
50
duas primeiras escolhas estratégicas referem-se a estratégias individuais, e a última representa
a opção da estratégia coletiva.
De acordo com Perucia (2008, p. 64), “as dimensões que afetam sua decisão são: a
importância estratégica da atividade e sua competência em realizá-la, quando comparada às
empresas produtoras”.
Figura 3: Matriz comprar, produzir ou cooperar - CPC
Fonte: Adaptado de Balestrin e Verschoore (2008, p. 59).
Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 58):
Seguindo a lógica da Matriz CPC, se determinada atividade é de pouca
importância estratégica para os negócios de uma organização, a opção mais
adequada, independentemente da competência da empresa em realizá-la, é adquirir
esse serviço junto ao melhor fornecedor possível.
Conforme Perucia (2008, p. 64), “caso a empresa tenha uma competência entre média e alta
na execução da atividade, a melhor opção será realizá-la, utilizando-se das competências
internas e transformando-as em um dos seus diferenciais competitivos.”
Para Perucia (2008, p. 64):
Na medida em que o ambiente torna-se cada vez mais dinâmico, há uma crescente
tendência de as empresas terem ainda maiores dificuldades em realizar
individualmente as atividades de maior importância estratégica, buscando alcançar
tais soluções por meio de estratégias colaborativas.
51
Corroborando com o autor acima Balestrin e Verschoore (2008, p. 59) versam que:
De um modo geral, contudo, observa-se que as organizações não possuem todas as
competências necessárias para a execução de grande parte das atividades média e
alta importância estratégica. Nesses casos, a melhor opção é recorrer à colaboração
de parceiros que possam, com os conhecimentos que possuem, ajudá-las a
complementar suas competências.
4.3.3. Teoria da economia industrial
A perspectiva da teoria da economia industrial “é utilizada nas pesquisas sobre redes para
esclarecer de que modo os diferentes ganhos econômicos de produção – economias de escala,
escopo e especialização – explicam a eficiência dessas estruturas” (BALESTRIN e
VERSCHOORE, 2008, p. 80).
Para Britto (2002), este ramo da economia versa sobre a ocorrência de múltiplas formas de
cooperação produtiva e tecnológica entre organizações. Apontando para a necessidade de
pesquisa sobre os fatores subjacentes ao desempenho superior competitivo desta nova forma
de organização, que abranjam não unicamente a organização individual, mas também as
relações entre esta e as demais.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008), a teoria da economia industrial apresenta as redes e
as alianças estratégicas como uma forma superior e eficiente de gestão frente ao modelo
tradicional de grande corporação verticalizada.
Essa forma de organização, de um lado, permite que seus participantes se
beneficiem de economias de escala, através do desenvolvimento, em conjunto, de
atividades ligadas à pesquisa e ao desenvolvimento, à produção e a distribuição.
De outro, asseguras, além do acesso a fontes de conhecimento localizadas fora das
suas fronteiras, o compartilhamento de riscos atrelados a investimentos que
superam a capacidade de uma única empresa. (MAZZALI e COSTA, 1997, p.
125).
Segundo Britto (2002, p. 348), no emprego do conceito genérico de rede pela teoria da
economia, podem se diferenciar duas distintas abordagens. “A primeira dela ressalta o caráter
instrumental do conceito de rede para a compreensão da dinâmica de comportamento dos
diferentes mercados”.
52
Segundo o autor, nesta abordagem é privilegiado um recorte nitidamente microeconômico,
procurando entender como determinadas relações em rede afetam as decisões tomadas pelos
agentes econômicos (produtores e consumidores) em mercados particulares.
De acordo com Britto (2002, p. 348 e 349), nesta perspectiva a ênfase das análises empíricas
recai sobre as externalidades em rede:
1- Externalidades técnicas relacionadas à situação nas quais a interdependência
entre os agentes do ponto de vista técnico resulta em modificações nas
características das respectivas funções de produção.
2- Externalidades pecuniárias que se traduzem em uma mudança nos preços
relativos dos fatores e em modificações das estruturas de custos das empresas.
3- Externalidades tecnológicas associadas a efeitos do tipo spill-over que
resultam em mudança no ritmo de adoção e difusão e inovações em
determinados mercado.
4- Externalidades de demanda presentes em situações nas quais a demanda de
bens oferecidos por cada unidade é afetada por modificações na demanda de
outras unidades ou nas quais a demanda de um consumidor individual é
influenciada pela demanda agregada do mesmo bem.
Segundo o autor as análises destas externalidades buscam debater o fenômeno relativo ao
aparecimento de rendimentos crescentes no interior de determinados mercados, que
apresentem algumas das características descritas anteriormente.
Segundo Mazzali e Costa (1997), os estudos que utilizam esta perspectiva procuram
compreender e caracterizar como tais externalidades podem impactar na interdependência
entre os agentes econômicos inseridos nesta rede.
A segunda abordagem segundo Britto (2002, p. 350), “[...] discute o conceito de rede menos a
partir dos possíveis efeitos gerados sobre o comportamento de consumidores e produtores, e
mais do ponto de vista da constituição de um tipo particular de instituição, com a capacidade
de coordenar a realização de atividade econômica”.
Para o autor nesta perspectiva o foco destina-se aos elementos estruturais das redes de
empresas e o mecanismo de operação particular, responsáveis pela geração de estímulos
endógenos indutores de processos adaptativos face à evolução do ambiente (BRITTO, 2002).
53
Segundo Britto (2002, p. 350):
Comparando-se este enfoque com a perspectiva anteriormente mencionada, que
privilegia a discussão dos efeitos de externalidades em rede sobre os mecanismos
de ajustamento dos diferentes mercados, duas diferentes básicas podem ser
destacadas. Por um lado, a ênfase da análise recai nos processos de estruturação e
transformação destas redes a partir de estímulos internos e externos, e não apenas
no impacto que a formação destas estruturas acarreta sobre a dinâmica alocativa
dos diferentes mercados. Por outro lado, considerando estas redes como objeto
específico de investigação, os processos alocativos que ocorrem em seu interior
passam a ser concebidos com uma faceta particular dos mecanismos de operação
destas estruturas, tornando-se necessária a discussão de outras dimensões
associadas a estes mecanismos.
4.3.3.1. Elementos estruturais das redes de empresas
Para Estrada (2006, p. 40), “os elementos estruturais básicos das redes empresariais são
utilizados na compreensão, possibilitando a análise de vários fenômenos a ele
correlacionados, sendo quatro elementos básicos: Nós, posições, ligações e fluxos”. Segundo
Britto (2002, p. 351) “no caso especifico das redes de empresas este elementos básicos
assumem características particulares”.
Conforme Britto (2002, p. 351 e 352), o Quadro 3, “procura sintetizar estas características,
associando a cada um dos elementos morfológicos genéricos constituintes das estruturas em
rede a expressão dos mesmos no âmbito específico das redes de empresas”.
Quadro 3: Elementos estruturais das redes de empresas
Elementos Morfológicos
Gerais das Redes
Elementos Constitutivos das
Redes de Empresas
Nós
Empresa ou atividade
Posições
Estrutura de divisão de trabalho
Ligações
Relacionamento entre empresas (aspectos qualitativos)
Fluxos
Fluxos de Bens (tangíveis) e de informações (intangíveis)
Fonte: Adaptado de Britto (2002 p. 352).
Segundo Nicoluci et al. (2006, p. 40), ao se analisar uma rede “deve-se identificar as
empresas inseridas como unidade de investigação, tomando-se esta concepção de rede como
uma forma de estratégia dos agentes que leva a sistemáticos relacionamentos entre eles”.
54
De acordo com Britto (2002, p. 352), partindo da caracterização dos nós que representam as
firmas que constituem a rede de empresas “duas perspectivas distintas de análise podem ser
ressaltadas. A primeira identifica as empresas inseridas nestes arranjos como unidade básica a
serem investigadas. [...] outro tipo de enfoque que caracteriza determinadas atividades como
pontos focais daqueles arranjos”, ou seja, a unidade de análise passa ser a atividade
desenvolvida e não a organização.
Segundo Pousa et al. (2006, p. 6), “as posições são definidas como os diferentes pontos de
localização no interior da estrutura, e estão associadas a uma determinada divisão de trabalho
que conecta os diferentes agentes visando atingir determinados objetivos”.
Para Britto (2002, p. 354):
Estas posições estão associadas a uma determinada divisão de trabalho que conecta
os diferentes agentes visando atingir determinados objetivos. A consolidação desta
divisão de trabalho é uma consequência natural da diversidade de atividades
necessárias à produção de determinado bem, envolvendo a integração de
capacidades operacionais e competências organizacionais dos agentes, bem como
a compatibilização-integração das tecnologias incorporadas nos diferentes estágios
das cadeias produtivas.
Para Pousa et al. (2006), o terceiro elemento morfológico determina a densidade das relações
existente dentro da rede. Segundo Britto (2002), a partir da analise deste elemento é possível
constatar até que ponto uma determinada estrutura de uma rede é dispersa, sendo os números
de ligações bastante restritos, ou saturada tendo muitos pontos ligados entre si.
De acordo com Pousa et al. (2006, p. 6),
O quarto elemento morfológico deve identificar a natureza específica dos fluxos
que circulam pelos canais de ligação entre os nós. É possível identificar diferentes
fluxos internos que estão presentes nas redes de empresas: fluxos tangíveis, que
são as operações de compra e venda realizadas entre os agentes integrados a rede;
e os fluxos intangíveis, que são os fluxos informacionais que conectam os diversos
agentes integrados às redes.
Segundo Nicoluci et al. (2006, p. 40), “estes elementos estruturais, característicos presentes
nas redes de empresas, são largamente utilizados como foco de pesquisa de evolução e
desenvolvimento empresarial ao nível de rede”.
55
Segundo Britto (2002), é importante desenvolver uma pesquisa que parta das descrições
destes elementos básicos apresentados anteriormente, mas o autor ressalta que é mais
importante criar um caminho analítico em sentido inverso, constatando como a necessidade de
coordenar e agilizar os fluxos intra-rede afeta as ligações e o posicionamento dos pontos
focais da estrutura.
4.3.3.2. Dimensões relevantes de operação e propriedades internas das redes de empresas
Para Nicoluci et al. (2006, p. 44), analisar os “[...] elementos estruturais, como eles se
combinam, como se dá a coordenação no interior da rede, até que ponto os estímulos de
fluxos e refluxos do setor se processa de forma espontânea e até que ponto não existe uma
coordenação em bases formais contratuais”, é de suma importância para a compreensão da
rede que se está estudando.
Para Britto (2002), esta combinação resulta em três impactos distintos ligados à consolidação
destes arranjos dentro do ambiente intra-rede; (1) a esfera técnico-produtiva no aumento da
eficiência operacional; (2) na coordenação das decisões produtivas e tecnológicas reduzindo a
incertezas ambientais, devido o aumento da cooperação interorganizacional e; (3) na
cooperação tecnológica proporcionando uma maior possibilidade de aprendizado e por vez
um aumento na capacidade inovativa das organizações, conforme demonstrado na Figura 4.
Segundo Estrada (2006, p. 42), tais impactos podem ser associadas às dimensões:
[...] da cooperação técnico-produtiva está associa à divisão do trabalho e ao padrão
da especialização das funções produtivas;
[...] da cooperação interorganizacional pode ser compreendida basicamente
relacionada ao tamanho dos seus agentes participantes e o grau de centralização
das suas relações internas [...]
[...] da cooperação tecnológica, está vinculada à capacidade de inovação dos seus
membros, à sua criação e à troca de informações e conhecimento em prol de um
processo de aprendizagem coletiva.
A dimensão técnico – produtiva das organizações em rede está associada à:
[...] sistemática de divisão do trabalho e ao padrão de especialização de funções
produtivas entre os diversos agentes inseridos na rede, a partir das quais
conformam-se sistemas técnico-produtivos com características específicas, que
proporcionam ganhos de eficiência para os participantes da rede. A consolidação
56
de sistemas técnico-produtivos estruturados na forma de redes implica a
necessidade de aperfeiçoamento da logística de coordenação dos fluxos produtivos
no interior destes arranjos. Quanto mais complexa for esta logística, maior será a
necessidade de uma coordenação coletiva eficaz das ações dos agentes, tanto do
ponto de vista quantitativo como qualitativo. (BRITTO, 2002, p. 358)
Segundo Balestrin, Verschoore e Junior (2010), os ganhos de eficiência para os participantes
da rede perpassam na dimensão técnica – produtiva pelas economias de escala, de escopo e de
especialização.
Figura 4: Dimensões relevantes de operação e propriedades das estruturas em rede
Fonte: Desenvolvido e adaptado pelo autor da pesquisa a partir de Britto (2002, p. 359).
Para Szwarcfiter e Dalcol (1997), as economias de escala podem ser divididas em duas
categorias básicas, sendo elas: economias externas e economias internas conforme Quadro 4.
Segundo os autores as economias internas estão relacionadas à firma individualmente,
independentemente da ação de outras organizações, que podem ser alçadas com o aumento na
escala de produção sem o aumento do custo total médio no longo prazo. As economias
externas são desfrutadas pelas firmas coletivamente e ocorrem quando a produção de uma
indústria ou de uma rede de empresas aumenta em proporção maior do que o custo total no
longo prazo.
As economias de escopo decorrem da flexibilidade produtiva da organização, visto que
"economias de escopo estão presentes quando a produção conjunta de uma única firma é
57
maior do que a produção que poderia ser obtida por duas firmas diferentes cada uma
produzindo um único produto" (PINDYCK e RUBINFELD, 1992, p. 222).
As economias de especialização podem ser definidas como aquelas que são proporcionadas
pelas inúmeras execuções e repetições de determinadas atividades, no âmbito das redes
segundo Britto (2002), esta economia pode ser alcançada por meio da divisão do trabalho
entre os agentes integrantes destas redes.
Quadro 4: Tipos de economias de escala e fatores determinantes
Tipo de economia de escala
Economias externas
Fatores determinantes
Economias de concentração
Economias de informação
Economias de desintegração
Economias internas
Indivisibilidades
Especialização
Economias de grandes dimensões
Economias de recursos em grandes quantidades
Economias financeiras
Economias de processos interligados
Economias de menor exposição aos riscos
Fonte: Adaptado de Szwarcfiter e Dalcol (1997) p. 120.
Conforme Britto (2002, p. 360), os ganhos associados às práticas produtivas adotadas ao nível
de rede, podem ser divididas em dois grupos: “o aumento da eficiência operacional e o
incremento da flexibilidade produtiva”. Segundo Nicoluci et al. (2006, p. 45) estes ganhos
são caracterizado como:
[...] ampliação da eficiência operacional com forte desenvolvimento de
flexibilidade produtiva e busca constantes de melhoramentos tecnológicos, fruto
do aprendizado da maturidade da atuação da rede com constante aperfeiçoamento
competitivo.
[...] ganhos de eficiência operacional por meio de avanços econômicos de escala e
escopo. Junto a esse quesito está a ampliação da qualidade e produtividade, colada
a novos saltos de melhoria de inovação e tecnologia entre os agentes que
permeiam o interior da rede, pela compatibilização dos níveis de eficiência. Logo,
estes ganhos promovem a especialização flexível ao longo de toda a rede exigindo
maior aprimoramento competitivo de seus mercados.
A dimensão da Coordenação de cooperação interorganizacional “... diz respeito à estrutura de
poder e à conformação hierárquico-funcional da rede, ressaltando os mecanismos internos de
58
resolução de conflitos e a especificidade da concorrência existente entre os membros da rede”
(BRITTO, 2002, p. 361).
De acordo com Britto (2002), os ganhos com a formação de redes de empresas podem
também aumentar a capacidade das firmas envolvidas nestes arranjos de enfrentar as
instabilidades ambientais de forma coordenada e estruturada.
Segundo Britto (2002, p. 361), os ganhos associados às práticas cooperativas, podem ser
divididos em dois grupos, sendo eles: “o fortalecimento da eficácia do processo de
coordenação interorganizacional e a realização de ajustes na estrutura morfológica da rede em
função de estímulos ambientais”.
Segundo o autor os ganhos associados à eficácia do processo de coordenação
interorganizacional são afetados pelo grau de centralização dos fluxos de autoridade internos
à rede. Englobando a existência ou não de firmas ou outras instituições com o papel de
gerenciar ou equalizar as decisões operacionais e estratégias adotadas pelos membros das
redes.
Os ganhos relacionados à capacidade da rede ajustar sua conformação morfológica em função
de estímulos ambientais compreendem a capacidade de seus agentes se reposicionarem dentro
da rede, assumindo novas posições e exercendo novos papeis de acordo com as necessidades
(BRITTO, 2002).
A dimensão da cooperação tecnológica em rede de empresas “... refere-se à criação e
circulação de conhecimento e informações, envolvendo a consolidação de um processo de
aprendizado coletivo que amplia o potencial inovativo da rede” (BRITTO, 2002, p. 363).
Para Britto (2002, p. 364), as propriedades genéricas do processo de cooperação tecnológica
entre organizações, podem ser divididas em dois grupos, sendo elas: “a capacidade de seus
membros identificarem e processarem informações relevantes e o fortalecimento de
capacitações inovativas, por meio da aglutinação de competências e qualificações
complementares”.
59
Ressalta-se que a teoria da economia industrial versa sobre como se associa à sistemática de
divisão do trabalho e ao padrão de especialização de funções produtivas entre os diversos
agentes inseridos na rede. Abordando sua estrutura de poder e à conformação hierárquicofuncional, ressaltando os mecanismos internos de resolução de conflitos e a especificidade da
concorrência existente entre seus membros.
Levantadas as principais perspectivas e abordagens teóricas no campo das alianças
estratégicas, descortina-se no horizonte de pesquisa a próxima questão: como ocorre à
dinâmica das gêneses das alianças estratégicas, tema do próximo capítulo.
4.4. MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A formação de alianças estratégicas tem sido uma convergência mundial perante a maior
complexidade dos mercados, das tendências tecnológicas e dos altos custos das atividades de
pesquisas e produção. Assim as “relações com fornecedores que no passado não eram de
muita importância passam a serem essenciais como parcerias e contratos de longo prazo”
(MARQUEZ, 2003, p. 22).
Portanto, compreender a fase de estruturação de uma aliança estratégica torna-se um
importante procedimento, entendendo que “a criação de uma aliança estratégica bem-sucedida
é definida durante seu processo inicial de formação” (LORANGE e ROOS, 1996, p. 38). Pois
é nesta etapa que as principais diretrizes analíticas e políticas que orientarão a gestão desta
aliança serão estabelecidas e definidas.
Relembrando que “os relacionamentos de redes interorganizacionais não têm sido bem
entendidos, principalmente, no que concerne à forma como são construídos, desenvolvidos e
dissolvidos.” (LOPES, 2004, p. 2), pois “o processo de formar alianças não é tarefa fácil para
as empresas, e muitas vezes até demorado e oneroso..., pois em alguns casos requer mudança
em todo sistema organizacional.” (MARQUEZ, 2003, p.71 e 72).
Partido deste ponto de vista, Mendel (2006) buscou desenvolver uma síntese das diferentes
perspectivas para a formação e desenvolvimento de alianças estratégias (Quadro 5);
60
Quadro 5: Síntese das diferentes perspectivas para o desenvolvimento de alianças
Autores
Faulkner (1995)
Lorange e Roos
(1996)
Bruno e Vasconcelos
(1996)
Yoshino e Rangan
(1996)
Etapas
Descrição de cada etapa
Formação
Consiste na definição de fatores como: motivações e seleção do tipo de
aliança e a seleção dos parceiros relacionados ao acordo colaborativo.
Gerenciamento
São examinados aspectos referentes ao controle da aliança, a resolução
de disputas, as relações de autoridade, a disseminação da informação,
alinhamento de objetivos, atitude dos parceiros.
Evolução
Importância relativa das variáveis tais como flexibilidade no ajuste das
interfaces, união dos parceiros e aprendizado contínuo.
Combinação Estratégica
Preocupa-se em avaliar a combinação dos potenciais estratégicos de
input/output de recursos e posição estratégica entre os futuros sócios.
Aprovação dos acionistas
Atividade política que se preocupa em assegurar que os acionistas
apoiem os benefícios advindos da futura aliança.
Plano Estratégico
Busca delinear a viabilidade da concepção da aliança quando colocada
no plano de negócios. Culmina com desenvolvimento de um plano
estratégico para a aliança.
Apoio Interno
Procura assegurar que a maioria das pessoas dentro da organização fique
comprometida e entusiasmada com o novo negócio.
Contrato
É a formalização do acordo e especificação das responsabilidades dos
parceiros dentro da nova relação.
Definição Estratégica
Consiste na compatibilização dos objetivos da cooperação com a
estratégia empresarial individuais, na clareza e convencimento sobre a
necessidade e importância da cooperação para a estratégia empresarial e
o envolvimento da alta administração.
Escolha do Parceiro
Busca analisar a qualidade das relações (institucionais e pessoais), a
convergência de interesse sobre tema-objeto da cooperação, a qualidade
das competências (técnicas e gerências) de cada parceiro, a
disponibilidade dos recursos para mobilização e a posição consolidada
de mercado.
Negociação / Definição
do Projeto
Nesta etapa é evidenciado o envolvimento da alta administração, a
definição clara dos objetivos da cooperação, a qualidade dos contratos
estabelecidos, a conformidade com mecanismos de regulamentação do
mercado e a definição da forma institucional.
Implementação /
Execução
Evidencia-se a confiança entre os indivíduos, o comprometimento das
equipes técnicas como objetivas da cooperação, a capacidade de
aprendizagem organizacional, o envolvimento da alta administração, a
competência no gerenciamento das alianças e a qualidade da
comunicação e da memória técnica.
Encerramento
Sem uma variável específica a ser considerada, a boa saída - o bom
encerramento - da aliança é construída em continuum ao longo do
processo, desde a sua concepção.
Repensar o negócio
Análise de como o negócio pode ser reorganizado, no que tange ao seu
modo de concorrer e ramo de atividades.
Modelar uma aliança
estratégica
É composta pela análise do novo modelo de negócios baseada em
aspectos a criação de valor, recursos e estratégia para o futuro
Estruturar uma aliança
Definição de premissas relacionadas à estruturação da aliança
Avaliar as alianças
Avaliar o atendimento das expectativas da aliança e repensar as
estratégias baseadas neste modelo de negócios.
61
Conclusão...
Autores
Harbison e Pekar Jr.
(1999)
Das e Teng (2002)
Etapas
Descrição de cada etapa
Definir estratégias e
objetivos
A empresa deve identificar as razões que as impedem de ter sucesso,
bem como clarear os motivos pelos quais deve suprir as suas fraquezas
com uma Aliança. Identificar elementos propulsores e o papel que uma
aliança pode representar na estratégia da empresa.
Selecionar parceiros
Grande obstáculo no processo de construção das alianças que consiste
na seleção, identificação e aproximação de parceiros.
Avaliar fatores
negociáveis e
alavancagem
Os parceiros determinam o que têm a oferecer e o que desejam receber,
com base na avaliação de capacidades. Reconhecer as desvantagens que
podem advir da aliança.
Definir a oportunidade
Avaliação e quantificação da dimensão das oportunidades da aliança.
Avaliar o impacto sobre
os acionistas
Avaliação de forma ampla e abrangente dos interesses dos acionistas,
bem como dos stakeholders.
Avaliar o poder de
barganha
Avaliação do poder de barganha da empresa na relação por meio da
definição da contribuição das capacidades e processos essenciais.
Planejar a integração
Envolve fazer o planejamento para que a aliança funcione rapidamente,
designar gerentes, ligar objetivos estratégicos a orçamentos e recursos,
definir procedimentos de dissolução, penalidades e obrigações.
Implementação
Significa colocar em prática a parceria dentro das premissas negociadas.
Formação
Busca estabelecer um alto nível de apoio coletivo para o
empreendimento, baixo nível de conflito entre os parceiros e alto nível
de interdependência.
Operação
Caracterizada por um alto nível de apoio ao empreendimento, maior
envolvimento coletivo e um baixo nível de conflito entre os parceiros e
grande interdependência; Possibilidade de comportamentos oportunistas
e conflito, e redução da interdependência.
Avaliação
Fase em que são avaliadas quatro possibilidades: estabilização,
reformulação, declínio ou término do relacionamento.
Seleção do parceiro
Fase inicial em que há o reconhecimento que a parceria é essencial para
a obtenção de vantagem competitiva.
Exploração
Os parceiros começam a interagir na tentativa de preparar uma aliança
de longo prazo, por meio do ajuste de regras. Envolve um período de
investigação e tratativas, no qual o propósito da parceria se estabiliza.
Expansão
Estágio onde há o incremento de interdependência mútua e crescimento
dos benefícios acumulados pelos parceiros.
Comprometimento com
o relacionamento
Envolve o compromisso de mútua interdependência e de manutenção do
relacionamento.
Iyer (2002)
Fonte: Adaptado a partir de Mendel (2006) p. 36.
Conforme se observa no Quadro 5, cada autor definiu diferentes etapas para o processo de
formação de alianças estratégias, compreendendo que todas fornecem uma valiosa base para
compreensão deste processo, definiu-se para esta dissertação que será formulado um modelo
próprio que contemplará um mix contendo algumas fases desses modelos, conforme Figura 5.
62
Optou-se pelo desenvolvimento deste modelo por compreender que este atenderá mais
amplamente os objetivos propostos nesta pesquisa que é de compreender o processo de
formação e gestão das alianças estratégias na indústria da construção civil no subsetor de
edificações de BH – MG.
Figura 5: Roteiro para formular alianças estratégicas na construção civil
Fonte: Desenvolvido pelo autor da pesquisa
4.4.1. Definições estratégicas
Segundo Lewis (1992, p. 224), a busca e reconhecimento de oportunidades são diferentes da
pesquisa de mercado tradicional, “ela começa com uma descrição das forças da empresa e dos
seus objetivos. A finalidade é aprender a respeito dos produtos, recursos mercadológicos,
tecnologias e competências, operacionais e organizacionais, dos outros, que possam melhorar
o desempenho da sua empresa”.
Para Yoshino e Rangan (1996), ao repensar o negócio os gestores devem reavaliar suas
estratégicas organizacionais buscando uma nova perspectiva de como reorganizar o negócio.
Aproveitando-se de possíveis ameaças transformando-se em oportunidade para melhorar a
maneira de como conduzem seus negócios, das prioridades de investimentos, das
competências vitais e da reconfiguração de sua rede de distribuição entre outros.
De acordo com Ferreira e Barcelos (2006), os principais objetivos das alianças estratégicas
são a agregação de valor ao produto, melhoria de acesso ao mercado, fortalecimento de
operações, melhoria da capacidade tecnológica e aumento da rentabilidade. Os autores ainda
63
apresentam também algumas das vantagens e desvantagens das alianças estratégicas,
conforme Quadro 6:
Quadro 6: Vantagens e desvantagens das alianças estratégicas
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Compartilhamento de recursos, capacidade e competências
Alocação de recursos específicos
Agregação de valor ao produto
Necessidade de investimento
Melhoria de acesso ao mercado
Redução de flexibilidade
Conhecimento da demanda
Necessidade de exclusividade
Fortalecimento das operações da cadeia
Rigidez nas estruturas organizacionais
Gestão e controle das atividades da cadeia
Redução de controle gerencial
Melhoria da capacidade tecnológica
Impossibilidades de barganha
Desenvolvimento de habilidades organizacionais
Incremento de rentabilidade
Fonte: Adaptado de Ferreira e Barcelos (2006, p. 122).
Casseres (1999), apresenta três objetivos para as alianças estratégicas
 Fornecimento – aproveitar a economia de escala e a especialização, fazendo
com que um dos parceiros forneça aos outros produtos e serviços;
 Posicionamento – ajudam as partes a entrar em novos mercados ou expandir os
já existentes;
 Aprendizado – serve para desenvolver novas tecnologias por meio de pesquisa
colaborativa ou de transferência de capacidades entre os parceiros.
Lorange e Roos (1996), ressaltam a importância das alianças estratégicas, indicando que elas
permitem que as organizações participantes obtenham um meio de distribuição e de
prevenção contra correntes (novos entrantes ou não). Possibilitando acesso a novas
tecnologias e abre novos horizontes para novos negócios, gera economia de escala e viabiliza
a integração vertical e pode superar as barreias alfandegárias em caso de alianças
internacionais.
Para Marquez (2003, p. 37), “risco, tempo e investimento são os principais fatores que levam
as empresas a cooperarem”. Nas alianças estratégicas os riscos e investimentos podem ser
compartilhados igualitariamente os parceiros.
64
Segundo Lewis (1992, p. 1), em alianças estratégicas as organizações,
Podem expandir grandemente a capacidade de uma empresa para criar produtos,
reduzir custos, incorporar novas tecnologias, antecipar-se aos concorrentes, atingir
a escala necessária à sua sobrevivência nos mercados mundiais e gerar mais
recursos para investir em suas competências básicas.
Para Doz e Hamel (2000, p. 2), as alianças estratégicas “... bem selecionadas tornam possível
evitar esforços lentos e dispendiosos para a formação das capacidades e o acesso a novas
oportunidades”.
De acordo com Harbison e Pekar Jr. (1999, p. 40), “por meio de uma aliança estratégica, as
empresas podem selecionar, desenvolver e empregar capacidades essenciais que permitirão a
cada uma obter vantagem competitiva, aumentar o valor ao cliente e direcionar mercados”.
Segundo Marquez (2003, p. 72), “o acesso à tecnologia do parceiro não apenas poupa tempo e
recursos, mas também pode ajudar as empresas a ficar em pé de igualdade com líderes em
tecnologia.”.
Para Lopes (2004, p. 15), “a aquisição de conhecimento representa outro motivo para a
formação de alianças”, segundo Marquez (2003), as alianças estratégicas podem ser
empregadas como um atalho para a competitividade e para o acesso a novos mercados,
também.
De acordo com Yoshino e Rangan (1996), após concluírem que a aliança é desejável os
gestores passam para a fase de estabelecer um papel para a aliança dentro do planejamento
estratégico da organização, esta definição irá determinar a escolha dos tipos de aliança que
será constituída.
Segundo Harbison e Pekar Jr. (1999), as alianças estratégicas possuem diferentes objetivos,
que representam o papel que tal aliança irá desenvolver dentro das organizações, sendo eles:
compartilhamento de riscos, economias de escalas, acesso a segmentos de mercados, acesso à
tecnologia, resolver limitações financeira, possibilitar a alavancagem de habilidades e
proporcionar barreiras às concorrências, conforme Quadro 7.
65
Quadro 7: Objetivos das alianças estratégicas
Papel
Descrição
Compartilhar riscos
Quando os dirigentes não podem mais assumir riscos que
impliquem apostar toda a empresa em oportunidades de
investimento.
Economias de Escala
Quando uma empresa tem altos custos fixos e precisa de uma
escala maior para poder competir globalmente.
Acesso a segmento de mercado
Quando faltam conhecimentos básicos sobre o tipo de cliente e a
aplicação do produto, assim como relacionamento e
infraestrutura para distribuí-lo aos clientes.
Quando uma empresa enfrenta sérias defasagens tecnológicas e
não dispõe do tempo e recursos para desenvolver a tecnologia
isoladamente.
Quando uma empresa está frustrada com a dificuldade de
penetrar em um mercado estrangeiro em que a oportunidade é
atraente e para o qual tem um produto viável.
Quando uma empresa tem custos de desenvolvimento cada vez
maiores.
Quando uma empresa precisa ter acesso a habilidades ou
capacidades muito mais rápidas e a custo menor que é possível
com o desenvolvimento interno.
Acesso à tecnologia
Acesso geográfico
Resolver limitações financeiras
Alavancagem de habilidades
Barreiras à concorrência oriundas do valor
agregado
Quando uma empresa quer aumentar a capacidade e elevar
o nível de competitividade de seu setor
Fonte: Desenvolvido a partir de Harbison e Pekar JR. (1999) p. 47 a 51.
Para Winckler e Molinari (2011, p. 3 e 4):
Os objetivos para o ingresso em uma aliança são variados entre os parceiros. Podese estar buscando acesso ao mercado ou ocupar a capacidade ociosa de produção,
por exemplo. Assim, conforme o objetivo da aliança e as suas configurações, a
estratégia interorganizacional pode ser competitiva, colaborativa, cooperativa ou
coopetitiva.
Para Lorange e Roos (1996, p. 47), em aliança as organizações participantes podem criar
vantagens competitivas da seguinte forma:

Combinar esforços em relação aos fornecedores para criar maior poder de
barganha nessa área em termos de poder de compra e/ou desenvolver
contratos favoráveis a longo prazo.

Combinar esforços vis-à-vis aos consumidores, oferecer um conjunto mais
amplo de produtos e manter uma força de vendas mais forte para ficar em
melhor posição de satisfazer às necessidades dos consumidores.

Combinar esforços para desenvolver e explorar nova tecnologia por esforços
conjuntos e/ou combinado tecnologias complementares. Isso pode levar a um
possível “salto”, sobre os concorrentes.

Combinar esforços para atingir um tamanho que evite novos entrantes. Isto é,
criar barreiras à entrada mais eficazes e/ou combinar esforços para diminuir o
número de participantes independentes do negócio específico e manter
capacidade de produção excessiva, isto é, reduzir as barreiras à saída.
66
Segundo Lorange e Roos (1996, p. 43 e 44), em alianças as organizações podem alcançar a
vantagem competitiva ao “... combinar seus esforços ao longo do fluxo da cadeia de valor, por
exemplo, através do trabalho conjunto de pesquisa e desenvolvimento e/ou produção
coordenada”.
Nesta combinação “o principal propósito deste tipo de cooperação é a obtenção de vantagem
de ganho em escala, por exemplo, atingindo-se uma maior capacidade conjunta. O custo
baseado em volume e os ganhos de capital podem ser obtidos através de investimentos
compartilhados.” (LORANGE E ROOS, 1996, p. 44).
Outro tipo de combinação pode ocorrer “... coordenando-se os sistemas de distribuição,
desenvolvendo-se atividades conjuntas de vendas e/ou combinando-se as linhas de produtos
de ambas as empresas. Em outras palavras desenvolver vantagens de escopo no mercado”
(LORANGE E ROOS, 1996, p. 45).
Demonstradas as principais definições estratégicas que acercam o tema alianças estratégicas,
aborda-se a seguir o processo de escolha e seleção dos parceiros.
4.4.2. O processo de seleção e escolha dos parceiros
Segundo Noleto (2004), as organizações que vislumbram crescer tanto em frentes de atuação
nacionais quanto em frentes globais (em recursos, tamanho, geograficamente ou no aumento
de serviços oferecidos), possuem um importante desafio de como selecionar e escolher os
parceiros que iram compor as alianças estratégicas.
Marquez (2003), alerta que o processo de seleção do parceiro é um processo fundamental para
sucesso das alianças estratégicas. De acordo com Doz e Hamel (2000, p. 89), “todo parceiro
de alianças realiza compromissos de interesses próprios na busca de seus próprios objetivos”.
Assim, infere-se que a análise dos interesses particulares que cada associado tem na parceria é
um ponto fundamental para discernir os diferentes e por vezes contraditórios interesses que
passam a co-existir em um empreendimento.
67
Lorange e Roos (1996), propõem que para a seleção e escolha dos parceiros, as organizações
devem analisar quais são os negócios que cada parte traz para as alianças em termos de força
relativa a concorrências.
Ross & Bronn (1992) (apud Marquez, 2003), ressaltam também a importância da definição e
escolha do parceiro para o sucesso das alianças estratégicas. Os autores recomendam que o
processo de seleção e escolha de um parceiro deve levar em consideração duas categorias: os
relacionados às tarefas e os relacionados aos parceiros.
Segundo Marquez (2003, p. 45 e 46), os critérios,
[...] relacionados às tarefas: as tarefas dizem respeito às habilidades operacionais e
à entrada e saída de recursos de que a aliança necessita para obter sucesso
competitivo. Essas variáveis estão intimamente relacionadas com a viabilidade e
com o propósito da aliança. Como exemplo delas, pode-se citar as patentes, o
Know - how técnico, os recursos financeiros, a experiência gerencial e também o
acesso que o parceiro possui a sistemas de distribuição e novos mercados.
[...] relacionados aos parceiros: neste segundo tipo, os critérios de seleção são
relacionados à estratégia escolhida, ou seja, se a estratégia envolve a presença de
múltiplos parceiros. Nesta estratégia temos os mesmos critérios da primeira
categoria com diferenças como: parceiros nacionais, cultural organizacional
semelhante, uma associação passada que obteve êxito, compatibilidade e confiança
mútua.
Segundo Lopes (2004), a confiança entre as organizações refere-se à crença de que um
parceiro não explorará as vulnerabilidades do outro.
Para Doz e Hamel (2000), o critério de avaliação deve estar relacionado ao potencial de
criação de valor de cada parceiro, além da compatibilidade estratégica entre os interesses das
organizações e a análise das diferenças organizacionais e culturais entre eles.
Segundo Yoshino e Rangan (1996), as organizações que buscam desenvolver alianças
estratégicas têm que levar em consideração na escolha de seus parceiros a compatibilidade das
culturas organizacionais, visto que a gestão das relações é mais fácil quando as empresas
compartilham horizontes de tempo, processos decisórios similares. Lopes (2004, p. 2)
colabora informando que “o contexto social é uma importante fonte de informação sobre
parceiros potenciais e sobre parceiros correntes”.
68
De acordo com Lynch (1994, p. 180 e 181), “durante as negociações, é vital compreender o
sistema de valores de seu parceiro. Os valores formam a base da confiança. Empresas que não
prezam o valor de sua reputação geralmente não se constituem em bons parceiros”.
Segundo Lopes (2004, p. 16), “as redes sociais e os fluxos de informações, decorrentes de
relações prévias entre empresas, são fundamentais para a escolha de parceiros... essas redes
sociais, estabelecidas entre empresas que mantêm relações próximas, são importantes fontes
de informação sobre a reputação de outras empresas.” Harbison e Pekar Jr. (1999, p. 124),
alertam que “estimar corretamente o compromisso é de extrema importância quando os
parceiros potenciais são concorrentes, por que as alianças podem vir a competir
especificamente com as operações de um dos parceiros”.
Segundo os autores supracitados é de suma importância compreender os principais objetivos
das alianças a partir da perspectiva de cada um dos parceiros envolvidos, pois compreender as
necessidades de cada parceiro ajudar a concretizar um relacionamento de confiança e a iniciar
a negociação em base sólida. Os autores complementam que conhecer as reações de cada
parceiro e ser capaz de ver as coisas do ponto de vista do parceiro pode ajudar a manter as
linhas de comunicação abertas quando surgirem dificuldades.
Segundo Lopes (2004, p. 15), “a teoria da dependência de recursos tem como argumento que
a escolha de um parceiro é condicionada pela existência de interdependências estratégicas de
uma organização com outras organizações de seu ambiente”. Ainda segundo o autor “as
empresas buscam parceiros que possam reduzir tal interdependência, ou seja, organizações
que possuam recursos complementares às suas atividades” (LOPES, 2004, p. 16).
Para Kanter (1994), a escolha do parceiro está pautada por três pilares fundamentais: 1– Auto
– análise:
a capacidade e experiência dos executivos em avaliar as potencialidades do
parceiro; 2– Química: a afinidade emocional entre os executivos e profissionais envolvidos na
parceria; 3– Compatibilidade: avaliação da compatibilidade ética, filosófica e cultural entre as
organizações participantes.
Ressalta-se também que a luz da teoria da economia da industrial a escolha do parceiro pode
ser relacionada com a complementaridade de recursos, que geraram as economias de escala,
escopo e especialização para os parceiros envolvidos nas alianças estratégicas.
69
Após a escolha e definição dos parceiros que comporão a aliança estratégica se fazem
“necessários definir um contrato, ou tipo de acordo coerente com a necessidade e desejos dos
parceiros” (MARQUEZ, 2003, p. 51), assim este o objeto do capitulo a seguir.
4.4.3. Estruturação e design das alianças estratégicas
Segundo Eiriz (2001), a literatura é consensual em reconhecer que uma aliança estratégica
ocorre quando duas ou mais organizações decidem conjugar esforço para perseguirem um
objetivo estratégico comum, segundo o autor “são imensos os tipos de alianças estratégicas
apresentadas na literatura” (EIRIZ, 2001, p. 68).
Lorange e Roos (1996), alerta que não existe o melhor modelo ou tipo específico de aliança
estratégica, o importante é escolher a forma mais apropriada para cada organização, sempre
de acordo com suas condições e interesses.
De acordo com Klotzle (2002), as alianças estratégicas podem assumir 4 (quatro)
configurações distintas sendo elas: Contratos unilaterais, participação acionária minoritária,
Joint venture e contratos bilatérias, conforme Figura 6:
Figura 6: Tipos de alianças estratégicas
Fonte: Klotzle (2002) p. 90.
70
Barney e Hesterly (1996), argumentam que existem dois tipos de alianças estratégicas: as
alianças contratuais e as joint ventures2. As alianças contratuais referem-se a qualquer forma
de vinculo cooperativo entre duas ou mais organizações, tendo o propósito de desenvolver,
projetar, manufaturar, comercializar ou distribuir produtos. Por sua vez, as joint ventures –
embora guardem similaridades com a definição anterior, caracteriza-se pela criação de uma
nova empresa separada e desvinculada dos parceiros, mas que deve agregar valor para cada
um de seus integrantes.
Eiriz (2001, p. 68), decidiu “criar uma tipologia que, sem descurar os aspectos teóricos,
privilegiasse características práticas e tangíveis para as empresa” como resultante deste estudo
o autor desenvolveu uma proposta de tipologia contemplando quatro domínios: as de domínio
comercial, as de domínio financeiro e as de domínio técnico/produção, sendo que cada um
desses domínios corresponde a diferentes tipos de alianças estratégicas.
Segundo Eiriz (2001), no domínio comercial (Quadro 8), enquadram-se as alianças
desenvolvidas predominantemente para integrar uma ou mais atividades ligadas aos setores
de: compras, marketing e vendas, distribuição de produtos acabados e serviços pós-vendas.
Quadro 8: Tipos de alianças estratégicas do domínio comercial
2
Tipo
Descrição
Grupo de exportadores
Conjunto de empresas do mesmo setor que cooperam entre si para
desenvolvimento dos mercados externos. A cooperação dá-se em diferentes
atividades: realização de estudos nos mercados externos, participação conjunta
em feiras, publicidade, entre outras. Além das economias de escala
desenvolvidas, uma das suas principais vantagens é a possibilidade do grupo
poder oferecer uma gama de produtos mais larga.
Acordo de distribuição
Estabelece-se geralmente entre uma empresa produtora de bens finais e outra
empresa que possui domínio ou presença nas redes de distribuição do produto ao
consumidor final. Neste caso, o distribuidor acede ao produto do produtor e este
acede a um ou vários canais de distribuição.
Acordo de representação
Verificam-se quando uma empresa se torna a representante dos produtos e
marcas da outra empresa para determinado mercado. O acordo de representação
distingue-se da franquia porque envolve um menor nível de integração entre os
aliados. Ou seja, ao contrário da franquia, o acordo de representação nem
sempre obriga à exclusividade da marca e, por outro lado, pode incluir ou não a
distribuição do produto.
Joint Venture: “Uma aliança estratégica entre duas ou mais organizações que concordam em estabelecer e
compartilhar a participação conjunta em um novo negócio” (JONES, 2010, p. 60)
71
Conclusão...
Tipo
Descrição
Central de compras
A aliança estratégica estabelece-se por forma a facilitar o acesso das empresas
participantes aos seus inputs fundamentais. Por norma, as empresas são do
mesmo setor e possuem as mesmas necessidades de matérias primas ou outras.
Através da cooperação na compra, elas podem desenvolver economias de escala
e adquirir maior poder negociação junto dos fornecedores com repercussões não
só em termos de preços, mas também qualidade, condições de pagamento e
condições de entrega.
Franquia
Ocorre quando uma empresa (franqueador) concede a outra (franqueada) o
direito de explorar uma marca, produto ou técnica de sua propriedade num
determinado mercado mediante determinadas condições contratuais. Estas
condições envolvem contrapartidas financeiras e o cumprimento de
procedimentos de gestão e políticas de marketing.
Assistência comercial
Ocorre quando uma empresa estabelece um acordo no sentido de poder
externalizar a definição e, sobretudo, a implementação das suas políticas de
marketing. Deste modo, a empresa concentra as suas competências noutras
atividades, como, por exemplo, a inovação tecnológica dos processos de
produção e desenvolvimento de novos produtos, deixando ao parceiro a tomada
de algumas decisões comerciais.
Fonte: Eiriz (2001, p. 72).
No domínio financeiro (Quadro 9), Eiriz (2001), explica que estão agrupadas as alianças
estratégicas que tem como principal objetivo a integração de capital, as fusões e aquisições de
organizações, e a formação de joint ventures. Estas atividades estão ligadas em função do
capital envolvido e grau de integração dos parceiros
Quadro 9: Tipos de alianças estratégicas do domínio financeiro
Tipo
Descrição
Aquisição de empresa
Ocorre quando uma empresa adquire uma posição majoritária no capital de outra
empresa.
Participação minoritária
em empresa
Verificam-se quando uma empresa adquire uma posição inferior a 50% do
capital de outra empresa.
Joint ventures
Verificam-se quando duas ou mais empresas constituem uma nova entidade. As
joint ventures são alianças estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se
da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a
afetação de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o desenvolvimento
deste tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou
de produção/técnicos.
Fusão
Representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que decidem
fundir as suas estruturas de capitais numa única entidade.
72
Para Eiriz (2001), as alianças estratégicas que se enquadram no domínio técnico/produção
(Quadro 10), são aquelas que são formadas com o intuito de integrar fundamentalmente as
atividades de produção, gestão de recursos humanos, investigação e desenvolvimento
tecnológico das organizações.
Quadro 10: Tipos de alianças estratégicas no domínio técnico/produção
Tipo
Descrição
Consórcio
Esta modalidade estabelece-se entre duas ou mais empresas que possuem
capacidades e competências susceptíveis de poderem ser complementadas no
desenvolvimento de um projeto técnico de grande envergadura e duração no
tempo (por exemplo, construção de uma auto-estrada ou ponte). O consórcio
pode ou não manter-se para além da realização de um projeto. Muitas vezes, o
sucesso de um projeto motiva os parceiros para novos projetos e aprofundamento
da relação.
Subcontratação
É um tipo de aliança estratégica através do qual uma empresa (contratante)
subcontrata a outra (subcontratada) uma parte do seu processo de produção.
Deste modo, as operações desenvolvidas por cada um dos parceiros são
diferentes.
Formação e/ou assistência
técnica
Ocorrem com maior frequência em setores em que a base tecnológica é
importante. Neste caso, estabelece-se um acordo entre duas ou mais empresas
através do qual poderão ser ultrapassadas determinadas lacunas tecnológicas.
Essas lacunas podem resultar da formação da mão-de-obra que não apresenta as
qualificações e competências desejáveis ou de dificuldades de desempenho no
equipamento de produção ou nos produtos.
Subcontratação
É um tipo de aliança estratégica através do qual uma empresa (contratante)
subcontrata a outra (subcontratada) uma parte do seu processo de produção.
Deste modo, as operações desenvolvidas por cada um dos parceiros são
diferentes.
Acordo de produção
conjunta
Verificam-se quando duas ou mais empresas produzem conjuntamente os
mesmos produtos para satisfazer necessidades de mercado às quais não
conseguiriam responder individualmente por falta de capacidade. Este tipo de
aliança estratégica distingue-se da subcontratação pelo fato das empresas
desenvolverem as mesmas atividades e, por isso, estarem presente na mesma fase
do sistema de negócios. Ou seja, as operações desenvolvidas pelos parceiros são
iguais.
Acordo de investigação e
desenvolvimento
Verifica-se particularmente em setores onde a atividade de investigação e
desenvolvimento de novos produtos e processos assume um peso muito
importante. Essa importância é visível na elevada percentagem de custos totais
que são afetos à atividade de investigação e desenvolvimento. Esses custos são
sobretudo custos fixos e, por isso, as empresas desenvolvem este tipo de alianças
para poderem repartir os custos fixos. Por outro lado, podem desenvolver
competências técnicas mais facilmente e responder ao mercado mais adequada
ou rapidamente com novos produtos.
Aliança estratégica através da qual uma empresa (concessionária) concede a
Licenciamento de patentes outra (licenciada) os direitos de exploração de uma patente, produto ou processo
de fabrico mediante uma compensação geralmente de caráter financeiro.
73
Para Lorange e Roos (1996), os tipos de alianças estratégicas podem ser definidos a partir de
duas dimensões estratégicas, aquelas relacionadas à recuperação ou retenção de recursos
empregados, e a alocação de recursos. Segundo os autores dentro dessas duas dimensões
resulta-se em quatro modelos de alianças estratégicas, sendo elas: Acordo provisório,
Consórcio, Joint venture baseada em projetos e Joint venture plena, conforme Figura 7.
Figura 7: Modelos de alianças estratégicas
Fonte: Adaptado de Lorange e Roos (1996, p. 22).
Estes modelos de alianças estratégicas podem ser sintetizadas, segundo Lorange e Roos
(1996, p. 21 e 22), da seguinte forma:
[...] Acordo provisório: ... as empresas sócias disponibilizam um conjunto mínimo
de recursos, frequentemente em base temporária, complementado uma a outra.
[...] Consórcios: ... este modelo de aliança faz sentido se as partes estiverem
dispostas a colocar mais recursos do que anteriormente combinado e se os valores
gerados dentro da aliança são distribuídos entre as sócias, é utilizado, por exemplo,
para pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
[...] Joint venture baseada em projeto: ... nesta situação, as empresas colocam um
mínimo de recursos estratégicos, entrando em acordo para criá-los em conjunto
através de uma organização em comum. Os recursos gerados não são distribuídos
entre as partes, exceto os resultados financeiros;
[...] Joint venture plena: ... as empresas envolvidas colocam recursos em
abundância, permitido que os recursos gerados sejam mantidos na aliança, exceto
os dividendos.... Este tipo de aliança pode ser caracterizado pela criação de uma
entidade organizacional mais ou menos autônoma.
Para Yoshino e Rangan (1996), os tipos de alianças estratégicas perpassam por dois eixos
principais sendo eles: conflito potencial e extensão da interação organizacional. Segundo os
autores dentro destas dimensões resulta-se em quatro modelos de alianças estratégicas, sendo
74
elas: Alianças pré-competitivas, competitivas, pró-competitivas e não competitivas, conforme
Figura 8.
Figura 8: Tipologia da aliança
Fonte: Adaptado de Yoshino e Rangan (1996) p. 19.
Estes modelos de alianças estratégicas podem ser sintetizadas, segundo Yoshino e Rangan
(1996, p. 20 e 21), da seguinte forma:
As alianças pré competitivas: reúnem tipicamente empresas de ramos de negócios
diferentes, geralmente não relacionados, para trabalhar em atividades bemdefinidas, como o desenvolvimento de uma nova tecnologia.
As alianças não-competitivas: tendem a ser uniões entre ramos de negócios,
formadas entre empresas não concorrentes.
As alianças competitivas: são semelhantes às não-competitivas em termos de
atividade conjunta (por isso, também no nível de interação organizacional), mas
diferentes porque os parceiros tendem a ser concorrentes diretos no mercado do
produto final.
As alianças pró-competitivas são geralmente relações entre ramos de negócios, em
cadeia vertical de valor, bem como entre fabricantes e seus fornecedores e
distribuidores.
Compreendidas as tipologias das alianças estratégicas, discute-se a seguir o processo de
gestão das alianças estratégicas, segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 163), “as redes
constituem organizações complexas, que exigem um maior aprofundamento sobre sua gestão
a fim de que seus objetivos sejam alçados”.
75
4.4.4. O processo de gestão das alianças estratégicas
Conforme Lynch (1994, p. 8), “as alianças utilizam métodos próprios de gerenciamento, os
quais, com muita frequência, são mal conceituados, raramente compartilhados e quase nunca
ensinados; os gerentes costumam aprender por tentativa e erro”.
Para Balestrin e Verschoore (2008, p. 163), “[...] as redes constituídas sem uma gestão
adequada dificilmente atingem os objetivos pretendidos [...] a simples formação de uma rede
não garante que ganhos competitivos serão gerados”.
Segundo Marquez (2003, p. 72 e 73), “independentemente de qual seja a motivação para a
formação da aliança, os parceiros devem ter uma visão clara de seu potencial de combinação
estratégica em termos de como o valor mútuo será criado e mantido”.
Segundo Lynch (1994, p. XXII), “uma aliança bem-sucedida não é uma ocorrência ao acaso,
relacionada à sorte da jogada. Ela dá certo porque segue um projeto, um processo que embasa
desde a concepção até a operação e mantém continuamente o equilíbrio delicado de um
ganhar/ganhar – o duplo ganho – para ambos os patrocinadores”.
Balestrin e Verschoore (2008, p. 169), alertam que:
Enquanto na empresa individual o principal objetivo é o lucro dos proprietários e a
interação é marcada pela imposição hierárquica, nas redes de cooperação ele está
centrado nos ganhos competitivos que proporcionam lucratividade às empresas
associadas, sendo buscados com a interação colaborativa e em rede.
Segundo Mazzali e Costa (1997, p. 123), “na montagem do sistema técnico-produtivo que
integra as capacidades operacionais e as competências técnicas dos agentes econômicos, no
interior da rede, sobressaem determinadas especificidades de formato organizacional,
associadas à natureza da motivação subjacente às articulações e ao tipo de parceiro
envolvido”.
76
4.4.4.1. Modelos de gestão de alianças estratégicas
As relações de cooperações entre organizações são complexas e muitas vezes conturbadas e
como tais precisam estar fundamentados num modelo de gestão que auxilie na sua
sobrevivência e crescimento.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 164), as redes de empresas possuem características
ímpares em sua gestão, e algumas delas “como a flexibilidade e a rápida adaptação estrutural
às mudanças ambientais, exigem gestores capacitados e instrumentos específicos de gestão”.
Para Lynch (1994), Balestrin e Verschoore (2008), Mazzali e Costa (1997) e Marquez (2003)
não há como definir um modelo universal de gestão que seja aplicável a todas as alianças,
porque esta escolha deve estar alicerçada nos objetivos organizacionais que as empresas
pretendem atingir e no nível de interação e confiança que existe entre elas.
De acordo com Balestrin e Verschoore (2008), quando as alianças são formadas por um
pequeno grupo de empresas, conforme Figura 9 e os motivos que originaram sua formação
são menos complexos e ainda se verificam laços fortes e uma interação densa entre as
organizações envolvidas, o modelo mais aconselhável é o de autogestão.
Figura 9: Gestão a partir da auto-organização
Fonte: Adaptado de Balestrin e Verschoore (2008) p. 164.
77
Balestrin e Verschoore (2008) argumentam que de acordo que as relações de cooperação entre
as empresas vão se expandido e os objetivos comuns e a interação entre elas vão se tornando
mais complexas, o modelo de gestão a partir da auto-organização perde sua finalidade. Sendo
então necessário utilizar outros modelos que sejam capazes de atender estas demandas.
Outra opção de modelo de gestão, segundo Balestrin e Verschoore (2008) é o da gestão a
partir de uma empresa líder (Figura 10). Neste modelo uma das organizações envolvidas na
aliança toma para si todas as funções, custos, formação e gestão da aliança, gerindo as
operações complementares das empresas parceiras para que as metas definidas sejam
atingidas. Para os autores neste modelo existem benefícios mútuos para as empresas
associadas.
Figura 10: Gestão a partir de uma empresa líder
Balestrin e Verschoore (2008) explicam que no modelo de gestão a partir de uma empresa
líder, as organizações conseguem obter grandes diferenciais em relação ao ganho de
escala/escopo, integração entre as empresas, flexibilidade nos processos, complementaridade
de competências, reduções de custos e riscos junto aos parceiros envolvidos nas alianças.
Mas, os autores alertam que como efeito colateral tais alianças podem concentram-se somente
nas estratégias da empresa líder. Pode então ocasionar dependência dos demais parceiros à
empresa líder, sendo que este tipo de arranjo não gere laços fortes de interação e identidade
78
entre o conjunto de empresas, podendo levar facilmente as empresas envolvidas a perderem
os interesses nas metas e objetivos comuns das alianças.
Outra possibilidade de modelo de gestão para as alianças estratégicas seria a gestão a partir de
uma entidade administrativa autônoma, esta entidade é criada com o objetivo único de
gerenciar as alianças estratégicas (Figura 11) das organizações parceiras envolvidas.
Figura 11: Gestão a partir de uma entidade administrativa autônoma
Neste modelo as responsabilidades associadas à formação e gestão das alianças ficam a cargo
dos colaboradores admitidos por essa entidade, e os custos de todos os processos são
divididos por todos os parceiros envolvidos que assumem os ônus e dividem os bônus da nova
organização.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008) a eficiência deste modelo está na possibilidade do seu
corpo funcional permanente ser dirigido de forma mais profissional, permitindo que as
decisões estratégicas tomadas pelas empresas parceiras sejam adotadas de forma mais ágeis e
eficazes. Porém, os autores alertam que sua formação é mais complexa, já que as visões e os
interesses das empresas parceiras precisam ser alinhados antes mesmo de a aliança vir a gerar
os primeiros resultados.
79
4.4.4.2. A função do gerente na aliança estratégica
Balestrin e Verschoore (2008) ressaltam que para uma boa gestão das alianças estratégicas as
pessoas envolvidas neste processo devem ter uma elevada capacidade de alinhar os interesses
estratégicos das alianças aos interesses estratégicos das empresas associadas individualmente,
para que não ocorra o conflito de interesse entre as organizações parceiras.
Segundo Yoshino e Rangan (1996) para a formação bem sucedida de uma aliança o gerente
destas parceiras deve desempenhar certas tarefas críticas, dentre elas estão: Fixar o tom
correto para a parceria, monitorar as contribuições dos parceiros envolvidos na aliança,
identificar e disponibilizar as informações referentes às parcerias, reavaliar constantemente a
viabilidade estratégica da aliança e por fim gerenciar o reconhecimento da importância das
contribuições dos diversos grupos internos.
Conforme Balestrin e Verschoore (2008) nas alianças, os gerentes trabalham por meio das
fronteiras organizacionais, administrando os recursos aportados pelos parceiros nas alianças.
Por mediação deles, as alianças derrubam os padrões normais de autoridade e comando
hierárquico, estabelecendo em seu lugar, modelos sustentados por decisões consensuais.
Para Lewis (1992) os gerentes das alianças estratégicas devem possuir certas aptidões técnicas
e comportamentais para que consigam desempenhar com excelência suas funções, são elas:
Habilidade de negociação, flexibilidade, humildade, aceitação de riscos, perícia para reparos,
integridade, sensibilidade, paciência e curiosidade.
4.4.4.3. A função da alta administração na aliança estratégica
Conforme abordado no tópico anterior, o gestor responsável pela condução e operação da
aliança desempenha um papel fundamental no bom andamento da parceria, e por sua vez é de
competência e responsabilidade da alta administração selecionar corretamente uma pessoa
habilitada para desempenhar tal função.
Além desta responsabilidade, para Yoshino e Rangan (1996) a alta administração responde
também pelo patrocínio da parceria/aliança de uma forma geral, fornecendo todos os suportes
80
desde recursos financeiros, materiais, administrativos e humanos até apoio e participação
ativa ao gestor da parceira para que ele possa desempenhar da melhor forma suas funções.
4.4.4.4. Planejamento e controle na aliança estratégica
Segundo Yoshino e Rangan (1996, pg. 111) “o processo de formar uma aliança não termina
com a escolha da estrutura, que deve ser vista como um fluido, sujeito a alterações ditadas
pela contínua reavaliação”. Ela se estende até o processo de avaliação e controle da aliança,
onde ocorre a gestão contínua e intervenções oportunas que desempenham um papel
fundamental no sentido de assegurar que a parceria atenda às expectativas das empresas
envolvidas.
Lorange e Roos (1996, pg. 107) alertam que “dado o fato de várias organizações estarem
participando de uma aliança estratégica, o planejamento e o controle estratégico... não são
tarefas fáceis” de serem desempenhadas, uma vez, que necessita conciliar o interesse de
ambas as empresas parceiras.
Lynch (1994) argumenta que na ausência de um modelo de avaliação adequado para avaliar o
desempenho estratégico das alianças, as organizações de modo geral têm tentado utilizar
incorretamente sistemas de medição e controle utilizados em empresas tradicionais.
O autor sugere que um novo modelo de avaliação seja criado e que para ser efetivo ele deve
respeitar alguns requisitos, a exemplo: Conter uma linguagem simples e direta que possa ser
compreendida por todos os envolvidos no processo; Desafiar as pressuposições subjacentes
sobre uma aliança; ligar questões estratégicas e indicadores importantes a retornos financeiros
e outros.
Para Lorange e Roos (1996) o processo de planejamento e controle estratégico perpassa por
quatro aspectos importantes: fixação de objetivos para a aliança estratégica como um todo;
desenvolvimento de programas estratégicos para implementação de objetivos específicos;
delineamento de táticas para orçamentos relevantes e; monitoramento contínuo dos resultados,
desenvolvimento estratégico e prazos mais longos e proteção das competências principais da
empresa.
81
Lynch (1994) sugere que as organizações utilizem o modelo de avaliação para alianças
estratégicas, denominado Retorno do Investimento Estratégico (RDIE), que sugere a
avaliação de cinco dimensões: Força de mercado; capacidade organizacional; capacidade
inovadora; vantagem competitiva e; ganhos financeiros.
4.5. ESQUEMA CONCEITUAL
Conforme demonstrado anteriormente esta dissertação propõe uma abordagem que se apoiará
em três perspectivas teóricas: Dependência de Recursos, Estratégias Colaborativas e
Economia Industrial. Por meio destes pressupostos foi construído o esquema conceitual para
analise da formação e gestão das alianças estratégicas, conforme Figura 12.
Figura 12: Esquema conceitual para analise da formação e gestão das alianças estratégicas
Fonte: elaborado pelo autor, com base no referencial teórico.
82
Na perspectiva da Teoria da Dependência de Recursos as organizações são grandes sistemas
abertos, constantemente influenciados pelo meio onde elas se encontram, e que, devido a sua
capacidade limitada não conseguem desenvolver ou produzir todos os recursos que
necessitam. Devido a este fato Pfeffer e Salancik (1978; 2003), defendem a ideia de que as
firmas são constrangidas pela sua dependência de algum recurso critico originário do seu
ambiente organizacional, eles classificam tais dependências como interdependências de
Behavior (comportamento) e a interdependência de resultado, esta última se divide em
simbiótica e competitiva, conforme demonstrado anteriormente.
Os autores demonstraram que a interdependência de uma organização pode ser compreendida
a partir das características estruturais do ambiente em que ela está inserida: a) número de
organizações que fazem parte desta indústria e o grau de concentração do poder que elas
possuem; b) munificência refere-se à disponibilidade ou escassez do recurso critico e; c) pelo
número de conexões existente entre as firmas neste ambiente.
De acordo com Pfeffer e Salancik (1978; 2003), o que distingue a Teoria da Dependência de
Recursos da Teoria da Contingência é o espaço aberto para a opção da escolha estratégica, tal
escolha segundo os autores é de responsabilidade da cúpula administrativa das firmas.
È neste ponto que a Teoria da Dependência de Recursos se diferencia, da Teoria da
Contingência. Enquanto está advoga que a organização somente responde a estímulos
ambientais, a Teoria da Dependência de Recursos postula que as organizações além de serem
influenciadas pelo seu meio, podem também influenciar constantemente o meio onde estão
inseridas. Pfeffer e Salancik (1978; 2003), esclarecem que estas influências podem ocorrer
por meio de quatro estratégias diferentes.
Desenvolvendo uma analogia com a perspectiva da Teoria das Estratégias Colaborativas
pode-se dizer que tais estratégias se dividem em estratégias organizacionais e
interorganizacionais. As estratégias organizacionais segundo Winckler e Molinari (2011), são
aquelas em que a organização opta por atuar de forma solitária em seu ambiente de negocio, e
as estratégias interorganizacionais é o oposto desta opção, onde a organização busca de forma
conjunta e cooperativa desenvolver suas atividades.
83
Tal enquadramento da Teoria da Dependência de Recursos com a Teoria das Estratégias
Coletivas se encaixa da seguinte forma: As estratégias organizacionais seriam aquelas que
Pfeffer e Salancik (1978; 2003), identificaram como: Adaptar-se a ou alterar as restrições
externas; alterar as relações de interdependência, através de fusões, diversificações ou
crescimento e; Mudar o ambiente em termos de legalidade e legitimidade, por intermédio de
ações políticas. Já as estratégias interorganizacional incluem: Negociar o ambiente, por meio
do estabelecimento de conexões e acordos com diretorias de outras organizações,
estabelecimento de parceiras, Joint Ventures e através da formação de associações
empresarias.
Balestrin e Verschoore (2008), ressaltam que a opção pelas estratégias interorganizacionais é
uma quebra de paradigma sobre a corrente dominante, pois há muito já se aculturou que as
organizações seriam grandes embarcações solitárias que navegam pelo alto mar se
defendendo de todas as armadilhas e empecilhos.
Esta visão como demonstrado por Jones (2010), é altamente prejudicial para as organizações,
pois as imergem em um ambiente altamente competitivo, levando-as algumas vezes a entrar
em uma guerra de preço com seus concorrentes, diminuindo muito suas margens ao ponto de
nem cobrir seus gastos.
Partido do princípio que a escolha estratégia dos dirigentes foi pela estratégia
interorganizacional, as firmas passam então a mergulhar no processo de construção e
formação destas parcerias. Ressalta-se, porém, que caso ocorra algum contratempo no
desenvolvimento deste processo os dirigentes voltam novamente atuar usufruindo da escolha
estratégica iniciando novamente o processo.
Segundo Yoshino e Rangan (1996), nesta construção é essencial inicialmente definir qual o
papel tal aliança exercerá dentro do planejamento estratégico da organização, pois essa
definição irá determinar a escolha do tipo de aliança que será constituída.
O segundo passo segundo Harbison e Pekar Jr. (1999), refere-se à escolha do parceiro, este
processo é fundamentado pelas três teorias utilizadas neste trabalho. Em busca de reduzir suas
interdependências as organizações podem procuraram parceiros que complementem seus
recursos e capacidade, ou em busca de ganhos de escala/escopo podem escolher o parceiro
84
com maior similaridade as suas atividades e por fim as firmas podem também buscar
parceiros que possuam maiores compatibilidades estratégicas as suas.
A terceira etapa conforme Yoshino e Rangan (1996), destina-se a escolha do tipo de aliança
que será desenvolvida. Segundo Jones (2010), quanto mais formal for a forma de coordenação
escolhida, maior o grau de controle que os envolvidos desejam ter sobre este arranjo ou maior
é o nível de desconfiança entre as partes. Quanto menos formal for a forma de coordenação
menos importância tem o arranjo ou maior é o nível de confiança entre as partes.
No aspecto referente ao processo de gestão das alianças estratégias, a teoria da economia
industrial pode auxiliar na compreensão da análise de como estes complexos arranjos
funcionam e são conduzidos. Como se associa à sistemática de divisão do trabalho e ao
padrão de especialização de funções produtivas entre os diversos agentes inseridos na rede.
De como é a estrutura de poder e à conformação hierárquico-funcional da rede, ressaltando os
mecanismos internos de resolução de conflitos e a especificidade da concorrência existente
entre seus membros.
As diferentes definições e objetivos das alianças estratégicas conforme apresentados servirão
de base para a definição de uma moldura conceitual a partir da qual foram estudadas algumas
alianças no subsetor de edificações do ramo da construção civil em Belo Horizonte. O estudo
supõe uma abordagem metodológica, consoante o exposto no capítulo a seguir.
85
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A presente dissertação, propõe descrever o processo de formação e gestão de alianças
estratégicas horizontais, caracterizando-se como uma pesquisa descritiva, do tipo de
qualitativo. No que se refere à sua abordagem temporal, enquadra-se como um estudo
transversal. Como estratégia de pesquisa, utilizou-se o desenvolvimento de estudos de casos
múltiplos, tendo como unidade de análise as organizações que atuam no ramo da construção
civil do subsetor de edificações de Belo Horizonte – Minas Gerais. Como instrumento de
coleta de dados, recorreu-se a entrevistas em profundidade com o auxílio de roteiros de
entrevista semiestruturados. Tais roteiros foram elaborados de acordo com as categorias de
análise e construídos a partir das bases teóricas que sustentam esta pesquisa. Ressalta-se que,
conforme solicitação das organizações participantes, seus nomes foram resguardados.
Segundo Alvarenga Neto, Barbosa e Cendón (2006, p. 63), “um trabalho de pesquisa inicia-se
com a percepção de certo desconforto por parte do pesquisador. É esse estranhamento fator
gerador da inquietude, angústia e ansiedade frente ao objeto não iluminado ou não
ultrapassado”.
Este estranho fator gerador que retira os pesquisadores mais assíduos da inércia torna-se
posteriormente suas questões de pesquisa. Yin (2010, p. 31), esclarece que “a definição das
questões de pesquisa é provavelmente o passo mais importante a ser dado no processo de
pesquisa [...]”.
Relembra-se, portanto, que a questão de pesquisa que inspirou o desenvolvimento deste
projeto é o de “Como e porque ocorre a formação e a gestão de alianças estratégicas
horizontais entre organizações do ramo da construção civil do subsetor de edificações do
município de Belo Horizonte – Minas Gerais?”.
A seguir são descritos os procedimentos metodológicos, etapas e métodos.
86
5.1. TIPO DE PESQUISA
A presente dissertação caracteriza-se como uma pesquisa descritiva, pois observa, registra,
correlaciona e descreve fatos ou fenômenos de uma determinada realidade, sem manipulá-los.
Segundo Gil (1996, p. 45), a pesquisa descritiva “tem como objetivo primordial a descrição
das características de determinada população ou fenômeno”. Gressler (2004, p. 54),
complementa que “a pesquisa descritiva é usada para descrever fenômenos existentes,
situações presentes e eventos, identificar problemas e justificar condições, comparar e avaliar
o que os outros estão desenvolvendo em situações e problemas similares, visando aclarar
situações para futuros planos e decisões”.
5.2. TIPO DE ABORDAGEM
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa escolhida foi a
pesquisa qualitativa, segundo Neves (1996, p. 1), a pesquisa qualitativa “compreende um
conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os
componentes de um sistema complexo de significado. Tem por objetivo traduzir e expressar o
sentido dos fenômenos do mundo social”.
A adoção de tal paradigma fundamenta-se no fato de que segundo Vergara e Calda (2007, p.
224), para esta corrente de pensamento “as organizações são processos que surgem das ações
intencionais das pessoas, individualmente ou em harmonia com outras. Elas interagem entre si
na tentativa de interpretar e dar sentido ao seu mundo. A realidade social é, então, uma rede
de representação complexa e subjetiva”.
O presente estudo, ao propor a identificação das motivações, forma de acordo e gestão de uma
aliança entre concorrentes, pode ser considerado um fenômeno social complexo, pois se trata
de estudar as razões explícitas e as não explicitadas que envolvem diferentes atores. Os atos
formais de um acordo nem sempre são suficientes para caracterizar todas as expectativas
envolvidas em estratégias de cooperação ou coopetição. O fato concreto é que cada empresa
precisa dar uma resposta aos seus acionistas e diferentes lógicas podem estar presentes em
cada associação.
87
5.3. ABORDAGEM TEMPORAL DA PESQUISA
Sob a ótica da abordagem temporal da pesquisa científica este estudo se enquadra como sendo
um estudo transversal. Segundo Jung (2003), nos estudos transversais científicos os
pesquisadores coletam os dados dos experimentos em um único momento no tempo obtendo
um recorte momentâneo dos fenômenos investigados. Assim, a perspectiva deste estudo é
retratar as organizações participantes num dado momento do tempo executando assim um
corte transversal.
5.4. O MÉTODO DE INVESTIGAÇÃO
De acordo com Yin (2010, p. 31), “[...] a forma da questão pode proporcionar uma indicação
importante relacionada com o método apropriado de pesquisa a ser usado” para o
desenvolvimento da pesquisa. Segundo Godoy (1995), partindo de uma questão ampla que vai
se esclarecendo no desenvolvimento da pesquisa, o estudo qualitativo pode ser conduzindo
por meio de diferentes caminhos.
Para Yin (2010), três condições determinam a forma de quando utilizar cada método: a) o tipo
de questão de pesquisa proposto; b) a extensão do controle que um investigador tem sobre os
eventos comportamentais reais; c) o grau de enfoque sobre eventos contemporâneos em
oposição aos eventos históricos. Tal esquema é apresentado no Quadro 11.
Quadro 11: Situações relevantes para diferentes métodos de pesquisa
Método
Experimento
Levantamento (survey)
Análise de arquivos
Pesquisa Histórica
Estudo de caso
1) Forma de questão de
pesquisa
Como, por quê?
Quem, o quê, onde, quantos,
quanto?
Quem, o quê, onde, quantos,
quanto?
Como, por quê?
Como, por quê?
Fonte: Adaptado de Yin (2010, p. 29.)
2) Exige controle dos
eventos comportamentais?
Sim
3) Enfoca eventos
contemporâneos?
Sim
Não
Sim
Não
Sim/Não
Não
Não
Não
Sim
88
Para concepção deste trabalho utilizou-se como método de investigação o estudo de casos
múltiplos, definido por Yin (2010), como sendo uma pesquisa empírica que analisa
acontecimento contemporâneo em profundidade dentro de um contexto real da vida; quando
os limites entre o fenômeno e a situação não são nitidamente evidentes; onde múltiplas fontes
de recursos são usadas.
Gil (1999, p. 73), complementa que “[...] o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira a permitir conhecimentos
amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de
delineamentos considerados”.
Para Martins (2006, p. 11), o método do estudo de caso:
[..] pode nortear na busca de explicações e interpretações convincentes para
situações que envolvam fenômenos sociais complexos, e a construção de uma
teoria explicativa do caso que possibilite condições para se fazerem inferências
analíticas sobre proposições constatadas no estudo e outros conhecimentos
encontrados.
Nesta mesma linha Yin (2010, p. 24), esclarece que:
O método do estudo de caso permite que os investigadores retenham as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real – com os ciclos
individuais da vida, o comportamento dos pequenos, os processos organizacionais
e administrativos, a mudança de vizinhança, o desempenho escolar, as relações
internacionais e a maturação das indústrias.
Para condução da presente pesquisa será adotado o modelo proposto por Yin (2010), (Figura
13), que demonstra os procedimentos necessários que devem ser executados desde as
primeiras definições acerca do planejamento de um projeto de pesquisa até a análise e
interpretação dos resultados decorrentes dos estudos de casos pesquisados.
89
Figura 13: Desenho da condução de pesquisa
Fonte: Adaptado de Yin (2010, p. 82).
5.4.1. Validade e confiabilidade do projeto de pesquisa
Segundo Yin (2010), os projetos de pesquisa conduzidos pelo método do estudo de caso têm
sido considerados cada vez menos desejáveis como forma de investigação no campo
científico, devido ao seu contexto qualitativo e a subjetividade de seus dados. Com a
finalidade de sanar tais problemas, na condução desde projeto foram adotados alguns
cuidados e procedimentos que visaram o aumento da qualidade do projeto.
Segundo Yin (2010, p. 106), “o protocolo é uma maneira importante de aumentar a
confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e se destina a orientar o investigador na
realização da coleta de dados de um caso [...]”.
Ainda segundo Yin (2010, p. 106 e 107), o protocolo de estudo de caso deve conter em seu
escopo as seguintes seções:
 uma visão geral do projeto do estudo de caso (objetivos e patrocínios do projeto,
assuntos do estudo de caso e leituras relevantes sobre o tópico sendo
investigado).
 procedimentos de campo (apresentação de credenciais, acesso aos “locais” do
estudo de caso, linguagem pertencente à proteção dos participantes, fontes de
dados e advertências de procedimentos).
 questões de estudo de caso (questões específicas de estudo de caso que o
investigador deve ter em mente na coleta de dados, estrutura das tabelas para
90
séries específicas de dados e potenciais fontes de informação para responder à
cada questão).
 um guia para o relatório do estudo de caso (esboço, formato para os dados, uso e
apresentação de outra documentação e informações bibliográfica).
Ressalta-se que para o desenvolvimento e condução desta pesquisa foi construindo um
protocolo que respeitou todos os passos indicados pelo autor (Apêndice D).
5.5. DEFINIÇÃO DAS DIMENSÕES E DAS VARIÁVEIS DE ESTUDO
Segundo Alvarenga Neto, Barbosa e Cendón (2006, p. 71), “a intenção ao se estabelecer
categorias é a de agrupar elementos, ideias e expressões em torno de conceitos capazes de
sintetizar a análise meticulosa dos estudos de caso selecionados”. Conforme esclarecem os
autores a palavra categoria refere-se a um conceito que compreende elementos com
características comuns ou que se relacionam entre si e são utilizadas para estabelecer
classificações e agrupamentos.
A partir destas definições e do levantamento e revisão da literatura apresentada a respeito do
tema, foi criado um conjunto de dimensões e suas respectivas categorias de análise e variáveis
de estudo, conforme Quadro 12. Ressalta-se que se optou pela criação de quatro categorias de
análise para que não se perdessem de vista os objetivos propostos, sendo elas:
1. Categoria de análise 1 - Propulsores da formação da aliança:
Fatores motivadores e influenciadores na constituição de alianças estratégicas
horizontais.
2. Categoria de análise 2 - Processo de Seleção dos parceiros:
Fatores motivadores e influenciadores na análise e seleção dos parceiros para a
formação de alianças estratégicas horizontais.
3. Categoria de análise 3 - Estruturação e design das alianças:
Os tipos de alianças estratégicas horizontais constituídas.
4. Categoria de análise 4 - Gestão das alianças estratégicas:
Processo de gestão das alianças estratégicas horizontais.
91
Quadro 12: Definição das dimensões e das variáveis de estudo
Dimensão
Processo de
Formação
Base Teórica
Categorias de
Variáveis e definições
Análise
Subcapítulos:
4.2.1
4.2.2
4.3.1
Fatores externos:
Forças culturais e demográficas; Forças internacionais; Forças
políticas; Forças ambientais; Forças econômicas e; Forças
Propulsores da tecnológicas.
formação da Fatores internos:
aliança
Economia de escala, escopo e especialização; Compartilhamento de
recursos, capacidade e competências; Agregação de valor ao produto;
Melhoria de acesso ao mercado e tecnologia e; Melhoria da
capacidade de aprendizagem e crescimentos.
Subcapítulos:
4.2.1
4.2.2
4.3.2
Subcapítulo:
4.3.3
Processo de
Gestão
Subcapítulos:
4.2.3
4.3.4
Processo de
Seleção dos
parceiros
Fatores que influenciam a escolha do parceiro:
Complementaridade de recursos, capacidade e competências;
Compatibilidade Cultura; tamanho; Confiança; Rede social; Posição
de mercado e; Posição financeira.
Estruturação e Estruturação e design:
design das
Grau de formalização; Condições contratuais; Níveis de interação e
alianças
interdependências e; Características gerais e especificas.
Gestão das
alianças
estratégicas
Processo de gestão:
Divisão do trabalho; Instrumentos contratuais e estratégicos; Equipe
especifica para gestão; Mecanismo de comunicação e informação
entre os parceiros; Posição das empresas e gestão de conflitos.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base no referencial teórico.
5.6. A TÉCNICA DE COLETA DOS DADOS
Optou-se como técnica de coleta de dados a entrevista em profundidade, pelo fato da mesma
ser uma interatividade social, além de poder ser utilizado em qualquer segmento da sociedade,
proporcionando um contato direto entre o pesquisador e o respondente. Conforme Gressler
(2004), a entrevista é um procedimento que visa extrair informações relevantes a um tema
investigado. Na entrevista, o pesquisador utiliza um roteiro de questões baseadas em seu
referencial teórico, orientadas segundo os objetivos traçados, e utilizadas na interação do
pesquisador com o entrevistado, dentro de uma situação real.
Segundo Martins (2006), um questionário de entrevistas semiestruturado é composto por
perguntas abertas e fechadas, em que o entrevistado tem a possibilidade de discorrer sobre o
tema proposto, sem a necessidade de limitar-se somente a determinadas respostas ou
condições apresentadas. Para Triviños (1990), a técnica de entrevista semiestruturada, em
geral, inicia-se pelas questões básicas ligadas e sustentadas por teorias norteadoras da
92
pesquisa e, no decorrer de sua aplicação, podem aparecer outros questionamentos, em função
das respostas dos entrevistados. Esses complementos poderão servir para abrir novos campos
de investigação ou mesmo para propor a revisão da teoria estudada.
Com vista a alcançar os objetivos propostos o roteiro de entrevistas semiestruturado
(Apêndice A) foi construído tendo como base o referencial teórico, as dimensões e suas
respectivas categorias de análise e variáveis de estudo, conforme Quadro 13. Em
complemento ao instrumento de fonte de evidência apresentado acima, utilizou-se também a
observação direta, que segundo Yin (2010), é útil para fornecer conhecimentos adicionais e
complementares sobre o tema analisado. De acordo com Alvarenga Neto (2005, p. 209),
“visitas de campos geram ricas oportunidades para observações diretas sobre comportamentos
ou condições ambientais relevantes. Incluem-se aqui observações de reunião, dos locais de
trabalho, dos locais de encontro, fotografias do local de estudo e outras atividades
semelhantes”.
Quadro 13: Roteiro de construção do instrumento de coleta de dados
Dimensão
Base
Teórica
Categorias
de Análise
Subcapítulos:
4.2.1
4.2.2
4.3.1
Propulsores
da formação
da aliança
Subcapítulos:
4.2.1
4.2.2
4.3.2
Processo de
Seleção dos
parceiros
Subcapítulo:
4.3.3
Estruturação
e design das
alianças
Processo de
Formação
Processo de
Gestão
Subcapítulos:
4.2.3
4.3.4
Gestão das
alianças
estratégicas
Fatores externos:
Forças culturais e demográficas; Forças
internacionais; Forças políticas; Forças
ambientais; Forças econômicas e; Forças
tecnológicas.
Fatores internos:
Economia de escala, escopo e
especialização; Compartilhamento de
recursos, capacidade e competências;
Agregação de valor ao produto; Melhoria de
acesso ao mercado e tecnologia e; Melhoria
da capacidade de aprendizagem e
crescimentos.
Fatores que influenciam a escolha do
parceiro:
Complementaridade de recursos, capacidade
e competências; Compatibilidade Cultura;
tamanho; Confiança; Rede social; Posição de
mercado e; Posição financeira.
Estruturação e design:
Grau de formalização; Condições
contratuais; Níveis de interação e
interdependências e; Características gerais e
especificas.
Divisão do trabalho; Instrumentos
contratuais e estratégicos; Equipe especifica
para gestão; Mecanismo de comunicação e
informação entre os parceiros; Posição das
empresas e gestão de conflitos.
Parte do
Roteiro
Questões do
Roteiro
Bloco I e II
01 a 03
Bloco III
04 a 06
Bloco IV
07 a 11
Bloco V
12 a 22
93
5.7. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Para análise e interpretação dos dados desta pesquisa, optou-se por utilizar como técnica o
Modelo Interativo de análise de dados de Miles e Huberman (1994). Tal modelo sugere que as
análises qualitativas consistem de três fluxos simultâneos de atividades (Figura 14): redução
de dados, apresentação (organização dos dados) e interpretação/verificação.
Figura 14: Componentes de análise de dados: modelo de fluxo
Fonte: Miles e Huberman (1994, p. 10)
5.7.1. Redução de dados
Segundo Miles e Huberman (1994, p. 10), o processo de redução dos dados na investigação
qualitativa é referido como o “processo de seleção, concentração, simplificação, abstração e
transformação dos dados brutos que aparecem nas anotações manuscritas da pesquisa de
campo”.
De acordo com Lessard-Hébert (2005, p. 112), a redução dos dados pode ser realizada em três
momentos distintos:
94
(i) Antes da recolha dos dados: trata-se de uma redução antecipada, que se
encontra presente na formulação da problemática e no delinear do projeto de
investigação;
(ii) Durante o recolhimento dos dados: é uma redução concomitante, permite a
partir do conjunto dos dados já obtidos, elaborar estratégias quanto ao modo de
recolher mais informação.
(iii) Após a recolha dos dados: a redução a posteriori está então diretamente
ligada aos procedimentos utilizados para tratar, apresentar e interpretar/verificar os
dados.
5.7.2. Apresentação e organização dos dados
Miles e Huberman (1994, p. 11), esclarecem que a segunda etapa do fluxo de atividade é a
apresentação e organização dos dados, esta etapa se caracteriza como sendo “a estruturação de
um conjunto de informações que vai permitir tirar conclusões e tomar decisões”.
Segundo Miles e Huberman (1994), esta etapa permite ao pesquisador uma apresentação dos
dados num espaço visual reduzido. Auxiliando no planejamento de outras análises, na
comparação entre diferentes conjuntos de dados (permitem o confronto das informações, a
percepção de regularidades, padrões e relações pertinentes) e garante a utilização dos dados
na construção do relatório final.
5.7.3. Interpretação e a verificação das conclusões
O terceiro e último fluxo de atividade de análise segundo Miles e Huberman (1994, p. 11), é a
interpretação e a verificação das conclusões, nesta etapa o pesquisador extrai “significados a
partir de uma apresentação-síntese dos dados – pondo em evidência ocorrências regulares,
esquemas, explicações, configurações possíveis, tendências causais e proposições”.
Miles e Huberman (1994, p. 11), explicam que “os significados que emergem a partir dos
dados têm de ser testados quanto à sua plausibilidade, resistência, e "confiabilidade" - isto é, a
sua validade. Caso contrário, ficamos apenas com histórias interessantes sobre o que
aconteceu, a verdadeira historia fica desconhecida”.
Os autores esclarecem que estas três etapas de atividades: redução de dados, apresentação
(organização dos dados) e interpretação/verificação ocorrem de maneiras interligadas antes,
95
durante e após a coleta de dados. Nesta visão os três tipos de atividade de análise e da
atividade de coleta de dados em si formar um processo interativo e cíclico (Figura 15).
Coleta de dados
Apresentação
(organização dos dados)
Redução dos dados
Interpretação/Verificação
(com base em inferência a
partir de evidências ou
premissas)
Figura 15: Componentes da análise de dados - modelo Interativo
Fonte: Miles e Huberman (1994, p. 12)
Em paralelo a utilização do modelo interativo de Miles e Huberman (1994), os conteúdos
colhidos nas entrevistas serão analisados também, de acordo com a técnica da analise de
conteúdo, descrita por Bardin (2004, p. 31):
A análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações
visando obter, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam inferir
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
dessas mensagens.
Moraes (1999), complementa que a análise de conteúdo é um procedimento para ler e
interpretar o teor de toda classe de documentos, que quando analisados corretamente
possibilita acesso ao conhecimento de aspectos e fenômenos da vida social que de forma geral
estavam inacessíveis. Com o objetivo de auxiliar no processo de análise e interpretação dos
dados foi construído o modelo analítico da pesquisa (Quadro 14), que consiste na associação
dos objetivos da pesquisa, as dimensões e respectivas categorias de analises e suas variáveis
ligadas ao roteiro das entrevistas semiestruturadas.
Quadro 14: Modelo analítico da pesquisa
Especificação
dos objetivos
Geral
Descrição
Descrever a formação e a gestão de alianças estratégicas horizontais entre organizações do ramo da construção civil do subsetor de edificações do município de
Belo Horizonte – Minas Gerais.
Base Teórica
a) Verificar quais são os
fatores motivadores da
constituição de alianças
estratégicas horizontais no
subsetor de edificações.
Específicos
Dimensão
Subcapítulos:
4.2.1
4.2.2
4.3.1
Categorias de
Análise
Parte do
Roteiro
Questões
do Roteiro
Propulsores da
formação da
aliança
Fatores externos:
Forças culturais e demográficas; Forças
internacionais; Forças políticas; Forças ambientais;
Forças econômicas e; Forças tecnológicas.
Fatores internos:
Economia de escala, escopo e especialização;
Compartilhamento de recursos, capacidade e
competências; Agregação de valor ao produto;
Melhoria de acesso ao mercado e tecnologia e;
Melhoria da capacidade de aprendizagem e
crescimentos.
Bloco I e II
01 a 03
Fatores que influenciam a escolha do parceiro:
Complementaridade de recursos, capacidade e
competências; Compatibilidade Cultura; tamanho;
Confiança; Rede social; Posição de mercado e;
Posição financeira.
Bloco III
04 a 06
Estruturação e design:
Grau de formalização; Condições contratuais;
Níveis de interação e interdependências e;
Características gerais e especificas.
Bloco IV
07 a 11
Divisão do trabalho; Instrumentos contratuais e
estratégicos; Equipe especifica para gestão;
Mecanismo de comunicação e informação entre os
parceiros; Posição das empresas e gestão de
conflitos.
Bloco V
12 a 22
Processo de
Formação
b) Descrever como ocorre a
análise e a seleção dos
parceiros para a formação de
alianças estratégicas
horizontais no subsetor de
edificações.
Subcapítulos:
4.2.1
4.2.2
4.3.2
Processo de
Seleção dos
parceiros
c) Identificar quais são os tipos
de alianças estratégicas
horizontais que vem sendo
constituídas pelas empresas do
setor de edificações.
Subcapítulo:
4.3.3
Estruturação e
design das
alianças
d) Descrever como ocorre o
processo de gestão das alianças
estratégicas horizontais
constituídas pelas empresas do
setor de edificações.
Subcapítulos:
4.2.3
4.3.4
Gestão das
alianças
estratégicas
96
Processo de
Gestão
97
5.8. A PESQUISA DE CAMPO
Para viabilizar a proposta do presente trabalho conforme descrito anteriormente utilizou-se o
desenvolvimento de estudos de casos múltiplos, tendo como unidade de análise seis grandes
construtoras (Quadro 15) que atuam no ramo da construção civil do subsetor de edificações de
Belo Horizonte – Minas Gerais. Tais organizações foram escolhidas de forma intencional e
por conveniência do pesquisador, o que caracteriza segundo Malhotra et al. (2005), uma
amostra não probabilista por critério de acesso e conveniência.
Quadro 15: Alianças e organizações estudadas
ALIANÇA
EMPRESA
IDENTIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
Empresa 1
AAE1
Empresa 2
AAE2
Empresa 1
ABE1
Empresa 2
ABE2
Empresa 1
AGE1
Empresa 2
AGE2
Alfa
Beta
Gama
Fonte: Elaborado pelo autor, com base na pesquisa de campo.
Ressalta-se que, conforme solicitação das organizações participantes, seus nomes foram
resguardados. Assim todas as alianças aqui estudadas receberam de forma aleatória, as
seguintes identificações: Aliança Alfa, Beta e Gama e cada par de empresas dentro de cada
aliança recebeu uma identificação como empresa 1 e 2.
Observa-se que, embora as organizações não tenham permitido a vinculação de seus nomes à
presente pesquisa, há que se destacar a importância com que os diretores e gestores das
mesmas deram ao desenvolvimento deste trabalho disponibilizando tempo, pessoal e a própria
estrutura da organização. Ao todo, foram conduzidas onze entrevistas semiestruturadas, que
ocorreram de forma presencial na sede das seis organizações concedentes, estas foram
realizadas com os principais diretores (Quadro 16) que estão ligados diretamente ao processo
de formação, desenvolvimento e gestão de alianças estratégicas praticadas por suas empresas.
98
Quadro 16: Identificação da amostra estudada
Aliança
Empresa
Nível hierárquico
Código dos arquivos
Identificação dos
entrevistados
AAE1D1
E1D1
AAE1D2
E1D2
AAE2D1
E2D1
AAE2D2
E2D2
ABE1D1
E1D1
ABE1D2
E1D2
ABE2D1
E2D1
ABE2D2
E2D2
AGE1D1
E1D1
AGE1D2
E1D2
AGE2D1
E2D1
E1
Alfa
Diretor
E2
E1
Beta
Diretor
E2
Gama
E1
Diretor
E2
Totais
11
Complementa-se que todas as entrevistas aqui apresentadas, foram: a) conduzidas de acordo
com o protocolo de estudo de caso construído; b) digitalmente gravadas, com a concordância
dos entrevistados e; c) transcritas com todo rigor técnico cientifico, respeitando as normas e
procedimentos de transcrição de entrevistas.
Ressalta-se, que o protocolo de estudo de caso (Apêndice D) utilizando como instrumento de
coleta de dados para esta dissertação foi construído contendo vinte e duas questões abertas
distribuídas em quatro categorias de análise que correspondem diretamente os interesses dos
objetivos específicos desta pesquisa.
Para validação da confiabilidade do protocolo de estudo de caso, foram realizados os
seguintes procedimentos: a) O roteiro de entrevista foi avaliado pelos membros da banca de
qualificação desta dissertação, que proporcionaram significativas contribuições que foram
incorporadas tanto ao roteiro de entrevista quanto ao próprio referencial teórico desta pesquisa
e; b) Foram realizados três pré-testes com três especialistas que atuam na área de formação e
gestão de parceiras estratégicas na indústria da construção civil, sendo que ao final as
sugestões foram analisadas e incorporadas ao roteiro.
Ao final da pesquisa de campo, foram registradas 04 horas, 34 minutos e 20 segundos de
gravações, gerando um total de 116 páginas transcritas (Quadro 17). Após as transcrições, o
99
material gerado foi agrupado aos registros feitos em um caderno de anotações de campo
oriundo das observações diretas. Em seguida, neste material consolidado foi empregado o
modelo proposto por Miles e Huberman (1984), sendo necessários dois ciclos de redução de
dados que serviram como base para a construção das análises e discussão dos resultados.
Quadro 17: Duração das entrevistas semiestruturadas
Aliança Empresa
Nível
hierárquico
E1
Alfa
Diretor
E2
E1
Beta
Diretor
E2
Gama
E1
Diretor
E2
AAE1D1
Identificação
dos
entrevistados
E1D1
Duração
das
Entrevistas
00:24:03
AAE1D2
E1D2
00:29:44
AAE2D1
E2D1
00:19:03
9
AAE2D2
E2D2
00:31:22
11
ABE1D1
E1D1
00:35:25
13
ABE1D2
E1D2
00:26:40
11
ABE2D1
E2D1
00:14:33
9
Código dos
arquivos
Quantidade de
Paginas transcrita
11
13
ABE2D2
E2D2
00:17:05
8
AGE1D1
E1D1
00:25:38
10
AGE1D2
E1D2
00:25:42
11
AGE2D1
E2D1
00:25:05
10
11
04:34:20
116
Totais
Por vez, o capítulo que apresenta as análises e discussão dos resultados encontrados em
campo foi subdividido em blocos que representam as categorias de análise deste estudo.
Assim, a apresentação das descobertas de campo aproxima-se da problemática de pesquisa ao
passo que as categorias de análise são exploradas e apresentadas.
Espera-se que a partir dessa lógica de construção ao qual o texto se propõe, o leitor seja
conduzido para a essência dessa pesquisa, que é de investigar e analisar o processo de
formação e gestão de alianças estratégicas horizontais entre organizações do ramo da
construção civil do subsetor de edificações.
100
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão demonstrados os resultados e análises dos estudos de casos realizados,
tendo como orientadores as dimensões e categorias de análises adotadas para a realização
desta pesquisa.
O presente trabalho se desenvolveu segundo metodologia descrita na seção 5 (cinco) desta
dissertação, mediante coleta de dados em seis organizações do setor privado do ramo da
construção civil, com vista a subsidiar a análise da formação e gestão das alianças nas
dimensões abordadas anteriormente.
6.1. CATEGORIA DE ANÁLISE 1: PROPULSORES DA FORMAÇÃO DA ALIANÇA
A primeira categoria de análise desta pesquisa destinou-se a verificar quais são os principais
fatores motivadores da constituição das alianças estratégicas horizontais no subsetor de
edificações, utilizando como pano de fundo o modelo analítico de pesquisa construído para
este trabalho.
Inicialmente mostrou-se relevante à pesquisa o resgate do conceito proposto por Jones (2010)
antes de discutir a forma específica como as firmas gerenciam o seu ambiente para se
defender e ampliar seu domínio deve-se entender em detalhes quais são as forças ambientais
que afetam os recursos de que elas necessitam.
Nesta mesma linha, Harbison e Pekar (1999) explicam que os propulsores da formação das
alianças estratégicas emanam principalmente das características do setor onde elas estão
inseridas e que estes motivos evoluem e se modificam com o passar dos anos e das
características do mercado ao qual elas atuam.
Quando investigadas as principais características do setor da construção civil referente à sua
importância estratégica, segundo modelo proposto por Harbison e Pekar (1999) na visão dos
entrevistados, verificou-se que tal setor é altamente estratégico para a economia nacional
corroborando com a argumentação da Dieese (2013).
101
"... Com os programas de desenvolvimento apoiados pelo governo....
associados a demanda que a gente tem ai por construção de casas próprias,
principalmente nos caso da construtora de imóveis residenciais... é um forte
vetor da economia hoje." (Informação verbal, AAE1D1).
“... O setor de edificações é um setor que está crescendo no Brasil, que tem uma
grande perspectiva, hoje temos vários investimentos você pode olhar ai no
mercado e... aqui em Belo Horizonte... então houve uma queda, mais esta queda
não está sendo muito significativa, acredito que o mercado vai voltar a aquecer
focando principalmente aí no “Minha casa minha vida”, que teve até um
reajuste recentemente por parte do governo. Então é uma boa oportunidade
para investimento e para quem procura uma moradia, ou até mesmo um
segundo apartamento é uma boa área”. (Informação verbal, AAE1D2).
“... Hoje por tudo que vemos ai divulgado pela mídia, o setor de construções
principalmente o nosso setor de construção civil é um setor que está muito
forte, que está vindo de um crescimento, principalmente ocorrido em 2008 para
cá. Um setor que teve plena expansão, então não só observado por um, mais
por todos que é um setor que está tendo um crescimento um desenvolvimento
exponencial. Porém hoje acredito que estamos numa fase bem madura, por isso
não acredito que iremos continuar com este crescimento daqui para frente, acredito
que este crescimento vai acontecer de forma mais linear. O Brasil tem muito a
crescer ainda na área de construção civil, existe um déficit habitacional muito
grande de moradias, então para quem não conhece o setor hoje passa por um
bom momento.” (Informação verbal, AAE2D2).
“... Inicialmente demonstraria a importância tanto econômica, quanto
estratégica deste setor, falaria que ele é um importante braço da nossa
economia gerando milhões de empregos na sua cadeia produtiva, hoje temos
uma participação de cinco por cento em cima do PIB. Falaria sobre as empresas
em geral, que o nosso subsetor é composto por inúmeras organizações, mas
que estas inúmeras organizações são micro e pequenas empresas. Falaria
também um pouco sobre a própria atividade em si, sobre a construção de
edifícios... a transformação social que as nossas construtoras possibilitam,
falaria sobre o déficit habitacional, ajudando o próprio governo a suprir este
déficit habitacional.” (Informação verbal, ABE1D12).
Quando os entrevistados foram questionados sobre a utilização de capital próprio e terceiro
para realização das operações de suas organizações e do subsetor como um todo, verificou-se
que este subsetor é altamente dependente de capital de terceiros, característica esta que
segundo Harbison e Pekar (1999) favorecem a formação de alianças estratégicas.
“... É um setor que consome muito dinheiro, porque ele tem um ciclo
operacional muito longo... dado a extensão do ciclo operacional ele consome
muito recurso... uma iniciativa privada somente é muito complicada de
conseguir todos estes aportes, tal vez ela deva realmente partir para o
mercado para fazer a captação de recursos... porque nem sempre o acionista
tem muita... paciência para esperar este retorno, mas o retorno é em longo prazo e
isto está claro para nós.” (Informação verbal, AAE1D1).
“... O capital é mais de terceiro do que investimentos próprios, tanto na área de
edificações quanto na área de construção mais pesada, então hoje se busca muito
102
mais... com parceiros... este capital para investimento nas obras.” (Informação
verbal, AAE1D2).
“Hoje temos... incentivos do governo para a utilização de créditos... temos a
Caixa Econômica como uma grande parceira, ela atua com quase todas as
construtoras buscando auxiliar e ajudar a financiar a construção dos
empreendimentos. Eu acredito que aquela empresa que tem condição de
construir com recursos próprios... não consiga se sustentar por muito tempo
no mercado, ou se elas vão conseguir disponibilizar muitos produtos no
mercado. Ao contrário das construtoras que utilizam estes mecanismos e...
tem a possibilidade de conseguir um crédito ou um financiamento bancário,
tendo mais condições de colocarem mais produtos dentro do mercado
atendendo o maior número de clientes...”. (Informação verbal, AAE2D2).
“O subsetor de edificações depende principalmente de capital de terceiro, é
um setor que utiliza muito capital de terceiro, pouco... próprio, até mesmo
porque o capital de terceiro é mais barato do que o... próprio. Porque quando
você tem sócio, eles vão querer seu lucro, uma vez que você pega um empréstimo
no banco você tem que pagar o empréstimo.” (Informação verbal, ABE1D1).
Ao verificar a necessidade de mão de obra qualificada, constatou-se que assim como todas as
áreas do Brasil ainda há uma carência muito grande de mão de obra qualificada neste subsetor
(AVELAR e MONTEIRO, 2010). Isso tanto no aspecto administrativo-financeiro quanto
operacional, já que neste subsetor há uma demanda muito alta de mão de obra manual que não
consegue ser automatizada.
“Pelo o que nós temos visto, nós temos dois problemas com a mão-de-obra,
tanto pela quantidade, pelo volume de obras que vem crescendo e pela demanda
existente, nós ainda temos muitas famílias, principalmente no setor em que nós
atuamos, onde ainda a necessidade de habitação é muito grande, nós sentimentos
que a mão-de-obra, pelo menos na empresa em que trabalho, ainda às vezes
em algumas cidades ela é pequena, então, nós temos a dificuldade de
encontrar a mão-de-obra e às vezes com qualidade, então nossa empresa vem
buscando qualificar estas pessoas, para termos um melhor resultado.” (Informação
verbal, ABE1D2).
“Já foi mais difícil, mas ainda necessita de mão-de-obra qualificada sim. Mas o
mercado esta migrando... a cada dia que passa para uma maneira pouco mais
industrializada e mecanizada e isto está fazendo com que a mão-de-obra, seja um
pouco mais ou que não necessite ser tão capacitada para fazer. Mas ainda existe
uma demanda grande para se chegar nas metas que o mercado pretende
seguir e ainda existe uma demanda grande neste segmento de profissionais.”
(Informação verbal, ABE2D2).
“Esse é um grande problema da edificação, principalmente neste momento que
o mercado está aquecido, antes quando estava desaquecido o mercado faltava
mão-de-obra, porque houve uma corrida geral para outros setores. A partir do
momento que a coisa aqueceu novamente ai nos esbarramos em problemas de
qualificação e de quantidade de pessoal disponível, também. Então, hoje isto
nos obriga a participar de treinamentos, promoverem treinamentos com o pessoal e
tudo, para tentar formar equipes. Obras como a da nossa empresa são obras
103
grandes, a escala é muito grande, então te obriga a ter uma mão-de-obra, muito
pessoal, muito operacional dentro dos canteiros, mas sendo que para isso temos
uma grande dificuldade. Isso é uma grande dificuldade atual, para se manter isso.”
(Informação verbal, AGE1D1).
“... Um dos maiores problemas que nós enfrentamos hoje é a falta de mão-deobra, devido este grande aumento que eu acho que tivemos de obras nestes
últimos anos e de lançamentos, nós ficamos sem esta mão-de-obra qualificada.
Acho que hoje, uma das maiores necessidades nossa para atender a produção que
nós precisamos, para acompanhar as vendas e produzir e consequentemente
produzir é necessário termos um aumento desta mão-de-obra qualificada.”
Ao apurar sobre o perfil dos clientes, identificou-se que não houve um consenso ou uma
unanimidade entre os entrevistados, apesar das organizações estarem atuando no mesmo ramo
e segmento de mercado e desenvolverem parcerias entre si, os entrevistados demonstraram
que suas empresas procuram atingir perfis de clientes diferentes.
“... Acho que em todos os setores, os clientes hoje são muitos exigentes com
relação à qualidade... haja vista as oportunidades que ele tem hoje de
comparar... não estamos mais em uma economia fechada como antes... hoje eu
tenho o privilegio de ter ofertas diferenciadas. Isso me faz, mas seletivo na
hora de comprar.” (Informação verbal, AAE1D1).
“... Isto é bem variável. Em todos os setores independentes do nível de
construção de edificações, ou se é um nível, vamos dizer, mais popular ou um
nível mais de luxo, existem clientes exigentes, clientes nada exigentes e clientes
muito exigentes. Então, isso é bem variável independentemente da categoria do
imóvel.” (Informação verbal, AGE1D1).
“... Os nossos clientes são pessoas das classes C e D e que possuem baixo poder
aquisitivo e que estão buscando obviamente a aquisição do seu primeiro
imóvel...”. (Informação verbal, AAE2D1).
“Na nossa companhia, o perfil dos clientes é um perfil de... classe “C”, que...
inclusive no Brasil é aonde temos o maior déficit habitacional com pessoas e
moradias. Então, estamos atendendo a classe que mais demanda.” (Informação
verbal, AAE2D2).
No aspecto referente à complexidade da tecnologia utilizada neste setor averiguou-se que ela
é baixa e que depende muito de mão-de-obra braçal. Na visão dos entrevistados a tendência é
futuramente achar soluções que envolvam mais tecnologias e mais maquinários, para suprir
esta falta de mão-de-obra e diminuir o número de pessoas nas obras.
“A tecnologia utilizada neste setor vai depender muito sobre qual processo
estamos falando. Se estivermos falando sobre o processo produtivo, a tecnologia
utilizada não é muito avançada, a complexidade desta tecnologia não é muito
104
grande. Mas se voltarmos hoje nossos olhos para os departamentos meios destas
organizações, podemos falar que sim... é um departamento que utiliza
grandes tecnologias complexas, até pelo porte da nossa organização. Tivemos
que instalar um sistema, onde tivéssemos a integralização de todos os
departamentos da nossa empresa, e este sistema foi o SAP...” (Informação verbal,
ABE1D1).
“... A tecnologia... podemos dizer que é mais da forma de se fazer o serviço...
como as obras são mais padronizadas, então o serviço se torna padronizado
porque o que se perde é a qualidade. Os funcionários hoje não têm muito esmero
para a qualidade.” (Informação verbal, AAE1D2).
“Na verdade, quando nós falamos de uso de tecnologia nas obras mesmo, nós
utilizamos muito mão-de-obra humana ainda, mas nós vemos, até mesmo pela
expansão do mercado, conforme falado anteriormente, a necessidade da utilização
de equipamentos. Vemos ai hoje em dia a ação muito grande de gruas para
facilitar o transporte e o manuseio de equipamentos e matérias dentro da
obra, inclusive eu me recordo que há dois anos não tínhamos estas gruas para
poderem ser alugadas em Belo Horizonte, todas as gruas estavam alugadas por um
ano, se você procurasse uma grua para alugar naquela época, você não iria
conseguir. Nós vimos diversas empresas fazendo a compra deste equipamento,
inclusive importando da China onde se encontram bons preços para este
equipamento, para poder facilitar o trabalho.” (Informação verbal, AAE2D2).
Quando investigado sobre o nível de maturidade do setor, identificou-se que apesar de ser um
setor maduro ele está em crescimento e expansão. Conforme indicado pelo Dieese (2013) a
partir de 2004, este subsetor iniciou os primeiros sinais de crescimento, com a ampliação dos
investimentos em obras de infraestrutura e unidades habitacionais.
“... Referente à maturidade do setor... é... um setor em crescimento, em
expansão... desde 2010... mas pelas últimas análises... do mercado... estamos
chegando a um nível de estabilidade, mas uma estabilidade que se espera um
crescimento ainda.” (Informação verbal, ABE1D1).
“... Têm novos entrantes, mas... não vejo como sendo um mercado maturo... o
nível de barreira para novos entrantes é muito alto, é como construir uma
hidrelétrica. Então isso acaba deixando o mercado mais enxuto... não tem um
volume de oferta com qualidade... suficiente para atender a toda a demanda
da necessidade da sociedade... percebe-se que as empresas não estão maduras
e que por outro lado qualquer novo entrante teria barreiras muito altas para
entrar neste mercado. Sabemos que tem mercado para todas elas... mas como a
barreira é alta para entrar... às empresas que já estão podem a ter se considerar
maduras, mas para a resposta que elas dão para sociedade ainda não é o que a
sociedade espera.” (Informação verbal, AAE1D1).
“... É um setor em crescimento, há uma devassassem gigantesca de moradia no
Brasil hoje, então acredito que é um setor... que está tendendo para uma
maturidade, mas ainda há muito que caminhar.” (Informação verbal,
AAE1D2).
105
“... É um setor que está em expansão, ou seja, ainda está em processo de
consolidação, a gente não pode considerar como um setor maduro”.
(Informação verbal, AAE2D1).
Perguntados sobre o nível de concorrência dentro do subsetor, os entrevistados responderam
que identificam como sendo um setor muito concorrido, devido o grande número de
organizações que fazem parte deste subsetor (CARVALHO e TOTTI 2006). Mas esta
concorrência é saudável e tem levado todas as organizações a oferecerem bons produtos com
preços mais acessíveis.
“... O mercado está dividido entre grandes empresas que brigam... no mesmo
nível e no mesmo segmento, mas têm muitas... pequenas que têm atendido
estes nichos de mercados, porque essas grandes... às vezes ainda deixam a
desejar exatamente por saberem que elas têm uma fatia de mercado... ganha e
preservada. então... uma grande parcela está destinada as essas grandes
empresas, mas tem outra grande parcela que não esta sendo atendida que ai
está pulverizado por milhares de pequenas empresas, isso a gente vê nas
capitais e principalmente no interior... a presença de outras empresas de menor
porte.” (Informação verbal, AAE1D1).
“Hoje há vários no mercado, mas muitas empresas buscam serem parceiras
entre si. Então a concorrência é acirrada é apertada, só que as próprias
empresas acabam virando parceiras para investir mais pesado no mercado.”
“... É bem concorrido. Vemos empresas bem tradicionais ai no mercado, com
vinte e trinta anos nesta área da construção e muitas empresas recentes ai no
mercado aproveitando a demanda que existe hoje.” (Informação verbal,
AAE2D2).
“A concorrência é grande, existe a concorrência, agora o que se destaca nisto ai
é a tradição da empresa, a capacidade, a qualificação a seriedade e o produto
que já foi fabricado. Vamos dizer assim, que já foi entregue e a satisfação dos
clientes.” (Informação verbal, AGE1D1).
Referente ao nível de intervenção governamental examinou-se que houve uma convergência
nos depoimentos dos entrevistados, reconhecendo a fundamental importância das
intervenções para o crescimento e desenvolvimento do subsetor, assim como já demonstrado
anteriormente pelo trabalho realizado por Avelar e Monteiro (2010):
“... O governo hoje é a mola propulsora deste processo, e ele é extremamente
necessário porque essas intervenções governamentais facilitaram o crédito, o
que deu e dá mais acesso à sociedade de uma forma geral a tentar atender
esta demanda que ficou reprimida por muito tempo. Por outro lado tem a
consequência inevitável que é aquecer esta demanda, ai a gente convive com
uma inflação, uma bolha inflacionaria neste mercado imobiliário, então assim
106
é consequência disso, mas é extremamente necessária.” (Informação verbal,
AAE1D1).
“... A intervenção governamental é o... carro chefe. Como falado anteriormente,
nós temos um déficit habitacional gigantesco e se não fosse algumas
intervenções governamentais, como criação de programas, incentivos na
economia, podemos dizer que sem isso a construção civil não iria apresentar
os números que ela vem apresentando desde 2010. Para você ter uma ideia
desde 2010, a última pesquisa que tive acesso, a construção cresceu quinze por
cento em comparação ao PIB, ou seja, nos estamos falando ai de trilhões de reais
em três ou quatro anos.” (Informação verbal, ABE1D1).
“O governo está entrando com tudo. Com diversos programas “Minha casa,
Minha vida” eles estão fazendo de tudo para que as pessoas comprem. Há um
tempo deu um estouro e agora está dando uma estabilizada, mas ele continua em
cima ai. Acho que até vão começar um novo programa “Minha casa melhor”.
Então eles estão fazendo de tudo para dar esta aquecida no mercado cada vez
mais, eu particularmente há pouco tempo estava procurando um imóvel eu vi
milhões e milhões de imóveis para vender, o que são usados e mesmo os semi
novos não tem tanto interesse mais, porque tem tanto imóvel novo que ninguém
quer pagar quase o mesmo preço para comparar um imóvel que alguém já morou e
que é usado”. (Informação verbal, AGE1D2).
“A intervenção governamental hoje muito favorável por causa do “Minha
casa e Minha vida” que alavancou o nosso nicho de parceria, então acho que
no momento eu acho que está extremamente favorável para o nosso subsetor.”
Ao analisar o tamanho das organizações que fazem parte deste subsetor, identificou-se que
tais evidências reafirmam os trabalhos conduzidos por Carvalho e Totti (2006). Cuja pesquisa
identificou a existência de grandes construtoras neste mercado que atendem uma grande
parcela da demanda existente, sendo que a fatia que resta é atendida por diversas pequenas
construtoras regionais.
“... O mercado está dividido entre grandes empresas que brigam... no mesmo
nível e no mesmo segmento, mas têm muitas... pequenas que têm atendido
estes nichos de mercados, porque essas grandes... às vezes ainda deixam a
desejar exatamente por saberem que elas têm uma fatia de mercado... ganha e
preservada. então... uma grande parcela está destinada as essas grandes
empresas, mas tem outra grande parcela que não esta sendo atendida que ai
está pulverizado por milhares de pequenas empresas, isso a gente vê nas
capitais e principalmente no interior... a presença de outras empresas de menor
porte.” (Informação verbal, AAE1D1).
“Se falar da maior parte não, mas a participação das grandes, elas são muito
relevantes no mercado. Então, hoje podemos dizer que existem alguns grandes
players ai no mercado que tem a maior fatia neste mercado. Então é composto
sim pelas grandes empresas, mas existem muitas pequenas empresas que
atendem a fatia de mercado que permanece.” (Informação verbal, ABE2D2).
107
Questionados sobre a caracterização do subsetor de edificações os entrevistados identificaram
os principais motivos que levam as organizações do subsetor de edificações a constituírem
alianças estratégicas horizontais. Enfatiza-se que tais questionamentos foram direcionados a
partir dos principais tópicos encontrados na fundamentação teórica que compõem esta
dissertação. Observa-se que quando os entrevistados não abordaram algum tema específico de
relevância para o desenvolvimento desta pesquisa recorreu-se ao uso dos Follow up e dos
quadros auxiliares.
Nesta parte da entrevista, os entrevistados foram convidados a dissertar livremente sobre
quais eram os motivos que levam as organizações do setor de edificações a constituírem
alianças estratégicas horizontais, e especificamente no caso da organização onde eles
trabalhavam e sobre como se percebeu a necessidade de formar alianças estratégicas
horizontais. Assim eles responderem inicialmente que:
“... Principalmente para serem competitivas, essas alianças... surgem de algumas
situações específicas, mas principalmente para dar competitividade ao setor, os
bancos, por exemplo, para serem competitivos eles compram outros bancos e
enxuga o quadro de funcionários, esta é a maneira mais fácil que eles têm de
crescerem. Mas nas construtoras nem sempre isso é possível, então é aproveitar o
know-how de outro parceiro local. Dá maior competitividade mesmo, é uma
resposta mais rápida aproveitando a estrutura que já existe sem ter que
simplesmente ficar ampliando, inchando demais a estrutura para
atendimento de algumas situações pontuais.” (Informação verbal, AAE1D1).
“Essas alianças estratégicas, essas parcerias comerciais... tendem a aumentar a
eficácia das estratégias competitivas, porque ela possibilitou um intercâmbio de
tecnologia, a gente troca tecnologia, de qualificação de pessoal, de
compartilhamento dos riscos dos negócios e também aumenta e possibilita uma
maior abrangência no mercado. Ela permitiu também uma economia de escala,
a possibilidade de expansão geográfica e busca de investimento. Buscamos que
os parceiros também invistam nestes empreendimentos.” (Informação verbal,
AAE2D1).
“Essas alianças... são extremamente estratégicas e isto vai depender muito do
que a empresa quer... de uma forma mais macro... acho que as organizações
buscam nestas alianças o compartilhamento do risco. A construção dos
empreendimentos, a construção dos apartamentos é um produto muito caro, que
requer muito investimento e isso querendo ou não você acaba arriscando
capital. Eu vejo que é uma oportunidade de gerar economia de escala, porque
você vai buscar ali alguns parceiros que tem a mesma estrutura, ou seja, você não
vai precisar replicar a estrutura organizacional da empresa. Nos não precisamos
replicar uma nova estrutura para constituir a aliança, nos aproveitamos os
recursos que nos já tínhamos. Eu percebo também que as alianças elas são no
geral, pode ser que elas te proporcionem acesso a novos mercados, vamos dizer
assim. Você pode estar atrás de um parceiro que atue em um mercado ao qual a
sua empresa ainda não atingiu que vai poder te dar acesso a este novo mercado.”
108
Nestes trechos apresentados acima, foi possível confirmar o que já havia sido apontado por
Lorange e Roos (1996), que uma das principais motivações que levam as organizações a
formarem alianças estratégicas é o fato de elas ganharem uma posição competitiva melhor
perante os concorrentes existentes em seu nicho de mercado.
Estas evidências reforçam também, os achados do trabalho de Aaker (2001), segundo o qual
as alianças estratégicas são um importante instrumento para o aumento da competitividade
organizacional.
Com o intuito de analisar a importância de outros propulsores para a formação de tais
alianças, os entrevistados foram questionados sobre quais outros motivos teriam interferido no
processo de escolha da formação da parceria, neste ponto eles responderem que:
“... A necessidade foi por expansão geográfica no caso, se expandir para outros
estados, para onde não tínhamos conhecimento da cultura, não tínhamos
conhecimento da população... buscamos parceiros que já conhecíamos.
Parceiros sólidos e grandes de mercados que... poderíamos investir com eles,
crescer com eles e dominar aquele mercado. Criar um novo mercado, nossos
parceiros... não investem no mesmo mercado que a gente, eles eram construtores
de outras classes, então nos investimos juntos... numa classe a qual eles não
conheciam, mas dentro de um mercado que eles conheciam. Então nos trocamos
informações.” (Informação verbal, AAE1D2).
“Hoje a minha empresa, se eu não estiver enganada ela está presente em mais
de cento e onze cidades de todo o Brasil. Isso não foi fácil, de se instalar nestas
cento e onze cidades, então fazer estas alianças foi extremamente importante
para este crescimento para esta expansão. Eu vejo estas alianças como uma
necessidade inclusive para nossa expansão geográfica, não temos escritórios
em todas as regionais onde atuamos, não temos escritórios em todas estas
cento e onze cidades onde atuamos. A utilização de parceiras, de alianças foi
estratégica para a companhia poder para ter este alcance nacional.”
“... Buscamos alianças estratégicas principalmente pela estratégia de expansão
geográfica, para conseguirmos difundir nossa marca em locais que
inicialmente nos não éramos conhecidos, onde as pessoas não conheciam
nosso trabalho ou não tinham opinião formada sobre nossa empresa.”
“... Com certeza um motivo que leva as organizações do subsetor de edificações a
procurarem alianças é a possibilidade de expansão geográfica... a possibilidade de
acesso a novos mercados, a estar atingindo um cliente, que até então você não
tinha...” (Informação verbal, ABE1D1).
109
“... Temos empreendimentos sendo construídos em trezentas e cinquenta cidades
brasileiras... nós não tínhamos know-how suficiente para estar chegando nestas
cidades, nesses municípios e estar construindo. Até... chegarmos nesta cidade e
começássemos a construir sem as pessoas conhecerem a nossa marca a nossa
empresa, consequentemente isto seria uma barreira para elas comprarem.
Aproveitamos este know-how que ele já tinha, proporcionando acesso a um
mercado, a uma expansão geográfica, para estarem atingindo a estes outros
clientes.” (Informação verbal, ABE1D1).
“... Isto possibilitou uma expansão geográfica, acessos a novos mercados... gerar
economias de escala e escopo... compartilhamento de conhecimento... realizar
propagandas em comum, compartilhar os custos destas propagandas...
possibilitou também atender melhor o cliente...” (Informação verbal, ABE1D1).
“Compartilhar o risco do negócio... geração de economia de escala/escopo...
acesso a novas tecnologias... expansão geográfica... restrições financeiras...
obter e compartilhar conhecimentos... melhorar o atendimento ao
consumidor... realizar propaganda/publicidade conjunta” (Informação verbal,
ABE2D1).
“Compartilhar o risco do negócio... acho que a expansão geográfica não, mas a
expansão da empresa em si, para dar uma alavancada mesmo, para dar uma
expandida na empresa, mas não necessariamente para outros estados. No nosso
caso a parceria é em outro estado, mas poderia ser aqui, entendeu e irá alavancar
da mesma forma.” (Informação verbal, AGE1D2).
Nestes depoimentos foi possível verificar que: o aproveitamento do know-how e da estrutura
física; a possibilidade de expansão geográfica; o acesso a outros segmentos de mercados; o
conhecimento prévio da cultura local (Obtenção e compartilhamento de conhecimento); a
geração de economia de escala; o compartilhamento dos riscos; a realização de
propaganda/publicidade conjunta e; o acesso a recursos escassos e estratégicos são os
antecessores do processo de formação de alianças estratégicas (LEWIS, 1992; YOSHINO e
RANGAN, 1996; FERREIRA e BARCELOS, 2006; CASSERES, 1999; MARQUEZ, 2003;
DOZ e HAMEL, 2000; HARBISON e PEKAR JR., 1999; LOPES, 2004; WINCKLER e
MOLINARI, 2011; LORANGE e ROOS, 1996).
Outros motivos periféricos foram levantados, porém não tiveram confirmação ao longo das
outras entrevistas, são eles: agregação de valor, restrições financeiras, crescimento
organizacional, distribuição futura de resultados e compra conjunta (WINCKLER e
MOLINARI, 2011; LORANGE e ROOS, 1996; LOPES, 2004; HARBISON e PEKAR JR.,
1999; DOZ e HAMEL, 2000; AVELAR e MONTEIRO, 2010).
“... Esses parceiros agregaram valor a nossas obras e nossos negócios...”
110
“... Algumas construtoras podem buscar parcerias por restrições financeiras, até
mesmo por não conseguir este capital em bancos devido à burocracia.”
“... Entendo que basicamente foi a necessidade de crescer de forma rápida.
Vendo esta necessidade, esta demanda pelo Brasil inteiro. Podemos ver que existe
essa necessidade, esta carência de habitação para a classe popular, a mais
econômica”. (Informação verbal, ABE1D2).
“Acho que sim, quando você quer caminhar sozinho em um ramo a coisa fica
complicada, eu acho muito interessante você fazer uma aliança para somar
forças e lá na frente distribuir resultados. Acho que até pela nossa experiência a
aliança e a distribuição futura de resultados tem dado muito certo, mais do
que você caminhar sozinho pelas próprias pernas.” (Informação verbal,
ABE2D1).
“... Acesso a recursos escassos e estratégicos... no caso de materiais, uma
compra que o nosso parceiro faz para o Brasil inteiro é diferente de uma
compra que a empresa que é menor vai fazer para uma ou duas obras. Ou
seja, nosso parceiro consegue preços muito melhores e com isso o custo da
obra fica muito menor.” (Informação verbal, AGE1D2).
A seguir, é apresentada a relação entre as características do subsetor de edificações e os
principais propulsores para a formação de alianças estratégicas horizontais (Figura 16),
utilizando como base o modelo proposto por Harbison e Pekar (1999).
Figura 16: Os propulsores de alianças a partir das características do subsetor de edificações
Fonte: Adaptado de Harbison e Pekar (1999)
111
Constatou-se que tais evidências fortalecem a visão da obtenção de recursos por meio da
formação de parcerias, associações empresárias e alianças estratégicas como postulado pela
Teoria da Dependência de Recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978; CARVALHO, 2010;
PUGH e HICKSON, 2004; PRADO e TAKAOKA, 2006; CUNHA, 1993).
Conclui-se, portanto, que na categoria de análise 1: propulsores da formação das alianças
estratégicas foi possível identificar que o subsetor de edificações pode ser considerado, sobre
sua característica: um setor maduro; dependente de capital de terceiros; com baixa mão-deobra qualificada; tendo como características produtos commodities; não requerendo utilização
de grandes tecnologias; com um lento crescimento em vendas; e que seus propulsores para a
formação de aliança são: o aumento da competitividade; o aproveitamento do know-how e da
estrutura física; a possibilidade de expansão geográfica; acesso a outros segmentos de
mercados; o conhecimento prévio da cultura local (Obtenção e compartilhamento de
conhecimento); a geração de economia de escala; o compartilhamento dos riscos; a realização
de propaganda/publicidade conjunta e: o acesso a recursos escassos e estratégicos.
6.2. CATEGORIA DE ANÁLISE 2: PROCESSO DE SELEÇÃO DOS PARCEIROS
A segunda categoria de análise discute o processo de seleção e escolha dos parceiros. Nesta
categoria procurou-se verificar quais foram os fatores motivadores e influenciadores na
análise e seleção dos parceiros que comporão as alianças estratégicas aqui estudadas.
Ressalta-se que o processo de seleção e escolha do parceiro inicia-se logo após o momento em
que a empresa define estrategicamente a opção pela formação da aliança estratégica.
Inicialmente foi questionado para os entrevistados como tem sido feito o processo de seleção
dos parceiros para a formação das alianças estratégicas horizontais no setor de edificações, e
especificamente na empresa onde eles trabalhavam.
Ao investigar este processo, constatou-se que houve um consenso entre os entrevistados ao
afirmarem que essas parcerias são fruto de um conhecimento prévio entre as diretorias das
organizações envolvidas. Neste ponto é possível identificar que a confiança (LYNCH, 1994)
no parceiro é o cimento que solidifica, fortalece e proporciona o surgimento de tais parcerias.
112
“Essas parcerias normalmente são frutos de um conhecimento das próprias
diretorias, entre essas empresas parceiras e de uma leitura que é feita do
mercado em função de quão pronta estão estes parceiros, para se
tornarem efetivamente parceiros”. (Informação verbal, AAE1D1).
“... Em alguns casos as diretorias já se conheciam, em outros casos fomos
até o mercado mesmo e procuramos. Mas em geral já havia um contato
entre os diretores, entre uma diretoria de uma empresa com a outra e até
mesmo por ser o mesmo segmento e como é de edificações sempre já
havia este contato.” (Informação verbal, AAE1D2).
“... De forma estratégica, na empresa que trabalho especificamente, tem uma
diretoria dedicada a estes assuntos, considerando o melhor tipo de
composição societária para aquela região. Não verdade não existe uma receita
de bolo, vai depender mesmo de cada empreendimento, de cada projeto que
vamos ter, mas posso dizer que é bem relevante o fato da aproximação
das diretorias das empresas parcerias.” (Informação verbal, AAE2D1).
“Dentro deste setor eu acredito que tenha sido mais por aproximação de
diretorias, mas também acredito que existem questões estratégicas, sobre
os objetivos de fato o qual as organizações estão buscando a parceria. Se
formos colocar de uma forma, de uma forma, foi um processo estruturado,
foi planejado, eu colocaria que não. Eu acho que não tem sido feito
planejado de fato não, acho que tem sido feito mais de tentativa e erro.
Mas eu apostaria mais dentro de um ciclo de amizade esta aproximação
que gera consequentemente uma oportunidade de estar chamando
aquele parceiro, eu colocaria isto. Agora dentro da minha empresa
aconteceu mais por aproximação das diretorias e questões estratégicas,
onde a empresa queria crescer, queria expandir, sendo que em
determinado mercado ela não possuía know-how, não possuía nenhum
conhecimento então se buscou no mercado aquela empresa que poderia
estar suprindo esta necessidade.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Todas as parcerias que nos já fizemos todas elas foram com empresas
conhecidas nossas, nos já tínhamos o histórico das pessoas. Eu acho que
isso é muito importante em saber com quem estamos lidando, então nos
levamos isto muito em consideração na escolha do parceiro, acho que o
critério é isso, é lógico que nós analisamos a empresa, mas esta relação é
muito importante, confiança no parceiro é muito importante.”
“É evidente que esta seleção, eu imagino que uma grande parte passasse
inicialmente de uma relação entre as empresas, entre as diretorias mais
estreitas, a partir dai que as coisas desenvolvem um pouco mais sabe.
Agora existe também caso em que estas parcerias são mais exclusivamente
pelo nível, pela estrutura de cada alguma, elas conseguem vislumbrar uma a
na outra esta oportunidade de juntas estarem formando esta união mais forte
acho que isso é possível. No nosso caso a parceria nasceu de um
relacionamento de uma amizade bem próxima das diretorias das empresas.”
113
“Acho que a proximidade que os diretores têm. O fato de um já conhecer
o trabalho do outro eu acredito que tenha sido por ai.” (Informação
verbal, AGE1D2).
Confirmou-se que as alianças estratégicas no subsetor de edificações se formaram a partir das
redes sociais dos principais executivos das organizações envolvidas, confirmando as
afirmações de Lopes (2004, p. 16), que “as redes sociais e os fluxos de informações,
decorrentes de relações prévias entre empresas, são fundamentais para a escolha de
parceiros...”.
Constatou-se também, que tais evidências corroboram com o postulado por Kanter (1994),
que a escolha do parceiro passa também, pela afinidade emocional entre os executivos e
profissionais envolvidos na parceria e pela a capacidade e experiência dos executivos em
avaliar as potencialidades do parceiro.
Verificou-se a rigor, a existência de interdependências estratégicas de uma organização com a
outra (PFEFFER e SALANCIK, 1978; LOPES, 2004; CARVALHO, 2010), pois exista a
necessidade de uma das organizações em produzir mais em função do volume e do grande
aumento das vendas, proporcionado pelo plano governamental “Minha casa, Minha Vida”
(DIESSE, 2013). Nesse sentido, dá-se destaque ao relato de um dos entrevistados.
“No nosso caso éramos duas empresas que já tinha um relacionamento
pessoal entre as diretorias e pelo fato de já trabalhamos neste nicho de
mercado também com a Caixa Econômica Federal. Um pouco voltado
também para a necessidade do parceiro de produzir mais em função do
volume e do grande aumento do volume de venda. Iniciamos esta conversa
da possibilidade de trabalharmos em conjunto. No nosso caso mais voltado
para a produção e o nosso parceiro para as vendas e desenvolvimento do
negócio, o que se juntou também a um novo mercado que a empresa
estava abrindo no caso no estado do Espírito Santo quando nos
formatamos esta ideia de parceira.” (Informação verbal, AGE2D1).
Quando questionados sobre quais atributos foram ou são levados em consideração na escolha
dos parceiros, os entrevistados demonstraram um consenso nas respostas destacando: a
reputação do parceiro; oportunidade de geração de economia de escala/escopo; acesso a novos
segmentos; tecnologia que o parceiro detém; possibilidade de acesso a novos mercados;
condição financeira; capacidade em obter e compartilhar conhecimento; oportunidade de
promover barreira à concorrência; acesso a insumos de produção escassos e estratégicos;
compatibilidade cultural e; a combinação de recursos e competências diferenciadas.
114
“... Os parceiros se juntam com o mesmo propósito... agregar valor,
agregar conhecimento, trocar conhecimento mútuo... então... investimos
em pessoas e empresas que eram tão forte quanto a gente. Pessoas que
tinham conhecimento de mercado, pessoas que tinha conhecimento de
construção e principalmente que poderiam alinhar a nossa ideia de
missão de empresa juntos, de crescer juntos.” (Informação verbal,
AAE1D2).
“... Inserção local, competência técnica... imagem... infraestrutura
operacional já constituída...” (Informação verbal, AAE1D1).
“... Posicionamento de liderança no mercado... procuramos empresas que
já eram lideres marcas conhecidas, não investimos em marcas que não são
conhecidas. Procuramos uma que é compatível com a nossa cultura, nossas
ideias, nossos ideais, nossa missão. Um parceiro em que tem a possibilidade
de adentrar em um novo mercado. Que tenham uma boa reputação, então
não adiantávamos investir em um parceiro que poderia queimar o nome da
nossa marca, nossa marca é uma marca forte e principalmente um parceiro
que tenham condições financeiras para arcar com a obra. Então nós não
procurávamos um parceiro que não conseguíssemos compartilhar a
despesas e os investimentos juntos com a gente.” (Informação verbal,
AAE1D2).
“... Alguns casos o parceiro escolhido foi por justamente a possibilidade de
fechar o mercado, para sermos atuantes 100% naquele mercado,
naquela região. Sem conseguir abrir espaço para outro concorrente.”
“... A referência do parceiro no mercado, o parceiro ser conhecido no
mercado, ter um nome uma reputação, ter um histórico, se o parceiro já
desenvolveu alianças anteriores, como isto aconteceu, quando aconteceu o
histórico disto. Tentamos também selecionar parceiros que tenham sinergia
com o nosso negócio, em questão de tecnologia, em questão de knowhow, de mão-de-obra qualificada. Entendo também que nos consideramos a
compatibilidade cultural das empresas envolvidas e a combinação de
recursos e competências essenciais de cada uma delas, uma forma de
combinar isto, de oferecer o que eu tenho de melhor e receber o que ela tem
de melhor.” (Informação verbal, AAE2D1).
“... Eu acredito, que principalmente nossos recentes parceiros que nos
buscamos na região do nordeste eram os melhores, eles eram os mais
conhecidos na região, eles eram os mais conhecidos e os mais bem
avaliados, pelo público local.” (Informação verbal, AAE2D2).
“... É bem similar o que leva a empresa buscar a parceira e ao escolher o
parceiro. Mas eu acho que o que foi levado em consideração, pelo menos
para a nossa empresa, foi um know-how prévio sobre o mercado ao qual
queríamos estar atuando, a reputação do parceiro, se ele já tinha
desenvolvido alianças estratégicas anteriormente, como tinha sido o
desenvolvimento desta parceira, se tinha dado algum conflito ou alguma
confusão, se ele tinha uma boa reputação, acho que a sinergia entre as
empresas foi levada em consideração, se era possível ou não. Ter a geração
de economia sobre algum ponto no processo, de alguma questão, a
115
necessidade de não se replicar uma nova estrutura organizacional para
reduzir estes custos. Acho que o acesso a novos mercados, a outro
segmento de clientes específicos, a capacidade de o parceiro estar
compartilhando conhecimento, uma vez que precisávamos ter este
conhecimento, absorver este conhecimento para a nossa estrutura, as
compatibilidades culturais e se existiam divergências culturais muito
grandes, para até mesmo reduzir uma situação de um possível conflito e
a capacidade de combinação de nossas competências...” (Informação
verbal, ABE1D1).
“... Temos grandes empresas parceiras que já tem uma forte influência no
mercado. Por isso que nos entendemos que se eles chegaram, aonde
chegaram porque eles têm uma capacidade que viria a agregar para
nos.” (Informação verbal, ABE1D2).
“Posicionamento de liderança no mercado... reputação do parceiro...
oportunidade de geração de economias de escala e/ou escopo... tecnologia
que o parceiro detém... possibilidade de acesso a novos mercados...
condição financeira do parceiro... capacidade do parceiro em obter e
compartilhar conhecimentos... a oportunidade de promover barreiras à
concorrências oriundas do valor agregado... compatibilidade cultural”
“... Reputação do parceiro... acesso a novos mercados... a
compatibilidade cultural dos parceiros nós chamamos isto de DNA do
negócio... precisamos falar a mesma língua, se não, nós não temos a
compatibilidade ai para desenvolver o negócio junto. Sinergia gerada a
partir da combinação de recursos e competências entre as empresas... na
minha maneira de ver um pré-requisito para se formar uma aliança. Acredito
que isto é consequência do negócio, que analisamos pós o desenvolvimento
do negocio. Analisamos a sinergia que pode haver no desenvolvimento da
parceria.” (Informação verbal, ABE2D2).
“A reputação do parceiro... oportunidade de geração de economia de
escala/escopo... acesso a novos segmentos... tecnologia que o parceiro
detém... possibilidade de acesso a novos mercados... sua condição
financeira... capacidade do parceiro em obter e compartilhar
conhecimento... oportunidade de promover barreira a concorrência...
acesso a insumos de produção escassos e estratégicos... compatibilidade
cultural... a combinação de recursos e competências diferenciadas.”
“O posicionamento de liderança do parceiro no mercado... a reputação
do parceiro... a possibilidade de geração de economia de escala/escopo...
a tecnologia que o parceiro detém... a condição financeira que o parceiro
detém... a capacidade do parceiro em obter e compartilhar
conhecimento... a compatibilidade cultural entre as empresa... e a
combinação de recursos escassos e valiosos.” (Informação verbal,
AGE1D2).
“... O primeiro ponto para iniciar uma conversar entre nós foi esta reputação
que cada empresa tinha e já havia construído no mercado, se não, nem
teríamos iniciado uma conversa.” (Informação verbal, AGE2D1).
116
“... A possibilidade de sinergia entre as empresas parceiras... a
compatibilidade cultural... a combinação de recursos escassos e
estratégicos entre as empresas parceiras.” (Informação verbal, AGE2D1).
Complementa-se que tais evidências reforçam os conceitos da teoria da economia industrial,
que a escolha do parceiro está também relacionada à complementaridade de recursos, que
geraram as economias de escala, escopo e especialização para os parceiros envolvidos nas
alianças estratégicas (BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008; BRITTO, 2002; MAZZALI e
COSTA, 1997; ESTRADA, 2006; NICOLUCI ET AL., 2006; POUSA ET AL., 2006).
Tais atributos encontrados, segundo a teoria, podem ser categorizados conforme Ross &
Bronn (1992) (apud Marquez, 2003) em duas categorias: a) os relacionados aos parceiros: a
confiança; a reputação do parceiro e; compatibilidade cultural b) os relacionados às tarefas:
oportunidade de geração de economia de escala/escopo; acesso a novos segmentos; tecnologia
que o parceiro detém; possibilidade de acesso a novos mercados; condição financeira;
capacidade em obter e compartilhar conhecimento; oportunidade de promover barreira à
concorrência; acesso a insumos de produção escassos e estratégicos e; a combinação de
recursos e competências diferenciadas.
Confrontando tais evidências com o arrimo teórico que sustenta esta pesquisa, constatou-se
que tais achados empíricos reforçam os trabalhos realizados pelos autores: Noleto (2004),
Marquez (2003), Doz e Hamel (2000), Lorange e Roos (1996), Lopes (2004), Yoshino e
Rangan (1996), Lynch (1994) e Kanter (1994) indicando que tais atributos são relevantes no
processo de seleção e escolha do parceiro.
Para Harbison e Pekar Jr. (1999), é de extrema relevância entender sob o ponto de vista de
cada empresa envolvida quais são os principais objetivos da aliança, pois compreender as
expectativas de cada organização pode ajudar a manter as linhas de comunicação abertas
quando surgirem dificuldades. Avaliar corretamente o compromisso de cada empresa é de
extrema relevância quando as organizações envolvidas são concorrentes, porque nas alianças
horizontais os parceiros podem vir a concorrer um com o outro futuramente.
Ao levantar a existência de processos de convergência de expectativa e interesses entre as
empresas parceiras, encontraram-se fortes evidências que comprovam que as organizações
fazem uso desta importante ferramenta, conforme depoimentos abaixo:
117
“... Antes de se estabelecer estas parcerias... esses aspectos... estratégicos
devem ser avaliados e no caso são avaliados, exatamente para ver até que
ponto é comum os interesses dele e dos parceiros. A partir do momento
que a divergência é maior, então a parceria acaba inviável.” (Informação
verbal, AAE1D1).
“... Com certeza isso ocorreu através das diretorias, de uma estrutura
que na empresa a gente tem para reuniões, para identificação, para
alinhamento, para tentarmos identificar essas características de cada
parceiro, para ai então identificamos as convergências de interesses de
cada parceiro. O que pode trazer o que cada um tem e que possa tornar
possível esta sinergia esta identificação dos parceiros.” (Informação
verbal, AAE2D2).
Foram feitas inúmeras reuniões inicialmente para discutir quais eram os
objetivos das alianças, o parceiro também teve a oportunidade de estar
falando sobre quais eram os objetivos dele de estar buscando uma
aliança. Como falado foi feito inicialmente uma carta de intenções de
cada empresa e mais também foi mais questões da diretoria, como falado
anteriormente, como as proximidades destas diretorias proporcionou
esta aproximação dos parceiros, eles conversaram entre si, dialogando.”
“... Toda vez que se inicia um projeto, ou que se vai comprar um terreno
é feito um estudo de viabilidade, com este estudo de viabilidade, pensa-se
e estuda-se o que se pode construir naquele local, a que custo, a que
orçamento e a que lucratividade. Então é exatamente isso, aquele
resultado, aquela visão de ter no futuro aquele resultado é que encanta
tanto o parceiro quanto a empresa que esta propondo o negócio.”
“Geralmente, logicamente existe um interesse mútuo. A empresa precisa do
parceiro e o parceiro presida empresa, quando há um interesse mútuo, eu
acho que as coisas funcionam. Tem que ter interesse, a partir do momento
que não houver interesse de uma parte ou de outra a coisa não vai dar certo.
Então o interesse é o principal ponto ai, temos que ter o interesse mútuo.”
“Sim houve, nós tivemos um encontro onde na conversa inicial foram
colocados os objetivos e tudo isso e nós conseguimos casar os interesses
de tal maneira que se deu a parceria.” (Informação verbal, AGE1D1).
“... Foram feitas reuniões...” (Informação verbal, AGE1D2).
Tais indícios comprovam que as organizações que compõem a amostra desta pesquisa
utilizam conforme indicado pela teoria (HARBISON e PEKAR JR., 1999; MARQUEZ, 2003;
DOZ e HAMEL, 2000; LORANGE e ROOS, 1996; YOSHINO e RANGAN, 1996; LYNCH,
1994), as melhores praticas de formação e gestão de alianças estratégicas, que postula a
118
importância de convergir os principais objetivos das alianças a partir da perspectiva de cada
um dos parceiros envolvidos. Compreender as necessidades de cada parceiro ajuda a
concretizar um relacionamento de confiança e a iniciar a negociação em base sólida.
Conclui-se, portanto, que na categoria de análise 2: processo de seleção dos parceiros foi
possível identificar que o processo de seleção dos parceiros ocorre principalmente a partir das
redes sociais dos principais executivos das organizações envolvidas e que como atributos
foram levados em consideração na escolha dos parceiros: a reputação; oportunidade de
geração de economia de escala/escopo; acesso a novos segmentos; tecnologia que o parceiro
detém; possibilidade de acesso a novos mercados; condição financeira; capacidade em obter e
compartilhar conhecimento; oportunidade de promover barreira à concorrência; acesso a
insumos de produção escassos e estratégicos; compatibilidade cultural e; a combinação de
recursos e competências diferenciadas.
6.3. CATEGORIA DE ANÁLISE 3: ESTRUTURAÇÃO E DESIGN DAS ALIANÇAS
Nesta categoria de análise objetivou-se identificar quais são os tipos de alianças estratégicas
horizontais que vem sendo constituídas pelas organizações do setor de edificações. Perseguiuse identificar para tanto, o grau de formalização, as condições contratuais, os níveis de
interação e interdependências entre as empresas parceiras e as características gerais e
especificas das parcerias.
Ao apurar o grau de formalização entre as empresas parceiras, constatou-se que houve uma
unanimidade entre os entrevistados ao confirmarem a existência de um contrato que formaliza
as parcerias desenvolvidas, conforme relatos abaixo:
“... Eles existem, eles são formalizados, até por uma questão legal de
aspecto jurídico, para resguardar os direitos das partes, então existe esse
contrato sim.” (Informação verbal, AAE1D1).
“... Temos um contrato que formaliza esta parceria comercial e nele é
especificado e fica formalizada a responsabilidade de cada parceiro neste
projeto, nesta empresa ou neste empreendimento.” (Informação verbal,
AAE2D1).
119
“... Existe um contrato. Ele é padrão para todas as parceiras é lógico que
existem algumas particularidades que nos adequamos para os parceiros. Este
contrato define quem vai comandar o empreendimento na parte
administrativa e financeira e quem vai cuidar da obra, que no caso é a
construção.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Sim. É um contrato de SCP (Sociedade Cota de Participação), as parcerias
são sócias de um empreendimento. É um contrato por empreendimento.”
“Existe. No nosso caso nos formamos uma sociedade de cotas de
participação, então o parceiro tem a maior parcela e nós temos uma pequena
parte e nos tornamos sócios desta maneira. Então, é um empreendimento cujo
ostensivo é o parceiro, que vamos dizer assim é a majoritária da participação
e nós entramos com esta parcela e com a incumbência de gerenciar a
execução da obra.” (Informação verbal, AGE1D1).
“Existem sim. Estes contratos são feitos geralmente por empreendimento,
onde são divididas as responsabilidades de cada um neste processo de
parceira.” (Informação verbal, AGE2D1).
Tais evidências apontam para a citação de Jones (2010), quanto mais formal for a
coordenação escolhida, maior o grau de controle que os envolvidos desejam ter sobre estas
parcerias. Portanto, entende-se que este grau de formalização além de resguardar questões
legais, fiscais e tributárias, serve também como mecanismo de controle entre os parceiros
envolvidos.
Ao se abordar os tipos de alianças estratégicas constituídas entre as organizações estudadas,
apurou-se uma consonância entre os entrevistados ao identificarem que na composição da
parceria/aliança, normalmente é constituída uma nova empresa e que as empresas parceiras
mantiveram suas operações de maneira independente.
“Normalmente é constituída uma nova empresa... as SPE3 (Sociedade de
Participação Especificas) ou SCP4 (Sociedade de Contas de Participações)...
mais o que não impede de não vir a ser... o mais comum é que seja
constituída uma nova empresa, com uma finalidade muito específica para
este empreendimento e este propósito.” (Informação verbal, AAE1D1).
3
Sociedade de Propósito Específico ou SPE é uma instituição jurídica advinda do Direito americano, em que
uma empresa é criada com um intuito específico, findo o qual a empresa se extingue. No caso, a SPE é criada
para a realização de um conjunto de empreendimentos ou de um projeto ou empreendimento determinado.
4
Sociedade de Contas de Participações ou SCP é aquela formada por dois tipos de sócios: sócio ostensivo e
sócio oculto (ou participante), onde a atividade da sociedade é desenvolvida apenas pelo sócio ostensivo, em seu
nome e sob sua exclusiva responsabilidade, cabendo aos sócios ocultos a participação nos resultados
correspondentes.
120
“... Hoje nós só fazemos a constituição de SPE’s. Achamos que
conseguimos trabalhar melhor com isso, por ser uma aliança uma parceria
nós conseguimos delimitar as responsabilidades melhor constituindo uma
SPE. No caso foi um estudo grande feito pela companhia, eu não posso
afirmar, mas acho que estudos tributários foram feitos para esta tomada desta
decisão, não só baseados nas alianças nas parcerias.” (Informação verbal,
AAE2D2).
“... Por ser uma empresa nova, é muito mais fácil até para as entidades
financeiras, nós conseguimos um melhor resultado, ele caminha de forma
mais rápida junto às instituições financeiras, quando nós temos um novo
CNPJ, uma nova empresa. Porque ai, por ser uma empresa nova, não se
corre o risco de ter um registro em cartório, nenhuma pendência financeira.
Por mais que estejamos em dia com todas as nossas obrigações, às vezes uma
nota fiscal que ficou esquecida dentro da gaveta dentro de uma obra e não
chegou a tempo. Então quero dizer quanto você constitui uma nova empresa
no começo é muito mais fácil de você conseguir todos os documentos,
conseguir caminhar com os projetos, com os registros é tudo mais fácil e até
conseguir os financiamentos junto às instituições financeiras.” (Informação
verbal, ABE1D2).
“Cada negócio é analisado de uma forma distinta, cada negócio, alguns
foram constituindo uma empresa para desenvolver e outros não.
Depende do negócio.” (Informação verbal, ABE2D2).
“No nosso caso, por exemplo, nós mantivemos as nossas operações
independentes. Mas, como nós estamos em outro estado foi necessário
abrir uma filial nossa lá, porque as despesas, o escritório está tudo no
nome da nossa empresa, então foi necessário que nós abrissemos uma
filial lá.” (Informação verbal, AGE1D2).
“São contratos de SPES (Sociedade de Propósito Especifico), então se
abre um CNPJ independente para aquele negócio, para aquele
empreendimento. Paralelo isso cada um mantêm suas atividades
independentemente e normais.” (Informação verbal, AGE2D1).
Neste ponto, torna-se importante ressaltar Barney e Hesterly (1996) que explicam quando
existe um vínculo cooperativo entre duas ou mais organizações, tendo como propósito
desenvolver, projetar, manufaturar, comercializar ou distribuir produtos e este vínculo é
caracterizado pela criação de uma nova empresa separada e desvinculada dos parceiros
denomina-se joint ventures.
Para Eiriz (2001, p. 74) “as joint ventures são alianças estratégicas do domínio financeiro
porque, tratando-se da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a
afetação de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de
aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou de produção/técnicos”.
121
Ao confrontar quais são os motivos que são levados, ou foram levados em consideração para
a escolha do tipo de parceria e do contrato a ser desenvolvido entre as empresas parceiras,
destacaram-se como principais propulsores as questões ligadas às atividades tributárias,
fiscais e legais para abertura dessa parceria.
“... Aspectos estratégicos relacionados ao negócio, a competitividade e
principalmente aos aspectos fiscais neste momento se, por exemplo, vai
ser um empreendimento afetado ou não afetado, isso também vai impactar na
competitividade do empreendimento. Podendo gerar melhores resultados para
os sócios, então a definição do tipo de sociedade passa pelo tipo de
expectativa dos parceiros e também por aspecto jurídico e fiscal.”
“... Vai depender da questão de registro, da localidade, das questões
tributárias, do regime de tributação. Isso tem que se considerado na hora
da escolha do tipo societário, devido à demora e burocracia e dificuldade
do registro.” (Informação verbal, AAE2D1).
“... São mais questões fiscais, tributárias e legais. Como temos atuação em
todo o Brasil vão existir lugares que são mais burocráticos para determinados
tipos de parceiras, que ai nós já vamos entrar em questões legais, mas
também existem questões tributárias, estás questões tributárias já te levam,
entrando mais especificamente nas parceiras deste subsetor, uma sociedade
SCP ou uma SPE ou o desenvolvimento até mesmo de um consórcio, vai
depender muito da situação de qual é o objetivo estratégico por trás daquela
parceria e qual é a localidade.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Foi levando em consideração questões tributárias, fiscais e acho que até de
gestão também e localização.” (Informação verbal, ABE2D2).
“... Então, sem dúvida que para esta análise foram feitos alguns critérios,
algumas avaliações de certificações, enfim, talvez até fiscais também de
maneira que chegamos à conclusão de que a melhor opção seria esta SCP.
Mas, existem vários parceiros que são estas SPES”. (Informação verbal,
AGE1D1).
“... Eu acredito também que são levadas em considerações questões
financeiras, tributárias, algumas análises jurídicas que também podem
levar você optar por uma coisa ou outra. Esta análise fica na mão da
empresa ostensiva, ou seja, já vem formatado pelo parceiro qual o tipo de
sociedade que vamos utilizar.” (Informação verbal, AGE1D1).
Identificou-se que tais questões ligadas às atividades tributárias, fiscais e legais são levadas
em consideração principalmente para não retardar o processo de construção dos
empreendimentos, segundo os entrevistados dependendo da localização onde se pretende
desenvolver a parceira os entraves burocráticos podem atrasar o cronograma oficial da obra.
122
Tal fato reafirma as observações de Lorange e Roos (1996) que não existe o melhor modelo
ou tipo específico de aliança estratégica, o importante é escolher a forma mais apropriada para
cada organização, sempre de acordo com suas condições e interesses.
Quando perguntados sobre quais são os tipos de recursos compartilhados entre as
organizações parceiras, constatou-se que as alocações de recursos são feitas suficientemente
para as operações de longo prazo e que referente à recuperação ou retenção do recurso
empregado os mesmo são conservados na parceria.
“É definitivo, vai até quando durar aquela parceria, ou no caso da SCP
somente quando durar aquela SCP ou SCPE, para aquela obra em si”
“O recursos fica na parceira até o momento da dissolução da mesma, o
intuito é sempre investimos mais...” (Informação verbal, AAE2D2).
“O compartilhamento destes recursos é total, talvez pela falta de
proximidade física, às vezes a parceria é feita em uma distância geográfica
mesmo, então pela falta de contato pessoal nos compartilhamos as
informações de uma maneira eficiente” (Informação verbal, ABE2D1).
Valendo-se do modelo de aliança estratégica proposto por Lorange e Roos (1996), é possível
identificar que tais evidências representam um caso de joint venture plena. Pois exigem que os
recursos sejam fornecidos pelas partes com maior liberdade, permitindo a adaptação para
novas eventualidades, sendo que os recursos gerados tendem a ser mantidos na aliança
estratégica, dando sustentação para mobilizações estratégicas futuras.
A respeito dos tipos de recursos compartilhados entre as empresas parceiras, identificou-se
que:
“A um compartilhamento de recursos financeiros, humano e outros”
“Compartilhamos recursos financeiros, conhecimentos, tudo é feito a
quatro mãos mesmo, em todos os aspectos desde aspecto financeiro até os
aspectos técnicos, tudo é conversado”. (Informação verbal, ABE2D1).
“Recursos financeiros (aportes necessários), humanos (cada parceiro
entra com sua estrutura física de certa forma, dedicando parte do tempo
para a parceira e a outra parte para suas atividades independentes que
continuam em paralelo)”. (Informação verbal, AGE2D1).
123
Portanto, contatou-se que os principais recursos compartilhados no desenvolvimento das
parceiras são recursos: financeiros, humanos e técnicos. Na visão de Eiriz (2001), tais alianças
enquadram-se no tipo de aliança estratégica do domínio financeiro, onde o principal objetivo
é a integração de capital, as fusões e aquisições de organizações, e a formação de joint
ventures.
Ressalta-se, que estes recursos são aportados nas parcerias na proporção de cada uma das
empresas parceiras, ou seja, de acordo com o percentual definido no contrato da parceria. Este
contrato de parceria define as responsabilidades de cada um dos sócios, quem administra a
parceria, quem fica responsável pela obra e quem acompanha outros processos.
Ao apurar o tipo de aliança estratégica desenvolvida pelas organizações, à luz da teoria da
dependência de recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978; CARVALHO, 2010; JONES,
2010; LOPES, 2004; BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008; PRADO e TAKAOKA, 2006),
confirmou-se que as mesmas têm como origem as interdependências competitivas existentes
entre organizações que competem no mesmo segmento de mercado por suprimentos escassos
e produções.
“... São do mesmo ramo de negócio... são concorrentes, mas não chegam a
oferecer nenhum risco à concorrência, haja vista os tamanhos destes
parceiros... se a nossa empresa tivesse como parceiro outra construtora do
porte dela, então talvez, esta estratégia deveria ser revista.” (Informação
verbal, AAE1D1).
“Os nossos parceiros são do mesmo ramo de nossa empresa, normalmente
são empresas do mesmo ramo de atuação da empresa em que trabalho. Eu
entendo que a concorrência pode ser direta ou indireta, existem os dois
cenários nas parcerias desenvolvidas pela minha empresa. Apesar de os
parceiros individualmente como empresa constituída, às vezes, terem foco
em outra classe em outro perfil de cliente.” (Informação verbal, AAE2D1).
“As empresas são do mesmo ramo de negócio. Agora referente a
concorrência isto vai depender de qual parceiro estamos falando. Vamos
ter empresas que o publico alvo, os nossos clientes são os mesmos, ou
seja, existe um nível de rivalidade muito grande dentro da parceria. Mas
também existem empresas parceiras que não, que nós estamos buscando
um novo segmento de mercado, ou seja, o público alvo daquele parceiro
é diferente do nosso público alvo.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Nossas parcerias são desenvolvidas por empresas do mesmo ramo de
atividade. Referente à concorrência, as empresas atuam em segmento de
124
mercados iguais e diferentes também, no nosso caso, por exemplo, nós não
somos concorrentes dos nossos parceiros. Trabalhamos com outros produtos
que o nosso parceiro não trabalha. Procuramos ser parceiro em um
determinando produto em outros cada um pode caminhar pelo seu caminho.”
“Mesmo ramo... somos concorrentes.” (Informação verbal, AGE1D1).
“Mesmo ramo de atividade. A concorrência é direta, eles participam do
mesmo nicho de mercados.” (Informação verbal, AGE2D1).
Por meio, dos depoimentos colhidos foi possível identificar que estas alianças enquadram-se
como alianças estratégicas horizontais, segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), sendo
aquelas estabelecidas entre organizações no mesmo nível da cadeia produtiva, ou seja, são
empresas do mesmo nicho de mercado.
Os autores ressaltam que as alianças horizontais são utilizadas para ganhar competitividade a
partir de uma oportunidade de mercado, combinando os ativos das empresas parceiras de
forma complementar, para criação e agregação de valor para o cliente final.
Na visão de Yoshino e Rangan (1996), as alianças estratégicas encontradas são caracterizadas
como alianças competitivas, pois possuem um alto grau de conflito potencial por se tratar de
organizações concorrentes e um alto grau de extensão da interação organizacional.
Conclui-se, portanto, que na categoria de análise 3: estruturação e design das alianças foi
possível averiguar que: existe um alto grau de formalização entre as alianças estudadas
devidas ao desejo ou à necessidade de controle das empresas envolvidas; o principal tipo
societário adotado pelas parcerias são as joint ventures; a escolha do tipo de parceria e do
contrato é influenciada principalmente por questões ligadas às atividades tributárias, fiscais e
legais da constituição da parceira; os principais recursos compartilhados entre as parceiras
são: financeiros, humanos e técnicos e; por fim, tais alianças, segundo a teoria enquadram-se
como alianças estratégicas horizontais competitivas.
125
6.4. CATEGORIA DE ANÁLISE 4: GESTÃO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
A última categoria de análise desta pesquisa trata sobre o processo de gestão das alianças
estratégicas. Nesta etapa do trabalho foram levantadas questões ligadas à divisão do trabalho,
equipe específica para a gestão e acompanhamento do desenvolvimento da parceira,
mecanismo de comunicação e informação entre os parceiros, posição das empresas nas
alianças e gestão de conflitos.
Procurou-se ainda, demonstrar quais foram as principais dificuldades tangíveis e intangíveis
encontradas pelas empresas no desenvolvimento da parceria, além de quais foram os fatores
que facilitaram ou que facilitam o alcance dos objetivos propostos. Buscou-se ainda, levantar
quais são os principais indicadores criados para acompanhar o desenvolvimento das alianças
nas organizações pesquisadas.
Portanto iniciaram-se as análises, buscando esclarecer quais modelos de gestão de alianças
estratégicas, à luz da teoria, são utilizadas pelas empresas pesquisadas (LYNCH, 1994;
BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008; MAZZALI e COSTA, 1997; MARQUEZ, 2003).
Averiguou-se que os principais modelos de gestão adotados pelas organizações estudadas
foram o modelo de gestão a partir de uma empresa líder, conforme depoimentos abaixo:
“O controle não é compartilhado é somente de uma empresa, a outra
empresa somente entra no aporte de recursos financeiros.” (Informação
verbal, AAE1D1).
“Na grande maioria o controle fica por conta da nossa companhia. Na
grande maioria das alianças, das parcerias somos os principais
responsáveis financeiros e contábeis, a responsabilidade é toda da nossa
companhia, ficando na grande maioria das vezes o parceiro responsável
pela construção do empreendimento. Então assim, a responsabilidade é
compartilhada, mas a nossa companhia com nossas responsabilidades,
nossas atribuições e eles com as responsabilidades deles, sendo que numa
mesma área não existe a responsabilidade compartilhada.” (Informação
verbal, AAE2D2).
“Existem alguns empreendimentos onde nós somos os parceiros
ostensivos, onde comandamos os empreendimentos e os gerenciamos e
têm outros que nós participamos. Como falando anteriormente, como nos
buscamos outro segmento de mercado, também somos buscados para formar
parcerias, ai não podemos fechar as portas, outras empresas nos procuram
também para desenvolver alianças, ai nós procuramos estudar estas propostas
e se possível desenvolver estas alianças.” (Informação verbal, ABE1D1).
126
“Uma das duas empresas... precisam assumir estas funções até mesmo
por questões legais, porque as duas não podem fazer. Então, isto fica
como responsabilidade de uma das duas empresas.” (Informação verbal,
ABE2D2).
Neste modelo, Balestrin e Verschoore (2008) explicam que uma das empresas parceiras na
aliança assume todas as funções, custos, formação e gestão da aliança, gerindo as operações
complementares das organizações parceiras para que as metas e objetivos definidos na
constituição da parceira sejam atingidos.
Convergente ao tema anterior buscou-se identificar quais são os papéis de cada empresa
dentro da parceira. Constatou-se que este papel é definido em contrato, sendo que cada
empresa atua de uma forma diferente dentro da parceria. A empresa ostensiva cabe a
responsabilidade de geri os recursos, administrarem a operacionalização do processo. Quando
a empresa não é ostensiva (parceira oculta), a responsabilidade dela passa a ser mais
financeira, mas não fugindo de todas as responsabilidades civis, fiscais e tributárias.
“... Depende do tipo de parceria que foi firmado. À empresa ostensiva
cabe a responsabilidade de gerir os recursos, administrar a
operacionalização do processo, enfim fazer acontecer. Quando a empresa
não é ostensiva, ou seja, a responsabilidade dela passa a ser mais
exclusivamente somente financeira, claro não fugindo de todas as
responsabilidades civis e etc., mas muito mais financeira do que de gerir
estes recursos de participar atividade da promoção deste
empreendimento.” (Informação verbal, AAE1D1).
“O papel é definido em contrato e isso depende de cada empreendimento
e do percentual de cada parceiro que está entrando naquele negócio....
existe dentro destes contratos, quem controla a obra, quem é responsável
por gerir administrativamente e financeiramente o empreendimento.
Mas, rotineiramente a divisão é feita da parte de quem cuida
especificamente da obra e da parte de quem cuida da parte da
administração do empreendimento daquela parceria.” (Informação
verbal, AAE2D1).
“Vai depender muito de qual aliança estamos falando. Dentro das parceiras
vai existir uma figura que chamamos de parceiro ostensivo e outra
chamada de parceiro oculto. O parceiro ostensivo dentro desta parceira,
ele é que comanda o empreendimento, seja administrativamente ou
financeiramente, fiscalmente, legalmente e que também faz a parte da
construção, agora vai ter outras alianças que o parceiro oculto, mesmo
por força de contrato quem responde é o parceiro ostensivo é ele que
acaba ficando responsável pela produção, pela parte da obra, da
construção e isso vai depender muito.” (Informação verbal, ABE1D1).
127
“Existe uma separação bem definida de responsabilidade, e ela é feita no
contrato de cada negócio. Cada negócio tem a sua definição de
responsabilidade para cada empresa. Neste contrato fica determinado
quem vai comandar o empreendimento.” (Informação verbal, ABE2D2).
“Tem o sócio ostensivo que responde propriamente dito pela parceria e
temos nós que somos aquilo que eles chamam de sócio oculto. Somos
responsáveis por tocar a obra, que esta lá no campo mesmo, tocando e
cuidando de tudo, resolvendo todos os problemas da obra.” (Informação
verbal, AGE1D2).
“... No nosso formato de parceria um parceiro é responsável por captar o
terreno, incorporar e vender, a outra empresa é responsável pela parte
de produção, pela obra.” (Informação verbal, AGE2D1).
Questionados sobre a existência de um setor específico para cuidar dos principais assuntos
ligados a formação, implementação e execução das alianças estratégicas desenvolvidas por
suas empresas, constatou-se que conforme sugerido pela teoria, este departamento existe nas
empresas pesquisadas (YOSHINO e RANGAN, 1996; LYNCH, 1994; HARBISON e
PEKAR JR., 1999).
“Para cuidar das parcerias existe... um departamento, primeiro é firmado
uma aliança estratégica que é muito mais no nível de diretoria e depois aquilo
que é contratado entre os parceiros, existe um setor de parceria
especificamente para cuidar dos interesses destas partes, fazer com que
isso definitivamente ocorra.” (Informação verbal, AAE1D1).
“Existe sim, existe um departamento próprio para cuidar destas
parcerias. Ele é um departamento bastante atuante, ele é composto se
podemos dizer assim, por consultores especialistas nestas parcerias, há
uma divisão por responsáveis de cada parceria que a empresa
desenvolve.” (Informação verbal, AAE2D1).
“Existe sim, temos um departamento especifico para cuidar deste
relacionamento, este departamento é denominado parcerias aqui dentro
da empresa e ele é responsável por cuidar especificamente deste
relacionamento e do contato direto entre os parceiros.” (Informação
verbal, ABE1D1).
“Este departamento é muito de relacionamento, ele vai cuidar, existe este
departamento e ele é mais considerado de relacionamento, porque ele vai
tratar do contato do parceiro com a empresa e da empresa com o
parceiro. Então é realmente um canal onde estaremos interagindo com
as áreas da empresa e os parceiros.” (Informação verbal, ABE2D2).
“Existe um departamento específico para cuidar deste relacionamento.”
128
“Sim, temos um departamento dentro da empresa com funcionários
específicos para tratarem desta parceria, tanto da parte financeira
quanto da parte burocrática...” (Informação verbal, AGE2D1).
Identificou-se que este departamento serve como contato direto entre os parceiros e que cada
departamento considerado estratégico dentro das empresas, por exemplo, contabilidade,
financeiro e tesouraria, têm sua parte voltada exclusivamente, para atender as questões ligadas
ao desenvolvimento da parceira. Na visão dos entrevistados, isso facilita o contato entre as
empresas parceiras, fazendo com que, caso haja alguma dúvida, as empresas parceiras
consigam de uma maneira mais fácil e rápida e com a melhor qualidade possível sanar este
problema.
Ao averiguar como é o fluxo de informações entre as empresas parceiras, apurou-se que é um
fluxo livre e direto (YOSHINO e RANGAN, 1996; HARBISON e PEKAR JR., 1999), tendo
as empresas parceiras livre acesso umas às outras. Além desta abertura, segundo os
entrevistados mensalmente são disponibilizados na intranet das empresas diversos relatórios
com todas as informações de engenharia, financeira, contábil e fiscal.
“... Visualizo como um fluxo de informação estreito, íntimo mesmo.
Temos vários canais de comunicação, temos um nível satisfatório de
atendimento e solução de problemas, sendo assim entendo que é um
ponto tranquilo no processo.” (Informação verbal, AAE2D1).
“No dia-a-dia, naturalmente o fluxo de informações vem de uma maneira
muito natural. Não se tem forçação são de barra de nenhuma das partes,
para nós chegarmos a um produto final oriundo desta parceria, tem que ter a
troca de informações. Então não conseguimos chegar ao final.” (Informação
verbal, ABE2D1).
“... Este fluxo de informação é diretamente com o setor de parcerias, eles
disponibilizam todas as informações que os parceiros pedem, e o parceiro
também tem livre acesso a nós, como nós também temos livre acesso a
eles. Eles possuem livres acessos a nossa diretoria, as nossas áreas que estão
envolvidas dentro do processo da parceria.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Sim, normalmente estas informações entre os parceiros são
compartilhadas, que sejam informações financeiras ou qualquer outro
tipo de informação. No caso da nossa empresa quando ela é ostensiva, ela
torna disponível relatório, até mesmo diários de aporte mensais,
resultados. Então ela oferece ao parceiro todas as informações acerca
daquele empreendimento.” (Informação verbal, AAE1D1).
“Temos relatórios mensais que disponibilizamos, com todas as
informações de engenharia, financeira, contábil e temos uma intranet
129
onde publicamos isto mensalmente. Para os parceiros que estão
responsáveis pela parte financeira ou de engenharia, produção nós pedimos
que eles também nos repassassem informações mensalmente, para que
possamos acompanhar.” (Informação verbal, AGE2D1).
Com o intuito de avaliar o processo de decisão nas alianças, levantou-se como é estruturado o
processo de tomada de decisões que envolvem as alianças estudadas. Neste sentido foi
possível constatar que as principais decisões que envolvem a parceria são tomadas em
colegiado entre as empresas parceiras, sempre para atingir o objetivo final da aliança
estratégica firmada.
“... As decisões são compartilhadas, as decisões são tomadas por ambas
as partes. É consultado, não se toma uma posição sem que se consulte o
parceiro antes, sem que ele fique sabendo.” (Informação verbal, AAE1D2).
“Nós sempre procuramos desenvolver estas alianças com as tomadas de
decisões destas alianças compartilhadas, nós sempre estamos buscando
consultar o parceiro por até mesmo ele ter uma expertise do mercado alvo,
agora existem algumas decisões que podem ocorrer de forma individual,
devido à urgência do momento, o que chamamos de apagar incêndio.”
“Grande parte das decisões é compartilhada entre as diretorias, parte
nós temos autonomia para decidir, mas normalmente é assim definido.”
Ao mensurar se as empresas parceiras criaram indicadores para o acompanhamento do
desenvolvimento da parceria firmada (YOSHINO e RANGAN, 1996; LORANGE e ROOS,
1996; LYNCH, 1994), verificou-se que conforme se recomenda a teoria, elas criaram
indicadores para o acompanhamento das alianças desenvolvidas por suas empresas.
“... Não saberia descrever todos os indicadores, mas certamente eles são
acompanhados todos os indicadores. Existe lá o POC (Percentual de Obra
Concluída) da evolução da obra e junto a ele todos aqueles indicadores lá
inerentes a própria contabilidade, tal como EBTIDA e tanto outros
indicadores ai financeiros.” (Informação verbal, AAE1D1).
“... Temos indicadores dos dois lados que controlam, eles são divulgados...
por meio de um portal dedicado e esses indicadores são acompanhados pelas
partes envolvidas na parceria. Temos indicadores financeiros, que
demonstram a gestão do caixa dos empreendimentos, temos indicadores
referentes aos investimentos e também temos a posição dos
financiamentos, das vendas, de todas as fases importantes do
empreendimento”. (Informação verbal, AAE1D1).
130
“Sim temos, inclusive é o departamento de parceiras que é responsável por
estarem divulgando estes relatórios, mas de forma geral eu posso estar te
falando que utilizamos indicadores financeiros, como o POC (Percentual
Obra Concluído), tem um relatório de evolução de obra, temos o
EBTIDA, temos também o relatório de acompanhamento de custo da
evolução da obra, existem alguns acompanhamentos que são feitos
dentro da parceria que é a questão de relatório de aporte, que é o que
cada parceiro esta aportando e para o que esta sendo destinado aquele
recurso, tem relatórios de distribuição, relatório de fornecedores a pagar
e por ai vai.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Temos alguns indicadores. Estes indicadores são financeiros, de retorno e
rentabilidade deste empreendimento. Então, o principal indicador é o
indicador financeiro é o resultado final desta parceria, se ela foi boa ou
se ela foi ruim. Se ela foi boa nos continuamos, agora se ela foi ruim nós
temos que arrumar para continuar nesta parceria.” (Informação verbal,
ABE2D1).
Constatou-se que os principais indicadores estão relacionados à área de produção: índice de
produtividade, número de funcionários por produção física da obra no mês, custo direto,
orçado, projetado e incorrido, a velocidade da produção x o prazo de entrega para o cliente do
empreendimento. Acompanhamentos ligados também, à velocidade de vendas, a velocidade
de desligamento do cliente junto à instituição financeira com a assinatura e registro deste
contrato.
Ressalta-se que existem outros acompanhamentos realizados também, ligados a indicadores
financeiros, que demonstram a gestão do caixa dos empreendimentos, indicadores referentes
aos investimentos e também a posição dos financiamentos, das vendas e de todas as fases
importantes dos empreendimentos.
Ao abordar os principais fatores que facilitam ou facilitaram o alcance dos objetivos
propostos pelas parcerias, foi possível identificar na visão dos entrevistados que os principais
fatores foram: contato próximo entre as partes; a estratégia de escolha do parceiro;
acompanhamento constante dos resultados; a sinergia existente entre as empresas;
o
alinhamento dos objetivos, a abertura que cada empresa dá; a oportunidade de ganho dentro
daquela parceria e; a reciprocidade.
“... Posso citar o contato entre as partes, o contato diário, os contatos
próximos, as reuniões. Sempre procuramos fazer uma reunião quando se
finaliza uma obra com o parceiro para mostrar toda a evolução daquela
obra, se todos os objetivos foram alcançados, se houve alguma coisa que
tem que ser melhorada. Identificar aquilo que deu certo para aplicar em
novas gestões, nas futuras parcerias. Então este contato, essas
131
demonstrações, os próprios resultados como são mostrados.” (Informação
verbal, AAE1D2).
“... O planejamento, a estratégia que adotamos para escolher o parceiro
e por ultimo o acompanhamento dos resultados, se isso está sendo
suficiente para alcançar os objetivos que propusemos inicialmente.”
“Acho que de fato esta sinergia, que é gerada inicialmente... até mesmo pela
compatibilidade cultural que existe entre as empresas, o alinhamento dos
objetivos, acho que a abertura que cada empresa dá também. Acho que as
duas empresas vislumbram a oportunidade de ganho dentro daquela
parceria, e elas acabam se doando mesmo para que aquilo dê certo, tanto
que aqui na nossa empresa nós vemos estas reciprocidades e eu acho que
isto é uma tendência de mercado.” (Informação verbal, ABE1D1).
“Acho que o principal é o bom convívio entre as pessoas envolvidas no
processo, o respeito e realmente o interesse da ajuda mútua este é o
principal. Realmente estamos executando um produto a quatro mãos. Se
não for assim, não adianta.” (Informação verbal, ABE2D1).
Ao levantar as principais dificuldades tangíveis e intangíveis percebidas pelos entrevistados,
constatou-se que a compatibilidade cultural entre as empresas parceiras (YOSHINO e
RANGAN, 1996; LYNCH, 1994; HARBISON e PEKAR JR., 1999; BALESTRIN e
VERSCHOORE, 2008; MAZZALI e COSTA, 1997; MARQUEZ, 2003) foi o principal
obstáculo identificado pelos entrevistados no desenvolvimento e operação das alianças
estratégicas estudadas.
“Um choque mais evidente que a gente percebe é a questão da cultura, as
organizações têm culturas diferentes. Normalmente é questão de cultura,
cada organização tem sua vida própria e independente e com outras empresas
constituídas no mercado... tem questões financeiras também, é como eu disse
no principio da entrevista... é um setor que consome muito volume de
recursos e que tem um ciclo operacional muito grande. Então isso também
em outro momento acaba onerando as organizações dos dois lados, então são
as dificuldades que percebo mais.” (Informação verbal, AAE1D1).
“... As principais dificuldades que temos hoje são com relação a custo. Como
falei anteriormente, temos culturas diferentes, então nossa companhia é
uma companhia que preza a redução de custos ao máximo, então fazemos as
compras com os melhores fornecedores, somos extremamente exigentes
enquanto à escolha destes fornecedores, procuramos sempre nos resguardar,
resguardar nosso cliente. Então a escolha deste fornecedor... com um baixo
custo para os nossos empreendimentos, nem sempre vai de acordo com a
forma com que o parceiro tem como cultura. Nossas ações de marketing
também, às vezes eles não concordam com as ações de marketing que são
feitas...” (Informação verbal, AAE2D2).
132
“Acho até difícil falar destas dificuldades porque hoje não temos, mas no
começo sim tivemos dificuldades, mas hoje eu não vejo mesmo nenhuma
dificuldade... há algum tempo atrás como estávamos no início tivemos alguns
problemas com a compatibilidade cultural, mas que já resolvemos. Para
isso hoje fazemos uma análise prévia da cultura da empresa que está
querendo ou nós estamos querendo desenvolver uma parceria, nós
verificamos também as questões dos objetivos, qual o objetivo desta empresa
e se o mesmo está alinhado com nossa empresa.” (Informação verbal,
ABE1D1).
Por fim, a pesquisa investigou sobre o processo de gestão de conflito nas alianças estudadas
(LYNCH, 1994; HARBISON e PEKAR JR., 1999; YOSHINO e RANGAN, 1996;
BALESTRIN e VERSCHOORE, 2008; MARQUEZ, 2003). Averiguou-se que o principal
mecanismo de solução de conflito utilizado pelas empresas parceiras são as reuniões mensais
realizadas pelas diretorias, onde é feito a alinhamento sobre o desenvolvimento da parceira.
“Procuramos sentar, fazer uma reunião dependendo do nível deste conflito,
se este conflito for muito grande a gente vai procurar sentar fazer uma
reunião alinhar os pontos, buscando a melhor resolução, a mais assertiva
para ambas as partes. Então a gente sempre procura que ambas as partes
saíam ganhando dentro da resolução de conflitos e de problemas futuros
para que isso não venha acontecer, a gente procura avaliar quando acontece
e chegar um ponto para que aquilo não volte mais a acontecer lá dentro da
parceria.” (Informação verbal, AAE1D2).
“Realmente isso pode acontecer, podem existir conflitos. Agora as soluções,
procuramos encontrá-las naquelas reuniões como citei anteriormente.
Nos resolvemos estes conflitos nestas reuniões de alinhamento, para
colocarmos tudo no lugar, tudo de uma forma transparente e sem perder
o foco na parceria que é a cooperação, com vista a permitir o
crescimento dos dois, das duas empresas partes um crescimento mútuo.”
Tais evidências deixam clara a importância da função da alta administração (YOSHINO e
RANGAN, 1996) no desenvolvimento da aliança estratégica. Além ainda, de demonstrar a
relevância da função do gerente, segundo Lewis (1992) os gerentes das alianças estratégicas
devem possuir certas aptidões técnicas e comportamentais para que consigam desempenhar
com excelência suas funções, são elas: Habilidade de negociação, flexibilidade, humildade,
aceitação de riscos, perícia para reparos, integridade, sensibilidade, paciência e curiosidade.
“Conversando, negociando, fazendo, demonstrando eu acredito que
sempre conversando e negociando é a melhor forma de se chegar. A
engenharia tem um departamento que se chama controle, eles atuam
constantemente, nós temos diretores regionais que estão na obra
constantemente. A estrutura da engenharia é muito boa porque nós
temos diversos engenheiros acompanhando tudo muito de perto, como eu
disse anteriormente até o próprio presidente da empresa, diretores executivos
133
estão com o pé na obra, vendo o que esta acontecendo, acompanhado os
números então é um diferencial.” (Informação verbal, ABE1D2).
“... O conflito é resolvido conversado, chegando a um entendimento.
Acho que esta é a única forma.” (Informação verbal, ABE2D1).
Conclui-se, portanto, que na categoria de análise 4: gestão das alianças estratégicas foi
possível constatar que: o principal modelo de gestão adotado pelas organizações estudadas foi
o modelo de gestão a partir de uma empresa líder; cada empresa parceira possui um papel
definido e limitado em contrato; cada empresa possui um departamento especifico para cuidar
dos assuntos relativos à parceria; o fluxo de informações entre as empresas são feitos de
forma livre e direta; o processo de decisão nas alianças estratégicas são tomadas em
colegiados; os principais indicadores criados para acompanhamento da parceiras são os
ligados ao financeiro e produção; o principal dificultador identificado pelos entrevistados para
o desenvolvimento da parceira foi a compatibilidade cultural e; a alta administração e o
gerente da aliança desempenham papeis fundamentais no processo de gestão de conflito das
alianças estudadas.
134
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente dissertação de mestrado se propôs a discorrer sobre a seguinte problemática de
pesquisa: “Como e porque ocorre a formação e a gestão de alianças estratégicas
horizontais entre organizações do ramo da construção civil do subsetor de edificações do
município de Belo Horizonte – Minas Gerais?”.
Com objetivo de aprofundar nesta questão, procurou-se atingir o seguinte objetivo geral:
“descrever o processo de formação e gestão de alianças estratégicas horizontais entre
organizações do ramo da construção civil do subsetor de edificações do município de
Belo Horizonte, Minas Gerais”. Cabe salientar que o volume e a riqueza das descobertas
levantadas no esforço de responder a problemática desta pesquisa excederam as expectativas
do pesquisador.
Porém, observa-se que o presente trabalho não teve a pretensão e nem o intuito de
disponibilizar resultados que possam ser generalizadas para outras organizações que possuam
ou não as estratégias de alianças. Referente ao alcance dos objetivos específicos propostos
para o desenvolvimento desta pesquisa cabe destacar:
- Verificar quais são os fatores motivadores da constituição de alianças estratégicas
horizontais no subsetor de edificações.
No decorrer das entrevistas, destacaram-se como principais propulsores para a utilização de
alianças estratégica nas organizações estudadas:
‒ O aumento da competitividade;
‒ O aproveitamento do know-how e da estrutura física;
‒ A possibilidade de expansão geográfica;
‒ Acesso a outros segmentos de mercados;
‒ O conhecimento prévio da cultura local (Obtenção e compartilhamento de
conhecimento);
‒ A geração de economia de escala/escopo;
‒ O compartilhamento dos riscos;
‒ A realização de propaganda/publicidade conjunta e;
135
‒ Acesso a recursos escassos e estratégicos.
- Descrever como ocorre a análise e a seleção dos parceiros para a formação de alianças
estratégicas horizontais no subsetor de edificações.
Verificou-se que nas alianças estratégicas do subsetor de edificações aqui estudadas, foram ou
são levados em consideração na escolha se formaram principalmente por meio das redes
sociais dos principais executivos das organizações envolvidas (LOPES, 2004), por
considerarem que a confiança é um das principais qualidades que o parceiro precisaria ter.
No desenvolvimento da pesquisa, destacaram-se como principais atributos que foram ou são
levados em consideração no processo de seleção e escolha dos parceiros para a formação de
alianças estratégicas horizontais no subsetor de edificações:
‒ A reputação do parceiro;
‒ Oportunidade de geração de economia de escala/escopo;
‒ Acesso a novos segmentos;
‒ Tecnologia que o parceiro detém;
‒ Possibilidade de acesso a novos mercados;
‒ Condição financeira;
‒ Capacidade em obter e compartilhar conhecimento;
‒ Oportunidade de promover barreira à concorrência;
‒ Acesso a insumos de produção escassos e estratégicos;
‒ Compatibilidade cultural e;
‒ A combinação de recursos e competências diferenciadas.
Constatou-se, também, que as organizações que compõem a amostra desta pesquisa
convergiram os principais objetivos das alianças sobre a perspectiva de cada um das empresas
envolvidas, pois compreender as necessidades de cada parceiro ajuda a concretizar um
relacionamento de confiança e a iniciar a negociação em base sólida.
136
- Identificar quais são os tipos de alianças estratégicas horizontais que vem sendo
Por meio, dos depoimentos colhidos buscou-se identificar quais são os tipos de alianças
estratégicas que vem sendo ou foram constituídas pelas organizações do setor de edificações.
Assim, averiguou-se que:
‒ Existe um alto grau de formalização entre as alianças estudadas, devido o desejo ou a
necessidade de controle das empresas envolvidas;
‒ O principal tipo societário adotado pelas parcerias são as joint ventures;
‒ A escolha do tipo de parceria e do contrato é influenciada principalmente por questões
ligadas às atividades tributárias, fiscais e legais da constituição da parceira;
‒ Os principais recursos compartilhados entre as parceiras são: financeiros, humanos e
técnicos e;
‒ Por fim, tais alianças, segundo a teoria enquadram-se como alianças estratégicas
horizontais competitivas.
- Descrever como ocorre o processo de gestão das alianças estratégicas horizontais
Por fim, a pesquisa investigou sobre o processo de gestão das alianças estratégicas horizontais
constituídas pelas empresas do setor de edificações, assim foi possível constatar na pesquisa
de campo que:
‒ O principal modelo de gestão adotado pelas organizações estudadas foi o modelo de
gestão a partir de uma empresa líder;
‒ Cada empresa parceira possui um papel definido e limitado em contrato (Parceiro
Ostensivo e Oculto);
‒ Cada empresa possui um departamento especifico para cuidar dos assuntos relativos à
parceria;
‒ O fluxo de informações entre as empresas são feitos de forma livre e direta;
‒ Os processos de decisões que envolvem as alianças estratégicas são tomados em forma
de colegiado;
137
‒ Os principais indicadores criados para acompanhamento das parceiras são os ligados
ao financeiro e produção;
‒ Os principais fatores que facilitaram o desenvolvimento da parceira foram: contato
próximo entre as partes; a estratégia de escolha do parceiro; acompanhamento
constante dos resultados; a sinergia existente entre as empresas; o alinhamento dos
objetivos, a abertura de cada empresa; a oportunidade de ganho dentro daquela
parceria e a reciprocidade.
‒ O principal dificultador identificado pelos entrevistados para o desenvolvimento da
parceira foi à compatibilidade cultural e;
‒ A alta administração e o gerente da aliança desempenham papeis fundamentais no
processo de gestão de conflito das alianças estudadas.
7.1. LIMITAÇÕES DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos aplicados nesta pesquisa, embora se tenha buscado todo
rigor técnico e acadêmico nas análises e procedimentos utilizado e os mesmos tenham
apresentado grande aderência aos objetivos propostos, apresentaram algumas limitações
conforme descrito abaixo:
Tipo de abordagem: Segundo Stake (2011, p. 39), uma das principais limitações da
abordagem qualitativa consiste no fato do que “os pesquisadores qualitativos têm uma
preocupação respeitosa em relação à validação das observações; temos rotinas de
“triangulação” [...] que têm objetivos parecidos com aquelas dos campos quantitativos, mas
não temos regras de procedimentos que testam rigorosamente equívocos subjetivos”.
Abordagem temporal da pesquisa: O corte transversal pode ocasionar algumas limitações
nos estudos qualitativos, pois como explica Stake (2011, p. 40), “os fenômenos que são
estudados pelos pesquisadores qualitativos geralmente são longos, casuais e envolventes.
Normalmente demora muito tempo até se entender o que está acontecendo, como tudo
funciona”.
Método de investigação: O estudo de caso, como alerta Gil (1999), possui limitações no que
tange a impossibilidade de generalização, pois os resultados apurados podem não ser comuns
138
a outros casos e situações. No entanto, como aplicação, é possível que o estudo de
determinado contexto específico possa servir de subsídio para outros trabalhos no campo real
dos negócios.
A técnica de coleta de dados: Conforme orienta Melo (2007, p. 42), a técnica de coleta de
dados fundamentada na entrevista semiestruturada possui a possibilidade de um viés subjetivo
muito forte, “[...], pois ela pode refletir apenas a percepção dos entrevistados sobre o tema.
Essa percepção pode ter vieses devido a crenças pessoais dos entrevistados ou por esses não
enxergarem alguns aspectos ou até por esquecimento”.
Aponta-se também como limitação o fato de o pesquisador fazer parte do quadro de
colaboradores de uma das organizações estudadas, sendo que tal situação pode ter provocado
nos entrevistados certo desconforto. Pois eles podem ou não ter ficado totalmente à vontade
para responderem tudo o que pensam, acham e sabem sobre algum fato relatado durante a
entrevista.
7.2. SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
O presente estudo sobre a formação e gestão de alianças estratégicas, por sua origem
abrangente e complexa, condicionou a investigação a determinadas limitações no aspecto dos
objetos analisados. Além das barreiras citadas anteriormente, ressalta-se a dificuldade de obter
autorização e ter acesso a um número maior de organizações/pessoas que possuam este tipo
de modelo para a realização de entrevista e aplicação de questionário.
Destacam-se também eventuais limitações decorrentes no desenvolvimento deste estudo,
devido ao restrito universo que se utilizou como pesquisa, observando então a necessidade de
maiores investigações e aplicações de questionários e entrevistas para maiores
aprofundamento sobre a eficiência e eficácia dessa estratégia.
Observando nesta ótica, é necessário que outros estudos sejam realizados, assim colabora-se
para o aprimoramento deste tema com possíveis sugestões para desenvolvimento de estudos
futuros sobre os seguintes aspectos das alianças estratégicas:
139
‒ O Sistema de Informações Gerenciais nas alianças estratégicas, as principais barreiras
e meios de comunicações;
‒ As alianças estratégicas como uma rede empresarial, possibilitando o desenvolvimento
de novas parcerias alinhado à estratégia organizacional;
‒ A aliança estratégica no âmbito da Administração Publica;
‒ A aliança estratégica como um modelo de gestão estratégico integrado.
140
8. REFERÊNCIAS
ALVARENGA NETO, R. C. D. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de
mapeamento conceitual interativo. Tese (Doutorado) – Escola de Ciência da Informação,
Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, Belo Horizonte – MG, 2005.
__________________________; BARBOSA, R. R.; CENDÓN, B. V. A construção de
metodologia de pesquisa qualitativa com vistas à apreensão da realidade organizacional
brasileira: estudos de casos múltiplos para proposição de modelagem conceitual integrativa.
Inf. & Soc.:Est., João Pessoa, v.16, n.2, p.63-78, jul./dez. 2006
AAKER, D. A. A administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ASTLEY, G. W. Toward an appreciation of collective strategy. The Academy of
Management Review, v. 9, n. 3, p. 526-535, Julho, 1984. _____________; FOMBRUN, C. J.
Collective strategy: social ecology of organizational environments. The Academy of
Management Review, v. 8, n. 4, p. 576-587, Outubro, 1983.
AUSTIN, J. E. Parcerias: fundamentos e benefícios para o terceiro setor. São Paulo: Futura,
2001.
AVELAR, A. C. B.S.; MONTEIRO, A. O. Alianças e Estratégias na Construção Civil em
Salvador-Bahia. Gestão & Planejamento-G&P 8.2, 2010.
BACELLAR, A. M.; MEDEIROS, J. J. Conflitos e interdependência em alianças
estratégicas: um estudo de múltiplos casos no setor de energia elétrica. In: ENCONTRO
ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO
EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, XXIX, 2005, Brasília-DF. Anais... Brasília:
ANPAD, 2005. 1 CD ROM.
BADARACCO, J. The knowledge link: how firms compete through strategic alliances.
Boston: Harvard Business School Press, 1991.
BALESTRIN, A.; VARGAS, L. M. Evidências Teóricas para a Compreensão das Redes
Interorganizacionais. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002,
Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE :
ANPAD, 2002. 1 CD.
BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. R. Redes de cooperação empresarial: estratégias de
gesta na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. R.; JUNIOR, E. R. O Campo de Estudo sobre Redes
de Cooperação Interorganizacional no Brasil. RAC, Curitiba, v. 14, n. 3, art. 4, pp. 458477, Mai./Jun. 2010.
BAMFORD, J. D., GOMES-CASSERES, B., & ROBINSON, M. S. Mastering alliance
strategy: a comprehensive guide to design, management and organization. New York:
Jossey-Bass & Management Series, 2003.
BARDIN, L. Análise do Conteúdo. 3. Ed. Lisboa: Edições 70, 2004.
141
BARNEY, J.B. Gaining and sustaining competitive advantage. Reading, Mass.: AddisonWesley Pub., 2002.
BARNEY, J. B; HESTERLY, W. Organizational economics: understanding the relationship
between organizations and economic analysis. In: CLEGG, S.R.; HARDY, C.; NORD, W. R.
(Org). Handbook of organizational studies. Londres: Sage, 1996.
BEER, M. Gerenciando mudança e transição. Rio de Janeiro: Record, 2003.
BESANKO, D. et al. Economics of Strategy. 3. ed. EUA: John Wiley & Sons, 2004.
BRITTO, J. Cooperação Interindustrial e Redes de Empresa. IN: KUPFER, D.;
HASENCLEVER, L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e prática no Brasil. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
BROWN, L.; PATTINSON, H. Information technology and telecommunications: impacts
on strategic alliance formation and management. Management Decision, [S.1.: s.n], v. 33, n.
4, p. 41-50, 1995.
BRUNO, M. A. C.; VASCONCELOS, E. Eficácia da aliança tecnológica: estudos de caso
no setor químico. Revista de Administração (RAE), SP – v. 31 n2, p. 73/84 – Abril / Junho,
1996.
CABRAL, S.; LAZZARINI, S. Réplica 1 ‐ Por uma maior (e melhor) Integração das
Perspectivas Teóricas do Pensamento Estratégico. RAC, Curitiba, v. 14, n. 4, pp. 738-743,
Jul./Ago. 2010.
CARVALHO, A. M.; TOTTI, M. E. F. Formação histórica e econômica do norte
fluminense. Rio de Janeiro: Espaço e Tempo, 2006.
CARVALHO, K. C. A pequena empresa e seu ambiente organizacional: construção de um
mapa das práticas dos dirigentes de uma empresa de tecnologia da informação com base na
teoria da dependência de recursos e na teoria institucional. Tese (Doutorado) – Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010.
CASSERES, B. G.. Estratégia em primeiro lugar. HSM Management, 15 julho-agosto,
1999.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Editora Paz e Terra, v.1, 1999.
____________. O informacionalismo e a sociedade em rede. IN: HIMANEN, P. A Ética
dos Hackers e o Espírito da Era da Informação. Rio de Janeiro, Campus, 2001.
CASTRO, M. M.; GONÇALVES, C. A.; LARA. J. E.; BERNARDES, P. Análise da postura
estratégica: em busca de um instrumento para avaliar a postura estratégica de um empresa.
IN: Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial /
Organizadores: Carlos Alberto Gonçalves, Mário Teixeira Reis Neto, Cid Gonçalves Filho.
FUMARC, Belo Horizonte - MG: 317 p, 2001.
142
CHILD, J. Organization: contemporary principles and practices. Blackwell Publishing:
Oxford, 2005.
_________; FAULKNER, D; TALLMAN, S. Cooperative strategy: managing alliances,
networks and joint ventures. 2, ed. Oxford Press, 2005.
CONTRACTOR, F. J. LORANGE, P. Cooperative Strategies in International Business.
Massachusetts/Toronto: Lexington Books, 1988.
CUNHA, M.P. Organizações, recursos e a luta pela sobrevivência: análise aos níveis
organizacionais ecológicos. Revista de Administração de Empresas. V. 33. n. 5, set./out.
1993.
DAS, T. K. TENG, B. S. Between trust and control: developing confidence in partner
cooperation in alliances. Academy of Management Review, v. 223, p. 491-512, jul. 1998.
___________________. Partner analysis and alliance performance. Scandinavian Journal
of Management, 2003.
DIAS, D. V. Modelos de mudanças organizacionais e pessoais. IN: Administração
estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial / Organizadores: Carlos Alberto
Gonçalves, Mário Teixeira Reis Neto, Cid Gonçalves Filho. FUMARC, Belo Horizonte MG: 317 p, 2001.
Departamento intersindical de estatísticas e estudos socioeconômicos - DIEESE. Estudo
Setorial da Construção Civil 2011. Estudos e Pesquisa n° 56 – Abril de 2011.
Departamento intersindical de estatísticas e estudos socioeconômicos - DIEESE. Estudo
Setorial da Construção Civil 2012. Estudos e Pesquisa n° 65 – Maio de 2013.
DOZ, Y. L.; HAMEL, Gary. A vantagem das alianças: a arte de criar valor através de
parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2000.
DUSSAUGE, P.; GARRETTE, B.; MITCHELL, W. Learning from competing partners:
outcomes and durations of scale and link alliances in Europe, North America and Asia.
Strategic Management Journal, v. 21, n. 1, p. 99-126, 2000.
EBERS, M.; JARILLO, C. The construction, forms, and consequences of industry
networks. International Studies of Management & Organization, v. 27, p 3-21. 1998.
EIRIZ, V. Proposta de tipologia sobre alianças estratégicas. RAC, v.5, n.2, p.65-90.
Maio/Ago. 2001.
ESTRADA, I. G. O papel estratégico das redes empresariais: o caso Star Alliance – Varig.
Dissertação (Mestrado) Universidade Estácio de Sá. Rio de Janeiro, 2006.
FARIAS, A. S. D.; AMORIM, F. C. V.; RAMOS, F. S. Cooperação empresarial: estudo de
caso em uma rede de empresas organizadas na forma de cooperativa, 2006. Disponível em:
http://www.anpec.org.br/encontro2006/artigos/A06A066.pdf. Acessado em: 26/07/2011.
143
FAULKNER, D. International strategic alliances: co-operating to compete. London,
McGraw-Hill, 1995.
FAVORETTO, J. R. Estratégias coletivas e coalinhamento estratégico: o caso do projeto
centro vivo da Associação Comercial do Paraná. Dissertação (mestrado) Universidade Federal
do Paraná, 2007. 168 f.
FERREIRA, G. C.; BARCELOS, M. D. Vantagens e desvantagens das alianças
estratégicas: Uma análise sob a ótica dos agentes da cadeia produtiva da carne bovina.
Organizações Rurais e Agroindustriais. Lavras, v.8,n.1,p.117-130, 2006.
FREGA, J. R. Alianças estratégicas: pressupostos e tendências. Revista Alcance - UNIVALI
- Vol. 14 - n.1 p. 113 - 131 - Jan / Abr 2007.
GARAI, G. Leveraging the rewards of strategic alliances. Journal of Business Strategy,
Mar-apr. 1991.
GIL, A. C. Como elaborar projeto de pesquisa. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 1996.
________. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GLAISTER, K.; BUCKLEY, P. Measures of Performance in UK International Alliances,
Organization Studies, v. 19, n. 3, p. 89-118, 1998.
GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidade. RAE – Revista de
Administração de Empresa, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 20 -29, 1995.
GRESSLER, Lori Alice. Introdução a pesquisa: projetos e relatórios. 2 ed. São Paulo:
Loyola, 2004.
GULATI, R. Alliances and Networks. Strategic Management Journal, v.19, n.4, 1998.
GULATI, R.; ZAJAC, E. J. Reflections on the Study of Strategic Alliances: in David O.
Faulkner and Mark de Rond (eds.), Cooperarative Strategy. Economic, Business, and
Organizational Issues, Oxford: Oxford University Press, 2001.
HAGEDOORN, J. Understanding the rationale of strategic technology parthering:
interorganizational modes of cooperation and sectoral differences. Strategic Management
Journal, v. 14, p. 37-385, jul. 1993.
HAGEDOORN, J.; NARULA, R. Choosing organizational modes of strategic technology
partnering: international and sectoral differences. Journal of International Business Studies,
p. 265-284, Second Quarter 1996.
HAMEL, G. Competition for competence and inter-partner learning with international
strategic alliances. Strategic Management Journal, v. 12, p. 83-103, summer 1991.
HARBISON, J. R.; PEKAR JR., P. Alianças Estratégicas: quando a parceria é a alma do
negócio e o caminho para o sucesso. São Paulo: Futura, 1999.
144
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 7.ed. São
Paulo: Thomson, 2008.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Contas Nacionais trimestrais:
indicadores de volume e valores correntes, Outubro/Dezembro, 2012.
INKPEN, A. C. Strategic Alliances. In: Rugman, A. M. e Brewer, T. L. The Oxford
Handbook of International Business, Oxford: Oxford University Press, 2003.
IYER K. N.S. Learning in Strategic Alliances: An Evolutionary Perspective. Academy of
Marketing Science Review . n. 10, 2002.
JONES, G. R. Teoria das organizações / Gareth R. Jones; tradução Luciane Pauleti e Daniel
Vieira; revisão técnica Luciana Oranges Cezariano. – São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2010.
JUNG, C. F. Metodologia Científica: Ênfase em Pesquisa Tecnológica. 3. ed. Rev. e Ampl.
2003. Disponível em:<
http://www.mecanica.ufrgs.br/promec/alunos/download/metodolo.pdf>. Acesso em:
22/01/2013.
KANTER, R.M. Collaborative Advantage: The Art of Alliances. Harvard Business Review,
v. 72, p. 96-108, jul./ago. 1994.
KLOTZLE, M. C. Alianças estratégicas: Conceito e teoria. RAC, v.6, n.1, p.85-104, jan/abr
2002.
_____________. O impacto da formação de alianças estratégicas no valor de mercado e
no desempenho econômico-financeiro das empresas. Caderno de Pesquisas em
Administração, São Paulo, v.10, nº 4, p 33-46, outubro/dezembro 2003.
LASTRES, H. M. M; FERRAZ, J. C. Economia da informação, do conhecimento e do
aprendizado In: LASTRES, Helena M. M. & ALBAGLI, S. Informação e Globalização na
Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LESSA DE OLIVEIRA, C. Um apanhado teórico-conceitual sobre a pesquisa
Qualitativa: tipos, técnicas e características. Travessias, educação, cultura e arte. 2008,
Alagoas, ed. 04 – ISSN 1982 – 5935.
LESSARD-HÉRBERT, Michelle; GOYETTE, Gabriel; BOUTIN, Gerald. Investigação
qualitativa: Fundamentos e prática. Trd. Maria João Reis. Lisboa: Instituto PIAGET, 2005.
LEWIS, J. D. Alianças estratégicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento
da lucratividade. São Paulo: Pioneira, 1992.
LIMA, F. G. S. N.; FILHO, L. A. N. C. Mapeamento do estudo contemporâneo em
alianças e redes estratégicas. R. Bras. Gest. Neg., São Paulo, v. 11, n. 31, p. 168-182,
abr/jun. 2009.
145
LIMA, L. A. A representação das múltiplas dimensões paradigmáticas no estudo da
administração: um ensaio sobre os limites contidos nas defesas paradigmáticas
excludentes. Rev. adm. contemp. [online]. 2011, vol.15, n.2, pp. 198-208. ISSN 1982-7849.
LIPNACK, J. ; STAMPS, J. Rede de informações. São Paulo: Makron Books 1994.
LOPES, F. D. A influência do ambiente institucional na formação de Joint Venture
internacionais: um estudo de caso na PUIG-MEMPHIS. Tese (Doutorado) Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.
___________. Perspectivas teóricas contemporâneas nos estudos das organizações:
apresentação de um modelo de análise da formação de joint ventures internacionais. Cad.
EBAPE.BR [online]. 2004, vol.2, n.3, pp. 01-21. ISSN 1679-3951.
LORANGE, P.; ROOS, J. Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução.
São Paulo: Atlas, 1996.
LYNCH, R. P. Alianças de negócios, a arma secreta competitiva: como planejar, negociar
e gerenciar alianças estratégicas competitivas. São Paulo: Makron Books, 1994.
MALHOTRA, N. K. et al. Introdução à pesquisa de marketing. São Paulo: Prentice Hall,
2005.
MAÑAS, A. V.; PACANHAN, M. N. Alianças estratégicas e redes associativistas como
fonte de vantagens competitiva no varejo de material de construção. Revista Brasileira de
Gestão de Negócios, nº1. São Paulo, 2004.
MARQUEZ, R. C. Alianças estratégicas. Campinas, SP: Editora Alínea, 2003.
MARTINS, G. de A. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2006.
MAZZALI, L.; COSTA, V. M. H. M. As formas de organização “em rede”: configuração e
instrumento de análise da dinâmica industrial recente. Revista de Economia Política, vol. 17,
n 4º (68), outubro-dezembro, 1997.
MILES, M. B.; HUBERMAN, A. M. Qualitative data analysis: An expanded sourcebook
(2nd ed). Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.
MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MELLO, R. B. O estudo da mudança estratégica organizacional em pequenas empresas
de construção de edificações: Um estudo de caso em Florianópolis. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997.
MELO, A. C. L. Gestão hospitalar: o caso de hospitais privados do rio de janeiro. Tese
(Doutorado) Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro – PUC-RIO, Rio de Janeiro,
2007.
146
MENDEL, P. R. O processo de gestão de alianças estratégicas: o caso da Braskem S.A.
Dissertação (Mestrado) Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Porto Alegre - RS, 2006.
MENDONÇA, P. M.; ARAÚJO, E. T. Sustentabilidade organizacional em ONGs: os casos
do GAPA-BA e do Grupo Brasil a partir das contribuições da teoria da Dependência de
Recursos. Revista Gestão e Planejamento, Salvador, v. 12, n. 1, p. 112-132, jan./jun. 2011.
MOHR, J. SPEKMAN, R. Characteristics of partnership success: parthnership attributes,
communication behavior, and conflict-resolution techniques. Strategic Management Journal,
v. 15, p. 135-152, fev. 1994.
MORAES, R. Análise de conteúdo. Revista Educação, Porto Alegre, v. 22, n. 37, p. 7-32,
1999.
NALEBUFF, B. J.; BRANDENBURGER, A. M. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
NEVES, J. L. Pesquisa qualitativa – características, uso e possibilidade. Caderno de
pesquisa em administração, São Paulo, V. 1, Nº 3, 2º SEM./1996.
NICOLUCI, M. V. et al. Redes de empresas: A competitividade ampliada mediante relações
de cooperação. Revista de Administração, Esp. Sto. do Pinhal – SP, v. 06, n. 10, jan/dez.
2006.
NOLETO, M. J. Parcerias e alianças estratégicas: uma abordagem prática. 2ª ed. São Paulo,
Global, 2004.
OLIVEIRA, D.P.R. de. Excelência na administração estratégica: a competitividade para
administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. São Paulo: Atlas, 1997.
224p.
OSBOR, R. N. et al. Embedded patterns of international alliance formation. Organization
Studies, [S.1.: s.n], v. 19, n. 4, p. 67-634, 1998.
PARKHE, A. Interfirm diversity, organizational learning, and longevity in global
strategic alliances. Journal of International Business Studies, Cleveland: University of South
Carolina, v. 22, n. 4, p. 579-602, 1991.
PEIXOTO, A. L. A.. Ampliando horizontes em pesquisa qualitativa nas organizações.
RAE electron. [online]. 2005, vol.4, n.2, pp. 0-0. ISSN 1676-5648.
PERLMUTTER, H. V.; HEENAN, D. A. Cooperate to completely globally. Harvard
Business Review, v. 86, n. 2, 136-152, 1986.
PERUCIA, A. S. Estratégias colaborativas na indústria brasileira de jogos eletrônicos.
Dissertação (mestrado) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Programa de Pós-Graduação
em Administração, 2008. 193 f.
PFEFFER, J.;SALANCIK, G. R..The external control of organizations: a resource
dependence perspective. Boston: Pitman, 1978.
147
___________________________. The external control of organizations: a resource
dependence perspective. California: Stanford University Press, 2003.
__________, NOWAK, P. Joint ventures and inter-organizational interdependence.
Administrative Science Quarterly, Ann Arbor, v.21, p.398-418, 1976.
PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L.Microeconomics. 2ª ed. EUA, Macmillan, 1992.
PRADO, E. P. V.; TAKAOKA, H. A terceirização da tecnologia de informação e o perfil
das organizações. Rev. Adm. (São Paulo) [online]. 2006, vol.41, n.3, pp. 245-256. ISSN
0080-2107.
POUSA, R. et al. Os ciclos de vida das centrais de negócios: um estudo no setor
supermercadista no Estado de São Paulo. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de
Novembro de 2006.
PUGH, D. S.; HICKSON, D. J. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
RIBEIRO, A. H. P.; SILVA JUNIOR, A. B. Parcerias e alianças estratégicas. Fusões,
Aquisições & Parcerias. P. 89-101, 2001.
RICHARDSON, G. B. The Organization of Industry. Economic Journal. September, pp.
883-896, 1972.
ROBINSON, D. T. Strategic alliances and the boundaries of the firm. Review of Financial
Studies, v. 21, p. 649-681, summer, 2000.
SCOTT, R. W. Organizatinons: rational, natural and open systems, 4ª ed. Upper Saddle
River, NJ. Prentice-Hall, 1998.
STAKE, R. E. Pesquisa qualitativa: estudando como as coisas funcionam. Trad. Karla
Reis. Porto Alegra: Penso, 2011.
STILES, P. The impact of the board on strategy: an empirical examination. Journal of
Management Studies, 38(5), 627-650, 2001.
SZWARCFITER, C.; DALCOL, P. R. T. Economias de escala e de escopo: desmistificando
alguns aspectos da transição. PRODUÇÃO, Belo Horizonte, Vo17, N° 2, p.1l7-129, Nov.
1997.
TAVARES, M. G.; MACEDO-SOARES, T. D. . V. A. Alianças e redes estratégicas: as
tendências nas empresas lideres no Brasil. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v. 10, n. 19, p.
293-312, jun. 2003.
TEECE, D.J. Competition, cooperation, and innovation. Organizational arrangements for
regimes of rapid technological progress. Journal of Economic Behavior and Organization, v.
18, p. 1-25, jun. 1992.
148
THOMPSON JR, A. A. & STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2003.
TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sócias: a pesquisa qualitativa em
educação. São Paulo: Atlas, 1990.
TROCCOLI, I.R.; SOARES, T.D.L.V.A.M. Gestão de empresas em grupos estratégicos: os
blocos de relacionamentos estratégicos. ERA – revista de Administração. São Paulo, v.38,
n.3, p.181-191, jul/ago/set, 2003.
TSANG, E. W. K. A preliminary typology of learning in international strategic alliances.
Journal of World Business, v. 34, n. 3, p. 211-226, 1999.
VALE, G. M. V.; LOPES, H. E. G.. Cooperação e alianças: Perspectivas Teóricas e suas
Articulações no Contexto do Pensamento Estratégico. RAC, Curitiba, v. 14, n. 4, pp. 722-737,
Jul./Ago. 2010.
VARADARAJAN, P. R.; CUNNINGHAM, M. H. Strategic Alliances: A Synthesis of
Conceptual Foundations, Journal of the Academy of Marketing Science, 23: 282- 96, 1995.
VERGARA, S. C.; CALDA, M. P. Paradigma interpretacionista: a busca da superação do
objetivismo funcionalista nos anos 1980 e 1990. IN: CALDAS, M. P; BERTERO, C. O.
(coordenadores). Teoria das organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
VYAS, N. M., SHELBURN, W. L.; ROGERS, D. C. An Analysis of Strategic Alliances:
Forms, Functions, and Framework, Journal of Business and Industrial Marketing, 10: 47-60,
1995.
WHEELEN, T. L.; HUNGER, D. L. Strategic Management and Business Policy. New
York: Addison-Wesley Publishing, 2000.
WINCKLER, N. C.; MOLINARI, G. T. Competição, Colaboração, Cooperação e
Coopetição: Revendo os Conceitos em Estratégias Interorganizacionais. Revista ADMpg
Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, 2011.
YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
YOSHINO, M. Y.; RANGAN, U. S.. Alianças estratégicas: Uma abordagem empresarial à
globalização. São Paulo: Makron Books, 1996.
ZAWISLAK, P. A. Modelo de gestão para alianças estratégicas em PMEs. Anais...
Salvador, Simpósio de Gestão da Inovação. nov. 2002.
APÊNDICE A – Carta de solicitação para realização de pesquisa científica
CARTA DE SOLICITAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DE PESQUISA CIENTÍFICA
Prezado (a) Senhor (a):
Venho, respeitosamente, solicitar a autorização para desenvolver o projeto de Pesquisa
intitulado: “Formação e gestão de alianças estratégicas: um estudo multicasos no setor de
construção civil” tendo como pesquisador o mestrando “Fábio da Silva Viana” sob
orientação do Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki.
Ressaltamos que as informações repassadas serão utilizadas para fins estritamente
acadêmicos, sendo que os mesmos serão tratados de forma confidencial e que os nomes das
organizações participantes serão resguardados.
O escopo desta pesquisa consiste em descrever o processo de formação e gestão de alianças
estratégicas horizontais entre organizações subsetor de edificações em Belo Horizonte, sendo
que para tal procura-se: (i) verificar quais são os fatores motivadores da constituição de
alianças estratégicas horizontais no subsetor de edificações; (ii) descrever como ocorre a
análise e a seleção dos parceiros para a formação de alianças estratégicas horizontais no
subsetor de edificações; (iii) identificar quais são os tipos de alianças estratégicas horizontais
que vem sendo constituídas pelas empresas do setor de edificações e; (iv) descrever como
ocorre o processo de gestão das alianças estratégicas horizontais constituídas pelas empresas
do setor de edificações.
Para viabilizar a presente pesquisa vamos realizar entrevistas presenciais nas organizações
participantes. As entrevistas serão gravadas digitalmente para que sejam posteriormente
transcritas. O conteúdo e o roteiro destas entrevistas são compostos por assuntos e questões
exclusivamente ligados ao escopo desta pesquisa, não sendo de interesse quaisquer outros
assuntos relacionados a outras áreas, setores, práticas ou conhecimentos das organizações
participantes.
Contamos com a sua compreensão e desde já agradecemos a contribuição.
Colocamo-nos à disposição para quaisquer esclarecimentos.
Atenciosamente,
Prof. Gustavo Souki
Doutor em Administração (Orientador)
Fone: (31) 9205-1565 – (31) 3344-4051 – [email protected]
Fábio Viana
Mestrando em Administração (Orientando)
APÊNDICE B – Carta de autorização para realização de pesquisa científica: Empresas
concedentes
CARTA DE AUTORIZAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DE PESQUISA CIENTÍFICA –
EMPRESA CONCEDENTES
Eu _____________________________________, __________________________________,
declaro ter ciência e autorizo a realização da Pesquisa intitulada: “Formação e gestão de
alianças estratégicas: um estudo multicasos no setor de construção civil” tendo como
pesquisador o mestrando “Fábio da Silva Viana” sob orientação do Prof. Dr. Gustavo
Quiroga Souki, nesta organização concedente.
Para isto, serão realizadas entrevistas na sede desta empresa concedente no (s) dia (s)
_______________________________________________, e autorizamos que as mesmas
sejam gravadas digitalmente e posteriormente transcritas.
Belo Horizonte, _____ de __________ de 20____.
_______________________________________
(nome completo do responsável e cargo ocupado no local onde a pesquisa será realizada)
APÊNDICE C – Carta de apresentação para realização de pesquisa científica: Entrevistados
CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DE PESQUISA CIENTÍFICA –
ENTREVISTADO (A)
Prezado (a) Senhor (a):
Você está participando de uma pesquisa acadêmica do curso Mestrado Profissional em
Administração do Centro Universitário UNA.
O escopo desta pesquisa consiste em descrever o processo de formação e gestão de alianças
estratégicas horizontais entre organizações subsetor de edificações em Belo Horizonte, sendo
que para tal procura-se: (i) verificar quais são os fatores motivadores da constituição de
alianças estratégicas horizontais no subsetor de edificações; (ii) descrever como ocorre a
análise e a seleção dos parceiros para a formação de alianças estratégicas horizontais no
subsetor de edificações; (iii) identificar quais são os tipos de alianças estratégicas horizontais
que vem sendo constituídas pelas empresas do setor de edificações e; (iv) descrever como
ocorre o processo de gestão das alianças estratégicas horizontais constituídas pelas empresas
do setor de edificações.
Ressaltamos que a concessão desta entrevista foi previamente autorizada pela administração
da empresa em que você trabalha. Todas as informações repassadas serão utilizadas somente
para fins acadêmicos e serão tratadas de forma confidencial. Além disso, os nomes das
organizações participantes e de seus colaboradores serão resguardados com o objetivo de
assegurar maior sigilo e liberdade ao processo.
As entrevistas serão gravadas digitalmente para que sejam posteriormente transcritas. O
conteúdo e o roteiro destas entrevistas são compostos por assuntos e questões exclusivamente
ligados ao escopo desta pesquisa, não sendo de interesse quaisquer outros assuntos
relacionados a outras áreas, setores, práticas ou conhecimentos das organizações participantes.
Contamos com a sua compreensão e desde já agradecemos a contribuição.
Colocamo-nos à disposição para quaisquer esclarecimentos.
Atenciosamente,
Prof. Gustavo Souki
Doutor em Administração (Orientador)
Fábio Viana
Mestrando em Administração (Orientando)
APÊNDICE D – Protocolo dos estudos de casos
A seguir, apresenta-se o protocolo dos estudos de casos que foram desenvolvimentos para a pesquisa.
Propósito do estudo de caso: Descrever o processo de formação e gestão de alianças
estratégicas horizontais entre organizações do ramo da construção civil do subsetor de
edificações do município de Belo Horizonte, Minas Gerais.
Fontes de evidências: Para viabilizar as análises desta pesquisa foram utilizadas duas fontes
de evidências, conforme descritas a seguir: a) Entrevistas semiestruturadas com os diretores
das organizações concedentes; b) Observações diretas feitas pelo pesquisador no
desenvolvimento da pesquisa de campo.
Procedimento do estudo de caso: Na primeira fase da pesquisa foi feito um contato via email com os principais diretores das organizações concedentes, na intenção de apresentar o
escopo geral da pesquisa (objetivos do estudo) e solicitar a permissão para o desenvolvimento
da pesquisa.
Após este momento, foi repassada uma carta, para cada construtora (Apêndice A), contendo o
resumo dos objetivos específicos da pesquisa (informações que deveriam ser coletadas
durante a entrevista semiestruturada com os diretores), a forma de como seriam coletados os
dados (em mídia digital gravada) e aonde seriam concedidas as entrevistas.
ROTEIRO DE ENTREVISTASEMIESTRUTURADO
O roteiro de entrevistas foi estruturado da seguinte maneira: (i) Caracterização do setor e do
ambiente organizacional; (ii) Propulsores da formação da aliança; (iii) Processo de seleção
dos parceiros; (iv) Estruturação e design das alianças e; (v) Gestão das alianças estratégicas.
Bloco I – Caracterização do subsetor e do ambiente organizacional
1) Se você fosse descrever o subsetor de edificações para uma pessoa que não conhece este
setor, o que você falaria? Ou seja, qual é a imagem que você tem do subsetor de edificações?
Follow up: Buscar compreender a visão dos entrevistados sobre os tópicos relacionados no
quadro abaixo.
2) Como você contextualiza o ambiente organizacional de sua empresa inserido nesta
subsetor? Follow up: Buscar compreender na visão dos entrevistados os tópicos relacionados
no quadro abaixo.
Falou?
Principais características
Q1
Necessidade de capital de terceiros e próprio
Necessidade de mão-de-obra qualificada
Perfil dos clientes
Complexidade da tecnologia utilizada
Maturidade do setor
Concorrência
Intervenção governamental
Tamanho das organizações
Expectativa e tendências
Q2
Bloco II – Propulsores da formação da aliança
3) Em sua opinião, quais são os motivos que levam as empresas do setor de edificações a
constituírem alianças estratégicas horizontais? E especificamente no caso da empresa onde
você trabalha, como se percebeu a necessidade de formar alianças estratégicas horizontais?
Follow up: Buscar compreender a visão dos entrevistados sobre os tópicos relacionados no
quadro abaixo.
Propulsores da formação da aliança
Falou?
Compartilhar os riscos do negócio
Oportunidade de geração de economias de escala e/ou escopo
Necessidade de acesso a outros segmentos de mercados
Possibilidade de acesso a novas tecnologias
Necessidade de acesso a expansão geográfica
A busca por solucionar restrições financeiras
A necessidade de obter e compartilhar conhecimentos
A oportunidade de promover barreiras à concorrência oriunda do valor
agregado
A busca de obter acesso a insumos de produção escassos e estratégicos
Melhorar o atendimento ao consumidor
Realizar propaganda/publicidade conjunta
Bloco III – Processo de seleção dos parceiros
4) Como tem sido feito o processo de seleção dos parceiros para a formação das alianças
estratégicas horizontais no subsetor de edificações? E especificamente na empresa onde você
trabalha?
5) O que foi ou é levado em consideração na escolha dos parceiros? Enumere, por favor, as
razões e destaque as principais. Follow up: Buscar compreender a visão dos entrevistados
sobre os tópicos relacionados no quadro a seguir.
Razões para seleção dos parceiros
Falou?
Posicionamento de liderança no mercado
A reputação do parceiro
A oportunidade de geração de economias de escala e/ou escopo
A possibilidade de acesso a outros segmentos de mercados
A tecnologia que o parceiro detém
A possibilidade de acesso a novos mercados
A condição financeira do parceiro
A capacidade do parceiro em obter e compartilhar conhecimentos
A oportunidade de promover barreiras à concorrências oriundas do valor agregado
Acesso a insumos de produção escassos e estratégicos
A compatibilidade cultural
A combinação de recursos e competência diferenciados
6) Como foi evidenciada a convergência de interesses entre os parceiros? Follow up:
Compreender como isto influenciou no processo de seleção.
Bloco IV – Estruturação e design das alianças
7) Existe algum contrato que formaliza as parcerias desenvolvidas por sua empresa? Follow
up: Como é este contrato e como se dá a governança da parceria?
8) Para a operacionalização da aliança foi constituída uma nova empresa ou as organizações
mantiveram as suas operações de maneira independente?
9) O que foi levado ou o que é levado em consideração para a escolha do tipo de parceria e do
contrato a ser desenvolvido entre as empresas?
10) Quais são os tipos de recursos compartilhados entre os parceiros? (Ex. Financeiros,
humanos, materiais, tempo e etc.).
a) O compartilhamento destes recursos é total ou parcial?
b) O compartilhamento destes recursos é definitivo ou temporário?
11) Caracterize as parcerias desenvolvidas pela sua empresa em relação às seguintes
dimensões:
a)
b)
ramo de negócios dos parceiros (mesmo ramo ou ramos diferentes?)
concorrência direta ou não entre os parceiros no mercado
Bloco V – Gestão das alianças estratégicas
12) Qual é o papel de cada empresa dentro da aliança?
13) Como é o dia-a-dia operacional destas parcerias?
14) Como é a gestão e o controle desta aliança? O controle é compartilhado?
15) Existe um departamento específico para cuidar deste relacionamento? Como ele é?
16) Como é o fluxo de informação entre os parceiros?
17) Como é estruturado o processo de tomada de decisões que envolvem as alianças?
18) As empresas parceiras criaram indicadores para acompanhar o desenvolvimento da
aliança? Favor descrever que indicadores são esses.
19) Que fatores você avalia que facilitaram ou que facilitam o alcance dos objetivos
propostos pela parceria?
20) Que dificuldades (tangíveis e intangíveis) você percebeu ou percebe nessas parcerias?
21) Quando há algum conflito entre os parceiros, como é a resolução deste conflito?
22) Você gostaria de comentar ou acrescentar algo sobre o tema tratado nesta pesquisa?
Obrigado!
APÊNDICE E – Matriz de análise de uma das categorias de análise
CATEGORIA DE ANÁLISE 1
Propulsores da formação da aliança
Bloco I e II do protocolo de estudo de caso
Siglário:
AAE1D1 - Aliança alfa empresa um diretor um
AAE1D2 - Aliança alfa empresa um diretor dois
AAE2D1 - Aliança alfa empresa dois diretor um
AAE2D2 - Aliança Alfa empresa dois diretor dois
ABE1D1 - Aliança beta empresa um diretor um
ABE1D2 - Aliança beta empresa um diretor dois
ABE2D1 - Aliança beta empresa dois diretor um
ABE2D2 - Aliança beta empresa dois diretor dois
ES
AGE1D1 - Aliança gama empresa um diretor um
AGE1D2 - Aliança gama empresa um diretor dois
AGE2D1 - Aliança gama empresa dois diretor um
ES - Entrevista semiestruturada
OD - Observação direta
Q1 - Questão um
Se você fosse descrever o subsetor de edificações para uma pessoa que não conhece
este setor, o que você falaria? Ou seja, qual é a imagem que você tem do subsetor
de edificações?
"... Com os programas de desenvolvimento apoiados pelo governo.... associados a
demanda que agente tem ai por construção de casas próprias, principalmente nos caso
da construtora de imóveis residenciais... é um forte vetor da economia hoje."
“... É um setor que consome muito dinheiro, porque ele tem um ciclo operacional muito
longo... dado a extensão do ciclo operacional ele consome muito recurso... uma
iniciativa privada somente é muito complicada de conseguir todos estes aportes, tal vez
ela deva realmente partir para o mercado para fazer a captação de recursos... porque
nem sempre os acionistas têm muita... paciência para esperar este retorno, mas o retorno
é em longo prazo e isto está claro para nós.”
Q1
AAE1D1
“... Como todas as áreas do Brasil ainda há uma carência muito grande de mão de obra
qualificada... isso no aspecto administrativo, mas no operacional também, já que neste
subsetor ele demanda muita utilização ostensiva de mão de obra que não consegue ser
automatizada no processo... a automatização ainda é mínima. Usado às palavras de um
presidente de uma construtora, ele diz o seguinte: “Que hoje as construtoras constroem
no Brasil a mesma quantidade de veículos que a Toyota constrói de Corola no Brasil”,
só que o processo de construção do Corola, é todo ou quase todo automatizado, você
tem uma linha de produção em um único ambiente com um nível de automatização do
processo muito elevado, o que não acontece na construção civil, onde você tem o
emprego da mão de obra muito maior do que da maquinização.”
“... Acho que em todos os setores, os clientes hoje são muitos exigentes com relação à
qualidade... haja vista as oportunidades que ele tem hoje de comparar... não estamos
mais em uma economia fechada como antes... hoje eu tenho o privilegio de ter ofertas
diferenciadas. Isso me faz, mas seletivo na hora de comprar.”
“... Têm novos entrantes, mas... não vejo como sendo um mercado maturo... o nível de
barreira para novos entrantes é muito alto, é como construir uma hidrelétrica. Então isso
acaba deixando o mercado mais enxuto... não tem um volume de oferta com qualidade...
suficiente para atender a toda a demanda da necessidade da sociedade... percebe-se que
as empresas não estão maduras e que por outro lado qualquer novo entrante teria
barreiras muito altas para entrar neste mercado. Sabemos que tem mercado para todas
elas... mas como a barreira é alta para entrar... às empresas que já estão podem a ter se
considerar maduras, mas para a resposta que elas dão para sociedade ainda não é o que a
sociedade espera.”
“A concorrência ainda deixa a desejar, ela é franca é incipiente ainda.”
“... O governo hoje é a mola propulsora deste processo, e ele é extremamente necessário
porque essas intervenções governamentais facilitaram o crédito, o que deu e dá mais
acesso à sociedade de uma forma geral a tentar atender esta demanda que ficou
reprimida por muito tempo. Por outro lado tem a consequência inevitável que é a
aquecer esta demanda, ai a gente convive com uma inflação, uma bolha inflacionaria
neste mercado imobiliário, então assim é consequência disso, mas é extremamente
necessária.”
“... O mercado está dividido entre grandes empresas que brigam... no mesmo nível e no
mesmo segmento, mas têm muitas... pequenas que têm atendido estes nichos de
mercados, porque essas grandes... às vezes ainda deixam a desejar exatamente por
saberem que elas têm uma fatia de mercado... ganha e preservada. então... uma grande
parcela está destinada as essas grandes empresas, mas tem outra grande parcela que não
esta sendo atendida que ai está pulverizado por milhares de pequenas empresas, isso a
gente vê nas capitais e principalmente no interior... a presença de outras empresas de
menor porte.”
“... Tudo que tenho acompanhado, sobre este setor para os próximos anos é uma
expectativa de estabilidade de arrefecimento deste aquecimento que vivemos hoje...
vejo que há um movimento de desaceleração, tendendo para depois para um equilíbrio
de desaceleração deste processo.”

FORMAÇÃO E GESTÃO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Transcrição

Documentos relacionados

Linx Retail Forum 2014

DMM Joias

Apresentação Sobre Desenvolvimento Através de Canais Indiretos

Alianças estratégicas e trajetórias tecnológicas em telemática

Curiosidades sobre alianças - MR Assessoria e Cerimonial

Aquisições, fusões e alianças na convergência

Brazilian Auto Parts Partnerships

aula 12

do PDF

escala de coma de glasgow